КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В РОССИИ - oliver …...имеющиеся...

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В РОССИИ: НОВЫЕ ГОРИЗОНТЫ ТРАНСФОРМАЦИИ ИССЛЕДОВАНИЕ OLIVER WYMAN

ВЫРАЖАЕМ БЛАГОДАРНОСТЬ УЧАСТНИКАМ ДАННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

Татьяна Кожевникова

Эксперт в области управления

человеческими ресурсами

Александр Филатов

Предприниматель, бизнесмен

Екатерина Пустовалова

International Compliance Services

Лев Хасис

Сбербанк, X5 Retail Group

Елена Иванова

Tele2

Олег Митасов

Ростелеком

Наталья Новикова

Эксперт в области управления

человеческими ресурсами

Алексей Мехоношин

Предприниматель, бизнесмен

Флориан Янсен

Lamoda Group

Оливер Хьюз

Тинькофф Банк

Марат Атнашев

Ректор Бизнес-школы Сколково

Михаил Никульцев

Исудзу-Соллерс

Иван Бармин

Норильский Никель

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА — ОДНА ИЗ САМЫХ АКТУАЛЬНЫХ ТЕМ ДЛЯ РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

СЕГОДНЯ КУЛЬТУРА ПРИОБРЕТАЕТ ОСОБЕННУЮ ЗНАЧИМОСТЬ В СИЛУ ЦЕЛОГО РЯДА ФАКТОРОВ

В РОССИЙСКОЙ КУЛЬТУРЕ СУЩЕСТВУЕТ ОСОБЕННЫЙ ОБРАЗ ЛИДЕРА

НЕСМОТРЯ НА РЯД ПОЗИТИВНЫХ ЧЕРТ СУЩЕСТВУЮТ СЕРЬЕЗНЫЕ НЕДОСТАТКИ КУЛЬТУРНОГО ХАРАКТЕРА, КОТОРЫЕ ТОРМОЗЯТ РАЗВИТИЕ КОМПАНИЙ

Copyright © 2019 Oliver Wyman 5

В январе – марте 2019 г. международная консалтинговая фирма Oliver Wyman про-

вела исследование корпоративной культуры в России. В нем участвовали 15 опытных

руководителей, среди них генеральные директора, HR-директора, эксперты и лиде-

ры мнений. Исследование носило качественный характер, однако в числе прочего

мы просили респондентов дать оценку некоторым факторам, исходя из их личного

опыта, и высказаться о российских компаниях в целом, не фокусируя внимание ис-

ключительно на той организации, где они работают в данный момент. Мы не зада-

вались целью оценивать корпоративную культуру конкретных компаний.

Отправной точкой стала гипотеза о том, что – главным образом в результате «циф-

ровой революции» – повысилось значение корпоративной культуры как инструмен-

та реализации организационной стратегии. Мы постарались лучше понять роль,

которую корпоративная культура играет в коммерческой деятельности компаний и в

кадровых стратегиях. Во второй части исследования мы предприняли попытку разо-

браться в аспектах, характерных для российской корпоративной культуры, выявить

имеющиеся сильные стороны, на которые компании могли бы опереться, а также

определить области потенциальных улучшений, предоставляющие возможности

для роста.

«Корпоративная культура подобна пирамиде из бокалов шампанского. Бокалы в ней – люди, шампанское – это сама культура. Сначала наполняются бокалы верхнего уровня, начиная с самого первого, затем среднего, и только после того, как до краев наполнятся средние бокалы, шампанское прольется вниз. Так вот, в России всегда не хватает двух элементов: времени и шампанского»


6

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В РОССИИ

В каждой компании по умолчанию есть сложившаяся корпоративная культура.

Культуры различаются в зависимости от типа организации, ее размера и сферы

деятельности. Но культура присуща всем коллективам без исключения. Там, где ее

концепция не сформулирована, она развивается стихийно, бесконтрольно.

Специалисты определяют корпоративную культуру как некий долговременный

комплекс убеждений, ценностей и ожиданий, разделяемый группой людей и в зна-

чительной мере определяющий их поведение. Этот комплекс формируется в ходе

развития организации – как при ее адаптации к условиям внешней среды, так и

в процессе собственной внутренней интеграции. В данном контексте особенности

поведения людей представляют собой лишь верхний слой, верхушку айсберга, в

глубине которого – базовые убеждения и ценности, трудно поддающиеся изменению.

Можно выделить несколько подходов к корпоративной культуре

Российский топ-менеджмент чаще фокусируется на контроле верхушки айсберга, то

есть поведения. Руководствуясь правовым пониманием отношений «работодатель –

работник», менеджмент предписывает конкретные нормы для каждой процедуры,

выполняемой сотрудником. При этом подразумевается, что, управляя поведением

людей, можно снизить риски, а также увеличить предсказуемость и продуктивность

работы. Такой подход возможен только при тщательном контроле – стоит «убрать

руку с пульта», как в силу вступают истинные убеждения и ценности работников.

Другая модель проявила себя еще в 1990-е годы. Некоторые более прогрессивные рос-

сийские компании еще тогда перестали применять директивный поведенческий подход

и взяли за основу систему управления по ценностям. Для этого они выделили некоторое

количество ключевых ценностей, которые предстояло «привить» персоналу компании

на индивидуальном и коллективном уровне. Однако почти все респонденты, принявшие

участие в нашем исследовании, обратили внимание на недостаток данного подхода.

«Проблема корпоративной культуры в России - ее двойственность, часто в компаниях

существует две разные культуры - формальная, в виде красивых лозунгов на стенах,

и неформальная - то, как действительно все работает. Расстояние между реальной

культурой компаний и декларируемой часто огромно. Бизнес-решения принимаются

не в соответствии с формальной культурой, а в соответствии либо с текущей целе-

сообразностью, либо с неформальной культурой. Возьмем, к примеру, Ценности. У

многих компаний есть такая громко декларируемая ценность, как «Уважение к че-

ловеку» – сложно возразить против нее. Но в реальности менеджеры такой компа-

нии, критикуя подчиненных, могут позволять себе резкие и унижающие публичные

высказывания, чем эту декларируемую ценность сразу же превращают в формальный

штамп, не имеющий никакого отношения к реальности», – делится Лев Хасис.

Copyright © 2019 Oliver Wyman


Декларируемые «ценности» часто не становятся собственными установками со-

трудников, будучи восприняты ими поверхностно, неглубоко. Люди только делают

вид, что разделяют эти «ценности», а на деле, особенно в спорных, нестандартных

ситуациях, по-прежнему руководствуются своими прежними установками.

«Реальная культура не соответствует официальной. Половина топ-компаний толь-

ко декларируют изменения. Если мы возьмем топ-100 то, официально у всех есть

культура: на сайтах прописаны миссия, ценности, описано желаемое поведение – то

есть сформулированы внешние признаки корпоративной культуры. Но, чтобы из-

мениться, нужно изменить что-то в себе. В реальности этого не происходит. Они

говорят, что у них ценность – это работа в команде, а при этом сотрудники ждут

по 3 месяца, пока их документ подпишет руководство. Существуют коррупция,

бюрократия, неуважение к сотрудникам», – считает Татьяна Кожевникова.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Не важна Очень важна

6

НАСКОЛЬКО ВАЖНА РОЛЬ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В ДОСТИЖЕНИИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЗАДАЧ?

НАСКОЛЬКО СТАРШЕЕ РУКОВОДСТВО ПОНИМАЕТ ВАЖНОСТЬ РОЛИ, КОТОРУЮ ИГРАЕТ КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА?И КАК ЭТО ОТРАЖАЕТСЯ НА УСИЛИЯХ, КОТОРЫЕ РУКОВОДСТВО УДЕЛЯЕТ ВОПРОСАМ КУЛЬТУРЫ?

Среднее значение

1 2 3 4 5 7 8 9 10

Не понимает Понимает в полной мере

7,4

6,1

Несмотря на признание высокой важности корпоративной культуры, топ-менед-жмент российских компаний не уделяет вопросам культуры должного внимания.


Третий подход, ставший популярным в последнее десятилетие, заключается в

том, что изменение элементов рабочей среды само по себе стимулирует сдвиги в

мировоззрении, ценностях, поведении людей и, следовательно, в работе. К таким

техническим элементам можно отнести трансформацию офисного пространства и

изменение организационных принципов (например, применение эджайл-методик),

совершенствование мотивационных или компенсационных систем.

Но культура не исчерпывается только поведением, отмечали респонденты: на более

глубоком уровне это то, что в головах у людей и что склоняет их вести себя так или

иначе в разных ситуациях. Стремление свести культуру к ее внешним проявлениям,

то есть к поведению людей как некоему управляемому набору параметров, является

серьезным и неоправданным упрощением. C культурой можно и нужно работать, но

управлять ею, как привычными объектами менеджмента (например, производитель-

ностью труда), невозможно. Один из респондентов дал хорошее определение корпора-

тивной культуры: это атмосфера, климат в организации. «Ты заходишь внутрь, и сразу

ощущаешь дух: как люди общаются, как принимают решения, как взаимодействуют

между собой». Понятно, что микроклимат, the smell of the place, не формируется за

короткий срок, его создание требует целенаправленных усилий и терпения.

Однако, далеко не все готовы к длительным усилиям. Почти во всех интервью кос-

венно звучала мысль об отсутствии в российской бизнес-среде терпения, накоплении

усталости, появлении чувства «выгорания». Из-за опасений, что в любой момент

что-то может пойти не так из-за внешних причин, - нет мотивации, чтобы взяться за

долгосрочное исполнение. С такими «упадническими» настроениями, на наш взгляд,

связан высокий запрос бизнеса на инновации, готовые решения. Наши респонденты

отмечали, что бизнес сейчас ищет silver bullets, которые бы решали задачи эффектив-

но и с приложением минимальных усилий.

Открытость к таким инновациям можно назвать одной из характеристик

российской корпоративной культуры. Правда, отмечали респонденты, это

может сослужить и плохую службу – спровоцировать бесконечную погоню за

нововведениями без последовательного их внедрения. В таком случае инновации

как таковые не принесут желаемой отдачи. «Инновационности уделяют много

внимания, но это большой симулякр. Нет интереса к поступательному прогрессу:

развивать что-то, учиться, постепенно улучшать. Все хотят прорывов, хотят

строить инновационные центры и реже готовы к кропотливой работе для

поиска, переноса и адаптации лучших практик, – отмечает Марат Атнашев, – с

культурой можно и нужно работать, но управлять ею, как привычными объектами

менеджмента (например, производительностью труда), невозможно. В бизнесе

есть спрос на предпринимательские компетенции: освобождение внутренней

мотивации, культуру принятия решений, принятия риска. И бизнесу нужны

самодвижущиеся люди».

«Технологические изме-нения вокруг оказывают серьезное влияние на наши привычки и образ мыслей. Люди стано-вятся более активны и разборчивы. Удовлет-ворить ожидания таких потребителей может только компания с сильной корпоративной культурой, соответству-ющей времени и синер-гированной с общей культурой граждан»

Екатерина Пустовалова

9

Новый этап развития корпоративной культуры

Сейчас мы наблюдаем новую волну изменений в обществе, и, как следствие, – в

жизни организаций. Диджитал проекты и технологии, являясь драйверами позитив-

ных изменений общей культуры граждан, способствуют формированию современ-

ной корпоративной культуры в том числе. «Мы видим два аспекта корпоративной

культуры, – говорит Екатерина Пустовалова, – с одной стороны, человек не может

быть в жизни одним, а придя на работу, – другим. С другой стороны, благодаря

этим же драйверам, как клиенты, так и сотрудники организаций стали активны и

разборчивы, их ожидания оказывают влияние и на бизнес. Удовлетворить таких

людей может только компания с сильной корпоративной культурой, соответству-

ющей времени и синергированной с общей культурой граждан». Екатерина также

отмечает, что технологические изменения вокруг оказывают серьезное влияние на

наши привычки и образ мыслей. Например, онлайн сервис «Активный гражданин»,

запущенный Правительством Москвы, формирует у пользователей активную граж-

данскую позицию. С помощью подобных инициатив стало легко выражать мнение,

выявлять проблемы, собирать обратную связь. Повышается общий уровень осознан-

ности и осведомленности граждан, и они предъявляют более высокие требования

как к стандартам обслуживания, качеству товаров и услуг, так и к добропорядоч-

ности, репутации самой компании. Более того, клиенты ожидают, что совершая

покупку, они становятся сопричастными добрым делам компании-продавца, если

он заявляет себя заботящимся о природе, оказывающим помощь нуждающимся.

Все перечисленные факторы в равной степени имеют важное значение для лучших

специалистов при выборе компании-работодателя.

Еще одним фактором, повышающим актуальность развития корпоративной культуры,

является глобализация, потребность российских компаний в том, чтобы быть частью

мировой экономики. В более широком смысле они хотят, чтобы потребители и

бизнес-партнеры воспринимали их как надежных поставщиков и компаньонов на

долгосрочную перспективу. В экспортно ориентированных отраслях и в компаниях с

иностранным участием корпоративной культуре уделяется большее внимание.

По словам Татьяны Кожевниковой, «когда «Росатому» пришлось конкурировать с международными компаниями (Toshiba, Westinghouse), они стали очень серьезно за-

ниматься корпоративной культурой. Ведь нужно привлекать людей, в том числе за

границей, выводить бренд работодателя на международный уровень».

Однако, как отметили многие респонденты, важно не упускать из виду фактическое

состояние российской экономики, где доминируют крупные квазимонопольные ком-

пании и госсектор, доля которых доходит до 70% (оставшиеся 30% – это сегменты, в

которых имеет место конкуренция). «Основанием нашей экономической действитель-

ности является рента: здесь у нас создается основная ценность.


«Проблема корпо-ративной культуры в России – ее двой-ственность, часто в компаниях существует две разные культуры - формальная, в видекрасивых лозунгов настенах и неформальная- то, как действитель-но все работает»

Лев Хасис


В такой системе от человека требуется определенный набор навыков, меньше выра-

жена потребность в людях как таковых, их аутентичности, каких-то особых компетен-

циях. И это 70 % экономики. Страна не закрыта, в ней есть технологии, Интернет, она

не похожа на Советский Союз, но фундамент, основанный на ренте, дает устойчивую

деформацию. Все это очень влияет на культурный код в экономике», – отмечает Ма-

рат Атнашев. Но нельзя сказать, что для этой, столь значительной, части российской

экономики тема корпоративной культуры не представляет интереса – просто измене-

ния здесь происходят намного медленнее, и их гораздо сложнее заметить.

Российские реалии имеют еще одну характерную особенность. Один из наших ре-

спондентов, Михаил Никульцев, предложил сравнить два одинаковых производства:

в России и в Италии. Удивительно, но меньшее число людей в Вероне производит

значительно большее количество единиц техники в сравнении с подобным предприя-

тием в России. Если сравнить штатные расписания по подразделениям, прежде всего

бросается в глаза финансовый отдел – здесь у итальянцев гораздо меньше людей,

чем на российском производстве. Объясняется это числом контролирующих органов в

России, с которыми необходимо работать. В других же подразделениях работу, с кото-

рой в Италии справляется один человек, у нас выполняют два-три сотрудника. В нашей

стране очень велика ответственность. Хозяин бизнеса таким образом страхуется. Это

порождает раздутые штаты и, соответственно, избыточные траты для работодателя.

«Основанием нашей экономической действительности является рента: здесь у нас создается основная ценность. В такой системе потребность в людях как таковых, их аутентичности, каких-то особых компетенциях, - уменьшается»

Марат Атнашев


Значительная часть респондентов отмечали, что одним из основных двигателей раз-

вития корпоративной культуры является конкуренция. В тех сегментах российского

рынка, где она присутствует – а это интернет-трейдинг, банковский сектор, IT, теле-

коммуникации, – корпоративной культуре придают большое значение. По словам

Олега Митасова: «конкуренция обостряется и заставляет меняться. Для тех лидеров,

которые это понимают, корпоративная культура становится ценным инструментом в

конкурентной борьбе в расчете на долгосрочную перспективу».

Помимо технологических и экономических реалий следует учитывать также важ-

ные идеологические и поколенческие тенденции. Некоторые из наших партнеров

отметили необходимость заполнения «идеологического вакуума», образовавшегося

из-за отсутствия пользующихся доверием социальных идей и «угасанием» прежних

систем ценностей.

Более молодое поколение сотрудников и потребителей отличается от предыдущего

именно базовыми мотивациями и ожиданиями, в том числе от работодателя. По

словам Елены Ивановой, «новому поколению недостаточно просто повесить плакат

на стену, чтобы они пошли за тобой. Молодежь многое воспринимает по-другому.

Им важно быть аутентичными. Их интересует свобода, возможность выбора, честное

отношение к себе со стороны общества, работодателя, руководителя. Они момен-

тально считывают, есть ли разница между декларируемыми ценностями и теми

поведенческими индикаторами, которые они наблюдают в компании».

Участники опроса отметили еще один аспект. По их мнению, мы наблюдаем сейчас

смену поколений в среднем звене менеджеров. Поскольку роль управленцев сред-

него звена в компании очень важна – именно эти люди являются движущей силой

(или тормозом) любых изменений, – многие респонденты видят в этом позитивный

посыл. По мнению Ивана Бармина, это может дать толчок развитию корпоративной

культуры, поскольку у молодых «другие, новые требования. Например, менеджеры,

получившие степень МВА, ощущают себя участниками мировой экономики. И про-

тив неконкурентной корпоративной культуры они «проголосуют ногами», то есть

уйдут. Для топ-менеджмента это будет важной потерей, которая заставит как-то

реагировать».

«Новому поколению недостаточно просто повесить плакат на стену, чтобы они пошли за тобой. Молодежь многое воспринимает по-другому. Им важно быть аутентичными. Их интересует свобода, возможность выбора, честное отношение к себе со стороны об-щества, работодателя, руководителя. Они моментально считы-вают, есть ли разница между декларируе-мыми ценностями и теми поведенческими индикаторами, кото-рые они наблюдают в компании»

Елена Иванова


ДРАЙВЕРЫ

Во многих компаниях так или иначе ведется работа над корпоративной культурой. Но

нам было важно понять, какие именно причины заставляют компании уделять внима-

ние своей культуре и работать над ней, каких целей, на взгляд наших респондентов,

можно достичь таким образом. Факторы, наиболее часто называвшиеся в качестве

ключевых, мы ранжировали и разбили на две категории: основные и фоновые.

Среди основных причин развития корпоративной культуры была названа

необходимость в «привлечении и удержании ценных специалистов» – большинство

респондентов поместили этот фактор в топ-3. Наиболее часто его выделяли молодые,

инновационные компании, например интернет-ритейлеры. Также он был очень

важен для компаний из тех сфер рынка, где благоприятная корпоративная культура

воспринимается как необходимое условие в конкуренции за IT-разработчиков и

других редких специалистов. В качестве причины такого выбора был упомянут

экономический мотив: «Сейчас период высокой конкуренции за талант. Если

корпоративная культура привлекательна для работника, выгодно отличается от

принятой в других компаниях, то это способ не переплачивать за то, чтобы у тебя

работали по-настоящему эффективные люди», – подчеркнула Елена Иванова.

Итак, основные факторы – это те, которые служат главной причиной для работы

над корпоративной культурой и которые тесно связаны со стратегией развития кон-

кретной компании. Фоновые факторы тоже важны, но они часто воспринимаются

как должное – либо потому что обусловлены законом, либо в силу сохранившихся

традиций и стереотипов.

Привлечение и удержание

перспективных кадров

Продвижение

клиентоцентричности

Формирование имиджа компании

(среди поставщиков, международных

клиентов) как надежного партнёра

Соответствие новым условиям работы

(например, вследствие

цифровой трансформации)

TIER 1 / ОСНОВНЫЕ ФАКТОРЫ TIER 2 / ФОНОВЫЕ ФАКТОРЫ

Воплощение философии

основателя бизнеса

Обеспечение рабочей дисциплины,

стремление к оптимизации затрат

Фокус на коммерческом успехе

Предотвращение мошенничества

и борьба с коррупцией

(«культура управления рисками»)


Одним из ключевых наблюдений, озвученных нашими респондентами, стало то, что,

несмотря на признание высокой роли культуры в жизни любой организации, руко-

водство компаний не всегда осознает и культивирует ее. Причин названо несколько:

не хватает времени, энергии и внимания или нет инструментов, методов и хороших

практик. Есть и более тревожные сигналы: усталость в деловых кругах, нежелание

вкладываться в развитие, строить долгосрочные планы, боязнь неудачи из-за внеш-

них причин.

Как отметили многие респонденты, в целом подходы российского бизнеса к развитию

корпоративной культуры практически не менялись в последние 5 лет. По мнению

Александра Филатова, в России есть тенденция к улучшению корпоративного управ-

ления наблюдалась в 2006–2008 годах, но после кризиса 2008 года сменилась на про-

тивоположную, и сейчас в стране нет «качественных комитетов советов директоров».

Вместе с тем есть несколько хороших примеров (как из 90-х годов, так и послед-

него времени) последовательного культивирования бизнесом своей корпоративной

культуры. Не вызывает сомнений, что для таких компаний, как Тинькофф Банк,

Lamoda или Яндекс, культура является краеугольным камнем. Развитие корпоратив-

ной культуры наблюдается преимущественно в тех сферах, где высока конкуренция:

торговля и потребительские рынки, экспортно ориентированные отрасли, телеком-

муникации.

Во второй части нашего исследования мы перейдем к рассмотрению специфических

аспектов корпоративной культуры в России, таких как:

• ЛИДЕРСТВО И КАЧЕСТВА ЛИДЕРА

• ПРЕДОСТАВЛЕНИЕ ПОЛНОМОЧИЙ И РАЗВИТИЕИНИЦИАТИВНОСТИ, РАБОЧАЯ СРЕДА

• КОММУНИКАЦИИ КАК КЛЮЧЕВОЙ КАНАЛРАЗВИТИЯ КУЛЬТУРЫ БИЗНЕСА

• РЕАЛИЗАЦИЯ ИЗМЕНЕНИЙ


АСПЕКТЫ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ЛИДЕРСТВО

Первым элементом корпоративной культуры, который мы обсуждали в рамках

интервью, было лидерство. Нам было важно узнать, какие качества, по мнению

наших респондентов, являются самыми важными для лидера российской компании.

Существует ли специфическое российское представление о лидерстве? Является

оно стабильным или меняется со временем? Чаще всего упоминались следующие

характеристики:

1. «СИЛА».

2. НАЛИЧИЕ У ЛИДЕРА РЕСУРСОВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ.

3. «ВИЗИОНЕРСТВО».


1. СИЛА

В понятие «сила» респонденты вкладывали различные смыслы. Многие из опрошенных считают характерным для России авторитарный стиль руководства. «Считается, что персонал не воспринимает нежесткого лидера», – делится Татьяна Кожевникова. «Сила» лидера, как полагают некоторые, может проявляться во властности, даже иногда в ущерб заботе, справедливости или последовательности. Лидер должен сохранять дистанцию с подчиненными и выглядеть уверенным.

Также исконно российской считается традиция покровительства и патернализма, когда от лидера ожидают заботы об интересах подчиненных: «Лидер – это тот, кто защищает мои интересы». Есть и другие значения понятия «сила». Респонденты дали нам целый спектр различных мнений на эту тему. Лидер – это тот, кто:

• Последователен, дает четкие инструкции: люди хотят получатьуказания, а не советы (Флориан Янсен)

• Берет на себя ответственность за решения, реализацию которых он поручилдругим, особенно в кризисные моменты (Алексей Мехоношин)

• Мотивирует и своим примером учит подчиненных брать ответственность на себя(Наталья Новикова)

2. НАЛИЧИЕ У ЛИДЕРА РЕСУРСОВ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

Ожидание того, что лидер должен обладать «силой», не уникально и не является исключительно российским, но на-званные аспекты «силы» необходимы и ценятся в России, что, как отметили респонденты, связано с историей страны.

Идея «ресурсности» руководителя включает следующие аспекты:

• Умение вдохновлять, наличие общественно-политической харизмы и аурыуспешности (Лев Хасис)

• Умение выстроить прозрачную и эффективную систему коммуникаций вмасштабах компании, особенно в верхних эшелонах (Олег Митасов)

Некоторые респонденты высказывали мнение, что авторитарно-иерархичный стиль лидерства неэффективен, особенно в общении с сотрудниками молодого возраста. «Если говорить о молодом поколении, жесткое управление и диктат с ними не работают», – делится Елена Иванова. Говоря о стиле лидерства, свойственном молодым развивающимся компаниям, респонденты характеризовали его как более демократичный. Авторитет лидера в данном случае опирается на его знания, опыт, владение эффективными практиками управления, продвинутые коммуникационные навыки. Такой стиль руководства ближе к распространенной в мире модели лидерства как «служения».

3. «ВИЗИОНЕРСТВО».

Третье качество – «визионерство» лидера. Чтобы быть «визионером», лидер должен обладать:

• Широтой видения по горизонтали: как выглядит его компанияв масштабах отрасли (Наталья Новикова)


Помимо этих качеств: «силы», «ресурсности» и «визионерства» – говорилось и о

других важных сторонах российского представления о лидерстве.

Роль лидера разная при взаимодействии с разными аудиториями. Если подчиненные

ожидают от российского руководителя «силы», а российское общество в целом ищет

в лидере «визионерства», то акционеры ждут от него результативности. Татьяна Ко-

жевникова считает: когда акционеры назначают руководителя в свой бизнес, они

«ожидают, что этот человек даст результат. Он может не быть хорошим стратегом,

не иметь степени МВА, не очень хорошо говорить по-английски. Но, главное, он

должен давать результат».

В этой связи важным открытием стало выявление в России «идеальной модели» ли-

дерства – «лидера-кентавра», сочетающего традиционный российский авторитарный

стиль управления и роль прогрессивного общественного деятеля, разбирающегося в

медиа, современных технологиях и выступающего за преобразования. Как замечает

Марат Атнашев: «в России и похожих на нее странах лидер должен непротиворечи-

во совмещать несовместимые вещи. Он должен знать международные практики, но

и хорошо понимать, как реально осуществляется управление персоналом в нашей

действительности. Собрав все это в единое целое, он должен уметь не развалиться

на части. Мне кажется, здесь подходит слово «гибридность».


В качестве примеров таких лидеров-гибридов называли В. Путина, Г. Грефа, С. Собя-

нина. Респонденты подчеркивали, что этот уникальный образ русской integrity идет

вразрез с западным представлением о «целостности», поскольку такой лидер – это

не одно проявление, но разные роли в разных ситуациях и с разными аудиториями,

некое объединение противоречий.

Вообще термин integrity употребляли часто, и не только в таком значении данного

слова. Некоторые респонденты высказали мнение, что для российской корпоратив-

ной культуры в первую очередь важно, чтобы лидер демонстрировал личную чест-

ность. Руководитель должен быть верен своим принципам и обладать внутренней

целостностью, «иметь четкую позицию по социальным, политическим и деловым

вопросам», подчеркивает Оливер Хьюз.

Екатерина Пустовалова также обратила внимание на аспект добропорядочности,

который она называет «комплаенс-статусом» лидера: «комплаенс-статус – это не

просто хорошая корпоративная репутация, незамешанность в негативных историях.

У лидера должна быть репутация добропорядочного человека (integrity). Ценности

компании и ценности лидера в частной жизни должны совпадать. Означает ли это

обязательное отсутствие в прошлом ошибок? Нет. Ошибки могут быть, но важно

как человек реагирует, как принимает ответственность, как выходит из ситуации.

Поступает ли он правильно или пытается «замять дело».

Отмечалось также, что лидер становится архитектором сложной, часто разрознен-

ной структуры и должен уметь ею «дирижировать». Для этого он может применять

принцип «разделяй и властвуй». По мнению Льва Хасиса, сильные руководители

в России умело управляют конфликтами. «Высшие руководители часто строят

свою команду, иногда даже не намеренно, по принципу сдержек и противовесов.

Всегда есть какие-то трения. Мне не известны случаи, чтобы в большой российской

компании команда топ-менеджмента была как одно целое, как будто подобрана

для космического полета. Плюс, нужно принять во внимание, что в России многие

топ-менеджеры - демократы глядя вверх и диктаторы, глядя вниз».


СОЗДАНИЕ РОССИЙСКИМИ КОМПАНИЯМИ УСЛОВИЙ И ВОЗМОЖНОСТЕЙ ДЛЯ ПРОЯВЛЕНИЯ СОТРУДНИКАМИ ИНИЦИАТИВЫ

Наше исследование выявило дефицит усилий по поддержке инициативы сотрудников

со стороны руководства российских компаний. Концепция, выражаемая английским

термином empowerment, обозначающим готовность руководства предоставить сво-

им подчиненным больше свободы в управлении собой и своей деятельностью, а так-

же инициировать улучшения, в России остается чуждой. Ей не доверяют, и она редко

считается ценностью сама по себе. Кроме того, возрастающая роль государства в

экономике не благоприятствует развитию этого аспекта корпоративной культуры.

В российской системе управления инициатива традиционно исходит сверху. Наблю-

дается также склонность работников переложить ответственность на вышестоящих

менеджеров даже в тех вопросах, в которых можно было бы принять самостоятельное


решение (например, решение по жалобам от клиентов). Как отметил один из наших

респондентов, - российской культуре присуща излишняя приверженность иерархии.

Даже если люди могут принять решение сами, они с удовольствием подбрасывают его

наверх руководителю.

Часто у сотрудников наблюдается «защитное поведение», которое фокусируется на сохра-

нении существующих должностных обязанностей и прерогатив. По мнению Ивана Барми-

на, отсутствие роста в экономике зачастую создает в компаниях дефицит реальных дел.

Не сокращая в этих условиях персонал (в том числе в виду законодательных и социальных

причин), руководство подталкивает коллектив к неэффективному трудовому поведению:

каждый держится за свое место и стремится ограничить конкуренцию в своей зоне ответ-

ственности. В такой ситуации говорить об инициативности просто не приходится.

Таким образом, мы имеем дело со сложившимся «общественным договором». Ожи-

дания с обеих сторон совпадают: руководство не ждет инициативы от сотрудников, а

они, в свою очередь, не выходят за рамки должностного регламента.

Это особенно сильно контрастирует с японской моделью организации работы. Один

респондент, работающий в японской компании в России, отметил полное отсутствие

в сознании российского работника «имплицитного социального контракта», кото-

рый присущ японской корпоративной культуре. «Японскую систему организации

производства использует весь мир. Она строится на концепции Кай-Дзен: постоян-

ное улучшение процесса маленькими шагами, но ключ к нему – в том, что улучшения

предлагаются снизу. Люди знают, что будут работать в этой компании всю жизнь и

что о них заботятся. В российских фирмах такой заботы не проявляется, и это тоже

одна из причин, почему сотрудники не проактивны», – считает Михаил Никульцев.

Еще одна характерная черта: в ситуациях, когда руководством планируются и уста-

навливаются новые цели, люди долго «раскачиваются» и не начинают активно дей-

ствовать без внешнего толчка. Чтобы дело сдвинулось, вмешательство со стороны

руководства должно быть постоянным и настойчивым. Это прежде всего отмечают

иностранные топ-менеджеры. «Подходы к ведению бизнеса сильно отличаются в

России и Великобритании. Если вы поставите какую-то задачу перед британской ко-

мандой, они просто возьмутся ее выполнять. В России необходима дополнительная

мотивация: вы либо мобилизуете команду, либо начинаете угрожать. В итоге они

справятся с задачей, но не потому, что вы предоставили empowerment или выразили

свое доверие», – делится своими наблюдениями Оливер Хьюз.

Также отмечалось, что в больших компаниях идеи, инициированные снизу, часто

«выдыхаются», так и не будучи воплощены: «проблема в том, что, как только идею

пытаются осмыслить и структурировать, она, проходя через механизмы формализа-

ции, часто теряет исходный смысл», – отмечает Олег Митасов.

«Подходы к ведению бизнеса сильно отличаются в России и Великобритании. Если вы поставите какую-то задачу перед британской командой, они просто возьмутся ее выполнять. В России необходима дополни-тельная мотивация»

Оливер Хьюз

20

КОЛЛЕКТИВНЫЙ ДУХ

Корпоративная культура – это некая коллективная идентичность. Независимо от того,

развивалась ли она целенаправленно или стихийно, культура оставляет свой след на

индивидах, которые были ее частью. Своим наблюдением поделилась Елена Иванова

из Tele2: «практически в 80% случаев можно угадать, от какого оператора пришел

кандидат, поскольку культура накладывает отпечаток - как человек говорит, как ведет

себя. Из МТС, например, приходят люди конкретные, ведут разговор о результатах.

С кандидатом из Билайн, вероятно, будут беседы про людей, отношения и процессы.

Для Мегафона характерны волевые, драйвовые, инновационные сотрудники. То же и

в FMCG – маркетологов P&G видно сразу, это особая каста, также, как и сейлзов из

MARS».

В какой степени сотрудники компаний в России идентифицируют себя с коллек-

тивом? Наше исследование показывает, что «коллективный» элемент является

неотъемлемой частью корпоративной культуры в стране. «Коллективизм – нацио-

нальная черта, и здесь корпоративная культура совпадает с национальным харак-

тером. Это идет от советского прошлого. Формальные церемониальные аспекты

воплощают дух коллектива, – говорит Татьяна Кожевникова. – Отсюда большое ко-

личество корпоративов: выезды, субботники, празднование дней рождения, 8

марта и 23 февраля. Первым лицам важно видеть, что люди считают себя одним

целым.



И сотрудники, в свою очередь, ожидают этого тоже». Коллективное чувство гордости

за свою организацию, особенно в российских компаниях с богатой историей, обычно

является источником мотивации и лояльности работников.

Российские сотрудники демонстрируют более высокую, чем европейцы, склонность

к командной работе. В то же время для российского работника, особенно старше

35 лет, характернее отождествлять себя не с организацией в целом, а с ближним

кругом конкретных людей – своим непосредственным коллективом и начальником.

Молодое поколение, отмечали наши респонденты, в большей степени индивидуа-

листы, и они как раз чаще проявляют верность бренду, а не рабочему коллективу.

Несмотря на общее мнение о важности корпоративного духа в российских ком-

паниях, звучали и слова о том, что коллективная идентичность в России является

несколько искусственной и не носит глубокого характера.

КАК МОЖНО ОХАРАКТЕРИЗОВАТЬ ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ СОТРУДНИКАМИ: КАК ДОВЕРИЕ И СОТРУДНИЧЕСТВО ИЛИ КАК ОТСУТСТВИЕ ДОВЕРИЯ И НАСТОРОЖЕННОСТЬ?

Настороженность Доверие

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


7,5

Самый высокий показатель по результатам данного исследования

«Kоллективизм – на-циональная черта, и здесь корпоративная культура совпадает с национальным характером»

Татьяна Кожевникова

22

КОММУНИКАЦИИ

Коммуникации – критически важная область корпоративной культуры. В любой орга-

низационной структуре есть вертикальные и горизонтальные каналы коммуникации.

По вертикальным каналам сверху вниз передается управленческая информация: о

стратегии, планах, задачах. Снизу вверх – обратная связь от сотрудников: о рабочих

процессах, результатах, отзывах клиентов. По горизонтальным каналам коммуника-

ций – между работниками или коллективами одного уровня – идет взаимодействие

между коллективами или их членами, обмен опытом, обучение.

По мнению большинства респондентов, уровень развития как вертикальных, так и

горизонтальных коммуникаций в российских компаниях можно охарактеризовать как

низкий. В частности, неспособность руководителей на разных уровнях донести практи-

ческие аспекты деятельности до своих подчиненных, удостовериться, что человек вник

в суть вопроса, получить обратную связь.

То же явление наблюдается и с обратной стороны: «Потоки информации снизу

вверх неэффективны. Каждый последующий уровень менеджеров является мощным

фильтром. И «наверху», в результате, часто имеют сильно искаженное представле-

ние о том, что происходит «внизу»», – констатирует Марат Атнашев.

Респонденты отметили также, что часто менеджеры сознательно не делятся информацией с коллегами и подчиненными. «Знания – это власть. А властью

люди не любят делиться, поскольку это значит передавать рычаги управления», –

замечает Марат Атнашев. Для свободного перемещения информации в

компании нужны открытость, доверие, приоритет корпоративных

интересов. В российских компаниях, по словам Ивана Бармина, наблюдается

обратное, как и в случае с инициативностью: «сознательное ограничение

доступа к ценной информации, ее удержание в целях повышения своей

собственной конкурентоспособности и значимости в организации».

Это - серьезные недостатки в модели управления многих компаний, исправление

которых может стать источником повышения ценности.

Многие указывали на превалирование внешних и неформальных коммуникаций. Не-

которые респонденты даже пошутили, что сотрудники российских компаний скорее

узнают о происходящем в их организациях из прессы или соцсетей, нежели из вну-

тренних каналов коммуникации. Возникающий информационный вакуум заполняется

с помощью «закулисных» коммуникационных каналов.

Что касается горизонтальных информационных потоков – коммуникаций между

коллегами или между бизнес-единицами, то мы выявили большую разницу

между старыми, сохраняющими авторитарный стиль руководства российскими

компаниями и новыми, где стиль взаимоотношений мягче и комфортнее для



сотрудника. В молодых компаниях информация свободно движется внутри

коллектива, поощряется обмен опытом, что в значительной степени улучшает

совместную работу и укрепляет коллективную идентичность.

Был отмечен еще один аспект, тормозящий развитие коммуникаций, – технический.

«Инструменты развиваются быстрее, чем умение компаний их применять. Молодежь

пользуется мессенджерами, а компании все еще интранетами и газетами, – отмечает

Алексей Мехоношин. – На деле внутренней корпоративной сетью пользуются менее

30 % сотрудников».

Тем не менее в некоторых отраслях есть заметный прогресс: коммуникации пронизы-

вают организации сверху насквозь, имеются удобные формы обратной связи, чтобы

каждый сотрудник мог задать вопрос главе компании и получить ясный ответ. Исполь-

зуются богатые возможности современных медиа (мессенджеры, странички в соц-

сетях), снимаются видеоролики, делаются заставки на рабочие столы. Чаще всего

такие примеры приводили представители сферы IT и телекоммуникаций.

НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО ВЫСТРОЕН ПРОЦЕСС КОММУНИКАЦИИ В КОМПАНИИ В ЦЕЛОМ?

Неэффективно Эффективно

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


3,8

Уровень развития корпоративных коммуникаций респонденты оценили как очень низкий

«Инструменты раз-виваются быстрее, чем умение компаний их применять.Молодежь пользуется мессенджерами, а компании все еще интранетами и газета-ми. На деле внутренней корпоративной сетью пользуются менее30 % сотрудников»



УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Одной из наших гипотез при изучении российской корпоративной культуры была

мысль о том, что она является критическим фактором в обеспечении успешных

изменений. Многие респонденты отметили, что российские компании привыкли

меняться и благодаря директивному, командному стилю руководства реализуют из-

менения невероятно быстро. В России часто происходят перемены: экономические,

политические, – поэтому компании выработали огромный опыт адаптации.

Но здесь возникает вопрос: способствуют ли перманентные изменения повышению

эффективности? Ведь это может быть переход от одной неэффективной модели к

другой. Было высказано мнение, что сами по себе объем и частота изменений в

российской среде часто затрудняют сохранение преемственности как основы ста-

бильности организации: «В России новый генеральный директор даже без смены

акционера может изменить курс на 90 градусов, а смена акционера – на все 180. Не

так, как в немецкой или швейцарской компании. Я бы даже сказал, что российские

компании слишком адаптивны и часто бросаются из крайности в крайность», – го-

ворит Александр Филатов. Смена руководства далеко не всегда приводит к дости-

жению поставленной цели: «СЕО, приходя в другую компанию, иногда меняет всю

команду, но результат от этого не всегда со знаком плюс, – отмечает топ-менеджер


НАСКОЛЬКО ЭФФЕКТИВНО КК ПОМОГАЕТ В РЕАЛИЗАЦИИ ИЗМЕНЕНИЙ ИЛИ ТРАНСФОРМАЦИИ?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10


6,7Крайне неэффективно

Очень эффективно

крупной компании из финансового сектора. – Силы организации, которые могли

быть потрачены на поступательный шаг вперед, уходят на адаптацию к очередным

переменам, связанным со сменой лидера».

В России растет понимание важности корпоративной культуры как гарантии эффек-

тивности инвестиций в новые долгосрочные проекты и стратегии. Если культура в

прошлом игнорировалась как фактор успеха, то теперь ситуация иная: «Растет осоз-

нание проблем, готовность что-то менять, но нет правильного подхода к тому, как

это можно реализовать. Изменения невозможны без корпоративной культуры – и

сегодня это понимают лучше, чем три года назад. Компании, которые пережили 2,5

кризиса за последние 10 лет, понимают, что им пора заниматься культурой», – от-

мечает Оливер Хьюз.

По мнению Льва Хасиса, декларируемая культура должна подтверждаться реальной

практикой, иначе такая культура, скорее всего, будет не способствовать достижению

максимально возможных результатов.

Роль корпоративной культуры в содействии желаемым новшествам тесно связана

с ранее рассмотренным вопросом отношения к инициативности сотрудников. Пе-

ремены лучше пойдут в той организации, где люди не боятся проявлять инициа-

тиву, где есть «право на неудачу». Там же, где работник понимает, что в случае

неудачи его могут наказать за инициативу, культура не будет способствовать поиску

новых решений.

Отсутсвие внимания руководства к корпоративной культуре препятствует преобра-зованию компаний и успешной трансформации. В то время как хорошо построенная культура помогает компаниям преодолевать трудности и добиваться успеха.

26

ТЕНДЕНЦИЯ К МЕРИТОКРАТИИ

Существуют два противоположных подхода: субъективный, который имеет корни в

политической и экономической непредсказуемости в обществе, и объективный, ос-

нованный на уважении к знаниям и компетенциям. И в России мы видим проявление

обоих. Причем если в 90-е и начале 2000-х, по словам многих респондентов, больше

проявлялся субъективный подход, то сейчас отмечается рост влияния второго фак-

тора – назовем это тенденцией к меритократии.

Управленческие центры больших компаний, как правило, находятся в Москве, где

стандарты корпоративной культуры близки к западным. Здесь люди видят примеры

работы зарубежного бизнеса и набирают менеджеров, имеющих соответствующий

опыт. Но в регионах остается тяготение к субъективному подходу.

Марат Атнашев: «Россия сейчас достаточно меритократическая страна.Трудоустройство

все больше зависит от ранее достигнутых результатов. Опыт работы стал чуть ли не

самым весомым фактором – как и во многих странах мира. Наши крупные корпора-

ции создали свой кадровый резерв. У «Сбербанка», «Росатома», «Газпрома» есть

системы подготовки и продвижения людей «снизу». Государство тоже ищет талан-

ты: проводятся молодежные форумы, например «Лидеры России». Все это –

элементы меритократии».

Но даже там, где субъективный подход по-прежнему преобладает, это компенсиру-

ется тем, что в российской культуре в принципе ценятся усердная работа, знания и

опыт. «Россияне – очень способные работники, готовые к полной самоотдаче», – от-

мечает Оливер Хьюз, сетуя, однако, что, несмотря на наличие большого числа дей-

ствительно способных людей, многие должности «по непонятным причинам» зани-

мают лица, мало им соответствующие.

Возвращаясь к началу нашей статьи, к сравнению корпоративной культуры с шам-

панским, наполняющим пирамиду из бокалов, можно резюмировать: там, где не

жалеют средств на шампанское и при этом есть достаточно терпения и времени,

культура хотя и не быстро, но успешно внедряется. Ведь потребность в ней велика,

особенно в целях привлечения, удержания и мотивирования молодых перспектив-

ных сотрудников. Задача разрешима, нужно только правильно – в соответствии со

спецификой компании – выбрать марку «шампанского» и запастись терпением.

Подходы здесь могут быть разные.



ВЫБОР СВОЕГО ПУТИ

Проведенное исследование в полной мере подтвердило исходную гипотезу о том,

что в силу социальных, поколенческих, технологический и микроэкономических

факторов корпоративная культура обретает всё большую значимость. Несмотря

на то, что есть целая область российской экономики, где конкуренция отсутствует,

корпоративная культура неизбежно развивается под влиянием как внешних так и

внутренних человеческих факторов.

Мы видим позитивную тенденцию, что компании занимают активную позицию в

формировании своей корпоративной культуры, открыто формулируют, используют

ее как инструмент выживания и успеха. Ведь многие ключевые факторы транс-

формации корпоративной культуры практически универсальны: конкуренция за

перспективные кадры, усилия, направленные на повышение эффективности и рост

результатов в эпоху ограниченных ресурсов.

Но, несмотря на то, что большинство российских компаний понимают необходи-

мость активных действий в отношении культуры, многие до сих пор так и не вышли

за рамки поверхностных или формальных подходов:


• Многие организации относятся к изменению культуры как к чисто HR-теме. Де-

легируют данную проблему в отдел по работе с персоналом, и она становится

операционной темой, а не тем, что транслируется с самого верха организации.

• Многие поставили в приоритет управление по ценностям. И здесь тоже кроется

опасность. Компании определяют ряд ценностей, которые, по их мнению, характе-

ризуют желаемую культуру. С самими принципами и ценностями трудно спорить,

однако, как руководство к действию они не работают. То, как эти довольно аб-

страктные ценности должны быть выражены в конкретных ситуациях – остается

нераскрытым. Зачастую сотруднику или недовольному клиенту легко оспорить

ситуацию или заявление компании, которое противоречит заявленным ценностям.

Поверхностный подход приводит к разрушительной пропасти между тем, что декла-

рируется, и ситуацией, которая существует в реальности.

Лишь немногие компании в России смогли продвинуться дальше и направить свое

внимание и усилия на формирование поведенческих факторов, которые формируют

основу культуры и встраивают ее в свои модели управления и принятия решений.

Некоторые традиционно сильные черты, лежащие в основе корпоративной культуры

российских компаний, дают им определенное преимущество: например, сильные и

авторитетные руководители, готовность к переменам, коллективный дух. При этом

типичные недостатки остаются все теми же: недоверие и неготовность делегировать

полномочия, неприятие инициативности, недооценка важности коммуникации.

Интересным лейтмотивом исследования стала потребность осознания возможно-

стей и сложностей смены поколений в российских компаниях. Некоторые респон-

денты указали на необходимость реакции на «дефицит смысла» и помощи новому

поколению в самоопределении. Вместо того, чтобы разрабатывать новую идеоло-

гию, которая могла бы прийти на смену идеям прошлого, компаниям стоит вне-

дрять бизнес-модели, которые помогают более полно учитывать широкий спектр

способностей и подходов, смотреть на ситуацию с точки зрения сотрудника, нахо-

дить компромиссы между работой и личной или общественной жизнью и в целом способствовать более полной реализации сотрудников за счет креативного

подхода и взаимодействия. Управлять этим процессом и направлять его очень

непросто, это сложная задача для руководства компаний, и она представляет

собой следующий этап в развитии корпоративной культуры в стране.

Филип Гаджен

КОНТАКТЫ В МОСКОВСКОМ ОФИСЕ

ФИЛИП ГАДЖЕН

Партнер

[email protected]

+7 (495) 7838029

ОЛЬГА ГАГАЕВА

Маркетинг

[email protected]

+7 (495) 787-70-70

Copyright © 2019 Oliver Wyman. All rights reserved.

ВКРАТЦЕ ОБ OLIVER WYMAN

Oliver Wyman – один из мировых лидеров в сфере управленческого консультирования, сочетающий широкий отраслевой опыт с экспертными знаниями в области разработки стратегии, оптимизации операционной деятельности, управления рисками и реструктуризации бизнеса.

Подразделение Oliver Wyman по работе с сегментом розничной торговли и потребительских товаров обладает глубоким пониманием поведения потребителей и стратегии бизнеса, а также передовым аналитическим инструментарием, что позволяет нам добиваться высочайших результатов для наших клиентов. Мы знаем рецепт успеха в розничной торговле: страсть к обслуживанию потребителей, постоянная нацеленность на результат и непрекращающаяся борьба за расширение возможностей. Мы сопровождаем каждый шаг наших клиентов и уверены, что наш подход по-настоящему уникален: помогая нашим клиентам развивать бизнес, мы тем самым постоянно развиваемся сами на протяжении последних 20 лет.

ИНФОРМАЦИЮ О ПРАКТИКЕ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ МОЖНО НАЙТИ ПО АДРЕСУ www.oliverwyman.com/our-expertise/capabilities/organizational-effectiveness

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В РОССИИ - oliver …...имеющиеся...

Documents