Реклама - stat.chief-time.su · бинат Бобровский», – о том, как...

Рекл

ама

1

Совет

Н а с с и м Т а л е бИспользуйте «стратегию штанги»

Философия достижений

С т и в е н Х о к и н гЯ хочу понимать Вселенную

Гость номера

Е В Г Е Н И Я А С Е Е В А , коммерческий директор ООО «Мясоком-бинат Бобровский», – о том, как создавать успех

Эксклюзив

А л е к с а н д р Б р е ч а л о вСекретарь Общественной палаты России, сопредседатель Центрального штаба ОНФ и первый вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ» – о том, какие три качества определяют предпринимателя и как решить проблему выбора между прибылью и пользой

12

14

16

22

стр

12

стр

22

Содержание

стр

16

2 Chief Time май-июнь 2015

Рекл

ама

3

Т О П - 5 5 факторов, тормозящих рабочий процесс

Д м и т р и й П и щ а л ь н и к о вОбязательно к исполнению

Д м и т р и й К у з н е ц о вВ зоне комфорта развития не бывает

Ю р и й М и х а й л ю к Вовлеченность, а не отработка

Ф е д о р Я н ы ш е вНужно быть гибким и дерзким

В л а д и м и р Б о в ы к и н Меняется среда – меняются методы

МестаК а м е н н а я п а м я т ь , о к о т о р о й м о л ч а т

30

66

Содержание

Производительность труда

Главная тема

стр

28

стр

66


Учредитель, издатель: ООО ид «НОрма-Пресс», г. ВОрОНеж, Ул. геНерала лизюкОВа, 2

Журнал Chief Time-Черноземье зарегистрирован Управлением Федеральной службы по надзору в сфере связи, информационных технологий и массовых

коммуникаций по Воронежской области. Свидетельство ПИ № ТУ 36-00223 от 25 октября 2011 года.

глаВНЫЙ редактОр Олег СтекольниковКОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР Каролина КеллерРЕДАКЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР Лариса Климова Адрес учредителя, редакции и издателя:

г. Воронеж, ул. Генерала Лизюкова, 2Тел./факс (473) 221-21-02, 221-20-33, 227-20-77

e-mail: [email protected]

www.chief-time.su

Представительство в г. Липецк, ул. Доватора, 12, оф. 103,тел.: 8-960-140-77-70, 8-915-555-57-77,


Представительство в г. Белгородтел.: (4722) 36-42-27


Номер подписан в печать 15 мая 2015 года. Дата выхода в свет 18 мая 2015 года. Тираж 6 000 экз.

Заказ 251-ПВ. Цена свободная.Отпечатано в типографии «Юлис», г. Тамбов, ул. Монтажников, 9.

ЦеНтральНаЯ редакЦиЯ ФедеральНОЙ сети chief time, саНкт-ПетерБУрг

Адрес редакции и издателя: Санкт-Петербург, ул. Всеволода Вишневского, д. 12, БЦ «Резон», офис 203

Тел./факс (812) 49-077-49, e-mail: [email protected]

www.chief-time.ru

Региональные издания журнала Chief Time выпускаются и распространяются:

Общий тираж: 114500 экземплярОвРедакция не несет ответственности за содержание рек лам ных объяв ле ний.

При перепечатке материалов и использовании их в любой фор ме, в том числе и в электронных СМИ, ссылка на Chief Time обя за тель на.

Все товары и услуги, рекламируемые в журнале, имеют необходимые лицензии и сертификаты.

5 МАЙ-июнь 2015Ф и л О с О Ф и Я д О с т и ж е Н и Й О т П е р В О г О л и Ц а

16+

глаВНЫЙ редактОр, геНеральНЫЙ директОрисПОлНительНЫЙ директОр

глаВНЫЙ дизаЙНериздатель

директОр ПО разВитию ФедеральНОЙ сети

Тимофей КаребаИрина КаребаКонстантин НикулинТимофей КаребаСветлана Исакова

Chief Time-Москва-Санкт-Петербург: Москва, Санкт-Петербург Chief Time-Н. Новгород: Нижний Новгород, Нижегородская обл.

Chief Time-Кубань: Краснодар, Новоросийск, Анапа, СочиChief Time-Кузбасс: Кемерово, Новокузнецк, Ленинск-Кузнецкий

Chief Time-Владивосток: Владивосток, ПриморьеChief Time-Астрахань: Астрахань

Chief Time-Новосибирск: Новосибирск, Новосибирская областьChief Time-Иркутск: Иркутск, Иркутская область

Chief Time-Улан-Удэ: Улан-УдэChief Time-Волгоград: Волгоград, Волгоградская область

Chief Time-Самара: Самара, ТольяттиChief Time-Владимир: Владимир, Иваново

Chief Time-Пенза, Саранск: Пенза, СаранскChief Time-Киров: КировChief Time-Сургут: Сургут

16+

Рекл

ама


От редакции

Май… название этого месяца часто связывают со словом «маяться», а значит – «испытывать эмоции», «переживать».

Создание бренда, построение партнерских отношений с клиентами и поставщи-ками, работа в команде, лидерство и управление – возможны ли эти процессы без участия эмоций?Я задалась вопросом, что есть эмоции в бизнесе: слабость и ограничение или уни-

кальный ресурс?Оказывается, сегодня эмоциональная сфера представляется уже не помехой, а за-

логом успеха. Исследователи все чаще говорят о наличии высокого EQ (эмоцио-нального коэффициента) как у менеджера среднего звена, так и у лидера высоко-го уровня.Чтобы приспособиться к меняющемуся миру, недостаточно интеллекта в его

традиционном понимании. Для успеха решающее значение имеют искусство вос-принимать перемены, способность правильно истолковывать обстановку, интуи-тивно улавливать то, чего хотят и в чем нуждаются другие люди, знать их сильные и слабые стороны, т.е. максимально использовать свою интуицию и эмоции.Ученые считают, что решения, принятые под влиянием эмоций, часто оказыва-

ются сильнее доводов разума, а эмоциональная логика сильнее и быстрее рацио-нальной в десятки раз.А как быть с негативными эмоциями, например, страхом не получить ожидае-

мое, которые мешают работе?«Не важно, как далеко ты зашел по неверной дороге. Возвращайся!» – говорится

в восточной пословице. А переживания… они лечатся Доверием, Планировани-ем, Открытостью, Мудростью и Любовью!

Искренне Ваша, редакционный директор Chief Time Черноземье,Лариса Климова

[email protected]


Социальная группа «Человеки» провела очередные мероприятия в период праздно-вания 70-летия Победы. В областном геронтологическом центре состоялся субботник

с высадкой плодовых деревьев и кустарников, а в канун самого Дня Победы были вручены «полевые пайки» – продуктовые наборы ветеранам ВОВ, проживающим в центре. Компании «Афина Паллада», «ЖБИ-2», «Созвездие», «Сота» выступили спонсорами пу-бликаций воспоминаний ветеранов, вышедших в журнале Chief Time. Большое спасибо всем организациям, принявшим участие в мероприятиях!

г. Воронеж, ул. Лизюкова, 2

В чЕСТь ВЕлИКОГО ПрАзДНИКА

Фактографика

Россия

Пенсионер Эмиль Адлерсберг из Кеме-ровской области имеет самый большой трудовой стаж в мире. Согласно справке, он отработал 136 лет. В 1992 году после выхода постановления о том, что не-законно репрессированным, а потом реабилитированным и восстановленным в правах гражданам год работы засчиты-вается за три, ветеран труда получил свой официальный документ о стаже.

Свои методы повышения произво-дительности внедрил Александр Зыков в аграрном хозяйстве в Тюменской об-ласти – это отсутствие агрономов, отказ от минеральных удобрений и гербицидов, дополнительная натуральная оплата труда работников и поощрительная система. За 12 лет хозяйство стало самым крупным производителем картофеля в регионе.

сША

В 1937 году американец по имени Энди Фост за 12 часов подоил стадо коров и получил 445 литров молока – разуме-ется, без доильной машины.

Самый пожилой парикмахер мира 101-летний Энтони Манчинелли до сих пор принимает за рабочий день по 25–30 клиентов и не собирается уходить на пен-сию, уверяя, что замечательно себя чувствует благодаря активной работе.

В среднем час работы любого жителя США увеличивает ВВП страны более чем на 61 доллар. При этом американские рабочие получают всего 9 дней опла-чиваемого отпуска и то лишь через 3–4 года после начала трудовой деятель-ности.

ВеликобРитАния

В 1999 году Терри Берроуз из Южного Оккендена вымыл три офисных окна площадью более одного квадратного метра каждое. На каждое окно ему по-требовалось 15 секунд! В работе он ис-пользовал стандартную швабру с ручкой длиной 30 см и всего 9 литров воды.

Самой производительной наклейщи-цей почтовых марок в мире признана англичанка Дайана Шир. За 5 минут работы она наклеивает на конверты 225 почтовых марок. Нюансы ее достижения заключаются в том, что каждую марку Дайана по старинке облизывает и при-клеивает ее в определенном положении строго в правый верхний угол конверта. Если марка приклеена вверх ногами, результат не засчитывается.

итАлия

Согласно коллективным договорам, со-трудникам, посещающим курсы повыше-ния квалификации, выплачивается 2/3 причитающегося совокупного заработка плюс за каждый день посещения курсов – небольшое пособие.

Больше всего текста методом слепой пе-чати набрал итальянец Майкл Сантелиа. Он использовал компьютер и четыре клавиатуры без обозначений на клави-шах. Слепым методом Майкл напечатал 67 книг или 3,5 миллиона слов.

Плохой пример производительности труда показал 56-летний хирург Андже-ло Руми. Он оперировал пациентов до девяти раз в течение всего несколь-ких месяцев. В результате его отчаянной работы погибли 37 человек.

АВстРАлия

В 1995 году самым быстрым кочега-ром страны был признан Уэйн Миллер: за 26,59 секунды он загрузил в бункер 508 килограммов угля.

Горничная отеля Узнди Уолл из Сиднея научилась сверхскоростно застилать кровати: на одну постель ей нужно всего 28 секунд.

8 Hours Day – День восьми часов – та-ково официальное название праздника труда в Австралии. Именно в этой стране рабочие-каменщики впервые добились права на 8-часовой рабочий день. Также здесь принят единственный в своем роде Закон о справедливом труде – The Fair Work act.

ГеРмАния

Немцы чаще всего признаются глав-ными трудоголиками мира: производи-тельность труда в Германии регулярно опережает производительность любой другой страны. При этом немцы работа-ют на несколько дней в году меньше «ле-нивых» соседей по ЕС, имеют почти 30 дней ежегодного оплачиваемого отпуска и около 13 выходных праздничных дней.

Центр производительности труда RKW был создан в Берлине в 1921 году. RKW должен был собирать методики повыше-ния производительности и заимствовать передовой опыт других стран.

В 1999 году четыре автомеханика Мюль-хайма переустановили двигатель от од-ного автомобиля Volkswagen на другой за 1 минуту 37 секунд.

П р О И з В О Д С Т В Е Н Н ы Е П О К А з А Т Е л Иматериал подготовила Ульяна Дроздова


Федеральнаясеть Фитнес-клубовwww.xfit.ru

г. воронеж, ул. Генерала лизюкова, 35 б, т. 227-22-33, www.xfit.ru

Кубышкин Петр – мастер-тренер групповых программ и детского фитнеса;КМС по рукопашному бою; трехкратный чемпион Воронежской обл. по рукопашному бою; инструктор по самообороне БАРС.

Терновых Екатерина – мастер-тренер групповых программ;Чемпионка Мира по акробатике; мастер спорта международного класса; участник международных конвенций World Class.

Лобода Константин – инструктор тренажерного зала;КМС по боксу; серебряный призер Воронежской области по бодибилдингу.

энергия твоего успехаРе

клам

а

11

Совет

В своей новой книге «Анти-хрупкость» Талеб рассказы-вает о механизмах защиты от неприятных случайностей:

«Чтобы справиться с неискоренимой неопределенностью будущего, следу-ет научиться защищаться от рисков, не моделируя их, а делаясь макси-мально антихрупкими».

«Что мы имеем в виду под штан-гой? Штанга (снаряд в виде металли-ческого стержня с дисками на обоих концах, используемый тяжелоатлета-ми) призвана иллюстрировать идею сочетания разделенных крайностей и уклонения от середины. В нашем контексте штанга не всегда симме-трична: она просто состоит из двух крайностей, между которыми ничего нет. С точки зрения специалиста, правильнее называть то, о чем мы го-ворим, двухуровневой стратегией, потому что она работает не на одном (основном), а сразу на двух уровнях.

Первоначально я использовал об-раз штанги, чтобы описать двойное действие: большой риск в одних об-ластях (неуязвимых в отношении не-гативных Черных лебедей) и неболь-шой в других (открытых позитивным Черным лебедям), благодаря чему и достигается антихрупкость. Иными словами, мы всячески уклоняемся от риска с одной стороны и всячески принимаем риск с другой, а не прак-

ИСПОльзуйТЕ «СТрАТЕГИЮ

шТАНГИ»Мы боимся неопределенности, стремимся все предвидеть и приручить будущее с помощью точных прогнозов. Нассим Талеб, американский экономист,

философ и предприниматель, автор книги «Черный лебедь», посвященной мировому экономическому кризису, считает, что почти все решения

проблем, связанных с неопределенностью, имеют форму штанги

Приведем пример из сферы вульгарных финансов, на котором легче всего объяснить суть дела, хотя большинство этот пример почему-то не понимает. Если вы размещаете 90 процентов средств в скучной наличке (предположим, вы защищены от ин-фляции) или в чем-то вроде «объекта, сохраняющего стоимость», а 10 про-центов – в очень рисковых, макси-мально рисковых ценных бумагах, вы не сможете потерять больше 10 про-центов средств, в то время как ваши доходы могут быть велики. Между тем вложение всех средств в ценные бумаги с так называемым «средним риском» чревато катастрофой, по-тому что риск может быть рассчитан неправильно. Стратегия штанги решает проблему редких событий, вероятность которых неопределима, и хрупкости в отношении погреш-ностей оценки; при использовании финансовой штанги максимальные потери известны.

Штангой может стать любая двой-ная стратегия, в которой сочетаются крайности без портящей все дело середины, – так или иначе результа-том подобной стратегии становится благоприятная асимметрия.

Чтобы понять разницу между штангами и не-штангами, предста-вим рестораны, где подают основное блюдо, например малый бифштекс

штангой может стать любая двойная

стратегия, в которой сочетаются

крайности без портящей все дело

середины, – так или иначе результатом

подобной стратегии становится

благоприятная асимметрия

материал подготовил Олег Горелов

тикуем «средний», или сволочной «умеренный», риск, что по сути своей – лохотрон (этот умеренный риск может быть подвержен большим погрешностям измерения). В итоге штанга из-за своей конструкции приводит к снижению риска потери, а риск катастрофы сводится к нулю.


Я п р е д п о ч т у р е й с , в к о т о р о м с т ю а рд е с с ы м а к с и м а л ь н о о п т и м и с т и ч н ы , а п и л о т – м а к с и м а л ь н о п е с с и м и с т и ч е н , а е щ е л у ч ш е – е с л и о н п а р а н о и к

из экологичного сырья и салат (к ним мальбекское вино), а после того как вы расправитесь с мясом, – пирог с козьим сыром (а к нему мускатное вино). Внезапно рестораны пере-стают выполнять ваш заказ, режут пирог и бифштекс на мелкие кусоч-ки и перемешивают все это в очень шумных машинах. Всяческие дей-ствия в «средней» сфере – это именно такое перемешивание.

Когда речь заходит о риске, я не сяду в самолет, если его экипаж смотрит на успех полета «с умерен-ным оптимизмом»; я предпочту рейс,

нАссим тАлеб (р. 1960) – нью-йоркский финансовый гуру ливанского происхождения, стал всемирно знаменит после опу-бликования своей книги «Черный лебедь», в которой он в том числе спрогнозировал и мировой финан-совый кризис. Лауреат Нобелев-ской премии Дэниель Канеман предложил включить имя Талеба в список лучших представителей интеллигенции со ссылкой: «Талеб изменил способ многих людей думать о неопределенности, осо-бенно на финансовых рынках».

в котором стюардессы максимально оптимистичны, а пилот – максималь-но пессимистичен, а еще лучше – если он параноик».

Во время финансового кризиса компания Талеба заработала (а не по-теряла!) для инвесторов полмилли-арда долларов, используя стратегию «штанги». «Вы можете себе позволить большой риск в тех областях, кото-рые неуязвимы перед негативными Черными лебедями, и небольшой риск в тех сферах, которые открыты позитивным Черным лебедям, – так вы станете антихрупки».

13

Философия достижений

Английский ученый, профессор, один из основоположников квантовой космологии и теории «черных дыр» – об иллюзии знаний, пользе немощей и бесполезности блуждания по интернету

С Т И В Е Н Х О К И Н Г

материал подготовил Олег Горелов

Одним из результатов моей болезни является полная перемена воззрений: зная, что можешь рано умереть, понимаешь – жизнь стоит того, чтобы ее прожить, и есть множество вещей, которые надо сделать.

Я понятия не имею, какой у меня IQ. Те, кого интересует их показатель, – просто неудачники.

Моя цель очень проста. Я хочу понимать Вселенную, почему она устроена так, как устроена, и зачем мы здесь.

Главный враг знания – не невежество, а иллюзия знания.

Всю свою жизнь я поражался тем главным вопросам, с которыми нам приходится сталкиваться, и пытался найти дли них научный ответ. Возможно, поэтому я продал больше книг про физику, чем Мадонна про секс.

Не могу сказать, что мое физическое состояние помогает мне в работе, но оно помогает мне сконцентрироваться на исследованиях, избегая лекций и скучных конференций.

Там где есть жизнь, есть надежда.

Убежден, что наука и исследовательская деятельность приносят больше удовольствия, чем зарабатывание денег

Моя настоящая мечта – написать такую книгу, которая будет продаваться в ларьках в аэропорту. Но для этого, похоже, издателю нужно будет поместить на обложку голую женщину.

Никто не может спорить с математической теоремой.

Пожалуй, я верю в Бога, если под Богом вы подразумеваете воплощение тех сил, которые управляют Вселенной.

Я заметил, что даже те люди, которые утверждают, что все предрешено и что с этим ничего нельзя поделать, смотрят по сторонам, прежде чем переходить дорогу.

Блуждание по интернету – настолько же безмозглая идея, как постоянное переключение телеканалов.

Жизнь была бы очень трагичной, если бы не была такой забавной.

Присущее людям чувство вины таково, что им нужно лишь найти повод для самообвинения.

истоРияСтивен Хокинг потерял способ-ность говорить в 1985 году. Он продолжал работать, даже когда подвижность осталась лишь в мимической мышце щеки – к этой мышце был прикреплен датчик, с помощью которого ученый управляет компьютером. В таком состоянии Хокинг напи-сал более десятка книг, на телеви-дении вышло несколько научно-по-пулярных фильмов с его участием. Недавно компания Intel специально для Стивена разработала новую систему коммуникации для па-рализованных больных. Система позволяет интегрировать такие задачи, как синтез речи, веб-поиск, открытие документов и напи-сание текстов, в одной оболочке. Хотя система разрабатывалась специально для Хокинга, компания решила сделать исходный код программы свободным. Так своим мужественным сопротивлением болезни ученый не только показал пример другим инвалидам, но дал им шанс продолжать вести ак-тивную жизнь.


Гость номера


Успех… Что это? Как тебя воспринимают окружающие, если ты молод, целеустремлен, и у тебя есть все, чтобы день за днем, невзирая ни на что, ставить

цели, преодолевая себя, формируя обстоятельства и добиваясь всего, что задумано, о чем мечтаешь и чего действительно хочешь? Для коммерческого директора

ООО «Мясокомбинат Бобровский» Евгении Асеевой успех – это создавать особый, яркий мир, переплетая мужской мир бизнеса, творчество, личное обаяние и

холодную математическую логику. Сегодня мы расскажем об этом.

интервью Лариса Климова Фото Юрий Федяев

Е В Г Е Н И Я А С Е Е В А :

«ПрИзВАНИЕ С БОльшОй

БуКВы»

Об образованииЯ окончила педагогический лицей и поступила

в 1998 году на третий курс педагогического универ-ситета на отделение экономики.

В 2001 году получила диплом с отличием и специ-альность «экономист, преподаватель экономики и истории». Несмотря на успехи в педагогических дисциплинах, был выбран путь не по первой специ-альности.

Еще на последнем курсе я увлекалась маркетин-гом: интересовала тема франчайзинговых бизнес-про-ектов. Но в 2000 году это было еще настолько ново, что заняться всерьез, как того хотелось, и продолжить научное образование не получилось. Поэтому решила начинать карьеру в рекламе и маркетинге.

О карьереРаботу искать начала сама. Как говорится, «по

объявлению», а не по блату. Выбора большого не было, особенно когда потенциальные работодате-ли узнавали о юном возрасте соискателя – мне было

20 лет, так как педагогический лицей дал возмож-ность два первых курса института сдать экстерном за год. Была такая программа в 1997 году, очень про-дуктивно и успешно готовили выпускников и позво-ляли получить абсолютно бесплатное качественное высшее образование.

В итоге первым местом работы стало рекламное агентство. Называлось оно «Центральное Рекламное агентство». Должность «менеджер по рекламе» осво-ила и полюбила сразу же. Поиск клиентов и работа с ними, подбор средств маркетинговых коммуника-ций для компаний с разными сферами деятельно-сти – все это давалось легко. Уже за полгода я была одним из лучших менеджеров в агентстве, но хоте-лось развития.

О творчествеМеня никогда всерьез не заботили мысли о ка-

рьерном росте, я любила творческую деятельность, меня интересовали проекты, где ты можешь вложить душу, узнать жизнь с новой стороны, пусть это каса-

17

ется бизнеса или работы.Поэтому все следующие места

работы были связаны с воплощением творческих идей.

Об опытеБольшую школу профессиональ-

ного мастерства получила в группе компаний Евгения Хамина. Когда я работала начальником отдела маркетинга и рекламы на стартапе одного из крупнейших в то время проектов – торгового комплекса «Московский проспект», самоотдача и усилия были бешеные. Наша кре-ативная команда изо всех сил ста-ралась создать уникальное торговое предложение, показать этот центр как самое прогрессивное воплощение всех идей о комфортном, удобном и востребованном месте для покупок и отдыха всей семьей. У нас получа-лось создавать много нового в рекла-ме и продвижении. Были и личные неудачи, тяжело иногда до слез. Но это того стоило. Спустя многие годы, работая над различными про-ектами, я понимала, что именно тот опыт был бесценен и дал мне самое главное: понимание, что работать нужно на результат. И результатив-ность всегда оценивает инвестор или собственник проекта.

Был получен интересный опыт в маркетинге и в других компаниях. Удалось обрести знания в продвиже-нии на рынок совершенно разных продуктов: сетевой ретейл, автомо-били, сантехника и даже мебельная фурнитура. За время своей трудовой деятельности занималась и коммер-ческой недвижимостью, участвова-ла в построении работы торговых центров.

Я из таких людей, которые не хотят

довольствоваться только тем,

что есть, хотят развития, прогресса,

масштабности


Досье: еВГения михАйлоВнА АсееВАКоммерческий директор ООО « Мясокомбинат «Бобровский»Год рождения: 4 ноября 1980Знак Зодиака: СкорпионМесто рождения: г. ВоронежРодители: мать, Татьяна Ивановна Андреева, учитель физики; отец, Михаил Александрович Андреев, учитель физики.Замужем, двое сыновей.

19

О призванииНо мне всегда было интересно

производство. Особенно продук-тов питания. Еще в то время, когда я работала начальником отдела маркетинга в сети продуктовых ма-газинов, мне всегда очень интересно было общаться с маркетинговыми службами поставщиков. Я понимала, что меня интересует сфера деятель-ности именно таких компаний. Соз-дание продуктовых брендов, вывод на рынок, работа с потребителями, обратная связь через фирменную розницу. Все, чем занимаюсь я сей-час на мясокомбинате, и есть мое Призвание.

О продукции «Бобровского мясокомбината»Все очень любят продукцию «Бо-

бровского мясокомбината». Кстати, это интересно – мы едим только то, что сделано на мясокомбина-те, где я работаю. Другую колбасу мои родные уже не воспринимают. Говорят: вот здесь, мы точно знаем, мясо кладут. Я часто показывала фото с производства, они слышат, как я общаюсь с технологами и дру-гими коллегами с предприятия. До-веряют этому.

О целяхИногда человек мечтает о чем-то

не достигнутом или, достигая опре-деленных высот в карьере или биз-несе, понимает, что это не основное, есть пустые места, которые не за-полняет работа. Мне в этом плане повезло. Я думаю, что реализация своего потенциала в нашей ком-пании – это самая главная заслуга ООО «Мясокомбинат Бобровский» как работодателя. Здесь возможно реализовываться творческим и та-лантливым людям. И качественный продукт на выходе – как венец такой реализации. В каждой компании есть свои нюансы, многие хотят лучшего и большего. Я тоже из таких людей, которые не хотят довольство-ваться только тем, что есть, хотят развития, прогресса, масштабности. Но я точно знаю: все это достижимо, если работать на результат. Будут расти компания, ее мощь и сила, она будет давать новую энергию и новые возможности для всех, кто здесь работает. Главное, чтоб не было уны-ния и отсутствия веры в успех.

Я уверена, что все лучшее – впереди!


Рекл

ама

21

Александр, вы последовательно возглавляете одни из самых значимых общественных организаций в стране. Какие задачи вы ставите перед собой? Мы просто вручную ищем возможности реализовать

проекты. Один из них – Национальная предприниматель-ская премия «Бизнес-успех». За четыре года мы с ней про-ехали 35 регионов. Это премия и для предпринимателей, и для муниципалитетов. Следующая задача – «перезагрузка» Общественной палаты. Но перезагрузка – не как следствие неправильного движения или неправильного управления, а как ответ на внутриполитические и внешнеполитические вызовы. И как в любом бизнесе, в любой общественной структуре нужно сверять часы на предмет актуальности моменту того, что ты делаешь. Сейчас Общественная палата должна быть не только площадкой для некоторого круга экс-пертов, она должна задавать определенные тренды.

Какие именно?Первый тренд – что меня лично беспокоит больше всего, –

это декоративность в регионах большей части обществен-ных конструкций. Это плохо и для региональной власти, и для граждан, и для страны в целом. С самого первого дня, когда меня избрали секретарем Общественной палаты, мы поняли, что необходимо создавать конкуренцию в обще-ственно-политическом поле. Как это делается? Первое – мои личные выезды, выезды моих коллег по Общественной палате и форумы «Сообщество». Форум – это офлайн- и он-лайн-мероприятия. Так, форум в Нижнем Новгороде посмо-трели более тысячи человек онлайн.

Второй тренд – яркие, сильные гражданские активисты. Это могут быть предприниматели, как Дмитрий Царев

из Приморья, который противостоит власти в застройке уникальной парковой зоны, или активист Анна Кузнецова из Пензы. Большей частью эти люди не ангажированы ни партиями, ни общественными палатами, мы их при-глашаем на федеральную повестку и даем федеральную площадку, помогаем с продвижением их продуктов в СМИ. Когда они возвращаются в Пензу (или в Екатеринбург, или в Приморье), они становятся полноправными участ-никами общественно-политического процесса. Понятно, что подконтрольные СМИ их выталкивали на обочину: по-жалуйста, шумите и вещайте в соцсетях, но региональные пресса и ТВ – это не для вас. Вот мы ломаем эту ситуацию.

Третий тренд – «нулевые чтения». Понятно, через какие форматы заходят и принимаются у нас законопроекты, а потом мы посыпаем голову пеплом – проект не удался… Для того чтобы этого не было, президент в своем послании

Секретарь Общественной палаты России, сопредседатель Центрального штаба ОНФ и первый вице-президент «ОПОРЫ

РОССИИ» рассказал Chief Time о том, чем выгодно сотрудничество с оппозиционерами, какие три качества определяют предпринимателя

и как решить проблему выбора между прибылью и пользой

А л Е К С А Н Д р Б р Е ч А л О В :

КОНКурЕНцИЯ НужНА ВО ВСЕМ

АлексАнДР бРечАлоВ родился 18 ноября 1973 г. в поселке Тлюстенхабль, Адыгея. В 1994 г. с отличием окончил Краснодарское высшее военное учи-лище (военный институт) им. генерала армии С.М. Штеменко. В 1999 г. окончил Московскую государственную юридическую академию им. О.Е. Кутафина. Работал в Чкаловском гарнизоне (авиационная диви-зия особого назначения), юрисконсультом на «ТВ-6 Москва» и в «Альфа Банке». С 2001 г. – член совета директоров ООО КБ «Юниаструм Банк». С 2002 г. – президент ГК «ВБО Консалтинг». С декабря 2005 г. – член пре-зидиума Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ». С октября 2008 г. – вице-президент «ОПОРЫ РОССИИ». 15 ноября 2012 г. избран президентом «ОПОРЫ РОССИИ». В 2013 г. стал членом Общественной палаты города Москвы, затем избран членом Центрального штаба Общероссийского Народного фронта. Входит в наблюдательный совет АСИ, МСП Банка. С 2014 г. – первый вице-президент Общероссийской общественной ор-ганизации малого и среднего предпринимательства «ОПОРА РОССИИ» и секретарь Общественной палаты.

интервью Тимофей Кареба Фото Михаил Хмелевский

Эксклюзив


Эксклюзив

Декоративность общественных

конструкций – это плохо и для региональной

власти, и для граждан, и для страны в целом

отметил: необходимо учитывать «экспер-тизу законопроектов и государственных решений, в том числе и в рамках нулевого чтения, которое призвано служить эф-фективным механизмом обратной связи». И до того как состоятся первые чтения в Го-сударственной думе, они должны пройти процедуру «нулевых чтений» в Обществен-ной палате.

Ваша поддержка активистам помогает или загоняет их в еще большую оппозицию?В разных регионах по-разному. Миклу-

шевский – абсолютно адекватный и вме-няемый губернатор, он увидел в Цареве не только оппозиционера, но грамотного предпринимателя, экономиста, отца четве-рых детей, семьянина, и предложил ему воз-главить департамент экономики и развития предпринимательства Приморского края.

А бывают ровно наоборот ситуации, когда начинается противостояние, хотя и губернатор, и гражданские активисты вроде бы за Россию. Мы ломаем шаблон, когда губернатор назначает: ты будешь Общественную палату возглавлять, ты – «Фронт», ты – «Матерей России», ты – аф-ганцев, а ты будешь – бизнес-сообщество. У нас в большей части регионов – так, и это путь в никуда, потому что когда возникает аудитория с невысказанностью, ее под-хватывают другие ресурсы, сообщества и структуры. В итоге мы получаем 1500 на митинге в Бурятии, еще раньше – 100 тысяч на Болотной. Поэтому наша ос-новная задача – создавать конкуренцию, кадровый резерв общества через форумы и через точечную работу по регионам с гражданскими активистами.

Что вы понимаете под конкуренцией?Берем конкретный пример – Свердлов-

ская область. В каждой поездке я встреча-юсь с блогерами, СМИ, оппозиционными

и неоппозиционными, со всеми, кто создает реальную информационную повестку в обществе в этом регионе. Я познакомился с ребятами, у одного – проект «Патрио-ты», который борется с «пятой колонной», что в полный рост марширует по Екатеринбургу, а другой – достаточно известен в России, в ТОП-100 блогеров LiveJournal вхо-дит, – Сергей Колясников. Я их пригласил в Москву, чтобы они на пленарке выступили, потому что их дома считали, грубо говоря, городскими сумасшедшими. Они приехали, выступили, их подхватила федеральная пресса, они стали узнаваемыми, к ним обращаются за комментариями, на их мероприятия приходят. И вот тут возникает ситуация, ког-да назначенный руководитель Общественной палаты, хо-роший человек и сильный общественник, на своей терри-тории видит реального конкурента. Он начинает двигаться, потому что оценивает-то общество, и лидерами становятся не назначенные председатели Общественной палаты, а вот такие неравнодушные граждане.

Получается, это больше противоборство.Как угодно можно называть. Для меня это – са-

мое классное состояние, когда меня критикуют или иронично пробрасывает в «Коммерсанте» Андрей Колесников, я очень рад этому, по-тому что он пишет объективно. Я думаю, что элемент соревновательный, противо-борствующий в любом случае присутству-ет. Я занимаюсь триатлоном, и даже когда тренер спрашивает, как самочувствие, темп же высокий, – отвечаю «отлично». И мысль закра-дывается – больше темп дать. Это нормально.

А какие задачи сейчас стоят перед Народным фронтом? Если в сухом остатке, то Общероссийский Народ-

ный фронт сейчас – локомотив в вопросе контроля над эффективным расходованием бюджетных средств и лидер по вовлечению граждан – у нас 10 000 народных экспертов. Это граждане, которые, например, просто увидели закупку и сообщили мне, что Москва размещает конкурс на какое-то проектирование почти на миллиард рублей. С одной стороны, вовлечение, с другой – эксперти-за. Поэтому в 2015 году на первое место выходит контроль над эффективным расходованием бюджетных средств. Это основа и выполнение антикризисного плана.

После вашего перехода в Общественную палату пришлось ли что-то изменить в управлении, подстроиться под какую-то другую систему?И да, и нет. Общественная палата имеет некую систему,

хотя юридически нет у нас никакой вертикали, но го-ризонтальные связи с Общественными региональными палатами – это серьезное подспорье. И деятельность всех палат, и федеральной, и региональных, определена за-конами – федеральным и региональными законами. Это очень серьезное подспорье в работе, это главный институт гражданского общества, который осуществляет интерфейс между гражданским обществом и властью.

Здесь сложнее?Безусловно, потому что здесь – огромная повестка.

Утро мы начали с круглого стола про санкции, сейчас


общестВеннАя пАлАтА Российской ФеДеРАции – организация, обеспечивающая вза-имодействие граждан Российской Федерации, общественных объеди-нений с органами государственной власти и органами местного самоуправления в целях учета по-требностей и интересов граждан Российской Федерации, защиты прав и свобод граждан Российской Федерации. ОПРФ была сформиро-вана в соответствии с федераль-ным законом «Об Общественной палате Российской Федерации». Согласно Закону, Общественная палата избирается каждые три года и осуществляет взаимо-действие граждан с органами государственной власти и мест-ного самоуправления в целях учета потребностей и интересов граждан, защиты их прав и свобод при формировании и реализа-ции государственной политики, а также в целях осуществления общественного контроля за дея-тельностью органов власти.

25

Эксклюзив

Малый и средний бизнес – это

экономический фундамент любого общества, единица

экономики и социалки


едем в Генеральную прокуратуру, после этого у меня встреча с активистами, и кого там только нет. Это надо: а) переживать через себя; б) не просто общаться, а при-ходить к какому-то результату. Задача-максимум – ре-зультат, который может системно изменить ситуацию в стране в том или ином вопросе, задача-минимум – помочь конкретным некоммерческим организациям или группам и сообществам.

«Опора» – это социальный срез, но он узкий, ведь всего несколько процентов населения называются предпринимателями…Это сложно подсчитать. Можно по-разному интерпрети-

ровать термины, я проще определяю. В частности, малый и средний бизнес – это экономический фундамент любого общества, но не только единица экономики. На мой взгляд, это единица социалки. Этот срез общества – самый дыша-щий, самый живой. Малый бизнес именно сейчас получил шанс на развитие.

Кризис открывает новые возможности, но для их реализации нужны умения. Какими должны быть современные предприниматели?Есть основные качества на все времена. Первое – чело-

век должен быть готовым рисковать. Ни одного проекта не помню, когда все шло плавно и логично. Всегда был момент, час, минута, день, когда ты принимал решение и тебя потряхивало, потому что ты знаешь, что рискуешь и можешь либо упасть, либо… У меня тоже было – я остался банкротом, принимал неправильные решения. Но, слава Богу, ключевые решения у меня были правильными, и я вы-ходил с добавлением нуля к своему счету. Умение рисковать необходимо, потому что люди с гипертрофированной мни-тельностью предпринимателями не становятся.

Второе – к сожалению, у меня всегда получалось так, это – адский труд. Я не помню время моих детей до четырех лет. Я просто не помню: был постоянный напряг.

Третье – очень важно: ни на день, ни на месяц, ни на год не прекращающийся процесс обучения. Как только ты погрузился в себя и другие темы, но отпустил динамику бизнеса, ты проигрываешь мгновенно.

Чего не хватает современным российским предпринимателям? Должны ли они вступать в какие-то контакты с общественными структурами?Для предпринимателя вообще ничего не может быть

must have. Все, что ты делаешь, – это риск, но в соот-ветствии с Гражданским кодексом. Так что предприни-матель ничего, по сути, не должен. Единственное, если ты в этом государстве состоялся, заработал, то твой моральный долг – быть социально ответственным. Это моя позиция. У российских предпринимателей настолько много внешних и внутренних факторов: это огромный незанятый рынок.

Меня в последние годы сильно волнует, что предприниматели думают, будто конечный результат их деятельности – создать рабочие места. Я вряд ли смогу на эту тему подискутировать, пото-

му что у тех предпринимателей, с которыми я общаюсь,

на первом месте – извлечение прибыли. Если их бизнес-модель позволяет извлекать прибыль и при этом поддержи-вать те или иные социальные проекты, это здорово.

Но разве на этом их ответственность перед обществом закончилась?Это такие дискуссионные вещи, вкусовые. Есть такой

населенный пункт – Ягодная Поляна, Саратовская область. Там количество населения тает. У нас в стране около 19 ты-сяч населенных пунктов, где проживает менее 10 человек, потому что там нет рабочих мест и бизнеса. Ягодная По-ляна живет только потому, что предприниматель-патриот, который родился там, вырос, получил где-то образование, поработал, поездил, вернулся и создал огромное фермер-ское хозяйство – переработку. Просто уникальный человек! В Ягодной Поляне сейчас около 850 жителей. Если человек создал столько рабочих мест, это классно. Такова его глав-ная социальная функция.

В уставе каждого предприятия первым пунктом стоит то, что предприятие создано для извлечения прибыли. Почему так же не закреплена нравственная позиция? Да, извлечение прибыли, и никак иначе. У нас есть

компании, которые годами показывают по балансу убыт-ки. Государство на это реагирует абсолютно нормально. В некоторых случаях наводит порядок, и правильно делает, потому что эти компании сознательно показывают убы-ток, уходя от налогообложения. Конкурс «Бизнес-успех» генерировало ООО «Опора-кредит». Я был его главным акционером, и оно только в этом году стало получать какие-то партнерские деньги. Но вы обозначили другую проблему – крайне важную: отпечаток советских времен, когда ты мошенник, жулик на весь цех. Вот это страшно. Когда у нас «мяукающие» беляши продают, чтобы извлечь прибыль, это ужасно. Это не предприниматели, а негодяи, которых нужно выжигать. И здесь желательна реакция сообщества.

Что важнее – количество прибыли или ее присутствие? Или чтобы услуга или продукт принесли людям пользу?Классный вопрос. Здесь у каждого есть свое измерение.

Я человек эмоциональный и увлеченный. Я могу заниматься проектом, не приносящим прибыль, которую я бы извлекал в другом проекте, доставляющем мне меньше удовольствия. Я буду заниматься первым проектом, потому что драйв, какой-то кайф от того, что ты делаешь, должен присутство-вать. Но когда ты крупный предприниматель, там другие правила – либо ты акционер (управленческая функция), либо член совета директоров, там драйва меньше…

Так что важнее – польза конкретным приобретателям услуги или факт прибыли?Должна быть планка, ниже которой ты опускаться

не можешь в качестве услуги или продукции. Прибыль или качество? Если вопрос такой, то я не смогу быть предпринимателем. Я не смогу делать услугу или продукт низкого качества, а тем более – которые могут вредить лю-дям. Это невозможно. Без этого необходимого условия уже не стоит вопрос о прибыли для меня. Первичен продукт до-стойного уровня качества. Это – неотъемлемый атрибут.

27


Самоем е т а м о р ф о з

время


Д м и т р и й П и щ а л ь н и к о в

Председатель Совета директоров ОАО «Краснокамский завод

металлических сеток»

О том, что делать, когда система сопротивляется

Ю р и й М и х а й л ю к

Вице-президент компании «Орифлэйм» в России

и Беларуси

О правильной вовлеченности команды

Ф е д о рЯ н ы ш е вОснователь ГК Yanyshev

О мифах об оптимизации производства

В л а д и м и р Б о в ы к и н

Президент Группы компаний «АМИ-Систем»

О рациональной модели трудовых отношений

Д м и т р и й К у з н е ц о в

Заместитель генерального директора компании

«Эр Ликид»

О плюсах миграции кадров

29

НЕНу

жНО

Е ИС

КлЮ

чИТь

5 ФАКТОрОВ, ТОрМОзЯщИХ

рАБОчИй ПрОцЕСС

ПЕрЕДОВИКИ ПрОИзВОДСТВА

«Звезды нашей команды» или «ядро ударников» представляют определен-ную опасность для повышения про-изводительности бизнеса. Во-первых, привычные лидеры производства не оставляют остальным работникам шанса быть замеченными, чем демо-тивируют их. Во-вторых, «стаханов-цев» в коллективах недолюбливают, а работа в некомфортной атмосфере еще ни один коллектив не сплачи-вала. Не растите «дежурных звезд» и предупреждайте потенциальную враждебность в команде с помощью справедливой системы поощрения сотрудников. В ней должно быть отражено множество критериев, по которым можно выделять самые неожиданные заслуги самых разных людей.

АБСЕНТЕИзМ

Общее количество потерянных рабо-чих дней или часов, а также частота случаев отсутствия сотрудника на ра-боте – так расшифровывается термин «абсентеизм». Через способы органи-зации рабочего времени человек про-являет отношение к своим обязан-ностям, рабочему месту и компании. Психологи обнаружили прямую отри-цательную зависимость: чем ниже удовлетворенность работой, тем выше абсентеизм персонала. Причем уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин. Объясняется это тем, что работающие женщины больше времени уделяют семейным обязан-ностям. Также результаты исследо-ваний говорят о том, что абсентеизм меньше характерен для небольших организаций и больше – для крупных корпораций.

уровень абсентеизма у женщин выше, чем у мужчин, а в крупных компаниях больше, чем в малых



узКОЕ МЕСТО

Создатель теории ограничений Эли-яху Голдратт утверждает, что клю-чевое ограничение предопределяет успех и эффективность бизнес-систе-мы в целом. Сможете найти и устра-нить это ограничение, значит, повысите эффективность и произво-дительность труда. Для устранения узких мест Голдратт разработал при-ем «барабан – буфер – веревка»:

• «барабан» – производство должно работать в четком ритме;

• «буфер» – перед ограничением должен находиться некоторый бу-фер запасов материалов, защища-ющий ограничение от простоев;

• «веревка» – материалы должны подаваться в производство только тогда, когда запасы перед огра-ничением достигли некоторого минимума, не раньше, чтобы не перегрузить производство.

Чтобы метод отработал эффективно, исследователь призывает отказаться от локальной оценки деятельно-сти подразделений и сотрудников компании и строго подчинить работу компании требованиям рынка.

СОПрОТИВлЕНИЕ СИСТЕМы

Повышение производительности труда вынуждает персонал покинуть зону комфорта. Отсюда и первая реакция на изменения – непринятие и сопротивление. И поскольку лидер компании неизбежно столкнется с этой проблемой, психологи сове-туют ему хотя бы выбраться из нее с наименьшими потерями и придер-живаться правил:

• всегда держать в голове ответы на вопросы: «как есть сейчас?», «как должно быть после?», «что надо сделать?»;

• вести процесс изменений не толь-ко сверху вниз, но и снизу вверх, пользуясь обратной связью от коллектива;

• начать перемены с себя;• завышать ожидаемые результаты

изменений (или «просите больше – все равно дадут меньше»).

лИшНИЕ лЮДИ

Избыточный управленческий и контролирующий аппараты вредят делам компании даже больше, чем отсутствие контроля: недогруженные задачами сотрудники малопроиз-водительны. Оптимальная модель организационной структуры гово-рит о том, что один руководитель может эффективно управлять 7–10 сотрудниками. То есть фирме из де-сяти человек требуется один слой менеджмента, из 70 человек – два слоя, из 700 человек – хватит трех слоев. При этом конечный слой – это генеральный директор или владелец компании, а не совет директоров. Оптимизаторы производства пред-лагают также сокращать раздутый персонал проверяющих служб и сервиса. Например, один секретарь может выполнять свои функции сразу для всего топ-менеджмента компа-нии, замещая нескольких личных помощников.

Для устранения узких мест Голдратт разработал прием

«барабан – буфер – веревка»

31

ОБЯзАТЕльНОК ИСПОлНЕНИЮ

Дмитрий Пищальников, глава Краснокамского завода металлических сеток, рассказал Chief Time о том, как в России работать на уровне Германии, сколько теряет предприятие на непроизводительном коллективе и что делать

с сопротивлением системы

ОпределяемКак вы раскрываете термин «производительность труда»?Производительность труда, на мой взгляд, это ком-

плексное понятие. Совокупную производительность труда можно представить в формуле: индивидуальная производи-тельность работника, умноженная на производительность станка (И×Т=С). Из формулы видно, что максимальный уровень совокупной производительности труда возможен только тогда, когда индивидуальная производительность работника максимальна и производительность станка мак-симальна. Высокая производительность труда не возникает сама по себе. Это результат работы системы управления. И это есть важнейший фактор конкурентоспособности, прибыльности компании, что доказывает мировой опыт, опыт западных и азиатских компаний.

А что такое индивидуальная производительность труда?Это результат усилий работника, его квалификации

и работы организационной системы предприятия. Не-правильная система отбивает желание работать даже у лучших сотрудников! Эффективная, правильная система, напротив, задает темп, ритм, требования к качеству. Гене-ральный директор должен выявить и реализовать систему через научную организацию труда (НОТ). Метод, неза-служенно забытый у нас, но повсеместно используемый в мире. MacKenzie приводит данные, что на одном и том же оборудовании в период распада СССР в 1991–1992 годы производительность труда в странах Варшавского догово-ра была в четыре раза выше, чем в Советском Союзе.

Почему?Для нормального развития предприятия необходимо,

чтобы рост производительности труда опережал рост заработной платы. В России за последние десятилетия

интервью Тимофей Кареба Фото Максим Кимерлинг

производственная база сильно деградировала. И сегодня нужны кардинальные меры по возрождению промышлен-ности и по повышению производительности труда. Можно сказать, что за два десятилетия в стране к отсутствию про-гресса в области роста производительности труда добави-лась потеря компетенции в данном вопросе. Что хорошо видно на примере: практически во всех вузах более 20 лет не готовят нормировщиков и специалистов по НОТ. И этих специалистов у нас почти не осталось. Можно сказать, полностью уничтожена школа нормирования – России нанесен огромный ущерб.

Кроме того, в России рост заработной платы опережа-ет рост производительности труда в 9 раз. Это означает, что доля зарплаты в себестоимости продукции выросла в 9 раз. Существуют объективные причины роста – в Рос-сии население трудоспособного возраста ежегодно со-кращается на 200–300 тысяч человек, это из доклада РАН. Конкурентная борьба за рабочую силу растет, следова-тельно, растет и стоимость рабочей силы. Также нужно учитывать, что зарплата в России находится на низком уровне: по отношению к развитым странам – это 20–25% от зарплат США и Германии. Поэтому предприятиям в России необходимо повышать производительность труда, иначе последуют снижение рентабельности и за-тяжной экономический кризис.

Такие задачи ставятся со времен Столыпина.Это правда. Председатель правительства России

в январе 2014 года заявил, что Россия попала в ловушку средних доходов, наша экономика зависла. Понятие «ло-вушки среднего дохода» – это ситуация в экономическом развитии, когда страна достигает определенного дохода на душу населения и застревает на этом уровне. Проблема обычно возникает, когда экономики развивающихся стран упираются в стену из-за роста заработной платы и низкой производительности труда и не в состоянии конкурировать


К л Ю ч Е В ы Е С л О В АИ Н Д И В И Д У А Л ь Н А я П Р О И З В О Д И Т Е Л ь Н О С Т ь Р А Б О Т Н И К А С О В О К У П Н А я П Р О И З В О Д И Т Е Л ь Н О С Т ь Т Р У Д А

Л О В У Ш К А С Р Е Д Н Е Г О Д О Х О Д А С У М М А Р Н ы Е П О Т Е Р И Б И З Н Е С А С О П Р О Т И В Л Е Н И Е С И С Т Е М ы П Р И В я З К А К О П Л А Т Е Т Р У Д А В Н Е Д Р Е Н И Е С И С Т Е М ы К О Н Т Р О Л я


ДмитРий пищАльникоВ, Председатель Совета директо-ров ОАО «Краснокамский завод металлических сеток». В1997 году окончил Пермскую государствен-ную сельскохозяйственную акаде-мию им. академика Д.Н. Пряниш-никова. В 2003 году – Уральскую академию госслужбы. В 2005 году получил степень MBA в Высшей школе бизнеса МГУ.

оАо «кРАснокАмский зАВоД метАлличе-ских сеток» – торговая марка ROSSET – одно из крупнейших предприятий в Европе по произ-водству металлических и синтетических сеток, используемых в целлюлозно-бумажной, дерево-обрабатывающей, строительной промышлен-ности, коммунальном и сельском хозяйстве, горнодобывающей, химической, нефтегазовой, угольной, пищевой промышленности. Основано в 1942 году и является единственным в России и СНГ предприятием, производящим формующие сетки для бумагоделательных машин. Особен-ностью завода является наличие оборудова-ния, позволяющего выпускать сетки большого размера – до 60 метров в длину и 7,5 метра в ширину. Завод обладает мощным волочильным оборудованием, которое позволяет предлагать на рынке проволоку из цветных металлов и спла-вов, в том числе и микронных диаметров.

33

как с развитыми экономиками с высокой производительно-стью труда и инновациями, так и с экономиками с низким уровнем заработной платы и дешевым производством. Мы не можем конкурировать с Китаем и Вьетнамом, а так-же с немцами, французами и американцами. Рецепт реше-ния известен – необходимо обеспечить рост производитель-ности труда, низкий уровень которой стал слабым звеном всей экономики и сдерживает рост валового продукта.

ВВП ← ВРП ← Экономика предприятия ← Произ-водительность труда

СчитаемМожно ли повысить производительность труда в России, если она хронически отстает от производительности в развитых странах? Учтем важный момент: руко-

водителям нужно сформулировать для себя – что они хотят от со-трудников? И потом донести это до коллектива, в том числе, учесть в заработной плате. При построении системы заработной платы мы ориен-тировались на следующие критерии: чтобы работник концентрировал внимание на протяжении рабочего дня на выполняемой работе, повы-шал квалификацию и тут же приме-нял свои навыки, чтобы сотрудничал с коллегами и не конфликтовал, выполнял задания руководителя, был дисциплинирован, выполнял не только письменные распоряжения, но и устные. Задача, которую мы ставили перед собой: уйти от конфликта интересов собственников, руководителей, ра-ботников. Чтобы у организации появилась управляемость на уровне, близком к управляемости сложных систем.

Давайте сделаем расчет индивидуальной производи-тельности труда (ИПТ) по формуле: ИПТ = Время, за-траченное на работу (с учетом отвлечений от работы) × Интенсивность труда × Рациональность труда.

Рассмотрим практический пример и проверим форму-лу. Сколько времени сотрудники в среднем отвлекаются от работы? Я имею в виду простои, несанкционированные перекуры, уходы в Интернет, соцсети.

Можно предположить, что 15% времени. Тогда на работу у сотрудника остается 85%. Теперь во-

прос: какова интенсивность его труда? Возьмите лучшего работника.

Процентов 70.Средняя интенсивность – 70%. При этом мы обязательно

должны учесть рациональность труда. Что такое рациональ-ный труд? У работника все должно быть на своих местах, чтобы он ни к чему не тянулся, не делал ненужных движений, не тратил на это время. И последний пункт: какова средняя заработная плата вашего хорошего сотрудника?

Около 30 000 рублей, допустим.Считаем… Потери из-за низкой производительности

труда одного сотрудника составляют ежемесячно 15 720 ру-блей, в год – это 188 600 рублей. Сколько у вас персонала?

Двадцать пять человек.Ваши суммарные потери – 4 716 000 рублей в год.

Впечатляет.Но проблему в упор не видят ни собственники, ни ру-

ководители, ни работники. Это ментальная проблема. Феномен культурной слепоты.

решаем С чего начать путь повышения производительности труда? Верно: начать работу по повышению производитель-

ности труда можно со своего кабинета – привести его в порядок, описать все предметы, как и где они должны находиться, сфотографировать. Положить инструкцию

с фото себе в стол, на стол секретаря и выстроить работу с ним. Затем навести порядок взаимодействия с подчиненными. Они не могут за-бегать по любому поводу в кабинет руководителя. Как показывает наша практика, есть простой и эффек-тивный метод – служебные записки. В форме служебной записки содер-жится: от кого, кому, описание ситу-ации, предлагаемое решение и с кем согласовано, исполнитель и его телефон. Когда сотрудники начали заполнять такую форму, описывать ситуацию и предлагать решения, поток обращений к генеральному директору снизился на 70%: они на-

чали думать и находить решения большинства проблем самостоятельно. Первые полгода служебки поступали на 3-4 страницах. Потом научились формулировать четче, конкретнее.

А что по поводу рабочего регламента? Если процесс работы можно регламентировать, его

надо регламентировать. Описанием процессов и процедур у нас занимаются две службы – управление персоналом и отдел КСС (качества стандартов и стандартизации). За исполнение регламентов отвечает руководитель под-разделения. Если регламент утвержден, он обязателен для исполнения.

Кто лучше всего справляется с ролью контролера?Если на предприятии трудятся больше 200 человек,

то для разработки стандартов и внедрения системы кон-троля лучше наймите стороннего человека. Он должен быть не связан с коллективом, но находиться в штате на особых условиях.

Есть еще какие-то ошибки, которые посоветуете обойти?Я бы сказал, что не стоит затягивать с сотрудниками,

которые сопротивляются нововведениям. Я многим дал шанс, особенно на руководящих должностях, попробовать перестроиться. Сейчас я бы не стал этого делать столь долгое время. Реформы нельзя затягивать, иначе они ста-новятся мучением.

Высокая производительность

труда не возникает сама по себе. Это результат

работы системы управления



ПреодолеваемКакие проблемы возникают при внедрении новых нормативов работы? Прежде всего, это сопротивление сотрудников. Старая

корпоративная культура, старые приемы и привычки дают о себе знать. Сопротивляется сама система. Мы в компа-нии продолжаем внедрять изменения до сих пор, но уже есть показатели, свидетельствующие об успехе. Например, снизилось количество опозданий: было в среднем 6–10 в день, то есть 200 в месяц. Теперь не больше четырех в месяц в среднем. Иногда обходится вообще без опозда-ний. Количество брака где-то сократилось на 86%, где-то в два раза. По показателю «чистота на рабочем месте» было самое тяжелое сопротивление, а результат мы увиде-ли через 6–8 месяцев.

Каким образом удалось переубедить сотрудников?Привязка к оплате труда – самый

действенный способ внедрения системы. Максимальную зарплату сотрудник может получить только тогда, когда максимально выполняет все требования и задания. За-работная плата состоит из трех составляю-щих: тарифная плата, премиальная часть и фонд дополнительного премирования. Тарифная плата – это оценка качества тру-да работника за конкретный оценочный период. Определять ее надо на испыта-тельном сроке, когда человек показывает высокую квалификацию. Вторая часть – премиальная, это результирующая часть. У нас она составляет по не-которым подразделениям 30%, по некоторым – 37–40%. Мы ее доведем до 50%, а то и до 70% от заработной платы. Чтобы была заинтересованность, мотивированность на конечный результат. Наконец, фонд дополнительно-го премирования. Он нужен, чтобы выработать чувство ответственности перед коллективом за результат труда и за сохранность оборудования, за наличие или отсут-ствие штрафов, за прогулы… Как вы можете наказать сотрудника с зарплатой в 30 тысяч, если он испортит про-дукцию за 1,5 миллиона рублей? Что может руководитель?

Ничего.Мы нашли хороший способ, на наш взгляд. Подсчитали

все потери за брак и порчу имущества, кражи, хищения, которые были, ДТП, штрафы от бухгалтерии – все из-

держки, не связанные с производственной деятельностью. И вышли на сумму в 10% от общей заработной платы. Эти проценты составили фонд дополнительного премиро-вания. Это значит 10% к зарплате каждого сотрудника ежемесячно. Мы считаем в конце квартала суммарно, фор-мируем приказ, в котором написано: по итогам начислено из фонда дополнительного премирования 30%, что со-ставляет такую-то сумму к зарплате каждого сотрудника. Но на участке товарища Иванова пропал кабель на сумму 500 тысяч рублей.

И 500 тысяч расписываются на всех?Они вычитаются из фонда дополнительного премиро-

вания. Зато теперь каждый понимает, что если он что-то сделает неправильно, плохо, то все понесут потери. И на-

рушитель тоже. Причем нарушитель тоже получит себе премию из фонда, как все.

Хорошая мысль.Это коллективная ответственность.

Окурок, брошенный в унитаз, приводит к марш-броску всей роты на 25 км. И тут – то же самое. Понятные правила, нацелен-ные на результат. Почти все регламентиро-вано, все правила направлены на облегче-ние труда, на улучшение качества. Часто приходилось слышать просьбы: штраф для курильщиков введите, я хоть курить брошу. Нередко людям не хватает чего-то, чтобы измениться, нужны условия снаружи.

Наш народ всегда побеждает в войнах, когда видно вражеский танк, когда на кону жизнь близких. Тогда весь народ превращается в лучших в мире воинов. А ког-да конкуренция между компаниями и странами, где цена вопроса та же – жизнь и благосостояние, мы этого как будто не понимаем, не верим в реальность и серьез-ность борьбы. Поэтому важно донести до руководителей необходимость работы над ростом производительности труда в каждой компании, каждый день без исключе-ний. Как сказал Конфуций: «Вы не сможете завтра стать хорошим человеком, вы можете сделать это только сегодня». Верю, что и у нас в стране однажды будет создан государственный комитет по производительности труда при Президенте РФ, и мы увидим расцвет экономики Рос-сии. А пока готовы обмениваться опытом, рассказывать о наших успехах, делиться всем, что наработали.

• ВВп ← ВРп ← ЭкономикА пРеДпРиятия ← пРоизВоДительность тРуДА

• сДелАйте РАсчет по ФоРмуле: инДиВиДуАльнАя пРоизВоДительность тРуДА = ВРемя, зАтРАченное нА РАботу × интенсиВность тРуДА × РАционАльность тРуДА

• зАРАботную плАту РАзбейте нА 3 состАВляющих: тАРиФнАя плАтА, пРемиАльнАя чАсть и ФонД ДополнительноГо пРемиРоВАния

• Для РАзРАботки стАнДАРтоВ и ВнеДРения системы контРоля нАймите стоРоннеГо челоВекА

рЕзЮМЕ

россия попала в ловушку

средних доходов, наша экономика

зависла

35

В зОНЕ КОМФОрТА рАзВИТИЯ НЕ БыВАЕТ

Дмитрий Кузнецов, топ-менеджер российского офиса крупной международной компании, рассказал о том, зачем устраивать сотрудникам

испытания, где на производстве искать аномалии и чем хороша миграция кадров

интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

Есть ли какие-то особенности управления офисом в России? Первое: в России велика сила административного

барьера. Наша таможня – государство в государстве, раз-решительная система, получение согласований, лицензий, инспекционная практика, когда к вам приходят десятки инспекторов и проверяют все сверху донизу по много раз. Эти вещи накладывают сильный отпечаток на управление компанией.

Второе: на сегодняшний момент главная причина отсутствия устойчивого роста – это низкая производи-тельность труда. Мы – производители технических газов, и нас отнесли к химической отрасли. Справедливо или нет, но мы свои показатели сравниваем с химиками. А в хими-ческой промышленности в РФ производительность труда составляет 14% от американской и 34% от европейской. Если переводить в разы, то она в 8 раз меньше, чем в США. Почти на порядок!

Что вы делаете для повышения производительности труда?Главный рецепт – это постоянный поиск каких-то

аномалий, слабых мест, бутылочного горла или лимити-рующих факторов, будь то в административной сфере, в технологии, в HR – везде. Система нашего производ-ственного управления такова, что мы с каждого завода требуем отследить, выявить и исправить не то что сбой, а любую технологическую конфигурацию, которая может потенциально привести к замедлению производительно-сти труда. Эти «аномалии» мы собираем, аналитический центр их анализирует, и при выпуске следующей модели оборудования все недочеты, которые были замечены, уже исправляются. Каждое новое оборудование совершеннее, чем предыдущее. Наверное, это главное оружие для повы-шения производительности труда.

Как технически происходит сбор «аномалий»? Все заводы интегрированы в информационную систе-

му, и с помощью специального интерфейса их функцио-

нирование ежеминутно мониторится, любая дисфункция тщательно анализируется. Подобные ей дисфункции тоже собираются в какой-то ситуационный ряд, и на основании этого вырабатываются рекомендации.

Вообще, процесс охоты за «аномалиями», за слабыми местами, идет постоянно, и проверяется не только произ-водство: кампании, рейды, и у каждого есть некий годо-вой KPI – сколько он должен подобных визитов, инспек-ций сделать. В ходе посещения строительных площадок, офисов это должно результироваться в кратковременные меры.

Почему кратковременные? Многие инициативы захлебываются, потому что люди

ставят перед собой глобальные, «широко-шагнешь-штаны-порвешь» цели. В ловушку недостижимости все попадают. Пример: приходит комиссия на завод и говорит – плохо здесь дело, нужно все поменять. И выливаются «меры» в ин-вестиционный план на 1–2 года. А потом он превращается в бумаготворчество, написание инвестпрограммы, одобре-ние ее на совете директоров, защиту коллективом, который придет ее обсуждать, и так далее. И вместо того чтобы что-то делать, получается бумажная история, которая только в 10% реализуется.

У нас это происходит по-другому: мы приходим и го-ворим – что можно сделать уже завтра? Пускай это будет лампочку над рабочим местом подвинуть на 1 см вправо, я утрирую, или верстак сделать короче, или установку передвинуть, чтобы люди лучше проходили. Это меры немедленного внедрения. Мы отслеживаем, сколько мер было записано и сколько выполнено, и стремимся, чтобы 75% из намеченного было выполнено в ближайшее время, в течение месяца. Из мелкого получается большое. Я не хочу этим сказать, что у нас нет инвестиционных про-грамм, но глобальное не должно мешать локальному. То, что можно решить без бюджета, должно без него решаться. Неужели на все нужны огромные деньги? На обустройство дворовой территории нужны большие деньги? Нет! Нуж-ны действия, а они не предпринимаются.

К л Ю ч Е В ы Е С л О В АП О И С К А Н О М А Л И й Л О В У Ш К А Н Е Д О С Т И ж И М О С Т И М Е Р ы Н Е М Е Д Л Е Н Н О Г О В Н Е Д Р Е Н И я

И Н Д И В И Д У А Л ь Н О Е И С П ы Т А Н И Е З А Р П Л А Т Н ы й Т Р Е У Г О Л ь Н И К « З А ч Е М я Д Е Л А Ю С В О Ю Р А Б О Т У ? »



ДмитРий кузнецоВ, заместитель генерального дирек-тора по стратегическим проек-там «Эр Ликид» в России. Родился в 1973 году. Начал карьеру в группе компаний Air Liquide в 2007 году в России в должности вице-прези-дента по коммерческим вопросам. С 2008 года занимает долж-ность генерального директора ООО «Эр Ликид Кстово». С 2008 по 2010 г. руководил направлением «Промышленные потребители» (Industrial Merchant) в России. С 2010 года является директором по стратегическим проектам «Эр Ликид» в России, а также генеральным директором ООО «Эр Ликид Балаково». C 2012 года также занимает по-зицию генерального директора ОАО «Логика» (Зеленоград).

37

А кто инспектирует «аномалии»?Задача есть практически у всех: у ин-

женеров, руководителей подразделений, работников охраны труда, у большинства. Даже у операторов есть цель посещать друг друга и смотреть, как выполняется та или иная операция. Это делается очень дружелюбно – мы можем подойти, заранее договорившись о встрече, и понаблюдать, как человек делает рутинную операцию, насколько он безопасно выполняет свою работу, и потом в процессе обсуждения, задавая открытые вопросы, без критики, выясняем, что можно улучшить. И человек говорит на эту тему. Первая реакция – ис-пуг, здесь руководителю важно сказать, что инспекция нужна для того, чтобы сотруднику помочь, и не надо, мол, по-казухи, работай, как обычно. Результаты получаются замечательные. Мы выясняем, например, что рабочему нужны перчатки потоньше, в толстой перчатке он не может винтик взять. Или очки у него мутные, по-этому он их снимает и работает небезопас-но. А решение вопроса стоит три копейки! Мы каждый месяц собираемся на уровне правления и эти случаи «узких мест» рас-сматриваем – сколько всего было сделано, сколько вопросов решено. Кстати, «охота за аномалиями» увлекательна. В офисе тоже можно кучу вещей для исправления найти: висящие провода, качающиеся сту-лья, неправильные стремянки…

Вернемся на завод – вы его приобретаете, начинаете вводить новшества. Сталкиваетесь ли с сопротивлением персонала? Сказать, что нет, – слукавить. Другого

быть не может, иначе я бы заподозрил что-то неладное. Компания, которая продается, сделала вывод, что дальше в одиночку раз-виваться не может. То, что мы несем, – оно другое и открывает большее будущее. Мы приходим и говорим: вы в вашем кол-лективе с вашими компетенциями и вашим талантом можете сделать в три раза больше, реформировав то, что есть.

Насколько зависит производительность труда конкретного работника от того, насколько он обеспечен новым оборудование и насколько отлажены процессы? Это определяющая роль. Я никогда

не склонен говорить, что наш Иванов рабо-тает хуже, чем среднестатистический работ-ник в Европе. Вопрос в том, в какие условия он поставлен, какова его мотивация, какие требования к нему предъявляются и какова система вокруг – какими технологиями

он оперирует, на каком уровне безопасности работает, как взаимодействует с другими подразделениями и так далее. Среднее российское предприятие возьмите, спросите работника: ты уверен, что то, что сделал бы за неделю, принесло бы какую-то пользу? Драма в том, что не уверен никто. Ему дают задание подготовить отчет, 60 страниц. Он готовит: хороший и качественный от-чет, но никому не нужный! Мы приходили на предприятие и спрашивали: покажите, какое подразделение сколько пишет отчетов, куда они потом идут и кто их читает? Люди захлебываются от отчетов, а кто их читает? Неизвестно.

Как решать проблему понимания «зачем я делаю свою работу»? Очень важно осознание каждым со-

трудником целей компании и того, как его личный фронт работ влияет на цель. Для меня это главное «дерево», которое приводит к успеху. «Ствол» – стратегия и тактика компании, а каждая малень-кая «веточка» – сотрудник, понимающий, что все жизненные соки, которые он по-сылает, нужны для роста дерева и его личного роста. Цель нашей компании широко коммуницируется. Может быть, плюсом тут является то, что компания наша – публичная, то есть она котиру-ется на бирже. Поэтому, конечно, наши долгосрочные планы, годичные, амбиции на период – они четко транслируются в прессу, аналитикам, всюду. Стратегия – это не книга, это всего два листочка А4, буквально три-четыре цифры, которых вы хотите достичь. Эту стратегию группы мы все знаем: она хорошо объясняется, доводится до глубокого понимания путем организации ролевых игр, семинаров.

Как Иванову согласовать свои рабочие цели с глобальной целью компании?Здесь мы переходим в HR-сферу.

Инновация это или нет, но во многих компаниях хорошо себя зарекомендова-ло годовое собеседование, годовой план и его оценка. Годовая беседа менеджера с сотрудником, целью которой является оценка работы за прошлый год и по-становка целей на следующий, – это ключевое событие в профессиональной жизни каждого члена коллектива. Не-давно мы приобрели четыре компании на российском рынке и пришли к выводу, что все люди, которые вообще с этим в своей профессиональной жизни никог-да не сталкивались, сегодня сами нам звонят и говорят: выходит срок годового собеседования, когда мы встретимся?

Принимайте не долгосрочные

меры, а те, что можно

внедрить уже завтра

Air Liquide – международная компания по производству технических газов, основана во Франции в 1902 году. Ком-пания «Эр Ликид» работает в России с 1989 года, первона-чально открыв представитель-ство по продаже оборудования для производства технических газов. В 2005 году было основано ООО «Эр Ликид», российское подразделение по производству технических газов. Сегодня «Эр Ликид» в России занимается производством и поставками технических газов и передовых инженерных решений для про-мышленности, здравоохра-нения и защиты окружающей среды. Компания осуществляет эксплуатацию одиннадцати производственных площадок в ключевых регионах, еще четыре находятся в стадии строительства. Свыше 700 сотрудников отвечают за по-ставку продуктов и услуг для бо-лее 1500 российских и междуна-родных потребителей.



Люди понимают, что это важно: они получат премию по итогам, им дадут дельные советы, это часть програм-мы индивидуального развития.

Но ведь не все получают премию? У нас не бывает оценки «плохо». А если бывает, тогда

встает вопрос, что делать с человеком. В целом, у тех, в кого мы верим, такой оценки нет. Мы задаем на год чет-кий, конкретный план: качественный и количественный показатели, план индивидуального развития – какие тренинги должен пройти, какое испытание получить. Испытание – тоже наша особенность. Мы стараемся поместить человека в зону дискомфорта, чтобы он по-казал лучшие качества и поработал над не самыми лучшими. Чтобы их обнаружить, и нужно поставить его в стрессовую ситуацию. Человек раз-вивает свои лучшие качества только путем попадания на пограничные зоны. Если он все время находится в зоне комфорта, то большого разви-тия не бывает. Потому что мы все – человеческие личности – стремимся к хаосу. Если оставить нас в покое – мы не сильно будем развиваться, кроме, пожалуй, гениев.

Как у вас организована система оплаты труда?В основе системы – треугольник. Один его угол пред-

ставляет собой условия рынка. Второй угол – компетенция сотрудника, его уровень развития и его талант. А третий угол – его вклад. Мы второй и третий угол разделяем: бывает, что сотрудник талантлив и умница, а толку от него нет. Бывает наоборот – человек середнячок по своим талантам, но на своем уровне он вносит такой вклад, кото-рый невозможно переоценить.

У вас компания международная, от менеджеров требуется владение иностранным языком?Обязательно знание английского языка. Любой другой

является плюсом, но не определяющим фактором. Это не прихоть, а необходимость. Тренинги, и не только языковые, у нас – это основа. У нас опасное производство, и мы должны давать знания, предусмотренные россий-ским законодательством: например, для инженеров по электробезопасности, по работе с сосудами под дав-

лением. Учим бизнес-вещам: менеджменту, кадровым вопросам, умению выступать публично, работе с Excel.

Вы покупаете завод, а там сотрудники не желают ни работать в Excel, ни изучать языки, ни овладевать искусством публичных выступлений. А вы говорите «надо»…Я поправлю: они не не желают, их просто никто

не спрашивал раньше. А второе – они работали в системе с низкой производительностью труда, где этих компетенций не требовалось. Но когда им наглядно показывают, что можно перейти из одной системы в другую или хотя бы начать переме-щаться в эту сторону, люди с удоволь-ствием учатся.

Но, безусловно, и нашей матрич-ной системой, основанной на постоян-ном диалоге и постоянном консенсусе, не все довольны. У нас, чтобы принять решение, нужно несколько человек, и это коренное отличие от большин-ства российских компаний. Решение, которое влияет на бизнес, никогда не принимается одним человеком, будь

он даже самый распрекрасный генеральный директор. Здесь все основано на консенсусе, на столкновении различных мнений и позиций. Это, если хотите, «защита от дурака» – некий предохранитель, который позволяет не то что принять правильное решение, а не принять неправильного.

Неправильные решения – пожалуй, одна из ключевых причин неэффективного труда. Когда я работал в пищевой промышленности с сырым

молоком, приезжали зарубежные партнеры, у которых молоко было качественнее. И начинали говорить о мерах, которые стоит принять, чтобы повысить качество и произ-водительность. Среди мер было: когда корову доят, ей нуж-но вытирать вымя индивидуальной тряпочкой, и потом эту тряпочку обязательно постирать. Тогда молоко становится практически стерильным. Но шок вызвал ответ слушате-лей: да мы все знаем! Так что же вы не делаете, если знаете? Это очень поучительная история. И когда мы говорим про повышение производительности труда, то есть вещи, которые можно сделать прямо сегодня. Да, мы это знаем, но нам нужно сложное, а лучше недостижимое. А тряпочки стирать и лампочки двигать – это не менеджмент, это мел-ковато для нас, это потом успеем. Вот такая беда.

• мы отслежиВАем, сколько меР было зАписАно и сколько Выполнено, и стРемимся, чтобы 75% из нАмеченноГо было Выполнено сРАзу, В течение месяцА

• осознАние кАжДым сотРуДником целей компАнии и тоГо, кАк еГо личный ФРонт РАбот Влияет нА цель, – Это ГлАВное «ДеРеВо», котоРое пРиВоДит к успеху

• поместите челоВекА В зону ДискомФоРтА, чтобы он покАзАл лучШие кАчестВА и поРАботАл нАД не сАмыми лучШими

рЕзЮМЕ

устройте охоту за «аномалиями»:

ищите слабые места и лимитирующие

факторы во всех своих подразделениях

39

ВОВлЕчЕННОСТь,А НЕ ОТрАБОТКА

Вице-президент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси Юрий Михайлюк рассказал нашему журналу о том, как дистанция до власти

влияет на производительность сотрудников, о чем свидетельствуют движущиеся столы и какова правильная вовлеченность команды

интервью Светлана Морозова Фото Павел Харитонов

ВОВлЕчЕННОСТь,А НЕ ОТрАБОТКА



Выделяете ли вы особенности управления компанией в России с точки зрения повышения производительности труда?Я считаю, что в принципе, кроме

каких-то культурных вещей, разница очень мала. Наша статистика это до-казывает. Например, есть глобальные дистрибуционные центры в Будапеште, Киеве и Ногинске. Когда заканчивается пуско-наладка и эти подразделения вы-ходят на определенный уровень произ-водительности, то разницы никакой нет, и никто вам не скажет, что россияне менее производительны, чем японцы и немцы. Если сотрудники поставлены в правиль-ный, налаженный производственный цикл, то они покажут высокие результа-ты независимо от того, в какой стране работают. Условно говоря, если взять и трансплантировать завод той же «Той-оты» в Подмосковье, то я уверен, что со временем он выйдет на те же показатели производительности, что и где-нибудь в Осаке. То есть, в этом смысле я очень верю в трудолюбие россиян и не верю в мифы о нашей лени и «неспособности вкалывать». Я считаю, что на уровне офиса ребята в Москве больше вкалывают, чем большинство в других офисах «Орифлэйм», где я побывал, а их 62 в мире.

А что же нас различает культурологически?Это касается не непосредственно про-

изводительности труда, а скорее органи-зационной структуры и культуры. Есть из-вестная теория культурных различий и их влияния на организационные культуры гол-ландца Хофстеде, где одним из параметров служит показатель distance to power, то есть «дистанция до власти». Этот показатель характеризует, как человек себя рассма-тривает по отношению к власти. Легко до-гадаться, что чем восточнее страна, тем это расстояние больше. «Дистанция до власти» в России азиатского типа, то есть довольно большая. Но наша компания – другая. Вы у меня не увидите приемной и секретарши, всех этих атрибутов власти. Их нет. У меня стеклянные стены в кабинете и всегда от-крыта дверь. На мой взгляд, оптимальная модель трудовых отношений всегда осно-вана на честности и прозрачности. В случае со стеклянными стенами – буквальной прозрачности. Мы прямо говорим обо всем, что происходит: продажи не очень хорошие – честно в этом признаемся, если хорошие – соответствующих людей чествуем. Мы ста-раемся быть справедливыми в возна-граждении. По крайней мере, если кого-то выделяем внутри коллектива, то объяс-

няем, почему. Если человек продвигается по службе, все сотрудники должны знать, почему.

А как вы это рассказываете?Во-первых, это письма – рассылки

по сотрудникам. Во-вторых, руководители подразделений собирают своих подчи-ненных и рассказывают, растолковывают, что и как. Это признак «плоской» корпора-тивной культуры. Есть статистика, кото-рая показывает разницу в вознаграждении между CEO, самым высокооплачиваемым человеком в организации, и самым низко- оплачиваемым человеком. Этот индекс – самый высокий в США и самый низкий – в скандинавских странах. В Швеции и Да-нии.

Зачем тогда стремиться становиться CEO? Можно оставаться уборщицей, замечательно выполнять свою работу, но без груза колоссальной ответственности… Разумеется, есть своя система бону-

сов и поощрений для топ-менеджмента. Мы, безусловно, бизнес, который стара-ется максимизировать свою доходность, и мы стараемся изо всех сил обеспечить хорошую рыночную зарплату сотрудникам и достойные условия работы. При этом финансы – не краеугольный камень нашего дела. Гораздо более значимыми для нас являются гигиенические факторы: вот мы гордимся столами, которые поднима-ются и опускаются. Тут тоже выбор: либо ты инвестируешь в дорогие автомобили для менеджмента, либо в эргономичные столы для офиса.

Как, на ваш взгляд, лучше оптимизировать систему оплаты труда?У большинства функций есть фикси-

рованная ставка, и есть бонус в зависи-мости от результатов компании. Плюс к этому, если ты работаешь в функции продаж, у тебя есть переменная часть в зависимости от твоих индивидуальных результатов как продавца. Это базовые вещи. Что касается нашего подхода, то мы платим среднерыночную зарпла-ту – активно мониторим рынок, регуляр-но покупаем исследования и смотрим на медиану рынка. Исходя из этих данных формируем размер заработной платы. При этом у нас во всех офисах и на заво-дах организовано бесплатное питание. Во главе угла справедливое распределе-ние ресурсов. А рынок – очень классная штука, он сам все регулирует.

К л Ю ч Е В ы Е С л О В АП Л О С К А я К О Р П О Р А Т И В Н А я

К У Л ь Т У Р А Г И Г И Е Н И ч Е С К И Е Ф А К Т О Р ы

Д И С Т А Н Ц И я Д О В Л А С Т ИТ Е О Р И я g o a l- s e T T i n g

М А Т Р И Ц А П Р О Д В И ж Е Н И яВ О В Л Е ч Е Н Н О С Т ь В Р А Б О Т У

«оРиФлЭйм» – международ-ная косметическая компания, основанная в 1967 году и на се-годняшний день представленная более чем в 60 странах мира. «Орифлэйм» предлагает косме-тические средства, распростра-няя их методом прямых продаж с помощью 3,5 млн независимых консультантов, обеспечиваю-щих годовой объем продаж около 1,5 млрд евро. «Орифлэйм» под-держивает несколько благотво-рительных проектов по всему миру и является учредителем «Благотворительного Фонда Орифлэйм». Компания пред-ставлена на Nasdaq OMX Nordic Exchange.

41

Если справедливо распределяются доходы, то насколько справедливо спрашивается с сотрудников?Да, хороший вопрос. Есть разные теории мотивации,

мы придерживаемся теории goal-setting, по-русски – это целеполагание, постановка цели. Если человеку поставить содержательные, осмысленные и релевантные для его работы цели, то он будет стремиться их достичь. Под эту теорию у нас есть практический инструмент – комплексная система оценки персонала. Этот инструмент дает возмож-ность руководителю и подчиненному во взаимодействии друг с другом определить цель – детально, осмысленно, в диалоге. Это очень важно, потому что если цель определять в отрыве от обратной связи, то она теряет свой смысл, человек теряет связь с целью – он понимает, что она либо недостижима, либо неуместна, либо не нужна. В диалоге с человеком мы определяем цели, это важно.

Следующий момент в этой си-стеме – понятие «командных целей», потому что команда, отдел, суботдел как организационная единица, тоже должны иметь цели. Это крайне важно как для сплочения коллектива, так и в принципе для эффективно-сти, потому что если ты являешься частью группы, то часть твоей мотивации работает на группу. У нас определены командные цели, кото-рые обсуждаются внутри команды, с вышестоящим менеджером, и потом фиксируются, при-чем фиксируются в оцифрованных понятиях, и что замеря-ется, то и делается, а не замеряется – не делается. Причем оцифровывается как оптимальная цель, так и отклонения в положительную или отрицательную сторону. В конце года сличаем цели и результаты и получаем оценку, которая ис-ключает субъективный фактор. Хорошая вещь.

А если ты получил низкую оценку?Тогда оказываешься на определенной шкале в том месте,

которое по нашей системе требует некоторых действий. Если ты оказываешься на вершине матрицы, то тебя нужно про-двигать по службе. Если чуть ниже, то тебя надо развивать. Если ты по всем показателям сильно отстаешь, то с тобой надо расставаться. И об этом человек должен знать. Это нормально. И еще есть принцип: увольнение для человека не должно быть сюрпризом. Это мой личный принцип. Если человеку сообща-ют, что его увольняют, и для него это неожиданность, значит, у него плохой начальник. У меня вопросы к начальнику тогда – как он руководил человеком, если увольнение для человека – неожиданность. Мы стараемся, чтобы у нас в компании была культура обратной связи во всем, в особенности – в интерфей-се между подчиненным и руководителем.

Как долгосрочно планируются цели для каждого сотрудника? На год. На уровне всей организации есть стратеги-

ческие горизонты на пять лет. Потом, исходя из общей стратегии, мы дорабатываем годовые цели, и это все ка-скадируется сверху вниз. Стратегия определяется руковод-

ством компании, доводится уровнем ниже, там начинаются обсуждения, обратная связь, каким-то образом стратегия модифицируется, подправляется, и она обязана потом ка-скадироваться до сборщика на конвейерной линии.

Приведите, пожалуйста, пример годового плана для сотрудника.Например, план для сотрудника HR. В таком формате,

в таблице прописаны ее командные задания, проценты, цели, что делать, результирующий показатель, индивиду-альные задания, общий рейтинг и так далее. И вот в ко-мандных заданиях HR у нее, например, стоит: «повысить

мотивацию персонала». Это, кстати, очень замеряемая вещь – у нас очень хороший показатель вовлеченности сотрудников – 85%, но надо больше. Далее ее задачи: «закончить проекты по грейдингу», «обеспечить глад-кий переход по одному из реорга-низационных проектов». В целом, перед ней стоит шесть командных задач довольно высокого уровня. Индивидуальные задачи, например, включают: «поддерживать старший менеджмент в работе над результата-ми опроса вовлеченности», «сделать апгрейд нашей бонусной политики» и другие... Что это за показатель – «вовлеченность»?

Это показатель того, насколько сотрудники вовлечены в работу.

Либо они ходят на работу и им интересно то, что они дела-ют, либо же они ходят сюда отрабатывать деньги. Для из-мерения этого показателя мы пользуемся инструментом глобальной HR-компании Towers Watson. Это детальный опрос, который дает возможность разных срезов – по ин-дивидуальному менеджеру, по департаменту. Также дается возможность сравнивать себя с похожими организациями в России.

Какими методами вы повышаете производительность труда на производстве?В Ногинске недавно открылся наш крупнейший глобаль-

ный дистрибуционный центр в России. В центре установлена уникальная полуавтоматическая линия сборки заказов, способная в день собрать в заказы около миллиона единиц продукции. Практически все этапы сборки заказа в той или иной степени автоматизированы. Например, сборка коробки, печать и вложение накладной, печать и наклейка штрих-кода с выходящей информацией и составление марш-рута движения коробки по линии сборки, а также весовой контроль сборки – это полностью автоматический процесс, функционирующий без участия человека. В то же время са-мый главный процесс – вложение продукции осуществляется непосредственно работником, которому система помогает и подсказывает, какую продукцию в каком количестве нуж-но положить в коробку. И конечно же, проверка собранных заказов в случае, если система отправляет заказ, не прошед-ший весовой контроль, на проверку, также осуществляется работниками вручную. В итоге мы получаем высокоэффек-тивную и высокопроизводительную систему.

Когда происходит вывод дистрибуционного

центра на определенный уровень, никто не

скажет, что россияне менее производительны,

чем японцы и немцы. разницы нет



• интеГРиРуйте сотРуДникоВ В пРАВильный, нАлАженный пРоизВоДстВенный цикл – они покАжут Высокие РезультАты незАВисимо от РеГионА, В котоРом РАботАют

• кАжДый сотРуДник Должен понимАть, что и почему пРоисхоДит В компАнии

• стАВьте сотРуДнику соДеРжАтельные, осмысленные и РелеВАнтные Для еГо РАботы цели

• что зАмеРяется, то ДелАется, А не зАмеРяется – не ДелАется

• кАскАДиРуйте стРАтеГию по Всем уРоВням компАнии

рЕзЮМЕ

юРий михАйлюк, вице-пре-зидент компании «Орифлэйм» в России и Беларуси. Родился 30 апреля 1971 года в Украине. Окончил Одесский универси-тет. Продолжил учебу в Универ-ситете Копенгагена, Chartered Institute of Marketing и Оксфорде. До «Орифлэйм» работал три года в PriceWaterhouseCoopers. С 1997 по настоящее время работает в «Орифлэйм». При-шел в компанию на должность директора по маркетингу и продажам в Украине. Вскоре стал территориальным ди-ректором в Великобритании, затем, вернувшись в регион СНГ и Балтия, занял позицию регионального менеджера стран Кавказа и Монголии. Получив повышение, стал генераль-ным директором «Орифлэйм» в Украине.

43

НужНО БыТь ГИБКИМ И ДЕрзКИМ

Федор Янышев, основатель и руководитель успешного чайного стартапа, рассказал нам о том, зачем строить бизнес по модели конструктора

и какие мифы об оптимизации производства давно пора развеять

интервью Светлана Морозова Фото Ольга Гордеева

К л Ю ч Е В ы Е С л О В АМ О Д Е Л ь К О Н С Т Р У К Т О Р А А У Т С О Р С И Н Г И П О Д Р я Д Д И В И Д Е Н Д ы Д Л я С О Т Р У Д Н И К О В

ФеДоР яныШеВ, основатель ГК Yanyshev. Родился в Ленинграде, окончил Московский государствен-ный лингвистический универси-тет по специальности «Мировая экономика». Получил дополни-тельное образование в Китае: Международный университет экономики и торговли (Гуанчжоу) и Нанкинский государственный университет (Нанкин).


Что вы думаете о производительности труда? Производство – это один из обслуживающих отделов сбы-

та, поскольку изначально процесс выстраивается от сбыта и маркетинга. Исходя из этой модели: производительность зависит от того, что нужно бизнесу. Если у вас есть задел по маржинальности, то зачастую люди о производительно-сти не задумываются. Заложено 10, в 10 уложились – и хоро-шо. Компания будет производительна настолько, насколько производительно ее самое слабое звено. Именно оно сдержи-вает возможности самого эффективного отдела или со-трудника. Низкая производительность труда должна иметь не просто количественные и качественные показатели, она должна людьми ощущаться: все ли работает на 100 процен-тов. Многое зависит от финансовой модели: нужно бороться за каждую копейку, считать каждую издержку, должно быть видно каждую потерю, как под микроскопом. Собственнику нужно влезать в каждый процесс и смотреть, где что теряет-ся. Мелочей здесь не бывает.

Что у вас происходит в плане повышения производительности труда? Поскольку мы работаем в среднем и премиум-сегментах,

то не стремимся конкурировать с круп-ными компаниями по цене. Мы должны брать другим: гибкостью, маркетин-говыми подходами, более тщательной работой. С самого начала мы приняли решение выстраивать свое производ-ство очень гибко. Это значит, в первую очередь, многие процессы отдавать на аутсорсинг. К тому же данное решение поддерживает сезонная составляющая чайного бизнеса.

Что вы отдаете на аутсорсинг? Прежде всего, сбор упаковки.

У каждой коробки есть конструктивно схожие элементы: до-нышко, ложемент и шубер. Эту модель мы взяли за базовую коробку. Сборкой такой упаковки занимается общество слепых. Сотрудничество с обществом слепых – заслуга нашего директора по производству, потому что мы с ним искали варианты, чтобы сделать тираж как можно быстрее. В обществе слепых – несколько десятков человек, они очень быстро выполняют работу. Другой вариант – привлечение студентов. Когда идут большие объемы, мы расширяем про-изводство до сорока человек. Они не в штате и привлекаются только на проекты. Мы держим картотеку и всегда можем оперативно собрать коллектив. Если заказов нет, то никого не держим на производстве.

Разве такая работа, как сбор коробки, не может быть автоматизирована? У нас пока не такие объемы, чтобы автоматизировать

процесс. Кроме того, автоматизация подразумевает нара-щивание своих производственных площадей, инвестиций в оборудование, что оказывает влияние на всю бизнес-мо-дель. Все начинают обычно как? Построим завод, поста-вим классное оборудование, все будет автоматизировано, а потом пойдем продавать. В лучшем случае такой бизнес-план просто плывет. Все поставили, все сделали, а на про-дажу этого продукта требуется куда больше времени. Мне кажется, что стоит все-таки заходить с обратной стороны.

Сначала нужно понять, что пользуется спросом, конкуриру-ет по цене. И только потом начинать оснащаться, понимая свои объемы. Мне кажется, это очевидно.

Обычно говорят, что автомат удешевляет производство. Автомат удешевляет производство, но только, когда

есть объем. А пока его нет, стоит поработать на аутсор-се или на привлекаемых ресурсах. И дальше двигаться. Тратить деньги на маркетинг, анализ, исследования. Это комплексный подход. У нас такой путь, хотя ошибок было сделано немало.

Расскажите об ошибке, оказавшейся особенно полезной.Эта ошибка из философской области: начиная бизнес,

нужно набраться терпения, которое должно строиться на хо-лодном расчете и финансовом анализе. Если вы, условно, ждете ответа от какого-то канала сбыта быстрее, чем это может быть, то есть угроза затягивания в воронку больших трат. Надо иметь терпение подождать какой-то отдачи.

Универсальная модель коробки – это часть оптимизации процесса?

С базовой упаковкой удобно рабо-тать: наносить новые рисунки, лого-типы, закладывать в ложемент другие сорта чая. База служит конструктором, из которого можно смоделировать но-вый продукт.

Как возникло производство в России?

Производство в России – это интегра-ция. Из Китая поступают та форма и те сорта чая, которые нам нужны. Здесь про-

исходит его фасовка. Процесс следующий: мы заказываем упаковку в типографии, какие-то операции выполняем сами, но большую часть отдаем на аутсорс – либо кого-то привле-каем к себе на площадку, либо кому-то отвозим, и они соби-рают. У нас есть только фасовочная часть, и она достаточно гибкая. Мы можем оперативно что-то менять как с корпора-тивными заказчиками, так и с новыми линейками.

Этот опыт интуитивный? Кальки как таковой нет. Сейчас я понимаю, что некото-

рые вещи, которые мы делали, были, так скажем, дерзкими. Безусловно, какие-то идеи мы видели и перерабатывали. Прессованный чай изобрели китайцы, но мы придали ему другую форму – «таблетки». Конечно, какие-то вещи под-сматриваем в качестве новшеств по упаковке. Вот, напри-мер, с шуберами – все конфеты постоянно переодеваются, а на рынке чая этого не делают.

На производстве что и как оптимизировано? Мы во всем стараемся делать конструктор. Наши

складские площади устроены определенным образом: чай хранится в прозрачных пластиковых контейнерах – сразу видно, где какой лежит. Вся упаковка разложена по секци-ям – продукцию очень удобно собирать. У нас есть пере-городка, которая раздвигается, чтобы складская площадь сжималась или, наоборот, расширялась. И снова обращаю

Компания будет производительна

настолько, насколько производительно ее самое слабое звено

45

ГРуппА компАний YanYshev основана в 2005 году как зонтичный бренд для различных сфер деятель-ности: судостроения, консалтинга в сфере торговли с азиатским регионом, производства товаров FMCG. Первые проекты на рынке FMCG связаны с чайной культурой. С октября 2011 года на рынок выведен продукт, не имеющий аналогов: натуральный порци-онный чай, заслуживший высокую оценку экспертов на выставках WORLD FOOD EXPO, «Продэкспо». Еще одно из активно развиваемых направлений деятельно-сти компании Yanyshev связано с индустрией личных и корпоративных подарков.



внимание: как можно больше от-даем на аутсорс, чтобы не зависеть от рыночных изменений. Так было изначально, потому что мне важно сокращать постоянные издержки, оставляя только переменные, которы-ми можно управлять в зависимости от сезонности и спроса.

Вы этому где научились? Здесь, скорее всего, сказался

опыт того, как трудятся китайцы. У них много работы на подряде, на себя практически ничего сильно не «вешают». Лучше потратить деньги еще на одного управленца, который сможет управлять, чем на большое количество рабочих. Еще мне нравит-ся, что у нас традиционная сфера дея-тельности. Молодые предпринимате-ли сейчас интересуются IT или сферой услуг. А мое дело – настоящее произ-водство. Когда мы начинали, то пере-рабатывали 100 кг чая в месяц. Сейчас у нас порядка 1,5 тонны в месяц. И, соответственно, столько же продаем.

Как вы выстраиваете отношения с сотрудниками? Мне хочется, чтобы сотрудники

приходили на работу с удовольствием. При этом не отменяются принципы рыночного трудоустройства: показа-тели надо выполнять. А вот идейно люди должны быть погружены в тему, им должен нравиться продукт. Если приходит человек на собеседование и отказывается от чая, однозначно такой сотрудник нам не подходит. Нужен тот, который чай пьет и любит.

Что касается мотивации. Все идеи предлагает команда – мы их слушаем, берем на заметку. В компании есть банк идей, куда все предложения скидываем, даже самые абсурдные. Если у сотрудника появляется класс-

ная мысль, он может реализовать ее сам внутри компании. Для него это маленький бизнес-проект, от которого он получает дивиденды.

Есть форма этих дивидендов? Все индивидуально. Это могут

быть дивиденды годовые. Или просто поощрение за классную идею.

А что скажете о системе оплаты труда? Отдел продаж трудится за процен-

ты. Есть годовая мотивация и еже-дневная. Что касается остальных со-трудников, то у каждого своя система мотивации в зависимости от того, что он делает. Конечно, еще не все удалось реализовать, что хочется. На мой взгляд, идеальная схема, если по итогам года все сотрудники компа-нии получают свою часть от прибыли компании. Тогда от работы каждого сотрудника действительно будет зависеть благосостояние компании. Мы стремимся к такой схеме: чтобы помимо своего участка, был плюс еще и от развития бизнеса. И конечно, должны быть прописаны процессы: кто за что отвечает. Исходя из дости-жения целей складывается зарплата. Деньги должны «зарабатываться», а не «получаться».

Какие должны быть условия, чтобы вы полностью перевели производство в Россию?Если бы зависело только от меня,

я бы давно это сделал. Низкая стои-мость китайской рабочей силы – это миф. В пересчете на рубли китайский рабочий получает в месяц от 50 000 рублей. Россиянин за такую же работу где-нибудь в Курске получает 15 000 рублей. Но у нас не развита инфра-структура, от этого бизнес не сможет

• пРиДеРжиВАйтесь пРинципА констРуктоРА: констРуктиВнАя упАкоВкА, Гиб-

кие услоВия сотРуДничестВА, склАД-тРАнсФоРмеР, пРоизВоДстВо нА поДРяДе

• оцениВАйте пРоизВоДительность тРуДА В количестВенных и

кАчестВенных покАзАтелях

• ВыстРАиВАйте пРоизВоДстВо Гибко: отДАВАйте пРоцессы и

опеРАции нА АутсоРс

• снАчАлА опРеДелитесь со сбытом, спРосом и конкуРенцией,

А потом оснАщАйтесь, понимАя сВои объемы

• Все пРосчитАйте и нАбеРитесь теРпения, не позВоляйте

зАтянуть себя В ВоРонку тРАт

• иДеАльнАя схемА, если по итоГАм ГоДА Все сотРуДники компАнии получАют

сВою чАсть от пРибыли компАнии

рЕзЮМЕ

Рекл

ама

47

МЕНЯЕТСЯ СрЕДА – МЕНЯЮТСЯ МЕТОДы

В л А Д и м и Р б о В ы к и н , президент Группы компаний «АМИ-Систем», доктор экономических наук, председатель Обществен-ного объединения по повышению производительности труда. является автором и руководителем проекта по созданию уникальной системы управления «Искусственный управленческий интеллект». В 1989 году окончил Пермский государственный университет. С 1991 года – заместитель генераль-ного директора по экономике НПО «Алгоритм». В 1995 году Бовыкин создал Центр административ-ного менеджмента в Перми. В 2001 году открыл такой же Центр в Москве. В 2011 году завершил ра-боту над научной теорией Искусственного интеллекта и переименовал компанию в «АМИ-Систем». В 2012 году возглавил Общественное объединение по повышению производительности труда.

В настоящее время произошел фазовый переход экономики из состояния экономики низкой базы (низкой производительности, низкой зарплаты, низкой конкуренции) в состояние экономики

высокой базы (высокой зарплаты, высокой конкуренции, высокой производительности труда). Это как переход воды из жидкого состояния в твердое. Меняется среда – меняются методы работы в среде. Как человек движется в воде в жидком состоянии? Он плывет. А при твердом ее состоянии, на льду, как передвигаться? Уже на коньках. Здесь другая техника, и другие группы мышц работают. Человек, имеющий превосходную технику пловца, может быть совершенно неуклюж на коньках на льду. Так у нас и произошло. Старый опыт управления сейчас абсолютно бесполезен, потому что мы оказались в новой ситуации. Прежние методы не работают.

Отсюда наша первая задача – решение проблемы мотивации. На предприятии должна быть создана такая организационная культура, чтобы в коллективе было принято трудиться эффективно. Если нет дисциплины и исполнительности персонала, то бесполезны все про-граммы и меры для повышения производительности труда – ничего не даст нужного результата. Сначала нужно обеспечить управляемость персонала. Затем – выстроить организационную систему, чтобы вся компания действо-вала слаженно, без сбоев, как единый четкий механизм. Ведь если один рабочий, к примеру, быстро сделал свою деталь, а следующую заготовку ему вовремя не постави-ли, то пользы от его скорости нет. Производительность предприятия зависит не только от труда отдельного со-трудника, но и от всей организации. Когда эти две задачи

решены, можно внедрять классические системы – береж-ливое производство, научную организацию труда, автома-тизацию и так далее. Однако в России зачастую порядок нарушается, поэтому ощутимых положительных подвижек нет. Важно соблюдать последовательность. Чтобы хлеб испечь, нужно сначала из зерна сделать муку, из муки – те-сто. Если зерно не смолоть, хлеба из него сделать не полу-чится, как бы мы ни старались.

В первую очередь в эффективной модели должна учитываться материальная мотивация. Как я уже гово-рил, отдельных доплат или премий недостаточно, нужна специальная система оплаты труда, которая подразумева-ет как наказания, так и поощрения. Она должна зависеть не только от результатов труда сотрудника, но и от его квалификации, соблюдения им регламентов компании, взаимодействия с другими членами коллектива, способно-сти решать конфликты и многих других факторов. Только поощрительная система, без системы наказаний, работать не будет.

Как только удалось добиться управляемости, необхо-димо решить организационный вопрос. А именно – каж-дый работник должен знать, кто, что, как и когда должен делать в организации для выполнения ее задач. Для этого на предприятии должна работать логичная организа-ционная система управления: структура управления, маршрутные карты движения документооборота, система планирования и бюджетирования. Для этого создаются маршрутные карты движения документооборота. Сначала выстраивается структура предприятия: кто за что отвеча-ет и кому подчиняется. Дальше готовятся этапы бизнес-процессов, то есть расписываются поэтапно все операции.

К л Ю ч Е В ы Е С л О В АФ А З О В ы й П Е Р Е Х О Д Э К О Н О М И К И И Н С Т И Т У Т Н О Р М И Р О В А Н И я О Р Г А Н И З А Ц И О Н Н А я К У Л ь Т У Р А

М А Р Ш Р У Т Н ы Е К А Р Т ы Б Ю Д ж Е Т И Р О В А Н И Е И П Л А Н И Р О В А Н И Е



Потом по каждому этапу в порядке очередности готовятся документы. Четко прописывается все движение финансовых и материальных по-токов. Когда эти документы подго-товлены, создается сама маршрут-ная карта, которая демонстрирует, как движутся, кем и в какой срок согласуются документы.

Расскажу подробней о системах планирования и бюджетирования. Оптимальной, на мой взгляд, являет-ся система, выстроенная в так называ-емой «логике первого порядка». В ней нет чего-то сверх-сложного, но при этом она «про-шивает» всю экономиче-скую модель предприятия. Эта система состоит из че-тырех этапов. Первый – бюджетирование, то есть закладка условных затрат и планиру-емой прибыли. Когда это прописано, нужно приступать к следующему этапу – экономике процесса. Нужно выстроить экономическую модель предприятия, расписав, что потре-буется для достижения заложенного дохода. Третья часть – оперативное управление, то есть, как нужно предприятию оперативно работать со складскими запасами, оборотными средствами и т.д., чтобы выполнить экономический план. Последний этап – бюджет движения денежных средств, то есть приход, расход, остаток. Для разных отраслей

– производства, торговли, строитель-ства – наполнение второго и третьего этапа планирования несколько от-личается, но четыре этапа составляют

основу для любого бизнеса.Теперь об оплате труда. Обще-

известные системы, которые сейчас модно применять на российских предприятиях, – премиальные, KPI, грейды, оклады – к сожалению, нель-зя назвать эффективными, поскольку они не решают проблему мотивации персонала. Эффективная система оплаты труда, на которой как раз должна базироваться рациональная модель трудовых отношений, состоит

из трех специаль-но разработан-ных подсистем: гибкой тарифной системы, резуль-тирующей си-стемы и системы участия персо-нала в прибылях. Она позволяет всесторонне рас-смотреть инте-ресы работников и связать их с реальными интересами предпринима-теля. Это уни-

фицированная система – единый комплекс типовых стандартных правил, в котором учитываются вопросы качества труда, квалифика-ция сотрудника, освоение смежных специальностей, а также выстраи-вается логичная система надбавок. Система дополнительного преми-рования через участие персонала в прибылях завязана на результатах всего предприятия и подразумевает ответственность сотрудников за его потери. Это мощная система, ко-торую в двух словах не рассказать. Но она необходима, поскольку в Рос-сии остро стоит проблема управле-ния персоналом и предприятия несут значительные потери. По нашим расчетам, производительность труда персонала в российских компани-ях в среднем составляет 25%. Эти

Как человек движется в воде в жидком

состоянии? Он плывет. А при твердом ее

состоянии, на льду, как передвигаться?

уже на коньках

ГРуппА компАний «Ами-систем» основана в 1995 году и является разработчиком Целостной системы управления. Клиенты «АМИ-Систем» – крупные, средние и малые предприятия разных отраслей экономики: маши-ностроение, производство, строительство, торговля, транспорт, пищевая промышленность, финансы, агробизнес, сфера услуг и другие. Название группы компаний «АМИ-Систем» (AMI-System Group) происходит от ан-глийского термина Artificial Management Intelligence (сокращенно AMI), что в переводе означает «Искусственный Управленческий Интеллект». «АМИ-Систем» работает более 20 лет на рынке. Целостная система управления используется более чем на 600 предприятиях РФ.

Рекл

ама

49

данные подтвердили более 3 тысяч директоров-собственников, которые

участвовали в семинарах нашей компании. Получается, что организа-ция выплачивает сотрудникам 100% зарплаты, а отдачи получает только на 25%. Чтобы решить эту проблему, нужна специальная система, кото-рая создана в рамках рациональной модели трудовых отношений.

Рациональная модель трудо-вых отношений – то есть единый комплекс типовых правил, которые позволяют всесторонне регулиро-вать трудовые отношения в любых производственных ситуациях. Она одновременно учитывает особенно-сти российского трудового кодекса, вопросы мотивации и вопросы систе-мы оплаты труда. Модель трудовых отношений должна решать проблему отождествления интересов работ-ников с интересами собственника предприятия, то есть необходимо обеспечить взаимовыгодное сотруд-ничество сторон по принципу «то, что выгодно/невыгодно предпри-нимателю, должно быть выгодно/невыгодно сотруднику». Эту задачу можно решить только в рамках специальной рациональной модели трудовых отношений. Она должна подходить любому предприятию – вне зависимости от его специализа-ции и численности персонала, тогда она сработает для каждой отдельной компании.

Нужно обратить внимание на исполнительность и дисциплину персонала. Их отсутствие подрывает эффективность любого предприятия и негативно сказывается на произво-дительности труда. Пока сотрудники неуправляемы, все дальнейшие по-пытки руководства что-либо улуч-шить будут безрезультатными.

Чтобы решить проблему испол-нительности и дисциплины персо-нала, необходимо создать эффек-тивную организационную культуру, при которой весь коллектив будет настроен на слаженный и высоко-производительный труд. Если в ком-пании принято работать эффектив-но, то каждый отдельный сотрудник будет стремиться трудиться так же эффективно, как и остальные члены коллектива. К сожалению, сегодня на многих предприятиях организа-ционная система управления либо неправильно создана и неэффек-тивна, либо полностью отсутствует. И наконец, после того как устранена проблема управления персоналом и решен организационный вопрос, можно приступать к научной орга-низации труда, внедрению методов бережливого производства и автома-тизации.

Если мы все погружены в одну экономическую систему страны, то могут ли локальные случаи повы-шения производительности труда изменить ее целиком? Понятно, что наш рынок делает ограничения.Если твои партнеры будут регуляр-но тебя подводить из-за царящего у них бардака, то это, безусловно, скажется на твоей производитель-ности. Однако смысл менеджмента не в том, чтобы из одной фабрики сделать монстра, а в том, чтобы соз-дать эффективную бизнес-единицу и потом клонировать ее. Не нравятся поставщики, повторите такую же фабрику поближе к сырью и поближе к рынкам сбыта. Среди поставщиков большая конкуренция. И когда вы наладите свое предприятие, то вы-ставите условия поставщику и будете контролировать ситуацию.

Смысл менеджмента не в том, чтобы из

одной фабрики сделать монстра, а в том, чтобы создать эффективную

бизнес-единицу и клонировать ее

общестВенное объеДинение по поВыШению пРоизВоДи-тельности тРуДА создано в 2012 году по инициативе представителей науки, собственников предприятий и генеральных директоров, имеющих опыт повышения производительности труда на российских предпри-ятиях. Организаторы Объединения разработали Программу повышения производительности труда и роста ВВП для Российской Федерации.

Рекл

ама


Рекл

ама

51

Жилые дома панельно-кирпичной серии – один из немногих типов домов, имеющих кир-пичные наружные стены. Их преимущество перед панельными по потребительским ха-рактеристикам неоспоримо. Кирпичная клад-ка не только облагораживает внешний вид дома, но и положительно влияет на теплотех-нические характеристики. Кроме того, важна быстрота возведения: средний срок строи-тельства 17-этажного дома (от начала работ до сдачи Госкомиссии) – один год.

Давайте рассмотрим все «плюсы», основы-ваясь на цифрах и технических характеристи-ках. Каркас здания – перекрестно-конструк-тивные системы с несущими внутренними продольными и поперечными стенами.

Наружные стены здания – несущие, трех-слойные, толщиной 520 мм, выполняют в виде комплексной кирпичной кладки с эффек-тивным утеплителем. Они отвечают всем со-временным требованиям теплозащиты. Их поэтажно опирают на плиты перекрытия. Не-сущие внутренние стены здания из железобе-тонных панелей толщиной не менее 180 мм. Ширина дома составляет 19 м (вместо 12 м в типовых вариантах). За счет оптимальной геометрии снижаются энергетические затра-ты на поддержание комфортной температуры. В проект заложены трехслойное остекление (или стеклопакеты).

Теперь Вы можете быть уверены: Ваше жилье будет прочным и теплым. И к тому же – красивым и комфортным. При панельно-кирпичном домостроении, за счет увеличения строительного шага, квартиры имеют суще-ственно лучшую планировку: с просторными холлами, большими кухнями, кладовыми, гардеробными, дополнительными санузлами, эркерами и широкими лоджиями. Проектная высота потолков – 2,7 м.

На железобетоННом осНоваНииКрупнейший поставщик железобетонных изделий в Центрально-Черноземном регионе. Является лучшим и надежным партнером в любом строительстве не только в Воронеже, но и Липецке, Калуге и Белгороде.На сегодняшний день ОАО «Завод ЖБИ-2» предлагает более 4000 наименований железобетонных изделий для промышленного и жилищного строительства, в том числе для ширококорпусных жилых домов серий И-1723,И-1724, о которых пойдет речь ниже.

КомпаНия Завод ЖБИ 2 основан в 1956 году.НаправлеНие Производство железобетонных изделийлидер строительного комплекса Россииадрес 394038 г. Воронеж, ул. Дорожная, 13 тел./фаКс: (473) 2636-045; wwwgbi2.ru

Рекл

ама


Профиль

Основные типы планировочных решений – одно- и двухсек-ционные дома с открытыми торцами. Дом обустроен незадымля-емой лестничной клеткой, инвалидным пандусом, установлены счетчики на тепло, воду. На лестничной площадке дома, в за-висимости от планировки, располагается пять или шесть квар-тир. Планировочное решение позволяет объединить квартиры в блоки 2+1 или 3+2, что дает возможность получить многоком-натные квартиры большой общей площадью. (Однокомнатные квартиры имеют общую площадь 42 кв.м, кухня – 11 кв.м; двух-комнатные двух типов: 61,7 и 79 кв.м. В квартире две лоджии. Трехкомнатные: 81-100,5 кв.м., два санузла, кухня – 14 кв.м.)

Наши дома не только комфортны для жильцов, но и украша-ют облик города.

Архитектурное решение фасадов отличается исключитель-ной выразительностью. Облицовка двухцветным кирпичом, кра-сивые парапеты, эркерная конструкция стен, лоджии в сочета-нии с угловыми балконами – все это очень гармонично и красиво вписывается в пейзаж.

Конечная оценка качеств жилья всегда остается за потребите-лем. С момента появления на рынке недвижимости ширококор-пусные дома получили высокую оценку и пользуются постоянным спросом. На базе этой серии из наших изделий в городе Вороне-же были построены такие объекты, как: ЖК «Славный» (застрой-щик – «ЖБИ-2-Инвест»), ЖК «Вега» (застройщик «УК Армада»), группа жилых домов в поселке Боровое (застройщик – «ВМУ-2»), два жилых дома на ул. Антонова-Овсеенко и ул. 45 Стрелковой Дивизии (застройщик – «Проектинвестстрой») и т.д. На данный момент идет строительство восьмисекционного жилого дома (ЖК «Солнечный», застройщик – «ЖБИ-2-Инвест») и жилого ком-плекса «Александровский сад» (застройщик – «Консент»).

В Липецке построено шесть домов, в данный момент строят-ся еще семь (застройщики: «Свой Дом», РЦ «Строй-Град», «Реги-он строй», Трест «Липецкстрой», «СУ-5 трест «Липецкстрой-М»).

В связи с большой заинтересованностью сельских регионов в малоэтажной застройке(3-5 этажей), в настоящее время завод активно работает над проектированием и выпуском изделий для данной категории домов.

Рекл

ама


Профиль

В организации мероприятий подбор помещения, соответствующего запланированному формату, занимает центральное место. Современный конференц-зал как рабочее пространство должен отвечать ряду требований, обеспечивающих успех бизнес-мероприятия. Если вы хотите добиться полного погружения участников в деловую среду и рассчитываете, что ваши встречи оставят в памяти гостей наилучшие впечатления – сделайте выбор в пользу конференц-комплекса нового и современного четырехзвездочного отеля Mercure Липецк Центр, советует наш собеседник, заместитель генерального управляющего Марина Шилова.

сервис, продУмаННЫЙ до мелоЧеЙ

О чем дОлжна сказать пОсетителю звезднОсть вашегО Отеля?

По французским меркам это бизнес-отель. Надо сказать, что во Франции действуют наиболее жесткие правила классификации отелей, которые находятся под при-стальным вниманием Министерства по туризму страны. «4 звезды» по-французски – это категория, при ко-торой соблюдены достаточно жест-кие стандарты, обеспечен высокий уровень сервиса и при этом сохра-нена относительно невысокая стои-мость пребывания. В нашем городе это единственный отель, который соответствует всем мировым стан-дартам, если говорить о звездности.

Он абсолютно аналогичен от-елям сети Accor того же класса в других странах, и любому рос-сийскому или зарубежному гостю нашего города будет предоставлен тот же уровень комфорта и безопас-

ности, что и в Германии, Франции или Швейцарии.

А в силу того, что интересы на-ших гостей напрямую связаны с де-ловыми коммуникациями, на пер-вый план выходит необходимость создания определенного делового пространства, позволяющего наи-лучшим образом организовать та-кие коммуникации, не отвлекаясь на поиск подходящего места встреч и переговоров. Особенно когда речь идет о крупных бизнес-мероприя-тиях, конференциях, презентациях, к организации события предъяв-ляются особенно высокие требова-ния. И в нашем отеле есть все, чтобы удовлетворить самого взыскатель-ного гостя.

несОмненнО, сОвременный бизнес диктует высОчайшие стандарты качества. на какие кОнкретнО вещи ОбычнО Обращают ОсОбОе внимание

устрОители и участники мерОприятий, и за счет чегО в вашем Отеле реализуются неОбхОдимые услОвия для их прОдуктивнОй рабОты?

Начнем с того, что даже место расположения Mercure Липецк Центр было выбрано не случайно. Помимо того, что это исторический центр города и само по себе краси-вое место, до нас из любой части города не более 15 минут езды даже на общественном транспорте.

При создании конференц-зоны нашего отеля мы предусмотрели все, что имеет важность при планиро-вании мероприятий: большую вме-стимость зала, наличие необходи-мого современного оборудования, удобную парковку, профессиональ-ный кейтеринг. Ну и, конечно, в не-обходимой мере реализованы без-опасность, тщательная организация и сопровождение мероприятий, вни-мание к деталям и комфортные ус-ловия. Под конференц-зону в нашем отеле отведено целое крыло здания, в котором располагаются несколь-ко трансформирующихся залов, переговорных комнат, зон для ко-фе-брейка, вместительная гардероб-ная, просторное фойе, которые вы-полнены в едином, по-европейски сдержанном стиле. Этот комплекс не имеет аналогов не только в на-шем городе, но и во всем регионе.

Всего мы предлагаем восемь ва-риантов залов и переговорных ком-нат. Самый большой по площади – трансформируемый конференц-зал «Гранд Холл» вместимостью до 300 человек. При помощи звуко-изолирующих перегородок его мож-но «кроить» в зависимости от поже-ланий организаторов конкретного мероприятия. Если мероприятие небольшое или требуются дополни-тельные помещения, что случается

довольно часто, – в вашем распоря-жении две переговорные комнаты. Можно выбрать любой из восьми вариантов площадью от 30 кв. м. и расположиться так, как будет удобно именно вам.

вместимОсть – этО, кОнечнО, Очень важный критерий, нО для людей, прОвОдящих в пОмещении нескОлькО часОв, бОльшОе значение имеет кОмфОрт – как распОлОжения, так и вОсприятия.

Разумеется. Многочасовая кон-ференция или тренинг – довольно утомительное занятие само по себе, поэтому в первую очередь мебель должна быть как можно более ком-фортной. Именно такой удобной и функциональной мебелью оснаще-ны наши конференц-залы. Мягкие стулья, столы различной модифика-ции, парты для тренингов, флипчар-ты, трибуны, мобильные сцены – все подбирается под конкретные задачи и позволяет принять максимальное количество гостей. А современная система кондиционирования помо-жет комфортно работать даже много часов подряд.

Большое значение имеет аку-стика помещения. Внешние зву-ки не должны отвлекать, поэтому в наших залах обеспечена отличная звукоизоляция, которая позволяет проводить мероприятия в смежных помещениях и не испытывать дис-комфорт от посторонних проникаю-щих шумов.

Не меньшее значение имеет ос-вещенность. Все наши залы обору-дованы гибкой схемой освещения с использованием специальных си-стем управления, которые поддер-живают различные способы исполь-зования помещения.

В залах есть удобная система встроенных шкафов для раздаточ-ной продукции или личных вещей участников. Пол оснащен специ-альными люками электрораспреде-ления, которые позволяют разме-стить необходимое оборудование в любой части помещения. Все залы оснащены новейшим муль-тимедийным оборудованием (как встроенным, так и мобильным), обеспечивающим высокое качество видео и звука. Даже если задейство-ваны все конференц-зоны, в каж-дую мы можем доставить полный комплект оборудования – проектор,

плазменные панели большой диа-гонали, микрофоны. Все залы сна-ружи снабжены интерактивными табличками, на которых отражается информация о проводимом меро-приятии или любая другая необхо-димая информация.

Работу всего оборудования и об-служивание систем освещенности и кондиционирования осуществля-ет целый ряд наших сотрудников – IT-менеджеры, технический пер-сонал, банкетные или конференц-менеджеры, которые решают ваши задачи в кратчайшие сроки.

не секрет, чтО Один из не главных, нО самых приятных мОментОв на любОм мерОприятии – этО время ланч-тайма или кОфе-пауза. где распОлагаете и чем радуете свОих гОстей?

В самой конференц-зоне есть две площадки для проведения кофе-па-уз. Первая – обособленная, для не-большого количества гостей (до ста человек) и вторая – открытая зона холла, где, кроме всего прочего, мож-но приятно расположиться – холл оборудован удобными диванами. Но самое, пожалуй, замечательное место, в котором можно и рассла-биться, и отдохнуть, и перекусить – это наш неповторимый лобби-бар. Правда, он не входит в основную конференц-зону, а занимает проти-воположное крыло холла.

Если необходимо организо-вать что-то более серьезное, в от-еле работает ресторан «Иль Песто» вместимостью до 160 человек. Что в лобби-баре, что в ресторане очень красивый вид на фонтаны, особенно летом. Летом же функ-ционирует открытая веранда, ко-торая позволяет проводить обеды или ужины на открытом воздухе.

а рестОран функциОнирует тОлькО для жителей Отеля и гОстей мерОприятия или для всех жителей гОрОда?

Ресторан работает для всех жи-телей и гостей города, но, разуме-ется, при необходимости вход мо-жет быть ограничен на время обеда или ужина. Для участников деловых мероприятий у нас разработано осо-бое меню, и даже меню кофе-паузы для наших гостей будет непременно вкусным, так как обязательно учи-тывает необходимые калорийность

и пищевую ценность. Кроме того, мы всегда готовы предложить вы-бор из более чем 10 вариантов меню на кофе-брейк. Что бы вы ни выбра-ли, даже самый бюджетный вари-ант, – сервировка сопровождается очень изысканной подачей блюд. Поверьте, даже такая маленькая де-таль создает особенное настроение и оставляет приятное впечатление от самого события.

персОнал в вашем Отеле, верОятнО, тОже ОсОбенный…

Вне всяких сомнений. Мы предъявляем высокие требо-вания к тем людям, которые хотят работать у нас. Так, например, весь персонал должен владеть не только русским языком, но и еще одним иностранным как минимум, еще лучше – двумя, причем английский является обязательным. Однако мы не только строго спрашиваем, но и многое делаем для наших ра-ботников. Все сотрудники регуляр-но проходят специальное обучение, будь то руководители, горничные или охрана. Компания на ежегодной основе проводит конкурс профес-сионального мастерства – сначала внутри страны, а потом победители национальных конкурсов участву-ют в финале в Париже.

Но главное, что каждый, кто ра-ботает у нас, искренне любит свое дело и приложит все усилия, чтобы гость отеля остался доволен. Имен-но поэтому я считаю наш персонал особенным.

ну и накОнец – цена… Существует мнение, что в отеле

такого уровня все стоит невероят-но дорого – поверьте, это не так. Цены на конференц-услуги Mercure Липецк Центр вполне демократич-ные, даже по сравнению с другими конференц-залами города. И если учесть количество проводимых ме-роприятий и конференций – так счи-тают и наши клиенты. Кроме того, если организаторы обозначают бюджет, мы в первую очередь исхо-дим из этих возможностей и адапти-руем цену под них, ни в коем случае не снижая высокого уровня сервиса. Убедиться в этом просто – позвони-те нашим менеджерам, и вы удиви-тесь, сколько возможностей для лю-бого клиента может предоставить бизнес-отель Mercure Липецк Центр.


Профиль

право На бреНдСегодня такие понятия, как «товарный знак», «фирменное наименование», «бренд», стали неотъемлемой частью деятельности компаний, оставаясь при этом самостоятельным предметом договоров уступки или отчуждения имущественных прав.

Георгий Поливанов,Генеральный директор юридической компании «Аргумент»

Рекл

ама

Георгий, сегодня многие предприниматели ис-пользуют «народные» символы для продвижения сво-ей продукции. Насколько это законно?

Дизайн, основанный на вечных ценностях, может прожить и сто лет. Тема здорового патриотизма набирает популярность России и дает богатую пищу для создания коммерчески успешных брендов. Однако предпринима-тели должны помнить, что на любой знак найдется пра-вообладатель, не только при регистрации собственного товарного знака, но и при использовании знаков, при-надлежащих общественным организациям.

Так, изготавливая, например, футболки с символи-кой Чемпионата мира по футболу, вы должны знать, что имущественные права на использование символики соревнований принадлежат ФИФА. Следовательно, со-гласно Федеральному закону «О подготовке и проведении в Российской Федерации Чемпионата мира по футболу ФИФА 2018», «использование символики соревнований для обозначения юридических лиц и индивидуальных предпринимателей, производимых ими товаров, выпол-няемых работ, оказываемых услуг (в фирменных наиме-нованиях, коммерческих обозначениях, товарных знаках, знаках обслуживания), и иным способом, если таковое создает представление о принадлежности указанных лиц к мероприятиям, об одобрении рекламируемых товаров, работ, услуг со стороны ФИФА или Оргкомитета «Рос-сия-2018» или создает видимость какой-либо связи между указанными лицами или товарами, работами, услугами,

допускается только при условии заключения соответству-ющего договора с ФИФА или с уполномоченными органи-зациями».

А если просто возьмем и сделаем что-нибудь, про-сто напоминающее символику?

Имитация и видоизменение символики, использова-ние обозначений, сходных до степени смешения с сим-воликой соревнований, осуществляются в соответствии с законодательством Российской Федерации с учетом осо-бенностей, предусмотренных настоящим Федеральным законом, и допускаются только при условии заключения соответствующего договора с ФИФА или уполномоченны-ми ею организациями. Иначе признаются незаконными. Вспомним Олимпийские игры – сколько штрафов за неза-конное использование олимпийской символики пришлось выплатить нерадивым или просто легкомысленным пред-принимателям, не знавшим, что такое использование до-пускается только при условии заключения соответствую-щего договора с Международным олимпийским комитетом или уполномоченными им организациями.

Символом программы «Воронеж – культурная сто-лица СНГ» в 2015 году стала Жар-птица. К разработ-чикам брендов уже приходят предприниматели с го-товым заказом: включить в знак эту региональную символику. Где получить разрешение на ее использо-вание?

Товарный знак «Столица Черноземья» был зареги-стрирован по заказу Управления главного архитектора города Воронежа на МУП, но фактически владеть им бу-дет администрация.

Это дает администрации Воронежа, а также структу-рам, с которыми управление архитектуры как юрлицо заключит договор, исключительное право производства и использования под этим товарным знаком 34 классов товаров и услуг из 45, существующих в международной классификации. Что же касается знака «Воронеж – куль-турная столица Черноземья», то пресс-службой мэрии нам был дан ответ, что на сегодняшний день право на исполь-зование знака не зарегистрировал никто. Таким образом, он «принадлежит народу». Однако тут управление куль-туры обращается к социальной ответственности граждан и просит разумно использовать этот знак. Некорректное использование народной символики может повлечь за со-бой оскорбление патриотических чувств граждан – а это уже совсем другая статья.

мЫ – за здоровЫЙ рЫНоК, за иГрУ по правилам

Сегодня пристальное внимание общественности приковано к страховой отрасли. Проблемы финансовой устойчивости и надежности страховщиков, вопрос о финансовых гарантиях туроператоров, проект закона о страховании жилья, изменение лимитов и тарифов ОСАГО – эти и другие темы волнуют и предпринимателей, и рядовых граждан. Об актуальных вопросах рынка поговорим с Сергеем Цикалюком, основателем и Председателем Совета директоров одной из крупнейших российских страховых компаний – САО «ВСК».

сергей алексеевич, мы видим прОблемы и в экОнОмике, и на банкОвскОм рынке. ОднакО страхОвОй рынОк не прекращает свОе развитие, несмОтря на всю слОжнОсть прОисхОдящегО. мОжете ли вы выделить какие-тО пОзитивные мОменты?

Страховая отрасль напрямую зависит от экономической ситуа-ции в России. И когда внутренний валовый продукт рос на 5-7% в год, ряд лидирующих компаний могли показывать 20-30% роста. Сейчас, оборачиваясь назад, мы видим, что 2008 год был самым удачным с точ-ки зрения развития отрасли.

С другой стороны, те добросо-вестные страховщики, у которых нормально сформированы резер-вы, высокий уровень достаточно-сти капитала, словом, бизнес вы-строен, сохранят темпы развития и в 2015- 2016 годах, несмотря на падение курса рубля и переоценку инвестиций.

Что касается развития страхо-вания, есть определенные сложно-сти по ряду направлений, где все-таки заметно действие санкций, где тем или иным образом ограни-чено перестрахование рисков. Ну и, конечно, внутренние проблемы индустрии, ограничивающие кон-куренцию и снижающие ее эффек-тивность, – низкий уровень про-зрачности, агрессивная политика демпинга и низкие стандарты де-ятельности ряда игроков рынка, рост доли кэптивных компаний. И в первую очередь от всего этого стра-дает потребитель.

Какого-то готового рецепта,

чтобы решить эти сложности, нет. Центральный Банк идет нам на-встречу и обещает, что, если про-блемы действительно возникнут, он будет их решать вместе с нами. Это стало возможно в силу того, что страховая отрасль за послед-ние 20 лет развития показала свою состоятельность.

на этОт гОд вы прОгнОзируете рОст рынка или, впервые за мнОгО лет, – падение?

У крупных страховщиков на 2015 год заложен рост в среднем 10%. Эти ожидания, конечно, при-вязаны к новому росту тарифов ОСАГО. Как мы видим из принятых изменений, пересмотр территори-альных коэффициентов может дать рост страховщикам, чьи сети раз-вернуты по всей стране, а тариф-

ный коридор обеспечит благопри-ятные условия для конкуренции.

При этом, когда говорят, что страховые тарифы существенно увеличились, никто из ораторов-критиков не упоминает, что в разы увеличились и объемы выплат по страховым событиям. Таким об-разом, данные изменения направ-лены как на повышение степени защищенности клиентов, так и на улучшение качества работы стра-ховых компаний.

страхОвщики уже бОлее гОда нахОдятся пОд кОнтрОлем цб, как вы мОжете Оценить результаты этОй рабОты?

Для меня это событие с боль-шим плюсом. У нас впервые по-явился диалог с властью на столь высоком и качественном уровне – и на уровне куратора компании, и на уровне главы Центрального Банка. Причем это именно диалог – нас не просто слушают, а прислушивают-ся. Люди не только говорят, но и де-лают, причем в заявленные сроки. Раньше такого не было.

цб занял бОлее активную пОзицию, чем прежний регулятОр, фсфр?

На мой взгляд, да. Во всяком случае, мы больше не видим при-меров, когда люди, обанкротившие одну компанию, через месяц ока-зываются у руля другой. Сейчас мы надеемся, что ЦБ продолжит принимать жесткие решения и вы-держит взятый темп, опираясь на страховое сообщество, на Всерос-сийский союз страховщиков и дру-гие отраслевые объединения, пото-

у нас впервые появился диалог

с властью на столь высоком и качественном уровне. Причем

это именно диалог – нас не просто

слушают, а прислушиваются


Профиль

Сергей Цикалюк,

Председатель Совета директоров САО «ВСК»

му что мы – за здоровый рынок, за игру по правилам.

ранее Обсуждалась идея ОфициальнОгО Ограничения кОмиссий. как вы к ней ОтнОситесь?

Думаю, этот вопрос нужно ре-шать иначе – через более жесткие требования к финансовой устойчи-вости компаний и надзор за ними. Пока мы знаем, что на рынке есть страховщики, за обязательствами которых нет активов, отсутствуют сформированные резервы, не вы-полняются требования регулятора, и пока это не будут жестко контро-лировать, никакое ограничение ко-миссий не поможет. Компания по-просту не может платить по своим обязательствам, чем дискредити-рует всю отрасль в целом.

пО Оценке цб, лишь ОкОлО пОлОвины из 400 страхОвщикОв ведут реальный бизнес. а ведь всегО нескОлькО лет назад былО бОлее 1000 кОмпаний. пО вашему мнению, какОе числО ОптимальнО?

Знаете, я 23 года в страхова-нии и ранее сам неоднократно вы-ступал за поддержку региональных компаний, но, к сожалению, вслед-ствие стремительного развития рынка практически никому из них не удалось обеспечить свою фи-нансовую устойчивость. Многие из небольших компаний, тех, что ра-ботают по двум-трем видам страхо-вания, более зависимы от внешних факторов, состояния экономики, и кризисы на них влияют гораздо сильнее. Крупнейшие федераль-ные страховщики выигрывают за счет масштаба.

Я считаю, что целесообразно определять оптимальное число игроков, опираясь на показатели их финансовой устойчивости, а не на какое-то их конкретное количество.

Думаю, основные проблемы с компаниями, не соответствующи-ми требованиям регулятора, про-явятся не сейчас, а в 2017 году. К этому сроку большинство неустой-чивых страховщиков, которые ра-ботают по модели «утром собрали деньги, вечером из них выплатили возмещения», будут вынуждены решать проблему недостатка ре-зервов. Но на моей памяти не бы-ло примеров, когда бы рушились

компании, которые страховали го-сударственные интересы или круп-ные корпоративные рынки.

в прОшлый кризис первОе, чтО начали сОкращать рабОтОдатели, – расхОды на дмс. как сейчас себя чувствует рынОк медицинскОгО страхОвания?

Думаю, в нынешней ситуации рынок добровольного медицинско-го страхования продолжит расти по нескольким причинам. Продолжа-ющаяся реформа здравоохранения ведет к сокращению количества лечебных учреждений. Кроме того, если посмотреть, как работают сей-час медики и страховщики, можно сказать, что мы достигли точки комфортного сотрудничества.

В рамках ДМС страховщики разрабатывают сервисные про-граммы, которые будут доступны и по цене, и по качеству услуг. Ярким примером таких программ можно назвать «медицинский пульт», куда люди круглосуточно могут обра-титься за помощью или оставить отзыв о качестве оказанных меди-цинских услуг.

Что касается корпоративного страхования, могу сказать, что мы приняли решение не сокращать программу ДМС для своих сотруд-ников, как в центральном офисе, так и в регионах. ДМС работает на перспективу, и нацеленные на бу-дущее ответственные работодате-ли сохраняют социальный пакет, понимая, что здоровые сотрудни-ки – это основа успешного бизнеса.

Отдельно стоит отметить за-пуск медицинского страхования мигрантов. Это большая работа,

проделанная и страховщиками, и Центральным Банком, по форми-рованию цивилизованных усло-вий работы в стране и обеспече-ния гарантий всем трудящимся, вне зависимости от гражданства. Правда, и тут есть проблема: кто-то предлагает полис по рыночной це-не, а кто-то продает за копейки, ве-роятно, изначально предполагая, что платить по нему не собирается. Изменить это поможет единый под-ход к регулированию данного вида страхования, который будет опре-делен в ближайшее время.

в 2000-е у пОтребителя сфОрмирОвался весьма негативный имидж страхОвОй Отрасли, и Отчасти этОму спОсОбствОвали кОмпании, не стремившиеся к выплатам. вОзмОжнО ли изменить этО ОтнОшение?

Да, согласен. Отсутствие в про-шлом принципиальной позиции отраслевых союзов и жесткого контроля со стороны регулятора позволяло ряду недобросовестных страховщиков пользоваться ситуа-цией. Непрофессиональный подход таких компаний к работе негатив-но отразился на имидже страховой индустрии в целом. На сегодняш-ний день у регулятора есть понима-ние, что на рынке должны остаться финансово устойчивые, професси-ональные компании, и он проводит целенаправленную политику в от-ношении оздоровления рынка.

Важно отметить, что укреплению имиджа страхового рынка, стабиль-ности отрасли также способствует внедрение отчетности по междуна-родным стандартам. Для ВСК стро-гое соответствие принятым стандар-там – это дополнительный и очень весомый показатель финансовой устойчивости компании, одно из на-ших преимуществ. Аудит финансо-вой отчетности ВСК проводит круп-нейшая аудиторская и консалтинго-вая фирма PricewaterhouseCoopers (PwC), которая 30 апреля дала за-клю-чение по итогам проведенной проверки, подтверждающее досто-верность отчетности компании по МСФО за 2014 год.

не секрет, чтО мнОгие не пОнимают важнОсти страхОвания или пОпрОсту надеются на русский авОсь.

уКрЕПлЕНИЮ ИМИДжА СТрАХОВОГО рыНКА

СПОСОБСТВуЕТ ВНЕДрЕНИЕ

ОТчЕТНОСТИ ПО МЕжДуНАрОДНыМ

СТАНДАрТАМ


Профиль

справка о компанииСАО «ВСК» работает с 1992 года и является одним из признанных лидеров на рынке

страховых услуг России. Под защитой ВСК находятся свыше 10 млн россиян и более 130 тыс. предприятий. Региональная сеть компании насчитывает более 500 филиалов и отделений во всех субъектах РФ. ВСК ежегодно подтверждает высший национальный рейтинг А++ «Исключительно высокий уровень надежности» по версии рейтингово-го агентства «Эксперт РА».

Высокий уровень работы компании дважды отмечен благодарностью Президента России за большой вклад в развитие страхового дела. В 2013 году ВСК стала лауреатом Национального конкурса «Компания года».

Воронежский филиал

Образован в 1993 г. На страхо-

вом рынке Воронежской области

занимает 2 место с долей рынка

11%. Объем сборов за 2014 год

составил 738 млн руб., выплаты

– 391 млн руб.

липецкий филиал

Образован в 1993 г. На страхо-

вом рынке Липецкой области за-

нимает 3 место с долей рынка

6%. Объем сборов за 2014 год со-

ставил 203 млн руб., выплаты

– 136 млн руб.

Офисы Вск: г. Воронеж, ул. 20-летия Октября, 90а, тел. (473) 277-77-01г. Липецк, ул. Интернациональная, 51, тел. (4742) 27-24-33, 28-13-33г. Липецк, ул. Октябрьская, 32, тел. (4742) 23-47-79, 24-00-51

САО «ВСК», Москва, Островная, 4, лиц. ФССН С №0621 77

В структуре страхового портфеля представлены все основные виды доброволь-ного и обязательного страхования: автострахование, страхование имущества и ответственности, страхование грузов и строительно-монтажных рисков, ДМС и страхование от несчастных случаев, страхование выезжающих за рубеж, личное страхование и др.

как вы думаете, вОзмОжнО ли пОвышение урОвня страхОвОй культуры в стране?

Наше общество по-прежнему возлагает повышенные надежды на государство, а социальная от-ветственность и постоянная по-мощь со стороны властей, в свою очередь, способствуют развитию иждивенческой позиции части на-селения. Зачастую она приводит к непониманию и обидам в отно-шении объемов реальной помощи. Посмотрите, что происходит в рай-онах, подверженных стихийным бедствиям. В 2013 году на Дальнем Востоке произошло сильнейшее наводнение, в результате которо-го многие люди лишились жилья. Местные и федеральные власти помогли пострадавшим в этой не-простой ситуации – предоставили жилье, произвели социальные вы-платы. Это огромные бюджетные расходы. Но выводы из трагедий прошлых лет не сделаны. В этом году Хакасию и Восточную Сибирь охватили страшные пожары, а из числа пострадавших в огне объек-тов застрахованы от силы 10%, все надежды снова на госпомощь.

Сегодня государство, не справ-ляясь с такой огромной нагрузкой на бюджет, начинает задумывать-ся о системном решении проблем компенсаций ущерба, и страхова-ние – это один из самых цивилизо-ванных методов. Уже есть проект закона о страховании жилья, кото-

рый находится на рассмотрении в Госдуме. Однако и он недостаточен в том виде, в котором существует сейчас, и требует серьезного ана-лиза специалистов страхо-вой об-ласти и регулятора, чтобы стать реальным инструментом помощи.

Страхованию подлежат не ме-нее 40 млн квартир и 20 млн част-ных домовладений (без учета жи-лого фонда Москвы). Необходимо детально проработать механизм реализации данного закона, сте-пень и порядок участия субъектов РФ в его продвижении, оценить на-грузку на бюджеты субъектов феде-рации, обеспечить достаточность страховых сумм для возмещения реального ущерба, а также доста-точность тарифов.

замечаете ли вы снижение делОвОй активнОсти в стране в связи с кризисОм?

Скорее наоборот. В этом году я уже посетил более 10 субъектов РФ, встречался с представителями раз-ных компаний и предпринимателя-ми. В стране очень много активных людей, которые в сегодняшних ус-ловиях работают не покладая рук. Я бы даже отметил, что сейчас средний бизнес стал более активен, чем ранее. Я вижу, что большин-ство наших клиентов, среди кото-рых есть как крупные корпорации, так и средний сегмент, прилагают все усилия, чтобы не останавли-вать работу и не снижать темпы.

на чтО будут делатьставку страхОвщики в 2015 гОду, какие прОдукты стОит Ожидать?

Думаю, что мы увидим резкий всплеск продаж страховых авто-продуктов с франшизой. В услови-ях, когда растут цены на запчасти, а многие ездят на иностранных авто-мобилях, стоимость полиса КАСКО действительно для ряда клиентов становится неподъемной. Введе-ние франшизы позволяет оставить цену на приемлемом уровне, а кро-ме того, стимулирует более адек-ватное отношение автолюбителей к своему имуществу. Разделение ответственности со страховщиком приводит и к бережному отноше-нию к собственному авто, и к более разумному поведению на дороге.

Безусловно, одним из драйве-ров страхового рынка станут «коро-бочные», самые простые, продукты с наиболее доступной ценой. Они предназначены для людей с невы-сокими доходами и призваны по-мочь уберечь себя, своих близких и имущество от наиболее распро-страненных рисков – пожара, ава-рий, несчастных случаев.

Через ежедневную работу, наши продукты и качественный сервис мы демонстрируем реальный инстру-мент повышения финансовой защи-ты бизнеса и населения. Мы стре-мимся изменить отношение к стра-хованию, давая людям уверенность и сохраняя их привычный мир.

В.И. КузНЕцОВ: ОФИцЕр, учЕНый, ПАТрИОТ

В АО «Концерн «Созвездие» работает удивительный человек – почетный гражданин Воронежа, лауреат Государственной премии СССР, профессор, генерал-лейтенант в отставке, обладатель трех орденов Красной Звезды, ордена Отечественной войны I степени, ордена Красного Знамени и более 30 медалей.

Ветеран войны, ученый, преподаватель, гражданин – Виктор Иванович Кузнецов.

ВЕЛИКОй ВОйНЫ ДОБРОВОЛЕЦВиктор Иванович родился в Краснодарском крае

в семье агронома и учительницы. После окончания школы он уехал в Москву и поступил в энергетический институт. Великая Отечественная война застала его студентом-тре-тьекурсником, и Виктор Иванович твердо решил пойти на фронт добровольцем. Однако попасть на фронт ему было суждено несколько позже – и не рядовым, а специ-алистом радиосвязи. Дело в том, что было запрещено при-зывать рядовыми в армию старшекурсников нескольких московских вузов, в том числе и Московского энергетиче-ского института. И, несмотря на неоднократные обраще-ния Кузнецова и в комитеты комсомола факультета и ин-ститута, и райком Москвы, на фронт Виктора Ивановича тогда не призвали. Но уже через месяц Кузнецова, к тому времени освоившего профессию водителя троллейбуса, по трудовой мобилизации отправили в Ташкент для уско-

ренного обучения на отдельном военном факультете связи Красной Армии Московского института инженеров связи (который с ноября 1941 года был передислоцирован). Так из электромашиностроителя Виктор Иванович за 10 ме-сяцев переквалифицировался на специалиста радиосвязи и окончил учебу в звании воентехника I ранга с рекоменда-цией на должность начальника связи бригады. Но и в этот раз попасть на фронт не удалось – в числе 25 человек Куз-нецов был оставлен при факультете для переквалификации в специалиста по радиолокации. И только тогда, в декабре 1942 года, приступил к службе в рядах Красной Армии. В этой должности он прослужил до конца Великой Отече-ственной войны.

ОТ МОСКВЫ И ДО БЕРЛИНАВ обязанности Виктора Ивановича как военного инже-

нера управления вооружения войск ПВО страны входили прием и включение в боевую готовность радиолокато-ров. Приборы поступали в Советский Союз по ленд-лизу из США и Великобритании – через Архангельск и Мур-манск. Как правило, после разгрузки и доставки в места назначения радиолокаторы приходилось ремонтировать. Затем прибор необходимо было развернуть на указанную позицию и настроить с использованием малого аэростата «АСОН-60», который поднимал небольшой радиопередат-чик. При помощи передатчика в радиолокаторе выставля-лись показатели, чтобы точно определять координаты са-молетов или вертолетов противника.

Нередко приходилось бывать в местах сражений. Впер-вые под обстрелом Кузнецов приводил в боевую готов-ность приборы при освобождении Крыма от фашистов. Вот как об этом вспоминает сам Виктор Иванович: «Наши во-йска с ходу закрепились на западном берегу пролива меж-ду Азовским и Черным морями, глубиной на суше от 1,5 до 2 км между крымскими поселками Еникале и Мама Русская. Здесь я развернул и включил в боевую работу два радиолокатора – все делалось под непрерывным артилле-рийским огнем и регулярными бомбежками». Это был пер-вый в военной практике опыт применения зенитных ради-олокаторов в боевых порядках первого эшелона! За свою работу Виктор Иванович получил орден Красной Звезды.

В похожих условиях молодой инженер приводил в бое-вую готовность радиолокаторы в Минске, Харькове, Киеве. Долгожданный День Победы Виктор Иванович встретил


в Берлине. В столицу Германии он прибыл в составе группы генералов и офицеров Западного фронта ПВО Советской Армии для изучения немецких радиолокаторов, применяв-шихся при обороне города.

ПРОВЕРЯй, НО ДОВЕРЯй«Бывали случаи, когда сражаться приходилось не только

с фашистами. Дело в том, что радиолокаторы не всегда дру-желюбно встречали в наших войсках: далеко не все верили в полученные с их помощью данные, – вспоминает Виктор Иванович. – Однажды произошла такая история. После очередного боя меня вызвал генерал-майор артиллерии Алексей Федорович Горохов, возглавлявший группу офи-церов Штаба Северного фронта ПВО, и спросил: «Почему вы не давали командиру артиллерийского дивизиона дан-ные о самолетах противника?» Этот вопрос меня удивил, потому что во время налета работали два радиолокатора, и все данные передавались. Но при разговоре присутство-вал командир этого артдивизиона майор Горобец, который утверждал, что не получал сведений. Тогда проверили за-писи с приборов и увидели, что все данные фиксировались и передавались. Проверили штаб дивизиона – есть данные. После этого генерал Горохов объявил: «Майор Горобец, вы освобождаетесь от должности командира артдивизиона за обман командования…»

ВПЕРЕД ПО НАУЧНОй СТЕЗЕПосле окончания войны Виктор Иванович служил в во-

йсках ПВО в Вильнюсе. Через год был переведен в Хаба-ровск, в Дальневосточный военный округ ПВО, на долж-ность начальника отдела учета и ремонта радиолокаторов Управления вооружения округа.

В 1948 году В.И. Кузнецов поступил в адъюнктуру вновь организованной Артиллерийской радиотехниче-ской академии Советской Армии, которая была создана в Харькове на базе высшей школы ПВО. В течение трех лет Виктор Иванович выполнил программу подготовки, разра-ботал и представил к защите на соискание ученой степени кандидата технических наук диссертацию. Но еще до защи-ты был назначен на должность начальника кафедры радио-локаторов дальнего обнаружения и наведения. В 1952 году в звании инженер-майора он был назначен начальником одной из трех профилирующих кафедр, тогда как по шта-ту эта должность предназначалась для генерал-лейтенан-та. В 1954 году стал заместителем начальника академии по специально-технической подготовке, затем – первым заместителем начальника академии по учебной и научной работе. В 1959 году ему было присвоено воинское звание генерал-майора.

Виктор Иванович был научным руководителем двух крупных исследований, в одном из которых разрабатыва-лась программа вооружения войск ПВО страны техникой РЭБ. И числился в составе группы по разработке уникаль-ного в Советской Армии проекта – научно-исследователь-ского и испытательного Центра РЭБ, который с 1960 года формировался в Воронеже. В июне 1963 года Виктор Ива-нович возглавил образованный центр и руководил им до конца 1985 года. В этот период, именно в 1975 году, ему было присвоено воинское звание генерал-лейтенанта.

В 1972 году В.И. Кузнецов защитил диссертацию на со-искание степени доктора технических наук и, спустя два года, ВАК СССР присвоил ему звание профессора.

Обычно генерал-майоров и генерал-лейтенантов увольняли в запас по достижении 55-летнего возраста. Виктор Иванович был уволен из рядов Вооруженных сил десятью годами позже. Но и в свои 65 остался работать в научно-исследовательском Центре РЭБ – в должности старшего научного сотрудника.

Через полгода директор ВНИИС (Воронежского науч-но-исследовательского института) К.Я. Петров пригласил Виктора Ивановича на работу в институт. С лета 1986 года по настоящее время он работает в институте связи, а те-перь уже в АО «Концерн «Созвездие» в должности эксперта.

За это время Виктор Иванович участвовал в нескольких научно-исследовательских работах, написал три моногра-фии по разработке техники РЭБ и ее применению в воен-ных действиях общим объемом около 1100 страниц.

СПУТНИЦА жИЗНИВиктор Иванович познакомился со своей женой

Зоей Ивановной еще во время войны – в далеком 1942 году, в Ташкенте, на военном факультете ОВФСКА. Она была в числе 28 слушательниц факультета. 6 мая 1944 года они сыграли скромную свадьбу – для празднования друзья отдали молодоженам продовольственные карточки. Но-вобрачные даже опоздали на собственную регистрацию на полтора часа, так как простояли в очереди за хлебом.

«Зоя Ивановна – чудесный человек, – говорит о супру-ге Виктор Иванович. – Она всегда помогала стойко пере-носить все трудности, которые встречались на нашем жиз-ненном пути».

У Кузнецовых двое детей. Сын – полковник запаса, рабо-тает в Агентстве ИТАР-ТАСС в Москве. Дочь окончила Воро-нежский государственный университет, работала старшим инженером на кафедре микроэлектроники физического фа-культета, сейчас на пенсии. Также есть два внука и внучка, семь правнуков и даже праправнучка.

Завершая рассказ о Викторе Ивановиче Кузнецове, хо-чется сказать, что он являет собой пример настоящего офи-цера, патриота, истинного ученого и мудрого руководителя.


Светская жизнь

С волнением и достоинством девочки показали свои таланты и порадовали гостей красивым выступлением. Модные укладки и макияж от салона красоты «Арт-Авеню» и великолепная одежда от партнеров придавали каждой участнице индивидуальность и уверенность. Итак, преобра-жение произошло, и все гости увидели каждую жемчужину, от мала до велика! На жюри была возложена очень нелегкая задача – выбрать из 27 участниц пять победительниц, кото-рые с гордостью будут носить звание «Краса земли Липец-кой». Награждение прошло в пяти номинациях: «Краса зем-ли Липецкой» – очаровательная Ольга Ракова, «Юная краса земли Липецкой» – загадочная Анастасия Попова (г. Грязи),

«Леди NEXT» – нежная Александра Шипунова, «Малень-кая красавица Липецка» – лучезарная Ангелина Щетинина и «Маленькая кроха» – уверенная Тамарочка Чурсина. При-ятными подарками для гостей стали выступления знамени-того виртуоза-скрипача Артема Реутова и маленькой «звез-дочки» – гимнастки Алины Смирновой.

Все участницы получили титулы и достойные подар-ки от партнеров конкурса. Всем – огромная благодарность и поздравления от директора модельного агентства ITS TIME Инны Невмержицкой, которая выступила организатором этого масштабного и красивого конкурса красоты.

http://vk.com/clubitstime

Липецкие звезды26 апреля в гранд-парке

«Эрмитаж» успешно прошли седьмой областной фестиваль

моды и красоты «Краса земли Липецкой 2015»

и конкурс «Маленькая красавица 2015».

Места


Каменнаяпамять,

о которой молчат

Ступаю на аллею знаменитого воинского мемориала берлинского

Трептов-парка, прохожу вдоль гранитных порталов, холодею не от предрассветного ветра,

а от величественности возвышающегося над братскими могилами бронзового солдата… Впрочем, о Трептов-парке уже сказано многое. Накануне 70-й

годовщины великой Победы редакция журнала Chief Time изучила те

провинции, города и поселения, за которые боролись советские солдаты,

но которые, в отличие от берлинского мемориала, не значатся в списках

путеводителей

текст Ксения чурманова

Места

Путешествуя по Германии, туристы обычно проклады-вают маршрут в Трептов-парк или ограничиваются

увиденным в Тиргартене, вовсе не выезжая из центральной части Берлина. В девяноста же километрах от немецкой столицы расположены Зееловские высоты, и здесь же на-ходится памятник советским воинам. Сегодня «на Зееловских высотах тишина…», а в апреле и мае 1945 года здесь проводилась сложнейшая операция, результатом которой стал разгром 9-й немецкой армии. В слу-чае другого итога, по мнению многих историков, 9-я армия могла значи-тельно усложнить штурм Берлина.

за Балканы и независимость Эллады! Малое число путешественников

наведываются в Италию не ради древних руин или современных до-мов моды, а для того чтобы побывать у памятных мест времен Второй мировой. Недалеко от границы Италии и Словении, в городе Триест, мы находим памятник советским воинам, погибшим на Апеннинах в годы войны. Его установили здесь не так давно – в 2010 году, по инициа-

Хен Винклер представил

нестандартное решение мемориала:

прежде чем выйти на открытое

пространство, нужно пройти через лабиринт и черный

бункер

тиве посольства Казахстана в Италии. И такие хлопоты ничуть не удиви-тельны: все дело в том, что в районе Триеста в 1944 году за освобождение Апеннин и Балкан сражался «русский батальон» Народно-освободительной армии Югославии, в рядах которого были, в том числе, 36 казахов, – им под командованием молодого, 23-летнего сержанта Красной армии Бейсена Раисова удалось остановить нацистов. И сегодня все 104 имени бойцов этого батальона высечены на обелиске, а фраза «Вечная память» написана на трех языках – русском, казахском и итальянском.

Обнаружить фигуру советского солдата нам удалось и на восточ-ном побережье Средиземного моря. Десять лет назад, в честь 60-летия со дня Победы, в Калифее – цен-тральном районе Афин, недалеко от всегда многолюдного проспекта Сигру, правительство Греции устано-вило памятник советским солдатам, воевавшим в годы Второй мировой войны в греческих партизанских от-рядах и погибшим «за независимость Эллады». Рядом с солдатом, сжавшим в руках винтовку, скульптор Вита-лий Клыков установил выкованную из бронзы фигуру матери-гречанки,

оплакивающей смерть сына. Церемо-ния возложения цветов к памятнику в Калифее проходит ежегодно, так же, как и на острове Крит, в городе Ханья, где расположен другой памятник – 33 советским воинам.

Благодарность ЕвропыЕвропейские страны действи-

тельно богаты памятными места-ми. Скульптуры советских воинов есть в Австрии, Венгрии, Норвегии, Чехии, Болгарии, Польше, Словакии, Латвии и Эстонии. В Вене на пло-щади Шварценбергплац в августе 1945 года был воздвигнут памятник героям Красной армии, погибшим в боях за свободу Вены. В болгар-ском Пловдиве стоит знаменитый солдат-освободитель Алеша, его про-образом стал Алексей Скурлатов – реальный участник войны, развед-чик и связист. Памятники и мемо-риальные комплексы установлены и в нескольких польских городах, например, в Варшаве и во Вроцлаве. А в Риге на бульваре Победы распо-ложен памятник воинам-освободи-телям Латвии с 79-метровой стелой, фигурами солдат и скульптурой Ро-дины-матери – смысловым центром композиции.

Мемориальный комплекс

в Нетании (Израиль)


В 2014 году норвежский король Харальд V отметил,

что Норвегия никогда не забудет помощи, оказанной

Красной армией в освобождении

страны от фашистов

На пьедестале памятника со-ветским солдатам, установленного в Осло, выгравирована надпись «Norge Takker Derre», что значит «Норвегия благодарит вас». В 2014 году в годовщину Победы норвеж-ский король Харальд V отметил, что Норвегия никогда не забудет помощи, оказанной Красной армией в освобождении страны от фашистов. В этом единодушны все европейцы, в том числе жители пражского города Брно. Здесь в 2013 году был отрестав-рирован монумент советскому во-ину-освободителю, о судьбе которого во время реставрации проявляли беспокойство многие горожане. Па-мятник был установлен в 1955 году, спустя десять лет после освобожде-ния чешского региона Моравия.

Нетанийские символы войны и мира По инициативе правительства

Израиля в Нетании – городе, рас-положенном в тридцати километрах от Тель-Авива, 25 июня 2012 года был открыт мемориальный комплекс как знак благодарности израильско-го народа за победу солдат Красной армии во Второй мировой войне и освобождение выживших в лагерях

смерти. Нетанийский скульптор Хен Винклер представил нестандартное решение мемориала: он выполнен в форме лабиринта, и прежде чем выйти на открытое пространство с двумя каменными белыми кры-льями, символизирующими победу и мир, приходится пройти по черно-му бункеру, бронзовые барельефы которого представляют основные этапы войны.

Дорогой победителей В 70-ю годовщину Победы цветы

возложат к памятникам советским солдатам и в китайских провинциях. С недавнего времени каждый, кто хочет их увидеть, может проехать по «Дороге победителей». Такой туристический маршрут в Китае про-ложили пять лет назад. Первый город на пути в 700 километров – Хайхэ. Там расположены братская моги-ла 104 советских воинов, а также комплекс «Русская деревня», по-строенный для съемки китайской версии фильма «А зори здесь тихие» по повести Бориса Васильева. Всего же в маршрутной карте «Дороги по-бедителей» значится десять городов, среди которых и Сунью. В его округе в 1945 году шли самые ожесточенные бои солдат 2-й Краснознаменной армии с японскими милитаристами.

Те инициативные организации, дипломаты и добровольцы, которые сегодня занимаются установкой и ре-конструкцией памятников советским воинам по всему миру, отмечают, что работают прежде всего ради со-временников и последующих поколе-ний, восстанавливая память о подвиге советских солдат и, что, наверное, еще важнее, – о судьбе каждого из них.

Памятник советским воинам в Осло (Норвегия)

Мемориал советским воинам-освободителям в Вене (Австрия)

Памятник 33 советским воинам на острове Крит (Греция)

НАуКА И рЕМЕСлО

Мое знакомство с деревом началось, когда мне было 5 лет, и мы с дедушкой вырезали кораблики. Но это было давно. Первые самостоятельные изделия появились в 1998 году. Сначала это были подставки под телефон и женские украшения. Людям нравилось. В 2001 году мне заказали четыре символа феншуй – дракона, ти-гра, черепаху и птицу счастья, и с этого по-настоящему началось мое Ремесло. В дальнейшем приходилось выполнять самые разные виды работ: реставрацию антикварной мебели, резьбу по дереву, изготовление фигур животных и человека и эксклюзивных изделий – шкатулок, светильников, икон – из ценных пород дерева, исклю-чительно вручную, без всяких копировальных устройств и станков с ЧПУ.

За более чем пятнадцать лет я разработал более 100 композиций, изготовил несколько тысяч изделий. Мои работы разошлись по всей России, есть у коллекционеров из США, Германии, Чехии, Македонии. В 2010 году в Букингемском дворце принцу Чарльзу Уэльскому вру-чили в качестве подарка на день рождения одного из моих драконов.

Галерея

Геннадий николаевич петраковРодился в 1967 году.Кандидат технических наук.Проживает в г. Воронеже.

При этом исключительно деревом я занимался де-вять лет. В другие периоды времени я посвящал себя за-щите диссертации. Многие в эти годы ушли из науки, мне же было жалко, все-таки был Ленинским стипенди-атом, защищал диплом на английском и в аспиранту-ре был в одном из ведущих вузов страны – Московском энергетическом институте. Научная деятельность всег-да была связана с экспериментальными установками. Их я разработал две, и еще целую научную лаборато-рию. Получил пять патентов. Поэтому во многих изде-лиях из дерева я применяю различные технические хи-трости: разборные конструкции, электричество, свет, дымогенераторы и многое другое.


Прием заказов по тел.: 8-910-340-47-00E-mail: [email protected]

Сейчас я понимаю, что работа с деревом – это что-то божественное для меня. Как-то успокаивает. Живое, что ли. Нравится. Душа лежит к дереву. Но и о науке не забываю.

Планов очень много. Нужна оборудованная мастер-ская, хочется построить научную лабораторию и осу-ществлять все свои идеи и в дереве, и в науке. А еще я жалею, что не могу рисовать, и очень хочу научиться.

Реклама - stat.chief-time.su · бинат Бобровский», – о том, как...

Documents