100419 coaching fiat-v0 2 dardo
TRANSCRIPT
Aprile, 2010
Un’esperienza di “internal coaching” in Fiat Group
Riflessioni
Fabrizio Dardo
Fiat Group Training – Soft Skills and Methodology
Aprile, 2010 2
How many companies use coaching?
Coaching is used by only about half of today’s companies. In the North
American sample, 52% report having such programs in place, and, in the
international sample, the proportion is 55%.
Source: COACHING: A GLOBAL STUDY OF SUCCESSFUL PRACTICES, AMA/Institute for Corporate
Productivity, Survey 2008
Aprile, 2010 3
It is mainly used to improve performance
Source: COACHING: A GLOBAL STUDY OF SUCCESSFUL PRACTICES, AMA/Institute for Corporate
Productivity, Survey 2008
Coaching is primarily aimed at boosting individual performance and develop leadership. The desire to
improve individual performance / productivity” is the most widely cited purpose of coaching. The second most
cited is to support leadership development plan.
Aprile, 2010 coaching@fiat 4
Definizioni e tipi di coaching
coaching
Cambiamento personale
(psicologi e counselor)
Apprendim.
(HR, OD e consulenza)
Performance
(Sport business)
Bluckert, 2006
coaching
Developmnetal
coaching
Skillcoaching
Performance
coaching
Whybrow & Henderson, 2007
Aprile, 2010 5
Contesto organizzativo
Conte
sto
Organi
zz.
• una cultura orientata al coaching è caratterizzata dal fatto che il coaching rappresenta lo stile di gestione e il modo di lavorare insieme più diffuso: l’impegno alla crescita dell’organizzazione è legato all’impegno a far crescere le persone nell’organizzazione (Fillery-Travis & Lane, 2007, p. 65)
Cultura organizzativa
• Centralizzato e strutturato: il coaching viene lanciato attraverso strutture e processi formali.
• Organico: il coaching emerge in varie parti dell’organizzazione in modi e con obiettivi diversi. Si mantiene una struttura decentrata e i coach sono allocati attraverso reti informali
• Intermedio: è un mix dei modi precedenti. (CIPD 2007)
Politiche di sviluppo
• il “buy-in” del management è considerato da molte organizzazioni il supporto più efficace al successo dei programmi (Fillery-Travis & Lane, 2007, p. 64).
Senior Management
Aprile, 2010
Coach esterno
Coach interno
Manager coach
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SKILL
SVILUPPO
AG
EN
DA
FISSA
LIBERA
PERFORMANCE
OB
IET
TIV
O
Il coaching nelle organizzazioni
Fillery Travis & Lane, 2006
Aprile, 2010 7
External vs. Internal Coaches
Source: COACHING: A GLOBAL STUDY OF SUCCESSFUL PRACTICES, AMA/Institute for Corporate
Productivity, Survey 2008
External coaches are hired most often to work with executives (42% of respondents say that this occurs
frequently or a great deal in their organizations). External coaches are significantly less likely to work with
managers (27%) or supervisors (13%).
Internal coaches, on the other hand, are almost equally likely to work with managers as they are
supervisors (46% vs. 47%).
Aprile, 2010 8
1° Caso: coaching
“classico”
Aprile, 2010 9
Processo di impostazione e gestione del coaching
Meeting di definizione obiettivi del coaching: cosa ci aspettiamo e come
misuriamo i risultati?
Sessioni di coachingValutazione e next
steps
•4-6 sessioni
•Durata sessione 1,5h
Sessioni fase A
•Verifica risultati vs. piano di sviluppo
•Adattamento obiettivi o modifica piano
Valutazione on going
•4-6 sessioni
•Durata sessione 1,5h
Sessioni fase B
Manager+HR+ Coach+Coachee
Coach+Coachee
Incontri
esplorativi con i
possibili coach
(HR e coachee)
Coaching
conversation con
coach interno
(Coach interno +
coachee)
Incontro di
preparazione con
stakeholders
(HR+Manager+C
oach)
Aprile, 2010 10
2° Caso: coaching
integrato con training
Data: Aprile 2009Managing Groups
Livelli gerarchici e relazioni interne
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• Manager
• Middle manager
• Capi
• Artigiani, Technician, Bluecollars
Data: Aprile 2009Managing Groups
La proposta: modalità di supporto diverse
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Group Dynamics
Personal coaching
Team facilitation
Data: Aprile 2009Managing Groups
Condivisione feedback
teamworking(fatto)
1° sessione su dinamiche di gruppo (membership, interdipendenza, compito e relazione,)
2 sessione su dinamiche di
gruppo (coesione,
norme, ruolo, status e
leadership)
3° sessione su dinamiche di
gruppo (lavoro di gruppo e
evoluzione del team)
Struttura intervento di training “Group Dynamics”
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Self observation
Tutoring on-call
Riunione di condivisione con responsabili
Group Dynamics
Data: Aprile 2009Managing Groups
Struttura intervento “Team facilitation”
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Team Facilitation
Expectations
Interviste
HR
Manager
Middle Manager
Observation
Partecipazione come osservatori a una riunione di
tutti i capi
Analisi delle dinamiche di collaborazione
Collaborative approach
Facilitazione con capi e middle manager
Condivisione delle attese di performance tra i vari enti
Condivisione dei suggerimenti tra i vari enti
Prese in carico per aiutare i vari enti
Action Plan
MutualAccountability
Facilitazione con Manager, HR, middle manager e capi
su:
Condivisione della “Common Purpose”
Definizione dei Performance Goals e dei criteri di
valutazione
Verifica della MutualAccountability per il
raggiungimento obiettivi
Data: Aprile 2009Managing Groups
Struttura intervento “Personal Coaching”
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Personal Coaching
Manager+HR+ Coach+Coachee
Coach+Coachee
Meeting di definizione obiettivi del coaching: cosa ci aspettiamo e come
misuriamo i risultati?
Sessioni di coachingValutazione e next
steps
•3 sessioni
•Durata sessione 1,5h
Sessioni fase A
•Verifica risultati vs. piano di sviluppo
•Adattamento obiettivi o modifica piano
Valutazione on going
•3 sessioni
•Durata sessione 1,5h
Sessioni fase B
Data: Aprile 2009Managing Groups
L’integrazione dei tre interventi
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Condivisione feedback
teamworking di officina (fatto)
1° sessione su dinamiche di gruppo (membership, interdipendenza, compito e relazione,)
2 sessione su dinamiche di
gruppo (coesione,
norme, ruolo, status e
leadership)
3° sessione su dinamiche di
gruppo (lavoro di gruppo e
evoluzione del team)
Riunione di condivisione con responsabili
Decodificare e intervenire sui gruppi che gestisco
Expectations
Interviste
HR: Anna Vuotto
Manager: Valerio Gullino
Middle Manager: Orazio Ferrara
Observation
Partecipazione come osservatori a una riunione di
tutti i capi
Analisi delle dinamiche di collaborazione
Collaborative approach
Facilitazione con capi e middle manager
Condivisione delle attese di performance tra i vari enti
Condivisione dei suggerimenti tra i vari enti
Prese in carico per aiutare i vari enti
Action Plan
MutualAccountability
Facilitazione con Manager, HR, middle manager e capi su:
Condivisione della “Common Purpose”
Definizione dei Performance Goals e dei criteri di
valutazione
Verifica della MutualAccountability per il
raggiungimento obiettivi
Sviluppare la collaborazione nei gruppi di cui sono
membro
• Manager
• Middle manager
• Capi
• Artigiani, Technician, Bluecollars
Meeting di definizione obiettivi del coaching: cosa ci aspettiamo e come
misuriamo i risultati?
Sessioni di coachingValutazione e next
steps
•3 sessioni
•Durata sessione 1,5h
Sessioni fase A
•Verifica risultati vs. piano di sviluppo
•Adattamento obiettivi o modifica piano
Valutazione on going
•3 sessioni
•Durata sessione 1,5h
Sessioni fase B
Sviluppare la leadership e
massimizzare la performance
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Integration of Coaching and Training and
Development programs
Don’t Disconnect Coaching from Other T&D Initiatives
There are several different ways organizations can use coaching. They can view it as a stand-alone activity
that is virtually unrelated to other types of training and learning programs, they can make it the primary
activity of a training program, or they can integrate it as part of a T&D program.
The most commonly used method of coaching is to make it an integrated part of a T&D program. The
good news is that this method is also the one most highly correlated with reported coaching success.
Making coaching a stand-alone activity is, however, not correlated with success. This suggests that—despite
the difference between coaching and many other types of training programs—the wisest course of
action is to view coaching as part of a larger development process.
Aprile, 2010 18
3° Caso training con sessione
“coaching based”
Giugno 2009 19
Architettura del percorso
Pre-workAttività di gruppo (aula 1)
Attività di gruppo (aula 2)
Follow up di gruppo (aula 3)
Sessione individuale
(volontaria)
Contatto con i partecipanti per chiedere “focus”
sul tema e osservare le esperienze
Attività individuale su aree di forza e
di possibile miglioramento.
Definizione di un action plan
Confronto e condivisione di
esperienze, sistematizzazione e costruzione di un linguaggio
comune
Confronto su quanto accaduto nel mese. Idee e possibilità per il
futuro
0,5 giorni 2 ore
0,5 giorni
Impegno totale per persona: 12 ore in aula + 2 individuale
1 sett.dopo0,5 giorni
1 mese dopo
Giugno 2009 20
Dettaglio sessione individuale
Sessione individuale: i partecipanti che lo desiderano (scelta volontaria)
possono avere una sessione individuale con uno dei due facilitatori.
La sessione avrà una durata di circa 90 minuti.
Saranno disponibili degli slot a orari diversi per i vari partecipanti per tutto il
giorno successivo alla seconda giornata d’aula (per un totale di 8/10 slot cioè 4-5
incontri per facilitatore).
La sessione individuale avrà la finalità di permettere al partecipante un confronto
su quali ritiene essere i propri punti di forza e le aree di miglioramento sul tema
della comunicazione e dell’azione in sistemi fortemente dinamici e incerti.
L’obiettivo sarà quello di aiutare la costruzione di un piano di azione individuale
più articolato di quello sviluppato in aula. I facilitatori usano un approccio
“appreciative” e rivolto all’azione, focalizzando cioè l’attenzione sulla
valorizzazione degli aspetti positivi e aiutando a tradurre gli insight in possibilità e
progetti concreti e realizzabili.
Il contenuto delle sessioni individuali sarà confidenziale. Il facilitatore non sarà autorizzato a
condividere quanto emerso con l’azienda o con chiunque altro. Il partecipante sarà invece
libero di decidere cosa raccontare e a chi.
Pre-workAttività di gruppo (aula)
Attività di gruppo (aula)
Follow up di gruppo (aula)
Sessione individuale
(volontaria)
Aprile, 2010 21
Grazie