Стоимость бизнеса и ключевые элементы стратегии ГК

Smart solutions for smart business http://www.myretailstrategy.comАлександр Шубин, «ПБК Менеджмент»

15 ноября 2013 1 Smart solutions for smart business

Стратегия и стоимость Групп компаний

Smart solutions for smart business http://www.myretailstrategy.com2

Roland Burgman, ассоциированный партнер ПБК Менеджмент,

Роланд имеет большой опыт работы в роли Председателя Совета

директоров, Заместителя Председателя, Руководителя комитета по

аудиту, Исполнительного директора публичных и частных компаний.

В настоящее время он исполняет три роли при Совете директоров,

две из них как Председатель Совета директор, курирующий работу

исполнительных директор старт-ап компаний.


• Стоимость бизнеса. О чем не говорят стандартные

финансовые отчеты

• Принятие инвестиционных решений

• Корпоративная стратегия групп компаний

Ключевые вопросы

100,0%

$17.927 млрд.

$10.761 млрд.

$1.850 млрд.

Рыночная

стоимость

Best Buy

Задейство-

ванный

капитал

Дисконт.ст-ть

бесконечного

потока текущей

эк.прибыли (EP)

Текущая

ст-ть

EP = $214 млн.

WACC = 11,58%

$12.611 млрд.

Будущая

ст-ть

(FV)

$4.406 млрд.

ВВП = 3,5%

Премия

Будущей

ст-ти

FVp

$0,801 млрд.

$5.316 млрд.

Прирост EVA

с темпом ВВП

FVcap

Прирост

задейств.

капитала с

темпом ВВП

FVbep

$0,109

млрд.

Слайд 4

Понимание концепции Будущей стоимости – ключ к пониманию

рыночных оценок. Best Buy (BBY) представляет собой компанию с

«+» EP, «+» ростом капитала, «+» FVcap и «+» FVp. У рынка хорошие

ожидания относительно Best Buy!

100,0%

102,45

млрд.руб

105,44

млрд.руб

52,40

млрд.руб

Рыночная

стоимость

МОЭСК

EP = 6,29 млн.

WACC = 12,00%

157,84

млрд.руб

27,20

млрд.руб

ВВП = 4,1%

54,72

млрд.руб

ВВП = 4,1%

55,40

млрд.руб

(137,32

млрд.руб)

Слайд 5© AssetEconomics, Inc. 2008. All rights reserved. Patents pending.

Примечание: ВВП Росии вырос на

4.1% годовых в 1 квартале 2011

Рассмотрим теперь положение МОЭСК. Финансовый рынок не верит, что

МОЭСК будет расти с темпом ВВП (4,1%). МОЭСК рассматривают как поток

аннуитетов, с точкой безубыточности на уровне EP. Продуктовая и

рыночная стратегии не принесли признания аналитиков, поэтому

прогнозы будущего роста пессимистичные

Инвестиро

ванный

капитал

Дисконт.ст-ть

бесконечного

потока текущей

эк.прибыли (EP)

Текущая

ст-ть

Будущая

ст-ть

(FV)

Рост EP

с

темпом

ВВП

Рост

инвестир.

капитала

с темпом

ВВП

Премия

Будущей

ст-ти

FVp

Выручка от основной деятельности

- Операционные (текущие) расходы

- Амортизация

= Чистый доход до уплаты налогов и процентов (EBIT)

- Налоги (исключая любые финансовые вычеты)

= Чистая операционная прибыль после налогообложения (NOPAT)

- Плата за капитал (см. следующий слайд)

= Экономическая прибыль (EP)

™ Stern Stewart & Co., New York

Слайд 6

© AssetEconomics, 2010. Patents Pending. All rights reserved.

EP – показатель экономической прибыли (аналог

Экономической добавленной стоимоститм, EVAтм).

Самый простой способ расчета EP:

Плата за

капитал

Чистые

внеоборотные

активы

Чистый

оборотный

капитал

Инвестирован-

ный капитал

Средневзвеш.

стоимость

капитала

X

+

Слайд 7© AssetEconomics, 2010. Patents Pending. All rights reserved.

Плата за капитал представляет собой…

Эк.

прибыль

Плата за

капитал

NOPATНалоги

уплачен.С/ст

ВыручкаEBIT

WACCЧистые

активы

Оборот.

капитал

Внеоборот.

активы

Текущие

обяз-ва

Текущие

активы

-

+

*

=

-

-

=

=

-

=

-

Слайд 8

© AssetEconomics, Inc. 2011. All rights reserved. Patents pending.

Структура показателей, формирующих эк.прибыль

/представлены в виде дерева по методологии

DuPont, для производственной компании

Рыночно-ориентир.

показатели

(суммарный доход

акционеров, TSR)

Финансовые


деятельности

(эк. прибыль, EP)

Факторы создания

стоимости

(ценностно-ориентир.

управление)

Оцениваются

извне

Доступны

внешним

наблюдателям Вызваны

внутренними

механизмами

© AssetEconomics, 2011. Patents Pending. All rights reserved.

Слайд 9

Внешняя среда

Внутренняя среда

Связь рыночно-ориентированных показателей

деятельности с экономическими показателями и

управлением стоимостью

Слайд 10© AssetEconomics, Inc. 2011. All rights reserved. Patents pending.

Эк.прибыль = [Выручка от продаж – C/ст – Общехоз.Расх. – Налоги] – [(Оборотный капитал +

Внеоборотные активы) * Средневзвеш.стоим-ть капитала]

Итак, в качестве целей для программ и инициатив по улучшению текущих

показателей можно выбрать один или несколько вариантов из

перечисленных ниже (при этом всегда нужно помнить о возможных

противоречиях между ними):

1. увеличение выручки,

2. увеличение рентабельности продаж (сокращение операционных затрат),

3. сокращение капитальных затрат,

4. сокращение стоимости капитала

Любые программы или инициативы, направленные на

улучшение текущей деятельности компании, должны

воздействовать на один или более ключевых финансовых

показателей

Эк.прибыль = [Выручка от продаж – C/ст – Общехоз.Расх. – Налоги] – [(Оборотный капитал +

Внеоборотные активы) * Средневзвеш.стоим-ть капитала]

Элемент эк. прибыли

Наращива-

ние

потенциала

для

бережлив-

ого

производ-

ства

Примене-

ние

концепции

бережли-

вого

производ-

ства Lean

Six Sigma

Деятель-

ность

коммерчес-

ких служб

Глобаль-

ные

сервисные

центры

коллектив-

ного

обслужива

ния

Новые

механизмы

оптимиза-

ции

производ-

ственного

процесса

Управление

сложными

системами

Структур-

ные

преобразов

ания в духе

«бережлив

ого произв-

ва»

Коммер-

ческая

деятель-

ность

(продажи и

маркетинг)

Глобальная

операцион-

ная модель

НИОКР

Эффектив-

ные

налоговые

схемы

Выручка от продаж

Себестоимость

Общехоз. расходы

Налоги

Оборотный капитал

Внеоборотные активы

Стоим-ть капитала

WACC

Слайд 11

Корреляционная матрица операционной деятельности:

как те или иные инициативы воздействуют на компоненты

экономической прибыли (на их плановые показатели)?


0,00%

2,00%

4,00%

6,00%

8,00%

10,00%

12,00%

14,00%

16,00%

18,00%

20,00%

2006 2007 R 2008 R 2009 R 2010 2011 Nov.

ROIC (Av. Capital)

WACC

ROIC & WACC


Корпоративная стратегия


Стратегии отдельных бизнес-единиц

Корпоративная стратегия

Роль и структура корпоративного центра

Роль Управляющей компании

• Повышение общей стоимости ГК

• Снижение рисков: инвестиционных, налоговых,

юридических

• Эффективное управление финансовым и

человеческим капиталом

• Повышение операционной эффективности и

экономической прибыли за счет синергетических

эффектов

• ………….

15

Типы холдингов

• Финансовые (чистые холдинги)

• Вертикально интегрированные

• Горизонтально интегрированные

• Смешанные……..

16


Корпоративный портфель

Синергетическая модель и стратегия

интеграции

Корпоративная BSC

Факторная модель стоимости холдинга и БЕ

Smart solutions for smart business http://www.myretailstrategy.com

Выбрать привлекательные

отраслевые сегменты

Определить ключевые факторы создания

стоимости для каждого сегмента

Назначить лиц, ответственных за

факторы создания стоимости

Проанализировать

чувствительность экон.прибыли

Оценить варианты доходности

(чистая привед.стоим-ть, NPV)

Разработать программу

действий: планы кап.

вложений и опер.расходов

Приступить к исполнению,

контролировать результаты

Цикл планирования на высшем уровне

Показатель

эффективности

деятельности

(должен быть

определен для

каждой бизнес-

единицы)

• • •Ситуация сегодня

30 июня 2011

Текущая

ситуация

A

Целевой

Минимально

допустимый

31 декабря 2011 31 декабря 2012

Наилучший

возможный

Желаемый

Недопустимый,

“Бездействовать”

•

Результирующие


Разрывы (уровни)

планирования

Что мы должны сделать, чтобы…

Разрыв 1. Остаться в игре?

Разрыв 2. Достичь свои цели?

Разрыв 3. Быть лучшими в классе?

Разрыв 4. Быть абсолютными лидерами?Разрыв 4

Разрыв 3

Разрыв 2

Разрыв 1

Слайд 21

GAP-анализ (анализ разрывов):

многоуровневое планирование

результатов деятельности

Модель

управления

финанс.

рынками

Модель


финансами

и бухгалтер.

отчетностью

Управлен-

ческая

модель

(основанная

на факторах

создания

стоимости)

Слайд 22

© AssetEconomics, Inc. 2011. All rights reserved. Patents pending.

Рассматривая дерево DuPont слева направо, мы

получим 3 модели управления, которые дают полное

представление о бизнесе

Структура


большинства

многонацио-

нальных

компаний

Слайд

23

Альтернатив-

ная структура


МНК

Модель управления для любой компании всегда включает 3

компонента – и 6 возможных вариантов выхода на рынок.

Выбранная комбинация определяет структуру компании

География

География

География

География

География

География

Покупатель






Продукт

Продукт

Продукт

Продукт

Продукт

Продукт

Стоимость бизнеса и ключевые элементы стратегии ГК

Business

smart businesshttp

rights reserved

smart solutions

patents pending

asseteconomics

buy

myretailstrategy

www