ким камерон. диагностика и измерение корпоративной...

Diagnosing and ChangingOrganizational Culture

Based on

The Competing Values Framework

Kim S. CameronThe Weatherhead School of ManagementCase Western Reserve University

Pobert E. QuinnSchool of Business AdministrationUniversity of Michigan

An imprint of Addison Wesley Longman, Inc.

Reading, Massachusetts • Menlo Park, California • New York • Harlow, EnglandDon Mills, Ontario • Sydney • Mexico City • Madrid • Amsterdam

ДИАГНОСТИКАИ ИЗМЕНЕНИЕОРГАНИЗАЦИОННОЙ

КУЛЬТУРЫ

Ким С. КамеронРоберт Э. Куинн

Санкт-ПетербургМосква • Харьков • Минск

2001

Ким С. Камерон, Роберт Э. КуиннДиагностика и изменение

организационной культурыСерия «Теория и практика менеджмента»

Перевел с английского А. Токарев

Под научной редакцией д. э. н., профессора И, В. Андреевой

Главный редакторЗаведующий редакциейВыпускающий редакторРедакторХудожественный редакторВерсткаКорректоры

Е. СтрогановаЛ. ВолковаВ. Земских

Н. ДмитревскаяВ Земских

В. ЗассееваМ. Одинакова, Н. Тюрина

ББК 65.290-21 УДК 658.1

К. Камерон, Р. Куинн

К18 Диагностика и изменение организационной культуры / Пер. с англ.под ред. И. В. Андреевой. — СПб: Питер, 2001. — 320 с: ил. — (Се-рия «Теория и практика менеджмента»).

ISBN 5-318-00283-8

Вы хотите знать, какой тип организационной культуры сложился в вашейфирме? Возможно, назрела необходимость изменить его, но взяться за это у вас нехватает смелости? А если решение о коренных переменах уже принято, но нет нуж-ных, проверенных временем методик, способных повысить эффективность функ-ционирования вашей организации?

Книга, которую вы держите в руках, ответит на эти и многие другие вопросы,поможет в решении сложных проблем, касающихся организационной культуры.

Мы уверены, что эта книга найдет свое место на рабочем столе и управленцалюбого уровня, и консультанта, и университетского преподавателя, и студента,изучающего менеджмент.

© 1999 by Addison-Wesley Publishing Company, Inc.© Перевод на русский язык, А. Токарев, 20016 Предметный указатель, указатель фирм и торговых марок, именной указатель,

К. Голубев, 2001© Издательский дом «Питер», 2001

Права на издание получены по соглашению с Addison-Wesley LongmanВсе права защищены. Никакая часть данной книги не может быть воспроизведена вкакой бы то ни было форме без письменного разрешения владельцев авторских прав.

ISBN 5-318-00283-8ISBN 0-201-33871-8 (англ.)

Лицензия ИД № 01940 от 05.06.2000.Налоговая льгота - общероссийский классификатор продукции ОК. 005-93,

том 2; 95 3000 - книги и брошюры.Подписано к печати 20.03.2001. Формат 84х108'/з2- Усл. п. л. 16,8. Тираж 5000 экз. Заказ J* 409.

ЗАО «Питер Бую. 196105, Санкт-Петербург, ул. Благодатная, 67.Отпечатано с готовых диапозитивов в ГИПК «Лениздзт» (типография им. Володарского)

Министерства РФ по делам печати, телерадиовещания и средств массовых коммуникаций.191023, Санкт-Петербург, наб. р. Фонтанки, 59.

Краткое содержание

Предисловие к русскому изданию 11

Предисловие „ 18

Глава 1. Введение в проблему измененияорганизационной культуры 24

Глава 2. Инструмент оценки организационнойкультуры 50

Глава 3. Рамочная конструкция конкурирующихценностей 61

Глава 4. Построение профиля организационнойкультуры 100

Глава 5. Использование рамочной конструкциидля диагностики и измененияорганизационной культуры 122

Глава 6. Изменение личности — ключк изменению культуры 165

Глава 7. Краткие рекомендациипо изменению организационной культуры 193

Приложение I. Определение, измерения, надежностьи валидность инструмента оценкиорганизационной культуры (ОСAI) ... 199

Приложение II. Психометрический анализ методикиоценки управленческих навыков(MSAI) 222

Приложение III. Подсказки по инициированиюизменения организационнойкультуры в каждо,м квадранте 247

Приложение IV. Соображения по поводу повышениякомпетентности персоналаменеджмента ...» .-. 257

Приложение V. Графические формы и профили 290

Ссылки и рекомендуемая литература 295

Именной указатель 303

Предметный указатель „ 304

Указатель фирм и торговых марок 311

Содержание '

Предисловие к русскому изданию „ 11

Предисловие „ „ 18Глава 1. Введение в проблему изменения

организационной культуры 24Необходимость управленияорганизационной культурой 26

Необходимость культурных изменений 33

Иллюстрация силы культурных изменений 38

Смысл организационной культуры 43

Предостережения 47Глава 2. Инструмент оценки организационной

культуры 50Инструкции по диагностикеорганизационной культуры 51

Глава 3. Рамочная конструкция конкурирующихценностей 61

Значение рамочных конструкций .' 62

Разработка конструкцииконкурирующих ценностей , 64Четыре главных типа культуры „ „ 68

Иерархическая культура 68Рыночная культура г 71Клановая культура ?. 73

Содержание 7

Адхократическая культура _ 76

Возможности использования моделиконкурирующих ценностей 79

Организационное лидерство 80

Организационная эффективность „„ 82

Менеджмент всеобщего качества , 84

Типы управления человеческими ресурсами 87

Изменение культуры во времени „ 89

Изменение культуры в зрелой организации 95Глава 4. Построение профиля организационной

культуры 100Назначение профиля 100

Вычерчивание профиля „„ „ 101

Интерпретация профилей-культуры 104Тип 109Различия 110Сила НОСогласованность _ 111Сравнение с усредненным значением 114Тенденции 119

Глава 5. Использование рамочной конструкциидля диагностики и измененияорганизационной культуры 122

Пример планирования изменения культуры 124

Шаги конструирования процесса измененияорганизационной культуры 130

Шаг 1. Диагноз нынешнего состоянияи достижение консенсуса 130Шаг 2. Диагноз и достижение консенсусав понимании будущей культуры организации 131Шаг 3. Осмысление результатов 132Шаг 4. Истории-иллюстрации 137Шаг 5. Стратегические действия 138Шаг 6. План реализации 143

8 Содержание

Краткое заключение 147

Дополнение к методике OCAI 148Глава 6. Изменение личности — ключ

к изменению культуры 165Решающее значение профессионализма

менеджмента 167

Профиль персональных управленческих навыков 172

Повестка дня личного совершенствования 185

Краткие выводы 191Глава 7. Краткие рекомендации

по изменению организационной культуры 193Диагноз 194

Интерпретация 195

Реализация ,..." „ 196Приложение I. Определение, измерения, надежность

и валидность инструмента оценкиорганизационной культуры (OCAI) ... 199

Значение оценки организационной культуры 200Вопросы оценки организационной культуры 201

Вопросы определений 202Вопросы мер ,. 204Вопросы измерений 207

Надежность и валидность инструмента оценкиорганизационной культуры 211

Надежность 211Валидность - 213

Замечания о шкале ответов л 219Приложение II. Психометрический анализ методики

оценки управленческих навыков(MSAI) 222

Внутриличностная D-оценка 223

Характеристики D-оценок 226

Результаты анализа 227Корреляции между квадрантами 227

Содержание 9

Корреляции между измерениями 227Корреляции элементов по измерениям .". 229

Инструмент оценки управленческих навыков 232Форма для самооценки 232

Форма рейтинговой самооценкиуправленческого поведения 233

Форма рейтинговой самооценки эффективностиуправленческих навыков 240

Важная информация 242

Демографическая информация (D) 244Приложение III. Подсказки по инициированию

изменения организационнойкультуры в каждом квадранте 247

Рыночная культура 248

Адхократическая культура 250

Клановая культура 252

Иерархическая культура 254Приложение IV. Соображения по поводу повышения

компетентности персоналаменеджмента 257

Иерархический квадрант 257Управление культурой 257Управление системой контроля 260Управление координацией 263

Рыночный квадрант 265Управление конкурентоспособностью 266Активизация наемных работников 269Управление обслуживанием потребителей 271

Клановый квадрант 273Управление бригадами '. 274Управление межличностнымивзаимоотношениями 276Управление совершенствованием других 278

Адхократический квадрант 281

10 Содержание

Управление новаторством 281Стратегическое управление „ 284Управление непрерывным развитием 287

Приложение V. Графические формы и профили 290Ссылки и рекомендуемая литература ..„ 295

Именной указатель 303

Предметный указатель 304

Указатель фирм и торговых марок 311

Предисловие к русскому изданию

В большинстве исследований особенностей трансформациисоциально-экономической системы России упоминаются ос-тавшиеся нерешенными проблемы, связанные с разрушениемстарой системы управления и трудностью создания новой,рыночной системы управления организациями.

Достаточно скоро стало ясно, что еще не найдены такиерычаги управления в государственном масштабе, которыеспособствовали бы формированию «западного* варианта эко-номического поведения у многочисленных групп населения.Например, особенно актуален вопрос, как совместить склон-ность людей преследовать свои личные интересы и необходи-мость поддерживать благополучие конкретных организацийи общества в целом. В настоящее время имеется значительноеколичество исследований, в которых приводятся примеры,как руководители на различных уровнях преследовали лич-ный интерес не только в ущерб процветанию руководимыхими организаций, но и за счет их гибели. Вопрос, будет л»та-кая ситуация существовать и в будущем или же она являетсяследствием каких-то особых постсоветских социокультурныхстереотипов, которые сами собой исчезнут со сменой поколе-ний, совершенствованием законодательства или ужесточени-ем внешнего контроля, и можно ли на эту ситуацию воздей-

12 Предисловие к русскому изданию

ствовать сегодня, остается крайне актуальным и не находитоднозначного ответа. Важным представляется то, что любаяпопытка ответить на этот вопрос неизбежно выводит предметобсуждения за рамки экономической науки и переводит его вобласть этики, права, психологии и целого ряда других наук,предметом которых является изучение культуры того илииного общества.

Имеются и более радикальные точки зрения на значениеотечественной культуры в формировании современной соци-ально-экономической ситуации в России. Так, А. С. Слобод-ской пишет: «Трансформация такого масштаба, которая про-ходит сейчас в России, — это не трансформация экономики,а трансформация типа культуры. Любая такая трансформа-ция осуществляется людьми со сложившейся системойценностей, правил и норы поведения, традиций и обычаев хо-зяйствования, которые не могут быть объектом произвольно-го конструирования.

Снятие идеологических, моральных и иных ограничений,действовавших в социалистической системе хозяйствования,и предоставление "советскому человеку" (в данном случае мыимеем в виду сложившийся тип личности. — А. С.) статьсубъектом хозяйствования (открыть счет в банке, самому ре-шать, что производить, кому и по какой цене продавать, нани-мать, увольнять и оплачивать персонал по произвольным пра-вилам) само по себе может трансформировать экономику в то,что теперь вполне можно назвать "российским вариантом"».*

Вследствие всего вышесказанного можно утверждать, чтотема, затронутая в книге К. Камерона и Р. Куинна •«Диагно-стика и изменение организационной культуры», для отече-ственного читателя является не просто актуальной, но в зна-чительной степени определяющей ту возможную ЛИНИЮ

поведения, от которой оказывается зависимым будущее иконкретной организации, и общества в целом.

При отсутствии инвестиций в промышленность, устарева-ющем и изношенном парке техники, конкурентном противо-

* Слободской А. Л. Персонал предприятий в трансформирующейсяэкономике. - СПб. 1997.


стоянии, опережающем по множествупоказателей западныепредприятия, надежды управленца-соотечественника, зани-мающегося производством реальных товаров или услуг, свя-заны, как правило, с изысканием новых и новых внутреннихресурсов его организации. О таком внутреннем ресурсе -организационной культуре как явлении, подлежащем диагно-стике и изменению в намеченном направлении, и идет речь впредлагаемой читателю книге.

Разумеется, исследования К. Камерона и Р. Куинна вы-полнены на материале западных организаций. Однако, привсем видимом спектре различий западных организаций иотечественных бросается в глаза и то общее, что делает ихсходными. Как отмечают авторы, организации вынужденыподстраиваться под окружающую среду, причем изменениеорганизаций должно осуществляться соответственно глуби-не и быстроте ее изменений. Условия, в которых работаюторганизации, требуют определенной ответной реакции, приотсутствии которой зачастую организация умирает. Приме-ры, которые приводят К. Камерон и Р. Куиян, крайне впечат-ляют: «Из сотни крупнейших компаний, существовавших вначале 1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шес-тнадцать. За тот же период в списке журнала "FortuneMagazin" первых пятисот самых крупных компаний сохра-нили за собой места только двадцать девять фирм. В течениепоследнего десятилетия список 500 журнала "Fortune" обно-вился на 46%. Бросаются в глаза и неудачи в деле своевре-менной реализации большинства планируемых органиэацн-очных изменений. Хорошо, например, известно, что до трехчетвертей усилий, направлявшихся на реинжениринг, ме-неджмент всеобщего качества, стратегическое планированиеи сокращение размеров организаций, оказывались либо пол-ностью безуспешными, либо создавали настолько серьезныепроблемы, что возникала угроза самому существованиюорганизаций. Наиболее интригующим общим обстоятель-ством названных неудач является сходство в оценках их при-чин. Во многих исследованиях сообщалось, что наиболее час-то упоминаемой причиной неудачи было пренебрежениекультурой организации».


Примечательным оказывается и тот факт, приводимый ав-торами, что за последние двадцать лет самые преуспевающиефирмы США не обладали ни одним из принципиальных кон-курентных преимуществ, теоретически рассматривающихсяспециалистами как необходимые для достижения успеха вбизнесе. Их успех, по мнению авторов, определялся в первуюочередь ценностями компаний, заповедями личностногосвойства, заботой об общем для всего персонала пониманииситуации. Именно все перечисленное и определяет культуруорганизации.

Культура организации может быть заложена основателемфирмы (Уолт Дисней), может формироваться постепенно, помере борьбы организации за выживание в окружающей среде(Coca-Cola), может быть создана конкретными людьми, на-пример, менеджерами, поставившими себе такую задачу(General Electric). Главным в культуре организации являетсято, что она способна уменьшать степень коллективной не-определенности, внести ясность в то, что ожидает членов кол-лектива, обеспечить целостность за счет ключевых ценностейи норм, воспринимаемых членами коллектива как вечные ипередаваемые из поколения в поколение, создать неотдели-мость от коллектива и преданность общему делу и освещатьперспективу развития организации, давая тем самым зарядэнергии для движения вперед.

Несмотря на достаточно высокий теоретический уровень,книга задумана авторами как рабочая тетрадь для менедже-ров или любых других специалистов, понимающих необходи-мость контролировать и изменять культуру своей организа-ции. Поэтому книга .начинается с чисто практическоговопроса - рассмотрения так называемых инструментов диаг-ностики организационной культуры и различных аспектовуправленческой компетентности. В качестве таких инстру-ментов предлагаются особые анкеты, которые читатель можетзаполнить прямо на страницах книги и здесь же графическипредставить профиль собственной культуры. Начиная изло-жение материала таким образом, авторы достигают сразу не-скольких целей. Во-первых, чтение вопросов анкеты позволя-ет сразу же представить себе тот общий фон, который

Предисловие к русскому изданию -15

истолковывается авторами как организационно-культурный.Любой читатель-практик (а именно для практиков и написа-на эта книга) сможет представить себе то огромное различие,которое может существовать в организациях именно вслед-ствие различных оценок тех положений, которые лежат в ос-нове методики. Во-вторых, при чтении вопросов анкеты оченьлегко сразу отнести себя к приверженцу какого-либо типаорганизационной культуры, а также понять, какой тип куль-туры существует в собственной организации. Читатель, невоспринявший предложенный авторами подход, не будет чи-тать дальше; тот, кто поработает с методикой, сразу увидит еепрактические возможности для использования в качествесвоего рода ресурса для управления процессом изменениякультуры. И наконец, именно работа с методикой заставляетвдумчивого читателя задаться более глубокими вопросами отом, каковы же теоретические основы типологии организаци-онных культур, как построена рамочная конструкция конку-рирующих ценностей, определяющих тот или иной тип.

Выделяются четыре типа организационных культур, осно-вывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) цен-ностях: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыноч-ная и адхократическая. Почему именно четыре типа и как с ихпомощью обосновывается полнота описания всех имеющихсяорганизационных культур?

Прежде всего авторы выделяют два главных измерения, покоторым рассматривавшиеся индикаторы попадают в одну изчетырех главных групп. Одно измерение отделяет критерииэффективности организации, которые подчеркивают гиб-кость, дискретность и динамизм, от критериев, акцентирую-щих стабильность, порядок и контроль. Континуум этого из-мерения простирается от организационной многогранности ипластичности на одном краю до организационной неколеби-мости и долговечности на другом.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, ко-торые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию иединство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориента-цией, дифференциацией и соперничеством. Континуум этогоизмерения простирается от организационной сплоченности и


согласованности на одном краю до организационной разоб-щенности и независимости на другом.

Оба измерения образуют четыре группы показателей, каждаяиз которых представляет собой четко различимый набор инди-каторов организационной эффективности, определяющих, чтоименно люди ценят в показателях деятельности организации, т.е. те стержневые ценности, по которым выносится суждение оборганизации.

Представляется, что такой подход к типологии организаци-онных культур крайне интересен современному отечественно-му читателю. Становится понятным, что организации, в которыхсама цель их существования, а следовательно, и эффективностьпонимаются персоналом неодинаково, трудно сопоставить, а су-губо экономические показатели, рассчитываемые на сегодняш-ний день, недостаточны для предсказания жизнеспособностиорганизации в будущем.

В последующих главах книги дается ясное толкованиепринципов типологии культуры. Эти принципы, по мнениюавторов, должны показать себя полезным средством разъяс-нения процесса изменения культуры, а также понимания не-обходимости и стимулов существенного улучшения лидер-ских качеств менеджеров. Ведь именно фигура менеджера -ключевая в изменении организационной культуры, и в зави-симости от уровня его управленческой компетентности воз-можна та трансформация личности, которая поддержит же-лаемые культурные перемены. Эти главы интересны всем тем,кто заинтересован и в профессиональном росте, и в личност-ном совершенствовании, и в повышении своего значения вданной конкретной организации, характеризующейся куль-турой определенного типа.

В последней части работы предлагается систематизиро-ванная стратегия развития организационной культуры иповедения управленческой команды. Дается описание по-шагового процесса построения профиля организационнойкультуры и формулируется стратегия осуществления са-мих изменений.

В книга К. Камерона и Р. Куинна «Диагностика и измене-ние организационной культуры» дано большое количество


примеров, позволяющих не только живо и наглядно убедить-ся в «срабатывании» предлагаемых методик, но и глубже по-нять значение культур в жизнедеятельности организаций.Приложения, завершающие книгу, позволяют претворить вжизнь любые из упомянутых в тексте мероприятий по диаг-ностике и изменению организационной культуры.

Предлагаемая читателям книга может быть интересна ис-следователям-разработчикам теории организаций и организа-ционного поведения, представителям консалтинговых фирм,работающих в русле совершенствования организационной эф-фективности, вузовским преподавателям, аспирантам и сту-дентам, а также менеджерам, стремящимся к укреплениюпозиций своей организации в современной меняющейся соци-ально-экономической среде.

Хотелось бы надеяться, что представление о типологииорганизационных культур, а также рекомендуемые инстру-менты их диагностики и изменения помогут представителяморганизаций не только осознать свои доминирующие ценнос-ти, но и понять, насколько они соотносятся с духом времени иособенностями трансформации социально-экономическойсферы в России.

Проф. И. В. Андреева

Предисловие

Эта книга призвана помочь вам диагностировать организаци-онную культуру и обрести решимость приступить к ее пере-менам вне зависимости от того, менеджер вы, вузовский пре-подаватель или профессиональный агент по изменениям.Взяться за нее нас подвигли собственные наблюдения мно-гочисленных ситуаций, в которых организации, стремяськ самосовершенствованию и улучшению производственныхпоказателей, не были способны использовать потенциал орга-низационной культуры и в итоге терпели неудачу. Послужи-ла мотивом и уверенность в том, что взятые нами за основуценности оптимально соответствуют таким важным показа-телям развития организации, как результативность и личныеуправленческие навыки. Нам известны консалтинговые фир-мы, взявшие эту основу в качестве ключевой составляющейинструментария их услуг. Нам знакомы организации бизне-са, правительственные органы и учреждения образования,которые кардинально улучшили показатели своей деятельно-сти, применяя методы и подходы, обсуждаемые в этой книге.Мы знаем немало менеджеров, повысивших свою эффектив-ность, используя рассматриваемые здесь принципы. Мы, ко-нечно, далеки от того, чтобы заявлять, будто отыскали некуюпанацею от всех организационных и управленческих бед.

Предисловие 19

Скорее, нашу книгу следует рассматривать, как стремлениеподелиться системой инструментов и процедур, какие мы наопыте своих эмпирических исследований и консультацион-ной практики нашли полезными вспомогательными средства-ми развития личности и культуры в организациях.

Эта книга может быть особенно полезна (1) консультан-там и агентам по изменению организационной культуры, кото-рые помогают организациям и менеджерам реализовать измене-ния и понять сущность их собственной культуры; (2) педагогам,объясняющим студентам понятие организационной культуры,процессы ее изменения и силу теоретических основ »практи-ке перемен; и (3) менеджерам, ищущим способы эффектив-ного приложения усилий по изменению культуры, одновре-менно открывая пути для сочетания их личного стиля испособностей с требованиями будущего внешнего окруже-ния организации. Книга, таким образом, может найти себеместо в аудиториях колледжей, центрах обучения и разви-тия, на книжной полке исполнительного руководителя илиза круглым столом встречи наемных работников, пожелав-ших принять участие в процессе развития культуры своейорганизации.

Обший замысел книги

В этой книге вниманию читателя предлагаются три составля-ющие: (1) обоснованные инструменты диагностики организа-ционной культуры и различных аспектов управленческойкомпетентности; (2) теоретические основы, облегчающие по-нимание организационной культуры; и (3) систематизиро-ванная стратегия развития организационной культуры и по-ведения управленческой команды. Она построена как рабочаякнига, т. е. вы можете заполнять бланки предлагаемых мето-дик оценки и графически представлять профиль собственнойкультуры прямо в самой книге, а также использовать ее в ка-честве своего рода ресурса для управления процессом изме-нения культуры. Инструмент оценки управленческой компе-тентности также способствует той трансформации личности,которая поддержит желаемые культурные перемены. Книга

20 Предисловие

может быть и истопником информации для ясного толкова-ния принцинютипологии культуры. В большом числе компа-ний эти принципы показали себя очень полезным средствомразъяснения процесса изменения культуры, а также понима-ния необходимости и стимулов существенного улучшения ли-дерских качеств менеджеров.

В главе 1 мы обсуждаем важность понимания организаци-онной культуры и ее центрального места в деле совершен-ствования организации или возникновения препятствий напути перемен. Мы иллюстрируем, каким образом изменениекультуры может разительно ускорить повышение эффектив-ности организации и как отказ от него оказывается главнымпрепятствием на пути движения организации к намеченнымцелям.

В главе 2 мы представляем инструмент диагностики орга-низационной культуры и даем указания по распределениюрейтинговых оценок и заполнению форм. Инструмент оцен-ки организационной культуры (OCAI) дает общий профилькультуры организации. Оцениваются шесть измерений орга-низационной культуры. Они базируются на теоретическойрамочной конструкции, которая характеризует работу орга-низаций и особенности ценностей, лежащих в основе ихкультур. Инструмент OCAI четко определяет, что представ-ляет собой нынешняя организационная культура, какой онадолжна быть предпочтительно или в будущем.

В главе 3 дается более глубокое объяснение рамочнойконструкции, на которой базируется инструмент оценкиOCAI. В ее основе лежат конкурирующие ценности, она со-держит в себе пояснение характерных для организаций ос-новополагающих ценностных ориентации, обычно либо вза-имодействующих друг с другом, либо противоречащих однадругой. Немало уделено внимания толкованию того, какимобразом ценности и организационные культуры, которые наних произрастают, меняются с течением времени и как этаоснова применяется для осмысления множества организа-ционных феноменов, включая структуру, обеспечение каче-ства деятельности, характер лидерства и обретение менед-жерами управленческих навыков.

Предисловие 21

Глава 4 посвящена описанию пошагового процесса постро-ения профиля организационной культуры (позволяющегочетко определить направления, в которых должна изменять-ся культура организаций) и формулированию стратегии осу-ществления самих изменений. Для сравнения приводится ин-формация о культурах почти тысячи организаций.

В главе 5 формулируется метод, состоящий из шести шагов,т. е. эта глава представляет собой руководство по определениюстратегии изменения культуры. Здесь представлены такжепримеры разных организаций, которые использовали ОСА!для диагностики существующей и оценки предпочтительнойкультуры своей организации. Нами проиллюстрировано, ка-ким образом они конструировали стратегию изменения куль-туры, чтобы лучше соответствовать видимой в перспективепредпочтительной культуре. Приведенные примеры и методыв сумме представляют собой систематизированные руковод-ств* к действию для менеджеров и агентов по развитию, передкоторыми поставлена задача изменения культуры собствен-ной организации.

Глава 6 обращает внимание на личностные изменения, необ-ходимые для поддержки и облегчения изменения культуры.В ней дается критическое пояснение типичных для эффектив-ных менеджеров сторон управленческой компетентности и мето-дика, предназначенная помочь им составить программы личногосовершенствования. Включено также описание диагностическо-го инструмента рейтинга, использовавшегося менеджерами бо-лее чем тысячи организаций по всему миру. Он является важнымэлементом в согласовании управленческой компетентности с же-лаемым изменением культуры.

В главе 7 суммируются ключевые моменты, освещенные вкниге, и дается своего рода сжатая итоговая формула, кото-рой можно руководствоваться в работе.

Приложение I содержит более строгое, научно обоснованноеобсуждение OCAI и конструкции конкурирующих ценностей.Его цель—обеспечить исследователей и ученых, занимающих-ся организационными проблемами, доказательствами, без ко-торых они могут не пожелать использовать предложенный ин-струмент рейтинговых оценок для изучения организационных

22 Предисловие

культур и культурных изменений. Здесь дается обоснованиезаконности и надежности ОС AI, а также обсуждаются опреде-ления культуры и сила воздействия культурных изменений нарезультативность организаций. Эти материалы могут оказать-ся в большей мере интересными исследователям и работникаморганизационной науки, чем практикующим менеджерам иагентам по развитию.

В приложении II представлен инструмент оценок, которыйпомогает менеджерам определять те ключевые виды компетент-ности, в которых им необходимо развить или усовершенство-вать навыки, чтобы способствовать ускорению измененияорганизационной культуры. Вопросам использования инстру-мента оценки (он называется «Инструмент оценки профес-сиональных навыков менеджмента (MSAI)») предшествуетобсуждение его законности и полезности. Приводится ин-формация о том, как получить рейтинговые оценки и отчетыоб обратной связи для тех менеджеров, которые вовлекают-ся в реализацию усилий по изменению культуры. Эта работарассматривается как составной элемент стратегии согласова-ния управленческой компетентности с инициативой по изме-нению организационной культуры.

В приложении III даны рекомендации по инициированиюизменения культуры в организации. Представленные здесьсоображения следует воспринимать как отправные мысли игенераторы идей на тот случай, когда необходима дополни-тельная помощь извне. Они родились в головах менеджеров иагентов по изменениям, которые участвовали в описанных вкниге процессах изменения организационной культуры.

В приложении IV приведены перечни соображений по совер-;

шенствованию управленческих навыков и компетентности, ас- -социируемых с MSAI. Они почерпнуты нами у менеджеров, ~преуспевших в усилиях по изменению личностных качеств иповедения, сформировавших или улучшивших навыки в необ-ходимых областях управленческой компетентности.

Приложение V содержит несколько дополнительных гра-фических форм и форм для построения профилей. Их нужноиспользовать в качестве методических элементов работы поизменению культуры.

Выражение благодарностей

За годы работы по этой тематике мы многому научились унаших коллег и получили от них много бесценной информа-ции. В частности, Роберт Худжберк и Фрэнк Петрок помоглинам продумать методологию изменения культуры. Несколь-ко наших коллег провели ряд глубоких и информационно ем-ких исследований с использованием наших оснований, в томчисле Джой Рорбаух, Гретхен Шпрейтцер, Сара Фриман, Ар-тур Йунг, Уэйн Брокбанк, Давид "Ульрих, Ли Коллетт, КарлосМора, Дан Денисом, Сузен Фейрман, Майкл Томпсон, МайклМак-Грат, Рей Заммуто и Джек Крэкоуер. Несколько тщатель-но продуманных взглядов и соображений по рукописи книгивысказали Эд Шейн, Йон Ван Маанен и Дик Бекхард, полез-ными оказались отзывы Питера Фроста, Диона Зелла и ТомаГрегойра. Особую благодарность мы выражаем нашему редак-тору Майку Роше из издательства Addison Wesley Longman заего постоянную поддержку и дружбу. Благодарны мы и мно-гим другим людям за их весьма компетентную помощь, в част-ности, Рут Берри из Addison- Wesley и Мэри Ансалдо с ее брига-дой из Pre-Press Co. Как бы нам ни хотелось свалить на этихлюдей все ошибки, оплошности и нечетко выраженные мыс-ли, которые могли остаться в рукописи, всю ответственностьмы должны, конечно, взять на себя. Эти люди поработали нанас наилучшим образом.

Важнее всего для нас выразить признательность и сердеч-но поблагодарить наших добросердечных Мелинду и Делсу, атакже наших детей Кэтрин Камерон Поули, Тиару КамеронШван, Ашера, Чейенн, Британнию, Остина и Кэма Камерони Шаури, Райана, Шауна, Кристину, Трависа и ГарреттуКвинн. Их любовь друг к другу и к нам обоим создала культу-ру, изменить которую мы не захотим никогда.

Прово, штат ЮтаКим С. Камерон

Роберт Э. Квинн

Глава 1

Введение в проблему измененияорганизационной культуры

По сравнению с тем, что было десятилетие назад, в 1990-е гг.,практически ни одна организация не стала бы ставить себев достоинство незыблемость, постоянство или сохранениеstatus quo. Стабильность все чаще интерпретируется каксостояние застоя, а не прочности, и организации, которыене изменяются, воспринимаются как безнадежно закосте-невшие. Вселяющая страх неопределенность, традиционносвязываемая с любым серьезным организационным изме-нением, теперь уступает место другой неопределенности,ассоциируемой с опасностью оказаться организацией, во-обще не способной на изменение.

Отец современного менеджмента Питер Друкер (Peter Dru-cker) пришел к выводу, что «мы живем в один из историче-ских периодов, которые возникают каждые двести-триста лет,когда люди перестают ориентироваться в окружающем миреи когда опыта прошлого недостаточно для вразумительногообъяснения будущего» (/. R. Childress & L. E. Serin, 1995). Не-прекращающиеся, непредсказуемые и даже время от временивызывающие тревогу изменения затрудняют организациям именеджерам возможность оставаться в русле текущих собы-тий, точно предопределять будущее и поддерживать незыбле-мым конкретное направление деятельности. Бросаются в гла-за неудачи даже при своевременной реализации большинствапланируемых организационных изменений. Хорошо, напри-

Введение в проблему изменения организационной культуры 25

мер, известно, что до трех четвертей усилий, направлявшихсяна реинжениринг, менеджмент всеобщего качества (TQM),стратегическое планирование и сокращение размеров орга-низаций, оказывались полностью безуспешными. Крометого, они нередко создавали столь серьезные проблемы, чтовозникала угроза самому существованию организаций (см.К. S. Cameron, 1997). Наиболее интригующим общим обсто-ятельством названных неудач является сходство в оценкахих причин. Во многих исследованиях сообщалось, что наи-более часто упоминаемой причиной неудачи было пренебре-жение культурой организации. Другими словами, неудача вделе изменения культуры организации доминировала над дру-гими инициировавшимися сторонами организационных изме-нений (CSCIndex, 1994; В. Caldwell, 1994; Т. Gmss, R. Pascale &A. Athos, 1993;J. P. Kotter &J. L. Heskett, 1992).

Цель, которую мы преследуем в этой книге, состоит не втом, чтобы предложить еще одно лекарство от неурядиц на-шего бурного времени или ввести в употребление какую-тоновую управленческую уловку. Мы согласны с Томом Питер-сом (Тот Peters) в том, что «вы, ничему не станете уделятьвнимание, пока не запутаетесь». Рецепты, предлагаемые наслучай путаницы любого сорта, имеются в изобилии. Вместопреумножения этого богатства мы ограничились более скром-ным намерением, но надеемся, что потенциально книга полез-нее советов и панацей. В ней очерчиваются рамки проблемыизменений, дается некий чувствительный измерительный ин-струмент, предлагаются набор систематических шагов и оп-ределенная методика, которые помогут менеджерам и ихорганизациям адаптироваться к требованиям окружающейсреды. Книга меньше акцентирует внимание читателей направильных ответах, чем на необходимости полагаться наимеющиеся методы и механизмы, способные помочь изме-нить наиболее фундаментальные элементы организаций. Онаоткрывает менеджерам практически любого уровня органи-зационной иерархии некий путь, по которому они могли бынаправлять процесс изменений самих основ организации, —действовать на уровне культуры. Агентам по реализации из-менений, как приглашаемым извне, так и специалистам внут-

26 Глава 1

ри организаций, она дает определенную систематическуюстратегию, которая облегчит проведение самых фундамен-тальных изменений, а те, в свою очередь, поддержат и допол-нят и другие инициируемые перемены.

Необходимость управленияорганизационной культуройВ основной массе современных научных публикаций утверж-дается, что преуспевающие компании, способные поддержи-вать прибыльность и финансовый оборот выше нормы, харак-теризуются тем, что удовлетворяют ряду четко определяемыхусловий (М. Porter, 1980). Шесть из них считаются принципи-ально важными. Первое состоит в существовании солидныхбарьеров, препятствующих вхождению посторонних органи-заций в сферу деятельности таких компаний. Когда другиеорганизации оказываются перед лицом необходимости пре-одолевать различные препятствия на пути вхождения в биз-нес, которым уже занимается ваша организация (например,высокие затраты, специальная технология или патентован-ные знания, препятствующие появлению других фирм на ва-шем рынке), у вас будет мало конкурентов, а возможно, и небудет вовсе. Незначительное количество соперников означа-ет возможность больших оборотов для вашей фирмы. Вторымусловием является невозможность подмены продукции. Ког-да другие организации не асостоянии дублировать товар илиуслуги вашей фирмы и нет иных альтернатив, например, выявляетесь их единственным поставщиком, резонно ожидать,что обороты, вероятнее всего, будут повышенными. Третьеусловие успеха — большая доля рынка, позволяющая вашейфирме успешно вкладывать капитал с использованием эф-фекта масштаба. Самые крупные игроки рынка могут догова-риваться о концессиях, прибегать к продажам со скидкой, осу-ществлять вертикальную интеграцию и даже покупать болеемелких конкурентов, добиваясь таким образом больших обо-ротов. Четвертое условие заключается в слабых возможнос-тях покупателей при заключении сделок. Если, например, по-купатели продукции вашей фирмы попадают в зависимость


от возглавляемой вами компании в силу того, что у них нетдругих альтернативных источников, рост оборотов явитсяочевидным результатом подобного положения вещей. Пятоеусловие — слабость поставщиков при заключении торговыхсделок. Как и при наличии четвертого условия, когда постав-щики, не имея других альтернативных подрядчиков, оказы-ваются зависимыми от вашей компании, вы будете иметь 66- *лее высокий уровень оборота финансов. Поставщики будут *вынуждены предлагать вашей фирме предпочтительныецены, удобные для вас планы-графики поставок, повышенныеуровни качества и/или более высокопатентованные продук-цию и, услуги. Шестое и последнее условие определяется су-ществованием соперничества среди ваших конкурентов. Оноспособствует отвлечению внимания от стремления состязать-ся на равных с вашей компанией. Вместо того чтобы мише-нью своих коллективных атак выбрать вашу фирму, соперни-ки сражаются друг с другом. В равной степени важнымоказывается то обстоятельство, что эта жесткая конкуренция,вероятнее всего, способствует повышению стандартов пока-зателей деятельности индустрии в целом. Стимулы к улучше-нию деятельности являются продуктом жестокой конкурен-ции (см.: М. Porter, 1980).

Не может быть сомнения, что все перечисленное относится кразряду желательных особенностей, которые могут способство-вать финансовому успеху. Они в полной мере соответствуют иобщепринятому понятию здравого смысла. Примечательно, од-нако, что в течение последних двадцати лет самые преуспеваю-щие фирмы США не обладали ни одним из этих конкурентныхпреимуществ. Верхние пять фигурантов последних двух деся-тилетий — фирмы, которые по оборотам финансов в букваль-ном смысле слова были вне конкуренции, — не располагали ниодной из так называемых необходимых предпосылок успеха.Этими наиболее преуспевающими фирмами оказались South-west Airlines (оборот 21775%), Wal-Mart (оборот 19 807%), TysonFoods (оборот 18 118%), Circuit City (оборот 16 410%) и PlenumPublishing (оборот 15 689%) (см.: J. Pfeffer, 1995).

Над этим стоит задуматься. Если бы вы затевали бизнес инамеревались кого-то убрать с рынка, вам почти наверняка

28 Глава 1

пришлось бы держаться подальше от авиалинии, розничнойторговли со скидками, распределения продуктов питания,торговли потребительской электроникой и издательскогодела. Индустрии из этого списка, возглавляемые пятью самы-ми преуспевающими фирмами страны, грозят вновь входя-щим непреодолимыми бедствиями — мощной конкуренцией,ужасающими потерями, ширящимся банкротством, по суще-ству полным отсутствием барьеров для появления на рынкеновых поставщиков, отсутствием даже намека на возмож-ность какой-то уникальной технологии и массой возможнос-тей замены предлагаемой вами продукции или услуги. Ниодна из упомянутых фирм не занимает в своем производствелидирующего положения по показателю освоенной доли рын-ка. И все же именно эти пять фирм превзошли всех соперни-ков, не обладая никакими конкурентными преимуществами.

Что отличает эти необычайно успешные фирмы от других?Как они смогли добиться того, что не удалось другим? Какимобразом Wal-Mart оставила позади Sears и Kmart — двух круп-нейших в мире розничных торговцев — и, фигурально выра-жаясь, пообедала за их счет? Wal-Mart преуспевала, пока еекрупнейшие соперники предпринимали усилия по распрода-же подразделений, замене главных управляющих (причем неодин раз), драматически сокращали свои размеры и закрыва-ли оптовые склады. Как процветала Southwest Airlines, когданесколько ее конкурентов просто шли напролом (например,Eastern, Pan-Am, Texas Air, People Express)? Как добивались ус-пеха Circuit City, Tyson Foods и Plenum Publishing, когда их кон-куренты настолько быстро сдавали позиции, что теперь едвали в состоянии сохранить бизнес? Ключевой составляющей вкаждом конкретном случае является нечто не вполне различи-мое, что-то не очень явное, но гораздо более сильное, чем пере-численные выше рыночные факторы. Главной отличительнойособенностью этих преуспевающих компаний, их самым важ-ным конкурентным преимуществом, наиболее мощным фак-тором, который все они выделяют как ключевую составляю-щую своего успеха, является культура их организаций.

Успех названных фирм определялся скорее ценностямикомпаний, чем отношением к рыночным силам; скорее зало-


ведями личностного свойства, чем завоеванием позиций вконкурентной борьбе; скорее заботой о понимании ситуации,чем проблемами ресурсного преимущества. По существу, дажетрудно назвать хотя бы одну процветающую компанию, кото-рая воспринималась бы лидером в своем деле и не обладала бывполне различимой, без труда связываемой только с нею орга-низационной культурой. Вспомните имена наиболее преуспе-вающих фирм, начиная с таких ныне всем известных гиппопота-мов, как Coca-Cola, Disney, General Electric, Intel, McDonalds, Merck,Microsoft, Rubbermaid, Sony, Toyota, и кончая малыми начинани-ями в деле предпринимательства. Буквально каждая лидиру-ющая организация, которую вы сможете назвать, будь она ма-лой или крупной, обладает сложившейся, хорошо видимойкультурой, четко распознаваемой ее наемными работниками.В ряде случаев она закладывалась основателем фирмы (напри-мер, Уолтом Диснеем), иногда формировалась постепенно, помере того как организация принимала вызовы окружающейсреды и преодолевала воздвигавшиеся извне препятствия (на-пример, Coca-Cola). Культуру некоторых организаций после-довательно развивали команды менеджеров, ставивших себезадачу систематического улучшения показателей деятельнос-ти своей компании (например, General Electric). Короче гово-ря, стремясь изменить корпоративную стратегию, расширитьприсутствие на рынке или добиться технологических преиму-ществ, преуспевающие компании осуществляют нечто особен-ное внутри себя. Хотя стратегия, рыночное присутствие и тех-нологии, несомненно, важны, преуспевающая фирма ставит воглаву угла иную силу. Она появляется благодаря способностисовершенно уникальной корпоративной культуры уменьшатьстепень коллективной неопределенности (иначе, упрощать об-щую для всех сотрудников систему интерпретации), создаватьобщественный порядок (т. е. вноситьясность в ожидания чле-нов коллектива), обеспечивать целостность (за счет ключе-вых ценностей и норм, воспринимаемых всеми как вечные ипередаваемые из поколения в поколение), создавать чувствопричастности к организации и преданность общему делу путемсвязывания членов группы в одно целое и освещать видениебудущего, давая тем самым заряд энергии для движения впе-

30 Глава 1

ред (см.: Н. Trice &J. Beyer, 1993}, Таким образом фирма чер-пает силы при развитии и умелом ведении корпоративнойкультуры.

Большинство ученых и обозревателей, занимающихся орга-низационными проблемами, ныне осознает, что культура ока-зывает мощное влияние на производственные показатели дея-тельности и долгосрочную эффективность предприятий.Впечатляющую картину влияния культуры на улучшение по-казателей их деятельности демонстрируют результаты эмпи-рических исследований (см. обзоры: К. S. Cameron &D. R. Etdn-gton, 1988; D. Demson, 1990; H. Trice &J. Beyer, 1993). Одна изпубликаций (/. P. Kotter &J. L. Heskett, 1992) освещает резуль-таты интервью с 75 всеми уважаемыми финансовыми аналити-ками, работа которых заключалась в пристальном наблюденииза деятельностью определенных индустриальных организацийи корпораций. Каждый аналитик сравнивал показатели две-надцати наиболее преуспевающих фирм с показателями деся-ти фирм нижнего уровня. Хотя труд аналитика стереотипен,поскольку основан почти исключительно на твердо установ-ленных данных, только один из семидесяти пяти показал, чтокультура мало влияет на показатели работы фирмы или вовсене оказывает на них воздействия. Все остальные подтвердили,что культура является определяющим фактором долгосрочно-го финансового успеха В приложениях мы даем обзор несколь-ких научных исследований, в которых говорится о позитивнойвзаимосвязи между измерениями организационной культурыи организационной эффективностью. Для тех, кому интересныэмпирические доказательства в поддержку рассматриваемых вкниге процедур оценки и методологии изменения культуры,эти приложения послужат полезным обзором академическойлитературы.

В дополнение к влияниям организационного уровня хо-рошо изучено и воздействие организационной культуры наотдельных людей, например на их моральные качества, пре-данность делу, производительность труда, состояние физи-ческого здоровья и эмоциональное благополучие работаю-щих по найму людей (см. обзор S. W.J. Kozlovski, G. Т. Chao,Е. М. Smith, &J. Hedlung, 1993). Когда затраты на заботу о здо-


ровье по-прежнему растут, впустуюсгорая на какой-то не зна-ющей временных пределов высоте; когда размывание предан-ности наемных работников фирмам ежегодно выливается вмиллионы долларов затрат на замену и переобучение персона-ла; когда организации утрачивают секреты в силу подрывнойдеятельности и дезертирства; когда не прекращаются судебныепроцессы и другие формы протеста недовольных наемных ра-ботников, воздействие на индивида, лежащее в самой основеорганизационной культуры, не может не стать сферой особойозабоченности. Более того, как мы покажем ниже, динамикакультуры всей своей корневой системой органически связана сизменением людей. Если менеджеры не пожелают благосклон-но отнестись к перестройке собственной личности, культураорганизации будет обречена на состояние окостенелости.

Главной задачей этой книги является привлечение внима-ния менеджеров, агентов по изменениям и ученых к вспомога-тельным средствам, позволяющим лучше справляться с транс-формацией организационной культуры. Наша цель — помочьлюдям лучше понять эффективный способ диагностики и из-менения культуры, используемый для улучшения показателейдеятельности организации. Мы даем некую теоретическуюконструкцию, а также принципиальный подход к реализациипроцесса изменения. Мы предлагаем целостную модель изме-нений индивидуального уровня, представляющую собой способускорения культурной трансформации и соответствующихсдвигов в персональном поведении менеджеров. Посколькукультура становится определяющим фактором достижениядолгосрочной эффективности организаций, настоятельно не-обходимо, чтобы люди, на которых возлагается изучениеорганизационной культуры и/или управление ею, умели ко-личественно определять ее ключевые измерения, были в со-стоянии разрабатывать стратегиюизменения культуры и мог-ли приступить к реализации самого процесса изменений.Данная книга помогает достичь этих целей.

Мы начинаем с обсуждения крайней необходимости куль-турных изменений в наиболее современных организациях.Хаотические, распространяющиеся со скоростью пожара ко-лебания внешнего окружения чреваты опасностью того, что

32 Глава 1

вчерашняя организационная культура станет препятствиемкорпоративному успеху. Мы также вкратце затрагиваемсмысловое значение самого понятия организационной куль-туры. Чтобы разобраться, каким образом изменение культу-ры может способствовать улучшению показателей деятельно-сти организации, мы должны внести ясность в понимание того,что входит и что не входит в определение культуры. Все этопозволяетсоорудитьфундамент для понимания нашей основыстержневых измерений организационной культуры. Вместе стеоретической рамочной конструкцией мы вводим инструменти метод диагностики и инициализации культурных измене-ний, дополняя их инструментом оценки и аппаратом повыше-ния личной управленческой компетентности, которые в пол-ной мере соответствуют нашей основе. Мы даем ряд примеровкомпаний, которые успешно внедрили нашу методологию, ипредлагаем несколько практических советов, которые могутпозволить и другим добиться успеха в деле реализации куль-турных изменений.

Другими словами, эта книга в равной мере является своегорода рабочей тетрадью и исходным руководством. Рабочейтетрадью ее можно назвать в том смысле, что она помогает ме-неджерам и агентам по изменениям работать в рамках систе-матической диагностики культуры, предпринимая системновыверяемые усилия для ее изменения. Она помогает выявитьпрофиль текущего состояния организационной культуры иопределить профиль предпочтительной культуры на будущее.В ней также очерчен процесс перехода из существующего со-стояния культуры в предпочтительное. Кроме того, она опре-деляет связь методологии изменений личности с методологи-ей организационных изменений.

Назначение книги в качестве исходного руководства опре-деляется в том смысле, что она помогает объяснить стержне-вые измерения культуры и предоставляет читателю теорети-ческие основы для понимания форм культуры. То есть книгаспособствует пониманию того, что именно необходимо искать,когда инициируется изменение культуры и каким образом свя-заны между собой индивидуальные и организационные изме-нения. Для тех, кому интересно досконально разобраться в


обоснованности этого подхода к культурным изменениям, вПриложении I представлен обзор научных доказательств.

Необходимость культурных изменений

Как говорилось выше, изменение организаций распространя-ется соответственно глубине и быстроте изменений окружа-ющей обстановки. Условия, в которых работают организации,требуют определенной ответной реакции, при отсутствии ко-торой зачастую организация как таковая умирает. Например,из сотни крупнейших компаний, существовавших в начале1990-х гг., к концу десятилетия осталось только шестнадцать.За тот же период в списке журнала «Fortune Magazin» первыхпятисот самых крупных компаний сохранили за собой местатолько двадцать девять фирм. В течение последнего десяти-летия список 500 журнала «Fortune* обновился на 46%.

Столь разительные изменения выживаемости и эффектив-ности организаций будут понятны, если принять во вниманиесмещение высокоразвитого мира от экономики индустриаль-ной эпохи к экономике эры информации. Впервые (с начала1990-х гг.) компании больше израсходовали денег на меха-низмы компьютеризации и коммуникации, чем суммарновложили в промышленное, горнодобывающее, сельскохозяй-ственное и строительное оборудование. Если в 1960-е гг. при-мерно половина рабочих индустриально развитых стран былавовлечена в производство материальных ценностей, то, пооценкам специалистов, к 2000 г. ни в одной из высокоразви-тых стран не будет использоваться более одной восьмой рабо-чей силы в традиционной роли изготовителей и поставщиковтоваров. Это смещение от индустриализации к информатиза-ции иллюстрируется также тем фактом, что за последниедвадцать лет была произведено больше информации, чем запредыдущие пять тысяч лет. Вероятно, недельный объем ма-териалов газеты «New York Times» или «Herald Tribune» co-держит в себе больше информации, чем в XVII в. среднему че-ловеку доводилось воспринять за всю его жизнь. Суммарноеколичество информации, доступной современному среднемучеловеку, удваивается через каждые пять лет.

2 Зак. №409

34 Глава 1

Интенсивность технологических изменений, ассоциируемыхс этим расширением объема информации, создает внешнюю не-приемлемость существующего status quo. Музыкальная поздра-вительная открытка, проигрывающая мелодию «С днем рожде-ния», содержит в себе больше компьютерных возможностей,чем весь мир до 1950 г. Компьютерные возможности среднихэлектронных наручных часов выше тех, которыми обладал це-лый мир до 1960 г. Объем информации, обрабатываемый про-цессором средней домашней видеокамеры, больше того, кото-рый был по силам первому мини-компьютеру компании IBM360. Средняя система для видеоигр домашнего использованияобладает теперь большей мощностью, чем первый сверхмощныйкомпьютер «Gray». Такие быстрые и решительные переменысвидетельствуют только о том, что ни одна организация не мо-жет долго оставаться неизменной и при этом выживать. Из это-го следует, что вызов времени заключается не в решении — ме-няться или не меняться, а в том, как именно меняться, чтобыповысить эффективность организации. Вне всякого сомнения,кончина ряда компаний из списка журнала «Fortune» явиласьрезультатом просто медленных, неуклюжих или неправильнонаправлявшихся усилий по их изменениям.

Например, тремя самыми общепринятыми стимулами орга-низационных изменений, претворявшихся в жизнь в последниедва десятилетия, были менеджмент всеобщего качества (TQM),сокращение размеров организаций и реинжениринг (К. 5". Ca-meron, 1997). Организации, которые реализовывали стимулыкачественного толка с целью повысить эффективность, вообщеговоря, так и не добились успеха. Они зафиксированы в перечнеисследований, часть которых упоминается ниже (см.: К. S. Ca-meron, 1997). Чтобы проиллюстрировать это обстоятельство ещераз, Rath & String (консалтинговая фирма) провела обследова-ние 500 компаний из списка «Fortune» и обнаружила, что толь-ко 20% из них сообщали о реальном достижении целей по-вышения качества, а более 40% показали, что их стимулыкачественного толка потерпели полное фиаско. Изучив трид-цать программ качества, агентство McKinsey (еще одна кон-салтинговая фирма) обнаружило, что две трети из них были'прекращены, не привели к успеху или оказались неудачными.


Исследование агентством Ernst & Young 584 компаний четы-рех индустрии (автомобильной, банковской, компьютеров издравоохранения) Соединенных Штатов, Японии, Германии иКанады позволило обнаружить, что большинство этих фирм несмогло успешно реализовать на практике идею всеобщего ка-чества. Большинство фирм констатировали попытку внедре-ния TQM как неудачную и фактически вновь урезали своибюджеты повышения качества.

Кроме того, в последнее десятилетие едва ли не каждаяорганизация как умеренного размера, так и более крупная, за-нималась сокращением численности персонала. Это также по-пытка повысить производительность, рентабельность, конку-рентоспособность и эффективность. К сожалению, две третикомпаний, проведших существенное сокращение, вновь вынуж-дены были заняться решением вопроса численности персоналагод спустя. Стоимость же акций фирм, которые сократили своючисленность в 1980-е и в начале 1990-х гг., фактически отсталаот средних по индустрии уже к середине 1990-х гг. Опрос кор-поративных руководителей в шести индустриально развитыхстранах показал, что менее половины из них достигли целевыхустановок по сокращению затрат и еще меньше добились до-стижения таких производственных целей, как повышениепроизводительности труда. В результате другого опросабыло установлено, что 74% старших менеджеров компаний,занимавшихся сокращением своих штатов, отмечали, что в ре-зультате сокращения пострадали моральный климат, доверие ипроизводительность труда. Половина из 1468 фирм, обследова-ние которых проводилось в рамках следующего опроса, показа-ли, что после сокращения штатов производительность трудаухудшалась. Третьим исследованием установлено, что в долго-срочной перспективе после сокращения численности персо-нала почти три четверти фирм продолжают снижать произ-водственные показатели, причем интенсивнее, чем прежде.Большинство организаций, об увольнении сотрудников ко-торых сообщалось в четвертом обзоре, потерпели неудачи вДостижении желаемых результатов, и только 9% подтвердилиповышение качества. Эти итоги навели некоего составителяпередовиц на мысль обвинить организации в «помешанности*

36 Глава!

на численности персонала, а другого писателя заключить, что«превращение сокращения штатов в общепринятую практи-ку — тщетные потуги» (полный ссылочный перечень этих Ис-следований см. в работе К. S. Cameron, 1997).

Третьим общим подходом к улучшению организационныхпоказателей деятельности является реинжениринг или по-пытка полностью перепроектировать процессы и процедурыв организации. Однако так же, как в случае попыток реализо-вать стимулы TQM (менеджмента всеобщего качества) и со-кращения размеров, отчетные материалы рисуют картину ус-пехов и неудач изменений напоминающей шахматную доску.Обследование программ реинжениринга проводилось кон-салтинговой фирмой, которая изобрела процесс реинжени-ринговых изменений (CSC Index, 1994). Всего анкетным оп-росом было охвачено 497 компаний в Соединенных Штатах иеще 1245 компаний в Европе. В результате обследования ус-тановлено, что 69% фирм в Соединенных Штатах и 75% фирмв Европе включились по крайней мере в одну программу реин-жениринга. К сожалению, как явствует из материалов исследо-вания, 85% этих фирм достигли немногого или вовсе ничего неполучили от предпринятых усилий. Например, менее полови-ны добились одной из главных целей — какого-либо измене-ния положения на рынке. Авторы отчета заключили, что од-ного реинжениринга недостаточно для достижения желаемыхперемен. Этот процесс необходимо интегрировать с общимподходом к изменению культуры организации. Другими сло-вами, большей частью неудачи реинжениринга (так же какTQM и сокращения численности персонала) случались по тойпричине, что культура организации оставалась неизменной.Сам процесс реализации того или иного подхода трактовалсякак некая техника или программа изменений, а не фундамен-тальный сдвиг в направлениях деятельности, ценностей икультуры организации.

Этими примерами мы еще раз подчеркиваем, что без фун-даментального изменения совершенно нового вида, а именноизменения в организационной культуре, почти не остаетсянадежды на улучшение показателей продуктивности органи-заций. Даже если были средства и техника, а стратегия изме-


нений внедрялась с достойной уважения энергией, многиеусилия по улучшению организационных показателей продук-тивности терпели неудачу именно по той причине, что фунда-ментальная культура организации оставалась прежней. Ина-че говоря, не претерпевали изменений ценности, способымышления, стили управления, парадигмы и подходы к реше-нию проблем.

Научные доказательства этого обстоятельства были пред-ставлены if. Камероном и его коллегами {К. S. Cameron, SJ. Free-man &А. К. Mishra, 1991; К. S. Cameron, 1992; К. S. Cameron,1995)- Они провели эмпирическое обследование более стаорганизаций, включившихся в TQM и сокращавших разме-ры, выполняя стратегическую программу повышения эф-фективности. Результаты оказались однозначными. Успеш-ная реализация программ TQM и сокращения численностиперсонала, так же как результирующая эффективность по-казателей деятельности организаций, находятся в прямойзависимости от включения стратегий совершенствования вобщую стратегию изменения культуры. Предпринятые по-пытки реализовать TQM и сократить численность независи-мо от изменения культуры оказались безуспешными. В техслучаях, когда цель изменений организации явно ставиласьтаким образом, что реализация стимулов TQM и/или сокра-щения численности заключалась в рамки общего изменениякультуры, усилия приводили к успеху. Организационнаяэффективность возрастала. Однако ключом к победе былокультурное изменение.

Отмеченная зависимость организационных улучшений откультурных изменений является следствием того факта, что,когда ценности, ориентации, определения и цели остаются по-стоянными — даже когда меняются^ процедуры и стратегии, —организации быстро возвращаются к status quo. Это справед-ливо и для индивидов. Тип личности, индивидуальный стильуправления и поведенческие навыки редко существенно ме-няются, несмотря на обновления в таких программах, как пи-тание, режим физических упражнений или школа обаяния.Без новых фундаментальных целей,ценностей и ожиданийкак организаций, так и индивидов остальные меры оказыва-

38 Глава 1

ются косметическими и действующими недолгий срок (см.:R. E. Quinn, 1996). К сожалению, неудачные попытки инно-ваций зачастую провоцируют цинизм и возмущение, приво-дяттс утрате доверия и ухудшению морального климата в кол-лективе. Нашим исследованием обнаружено, что организациимогут оказаться хуже, чем могли бы быть, не попытайся ониприбегнуть к избранной стратегии изменений. Или, по-ино-му, видоизменение организационной культуры — ключ к ус-пешной реализации главных стратегий совершенствованиядеятельности (например, TQM, сокращение размеров или ре-инжениринг) и к адаптации во все более неспокойной окру-жающей среде, перед необходимостью которой оказываютсявсе современные структуры.

Иллюстрация Силы культурных изменений

Рассмотрим хорошо известную историю автомобильного сбо-_рочного завода General Motor в Фримонте, штат Калифорния.В 1950-е гг. компания General Motor начала деятельность, по-лучившую название стратегии штатов солнечного пояса. Еюподразумевалось строительство заводов в южных и западныхштатах США. Поскольку там действовали законы о праве натруд (т. е. они были слабо охвачены профсоюзным движени-ем), Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроите-лей (UAW) увидел в этом стремление вывести из-под своеговлияния часть компании. Стратегия интерпретировалась какжелание «оставить UAW в верхних штатах Среднего Западаи переехать на Запад, чтобы не иметь с ним дела». Однако за-воды не только остались под опекой UAW, но и оказалисьсамыми враждебными, буквально заряженными на конфликттрудовыми коллективами во всей корпорации GM. Одним изэтих заводов и был завод, построенный в Фримонте, штатКалифорния, где собирался легковой.автомобиль «ChevroletNova». Он включал громадный производственный комплекс,площадь крытых цехов которого измерялась несколькимимиллионами квадратных футов. К 1982 г. завод работал нагубительно низком уровне. Для иллюстрации: средний пока-затель прогулов составлял 20% в год. Каждый год наемными


работниками завода подавалось около пяти тысяч жалоб. Припяти тысячах рабочих это составляло по жалобе в год на чело-века, или официальную подачу двадцати одной жалобы каж-дый рабочий день! Более двух тысяч из них не могло бытьудовлетворено. Три-четыре раза в год происходила стихийнаязабастовка (люди просто покидали рабочие места). Затратына сборку одного автомобиля составляли на 30% больше, чему японских конкурентов, тенденция динамики затрат быланегативной, ежемесячный аудит качества определял заводуместо на нижней черте показателей по корпорации в целом,производительность труда тоже была самой низкой в компа-нии. Удовлетворенность покупателей автомобилем •«ChevroletNova» была ниже любых допустимых уровней.

Затевалось множество программ улучшения ситуации -кружки качества, стимулы связей с наемными работниками,статистический контроль процессов, системы новых стиму-лов, жесткий контроль, снижение численности персонала имногое другое. Ничто не работало. Качество, производитель-ность труда и уровни удовлетворения потребителя оставалисьужасающими. Конечно, и без ученого-гения можно было по-нять, что компании не по карману продолжать работать на та-ком уровне показателей. Низкое качество продукции отрица-тельно сказывалось на репутации корпорации в целом и всех ееподразделений (т. е. Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevroletи CMC). Затраты просто на поддержание завода в эксплуата-ционном состоянии были слишком обременительны, а его ме-неджмент не получал ничего, кроме огорчений от общения сосвоим трудовым коллективом. В конце 1982 г. было приняторешение о закрытии завода.

Далее GM предприняла нечто интересное. Компания по-шла на контакт со своим сильнейшим конкурентом — компа-нией Toyota и предложила совместно создать дизайн и органи-зовать производство легкового автомобиля. Производственнаясистема Toyota, в общем, считалась в то время лучшей в мире, аGM переживала трудные времена, пытаясь найти способ, ка-ким образом хотя бы зафиксировать отчетные показателисвоей деятельности на нефункционирующем заводе во Фри-монте. GM теряла рыночную долю, отдавая ее Toyota. Компа-

40 Глава!

ния Toyota ухватилась за предоставленный шанс. В концеконцов, GM была крупнейшей в мире компанией с крупней-шими в мире сетями поставщиков и дилеров, и, значит, дляToyota открывалась возможность утвердиться на территорииСША. Корпорация GM предложила использовать производ-ственные площади во Фримонте, но без перепрофилированиязавода. Надлежало использовать старое оборудование. Ком-пания ToyQta сказала «добро». GM сделала оговорку, что всилу условий трудового договора в создающемся совместномпредприятии никто не будет иметь полной свободы найма ра-бочей силы. В первую очередь должны быть наняты рабочие,объединенные в профсоюз UAW, а их возврат на завод необ-ходимо оформлять с учетом трудового стажа. Самые пожилыеи наиболее несговорчивые наемные работники, как раз те, ктодольше других докучал менеджменту жалобами, первыми по-лучали приглашение на работу. Компания Toyota сказала«добро» и выставила всего одно требование: заводской менед-жмент GM заменят менеджеры Toyota. GM дала «добро». За-вод был открыт в самом конце 1985 г. Для него было выбраноназвание NUMMI — New United Motors Manufacturing Incorpo-rated. В течение первых двух лет он выпускал «Chevrolet No-va», затем этот автомобиль стал поэтапно сниматься с произ-водства и на замену ему пришли «Geo Prism* и «ToyotaCorolla». В табл. 1.1 представлены данные о производствен-ных показателях прежнего завода GM во Фримонте и заводаNUMMI по истечении одного года его работы, т. е. на конец1986 г.

Объемы продаж продукции завода NUMMI имели позитив-ные тенденции, показатели качества автомобилей и удовлет-воренность покупателей стали наивысшими в компании,«Toyota Corolla» характеризовалась меньшим количествомнеполадок, чем ее аналог, производившийся в Японии, а про-изводительность труда вдвое превысила средний показательпо корпорации в целом. Уже более десяти лет завод NUMMIпродолжает оставаться ведущим в компании (в большинствеслучаев даже согласно месячной отчетности) по качеству про-дукции и производительности труда. Эксперименту идет вто-рой десяток лет, но он все еще служит для СМ (и других пред-


Таблица 1.1. Сравнение заводов GM и NUMMI в Фримонте

1982Завод GM во Фримонте

Число наемных работниковПрогулыКоличество неудовлетворенныхжалобКоличество ежегодно подаваемыхжалобКоличество стихийных забастовокПродукцияЗатраты на сборку одногоавтомобиля *Производительность трудаКачество

1986Завод GMNUMMI

Число наемных работниковПрогулыКоличество неудовлетворенныхжалобКоличество ежегодно подаваемыхжалобКоличество стихийных забастовокПродукция

Затраты на сборку одногоавтомобиляПроизводительность трудаКачество

500020%

2000

50003-4«Chevrolet Nova»На 30% выше,чем у японцевНаихудшая в GMСамое низкое в GM

25002%

0

20«Chevrolet Nova 1988»«Geo Prism»«Toyota Corolla»

Как в ЯпонииВдвое выше средней по GMНаивысшее в 6М

приятии производственного назначения) примером впечат-ляющего улучшения производственных показателей.

Как произошел этот переворот? Что принималось в расчетдля достижения такого значительного улучшения производ-ственных показателей? Можно, конечна, перечислить множе-

42 Глава!

ство факторов, но лучшей иллюстрацией к объяснению само-го важного из них может послужить интервью с одним из ра-бочих NUMMI. Он проработал на заводе GM более двадцатилет. Его попросили описать ощущаемое им самим различиемежду заводом, который находился в руках менеджмента GM,и тем же заводом после формирования совместного предпри-ятия. Этот член профсоюза UAW сказал, что до создания со-вместного предприятия он, идя с работы, внутренне посмеи-вался по поводу тех вещей, до которых додумался за день,стремясь напакостить системе. Он, например, запихивал не-доеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля.«Представьтесебе, покупатель шестой месяц ле расстается сосвоим автомобилем, но так и не может взять в толк, откудаисходит этот ужасный запах; где ему догадаться, что внутридвери гниют остатки моего сэндвича», — откровенничал рабо-чий, ехидно ухмыляясь. Или он оставлял незатянутым мон-тажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась за-тем наглухо. Покупателю или покупательнице никогда точноне установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет,потому что звук отражается всем кузовом автомобиля. «Вы-числить источник было просто невозможно*, — заверял ин-тервьюируемый рабочий.

Далее он комментировал: «Теперь, из-за того, что количе-ство тарифных ставок было так резко сокращено, нам всемпозволили иметь личные визитки и назначать себе в них лю-бые звания. В своей визитке я присвоил себе титул "Дирек-тор по совершенствованию сварки"». В действительности егоработа заключалась в мониторинге работы ряда сварочныхроботов, соединявших детали рамной конструкции автомо-биля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на игру "SanFrancisco Forty-Niners" или "Golden State Warriors", либо от-правляюсь в Disneyland, я разыскиваю на парковке "GeoPrism" и "Toyota Carolla". Увидев машину, я достаю визиткуи пишу на ее обороте: "Этот автомобиль сделал вам я. Звони-те в случае любой проблемы". Я кладу карточку под щеткустеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потомучто я ощущаю личную ответственность за добротность этихлегковых автомобилей».


Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 гг.,когда проводилось это интервью, есть отражение измененияорганизационной культуры. Другой взгляд на мир затронулсаму внутреннюю сущность организации, ее ценности и несу-щую конструкцию, поэтому спустя десятилетие он оказалсясовершенна иным, чем был в 1982 г. Наемные работники про-сто приняли новый способ восприятия компании и своей ролив ее составе. Более высокие уровни показателей производи-тельности труда, качества, рентабельности, так же как благо-приятный моральный климат, — это лишь прямое следствиеизменения культуры фирмы.

Именно такого рода изменение составляет предмет нашейкниги. Если оно не составляет единое целое с другими типамистимулов к переменам, например TQM, уменьшение разме-ров, реинжениринг, успех маловероятен. Восторжествуетstatus quo. Мы повторяем: без изменения организационнойкультуры на сколько-нибудь длительное улучшение показа-телей деятельности организации надежды мало.

СМЫСЛ организационной культуры

Вплоть до начала 1980 гг. ученые, занимавшиеся проблемамиорганизации, не уделяли серьезного внимания концепцииорганизационной культуры (см., например: W. G. Ouchi, 1981;R. Pascale & A. Atkos, 1981; Т. Peters & R. Waterman, 1982;Т. Е. Deal & A. A. Kennedy, 1982). По существу, это одна изнемногих областей, в которой наука способна привести прак-тикующих менеджеров к самостоятельному установлениюкритически важного фактора, оказывающего воздействие наорганизационные показатели деятельности. В большинствеслучаев практика направляется исследованиями, а ученыефокусируют внимание главным образом на описании, объяс-нении и построении тех моделей самого явления организо-ванности, с которыми менеджмент уже пытался иметь дело.Однако культура организаций продолжает оставаться той об-ластью, где разработка концепций и научные изыскания воо-ружают менеджеров ориентирами для поиска путей повыше-ния эффективности своих фирм.

44 Глава 1

Причина, по которой организационная культура игнориро-валась как важный фактор влияния на показатели эффектив-ности фирмы, кроется в том, что само определение культурыоперировало категориями исповедуемых ценностей, фунда-ментальных допущений, ожиданий, коллективной памяти ипонятийных формулировок, свойственных организации. Та-кое понимание культуры дает определенное представление отом, <как там все крутятся», отражает тяготение людей к за-севшей у них в головах идеологии. Культура дает наемнымработникам ощущение их идентичности, несет в себе неписа-ные, а зачастую и просто сами собой разумеющиеся наставле-ния о том, как в организации можно чего-то добиться, а такжеспособствует стабильности социальной системы, в которойлюди пребывают повседневно. К сожалению, люди не осозна-ют свою культуру, пока она не становится им помехой, покаони не прочувствуют новую культуру на собственном опытелибо пока она не проявится публично или не станет явно ви-димой сквозь призму какого-то принципа или модели. Вот вчем главная причина столь долгого игнорирования организа-ционной культуры менеджерами и учеными. В большинствеситуаций она просто не обнаруживает себя явно.

Существует, конечно, много видов и уровней культуры, воз-действующей на поведение индивидов и организаций. В самомшироком плане наивысшим уровнем следует считать глобаль-ные культуры, например культуры мировых религий или куль-туру Востока. Такие исследователи, как Г. Хофстед (G. Hofstede,1980), Айкен и Бачаран (Aiken &Bacharach, 1979) и Ф. Тромпе-раарс (F. Tmmpetjgars, 1992), сообщали о заметных различияхконтинентов и стран, основываясь на определенных ключевыхизмерениях. Например, национальные различия стран рассмат-риваются в измерениях универсализм—самобытность, инди-видуализм—коллективизм, нейтральность—эмоциональность,специфичность—размытость, ориентация на достижениях в про-тивоположность приписыванию заслуг, акцент на прошлом впротивовес существующему или будущему и внутренней в про-тивовес внешней фокусировке культуры (F. Tromperaars, 1992).

В менее широком плане существуют культуры подгрупп,определяемых по половому признаку, т. е. по различию виде-


ния мира мужчинами и женщинами, например у Дж. Марти-на (J. Martin, 1990), или признаку расы, как в работе о раз-личиях культур чернокожих и белых у Т. Кокса ( Т. Сох, 1991).Известны результаты исследований культур по роду деятель-ности (например, Дж. Ван Маанен (/. Van Maanan, 1975) изу-чал культуру полиции), регионам обитания (так, Р. Блаунер(R. Blauner, 1964) сопоставлял региональные и городскиекультуры с сельскими в Соединенных Штатах). Уместновспомнить данные анализа индустриальных культур (напри-мер, работа Г. У. Гордона (G. W. Gordon, 1991) посвящена кон-курентоспособности, историческому развитию, стержневойтехнологии и требованиям потребителей как факторам, воз-действующим на культуры различных отраслей индустрии).Каждая культура обычно проявляется в уникальности языка,символике, нормах поведения и национальных чувствах.Культура отдельной организации более узкая. На ее уровеньи нацелена эта книга. Культура организации обнаруживаетсяв том, что для нее ценно, каковы стиль ее лидерства, язык исимволы, процедуры и повседневные нормы, а также в том,как определяется успех. Другими словами, все то, что опреде-ляет уникальность характера организации.

Внутренние структурные единицы организации, такие какфункциональные подразделения, группы продукции, иерар-хические уровни или даже бригады, тоже могут отличатьсясобственной уникальной культурой. Например, торможениепроцессов координации и интеграции или трудности в реали-зации организационных видов деятельности зачастую явля-ются результатом столкновения различий культур структур-ных единиц. Так, во многих организациях нередко можноуслышать о конфликтах между маркетинговыми и производ-ственными подразделениями, пренебрежительные замечанияв адрес кучерявых работников отдела кадров или нелестныезамечания о работниках в белых халатах подразделения ис-следований и развития. Одна из причин состоит в том, чтокаждая отдельная структурная единица зачастую разрабаты-вает собственное видение перспектив, накапливает свой на-бор ценностей, формирует свойственную только ей культуру.Многие исследователи наблюдали сбой в функционировании

46 Глава 1

организаций из-за столкновений культур подразделений (на-пример, Дж. Ван Маанен1 и С. Барли ( Van Maanen &S. Barley,1984, 1985); Дж. М. Джеримиер, Дж. У. Слокум, Л. У. Фрай,Дж. Тайнее (J. M.Jerimier,J. W. Slocum, L. W. Fry &J. Gaines,1991)). Нетрудно разглядеть, как подобные культурные раз-личия могут превращать организацию в нечто фрагментарноеи делать невозможным достижение ею высоких уровней эф-фективности. Другими словами, чрезмерный акцент на куль-турных различиях подразделений может способствовать от-чуждению и возникновению конфликтов.

При этом важно иметь в виду, что каждая структурная еди-ница несет в себе и элементы культуры, типичные для органи-зации в целом. Подобно голограмме, где каждый уникальныйэлемент изображения в дополнение к собственным характерис-тикам содержит характеристики целого образа, субкультурыподразделений также включают в себя стержневые элементыкультуры организации в целом, одновременно обладая своимиуникальными элементами (см., например: S. Alpert &D. A. Whet-ten, 1985). В основе всегда есть некая связующая сущность, от-ветственная за единение организации (Е. Н. Schein, 1985;С. O'Reilly,J. Chatman &D. Caldwett, 1991). По этой причине приоценке культуры организации можно держать в фокусе внима-ния либо организацию целиком как единицу анализа, либо рас-сматривать культуры различных ее единиц, выявлять общиедоминирующие атрибуты подразделений, а затем их объеди-нять. Подобная комбинация подходов может дать приближен-ную оценку общей организационной культуры.

Интерес, преследуемый нами в этой книге, заключаетсяглавным образом в стремлении оказать помощь менеджерамв диагностике и изменении культуры их организаций. По-этому относящаяся к делу глубина их анализа определяетсятем уровнем, на котором направляются усилия по изменени-ям. Эти усилия могут предприниматься на уровне всей орга-низации или на уровне какой-то ее структурной единицы,подведомственной нашему читателю-менеджеру. Цельювсегда является тот уровень, на котором культурные изме-нения необходимы для улучшения организационных пока-зателей.


Предостережения

Мы не утверждаем, что наш подход или наша методологияпредставляют собой соответственно самую лучшую модельорганизационной культуры или самый правильный способ еедиагностики и изменения. Заявлять такое было бы равно-сильно провозглашению существования единственных наи-лучших способов построения организации, стиля лидерства,какого-то самого правильного метода измерения показателейработы или набора измерений, с помощью которых организа-ция достигнет совершенства. Конечно, любое подобное заяв-ление не укладывается в рамки здравого смысла. Множествофундаментальных измерений культуры продолжает предла-гаться вниманию специалистов. Некоторые авторы предлага-ют иные подходы к измерению организационной культуры.В литературе можно найти предложение других рамочныхконструкций или моделей. Ряд авторов даже вообще отрица-ет возможность оценок и изменения организационной куль-туры (например, Т. Фицжерааьд (Г. Fitzgerald, 1988)). Хотя вглаве 3 мы даем обзор характерных альтернативных подхо-дов, в наши намерения не входит представление исчерпываю-щего обзора литературы о культуре. Не преследовали мы этуцель и в других наших публикациях (например: К. S. Cameron& D. R. Ettington, 1988;J. Beyer &K S. Cameron, 1997). Вместоэтого мы отстаиваем здесь подход, обладающий рядом важныхпреимуществ, которые должны привлечь внимание менедже-ров и агентов по изменениям, заинтересованных в диагности-ке и изменении культуры, так же как ученых, посвятившихсебя исследованию организационной культуры с использова-нием количественных методов.

Наш подход к диагностике и изменению организационнойкультуры обладает преимуществами:

• Практической ориентации —он охватывает те ключевыеизменения культуры, которые уже определены как от-ветственные за различия в успехе организации.

• Своевременности — процесс диагностики и построениястратегии изменений может быть осуществлен в разум-ное по продолжительности время.

48 Глава 1

• Широты вовлечения — этапы процесса-позволяют при-влекать к работе любого члена организации, но особенноважно вовлечение всех тех, кто несет ответственность заустановление направлений деятельности, поддерживаетформирование* ценностей и руководит фундаменталь-ными изменениями.

• Количественной и качественной оценки — процесс пола-гается на количественную оценку ключевых измеренийкультуры, так же как на качественные методы, включаяисторические прецеденты, события и символы, которыепредставляют собой своего рода внешнее окружение пра-вого полушария мозга организации.

• Доступности менеджменту — данный процесс диагности-ки и изменений может быть задействован и реализовансобственной командой организации, особенно если этокоманда менеджмента. Для успешной реализации процес-са нет надобности в приглашении извне специалистов подиагностике, экспертов по организационной культуре иликонсультантов по изменениям.

• Обоснованности — основа, на которой построен данныйпроцесс, не только обретает здравый смысл по мере углуб-ления людей в анализ существа собственной организации,но еще и поддерживается обширным эмпирическим мате-риалом и производимыми на его базе измерениями, вы-бор которых, в свою очередь, покоится на достойном дове-рия научном фундаменте.

Итак, мы не заявляем, что наш подход дает единственныйнаилучший метод, но настаиваем, что он определяет крити-чески важную стратегию в комплексе организационных ме-роприятий по изменению культуры и улучшению организа-ционных показателей.

1 Джон Ван Маанен {J.Van Maanen, 1997) из M.I.T., вероятно, наи-лучший исследователь культуры из числа ученых, занимающихсяпроблемами организации, подчеркивает, что «внушение читателюубеждения, будто четыре и только четыре типа культуры представ-ляют удивительный мир организаций, является ошибкой. Каждый,кого пытаются убедить в этом, едва ли не собственными ушами слы-


шит, как переворачиваются в могилах все наши антропологическиепредки». Мы хотим недвусмысленно заявить, что наша теоретиче-ская модель разрабатывалась для составления представления о ти-пах организационной культуры, но она не претендует на исчерпы-вающее описание феномена культуры как такового. В равной мереона неприменима для любого, кроме организационного, культурно-го уровня, например для такого, как национальная культура. Вмес-то этого наша теоретическая основа дает организациям некий спо-соб проведения дискуссий и интерпретации ключевых элементоворганизационной культуры, позволяющий-ускорить изменения идобиться совершенства. Во многих организациях главная проблемасостоит в том, что, оказавшись перед лицом необходимости изме-нить свою культуру, они не имеют никакого определенного языка,никаких уже установленных ключевых элементов или измерений иникакого видения общей перспективы, чтобы хотя бы начать разго-вор на эту тему. Изменения не происходят, потому что трудно по-нять, о чем следует вести речь и на чем сосредоточить внимание. Какмы убедились на опыте, предлагаемая основа интуитивно привле-кательна и представляет собой простой способ интерпретации, сти-мулирующей процесс изменения культуры.

Глава 2

Инструмент оценкиорганизационной культуры

В этой главе мы представляем инструмент оценки организа-ционной культуры (OCAI) (см. табл. 2.1), предназначенныйдля диагностики культуры вашей организации. Он имеет фор-му вопросника, требующего индивидуальных ответов по шес-ти пунктам. Хотя существует множество способов оценки орга-низационной культуры (их обсуждение см. в приложении I),данный инструмент преследует цель результативной и тща-тельной диагностики именно тех важных аспектов организа-ции, которые определяют фундамент ее культуры. Он был оп-робован более чем на тысяче известных нам организаций идоказал свою способность предсказывать показатели деятель-ности организаций. Предназначение предлагаемого инстру-мента оценки — оказание помощи в деле идентификации су-ществующей культуры организации. Но это только первыйшаг. Тот же инструмент помогает достаточно четко опреде-лить культуру, к которой члены организации намереваютсяприйти, чтобы соответствовать требованиям внешнего окру-жения и вызовам будущего, перед лицом которых может ока-заться компания. Это второй шаг.

Мы настоятельно рекомендуем вам прямо сейчас не пожа-леть времени и ответить на шесть вопросов, имея в виду вашусобственную организацию. Оцените нынешний характер орга-низации, а не то, какой вам хотелось бы ее видеть. Для ответовна все шесть вопросов потребуется примерно пять минут.

Инструмент оценки организационной культуры 51^

Сделав этот первый шаг в использовании нашего инстру-мента оценки, уделите еще пять минут выполнению второгошага. Вам предлагаются те же вопросы, но отвечать на нихследует исходя из своего видения организации по истечениипяти лет. Другими словами, попытайтесь представить себе,как должна выглядеть организационная культура вашей фир-мы, чтобы компания стала еще более совершенной, смогладобиться того, на что вы рассчитываете, сделалась неподра-жаемым примером по каким-то производственным показате-лям, вырвалась за средний по индустрии уровень, одержалаверх в конкуренции.

Ниже предлагаются инструкции по применению данногоинструмента оценки и построению профиля организацион-ной культуры вашей компании. Далее, в главе 5, мы предло-жим инструкции по вовлечению всей вашейчэрганизации вразработку более фундаментальной оценки ее культуры, атакже инструкции по формированию стратегии измененияорганизационной культуры.

Инструкции по диагностикеорганизационной культуры

Инструмент OCAI предназначен для оценки шести ключевыхизмерений организационной культуры. Несколько более де-тально эти измерения поясняются в главе 3. Выполнив оценкус помощью этого инструмента, вы получите картину того, ка-ким образом работает ваша организация и какими ценностямиона характеризуется. На предложенные вопросы не существу-ет ни правильных, ни неверных ответов, точно так же, как нетправильной или неправильной культуры. Каждая организа-ция, вероятнее всего, даст характерный только для нее наборответов. Поэтому, чтобы ваш диагноз организационной куль-туры был максимально точным, постарайтесь отвечать на воп-росы внимательно и, по возможности, объективно.

В ответах на вопросы вам предлагается дать оценку вашейорганизации. Чтобы конкретизировать свою оценку, вы на-верняка пожелаете определить ее границы. Это могут бытьподразделение, которым управляет ваш босс, стратегическая

52 Глава 2

единица бизнеса, к какой вы принадлежите, или организаци-онная единица, чьим членом вы являетесь. Поскольку методи-ка наиболее пригодна для детерминированных способов изме-нения культуры, вы должны сосредоточить внимание именнона той культурной единице, которая является целью измене-ния. Например, мало смысла в попытке описать культуру всейорганизации Ford Motor Company. Эта компания слишком ве-лика и сложна. Бизнес-центр, занимающийся дизайном новойпродукции, совершенно не похож на завод штампованных из-делий или центр помощи покупателю. Поэтому, отвечая навопросы, следует иметь в виду только ту организацию, на ко-торой может сказаться задуманная вами стратегия изменений.

Каждый из шести вопросов, включенных в инструментOCAI, предполагает четыре альтернативы ответов. Распреде-лите баллы 100-балльной оценки между этими четырьмя аль-тернативами в том весовом соотношении, которое в наиболь-шей степени соответствует вашей организации. Наибольшееколичество баллов давайте той альтернативе, которая болеедругих напоминает вашу организацию. Например, если приответе на первый вопрос вы полагаете, что альтернатива Аочень напоминает вашу организацию, альтернативы В и С вчем-то для нее одинаково характерны, тогда как альтернативаD едва ли вообще свойственна вашей организации, то дайте55 баллов альтернативе А, по 20 баллов альтернативам В и С,и только 5 баллов альтернативе D. Обязательно убедитесь втом, что при ответе на каждый вопрос сумма проставленныхвами баллов равна 100.

Обратите внимание, что в инструменте оценки, представ-ленном в табл. 2.1, колонка для ответов имеет шапку «Те-перь». Это означает, что вы оцениваете свою организацию та-кой, какова она в текущее время. В другом варианте той жеметодики в табл. 2.2 колонка ответов имеет шапку «Предпоч-тительно». Это означает, что вы занимаетесь рейтинговойоценкой того, чем, по вашему разумению, та же организациядолжна стать за пять лет, чтобы оказаться на вершине успеха.Нетрудно заметить, что эти два варианта методики идентич-ны во всем, кроме колонок для ответов. В табл. 2.3 показано,как может выглядеть итог вашей рейтинговой оценки.

Инструмент оценки организационной культуры 53

Таблица 2.1. Средство оценкиорганизационной культуры — текущее состояние

1. Важнейшие характеристики

О

О

ГО

> Организация уникальна по своимособенностям. Она подобна большойсемье. Люди выглядят имеющими многообщегоОрганизация очень динамична ипроникнута предпринимательством.Люди готовы жертвовать собой и идти нарискОрганизация ориентирована нарезультат. Главная забота — добитьсявыполнения задания. Людиориентированы на соперничество идостижение поставленной целиОрганизация жестко структурирована истрого контролируется. Действия людей,как правило, определяютсяформальными процедурами

Всего

2. Общий стиль лидерства в организации

А

В

С

D

Общий стиль лидерства в организациипредставляет собой примермониторинга, стремления помочь илинаучить.Общий стиль лидерства в организациислужит примером предпринимательства,новаторства и склонности к рискуОбщий стиль лидерства в организациислужит примером деловитости,агрессивности, ориентации нарезультатыОбщий стиль лидерства в организацииявляет собой пример координации,четкой организации или плавноговедения дел в русле рентабельности

Всего

3. Управление наемными работниками

А Стиль менеджмента в организациихарактеризуется поощрением бригадной

Теперь

100

Теперь

100

Теперь

54 Глава 2

Таблица 2.1 (продолжение)

В

с

D

работы, единодушия и участияв принятии решенийСтиль менеджмента в организациихарактеризуется поощрениеминдивидуального риска, новаторства,свободы и самобытностиСтиль менеджмента организациихарактеризуется высокойтребовательностью, жесткимстремлением к конкурентоспособностии поощрением достиженийСтиль менеджмента в организациихарактеризуется гарантией занятости,требованием подчинения,предсказуемости и стабильностив отношениях

Всего

4. Связующая сущность организации

А

В

С

0

Организацию связывают воединопреданность делу и взаимное доверие.Обязательность организации находитсяна высоком уровнеОрганизацию связывают воединоприверженность новаторству исовершенствованию. Акцентируетсянеобходимость быть на передовыхрубежахОрганизацию связывает воедино акцентна достижении цели и-выполнениизадачи. Общепринятые темы —агрессивность и победаОрганизацию связывают воединоформальные правила и официальная'политика. Важно поддержание плавногохода деятельности организации

Всего

5. Стратегические цели

А Организация заостряет внимание нагуманном развитии. Настойчивоподдерживаются высокое доверие,открытость и соучастие

100

Теперь

100

Теперь


в

с

D

Организация'акцентирует внимание наобретении новых ресурсов и решенииновых проблем. Ценятся апробациянового и изыскание возможностейОрганизация акцентирует внимание наконкурентных действиях и достижениях.Доминирует целевое напряжение сил истремление к победе на рынкеОрганизация акцентирует внимание нанеизменности и стабильности. Важнеевсего рентабельность, контроль иплавность всех операций

Всего

6. Критерии успеха

О

О

ГО

> Организация определяет успех на базеразвития человеческих ресурсов,бригадной работы, увлеченностинаемных работников делом и заботойо людяхОрганизация определяет успех на базеобладания уникальной или новейшейпродукцией. Это производственныйлидер и новаторОрганизация определяет успех на базепобеды на рынке и опереженииконкурентов. Ключ успеха —конкурентное лидерство на рынкеОрганизация определяет успех на базерентабельности. Успех определяютнадежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственныезатраты

Всего

100

Теперь

100 5

Таблица 2.2. Средство оценки организационной культуры —предпочтительное состояние

1. Важнейшие характеристики

А Организация уникальна по своимособенностям. Она подобна большойсемье. Люди выглядят имеющими многообщего

Предпоч-тительно

56 Глава 2

Таблица 2.2 (продолжение)т

О

ОГ

О Организация очень динамичнаи проникнута предпринимательством.Люди готовы жертвовать собой и идти нарискОрганизация ориентирована нарезультат. Главная забота — добитьсявыполнения задания. Людиориентированы на соперничество идостижение поставленной целиОрганизация жестко структурирована истрого контролируется. Действия людей,как правило, определяютсяформальными процедурами

Всего

2. Общий стиль лидерства в организации

А

В

С

D

Общий стиль лидерства в организациипредставляет собой примермониторинга, стремления помочь илинаучитьОбщий стиль лидерства в организациислужит примером предпринимательства,новаторства и склонности к рискуОбщий стиль лидерства в организациислужит примером деловитости,агрессивности, ориентации нарезультатыОбщий стиль лидерства в организацииявляет собой пример координации,четкой организации или плавного -ведения дел в русле рентабельности

Всего

3. Управление наемными работниками

А

В

Стиль менеджмента в организациихарактеризуется поощрением бригаднойработы, единодушия и участия в принятиирешенийСтиль менеджмента в организациихарактеризуется поощрениеминдивидуального риска, новаторства,свободы и самобытности

100

100




с

D

Стиль менеджмента организациихарактеризуется высокойтребовательностью, жесткимстремлением к конкурентоспособностии поощрением достиженийСтиль менеджмента в организациихарактеризуется гарантией занятости,требованием подчинения,предсказуемости и стабильностив отношениях

Всего

4. Связующая сущность организации

о

о

го

> Организацию связывают воединопреданность делу и взаимное доверие.Обязательность организации находитсяна высоком уровнеОрганизацию связывают воединоприверженность новаторству исовершенствованию. Акцентируетсянеобходимость быть на передовыхрубежахОрганизацию связывает воедино акцентна достижении цели и выполнениизадачи. Общепринятые темы —агрессивность и победаОрганизацию связывают воединоформальные правила и официальнаяполитика. Важно поддержание плавногохода деятельности организации

Всего

5. Стратегические цели

А

В

Организация заостряет внимание нагуманном развитии. Настойчивоподдерживаются высокое доверие,открытость и соучастиеОрганизация акцентирует внимание наобретении новых ресурсов и решенииновых проблем. Ценятся апробациянового и изыскание возможностей

100

100



58 Глава 2


С

D

Организация акцентирует внимание наконкурентных действиях и достижениях.Доминирует целевое напряжение сил истремление к победе на рынкеОрганизация акцентирует внимание нанеизменности и стабильности. Важнеевсего рентабельность, контроль иплавность всех операций

Всего

6. Критерии успеха

А

В

С

0

Организация определяет успех на базеразвития человеческих ресурсов, -бригадной работы, увлеченности наемныхработников делом и заботой о людяхОрганизация определяет успех на базеобладания уникальной или новейшейпродукцией. Это производственныйлидер и новаторОрганизация определяет успех на базепобеды на рынке и опереженииконкурентов. Ключ успеха — конкурентноелидерство на рынкеОрганизация определяет успех на базерентабельности. Успех определяютнадежная поставка, гладкие планы-графики и низкие производственныезатраты

Всего

100

100


Таблица 2.3. Расчет оценки по OCAI

АВСD

Всего

Теперь

552020

5100

Предпочтительно

АВСD

Всего

35302510

100

Инструмент оиенки организационной культуры 59

Расчет оценки по OCAI требует очень несложной арифме-тики. На первом шаге необходимо сложить баллы всех отве-тов А в колонке «Теперь», а затем полученную сумма разде-лить на 6, т. е. вычислить среднюю оценку по альтернативе А.Те же вычисления повторяются для альтернатив В, С и D.Если захотите, вы можете воспользоваться рабочим бланком,представленным в табл. 2.4.

Второй шаг состоит в сложении баллов всех ответов А вколонке «Предпочтительно» и делении суммы на б, т. е., сно-ва рассчитывается средняя оценка по альтернативе А, но дляколонки «Предпочтительно». Как и на первом шаге, можновоспользоваться рабочим бланком (табл. 2.4). Далее сложитебаллы всех ответов В и разделите сумму на 6. Повторите этивычисление для альтернатив С и D.

Следом за пояснением в главё~3 теоретических основ, накоторых базируется средство оценки OCAI, в главе 4 мы оста-новимся на толковании смыслового значения ваших среднихоценок А, В, С и D. Каждая из этих оценок относится к опре-деленному типу организационной культуры, поэтому в главе4 мы предлагаем вам еще один рабочий бланк, на котором этиоценки можно представить графически, т. е. нарисовать свое-го рода картину культуры вашей организации. Этот графикявляет собой профиль организационной культуры, и его со-ставление — важный начальный этап стратегии изменениякультуры.

Таблица 2.4. Пример представлениярейтинговых оценок культуры

Баллы оценки «ТЕПЕРЬ»

1А2АЗА4А5А6АСумма (всего ответов А)Средняя (сумма.деленная на 6)

•1В2ВЗВ4В5В6ВСумма (всего ответов В)Средняя (сумма,деленная на 6)

60 Глава 2


1С2СЗС4С5С6ССумма (всего балловответов С)

Средняя (сумма,деленная на 6)

1D2D3D4D

5D6DСумма (всего балловответов D)

Средняя (сумма,деленная на 6)

Баллы оценки «ПРЕДПОЧТИТЕЛЬНО»

1А2АЗА4А5А6А

Сумма (всего балловответов А)

Средняя оценка(сумма, деленная на 6)

1С2СЗС

4С5С6ССумма (всего ответов С)


1В2В

ЗВ4В5В6В

Сумма (всего балловответов В)


I D2D3D '4D5D6DСумма (всего ответов D)


Глава 3

Рамочная конструкцияконкурирующих ценностей

Инструмент оценки OCAI базируется на теоретической мо-дели, получившей название «Рамочная конструкция конку-рирующих ценностей». Как вспомогательное средство онакрайне полезна для упорядочения и толкования широкогомногообразия организационных явлений. В данной главе мыпоясним, почему важно иметь некую рамочную конструкцию икаким образом она разрабатывалась в процессе проведения ис-следования организационной эффективности. Мы также да-дим представление о четырех доминирующих типах организа-ционной культуры, которые вырисовываются на основанииэтой рамочной конструкции. Все четыре типа служат фунда-ментом для OCAI. Кроме того, поскольку культура определяетстержневые ценности, принятые допущения, приемы интер-претации и подходы, характеризующие организацию, можноожидать, что и другие характеристики организаций также ока-жутся отражением этих четырех типов культур. Мы приведемпримеры, подтверждающие вышесказанное. В частности,продемонстрируем полезность рамочной конструкции конку-рирующих ценностей для выявления подходов к созданиюпроекта организации, определения стадий жизненного циклаее развития, организационного качества, адекватных теорийэффективности, стилей лидерства, типов управления челове-ческими ресурсами и значения профессионального опыта ме-неджмента как такового.

62 Глава 3

Значение рамочных конструкций

За последние два десятилетия предлагалось множество измере-ний существенных признаков организационной культуры. Де-тальные обзоры исследований на эту тему можно найти в рабо-тах таких авторов, как К С. Камерон (К. S. Cameron &D. Я Ettington,1988, К. S. Cameron, 1997), Д. Эттингтон (К. S. Cameron &D. R. Ettington, 1988), Дж. Мартин (/. Martin, 1992), X. Трайс иДж. Байер (Я. Trice &J. Beyer, 1993). Некоторые из представ-ленных в литературе измерений упоминаются здесь только вкачестве иллюстрации. Например, В. Came (V. Sathe, 1983),И. X. Шеин (Е. Н. Schein, 1984), Дж. P. Kommep и Дж. Л. Хес-tcemm (/. P. Kotter & J. L. Heskett, 1992) принадлежат к тем,кто ратует за признание крепости и согласованности культу-ры в качестве ее главных определяющих измерений. С. Ал-берт и Д. Э. Ухеттен (5. Albert &D. A. Whetten, 1985) опреде-лили критическим для анализа культуры измерение от сугуболичностной к строго фабричной ориентации. Д. Р. Арнольд иЛ. М. Капелла (D. R. Arnold &L. М. Capetta, 1985) предложилиизмерение силы-слабости культуры и измерение ее внут--ренней-внешней фокусировки. Т. Е. Диел и Э. Э. Кеннеди(Г. Е. Deal & A. A. Kennedy, 1983) настаивали на измерении,базирующемся на скорости обратной связи (от высокой к низ-кой) и степени риска (от высокой к низкой). Р. С. Эрнест(R. С. Ernest, 1985) отстаивал в качестве ключевых измеренийкультуры тип ориентации людей (участие в противовес не-участию) и способ ориентации во внешнем окружении (ответ впротивовес упреждению). Г. У. Гордон (G. W. Gordon, 1985) вы-делил одиннадцать измерений культуры, включая прозрач-ность и направление, организационную досягаемость, интегра-цию, доступность^ысшего управленческого звена, поощрениеличной инициативы, разрешение конфликтов и развитие чело-веческих ресурсов. Г. Хофстед (G. Hofstede,1980) акцентиро-вал внимание на власти, исключении неопределенности, инди-видуализме, энертичности, а Кете де Врай и Д. Миллер (Ketsde Vrie &D. Miller, 1986) — на нефункциональных измерени-ях культуры, включая сугубо психиатрические признаки па-ранойи, ухода от реальности, а также харизмы, бюрократии и

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 63

политизации. Дж. Мартин (/. Martin, 1992) предложила куль-турную интеграцию и консенсус, дифференциацию и конф-ликтность, фрагментацию и неопределенность.1

Одной из причин существования такого большого количе-ства предложенных измерений является то обстоятельство, чтоорганизационная культура отличается исключительной широ-той и охватывает всю сферу деятельности организации. Онаобъединяет в себе сложный, внутренне связанный, исчерпыва-ющий и вместе с тем не вполне определенный набор факторов.Из этого следует, что при диагностике и оценке организаци-онной культуры не исключается возможность добавлениялюбого фактора, имеющего отношение к делу. Релевант-ность какого-то одного дополнительного элемента всегдаможно аргументировать. Таким образом, чтобы определитьнаиболее важные измерения, на которых следует сосредото-чить внимание, нам необходима приемлемая рамочная конст-рукция, некий теоретический фундамент, позволяющий су-зить и четко сфокусировать поиск ключевых измеренийкультуры. Конечно, ни одна конструкция не может быть все-сторонне совершенной, так же как невозможно доказать, чтолюбая из них является правильной, а другие не имеют правана существование. Наиболее приемлемые рамочные конст-рукции должны базироваться на эмпирических доказатель-ствах, максимально точно учитывать подлежащую описа-нию реальность (т. е. быть обоснованно приемлемыми) идопускать интеграцию и организацию в своей структуребольшинства предложенных наукой измерений. В этом и со-стоит цель использования конструкции конкурирующихценностей для диагностики организационной культуры иреализации необходимых изменений. Данная рамочная кон-струкция была получена эмпирически. Практическое приме-нение позволило доказать как ее внешнюю непротиворечи-вость, так и эмпирическую обоснованность, а также помоглоинтегрировать многие параметры, предложенные разными ав-торами. Более детальное обсуждение справедливости этого ут-верждения можно найти в работах таких авторов, как К. С. Ка~мерой, Д. Р. Эттингтон (К. S. Cameron &D. R. Ettington, t988)и Куш (Quinn, 1988).

64 Глава 3

Короче говоря, рамочная конструкция конкурирующийценностей показала высокую степень согласованности с хо-рошо известными и повсеместно принятыми системами кате-горий, с помощью которых моделируется мышление людей,восприятие ими ценностей и допущений, способы переработ-ки информации. То есть с похожими системами категорий,которые независимо предлагались многими психологами, та-кими как С. Г. Юнг (С. G.Jung, 1923), И. Б. Майерс, К. С. Бриггс(I. В. Myers &K. С. Briggs, 1962), Дж. Л. Маккинни, П. Г. У. Кин</. L. МсКеппеу &Р. G. W. Keen, 1974), Р. О. Масон (R. О. Mason&I. I. Mitroff, 1973), И. И. Митрофф (R. О. Mason &1.1. MU-roff, 1973; 1.1. Mitroff & R. H. KUmann, 1978), P. X. Килманн(I. I. Mitroff & R. H. Kilmann, 1978). В основе согласованностирамочных конструкций лежит близкое подобие индивидуаль-ных процессов познания на глубоком психологическом уров-не. И. И. Митрофф (I. I. Mitroff, 1983) определил его следую-щим образом:

Чем больше изучается великое многообразие мировыхкультур, тем более обнаруживается, что на уровне симво-

~ лов существует поразительное количество признаков со- -гласил обликов различных архетипов. Люди могут не со-глашаться между собой и сражаться друг с другом днем,однако по ночам они проявляют глубочайшую схожесть всвоих мечтах и мифах. Согласованность слишком глубо-ка, чтобы быть результатом случайного совпадения. Сле-довательно, его необходимо интерпретировать как схо-жесть психики на самых глубоких слоях подсознания. Этипохожим образом проявляющиеся символические обликии определяются термином архетипы.

Разработка конструкцииконкурирующих ценностей

Разработка рамочной конструкции конкурирующих ценнос-тей изначально подкреплялась исследованием главных инди-каторов эффективных организаций. Ключевыми вопросами,которые задавались в процессе исследования организаций,


были следующие: каковы главные критерии того, эффектив-на организация или нет? какие ключевые факторы определяюторганизационную эффективность? когда люди выносят сужде-ние о признании организации эффективной, какие именно ин-дикаторы они имеют в виду? Джон Кампбелл и его коллеги(/. Campbell, E. Brownas, N. Peterson, M. Dunnette, 1974) предло-жили список из тридцати девяти индикаторов, определяющих,по их мнению, исчерпывающий набор мыслимых измерите-лей организационной эффективности. Этот список был про-анализирован в работе, авторами которой являются Р. Е. Куини Дж. Рохрбоуч (JR. E. Quinn &J. Rohrbaugh, 1983), с целью ус-тановить, нельзя ли выделить Определенные образцы илигруппы индикаторов. Поскольку тридцать девять индикато-ров — это слишком много для постижения существа дела илипрактического использования в организациях, авторы работыпопытались найти более экономный способ идентификацииключевыхчфакторов эффективности.

Каждый из тридцати девяти индикаторов эффективностиподвергся статистическому анализу, что позволило выделитьдва главных измерения, по которым рассматривавшиеся инди- .кагоры оказались в одной из четырех главных групп. (Болеедетальное объяснение статистического анализа в этом и другихисследованиях в поддержку данной рамочной конструкции см.в приложении I). Одно измерение отделяет критерии эффек-тивности, которые подчеркивают гибкость, дискретность идинамизм, от критериев, акцентирующих стабильность, поря-док и контроль. То есть некоторые организации считаютсяэффективными, если они склонны к переменам, отличаютсяадаптивностью и органической цельностью, например, в та-ких фирмах, как Microsoft или Nike, ни ассортимент продук-ции, ни организационная форма слишком долго не стоят наместе. Другие Организации рассматриваются эффективными,если они стабильны, предсказуемы и механически целостны,например, большинство университетов, правительственныеорганы и конгломераты вроде Boeing характеризуются долго-вечностью и могущественной незыблемостью как по структу-ре, так и по конечным результатам. Континуум этого изме-рения простирается от организационной многогранности и3 Зак №409

66 Глава 3

пластичности на одном краю до организационной неколеби-мости и долговечности на другом.

Второе измерение отделяет критерии эффективности, ко-торые подчеркивают внутреннюю ориентацию, интеграцию иединство, от критериев, ассоциируемых с внешней ориента-цией, дифференциацией и соперничеством. То есть некото-рые организации видятся эффективными, если они обладаютхарактеристиками внутренней гармонии, например IBM иHewlett-Packard традиционно осознаются их̂ соответствиемкорпоративным догматам «Путь IBM* или «Путь HP*, Суж-дение об эффективности других соответствует тому, насколь-ко фокус их деятельности настроен на взаимодействие иликонкуренцию вне их собственных границ, — например, Toy-ota и Honda известны стремлением «думать глобально, нодействовать локально», т. е. слывут обладателями подразде-лений, которые больше принимают атрибуты локальноговнешнего окружения, чем следуют централизованно пред-писанному подходу. Континуум этого измерения простира-ется от организационной сплоченности и согласованностина одном краю до организационной разобщенности и неза-висимости на другом.

Оба измерения образуют четыре квадранта, каждый из ко-торых представляет собой четко различимый набор индика-торов организационной эффективности. Взаимосвязь изме-рений иллюстрируется рис. 3.1, на котором обозначенныеиндикаторы эффективности определяют, что именно людиценят в показателях деятельности организации. Они харак-теризуют то, каким образом людям видится хорошее, пра-вильное и приемлемое. Другими словами, эти четыре груп-пы критериев определяют стержневые ценности, по которымвыноеится суждение об организации.

Самым примечательным в названных четырех стержневыхценностях является их противоположность или конкурирую-щие допущения. Стержневые ценности, лежащие на разныхкраях каждого континуума, отвергают друг друга, т. е. гиб-кость противостоит стабильности, внутренняя ориентация —внешней направленности. В результате оба измерения фор-мируют квадранты, отрицающие один другой и конкурирую-


щие друг с другом по диагонали. Например, верхний левыйквадрант определяет ценности, которые подчеркивают внут-ренний, органичный фокус, тогда как нижний правый квад-рант концентрирует в себе ценности, ассоциируемые с внеш-ним, контролируемым фокусом. Точно так же верхнийправый квадрант идентифицирует ценности, акцентирующиевнешний, органичный фокус, а нижний левый квадрант опре-деляет ценности внутренней ориентации и контроля. Разне-сение ценностей по конкурентным и противостоящим одиндругому квадрантам и подсказало название описываемойздесь модели — рамочная конструкция конкурирующих цен-ностей.

Каждому квадранту на рис. 3.1 было дано обозначение, оп-ределяющее его наиболее примечательные характеристики, —клан, адхократия, рынок и иерархия. На нем клан находитсянаверху слева, адхократия — наверху справа, иерархия — вни-зу слева, и рынок — внизу справа. Важно заметить, что назва-ния квадрантов были выбраны не случайно. Более того, онивзяты из научной литературы, в которой объясняется, как с

Гибкость и дискретность

68 Глава 3

течением времени различные организационные ценности ас-социируются с разными формами организаций. Мы обнару-жили, что четыре квадранта, возникшие в результате этогоанализа, точно соответствуют главным организационнымформам, разрабатываемым наукой об организации. Крометого, они соответствуют ключевым теориям менеджмента оборганизационном успехе, подходах к организационному каче-ству, ролях лидерства и профессионального опыта менедж-мента. Более того, в ряде ранее выполненных исследованийпо развитию ребенка (например, J. Piaget, 1932), карт позна-ния (например, С. Hampton-Turner, 1981) и процесса перера-ботки информации (например, /. /. Mitroff, 1983) были выяв-лены похожие измерения, которые помогали моделироватьработу мозга, тела и поведения.

Измерения, представленные на рис. 3.1, и образуемые имиквадранты выглядят слишком грубой моделью для объясне-ния различий в ориентации или конкурентных ценностях, ко-торыми характеризуется поведение человека. Тем не менееони привели нас к определению явно различимых типов куль-туры. Иначе говоря, каждый квадрант представляет собойсредоточие базисных допущений, ориентации и ценностей,т. е. как раз тех элементов, которые образуют организацион-ную культуру. Следовательно, наше средство оценки OCAIявляется именно тем инструментом, который позволит вамдиагностировать доминирующую ориентацию организациина базе этих стержневых типов культуры. Он также окажетсяполезным в деле диагностики мощности культуры, культур-ного типа и согласованности культуры вашей организации.

В следующем разделе мы поясняем смысл и иллюстрируемкаждый из четырех типов культуры.

Четыре главных типа культуры

Иерархическая культура

Самый ранний подход к трактовке организации в современ-ную эпоху базировался на работе немецкого социолога МаксаВебера {Max Weber), который изучал европейские правитель-ственные организации 1800-х гг. Главный вызов времени, пе-


ред лицом которого они оказались в начале промышленнойреволюции, — времени, в которое творил Вебер, — состоял внеобходимости продуктивно производить товары и услуги вовсе более усложнявшемся обществе. Для соответствия тако-му требованию в полной мере Вебер предложил семь характе-ристик, со временем признанных классическими атрибутамибюрократии (правила, специализация, система отбора пооценкам, иерархия, раздельная собственность, обезличивание,учет) (см.: М. Weber, 1947). Соответствие этим характеристи-кам гарантировало высокую эффективность. Они широко ис-пользовались организациями, главной целью которых былообеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего ипредсказуемого выпуска продукции. Вплоть до 1960-х гг. фак-тически в любой книге по менеджменту и организационнымнаукам принималось допущение, что иерархия, или бюрокра-тия Вебера, есть идеальная форма организации, поскольку онаприводит к стабильному, рентабельному, в высокой степениединообразному выпуску продукции и предоставлению услуг.Принимая во внимание относительную стабильность внешне-го окружения, можно было интегрировать и координироватьзадачи и функции, поддерживать единообразие продукции иуслуг, держать под контролем рабочих и выполняемые рабо-ты. Ключевыми ценностями успеха считались четкие линиираспределения полномочий по принятию решений, стандарти-зованные правила и процедуры, механизмы контроля и учета.

Совместимая с этой формой (и ее оценкой в OCAI) органи-зационная культура характеризуется как формализованное иструктурированное место работы. Тем, что делают люди, ру-ководят процедуры. Эффективные лидеры — это хорошие ко-ординаторы и организаторы. Важным является поддержаниеплавного хода деятельности организации. Долгосрочные за-боты организации состоят в обеспечении стабильности, пред-сказуемости и рентабельности. Организацию объединяютформальные правила и официальная политика.

Диапазон организаций, представляющих собой характер-ные примеры иерархической культуры, простирается от ти-пичного для США ресторана быстрого питания (например,McDonalds) до главных конгломератов (например, Ford Motor

70 Глава 3

Company) и правительственных органов (например, депар-тамент юстиции). В основном иерархическая культура до-минирует в больших организациях и правительственныхорганах, о чем свидетельствует громадное количество стан-дартизованных процедур, множество иерархических уровней(например, Ford имеет семнадцать уровней менеджмента) иакцент на подкреплении правилами всех сторон деятельнос-ти. Однако и в небольших организациях, таких как ресторанMcDonalds, может преобладать культура иерархии. Напри-мер, многие наемные работники типичного ресторана McDo-nalds — это молодые люди, которые не получили предвари-тельного обучения или рабочей практики, а своего родаклеймом данного вида бизнеса является единообразие про-дукции во всех его заведениях. Ключевые ценности концен-трируются вокруг поддержки рентабельности, надежности,быстроты обслуживания, плавности производственногопроцесса. Новые наемные работники начинают с выполне-ния только одной конкретной операции (например, такойкак приготовление картофеля фри). Почти полностью от-сутствует сопровождение выполняемой работы какими-тополномочиями, поскольку картофель, предназначенный дляпревращения в картофель фри, отгружается центральнымпоставщиком в стандартных упаковках, температура маслаустанавливается заранее, а специальный зуммер извещаетнаемного работника о том, когда пора вынимать поджарив-шийся картофель. Правилами определяется, сколько секундможет истечь с момента, когда зуммер умолкнет, до того мо-мента, когда из масла должна быть извлечена последняядолька картофеля. В результате ему остается только сидетьи ждать сигнала. Свод правил, которые изучает каждый на-емный работник и по которым он проходит испытание, со-ставляет более 350 страниц и охватывает все стороны жизниорганизации, включая выбор одежды и поведение на работе.Единственное требование, удовлетворение которому заслу-живает продвижения по служебной лестнице, состоит в зна-нии этих правил и политики компании. Продвижение впределах ресторана имеет особую последовательность. Не-обходимо неоднократное повышение в самом ресторане,

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей 7\

прежде чем наемный работник сможет достичь управленчес-кого уровня (например, от приготовления картофеля фри доприготовления гамбургеров с филе и картофелем фри, далеедо продавца за прилавком, затем до бригадира и, наконец, допомощника менеджера торговой точки).

Рыночная культура

Другая форма организации стала обретать популярность в кон-це 1960-х г, по мере того, как организации все более оказыва-лись перед лицом новых вызовов конкуренции.- Она опираласьна иной набор основополагающих допущений, чем иерархия, ив значительной мере базировалась на работе Оливера Уильямсо-на, Билла Оучи и их коллег (О. Williamson, 1975; В. G. Oucki,1981). Специализируясь на изучении организаций, эти ученыеустановили альтернативный набор видов деятельности, кото-рый, как они утверждали, может служить фундаментом дляобеспечения организационной эффективности. Самыми важ-ными они считали операционные издержки.

Эта новая конструкция получила название рыночной фор-мы организации. Термин «рыночная организация» не имеетничего общего ни с понятием маркетинговой функции, ни спредставлением о потребителях на рынке. Он просто опреде-ляет тип организации, функционирующей как рынок, т. е.ориентированной на внешнее окружение, а не на свои внут-ренние дела: В основном ее внимание фокусируется на опера-циях с внешними клиентами, включая поставщиков, потреби-телей, подрядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы,органы правового регулирования и т. д. В отличие от иерар-хии, где внутренний контроль поддерживается правилами,специализированными задачами и централизованными реше-ниями, рынок работает, прежде всего используя механизмырыночной экономики, в первую очередь монетарный обмен.То есть главный фокус рынка настроен на проведение опера-ций (обменов, продаж, контрактов) с другими клиентами сцелью достижения конкурентного преимущества. Прибыль-ность, итоговые результаты, сила в рыночных нишах, растя-жимые цели и безопасные потребительские базы являютсяглавными установками бизнеса организации.

72 Глава 3

Неудивительно, что стержневыми целями, которые доми-нируют в организациях рыночного типа, являются конкурен-тоспособность и продуктивность. Они достигаются благодарясильному акценту на, внешних позициях и контроле (нижнийправый квадрант на рис. 3.1). Например, в Blips Electronics по-теря рыночной доли в Европе и первое же отрицательное годо-вое сальдо в 1991 г. привели к охватившему всю корпорациюстремлению улучшить конкурентное положение фирмы. Подруководством нового главного управляющего эта раскинув-шаяся по всему миру организация учредила некий процесс,получивший название Centurion. В его рамках были предпри-няты усилия, направленные на сдвиг самодовольной и само-надеянной иерархической культуры компании к культуре,приводимой в движение настройкой фокуса на потребителя,прибыльными оборотами активов и повышением корпоратив-ной конкурентоспособности, т. е. к рыночной культуре. Дляоценки показателей деятельности и установления новых рас-тяжимых целей ежегодно проводились три совещания. Оцен-ка с использованием OCAI показывает существенный сдвиг ккультуре, движимой рынком, с начала до середины 1990-х гг.

Подобный пример рыночной культуры являет собой кон-курент Philips компания General Electric. В конце 1980-х ееглавный управляющий Джек Уилч дал ясно яонять, что есликакие-то направления бизнеса GE не будут на своих рынкахпервыми или вторыми, то они пойдут с молотка. За времяпребывания на посту главного управляющего Уилч купил ипродал более 300 направлений бизнеса. Культура GE подпредводительством Уияча была отнесена к типу культуры, на-строенной на жестокую конкуренцию под лозунгами «все илиничего» и «пленных не брать». Это стереотип рыночной куль-туры.

Базисные допущения рыночной культуры заключаются вследующем: 1) внешнее окружение—это не милость свыше, авраждебный вызов; 2) потребители разборчивы и заинтересо-ваны в приобретении ценностей; 3) организация занимаетсябизнесом с целью усиления своего положения в конкуренции;4)-главиая задача менеджмента — вести организацию к произ-водщельности, результатам и прибылям. Предполагается,

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей - 73

что очевидная цель и агрессивная стратегия — это путь к про-дуктивности и прибыльности. По словам генерала ДжорджаПаттона, рыночные организации ••не интересует сохранение[своих] позиций. Пусть этим занимаются другие [враги].[Они] непрестанно идут вперед, побеждая противника, не-укоснительно маршируя к цели».

Рыночная культура оценивается в OCAI как место для рабо-ты, ориентированной на результаты. Лидеры являются твер-дыми хозяевами и суровыми конкурентами. Они неколебимыи требовательны. Организацию связывает воедино стремлениепобеждать. Долгосрочная забота концентрируется на конку-рентных действиях и достижении растянутых во времени це-лей. Успех определяется в терминах рыночной доли и проник-новения на рынки. Важным считается опережение соперниковпо конкурентной борьбе и лидерство на рынке.

Клановая культура

Третья идеальная форма организации представлена на рис. 3.1верхним левым квадрантом. Она называется клановой, потомучто напоминает организацию семейного типа. После изученияяпонских фирме конце 1960-х и начале 1970-х гг. ряд исследо-вателей пришли к заключению о существовании фундаменталь-ных различий между рыночными и иерархическими формамиорганизационных конструкций в Америке и клановыми форма-ми этих конструкций в Японии ( W. G. ОисЫ, 1981; R. Pascale &A. Athos, 1981;J. Lincoln, 1990). Формы кланового типа проник-нуты разделяемыми всеми ценностями и целями, сплоченнос-тью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организа-ции как «мы». Они больше похожи на большие семьи, чем наобъекты экономической деятельности. Вместо правил и проце-дур иерархии или конкурирующих прибыльных центров рын-ка типичными характеристиками фирм кланового типа явля-ются бригадная работа, программы вовлечения наемныхработников в бизнес и корпоративные обязательства передними. О том, что эти характеристики действительно таковы,свидетельствовали полуавтономная работа бригад, которыеполучали вознаграждение на базе бригадного (не индивиду-ального) подряда; самостоятельные наем и увольнение брига-

74 Глава 3

дами своих членов, существование кружков качества, которыепоощряли рабочих высказывать предложения по улучшениюсобственной работы и повышению показателей деятельностикомпании. Не оставляла сомнения и окружающая наемных ра-ботников корпоративная среда, доверявшая им определенныевластные полномочия.

Основные базисные допущения в клановой культуре состо-ят в том, что с внешним окружением лучше всего справиться,организуя бригадную работу и заботясь о повышении квали-фикации наемных работников; что потребителей лучше всеговоспринимать как партнеров; что организация действует вбизнесе, создающем для рабочего гуманное внешнее окруже-ние; и что главная задача менеджмента состоит в делегирова-нии наемным работникам полномочий и облегчении условийих участия в бизнесе, проявления преданности делу и предан-ности организации.

Эти характеристики не новы, конечно, и для американскихорганизаций. В их поддержку десятилетиями высказывалисьмногие авторы исследований, касавшихся движения за гуман-ность отношений в бизнесе (В. McGregor, 1960; R. Likert, 1970;С. Agyris, 1962). Однако успехи японских фирм, которые при-няли и реализовали эти принципы сразу же после второй ми-ровой войны, добившись положительных результатов, орга-низации США и Западной Европы разглядели только в конце1970-х и в 1980-е гг. Они смогли понять, что клановые куль-туры не лишены здравого смысла с точки зрения хорошего ве-дения бизнеса. Было, например, установлено, что когда бурная,быстро меняющаяся внешняя среда создает менеджерам труд-ности в долгосрочном планировании и когда принятие реше-ний сопряжено с неопределенностью, эффективным способомкоординации организационной деятельности становится не-сомненная уверенность в том, что все наемные работники раз-деляют одни и те же ценности, заповеди и цели. Внешняя средапосле второй мировой войны оказалась такой, что японскиморганизациям пришлось ухватиться за это открытие задолго дозападных организаций.

Примером организаций кланового типа в СоединенныхШтатах была People Express Airlines в течение первые пяти лет


своих операций, пока ее основатель Дон Бёрр не столкнулсяс финансовыми затруднениями, которые вынудили его про-дать компанию, чтобы избежать банкротства. Оставляя в1980 г. Texas Air, Бёрр мечтал не только о создании прибыль-ной авиалинии, но и о построении модели идеально функци-онирующей организации. Бёрр привел с собой из Texas Airеще несколько руководящих работников и в течение двухлет игнорировал пророчества всех экспертов, пуская в обо-рот прибыль. Это был самый впечатляющий успех в историииндустрии авиаперевозок.

Наиболее значимыми характеристиками People Express Air-lines были: (1) минимум уровней менеджмента — Бёрра и эки-паж самолета разделяло всего три уровня менеджмента; (2) не-официальность и самоуправление — кабинет Бёрра был простоеще одним залом для заседаний, и когда он использовался дляэтой цели, хозяин кабинета удалялся в какое-нибудь другоеместо; (3) собственность наемных работников — все они владе-ли акциями компании и имели пожизненную гарантию занято-сти; (4) рабочие бригады — вся рабочая сила была организованав бригады по три-четыре человека, которые комплектовалисьглавным образом на основе добровольного отбора; (5) участиенаемных работников в принятии решений — принимать реше-ния компании помогало по крайней мере четыре отдельныхуправленческих совета; и (6) ротация участников выполнениязаданий — сотрудники регулярно переключались с выполне-ния одних заданий на другие таким образом, что пилоты, на-пример, занимались обработкой багажа и резервированиеммест. Граничившая с обожанием преданность Бёрру и концеп-ции People Express Airlines позволяла держать заработки наем-ных работников на существенно более низком уровне, чем усоперничавших авиалиний, но моральный климат в организа-ции оставался по-прежнему высоким. Эти характеристики неоставляют сомнения в том, что People Express была организова-на на базе клановой модели. Несовместимость этой клановойкультуры с тем сортом компании, которая возникла после сли-яния People Express с глубоко проникнутой профсоюзным дви-жением и соперничавшей с ней компанией Frontier Airlines, по-ставила детище Бёрра на грань банкротства.

76 Глава 3

Клановая культура, согласно оценке в OCAI, характеризу-ется как дружное место работы, где люди имеют много обще-го и доверяют друг другу. Она напоминает большую семью.Лидеры мыслят как воспитатели и, возможно, даже как роди-тели. Организация держится вместе, благодаря преданностии традиции. Высока обязательность организации. Она делаетакцент на долгосрочной выгоде от совершенствования лично-сти, придает значение высокой степени сплоченности коллек-тива и моральному климату. Успех определяется в терминахздорового внутреннего климата и заботы о людях. Организа-ция поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе исогласие.

Адхократическая культура

По мере того как развитой мир переходил из эры индустрии вэру информации, сформировался четвертый тип идеальнойорганизации, наиболее адекватно реагирующей на чрезвы-чайно бурные, все интенсивнее меняющиеся внешние усло-вия, которыми в большей мере характеризуется мир органи-заций XXI в. На фоне быстро снижающегося измерителяпреимущества продукции или услуги на отрезке половины еежизненного цикла был разработан некий набор допущений,который в корне отличался от допущений всех трех рассмот-ренных выше форм организации. Они состояли в том, что но-ваторские и опережающие время решения — это именно то,что ведет к успеху; что организация функционирует главнымобразом в бизнесе разработки новой продукции, совершен-ствования услуг и подготовки к будущим свершениям; чтоглавная задача менеджмента заключается в ускорении пред-принимательства, поощрении творчества и деятельности напередовых рубежах. Предполагалось, что адаптация к внеш-ней среде и новаторство ведут к обретению новых ресурсов иповышению прибыльности, поэтому акцент должен делатьсяна предвидении будущего, на некоторой организационнойанархии, но с внутренним подчинением определенной дис-циплине.

Слово, «адхократия» происходит от латинского выраженияad hoc (по случаю) и определяет некую временную, специа-


лизированную, динамичную организационную единицу. Боль-шинство людей выполняют свои обязанности в составе адхо-кратической целевой бригады или комитета, которые распуска-ются, как только выполнена поставленная задача. Адхократиисродни временным структурам. Их характеризуют как «шатры,а не дворцы», т. е. структуры, которые можно быстро реконфи-гурировать, едва возникнут новые обстоятельства. Главная цельадхократии - ускорять адаптивность, обеспечивать гибкость итворческий подход к делу в ситуациях, для которых типичнанеопределенность, двусмысленность и/или перегрузка инфор-мацией.

Адхократическую организацию часто можно обнаружить втаких направлениях бизнеса, как аэрокосмическая индуст-рия, разработка программного обеспечения, высокопрофесси-ональные консультационные услуги и кинопроизводство.Важнейшим вызовом, перед которым оказываются подобныеорганизации, является необходимость производства новатор-ской продукции и услуг, так же как и быстрая адаптация кновым возможностям. В отличие от рынка или иерархии ад-хократия не использует централизованную власть и автори-тарные взаимоотношения. Власть перетекает от индивида киндивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимо-сти от проблемы, которая заявляет о себе в данный моментвремени. Ярко выражен акцент на индивидуальности, поощ-рение риска и предвидение будущего, поскольку почти каж-дый работник адхократической организации оказываетсяпричастным к производству, общению с клиентами, исследо-ваниям и развитию и т. д. Например, обращение отдельногоклиента к консалтинговой фирме трактуется как независимаяпрограмма и на удовлетворение его требований ориентирует-ся временная организационная структура. Сразу же послевыполнения программы структура расформировывается.

Точно так же успешно закончившаяся история с неполад-ками космической миссии Apollo 13 отчетливо иллюстрирует,как лидерство может меняться настолько регулярно, зачас-тую даже непредсказуемо, а членство в бригадах быть такимвременным, что невозможно составление никакой достаточночеткой картограммы, которая идентифицировала бы комму-

78 Глава 3

никацию или систему контроля. Во время полета астронавты,находившиеся в космической капсуле, так же как персоналназемной поддержки, не представляли собой стабильнуюорганизацию сколько-нибудь долгое время. Разрешение раз-ных проблем требовало различного типа целевых бригад, ли-дерство часто смещалось и даже пилотирование космическогокорабля переходило от одного астронавта к другому. В агент-стве NASA это было типично для всего, чем занимался центркосмических полетов с человеком на борту. В течение первыхвосьми лет существования формальная структура этого цент-ра менялась семнадцать раз. Никакая организационная схемадаже не рисовалась, потому что она оказалась бы устаревшей,еще не успев быть отпечатанной. Линии юрисдикции, преце-денты и политика трактовались как временные. Названиядолжностей, ответственность за выполнение заданий и дажеуровни подразделений иногда менялись каждую неделю. Лю-бой блок этой организации работал как адхократическая кон-струкция и проявлял предрасположенность к ценностям, ко-торые типичны для адхократической культуры.

Время от времени адхократические блоки возникают и вдостаточно крупных организациях, где доминирует иной типкультуры. Например, существование адхократической куль-туры внутри иерархии было описано в исследовании о рево-люционных изменениях (R. E. Quinn & К. S. Cameron, 1983).Авторы наблюдали этот случай в департаменте ментальнойгигиены правительства штата Нью-Йорк. В течение первыхпяти лет своего существования этот орган имел явно адхокра-тическую организацию. Среди характеристик, которые мыобнаружили в результате своего анализа, оказались: (1) отсут-ствие какой-либо организационной схемы — ее невозможнобыло вычертить, поскольку департамент менялся часто и бы-стро; (2) временное физическое пространство — директор неимел офиса и организовывал временную базу для своих опе-раций всякий раз, когда считал это необходимым; (3) времен-ные роли — возложение ответственности на членов штата иосвобождение от нее зависело от изменения проблем клиен-тов; и (4) творчество и новаторство — наемные работникиполучали стимулы, поощрявшие формулировку ими новатор-


ских решений проблем и создание новых способов предостав-ления клиентам услуг. Поскольку эта адхократия так не укла-дывалась в широко распространенную конструкцию органи-зации правительства штата (иерархию), так подвергаласьдавлению внешнего окружения, которое требовало рента-бельности и учета, что департамент ментальной гигиены былвынужден склониться к другому типу культуры. Подобныесмещения типичны для многих организаций, и мы обсудимэто более детально в следующем разделе.

В итоге можно констатировать, что адхократическая куль-тура соответственно оценке в OCAI характеризует динамич-ное, предпринимательское и творческое место работы. Людиготовы жертвовать собой и идти на риск. Эффективное лидер-ство состоит в умении предвидеть, новаторстве и ориентациина риск. Связующей сущностью организации является пре-данность экспериментированию и новаторству. Подчеркива-ется необходимость постоянной деятельности, производствапродукции и предоставления услуг на переднем рубеже зна-ний. Важной считается готовность к изменениям и^встрече сновыми вызовами времени и внешней среды. В долгосроч-ной перспективе организация акцентируется на быстром ро-сте и обретении новых ресурсов. Успех означает производ-ство/предоставление уникальных и оригинальных продук-тов и/или услуг.

Возможности использования моделиконкурирующих ценностей

По мере того как мы изучали различные типы организаций иработали с ними в процессе их изменений, нам удалось обна-ружить, что в дополнение к определению культурных ценно-стей и форм организованности рамочная конструкция конку-рирующих ценностей позволяет упорядочить и атрибутыорганизаций. Поскольку эта конструкция сформулирована набазе наиболее фундаментальных допущений о том, как рабо-тают организации и как они управляются, нет ничего удиви-тельного, что с помощью такой грубой конструкции можнодостаточно хорошо и точно описывать другие стороны орга-

80 Глава 3

низаций. На рис. 3.2 перечислены типы лидерства, критерииэффективности и стержневые теории менеджмента, наиболеетесно ассоциируемые с каждым из четырех квадрантов.

Организационное лидерство

Наше собственное исследование позволило установить, чтобольшинство организаций создает и пестует какой-то доми-нантный стиль культуры. Более 80% из нескольких тысячорганизаций, которые мы изучали, характеризовалось однимили более типами, определяемыми рамочной конструкцией.Те из них, кто не обладал определенным доминантным типомкультуры, либо стремились к затушевыванию своей культу-ры, либо подчеркивали почти равное обладание всеми ее че-тырьмя типами.

Когда, например, преобладала иерархическая культура, мынаходили, что наиболее эффективны те менеджеры, которыедля достижения наибольшего успеха полагались на своих под-чиненных, равных по должности, и вышестоящее руководство,а также те, кто стремился быстро двигаться по служебной лест-нице, демонстрируя согласие со стилем лидерства. То есть онихороши в условиях организующей, контролируемой, присталь-но отслеживаемой, управляемой, координируемой и поддер-живаемой рентабельности. Когда в организации доминирова-ла рыночная культура, менеджеры поддерживали тенденциюна достижение наивысшей эффективности, полагаясь на жес-ткость приводных механизмов бизнеса, подхлестывая соб-ственную организацию и низвергая соперников. Они хорошив деле достижения целенаправленных производственных ре-зультатов, ведении переговоров и мотивировании других лю-дей. Когда в организации преобладала клановая культура, наи-более эффективными оказывались лидеры, являвшие собойобразы родителей, составителей бригад, радетелей за лучшиеусловия труда, воспитателей, наставников и людей, всегда го-товых поддержать. Эффективные лидеры в организациях, гдедоминировала адхократическая культура, демонстрировалитенденцию к предприимчивости, умению предвидеть, новатор-ству, творчеству, готовности идти на риск и сосредоточениювнимания на будущем. Нетрудно, конечно, заметить, что наи-

82 Глава 3

более эффективен тот стиль лидерства, в котором прослежи-вается тенденция соответствовать культуре возглавляемойорганизации. Более того, доминантные стили в диагональнопротивоположных квадрантах прямо противоположны одиндругому. Например, адхократическйе лидеры являются нару-шителями, правил, тогда как иерархические лидеры их укреп-ляют. Клановые лидеры доброжелательны и готовы поддер-жать, а рыночные лидеры суровы и требовательны.

Попутно мы также обнаружили, что наиболее результатив-ными лидерами оказались те, кто полагался на равных себе,вышестоящих и подчиненных, как на самых эффективных ра-ботников, кто совершенствовал свои способности и профессио-нальный опыт, что и позволяло им добиваться успеха в любомиз четырех квадрантов (D. Denison, R. Hooijberg & R.E. Quirni,1995). Они сочетали в себе весь спектр противоречивых качествлидерства в том смысле, что умели быть одновременно суровы-ми и мягкосердечными, не чуждаться ни предприимчивости,ни строгого контроля. Эффективность менеджмента, так жекак организационная продуктивность, по самой своей приро-де изобилует парадоксальными атрибутами (К. S. Cameron,1984,1986; R. Е. Оихпп & К. S. Cameron, 1988).

В дополнение к типам лидерства профессиональный опытпрактического менеджмента, которым обладают вовлеченныев процесс изменения культуры люди, в значительной степенитакже связан с личной и организационной эффективностью.Обсуждению ключевых аспектов профессионального опыта,который менеджеры должны проявлять и совершенствовать,чтобы быть эффективными лично и, что более важно, способ-ствовать изменению организационной культуры, посвященаглава 6. В ней предлагается еще один диагностический инст-румент, который поможет менеджерам определить собствен-ные сильные и слабые стороны и разработать своего рода про-грамму для совершенствования личности.

Организационная эффективность

Критериями эффективности, которые наиболее высоко це-нятся в иерархической культуре, являются рентабельность,своевременность, плавное функционирование и предсказуе-


мость. Доминирующий теоретический постулат деятельности,который определяет движение организации к успеху, состоит втом, что контроль способствует рентабельности (исключает по-тери и образование излишков) и, следовательно, достижениюэффективности. Например, иерархические организации вроденалогового управления считаются результативными, толькоесли они добиваются этих доминантных характеристик. Мы нехотим гибкости в налоговом управлении; мы хотим безошибоч-ного обеспечения русла рентабельности.

Критерии эффективности, наиболее высоко ценимые в ры-ночной культуре, — это достижение целей, опережение сопер-ников в конкурентной борьбе, увеличение рыночной доли иобретение достойных подражания уровней оборота финан-сов. Доминирующая рабочая теория, направляющая успехорганизации, состоит в том, что конкуренция создает стиму-лы к достижению более высоких уровней продуктивности и,следовательно, более высокого уровня эффективности. Од-ной из иллюстраций является массированное наступлениевсеми силами Большой троицы североамериканских автомо-бильных компаний — General Motors, Fora^n Chrysler— на за-рубежных конкурентов, особенно на Toyota, Nissan и Honda впервой половине 1990-х гг. Любая заминка в перехвате ры-ночной доли, росте оборотов и увеличении продуктивностивоспринималась как неудача.

В клановой культуре к наиболее высоко ценимым крите-риям эффективности относятся сплоченность организации,высокий уровень морали и удовлетворенности наемных ра-бочих условиями труда, развитие человеческих ресурсов ибригадная форма работы. Доминирующая в этом типе куль-туры рабочая теория состоит в том, что вовлечение в бизнеси участие наемных работников в принятии решений способ-ствуют доверительности и обязательности. Обязательные,удовлетворенные условиями труда наемные работники иобеспечивают эффективность. Например, забота корпорацииDisney о включении каждого наемного работника в «состав ис-полнителей» — вплоть до требования знать традиции этой се-мьи настолько хорошо, чтобы каждый мог назвать имена семигномов, — иллюстрирует эту базисную теорию, существо ко-

84 Глава 3

торой в том, что обязательные, преданные делу наемные ра-ботники показывают результаты мирового класса.

И наконец, в адхократической культуре в качестве доми-нантных критериев эффективности наиболее высоко ценятсяновая продукция, творческое решение проблем, идеи на пере-довом рубеже знаний и рост на новых рынках. Лежащая в ос-нове этой культуры теория состоит в том, что новаторство иновые идеи создают новые рынки, новых потребителей и но-вые благоприятные возможности. Именно такие результатысочетают в себе базисные индикаторы рентабельности. Когдав 1980-е гг. компании IBM бросала вызов новаторская и весь-ма проворная Apple Computer Company, первая характеризо-валась на фоне Apple как неповоротливая, громоздкая и эли-тарная. Однако в более близкое к нам время компания Appleпотеряла свои позиции в конкуренции. Она стала производитьнедостаточно новую продукцию, медленнее выходить на ры-нок, утратила настрой на новаторство, тогда как IBM вновь об-рела несколько потускневший лоск и почти вытеснила Apple избизнеса, вложив значительные ресурсы в создание новой про-дукции и новых технологий (например, в рабочие сети и Inter-net). Война IBM n Apple, о которой трубила обложка «FortuneMagazine» в конце 1980-х гг., увенчалась победой конкурента,проявившего более мощное новаторское упорство. '

Менеджмент всеобщего качества

Рамочная конструкция конкурирующих ценностей такжепомогает организовать различные аспекты менеджмента все-общего качества (TQM) и четко очертить широту и глубину егоприроды. По теме TQM существует широкий диапазон литера-туры. Он простирается от описания инструментов и приемовобеспечения качества (например, статистического контроляпроцессов, совершенствования функций качества, диаграммПарето) до философских рассуждений о природе менедж-мента (например, пятнадцать пунктов Деминга). В обзоре ли-тературы по TQM, которому посвящена работа К. С. Камеро-на (К. S. Cameron, 1997}, подчеркивается, что значительнаядоля стимулов по внедрению всеобщето качества закончи-


л ась неудачей. Либо качество не улучшалось, либо выполнениестимулирующих программ прекращалось спустя недолгое вре-мя после их начала. Причин этой неудачи две: (1) фрагментар-ность развития и (2) неудачи в части интеграции внедренияTQM с изменением культуры. Фрагментарность развития оз-начает, что предпринимается попытка внедрения некоторогоограниченного числа аспектов TQM. Например, многие орга-низации создают бригады или собирают данные об удовлетво-ренности потребителей, но не предпринимают ничего другого.Или некоторые организации внедряют новые методы статисти-ческого контроля либо перепроектируют процессы, чтобы пре-дотвращать брак, но мало что меняют во всем остальном.Представленное на рис. 3.3 использование конструкции кон-курирующих ценностей позволяет четко выделить вполне ис-черпывающий набор факторов TQM. Если все они интегри-руются в программе внедрения TQM, рейтинг показателейуспеха существенно возрастает.

Например, чтобы способствовать достижению наивысшегоуровня качества в любой организации, требуется осуществ-лять многообразные виды деятельности иерархической куль-туры, такие как улучшение измерений, контроль процессов исистематическое решение проблем. Это требует вовлечениятаких инструментов, как диаграммы Парето, диаграммы при-чинно-следственных связей, диаграммы сходства и диаграм-мы отклонений. Все это общеизвестные и широко применяе-мые инструменты качества. Однако качество мирового классатребует также использования видов деятельности, характер-ных для рыночной культуры, таких как измерение предпочте-ний потребителей до и после поставки продукции и предос-тавления услуг, улучшение продуктивности, созданиепартнерских отношений с поставщиками и потребителями,повышение конкурентоспособности посредством вовлеченияпотребителей в планирование и проектирование продукции.Необходимо и включение видов деятельности, которые ти-пичны для клановой культуры, таких как предоставлениеполномочий, комплектование бригад, вовлечение наемныхработников в бизнес, развитие человеческих ресурсов и от-крытость общения. Образно говоря, фирма не может позво-

86 Глава 3

Рис. 3.3. Конкурентные ценности менеджмента всеобщего качества


лить себе относиться к потребителям в чем-то лучше, чем онаотносится к собственным наемным работникам. TQM такжедолжен включать в себя такие адхократические виды дея-тельности, как стремление удивлять покупателя и вызыватьего восхищение, создание новых стандартов показателей де-ятельности, предвидение потребностей покупателей, обеспе-чение непрерывности совершенствования и творческого ре-шения проблем, в результате чего возникают все новыепредпочтения потребителей. В большинстве потерпевшихнеудачу попыток внедрения TQM (а такие примеры прева-лируют) не ставилась задача реализовать элементы каждогоиз этих четырех квадрантов. Эти попытки носили толькофрагментарный характер. Другими словами, конструкцияконкурирующих ценностей помогает установить всесторон-ний подход к решению проблем качества, поскольку он чет-ко очерчивает ключевые элементы четырех главных типовкультур, которые лежат в основе показателей деятельностиорганизации.

Типы управления человеческими ресурсами

Наш коллега Дэвид Ульрих {David Ulrich) провел всеобъемлю-щее исследование управления человеческими ресурсами(HR) за последнее десятилетие или около того. Для обобще-ния некоторых из его результатов использовалась рамочнаяконструкция конкурирующих ценностей, позволившая выя-вить несколько типов управления человеческими ресурсамив деле реализации изменений. Выводы Нашего коллеги пред-ставлены на рис. 3.4 (CM.:D. Ulrich, 1995).

Вкратце, на рис. 3.4 показаны разные роли, профессиональ-ный опыт и характер деятельности, необходимые для обеспе-чения функции адекватного управления человеческими ре-сурсами в большой организации. Согласно исследованиюУлъриха, эффективный HR-менеджер должен обеспечитьуверенность в том, что в организации представлены опреде-ленные элементы каждой из четырех типов культур. Но ещеважнее, что роли, средства, конечные цели и компетентность,предписываемые HR-менеджеру, должны служить делу ук-

88 Глава 3

ПРЕДСКАЗУЕМОСТЬ

Рис. 3.4. Конкурирующие ценности управления человеческимиресурсами


репления доминантной или желательной культуры фирмы.Наглядная демонстрация различных ролей HR может по-мочь в деле насаждения и укрепления того или иного родаорганизационной культуры. Например, для создания куль-туры иерархии или придания ей прочности требуется специ-алист-администратор, который сосредоточивает вниманиена процессах реинженеринга и построения рациональной ин-фраструктуры. Для построения или укрепления рыночнойкультуры требуется, чтобы управляющий человеческими ре-сурсами был стратегическим бизнес-партнером организации,добивался соответствия кадров стратегий бизнеса и помогалв достижении конечного (финансового) результата во всехвидах HR-деятельности. Построение или упрочение клано-вой культуры требует радетеля наемных работников, которыйреагирует на их нужды и способствует росту преданности делуи человеческих способностей рабочей силы. Построение илиупрочение адхократической культуры требует на месте управ-ляющего персоналом агента по изменениям, который помога-ет реализовывать преобразовательные изменения и обновле-ние организации.

Существо дела состоит в том, что данная рамочная конст-рукция определяет исчерпывающий взгляд на управление че-ловеческнмаресурсами, т. е. охватывает тему шире и глубже,чем она освещается во множестве других литературных ис-точников по HR, и показывает, каким образом управляющийчеловеческими ресурсами может способствовать организаци-онным изменениям и совершенствованию организации. Этаконструкция предлагает способ, позволяющий сделать функ-цию управления персоналом в большей мере стратегическиосмысленной, более тесно интегрируемой в общее движениеорганизации к цели и более рациональной.

Изменение культуры во времени

Другой результат, обнаруженный в процессе исследований сиспользованием этой конструкции, заключается в том, чтоновые и/или малые организации проявляют тенденцию доби-ваться прогресса, проходя предопределенную схему культур-

•90 Глава 3

ных изменений (см., например: R. E. Qttinn & К. S. Cameron,1983). Освежите в памяти то, что вам известно о становлениилюбой новой организации, мысленно проследите пройденныйею путь от малого предприятия до превращения со временемв более крупную организацию. Проверьте, насколько отлича-ется приведенное ниже описание и предлагаемые иллюстра-ции от картины, которую вам довелось наблюдать лично.

На самых ранних стадиях своего жизненного цикла орга-низации стремятся к доминанте, определяемой адхократиче-ским квадрантом, — никакой формальной структуры и не-прикрытый предпринимательский настрой. Они совершенноне придерживаются какой-то официальной политики, ле име-ют структуры и зачастую управляются одним сильным лиде-ром-провидцем. Развиваясь с течением времени, они допол-няют эту ориентацию клановой культурой — чувством семьи,сильным ощущением единения с коллективом и личной прича-стности к организации. Члены коллектива удовлетворяют мно-гие свои социальные и эмоциональные нужды именно в органи-зации, их обуревает ощущение общности и личной дружбы.Однако по мере роста в подобной организации зачастую зреетпотенциальный кризис. Постепенно она все чаще оказываетсяперед необходимостью сделать акцент на структуре и стандарт-ных процедурах, без которых невозможно контролировать рас-ширяющиеся сферы ответственности. Стремление к порядку ипредсказуемости вызывает смещение к иерархической культу-ре. Такая переориентация часто вызывает у членов коллективаощущение, будто организация теряет дух дружеских отноше-ний, личного сочувствия, которые были так характерны для это-го места работы. В результате падает удовлетворенность людейусловиями труда. Иерархическая ориентация постепенно до-полняется сосредоточением внимания на рыночной культуре —конкурентоспособности, стремлении добиваться результатов иакценте на внешних взаимосвязях. Фокусировка настроя куль-туры смещается с безликости и официального контроля внут-ри организации к ориентации на потребителя и конкуренциювне организации. Конечно, в подобных ситуациях зрелые ивысокоэффективные организации стремятся создавать струк-турные блоки или сегменты, в которых представлен каждый


из этих четырех типов культур. Например, подразделение ис-следований и развития может продолжать оставаться адхо-кратическим, а бухгалтерии больше подойдет иерархическийтип культуры. Однако в организации в целом почти всегдапреобладает один тип культуры, хотя в той или иной мерепроявляется и каждый из трех других.

Примером смещения культуры на протяжении жизненно-го цикла может послужить кратко изложенная ниже историяразвития Apple Computer Company. Вспомним, что СтивенДжобе и Стивен Вознях изобрели первый персональный ком-пьютер в гараже родительского дома Стива Джобса. AppleComputer Company как организация по производству персо-нальных компьютеров последовательно формировалась мо-лодыми, динамичными, действовавшими не по принужде-нию калифорнийскими сородичами, которые гордилисьсвоей свободой от руководства по корпоративной политикеи сводов правил. На рис. 3.5 культура того периода характе-ризуется профилем А. Как и свойственно большинству ад-хократий, один-единственный предприимчивый, харизма-тический лидер установил направление деятельности икомпания совершенно свободно шла вперед, оставаясь гиб-кой. Пресса характеризовала членов этой группы не иначекак вероотступниками и сумасшедшими.

В течение всего нескольких лет после регистрации AppleComputer Company учредила одно из самых успешных пред-приятий, когда-либо существовавших в индустрии, — образо-вание, представлявшее собой группу •«пиратов», дублировав-шую бригады компьютера Macintosh. Перед этой бригадой изспециально отобранных наемных работников была поставле-на задача: разработать компьютер, который люди пожелалибы приобрести для домашнего использования. До того време-ни компьютеры были большими, цены аппаратного оборудо-вания, всего лишь заменявшего логарифмическую линейку,отпугивали покупателей, которыми могли быть только инже-неры и математики. Да и занимало это оборудование целыепомещения. Очень немногие подумывали об использованиитакой аппаратуры для личных целей или в домашней обста-новке. Однако эта небольшая группа пиратов Apple Computer

92 Глава 3

Профиль А Профиль В

Профиль С Профиль D

Рис. 3.5. Жизненный цикл Apple Computer Company


спроектировала и разработала «Macintosh Computer» — за-бавную, подходящую на любой случай жизни машину, в един-ственном корпусе которой было все необходимое. Она первойобрела мышку, экранные иконки-картинки и программноеобеспечение для раскрашивания картинок (MacPaint), чтопрежде было по силам только специальному компьютерномуустройству. Старания этой бригады оказались настолько ус-пешными (как и остальной бизнес Apple), что вся организа-ция приняла бригадную форму культуры и обрела черты, оп-ределяемые на рис. 3.5 профилем В, — предельно сплоченныйклан. Наемные работники носили на одежде логотип Apple,ездили на автомобилях с бамперными наклейками Apple и степлотой говорили о семье Apple.

Однако этот невероятный успех компании привел ее кпредпочтению третьего рода культуры. При сотнях тысячорганизаций, готовых к продаже компьютеров, и громадномчисле появившихся на том же рынке серьезных конкурентовканалы распределения распространились по всему миру (на-пример, IBM, Compaq, Wang). Этот клан, гордившийся свобо-дой, столкнулся с необходимостью внедрения некоторых эле-ментов контроля и стандартных процедур. Потребовалиськорпоративная политика и правила регулирования. Другимисловами, в культуре организации стала развиваться иерархи-ческая ориентация (см. профиль С на рис. 3.5). Главный уп-равляющий Apple Стивен Джобе, безусловный новатор и ли-дер бригадных форм деятельности, превосходно руководилорганизацией, пока в ней доминировали адхократическая иклановая культуры. Не будучи ни специалистом по рента-бельности, ни профессиональным администратором, он небыл склонен управлять иерархией. Пришлось нанять ДжонаСкалли из PepciCo, который возглавил направление смеще-ния политики к стабильности и контролю. Вполне понятно,что оно — по существу вытеснено иерархией клановой и ад-хократической ориентации — стало причиной кризиса ворганизации, последствия которого фактически вытеснилииз компании ее основателя Стивена Джобса. Новый наборценностей и приоритетов, отражавших пришедшую культу-ру, сделал ориентацию Джобса не соответствующей теку-

94 Глава 3

щим требованиям. Обычно смещение к иерархической куль-туре связано с возникновением дурных предчувствий, отка-зом от стержневых ценностей, заменой чувства семьи прави-лами и политическими установками. Джон Скалли былмастером рентабельности и знатоком маркетинга, поэтомуего профессиональный опыт тем более соответствовал сме-щению культуры Apple, чем ближе продолжавшая растикомпания соответствовала новой культурной ориентации.По мере того как под руководством Джона Скалли компанияApple развилась в большую зрелую организацию, культураеще раз сместилась, обретя представленный на рис. 3.5 про-филь D. Она перестала быть той подвижной новаторскойкомпанией, которую создала группа молодых «вероотступ-ников» на заре становления организации, являя теперь вы-дающийся пример рентабельности и маркетингового здраво-мыслия. Этот профиль становится нормой для многихорганизаций, где сводятся к минимуму проявления клано-вой и адхократической культур и делается акцент на иерар-хической и рыночной культурах. Многие консультанты поменеджменту и гуру, толкующие феномен лидерства, израс-ходовали немереное количество энергии, помогая компани-ям развивать способности перестраивать атрибуты клана иадхократии таким образом, чтобы добиться организацион-ного баланса. Задача состоит не в том, чтобы расставить ак-центы в равной мере на всех четырех типах культур. Ско-рее, необходимо, чтобы организация обрела способностьсмещать акценты, когда этого требует конкурентное внеш-нее окружение.

Одна из причин недавних затруднений в деятельности Appleсостоит в том, что культура компании продолжает быть ориен-тированной на два нижних квадранта (рис. 3.5). В ее индуст-рии, оказавшейся в конце 1990-х гг. перед необходимостьюпостоянного новаторства при очень быстрых временных цик-лах морального старения продукции, длящееся предпочтениекультуры двух нижних квадрантов вместо смещения вверх,снова к адхократическому квадранту, скорее всего, грозитсерьезными негативными последствиями для долгосрочныхпоказателей деятельности компании Apple.


Изменение культуры в зрелой организации

Культурные изменения происходят и в больших зрелых орга-низациях, но это происходит по не вполне предсказуемой схе-ме. В общем, культурными изменениями в этих организацияхнеобходимо управлять осознанно. Примером такого рода уп-равляемого изменения культуры может служить результат,достигнутый среднего размера компанией финансовых услугMeridian Bancorp. На протяжении прошлого десятилетия,пока происходил рост с $5-миллиардной до $ 15-миллиард-ной компании, ее культура тоже менялась в ответ на давлениенового внешнего окружения и конкуренции. Однако схемаэтого изменения выглядит менее стандартной, чем свойствен-но новым молодым компаниям.

В банковской индустрии традиционно доминируют компа-нии, которые характеризуются как организации кланового ииерархического типов: высокая степень регулирования и кон-троля, тесная интеграция, множество иерархических уровнейи сеть давних коллег. Профиль А на рис. 3.6 характеризуеттипичную банковскую культуру. В середине 1980-х гг. глав-ный управляющий Meridian Bancorp и команда его высшейадминистрации выполнили оценку с помощью OCAI. Про-филь В на рис. 3.6 представляет собой своего рода итог сопос-тавления профиля культуры по оценкам работников высшегозвена управления с профилем оценки президента, не соглас-ного со своими непосредственными подчиненными. Очевид-но, что взгляды на организационную культуру членов этойкоманды высшего менеджмента находились в противоречии.Компания была основана на традициях культуры сельскогобанка кланового типа. Однако рост Meridian, имевший местоглавным образом вследствие приобретений и поглощения,ввел ее в среду более жестокой конкуренции региональногоуровня. Тогда как президенту казалось, что в организации всееще доминирует традиционная клановая культура, командавысшего менеджмента отчетливо ощущала давление возрос-шей конкуренции.

Пятью годами позже, после непрерывного расширения,культура компании заметно изменилась, стремясь соответ-

96 Глава 3

Профиль А Профиль В

Профиль С Профиль D

Рис. 3.6. Изменение культуры зрелой организации


ствовать возросшему разнообразию, конкурентных финансо-вых услуг, которые стали предоставляться компанией. Былизаменены многие члены команды высшего менеджмента и,как иллюстрирует профиль С на рис. 3.6, возникло более согла-сованное видение организационной культуры. Банк Meridianстал в большей мере делать акцент на адхократическом типекультуры, а видение президента приблизилось к пониманиюорганизационной культуры его непосредственными подчи-ненными.

Сравнительно недавно в связи с дополнительным изменени-ем команды высшего менеджмента, эскалацией давления Уолл-стрита, требующего сокращения затрат и повышения рента-бельности, а также в силу ужесточения конкуренции культураMeridian претерпела еще одно смещение. Компания продолжа-ла ценить сплоченную культуру клана и рациональность иерар-хической культуры. Но, когда недавно команда высшегоменеджмента провела оценку по OCAI, выявилось доминиро-вание в организации ценностей и перспектив конкурентоспо-собности и стремление к производственному результату (ры-ночная культура), так же как и предпочтение разработки новыхуслуг и новаторства (адхократическая культура). Профиль Dна рис. 3.6 показывает, что нынешний профиль культуры пред-ставляет собой почти зеркальное отражение традиционной бан-ковской культуры, характерной для большинства банковскихорганизаций до середины 1980-х гг. Он также свидетельствуето повышении степени согласия в отношении набора ценностей,определений и видения будущего среди членов команды выс-шего менеджмента, по мере осознания ими процесса измененияорганизационной культуры своей компании.2

В заключение мы даем несколько более детальное поясне-ние цели разработки рамочной конструкции конкурирующихценностей и возможности ее приложения к различным аспек-там организаций. Мы намереваемся проиллюстрировать, на-сколько универсальным может быть применение этой конст-рукции для организации оценки и выявления согласованностиразличных аспектов поведения менеджмента и управляемойим организационной структуры. Наши собственные исследо-вания показывают, что согласованность доминантной культу-

4 Зак.М>409

98 Глава 3

ры организации с ее стилем лидерства, типами менеджмента,управлением персоналом, управлением качеством и критери-ями эффективности позволяет добиваться более высокихуровней показателей деятельности, чем возможно при их не-соответствии. Конечно, несоответствие, внося достаточно за-метный дискомфорт в систему, способно мотивировать изме-нения, поэтому оно может оказаться полезным в какие-токороткие периоды времени. Однако в большинстве случаев со-ответствие друг другу различных элементов организации яв-ляется исходной предпосылкой для достижения высоких по-казателей деятельности, а рамочная конструкция, которую мыпредлагаем, полезна и в качестве руководства по улучшениюорганизационной эффективности, и для облегчения культур-ных изменений.

1 Joanne Martin (1992) из Стэнфордского университета, одна из наи-лучших аналитиков и исследователей концепции организационнойкультуры, дифференцировала три перспективы, или три подхода,к культуре. Одна перспектива — интеграция — предполагает, чтокультура представляет собой то, что разделяют все люди, или яв-ляется связующей субстанцией, которая удерживает их рядом другс другом. Можно обнаружить консенсус по вопросу существованиякультуры в любой организации. Вторая перспектива — дифферен-циация — предполагает, что культура заявляет о себе по-разному вразных подразделениях и что культура организации в целом пере-гружена конфликтами интересов. Консенсус о существовании об-щей организационной культуры — фикция. Третья перспектива —фрагментация — предполагает, что культура неопределима и непо-знаваема и что ею характеризуется не та или иная особенность ка-кой-то организации, а присущая этой организации природа. Зачас-тую отдельные люди являются носителями культур внутриорганизации, и ни одна культура не может быть идентифицирована.Мартин доказывает, что каждая перспектива имеет законное правона существование, что будет подтверждаться по мере изучениякультуры индивидами или при их попытке управлять ею.Поскольку мы согласны с ее оценкой присутствия в организацииэлементов всех трех перспектив, могущество культуры, по нашемумнению, зиждется на ее способности объединять людей, преодоле-вать свойственные внешнему окружению фрагментарность и дву-смысленность, вести организации к неординарному успеху, когда


конкуренты борются между собой. То есть приоритеты этой книгисмещены к интеграционному подходу оценки культуры, посколькуименно в перспективе интеграции она черпает свое могуществаКультура является конкурентным преимуществом организаций,главным образом в той же степени, в какой она является общеприня-той, согласованной, целостной системой восприятия, коллективнойпамяти, разделяемых ценностей, подходов и определений. Помимопрочего, в процессе работы с большим числом организаций, диапазонкоторых простирался от многонациональных конгломератов до ма-лых фирм предпринимательских начинаний, мы накопили достаточ-ный практический опыт. С одной стороны, он не противоречитэмпирическим доказательствам (приведенным в приложении I) ипозволяет утверждать, что менеджеры способны достигать'консен-суса в понимании того, что представляет собой культура их организа-ции, какие подходы могут быть использованы для ее изменения, какв результате их реализации организация может стать иной. С другойстороны, описанный в этой книге подход к изменению культуры ис-ходит из ряда допущений подходов дифференциации и фрагмента-ции в отношении неопределенности и неуправляемости организаций,которые есть всегда. Описываемые нами шаги управления процессомизменения культуры включают в себя конкретный инструмент учетаи этих аспектов организационной культуры.2 Постскриптум: банк Meridian был недавно куплен другой компа-нией финансовых услуг, и это название перестало существовать.

Глава 4

Построение профиляорганизационной культуры

Назначение профиля

На закате своей долгой и красочной жизни в 1977 г. знамени-тый статистик Джон У. Туки (John W. Tukey) написал книгу•«Exploratory Data Analysis» (Анализ данных обследований).Самое интересное в этой книге, что Туки, разработчик наибо-лее часто используемых статистических критериев для оценкизначимых различий между рядами чисел, приводит доводы впользу того, что творческое осмысление и понимание достига-ются не в результате анализа данных по статистическим крите-риям, а с помощью возникающих у исследователя на этой осно-ве образов. Он утверждал также, что самым эффективнымсредством для интерпретации чисел является их графическоепредставление — в виде картинок, диаграмм или графиков. Ил-люстраций позволяют людям проникать в смысл чисел лучше,чем любой статистический критерий или изощренный матема-тический метод. С их помощью можно обнаружить больше вза-имосвязей, сделать больше сравнений и выявить более инте-ресные закономерности, чем просто вглядываясь в результатычисленного анализа.

Поскольку в правоте Дж. У. Туки нас убедил собственныйопыт, мы и вам настоятельно рекомендуем построить из дан-ных о культуре вашей организации наглядную картинку. На-

Построение профиля организационной культуры 101

значение этой главы — помочь вам рисовать* профили органи-зационной культуры, позволяющие выявить такие атрибутывашей организации, которые без картинок могли бы показать-ся неочевидными или остаться незамеченными.

Вычерчивание профиляИнструмент OCAI фокусирует внимание на отражающихкультуру организации стержневых признаках. Их рейтинго-вые оценки, сделанные вами во время чтения главы 2, далинекий намек на доминирование в вашей фирме определенныхтипов культур. Другими словами, ваши ответы на предложен-ные в той главе шесть вопросов помогли выдвинуть на пер-вый план те аспекты вашей организации, которые определя-ют характерный для нее тип культуры. Чтобы построить еепрофиль, воспользуйтесь оценками, расчет которых выпол-нялся по форме, показанной на рис. 2.4 главы 2. Тогда вы рас-считали среднюю оценку для каждой альтернативы — А, В, Си D, — причем отдельно для вариантов «Теперь» и «Предпоч-тительно* нашего вопросника.

При построении профиля организационной культуры вы-деляются следующие три этапа.

1. Сначала займитесь числами из колонки «Теперь». Вне-сите средние оценки дли каждой альтернативы (А, В, С иD) в форму диаграммы, названной «Организационныйпрофиль», представленной на рис. 4.1. (Дополнитель-ные формы включены в приложение II в конце книги.)Оценка альтернативы А представляет клановую культу-ру. Отметьте соответствующее значение на диагональ-ной линии, простирающейся вверх в верхний левыйквадрант формы. Оценка альтернативы В представляетадхократическую культуру. Отметьте соответствующуюей оценку на диагональной линии, идущей вверх в верх-ний правый квадрант. Оценка альтернативы С представ-ляет рыночную культуру. Соответствующую оценку про-ставьте на диагонали, направленной вниз в нижнийправый квадрант формы. Оценка альтернативы D опре-деляет иерархическую культуру. Отметьте соответству-

102 Глава 4

ющую ей оценку на диагональной линии, идущей вниз в„ нижний левый квадрант.

2. Соедините отмеченные в каждом квадранте формы точ-ки так, чтобы получился четырехсторонний многоуголь-ник. У вас получится нечто, напоминающее по формевоздушного змея. Этот профиль рисует картину культу-ры вашей организации такой, какой- вы воспринимаетеее прямо сейчас. Она более полезна для диагностическихцелей, чем тот набор "чисел, который получился у вас вовремя чтения главы 2, потому что такая картина даетнаглядное представление. Вы в состоянии сразу уви-деть наиболее сильные и самые слабые аспекты куль-туры организации.

3. Теперь на тот же рис. 4.1 нанесите оценки из колонки^Предпочтительное. На этот раз соединяйте точки пунк-тирными линиями,- чтобы отличать предпочтительнуюкультуру от существующей ныне. Нахождение обеих диаг-рамм на одном рисунке позволяет сравнить, в какой степе-ни нынешняя культура соответствует предпочтительной, атакже дает возможность определить, в чем именно ее можноизменить для достижения соответствия.

Теперь рис. 4.1. отражает картину общей нынешней и пред-почтительной культуры вашей фирмы. Она комбинирует в себевсе отдельные стержневые организационные атрибуты, в сово-купности и являющиеся отражением культуры организации.

Информативным может оказаться и представление на ди-аграмме оценок для каждого отдельного вопроса или атрибу-та культуры, включенного в средство оценки OCAI. Это даствам возможность определять меру отражения каждым атри-бутом культуры одного и того же ее преобладающего типа,т. е. позволит определить, в какой степени ваши относящие-ся к оценке культуры диаграммы гармонируют одна с дру-гой. Рис. 4.2 дает возможность графически представить от-дельно каждый из шести вопросов. Использование этогорисунка предполагает выполнение следующих двух шагов.

Снова обратитесь к колонке «Теперь» ваших рейтинговыхоценок по OCAI в соответствии с рекомендациями главы 2.


Отметьте оценки вопроса 1, озаглавленного в данной форме«Организационные характеристики*. Далее отметьте оценкивопроса 2 (^Организационное лидерство*) на фрагменте ри-сунка с тем же названием. Проделайте то же самое для каждо-го из шести вопросов на соответствующем фрагменте рис. 4.2.Соедините нанесенные точки сплошной линией таким обра-зом, чтобы в каждом фрагменте получилась диаграмма, напо-минающая воздушный змей.

Теперь обратитесь к колонке «Предпочтительно* вашихрейтинговых оценок. Графически представьте эти оценки насоответствующих фрагментах рис. 4.2. Для соединения этихточек используйте пунктирные линии, чтобы отличить полу-чившиеся диаграммы от диаграмм ваших рейтинговых оце-нок «Теперь».

Рис. 4.3 иллюстрирует примеры шеетя организационныхпрофилей культуры. Эти диаграммы не являются ни стерео-типными, ни идеальными; они сделаны для шести произволь-но выбранных организаций, имеющих несколько отличный отдругих профиль. Мы приводим здесь эти примеры лишь дляпоказа широкого многообразия профилей культуры, которыемогут сложиться в организациях. Например, изготовительсредств измерений и измерительных приборов, являющийсяпредставителем индустрии высоких технологий, тяготеет к ад-хократическому квадранту. Выживание его организации зави-сит от быстрых и постоянных новаторских решений по обнов-лению продукции и услуг в чрезвычайно бурно меняющемсявнешнем окружении. Быстрорастущая финансовая организа-ция, которая делает акцент культуры на правой стороне профи-ля — адхократии и рынке, — встречается нечасто, но в предыду-щей главе мы упоминали пример Meridian. У большинствабанков выявляется как раз зеркальное отражение этого про-филя. У поставщика стандартизованных деталей доминиру-ет иерархическая культура, а второй по степени преобладанияявляется адхократия.

Эта фирма ежегодно производит миллионы стандартизо-ванных деталей, распределяя их по предприятиям автомо-бильной и аэрокосмической индустрии более чем в пятидеся-ти странах мира. Изготовитель многонационального масштаба

104 Глава 4

явно делает акцент на двух нижних типах культуры: рыноч-ной и иерархической. Компания работает в высококонкурент-ной индустрии, где преобладают крупные изготовители, штаб-квартиры которых имеются по меньшей мере в десятке стран.Федеральный правительственный орган США соответствуетнекоему стереотипу рациональной, стабильной и контролиру-емой системы, доминантой которой является иерархическийквадрант. В этом нет ничего удивительного. Фирма, занимаю-щаяся системами данных, — одна из немногих организаций, скоторыми нам приходилось иметь дело, где оценка принад-лежности к адхократической культуре была близкой к нулево-му значению. Кстати сказать, она была куплена другой, болеекрупной компанией. Цель приобретения состояла в том, что-бы способствовать стимулированию движения родительскойфирмы в направлении разработки новой продукции и созда-ния климата новаторства. Нетрудно было предсказать, что впервые несколько месяцев после этого слияния случится мно-жество конфликтов, возникнет немало неудобств и рассеютсяиллюзии. Причина заключалась в том, что культура новогоприобретения оказалась несовместимой с ожиданиями роди-тельской фирмы. Диагноз типа культуры, для которого ис-пользовался инструмент OCAI, способствовал разрешениюнекоторых проблем несовместимости культур и несбывшихсяожиданий, что в конечном итоге помогло стимулировать про-цесс необходимых культурных изменений.

Интерпретация профилей культуры

Имея вычерченную картину профиля общей культуры своейорганизации, а также профили каждого из шести атрибутовкультуры, вы можете интерпретировать их с разных точек зре-ния. Существует ло меньшей мере шесть стандартных разре-зов сравнения, в организации: (1) по сегодняшнему доминиру-ющему типу культуры; (2) по различию между нынешней ипредпочитаемой вами будущей культурой; (3) по силе доми-нирующего типа культуры; (4) по согласованности профилейразных атрибутов культуры и разных индивидуальных оценокэтих атрибутов членами вашей организации; (5) по результа-

Построение профиля организаиионной культуры 105

Клановая, культураОчень дружественное место работы,где у людей масса общего.Организации похожи на большиесемьи Лидеры или главы организацийвоспринимаются как воспитателии, возможно, даже как родители.Организация держится вместеблагодаря преданности и традиции.Высока обязательность организации.Она делает акцент на долгосрочнойвыгоде совершенствования личности,придает значение высокой степенисплоченности коллектива иморальному климату. Успехопределяется в терминах доброгочувства к потребителям и заботыо людях. Организация поощряетбригадную работу, участие людейв бизнесе и согласие.

Адхократическая культураДинамичное предпринимательское итворческое место работы. Людиготовы подставлять собственныешеи и идти на риск. Лидерысчитаются новаторами и людьми,готовыми рисковать. Связующейсущностью организации являетсяпреданность экспериментированиюи новаторству. Подчеркиваетсянеобходимость деятельности напереднем рубеже. В долгосрочнойперспективе организация делаетакцент на росте и обретении новыхресурсов. Успех означаетпроизводство/предоставлениеуникальных и новых продуктов и/илиуслуг. Важно быть лидером на рынкепродукции или услуг. Организацияпоощряет личную инициативуи свободу.

Иерархическая культураОчень формализованное иструктурированное место работы.Тем, что делают люди, управляютпроцедуры. Лидеры гордятся тем,что они — рационально мыслящиекоординаторы и организаторы.Критически важно поддержаниеплавного хода деятельностиорганизации. Организациюобъединяют формальные правилаи официальная политика.Долгосрочные заботы организациисостоит в обеспечении стабильностии показателей плавного ходарентабельного выполнения операций.Успех определяется в терминахнадежности поставок, плавныхкалендарных графиков и низкихзатрат. Управление наемнымиработниками озабочено гарантиейзанятости и обеспечениемдолгосрочной предсказуемости.

Рыночная культураОрганизация, ориентированнаяна результаты, главной заботойкоторой является выполнениепоставленной задачи. Люди,целеустремленны и соперничаютмежду собой Лидеры — твердыеруководители и суровые конкуренты.Они неколебимы и требовательны.Организацию связывает воединоакцент на стремлении побеждать.Репутация и успех являются общейзаботой Фокус перспективнойстратегии настроен на конкурентныедействия, решение поставленныхзадач и достижение измеримыхцелей. Успех определяетсяв терминах проникновения на рынкии увеличения рыночной доли. Важноконкурентное ценообразованиеи лидерство на рынке. Стильорганизации — жестко приводимаялиния на конкурентоспособность.

Рис. 4 . 1 . профиль организационной культуры

106 Глава 4

Клановая культураОрганизация, котораяфокусирует внимание нагибкости в принятии решенийвнутри организации, заботео людях и добром чувствек потребителям.

Адхократическая культураОрганизация, которая фокусируетвнимание на внешних позицияхв сочетании с высокой гибкостьюи индивидуальностью подходовк людям.

Гибкость и дискретность4

Стабильность и контроль

Иерархическая культураОрганизация, котораяфокусирует внимание навнутренней поддержке всочетании с требуемойстабильностью и контролем.

Рыночная культураОрганизация, которая фокусируетвнимание на внешних позицияхв сочетании с требуемой'стабильностью и контролем.

Рис. 4.1 (продолжение)

там сравнения профиля культуры вашей организации со сред-ними профилями культуры почти тысячи организаций, оценен-ных нами по опросам примерно пятнадцати тысяч их менедже-ров; и (6) по совместимости тенденций вашей организации срядом общих тенденций, обнаруженных нами в процессе болеечем десятилетнего применения рассматриваемого здесь инстру-мента для оценки культуры.

108 Глава 4

Поставщик стандартизованных Многонациональныйдеталей изготовитель

Рис. 4 . 3 . Примеры профилей культуры для шести организаций


Правительственный орган Фирма систем данных


Тип

Обратитесь к диаграмме общей культуры своей организации,т. е. к «Профилю организационной культуры» (рис. 4.1). Квад-ранты, имеющие наивысшие оценки, показывают типы культур,которые более всего имеют тенденцию подчеркиваться в вашейорганизации. Эта тенденция идентифицирует заведомо пре-обладающие базисные допущения, стили и ценности. Одиниз разумных аргументов в пользу знания типа культуры сво-ей корпорации заключается в том, что организационный ус-пех зависит от степени соответствия ее культуры требовани-ям конкурентного внешнего окружения. Фирма с сильнойклановой и слабой рыночной культурой, вынужденная действо-вать в условиях жестокой конкуренции внутри очень агрессив-ной индустрии, может обнаружить, что испытывает огромныетрудности в борьбе за выживание именно из-за несоответствиясвоей организационной культуры внешнему окружению. Орга-низационным культурам просто необходима определенная со-вместимость с требованиями внешней среды, в которой прихо-дится существовать. При рассмотрении же будущего фирмы вдолгосрочной перспективе такой профиль культуры будеточень полезен для установления того, какопгрода атрибутылидерства могут оказаться наиболее ценными, какое поведе-ние вероятнее всего будет восприниматься правильным и воз-награждаться и какого рода стиль менеджмента станет пред-

по .Глава 4

почтительным. В дополнение к решению вопроса о приемле-мости культуры своей организации в условиях среды той ин-дустрии, в которой она работает, возможно, вы пожелаетеопределить и степень, в какой эта организационная культу-ра совместима с вашими собственными долгосрочными це-лями, выработанным стилем руководства и наклонностями.

Различия

Другой важный источник информации различия между ны-нешней культурой вашей фирмы и тем, какой вы предпочита-ете ее видеть. Анализ площадей наибольшего различия «про-филей организации» (рис. 4.1 и 4.2) для предпочтительнойбудущей и нынешней культуры дает возможность наметитьсвоего рода карту путей изменения. Найдите самое суще-ственное различие между тем, что представляется предпочти-тельным, и тем, что имеет место в настоящее время. Особоевнимание уделяйте диаграммам, которые показывают разли-чия более чем на десять пунктов. Определите, что именно не-обходимо изменить для сокращения диапазонов различий.В следующей главе мы поможем вам систематизировать вы-бор того, что необходимо наращивать и что следует сдержи-вать, чтобы добиться сокращения диапазонов обнаруженныхразличий. Конечно, вы не захотите пожертвовать важнымисторонами некоторых типов культуры, даже если в вашейорганизации нет признаков их доминирования. Если на пове-стку дня поставлена задача изменения культуры вашей орга-низации, крайне важно иметь в виду, что из всей информации,которую дают профили культуры, данные о различиях могутоказаться наиболее сильными аргументами.

Сила

Сила культуры вашей организации определяется количе-ством пунктов оценки, отдаваемых вами какому-то конкрет-ному типу культуры. Чем выше оценка, тем сильнее этот типи тем более данная конкретная культура доминирует в орга-низации. Исследования показывают, что сильные культурыассоциируются с единообразием усилий, четкостью настрой-ки фокуса внимания организации и относительно более вы-


сокими показателями ее деятельности в окружающей среде,требующей организационного единства и общего виденияперспектив. Такие фирмы, как IBM, Procter &' Gambkjohnson& Johnson u Apple, являют собой примеры сильных культур.Насколько ваша организация нуждается в сильном домини-ровании какой-то определенной тсультуры в противовес сба-лансированной по типам или эклектической культуре, — во-прос конкретных обстоятельств и степени давления внешнейсреды. Определяющим фактором обычно оказывается приро-да тех вызовов, с которыми сталкивается ваша фирма. На-пример, ряд организаций оказывается перед лицом обстоя-тельств, выживаемость в которых зависит от гибкости,новаторства, творческого подхода и предприимчивости. Ко-ординация и контроль вряд ли дадут уверенность в успехе.Более приемлемой в подобной ситуации может оказаться ад-хократическая культура фирмы. Примером может служитьIntel, изготовитель интегральных схем для компьютеров. Нонекоторым организациям может потребоваться более сбалан-сированная культура, когда в той или иной мере необходимакцент на каждом из четырех типов культуры. В такой фирмене может быть сильным ни один тип культуры. Ford MotorCompany, очень часто задающую тон мировому дизайну ав-томобиля и в то же время изготовляющую наиболее широкопродаваемый во всем мире легковой автомобиль «Taurus»,время от времени называют финансовой компанией, которуюведет истинный «автомобилист*, умеющий обслужить своюмашину без посторонней помощи. В этой фирме не домини-рует ни один из квадрантов культуры. Суть дела заключаетсяв том, что не может быть никакой идеальной диаграммы орга-низационной культуры. Для достижения успеха каждая орга-низация должна самостоятельно определить требуемую силутой или иной культуры, ориентируясь на окружающую внеш-нюю среду.

Согласованность

Под культурной согласованностью понимается равновесноесостояние различных аспектов культуры организации. Тоесть в разных частях организации делается акцент на одних и

112 Глава 4

тех же типах культуры. Например, стратегия, стиль лидер-ства, система вознаграждений, подходы к управлению наем-ными работниками и доминантные характеристики согласо-ванной культуры имеют тенденцию делать акцент на одном итом же наборе культурных ценностей. На рис. 4.2 всевддиви-дуальные диаграммы такой организации выглядели бы оди-наковыми. И наоборот, организация с согласованной культу-рой имеет на рис. 4.2 профили различной формы. То есть всеатрибуты подчеркивают приверженность к разным типамкультуры и не несут на себе печати какой-то определеннойсхожести. Наше собственное исследование и труды другихученых позволили установить, что культурная согласован-ность, даже если она не гарантирует достижения успеха, бо-лее характерна для высокопроизводительных организаций,чем несогласованность. Если все организационные вопросычетко очерчены и ориентированы на одни и те же ценности,принятие всеми одних и тех же предпосылок просто исключа-ет многие сложности, несогласованность действий и препят-ствия, которые в противном случае могли бы стоять на путидостижения эффективных показателей деятельности.

Наличие культурной несогласованности зачастую подтал-кивает организацию к осознанию необходимости изменений.Несогласованность создает немалый дискомфорт, поэтомучлены организации часто выражают недовольство двусмыс-ленностью, жалуются на утрату целостности или отсутствиезакрепления обязанностей. Не исключены стенания по пово-ду лицемерия, с которым им приходится сталкиваться, когдаповедение организации кажется им несовместимым с их по-ниманием достойных ценностей. Конечно, лицемерие не все-гда является продуктом культурной несогласованности, ноочень часто одним из главных симптомов ее наличия. Други-ми словами, она нередко приводит к различиям в виденииперспектив, преследуемых целей и стратегическим различи-ям внутри самой организации. Это, в свою очередь, наноситурон энергии ее членов и нарушает настройку фокуса их вни-мания. Временная несогласованность может быть функцио-нально полезной в том смысле, что она сможет более четковыделить те особенности организации, которые ответственны


за существование дискомфорта, или помочь обнаружить ранееявно не проявлявшиеся аспекты культуры, функциональностькоторых-сомнительна. Желательным результатом временнойнесогласованности может стать более сильная мотивация из-менения культуры. Однако в долгосрочной перспективе несог-ласованность сдерживает способность организации действо-вать на самых высоких уровнях эффективности.

Анализируя культурную несогласованность, важно не те-рять из виду рассматриваемую единицу анализа. Например,если индивиды из разных частей организации дают рейтинго-вую оценку той «динице, к которой принадлежат сами, про-фили культуры этих разных подразделений могут оказатьсяочень несхожими. Скажем, подразделение потребительскойпродукции может иметь весьма согласованную культуру, ноее профиль совершенно не похож, например, на профилькультуры подразделения информационных систем. Такая не-согласованность субкультур в соединении с их высокими про-изводственными показателями, вероятнее всего, увязываетсяс какими-то единичными показателями, а не с общей эффек-тивностью производственной деятельности достаточно круп-ной и сложной корпорации. В таких случаях рейтинговыеоценки организации в целом могут оказаться не такими точ-ными, как оценки отдельных структурных единиц, хотя и онимогут достаточно четко очерчивать общие и разделяемые все-ми подразделениями акценты культуры.

Поэтому, приступая к интерпретации культурной согласо-ванности своей организации, внимательно присмотритесь котдельным диаграммам, подготавливаемым в соответствии срис. 4.2. В какой степени формы этих диаграмм похожи однана другую? Найдите различия в типах культур, которые вы-глядят преобладающими. Нет ли среди этих частных диаг-рамм таких, которые демонстрируют акцент на культурах,противостоящих одна другой по диагонали? Такого рода не-сходства свидетельствуют о более серьезной несогласованно-сти, чем в случае различия доминирования в частных профи-лях смежных- квадрантов. Особое внимание уделяйтерасхождениям более чем на десять пунктов рейтинговойоценки. Их наличие может указывать на невнимательность,

114 Глава 4

на отсутствие у респондентов четкого представления культу-ры или на то, что сложность внешнего окружения объективнотребует неоднозначности культурных характеристик в раз-ных элементах организации.

Сравнение с усредненным значением

Проводя собственное исследование, мы опросили свыше со-рока тысяч менеджеров, представлявших более тысячи орга-низаций. В качестве одного из стандартов сравнения культурможно использовать сопоставление культуры своей органи-зации с какой-то •«усредненной». На рис. 4.4 мы предлагаемдиаграмму профиля усредненной организационной культу-ры, построенную по нашей базе данных, На рис. 4.5 такжепредставлены усредненные профили, но по каждой статьеанализа с помощью инструмента оценки OCAI для тех жеорганизаций. На рис. 4.6 даны усредненные профили по орга-низациям различных групп индустрии. За основу их распре-деления по индустриальным категориям был взят Стандарткодов индустрии (определяющий группы похожих организа-ционных типов). Эти рисунки просто иллюстрируют куль-турные различия между несходными типами организаций.

Представленные на этих рисунках диаграммы усредненнойорганизационной культуры не являются, конечно, каким-тоидеалом. Они всего лишь демонстрируют усреднение. Показа-тели деятельности рассматривавшихся нами фирм широко ва-рьируют. Лучшие в мире организации представлены в анализи-ровавшейся выборке наряду с не очень хорошо действующими.Выборка включает не только большое число индустрии, но иучреждения общественного и частного секторов экономики.Значительная часть11 рассмотренных организаций — фирмыСША, но в набор данных, использовавшихся для расчета сред-них оценок, включены также западноевропейские и восточно-европейские фирмы, канадские, южно- и центральноамерикан-ские, африканские, австралийские и азиатские организации.Возможно, вас заинтересует, в какой степени диаграмма куль-туры вашей фирмы не согласуется с диаграммой усредненнойорганизационной культуры индустрии, в которой она работает.Если расхождение имеется {или его нет), задайте себе следую-


щие вопросы: адекватна ли наша культура карте требованийвнешнего окружения, в котором мы работаем? Какие измене-ния необходимо привнести в нашу культуру для ее уравнива-ния с требованиями внешней среды? Делаем ли мы акцент натом, что ожидают от нас наши потребители? В каких сферах мынедостаточно совершенны? В каких областях мы зашли слиш-ком далеко или делаем акцент не чем-то не обусловленном не-обходимостью? На каком участке мы обладаем каким-нибудьуникальным преимуществом? Где место нашей стержневойкомпетентности? Сравнение профиля собственной организа-ции с общим профилем своей индустрии и с ее средними про-

Рие. 4.4. Диаграмма усредненной культурыболее чем для 1000 организаций

116 Глава 4

ФИЛЯМИ ПО каждому вопросу инструмента оценки ОС AI можетпомочь появлению более осознанного взгляда на целесообраз-ность изменений культуры, которые могли бы повысить эффек-тивность организации. Если культурный профиль фирмы отли-чается от среднего для вашей индустрии, это может, например,означать, что ваша организация обладает каким-то уникальнымконкурентным преимуществом, но и не исключено, что суще-ствует и какое-то несоответствие требованиям окружающейсреды той сферы, в которой она работает.

118 Глава 4


Тенденции

В процессе наблюдений более чем за тысячью организацийнам удалось выявить несколько тенденций, которые выглядяттипичными. Их может вовсе и не быть в вашей фирме, но мыпредставляем здесь их перечень, чтобы еще подробнее разъяс-нить сущности культурных профилей.

1. Высшие менеджеры стремятся обладать повышеннымиклановыми оценками. Они дают более высокий рейтингклановой составляющей культуры организации, чем ме-неджеры, находящиеся на более низких уровнях ееиерархии.

2. Адхократическая составляющая обычно получает самыйнизкий рейтинг, что можно без труда заметить на рис. 4.4и 4.5. Не только средняя адхократическая оценка не-сколько ниже других, но и в очень немногих отдельныхфирмах адхократическая культура доминирует по срав-нению хотя бы с одним из трех других типов культуры.

3. С течением времени в компаниях появляется тенденциявсе более отчетливо подчеркивать тяготение к иерархи-ческому и рыночному типам культуры. Возникает ощу-щение, что как только в профилях их культур начинаютпреобладать эти два нижних квадранта, становится всетруднее делать акцент на верхних двух квадрантах. Этоочень напоминает падение под воздействием гравита-ции. Нижние квадранты обладают тенденцией оставать-ся доминантными особенно долго. Изменение культурыв направлении кланового и/или адхократического типовтребует громадных усилий и неординарного лидерства,

4. Несколько консультантов по менеджменту и авторов на-учных трудов с недавнего времени стали ставить зйак ра-венства между «лидерством* и культурами, которые ас-социируются с верхними двумя квадрантами, а понятие«менеджмента» сделали тождественным культурам двухнижних квадрантов. Становится, например, весьма по-пулярным пропагандировать лидерство, а не менедж-мент; т. е. специалисты и аналитики бизнеса ратуют заперенос акцентов на бригадную работу, новаторство и

120 Глава4

готовность к изменениям (клан и адхократия) вместоподдержания стабильности, продуктивности и status quo{иерархия и рынок). У нас нет желания соглашаться сэтим общепринятым противопоставлением лидерстваменеджменту. Наше исследование доказывает, что и ли-дерство, и менеджмент в равной мере принимают учас-тие в усилении, поддержке, изменении или созданиикультуры в любом квадранте. Лидеры, не умеющие бытьменеджерами, заведомо обречены на неудачу, так же как именеджеры, не способные быть лидерами, сталкиваются снеудачами повсеместно. Изменения без стабильности —это просто хаос. Новаторство без продуктивности — меч-та о пирожках, падающих с неба. Следовательно, такоепротивопоставление не очень полезно. Для организаци-онной эффективности необходимы и лидерство, именеджмент. Есть и еще одно обстоятельство, выявлен-ное с помощью каркаса конкурентных ценностей куль-туры. Все четыре типа культуры (и соответствующаякомпетенция менеджмента) одинаково ценны и необхо-димы. Ни один не является лучшим или худшим по срав-нению с другими.

5. Культурные профили зачастую выглядят парадоксаль-ными. Нет, например, ничего удивительного в том, чтоих форма напоминает сигару. Вовсе не обязательно, что-бы в организации доминировала та или другая сторонаформы профиля или чтобы был акцент на верхней либонижней его долях. Многие организации высокой продук-тивности одновременно подчеркивают и клановую, ирыночную культуру или предпочитают иерархическуюкультуру вместе с адхократической. Это в равной мереможет быть признаком силы и симптомом слабости. На-пример, в результате некоторых наших исследований(К. S. Cameron, 1986) мы обнаружили, что эффектив-ность учреждений высшего образования была наивыс-шей в организациях, которые делали акцент на новатор-стве и готовности к изменениям (адхократия), оставаясьв то же время стабильными и контролируемыми (иерар-хия). Мы также обнаружили эффективные организации,


которые поддерживали своих наемных работников и за-ботились о повышении их квалификации (клан), но вме-сте с тем требовали от них конечных результатов и дости-жений (рынок). Другими словами, в этом исследованиимы пришли к выводу, что эффективные организации об-ладают способяосЕЫО вести себя гибко и от случая к слу-чаю идти внутренне противоречивыми путями. Они мо-гут твердо стимулировать производительность труда идостижение результатов, но еще и делегировать наемнымработникам полномочия, поддерживая при этом жизнеут-верждающий, проникнутый неформальными отношения-ми моральный климат.

Подводя итог этой главе, можно сказать, что она представ-ляет собой краткое пояснение способов, позволяющих анали-зировать профиль культуры вашей организации. Мы стреми-лись помочь вам понять силу и потенциал изменения еекультуры. Достижение понимания того, в каких отношенияхваша фирма отличается от других подобных организаций и вчем она на них похожа, насколько различные элементы вашейфирмы соответствуют таковым других организаций и какимпутем могло бы пойти изменение культуры, — все это важныерезультаты проведения краткого анализа профилей.

В следующей главе мы опишем процедуру систематическо-го построения самого процесса изменения культуры. Для егоиллюстрации мы приведем примеры практических действийпо изменению организационной культуры.

1

Глава 5

Использование рамочнойконструкции для диагностикии изменения организационнойкультуры

Использование рамочной конструкции помогает диагностиро-вать и изменять на ранней стадии основы организационнойкультуры, которые развиваются на протяжении жизненногоцикла самих организаций и под воздействием на них окружаю-щей среды. Кроме того, каркас является удобным средством дляустановления в первом приближении направления измененияэтих основ. Каждый профиль организационной культуры отра-жает ее основополагающие элементы, включая стиль менедж-мента, стратегические планы, нравственный климат, системувознаграждений, сущность объединяющих принципов, особен-ности лидерства и базисные ценности организации. Такимобразом, для изменения культуры требуется сначала их иден-тифицировать, а затем изменить. Задача идентификации и ге-нерирование альтернатив оказываются ключевой проблемой, снеобходимостью решения которой сталкиваются люди, заинте-ресованные производить изменения в культуре.• В данной главе мы предлагаем конструктивные методы чет-кого определения того, что же именно нужно изменить в орга-низационной культуре и как разработать стратегию по иници-ированию ключевых элементов этих перемен. Методикастроится на диалоге между лицами, которым поручается на-чать процесс изменений и затем управлять ими. Обычно в этуработу вовлекаются менеджеры, близкие к высшему звену уп-~

Использование рамочной конструкции для диагностики 123

равления фирмой, но в ней могут принимать участие и членувсех ее уровней. Л'* ""

Поскольку культура многих организаций неосознаваема ееносителями, как бы дарована свыше, то у большинства сотруд-ников наступают трудные времена, когда он» пытаются вденГ-тифицирцвать, или. описать культуру собственной^ фирмы, неговоря ужеЪ том, чтобы пробовать fl одиночку ее осознанно из-менить. §езникаеТ;Именно та ситуация, в которой, инструментоценки OCAI может оказаться особенно полезным. Он помога-ет раскрыть или хотя бы поверхностно отобразить те аспектыкультуры, которые иным способом не были бы идентифициро-ваны или четко обозначены членами организации. OCAI по-зволяет менеджеру или потенциальному агенту по изменениюсказать членам организации следующее:

Вот инструмент, который мы можем использовать для иден-тификации ключевых характеристик нашей культуры. Онфокусирует внимание на шести элементах, показывающих,кто мы такие и каков наш подход к сложным организацион-ным задачам. Этот инструмент позволяет измерить, где нашаорганизация находится теперь, и определить, к чему мы хо-тим ее привести. Мы можем использовать OKAI в качествечасти систематического технологического приема, помогаю-щего определить, какие критерии культуры иметь в виду впериод проведения исследования. Он поможет нам такжесформулировать повестку дня наших действий.

Как будет показано в этой главе, процесс трансформациикультуры может быть проведен и начинающими, и опытнымиагентами но изменениям. Предлагаемая методика уже исполь-зовалась во всем мире десятками консультационных фирм иагентов по изменению на начальном этапе процедуры преобра-жения культуры. Тем не менее мы написали эту книгу, чтобыменеджеры, не прошедшие специального обучения, тоже моглииспользовать опробованную методику для претворения в жизньсобственных инициатив по изменениям. В приложении II мыдаем ряд полезных соображений по активизации измененийкультуры в различных подразделениях организации. Они до-полняют описываемый в данной главе метод и призваны помочь

124 Глава 5

менеджерам, не имеющим опыта в управлении процессом изме-нения культуры, эффективно справиться с этой задачей. С дру-гой стороны, более опытные агенты могут использовать методи-ку OCAI, чтобы преодолеть глубинные препятствия на путиизменения культуры и упростить основные корпоративные пре-образования. Поскольку предлагаемый метод описывает явле-ние графически и используется поэтапно, появляется большоечисло примеров, которые могут ознакомить членов организациис путями развития инициатив культурных изменений.

Один из способов иллюстрации полезности этой методи-ки — описание какой-нибудь хорошо известной организации,которая применила процедуру диагностики с помощью OCAIи убедилась, что базой повышения организационной эффек-тивности стала именно программа существенного изменениякультуры (см.: R. Hooijberg &F. Petrock, 1993). После примерамы дадим пояснение к шести шагам методики примененияOCAI. Затем приведем результаты еще двух исследований,показывающих те вариации методики OCAI, которые можноиспользовать при необходимости обращения к вопросам глу-бинных изменений культуры организации.

Пример планирования изменения культуры

Стремясь достичь более высокого уровня конкурентоспособ-ности, команда высшего менеджмента одной хорошо извест-ной компании решила приступить к серьезным организацион-ным изменениям. Организация представляла собой крупныймногонациональный бизнес, продукцией которого были схем-ные платы для индустрии микроэлектроники. Внешнее окру-жение характеризовалось быстрой поступью прогресса, го-товностью к незамедлительным изменениям и чрезвычайножестокой конкуренцией. В качестве ключевого элемента до-стижения желаемых организационных изменений высшиеменеджеры выбрали введение самоуправляемых рабочих бри-гад. Однако их беспокоило, состоится ли переход на самоуп-равление в условиях командной, полагающейся на контролькультуры, которая развивалась и утверждалась в этой орга-низации на протяжении предыдущих двадцати лет.


Методика диагностики и изменения культуры заключа-лась в определенной последовательности прохождения эта-пов, или шагов. Первым шагом был созыв высшими менед-жерами группы лидеров, в которую вошло около двадцатипяти менеджеров, наемных работников и представителейпрофсоюза. Они должны были достичь согласия в выборетипа организационной культуры, необходимой для удовлет-ворения конкурентных требований будущего, и поддержатьучастие наемных работников в таких организационных фор-мах, как самоуправляемые рабочие бригады. Все члены этойгруппы, используя OCAI, индивидуально сделали оценку,необходимую для диагностики текущей культуры организа-ции. Затем команда разделились на шесть подгрупп, каждаяиз которых включала в себя представителей менеджмента,наемных работников и профсоюза. Они достигли консенсусапо рейтингам подлежавших оценке измерений культуры. Пошести групповым диаграммам были получены средние оцен-ки для формирования общей диаграммы культуры организа-ции. На рис. 5.1 показана итоговая диаграмма, которая полу-чилась в результате выполнения первого шага.

Следующая задача состояла в достижении консенсуса попрофилю предпочтительной или будущей культуры организа-ции. Она была решена путем новой оценки по OCAI, сделан-ной индивидуально членами бригады. Каждый из них произ-водил ее согласно собственному пониманию той культуры,которая в будущем должна гарантировать успешные показате-ли деятельности организации. Группы достигли консенсуса потипу культуры, желаемой в будущем, затем пришли к соглаше-нию, каким же должен быть профиль предпочтительной орга-низационной культуры. Его окончательный результат показанна рис. 5.2, на который для сравнения перенесен и профильнынешней культуры. Опираясь на различия между существу-ющим и предпочтительным профилями, лидерская группа оп-ределила, какие аспекты культуры организации имеют боль-шее значение, какие — меньшее и какие — одинаково значимыв тех и других профилях. Рис. 5.2 не оставляет сомнения в том,что в будущем компания хотела бы больше акцентировать кла-новый и адхократический квадранты, а иерархический и ры-

126 Глава 5


ночный — меньше. Поскольку в настоящее время клановый типкультуры оказался слабо выраженным, возможным оказалосьобъяснить существующую в организации склонность сдержи-вать развитие самоуправления.

Затем, анализируя различия между профилями нынешнейи идеальной культур, группы пришли к согласию в том, чтомогло бы предполагать усиление или уменьшение акцентиро-вания каждого квадранта. Например, усиление акцента наклановом квадранте свидетельствует, что необходимо усили-вать поддержку наемных работников и вовлекать их в бизнес.Но это вовсе не говорит о том, что люди могут делать все, чтоим заблагорассудится, или что они могут снижать трудовуюактивность. Смысл этого шага — напомнить членам группы онеизбежных уступках, которые придется сделать, идя на из-менение культуры. Также на этом шаге четко проявляется не-обходимость сохранить некоторые культурные акценты, неявляющиеся в данный момент стратегическими приоритета-ми изменения культуры. На рис. 5.3 представлены результа-ты, полученные бригадой на данном шаге.

Наконец, группа выявила специфические виды деятельности,которые предстояло внедрить для усиления клановой и адхок-ратической культур и для уменьшения приверженности иерар-

128 Глава 5

Создание лучшего моральногоклиматаСоздание высокого уровнядоверияДемонстрацию заботы о людяхПоощрение самоуправления

Не предполагает...Появлениянедисциплинированностии вседозволенностиТерпимости к группировкам,которые рвутся к власти

- и контролюПревращения организациив одну большую любовьНастройку только внутреннегофокуса вниманияОтсутствия акцента на упорномтрудеЗабвения целейЗащиты друг друга в ущербдостижению целейОбладания свободой безответственности

Превращение развитияв правило, а не исключениеФормирование гибкостии приспособляемостиПроверку новых идейПереход организации в рангноватораПринятие подхода, граничащегос планированием новаторства

Не предполагает...Разрешения каждому делать все,что он пожелаетВедения бизнеса с безрассуднойэнергиейБезразличия к требованиямпотребителейТерпимости к себялюбиюПолной свободыУтраты целейТерпимости к бесчестностиОбладания новейшими вещамиво всемПриверженности к излишнемуриску


Мотивацию другихАдаптацию к рынку, так же как кчеловеческим нуждамСогласие, что нам по-прежнемунеобходимо делать деньгиНе предполагает...Игнорирования конкуренцииУтраты нашего настроя на победуи желания побеждатьПотери целевых ориентировПренебрежения потребителямиПотери ориентации на выгодуУтраты внимания к проверкерезультатов

Устранение не связанныхс необходимостью ограничений.

Не предполагает...Исключения логичной структурыДопуска одержимыхк управлению сумасшедшимдомомУстранения правилПредоставления 2000сотрудникам разрешения вседелать по-своемуЛиквидации производственныхграфиковВыбрасывания «ребенка изванночки вместе с водой»Извлечения преимуществисключительно из ситуации


хической и рыночной культурам. Конечно, компания не хотеласовсем отказываться от последних, но она не желала и переусер-дствовать, фокусируя внимание исключительно на квадрантахклана и адхократии. Поэтому члены группы четко определили,какие характеристики они хотели бы увеличить, уменьшить иоставить неизменными в каждом из четырех типов культуры. Такбыл сформирован план действий по реализации изменений, пре-допределенных перечнями характеристик, и положено началостратегии изменения культуры организации.

Конечным результатом проведенной работы по диагностикестало внедрение подхода к изменению культуры е использова-нием самоуправляемой бригады лидеров, в которой сопротив-ление изменениям было минимальным, а осознание всеми чле-нами основополагающих сил и направлений движения фирмыв будущее гораздо более ощутимым, чем прежде. Без этого пер-вичного диагноза и реализации предложений свойственноеорганизации сопротивление, сформированное в недрах укоре-нившейся, но отставшей от времени культуры, низвергло былюбые посягающие на нее нововведения.

5 Зак.№409

130 Глава 5

Шаги конструирования процесса измененияорганизационной культуры

Используя опыт организации, рассмотренной в качестве при-мера, мы предлагаем далее правила проведения состоящего изшести шагов приема, соблюдение которых поможет сплани-ровать и реализовать действия по изменению организацион-ной культуры. Назначение упомянутых шести шагов состоитв том, чтобы ускорить вовлечение людей в дело изменениякультуры, минимизировать их сопротивление, разъяснитьвсем заинтересованным лицам, какими именно будут акцен-ты новой культуры, выявить, что же останется в организациинеизменным, и сконструировать систему целенаправленныхдействий, осуществление которых с самого начала затронетдвижущие силы культурных изменений.

Ниже следует описание шести начальных шагов на путиизменения организационной культуры.

Шаг 1. Диагноз нынешнего состоянияи достижение консенсуса

Наметьте в фирме ведущих специалистов в области перспектив-ных представлений об организационной культуре в целом. Удо-стоверьтесь в том, что в работу вовлекаются именно те люди,которые смогут заниматься реализацией инициатив по измене-ниям и которые действительно необходимы для обеспеченияуспеха в этом направлении. Им предстоит индивидуально сде-лать оценку с помощью инструмента OCAI. Позаботьтесь о том,чтобы, отвечая на вопросы анкеты, каждый давал рейтинговуюоценку одной и той же организационной структуры. То есть вне-сите ясность, исключающую возможность оценки одними лица-ми, скажем, какого-то подразделения, а другими — рейтингафирмы в целом. Важно исключить двусмысленность в отноше-нии единства цели работы для всех респондентов.

Соберите этих людей вместе для выработки согласованноговзгляда на нынешнюю культуру организации. Не ставьте зада-чу получения средних рейтинговых оценок. Вместо этого скру-пулезно рассматривайте взгляд на перспективу тех лиц, кото-рые могут представлять себе организацию иной, чем другие.


ЕСЛИ ЧИСЛО людей, привлеченных к выполнению оценки с по-мощью OCAI, велико, разделите их на подгруппы и добейтесь,чтобы каждая подгруппа построила общую согласованную ди-аграмму культуры. Не игнорируйте рейтинговые оценки ниодного лица вне зависимости от того, в какой мере они расхо-дятся с оценками всех остальных участников. Особенно важнообсуждать причины, которые приводят то или иное лицо к его/ее рейтинговой оценке культуры организации. Обсуждение идостижение консенсуса обычно представляет собой наиболееплодотворную часть выполняемой работы, поскольку в конеч-ном итоге создается понимание, открываются каналы для об-щения и расширяется возможность оценить по достоинствуточки зрения других участников процесса. Поскольку каждоелицо делает оценку по OCAI индивидуально, люди имеют воз1

можность глубоко продумывать свое видение культуры орга-низации, с готовностью прислушиваться к мнению других идавать в итоге максимальное количество информации, необхо-димой для построения профиля общей культуры.

После того как каждая подгруппа достигнет консенсуса вопределении профиля нынешней организационной культуры,их представителей следует собрать вместе и построить общийсогласованный профиль. В четко направленных на достижениеконсенсуса обсуждениях члены группы должны задавать другдругу следующие вопросы: что послужило основанием для по-лучения сделанных вами рейтинговых оценок? какое органи-зационное или управленческое поведение подразумеваютваши рейтинговые оценки? что игнорируется в нашей органи-зации? что в наибольшей степени ценят члены нашей органи-зации? каким образом нынешний путь нашей организации от-личается от того, по которому она шла в прошлом? какиесобытия отражают культуру нашей организации? какие сим-волы и характер поведения сегодня точно соответствуют «ри-сунку ткани» нашей организационной культуры?

Шаг 2. Диагноз и достижение консежуса в пониманиибудущей культуры организации

В качестве самостоятельного шага повторите процедуру шага1, на этот раз сосредоточивая внимание на предпочтительной

132 Глава 5

или желательной культуре. Проведите обсуждение нынешнейкультуры отдельно от обсуждения предпочтительной такимобразом, чтобы оба обсуждения не повлияли одно на другое.Ориентируясь на создание предпочтительной культуры, об-судите следующие вопросы: в чем будет нуждаться нашаорганизация, чтобы с наибольшей вероятностью успешнодействовать в будущем? каким требованиям мы должныудовлетворять в грядущем внешнем окружении? какие тен-денции нам предстоит осознать? в каких областях мы вероят-нее всего будем на передовом рубеже? в чем наше нынешнеесостояние недостаточно совершенно? какие требования нашипотребители и/или конкуренты предъявят нам в будущем?что будет необходимо изменить в нашей организации, чтобыдоминировать в своей индустрии?

Не забывайте, что в эти дискуссии необходимо вовлечькаждого. Не следует игнорировать ни одну точку зрения. До-бейтесь того, чтобы люди проявили максимум рационализмаи убедительности в отстаивании своего видения возможногобудущего. Не поддерживайте абстрактных рассуждений и непозволяйте участникам дискуссий «витать в облаках». При-земляйте обсуждение до реальных перспектив, использова-ния характерных примеров и/или до уровня доступных про-верке данных. Таким путем будет легче согласовать мнения иопределить предпочтительную культуру, к которой организа-ции надлежит двигаться. Опять-таки строго следите за тем,чтобы не допустить «короткого замыкания» в процессе фор-мирования консенсуса. Не допускайте, например, простогоосреднения количественных оценок. Дискуссии же лучшевсего проводить по вопросам, представляющим наибольшуюценность с точки зрения процесса в целом. .

ШагЗ. Осмысление результатов

Вычертите профили нынешней и предпочтительной культу-ры на диаграмме рис. 5.4 и четко выявите их различия. Отсут-ствие существенных различий не означает, что нет необходи-мости в серьезных изменениях. Небольшие сдвиги могут бытьне менее важными, чем существенные преобразовательныепроцедуры. Более того, малые изменения в конкретном типе


Клановая культураОчень дружественное место работы,где у людей масса общего.Организации похожи на большиесемьи. Их лидеры или главывоспринимаются как воспитателии, возможно, даже как родители.Организация сохраняется благодаряпреданности, традиции, высокойобязательности. Она делает акцентна долгосрочной выгоде отсовершенствования личности,придает значение чрезвычайнойсплоченности коллектива иморальному климату. Успехоценивается в терминах добротычувств к потребителям и заботы олюдях. Организация поощряетбригадную работу, участие людей вбизнесе и согласие.

АдхократическаякультураДинамичное предпринимательскоеи творческое место работы. Людиготовы подставлять собственные шеии идти на риск. Лидеры считаютсяноваторами и людьми, готовымирисковать. Связующей элементоморганизации является преданностьэкспериментированию и инновациям.Подчеркивается необходимостьдеятельности на переднем рубеже.В долгосрочной перспективеорганизация делает акцент на ростеи обретении новых ресурсов. Успехопределяется производством/предоставлением уникальных и новыхпродуктов и/или услуг, лидерством наэтом рынке. Организация поощряетличную инициативу и свободу.

Иерархическая культураОчень формализованное иструктурированное место работы.Тем, что делают люди, управляютпроцедуры. Лидеры гордятся тем,что они — рационально мыслящиекоординаторы и организаторы.Критически важно поддержаниеплавного хода деятельностиорганизации. Организациюобъединяют формальные правилаи официальная политика.Долгосрочные заботы организациисостоят в обеспечении стабильностии получении показателей плавногохода рентабельного выполненияопераций. Успех определяетсяв терминах надежности поставок,плавных календарных графиков инизких затрат. Управление наемнымиработниками озабочено гарантиейзанятости и обеспечениемдолгосрочной предсказуемости.

Рыночная культураОрганизация ориентирована нарезультаты, главной заботой являетсявыполнение поставленной задачи.Люди целеустремленны и соперничаютмежду собой. Лидеры — твердыеруководители и суровые конкуренты.Они неколебимы и требовательны.Организацию связывает воединоакцент на стремлении побеждать.Репутация и успех являются общейзаботой. Фокус перспективы настроенна конкурентные действия, решениепоставленных задач и достижениереальных целей. Успех определяетсяв терминах проникновения на рынкии рыночной доли. Важно конкурентноеценообразование и лидерство нарынке. Стиль организации — жесткопроводимая линия наконкурентоспособность.

Рис. 5.4. Профиль организационной культуры

134 Глава 5

Клановая культураОрганизация, которая фокусируетвнимание на внутреннемподдержании гибкости, заботе олюдях и добром чувстве кпотребителям.

Адхократическая культураОрганизация, котораяфокусирует внимание навнешних позициях в сочетаниис высокой гибкостью ииндивидуальностью подходовк людям.


культуры могут оказаться так же трудно осуществимыми, каки большие. Например, незначительное усиление акцента наадхократическом квадранте может потребовать такой жебольшой энергии и приложения таких же усилий, что и в слу-чае значительных перемен. Величина несоответствия междупрофилями нынешней и предпочтительной культуры, опре-деляемого графически, дает четкое представление, на какихвопросах следует сосредоточить внимание.

Наиболее важная составляющая этого шага состоит в поис-ке специалистов, способных заполнить форму, представлен-ную на рис. 5.5. Каждый из них решает, что предполагает ичто не предполагает усиление или ослабление определенноготипа культуры, помня о том, что попытка сместиться к како-му-то конкретному типу не подразумевает полного отказа илиигнорирования других. Это только означает, что те элемен-ты, которые обеспечат успешность в преобразованиях куль-туры, должны быть усилены. К вопросам, на которые следуетполучить ответы, относятся следующие: каковы атрибуты,которые мы желаем подчеркнуть, если предпринимаем сме-щение к предпочтительному квадранту? какие характеристи-ки должны доминировать в вашей новой культуре? на чемакцент необходимо ослабить или от чего следует отказаться,если мы намерены выйти из какого-то конкретного квадран-та? следует ли сохранить некоторые характеристики даже привыходе из конкретного квадранта? что продолжает оставать-ся важным в существующем культурном типе, несмотря на то,что мы хотим усиливать другой тип культуры? каковы наибо-лее важные компромиссы? каким образом мы сможем распоз-нать новую культуру?

Далее группа должна достичь консенсуса по ключевымвопросам, перечисленным в каждом разделе формы, пред-ставленной на рис. 5.5. То есть четко определить стержневыеположения и принципы, описывающие, Какие измененияпредполагаются, а какие нет в результате перестановки ак-центов в конкретных типах культуры. Необходимо научитьсяобъяснять эту таблицу, чтобы помочь остальным понять, какименно будет изменена культура. Другими словами, цель это-го шага в широком смысле состоит в создании некоего согла-

136 Глава 5

сованного видения того, каким будет желаемое будущее, ка-кими будут наиболее важные элементы организации, что бу-дет, а что не будет изменено и что ценного в нынешней орга-низационной культуре следует сохранить.

Наш коллега Аллен Уилкинс (Alan WiUans) определил какпобочный результат такой оценочной деятельности явление,которое замечается в любых ситуациях, так или иначе чрева-тых организационными изменениями, и назвал его формиро-


ванием корпоративного характера (A.Wtlkins, 1989). Этоттермин можно понимать как средоточие стержневых аспектовкомпетентности, единственной в своем роде миссии и особогорода организационной идентичности, сформировавшихся стечением определенного времени. Корпоративный характерподобен семейным традициям или национальному самосо-знанию. Как бы организации ни стремились что-то изменить,они не желают отказываться от тех особенностей, которыепридают им некий уникальный имидж. Четкое определениетого, что изменения предполагают и не предполагают, помо-жет лишний раз напомнить конкретным лицам, что не следу-ет отказываться от тех или иных стержневых аспектов компе-тентности организации. Не считаясь с издержками, членыкоманды захотят сохранить некоторые элементы характерасвоей организации, даже если те принадлежат квадранту, ак-цент на котором выражен слабее, чем на любом другом квад-ранте.

Шаг 4. Истории-иллюстрации

Самым наглядным способом освещают и показывают органи-зационную культуру разного рода истории (см., например:J Martin, M. Feldman & S. Sitkin, 1983; J. Martin & M. Powers,1983). To есть ключевые ценности, желательная ориентацияи принципы поведения, характеризующие новую организаци-онную культуру, обычно более четко доводятся до сведенияслушателей посредством рассказов о поведении сотрудников,обладающих этими качествами, чем каким-либо иным спосо-бом. Например, при разговоре с любым представителем ком-пании Federal Express редко не услышишь историю о наемномработнике, который арендовал вертолет и отправился на нем вснежную бурю на вершину горы, чтобы закрепить трансфор-матор, из-за которого вышла из строя система телефонной свя-зи. Этот рассказ прекрасно иллюстрирует одну из исповедуе-мых компанией ценностей — своевременность предоставленияуслуг потребителям. Героем общеизвестной истории авиаци-онной компании Southwest A Mines является главный управля-ющий, который во время отпуска отправился потрудиться набагажном конвейере, чтобы его подчиненные смогли взять вы-

138 Глава 5

ходной день. Этим показывается, что потребитель для компа-нии все же второй после наемных работников, поэтому-то импервым демонстрируют, «позитивную одержимость оказатьпомощь». Уроки приемлемого поведения в новой культуре,которые служащие извлекают из неоднократно услышанныхисторий, быстро и однозначно запечатлевают в их сознаниижелаемые ценности, атрибуты поведения и моральные прин-ципы. Таким образом, на этом шаге члены команды должнывыбрать два-три случая или события, наглядно демонстриру-ющих те ценности, которые они хотели бы перенести в буду-щую организационную культуру. У сотрудников они должныассоциироваться с самой организацией так, чтобы принадлеж-ность к ней органически сочеталась с принятием иллюстриру-емых ценностей. Рассказывайте подобные истории в процессегрупповых дискуссий, убеждая их участников согласиться,что они достаточно действенны для пропаганды желательныхценностей и культуры в целом. Форма подачи материаладолжна быть такой, чтобы в памяти закрепился моральныйаспект рассказов. Тогда они будут выполнять функцию впе-чатляющего представления будущего, в картине которого пра-вильно расставлены все акценты, и станут гораздо более могу-чим средством доведения принципов новой культуры досознания других людей, чем любое количество ее диаграмм-ных изображений, перечней стратегических составляющихили зажигательных речей главного управляющего.

Шаг 5. Стратегические действия

Теперь, когда все однозначно поняли, что предполагает и чтоне предполагает изменение культуры организации, и опреде-лено, какие именно ценности должны быть закреплены, сле-дует сделать пятый шаг, ориентированный на выбор особыхдействий, необходимых для ускорения перемен. Форма, пред-ставленная на рис. 5.6, должна быть заполнена таким образом,чтобы ключевых действий, относящихся к каждому квадран-ту, оказалось сравнительно немного. По мере достиженияконсенсуса команде нужно установить, что необходимо при-вести в движение, что притормозить, чему позволить продол-жаться, чтобы начался процесс изменения культуры. Други-


Клановая культура

Сделать более... '

Сделать менее!..

Продолжать двлать..>

Иерархическая культура

Сделать более...

Сделать менее... __

Продолжать делать...

Адхократмческая культура


Сделать менее...




Сделать менее...


Рис. 5.6. Действия, которые надлежит предпринять

ми словами, на этом шаге требуется четко определить дей-ствия и поведение, которые будут взяты на вооружение каксоставная часть изменения культуры. Формулируя шагипредполагаемых действий, важно помнить, что для контролянужно задавать себе такие вопросы: каким второстепеннымпроблемам дать старт или что, тоже второстепенное, остано-вить? накопление каких излишков и заделов необходимо пре-кратить, от каких действий, не приумножающих ценности,следует отказаться, какие отклонения от следования испове-дуемым ценностям можно допускать? с чего начать? чтоименно следует признать и_ приветствовать для поддержкиизменений? какими ресурсами необходимо обзавестись? ка-ким символическим событиям открыть «зеленую улицу», что-бы они прозвучали сигналом начала новой культуры? какиепроцессы или системы должны быть перестроены? как можнодоходчиво довести до сознания членов организации новыекультурные ценности? какие метафоры можно использоватьдля отражения новой культуры?

140 Глава 5

Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменениюокажутся эффективными только в том случае, если не упуще-но из виду несколько важных принципов организационныхизменений. Приведенные ниже десять соображений не пре-тендуют на роль исчерпывающего перечня таких принципов,но представляют собой набор полезных руководящих указа-ний, которые следует учитывать при определении, чему датьстарт, что остановить и что продолжить.

1. Отмечайте даже малые победы. Найдите нечто такое, чтолегко изменить, измените и публично отпразднуйте побе-ду. Затем найдите что-то другое, что тоже изменить не-трудно, измените и придайте результат гласности. Малыеуспешные шаги способствуют возникновению движенияв желаемом направлении и не дают поводов для сопротив-ления. Зачастую малым изменениям просто нечего про-тивопоставить.

2. Создавайте общественную поддержку. Собирайте коа-лиции сторонников изменений и наделяйте их полномо-чиями. Четко определяйте мнения лидеров. Вовлекайтеих в изменения. Прислушивайтесь к их видению перс-пектив и помогите им ощутить понимание ценности про-исходящего и своего участия в процессе.

3. Постройте систему контроля и учета результатов. На-значайте временные рамки, в которых должны быть осу-ществлены изменения, сконструируйте систему контроляи учета событий, а также разработайте механизмы обрете-ния людьми уверенности в том, что они согласно приня-тым обязательствам и назначениям действуют так, чтоизменения действительно происходят. Устанавливайтецели, способствующие наращиванию усилий по заверше-нию начатого дела. Все изменения обязательно доводитедо конца.

4. Предоставляйте информацию. Как можно более регу-лярно и широко делитесь информацией. Без нее людипользуются слухами. Уменьшайте их распространение,исключайте двусмысленность, открывая дополнитель-ные линий общения, по которым направляется факто-


графическая информация. Организуйте личную обрат-ную связь с теми, кто вовлечен в реализацию изменений,и прежде всего позаботьтесь о том, чтобы успехи празд-новались публично.

5. Измеряйте. Установите четкие критерии, по которым выбудете определять, успешно ли изменяется культура. Вве-дите систему сбора данных и рамки времени для оценкирезультатов. Достойно внимания все, что можно изме-рить, так что добейтесь обеспечения измерения хотя бысамых критических и стержневых параметров. Посколькувсе измерить невозможно, установите критерии для опре-деления того, что именно входит в разряд измеряемыхфакторов.

6. Формируйте готовность к переменам. Можно не сомне-ваться, что сопротивление изменению культуры возник-нет обязательно. Причина кроется в том, что изменениюподлежат ставшие для людей привычными базисные цен-ности и сама жизнь организации. Процесс создания готов-ности к изменениям можно ускорить, если четко освещатьпреимущества будущего состояния фирмы, наглядно ри-совать недостатки отказа от изменений, демонстрироватьнесоответствие нынешних показателей деятельности бу-дущим требованиям, обеспечивать необходимые для реа-лизации изменений ресурсы и вознаграждать поведение,способствующее изменениям в желательном направлении.

7. Объясняйте, почему. Когда люди знают, почему измене-ния необходимы, их сопротивление существенно ослабе-вает. Кроме того, следует использовать закономерность,известную по исследованиям в области человеческого об-щения: людям свойственно объяснять «почему» тем собе-седникам, о ком они стремятся позаботиться или к комуотносятся с глубоким уважением. При общении с теми, оком заботятся меньше или кого меньше уважают, обычносообщают только «что именно», не объясняя «почему».Таким образом, объясняя «почему», вы проявляете забо-ту и демонстрируете уважение к тем, кого вовлекаете впроцесс изменения культуры.

142 Глава5

8. Организуйте панихиды. Иногда для осуществления изме-нений необходимо раскритиковать или опорочить про-шлое. Здесь появляется проблема, суть которой состоит втом, что в большинстве ситуаций каждый из нас являетсячастицей этого прошлого, тогда как нам предстоит статьчастью будущего. Поэтому нередко у насхоздается ощу-щение, что критике подвергаемся мы сами, что порочатсянаши былые усилия. Вот тогда вместо огульной критикиможно организовать панихиды по уходящему прошлому.Похоронная церемония — это торжественная дань было-му, признание его почвой для перехода в будущее, кото-рое должно стать другим» В прошлом не было ничего пло-хого. Оно просто не похоже на будущее.

9. Реализуйте не только вещественные, но и символическиеизменения. Большинство важных составляющих измене-ния культуры сопровождается изменением символов.Стремитесь четко определять символы, которые обозна-чают новую культуру. Символы помогают людям разгля-деть то, что стоит за ними, и способствуют формирова-нию новой ментальности, происходящему параллельно сизменением организационной системы. Знамена сплачи-вают людей.

10. Настраивайте фокус внимания на процессы. Чтобы из-менение продолжалось, оно должно отражаться в стерж-невых процессах организации. Для демонстрации рост-ков новой культуры, вероятнее всего, нужно изменитьпроцесс определения оценки достижений и вознаграж-дения людей. Может потребоваться перестройка такихстержневых процессов бизнеса, как проектирование,техническая подготовка производства, изготовление, по-ставка и обслуживание продукции. Следует помнить,что только перепланировка организационной структурыили только новая организация взаимосвязей отчетностисами по себе не приведут к долгосрочному успеху. Долж-ны измениться именно процессы бизнеса.

Позаботьтесь о том, чтобы перечень планируемых дей-ствий не оказался настолько длинным, что его было бы невоз-


можно претворить в жизнь. После того как каждый член бри-гады разработает собственный список, четко определите, на-сколько их перечни согласованы друг с другом, затем выдели-те, с одной стороны, наиболее весомые из них, а с другой —способные оказать наибольшее воздействие на работу органи-зации в долгосрочной перспективе.

Шаг 6. План реализации

Заключительный шаг состоит в разработке плана реализации,дополненного таблицами сроков с указанием точек промежу-точной отчетности. Он-то и станет началом процесса измене-ния культуры. Однозначно определите несколько ключевыхпутей, по которым ср'азу же можно начать делать шаги по про-грамме изменений культуры. Дайте целевую установку по ос-новным темам, возникающим в результате выполнения всеготого, о чем говорилось при описании шагов 4 и 5. Примитерешение по четырем-пяти (не более) действиям, на которыедолжна быть направлена энергия и которые получат основ-ную долю внимания. Сформируйте обычные или целевыебригады, каждая из которых способна с максимальной энер-гией взяться за разработку одной из ключевых тем или доби-ваться запланированной цели изменения. Персонализируйтеизменение культуры. Четко определите принципы поведенияи аспекты компетентности, которые необходимо развить всебе или усовершенствовать каждому члену бригады для от-ражения новой культуры. Специальной методике измененияличной культуры посвящена глава 6 данной книги.

Конечно, изменение культуры — дело трудное, требующеебольших временных усилий. Постепенно придется обратитьвнимание почти на все стороны жизни организации, которыеподдерживают ее существование и создают уверенность в еесоответствии предпочтительной культуре. Одним из спосо-бов, позволяющих не упустить из виду эти аспекты, можетстать использование одной из вариаций модели 7S, впервыепредложенной Р. Уотерманом и его коллегами (R. H. Water-man, 1980). Ее суть заключается в том, что для успеха в делетрансформации культуры могут потребоваться изменения вструктуре (архитектуре организации), символах (образах,

144 Глава 5

которые подкрепляют культуру), системах (производствен-ных, системах оценок, отбора, качества и т. д.), штате (подборекадров и совершенствовании человеческих ресурсов), страте-гии (поведенческих проявлениях видения организации), стилелидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшими ру-ководителями) и профессионализме менеджеров (в аспектахкомпетентности лиц, реализующих процесс изменений). До-стижение соответствия между этими факторами станет важнойсоставляющей успешного изменения культуры.

На шестом шаге процесса изменения культуры почти на-верняка придется встретить сопротивление членов вашейфирмы и продумать, с помощью чего его можно преодолеть.Нужно выявить лиц, способных доводить до сознания людейновые культурные ценности, и решить^ как это будет делать-ся, когда и где. В стратегии, моделирующей систему обще-ния, и ее методологии основной идеей должно быть то, чтопровозвестники перемен должны сопровождать разговоры оновых культурных ценностях впечатляющими примерами.Для этого потребуется четко определить нововведения, кото-рые будут подкреплять будущую культуру. Они могут за-тронуть систему подбора кадров, а также производственнуюи распределительную системы в части их совершенствова-ния и стимулирования. Необходимо сконструировать меха-низмы, способные помочь членам организации почувство-вать расположение к новой предпочтительной культуре.Первые предпринимаемые шаги должны быть тщательно со-размерены друг с другом. При этом может возникнуть необ-ходимость ответить на следующие частные вопросы:

• Каким образом можно вовлечь наемных работников вработу по формированию и осуществлению стратегийизменений?

• Как добиться непрерывного доведения до сознания лю-дей новых культурных ценностей?

• Какой именно информацией необходимо делиться и скем?

• Как мы узнаем, что добиваемся прогресса в наших уси-лиях по изменению?


• Что станет ключевыми индикаторами успешных измене-ний?

• Какая именно система измерений необходима?

Трансформации культуры не произойдет, если в процесс невовлечь абсолютно всех членов организации, не создать пред-расположенность их к изменениям и активную поддержку.Процесс достижения предрасположенности и поддержки мо-жет быть упрощен при использовании стратегии, применен-ной корпорацией Xerox, когда и она оказалась перед лицом нетерпящей отлагательства необходимости изменить культуру.После утраты патентной защиты использовавшегося фирмойпроцесса фотокопирования руководство корпорации Xeroxобнаружило, что производственные затраты оказались на 30%выше розничной цены копировальных аппаратов Xerox. Нарынке их стало значительно меньше, чем аналогичных машинконкурентов. Без кардинального изменения корпорация, не-сомненно, была бы выброшена из бизнеса. Тот факт, что нынеу Xerox самые низкие показатели ценообразования своей про-дукции, а сама продукция обладает наивысшим качеством вмире, является неоспоримым аттестатом ее успеха в деле из-менения организационной культуры. Одним из ключей кнему стало использование простого метода, существо которо-го представлено на рис. 5.7.

Из членов организации по уровням иерархии были образо-ваны как бы семейные группы. Группа высшего менеджмента(семейная группа 1) установила видение будущего и опреде-ляла его акценты, четко распознала предпочтительную куль-туру и организовала изучение определенных принципов орга-низации и изменения культуры. Затем им потребовалосьсформулировать планы действий как для каждого лично, таки для группы в целом. Третий шаг состоял в обучении этимпринципам других, разделении своего видения будущего сдругими и разъяснении целесообразности принятия новойкультуры. Лица, которых они обучали, входили в состав се-мейной группы следующего уровня иерархии. На четвертомшаге действий семейной группы 1 требовался мониторингили оценка эффективности направленных на изменения уси-

146 Глава 5

Каждое лицо сталкивалось с информацией четыре раза:

• Когда изучались принципы• Когда они использовались• Когда принципам обучались другие• Когда инспектировалось их применение кем-то еще

Рис. 5.7. Стратегия реализации изменения культурыкорпорации Xerox


лий. Оценивались собственные действия и проводились ауди-торские проверки планов изменений семейной группы 2.

Те же самые действия повторили члены семейной группы 2:определили целевые установки для семейной группы 3, про-вели обучение и оценку усилий ее членов.

Таким образом, члены каждой семейной группы соприка-сались с новой культурой четыре раза, причем каждый раз вином ракурсе, а именно: когда изучали ее; когда формулиро-вали планы действий, ориентированных на ее достижение;когда обучали ее принципам других и когда они оценивалидостижения и измеряли достигнутое. Шаг 1 (изучение) помогпрояснить ключевые принципы, на которых базировалось из-менение. Шаг 2 (использование для формулирования шаговдействий) превратил изменение культуры в личное дело каж-дого. Это дело не могло быть делегировано кому-то другому,поэтому каждому пришлось меняться самому. Шаг 3 (обуче-ние) помог прояснить характер предпочтительной культуры,добиться предрасположенности к ней участников и обеспе-чить приобщение к новой культуре целой организации. Шаг4 (оценка достигнутого или мониторинг) помог прояснитьключевые критерии, ставшие индикаторами успеха.

Стратегию, подобную примененной корпорацией Xerox, мырекомендуем использовать в ваших действиях по изменениюкультуры. Определенный нами выше шаг 6 приведет к наи-большему успеху, если у вас будет рациональная стратегияреализации изменения культуры, а не всего лишь надежда,что в будущем все как-то изменится само собой. В конце кон-цов, трудно спорить с известной аксиомой: «Если вы делаетето, что делали всегда, то и результат получите тот, которыйвсегда получали».

Краткое заключение

Описывая суть только что рассмотренных шести шагов реа-лизации изменения культуры, мы хотели помочь осознать,как важно гарантировать уверенность в том, что организа-ция с самого начала ясно понимает характер своей нынеш-ней культуры и отдает себе отчет, почему его необходимо из-

148 Глава 5

менить. В стремлении меняться в лучшую сторону обычнодопускается общая для всех ошибка. Фирмы не желают тра-тить время на формирование разделяемой всеми наемнымиработниками общей точки зрения на то, что они собой пред-ставляют и к чему им следует прийти. Особенно это типичнодля тех, кто не в силах добиться успеха и опасается краха.Тогда они немедленно окунаются в новую программу изме-нений, даже не задаваясь вопросом о необходимости согла-сованного взгляда на нынешнюю культуру, не добиваяськонсенсуса в понимании смысла изменений и того, что ониозначают для организации. Поэтому остается неясным, ка-кие изменения следует производить, что необходимо пре-кратить и что продолжить. Предложенная стратегия из шес-ти шагов поможет вам преодолеть эти общие препятствия напути изменений и позволит сделать управление изменениемкультуры более систематизированным.

Для изменения культуры на каком-то глубоком уровнемогут, конечно, потребоваться действия, которые дополняти этим структурно усложнят состоящий из шести шагов про-цесс. В качестве примера мы приводим результаты исследо-вания еще одной фирмы, столкнувшейся с необходимостьюпреобразовать свою организационную культуру. Здесь клю-чевым моментом изменения были определенные действия,предпринятые бригадой высшего менеджмента и дополнив-шие методологию OCAI. Мы обсуждаем этот случай, чтобыпроиллюстрировать возможные вариации, где инструментоценки OCAI играет роль фундамента, но недостаточен дляпостроения исчерпывающей стратегии изменения культуры.

Дополнение к методике OCAI

Компания, которую мы описываем, была разделена на ряд под-разделений бизнеса, причем каждое из них предлагало потре-бителям свою собственную продукцию или услугу. Междуподразделениями пролегали солидно обустроенные границы,менеджеры которых действовали подобно монархам отдель-ных королевств. Во время обсуждения будущего компанииглавный управляющий и ее президент пришли к заключению,


что потребитель должен без каких бы то ни было усилий иметьдоступ к любой продукции и услуге компании вне зависимостиот различий внутри самого бизнеса. Но в тот момент реализо-вать это решение было совершенно невозможно. Горя желани-ем представлять для своих потребителей некий фронт без гра-ниц, оба старших менеджера чувствовали, как важно начать ссоздания группы из представителей высшего менеджмента. Имбыл необходим коллектив, который мог бы стать по-настояще-му сплоченной командой. Они понимали, что если высшие ме-неджеры будут продолжать вести себя как удельные князья,пекущиеся только о собственных интересах, организация про-сто не выживет в долгосрочной перспективе. Требовалась но-вая культура, был необходим акцент на кооперации, бригаднойработе и обслуживании потребителя.

Хотя каждый менеджер организации заявлял, что согла-сен с таким видением будущего, мало что менялось. Особен-но существенные затруднения создавали главы подразделе-ний, которые научились успешно вести бизнес в условияхнезависимости и чувствовали себя неуютно в преддверье не-обходимости работать в сотрудничестве друг с другом. Пре-зидент, сталкивавшийся с непрестанным сопротивлением инараставшим недовольством при попытках работать в согла-сии с главами подразделений, попросил одного из нас при-соединиться к нему в качестве агента по изменениям. В нашуобязанность входило помочь ему изменить культуру органи-зации, начав с формирования эффективной команды высше-го менеджмента.

После проведения интервью, анализа документов и дол-гих разговоров с президентом мы согласились, что глубо-кие культурные изменения действительно необходимы.Следом за этим один из нас провел двухдневную встречу сгруппой менеджмента. Не возникло сомнения, что она со-стояла из ярких личностей, в полной мере предрасполо-женных достичь целей, поставленных организацией. Рядрациональных шагов, предпринятых ими, свидетельство-вал о попытке реализовать процесс изменения. Они, напри-мер, перепланировали организационную схему, измениликонфигурацию взаимосвязей отчетности и написали поло-

150 Глара 5,

жение о новой политике организации. Однако действовалиони не как команда.

К концу беседы мы вместе обсудили процесс формирова-ния бригады и запланировали встречу продолжительностьюдва с половиной рабочих дня для превращения группы в ко-манду. Было принято решение начать с анализа культуры ко-манды. Далее мы должны были провести занятия по анализуи изменению фактического поведения членов группы. Мызапланировали также ряд следующих одна за другой встреч,на которых предполагалось заняться проверкой достигнутогопрогресса и изменения назначений, если это окажется необ-ходимым.

На встрече, посвященной созданию команды, нам помо-гал глава службы управления человеческими ресурсами,имевший опыт работы агентом по изменениям. В первоеутро общение давалось нелегко. Мы начали с достаточнопростой задачи использования OCAI для анализа нынеш-ней и желательной культур в рамках существующей орга-низации. Группа включала пятнадцать линейных менедже-ров и представителей кадровых служб. Сначала былиобразованы три подгруппы по пять человек. Каждый вы-полнял собственный анализ, а затем делился его результа-тами с остальными членами подгруппы. Затем подгруппыобъединили свои результаты и поделились ими с группой вцелом. Обобщенный профиль результатов получил вид,представленный на рис. 5.8.

Группа убедилась, что изображение организации в видепрофиля ее культуры было несложным упражнением, позво-лившим проникнуть в существо дела. Полученные результа-ты дали нам материал, необходимый для дискуссии на тему,где мы есть и куда нам следует идти. После обсуждения мыпопросили их вернуться к работе в подгруппах и тщательноразобраться в смысле изменений в каждом квадранте. Об-суждение в подгруппах было организовано вокруг вопроса:что предполагает и что не предполагает усиление, ослабле-ние или сохранение на прежнем уровне акцента на том илиином квадранте? Людям предстояло составить списки наи-более важных аспектов каждого квадранта (см. рис. 5.9).


Клановая культураОчень дружественное местоработы, (до у людей масса общего.Организации похожи на большиесемьи. Лидеры или главыорганизаций воспринимаются каквоспитатели и, возможно, даже какродители. Организация держитсявместе благодаря преданности итрадиции. Высока обязательностьорганизации. Она делает акцент надолгосрочной выгодесовершенствования личности,придает значение высокой степенисплоченности коллектива иморальному климату. Успехопределяется в терминах доброгочувства к потребителям и заботыо людях. Организация поощряетбригадную работу, участие людейв бизнесе и согласие.

Адхократичаская культураДинамичное, предпринимательское итворческое место работы. Люди готовыподставлять собственные шеи и идти нариск. Лидеры считаются новаторами,готовыми рисковать. Связующейсущностью организации являетсяпреданность экспериментированиюИ новаторству. Подчеркиваетсянеобходимость деятельности напереднем рубеже. В долгосрочнойперспективе организация делаетакцент на росте и обретении новыхресурсов. Успех означаетпроизводство/предоставлениеуникальных и новых продуктов и/илиуслуг. Важно быть лидером на рынкепродукции или услуг. Организацияпоощряет личную инициативу исвободу.

Иерархическая культураОчень формализованное иструктурированное место работы.Тем, что делают люди, управляютпроцедуры. Лидеры гордятся тем,что они — рационально мыслящиекоординаторы и организаторы.Критически важно поддержаниеплавного хода деятельностиорганизации. Организациюобъединяют формальные правилаи официальная политика. Еедолгосрочные заботы состоятв обеспечении стабильностии показателей плавного ходарентабельного выполненияопераций. Успех определяетсяв терминах надежности поставок,плавных календарных графикови низких затрат. Управлениенаемными работниками озабоченогарантией занятостии обеспечением долгосрочнойпредсказуемости.

Рыночная культураОрганизация, ориентированная нарезультаты, главной заботой которойявляется выполнение поставленнойзадачи. Люди целеустремленны исоперничают между собой. Лидеры —твердые руководители и суровыеконкуренты. Они неколебимы итребовательны. Организациюсвязывает воедино акцент настремлении побеждать. Репутация иуспех является общей заботой. Фокусперспективы настроен на конкурентныедействия, решение поставленных задачи достижение измеримых целей. Успехопределяется в терминахпроникновения на рынки и рыночнойдоли. Важно конкурентноеценообразование и лидерство нарынке. Стиль организации — жесткопроводимая линия наконкурентоспособность.

Рис. 5.8. Профиль организационной культуры организации,рассматриваемой в качестве пример» ,

152 Глава 5

Клановая культураОрганизация, котораяфокусирует внимание навнутреннем поддержаниигибкости, заботе о людях идобром чувстве к потребителям.

Адхократическая культураОрганизация, котораяфокусирует внимание навнешних позициях в сочетанийс высокой гибкостью ииндивидуальностью подходов ,к людям.



Иерархическая культураОрганизация, котораяфокусирует внимание навнутренней поддержкев сочетании с требуемойстабильностью и контролем.

Рыночная культураОрганизация, котораяфокусирует внимание навнешних позициях в сочетаниис требуемой стабильностьюи контролем.



Повышение клановойкультуры предполагает:больше полномочий наемнымработникам,больше участия и вовлеченияв бизнес; - „больше функциональноперекрестной бригаднойработы;больше общения напараллельных уровняхуправления;в большей мере проникнутыйзаботой моральный климат;более ощутимое признаниезаслуг наемных работников.

Повышение клановойкультуры не предполагает:что это просто культура«обходительности»;утраты стандартов и некийступор;отсутствия предварительныхрешении^расслабленности;терпимостик посредственности.

Ослабление иерархическойкультуры предполагает:меньше выходов из системыв силу решений;больше децентрализованныхрешений;

Повышение адхократическойкультуры предполагаетебольше предложений от наемныхработников;больше новаторства;более осмысленный риск;терпимое отношение к ошибкам,совершаемым впервые;более внимательноевыслушивание потребителей.

Повышение адхократическойкультуры не предполагает:что ему или ей все чем-тообязаны;прикрытия ошибок;бездумного риска;потери из вида главной цели;расходования денег на последнийкрик моды;отсутствия координациии разделения идей.

Ослабление рыночной культурыпредполагает:продолжение стремленияк превосходству;организацию мирового класса;достижение целей;энергичных наемных работников;менее близорукое осмыслениецелей;

Рис. 5.9. Что изменение культуры предполагает и что непредполагает для компании, рассматриваемой в качестве примера

154 Глава 5

меньше контрольных пунктов именьше бюрократическойволокиты;меньше микроменеджмента;опробование не совсем ясныхидей;устранение бумажной работы.

Ослабление иерархическойкультуры не предполагает:отсутствия измерения;меньшей подотчетности людей;не следования правилам;отсутствия мониторинга

.показателей деятельности;неприятия ориентации наизменения.

менее взыскательнуювнешнюю среду.

Ослабление рыночнойкультуры не предполагает;меньшего напряженияв показателях деятельности;снижения вниманияк потребителям;появления менееудовлетворенныхпотребителей;отсутствия предельных сроков;меньшейконкурентоспособности.


Группа осталась довольна проделанной работой. Ее членыпочувствовали себя весьма комфортно и прониклись опреде-ленным доверием друг к другу. Мы обратили их внимание нато, что сам диагностический процесс протекал в полном со-гласии с обычной для них схемой познавательного анализа,но что теперь им придется несколько отойти от привычныхзанятий, создающих ощущение комфорта. На самом деле мынамеревались медленно, но верно навести прицел на их соб-ственное поведение.

Группе было предложено сыграть в хорошо известную де-ловую игру, имеющую название: «Выиграй, столько сколькосможешь». Каждый должен был вложить $20. Перспективарасстаться с деньгами обещала обострить их интерес. Самаигра проста и прямолинейна. Она строится {но не явно) насистеме премирования, существо которой заключается в том,что если все группы работают сообща, все они и будут выиг-рывать деньги с одной и той же интенсивностью. В конце кон-цов, банк срывается и бригады забирают все-таки все деньги.Но игра требует именно бригадной работы, поэтому в реаль-


ной партии редко встречается проявление заметной коопера-ции. Обычно каждая группа принимает какую-то конкурен-тную установку и в конечном итоге теряет больше, чем выиг-рывает.

Наши разделенные на группы участники полагали, что вы-играть, сколько сможешь, означает, что именно их группадолжна получить больше, чем любая другая. Правила игрыдопускают такой курс действий, что обычно приводит к при-нятию определенных установок на игру и вносит элемент за-мешательства в общение групп между собой. Как толькопринимается подобный план игры, какая-то одна группа мо-жет обрести преимущество над другими, но в банке скапли-вается основная часть денег. С самого начала нашей игры всеучастники повели себя точно таким образом. В заключитель-ной части состязания одна группа каким-то образом обману-ла остальных игроков и овладела основной массой денег.

Как часто случается при выполнении этого задания, выиг-равшая группа помахала обретенными деньгами перед лица-ми проигравших участников и принялась ликовать. Не менеечасто в подобных ситуациях случается, что лица членов трехдругих групп становятся предельно серьезными. И здесь людис трудом скрывали свое возмущение моральной сторонойдела. Выигравшую группу это ошеломило и обидело. Ее членынаперебой заговорили о том, конкурентная борьба предпола-галась, значит, победа была важна всем. Их негодующие оппо-ненты отвечали, что «принципы либо есть в вашей жизни, либоих нет вовсе».

Игра создала конфликт, в результате которого всей коман-де пришлось задуматься над трудными вопросами доверия исотрудничества. Дискуссия получилась по-настоящему изма-тывающей. В конце концов, мы отправили ее участников насвежий воздух поиграть в волейбол. Этот прием полностьювывел их из ритма нормальной работы. Обычно они приходи-ли на работу в 7:00 утра и трудились до 10:30 вечера, мало за-ботясь о нормализации потока своей энергии, не уделяя вни-мания уровню своей активности или степени утомления.

На следующее утро мы поинтересовались мнением группыоб этой деловой игре. Большинство комментариев касалось

156 Глава 5

системы премирования (исходного условия) и сводились ктому, что если доверие пошатнулось, то восстановить его чрез-вычайно трудно. Мы снова попросили группу ответить на во-прос, что же все-таки означает «выиграть, сколько сможешь»?Самых разных ответов оказалось великое множество. Мы об-ращали их внимание на очевидную неудовлетворительностьответов, просто повторяя вопрос. Мало-помалу группа осозна-ла, что если бы участники игры сотрудничали, то команда в це-лом получила бы все деньги и банк был бы сорван. Так бы, ко-нечно, и случилось, если бы им удалось осмыслить еще одинжизненно важный момент.

Мы предложили поразмыслить о том, что они могли бы по-лучить помимо денег. После долгой паузы один из присут-ствовавших сказал: «Доверие». Мы попросили этого участни-ка объяснить свою мысль. Он ответил: «Мы должны получитьденьги, но нам необходимо чувство гордости и взаимного до-верия. Тогда мы обретем способность справляться с работойна любом уровне, т. е. получать то, чем мы реально никогдапрежде не располагали. Я думаю, доверие может стать болеесолидным достоянием, чем просто деньги. Доверие — это сред-ство, а прибыль — всего лишь цель. В погоне за золотым яйцоммы нередко приносим в жертву гусыню». Это было важнымпроникновением в существо дела. Люди признавались, что ни-когда не рассматривали организацию под этим углом зрения.Разговор вылился вжаркую и совершенно необычную дискус-сию о сотрудничестве и бригадной работе. Будущая командаосознала ценность доверия.

В качестве следующего шага для достижения поставленнойцели мы попросили каждого члена группы вспомнить, сколько

\ раз ему приходилось быть участником или участницей какого-нибудь эпизода, в котором высокие показатели были достигну-ты коллективно. Они поделились записями с членами своихподгрупп и совместно определили характеристики бригадывысоких показателей деятельности. Полученные в подгруппахперечни характеристик были собраны вместе и выписаны надемонстрационном планшете с перекидными листами.

Мы заметили, что к этому моменту ко всему, чем занима-лись, включая работу с применением OCAI, члены нашей


группы стали относиться с возросшей горячностью. Людибыли готовы принять какой-то реальный вызов. Но мы былиуверены, что в действительности некоторым из них это не поплечу. Мы постарались объяснить, что их перечень характе-ризовал некую абстрактную бригаду высоких показателей де-ятельности и отражал лишь их вдохновенное стремление ктому, чем им захотелось стать. Если их желание превратитьсяв бригаду высоких показателей деятельности искренно, гово-рили мы, то каждому предстоит заняться глубоким изменени-ем лично себя.

Мы выдали каждому члену группы по пятнадцать карточекразмером 12 х 18 см и объяснили, что предлагаем им осуще-ствить своего рода открытую интервенцию в сферу организа-ционной культуры. На лицевой стороне каждой карточки онидолжны были написать имя одного из членов группы. Под каж-дым именем требовалось перечислить все, что они наиболеевысоко ценили и приветствовали в данном лице: «Эти вашикачества восхищают меня более всего». На оборотной сторонекарточки предстояло дать ответ на следующий вопрос: «Еслимы всерьез намерены выйти из нашего нынешнего состояния истать бригадой высоких показателей деятельности, то в насто-ящее время вам не хватает следующих качеств» (т. е. как он илиона должны изменить свое поведение, если хотят войти в бри-гаду высоких показателей деятельности). Выполнение этогозадания означало, что в руках у каждого члена группы окажет-ся пятнадцать карточек с комментариями о его достоинствах ипожеланиями ожидаемых изменений поведения.

На выполнение этой задачи группе отводилось полтора часа.Каждый получил адресованные ему карточки. Каждому реци-пиенту давалось 45 минут на прочтение мнений коллег, их ана-лиз и подготовку ответа на вопрос, что нового это ему дало икакие из пожеланий изменить поведение он готов принять.

Президента попросили выступить первым, чтобы он пока-зал пример искренности и доверия всей группе. Если бы онобошел болезненный вонрос изменения личного поведения,то позволил бы и другим поступить так же. Он поднялся сместа и еще раз, стоя, просмотрел свои карточки. Заговорив,он обратил внимание на то, о чем его просила группа, и взял

158 Глава 5

на себя несколько нелегких обязательств, включая необходи-мость измерения качества поведения и упорства в поддержа-нии показателей деятельности на высоком уровне. Само еговыступление явилось величественной демонстрацией пове-дения высокого качества. Один за другим выступили все чле-ны группы. Процесс в целом выглядел угрюмо, но был оченьрельефным. Некоторые с трудом сдерживали слезы.

К концу занятия группа была эмоционально измотана, по-этому мы снова отправили их поиграть в волейбол. Соперни-чество на волейбольной площадке оказалось событием, обра-довавшим всех. Теперь способность действовать командой нанесколько порядков превзошла вчерашнюю игру. На следую-щее утро мы обратили внимание на это обстоятельство и по-просили каждого высказать свои соображения по поводустоль резкого улучшения. После некоторых раздумий все онисогласились, что в действительности повысился уровень ихдоверия друг другу. Каждый ощущал возросшую степень со-трудничества, больше уверенности в самом себе и больше до-верия к партнерам по команде. Они почувствовали, что этифакторы повысили их способность делать дело.

На следующее утро мы затронули тему необходимостиличных изменений, а затем перешли к изложению историй.Основываясь на собственном-жизненном опыте, все членыбригады выбрали по три примера своего участия в измененииорганизационной культуры, чтобы в деталях описать, какимобразом разворачивались события. Истории рассказывалисьпо очереди, так что мы трижды прошли по кругу. Этот про-цесс не только внес ясность в обсуждавшуюся тему, но и ока-зал на людей стимулирующее воздействие. Осмысливая соб-ственный опыт, члены бригады стали более полно осознаватьнеобходимость изменения личного поведения. За дискуссиейпоследовало краткое подведение итогов извлеченных уроков,принципов детально рассмотренных действий и пониманиясущества изменения личного поведения. Теперь сами участ-ники наших занятий настаивали на необходимости стать при-мерами подражания для членов организации и согласились сидеей ведения дневника собственного поведения в течениевсего следующего года.


На заключительном занятии мы вернулись к исходной за-даче планирования изменения культуры. Группа выполнилашаг методики оценки OCAI, помогающий составить план дей-ствий. Они выявили и четко обозначили те специфическиеструктуры, процессы и стили поведения, которые, по их мне-нию, следовало изменить. Очень быстро над планом стали ра-ботать сообща, и он получился удивительно согласованным.

Двумя неделями позже один из участников заметил: «Завсю свою карьеру я не имел опыта участия в созидательномнапоре такой силы. Недавно несколько человек из той нашейгруппы возвращались вместе из Вашингтона на самолете кор-порации. Можно смело сказать, что мы стали совсем другими.Перемена в наших взаимоотношениях видна невооруженнымглазом».

Первоначальные встречи с менеджерами этой организациистали началом процесса построения команды и стартом про-цесса изменения культуры. Оба они продолжались и надальнейших наших встречах. Люди часто пользовались сво-ей OCAI-картой сравнения нынешней и предпочтительнойкультур, считая ее своего рода точкой отсчета. Группа ощу-щала необходимость продолжать начатый процесс и не оста-навливаться на построении профилей OCAI и формулиро-вании стратегий. Они хотели продолжать движение вперед инамеревались подготовиться к встрече с некоторыми глубин-ными вопросами. Затруднение состояло в том, что они простоне знали, как взяться задело. Эта группа, как и почти все груп-пы менеджмента, с которыми нам приходилось иметь дело,столкнулась с проблемой, которую Крис Аргирис (Chris Ar-gyris) назвал необсуждаемыми вопросами. Необсуждаемыйвопрос — это важный для группы, но таящий в себе угрозу воп-рос и потому не допускающий открытого обсуждения. Даннаягруппа отнесла также.к числу необсуждаемых вопросов своихтак называемых «священных коров». Они были уверены, чтов организации есть несколько таких «неприкасаемых» лиц, накоторых им в действительности хотелось бы ополчиться.

На нашем первом занятии во время новой встречи, прово-дившейся по настоянию организации, мы попросили ее участ-ников поделиться собственным опытом столкновения с необ-

160 Глава 5

суждаемыми вопросами. Им предстояло проанализировать,что собой представляет необсуждаемый вопрос и каковы по-следствия его существования. Следующие четыре вопроса иответы на них представляют собой обобщение их умозаклю-чений.

1. Почемуа/щвствуютиеобсуждаемыевопросы?Инотлле-обсуждаемый вопрос существует в силу определенныхисторических событий. Когда он ставился впервые, мог-ли быть возмущенные голоса и даже выпады личного ха-рактера. Вероятно, вся группа чувствовала, что не в состо-янии продуктивно в нем разобраться, и повтому людиизбегали обсуждения. Иногда этот вопрос больше никог-да не всплывал на поверхность. Один или несколько чле-нов группы словно бы посылали остальным бессловесноепредостережение, которое могло быть понято так: «Этовопрос, который не следует поднимать. Если кто-то кос-нется его, то глубоко меня оскорбит или озлобит».Иногда какой-то вопрос берет начало во внешней угрозекомпании. Попытка оценить существо дела вынуждаеткоснуться чего-то слишком болезненного, к чему не хо-телось бы возвращаться. Отказ от обсуждения воспри-нимается как абсолютна» необходимость. Не называявещи своими именами, члены группы как бы приходят ксогласию никогда его не рассматривать. Любой, кто ос-мелился бы вернуться к нему, по определению был быотторгнут группой. Когда возникает такая опасность,люди осмысленно избегают как противопоставлениясебя необсуждаемому вопросу, так и участия в его реше-нии. Они убеждены, что жить с ним менее болезненно,чем поднимать его. Никакого успешного решения про-сто не может быть.

2. Какова цена необа/ждаемых вопросов? КогДа возникаютнеобсуждаемые вопросы, люди начинают дробить своиответы на сегменты или подразделять их на категории.В жертву приносятся и честность, и открытость. Обще-ние становится фрагментарным в том смысле, что озву-чиваемые людьми сообщения перестают быть едиными


по эмоциональной окраске и полными с познавательнойточки зрения. Обмен мнениями — подчеркнуто вежлив,но эмоционально ненасыщен. Люди теряют энтузиазм.Они не перестают говорить, но их речи теряют содержа-тельность, снижается ценность сведений. Процесс пере-стает быть эффективным. Время идет, обмен информа-цией продолжается, но успех не достигается. При этомснижается ценность всей затеи. Усилия для поддержа-ния разговоров растут, а доверие падает. Принимаютсятолько простейшие, наиболее легко согласуемые реше-ния. Становится невероятной сама мысль о новаторстве.Люди стремятся умыть руки. Внутри группы возникаютмолчаливые коалиции, машина закулисной политикинабирает обороты. Доверие и даже уважение начинаютснижаться. Люди мыслят категориями, в их поведениивсе чаще угадывается негативный подтекст. Впечатле-ние подменяется пророчествами, которые сбываютсясами по себе. Выстраиваются порочные циклы безысход-ности, которые сродни раковым метастазам. Каждомувсе труднее описать, что происходит, но все ощущаютсвою неполноценность и беспомощность. Группа дви-жется к той угрожающей ситуации, когда ее отдельнымчленам остается маленький шанс отвергнуть в своем по-ведении все, что неминуемо ведет к кризису.Группа наиболее энергична, когда в сферу успешно раз-вивающегося обмена мнениями вовлекаются внешниепроблемы, с которыми сталкиваются ее члены. Однакоуспех — функция творческой сплоченности на стыкевнешних и внутренних реалий. Если группе мешает зна-чительное количество необсуждаемых вопросов, то дос-тижение его менее вероятно.

3. Почему, мы не поднимаем необсуждаемые вопросы? Ихобсуждение могло бы угрожать доверию и сплоченнос-ти группы. Люди боятся, что не смогут действовать эф-фективно как единая команда, если слишком углубятсяв дело, чреватое серьезным конфликтом. Индивиды ви-дят в обсуждении угрозу уже достигнутой самооценкедоверительности, подозревают, что оно небезопасно для

6 Зак №409

162 Глава 5

решения поставленной перед группой задачи. Принятиеучастия в таком обсуждении вызывает ощущение страхаи тревоги, развитие стресса и внешнего напряжения,приводит в замешательство и болезненно действует напсихику. Таким образом, необсуждаемых: вопросов избе-гают не только потому, что они опасны для организациив целом, но и потому, что причиняют личную боль.

4. Какие действия должна предпринять группа, чтобы ра-зобраться с необсуждаемыми вопросами? Опираясь навозникшее в бригаде доверие, полученное в результатепроделанных шагов процесса изменения культуры, вы-ясните представление членов формируемой команды отом, какие именно необсуждаемые вопросы существуютв принципе. Составьте список этих вопросов и постарай-тесь внести ясность в словесное описание каждого изних, добиваясь согласия с адекватностью предлагаемыхформулировок всех членов бригады.Иногда ясность понимания существа вопроса оказывает-ся наиболее важной частью обмена мнениями по необсуж-даемому вопросу. Ясность и точность формулировки — этопервый ключевой шаг. Как только в определении необ-суждаемых вопросов расставлены все акценты, четко оп-ределите, кто именно из членов бригады должен принятьучастие в обсуждении каждого вопроса Не каждый из нихможет потребовать внимания всей бригады. Чтобы до-биться максимального использования способностей лю-дей и одновременно продолжить создание атмосферы до-верия, сначала беритесь за простейшие вопросы.

Честный и открытый обмен мнениями по необсуждаемымвопросам может начаться не раньше, чем удастся соответству-ющим образом переставить и подкрепить акценты в опреде-лении миссии группы. Это необходимо по той причине, чтонеобсуждаемые вопросы таят в себе угрозу изменения вос-приятия людей, чреваты возможностью утраты чего-то сокро-венного и болезненны сами по себе, тогда как у людей должнавозникнуть готовность понести личную утрату во благо инте-ресов группы в целом, если они верят в ее цель и предназначе-


ние. Они согласятся пострадать, только видя себя частьюгруппы, которая станет от этого еще более жизнеспособной иуспешной. Если дискуссия по какому-то вопросу уже нача-лась, важно, чтобы обмен мнениями продолжался до тех пор,пока он не будет решен или хотя бы не будет выстроена какая-то стратегия его решения. Группа должна проявить настой-чивость в стремлении добиться результата и в то же время незабывать о серьезной озабоченности и беспокойстве отдель-ных ее участников. Члены группы должны осознавать, чтокаждый из них обязан поддерживать равновесие между чест-ным, прямолинейным, даже несущим в себе элементы вызоваразговором и поддержкой атмосферы доверительного обще-ния и проявления личной озабоченности. Этот баланс пре-допределяется верой в сопереживание, обходительность исплоченность рядовых членов группы и представленной в нейфигуры центральной власти. Поскольку в процессе обсужде-ния отдельные лица неминуемо будут испытывать ощущениеутраты и ее давление, важно помочь людям почувствоватьподдержку, вежливое обхождение, желание прислушаться ких мнению и понимание. Как доверие и ощущение сплоченно-сти отдельных членов по отношению к группе, так и демонст-рацию доверия к каждому из них со стороны группы в целомнеобходимо поддерживать с особой тщательностью.

Полученные результаты явились для нас руководством длядальнейшего движения вперед, на пути которого стояла про-блема, каким же образом отправить эту команду в самостоя-тельный вояж по маршруту изменений. Мы составили списокнеобсуждаемых вопросов с большим запасом и множествомоговорок. В число приоритетных было включено десять, и мыначали обсуждать их один за другим. Для обмена мнениямипотребовалось несколько встреч. Возникало много напряжен-ных и очень неловких ситуаций, но наша команда продолжа-ла движение вперед.

Команда еще и сейчас небезупречна, но продолжает улуч-шать показатели деятельности на многих фронтах. Теперь этосовсем не та группа, с которой мы начинали работу. Едва ликто-нибудь из ее членов во время той первой встречи мог во-образить себе нынешний уровень эффективности и компетен-

164 Глава 5

тности сформировавшейся команды. Чтобы достичь сегод-няшнего уровня показателей деятельности, им пришлось про-вести несколько очень трудных дискуссий. Ведь в самом на-чале они были всего лишь лично убеждены в необходимостиизменения культуры и достижения высоких показателей бри-гадной работы. За коллективное движение по избранномупути им пришлось заплатить очень высокую цену. Люди по-няли, что глубокие изменения на уровне коллектива требуютеще более глубоких изменений на личном уровне. Однако дляизменения личности с самого начала необходимо ощущениебезопасности. Поэтому потребовалось сначала дать им почув-ствовать атмосферу малых успехов. Только насладившись ею,они решились ставить на повестку дня более рискованныевопросы. Именно эта последовательность вхождения в про-цесс изменений и позволяет реализовать инструмент оценкиОСAI на начальных стадиях проникновения в сферу органи-зационной культуры.

Глава 6

Изменение личности —ключ к изменению культуры

В предыдущей главе было показано, что попытки кардиналь-ного изменения организационной культуры без перемен вперсональном поведении отдельных членов организации ока-жутся тщетными. В конечном итоге статус культуры зависитот поступков сотрудников, соответствующих производимойтрансформации и подтверждающих новые культурные цен-ности. Можно точно определить вид желаемой культуры, вы-работать стратегию ее достижения, составить план действийпо осуществлению изменений, но без налаживания процессаперемен персонального характера, без желания людей перей-ти на новые модели поведения, без демонстрации организа-цией новых элементов управленческой компетентности еефундаментальная культура не изменится. В данной главе рас-сматривается политика изменения личного поведения в сфе-ре профессиональных навыков и компетентности менедже-ров. Для ее разработки обсуждается область примененияконструкции конкурентных ценностей, которая может спо-собствовать ускорению процесса изменения культуры орга-низации в целом.

Последние десять лет метод индивидуального изменения,подкрепляющего трансформацию культуры, применяется ворганизациях всего мира. Он опирается на Инструментоценки профессиональных навыков менеджмента (MSAT), де-тальное описание которого представлено в Приложении П.

166 Глава 6

Методика использования данного инструмента и собствен-но процесс совершенствования поведения, описанные в дан-ной главе, стали своего рода фундаментом одной из исследо-вательских программ Мичиганского университета по теме:«Управление становлением менеджера». Она была включе-на журналом «Business Week» в число пяти лучших про-грамм США по обучению исполнительных менеджеров.Этот же способ используется и многими из 500 лучших ком-паний журнала «Fortune», а также фирмами Европы, Азии иЮжной Америки. Множество правительственных, здраво-охранительных и образовательных организаций приняли егов качестве средства для изменений культуры и совершен-ствования менеджмента. Правда, инструмент оценки MSAIзащищен авторским правом и для его широкого применениятребуется соответствующее письменное разрешение. Мы жеприводим его в приложении, чтобы помочь управленцам, за-интересованным в максимальном приближении наметив-шихся изменений к тому единственному подходу, которыйобеспечит их скорейшую реализацию.

Если читателя волнует обоснованность и надежностьMSAI, то в приложении II он может прочесть краткое объяс-нение психометрических свойств этого инструмента.

В следующих ниже разделах мы сначала дадим четкое оп-ределение навыков профессионального управления и аспек-тов компетентности, важных для достижения эффективныхпоказателей управленческой деятельности, а затем покажем,каким образом они сочетаются с каркасом конкурентных цен-ностей. Далее мы введем понятие MSAI и определим методи-ку построения профиля навыков профессионального управ-ления. Для выявления их конкретных составляющих, а такжетех аспектов компетентности менеджеров, которые следуетразвивать или улучшать, чтобы способствовать изменениюкультуры, и нужно использовать этот профиль, поскольку онбазируется на том же каркасе, что и профиль культуры орга-низации. В следующей теме мы приведем описание индиви-дуального совершенствования, которое должно помочь ме-неджеру добиться изменения личного поведения в желаемыхнаправлениях.

Изменение личности — ключ к изменению культуры 167

Решающее значение профессионализмаменеджмента

Во внешней среде большинства организаций бизнеса в период1960-х и 1970-х гг. наблюдался необузданный рост производ-ства, широкий доступ к ресурсам. Казался неограниченным ипотребительский спрос. В таких условиях неопытный, небреж-ный и даже неэффективный менеджмент был не так заметен.Пороки слабо подготовленных руководителей скрывались занепрерывными успехами организаций. Управленческие ошиб-ки — своего рода надбавки к чрезмерным отходам, излишкам инеэффективности деятельности—совершались в тени постоян-но возраставших годовых доходов и объемов продаж. Эти вре-мена давно миновали. Современному внешнему окружениюорганизаций отнюдь не свойственна подобная щедрость. Эф-;фективный менеджмент, острота действия которого сопостави-ма с остротой лезвия бритвы, ныне необходим просто для того,чтобы оставаться на уже достигнутых рубежах. В обстановке ос-кудения ресурсов, нарастающего напряжения конкурентнойборьбы и чрезвычайно бурных изменений все чаще становятсязаметными ошибки и неадекватность менеджмента как сами посебе, так и по своим последствиям. Прежде не наблюдалось пе-риодов времени, которые характеризовались бы столь резкойнеобходимостью эффективного управления для роста успеховорганизаций.

Но что такое эффективное управление? Когда необходимоспособствовать изменению культуры, какого рода поведениепредстоит сделать целью личного совершенствования? Накаких особенностях профессионального управленческого на-выка следует сосредоточить внимание и приложить усилиядля совершенствования поведения? Какие элементы общейкомпетентности менеджеров можно усовершенствовать» что-бы помочь изменению организационной культуры?

Масштабные исследования ряда ученых, занимающихсяпроблемами менеджмента, включая и нас, позволяют четко оп-ределить, что представляет собой профессиональный управлен-ческий навык, характерный для наиболее эффективных менед-жеров и организаций мира. Обзор пятнадцати из этих

168 Глава 6

исследований можно найти в работе Д. А. Уиттена иК. С. Камерона (D. A. Whetten &K. S. Cameron, 1998), в которойавторы приводят перечни критически важных аспектов профес-сионального навыка, составленные на основе многочисленныхопросов менеджеров и лидеров организаций. Например, толькоисследование собственно Д. А. Уиттена и К. С. Камерона бази-ровалось на интервью с более чем четырьмястами лицами изчисла высших руководителей, признанных в своих организаци-ях наиболее эффективными менеджерами. Их просили назватьте составляющие профессионального навыка, которые они счи-тают наиболее значимыми и в наибольшей степени влияющимина успехи. Задавались примерно следующие вопросы: кто и по-чему в вашей организации потерпел неудачу или преуспел?если бы вам пришлось подбирать кого-то на свое место, какимисоставляющими профессионального навыка в первую очередьдолжен обладать предполагаемый претендент? какие элемен-ты управленческого навыка демонстрируют менеджеры, кото-рыми вы особенно восхищаетесь? какими критически важнымивопросами компетентности должны владеть менеджеры вашейорганизации, чтобы подниматься по карьерной лестнице? — итак далее. Проведенные интервью позволили составить списокпримерно из сорока критически важных компонентов профес-сионального управленческого навыка, которые, по мнениюавторов работы, наиболее типичны для большинства эффек-тивных менеджеров наиболее продуктивно действующихорганизаций. По другим исследованиям были определены до-полнения к этому списку (см.: К. S. Cameron & D. A. Whetten,1998). Нет ничего удивительного в том, что предлагаемые уче-ными реестры перекрывают друг друга, поскольку некий общийнабор аспектов профессиональной компетенции-, характерныйименно для эффективных менеджеров, определить сравнитель-но нетрудно. Мы сформировали из составляющих профессио-нального навыка и аспектов компетентности, выявленных вэтих многочисленных исследованиях, систему категорий ком-петентности, пригодных главным образом для оценки менед-жеров среднего и высшего уровней управления. Один ее ком-понент пригоден в основном для старших управляющих,руководящих младшими менеджерами. В чем-то он меньше


подходит для оценки представителей самого нижнего звена уп-равления. Предлагаемое распределение требований по катего-риям ни в коей степени не претендует на полноту, но все же оноохватывает многие из критически важных аспектов компетент-ности, типичных для эффективных менеджеров среднего и выс-шего уровней управления. Это можно утверждать уверенно, по-скольку называемые в опросах элементы профессиональногонавыка были отмечены во многих исследованиях как ключевыесоставляющие эффективности менеджмента. Перечень приня-тых нами категорий компетентности представлен на рис. 6.1.

Названные категории закреплены в каркасе конкурентныхценностей таким образом, что на каждый квадрант моделиприходится по три категории. Каждая из двенадцати катего-рий представляет собой блок определенных аспектов компе-тентности, включающих множество составляющих професси-онального управленческого навыка и отдельные позицииинструмента оценки MSAI, предусмотренные для определе-ния уровня, на котором менеджеры эффективно проявляютименно данные аспекты компетентности.

Двенадцатью категориями компетентности являются:

Клановые навыкиУправление бригадами. Поддержка эффективного, сплочен-

ного, плавного функционирования с использованием бригад-ной работы, обеспечивающей высокие показатели деятельно-сти организации.

Управление межличностными взаимоотношениями. Поддерж-ка эффективных межличностных взаимоотношений, включаяобеспечивающую их обратную связь, выслушивание мненийлюдей и разрешение межличностных проблем.

Управление совершенствованием других. Помощь индиви-дам в деле улучшения показателей их деятельности, расшире-нии сферы компетентности и обретении благоприятных воз-можностей для личного развития.

Адхократические навыкиУправление новаторством. Поощрение индивидов к нова-

торству, расширению альтернатив, творческому росту и пред-ложению новых идей без лишних затруднений.

170 Глава 6

КОНТРОЛЬИСТАБИЛЬНОСТЬ

Рис. 6 . 1 . Модель критически важных аспектов управленческойкомпетентности


Стратегическое управление. Доведение до сведения людейпредставления о перспективах и поддержка претворения их вжизнь.

Управление непрерывным развитием. Ускорение ориента-ции людей в их производственной жизни на непрерывноеулучшение, гибкость и продуктивное изменение личности.

Рыночный квадрантУправление конкурентоспособностью. Поддержка способно-

стей к соперничеству и агрессивной ориентации на превыше-ние показателей деятельности, достигнутых конкурентами.

Стимулирование активности наемных работников. Моти-вация и вдохновляющее воздействие на людей с целью под-держки их активности, стремления прилагать дополнитель-ные усилия и желания энергично трудиться.

Управление обслуживанием потребителей. Поддержка ори-ентации на обслуживание потребителей, их вовлечение в соб-ственный бизнес и предвосхищение ожиданий потребителей.

Иерархические навыкиУправление развитием культуры. Помощь индивидам в об-

ретении ясного представления о том, что их ожидает, каковыкультура и стандарты членства в организации, как им наилуч-шим образом настроиться на работу.

Управление системой контроля. Обеспечение уверенностив том, что процедуры, средства измерения и системы монито-ринга находятся на должном уровне и в должном месте, что-бы держать процессы и показатели деятельности под неослаб-ным контролем.

Управление координацией. Усиление координации как внут-ри организации, так и с внешними единицами бизнеса или ме-неджерами, обеспечение разделения информации с теми, ктонаходится вне границ организации.

Методика, посредством которой оцениваются эти навыкии аспекты компетенции (MSAI в приложении II), фактиче-ски позволяет измерять управленческое поведение и соответ-ствующие действия. С ее помощью не измеряются подходы куправлению организацией или стиль менеджмента. Трудно,да и вряд ли возможно, найти способ его измерения. Но в том,

172 Глава 6

чтобы начать и реализовать изменение культуры, инструментMSAI может оказать существенную помощь. Он позволяетменеджерам определить сильные и слабые стороны управлен-ческих навыков и те аспекты профессиональной компетент-ности, которые будут способствовать организации перейти кболее предпочтительной культуре. В результате начнет изме-няться поведение менеджеров и остальных сотрудников, чтодля организации является наиболее важным. Другими слова-ми, нужно прийти к тому, чтобы изменились действия менед-жеров (т. е. они должны пойти навстречу, «пойти на разго-вор»). Для читателей, желающих провести диагностикусоответствия собственной профессиональной компетентнос-ти той или иной культуре, в конце приложения II приведенаключевая таблица, позволяющая оценить, как вопросы мето-дики MSAI соотносятся с каждым квадрантом культуры. Од-нако для проведения диагностики в полном объеме необходи-мо использовать более сложный механизм.

Ниже поясняется, как он работает.

Профиль персональных управленческих навыков

Менеджеры, вовлеченные в процесс изменения культуры,сами выполняют оценку по методике MSAI. Затем каждый изних предлагает коллегам (подчиненным, равным по должнос-ти, а также руководству) сделать свой вариант рейтинговойоценки с помощью этого инструмента. Обычно мы советуемоценивать четверых подчиненных, четверых равных по долж-ности и по крайней мере одного из своих руководителей, т. е.как минимум девятерых коллег. Они выставляют рейтинго-вые оценки тем важным аспектам компетентности, которые,по их мнению, ассоциируются с поведением менеджера. Дру-гими словами, каждый менеджер получает информацию обэффективности проявления критически значимых аспектовкомпетентности управления, выполнив собственную оценкуи знакомясь с рейтинговыми оценками своей деятельностиподчиненными, равными по должности и вышестоящимируководителями. Такая информация обычно называется«обратной связью на 360 градусов».


Далее менеджеры подготавливают и представляют отчет поанализу обратной связи, в котором проводится сравнение са-мооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег.В нем также проводится сравнение баллов оценок, данныхколлегами менеджера, со средними оценками примерно соро-ка тысяч других менеджеров, которые использовали данныйинструмент оценки ранее. Материалы сравнения представля-ются в форме ранжирования перцентилей таким образом, что-бы менеджеры могли увидеть, как они выглядят в сравнениис менеджерами всего мира по каждому аспекту управленче-ской компетенции. Пример заключительного отчета по ана-лизу обратной связи представлен в табл. 6.1.

Данные, представленные в этой таблице, показывают итогоценок категорий компетентности одного конкретного менед-жера. На левой стороне бланка отчета перечислены двенад-цать категорий компетентности, которые образуют MSAI.Оценки по каждой категории являются средними из пяти по-зиций опросного листа, относящихся к индивидуальным на-выкам в пределах каждой категории. Например, оценка, ассо-циируемая с категорией «Управление бригадами», — этосреднее количество баллов по пяти позициям оценки управ-ленческой компетенции, характеризующее эффективностьуправления бригадами согласно MSAI. Средняя оценка, ассо-циируемая с самим квадрантом (например, клановым), явля-ется средней по пятнадцати позициям, которые включены винструмент оценки в* этом конкретном квадранте.

В левой колонке чисел показаны оценки самого менеджерапо каждой категории компетентности в баллах от одного допяти. Чем выше оценка, тем более компетентным или эффек-тивным является рейтинговая самооценка данного лица. На-пример, менеджер, характеризуемы^ табл. 6.1 определилсредний рейтинг своих навыков в клановом квадранте в 4,27,в адхократическом квадранте дал себе оценку 4,40, навыки врыночном квадранте оценил на 4,13, а в иерархическом — на3,80. Его самооценки показывают, что он считает себя наибо-лее компетентным менеджером в адхократическом квадран-те. Следующая по величине самооценка относится к кланово-му квадранту. Таким образом, наивысшая самооценка данного

174 Глава6

Таблица 6.1. Сводная управленческая информация,13 ноября 1996 г.

Градация

КЛАНОВЫЙ КВАДРАНТУправление бригадамиУправление межличностнымивзаимоотношениямиУправлениесовершенствованием других

АДХОКРАТИЧЕСКИЙКВАДРАНТУправление новаторствомСтратегическое управление

Управление непрерывнымразвитием

РЫНОЧНЫЙ КВАДРАНТУправлениеконкурентоспособностьюСтимулирование активностинаемных работниковУправление обслуживаниемпотребителей

ИЕРАРХИЧЕСКИЙ КВАДРАНТ

Управление культуройУправление системойконтроляУправление координацией

Участник

Само-оценка

Среднеезначение

4,274.60

4,00

4,20

4,40

4,204,60

4,40

4,13

3,80

4,00

_ 4,60

3,80

3,40

4,004,00

Баллы оценок, данныхменеджеру другими

Среднеезначение

3,283,20

3.55

3.10

3,53

3,653,53

3,43

3,66

3,54

*3,88

3,55

3.31 v

3,18

3,483,28

Ранг(перцентиль)

1414

24

09

32

2949

22

49

51

65

32

16

14

2613

Для получения детальной информации о подготовке отчета по анали-зу обратной связи, по рангам (в перцентилях) баллов оценок сорокатысяч менеджеров и по варианту MSAI для коллег обращайтесь к пер-вому из авторов данной книги.


менеджера ассоциируется с тремя сферами компетентности вадхократическом квадранте, т. е. с оценками 4,2 (Управлениеноваторством), 4,6 (Стратегическое управление) и 4,4 (Уп-равление непрерывным развитием), и тремя сферами компе-тентности в клановом квадранте, а именно с рейтинговымиоценками 4,6 (Управление бригадами), 4,0 (Управление меж-личностными взаимоотношениями) и 4,2 (Управление совер-шенствованием других).

В средней колонке чисел табл. 6.1 представлены средниерейтинговые оценки, данные менеджеру подчиненными, рав-ными по должности и вышестоящими руководителями. Пооценкам коллег видно, что они считают этого менеджера наи-более сильным в рыночном и наименее эффективным в кла-новом квадрантах. Существует заметное расхождение междутем, каким менеджер видит себя сам и каким он представляет-ся коллегам. Более того, коллеги считают его самым слабымкак раз в том квадранте, где он видит себя действующим ис-ключительно эффективно (оценивает свои управленческие на-выки особенно приемлемыми для кланового квадранта). Такоепротиворечие можно воспринимать как рекомендацию дляприложения усилий в сфере целевого самосовершенствования.

Примечательно также и то, что самооценки этого менедже-ра выше, чем рейтинговые оценки коллег, абсолютно во всехкатегориях компетентности. Такой результат весьма характе-рен для оценок с использованием MSAI. Подавляющее боль-шинство менеджеров оценивает себя выше, чем их оцениваютколлеги. К детальному обсуждению смыслового значенияэтих несоответствий мы вернемся позднее. Теперь же доста-точно подчеркнуть, что все рейтинговые оценки помогаютменеджеру получить общую картину сильных и слабых сто-рон своих управленческих навыков. Хо есть он сможет уви-деть, в какой мере суждение тех, с кем он работает, соответ-ствует собственной оценке сильных и слабых сторон егоуправленческого опыта.

В правой колонке чисел в табл. 6.1 сравниваются оценкименеджера его коллегами со средними оценками других ме-неджеров всего мира. Например, оценке 3,20 по «Управлениюбригадами» соответствует 14-й перцентиль. Это означает, что

176 Глава 6

14% менеджеров получают оценки ниже 3,20 балла, а 86% — бо-лее высокий балл. Хотя сам менеджер считает свою компетент-ность в этой сфере одной из самых высоких (самооценка 4,6),коллеги оценивают его компетентность гораздо ниже среднегоуровня менеджеров мира. Проведенное сравнение может статьдополнительным аргументом в пользу целенаправленного са-мосовершенствования в данной сфере компетентности.

У многих менеджеров возникает искушение интерпретиро-вать колонку перцентилей как некую окончательную «школь-ную» оценку или как некий общепризнанный рейтинг пока-зателей деятельности, к которому всем следует стремиться.Они воспринимают ее так, как будто выставление им именноэтой оценки равнозначно признанию их эффективными илипо крайней мере хорошими менеджерами. Такой взгляд навыраженные в перцентилях данные совершенно неприемлем.Абсолютная величина оценок в перцентилях может быть сме-щена коллегами, которые при ответе на любой вопрос стре-мятся избегать единиц или пятерок либо, наоборот, проявля-ют тенденцию проставлять в графах ответов только единицыили пятерки. Она может быть смещена и стремлением орга-низации давать всем своим работникам высокий рейтинг (на-пример, по показателям деятельности за год каждый получа-ет четверку или пятерку). Не исключено смещение и в случаесуществования Тенденции организации оценивать всех низ-ко, когда четверки и пятерки не получает почти никто, либоизбирательной ассоциации видеть кого-то конкретно исклю-чительно только с низкими или только высокими оценкамипо всем аспектам управленческой компетентности. Другимисловами, рейтинговые оценки могут включать в себя некото-рое субъективное смещение ответов, сказывающееся на абсо-лютной оценке, измеряемой в перцентилях. Ранг 88-го перцен-тиля может свидетельствовать, что менеджер действительноболее эффективен, чем 88% всех остальных менеджеров мира,но может оказаться и слишком смещенным. В какой-то мереабсолютное значение рейтинговой оценки в перцентилях мож-но смещать просто подбором конкретных респондентов. Сле-довательно, наилучший способ интерпретировать эти данныесостоит в нахождении золотой середины между тенденциями


особенно высоких или особенно низких оценок таким обра-зом, чтобы можно было выявить те аспекты компетентности,совершенствование которых необходимо. Наиболее целесо-образно использовать данные этого отчета об обратной связиименно для выявления областей компетенции, в которых не-обходимо совершенствование навыков, а также сфер, где из-менение поведения может способствовать движению органи-зации к желаемому типу культуры.

Рис. 6.2 — это профиль управленческих навыков, построен-ный по оценкам рассмотренного выше менеджера. При его гра-фическом представлении легко видеть, в каких сферах компе-тентности расхождения между самооценками менеджера ирейтинговыми оценками его коллег наиболее велики, каковысильнейшие и слабейшие аспекты его компетентности (самыевысокие и самые низкие оценки) и в какой мере управленческиенавыки менеджера уравновешены с профилем культуры егоорганизации. Использование такого профиля может помочь ме-неджерам четко выявить меру личного управленческого совер-шенства, а также наметить те целевые грани компетентности, ккоторым необходимо приложить усилия, чтобы стало возможноизменение культуры организации.

В дополнение к данным, дающим представление о сред-ней оценке в каждой сфере компетентности, менеджерам до-ступен и более детализированный отчет об обратной связи.Ниже представлены такие данные по отдельным позицияминструмента оценки MSAI. В этом сводном отчете коллегименеджера разделены на подгруппы — подчиненные, равныепо должности и вышестоящие. В табл. 6.2 показывает отчетоб обратной связи только по клановому квадранту, а в рис. 6.3представлен профиль соответствующих этому квадранту уп-равленческих навыков по всем позициям. Самооценки ме-неджера сравниваются на рис. 6.4 с комбинированными рей-тинговыми оценками всех его коллег по каждой позициикланового квадранта.

В отчете об обратной связи, представленном в табл. 6.2,формулировки отдельных вопросов MSAI указаны в левойколонке таблицы. Левая колонка чисел — это самооценки ме-неджера по каждому вопросу. Три следующие колонки, име-

178 Глава 6

РОЛИ лидера в клановой культуреПособник. Личность,ориентированная на людей ипроцессы, улаживающая конфликтыи занятая поиском консенсуса.Лидерство основано на вовлечениилюдей в принятие решений иразрешение проблем. Активнопоощряются участие в бизнесеи открытость.

Наставник. Личность заботливая ивыражающая участие, понимающаядругих и проявляющая заботуо нуждах отдельных лиц. Лидерствоосновано на взаимном уважениии доверии. Активно поощряютсяследование моральным принципами преданность делу.

Роли лидера в адхократическойкультуреНоватор. Личность талантливаяи созидательная, способнаяпредвидеть изменения. Лидерствоосновано на предвидении лучшегобудущего и поддержке в этом других.Активно поощряются новаторство иприспособляемость к изменяющимсяусловиям.

Провидец. Личность, помысламиориентированная в будущее,озабоченная тем, куда идеторганизация, делающая акцентна ее возможностях и оценивающаявероятность успеха. Признак этогостиля лидерства — стратегическоепланирование и непрерывноесовершенствование текущейдеятельности.

Роли лидера в иерархическойкультуреИнструктор. Личность,отслеживающая детали и знающаядело. Технический, хорошоинформированный эксперт.Лидерство основано на управленииинформацией. Активно поощряютсядокументированиеи информационный менеджмент.

Координатор. Личность,заслуживающая доверия, надежная,поддерживающая структуруи рабочий поток. В основании егоили ее влияния лежат инженирингпо ситуации, управлениекалендарными графиками,распределение назначений,размещение ресурсов и т. д. Активнопоощряются стабильность иконтроль.

Роли лидера в рыночной культуреБоец. Личность агрессивная ирешительная, активно стремящаясяк решению задач и достижению целей,получающая заряд энергиив конкурентных ситуациях. Достижениепобеды — доминирующая цель, фокусвнимания — на внешних конкурентахи позиции на рынке.

Постановщик проблем. Личность,ориентированная на обдумываниезадач и принятие решений,добивающаяся результатов упорнымтрудом. Лидерство основано нанастойчивой и разумной аргументациив пользу доведения дела до конца.Активно поощряется продуктивность.

Рис. 6.2. Профиль управленческих навыков

Таблица 6.2. Обратная связь по отдельным вопросам для кланового квадранта

Вопрос

12.

18.

21.

22.

49.

01.

13.

КЛАНОВЫЙ КВАДРАНТУправление бригадамиЯ объединяю людей в сплоченные,преданные делу бригадыЯ способствую эффективномуинформированию и решению проблемв своей группеЯ создаю среду, в которой поощряютсяи вознаграждаются вовлечение иучастие в принятии решенийВ группах, которыми я руковожу, мнеудается добиваться уверенности в том,что уделяется достаточно внимания ивыполнению задач, и межличностнымвзаимоотношениямРуководя группой, я обеспечиваюсотрудничество и разрешениеконфликтов между членами группыУправление межличностнымивзаимоотношениями •Когда люди моего подразделенияделятся со мной своими проблемами,я общаюсь с ними, стремясь оказатьподдержкуМои подчиненные регулярно получаютобратную связь по существу моегоотношения к тому, что они делают

Самооценкасредняя

434,6

5,0

4,0

5,0

4,0

5,0

4,0

4,0

4,0

Все коллеги

средняя333,2

3.3

3,0

3,3

3,1

3,4

3,6

3,8

3,4

диапазон24-4,02,<М,0

2,0-4,0

2,0-4,0

2,0-4,0

2,0-4,0

2,0-4,0

2,4-4,2

2,<М,0

2,0-5,0

перцентиль1414

26

9

17

15

20

24

20

31

Подчиненные

средняя3,02,9

3,0

2,6

3,0

2,8

3.2

зз

3,6

2,8

диапазон2,4-3,52,0-3,4

2,0-4 0

2,0-3,0

2,0-4,0

2,0-3,0

2,<М,0

2,4-4,0

2,0-4,0

2,0-4,0

Равные


3,5

3,5

3,5

3,5

3,5

3,9

4,0

4,0

диапазон33-3,73,4-3,6

3,0-4,0

3,0-4,0

3,0-4,0

3,0-4,0

3,0-4,0

3,840

4,0-4,0

4,0-4,0

Вышестоящие


4,0

4,0

4,0

4,0

4,0

4,2

4,0

5,0

диапазон4.0-4,04,0-4,0

4,0-4,0

4,0-4,0

4,0-4,0

4,0-4,0

4,0-4,0

4,2-43

4,<М,0

5,0-5,0

23.

48.

50.

05.

20.

24.

25.

47.

Давая негативную обратную связьдругим, я ускоряю ихсамосовершенствование, а невынуждаю занять оборонительную

Я открыто и внимательно выслушиваюдругих, когда они желают поделитьсясо мной своими идеями, даже если несогласен с нимиЯ способствую возникновению доверияи открытости, демонстрируя пониманиеточек зрения тех лиц, которые приходятподелиться со мной своими проблемамии заботамиУправление совершенствованиемдругихЯ регулярно даю советы подчиненным,каким образом улучшить ихуправленческие навыки, чтобы онимогли достичь более высоких уровнейпоказателей деятельностиЯ добиваюсь того, чтобы другиеработники моего подразделения имеливозможности личного роста исовершенствования'Я произвожу назначения и наделяюответственностью других такимобразом, чтобы обеспечитьвозможности их личного ростаи совершенствованияЯ активно помогаю в подготовке другихк движению вверх по служебнойлестнице организацииЯ способствую созданию условийтруда, в которых равные мне подолжности и мои подчиненные учатся иПОМОГаЮТ flDVT ЛОУГУ

Значение оценок:' 5 ш Решительное согласие;i

4.0

4,0

4,0

43

4,0

4,0

5,0

4,0

4,0

3.1

3,9

3,6

3,1

2,8

3,5

33

3,0

3.0- Умеренное согласие;:

2i$HiP_

3,0-5,0

2,0-5,0

2,0-33

2,0-4,0

2,0-4,0

2,0-4,0

2,0-4,0

2.0-4,0

16

42

28

9

8

25

7

12

12

2.6

4,0

3,4

2,9

2,6

зд

2.8

3,0

2,8

2.0-4.0

3,0-5,0

2,0-5,0

2,0-3^

2,0-4,0

2,0-4,0

2,0-4,0

2,<М,0

2,0-3,0

4.0

33

4,0

33

3,0

4,0

4,0

23

3,0

4.0-4.0

3,0-4,0

4,0-4,0

33-3,4

3,0-3,0

4,0-4,0

4,0-4,0

2,0-3,0

3,0-3,0

4.0

4,0

4,0

33

3,0

4,0

4.0

4,0

4,0

4.0-4.0

4,0-4,0

4,0-4,0

33-33

3,0-3,0

4,0-4,0

4,0-4,0

4,0-4,0

4,0-4,0• Слабое согласие и/или несогласие; 2 ~ Умеренное несогласие; 1 - Решительное

несогласие

182 Глава 6

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ КЛАНОВОГО КВАДРАНТА

Управление бригадами12. Я объединяю людей в сплоченные, преданные делу бригады.18. Я способствую эффективному разделению информации и

решению проблем в своей группе.21. Я создаю среду, в которой поощряются и вознаграждаются

вовлечение и участие в принятии решений.22. В группах, которыми руковожу, я добиваюсь, чтобы все были

уверены в том, что уделяется достаточно внимания ивыполнению задач, и межличностным взаимоотношениям.

49. Руководя группой, я обеспечиваю сотрудничеством разрешениеконфликтов между членами группы.

Управление межличностными взаимоотношениями01. Когда люди моего подразделения делятся со мной своими

проблемами, я стремлюсь оказать поддержку.13. Мои подчиненные регулярно получают обратную связь по

существу моего отношения к тому, что они делают.23. Давая негативную обратную связь другим, я способствую их

самосовершенствованию, а не вынуждаю занятьоборонительную позицию или озлобиться.

48. Я открыто и внимательно выслушиваю других, когда они желаютподелиться со мной своими идеями, даже если не согласен сними.

50. Я способствую возникновению доверия и открытости,демонстрируя понимание точек зрения тех лиц, которыеприходят поделиться со мной своими проблемами и заботами.

Управление совершенствованием других05. Я регулярно подсказываю подчиненным, каким образом

улучшить их управленческие навыки, чтобы они могли достичьболее высоких показателей деятельности.

20. Я добиваюсь того, чтобы другие работники моегоподразделения имели возможности личного роста исовершенствования.

24. Я произвожу назначения и облекаю ответственностью другихтаким образом, чтобы обеспечить возможности их личного ростаи совершенствования.

25. Я активно помогаю в подготовке других к движению вверх послужебной лестнице организации.

47. Я способствую созданию условий труда, в которых и равные мнепо должности, и мои подчиненные учатся и помогают друг другу.

Рис. 6.3. Профиль по вопросам кланового квадранта


Наставник. Личностьзаботливая ивыражающая участие,осознающая других ипроявляющая заботуо нуждах отдельныхлиц. Лидерствоосновано навзаимномуважении идоверии. Активнопоощряются следование моральным .-принципам и преданность делу.


ющие общий заголовок «Все коллеги», содержат (1) средниеоценки всех коллег по каждой позиции («Средняя»), (2) диа-пазон наивысшей и самой низкой оценок по каждой позиции(«Диапазон») и (3) ранг сравнения средней оценки коллег покаждой позиции с оценками других менеджеров, выраженныйв перцентилях («Перцентиль»). Поскольку стандартное от-клонение для каждого вопроса составляет примерно 0,5, ме-неджеры могут определить меру значимости различий междусобственными оценками и оценками своих коллег. Статис-тически значимое расхождение обычно больше 1,0. В следую-щих колонках представлены оценки коллег менеджера в каж-дой из трех подгрупп. Две колонки, помеченные общимзаголовком «Подчиненные», содержат среднюю оценку и ди-

184 Глава 6

апазон оценок подчиненных менеджера. Под заголовком«Равные» приведены средние оценки и диапазон оценок кол-лег, равных менеджеру по должности. Две колонки под заго-ловком «Вышестоящие» — средние оценки и диапазон оценокбосса (или боссов) менеджера. В рассматриваемом примереиспользована оценка только одного вышестоящего коллеги.Нет сомнения, что как бы босс не был уверен в том, что этотменеджер обладает навыками исключительно эффективногоуправления, ассоциируемого с аспектами компетентностикланового квадранта (большинство его оценок 4 или 5), рей-тинговые оценки подчиненных значительно ниже (в диапазо-не от 2,6 до 4,0). Оценки равных ему по должности занимаютпромежуточное положение между оценками вышестоящеголица наценками подчиненных.

Для менеджера ценность созданной обратной связи состо-ит в том, что она четко определяет ту специфику поведения,на которую следует обратить особое внимание, если ситуа-ция требует изменения определенных аспектов управлен-ческой компетентности. Каждая отдельная позиция MSAIконкретизирует эффективность управленческого поведенияна базе результатов множества упоминавшихся выше поис-ковых исследований. Имея возможность конкретизироватьаспекты компетентности, которые нуждаются в совершен-ствовании, менеджер сможет целенаправленно повышатьэффективность своего управленческого поведения.

Профиль кланового квадранта, изображенный на рис. 6.3,позволяет более отчетливо увидеть расхождения в оценках иполучить убедительное представление о сильных и слабыхсторонах данного менеджера. Наглядный вид данных почтивсегда способствует пониманию и внесению ясности в суще-ство дела. Данный профиль показывает, что менеджер долженуделить наибольшее внимание совершенствованию поведе-ния, определяемого позициями 5,18,21,22,23,25 и 47. То естьоценки коллег по этим вопросам самые низкие, а расхожде-ния в относящихся к ним аспектах управленческого поведе-ния наиболее высоки. Повышение качества навыков этих ас-пектов компетентности может помочь менеджеру увеличитьэффективность его управленческой деятельности в целом.


Однако в дополнение к мотивированию общего совершенство-вания необходимо четко определить те аспекты компетентнос-ти, которые будут способствовать изменению культуры. Этотдополнительный шаг на пути личного совершенствования опи-сывается ниже.

Повестка дня личного совершенствования

Как уже говорилось выше, 360-градусная обратная связь имеетдве Цели. Первая состоит в возможности помочь менеджеруповысить общий уровень управленческой компетентности.Вторая — четко определить аспекты компетентности, наиболеенеобходимые для поддержки изменения организационнойкультуры. Чтобы помочь менеджерам в определении тех ас-пектов управленческой компетентности, обладание которымиокажется наиболее плодотворным в деле становления будущейкультуры, предпочтительный профиль организационной куль-туры (см. рис. 2.4) сравнивается с профилем-управленческихнавыков, которыми менеджер обладает в настоящее время.Пусть менеджер, на чьем примере построен материал даннойглавы, входит в состав команды менеджмента высшего звенауправления одного хорошо известного европейского бизнеса.Диаграммы культуры «Теперь» и «Предпочтительно» показы-ваются на рис. 6.4. Команда приходит к консенсусу по профи-лям культуры, представленным на этом рисунке. Пусть, напри-мер, члены бригады увидят, что в нынешней организационнойкультуре их организации доминируют адхократический и ры-ночный квадранты, тогда как предпочтительная культура тре-бует смещения в сторону иерархического и кланового квадран-тов. Команда менеджмента обоснованно полагает, что дляуспешной конкуренции на глобальном рынке потребуютсяусиление контроля и дополнительное внимание к эффектив-ности процессов. Команда приходит к заключению, что дляусиления систем контроля организации, смещения акцентов нарентабельность и сокращения затрат при одновременном по-ощрении улучшений, предоставлении полномочий и обеспече-нии сплоченности рабочей силы необходимо изменить самуорганизационную культуру.

186 Глава 6

- Таким образом, менеджеру из нашего примера окружающаясреда бросает вызов, суть которого состоит в необходимостиразработать повестку дня личного совершенствования, необхо-димого для повышения профессиональной компетентности втех сферах, которые определяются будущей культурой. Этойработе помогает сравнение его профиля управленческих на-выков, описываемого данными табл. 6.1, и профиля предпоч-тительной организационной культуры, представляемого поформе рис. 6.4. Нашему менеджеру, конечно, важно не отка-зываться от использования своих нынешних управленческихнавыков, но он может нуждаться и в их совершенствованиипо ряду аспектов компетентности, на которых он до сих пор неакцентировал внимания или игнорировал вовсе. Расхождениямежду сильнейшими аспектами его личной компетентности итребованиями будущей культуры обнаружатся со всей очевид-ностью. Его коллеги дали ему самые низкие оценки в аспектахкомпетенции кланового и иерархического квадрантов, но этокак раз те квадранты, на которых организация должна сделатьакцент в будущем. При любом смещении культуры в этих на-правлениях профиль компетентности рассматриваемого ме-неджера перестанет в полной мере соответствовать требо-ваниям. Следовательно, он сам либо станет менее ценнымработником для фирмы в будущем, либо ему придется повы-сить эффективность своей деятельности в управленческихсферах, которые поддерживают иерархические и клановыеквадранты. Это означает, что менеджер должен заняться со-вершенствованием своих навыков в конкретных, возможно,новых для него сферах управленческой деятельности.

При этом возникает ряд затруднений. Как он может совер-шенствоваться в сфере, на которой в прошлом не делался ак-цент или о которой он мало знает? Как ему улучшить управ-ленческие навыки в аспектах компетенции, которые внастоящее время не на высоте? Для ответов на эти вопросы ииспользуется 360-градусная обратная связь, в этом состоитее главное назначение. Она получается с помощью инстру-мента оценки MSAI. Совершенствование личной управлен-ческой компетентности можно превратить в систематическийпроцесс посредством (1) четкого определения специфических


Клановая культураОчень дружественное место работы,где у людей масса общего.Организации похожи на большиесемьи. Лидеры или главыорганизаций воспринимаются каквоспитатели и, возможно, даже какродители. Организация держитсявместе благодаря преданности итрадиции. Высока обязательностьорганизации. Она делает акцент надолгосрочной выгодесовершенствования личности,придает значение высокой степенисплоченности коллектива иморальному климату. Успехопределяется в терминах доброгочувства к потребителям и заботы олюдях. Организация поощряетбригадную работу, участие людейв бизнесе и согласие.

Иерархическая культураОчень формализованное иструктурированное место работы.Тем, что делают люди, управляютпроцедуры. Лидеры гордятся тем, чтоони — рационально мыслящиекоординаторы и организаторы.Критически важно поддержаниеплавного хода деятельности.Организацию объединяютформальные правила и официальнаяполитика. Долгосрочные заботыорганизации состоят в обеспечениистабильности и показателей плавногохода рентабельного выполненияопераций. Успех определяетсяв терминах надежности поставок,плавных календарных графиков инизких затрат. Управление наемнымиработниками озабочено гарантиейзанятости и обеспечениемдолгосрочной предсказуемости.

Адхократическая культураДинамичное предпринимательскоеи творческое место работы. Людиготовы не щадить себя и идти нариск. Лидеры считаютсяноваторами, готовы рисковать.Связующей сущностью организацииявляется преданностьэкспериментированию иноваторству. Подчеркиваетсянеобходимость деятельности напереднем рубеже. В долгосрочнойперспективе организация делаетакцент на росте и обретении новыхресурсов. Успех означаетпроизводство/предоставлениеуникальных и новых продуктов и/илиуслуг. Важно быть лидером на рынкепродукции или услуг. Организацияпоощряет личную инициативу исвободу.

Рыночная культураОрганизация, ориентированная нарезультаты, главной заботой которойявляется выполнение поставленнойзадачи. Люди целеустремленны исоперничают между собой. Лидеры —твердые руководители и суровыеконкуренты. Они неколебимы итребовательны. Организациюсвязывает воедино акцент настремлении побеждать. Репутация иуспех являются общей заботой. Фокусперспективы настроен наконкурентные действия, решениепоставленных задач и достижениеизмеримых целей. Успехопределяется в терминахпроникновения на рынки и рыночнойдоли. Важнд конкурентноеценообразование и лидерство нарынке. Стиль организации — жесткопроводимая линия наконкурентоспособность.

Рис. 6.4. Профиль организационной культуры

188 Глава 6

Клановая культураОрганизация, котораяфокусирует внимание навнутреннем поддержаниигибкости, заботе о людях идобром чувстве к потребителям.

Адхократическая культураОрганизация, котораяфокусирует внимание навнешних позициях в сочетаниис высокой гибкостью ииндивидуальностью подходовк людям.



Иерархическая культураОрганизация, которая фокусируетвнимание на внутреннейподдержке в сочетаниис требуемой стабильностьюи контролем.

Рыночная культураОрганизация, котораяфокусирует внимание навнешних позициях в сочетаниис требуемой стабильностьюи контролем.



навыков, которые необходимо усилить или формировать'вновь, поскольку ранее они отсутствовали, (2) составленияплана-графика совершенствования, который обеспечит изме-рение прогресса, и (3) гарантии того, что новый набор аспек-тов управленческой компетентности действительно укрепля-ет и поддерживает процесс изменения культуры.

Чтобы определить требующие совершенствования специфи-ческие навыки и помочь менеджерам сформулировать план-график личного совершенствования, предлагается ответить наряд вопросов в плане рабочего листа. Ответы на них помогаютвыявить аспекты компетентности, о которых менеджер могдаже не догадываться без тщательного изучения различий меж-ду собственными оценками и рейтинговыми оценками коллег,диапазонов восприятия коллегами своих управленческих навы-ков, их наибольших и наименьших оценок. Такой анализ помо-жет менеджеру сократить число позиций, включаемых в план-график самосовершенствования, до очень небольшого числатолько тех, некомпетентность по которым окажется для негополной неожиданностью и которые в наибольшей мере имеютотношение к существу дела. Направлять этот процесс помогутследующие двенадцать вопросов.

1. По каким позициям расхождения между вашими само-оценками и оценками ваших коллег наиболее велики?

2. По каким позициям существуют большие расхождениямежду подгруппами ваших коллег (т. е. вашими подчи-ненными, равными вам по должности и вышестоящимируководителями)?

3. По каким позициям имеется широкий диапазон ответов,свидетельствующий об отсутствии единообразия в вос-приятии ваших управленческих навыков коллегами?

4. Судя по вашим собственным оценкам различных аспек-тов компетентности, в каких из них вы особенно силь-ны?

5. В каких аспектах компетенции необходимость совер-шенствования кажется вам наиболее очевидной?

6. Исходя из профилей организационной культуры вашейорганизации «Теперь» и «Предпочтительно», какие ас-

190 Глава 6

пекты компетенции должны иметь наиболее сильныйакцент в данном квадранте?

7. Рассмотрев отчет об обратной связи для данного квад-ранта в целом, какие специфические аспекты управлен-ческой компетентности вам более всего хотелось бы усо-вершенствовать?

8. Какие специфические соображения из представленногов Приложении IV перечня могут помочь повысить опре-деленные вами аспекты компетентности?

9. Какие другие особые действия могли бы вы предпри-нять, чтобы это помогло повышению вашей компетент-ности именно в данных аспектах управленческой дея-тельности?

10. Когда к этим действиям следует приступить и когда не-обходимые действия должны быть выполнены?

11. Кого еще следует привлечь, чтобы помочь вам справить-ся с повесткой дня ваших действий, и в каких дополни-тельных ресурсах вы нуждаетесь?

12. Как вы узнаете, что добились успеха? Что станет инди-катором успеха?

Чтобы помочь менеджерам четко определить конкретныедействия по совершенствованию нужных аспектов компетент-ности, мы подготовили несколько перечней соображений. Ониприведены в приложении IV. Эти соображения формулиро-вались по результатам работы с менеджерами на протяжениипоследних семи лет. Люди предлагали советы по существудействий, которые помогли им повысить собственную компе-тентность применительно к тому или иному квадранту. Пе-речни не претендуют на представление исчерпывающегосписка возможных соображений. Не следует их восприниматьи как~некое предписание, сформулированное большим чис-лом менеджеров. Однако можно считать доказанным, что покрайней мере некоторые из них полезны для большинстваменеджеров, которые окунаются в работу по личному совер-шенствованию и прилагают усилия по изменению организа-ционной культуры. Они более полезны как отправные посыл-ки мыслительного процесса, чем директивные предписания.


Чтобы увериться в том, что аспекты управленческой компе-тентности, включаемые в план-график личногасовершенство-вания, уравновешены с требованиями будущей организацион-ной культуры, мы настоятельно рекомендуем менеджерамделиться своими планами с членами-команды менеджмента.На такое обсуждение целесообразно выносить три вопроса.

1. Если я буду постепенно повышать свою компетентностьв данных аспектах управленческой деятельности, если явыполню план-график личного совершенствования, —будет ли это способствовать движению нашей организа-ционной культуры в желаемом направлении?

2. Станут ли члены моей команды поддерживать мои уси-лия по изменению личного стиля поведения, сочтут лиони мои усилия целесообразными и не сбросят ли менясо счетов именно в силу изменения стиля моего поведе-ния?

3. Какие соображения по изменению и совершенствованиюмогли бы вы предложить для дополнения повестки днямоих действий?

Для самого менеджера перечисленные вопросы важны тем,что с их помощью можно подвигнуть команду менеджментаподдержать движение к желаемым изменениям поведения икультуры. Стоит еще раз повторить, что без перемен в личномповедении какой-то части менеджеров изменение культурыорганизации так и останется благим намерением. Любая сис-тема общественной поддержки поведенческого изменениядействует значительно эффективнее, если люди делятся пла-нами личного совершенствования во всем, что так или иначекасается важных аспектов управленческой компетентности.

Краткие выводы -. —;

6 этой |а(5ре щыЯ?щттли описание процесса измененияорганязЩшс̂ ЕЮА 1̂ ХШУры описанием процесса измененияличного поведения. Он осуществляется с помощью оценоч-ной методики (MSAI), апробированной на большом числе

ац и менеджеров всего мира. Инструмент оценки

192 Глава 6

MSAI разработан на основании исследований наиболее важ-ных аспектов управленческой компетентности. Менеджерыдолжны овладеть навыками их практической реализации дляналаживания эффективного управления в большинстве орга-низаций. Изменение личного поведения, повышая уровенькомпетентности менеджеров в управленческой деятельности,помогая им становиться более эффективными в сфере станов-ления будущей предпочтительной культуры организации,способствует более полному изменению культуры. Методикаличного изменения, рассмотренная в этой главе, нацелена навыявление аспектов компетентности, овладение которымидолжно наилучшим образом поддерживать изменение куль-туры. В широком смысле слова, изменение культуры без из-менения личного поведения — просто фантастика.

Глава 7

Краткие рекомендациипо изменению организационнойкультуры

Необходимо подчеркнуть, что в подавляющем большинствеорганизаций преобладает какой-то один тип культуры илиделается акцент на нескольких из четырех известных типов —адхократическом, клановом, иерархическом или рыночном.Конкретные типы складываются в результате аккумулирова-ния тех ценностей, допущений и приоритетов, которые стано-вятся доминантными по мере того, как организация принимаетвызовы внешней среды и настраивает себя на изменения. До-минантные культуры помогают ей идти к согласованности иустойчивости, становиться все более восприимчивой и гибкойпо отношению к быстро меняющемуся внешнему окружению.Поскольку остальные типы культуры — вполне предсказуе-мым образом — также развиваются с течением времени,организация то и дело сталкивается с необходимостью ме-нять наряду со многими другими формами организацион-ных изменений и собственно организационную культуру.Без этого большинство инициатив по изменениям, такихкак TQM, сокращение размеров, реинжениринг и бригад-ные формы работы, довольно быстро прекращают оправды-вать ожидания. В предыдущих шести главах дано толкова-ние процесса и методики эффективного управленияизменением организационной культуры, предложены инст-

7 Зак №409

194 Глава 7

рументы оценки, помогающие оценить ее в нынешнем и бу-дущем предпочтительном состоянии, а также освещены те ас-пекты компетентности менеджмента, овладение которыминеобходимо для проведения в жизнь инициатив по любымизменениям. В заключительной главе подводится краткийитог, представляемый в виде перечня ключевых шагов этогопроцесса. Перечень призван сыграть роль своего рода конт-рольного листка или пространной памятки. Он не претендуетна исчерпывающее описание процесса. Чтобы всерьез реали-зовать процесс изменения культуры, необходимо вниматель-но ознакомиться с содержанием предыдущих шести глав.

Диагноз

1. Воспользуйтесь инструментом оценки организационнойкультуры (OCAI). Определите курс вашей организациипрямо теперь. Настройте фокус своих рейтинговых оце-нок организации таким образом, чтобы они смогли вы-явить необходимые усилия по изменению культуры.

2. Остальные члены вашей команды тоже должны дать са-мостоятельную оценку по той же методике OCAI.

3. Каждый член команды должен рассчитать профильорганизационной культуры «Теперь* с помощью проце-дуры, описанной в главе 2.

4. Организуйте обсуждение того, как ваша команда вос-принимает культуру, характеризующую вашу организа-цию прямо теперь. Добейтесь консенсуса в отношениивосприятия профиля организационной культуры всемичленами команды. Не допускайте простого осредненияоценок.

5. Еще раз выполните оценку по OCAI, но теперь опреде-ляйте рейтинг того, какой ваша организация должнастать в будущем.

6. Остальные члены вашей команды тоже должны повто-рить процедуру, предусмотренную инструментом OCAI,определяя на этот раз рейтинг «Предпочтительно* длябудущей культуры.

Краткие рекомендации по изменению организаиионной культуры 195

7. Каждый член команды должен сделать расчет профиляорганизационной культуры по оценкам <Предпочти-тельиоь с помощью соответствующей процедуры, опи-санной в главе 2.

8. Организуйте обсуждение того, как команда в целом ви-дит культуру, которая должна характеризовать вашуорганизацию в будущем. Добейтесь консенсуса. Не со-блазняйтесь простым осреднением чисел. Убедитесь, чтоучтено мнение всех участников обсуждения о том, в чеми как организации необходимо измениться.

9. Сравните профили культур ^Теперь* и «Предпочти-тельно*. Четко определите расхождения, которые помо-гут идентифицировать, в каких именно измерениях не-обходимо начать изменение культуры.

И нтерп ретаиия

10. Графически изобразите каждый вопрос, определяемыйинструментом OCAI, на формах, приведенных в главе 4.Составьте заключение о типе культуры вашей организа-ции, ее согласованности, силе и сравните вашу культурус определенными нормативными группами. Сравненияпомогут вам идентифицировать изменения культуры,которые могут потребоваться.

11. Четко определите, какие именно изменения культурынеобходимо осуществить. Установите, на каких квадран-тах акцент будет усилен, а какие придется акцентироватьв меньшей степени.

12. Четко выясните, что предполагают и что не предполага-ют инициируемые изменения культуры. Проведите ра-боту по заполнению форм, представленных в главе 5.

13. Выберите два-три случая или события, иллюстрирую-щие ключевые ценности, которые вы хотите сохранитьнеприкосновенными в будущей культуре организации.Изложите их в форме рассказа таким образом, чтобыпрояснить стержневые ценности, необходимые в пред-почтительной культуре. Подобранные истории должны

196 Глав»7

содержать саму сущность будущей культуры вашейорганизации.

14. Добейтесь консенсуса в том, каким именно действиямнеобходимо дать старт, каким нынешним действиям —положить конец и какие из них должны продолжаться,чтобы начался процесс изменения культуры.

Реализация

15. Занимаясь конструированием инициатив по целена-правленным изменениям, опирайтесь на десять принци-пов организационных изменений, описанных в главе 5.

16. Найдите несколько ключевых шагов, которые можно ре-ализовать немедленно. Изберите стратегию, которая по-зволит начать процесс изменения культуры и получатьвидимые результаты. Разработайте календарные табли-цы и ориентиры, сформулируйте пригодные для отчет-ности цели.

17. Выстройте стратегию общения, которая откроет каналыдвусторонней связи, способные обеспечить информациюоб изменениях всех участников. В разработке стратегиинеобходимо четко определить то, каким образом, когда,где и кто будет доводить до сознания людей новые куль-турные ценности. Составляйте план на основе постоян-ного и исчерпывающего общения с коллективом.

18. Для подкрепления изменений в предпочтительной куль-туре идентифицируйте самые разнообразные аспектыуправления в организации, которые должны быть изме-нены. Особо рассмотрите атрибуты модели семи S,* аименно структуру, символы, системы, штаты, стратегию,стиль лидеров и навыки менеджеров.

19. Персонализируйте изменение культуры. Четко опреде-лите требования к поведению и области компетентности,которые каждый член команды должен будет развить

* Имеется в виду модель 7-S известной консультативной фирмыMcKinsey. Ее авторы дали каждой переменной название, котороеначинается с буквы S. — Прим. перев.

Краткие рекомендации по изменению организационной культуры 197

или усовершенствовать для олицетворения новой куль-туры в своей управленческой деятельности.

20. Чтобы помочь членам команды определить, какие именноперемены в личном поведении будут способствовать изме-нению культуры, воспользуйтесь инструментом оценкипрофессиональных навыков менеджмента (MSAI). Общеепредставление о соответствии вашей управленческой ком-петентности профилю культуры вашей организации мож-но получить, обратившись к приложению II, в котором данключ к решению этой задачи. Однако для сравнения вашейоценки по MSAI с оценками сорока тысяч других менед-жеров потребуется сотрудничество с авторами. Составляяпланы личного совершенствования с целью повышения уп-равленческой компетентности, обращайтесь к рекоменда-циям, изложенным в приложении IV.

Конечно, попытка изменить культуруЪрганизации — делотрудное. Оно требует чрезвычайной обязательности и предан-ности своей работе по крайней мере у части команды менедж-мента. Обязательность и преданность особенно необходимы,когда есть несоответствие между показателями деятельностиорганизации и требованиями, предъявляемыми потребителя-ми, внешней средой или стандартами высокого качества. Необойтись без них и в том случае, когда успешное будущее ме-неджеры видят лишь в смещении направлений деятельностиорганизации. В перечисленных обстоятельствах заведомаяпредрасположенность к процессу изменения культуры являет-ся определяющим фактором грядущих побед Организации.

Процессы и инструменты, представленные в этой книге,помогут менеджерам начать изменение культуры и упроститьпроцесс его реализации. Их применимость в этом деле дока-зана практическим использованием в.большом числе органи-заций во многих странах мира. С другой стороны, реальнаяработа по изменению культуры и, безусловно, наибольшаятрудность заключаются в том, чтобы фактически внедритьзадуманные изменения и соблюсти заповеди нарождающейсяновой культуры. Следовательно, менеджеры должны воспри-нимать и инструменты оценки, и процессы реализации толь-ко как некий фундамент для созидания измененной культу-

198 Глава 7

ры, а не полагаться на них так, будто вся предстоящая работаограничивается двадцатью перечисленными выше шагами;Усилия по изменению могут быть запланированы на многолет. Планируйте неоднократные возвраты к описанным вкниге шагам в процессе становления й укрепления новойкультуры.

Приложение I

Определение, измерения,надежность и валидностьинструмента оценкиорганизационной культуры (OCAI)

Данное приложение предназначено для лиц, интересующихсявалидностью, надежностью и эффективностью инструментаоценки организационной культуры. Предлагаемая информа-ция научного характера приводится с целью представить фун-даментальное обоснование доверия к результатам, которыедает инструмент оценки OCAI. Если вы интересуетесь глав-ным образом управлением процессом изменения культуры,знакомиться с нею, возможно, нет необходимости. Она созда-валась в процессе выполнения целого ряда научных исследова-ний организационной культуры с использованием OCAI.

Конечно, чтобы использовать OCAI с пользой, необходимоувериться, что это как раз тот оценочный инструмент, кото-рый поможет эффективному изменению культуры. То естьнам нужна разумная определенность в том, что этот инстру-мент измеряет действительно важные аспекты организацион-ной культуры (вопрос валидности метода), что он достаточнонадежен и что измеряемые аспекты культуры имеют ощути-мую взаимосвязь с показателями деятельности организации.Более того, нам должно быть ясно, какие измерения органи-зационной культуры рассматриваются, почему они важны и о

200 Приложение I

чем говорят результаты оценки. В настоящем приложении мыпредлагаем читателю некоторые научные основы, касающие-ся определения организационной культуры и ее ключевых со-ставляющих, а также приводим результаты ряда исследований,демонстрирующих статистическую надежность и валидностьOCAI. Кроме того, мы предлагаем краткий обзор несколькихисследований, в которых инструмент ОС AI использовался дляпроверки взаимосвязи организационной культуры с желаемы-ми результатами, включая эффективность организации, ус-пешное лидерство, организационную стратегию, процессы истили принятия решений.

Значение оценки организационной культуры

Диагностика организационной культуры и управления куль-турами становится все более насущной проблемой по той, вчастности, причине, что по мере структурных перемен нарас-тает потребность в слиянии культур различных организаций(например, когда организационные единицы консолидируют-ся, когда производится сокращение размеров организации,когда какие-то ее части превращаются во внешние структурыили когда целые организации поглощаются более крупнымиобъединениями). Отчасти рост значения вопросов организа-ционной культуры есть результат усложнения и непредсказу-емости внешнего окружения, в котором оказываются органи-зации в наше бурное время. Им всегда была свойственнатенденция развивать какую-то преобладающую организаци-онную культуру по мере того, как они принимали вызовывнешней среды и реагировали на ее изменения (Е. Н. Schein,1985; V. Sathe 1985). Точно так же как индивиды, оказавшисьперед лицом угрозы неопределенности или двусмысленнос-ти, склонны энергично переоценивать привычное поведение(В. М. Staw, L. Sandelands &J. Dutton, 1981; Weick, 1994), уч-реждения начинают активно реагировать на вызовы среды ипереоценивать стержневые ценности своей культуры. Такимобразом, по мере усиления давления на организацию конку-ренции и внешних изменений все более отчетливо проявляет-ся организационная культура и ее акценты становятся оче-

Приложение I 201

видными. Это происходит по той причине, что организацион-ная культура одновременно обеспечивает, как бы парадок-сально это ни звучало, и стабильность организации, и ее при-способляемость. Культура создает стабильность, играя рольсвязующего раствора, который не позволяет организациираздробиться на отдельные составляющие. Она укрепляет еецелостность и слаженность благодаря приверженности еечленов четкой системе согласованных ценностей. Культураодновременно усиливает приспособляемость, поскольку оп-ределяет набор принципов, которыми руководствуются привыработке стратегий преодоления новых непредвиденных об-стоятельств. Ясность в понимании стержневых аспектов ком-петентности и четкое определение стратегических намерений(С К. Prahalad & G. Hamel, 1990) являются главными предпо-сылками организационной приспособляемости, благодаря ко-торой уникальная культура сможет прочно опираться на обеноги.

Таким образом, возрастающая важность оценки культурыорганизации проистекает из необходимости и проводить из-менения, и поддерживать стабильность во все более неспо-койной окружающей среде. Предлагаемый инструмент диаг-ностики, который позволяет четко определять стержневыеценности организационной культуры, может оказаться осо-бенно полезным в качестве орудия эффективного управле-ния организационными изменениями.

Вопросы оценки организационной культуры

В научной литературе можно найти множество дискуссион-ных работ, в которых рассматриваются концептуальные гра-ницы и теоретические обоснования организационной культу-ры как таковой (см., например: Т. Е. Deal &A. A. Kennedy, 1982;С. Geertz, 1983; Е. Н. Schein, 1985; P. Frost et al, 1985; К. S. Ca-meron & D. R. Ettington, 1988; J. S. Ott, 1989; J. Martin, 1992;H. Trice &J. Beyer, 1993). Их авторы акцентируют вниманиена нескольких важных спорных вопросах общей концепцииорганизационной культуры. Полемика возникает вокруг того,каким образом точно определять культуру (вопросы опреде-


лений), какой инструмент применять для измерения культу-ры (вопросы мер) и какие измерения наиболее полно характе-ризуют культуру (вопросы измерений). Вместо пересказаздесь существа этих спорок читателям, которых интересуютдетальные аспекты дискуссий, предлагается внимательно оз-накомиться с одной из ранее упоминавшихся ссылок на лите-ратуру. Для наших целей достаточно лишь обобщить эти триключевых вопроса таким образом, чтобы не осталось сомне-ния в том, какие именно положения мы приняли в своем под-ходе к оценке организационной культуры.

Вопросы определений

Две главных дисциплины, определяющих основы теоретиче-ских подходов к организационной культуре, сформулирова-ны в табл. А1. Следует заметить, что корни концепции орга-низационной культуры кроются в двух разных дисциплинах:антропологии и социологии. Антропологический (например,в формулировке «организации — это культуры») и соци-альный (например, в формулировке «организации обладаюткультурами») корни в рамках каждой из этих научных дис-циплин- позволяют разработать два разных подхода к куль-туре: функциональный (например, культура возникает какпроявление коллективного поведения) и семиотический(например, культура зиждется на ее интерпретации и осмыс-лении индивидами). Главные различия этих подходов, обоб-щенные в табл. А1, состоят в интерпретации культуры либокак атрибута, которым обладают организации, либо как мета-форы, используемой для описания того, что собой представ-ляет организация. В первом из упомянутых подходов предпо-лагается^ что исследователи и менеджеры в состоянии четкоопределять различия между организационными культурами,могут заниматься изменением культуры и способны измерятькультуру, используя эмпирические приемы. Во втором под-ходе предполагается, что в основе организации ,нет ничего,кроме культуры, поэтому при обращении к любому организа-ционному явлению приходится сталкиваться именно с куль-турой соответствующей организации. Таким образом, в пер-вом случае культура выступает в роли потенциального


Таблица А1.1. Два главных дисциплинарных фундаментаорганизационной культуры

ФУНКЦИО-НАЛЬНЫЙ

СЕМИО-ТИЧЕСКИЙ

АНТРОПОЛОГИЧЕСКИЙ

ФОКУС

ИССЛЕДОВАТЕЛЬ

НАБЛЮДЕНИЕ

ПЕРЕМЕННАЯ

ДОПУЩЕНИЕ

ФОКУС

ИССЛЕДОВАТЕЛЬ

НАБЛЮДЕНИЕ

ПЕРЕМЕННАЯ

ДОПУЩЕНИЕ

КоллективноеповедениеДиагностик,остаетсянейтральнымОбъективныефакторыЗависимая(пониманиекультуры самойсебя)

Организации естькультурыИндивидуальноепознаниеВ той же среде,не остаетсянейтральнымСопричастноепогружениеЗявисимоя(пониманиекультуры самойсобой)

Организации естькультуры

СОЦИАЛЬНЫЙ

КоллективноеповедениеДиагностик,остается ,нейтральнымОбъективныефакторыНезависимая(культурапредвосхищаетвсе другиерезультаты)Организацииимеют культурыИндивидуальноепознаниеВ той же среде,не остаетсянейтральнымСопричастноепогружениеНезависимая(культурапредвосхищаетвсе другие 'результаты)Организацииимеют культуры

К. S. Cameron & D. П. Ettington, 1988Модель оценки конкурентных ценностей подводит читателя к опре-делению культуры в рамках функциональной и социальной традиции.Культура трактуется как атрибут организации, который может бытьизмерен отдельно от других организационных феноменов. Мы про-иллюстрируем, что такая трактовка может быть очень полезной дляпрогнозов того, какие организации будут преуспевать, а какие — нет.Предполагается, что культура есть атрибут самой организации, а непросто метафора (вроде словосочетаний «бюрократия», «организо-ванная анархия» или «сеть»), призванная играть роль ярлыка органи-зации. Однако, приняв это допущение, необходимо четко опреде-лить, какие именно культурные аспекты подлежат рассмотрению икаким образом должна быть определена концепция культуры.


провозвестника других проявлений жизни организаций (на-пример, эффективности их деятельности), тогда как во вто-ром — это некая концепция, которую следует трактовать не-зависимо от любого другого организационного феномена.

В работе (К. S. Cameron & D. R. Ettington, 1988) рассмотрендлинный список опубликованных определений организацион-ной культуры и отмечено, что в подавляющем большинствеслучаев культура трактовалась как долго не меняющийся на-бор ценностей, заповедей и допущений, преданность которымхарактерна для организаций и их членов (т. е., в соответствии стабл. А1, в функционально-социальном ракурсе). Важнее все-го, что в этих дефинициях концепция организационной куль-туры отмежевывается от концепции организационного клима-та, которбму свойственны менее длительные временные рамкисоответствующих отношений, чувств и восприятия индивидов.Культура — это долгосрочный, медленно меняющийся стерж-невой атрибут организации; климат, поскольку в его основележат отношения, может меняться быстро и кардинально.О культуре говорится как о невыраженных, зачастую незамет-ных аспектах жизни организаций; климат определяется как бо-лее очевидные, доступные наблюдению их атрибуты. Культуравключает в себя стержневые ценности и согласованные интер-претации порядка вещей; в понятие климата входит их инди-видуальное восприятие, которое зачастую меняется вместе сизменением ситуации и появлением новой информации. В опи-сываемом здесь методологическом подходе конкурентных цен-ностей внимание сосредоточивается непосредственно на куль-турных аспектах, а не на атрибутах климата. Мы строимметодологию оценки того, «каков порядок вещей» в организа-циях, а не того, как индивиды этот порядок ощущают.

Вопросы мер

Использование термина организационная культура помогаетотделить культуру организации в целом от ценностей, предпоч-тений или наклонностей индивидов (т. е. от личной культуры),так же как от языка, норм или философских воззрений нацийили цивилизаций (т. е. от социальной культуры). Организациимогут, конечно, сочетать в себе множество уникальных субкуль-


тур, ассоциируемых с различными подразделениями. Напри-мер, впечатления от субкультуры подразделения маркетинга иот общения с работниками какого-то технического подразделе-ния могут существенно отличаться, так же как субкультура на-емных работников, объединенных в профессиональный союз,может выглядеть иначе, чем субкультура работников высшегоменеджмента. Однако большинство организационных культурпредставляет собой подобие голограммы. Каждый отдельныйэлемент голографического образа содержит в себе уникальнуюинформацию, которая отличает этот конкретный элемент отвсех остальных. И все же в каждом элементе содержится еще иобщая для всех элементов информация, позволяющая репро-дуцировать весь образ целиком. Точно так же организацион-ные культуры могут включать в себя уникальные субкультуры,каждая из которых обладает общими атрибутами, образующиминекий культурный свод, типичный для организации в целом.Оценка организационной культуры означает, что эти арочныеэлементы свода оказываются в фокусе измерений, а целью ис-пользования данного инструмента оценки является анализкультуры на уровне организации в целом.

Три существующие стратегии измерения культуры (для ееанализа на организационном уровне) разработаны с учетомследующих подходов: (1) холистические (при котором иссле-дователь погружается в культуру и действует, как глубокосопричастный наблюдатель, пытается стать «аборигеном»организации); (2) метафорические (или языковые) — иссле-дователь использует образцы языка документов, отчетности,бытующих рассказов и бесед, стремясь обнаружить отпечат-ки культуры, точно так же, как детективы снимают отпечаткипальцев, изучают записи голоса или образцы словосочетаний,чтобы обнаружить и идентифицировать личность; и (3) коли-чественные — исследователь пользуется вопросниками и/илипроводит собеседования для оценки конкретных проявленийкультуры. Количественный подход допускает множество то-чек зрения, каждой из- которых должно быть уделено внима-ние при оценке атрибутов культуры организации.

В среде исследователей культуры не утихают жаркие деба-ты о наилучших способах оценки культуры. Центральный во-


прос состоит в том, имеет ли количественный подход к оценкекультуры законную силу, либо какой-то глубинный качествен-ный подход остается единственным способом обнаружитькультуру и описать ее. Основополагающий вопрос таков: когдаоценка культуры осуществляется с помощью вопросников илисобеседований, не оказывается ли она фактически описаниемвнешних, привнесенных характеристик организации, т. е. орга-низационного климата, а не глубинных культурных ценнос-тей? Культура базируется на основополагающих ценностях идопущениях, которые в организации зачастую не осознаются ине оспариваются, поэтому сторонники одного из подходов на-стаивают, что культурные атрибуты можно выявить и диффе-ренцировать только посредством глубокого качественного ос-мысления артефактов, бытующих рассказов и мифов. Для ихинтерпретации после всестороннего изучения в течение доста-точно долгого времени требуется еще и некий методологиче-ский подход. «Чтобы что-то понять, необходимо прежде всегоиспытать», — таков философский базис этого подхода.

С другой стороны, аргумент противоположной точки зрениясостоит в том, что при отказе от использования количественно-го подхода в жертву приносится широта исследования. Еслипогружение в каждую культуру является обязательным, то ста-новится невозможным изучение множества организационныхкультур. Для сравнения многих культур без количественныхподходов не обойтись. Тем не менее крайне важно, чтобы отве-ты на вопросы оценочной методики действительно отражалив себе базисные ценности и допущения (т. е. именно культу-ру), а не просто вторичные отношения к существу явлений ипредставления о них (т. е. климат). Мы настаиваем, что наи-лучшим образом этого можно добиться посредством исполь-зования процедуры анализа неких сценариев, в которых реак-ция респондентов отражает степень, в какой написанныесценарии оказываются знаковыми для культуры их собствен-ной организации. Эти сценарии играют роль намеков как эмо-ционального, так и познавательного свойства, стимулирую-щих выход на поверхность стержневых атрибутов культуры.Старинная поговорка *Ры6а ищет, где глубже» является пре-красной иллюстрацией философского базиса данного подхо-


да. Респонденты могут не осознавать критически важные ат-рибуты культуры, Сока им не бросится в глаза намек, вклю-ченный в сценарий вопросника. Этот подход использовался вочень многих хорошо известных исследованиях организаци-онной культуры, как-то: W. G. Ouchi & J. Johnson (1978),С. O'Reilly (1983), D. Denison (1989) и К. S. Cameron &S.J. Free-man (1991). Именно таковым является подход конкурентныхценностей, предлагаемый здесь нами для оценки организаци-онной культуры.

Вопросы измерений

Поскольку для получения адекватного диагноза организаци-онной культуры мы не в силах уделить внимание абсолютновсем аспектам организации, необходимо сделать более силь-ный акцент на некоторых из них. Существуют два рода изме-рений, которые заслуживают краткого пояснения: содержа-тельные и образцовые. Содержательные измерения относятсяк аспектам организационной культуры, которые должны иг-рать роль намеков в сценариях, помогая индивидам распо-знать культурные ценности своей организации. Образцовыеизмерения имеют отношение к профилю культуры, которыйгенерируется посредством балльной оценки с помощью пред-лагаемой методики. Для диагностики культуры могут исполь-зоваться различные измерения этого профиля.

Прежде чем пояснить содержательные измерения, вклю-ченные в эту методику, полезно пролить свет на то, почемуони способны раскрыть существо организационной культу-ры. В толковании этой способности мы опираемся на понятиепсихологических архетипов.

Психологи-теоретики подчеркивают, что у большинстваиндивидов каркас восприятия окружающего их мира одноти-пен. Он называется психологическим архетипом и относитсяк разряду категорий, определяющих то, каким образом людиформируют свой разум для организации информации, с кото-рой им приходится сталкиваться. Например, автор работы(Ian Mitroff, 1983) писал:

Чем более глубоко изучается громадное разнообразие миро-вых культур, тем более обнаруживается, что на символиче-


ском уровне существует поразительная согласованностьразных обликов архетипа. Люди могут не соглашаться другс другом и пикироваться днем, но по ночам они демонстри-руют совершеннейшее подобие своих мечтаний и мифов.Эта согласованность слишком основательна, чтоб быть про-стой случайностью. Вот почему признаки подобия психикиобнаруживаются в самых глубинных слоях подсознания.Именно эти одинаковым образом проявляющиеся символи-ческие образы и определяются термином «архетип».

Инструмент оценки OCAI охватывает основополагающуюструктуру психологических архетипов в их стержневых изме-рениях. То есть оценка организационной культуры, исполь-зующая каркас конкурентных ценностей, подключается кфундаментальному организующему каркасу, в рамках кото-рого люди получают, интерпретируют и обобщают информа-цию в виде умозаключений (более исчерпывающее объяснениебазиса этого заявления см. в работе: К. S. Cameron & D. R. Et-tington, 1988). Исследованиями установлено, что индивидыописывают культуры своих организаций соответственно это-му психологическому архетипу, а культурная информацияинтерпретируется индивидами в контексте архетипа, лежа-щего в основе их мышления. Другими словами, манера, в ко-торой естественным образом интерпретируется организаци-онная культура, находится в гармонии с элементами моделиконкурентных ценностей (см.: R. О. Mason &I. I. Mitroff, 1973;1.1. Mitroff & R. H. Kilmann, 1976). Таким образом, ключом коценке организационной культуры является идентификацияаспектов организации, отражающих ключевые ценности и до-пущения, после чего индивидам предоставляется возможностьотвечать на вопросы с использованием каркаса архетипа. Ин-струмент OCAI позволяет реализовать этот теоретическийподход.

В качестве базиса OCAI используется шесть содержатель-ных измерений: (1) доминантные характеристики организа-ции, или определение того, на что организация похожа в це-лом; (2) стиль лидерства, пронизывающего всю организацию;(3) управление наемными работниками, или стиль, который


характеризует отношение к наемным работникам и определя-ет, что представляют собой условия труда; (4) связующаясущность организации, или механизмы, которые позволяюторганизации держаться вместе; (5) стратегические акценты,которые определяют, какие сферы особого внимания приводятв движение стратегию организации; и (6) критерии успеха, ко-торые показывают, как определяется победа и что именно воз-награждается и чествуется. В комбинации эти содержательныеизмерения отражают фундаментальные культурные ценностии явно не выражаемые допущения о способе выполнения орга-низацией своих функций. Они отражают представление о том,«каково положение вещей» в организации. Список из шестисодержательных измерений не является, конечно, исчерпыва-ющим, но предыдущими исследованиями обоснована его до-статочность для адекватного представления картины типакультуры, которой обладает организация. Следовательно, имеяответы ее членов на вопросы об этих измерениях, можно обна-жить культуру или комбинацию культур, лежащую в основеорганизации. В ее обнаружении можно не сомневаться еще ипо той причине, что стержневая структура модели конкурент-ных ценностей соответствует доминантному психологическо-му архетипу, а для отражения своих рейтинговых оценоккультуры респонденты имеют возможность пользоваться зна-комой им структурой.

В отношении образцовых измерений организационной куль-туры следует сказать, что в научной литературе можно найтиширокое их многообразие. В обзоре литературы (К. S. Cameron&D. R. Ettington, 1988} рассматривается более двадцати такихизмерений, включая ориентацию фокуса внимания организа-ции внутрь и вовне, скорость роста, степень риска, широтуучастия, ясность действий, дистанцию властных полномо-чий, проявление мужества и черты индивидуализма. Каждоеиз этих измерений помогает установить некий профиль илиобразец культуры. Однако тремя образцовыми измерения-ми, безусловно, наиболее преобладающими и часто упоми-наемыми в литературе, являются сила, сплоченность и типкультуры. Силой культуры определяется мощь или первич-ность воздействия культуры на все, что происходит в органи-


зации. Например, в работе (Г. Е. Deal &А. A. Kennedy, 1982,5)утверждается, что «сильная культура почти всегда была теммощным приводом, который скрывался за непрерывным ус-пехом американского бизнеса». Сплоченность культуры — этохарактеристика степени, в которой культура, отражаемая од-ной частью организации, подобна и соответствует культуре,отражаемой ее другой частью. Например, исследователи(D. A. Nadler & М. L. Tushman, 1985, 275) обнаружили, что«при равенстве всего прочего, чем выше общая степень спло-ченности или слаженности различных составляющих какой-то организации, тем более эффективным оказывается поведе-ние организации на множестве уровней». Культурный типхарактеризует специфический род культуры, демонстрируе-мой организацией^ например, новаторская культура ориенти-рована на риск). В работе (К. S. Cameron & D. R. Ettington,1988,385) сообщается, что «эффективность организации болеетесно ассоциируется с типом ныне существующей культуры,чем с ее сплоченностью или силой». Авторы труда (/. P. Kotter&J. L. Heskett, 1992) обнаружили, что главный фактор разли-чий между компаниями с высокими (например, American Air-lines, Bankers Trust, Anheuser-Busch, PepsiCo, Hewlett-Packard,Con-Agra, Shell, Albertsons, Dayton Hudson, Wal-Mart, GoldenWest, Springs Industries) и с низкими показателями деятельнос-ти (Northwest Airlines, Citicorp, Coors, Xerox, Archer Daniels Mid-land, Texaco, Winn-Dixie, J. C. Penny, H. F. Ahmanson, FieldcrestCannon) были сила, сплоченность (например, культура урав-нена со стратегией) и тип культуры (например, фирмы, длякоторых в равной мере ценны потребители, держатели акцийи наемные работники).

Инструмент оценки OCAI является уникальным именно посвоей способности четко определять силу, сплоченность и типорганизационной культуры. Как уже говорилось выше, по на-блюдениям общего профиля культуры организации мы сразуже можем выявить степень, в которой проявляется сила (илидоминирующее положение) одной или большего количестватипов культур в данной организации. Рассматривая профили,ассоциируемые с каждым из шести сценариев (формируемыхэлементами вопросника) индивидуально, мы можем опреде-


лить либо степень сплоченности этих шести профилей (ихконгруэнтность), либо установить, в какой мере они гетеро-генны (не характеризуются сплоченностью). Наконец, профи-ли культуры позволяют определить, каким типом культурыорганизация обладает просто на основании большей выражен-ности одного из квадрантов системы координат. Наше соб-ственное исследование сотен организаций показало, что кла-новая культура и культура иерархии проявляются в них чаще,чем рыночная или адхократическая культура.

Надежность и валидность инструмента оценкиорганизационной культуры

Конечно, для того, чтобы инструмент оценки OCAI оказалсядействительно полезным, необходимо увериться, что он наде-жен и его применение валидно. Нет нужды доказывать, чтоданный инструмент измеряет именно то, для измерения чегопредназначен, так же как нет необходимости проверять, такли это, каждый раз, когда мы решаем его применить. К счас-тью, он уже использовался несколькими разными исследова-телями для изучения множества организаций разных типов.Во всех этих исследованиях в процессе анализа результатовконтролировалась валидность его применения и проверяласьнадежность получавшихся с его помощью оценок. Здесь при-вадится краткий итоговый обзор нескольких исследований,чтобы ознакомить читателя с доказательствами надежности иобоснованности как инструмента оценки, так и самого теоре-тического подхода.

Надежность

Надежность определяется степенью того, насколько согласо-ванно данный инструмент оценки измеряет типы культуры.То есть, необходим ответ на вопрос, оценивают ли в действи-тельности различные элементы инструмента'то, для оценкичего они предназначены? Исследование, в котором выполня-лась проверка надежность инструмента ОС AI, было проведе-но одним из авторов данной книги (Л. Е. Quinn & G. M. Spreit-zer, 1991). В рамках исследования 796 руководителей "из 86

1


различных фирм общественных коммунальных услуг давалирейтинговую оценку культуры своих организаций. В числоэтих руководителей входили высшие менеджеры (13% выбор-ки), менеджеры верхней части среднего уровня управления(45%), менеджеры среднего звена (39%), линейные руководи-тели и работники кадровых служб (2%). Для каждого типакультуры, оценивавшегося с помощью этого инструмента,рассчитывались статистические показатели надежности (ко-эффициенты альфа Кронбаха). Каждый коэффициент ока-зался статистически значимым и вполне удовлетворительносоответствовал нормальным стандартам надежности. Коэф-фициенты составили 0,74 для клановой культуры, 0,79 дляадхократической культуры, 0,73 для иерархической культу-ры и 0,71 для рыночной культуры. Другими словами, по всемэлементам вопросника инструмента оценки респондентыпродемонстрировали тенденцию согласованно определятьрейтинг культуры своей организации.

В работе (A. YeungJ. Brockbank & D. Vlrich, 1991) такжедано доказательство надежности, проверявшейся в процессеизучения авторами 10 300 руководителей из 1064 организа-ций бизнеса. В число этих организаций входили многие кор-порации из списка 500 компаний журнала «Fortune». В каче-стве ключевых респондентов использовались руководителислужб управления людскими ресурсами и выбранные ими(для выполнения оценки с помощью предлагаемого инстру-мента) многочисленные коллеги. В среднем на каждую орга-низацию бизнеса приходилось по девять респондентов. Инст-румент оценки OCAI использовался для сбора воедино всехданных по культуре каждой организации. Разнообразные аль-тернативы вопросов сгруппировались по соответствующимтипам культуры, а затем рассчитывались коэффициенты на-дежности. Полученные результаты показали, что надежностьклановой культуры составила 0,79, надежность адхократиче-ской - 0,80, иерархической - 0,76 и рыночной - 0,77. В каж-дом случае коэффициенты надежности превышали уровникритической значимости. Попутно авторы обнаружили, чтосамый большой процент (44%) составили организации, в ко-торых доминировала иерархическая культура, 15 и 14% всех


исследованных организаций соответственно клановая и ад-хократическая культуры, причем, как это ни удивительно, нив одной фирме не было зафиксировано доминирования ры-ночного квадранта. Однако во всех организациях бизнеса на-блюдался умеренный акцент на рыночном типе культуры.В 6% процентах фирм все типы культуры оказались акценти-руемы в равной степени, а 22% организаций показали отсут-ствие доминирования любого из типов культуры.

Еще в одном исследовании (R. F. Zammuto &J. Y. Krakower,1991) авторы использовали этот инструмент для исследова-ния культуры учреждений высшего образования. Более 1300респондентов, включая администраторов (39% выборки),председателей отделений (34%) и членов попечительских со-ветов (27%), дали оценки культур своих организаций, кото-рые выразились в следующих значениях коэффициентов на-дежности для каждого типа культуры: для клановой — 0,82,для адхократической — 0,83, для иерархической — 0,67 и длярыночной — 0,78.

Дополнительно можно сослаться на многие другие иссле-дования (см., например: М. Peterson et al., 1991), но в каждомизвестном нам случае проверка согласованности ответов даетпримерно те же коэффициенты надежности, что и приведен-ные выше. Другими словами, имеется достаточное обоснова-ние надежности инструмента оценки OCAI, чтобы относитьсяк нему с доверием и исключить сомнение в том, что его надеж-ность соответствует и даже превышает надежность большин-ства наиболее широко известных инструментов оценки, ис-пользуемых в социальных науках и науках, которые изучаютпроблемы организации.

Валидностъ

Валидность (или обоснованность) определяется степенью, вкоторой явление, которое должно быть измерено, действиетельно измеряется. То есть вопрос ставится так: измеряет лиданный инструмент оценки именно четыре типа организаци-онной культуры? В работе (К. S. Cameron & 5. Е. Freeman,1991) приводится доказательство законности примененияOCAI в исследовавшихся авторами организационных культу-


pax 334 учреждений высшего образования. Такое количествоорганизаций является представительной выборкой генераль-ной совокупности четырехгодичных колледжей и универси-тетов Соединенных Штатов. Среди работников,обследовав-шихся учреждений были выявлены лица, которые моглииметь представление о перспективах организаций. В результатев число респондентов каждого учреждения вошли президент,глава профессорско-преподавательского коллектива, руководи-тели финансового подразделения, подразделения работы со сту-дентами, службы внешних связей, официальные лица исследо-вательских подразделений, отобранные главы отделений иотдельные члены попечительских советов. В каждом учрежде-нии было от 12 до 20 респондентов, а всего обследованием былоохвачено 3406 человек.

Ни одна из обследовавшихся организаций не характеризо-валась всецело только одной культурой, но доминантныекультуры были четко выявлены в большинстве учреждений.Наиболее часто проявлявшейся оказалась клановая культу-ра, а наименее часто — рыночная. В целом 236 учрежденийимели сплоченную культуру (т. е. один тип культуры доми-нировал в большинстве аспектов деятельности организаций),тогда как 98 организаций не имели сплоченной культуры (на-пример, доминирующий тип культуры в определенной степе-ни вступал в противоречие с различными аспектами деятель-ности организации).

Была осуществлена проверка взаимосвязей между тремяизмерениями культуры—ее силой, сплоченностью и типом —с одной стороны, и организационной эффективностью — сдругой. В ранее выполненном исследовании К. С Камерон вы-явил измерения организационной эффективности учрежде-ний высшего образования. В данном исследовании они ис-пользовались для изучения положения, когда сильныекультуры более эффективны, чем слабые, сплоченные куль-туры более эффективны, чем не отличающиеся сплоченнос-тью, а также для сопоставления продуктивностеи различныхтипов организационных культур. Было установлено, что силаи сплоченность культуры далеко не в той же мере годятся дляпрогнозирования организационной эффективности, в какой


для этих целей подходит тип культуры. Другими словами,было показано, что никакого статистически значимого разли-чия между сильной и слабой, сплоченной и не сплоченнойкультурами в отношении их взаимосвязи с различными изме-рениями организационной эффективности не существует.Однако при сравнении различных типов культур эти разли-чия оказались значимы.

Законность инструмента оценки культуры доказывалась од-нозначно, когда тип культуры соответствовал сфере эффектив-ности (где организация преуспевала) и характеру принятиярешений, структуре и используемой стратегии. Учреждения,которые обладали культурой кланового типа, демонстрирова-ли показатели эффективной деятельности в сферах, имеющихотношение к морали, удовлетворенности, внутреннему обще-нию и оказанию поддержки, т. е. к атрибутам, определяющимклановые ценности. Учреждения, имеющие адхократическийтип культуры, отличались наибольшей эффективностью попоказателям деятельности в сферах, связанных с приспособля-емостью и открытостью системы, новаторством и передовымизнаниями, т. е. относились к атрибутам, соответствующим ад-хократическим ценностям. Учреждения с рыночным типомкультуры имели наиболее эффективные показатели деятель-ности в сферах, определяющих способность обретать необхо-димые ресурсы, т. е. относились к атрибутам рыночной культу-ры (например, умению добиться высоких годовых доходов,привлечь хороший профессорско-преподавательский состав,повысить зримый имидж учреждения и т. д.). Учреждения сиерархическими культурами не отличались ВЫСОКИМИ показа-телями деятельности ни в одной сфере.

Дополнительный статистический анализ показал, что уч-реждения с различными типами культур также придерживавлись различного рода организационных стратегий, применялиразные процессы принятия решений и имели непохожие струк-туры. Клановые культуры характеризовались высокой спло-ченностью, коллегиальностью в деле принятии решений и не-ким особым чувством учрежденческой идентичности и миссииучреждения. Адхократические культуры отличались новатор-ством, агрессивными стратегиями, повышенной устремленно-

и


стью за пределы организации и предрасположенностью к про-явлению инициативы. Иерархические культуры придержива-лись строгого финансового контроля и проявляли заботу орентабельности. Рыночные культуры предрасположены к аг-рессивности и стратегиям разведывательного типа. Короче го-воря, результаты проведенных анализов подтвердили высокуюстепень согласованности с провозглашенными ценностями иорганизационными атрибутами, которые в модели конкурент-ных ценностей заявлены в качестве типичных для каждоготипа культуры. Другими словами, эти результаты еще раз убе-дительно доказывают валидность принятого нами конкурент-ного подхода.

Два других рода доказательства валидности были также по-лучены в работе (R. E. Quinn & G. M. Spreitzer, 1991) — валид-ность по конвергенции (сходимости)-И валидность по дискри-минанту (расхождению). Проверки этих двух типов валидностиосуществлялись с использованием сопоставительного анализамножества свойств-методов и анализа многомерного масшта-бирования.

Анализ множества свойств-методов проводился с приме-нением двух различных инструментов оценки организацион-ной культуры. Одним из них был рассматриваемый здесь ин-струмент OCAI. С помощью другого инструмента оценивалисьте же самые культурные измерения, но по иной шкале, а имен-но шкале Лайкерта, в которой каждый альтернативный сцена-рий имел ранги от 1 до 5. Шкалы четырех квадрантов культурытрактовались как четыре свойства, а два разных инструмента -т-как два разных метода. Цель анализа состояла в том, чтобы оп-ределить, объясним ли широкий разброс между четырьмясвойствами (четырьмя культурами), получаемый в результатеиспользования другого метода (другого инструмента оценки).Чтобы получить доказательство валидности, необходимо по-казать, что коэффициенты корреляции в одном и том же квад-ранте культуры отличаются от нуля значительно, однакоостаются умеренной величины (D. Т. Campbell & D. W. Fisk,1959). Как показали результаты рассмотрения матрицы мно-жества свойств-методов, конвергентная валидность подтвер-дилась. Как и требовалось, все диагональные коэффициенты


корреляции оказались статистически не нулевыми (с < 0,001)и в диапазоне от 0,212 до 0,515, т. е. показали умеренный уро-вень корреляции.

Валидность по дискриминанту проверялась тремя способа-ми. В первой проверке проверялись шкалы баллов оценокодного и того же квадранта культуры, чтобы установить, небольше ли их взаимная корреляция, чем с другими квадран-тами культуры при измерении отдельными инструментами{D.T.Campbell & D.WJisk, 1959). Двадцать три из двадцатичетырех сравнений показали согласие с ожидаемыми ре-зультатами, таким образом твердо подтвердив валидностьпо дискриминанту. Во второй проверке ожидалось, что шка-лы в одной и той же культуре имеют более высокий уровенькорреляции друг с другом, чем со шкалой оценки в каком-тодругом квадранте культуры, измеренной тем же самым мето-дом (D. Т. Campbell & D. W. Fisk, 1959). В шестнадцати издвадцати четырех сравнений шкал это ожидание подтверди-лось, дав умеренной силы подтверждение валидности по дис-криминанту. В третьей проверке ожидалось существованиеодного и того же образца внутренних взаимосвязей в преде-лах применения одного метода и между независимо применя-емыми методами (D. Т. Campbell & D. W. Fisk, 1959). Рассчи-танный коэффициент согласия Кендалла оказался равным0,764 (с < 0,001), что указывает на подтверждение гипотезы овалидности по дискриминанту. Другими словами, все три про-верки, в которых использовались приемы анализа множествасвойств-методов, подтвердили валидность методологическоймодели и инструмента оценки как по конвергенции, так и подискриминанту.

Процедура многомерного сравнения также показала под-тверждение валидности по конвергенции и дискриминанту.На рис. А1.1 показано положение каждого типа культуры приего измерении двумя разными инструментами. Коэффициен-ты отчуждения Гуттмана и Лингоса (г = 0,076) и напряженияКрускала (напряжение = 0,056) указывают на удовлетвори-тельную соразмерность данных и модели (см.: Kruskal & Wish,1978). Кроме того, из рисунка можно видеть, что каждый типкультуры оказывается в соответствующем квадранте, что

2Т8 Приложение I

оценки одинаковых культур ближе друг к другу, чем к куль-турам не похожих типов, и что обе оценки одного и того жетипа культуры занимают иной, чем остальные, квадрант. Дру-гими словами, и при использовании этой техники многомер-ных сравнений подтверждается законность валидности поконвергенции и дискриминанту.

Дальнейшее доказательство законности было дано в работе(& F. Zammubo &J. Y. Krakower, 1991). В своем исследованиикультуры колледжей авторы обнаружили, что клановые культу-ры сильно ассоциируются с децентрализацией, доверием, ощу-щением равенства в среде членов организации, высокой мора-лью и удовлетворением поведением лидера. Все эти факторысогласуются со стержневыми ценностями, относимыми к клано-вой культуре. Авторы работы установили, что адхократическиекультуры очень ассоциируются с соблюдением установленныхнорм, склонностью к изменениям и заведомо активной ориента-цией на стратегию и совершенствование—все это в полной мересогласуется с ценностями, приписываемыми адхократическойкультуре. Иерархическая культура необыкновенно ассоцииро-вана с формализацией, сопротивлением изменениям, стабильно-стью, ориентацией реактивного отношения к изменениям и низ-кой моралью. И данный результат свидетельствует о большойстепени согласия ценностей иерархической культуры с этимиорганизационными атрибутами. Рыночная культура показалаявную ассоциацию с директивным лидерством, конфронтациейи конфликтами, вознаграждением за достижения и неукосни-тельными руководящими указаниями, что в полной мере совме-стимо с ценностями рыночной культуры.

Валидность OCAI проверялась и другими дополнительны-ми исследованиями, но, как и в случае с проверками надежнос-ти, нам не известны исследования, в которых было бы получе-но опровержение законности этого инструмента оценки. Такимобразом, можно эмпирически обоснованно утверждать, что т-струмент ОС AI измеряет именно то, что подлежит измерению,а именно ключевые аспекты организационной культуры, кото-рые оказывают заметное воздействие на организационное ииндивидуальное поведение. Более того, OCAI можно рекомен-довать как надежный инструмент измерений.

Приложение I 21.9

КОЭФФИЦИЕНТ НАПРЯЖЕНИЯ КРУСКЛА=0,056

КОЭФФИЦИЕНТ ОТЧУЖДЕНИЯ ГУШАНАгЛИНЛОСА * 0,076

Рис. А1.1. Многомерное сравнение результатов измеренияконкурирующих ценностей

Замечания о шкале ответов

В инструменте ОС AI используется шкала ответов, которая по-зволяет индивидам выделять альтернативы в пределах сотниточечных мер. Она известна как ипсативная (ipsative) шкаларейтинговых оценок. Большинство обычно используемых аль-


тернативных рейтинговых шкал относится к шкалам Лайкерта,в которых респонденты определяют рейтинг каждой альтерна-тивы каждого вопроса в баллах от 1 до 7, — ранжируя ответы,скажем, от решительного согласия до решительного несогласия.Мы сознательно выбрали для инструмента OCAI ипсативнуюальтернативу, но проводили исследования с использованиемобоих типов шкал ответов. Шкала OCAI имеет как преимуще-ства, так и недостатки, в которых исследователи должны отда-вать себе отчет. Главное преимущество состоит в том, что вы-является и четко определяется уникальность фактическисуществующей в организации культуры. То есть OCAI обеспе-чивает 100-балльную шкалу рейтинговых оценок вместо тра-диционной 7-балльной шкалы, используемой в формате Лай-керта.- В результате достигается большая дифференциациярейтинговых оценок. Второе важное преимущество заключаетсяв том, что респонденты вынуждены определять и компромиссы(отступления от одной культуры в пользу другой), которые фак-тически имеют место в организациях. При использовании шка-лы Лайкерта у респондентов появляется стремление даватьвсем квадрантам слишком высокий или слишком низкий рей-тинг. Это приводит к уменьшению дифференциации.

С другой стороны, ипсативные шкалы не допускают незави-симость ответов. Например, ответ на альтернативу А в вопросе1 связан с ответом на альтернативу В в том же вопросе. В фор-мате Лайкерта каждый ответ предполагается независимым.Для анализа такого рода данных обычно не годится нормаль-ный корреляционный статистический анализ, который базиру-ется на допущении о независимости ответов по каждому пунк-ту. Однако в работах (К. S. Cameron & S. Е. Freeman, 1991) и(/?. F. Zammuto &J. Y. Krakower, 1991) дается обзор аргументовв пользу приемлемости некоторых стандартных статистиче-ских приемов для анализа подобных данных, а также приводят-ся примеры альтернативных статистических приемов. С дру-'гой стороны, авторы работ (R. Е. Quinn & G. M. Spreitzer, 1991)и (Л. Yeung,J.Brockbank &D. Ulrich, 1991) относятся к исследо-вателям, применявшим шкалу ответов Лайкерта и анализиро-вавшим данные о культуре с использованием стандартных ста-тистических процедур.


ДЛЯ исследовательских целей мы рекомендуем выбирать тотстатистический прием, который наилучшим образом соответ-ствует повестке дня проводимого изыскания и центральнымвопросам исследования в целом. Мы будем рады обсудить еисследователями существующие статистические альтернати-вы и позаимствовать опыт использования данного оценочногоинструмента в исадедовательскихтфограммах других работни-ков науки.

I

Приложение II

Психометрический анализметодики оценки управленческихнавыков (MSAI)

Методика оценки управленческих навыков (MSAI) представ-ляет собой важное дополнение к средствам изменения органи-зационной культуры, является превосходным инструментомсовершенствования личного профессионализма менеджеров ипотому широко используется. Данное приложение посвященократкому обсуждению психометрических особенностей этойметодики. Содержащийся здесь материал может оказаться по-лезным тем читателям, которые желают ее использовать в сво-ей работе по изменению либо собственной организации, либов исследовательских целях.

Наилучший и наиболее исчерпывающий анализ психомет-рических особенностей MSAI был выполнен работникамиМичиганского университета (Lee Colktt & Carlos Mora, 1996).Ключевой вопрос, на который стремились ответить исследо-ватели, формулировался следующим образом: работает лиMSAI в соответствии с рамочной конструкцией конкурирую-щих ценностей? То есть можно ли предсказать взаимосвязьуправленческих навыков одного квадранта с управленчески-ми навыками других квадрантов? Точна ли карта MSAI, кото-рую дает этот теоретический каркас?

Чтобы ответить на такие вопросы, Л. Коллетт (L. Collett) иК. Мора (С. Mora) разработали новый статистический метод,

Приложение II 223

назвав его ̂ Оценка внутриличностных отклонений*, или <D-оценка*. Они использовали данные, полученные по сокращен-ной выборке из 40 000 лиц, собранные с использованием MSAI,причем анализировалось 8816 ситуаций. Использовавшаясяисследователями процедура отбора исключала сомнение в том,что сокращенная выборка, которую они анализировали, име-ет какое-то систематическое отличие от полного набора дан-ных. Л. Коллетт и К. Мора в качестве средства оценок по от-дельным составляющим использовали линейные комбинации(средние значения), сравнивая все сферы компетентности ме-неджера (например, управление бригадами, управление нова-торством) таким образом, чтобы из шестидесяти исходныхэлементов у них получились группы по двенадцать оценокразличных измерений компетентности и четыре квадрантныхоценки. Анализ проводился сначала по ответам отдельных под-чиненных, а затем по обобщенным ответам, представлявшимсобой средние оценки тех индивидов, которые определяли рей-тинг одного и того же менеджера. Были выполнены расчетытрех корреляционных матриц: (1) корреляции между индекса-ми четырех квадрантов рассчитывались с целью проверки ги-потетических взаимосвязей соседних и диагональных квад-рантов; (2) 12 х 16 матрица корреляций между оценкамидвенадцати измерений различных аспектов компетентностирассчитывалась для сравнения взаимосвязей внутри квадран-тов и между квадрантами и (3) 12 х 60 (двенадцать измеренийразличных аспектов компетентности и шестьдесят элементовопросного бланка) матрица корреляций была рассчитана длясравнения корреляций между измерениями различных аспек-тов компетентности (надежности оценок) с корреляциямимежду измерениями аспектов компетентности. Результатыэтого анализа приводятся в подразделе, который следует запредставленным ниже пояснением статистического методаD-оценки.

Внутриличностная D-оиенка

Л. Коллетт и К. Мора пришлось разработать новый статисти-ческий метод анализа данных MSAI, поскольку, как они спра-

224 Приложение II

ведливо полагали, для рейтинговых оценок индивидов, кото-рые характеризуют управленческое поведение другого менед-жера, не годятся допущения нормального статистическогораспределения. Обычно предполагается, что набор рейтинго-вых оценок любого явления представляет собой массив, ко-торый сам по себе разбросан возле какой-то нормальной кри-вой. Это массив повторных измерений одного и того жеявления. Следовательно, рейтинговые оценки, вероятнее всего,подвержены влиянию целого ряда факторов, увеличивающихсистематическую ошибку оценок. Особенно заметны система-тические ошибки рейтинговых оценок в силу поведенческих иличностных качеств оцениваемого менеджера. Идея, на кото-рой построена внутриличностная D-оценка, вытекает, такимобразом, из базисной теории анализа дисперсии повторных из-мерений, которая описывает оценки индивида как линейнуюкомбинацию слагаемых. Принято, что личная рейтинговаяоценка (X) какого-то элемента MSAI состоит из семи слагае-мых. Математически они могут быть представлены следую-щим образом:

— средний показатель деятельности для гене-ральной совокупности менеджеров по аспек-там компетентности, подлежащим измерению;

— величина, на которую показатель деятельно-сти m-го менеджера выше или ниже, чем ц;

, — ошибка наблюдательности (+/-) i-ro лица прирейтинговой оценке показателя деятельностиm-го менеджера (скобки в подстрочном индек-се указывают на организацию гнезда, т. е. лица(i) входят в гнезда менеджеров (т) , где каждоелицо дает рейтинговую оценку только одномуменеджеру; предполагается, что это слагаемоеслучайным образом распределено около нуле-вого среднего значения);

— систематическая ошибка (+/-), причиной ко-торой является харизма личности m-го менед-


жера (предполагается, что менеджеры, предо-ставляющие данные, вероятнее всего, входят вчисло лучших работников своих организаций;следовательно, большинство менеджеров име-ет позитивные m-оценки при редких низкихоценках, дающих сильно скощенную кривуюраспределения);влияние систематической ошибки (+/-) воп-росника и административных процедур (в слу-чае применения инструмента оценки MSAI ис-пользование элементов, вопросы которыхформулируются в позитивном словесном вы-ражении, вероятно, оказывает одинаково по-зитивное влияние);фактическое влияние (+/-) k-измерения наоценки каждого элемента данного измерения;ошибка (+/-) i-ro лица, дающего рейтинговуюоценку m-му менеджеру по j-му элементу к-гоизмерения (опять-таки, скобки в подстрочноминдексе указывают на организацию гнезда впределах лиц, измерений и менеджеров).

Заключенные в скобки члены О, С и Q, показывают, чтоназванные три источника систематической ошибки смешаныв среднем ответе каждого лица, т. е. представляют собой эф-фект личности. Их комбинированное влияние имеет тенден-цию быть значительно большим, чем у других членов уравне-ния, причем оно будет давать положительное смещение,подталкивая, таким образом, первичные оценки по каждойсоставляющей к верхнему краю шкалы ответов. Следователь-но, распределение оценок будет иметь сильный негативныйскос. Проблема состоит в исключении влияния О, С и Q (лич-ности) таким образом, чтобы можно было обнаружить влия-ние М и F (поведение менеджера). Это делается следующимобразом. Сначала вычисляется средняя оценка (среднее зна-чение по шестидесяти элементам) каждого лица. Затем рас-считываются частные отклонения от этого генерального сред-него по внутриличностной и межличностной составляющим.В расчетной системе ANOVA для обработки повторных изме-

8 Зак.№409 и


рений данные частные отклонения возводятся в квадрат исуммируются, чтобы получить сумму квадратов и дисперсиюпо каждой составляющей. Однако в этом анализе использова-лись сами оценки отклонений. Оценка отклонения (D-оцен-ка) рассчитывалась для каждого из шестидесяти элементовпосредством вычитания средней оценки конкретного респон-дента из первичной оценки по данному элементу. Оценки из-мерений и квадрантов были рассчитаны посредством осред-нения элементов, которые теоретически подходили длявключения в соответствующие измерения и квадранты. Далеерассчитывались корреляции D-оценок элементов, измеренийи квадрантов.

Характеристики D-оиенок

D-оценки являются самодостаточными в том смысле, что ихсумма равна нулю. Это означает, что каждая высокая пози-тивная оценка составляющей должна быть сбалансированаравной ей по величине негативной оценкой. Поэтому D-оцен-ке элемента присуща некая встроенная отрицательная корре-ляция с большинством других элементов. Математическоеожидание корреляций между самодостаточными оценками от-рицательно, из чего следует, что сочетание положительныхкорреляций (0,50 или выше) между элементами одних и тех жеизмерений или элементами одних и тех же квадрантов с отри-цательными корреляциями между измерениями по диагона-лям квадрантов и самими квадрантами является сильным фак-тором подтверждения законности инструмента MSAI. Такимобразом, для самодостаточных шкал можно прогнозироватьумеренные отрицательные корреляции между измерениями всоседствующих квадрантах.

Следует также подчеркнуть, что D-оценки исключают про-явления личностного влияния (О, С и Q). Исходное сочета-ние оценок 444454.„4 по различным элементам дает такую жеD-оценку, что и сочетание 111121... 1. D-оценка дает представ-ление только об относительном местоположении даннойоценки в системе оценок конкретного лица, определяющегорейтинг. Таким образом, результаты анализа D-оценок пока-

Приложение 11 227

зывают разброс в пределах сочетания ответов самого этоголица, а не разброс ответов разных людей, определяющих рей-тинг одного и того же человека, как это имеет место в нормаль-ном статистическом анализе. Чтобы определить законность иполезность MSAI, мы заинтересованы в получении рейтинго-вых оценок отдельных лиц, оценивающих своего собственногоменеджера, а не множества лиц, определяющих рейтинга мно-жества менеджеров. Таким образом, с исследовательской точ-ки зрения интерес представляют ответы на следующие вопро-сы: отрицательна ли корреляция навыков адхократическогоквадранта с навыками иерархического квадранта, как это пред-сказано методологическим каркасом? отрицательна ли корре-ляция кланового и рыночного квадрантов? положительна ликорреляция измерений аспектов компетентности в пределахкаждого квадранта? адекватна ли надежность корреляций эле-ментов внутри измерений?

Результаты анализаКорреляции между квадрантами

На рис. А2.1 представлены результаты корреляций междуквадрантами. Из этого рисунка видно, что корреляция междуклановым и рыночным квадрантами составляет -0,43, а корре-ляция между адхократическим и иерархическим квадрантамиравна -0,68, что вполне соответствует каркасу конкурентныхценностей. Как и ожидалось, корреляции между соседнимиквадрантами отрицательны, но коэффициенты между диаго-нальными квадрантами много меньше (адхократия — рынок =-0,10; рынок — иерархия — -0,18; клан — иерархия = -0,34;клан — адхократия - -0,23).

Корреляции между измерениями

Чтобы соответствовать каркасу конкурентных ценностей,корреляции между измерениями в пределах одного квад-ранта должны быть положительными или очень слабо отри-цательными. Результаты анализа, показанные в табл. А2.1,подтверждают это предположение. Измерения в клановомквадранте имеют положительные коэффициенты взаимной

228 Приложение

корреляции и сильные отрицательные корреляции с измере-ниями в рыночном квадранте. Корреляции между измерения-ми соседствующих-квадрантов положительны или слабо от-рицательны, и только в одном случае (управление системойконтроля) коэффициент корреляции в большей мере отрица-телен, чем коэффициенты между диагональными квадранта-ми. Для кланового квадранта теоретически предсказываемаявзаимосвязь с соседствующими квадрантами подтверждаетсяв семнадцати из восемнадцати случаев.

Корреляции между измерениями в адхократическом квад-ранте близки к нулю, одни коэффициенты немного положи-тельны, другие немного отрицательны. В шестнадцати извосемнадцати случаях они ниже, чем корреляции между ди-агональными квадрантами. Теоретически предсказываемаявзаимосвязь с соседствующими квадрантами подтверждает-ся в двенадцати из восемнадцати случаев.

Внутри рыночного квадранта корреляции также в основ-ном положительны, что теоретически подтверждает взаимо-


связи между измерениями в пределах квадранта. Теоретиче-ски взаимосвязи диагональных квадрантов подтверждаютсяво всех случаях, а в пятнадцати из восемнадцати случаев ониподтверждаются и для взаимосвязей между соседствующимиквадрантами.

Измерения в иерархическом квадранте также близки к нулюи немного положительны, что свидетельствует об их надежно-сти (поскольку ожидаемая взаимосвязь должна быть немногоотрицательной). Теоретически взаимосвязи диагональныхквадрантов тоже подтверждаются, хотя и с менее сильнымирезультатами, чем для других квадрантов, а результаты для со-седствующих квадрантов согласуются с теоретическими пред-сказаниями в одиннадцати из восемнадцати случаев. Хотя ре-зультаты для иерархического квадранта менее сильны, чем длядругих, результаты для диагонально расположенных квадран-тов согласуются с теоретически предсказываемыми взаимо-связями, а результаты по взаимосвязям соседствующих квад-рантов подтверждаются повсеместно (при всего несколькихисключениях).

Корреляции элементов по измерениям

Проверка корреляций каждого элемента с другими элемен-тами его теоретического измерения (корреляции в пределахизмерения) по сравнению с корреляциями каждого элемен-та с элементами других трех измерений (корреляции внепределов измерения) позволила обнаружить, что каждоеизмерение аспекта компетентности обладает сильной на-дежностью (заметное превышение величины 0,50 означаетвысокую надежность при использовании самодостаточныхизмерителей). Два элемента вопросника — № 31 и 60 — про-явили себя как слабые измерители соответствующих теоре-тических измерений, поэтому их исключение из MSAI моглобы упрочить психометрическую силу вопросника. С другойстороны, эти вопросы включены для оценки значимых ас-пектов управленческого поведения и, хотя их корреляция сдругими элементами вопросника слаба, они входят в числоважных аспектов поведения успешно действующих менед-жеров.

Таблица А2.1. Корреляции О-оценок между измерениями юI*)О

КланУправление бригадами (Бриг)Управление межличностнымивзаимосвязями (Мвзс)Управление совершенствовани-ем других (Содр)АдхократняУправление новаторством(Новт)Управление будущим (Будщ)Управление непрерывнымулучшением (Нсов)РынокУправление конкурентоспособ-ностью (Коик)Активизация наемныхработников (Энрб)Управление обслуживаниемпотребителей (Обпт)ИерархияУправление культурой (Окул)Управление системой контроля(Сиск)Управление координацией(Коор)

(Браг) (Мвж) (Содр) (Новт) (Будш) (Нсов) (Коик) (Энрб) (Обпт) (Окул) (Сяск) (Коор)+0,55 +0,18 +0,09 -0,20 -0,22 -0,61 -4,41, -0,25 -0,05 -0,32 -0,05

+0,22 +0,12 -0,33 -0,19 -0,64 -0,46 -0,19 -0,10 -0,33 -0,01-0,01

+0,10 -0,15 -0,40 -0,17 -0,30 -0,00 -0,30 -0,21

+0,03 +0,04 -0,41 -0,11 -0,22 -0,32 -0,33 -0,16-0,06 -0,03 +0,56 -0,11 -0,09 -0,11 -0.15

-0,04 +0,02 -0,08 -О,| 1 -0,01 -0,16

+0,63 +0,50 +0,24 +0,30 -0,16

-0,01 -0,(4 +0,06 -0,25

-О.07 -0,02 +0,05

+0,13 +0,04

+0,14

Приложение И 231

В итоге все направления этого анализа оказывают суще-ственную поддержку MSAI в качестве инструмента рейтинго-вой оценки, способного оказаться полезным в процессе изме-нения культуры. Он дает очень хорошую карту взаимосвязеймежду квадрантами и измерениями аспектов компетентности,теоретически определяемых каркасом конкурентных ценнос-тей. Критически важные управленческие навыки, подлежащиеоценке с помощью этого инструментального процесса, теоре-тически взаимосвязаны друг с другом, а также и с квадрантамикультуры. К использованию предлагаемого инструмента дляоценки менеджеров можно относиться с определенным дове-рием, поскольку, базируясь на результатах оценки, менеджерысмогут развивать именно те аспекты своей компетентности,которые позволят ускорять изменения культуры в желаемыхнаправлениях. - J


Инструмент оценкиуправленческих навыков

О Ким Камерон

Форм/а для самооценки

Этот инструмент сконструирован для описания вашего уп-равленческого поведения на работе. Элементы вопросникабыли сформулированы в процессе исследований управлен-ческого поведения. Их предназначение состоит в предостав-лении вам профиля ваших навыков в различных аспектах уп-равленческой компетентности. По элементам оценивается неваш стиль руководства, а ваше поведение. Поэтому вы долж-ны отвечать на вопросы исходя из того, что вы делаете, а не натого, что, по вашему мнению, вы должны бы были делать.Здесь нет правильных или неправильных ответов.

Ваши ответы будут сравниваться с ответами, которые по-лучаются от ваших подчиненных, равных вам по должности,и вышестоящих руководителей вашей организации. Вся ин-формация будет собрана и предоставлена вам в виде персона-лизированного отчета об обратной связи. Вы также получитевозможность сравнить профиль аспектов собственной компе-тентности с профилями сорока тысяч других менеджеров.

Для ваших ответов предусмотрен стандартный бланк отве-тов. Пожалуйста, отметьте ваши ответы на предлагаемомбланке. Это облегчит ввод данных в компьютер и подготовкудля вас отчета об обратной связи. Не используйте для своих.ответов сами вопросники.

Для анализа данных вам назначается номер. Этот номердолжен быть напечатан на бланке ваших ответов. Пожалуй-


ста, не делайте на бланке своих ответов иные пометки, поми-мо самих ответов на каждый вопрос и вашего имени.

Заполнение вопросника отнимет у вас около тридцати ми-нут. Заполнив бланк, отправьте его факсом в «Услуги по ана-лизу поведенческих данных» до (дата). Возвращать факсомстраницы самого вопросника нет необходимости.

Благодарим за сотрудничество.

Форма рейтинговой самооценкиуправленческого поведения

Опишите ваше поведение в качестве менеджера. Отвечайте постатьям так, как вы фактически ведете себя большую частьвремени, а не так, как вам хотелось бы себя вести. Если вы неуверены в ответе, остановите выбор на лучшей из ваших дога-док. Пожалуйста, отмечайте ваши ответы на бланке ответов .̂Используйте следующую шкалу для своих рейтинговых оце-нок:

5 — Решительное согласие4 — Умеренное согласие3 — Слабое согласие и/или слабое несогласие2 — Умеренное несогласие1 — Решительное несогласие

01. Когда люди моего подразделения делятсясо мной своими проблемами, я стараюсьих поддержать. 5 4 3 2 1

02. Я поощряю других работников своего под-разделения генерировать новые идеи и мето-ды работы. 5 4 3 2 1

03. Я мотивирую и заряжаю энергией других,чтобы они выполняли работу лучше. 5 4 3 2 1


04. Я пристально слежу за тем, как справляете*с делом мое подразделение. 5 4 3 2 1

05. Я регулярно поощряю подчиненных к совер-шенствованию их управленческих навыков,чтобы они могли достичь более высокихпоказателей деятельности. 5 4 3 2 1

06. Я настойчиво добиваюсь интенсивной иупорной работы и высокой производительно-сти своих подчиненных. 5 4 3 2 1

07. Я ставлю честолюбивые цели, которые скло-няют подчиненных добиваться показателейдеятельности, превышающих стандартные. 5 4 3 2 1

08. Я создаю сам или помогаю другим получитьресурсы, необходимые для реализации ихноваторских идей. 5 4 3 2 1

09. Когда кто-то приходит с новой идеей, я ока-зываю всяческую помощь в доведении ее дорезультата. 5 4 3 2 1

10. Я обеспечиваю ситуацию, при которой всемнаемным работникам ясна наша политика,ценности и цели. - 5 4 3 2 1

11. Я обеспечиваю ситуацию, при которойу других появляется четкая картина того,каким образом их работа соотносится с рабо-той остальных в компании. 5 4 3 2 1

12. Я организую люден в сплоченные, преданныеделу бригады 5 4 3 2 1

13. Мои подчиненные имеют со мной регуляр-ную обратную связь в отношении моего мне-ния об их работе. 5 4 3 2 1

14. Я отчетливо вижу возможные достиженияв будущем. 5 4 3 2 1

15. Я усиливаю ощущение конкуренции, чтобыпомочь членам моей рабочей группы выпол-нять задания на более высоких уровнях, чемчлены других подразделений. 5 4 3 2 1

Приложение Я 235

16. Я уверен в том, что отчетность и оценки но-сят в моем подразделении регулярный харак-тер. 5 4 3 2 1

17. Я интерпретирую и упрощаю сложную ин-формацию таким образом, чтобы она обрета-ла смысл для других и могла использоватьсявсей организацией. 5 4 3 2 1

18. Я облегчаю эффективное разделение инфор-мации и решение проблем в своей группе. 5 4 3 2 1

19. Я ускоряю рациональный, систематическийанализ решений в своем подразделения(например, логический анализ составныхчастей проблем), чтобы уменьшить слож-ность важных вопросов. 5 4 3 2 1

20. Я обеспечиваю уверенность в том, что дру-гим в моем подразделении предоставляютсяблагоприятные возможности личного ростаи совершенствования. 5 4 3 2 1

21. Я создаю внешние условие, в которых совер-шенствование и участие в принятии решенийпоощряются и вознаграждаются. 5 4 3 2 1

22. В группах, находящихся под моим руковод-ством, я обеспечиваю уверенность в том,чтобы уделялось достаточное внимание каквыполнению заданий, так и межличностнымвзаимосвязям. . . 5 4 , 3 2 1

23. Давая негативную оценку другим, я ускоряюих самосовершенствование,* не вызываюоборонительную реакцию или озлобление. 5 4 ., 3 2 1

24. Я даю другим назначения и возлагаю на нихответственность, заботясь о предоставленииблагоприятных возможностей для их личногороста и совершенствования. , 5 4 3 2 1

25. Я активно способствую подготовке другихк движению вверх по служебной лестницеорганизации. 5 4 3 2 1


26. Я регулярно выдвигаю новые творческиеидеи, относящиеся к процессам, продукциииди процедурам своей организации. 5 4 3 2 1

27. Я не устаю обновлять и подкреплять своевидение будущего, постоянно доводя егодо сведения членов моего подразделения. 5 4 3 2 1

28. Л помогаю другим увидеть новый характербудущего, не оставляя без внимания ни воз-можности, ни вероятные проблемы. 5 4 3 2 1

29. Я всегда работаю над совершенствованиемпроцессов, которые мы используем для дос-тижения желаемых результатов. 5 4 3 2 1

30. Я подталкиваю свое подразделение к дости-жению конкурентных показателей деятельно-сти мирового класса в деле оказания услуги/или производства продукции. 5 4 3 2 1

31. Облекая полномочиями других в своем под-разделении, я ускоряю создание климатамотивации, который заряжает энергией каж-дого. 5 4 3 2 1

32. Я имею постоянные и частые личные контак-ты со своими внутренними и внешними по-требителями. 5 4 3 2 1

33. Я обеспечиваю уверенность в том, что мыв состоянии оценить, насколько хорошоудовлетворяются ожидания наших потреби-телей. 5 4 3 2 1

34. Я даю наемным работником возможностьобрести опыт, который способствует их со-циализации и вхождению в культуру нашейорганизации. 5 4 3 2 1

35. Я повышаю конкуренцию в своем подразде-лении, поощряя других предоставлять услугии/или производить продукцию, которая удив-ляет и восхищает потребителей тем, что пре-восходит их ожидания. 5 4 3 2 1


36. Мною установлена система контроля, котораяобеспечивает уверенность в постоянствекачества, уровня сервиса, затрат и продук-тивности в своей подразделении. 5 4 3 2 1

37. Я регулярно координирую свою работус менеджерами других подразделений своейорганизации. 5 4 3 2 1

38. Для меня в порядке вещей разделять инфор-мацию вне пределов функциональных границсвоей организации для упрощения координа-ции. 5 4 3 2 1

39. Я использую систему измерений, котораяобеспечивает постоянный мониторинг рабо-чих процессов и результатов работы. 5 4 3 2 1

40. Я добиваюсь того, чтобы члены моего под-разделения ясно понимали, чего именноя от них ожидаю. 5 4 3 2 1

41. Я убежден, что все, что мы делаем, сосредо-точено на лучшем обслуживании наших по-требителей. 5 4 3 2 1

42. Я облегчаю становление климата агрессивно-сти и напряжения энергии в своем подразде-лении. 5 4 3 2 1

43. Я осуществляю постоянный мониторингсильных и слабых сторон наших лучшихпроявлений конкурентоспособности и обес-печиваю свое подразделение информациейо том, как мы их измеряем. 5 4 3 2 1

44. Я облегчаю становление климата непрерыв- -ного совершенствования своего подразделе-ния. 5 4 3 2 1

45. Мною разработана ясная стратегия помощисвоему подразделению в деле успешного пре-творения в жизнь моего видения будущего. 5 4 3 2 1

46. Я овладеваю воображением иэмоциональным настроем других, когдаговорю о своем видении будущего. 5 4 3 2 1


47. Я облегчаю становление рабочей среды,в которой равные мне по должности, так жекак подчиненные, учатся друг у друга и помо-гают один другому совершенствоваться. 5 4 3 2 1

48. Я открыто и внимательно выслушиваю дру-гих, когда они делятся со мной своими идея-ми, даже если не согласен с ними. 5 4 3 2 1

49. Руководя какой-то группой,« создаю атмо-сферу сотрудничества и позитивного разре-шения конфликтов между членами группы. 5 4 3 2 1

50. Л создаю атмосферу доверия и открытости,демонстрируя понимание точки зрения от-дельных лиц, которые приходят ко мнесо своими проблемами или заботами. 5 4 3 2 1

51. Я создаю среду, в которой вознаграждаютсяи получают признание экспериментированиеи творческий подход к делу. 5 4 3 2 1

52. Я поощряю каждого в своем подразделениипостоянно улучшать и обновлять все, с чемони имеют дело. 5 4 3 2 1

53. Я поощряю всех наемных работников посто-янно совершенствоваться в выполнении сво-ей работы. 5 4 3 2 1

54. Я обеспечиваю постоянный сбор моим под-разделением информации о нуждах и пред-почтениях наших потребителей. 5 4 3 2 1

55. Я вовлекаю потребителей в процесс планиро-вания и оценки.работы своего подразделения. 5 4 3 2 1

56. Я учреждаю в своем подразделении чество-вания и ритуалы награждения, которые под-крепляют ценности и культуру нашей органи-зации. 5 4 3 2 1

57. Я поддерживаю официальную систему сбораинформации и ответной реакции на инфор-мацию, которая возникает в других, внешнихпо отношению к моему подразделениях. 5 4 3 2 1


58. Я инициирую создание многофункциональ-ных или целевых бригад, которые сосредото-чивают внимание на важных организацион-ных вопросах. 5 4 3 2 1

59. Я помогаю наемным работникам своего под-разделения широко шагать по пути улучше-ния всех аспектов их жизни, а не только свя-занной с работой деятельности. 5 4 3 2 1

60. Я создаю климат, в котором отдельные лицамоего подразделения желают достичь болеевысоких показателей деятельности, чем опре-деляемые требованиями конкуренции. 5 4 3 2 1


Форма рейтинговой самооценки эффективностиуправленческих навыков

При ответах на вопросы с 61 по 73 дайте, пожалуйста, рейтин-говую оценку своей эффективности в использовании профес-сиональных навыков. Используйте следующую шкалу длясвоих рейтинговых оценок:

5 - Выдающаяся4 - Очень хорошая3 - Средняя2 - На грани необходимой1 - Слабая

61. Управление бригадами (построение эффектив-ных, сплоченных, плавно функционирующихбригад). 5 4 3 2 1

62. Управление межличностными взаимоотноше-ниями (выслушивание других и предоставлениеим поддерживающей обратной связи). 5 4 3 2 1

63. Управление совершенствованием других (помощьдругим в улучшении показателей их деятельно-сти и получении благоприятных возможностейдля личного совершенствования). 5 4 3 2 1

64. Ускорение новаторства (поощрение другихк новаторству и генерированию новых идей). 5 4 3 2 1

65. Управление будущим (доведение до сведениячеткого видения будущего и облегчение~еТо ^претворения в жизнь). 5 4 3 2 1

66. Управление непрерывным улучшением (ускорениеориентации наемных работников на непрерывноеулучшение в том, что они делают повседневно). 5 4 3 2 1

67. Управление конкурентоспособностью (ускорениеагрессивной ориентации на превышение показа-телей деятельности конкурентов). 5 4 3 2 1


68. Активизация наемных работников (мотивациядругих на дальнейшее приложение дополнитель-ных усилий и агрессивную работу). 5 4 3 2 1

69. Управление вниманием на потребителе(направление фокуса внимания на услугии вовлечение потребителей). 5 4 3 2 1

70. Управление культурой (помощь другим в уясне-нии того, чего от них ожидают, каковы организа-ционная культура и стандарты). 5 4 3 2 1

71. Управление системой контроля (обладание сис-темами контроля и мониторинга для пристально-го отслеживания на месте процессов и показате-лей деятельности). 5 4 3 2 1

72. Управление координацией (разделение информа-ции вне пределов функциональных границ иукрепление координации с другими подразделе-ниями). 5 4 3 2 1

73. Общая управленческая компетентность (общийуровень менеджерских способностей). 5 4 3 2 1

74. На базе вашего уровня управленческой компетентности, каких высоткарьеры вы ожидаете достичь в своей организации? (ОГРАНИЧЬТЕСЬОТМЕТКОЙ ТОЛЬКО ОДНОЙ АЛЬТЕРНАТИВЫ).5 Самого верха организации.4 Близко к верху — следом за главным управляющим.3 Старшей должности, например члена исполнительного комитета.2 На один уровень выше, чем в настоящее время.1 Не выше, чем нынешняя должность.

75. По сравнению со всеми другими менеджерами, которых вы знаете, какойрейтинг дали бы вы своей компетентности в качестве менеджераменеджеров?5 Верхние 5%.4 Верхние 10%.3 Верхние 25%.2 Верхние 50%.1 В нижней половине.


Важная информация

Примечание: для вопросов с 76 по 87 меняется шкала. Прочи-тайте, пожалуйста, внимательно. Дайте рейтинговую оценкукаждого навыка для выполняемой участником функции. Ис-пользуйте следующую шкалу для своих рейтинговых оценок:

5 — Исключительно важный4 — Очень важный3 — Умеренно важный2 — Отчасти важный1 — Маловажный

76. Управление бригадами (построение эффективных,сплоченных, плавно функционирующих бригад). 5 4 3 2 1

77. Управление межличностными взаимоотношениями(выслушивание других и предоставление им под-держивающей обратной связи). 5 4 3 2 1

78. Управление совершенствованием других (помощьдругим в улучшении показателей их деятельностии получении благоприятных возможностей для лич-ного совершенствования). 5 4 3 2 1

79. Ускорение новаторства (поощрение других к нова-торству и генерированию новых идей). 5 4 3 2 1

80. Стратегическое управление (доведение до сведениячеткого видения будущего и облегчение его претво-рения в жизнь). 5 4 3 2 1

81. Управление непрерывным развитием (ускорениеориентации наемных работников на непрерывноеулучшение в том, что они делают повседневно). 5 4 3 2 1

82. Управление конкурентоспособностью (ускорениеагрессивной ориентации на превышение показателейдеятельности конкурентов). 5 4 3 2 1

83. Активизация наемных работников (мотивация дру-гих на приложение дополнительных усилий и напо-ристость в работе). 5 4 3 2 1


84. Управление вниманием на потребителе (направле-ние фокуса внимания на услуги и вовлечение потре-бителей). 5 4 3 2 1

85. Управление культурой (помощь другим в обретенииясности в том, чего от них ожидают, каковы органи-зационная культура и стандарты)- 5 4 3 2 1

86. Управление системой контроля (обладание система-ми контроля и мониторинга для пристального отсле-живания на месте процессов и показателей деятель-ности). 5 4 3 2 1

87. Управление координацией (разделение информациивне пределов функциональных границ и укреплениекоординации с другими подразделениями). 5 4 3 2 1


Демографическая информация (D)

Чтобы обеспечить сравнительную обратную связь, пожалуй-ста, дайте следующую информацию о себе. Отмечайте своиответы в рамке, расположенной в нижнем правом углу вашегобланка для ответов и озаглавленной «Демографическая ин-формация» (D).

01.

02.

03.

04.

05.

06.

Лицо, заполняющее форму опроса (Кто вы?)(1) Участник предпринятой программы(2) Подчиненный участника(3) Равный участнику по должности(4) Непосредственный руководитель участника(5) Руководитель, на два или более уровня выше участникаПол(1) Женский(2) МужскойВозраст(1)30 и меньше (5)46-50(2)31-35 (6)51-55(3) 36-40 (7) 56-60(4)41-45 (8)61 и большеНазвание выполняемой работы(1) Вице-президент(2) Генеральный управляющий(3) Директор(4) Функциональный менеджер(5) Управляющий/Заведующий(6) Помощник менеджера(7) Директор предприятия(8) Координатор/Инспектор/Администратор(9) ДругоеМесто работы(1) Корпорация(2) Подразделение(3) Предприятие(4) Регион/Зона(5) ДругоеКоличество непосредственно вам подчиненных(1) 0 (5) 10-12(2) 1-3 (6) 13-15(3)4-6 (7)16-18(4)7-9 (8)19 +

II 245

Количество поощрений в течение последних пяти лет0)1 (5)5(2)2 (6)6(3)3 (7)7(4) 4 (8) 8 или больше

(9)0Процент увеличения основной заработной платы за прошлыйгод(1)0% (5)10-12%(2) 1-3% (6) 13-15%(3)4-6% (7)16-18%(4)7-9% (8)19-21%

(9) 22% или болееЗа то же время по сравнению с прошлым годом, какую бырейтинговую оценку вы дали общему показателю деятельностивашего организационного подразделения?(1) Много ниже(2) Ниже(3) Немного ниже(4) Около той же самой(5) Немного выше(6) Выше(7) Много вышеПо сравнению с вашим главным конкурентом, как вашеподразделение работало в прошлом году?(1) Значительно хуже(2) Несколько хуже(3) Примерно так же(4) Несколько лучше(5) Значительно лучше


Таблица А 2 2.

( До)

Клановыеэлементы

01

0512

13

18

20

21

22

2324

25

4748

4950

Аспекты управленческой компетентности и типы

организаций

дера элементов инструмента оценки MSAf

Адхократические- элементы г

02

0914

2627

28

2944

45

46

5152

53

59

Иерархическиеэлементы

04

ю11

161719

34

3637

38

3940

56

57

58

мых культур

Рыночныеэлементы

0306:

07

1530

31

32

333541

42

4354

55

60

Приложение Ifl

Полсказки по инициированиюизменения организационнойкультуры в каждом квадранте

Цель приложения III состоит в том, чтобы дать вам стимул кразмышлениям о действиях или поведении, которые могли быспособствовать движению организации к желаемой будущейкультуре. Оно призвано дать представление об определенныхстартовых соображениях и поощрить вашу собственнуютворческую мысль. Менеджеры часто говорят, что они знают,куда хотели бы двинуться (например, усилить акцент на ад-хократическом квадранте), но не знают, с чего начать, т. е. невполне отдают себе отчет в том, какие действия инициироватьили за что взяться в первую очередь. Данные перечни дей-ствий были составлены на основании соображений множе-ства менеджеров, которые уже начали культурные измене-ния, но многое из перечисленного может не иметь отношенияк вашим конкретным обстоятельствам, поскольку в каждойорганизации есть нечто, характерное только для нее. Поэто-му, размышляя над тем, чего бы вы хотели достичь в каждомквадранте, отберите только те соображения, которые в наи-большей степени приемлемы для ваших обстоятельств. До-бавьте к отобранным соображениям другие, к которым вы мо-жете прийти в результате коллективной мозговой атаки.Выбирайте из каждого перечня те идеи, которые представля-ются вам самыми сильными для инициации процесса измене-ния культуры. Не забывайте, что не следует браться за реали-зацию слишком многих инициатив. Сосредоточивайте своиусилия на немногих весомых альтернативах.

248 Приложение 111


01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

Проведите обзор общего видения, ценностей, цепей, задач и меро-приятий, достойных внимания на корпоративном уровне. Разрабо-тайте собственный вариант их приложения в своем подразделении.Реализуйте их тем способом, каким, по вашему мнению, главныйуправляющий должен будет реализовать все это на корпоративномуровне

Пересмотрите и/или заново придумайте действия, связанныес контактами с потребителями и прохождением потока информа-ции от потребителя по организацииРассмотрите нужды особых сегментов из общей совокупностипотребителей. Найдите новые способы ответной реакции на этинужды. Попытайтесь, например, упорядочить практику выставле-ния счетов со структурой доходов пожилых граждан за прошлыймесяцПроверьте нынешние показатели времени ответной реакции натребования рынка и сравните их с теми же показателями ключевыхконкурентов. Определите возможные способы повышения конку-рентоспособности по времени ответной реакцииПостоянно анализируйте эволюцию рынка, проводя совещанияфокусных групп с теми людьми, которые наиболее тесно связаныс данным рынкомИзучите наивысшие достижения конкурентов по качеству и поде-литесь результатами своих изысканий с наемными работниками.Попросите их высказать свои соображения о том, как стать болееконкурентоспособнымиВведите в действие программу улучшения показателей деятельно-сти, в рамках которой каждому наемному работнику предлагаетсядать рекомендации, которые непосредственно приведут к увеличе-нию прибыльности, повышению продуктивности, качества илиинтенсивности ответной реакции на требования рынка

Проводите встречи с инвесторами для ознакомления со своимистратегическими планами и для их непосредственного общенияс представителями вашего менеджментаОцените необходимость более глобального видения перспективчленами вашего подразделения; обеспечьте благоприятные воз-можности расширения их представлений о будущем и обретенияглобального видения перспективРазрабатывайте программы рациональной лепты подразделенийв деятельность всей корпорации. Отслеживайте те внешние орга-низации, которые добиваются каких-то вкладов и поддержки ва-шей организации. Предоставляйте поддержку тем внешним орга-низациям, которые подходят для принятия системы ваших страте-гических ценностей и готовы к вступлению во взаимовыгодныепартнерские отношения

и

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

Займите внешнюю фирму маркетинговых исследований для об-следования удовлетворенности потребителей. Проведите оценкууровней учтивости, компетентности и проявления заботы, демон-стрируемых вашими наемными работникамиРеализуйте концепцию альянсов с потребителями. Разработайтепрограммы партнерства со своими крупнейшими потребителями.Обеспечьте благоприятные возможности их вовлечения в вашипроцессы принятия решений в качестве такого партнера, которыйвоспринимается как участник совместного финансового предпри-ятия

Соглашайтесь на уступку всем менеджерам. Комбинируйте реали-стичную критику и предложения по улучшениям с совещаниямипо выполнению нормативных показателей и бухгалтерской отчет-ностиПроводите собеседования фокусных групп с потребителямис целью получения сведении об их нынешних ожиданиях и уров-нях удовлетворенности услугами и продукциейПовышайте ощущение целостности восприятия потребителемвашей организации. Разработайте программы повышения осве-домленности потребителей с целью помочь им осуществлять бази-рующийся на знаниях выбор услуг и продукции того типа, кото-рый предоставляете или поставляете именно выПроанализируйте аспекты компетентности вашей организации иоцените их на фоне предвидимых будущих требований. Разрабо-тайте программу обретения недостающих аспектов компетентно-стиРазработайте систему оценок вкладов каждого подразделенияв общую корпоративную конкурентоспособность. Базируясь наэтих оценках, учредите системы, в рамках которых каждое подраз-деление будет стремиться вносить все больший вклад в общуюконкурентоспособность корпорацииСоздайте систему, в которой все требования и вопросы потребите-лей могут быть удовлетворены в результате их одного-единствен-ного телефонного звонка в единственную службу без последую-щей переадресации

Оцените вклад вашего подразделения в стратегические партнер-ские усилия компанииИспользуйте в приложении своих усилий по изменениям точкиконтроля конкурентоспособности. Поддерживайте осознание ва-шими людьми необходимости приложения наилучшего практиче-ского опыта где угодноПодкрепляйте концепцию доходного центра. Подчеркивайте от-ветственность за доходы каждого подразделения, включая отделыкадровПовышайте стандарты оценки показателей деятельности. Реши-тельно избавляйтесь от всех слабых исполнителей. Берите на за-метку подразделения, имеющие невысокие показатели деятельно-сти

-

Приложение III 249

250 Приложение Itl

23

24

2526

27

28

Сформируете бригаду для оценки потенциала роста стержневыхнаправлений бизнеса я четко определите новые, быстро растущиесферы приложения усилий, обладающие высоким потенциаломПодайте заявку на участие в конкурсе «Bakhige Award», ISO 9000,либо включитесь в иной подобный процесс, который будет спо-собствовать поддержанию внутренних процессов в состоянииотклика на ту или иную форму оценки состояли» внешней среды.Это будет вынуждать подтягиваться до определенного уровня всюорганизациюВнедряйте систему менеджмента' всеобщего качестваПроводите исследования с целью определить, как наилучшимобразом ограничить- будущие пенсионные долговые обязательстваНазначьте кого-то просматривать текущую литературу о планах ипрозорливости конкурентов. Сделайте так, чтобы это лицо занима-лось оценкой состояния механизмов конкурентной прозорливостисобственного подразделения н могло порекомендовать приемле-мые изменения этих механизмовОпределите набор «колющих выпадов» или чрезмерно напряжен-ных задач и целей, которые потребуют уровней показателей дея-тельности, которые никогда прежде не достигались

Адхокрэтическая культура

29

30

31

32

33

34

35

Подвергните анализу ключевые ценности организации в ракурсеакцентов на адхократические ценности. Поощряйте вниманиек стратегическому управлениюПроведите критический анализ нынешнего видения перспектив.Включает ли в себя нынешнее видение как познавательный, таки эмоциональный вектор? Вдохновляет ли оно творческую ини-циативу?Используйте планирование, которое простирается до горизонтапятилетних сроков, и занимайтесь как краткосрочным, так н дол-госрочным планированием. Следите, чтобы принятые в процессепланирования допущения создавали напряженное состояниеОткажитесь от иерархической структуры в пользу более гибкой,чтобы подчеркнуть увеличение скорости преобразований и проде-монстрировать акцент на устремленности в будущее 'Четко фиксируйте главные из возникающих вопросов внутреннихзабот компания к примите концепцию «одного голоса», возлагаяответственность за решение каждого возникающего вопроса наодного-едняственного поборника адхократических ценностейПрогнозируйте потребительские требования по всем пунктам кон-трактов и находите способы превышения этих требованийОбратитесь с просьбой к целевой бригаде из числа руководителейпервой линии управления концептуально определить новые стра-тегия для расширяющихся рынков и новых, развивающихся на-правлений бизнеса

-

252 Приложение HI

48

49

50

продукцией и услугами, которые будет удивлять их и вызыватьвосторженное отношение к вашей продукции и услугам. Решайтете приемы потребителей, избавиться от которых они даже непомышлялиОтслеживайте время, которое лидеры вашей организация тратят наопределение будущих позиций организации па сравнению сзатратами времени на тиражирование в перспективном виденииныне занимаемых позицийПоддерживайте чествования и марку внутри организации с цельюпоказать, что наемным работникам позволительно выставлять наобозрение свои новые, еще не доработанные экспериментальныеидеи. Устраивайте празднование уроков, извлекаемых изсоблазнов и ошибокУчредите визуально воспринимаемые знаки отличия,свидетельствующие о признания творчества и новаторстванаемных работников, бригад и подразделений. Отдавайте должноене только хорошим идеям, но также дирижерской н устроительнойдеятельности, способствующей разработке и внедрению новыхидей

Клановая культура51

52

53

54

55

56

57

Введите 360-градусную систему оценки лидерской практики всехстарших менеджеров. То есть, получите оценки их подчиненных,равных им пб должности и вышестоящих руководителей.Проследите, чтобы каждому старшему менеджеру, включаяглавного управляющего, была оказана помощь в деле анализаданных, восприятии болезненно неприятных вестей и составленииаланов улучшения показателей своей деятельностиСконструируйте программу карьерного роста, в которойподчеркивается мобильность внутри подразделения, и котораявнесет свой вклад в улучшение коммуникации между разнымифункциямиУчредите эффективную программу опроса наемных работников,которая позволит реализовать систематический мониторингподходов и идей наемных работников. Организуйте бригады изчисла наемных работников для внесения изменений,целесообразность которых выявляется в результате этого опросаВовлекайте наемных работников яо все фазы стратегическогопланированияРазрабатывайте программы, призванные еще в большей мереоблегчать бригадную организацию труда и повышатьквалификацию рабочей силыВыявите наиболее долговременные конфликты между группами.Проанализируйте эти конфликты и подготовьтесистематизированную систему мер вмешательства для ихпреодоленияОценивайте и улучшайте ситуации, связанные с проблемаминесходства наемных работников

Приложение 1П 253

58

59

60

61

62

63

64

65

66

67

68

Изучите факторы, определяющие ожидания средних менеджеров:

и действительно играющие ролыфиводов их поведения. Так из-мените стимулы, чтобы поведение менеджеров среднего звенаВ большей мере соответствовало обладанию полномочиями я но-ваторскому подходу к делу

В качестве составного элемента процесса делегирования полномо-чий предоставляйте более низким уровням управления большеправ по принятию решений в таких областях, как повышение оп-латы труда и бюджетные решения

Добейтесь уверенности в том, что эффективный план достиженияуспеха доводится до мест его реализации

Разработайте такую программу повышения квалификации менед-жеров среднего звена управления, которая позволит им лучшепонимать стратегическое давление на организацию и которая до-ведет до их сведения, как должна измениться их роль в компании,чтобы они могли действовать более эффективно

Дайте заряд энергии системе признания достоинств наемных ра-ботников. Облекайте менеджеров правами использования ресурсовдля вознаграждения неординарных усилий

Внедрите программу льгот, которая позволит каждому наемномуработнику выбрать приемлемый для него вариант. Например, даетвозможность в некоторых пределах выбрать желаемый уровенькомпенсаций на медицинское и зубоврачебное обслуживание,покрытие затрат на страхование жизни и нетрудоспособности

Создайте внутренний университет. Учредите функциональнуюслужбу общего образования, которая должна придерживатьсястратегии систематического повышения квалификации на каждомуровне подразделения

Сделайте оценку потребности в повышении квалификации в каж-дом подразделении, определите приоритеты потребностей и разра-ботайте программы их удовлетворения. Позаботьтесь о наличиивнутри подразделений тех людей, на которых может бытьвозложена ответственность за повышение квалификации

Повышайте посещаемость занятий па программам повышенияквалификации, требуя, чтобы непосредственные руководителивсех слушателей, не посещающих занятия, в письменном видепредставляли информацию о причине отсутствия

Занимайтесь организацией функционально смешанной бригаднойработы, проводя ежедневные 15-минутные летучки всех менедже-ров. В повестке дня должны четко определяться все элементы,требующие координации деятельности подразделений. Сами про-блемы необходимо решать вне этих коротких совещаний -

Стройте функционально смешанную бригадную работу, создав дляэтого группу пооперационного планирования, которая должнавыдавать плановое задание на рабочий день и составлять предва-рительный план на три дня вперед

254 Приложение III

69

70

71

72

73

74

Старший менеджмент должен ежемесячно проводить совещание«прыжков по уровням» с разными группами наемных работниковболее низких уровней для выявления проблем и вывода на поверх-ность соображений по улучшению координации междуфункциональными службами •Осуществляйте постоянный мониторинг проблем, линейных руко-водителей первого уровня управления и следите за тем, чтобызабота об этих людях была неустанной. Добивайтесь уверенностив том, что они оплачиваются лучше своих подчиненныхОблекайте полномочиями руководителей первой линии управле-ния, ликвидируя слой непосредственного контроля их самих. Со-ставляйте карты всех видов реализуемой ответственности, обеспе-чивайте необходимое повышение квалификации и предоставляйтевсю полноту полномочий руководителям первой линии в принятииключевых решений и быстром осуществлении необходимых дей-ствий с использованием имеющихся под рукой средствРеволюционно измените систему оценки показателей деятельно-сти, предусматривая оценку подчиненными показателей деятель-ности вышестоящих руководителей в качестве неотъемлемогоэлемента оценок линейных руководителей и персонала менедж-ментаУлучшайте взаимосвязи между службами поддержки и линейнымипроизводственными операциями. Используйте какое-либо функ-циональное средство, которое могло бы помочь каждой группеподдержки четко определить ее сильные и слабые стороны в делепредоставления поддержки. Помогайте линейным группам опре-делять их ключевые потребности в поддержке. Проводите симпо-зиумы, на которых эти группы могли бы изучить свои взаимосвязии разработать новые системы перспективных ожиданий, ради реа-лизации которых организуется их совместная работа

Повышайте эффективность систем представления «наемными ра-ботниками своих соображений. Не упускайте из виду самые луч-шие системы других организаций и вносите соответствующиеновшества ш своя нынешние системы

Иерархическая культура75

76

77

78

Проверяйте время, которое истекает между запросом услуги илипродукции покупателями и фактической поставкой. Перепроекти-руйте системы, которые сократят это время наполовинуПроводите ежегодный аудит с целью определения того, фокус всехли систем мер и отчетности настроен на достижение желаемойбудущей организации, а не на нынешнюю практикуРазработайте системы оценки, в рамках которых обратная связьс потребителем может иметь незамедлительное воздействие наорганизационную практикуЕжегодно уменьшайте затраты на 5% в течение следующих пятидет

Приложение III 255

79

80

SI

82

83

84

85

86

87

88

89

90

91

Оцените каждое направление практической деятельности и про-цессы в каждом подразделении. Установите критерий измеренияпоказателей деятельности и методы ведения отчетности

Рассмотрите целесообразность применения технологии, котораяуменьшит объем бумажной работы и приблизит подразделениек реализации концепция безбумажной организации

Рассмотрите концепцию правильного размера организации. Непросто ищите, каким образом уменьшить количество людейв организации, но и увеличивайте численность там, где это навер-няка необходимо

Учредите программу «реального объема работ». Хотя численностьрабочей силы зачастую сокращается, объем работы обычноостается прежним или даже возрастает. Остановите выбор нареально работающей системе

Увеличивайте объемы хранилищ информации, чтобы поддержи-вать информационный поток в системе, особенно в периоды высо-кого напряжения или кризисных ситуаций

Отберите самые основательные и широко распространенные опе-ративные задания и рассмотрите технологические возможностисокращения затрат на их выполнение за счет централизации про-цесса

Проверьте возможности установления более эффективного управ-ления запасами посредством внедрения в практику принципа «какраз вовремя»

Организуйте аудит охраны здоровья и безопасности труда. Разра-ботайте систему оценки и улучшения охраны здоровья и обеспе-чения безопасности труда. Проводите ежегодные аудиторскиепроверки, позволяющие пристально контролировать всю практи-ческую деятельность

Назначьте менеджера-проектировщика, способного создать общуюсистему, позволяющую каждому подразделению иметь полныйдоступ к информации остальных подразделений

Сократите время цикла за счет перемещения централизованныхфункций в подразделения, если они могут осуществляться самимиподразделениями. Рассмотрите, например, такое перемещение длянастольно-иэдательской системы

Совершенствуйте программу планово-предупредительных ремон-тов

Если менеджеры высокого уровня управления тратят значительноевремя, утверждая издержки, мало осведомлены о них или вынуж-дены заниматься незначительными долларовыми суммами, такизмените процесс, чтобы руководители более низкого уровняуправления получили право последней ПОДПИСИ

Прибегайте к аудиторским проверкам улучшения процессов.Сравнивайте результаты со стандартами своей индустрии. Анали-зируйте применяемые где-то лучшие методики, удачный опыт

256 Приложение III

92

93

94

95

96

97

98

99

100

101

102

103

Сделайте оценку срывов, которые наиболее вероятно оказываютвоздействие на вашу организацию. Разработайте планы предот-вращения кризисов и ответной реакции на кризисыПроведите анализ фактического местоположения всех подразделе-ний и сравните результаты анализа с характеристиками внутрен-них потребительских взаимосвязей. Рассмотрите, какие изменениявозможны для улучшения координации между внутренними по-требителямиСоздайте аудиторские бригады, действующие в режиме реальноговремени, для работы по самым крупным проектам в организации.Эти бригады будут осуществлять проверку решений именно в тотмомент, когда им положено быть принятыми, а не по истечениидостаточно долгого времени после принятия решений, как этохарактерно для обычного аудитаОпределяйте ежегодные эксплуатационные затраты для всех ин-формационных систем и определяйте, надлежащим ли образомтратится каждый долларНа один год заморозьте приобретение новых компьютеров. По-тратьте это время на выявление того, каким образом наиболееэффективно разместить доллары, выделяемые на покупку компью-терного оборудованияОцените степень увязки бюджетного процесса с процессом плани-рования ресурсов и внесите подходящие измененияВ целях сокращения затрат заключайте контракт на техническоеобслуживание только с одним поставщиком услуг, который возь-мется за обслуживание всего компьютерного оборудования орга-низацииРассмотрите влияние на показатели деятельности каждого элемен-та корпоративной политики и ныне используемых процедур. По-рекомендуйте уместный отказ от ряда элементов, уменьшениегромоздкости и числа процедурВведите в действие программу совершенствования внутреннейкоммуникации, которая обеспечит более эффективное уведомле-ние людей о событиях, предпринимаемых действиях и програм-мах Используйте для такой системы новейшую технологиюИзбавьтесь от всех старших менеджеров, которые яе отражаютв своем поведении ценности, с которыми обручена организация,вне зависимости от того, насколько успешно они действуютПроводите полную инвентаризацию фондов оборудования компа-нии каждые пять лет. При каждой новой инвентаризации улуч-шайте процесс, внедряя самые последние достижения технологи-ческой мыслиДецентрализуйте власть таким образом, чтобы не центральныеорганы, а главы всех подразделений и все директора заводовобладали полным контролем над бюджетными средствами впределах своих подразделений и предприятий

Приложение IV

Соображения по поводуповышения компетентностиперсонала менеджмента

Иерархический квадрант

ЕСЛИ ВЫ желаете повысить свою управленческую компетент-ность в любом из навыков иерархического квадранта, можетоказаться полезным ряд соображений, приведенный ниже. Ихперечень задуман как своего рода импульс мысли или дополне-ние к элементам, включенным в опрос по управленческим на-выкам. Он не претендует на исчерпывающую полноту. К вашейработе могут иметь отношение только одно-два соображенияиз всего перечня, но они способны послужить стимулом дляразмышления над другими проблемами. Как только вы сфор-мируете план личного совершенствования, найдите способ ре-ализовать подходящие соображения из этого перечня в прак-тике управленческой деятельности.

Управление культурой

1. Встречайтесь с каждым наемным работником, когда онвпервые оказывается членом вашего подразделения ибудет подчиняться непосредственно вам, чтобы внестиясность в его представления о перспективах и ответитьна его вопросы.

9 Зак.№409

258 Приложение IV

2. Дайте однозначно понять, что все наемные работникипроходят через официальные занятия, призванные датьориентации по традициям, ценностям, видению перспек-тив и стратегиям вашей организации. Вовлекайте в заня-тия по ориентации старших исполнительных руководи-телей, а также менеджеров, равных себе по должности.

3. Сформулируйте стандартный набор процедур и элемен-тов политики, которые могут помочь каждому сотрудни-ку уяснить для себя, как добиться выполнения работы ввашем подразделении. Сделайте так, чтобы все они име-ли копию соответствующего документа.

4. Обеспечивайте наемным работникам атмосферу участияв изменении характера выполняемых заданий. Помогай-те людям знакомиться с особенностями выполнениябольшего числа заданий, чем возложено непосредствен-но на них. Создавайте благоприятные условия получе-ния наемными работниками знаний в областях, находя-щихся вне пределов их специальности.

5. Помогайте наемным работникам соприкасаться с мно-жеством организационных проблем посредством ихвключения в бригады, составляемые из представителейразных функциональных служб и уровней управления.

6. Недвусмысленно заявите, что ваши подчиненные имеютправо на всю информацию, которая им необходима длядостижения успеха. Держите их в курсе намерений орга-низации. Предоставляйте людям относящуюся к делуинформацию, даже если они ее не запрашивают (такую,как журнальные статьи, памятные записки, подборки га-зетных вырезок, результаты измерения определенныхпоказателей их деятельности).

7. Обеспечивайте регулярную, никогда не задерживаемуюобратную связь с подчиненными в отношении производ-ственных показателей их деятельности, оценок их силь-ных и слабых сторон.

8. Способствуйте уменьшению двусмысленности и слож-ности информации, направляемой вашим подчиненным.Разъясняйте и интерпретируйте данные, которые могут

Приложение IV 259

неправильно истолковываться или вызывать замеша-тельство.

9. Составляйте календарные планы мероприятий по ин-формированию отдельных работников своего подразде-ления. Приглашайте на эти мероприятия членов их се-мей или партнеров по личной жизни. Находите способынеформального общения в местах, не связанных с орга-низацией.

10. Определите раз и навсегда, что все наемные работникизнают, почему они занимаются именно тем, что делают,каким образом то, что они делают, вписывается в болееширокое русло деятельности и как результаты этой дея-тельности сказываются на потребителях.

11. Помогайте каждому наемному работнику конструиро-вать карту процесса сочетания его роли и ответственно-сти. Сделайте так, чтобы людям было ясно, как они впи-сываются в организацию. Помогайте им обнаруживатьпробелы и перекосы в сферах их личной ответственно-сти.

12. Привлекайте других людей к формулированию поло-жения о видении перспектив организации. Вовлекайтесотрудников И в формулирование стратегий достиже-ния этого видения. Не переставайте добиваться обрат-ной связи по существу формулируемого положения откаждого подчиненного и поощряйте предложения идейо том, как наилучшим образом довести задуманное доконца.

13. Возьмите за правило получать от подчиненных письмен-ные соображения об их личном видении будущего. По-ощряйте ясность выражения их личных ощущений ипредставления о том, какое наследие они хотели бы оста-вить организации. Где они хотели бы оказаться вместе сорганизацией через пять лет?

14. Создайте кураторскую систему для людей, не имеющихопыта, и новых наемных работников. Назначения кура-торами могут быть официальными и неформальными.Их роль состоит в уверенном управлении культурой, на-


ставничестве, помощи в самосовершенствовании и в уст-ранении препятствий к достижению успеха.

Управление системой контроля

1. Введите в действие мониторинговую систему, котораяпозволит вам знать, насколько повседневная деятель-ность вашего подразделения соответствует критическиминдикаторам показателей деятельности.

2. Определяйте бюджет по всем критическим ресурсам (на-пример, по деньгам, затратам времени, назначениям зада-ний, экспертизе результатов). Четко определяйте спосо-бы оценки размещения и расходования каждого из этих

. критических ресурсов.3. Критически анализируйте ключевую отчетность своего

подразделения и подразделений, представляющих отче-ты вам, чтобы удостовериться в точности и полезностиотчетной информации.

4. Используйте рациональную ступенчатую систему выяв-ления, анализа и решения проблем своего подразделе-ния. Например, (1) определяйте проблему в полномобъеме, (2) четко устанавливайте корневые причиныпроблемы, (3) вырабатывайте альтернативные решения,(4) анализируйте достоинства каждого альтернативногорешения, (5) выбирайте оптимальное решение и (6) реа-лизуйте выбранное решение. Опубликуйте процедуру(любую по вашему выбору) практического применениясвоей системы и создайте атмосферу уверенности в том,что этой процедуре следует вся организация.

5. Разъясняйте специфические цели и задачи, которыедолжны быть достигнуты и решены вашей организацией.Недвусмысленно определяйте специальные меры, кото-рые будут определять успех.

6. Задавайте прямые вопросы тем, кто подотчетен вам всвоей деятельности. По крайней мере пять раз задавайтевопрос «Почему», когда необходимо выявить причинунеобходимости каких-то специальных рекомендаций.Определите базисные допущения, которые должны быть


приняты. Какая информация может оказаться необходи-мой, чтобы появилась уверенность в правильности этихрекомендаций? Спрашивайте именно об этом.

7. Ведите личный дневник и хронологию историческогоразвития организации. Письменно фиксируйте важныесобытия, обстоятельства проникновения в существопроблем, полученные уроки, достигнутые улучшения иуспехи, а также значения критических индикаторов по-казателей деятельности.

8. Графически представляйте блок-схемы всех ключевыхпроцессов своей организации. Собирайте вместе всех,кто вовлечен в эти процессы, чтобы проанализироватьперекосы, выявить не представляющие ценности допол-нительные работы, получить полное представление опрепятствиях на пути к успеху и наметить необходимыеулучшения.

9. Добивайтесь уверенности в том, что надлежащим обра-зом осуществляется регистрация талантов, ресурсов ивозможностей специальной экспертизы, которые имеют-ся в распоряжении вашего подразделения. Определяйтесильные и слабые стороны каждого своего наемного ра-ботника.

10. Позаботьтесь о том, чтобы каждому назначению в вашейорганизации был установлен цикл жизни. Организуйтеведение картотечного файла, позволяющего точно опре-делять, когда необходимо сделать напоминание, когдадолжны быть представлены результаты, когда обяза-тельно представление промежуточных отчетов и т. д.

11. Будьте щепетильны в реализации принципов эффектив-ного ведения совещаний. Например, всегда имейте передсобой повестку дня, недвусмысленно определяйте целивстреч, заранее извещайте о времени их начала и конца,требуйте подготовки к совещанию от каждого участни-ка, важную информацию предоставляйте заранее, не по-зволяйте фокусу внимания встречи отвлекаться от еепредмета, в конце встречи подводите итог принятых ша-гов действий и достигнутых соглашений.


12. Ежедневно имейте перед глазами список «Сделать». До-- бивайтесь доведения до конца по крайней мере одного

дела в день.13. Разграничивайте неотложные и важные задачи. Назна-

чайте им приоритеты таким образом, чтобы неотложныеи важные задачи были на первом месте, важные, но ненеотложные — на втором, а неотложные, ноне важные —на третьем.

14. Выявите 20% задач, которые дают 80% результата дея-тельности вашего подразделения (закон Парето). Оп-ределите особые меры успеха только по этим задачам.Присвойте им наивысший приоритет. Назначьте на ре-ализацию этих задач самые лучшие таланты.

15. Ведите учет использования времени вашей организацией ивами лично. На что уходит ваше время каждый день? Какиспользуется время в вашей организации в течение каждо-го рабочего дня? Определите, что необходимо сделать, что-бы подтянуться и вам лично, и организации в целом.

16. Поддерживайте систему коротких совещаний в посто-янной готовности, чтобы люди были уверены в том, чтоонидействитеяьно.будут-оставаться короткими. Опре-деляйте лимиты времени и четко объявляйте повесткудня перед каждой летучкой, даже если речь идет о не-формальной встрече. Ведите протоколы и фиксируйтерезультаты всех встреч, на которых принимаются реше-ния. Не перенасыщайте график дня совещаниями на-столько, что не остается времени собраться с мыслямив одиночестве. , * •

17. Настаивайте, чтобы подчиненные предлагали решениялроблем, а не просто делились информацией об их суще-ствовании и существе. Избегайте переноса принятия ре-шений на более высокий уровень управления.

18. Сформулируйте для себя требования к личной инициа-тиве подчиненных, проявления которой вы ожидаете отних, давая им назначение или делегируя полномочия: (1)ждать, пока скажут, а потом действовать; (2) спраши-вать, что необходимо сделать, а потом действовать в со-


ответствии с указаниями; (3) рекомендовать курс дей-ствий; (4) докладывать об уже выполненных действиях;(5) действовать независимо безо всякой отчетности, еслив ней нет особой необходимости.

Управление координацией

1. Устанавливайте тесные рабочие взаимосвязи с лицами,представляющими потребительские организации и орга-низации поставщиков.

2. Эффективно взаимодействуйте с теми, кто находитсявыше вас в иерархии, выводя информационные каналына ключевых людей наверху в режиме предвосхищенияих требований, реализуя свою ответную реакцию с уп-реждением, заботясь о поддержке наглядности своей де-ятельности для лиц и подразделений, которые находят-ся в организации на вышестоящих уровнях.

3. Проводите регулярные встречи с потребителями и по-ставщиками. Координируйте с ними календарные гра-фики, рабочий поток, требования и ожидания.

4. Управляйте не *из кабинета». Будьте доступны и види-мы своим работникам и тем, с кем вам необходимо взаи-модействовать на уровне параллельных функций.

5. Поощряйте функционально смешанную бригадную рабо-ту в своем подразделении, формируя целевые бригады.Приглашайте в их состав представителей параллельныхподразделений, чтобы облегчать совместное использова-ние информации с равными себе по должности в другихподразделениях, не усложнять запрашиваемую информа-цию, способствовать организаций презентаций в вашемподразделении членами других подразделений и т. п.

6. Когда в ваше подразделение поступает сложная инфор-мация (например, техническая информация, программыили планы, бюджетные данные), интерпретируйте ее длясебя и делитесь своими соображениями с теми, кем уп-

. равляете.7. Составьте и обновляйте список ключевых исполнителей

того, к чему имеет отношение ваше подразделение по всем


стержневым направлениям деятельности: поставщики про-- дукции и услуг, потребители, потенциальные с точки зре-

ния проводимой политики внешние аутсайдеры и т. д. Со-здайте атмосферу уверенности в том, что эти участникисовместного дела не испытывают информационного голо-да, обеспечены регулярными контактами с вами для пред-ставления сведений и запросов в отношении собственныхожиданий.

8. Определите по крайней мере одного поборника или опе-куна на каждую ключевую деятельность своего подраз-деления. Добивайтесь уверенности в том, что выбранноевами лицо играет еще и роль посредника с другими под-разделениями.

9. Внесите определенность в то, что вся необходимая ин-формация разделяется людьми, которые находятся вовзаимном контакте с вами и присутствуют как внутриорганизации, так и вне ее. Для уверенной координациибез срывов избегайте ситуаций, в которых либо другиеподразделения, либо люди ставятся в тупик или крайнеудивляются информации, с которой вам хотелось бы оз-накомить их быстрее.

10. Вносите полную ясность в то, какая именно информациянеобходима вам от других лиц или подразделений, с ко-торыми налажена координация.

11. Установите время регулярных встреч с другими лицамивне вашего подразделения с целью координации. Прово-дите эти встречи на регулярной основе, не дожидаясьвозникновения кризисных ситуаций.

12. Добивайтесь качественного разделения работ между брига-дами, формируемыми из лиц, выполняющих разные функ-ции, и бригадами, в состав которых входят представителиразных подразделений. Необходим честный подход к опре-делению объема работы, зримости результатов, их близостик конечной цели и количества требуемых ресурсов.

13. Организуйте мониторинг того, насколько хороши уси-лия вашей организации по обеспечению коммуникациив направлениях вверх, вниз и по горизонтали. Насколь-


ко серьезно фильтруется информация и кем? Обеспече-но ли беспрепятственное отправление и прием сообще-ний? Работайте над тем, чтобы сделать каналы связи бес-препятственными.

14. Составляйте карты технологических процессов для каж-дого ключевого направления деятельности своего под-разделения. Уделяйте особое внимание тем из них, кото-рые выходят за пределы организации, т. е. процессам,которые должны осуществлять координацию с другимиподразделениями или иерархическими уровнями корпо-рации. Используйте эти карты для четкого определенияобластей перекроя необходимых информационных по-токов и работников, которых следует вовлекать в соот-ветствующую деятельность.

15. Используйте эффективные принципы делегирования ипредоставления полномочий. Например, делегируйтеполномочия недвусмысленно и в полном объеме, уста-навливайте паритет между предоставляемой властью ивозлагаемой ответственностью, допускайте партнерствов делегируемых назначениях, работайте в рамках уста-новленной структуры, обеспечивайте поддержку выпол-нения делегируемых заданий, держите в фокусе внима-ния отчетность о результатах и будьте последовательныв делегировании полномочий.

16. Будьте щепетильны в деле реализации принципов эффек-тивного проведения совещаний. Например, всегда имейтеперед собой повестку дня, недвусмысленно определяйтецели встреч, время начала и конца заседаний, требуйте го-товности к встрече от каждого участника, важную инфор-мацию предоставляйте заранее, держите фокус вниманиявстречи на ее предмете, в конце встречи кратко обобщайтезапланированные шаги действий и достигнутые догово-ренности.

Рыночный квадрант

Если вы желаете повысить свою управленческую компетент-ность в любом из навыков рыночного квадранта, могут ока-


заться полезными изложенные ниже соображения. Их пере-чень задуман так, чтобы дать импульс мысли или дополнитьэлементы, включенные в опрос по управленческим навыкам.Он не претендует на исчерпывающую полноту. К вашей рабо-те могут иметь отношение только одно-два соображения извсего перечня, но они могли бы послужитьстимулом для раз-мышления над другими идеями. Как только вы сформируетеплан личного совершенствования, найдите способ реализо-вать подходящие соображения из этого перечня в практиче-ской управленческой деятельности.

Управление конкурентоспособностью

1. Следите за тем, как работают ваши главные конкуренты.Просматривайте коммерческие журналы, публикации побизнесу и газетные вырезки новостей. Рассмотрите целе-сообразность найма исследователей для систематическо-го сбора данных о показателях деятельности и стратегияхфирм вашей индустрии или сектора экономики.

2. Отмечайте лучшую практическую работу лучших орга-низаций во всем мире. Что они делают иначе, чем вы?Что они планируют делать в будущем? Какие ключевыефакторы принимаются ими в расчет для достижения ус-пеха?

3. Позаботьтесь о методах обучения на примере успеховдругих подразделений внутри собственной организации.Создавайте постоянные дискуссионные группы, пригла-шайте людей на ленч и/или читайте внутренние публика-ции других подразделений, чтобы отчетливо разглядетьсильные и слабые стороны у себя, почерпнуть новые идеи.

4. Выявите стержневые аспекты компетентности и страте-гические преимущества своего подразделения. Что имен-но делает вашу организацию уникальной? Какие аспектыкомпетентности играют роль кровеносных еосудов вашейорганизации, в чем именно достигнут консенсус междувсеми ключевыми наемными работниками, чем определя-ется тип вашей стратегии, что принимается в расчет длядостижения вами успеха в конкурентной борьбе?

Приложение <У 267

5. Проводите формальный анализ SWOT. Составьте списокСильных сторон (Strengths), Слабых сторон (Weaknesses),Благоприятных возможностей (Opportunities) и Угроз(Threats). Вовлекайте в проведение этого анализа не толь-ко подчиненных, но и своих ключевых потребителей.

6. Не миритесь ни с чем, кроме стремления к достижениюкачества мирового класса вашей продукции и услуг. Де-лайте достоянием гласности, что это непременное усло-вие приложения ваших лучших идей, помыслов и уси-лий.

7. Четко устанавливайте приоритеты. Не все, что можетбыть сделано, добавляет ценность. Отдавайте наивыс-ший приоритет самым важным вещам, которые повы-шают ценность продукции и услуг, ощущаемую конеч-ным потребителем.

8. Наращивайте интенсивность и обеспечивайте своевре-менность выпуска продукции и предоставления услуг.Четко определяйте узкие места, точки чрезмерного на-пряжения системы, те ее сегменты, в которых появля-ются излишки и возникают задержки. Устраняйте, пе-репроектируйте или меняйте все то, что замедляет вашедвижение к цели.

9. Графически представьте блок-схемы всех ключевых про-цессов своей организации. Найдите в них место каждому.Перед всеми поставьте задачу упрощения схем и сокра-щения числа шагов процессов, которыми они заведуют(по крайней мере на 20%), с целью ускоренного достиже-ния результатов.

10. Примите за правило, что каждый работник вашей органи-зации должен быть в состоянии назвать трех своих наибо-лее значимых потребителей.

11. Объективно определите количество времени, котороеуходит на (1) разработку новой продукции, (2) принятиеважного решения, (3) производство единицы выпускае-мой продукции и однократное оказание услуги, (4) ответна жалобу потребителя, (5) изучение корневой причиныошибки. Сократите это время вдвое.


12. Предоставляйте потребителям то, что они хотят, с перво-го раза, примите это за правило и работаете в направле-нии превышения их ожиданий. Удивляйте и восхищайтепотребителей таким уровнем обслуживания, которогоони не ожидали и никогда не требовали.

13. Предотвращайте возникновение ошибок, вместо тогочтобы заниматься их поиском и констатацией. Возьмитеза правило требовать от наемных работников пониманияи использования (но не в ущерб здравому смыслу) семистатистических и семи общепринятых управленческихприемов достижения качества (например, методологииSPC, графиков Парето, плана экспериментов).

14. Занимайтесь на постоянной основе сбором данных поиндикаторам неблагополучия в деятельности, таким какжалобы, отзывы, возвраты стоимости, затраты по гаран-тийным обязательствам, замены, повторное обслужива-ние, возвраты из продажи, недовольства, жалобы рабо-чих, прогулы и т. п. Ежедневно работайте над сведениемк минимуму названных неблагоприятных индикаторов.

15. Не собирайте слишком много данных. Не требуйте отче-тов, если они не используются. Сделайте очевидным длявсех, что информация, сведенная в отчеты, должна ис-пользоваться для улучшения деятельности. Регулярноподдерживайте обратную связь с теми, кто предоставля-ет отчетность.

16. Постоянно стремитесь уменьшить размер организации.Это означает не поголовное сокращение, а изысканиеспособов уменьшения потребности в ресурсах и сокра-щение затрат при одновременном повышении эффек-тивности.

17. Празднуйте успехи. Vince Lombardi однажды спросил:«Если неважно, будет ли одержана победа, зачем вы веде-те счет?» Добивайтесь настроя своих людей на победу, сэнтузиазмом чествуя победителей, даже если достигну-тые ими успехи невелики.

18. Изредка вступайте в деловые отношения со своими кон-курентами. Выявляйте, что они делают лучше, чем вы.


Активизация наемных работников

1. Выясните, какие награды и стимулы наиболе&желатель-ны для работников вашего подразделения. Введите сис-тему стимулирования, которая включает часто присуж-даемые не денежные, а другие награды.

2. Сводите к минимуму промежуток времени между оцен-кой показателей деятельности ваших людей и получени-ем ими обратной связи по результатам оценки. Без про-медления выраженная признательность много болееэффективна, чем с задержкой врученная награда.

3. Отдавайте должное малым победам и празднуйте их.4. Постоянно и беспристрастно проводите в жизнь дисцип-

линарные административные меры, но всегда исполь-зуйте их как инструмент обучения и обретения опыта.Дисциплинарные меры применяйте сообразно соответ-ствию рабочих показателей деятельности стандартнымтребованиям. Никогда не прибегайте к дисциплинарныммерам на базе личностных или не поддающихся контро-лю характеристик (например, возраста, пола), не отчи-тывайте людей публично. Возьмите за правило делатьакцент на том, что в памяти должен быть запечатлен по-лученный урок, а не сам неправильный поступок.

5. Поощряйте агрессивность, стремление к достижениям,соперничество своих людей друг с другом лишь в тоймере, в которой это помогает им быть более продуктив-ными. Пробуйте стимулировать внутреннюю конкурен-цию или непродолжительное соперничество. Недвус-мысленно определяйте, что фокус соперничества всегдадолжен быть настроен на достижение целей организа-ции, что внутренняя конкуренция не может быть персо-нализирована, что отношение к ней администрации бу-дет всегда оставаться беспристрастным.

6. Культивируйте появление в вашей организации настав-ников, которые способны помогать новым работникам вконцентрации усилия и повышении показателей их дея-тельности. Наставники постоянно должны подталки-вать людей к улучшению показателей деятельности.


7. Определяйте вместе со своими подчиненными «SM ART»- цели, т. е. они должны быть: Конкретными (Specific); Из-

меряемыми (Measurable); Выровненными (Aligned) смиссией организации; Достигаемыми (Reachable), но про-тяженными и Временем ограниченными (Time-bound).Определите шаги специфических действий, которых тре-бует достижение каждой цели, и шаги отчетности, введе-ние которых необходимо для поддержания учета. Устано-вите индикаторы успеха и рамки времени, в которые целидолжны быть достигнуты. Оцените ожидаемые прибылии вознаграждения за успешное достижение результатов.

8. Поддерживайте позитивное отношение к своему персо-налу и тем, кто равняется на вас в поисках собственныхнаправлений приложения усилий. Позитивная энергияорганизации в целом в значительной мере зависит отличного настроения и поведения лидера.

9. Действуйте как тамада-заводила в глазах тех, кем управ-ляете. Выступайте в роли их гаранта перед представите-лями сторонних структур, способствуйте их успехам, от-давайте должное их работе и обращайтесь с ними, как счленами одной семьи.

10. Сводите к минимуму все проявления двусмысленностив отношении того, в каком направлении н-с какой цельюжелательно движение организации. Однозначно, целе-направленно и твердо доводите до сведения коллег своевидение перспектив организации.

11. Регулярно задавайте своим подчиненным такие вопро-сы, как: «Как идет ваша работа?», «Что вас радует боль-ше всего и что больше всего огорчает?», «Как я мог быпомочь вашему успеху?», «Что в нашей организацииможно было бы улучшить?»

12. Управляйте не «из кабинета». Будьте видимым и доступ-ным для ваших людей.

13. Добивайтесь определенности в том, что задаваемая под-чиненным работа (1) требует многообразия навыков,(2) является конкретным заданием — полным или цело-стным, (3) характеризуется значимостью задания, (4) от-


личается автономностью и (5) обеспечивается обратнойсвязью по результатам выполнения.

14. Укрепляйте властные полномочия своих людей, помогаяим (1) получать больший доступ к важной и необходи-мой им информации, (2) обретать больше гибкости и са-мостоятельности в работе, (3) становиться более замет-ными в организации и (4) более отчетливо видетьзначимость результатов своей работы.

15. Выказывайте доверие к профессиональному потенциалусвоих подчиненных. Если с потенциалом возникают про-блемы, обеспечивайте повышение квалификации.

Управление обслуживанием потребителей

1. Вводите процедуры оценки нужд и ожиданий ваших по-требителей, как внутри, так и вне своего подразделения.Занимайтесь сбором этих данных на постоянной основе,а не от случая к случаю. Поскольку требования непре-рывно возрастают, организуйте мониторинг измененийи тенденций.

2. После отгрузки своей продукции или предоставленияуслуги постоянно отслеживайте, насколько хорошо выудовлетворяете нужды и ожидания потребителей.

3. Обеспечивайте каждому наемному работнику благопри-ятные условия для взаимодействия с вашими внешнимипотребителями лицом к лицу, в заранее определяемыемоменты времени и в определенных местах.

4. Исключайте виды деятельности, если за них потребите-ли не считают нужным платить, если они не улучшаютобслуживание, не добавляют ценности продукции илине способствуют преданности потребителей вашей про-дукции и услугам.

5. Ясно определяйте, кто ваши наиболее важные внутрен-ние и внешние потребители. Добивайтесь уверенности втом, что каждому наемному работнику совершенно ясно,кто именно являются самыми важными потребителями.

6. Рассматривайте обслуживание потребителей в качествеключевого критерия оценки деятельности всех наемныхработников. Отдавайте должное деятельности каждого


наемного работника по обслуживанию потребителей ивознаграждайте достижение ими высоких показателей.

7. Упрощайте обращение потребителей с претензиями. По-ощряйте жалобы и расследуйте их причины. Чем большевы знаете, тем лучшее обслуживание сможете предоста-вить, тем вероятнее будете удовлетворять запросы ипревышать ожидания.

8. Ежедневно спрашивайте тех или других потребителейвнутри собственной организации, как у них идут дела,что им нравится и от чего они не в восторге, удовлетво-ряете ли вы их требования и т. д.

9. Всегда раскрывайте причины того, чем ваши потребите-ли удовлетворены или не удовлетворены. Не доволь-ствуйтесь одним лишь знанием уровня удовлетворенно-сти потребителей. Вы всегда должны знать, почему ихудовлетворенность находится именно на этом уровне.

10. Если допущена ошибка, не скупитесь на возврат затрат сизбытком. Каждый раз включайте что-нибудь сверхожидаемой суммы.

11. Каждому, кто имеет дело с конечным потребителем, пре-доставляйте властные полномочия разрешать проблемына месте. Исключайте представление на подпись докумен-тов высокопоставленным лицам, если дело не касаетсясбора информации или получения ресурсов, которые неподконтрольны наемному работнику, контактирующемус потребителем. Обучайте наемных работников прини-мать решения в пользу потребителя, не ведя собственнуюорганизацию к банкротству.

12. От случая к случаю «ходите по магазинам» конкурентов,чтобы посмотреть, нельзя ли там чему-то научиться.С той же целью «ходите по магазинам» и в своей соб-ственной организации. Выявляйте нуждающиеся в улуч-шении сферы деятельности, имеющие отношение к вза-имодействию лицом к лицу с потребителями.

13. Приучайте потребителя твердо знать, чего именно оножидает, вступая в деловые отношения с вами. Ясно да-вайте понять, что вы в состоянии обеспечить и что обеспе-чить не можете. Не таите от потребителя информацию о


том, как вы делаете свой бизнес. Выказывайте призна-тельность хорошим потребителям, благодарите их, давай-те им что-нибудь сверх того, что они ожидали.

14. Имейте мужество признавать преимущество (иногдавсего лишь уловку) потребителя. Если вы предоставляе-те то, чего он желает, даже будучи неправым, вы тем са-мым способствуете росту потребительской признатель-ности и весть об этом громким эхом разносится по всейорганизации. Поскольку честные люди составляют 99%из тех, с кем вам приходится иметь дело, не расходуйтевремя на самооборону от одного процента.

15. Предоставляя потребительскую услугу сверх необходи-мого, не обременяйте своего потребителя дополнитель-ными расходами, если вам не пришлось обременить еевыполнением кого-то из друзей.

16. Собирайте информацию, поступающую от потенциаль-ных и особенно от ваших бывших потребителей. Преждечем воспользоваться шансом обслужить людей, ознакомь-тесь с их предпочтениями и ожиданиями. Если потреби-тель предпочел обслуживание кого-то другого, поинтере-суйтесь, почему он принял такое решение. Терпеливовыслушайте его ответ.

17. Вознаграждайте ваших наиболее частых потребителей.18. Чествуйте своих лучших поставщиков потребительских

услуг. Сделайте обслуживание потребителей ключевойчастью во всей своей системе выражения признательно-сти наемным работникам (что означает, что и подчинен-ные могут оценивать своих боссов).

19. Относитесь к внутренним потребителям (наемным ра-ботникам) точно так же, как относитесь к внешним (ко-нечным) потребителям, то есть обслуживайте тех и дру-гих по высшему разряду.

Клановый квадрант

ЕСЛИ ВЫ желаете повысить свою управленческую компетент-ность в любом из навыков кланового квадранта, могут ока-


заться полезными изложенные ниже соображения. Их пере-чень задуман так, чтобы дать импульс мысли или дополнитьэлементы, включенные в опрос по управленческим навыкам.Он не претендует на исчерпывающую полноту. К вашей рабо-те могут иметь отношение только одно-два соображения извсего перечня, но они могли бы послужить стимулом для раз-мышления над другими идеями. Как только вы сформируетеплан личного совершенствования, найдите способ реализо-вать подходящие соображения из этого перечня в практиче-ской управленческой деятельности.

Управление бригадами

1. Определяйте для бригады ясную сверхзадачу или перспек-тивную цель. Четко установите предназначение бригады.

2. Устанавливайте крайние сроки достижения специфи-ческих целей и решения задач, с которыми бригада в со-стоянии справиться.

3. Обменивайтесь мнениями с членами бригады или прово-дите расширенные встречи для того, чтобы дать толчокактивности бригады. Разъясняйте ее предназначение, оп-ределяйте роли ее членов, очерчивайте их ожидания и на-страивайте на сплоченность в работе.

4. Планируйте календарное время регулярных встреч чле-нов бригады.

5. Проводите диагноз поэтапного совершенствования бри-гады. На разных этапах ее становления характерны и эф-фективны разные лидерские роли (например, на раннихэтапах необходимо больше направляющих воздействий,на поздних — больше делегирования полномочий).

6. Идеальная численность бригады — от пяти до девяти че-ловек в зависимости от сложности задачи и информаци-онных потребностей. Старайтесь поддерживать стабиль-ное членство бригады и не расширяйте ее величину заэти пределы.

7. Поддерживайте информированность каждого членабригады по всем вопросам, имеющим отношение к ее де-ятельности.


8. Обеспечивайте свободный поток общения и обмена иде-ями, способствуя привлечению тех, кто не идет на добро-вольное участие, помогая тому, чтобы ни одно лицо и ниодна точка зрения не имели возможности доминироватьна встречах бригады, ставя перед членами бригады целе-направленные вопросы. Находите способы включения вобмен идеями каждого члена бригады.

9. Разъясняйте роли, поручаемые каждому члену бригады.Уделяйте внимание их ролям в решении задач, в мони-торинге процесса, интеграции и т. д.

10. Четко определяйте ресурсы, которые дает группе каж-дый член бригады, и способствуйте облегчению доступак ним всех ее членов.

11. В бригадах, формируемых из представителей разных фун-кциональных подразделений, помогайте «родному» под-разделению каждого члена бригады оставаться информи-рованным о прогрессе в том деле, для которого создаваласьбригада. Это способствует доверительному отношениючлена бригады к проводимой политике, быстрее подкупа-ет его и устраняет сюрпризы, которым свойственно возни-кать в самую последнюю минуту.

12. Оказывайте спонсорскую поддержку неформальным ме-роприятиям, которые помогают сплоченности бригады(таким, как совместное времяпрепровождение после ра-боты вместе с супругами и партнерами по жизни илипразднование дней рождения членов бригады).

13. Будьте доступны членам бригады, когда им необходимываши ответы на возникающие вопросы; встречайтесь сними для передачи информации, демонстрации интере-са и участия в их работе, а также моделирования соот-ветствующего положению дел поведения.

14. Присутствуя на совещаниях бригады, будьте хорошимслушателем. Если бригадой руководите вы, избегайтепрямого заявления своего мнения и видения перспек-тив. Изыскивайте возможности дать слово другим до мо-мента формулирования собственного заключения иливысказывания своего видения перспектив. Кратко повто-


ряйте замечания других, чтобы дать понять, что вы их по-няли, особенно если замечание расходится с вашей точ-кой зрения.

15. На совещаниях бригад постоянно напоминайте их чле-нам о целях и достигнутых к настоящему времени согла-шениях, а также о том, что еще осталось сделать.

16. Когда члены бригады не согласны или внутри ее зреетстолкновение, не принимайте ничью сторону, избегайтепревращения конфликта в стычку личностей, строгоконцентрируйте внимание на спорных вопросах, беритеих на заметку и непосредственно занимайтесь ими, по-могая бригаде находить альтернативное решение.

17. Изыскивайте возможности получения обратных связейот членов бригады о том, что делаете вы сами, чтобы спо-собствовать эффективности бригадных усилий и узна-вать, что в ваших действиях препятствует эффективно-сти бригадных совещаний.

18. Принимайте сторону членов своей бригады, особенно вих отсутствие. Делайте леетные замечания в их адреспублично. Поправляйте людей только приватно.

Управление межличностными взаимоотношениями

1. Проводите встречи с коллегами, чтобы разобраться в су-ществе полученной от них обратной связи в рамках дан-ного вопросника.

2. По крайней мере раз в день хвалите тех, с кем работаете,и выражайте им свою признательность.

3. В общении с теми, кем руководите, не теряйте ощущениянеобходимости личной заботы о них. Говорите, как вывысоко цените их усилия, посылайте записки и доводитедо сведения их супругов или членов семей, насколько ониценны для организации. Держите в памяти даты их рож-дения, личных праздников и знаменательных событий.

4. Ясно выражайте свои ожидания в отношении показате-лей деятельности сотрудников. Это позволит им не ис-пытывать замешательства из-за неопределенности, а вамне разочаровываться, когда они будут делать что-то не


так, как вам нравится. Старайтесь сводить к минимумудвусмысленность своих взаимоотношений с коллегами.

5. Вносите гармонию и последовательность в свои межлич-ностные взаимоотношения, обеспечивая доверие к тому,что ваши поведение и слова не расходятся с вашимимыслями и чувствами. Избегайте утаивания повестокдня совещаний и любого рода фальши.

6. Расширяйте рамки своей доступности для тех, с кем ра-ботаете. Нет необходимости всегда оставаться доступ-ным, но должно быть определено время, когда люди мо-гут приходить к вам, чтобы поделиться своими заботами,проблемами или рассказать об успехах.

7. Задавайте тем, с кем работаете, два вопроса: (1) что я де-лаю такого, что беспокоит вас больше всего или создаетпрепятствия на вашем пути к еще большему успеху? (2)что мог бы я сделать, чтобы наши взаимоотношения ста-ли еще лучше? Проявляйте готовность слушать внима-тельно, задавайте вопросы, чтобы в полной мере пони-мать то, что люди хотят донести до вас, и затем выбратьнаправление работы над изменениями на благо взаим-ной удовлетворенности.

8. Общаясь с другими, задавайте вопросы о них самих и ихинтересах. Говорите больше о них, чем о себе. Находитев том, что они делают, такие компоненты, одно упомина-ние которых поднимает им настроение.

9. Практикуйте в своей работе управление не «из кабине-та» (MBWA). Наносите визиты подчиненным на их ра-бочих местах.

10. Вместо того чтобы избегать людей, с которыми вы нахо-дитесь в конфликте или к которым испытываете недоб-рые чувства, подходите к ним сами. Поддерживайте раз-говор с ними сначала на нейтральные, объективнонеобходимые темы, затем осторожно затрагивайте воз-никшую между вами проблему.

11. Ставьте себя на место сотрудника. Представляйте себе,что он или она могли бы ожидать от вас. Что в вашем по-ведении он или она хотели бы видеть меняющимся?


12. Заботливо выслушивайте других, когда они к вам обра-щаются. Поддерживайте контакт с ними взглядом. Еслисуществует опасность, что вас могут неправильно понять,повторите еще раз то, что у вас на уме, перескажите то, чтоуслышали.

13. Обсуждая заботы и проблемы с другими, используйтесамые разные типы ответной реакции: рефлективный,зондирующий, умиротворяющий, интерпретирующий,директивный и т. д. Подыскивайте необходимую ин-формацию и демонстрируйте понимание, прежде чемдать совет или выразить собственное мнение.

14. В проблемных ситуациях или в случае несогласия под-держивайте общение, в большей степени полагаясь наописание ситуации, чем ее оценку. Другими словами,характеризуйте ситуацию, говорите о том, что про-

- изошло, какова ваша реакция, какими могут быть по-следствия и какое альтернативное решение вы реко-мендуете.

15. Облекайте полномочиями тех, с кем работаете, помогаяим повышать свою личную компетентность, расширятьдиапазон выбора, укреплять безопасность и уверенностьв правильности организации работы.

16. Проводите различие между наставлениями и консуль-тациями. Когда вы занимаетесь наставничеством илиобучением, необходимы совет, директива или информа-ция, поскольку приходится иметь дело с вопросамиспособностей или понимания. Консультация предпола-гает поддержку, вонимание или мотивацию, посколькуприходится иметь дело с проблемами позиции, личнос-ти или эмоций.

Управление совершенствованием других

1. Организуйте свою работу так, чтобы у вас было времянаблюдать и оценивать показатели деятельности своихподчиненных, а также обучать их совершенствованиюнавыков. Ясно определяйте уровни показателей деятель-ности, на которые они рассчитывают сами, и уровни, ко-


торых ожидает от них организация. Помогайте им пре-вышать и те и другие ожидания,

2. Определяйте вместе со своими подчиненными «SMART»цели, которые должны быть: Конкретными (Specific); Изме-ряемыми (Measurable); Выровненными (Aligned) с миссиейорганизации; Достигаемыми (Reachable), но протяженнымии Временем ограниченными (Time-bound). Четко определи-те конкретные действия, к которым они могут прибегать напути к цели: регулярную систему отчетности и учета, а так-же вознаграждение за достижение целей.

3. При назначении работы сотрудникам следуйте принципамэффективного делегирования полномочий: (1) делегируй-те их недвусмысленно и в полной мере; (2) допускайте уча-стие в решении того, что делегируется; (3) согласовывайтевластные полномочия с ответственностью; (4) работайте врамках установленной структуры; (5) обеспечивайте адек-ватную поддержку; (6) ведите учет результатов; (7) обеспе-чивайте неразрывность делегируемого; (8) избегайте вос-ходящего делегирования.

4. Моделируйте то поведение, принятие которого другими выжелаете ускорить. Подавайте пример и помогайте другимпонять, как улучшить собственное поведение, присматри-ваясь к вам.

5. Чествуйте успехи тех, с кем работаете. Находите достой-ные похвалы события, достижения или подходы. Устра-ивайте публичные празднества.

6. Находите способы давать другим людям выдвинуться.Предоставляйте им шансы выступать с презентациями,вести совещания, получать назначения, которые позво-лят стать более заметными личностями.

7. Проявляйте заботу о том, чтобы задачи в работе вашихподчиненных обладали следующими пятью характерис-тиками: (1) многообразием, (2) идентичностью, (3) зна-чимостью, (4) автономией и (5) возможностью обратнойсвязи.

8. Гарантируйте наделение подчиненных полномочиями. Тоесть помогайте им развить ощущение собственной эф-


фективности, самоопределения, самоконтроля, ощущениесвоей значимости и уверенности в себе.

9. Поощряйте и поддерживайте своих людей, когда они стре-мятся рисковать. Избегайте наказаний, если у них приосвоении нового происходит неудача. Культивируйтестремление пробовать что-то такое, что может привести кулучшениям, недвусмысленно декларируя, что на ошибкахучатся. Создавайте атмосферу уверенности в том, что изошибок обязательно должны извлекаться полезные уроки.

10. Регулярно обеспечивайте подчиненных обратной связью,оценивая рабочие показатели их деятельности, давая лю-дям ощутить свое отношение к ним. Поскольку только по-лучателю дано судить, достаточна ли эта обратная связь,периодически спрашивайте подчиненных, не следует лиее усилить.

11. Создавайте своим людям благоприятные возможностидля получения новых заданий. Обогащайте и расширяй-те поле их производственной деятельности, добавляя от-ветственность в тех сферах, которые требуют обретенияновых навыков и способностей.

12. Превращайте учеников в учителей. Создавайте атмосферууверенности в том, что вашим подчиненным предоставля-ются возможности не только обучаться новым вещам, но ипередавать обретенные знания другим. Обучение оказы-вается более непринужденным и более эффективным, ког-да люди учат тому, чему научились сами. Создайте атмо-сферу уверенности в том, что у ваших подчиненных естьшанс передавать свои знания другим. Вознаграждайте рас-ширение знаний, навыков и распространение добываемойв процессе обучения информации.

13. Не лишайте подчиненных шанса обучиться той работе,которую выполняете вы сами. Помогайте им знакомить-ся с ответственностью, которая соответствует должно-сти, стоящей на один уровень выше ныне занимаемогоими места в организации.

14. Ведите списки сильных и слабых сторон каждого из сво-их подчиненных. Четко определяйте практические шаги


и подготовку, которые позволят им преодолеть слабости.Предлагайте свои рекомендации по повышению квали-фикации и помогайте людям поступать так, чтобы лич-ное совершенствование действительно имело место.

15. Создавайте подчиненным благоприятные возможностидля оценки вас самого и друг друга. Предоставьте им воз-можность четко определять для себя те наиболее важныестандарты поведения и уровни показателей деятельности,которые они в состоянии соблюдать, а также предлагатьсоображения по улучшению того и другого. Обретениезрелости и собственного взгляда на вещи достигается про-ще, если людям приходится самим устанавливать точныестандарты и проводить самооценку того, в какой мере ониим соответствуют.

16. Сделайте для себя приоритетом оказывать помощь дру-гим людям становиться все более квалифицированнымии достойными работниками.

Адхократический квадрант

Если вы желаете повысить свою управленческую компетент-ность в любом из навыков адхократического квадранта, ваммогут оказаться полезными изложенные ниже соображения.Их перечень задуман так, чтобы дать импульс мысли или до-полнить элементы, включенные в опрос по управленческимнавыкам. Он не претендует на исчерпывающую полноту.К вашей работе могут иметь отношение только одно-два сооб-ражения из всего перечня, но они могли бы послужить стиму-лом для размышления над другими идеями. Как только высформируете план личного совершенствования, найдите спо-соб реализовать подходящие соображения из этого перечня впрактической управленческой деятельности.

Управление новаторством

1. Учреждайте систему символических штрафов, к наложе-нию которых необходимо прибегать, когда люди вашейорганизации используют такие «душители творчества»,как фразы вроде: «Мы это уже пробовали», «Такое ни-


когда не будет работать», «Это противоречит политике»«Боссу это не понравится».

2. Устанавливайте цели и поддерживайте отчетность по ге-нерированию вашими людьми новаторских идей. Сделай-те такую отчетность неотъемлемой составляющей харак-теристики работы каждого.

3. Расширьте круг своего чтения далеко за пределы вашейобласти знаний. Ведите с людьми беседы об их идеях и отом, что у них на уме, а не только о результатах деятель-ности, выпуске продукции и предоставленных услугах.Начинайте беседу с вопроса: 4 Что нового вы узнали запоследнее время?» Активно занимайтесь поиском новыхидей, новых мыслей и новых перспективных подходов.Заведите блокнот или карточки размером три на пятьдюймов для регистрации интересных идей, которые до-велось услышать.

4. Поддерживайте такие мероприятия по разделению и соче-танию идей организации вашей работы, как демонстрациивнутренних марок, создание целевых бригад из представи-телей многих функций, симпозиумы, обзоры книжных но-винок или организация фокусных групп. Идеи рождаютсяв попытках давать ответы на вопросы вроде: «Что ново-го?», «Над чем вам приходится задумываться?», «Нет ли увас проблемы, которую, по вашему мнению, никто не в со-стоянии решить?»

5. Учредите некое поле практической деятельности, котороеполностью отделено от нормальной повседневной рабо-ты, но где можно опробовать новые идеи, где можно зани-маться не очень дорогим экспериментированием. Такимнолем могут быть реальное рабочее место, перерывы в ра-боте или какие-то дополнительные ресурсы.

6. Формируйте обычные и целевые бригады, обременяе-мые минимальным объемом официальной отчетности, всоставе которых по крайней мере одному лицу ставитсязадача находить альтернативные точки зрения или про-гнозировать ожидания для их рекомендаций всей группелибо используются другие механизмы создания атмос-феры несходства мнений.


7. Организуйте регулярный w пристальный мониторингожиданий, претензий и предпочтений потребителей.Ничего не отвергайте сходу как нечто вопиющее и не-возможнее. Используйте идеи потребителей для стиму-лирования иных способов подхода к работе. Не стыди-тесь заимствовать идеи.

8. Вознагрвждайте не только поборников идей и тех, ктогенерирует новые подходы к работе, но также опекунови наставников авторов этих идей, и подходов, организа-торов и пособников распространения идей и более ши-рокой реализации новых подходов. Успех новаторстваопределяется качеством исполнения всех трех ролей: по-борника идеи, опекуна автора идей и организатора рас-пространения идеи.

9. Поощряйте обучение своих людей в процессе действия.Сначала попробуйте вещь в деле, а затем проанализируй-те, чему вы научились на достигнутом успехе или неудач-ной попытке. Не дожидайтесь обретения полной уверен-ности в успехе, чтобы приступить к действию.

10. Лучшие подающие игроки в бейсболе добиваются успехапримерно в 33% подач. Присмотритесь, в состоянии ли выожидать большего от своих людей, если надеетесь добитьсяот них новаторского отношения к делу. Создавайте климат,в котором люди чувствуют себя вправе выступить неудач-но и не боятся признаться в провале.

11. Обращайтесь за обратной связью к тем, с кем работаете,требуя извещать вас обо всем, что мешает им предлагатьновые идеи.

12. Делайте успех видимым. Празднуйте даже малые победы.Обеспечивайте людям, имевшим отношение к успешнопроявившим себя новым процессам или производству про-дукции, возможность собирать урожай наград за свое нова-торство.

13. Поощряйте не только большие изменения и видимое но-ваторство, но вознаграждайте и поощряйте малые, неук-лонно наращиваемые, непрерывные улучшения. Выяв-ляйте тенденции, свидетельствующие о вторичных, ноникогда не прекращающихся усовершенствованиях.


14. Сосредоточивайте внимание в основном на том, как вы-- полняется работа, а не на том, что выполняется, исполь-

зуя терминологию новых подходов. Рисуйте блок-схемыпроцессов и четко определяйте излишки, ненужную и неповышающую ценность работу. Поощряйте изменениясначала в том, как будет вестись дело>.а затем в том, чтоименно естественнее всего делать.

15. Рассматривая трудную проблему, задавайте вопрос «За-чем?» по крайней мере пять раз кряду. Это заставляетискать корневые причины проблемы, пробуждает новыеидеи подходов к ней и устраняет соблазн заняться лече-нием симптомов болезни вместо хирургической опера-ции самой стержневой проблемы.

16. Сначала испытывайте идеи на пилотажной основе. Нереволюционизируйте организацию целиком, пока не по-экспериментируете в менее крупном масштабе.

Стратегическое управление

1. Проводите со своими непосредственными подчиненнымиспециальные встречи, чтобы отчетливее представить имсвое видение будущего, словесно пояснить его рамки иключевые принципы, а также выработать главную страте-гию его достижения. Добейтесь участия всех ключевых иг-роков и стремитесь заразить их своей уверенностью.

2. Составляйте перечень барьеров, которые могут возник-нуть на пути к достижению будущего, которое вы наме-тили. Что будет препятствовать вам прийти к выдаю-щимся успехам? Представьте себе, что препоны можнозаменить чем-то им противоположным. Пересмотрите вэтом смысле все позиции своего перечня. Как в действи-тельности было бы можно превратить препятствия вблагоприятные возможности?

3. Отслеживайте тенденции и прогнозы будущего своейиндустрии или сектора рынка. Осуществляйте монито-ринг демографических изменений в Европе, Азии и Юж-ной Америке, затрагивающих ваших конкурентов. Еже-месячно уделяйте некоторое количество времени полету


фантазии на десять лет вперед. Не позволяйте разумунавсегда застрять в силках краткосрочного мышления.

4. Выявите ряд передовых организаций, которые стремят-ся насаждать свою линию в каком-то одном бизнесе илисекторе рынка. Они не обязательно должны принадле-жать вашей индустрии или сектору. Основываясь на том,что вам удается наблюдать, спроецируйте будущее своейорганизации. Что из обнаруженного вам хотелось быпринять на вооружение, чтобы выйти на уровень миро-вого класса?

5. Привлекайте других к участию в формулировании виде-ния перспектив вашей организации и стратегий его реа-лизации. Формулирование видения будущего организа-ции не может быть результатом деятельности одноголица. Добивайтесь обратной связи в ответ на заявлениесвоего видения, стремитесь почерпнуть в ней идеи, какнаилучшим образом прийти к становлению предвидимо-го будущего.

6. Изложите письменно формулировку личного видениябудущего. Четко выразите свое ощущение того, что из-ложено на бумаге, и дайте характеристику наследства,которое вы как менеджер хотели бы оставить следую-щему поколению. В какой ситуации вам хотелось быоказаться через пять лет? (Не отличается ли она от кар-тины, нарисованной в записке о вашем видении буду-щего организации?)

7. Самой своей жизнью подавайте пример следованияпринципам вашего видения будущего. Выполняйте всето, на чем настаиваете в своих речах. Держите слово. Небудьте лицемером. Слывите образцом того, что хотелибы видеть в других.

8. Какие памятные истории или события в вашей организа-ции являют собой примеры поступательного движения квашему видению будущего? Распространяйте эти вдох-новляющие истории, напоминая о них как можно чаще.Способствуйте тому, чтобы они стали частью фольклора,рисующего успехи вашей организации.


9. Чаще разговаривайте о своем видении будущего, посто-янно стимулируйте дискуссии на эту тему, прибегая кмножеству самых разных способов. Никогда не упускай-те случая каким-то образом обратиться к теме своего ви-дения во время публичных презентаций. Привлекайтевнимание к предлагаемому вами видению будущего уст-но, в письменной форме и своим поведением.

10. Обеспечивайте подчиненным возможности становитьсяпроповедниками и учителями этого видения. Создавай-те их такими, чтобы и другие могли нарисовать и объяс-нить картину вашего видения. Организуйте отчетностьсотрудников перед вами о том, как картина вашего виде-ния будущего доводится ими до сознания своих подчи-нённых. >

И. Формулируя свое видение будущего, создавайте атмо-сферу уверенности в том, что вы отдаете должное прошло-му. Созидая грядущее, не порочьте прошлое и не отметай-те без уважительной оценки былые усилия и успехи.С другой стороны, не оставляйте сомнения в том, что наваше видение следует смотреть как на шаг вперед в новомнаправлении, которое просто не может быть прежним.

12. Предложите каждому подчиненному и каждому подраз-делению своей организации подготовить собственнуюформулировку видения будущего. Любая из них должнанаходиться в полном соответствии с базисными принци-пами и ценностями общего видения организации. Тем неменее в формулировках видения перспектив подразде-лениями и отдельными лицами должны четко опреде-ляться уникальность предлагаемых подходов и предпо-лагаемых миссий каждого подразделения и лица.

13. Требуйте, чтобы заявляемые формулировки излагалисьпростым, лишенным двусмысленности языком, были до-статочно краткими и могли легко запечатлеваться в па-мяти, а стиль используемых выражений был бы возвы-шенным, и вдохновенным. Язык описания будущегодолжен проникать не только в головы ваших людей, но ивосприниматься их сердцами. Текст формулировки дол-


жен запоминаться, но не быть вычурным или построен-ным на лозунгах.

14. Подстрекайте людей принять вызов вашего видения, какугодно модифицировать его, но затем целиком отдатьсяделу его претворения в жизнь. Предоставляйте людямвластные права использовать это видение будущего в ка-честве руководства и, опираясь на него, предприниматьнезависимые действия.

15. Обеспечивайте людям условия всецело отдаваться слу-жению политике вашего видения перспектив. Чем вышеобщественное признание видения будущего, тем вероят-нее возникновение преданности делу его свершения.Обеспечивайте своим подчиненным возможность ориен-тировать соответственно этому видению кого-то еще, да-вать объяснения на презентациях или вставать на защи-ту того или другого его принципа.

Управление непрерывным развитием

1. Вводите измерение не только выполнения задания илидостижения цели, но и улучшений.

2. Учреждайте систему вознаграждений, которая отдаетдолжное и воздает почести совершенствованию, а непросто хорошему выполнению работы.

3. Во всех описаниях работ четко определяйте, что с людейникогда не снимается ответственность за генерированиеидей по улучшению деятельности. От людей ожидаетсяне только превосходное выполнение работы, но и при-внесение в нее улучшений.

4. Организуйте систему сбора рекомендаций, в которой об-ратная связь с теми, кто представляет свои соображения,действует двадцать четыре часа в сутки. Даже если повашей оценке реализация предложения не ускорит про-гресс, не отказывайтесь от общения с его автором посред-ством обратной связи.

5. Придавайте правовой статус улучшениям и выражайтепризнательность, даже если пользы от предложенноговсего на секунду сокращения продолжительности про-


цесса или на один цент экономии затрат. Доводите досведения людей свою уверенность в том, что никакоеусовершенствование не может быть настолько малым,чтобы не быть важным.

6. Превращайте непрерывное развитие в ключевую особен-ность своего видения перспектив, картину которого выстремитесь представить собственному подразделению.

7. Определяйте структуру распределения времени, каксвоего, так и подчиненных, таким образом, чтобы иметьвозможность размышлять, анализировать и взвешиватьрешения. Регулярно и четко очерчивайте первый опытлюбой деятельности, чтобы, оглядываясь на него, гене-рировать идеи по улучшению достигнутого status quo.

8. Отдавайте более высокий приоритет работе над развити-ем процессов, чем над совершенствованием продукцииили повышением объема выпуска.

9. Делайте для всех очевидным, что каждый должен бытьдля себя,неусыпным наблюдающим или проверяющим.Все ошибки должен исправлять тот, кто их совершил.Создавайте атмосферу уверенности в том, что люди по-лучают обратную связь о своих ошибках и учатся на них.

10. Распознавайте тенденции к развитию и вознаграждайтеза их поддержку в той же мере, что и достойные похвалидеи. Создавайте атмосферу уверенности в том, чтолюди получат компенсацию за любые свои малые побе-ды. Афишируйте результаты.

11. Упрощайте для наемных работников, так же как для по-требителей, способ предъявления претензий и предложе-ния своих соображений. Исходите из предположения, чточем больше претензий и предложений, Тем лучше, и ак-тивно ищите предложения идей по развитию как от соб-ственных наемных работников, так и от тех, кому оказы-ваете услуги.

12. Всегда давайте потребителям то, чего они хотят, с первогораза, а затем беритесь за работу в направлении превыше-ния их ожиданий. Удивляйте их и заставляйте востор-гаться уровнем обслуживания, которого они не ожидалиили никогда не требовали.


13. Устраивайте регулярные проверки всех подразделенийсвоей организации с целью изыскивать способы улучше-ния их работы. Используйте бригады, формируемые изпредставителей разных функциональных подразделе-ний, даже представителей внешних организаций, такимобразом, чтобы их свежие перспективные взгляды помо-гали генерировать новые идеи.

14. Относитесь к показателям прошлой деятельности как к не-коему стандарту измерения успеха. Даже если вы в бизнеселучший, подменяйте этот внешний стандарт внутреннимстандартом улучшений.

15. Не переставайте благодарить людей за выполняемую ра-боту, предлагаемые идеи, вводимые усовершенствова-ния и предпринимаемые усилия.

16. Ежедневно обращайтесь к кому-нибудь из потребителейс вопросом о том, что им хотелось бы еще получать. Не-престанность таких вопросов способствует постоянномупотоку идей.

17. Моделируйте непрерывное развитие и своего собствен-ного существования. Не только в работе, но и в личнойжизни четко определяйте способы непрерывных улуч-шений. Не позволяйте делу расходиться со словом.

10 Зак. №409

Приложение V

Графические формы и профилиКлановая культураОчень дружественное место работы, гдеу людей масса общего. Организациипохожи на большие семьи. Лидеры илиглавы организаций воспринимаются каквоспитатели и, возможно, даже какродители. Организация держится вместеблагодаря преданности и традиции.Высока обязательность организации.Она делает акцент на долгосрочнойвыгоде совершенствования личности,придает значение высокой степенисплоченности коллектива и моральномуклимату.Успех определяется в терминах доброгочувства к потребителям и заботыо людях. Организация поощряетбригадную работу, участие людейв бизнесе и согласие.

Адхократическая культураДинамичное предпринимательскоеи творческое место работы. Людиготовы подставлять собственныешеи и идти на риск. Лидеры счита-ются новаторами и людьми, готовы-ми рисковать. Связующей сущно-стью организации является пре-данность экспериментированию иноваторству. Подчеркивается необ-ходимость деятельности на перед-нем рубеже, В долгосрочной перс-пективе организация делает акцентна росте и обретении новых ресур-сов. Успех означает производство/предоставление уникальных и но-вых продуктов и/или услуг. Важнобыть лидером на рынке продукцииили услуг. Организация поощряетличную инициативу и свободу.

Иерархическая культураОчень формализованное иструктурированное место работы. Тем,что делают люди, управляют процедуры.Лидеры гордятся тем, что они —рационально мыслящие координаторыи организаторы. Критически важноподдержание плавного ходадеятельности организации.Организацию объединяют формальныеправила и официальная политика.Долгосрочные заботы организациисостоят в обеспечении стабильностии показателей плавного ходарентабельного выполнения операций.Успех определяется в терминахнадежности поставок, плавныхкалендарных графиков и низких затрат.Управление наемными работникамиозабочено гарантией занятости иобеспечением долгосрочнойпредсказуемости.

Рыночная культураОрганизация, ориентированная нарезультаты, главной заботой кото-рой является выполнение постав-ленной задачи. Люди целеустрем-ленны и соперничают между собой.Лидеры — твердые руководители исуровые конкуренты. Они неколеби-мы и требовательны. Организациюсвязывает воедино акцент настремлении побеждать. Репутацияи успех являются общей заботой.Фокус перспективы настроен наконкурентные действия, решениепоставленных задач и достижениеизмеримых целей. Успех определя-ется в терминах проникновения нарынки и рыночной доли. Важноконкурентное ценообразование илидерство на рынке. Стиль органи-зации — жестко проводимая линияна конкурентоспособность.

Рис. А 5 . 1 . Профиль организационной культуры

Приложение V 291

Клановая культураОрганизация, котораяфокусирует внимание навнутреннем поддержаниигибкости, заботе о людях идобром чувстве кпотребителям.

Ддхократическая культураОрганизация, которая фокусируетвнимание на внешних позициях всочетании с высокой гибкостью ииндивидуальностью подходов клюдям.


Иерархическая культураОрганизация, котораяфокусирует внимание навнутренней поддержке всочетании с требуемойстабильностью и контролем.

Рыночная культураОрганизация, которая фокусируетвнимание на внешних позициях всочетании с требуемойстабильностью и контролем.

Рис. А 5-1 (продолжение)

292 Приложение V

Рис. А 5.2. Профиль управленческих навыков

Приложение V 293

Альтернатива

АВСD

Квадрант

Клан (верхний левый)Адхократия (верхний правый)Рынок (нижний правый)Иерархия (нижний левый)

Рис. А 5.3. Профили отдельных статей по OCAI

294 Приложение V

Рис. А 5.3 (продолжение)

Ссылки и рекомендуемая литератураAlpert, Stuart and Whetten, David A. (1985) «Organizational

identity», Research in Organizational Behavior, 7:263-502.Argyris, Chris (1964) Integrating the Individual and the

Organization. New York: Wiley.Arnold, D.R. and Capella, L.M. (1985) Corporate culture and

the marketing concept: a diagnostic instrument for utilities.Public Utilities Fortnightly, 116:32-38.

Blauner, Robert (1964) Alienation and Freedom. Chicago: Uni-versity of Chicago Press.

Beyer, Janice and Cameron, Kim (1997) Organizational culture.Enhancing Organizational Performance. Washington D. C: Na-tional Academy Press.

CSC Index (1994) State of reengineering report (North Ame-rica and Europe).

Caldwell, Bruce (1994) Missteps, miscues. Information Week.June 20.

Cameron, Kim S. (1984) The effectiveness of ineffectiveness.Research in Organizational Behavior, Volume 6. Greenwich,CT: JAI Press.

Cameron, Kim S. (1986) Effectiveness as paradox: Manage-ment Science, 32:539-553.

Cameron Kim S. (1992) «In what ways do organizations imple-ment total quality?» Paper delivered at the Academy of Ma-nagement Meetings, Las Vegas, Nevada.

Cameron, Kim S. (1994) «An empirical investigation of qualityculture, practices, and outcomes.» Paper presented at theAcademy of Management Meetings, Dallas, Texas.

Cameron, Kim (1995) «Downsizing, quality, and performance.»In Robert E. Cole (Ed.) The Fall and Rise of the AmericanQuality Movement. New York: Oxford University Press.

Cameron, Kim S. (1997) Techniques for making organizationseffective: Some popular approaches. Enhancing Organi-zational Performance. Washington D.C.: National AcademyPress.

296 Ссылки и рекомендуемая литература

Cameron, Kim S. and Ettington, Deborah R. (1988) The con-ceptual foundations of organizational culture. Higher Edu-cation: Handbook of Theory and Research, p. 356-396. NewYork: Agathon.

Cameron, Kim S. and Freeman, SarahJ. (1991) Cultural cong-ruence, strength, and type: Relationships to effectiveness.Research in Organizational Change and Development, 5:23-58.

Cameron, Kim S., Freeman, Sarah J., and Mishra, Aneil K.(1991) Best practices in white-collar downsizing: Mana-ging contradictions. Academy of Management Executive, 5:57-73.

Cameron, Kim S., Freeman, Sarah J., and Mishra, Aneil K.(1993) «Downsizing and redesigning organizations.» InHuber, George P. and Glick, William H. (eds) OrganizationalChange and Redesign, New York: Oxford University Press.

Campbell, Donald T. and Fisk, D.W. (1959) Convergent anddiscriminant validation by the multitrait-multimethodmatrix. Psychological Bulletin, 56: SI-105.

Campbell, John P., Brownas, E.A., Peterson, N.G., and Dun-nette, M.D. (1974) The Measurement of Organizational Ef-fectiveness: A Review of Relevant Research and Opinion.Minneapolis: Final Report, Navy Personnel Research andDevelopment Center, Personnel Decisions.

Childress, John R. and Senn, Larry E. (1995) In The Eye of TheStorm. Los Angeles: The Leadership Press.

Collett, Lee and Mora, Carlos (1996) «MOM Data Analysis.»Working paper. University of Michigan School of Educationand Executive Education Center.

Cox, Taylor (1991) The multicultural organization. Academyof Management Executive, 5:34-47.

DealTerrence E. and Kennedy, A. A. (1982) Corporate cultures:The rights and rituals of corporate life. Reading, MA: Addi-son-Wesley.

Deal, Terrence E. and Kennedy, A.A. (1983) Culture: a newlook through old lenses.Journal of Applied Behavioral Scien-ces, 19:498-506.


Denison, Daniel (1989) Corporate Culture and OrganizationalEffectiveness. New York: John Wiley.

Denison, Daniel, Hooijberg, Robert, and Quinn, Robert E.(1995) Paradox and performance: Toward a theory of beha-vioral complexity in managerial leadership. OrganizationalScience, 6:524-540.

Ernst, R.C. (1985) Corporate cultures and effective planning:An introduction to the organization culture grid. PersonnelAdministrator, 30:49-60.

Fitzgerald, Thomas (1988) Can change in organizationalculture really be managed? Organizational Dynamics, 17:4.

Frost, Peter and Morgan, Gareth (1983) «Symbols and sense-making: The realization of a framework.» In Pondy, Louis R.(ed) Organizational Symbolism, (pages 207-236).

Geertz, C. (1973) The Interpretation of Cultures. New York: Ba-sic Books.

Gordon, G.G. (1985) «The relationship between corporateculture and industry sector and corporate performance.»In Kilmann, Ralph, Saxton, M.J., Serpa, R., and Associates(eds.) Gaining Control of the Corporate Culture, San Fran-cisco: Jossey- Bass.

Gordon, George W. (1991) Industry determinants of organiza-tional culture. Academy of Management Review, 16: 396—415.

Gross, Tracy, Pascale, Richard, and Athos, Anthony (1993) Thereinvention roller coaster: Risking the present for a powerfulfuture. Harvard Business Review. November-December.

Hampton-Turner, Charles (1981) Maps of the Mind. NewYork: Macmillan.

Hofstede, Geert (1980) Culture's Consequences. London: Sage.Hooijberg, Robert and Petrock, Frank (1993) On cultural

change: Using the competing values framework to help lea-ders to a transformational strategy. Human Resource Mana-gement, 32: 29-51.

Jerimier, John M., Slocum, John W., Fry, Louis W., and Gaines,Jeannie (1991) Organizational subcultures in a soft


bureaucracy: Resistance behind the myth and facade of anofficial culture. Organization Science, 2:170-195.

Jung, Carl G. (1923) Psychological'Types. London: Routledgeand Kegan Paul.

Kets de Vries,1Vl.F.R. and Miller, Danny' (1986) Personality,culture, and organization. Academy of Management Review,11:266-279.

Kotter.John P. and Heskett, James L. (1992) Corporate Cultureand Performance* New York: Free Press.

Kozlowski, Steve W.J., Chao, Georgia Т., Smith, Eleanor M.,and Hedlund, Jennifer (1993) Organizational downsizing:Strategies, interventions, and research implications. Inter-national Review of Industrial and Organizational Psycho-logy, 8:263-332.

Kruskal, J.B. and Wish, M. (1978) Multidimensional Scaling.Beverly Hills.^A: Sage.

Likert, Rensis (1970) The Human Organization. New York:Macmillan.

Lincoln, James, Hanada, Mitsuyo, and Olson, Jon (1981) Cul-tural orientations and individual reactions to organizations.Administrative Science Quarterly, 26:93-115.

Martin, Joanne (1'992) Cultures in Organizations. New York:Oxford University Press.

Martin, Joanne (1990) Deconstructing organizational taboos:The suppression of gender conflict in organizations. Orga-nizational Science, 1:339-359.

Martin, Joanne, Feldman, Martha, Hatch, Mary Jo, andSitkin,Sim (1983) The uniqueness paradox in organizational sto-ries. Administrative Science Quarterly, 28:438^452.

Martin, Joanne and Powers, Melanie (1983) Truth or propa-ganda: The value of a good war story. In Pondy, Louis, Frost,Peter, Morgan, Gareth, and Dandridge, Thomas (eds.)Organizational Symbolism, Greenwich, CT: JAI Press. '

Mason, Robert O. and Mitroff, Ian I. (1973) A program ofresearch in management. Management Science 19:475-487.

McGregor, Douglas (1960) The Human Side of Enterprise. NewYork: McGraw Hill.


McKenney, J.L. and Keen, P.G.W. (1974) How managers'minds work. Harvard Business Review, 51:79-90.

Mitroff, Ian I. (1983) Stakeholders of the organizational mind.San Francisco: Jossey-Bass. >

Mitroff, Ian I. and Kilmann, Ralph H. (1975)«Stories managerstell: A new tool for organizational problem solving. Mana-gement Review, 64:18-28.

Mitroff, Ian I. and Kilmann, Ralph H. (1978) MethodologicalApproaches to Social Science: Integrating Divergent Conceptsand Theories. San Francisco: Jossey-Bass.

Myers, I.B. and Briggs, K.C. (1962) The Myers-Briggp Type Indi-cator. Princeton, NJ: Educational Testing Service.

Nadler, David A. and Tushman, Michael L. (1980) «A cong-ruence model for organizational assessment.» In Lawler Ed-ward E., Nadler

David A, and Cammann, Cortland (eds). Organizational Asses-sment: Perspectives On The Measurement Of OrganizationalBehavior And The Quality Of WorkingLife. New York: JohnWiley.

O'Reilly, Charles (1983) •«Corporations, culture, and orga-nizational culture: Lessons from Silicon Valley firms.» Paperpresented at the Academy of Management meetings, Dallas,Texas.

O'Reilly, Charles, Chatman, Jennifer, and Caldwell, David(1991) People and organizational culture: A profile compa-rison approach to assessing person-organization fit. Academyof Managementjournal, 34:487-516.

Ott, J.S. (1989) The Organizational Culture Perspective. Chi-cago: Dorsey Press.

Ouchi, William G. (1981) Theory Z: How American BusinessCan Meet the Japanese Challenge. "Reading, MA: Addison-Wesley.

Ouchi, William G. and Johnson J. (1978) Types of organi-zational control and their relationship to emotional well-being. Administrative Science Quarterly, 23:293-317.

Pascale, Richard and Athos, Anthony (1981) The Art ofJapanese Management. New York: Simon & Schuster.


Peters, Tom and Waterman, Robert (1982) In Search ofExcellence. New York: Harper and Row.

Peterson, Marvin, Cameron, Kim S., Spencer, Melinda, andWhite, Theodore (1991) Assessing the organizational andadministrative context for teaching andilearning. Ann Arbor,MLNCRIPTAL.

Pfeffer, Jeffrey (1995) Producing sustainable competitiveadvantage through the effective management of people. Aca-demy of Management Executive, 9:55-72.

Piaget, Jean (1932) The Moral Development of the Child. NewYork: Harcourt Brace.

Porter, Michael (1980) Competitive Strategy. New York: FreePress.

Prahalad, C.K. and Hamel, Gary (1990) The core competencyof the corporation. Harvard Business Review, 68:79-93.

Quinn, Robert E (1988) Beyond Rational Management. SanFrancisco: Jossey-Bass.

Quinn, Robert E. and Rohrbaugh, John (1983) A spacial modelof effectiveness criteria: Towards a competing values appro-ach to organizational analysis. Management Science, 29:363-377.

Quinn, Robert E. and Cameron, Kim S. (1983) Organizationallife cycles and shifting criteria of effectiveness. ManagementScience, 29:33-51.

Quinn, Robert E. and Cameron, Kim S. (1988) Paradox andTransformation: Toward a Framework of Change in Organi-zation and Management. Cambridge, MA: Ballinger.

Quinn, Robert E., Faerman, Susan, Thompson, Michael, andMcGrath, Michael (1990) Becoming a master manager:A competency based framework. New York: John Wiley.

Quinn, Robert E. and Spreitzer, Gretchen M. (1991) «Thepsychometrics of the competing values culture instrument andan analysis of the impact of organizational culture on quality oflife.» Research in Organizational Change and Development,Volume 5, pages 115-142. Greenwich, CT: JAI Press.

Sathe, Vijay (1983) Implications of corporate culture: A mana-ger's guide to action. Organisational Dynamics, 12:4-23.


Schein, Edgar H. (1983) «Organizational culture.»Organizational Dynamics, 12:13-28.

Schein, Edgar H. (1984) Coming to a new awareness of organi-zational culture. Sloan Management Review, 25:3-16.

Schein, Edgar H. (1985) Organizational Culture and Leader-ship. San Francisco: Jossey-Bass.

Staw, Barry M., Sandelands, Lance, and Dutton, Jane (1981)Threat-rigidity effects in organizational behavior: A multi-level analysis. Administrative Science Quarterly, 26:501-524.

Trice, Harrison and Beyer, Janice (1993) The Cultures of WorkOrganizations. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall.

Tromperaars, Fons (1992) Riding the Waves of Culture:Understanding Diversity in Global Business. New York: Irwin.

Ulrich, David O. (1995) Human Resource Champions. Boston:Harvard Business School Press.

Van Maanan, John (1997) Personal communication, November30th.

Van Maanan, John (1975) Police socialization: A longitudinalexamination of job attitudes in an urban police department.Administrative Science Quarterly, 20:207-228.

Van Maanen, John and Barley, Steven (1985) «Cultural organi-zation: Fragments of a theory.» In Frost, Peter, Moore, Larry,Louis, Meryl, Lundberg, Craig, and Martin, Joanne (eds)Organizational Culture. Beverly Hills, CA: Sage.

Van Maanen, John and Barley, Steven (1984) «Occupationalcommunities: Culture and control in organizations.»Research in Organizational Behavior, 6:287-365.

Waterman, Robert H., Peters, Tom J., and Phillips, J.R. (1980)Structure is not organization. Business Horizons, June: 50-63.

Weber, Max (1947) The Theory of Social and Economic Reform.(Henderson and Parsons, translators) New York: Free Press.

Weick, Karl E. (1984) Small wins: Redefining the scale ofsocial problems. American Psychologist, 39:40-49.

Whetten, David A. and Cameron, Kim S. (1998) DevelopingManagement Skills. (Fourth Edition) Reading, MA: Addison-Wesley.


Wilkins, Alan (1989) Developing Corporate Character. SanFrancisco: Jossey-Bass.

Williamson, Oliver (1975) Markets and hierarchies, analysisand antitrust implications; a study in the economics of inter-nal organization. New York: Free Press.,

Yeung, Arthur K.O., Brockbank, J. Wayne, and Ulrich, DavidO. (1991) «Organizations] culture and human resourcespractices: An empirical assessment.» Research in Organi-zational Change and Development, Volume 5, pages 59-81.Greenwich, CT: JAI Press.

Zammuto, Raymond F. and Krakower, JackY. (1991) -«Quan-titative and qualitative studies of organizational culture.»Research in Organizational Change and Development,Volume 5, pages 83-114. Greenwich, CT: JAI Press.

Именной указатель

Аргирис К. 159Айкен 44Алберт, С. 62Арнольд, Д. Р. 62Байер, Дж. 62Барлн, С. 46Бачарач 44БёррД. 75Блаунер, Р. 45Брштс, К. С. 64Ван Маанен, Дж. 45,46,48ВознякС. 91ГайнесДж. 46Гордон, Г. У. 45,62Джеримиер, Дж. М. 46Джобе С. 91,93Диел,Т. Е. 62Дисней У. 29ДрукерП. 24ЕрнестР. С. 62Еттингтон Д. Р. 62,63Камерон К. С. 37,62-63,84,

168Капелла Л. М. 62Кеннеди Е. Е. 62КетсдеВрай 62Килманн Р. X. 64Кин П. Г. У. 64Кокс Т. 45КоттерДж. Р. 62

Куин Р. Е. 65,65КэмпбеллД. 65Майерс И. Б. 64Маккинни ДжЛ. 64Мартин Дж. 45,62Масон P.O. 64Миллер Д. 62Митрофф И. И. 64Оучи Б. 71Парето 85ПаттонД. 73Питере Т. 25РохрбаучДж. 65Сате В. 62СкаллиД. 93,94СлокумДж.У. 46Трайс X. 62Туки Д. У. 100УилкинсА. 136УилчД. 72Уильямсон О. 71УиттенД.А. 168УльрихД. 87УотерманР. 143Ухеттен,Д.Э. 62ФицжеральдТ. 47ФрайЛ.У. 46ХескеттДжЛ. 62ХофстедГ. 62ШеийИ.Х. 62

Предметный указатель

Авторитарность 77Адхократия

отличие 77происхождение

и определение 76свойства 91цель 77

Акция 35Архетип

согласие 64термин 64

Аудит 39

ББанковская индустрия

тип организации 95Барьеры

вхождение постороннихорганизаций 26

Бизнесгуманность 74новой продукции 76сохранение 28

Бригада адхократическая 77Бюрократия 69

ВВласть централизованная 77

АДеловая игра

«Выиграй, сколькосможешь» 154

Договор трудовой 40

Забастовка стихийная 39Затраты

высокие 26здоровье 30сокращение 35

ИИерархия

Вебера 69организационная 25

Издержки операционные 71Изменение

на личном уровне 164на уровне коллектива 164организационное 24

Индивидыцели, ценности, ожидания

37Индустрия 124

автомобильная 35банковская 35здравоохранения 35компьютерная 35показатели 27

Инструмент оценки 51,166,173, 191-194

профессиональныхнавыков менеджмента(MSAI) 165, 169-172,175, 177-178, 186

Интеграция вертикальная26

Информациярост 33, 34источник ПО


ККачество

автомобиль 40аудит 39инструменты 85повышение 85повышенный уровень 27уровень 43

Квадрантадхократический 126рыночный 126иерархический 126клановый 126

Клиент операции 71Коммуникации 33Компания

зависимость покупателей27

зависимость поставщиков27

крупнейшая в мире 40организационный баланс

94преуспевающая 28-29политика 70ценности 28улучшение показателей

29Компьютеризация

затраты 33Концессии 26Культура

адхократическая 76-79, 134

банковская 95диагностика и изменениеиерархическая 134изменение 127

клановая 134контроль 125мировых религий 44рыночная 134тип рыночный 193характеристики 135

Культура организации 25будущая 125диаграмма 109диагностика 46идентификация 50изменение 110окостенелость 31оценка 46признаки 101профиль 104проявление 45согласованность со стилем

лидерства 98элементы 46

ЛЛидер

самосовершенствование82

характеристика 69, 73,76, 79

Лидерствоатрибуты 109изменение 77стиль 61феномен 94

ММенеджер

аспект компетентности169,171,176-178, 186,188-190, 192

306 Предметный указатель

личное, совершенствование

команда 29компетентность 166культура организации

177оценка 168оценка коллег 178поведение 31представление коллег 175профиль управленческих

навыков 177, 186рейтинговая оценка 176самооценка 175-177целевое

самосовершенствование175

уровень компетентности185

эффективность 80, 82эффективный 168

Менеджмент 24аспект компетентности

194всеобщего качества

(TQM) 25, 34-36,84-87

задачи 74, 76значение опыта 61команда 191стиль 109теории 68уровень 75эффективность 82

нНеопределенность 24

ООбмен монетарный 71Оборот финансовый 26Окружение внешнее 50,

71, 72, ,74Организационная культура

OCAI-карта 159анализ культуры команды

менеджмента 150влияние 30вовлечение наемных

работников 144воздействие на индивида

31диагноз 51,194диагностика 63диагностика и оценка 63диаграмма профиля 114достижение консенсуса

131игнорирование 44идеальная диаграмма 111идентификация 122,195изменение 31,36,43,97измерение 62индикаторы 145индустрии 114инструмент оценки

(OCAI) 50, 51, 52, 59,61,68, 72,76,79,95,97,101,102, 114,116,123-125, 130, 148, 150,156,159,164,194

интерпретация 195информация 144,196квадрант 195количественные методы

47


команда высшегоменеджмента 149

концепция 43корпоративный успех 32культура 49модель 47необходимость 185обсуждение 194организация 194организационная

эффективность 30персонализация 196план 196подход (доступность" менеджменту) 48,50

построение 101пример 150принципы 196профиль 32,51,59,101,

122,134,186,194реализация 196система измерений 145совершенствование

организации 38соответствие внешнему

окружению 109стержневые изменения 32стратегия 196стратегия изменения 51типы 49,59,61управление 193усредненная

характеристика 69шаг 130-144широта 63элементы 49

Организация 65XXI век 76

агент 25адхократическая 77,78адхократическая оценка

119анархия 76атрибуты 79будущая 195внешнее окружение 50,

132внешняя среда 167гибкость 121границы 51движение 177диагностики 68долгосрочный период

69,73,79доминирование в

индустрии 132единение 46жизненный цикл 90,131идеальная форма 69изменение 24,33индикаторы 64клановые оценки 119конкурент 132критерии эффективности

80крупный

многонациональныйбизнес 124

культурные изменения95

культурные различия 114лидерство и менеджмент

120моральный климат 38наемные работники 78направления бизнеса 77

308 Предметный указатель

оргаиизационноекачество61

ответственность 78парадоксальность

культурных профилей120

показатели 30,50понимание культуры 147потребитель 132проблемы 30проект 61разрезы сравнения 104рыночная 71рыночного типа 72связующая сущность 79совершенная 47совершенствование 89совместимость с

ценностями 112сокращение 25,34,36становление 90структурные единицы 45сущность 43схема 78тенденции 106,119теории менеджмента 80тип культуры 120типы 76типы лидерства 80улучшение 37улучшение деятельности

31уникальность 45уровень 30усиления своего

положения 72успех 76,79,109

факторы эффективности65

факторы эффективности,идентификация 65

формы 68фундаментальные 26характеристики 61,78'цели 37,69ценности 66,68,70эффективная 120эффективность 30,33,34,

35,37,43,46,64,71,82

пПерсонал 31Площади производственные

40Планирование

долгосрочное 74стратегическое 25

Поведениеличное изменение 157—

158, 165культура организации

191, 192Подразделения 28Показатели

возможности 26повышение 27продукции фирмы 26производственные 40, 51удовлетворенность 40

Поставки 27Поставщики

зависимые 27слабость 27

Потребительзаинтересованность 72


партнер 74Преимущества

конкурентные 27условия 26

Прибыльность 26повышение 76

Проблемадискуссия 163необсуждаемый вопрос

159необходимые действия

162обмен мнениями 163обсуждение 161определение 162стратегия решения 163существование 160цена 160

Продажи 40со скидкой 26

Продукциявозможность замены 28жизненный цикл 76моральное старение 94невозможность подмены

26патентованная 27

Производительность труда35, 39, 40, 43

Производство материальныхценностей 33

Рабочая силабригады 75наем 40

Работникнаемный 29,75преданность 31

причастностьк производству 77

участие в бизнесе 74Реинжениринг 25, 34, 36

неудачи 36процесс изменений 36характеристики 67

Рентабельность 54Ресурсы

человеческие ресурсы 87Рынок

большая доля 26доля 28, 73крупные игроки 26силы 28факторы 28

Самоуправление 75Самоуправляемая рабочая

бригада 125Сделка торговая 27Склады оптовые, закрытие

28Собственность наемных

работников 75Стратегия корпоративная 29

тТехнология

изменение 34преимущество 29специальная 26уникальная 28

УУправление

эффективноенеобходимость 167

310

Услугивозможность замены 28патентованные 27

Успехфинансовый 27ценности 69

-ФФирма

кланового типа 73конкурентное положение

72конкурентные

преимущества 28кружки качества 74лидирующая 29полуавтономная работа

бригад 73преуспевающая 28успешная 28японская 74

UЦенность

иллюстрация 195

иллюстрируемая 138,195,конкурентная 169культурная 165пропаганда 138

эЭкономикаиндустриальной эпохи 33эры информации 33

Эффект масштаба 26Эффективность

высокая 69индикаторы 66континуум измерения

65,66критерии 65,66организационная 37повышение 37стабильность, порядок и

контроль 65

Указатель фирм и торговых марок

АроПо 13 77Apple 94, 111Apple Computer Company

84, 91Boeing 65Buick 39BusinessWeek 166Cadillac 39Centurion 72Chevrolet 39Chevrolet Nova 38, 40Chrysler 83Circuit City 27, 28Coca-Cola 29Compaq 93Disney 29,83Disneyland 42Ernst & Young 35Federal Express 137Filips Electronics 72Ford Motor Company 52,

70, 83, H IFortune 34, 166Fortune Magazine 33,84Frontier Airlines 75General Electric 29,72General Motors 38-40, 42,

83Geo Prism 40GMC 39Golden State Warriors 42Gray 34Herald Tribune 33Hewlett-Packard 66Honda 83IBM 66, 84, 93, 111

Intel HIJohnson & Johnson 111Macintosh 91-MacPaint 93McDonalds 29,69McKinsey 34Merck 29Meridian 95, 97, 103Meridian Bancorp 95M.I.T. 48Microsoft 29,65Nike 65Nissan 83Oldsmobile 39People Express Airlines 28,

74-75PepciCo 93Philips 72Plenum Publishing 27-28Pontiac 39Procter & Gamble 111Rath & Strihg 34Rubbermaid 29San Francisco Forty-Niners

42Sears 28Sony 29Southwest Airlines 27, 28,

137Taurus* 111Texas Air 28,75Toyota 29, 39-40TQM 35Tyson Foods 27-28Toyota 66, 83Wang 93

ким камерон. диагностика и измерение корпоративной...

Education

addison wesley longman

apple computer company

people express

applecomputer company

general electric

texas air

circuit city

status quo