Создание общей ценности (creating shared value): конкретные...

СОЗДАНИЕ ОБЩЕЙ ЦЕННОСТИ (Creating Shared Value):

конкретные кейсы

2014 год

По материалам Инициативы «Создание общей ценности»

http://sharedvalue.org/

2

Способ создания общей ценности: создание нового рынка и продукта оптимизация цепочки создания ценности создание местных кластеров

Отрасли: Сельское хозяйство; Финансовые услуги, включая банковские; Профессиональные услуги, включая консалтинг, право, налоги, недвижимость; Энергетика и добывающие отрасли; Розничная торговля, включая рестораны и пункты питания; Технологии, включая телекоммуникационные; Туризм, развлечения, спорт и гостиничный сектор; Образование; Здравоохранение, фармацевтика, биотехнологии

3

M-PESA: финансовые услуги для малообеспеченных слоев населения

Экономическая ценность Социальная ценность

• В январе 2010 года сумма переводов с помощью сервиса M-PESA превысила 600 млрд долларов, благодаря чему компания Safaricom получила доход в размере 100 млн долларов.

• Через 5 лет после запуска услуги, аудитория активных пользователей сервиса M-PESA в Кении превысила 14,5 млн человек. Ежедневно кенийцы переводят такой объём средств, который превышает сумму ежедневных переводов, осуществляемых по всему миру компанией Western Union.

• Улучшение показателей качества жизни кенийцев за счёт повышения оперативности денежных расчётов и переводов, расширения доступа к капиталу, и содействия пропаганде вкладов и иных банковских продуктов (по результатам исследования 2011 года).

• В 2011 году M-PESA завоевала премию AfricaCom Changing Lives Award за «значительный вклад в повышение качества местных телекоммуникационных систем и социально-экономическое развитие Африки».

О компании: Safaricom – ведущий провайдер услуг мобильной связи в Кении. Из каждых 5 минут разговоров по сотовым телефонам компания поддерживает 4 минуты. В 2012 году доходы компании составили 1,25 млрд долларов. В 2000 году 40% акций Safaricom приобрела британская многонациональная телекоммуникационная компания Vodafone.

Возможность: В 2006 году 400 банковских подразделений и 600 рабочих станций ATM обслуживали 36 млн жителей Кении. При этом охват потребительской аудитории составлял не более 18,9% кенийцев. Ещё одна часть населения (7,5% ) получала доступ к другим видам официальных услуг через учреждения микрофинансирования (МФИ), а все остальные жители либо пользовались неофициальными механизмами (например, «сберегательные группы» / savings groups), либо вообще не имели доступа к банковским услугам.

Стратегия: Safaricom и Vodafone разработали продукт для сотовых телефонов M-PESA («М» - мобильные, «pesa» - деньги), с помощью которого потребители погашают задолженность перед учреждениями МФИ. Основная часть потребителей стала использовать M-PESA в качестве недорогой услуги по переводу денежных средств. Данное наблюдение подтолкнуло Vodafone и Safaricom к изменению дизайна продукта с целью трансформации M-PESA в новую услугу мобильного банкинга, позволяющую клиентам оперативно переводить, хранить и снимать денежные средства, оплачивать счета, приобретать минуты эфирного времени, осуществлять переводы между сервисным счётом M-PESA и традиционным банковским счётом – всё с помощью мобильного телефона.

Способ создания общей ценности: создание нового рынка и продукта, оптимизация цепочки создания ценности

4

Revolution Foods: здоровое питание в американских школах


• Доходы Revolution Foods (2012) - $70 млн. Более 1 000 рабочих мест. • Компания расширила масштабы деятельности, создав 7 региональных

центров распространения продукции. В нескольких регионах данные центры достигли самоокупаемости (полностью покрывают расходы).

• Готовые обеды, предназначенные для продажи в супермаркетах, теперь можно увидеть в любом регионе страны в 400 пунктах розничной торговли, в том числе в магазинах крупных продавцов бакалейной продукции (Target, Safeway, Whole Foods и ряде региональных торговых сетей).

• Revolution Foods пока не достигла высоких уровней прибыльности, однако руководство компании намерено продолжать практику реинвестиций в развитие «на местах» с целью увеличения объёма производства и выполнения социально значимой миссии.

• Каждую неделю Revolution Foods доставляет 1 млн здоровых и питательных обедов почти в 1 000 американских школ (в основном государственных).

• С появлением здорового питания от Revolution Food учащиеся одной из школ Гарлема стали чаще обращаться за бесплатными обедами – число желающих возросло с 50% до 85%.

• Revolution Foods зарегистрирована как корпорация с общественно значимыми целями (B Corporation), которая стремится к повышению своей социальной, экологической и управленческой эффективности.

О компании: Миссия Revolution Foods - поставка свежей и богатой питательными веществами продукции для школьных кафетериев и качественных полуфабрикатов для продажи в супермаркетах. Созданная в 2006 году в Окленде (США), в период с 2009 по 2012 гг. компания увеличила годовые доходы на 577%. В 2012 году Revolution Foods получила доходы в размере 70 млн долларов и обеспечивала рабочими местами свыше 1 000 человек, проживающих в разных регионах США.

Возможность: Качественное питание - решающий фактор развития молодёжи, их способности к обучению и поддержанию здоровья на должном уровне. Существует масса свидетельств о «молодёжном кризисе» в США, связанный с неправильным питанием и ожирением.

Стратегия: Revolution Foods начала с публикации концепции, отражающей существующую практику улучшения школьного питания и собственное видение подхода к приготовлению свежих, доступных по цене, питательных и вкусных обедов для учащихся. Популяризация данного направления потребовала единовременных вложений в размере $500 тысяч. Данные средства поступили от социального инвестора и предназначались для покрытия расходов, связанных с созданием кулинарного центра, транспортировкой продукции и оплатой труда сотрудников. В рамках пилотной программы компания сотрудничала с корпорацией Whole Food и поставляла в местные школы свежие обеды, приготовленные данной партнёрской организацией. Способ создания общей ценности: создание нового рынка и продукта, оптимизация цепочки создания ценности.

5

BAYER: за наукой – будущее


• HR: рост вовлеченности сотрудников, ожидание HR-эффекта в долгосрочной перспективы;

• Повышение эффективности КСО-проектов; • GR: официальная поддержка проекта

Министерством образования, молодежи и спорта Чешской Республики и Министерством экономики Словакии.

• 16 школ-участников Проекта (первоначально – 2), более 400 школьников. • Позитивные оценки Проекта со стороны школьников и учителей. Согласно

опросам, 63% школьников очень довольны содержанием и формой преподавания предметов МЕТ; 38% - повлияло на выбор профессии / улучшение отношения к МЕТ.

• Рост осознанности при выборе профессии. • Повышение интереса к естественным и техническим дисциплинам, рост

информированности о научно-технологической индустрии и престижа.

О компании: Bayer – международный концерн, специализация в области здравоохранения, сельского хозяйства и высоко технологичных материалов. Основан в 1863 г. в Германии. В 2013 году – 113 200 сотрудников, объем продаж – 40,2 млрд евро. Расходы на исследования и разработки – 3,2 млрд евро.

Возможность: Проблема Bayer в Чехии и Словакии – недостаток молодых специалистов и исследователей в области естественных наук, что препятствует дальнейшему продвижению компании в этих странах. Увеличение количества выпускников по специальностям МЕТ (математика, естественные науки и технологии) поможет не только решить HR-задачи компании, но и всему обществу: в ЕС мало выпускников университетов по специальностям МЕТ, в долгосрочной перспективе – серьезная проблема к 2020 году.

Стратегия: Регулярная реализация Bayer образовательных проектов в рамках КСО, но поддержка образования в целом, несоответствие конкретным потребностям компании. Результаты исследования: количество выпускников МЕТ мало зависит от числа предметов, обеспеченности школ оборудованием и учебниками. Проблема: школьники воспринимают естественные предметы абстрактными и скучными, не верят, что их знание поможет сделать карьеру. Решение: «Наука – это будущее» - проект сотрудничества со школами по вопросам профориентации. Программа рассчитана на подростков, выбирающих профессию - 8-ые классы (14-15 лет) и выпускники (17-18 лет). Экскурсии в Bayer, разговоры и встречи с сотрудниками, симуляторы прохождения собеседования, научные мастер-классы и пр. В партнерстве с AISIS – НКО с опытом реализации образовательных проектов в Чехии.

Способ создания общей ценности: • оптимизация цепочки создания ценности: увеличение числа потенциальных сотрудников Bayer; • создание местных кластеров: улучшение качества системы образования. В 2013 году присоединение к проекту других компаний –

IBM, ABB, Skoda.

6

Arogya Parivar: доступ к медицине в сельских районах Индии


• С 2007 года продажи продукции по Программе выросли в 25 раз. Возврат инвестиций по Программе обеспечен за 31 месяц – гораздо быстрее, чем планировалось первоначально (5-7 лет).

• Описание кейса позволило тиражировать модель на новых рынках (Вьетнам, Индонезия, Кения).

• В программе участвуют сотни местных ячеек (точки продаж, дистрибуции и обучения), которые в целом обслуживают 72 млн человек.

• В 2012 году около 2,5 млн жителей Индии участвовали в обучающих программах, около 200 тысяч получили лечение.

• В регионах действия Программы в 3 раза увеличилась доля жителей, обратившихся за медицинскими услугами (с 3 до 11%).

О компании: Novartis (Швейцария) – фармацевтическая компания, вторая по размерам в мире. Присутствует в 140 странах мира, штат – более 127 тысяч сотрудников. Программа Arogya Parivar (на языке хинди - “здоровая семья”) – инициатива, реализуемая в Индии, в рамках направления «Социальный бизнес» Novartis.

Возможность: 4 млн потребителей Novartis ограничены в доступе к услугам в области здравоохранения. Принято решение о выходе на новые рынки с одновременным достижением позитивного социального воздействия. На этом пути у компании возникла необходимость: 1) в понимании потребностей новых потребителей; 2) создании новых бизнес-моделей, отличных от традиционных, характерных для развитых стран; 3) во вложениях в систему здравоохранения (а не только в лекарства) для обеспечения доступа бедных жителей сельских районов; 4) оценить инвестиции и разработать адекватные показатели (SROI).

Стратегия: Novartis оценила объем нового рыночного сегмента ($6 млн) и число потребителей (65% из 1,2 млн индийцев, не имеющих доступа к базовым услугам здравоохранения). Цель – расширить присутствие компании в сельской местности Индии и обеспечить доступом к медицинским услугам не менее 100 млн человек 100 тысяч деревень.

Способ создания общей ценности: • создание нового рынка и продукта: линейка доступных лекарств, адаптированных к ситуации в системе здравоохранения Индии,

меньшие размеры упаковок лекарств. • оптимизация цепочки создания ценности: создание новой сети поставщиков, в которых торговыми представителями выступают

местные жители (повышение доверия), улучшение системы управления поставками, снижение дефицита. • создание местных кластеров: повышение осведомленности по вопросам здоровья, организация «палаток здоровья» (выезд врачей

в сельские районы), партнерство с микрофинансовыми организациями с целью развития медицинской инфраструктуры и доступа к капиталу, расширение доступа к базовым услугам.

7

BD: безопасность медицинских работников


• Средства защиты / приборы безопасности увеличили доходы компании BD с $5 млн долларов (1988) до $250 млн (2012).

• Ускорились продажа средств защиты на развивающихся рынках: в 2012 году рост составил 25%, в Китае – превысил 42%.

• Устройства безопасности являются для BD отдельным значительным источником роста продаж, руководство BD рассчитывает на сохранение положительной динамики на протяжении следующих 5-10 лет.

• BD получила конкурентные преимущества и повысила коэффициент прибыльности, несмотря на то что широкомасштабное производство традиционно не считается прибыльным бизнесом.

• Данные Международного центра безопасности работников здравоохранения (The International Healthcare Worker Safety Center) свидетельствуют, что количество случаев колющих травм среди медперсонала в период с 1993 по 2004 гг. снизилось на 51%.

• В 2000-х компания BD добилась того, что во многих странах (включая США, Испанию, Россию, Бразилию и Тайвань) были приняты законы, которые перевели использование устройств безопасности и средств защиты для медработников в категорию обязательных норм повседневной деятельности.

О компании: Becton Dickinson (BD) – глобальная медицинская технологическая корпорация, занимающаяся производством и продажей медицинских реагентов, приборов, оборудования для лабораторий и различных изделий для диагностики. Создана в 1897 году, штаб-квартира в Нью-Джерси (США). Действует в 50 странах мира, обеспечивает 30 000 рабочих мест. Годовой доход - $7,7 млрд (2012 ).

Возможность: С начала 1980-х многие СМИ, представители Центров по контролю и профилактике заболеваний (Centers for Disease Control and Prevention) , объединения учёных и специалистов сферы здравоохранения активно обсуждают проблему передачи болезней через инъекции, включая высокий риск заражения медицинского персонала ВИЧ и иными видами инфекций.

Стратегия: • BD разработала для медицинской отрасли широкий спектр средств защиты, исключающий необходимость использования

традиционных игл для инъекций, которые являлись самой распространённой причиной колющих травм. • Компания BD возглавила местные партнёрства и процессы развития кластеров, которые помогли повысить общий уровень

осведомлённости о существующих проблемах; повлияли на национальную политику, связанную с обеспечением безопасности медработников; организовали обучение сотрудников больниц, а также работу по сбору и анализу данных о травмах во время инъекций. Данная деятельность подтолкнула систему здравоохранения к ускоренному внедрению средств защиты.

Способ создания общей ценности: создание нового рынка и продукта, создание местных кластеров

8

Nestle: решение проблемы недоедания в развивающихся странах


• Расходы компании на разработку нового продукта для Индии - $200 тысяч.

• Экономически устойчивый продукт: в Африке – сохранение цены и уровня продаж; в Индии – адаптация ко вкусам населения, незначительное повышение стоимости кубика (2,2%).

• Рост продаж в Индии на 70% (2010 /2011).

• Сотни миллионов жителей Африки ежедневно имеют обогащенные железом продукты (2013) – 1 кубик обеспечивает минимум 15% ежедневной нормы железа;

• Пропаганда здорового питания через публичные кампании: в Африке – Магги о важности домашнего приготовления еды из свежих продуктов. В Индии – ТВ-ролики, уличные игры в отдаленных районах.

О компании: Nestle – крупнейший мировой производитель продуктов питания и напитков (с 1867 г.). Ежегодный объем продаж – около 76 млн евро (2012)

Возможность: Бульонные кубики Магги – самый популярный продукт компании в развивающихся странах (в Африке продажи – 100 млн кубиков в день, 2009). Рынок Африки – крупнейший и один из быстро растущих в мире. Проблема: анемия – в числе топ-10 серьезных заболеваний в развивающихся странах (в Африке – до 90% дошкольников испытывают дефицит железа).

Стратегия: Обогащение кубиков железом – решение насущной общественной проблемы со здоровьем, а также рост продаж и прибыли. Риск: изменение цвета и вкуса кубиков, повышение стоимости кубика. Решение: разработка инновационной формулы, нейтрализующей риски. Адаптация продукции под местные вкусы и особенности жителей регионов. В Индии – изменение модели дистрибуции. Партнерство с Drishtee – социальное предприятие, связанное с сетью сельских магазинов, с целью доставки продукции в трудно доступные и бедные сельские регионы.

Способ создания общей ценности: создание нового рынка и продукта.

9

BASF: создание общей ценности как дифференциация стратегии


• 70% показателей, обеспечивающих устойчивое развитие, связаны с логистикой (выбросы углекислого газа, отходы и пр.).

• Развитие сельского хозяйства в Бразилии; • Снижение экологической нагрузки; • Рост доходов фермеров.

О компаниях: BASF – мировой лидер химической отрасли. В Латинской Америке основной сегмент BASF – продукты питания и сельского хозяйства, одежда, промышленные товары. Andre Maggi Group – крупный агрохолдинг, крупнейший мировой поставщик сои, хлопка и зерна. Fundaçaõ Espaço Eco – НКО, миссия которой – продвижение идеи устойчивого развития через образование и трансфер технологий. Учреждена BASF Бразилия и Агентством немецкого технического сотрудничества (GTZ).

Возможность: Поддержка фермеров и производителей сельскохозяйственной продукции (соя, зерно) Бразилии с целью повышения производительности и расширения доступа на международные рынки.

Стратегия: Реализация совместного проекта в области устойчивого развития.

Способ создания общей ценности: • оптимизация цепочки создания ценности: внедрение методологии анализа жизненного цикла товара, оптимизация потребления

сырья, транспортировки, каналов дистрибуции.

10

Волонтеры IBM: на пути к глобально-интегрированной организации


• По результатам опроса членов Корпоративного корпуса служения обществу (CSC – Corporate Service Corps), 90% сообщили, что участие в работе СSC способствовало развитию лидерских навыков, 82% - усиление желания продолжать карьеру именно в IBM, 89% - расширение представления о положении дел в развивающихся странах, 64% - повышение эффективности сотрудников.

• Затраты на командировку 15 человек продолжительностью один месяц сопоставимы с расходами на индивидуальную годовую программу, предполагающую заграничное проживание сотрудника. На сегодняшний день 2 400 участников CSC выполнили в 35 странах более 850 проектов, что помогло IBM укрепить отношения на местах и расширить представление об особенностях развивающихся рынков в разных регионах планеты.

• За пять лет принимающие организации получили консалтинговые услуги (на условиях pro-bono), стоимость которых эквивалентна $65 млн.

• Программа, включающая проекты в сфере образования и здравоохранения, оказала непосредственное положительное воздействие по меньшей мере на 140 000 людей и косвенным образом повлияла на жизни сотен тысяч людей.

О компании: IBM – старейшее предприятие (c 1911) со штаб-квартирой в г. Армонк (США), которое чутко реагирует на технологические запросы мирового сообщества и оказывает консалтинговые услуги в 170 странах. Чтобы внести существенный вклад в решение актуальных проблем человечества и создать преимущества для бизнеса, власти и НКО, компания IBM привлекает и удерживает в своих рядах самых талантливых людей планеты. По данным на конец 2013 года, доход IBM составил $99,8 млрд, общая численность сотрудников всех подразделений – около 430 000 человек. Стратегический партнер - международная организация экономического развития PYXERA Global.

Возможность: Предприятие, являющееся неотъемлемой частью глобального сообщества, способно создавать значительные преимущества как для развитых, так и для развивающихся стран.

Стратегия: IBM осуществляет конкурсный отбор сотрудников и формирует команды, объединяющие специалистов из разных географических регионов планеты. В течение трёх месяцев каждая международная команда участвует в тренинге, в ходе которого подробно рассматриваются такие темы как сценарное планирование, особенности разных культур, управление проектами, а также безопасность. По приглашению правительственного агентства, малого или среднего предприятия, учреждения сферы экономики или иной местной организации данные команды на 4 недели отправляются в развивающиеся или в соседние страны.

Способ создания общей ценности: создание нового рынка и продукта, оптимизация цепочки создания ценности

11

Anadarko и PYXERA Global: быть впереди


• Anadarko располагает полной базой данных о местных поставщиках и их возможностях, обеспечен прямой доступ.

• Улучшение конкурентных позиций Anadarko в Мозамбике, улучшение коммуникаций, доверие со стороны местных властей, населения.

• Привлечение $20 млн иностранных инвестиций в экономику Мозамбика: рост числа рабочих мест, развитие местного производства, повышение качества товаров и услуг.

• 450 местных компаний зарегистрировались в базе потенциальных поставщиков по проекту Anadarko, 29 местных компаний привлечены к проведению обучающих мероприятий.

О компании: Anadarko Mozambique (AMA1) - проект нефтегазовой корпорации Anadarko по строительству завода (сжиженный природный газ) в Мозамбике. Anadarko работает в партнерстве с PYXERA Global - международной организацией экономического развития.

Возможность: В развивающихся странах обычно жестко регулируется деятельность международных корпораций, особенно в добывающих сферах экономики (нефть, газ, горная промышленность). При этом корпорации сталкиваются с ограничением на найм иностранных квалифицированных сотрудников, несоответствие местных компаний требованиям корпораций.

Стратегия: • На самой ранней стадии проекта, до запуска строительства Anadarko реализует некоммерческий проект «Программа развития

поставщиков», предлагающий пакет образовательно-консультационных услуг, направленный на повышение соответствия местных компаний (малый и средний бизнес) требованиям корпораций. Обучение включает бизнес-процессы, контроль качества, финансовый менеджмент, окружающая среда, здоровье, безопасность и пр.

• PYXERA Global до запуска проекта строительства в Мозамбике оценила потребности Anadarko в рамках реализации проекта, создала базу данных потенциальных поставщиков, оценила их соответствие требованиям к цепочкам поставок и участию в тендерах (в том числе due diligence), провела ряд мероприятий, в которых приняли участие потенциальные поставщики, банки, представители Anadarko и органов государственной власти.

Способ создания общей ценности: оптимизация цепочки создания ценности

12

Patrimonio Hoy: доступ к жилью и финансам


• Программа вышла на окупаемость в 2004 году. • Более 100 офисов в Мексике и еще 4 странах. • 99,2% материалов и займов на сумму $42 млн

оплачены в срок (исследование 2005 г.); по оценкам компании, вклад в рынок микрофинансирования составил $135 млн

• Уровень удовлетворенности клиентов – более 80%, лояльность Программе и бренду

• С 2000 в рамках программы Patrimonio Hoy более чем 1 млн людей с низким уровнем дохода в Латинской Америке улучшили свои жилищные условия, более 350 тысяч построили свои дома.

• В среднем участники программы стали возводить дома в 3 раза быстрее и на треть снизили издержки на строительство.

• Участники Программы увеличивают свои доходы: рыночная стоимость домов, построенных по Программе, в среднем на 20% выше аналогичного; треть участников строит дома с целью извлечения дохода.

• Создание рабочих мест для местных строителей и продавцов: 95% - женщины, половина которых ранее не имели опыта работы.

О компании: Cemex – крупнейший в мире производитель цемента и строительных материалов. Объем выручки - $15 млн (2012). Компания зарегистрирована в Мексике, производственные площади размещены в более чем 50 странах, 54 тысяч сотрудников. Инициатива Patrimonio Hoy (с исп. «частная собственность сегодня») реализуется в Мексике и других стран Латинской Америки.

Возможность: После кризиса середины 90-х Cemex решила сфокусироваться на новой целевой аудитории – семьи с низким уровнем доходом в Мексике. Нестандартное решение: выпуск «Декларации Неведения», в которой компания публично заявила о своем незнании потребителей с низким доходом - адекватные бизнес-модели, способы коммуникации.

Стратегия: Проведение исследования о строительстве дома по модели «Сделай сам» в различных низко-доходных сообществах, изучение технологии строительства. 2000 г. – запуск Patrimonio Hoy, членской программы бюджетного улучшения жилищных условий.

Способ создания общей ценности: • создание нового рынка и продукта: модель микрозаймов, объединение клиентов в «группы взаимопомощи» по 3 человека.

Членство в группе - 70 недель, еженедельный платеж – $10-15 (зачисляется как кредит на доставку строительных материалов). Cemex удерживает небольшую сумму с каждого платежа. Клиенты получают полный пакет услуг: помимо строительных материалов предоставляется также услуги инженера и архитектора. Стоимость материалов фиксируется на весь период строительства, что защищает клиентов от колебаний цен. Если клиент желает отложить строительство, предоставляется услуга хранения материалов.

• оптимизация цепочки создания ценности: региональным менеджерам по клетке и покровителям дают компенсацию основанные на работе выплаты группы и длине приверженности программе.

13

BATTERY WORLD: создание устойчивых конкурентных преимуществ


• Повысилась лояльность бренду Battery World. • Национальные награды в номинациях бизнес-новаторства и

социальной ответственности. • 40% магазинов в той или иной степени вовлечены в программы

для школ. • Магазин Townsville вошел в рейтинг 70 лучших в стране. • Увеличилось число клиентов и продаж. Годовой объем продаж

магазина вырос на 20% за 2 года после запуска программы. • Прибыль от продаж превышает расходы на программу

утилизации батареек. • Рост числа позитивных публикаций о Программе магазина.

• Программа повысила информированность и осознанность школьников в вопросах утилизации батареек.

• Местная власть снизила затраты на сбор и вывоз отходов. • Контейнеры магазинов Battery World – в 224 школах страны

(2014). • За 2012/13 годы собрано 36 тонн батареек, 1 880 тонн –

аккумуляторов. • Экономия ресурсов при производстве батареек (включая

металл, электроэнергию и пр.). • Запуск инициатив по утилизации батареек в сетях

супермаркетов.

О компании: Battery World – франчайзинговая компания, работающая в сфере ритейла: продажа автомобильных аккумуляторов и других портативных зарядных устройств в Австралии. Головная компания Century Yuasa аффилирована с GS Yuasa International Ltd, акции которой торгуются на Токийской бирже. Кейс построен на опыте магазина Townsville, работающего по франшизе компании.

Возможность: Высоко конкурентный рынок: в 2005 году помимо Townsville еще по меньшей мере 10 магазинов торговали аккумуляторами в одном районе. Решение – запуск программы утилизации аккумуляторов, которые на 99% подвержены вторичному использованию.

Стратегия: Запуск программы сбора обычных батареек в магазине, а также в школах (участники Программы). Предоставление администрациям школ образовательных материалов для проведения научных изысканий.

Способ создания общей ценности: • создание местных кластеров: в условия франчайзинга включены минимальные требования по установке в магазинах и школах

контейнеров для сбора батареек. Для более высокого уровня франчайзи описаны условия призового конкурса по сбору батареек. Партнерство Battery World с MobileMuster – с целью расширения программы утилизации и вовлечения школ в данную инициативу (мобильные телефоны).

14

Благодарим за внимание !!!

Эволюция и Филантропия: [email protected]

Больше кейсов и материалов на

Российской платформе «Создание

общей ценности»: http://csv.org.ru/

Консультации по внедрению

управленческой практики Общая

Ценность

Разработка рекомендаций по

повышению эффективности

социальных инвестиций

Подбор и внедрение инструментов

оценки социально-экономического

эффекта

Разработка социально

ориентированных продуктов

http://www.cosmarredi.it/image/youtube.png

Создание общей ценности (creating shared value): конкретные...

Government & Nonprofit