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© 2001 Mag. Hessel 1

UFG 1 – VL5 Führungsprozess

• Führungsmodelle• Führungsprozess• Ziele,

– Zielarten,– Zielinhalte,– Zielbeziehungen

• Planung & Planungsprozess• Analyseinstrumente

– BSC


Managementorientierte Führungsmodelle

Modellarten grundlegende Aussage1 - Management by Delegation

2 - Management by Objectives3 - Management by Exception 4 - Management by Systems

(Harzburger Modell,St. Gallener Modell)

Delegation von VerantwortungZielvereinbarungAusnahmeregelungen Systemsteuerung

Führungsmodelle


Management by DelegationPrinzip: Führen durch DelegationZiel

– Entlastung der Vorgesetzten von Routineaufgaben durch Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Entscheidungen auf die Mitarbeiter.

– Dadurch Verantwortungssteigerung bei den einzelnen; Initiative und Einsatzfreude werden gehoben.

Methode– Übertragung klar abgegrenzter Aufgabenbereiche mit Kompetenz

und Verantwortung seitens der Vorgesetzten an nachgeordnete Mitarbeiter - dezentrale Entscheidungsfindung.


Management by DelegationAnforderungen an das Unternehmen

– Ein funktionierendes Planungs- und Kontrollsystem – exakte Definition der Verantwortungs- und

Entscheidungskompetenz – Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt

werden können – Bereitschaft aller Vorgesetzten zur Delegation – Gut funktionierendes Informationssystem

Probleme– Eingreifen der Vorgesetzten ausschliesslich bei negativem

Abweichen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter – Wo liegt der kritische Wert, der die Grundlage der

aussergewöhnlichen Abweichung vorgibt?


Management by ObjectivesPrinzip: Führen durch ZielvereinbarungZiel

– Entlastung der Vorgesetzten, da sie bei der Zielerreichung als solches nicht mehr beteiligt sein sollen

– Freiheit bei der Art der Zielerreichung durch die Mitarbeiter.– Dadurch hohe Identifikation und Kreativität: partnerschaftliche

Zusammenarbeit der Mitarbeiter wird gefördert.

Methode– Vorgesetzte und Mitarbeiter arbeiten gemeinsam ein geschlossenes

Zielsystem aus.– Die Teilziele, die Ziele der Mitarbeiter sind, werden so

miteinander verknüpft, dass die Mitarbeiter, wenn sie eigene Ziele erreichen, gleichzeitig einen Beitrag zur Erreichung des obersten Zieles leisten.


Management by ObjectivesAnforderungen an das Unternehmen

– Geschlossene Zielkonzeption – Ständige Zielüberprüfung – Festlegung des Entscheidungsspielraumes – Aufbau eines Kontrollsystems – Verantwortungsbereitschaft der Mitarbeiter muss hoch sein

Vorteile- Entlastung des Vorgesetzten- Identifikation mit den Unternehmenszielen

Probleme– Zielkonflikte sind leicht möglich – Ungenaue Zielformulierung führt zu Konflikten– Erhöhter Erfolgs-/Leistungsdruck


Prinzip: innerhalb eines vorgegebenen Rahmens dürfen die MA selbständig entscheiden.Methode

Vorgesetzte greifen nur dann ein, wenn starke Abweichungen vom angestrebten Ziel auftreten.

Voraussetzungen, Anforderungen an das Unternehmen- Delegation der Aufgaben an die MA- Ein funktionierendes Planungs- und Kontrollsystem - Exakte Definition der Verantwortungs- und Entscheidungskompetenz Ermessensspielraumes der MA- Festlegung von Normen, anhand derer Abweichungen festgestellt werden können. Festlegung der Ausnahmeregelungen und der Aufgabengebiete- Schaffung eines geeigneten, gut funktionierendes Informationssystems- Festlegung der Art des Eingreifens durch den Vorgesetzten

Management by Exception


Management by Exception

Vorteile- Entlastung der Führungskräfte von Routineaufgaben- Verbesserung der Kommunikation im Unternehmen

Probleme- Toleranzbereiche– Eingreifen der Vorgesetzten ausschließlich bei

negativem Abweichen von der Norm, dadurch Demotivation der Mitarbeiter

– Wo liegt der kritische Wert, der die Grundlage der außergewöhnlichen Abweichung vorgibt?


Regelkreis - Zielsetzung,- Realisation,- Kontrolle und- Rückmeldung.

Modelle dazu sind- Harzburger Führungsmodell,- St.Galler Managementmodell.

Management by SystemsPrinzip: Führung durch Systemsteuerung im Sinne von


Das St.Galler Führungsmodell wurde von Ulrich, Anfang der 70-er Jahre erarbeitet. Die Unternehmensführung umfasst demnach die Gesamtheit aller

• Gestaltungs-, • Lenkungs- und • Entwicklungsprozesse,

die das Unternehmensgeschehen bestimmen.Letztlich geht es um ein vernetztes Informations-Entscheidungs-System.

St.Galler Führungsmodell


IntegriertesUnternehmens-

Konzept

Unternehmungs-Leitbild

Unternehmungs-Konzept

Führungs-Konzept

Konzept-Realisierung



IntegriertesUnternehmens-Konzept

Grundlagen: Systemansatz; Unternehmungs-Umwelt-Modell

Dimensionendes Führungs-modells:

Führungsstufen (Politik, Planung, Disposition)Führungsphasen (Ziele, Mittel, Verfahren)Führungsfunktionen (Entscheiden, Ingangsetzen, Kontrollieren)

Hauptschritte: Lagebeurteilung - Analyse und Perspektivenvon Unternehmung und Umwelt;Klärung von Wertvorstellungen



Unternehmungs-Leitbild

Das Unternehmungsleitbild charakterisiert die zukünftige Unternehmung in allgemeiner Form und enthält die grundlegenden

• Zwecke,• Zielrichtungen,• Gestaltungsprinzipien und • Verhaltensnormen.



Unternehmungs-Konzept

LeistungswirtschaftlicheKonzept

FinanzwirtschaftlicheKonzept

SozialesKonzept

Marktziele, Produktziele, personelles -räumliches - technisches Potential, Strategien der Leistungserstellung und-verwertung, -beschaffung und -verwaltungZahlungsbereitschaftsziele, Ertragsziele,Rentabilitäten, Kapitalstruktur,Wirtschaftlichkeitsstrategien ...

Gesellschaftsbezogene und mitarbeiter-bezogene Verhaltensnormen, -ziele und-potentiale ...



Führungs-Konzept

Führungssystem

Führungs-methodik

Führungskräfte-potential

Unternehmungspolitik, Planung und Dispo-sition, Informations- und Kontrollsysteme

Organisations-konzept

Gesamtleitung, operationelle Einheiten,zentrale Dienste ...

Führungsverhalten, Führungshilfsmittel ...

Potentialerfassung, Bedarfsbestimmung,Beschaffung und Entwicklung ...



Konzept-Realisierung

Die Leitidee besteht in einer kontinuierlichen Veränderung im Sinne der Erhaltung eines Fließgleichgewichts zwischen Organisation und Umwelt.

Beim St.Galler Führungsmodell sind Anforderungen an Vorgesetzt und Mitarbeiter sehr hoch.



Führungsmodell: 7S-Konzept

Strategie

Struktur

Systeme

Stamm-personal

Stil

Spezial-kenntnisse

Selbst-verständnis


7 S Modell

• Selbstverständnis / superordinate goals• Harte Faktoren

– Strategie / strategy– Struktur / struktur– Systeme / system

• Weiche Faktoren– Spezialkenntnisse / skills – Stammpersonal / staff – Stil / style


Selbstverständnis

• Grundideen, auf die ein Unternehmen aufbaut.

• gemeinsame Wertvorstellungen• Übergeordnete Unternehmensziele • Unternehmenskultur• Führungsgrundsätze


Strategie

• Lang- und mittelfristige Ziele • interne, externe Ziele• Maßnahmen mit denen sie erreicht werden

sollen• Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen

Erreichung der Organisationsziele


Struktur

• Organisation– Aufbauorganisation– Ablauforganisation

• Zuordnung von Aufgaben und Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten

• Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten


Systeme

• Ablauf von Entscheidungsprozessen• Planungs-, Informations- und

Steuerungssysteme• Programme• routinemäßige Prozesse • gewachsene informale Abläufe• Verbindung innerer und äußerer Dynamik

der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld


Spezialkenntnisse

• Qualifikationen• Dominierende, herausragende Fähigkeiten• Fertigkeiten


Stammpersonal

• Personalstruktur• Führungskräfte• MitarbeiterInnen• strategische Partner• Verhaltensprofile


Stil

• Führungsstil• Vorgesetzten-MitarbeiterInnen-Beziehung• Wie geht man miteinander um?• Wie werden die Außenbeziehungen

gestaltet?• Wie kommuniziert man nach außen und

innen?


7S-Konzept - Beeinflussbarkeit

Struktur

Strategie

Systeme

Spezial-kenntnisse

Stamm-personal

Stil

Selbst-verständnis

Bee

influ

ssba

rkei

t

gerin

ggr

oß

kurz lang

Fristigkeit einer Änderung


Führungsprozess

• Der betriebliche Führungsprozess ist eine Abfolge von zweck-/zielgerichteten Aktivitäten des Unternehmens.

• Er beinhaltet wechselseitige Beziehungen zwischen Führenden und Organisations-mitgliedern aller Ebenen.


Unternehmensführungs-Prozesse

Materialbereich

Produktions-

bereich

Marke-ting-

bereich

Verbände Öffentlichkeit Behörden

Bereichsführungs-prozess

Banken Konkurrenten Berater

Absatz-markt

Beschaf-fungs-markt

Steakholder

Unternehmensführungs-prozess

Gruppenführungsprozess


Führungsprozess / Zielsetzung

Führen

Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle

vorgelagert Feststellen eines ProblemsAnalyse der UrsachenSuche nach Alternativen zur Lösung (systematisch, nicht systematisch = Improvisation)Beurteilung der Möglichkeiten

Auswahl der geeignetsten Alternative

WillensdurchsetzungWillensbildung

Steuerung


Ziele

• Was sind Ziele? (mögliche Definition)• Wofür dienen Ziele?

• Diskussion in der Gruppe.• Zeit ca. 10 min


Ziele

• Ziele sind zukünftig angestrebte Zustände oder Entwicklungsprozesse bzw. generelle Verhaltensvorschriften des Unternehmens bzw. der Organisationsmitglieder

• Sie geben Orientierung für die Steuerung der betrieblichen Prozesse

• Sie sind von den Beteiligten abzustimmen, zu formulieren und verbindlich festzulegen


Einfluss auf die Zielbildung

Unternehmensziele

Einflussfaktoren bei der Entstehung von Unternehmenszielen

Anteilseigner UnternehmensleitungArbeitnehmerMarktpartnersoziale Gruppen

Ansprüche


Unternehmungals Instrument zur ZielerreichungEigenkapitalgeber

Management

Mitarbeiter

Gläubiger

Kunden

Lieferanten

Staat/FiskusÖffentlichkeit,

alle mit den Unternehmen mittelbar verbundenen

Ausschüttungen, Vermögenssicherung, -vermehrung, Macht, soziales PrestigeEinkommen, Arbeitsplatzsicherung, Wahrung/Ausweitungder Aufgaben und Kompetenzen, soziales PrestigeEntgelt, Sicherung des Arbeitsplatzeshumane Arbeitsbedingungen

Kapitalverzinsung, Kredittilgung, weitere Kreditgeschäfte

Bedarfsgerechte Güterversorgung(Qualität, Preis, Menge, Service)Produktionsgerechter Absatz von Gütern(Qualität, Preis, Menge, Service)

Sicherung der Abgaben

Sicherung der Leistungsfähigkeit, Verminderung der Umweltbelastung, organisatorische Einordnung in funktionsfähiges Wirtschafts- und Gesellschaftsgefüge


Zielentscheidungen

• Zielentscheidungen sind • bewusst vollzogene, autonome Wahlhandlungen,• welche die Verhaltensweise des Unternehmens

determinieren.

Sie bringen die für die Errichtung und das Bestehen des Unternehmens maßgeblichen Gründe zum Ausdruck


Zielarten

• Hauptziele– von besonderer Bedeutung, z.B. ökonomische

• Nebenziele– stehen den Hauptzielen nach, z.B. ökologische


Zielarten

Hierarchiebezogene Ziele• Oberziele der Unternehmensleitung

– z.B. Gewinnsteigerung, Rentabilitätssicherung• Unterziele der Bereichs-, Gruppenleitungen

– z.B. Kostenreduzierung im Fertigungsbereich, Preiserhöhung im Marketingbereich, Senkung der Einkaufskosten


Zielarten• Formalziele / Wertziele / Erfolgsziele

sach-unabhängig auf der Grundlage des ökonomischen Prinzips z.B. Gewinn, Sharholder Value, Umsatz, Kosten

• Sachziele / Leistungszielesachlich, inhaltliche Leistungsergebnisse; Handlungs-anweisungen für z.B. Produktion und Vertrieb von Produkt/Dienstleistungen; Einbeziehung von Kunden

• Human- und ökologische Zieleanzustrebendes Verhalten gegenüber Mitarbeitern, Öffentlichkeit, natürliche Umwelt; z.B.: Arbeitsplatzgestaltung, umweltschonende Produktion


Zielarten

• Quantifizierbare Zieleabsolute Ziele z.B. Umsatz, Kostenrelative Ziele z.B. Rentabilität

• nicht quantifizierbare ZieleSicherheitUnabhängigkeitQualitätMacht


Zielarten

• Fristbezogene Ziele

• kurzfristig bis zu 1 Jahr• mittelfristig 3 bis 5 Jahre• langfristig strategische Ziele > 3-5 Jahre


Dimensionen von Zielen

• Zur Konkretisierung und Operrationalisierung bedarf es der Festlegung von

• Zielinhalt• Zielausmaß• Zielzeitbezug


Zielinhalte

• Welche monetären und nicht monetären Ziele gibt es?

• Welche erwerbswirtschaftlichen Ziele gibt es?

• Welche mitarbeiterbezogenen Ziele gibt es?

• Diskussion in der Gruppe.• Zeit: ca. 10 min


monetäre Ziele nicht monetäre Ziele

• Gewinn• Umsatz• Kostensenkung• Sicherung der Zahlungs- fähigkeit• Sicherung der Kapitalerhaltung

• Marktanteilsvergrößerung• Wachstumserhöhung• Macht- bzw. Prestigestreben• Unabhängigkeitsstreben• Dienste für Kunden• Produktqualität verbessern• Einfluss gewinnen

Zielinhalte


Erwerbswirtschaftliche Zielinhalte

• Gewinn, Kapitalrentabilität, Cash Flow• Umsatz• Produktivität, Wirtschaftlichkeit• Selbständigkeit (finanzwirtschaftliche,

leistungswirtschaftliche)• Kapital- und Substanzerhaltung• Shareholder Value


Mitarbeiterbezogene Zielinhalte

• Entwickeln einer starken Unternehmenskultur (Wir-Gefühl)

• Wertesystem als Richtschnur des täglichen Handelns

• zeitgemäße Unternehmens- und/oder Führungsgrundsätze

• praktische Handlungsrichtlinien, eigenverantwortliches Handeln

• homogenes Erscheinungsbild


Zielausmaß

• Punktziele z.B. 1 Mio Umsatz

• Intervallziele z.B. 1 Mio < Umsatz > 2 Mio

• Extremierungsziele z.B. höchstmöglicher Umsatz


Zielzeitbezug

• Zeitpunktzielez.B. für einen Vertragsabschluß

• Zeitraumzielez.B. für eine Abrechnungsperiode


Beispiele für BereichszieleFür das nächste Geschäftsjahr • Materialbereich

– Senkung der Lagerhaltungs-und Beschaffungskosten um 3%

• Fertigungsbereich– Verringerung der Ausschußware um 4%

• Marketingbereich– Steigerung des Umsatzes des Produktes A um

5% im 1. Halbjahr, des Produktes B um 2% im 2. Halbjahr


• Personalbereich– Erhöhung der Personalkosten um max. 2 % und

Senkung der Fluktuationsrate um 1%• Finanzbereich

– Senkung der laufenden Kapitalkosten um 3 %• Informationsbereich

– Erhöhung der Wirtschaftlichkeit um 3%

Beispiele für Bereichsziele


Allgemeine Beziehungen von Zielen

• Komplementäre ZieleDie Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zur Erhöhung des Zielerreichungsgrades von Ziel 2, Zielhierarchie ( Ober-, Zwischen-, Unterziele )

• Indifferente ZieleDas Erreichen von Ziel 1 ist ohne Einfluss auf die Erfüllung von Ziel 2

• konkurrierende ZieleDie Steigerung des Zielerreichungsgrades Ziel 1 führt zu einer Minderung des Zielerreichungsgrades Ziel 2, im Extremfall schließt sie die Erfüllung von Ziel 2 aus


Zielbeziehungen

ZielkomplementaritätZ1

Die Förderung von Ziel 1führt auch zur Erhöhung desZielerreichungsgrades von Ziel 2

Beispiel:Eine Kostensenkung im Produktions-bereich führt zur Gewinnerhöhung(bei gleichen Umsätzen); odermöglichst hohe Wirtschaftlichkeit undmaximaler Gewinn. Z 2

100%

100%0%

A

B


Zielbeziehungen

ZielkonkurrenzZ1

Z2

Die Realisation von Ziel 1geht zu Lasten von Ziel 2

Beispiel:Kostensenkung konkurriert mit demZiel der Lohnerhöhung; odergrößtmöglicher Gewinn undgrößtmögliche Sicherheit.

A

B

0%

100%

100%


ZielbeziehungenAntinomistisch= in direktem WiderspruchZ1

Z2

Die Realisation von Ziel 1schließt Realisation von Ziel 2 aus

Beispiel:Erhöhung der Ausbringungsmenge einer MaschineReduzierung des Energieverbrauchs dieser Maschine

A

B0%

100%

100%


Zielbeziehungen

Zielindifferenz

Z1

Z2

Die Erfüllung eines Zieleshat keinen Einfluss auf dieErfüllung eines anderen Zieles

Beispiel:Reduzierung der Luftverschmutzungund Verbesserung des Kantinenessens;oder Senkung der Verwaltungskostenund Verbesserung des Betriebsklimasin der Produktion

0%

100%

100%

A

B

C


Beispiel einer wirtschaftlichen Zielkonzeption

Leistungsziele Erfolgsziele Finanzziele

• Art und Struktur des Produktions- Programms• Absatzmengen• Marktanteile• Produktqualitäten• Standorte und Absatzwege

• Umsatzvolumen• Umsatzstruktur• Wertschöpfung• Rentabilität und Dividenden

• Zahlungsfähigkeit• Struktur der Liquiditätsreserven• Struktur und Volumen des Finanz- und Investitions- programms


Spezielle ZielbeziehungenEigenkapitalrentabilität

Gewinn * 100Eigenkapital

Gesamtkapitalrentabilität(Gewinn+ FK-Zinsen) * 100Eigenkapital+Fremdkapital

ProduktivitätIst-Einstzmenge

Soll-Einsatzmenge

KapitalrentabilitätGewinn * 100

Kapital

Eigenkapitalkonstant

Gesamtkapitalkonstant

Bewertung

UmsatzUmsatz

Gewinn

Kapitalgewinn

WirtschaftlichkeitIst-Einsatzwerte

Soll-Einsatzwerte

Return on InvestmentRoI= Umsatzrentabilität (G*100 / U) * Kapitalumschlag ( G / K )

x


Anforderungen an ein ZielsystemZielsystem ist eine geordnete Gesamtheit von Zielen, zwischen denen Beziehungen bestehen und die gleichzeitig verfolgt werdenAnforderungen an ein Zielsystem:

Realistik

Operationalität

Ordnung

Konsistenz

Aktualität

Vollständigkeit

Durchsetzbarkeit

Organisations-kongruenz

VerständlichkeitPrüfbarkeit

Verwirklichung mit verfügbaren Mitteln möglich

Zieldimensionen sind bestimmt

Beziehungen zw. Zielen sind festgelegt (Gewichtung, Hierarchie)

Ziele aufeinander abgestimmt (widerspruchsfrei, keine Zielkonflikte)

Zeitnähe des Zielsystems, stetige Anpassung an Zeitlauf

Alle wichtigen Ziele sind enthalten

Akzeptanz durch ausführenden Stellen

Eindeutige Zuordnung zu den Aufgabenträgernkein Widerspruch zum OrganisationssystemTransparenz und ÜbersichtlichkeitBeurteilbarkeit der Zielerreichung


Anforderungen an Ziele1) Realistik:

Ziele sollen im Rahmen der verfügbarenRessourcen und der gegebenen Rahmenbedingungenverwirklicht werden können

2) Operationalität: Ziele sollen nach Zielinhalt und

Zielausmaß, Zeitbezug und Zuständigkeit möglichst exakt definiert werden3) Ordnung:

Ziele sollen in hierarchische Beziehung zueinander gebracht werden und ihr unterschiedliches

Gewicht sollte klar angegeben werden


Anforderungen an Ziele

4) Konsistenz: Ziele sollen möglichst widerspruchsfrei

und aufeinander abgestimmt sein (was die Existenzteilweiser Zielkonflikte nicht unbedingt ausschließt)

5) Aktualität: Das Zielsystem sollte keine überholten Ziele enthalten

6) Vollständigkeit: Das Zielsystem sollte alle relevanten Ziele einbeziehen


Anforderungen an Ziele7) Durchsetzbarkeit:

Ziele sollten so beschaffen sein,dass sie von den für die Zielerreichung Zuständigenauch akzeptiert werden können

8) Organisationskongruenz: Ziele sollen insbesondereden Aufgabenträgern eindeutig zugeordnet werden könnenund nicht gegen organisatorische Gegebenheiten verstoßen

9) Transparenz und Überprüfbarkeit: Das Zielsystem sollte übersichtlich, verständlich und überprüfbar sein


Stufen der ZielplanungZielsuche

kreativer Prozess

Operationalisierung Festlegen der Zieldimensionen und -restriktionen

Zielanalyse und ZielordnungIdentifikation von Zielbeziehungen, Festlegen der Zielhierarchie

Prüfung der RealisierbarkeitErreichbarkeit - Beachtung von Zielkonflikten u. Leistungsprogramm

Zielentscheidung (-Selektion)Zielformulierung, verbindliche Festlegung

Durchsetzung der ZieleBekanntgabe der Ziele und Zuordnung zu den Ausführenden

Zielüberwachungachten auf Änderungen im Umfeld und bei Prämissen

Korrektur der Ziele


Zielfindung

• Wo stehen wir?

• Was hat sich geändert?

• Was wollen / müssen wir ändern?

• Wo wollen wir hin?


• Um was geht es? (Welche Stärken sollen ausgebaut, welche

Verbesserungspotentiale sollen entwickelt werden)

• Warum ist dieses Thema für mich / für uns so wichtig?

• Ziel: Was soll ganz konkret erreicht werden?(Hauptziel steht im Vordergrund)

Überlegungen zur Zielfindung


Überlegungen zur Zielfindung• Was muss getan werden, um das Ziel (die Ziele)

zu erreichen ? (Schritt für Schritt; Wann ? Wo ? Zeitdauer ?)

• Eigener Beitrag / Persönliche Leistung Was kann ich zur Zielerreichung beitragen ?Was bringe ich mit ein ?

• Feedback: Wer überwacht die Zielerreichung ? Wann ? Wie ? Was ist der Maßstab zur Zielerreichung ?Priorität: A, B, C ..


Zielentwicklungsprozess

• Unternehmensziele / Unternehmensleitung– ökonomische, soziale, ökologische Grundsätze

• Strategische Ziele / Top Management– Unternehmensvision, -leitbild, Strategien

• leistungs-, finanz-, sozialwirtschaftliche, führungsbezogene Strategien

– Gesamtziele konkretisiert, Zielbündel• Bereichs- und Gruppenziele / Middle und Lower

Management - Operativer Bereich


Führungsprozess / Planung

Führen

Zielsetzung Planung Entscheidung Realisierung Kontrolle

WillensdurchsetzungWillensbildung

Steuerung


Planung

• Wie definieren Sie Planung?• Welche Planungsprinzipien gibt es Ihrer

Meinung nach?• Wie sieht der Planungsprozess aus?

• Gruppenarbeit• Zeit ca. 15 Min.


Planung

• Planung ist die gegenwärtige gedankliche Vorwegnahme zukünftigen wirtschaftlichen Handelns.

• Sie dient der systematischen Entscheidungs-vorbereitung und basiert auf den zu realisierenden Zielen des Unternehmens

• Erarbeiten von mehreren Handlungsmöglichkeiten zur Realisierung der Ziele.

• Abbildung von komplexen Zusammenhängen


Das Problem der Planung besteht in der• Ungewissheit,• der mangelnden Vorausbestimmbarkeit

bzw.• geringen Vorhersehbarkeitvon Ereignissen.

Planung


Planung

Der Planung liegt die• Prognose zugrunde über möglichst

– objektive,– systematische,– logisch begründbare,– wahrscheinliche,– zukünftige

• Entwicklungen, Ereignisse, Zustände, Verhaltensweisen.


Planungsprinzipien

• Top-down-Prinzip aus ganzheitlicher Zielformulierung sind Maßnahmen nachgeordneter Ebenen abzuleiten

• Buttom-up-Prinzipprogressives Zusammenfassen von Teilplänen von unten nach oben


Planungsprinzipien

Gegenstromverfahren• Mischform, top down und bottom up kombiniert,

Vorschläge kommen also sowohl vom Management wie von der Basis und werden dann in einem mehr-phasigen, sich wiederholenden ("iterativen") Diskussionsprozess zusammengeführt.

• Basis Rahmenplanung, vorläufige Teilpläne, Engpassdefinition, Gesamtkoordination


Planungsprozess 1

• Bestandsaufnahme der IST-Situation– gesamt und partiell

• Analyse der Bestandsaufnahme und der Einflussgrößen

• Klären und Definition des genauen Problem-Inhaltes

• Entscheidungsinformationen strukturieren– Ziele, Daten, Strategien (Ideenfindung)


• Planungsmodell (z.B. Balanced Scorecard) festlegen– Handlungsalternativen, Entscheidungsparameter

• Erkennen und Erfassen von Zusammenhängen– Beziehungen und Wirkungen darstellen, wie hängen sie

zusammen, welche Wirkungen (pos./neg.) lösen sie aus• Bewertung der Situation• Lösungsmöglichkeiten suchen

– Planungsinstrumente einsetzen, Planwerte festlegen• Aktionsprogramme erarbeiten

Planungsprozess 2


Führungsmodell 7S-Konzept

Strategie

Struktur

Systeme

Stamm-personal

Stil

Spezial-kenntnisse

Selbst-verständnis


7 S Modell

• Selbstverständnis / supordinate goals• Harte Faktoren

– Strategie– Struktur– Systeme=> Beeinflussbarkeit groß = planbar !

• Weiche Faktoren– Spezialkenntnisse / skills– Stammpersonal / staff– Stil / style


Strategie

• Lang- und mittelfristige, interne, externe Ziele

• Maßnahmen mit denen sie erreicht werden sollen

• Ziel-Mittel-Weg Konzepte zur optimalen Erreichung der Organisationsziele


Struktur

• Aufbauorganisation, Ablauforganisation• Zuordnung von Aufgaben und

Kompetenzen zu organisatorischen Einheiten

• Regelung der Beziehungen zwischen diesen Einheiten


System

• Ablauf von Entscheidungsprozessen,• Planungs-, Informations- und

Steuerungssysteme• Programme, routinemäßige Prozesse,

informale Abläufe• Verbindung innerer und äußerer Dynamik

der Organisation mit dem gesellschaftlichen Umfeld

© 2001 mag. hessel1 ufg 1 – vl5 führungsprozess führungsmodelle führungsprozess ziele,...

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