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Gestin Estratgica de costes ABC/ABM

Gestin Estratgica de Costes

El Modelo ABC

Zaragoza, Junio 2011


Luis Roura PortilloDirector Coordinador dpto. analisis y control

OAK&Larpwell, S.A.

www.oaklarpwell.com

[email protected]


Un concepto previo


Un concepto previo

El precio de venta de un producto/servicio

no tiene nada que ver con

los costes que genera su fabricacin o generacin


Pasado, presente y futuro de lasempresas


Mercado local. Menor competencia.

Mercado deficitario de productos yservicios. El fabricante/suministradordomina el mercado. (Ej. Seatseiscientos).

Pasado, presente y futuro

PASADO PRESENTE Y FUTURO

Mercado globalizado. Grancompetencia.

Mercado saturado. Elcliente/comprador domina lasituacin.

De la sociedad industrial a la sociedad de la informacin


Elevados volmenes de produccin(Produccin en grandes lotes).Ciclos de produccin y de vida delos productos largos. (Ej. Ford T).

Escasa variabilidad en losproductos. (Ej. Ford T).



Bajos volmenes de produccin(Produccin en pequeos lotes).Acortamiento de ciclos deproduccin y de vida de losproductos.

El cliente exige una gran adaptacina sus necesidades (formatos,acabados, diseo, ).



La mano de obra directa (MOD) esel principal componente de coste yaque maquinaria e instalaciones seamortizan a largo plazo y lasempresas no requieren grandesdptos. de apoyo, servicios oadministrativos (ventas, ingenieria,oficina tecnica, logstica,mantenimiento, .

Elevados costes de procesamientode informacin.



La MOD pierde peso comocomponente de coste, ganandopeso la mano de obra indirecta(MOI) y los costes de maquinaria einstalaciones.

Costes de procesamiento deinformacin relativamente reducidos.



CMO RESPONDEN LAS ORGANIZACIONES A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS?


Qu productos o clientes son

ms rentables?

Qu factores contribuyen a

generar costes?

Cmo podemos reducir costes?

Cul es el coste de nuestros

productos?

Qu procesos pueden

mejorarse? Porqu? Cmo?


CMO RESPONDEN LAS ORGANIZACIONES A LAS SIGUIENTES PREGUNTAS?


Me interesa hacer una inversin?

Qu delegacin es

la mas rentable?

Cmo no pillarme los dedos en un

contrato plurianual?

Cmo repercuto los

costes del dpto.

comercial?

Me es rentable tener

una oficina tecnica tan potente?


Las soluciones


Las soluciones

OPCION 1

EXPANSIN COMERCIAL A NIVEL NACIONAL, PROVINCIAL, ..

Situacin:

Alta competencia.

Descenso de las ventas.

Margen s/ventas en descenso.

Preguntas clave:

Cuales son los productos o servicios con mayor margen para miempresa?

Hasta donde puedo bajar mi precio de venta sin grandesriesgos?


Las soluciones

OPCION 2

EXPANSIN COMERCIAL A NIVEL INTERNACIONAL

Situacin:

Alta competencia.

Tiempo de maduracin de los mercados alto (inversin amedio/largo plazo).

Preguntas clave:

Es rentable la apertura del mercado XXXX?

Es viable realizar inversiones de mejora?

Deben hacerse inversiones en I+D+i


Las soluciones

OPCION 3

SALTO TECNOLOGICO: PRODUCIR MAS Y MAS BARATO

Situacin:

Alta competencia. El Mercado tiene dificultades para absorvermas producto/servicio

Requiere grandes inversiones.

Preguntas clave:

Es viable realizar inversiones de mejora?

Rentabilizar inversiones en I+D+i?

Cual sern mis nuevos costes de produccin y mi nuevo preciode venta?


Las soluciones

OPCION 4

MEJORA DE PROCESOS: PRODUCIR MAS Y MAS BARATO

Situacin:

Alta competencia. El Mercado tiene dificultades para absorvermas producto/servicio

Requiere personal cualificado.

Preguntas clave:

Que procesos son los crticos? Cual es mi capacidad de mejora?

Cual sern mis nuevos costes de produccin y mi nuevo preciode venta?


Las soluciones

OPCION 5

NO HACER NADA

Preguntas clave:

Durante cuanto tiempo mis recursos propios me permitirnaguantar esta situacin?

Dispongo de vas de financiacin que me permitan superar lasituacin?

Y despus que, ?

Situacin:

Acumulacin de las perdidas.

Descenso de cuota de mercado.


Las soluciones

CUAL ES LA MEJOR OPCIN?


Las soluciones

OPCION 6

SER MAS COMPETITIVOSComo?: Mejorando mis sistemas de informacin.

Y una vez dispongo de informacin fiable, correcta y real:

Mejoro mis procesos.

Invierto en tecnologa.

Inicio Entrada en nuevos mercados, .


Metodologas


Metodologas

3 metodologas:

Costeo Directo

Costeo Total

ABC (Activity Based Costing)


Metodologias


Gran empresa vs pyme



Aos 80: General Dynamics

McDonnell Douglas

Westinghouse

General Motors.

Aplicacin fulminante por las principales multinacionales y su expansin internacional por los sectores y las

industrias mas competitivos



Las soluciones desarrolladas para estos gigantes industriales esta muy lejos de los recursos de las pequeas y medianas empresas.

Las empresas mas pequeas necesitan conocer cada palmo de los costes de sus productos y procesos al igual que el mas grande de sus clientes o competidores.

Pero no se disponen de los mismos recursos



Un Sistema ABC de una Pyme no debe ser tan bueno que el ABC de una gran corporacin, sino

que debe ser mejor

Las grandes multinacionales soportan tropezones. En las empresas de un tamao mas reducido, los errores pueden suponer su

desaparicin



Nunca una versin menor del ABC de una gran multinacional.

Siempre diseo e establecimiento de una metodologa sencilla y econmica cuyos resultados sean anlogos y

compatibles, cuando no superiores


3 ideas esenciales


3 ideas esenciales

En una Pyme, un sistema ABC no es una versin reducida del ABC de una gran corporacin.

no es lo mismo


3 ideas esenciales

Un sistema ABC por si mismo no har mas rentable a tu empresa, pero el suministro

continuado de informacin inadecuada y/o errnea puede impedirla hacerse grande, o peor

todava, ser la causa de su fracaso.


3 ideas esenciales

Es mejor que algo sea aproximadamente correctoa que sea exactamente errneo. El rigor es

preferible a la exactitud.

coste: 1,1267543 coste: entre 0,98 y 1,00


La historia de 2 pizzerias de Zaragoza

Yo no soy pizzero, mi empresa se dedica a .


Las Barreras


Las barreras

BARRERA 1

Los sistemas ABC son para las grandes empresas; Una PYME no lo requiere

Una Pyme tiene recursos limitados y debe optimizarlos.

Las empresas de tamao mas reducido deben disponer de sistemas deinformacin que eviten los tropezones.

La falta de informacin correcta conlleva a desviaciones constantes quedesembocan en situaciones insostenibles.


Las barreras

BARRERA 2

Las empresas de servicios no necesitan ABC

Las empresas de servicios, el minorista, el hospital, la compaa deseguros o el concesionario de automviles tiene cada da que soportarmas gastos generales. Requieren estructuras cada da mas complejas ygrandes que influyen en el precio de los productos y servicios.

Los Sistemas ABC tienen como funcin determinar los clientes/reas yservicios ms rentables, dirigiendo las actividades comerciales en esesentido.


Las barreras

BARRERA 3

La contabilidad fiscal no potencia los sistemas ABC

La Contabilidad General tradicional es del todo insuficiente para gestionar una organizacin:

la contabilidad financiera est enfocada al exterior pone especial nfasis en los aspectos fiscales (est condicionada) produce escasa informacin para la gestin operativa no da informacin de detalle multidimensional (producto, zona,

canal...) dificultad de identificar relaciones causales entre resultados y los

inductores de costes.


Las barreras

BARRERA 4

Las pymes muy rentables desprecian los sistemas ABC

Cuando un producto/servicio en cuestin tiene un amplio margen, la empresa no suele estar muy preocupado si la estimacin de su coste no

es muy exacta.

cuando no se toman medidas, llega un momento de inflexin y otro decada libre. El gran riesgo reside en que el dao no es visible hasta quees irreversible.


Las barreras

BARRERA 5

Los beneficios no compensan los gastos adicionales

un sistema de anlisis y reduccin de costes es un gasto innecesario, su importancia es relativa y por tanto, los beneficios no compensan los

gastos adicionales.

Razonable cuando se requiere un gran esfuerzo humano o supone unainversin desmesurada, pero los nuevos sistemas y herramientasinformticas y un diseo y desarrollo profesional diluyen las desventajasque se puedan ocasionar.


Las barreras

BARRERA 6

Ya tenemos, ya conocemos los costes de la empresa

Felicidades!

Sistemas informticos estandarizados

La situacin que se crea es la menos favorable: la direccin creeque tiene la situacin controlada, dispone de muchos datos, todos muyexactos, pero realmente, no esta informado: la brjula le marcaunas coordenadas errneas o con una gran desviacin.


En que consiste ABC?


EN QU CONSISTE ABC?


DE: A :Los productos

consumen costes

La Organizacin realiza actividades

que consumen costes y los

productos consumen actividades


DE:

LOS PRODUCTOS CONSUMEN COSTES

A:

LA ORGANIZACIN REALIZA ACTIVIDADES QUE CONSUMEN COSTES Y LOS PRODUCTOS CONSUMEN

ACTIVIDADES.

En definitiva, es poner la empresa en actividades, en su relacin con la cadena de valor.



ALTERNATIVASDE GESTIN

INFORMACINPARA EVALUACIN

LA EMPRESA COMO RED DE ACTIVIDADES

COSTE POR ACTIVIDAD

ANLISIS DE VALOR DE CADA

ACTIVIDAD

Anlisis rentabilidad prod./cliente/canal

Polticas comerciales/mkt

Actividades principales

Actividades secundarias

Actividades que no aaden valor

Niveles de servicio

Inductores de coste

Comparaciones con la competencia

Anlisis de procesos

Eliminar actividades

Reduccin de costes

Simplificacin de procesos

Polticas de produccin

TOMA DE DECISIONES


ES UTIL?


Conceptos ABC


Conceptos ABC

Conceptos bsicos de un Sistema ABC

Procesos/Actividades

Centros de Responsabilidad

Objetivos de Costes

Inductores de Costes (Cost Drivers)


Actividades Objetos(productos, clientes, canales,zonas, etc.)

Cost Drivers

Cmo las Actividades consumen Recursos?

En qu tareas se consumen? Para qu se consumen?

Recursos(componentes

de costes)

Qu recursos econmicos se

consumen?

CostDrivers

Mtodo (factor) utilizado para asociar costes a actividades u objetos de coste. Medida de la cantidad de recursos consumida por una actividad

Mtodo (factor) utilizado para asociar actividades a objetos de costeMedida de la frecuencia e intensidad de uso de una actividad por parte de un objeto de coste

La causa que justifica la realizacin de una actividad (productos / servicios, clientes, canales)

Las tareas realizadas en una organizacin

Elementos econmicos necesarios para la realizacin de actividades (instalaciones, mano de obra, materiales, equipamiento, etc.)

Cmo los objetos

consumen Actividades?

Conceptos ABC


Conceptos ABC

Ej Conceptos bsicos de un Sistema ABC

Preparacin de masa, adicin de mozarella, adicin de tomate, .

CR masa, CR ingredientes, CR horneado.

Pizza (objetivo final de costes)

Coste electricidad: Consumo en Kw/h


Esquema de Metodologa




Establecimiento de objetivos de costes (finales y provisionales).

Identificacin y definicin de actividades/procesos.

Establecimiento de centros de responsabilidad.

Identificacin de los componentes de costes (Recursos).

Establecimiento de relaciones entre actividades/procesos y productos (objetivos finales) y los costes (recursos) de la empresa.




Identificacin de los inductores de costes.

Establecimiento de la estructura del flujo de costes.

Diseo del modelo. Desarrollo del sistema ABC en una plataforma informtica standard (excel, access, ).

Recogida de datos.


Actividades

Objetos(productos, clientes, canales,

zonas, etc.)

Recursos


RESUMEN METODOLOGA ABC

1

Reclasificacin de gastos en origen

Ej : Cheques gourmet y Seguros personal

2Consumo de los recursos por las

actividades 3

Reparto del gasto de reas de soporte a reas de negocio

4

Gastos directamente imputables a

objetos

5 Consumo de las actividades por los objetos de coste


Necesito realmente un ABC?



SITUACIN 1

Las operaciones de MOD han sido reemplazadas por sistemas automaticos

Especialmente importante si el sistema de costes vigente utiliza la manode obra como criterio de reparto.



SITUACIN 2

Los costes indirectos y gastos generales de la empresa estn en constante aumento

Al aumentar su peso, es mas prioritario el establecimiento de criterios dereparto adecuados



SITUACIN 3

Los gastos generales se distribuyen utilizando como base una unica tasa de reparto (ej. lead

time o tiempos de produccin)

Realmente pensamos que todos los recursos se consumen comoconsecuencia de una unica tasa (ej. que tiene que ver el transporte conlos tiempos de produccin, o el laboratorio? Ej. Diversidad en cuanto aproductos, clientes, canales o puntos de venta, centros defabricacin especializados)



SITUACIN 4

La empresa cada dia subcontrata mas

Supone un aumento de los costes de imputacin directa al pedido y unadisminucin de los costes de produccin pero tambien pueden suponer unincremento de los gastos de los centros de servicios y de los centrosadministrativos.



SITUACIN 5

los datos disponibles y la experiencia parecen indicar la cohabitacin de productos rentables

con otros no competitivos

Puede ser indicio de un Sistema de Anlisis y Reduccin de Costesincorrecto



SITUACIN 6

El personal designado pasa gran parte del tiempo haciendo estudios especiales para obtener respuestas relativas a cuestiones

fundamentales

Puede ser indicio de la existencia de un sistema pesado poco operativoy poco actualizable.



SITUACIN 7

Se imputan sumas desproporcionadas a cuentas generales de difcil asignacin (otros gastos,

suministros varios, )

imputacin difusa y poco correcta



SITUACIN 8

Existen procesos y actividades cuyas necesidades de recursos fluctan

constantemente imposibilitando el control esttico de los costes (operaciones que no siempre

requieren igual n de operarios)



SITUACIN 9

En las instalaciones hay tanto hombre utilizando maquinas como maquinas

utilizando hombres

Situacin que requiere aproximacines diferente. El uso de un solomtodo puede dar lugar a desviaciones


MUNDO CAMBIANTE ABC


Aportamos Soluciones

Nmero de diapositiva 1Nmero de diapositiva 2Nmero de diapositiva 3Nmero de diapositiva 4Nmero de diapositiva 5Nmero de diapositiva 6Nmero de diapositiva 7Nmero de diapositiva 8Nmero de diapositiva 9Nmero de diapositiva 10Nmero de diapositiva 11Nmero de diapositiva 12Nmero de diapositiva 13Nmero de diapositiva 14Nmero de diapositiva 15Nmero de diapositiva 16Nmero de diapositiva 17Nmero de diapositiva 18Nmero de diapositiva 19Nmero de diapositiva 20Nmero de diapositiva 21Nmero de diapositiva 22Nmero de diapositiva 23Nmero de diapositiva 24Nmero de diapositiva 25Nmero de diapositiva 26Nmero de diapositiva 27Nmero de diapositiva 28Nmero de diapositiva 29Nmero de diapositiva 30Nmero de diapositiva 31Nmero de diapositiva 32Nmero de diapositiva 33Nmero de diapositiva 34Nmero de diapositiva 35Nmero de diapositiva 36Nmero de diapositiva 37Nmero de diapositiva 38Nmero de diapositiva 39Nmero de diapositiva 40Nmero de diapositiva 41Nmero de diapositiva 42Nmero de diapositiva 43Nmero de diapositiva 44Nmero de diapositiva 45Nmero de diapositiva 46Nmero de diapositiva 47Nmero de diapositiva 48Nmero de diapositiva 49Nmero de diapositiva 50Nmero de diapositiva 51Nmero de diapositiva 52Nmero de diapositiva 53Nmero de diapositiva 54Nmero de diapositiva 55Nmero de diapositiva 56Nmero de diapositiva 57Nmero de diapositiva 58Nmero de diapositiva 59Nmero de diapositiva 60Nmero de diapositiva 61Nmero de diapositiva 62Nmero de diapositiva 63Nmero de diapositiva 64

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