UNIVERSITATEA "LUCIAN BLAGA" DIN SIBIU

FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

MASTER: STRATEGII SI POLITICI DE MANAGEMENT SI MARKETING ALE FIRMEI (B04) / MANAGEMENTUL AFACERILOR (C1)

DISCIPLINA: MANAGEMENT STRATEGICDISCIPLINA: MANAGEMENT STRATEGIC ––CONTINUT SI INSTRUMENTECONTINUT SI INSTRUMENTE / STRATEGIE SI / STRATEGIE SI

MANAGEMENT STRATEGICMANAGEMENT STRATEGIC

CLAUDIA OGREAN

• INTRO

• Hamel & Prahalad: De cele mai multe ori, le punem conducatorilor3 intrebari legate intre ele:

– Cat din timpul dv il dedicati problemelor externe , nu interne – de ex, intelegerii implicatiilor unei tehnologii noi, si cat discutiilor pe margineaalocarii cheltuielilor generale ale companiei?

– Din acest timp dedicat lucrurilor din afara, cat petreceti gandindu/va la cum va arata lumea peste 5 sau 10 ani , si cat ingrijindu/va de obtinereaurmatorului contract important sau de reactia pe care o veti avea la schimbarea pretului practicat de un concurent?

– Din timpul dedicat lucrurilor din afara si din viitor , cat petreceticonsultandu/va cu colegii , aceasta presupunand formarea unei conceptiicomune, judicioase despre viitor, si cat unei opinii personale, deformate?

• Raspunsurile pe care le primim de obieci se incadreaza in regula 40-30-20: – aprox. 40% din timpul unui conducator e dedicat lucrurilor din afara, iar– din acest timp, 30% e dedicat scrutarii viitorului pe o perioada de 3-4-5 sau

mai multi ani.– din timpul dedicat lucrurilor din afara, conducatorul petrece mai putin de 20%

incercand sa formeze o conceptie colectiva despre viitor (restul de 80% si/lpetrece gandindu/se la viitorul afacerii de care se ocupa el).

• Asadar, in medie, conducerea dedica mai putin de 3% (40% x 30% x 20% = 2,4%) din timp formarii unei conceptii despre viitor a compa niei (in unelefirme, cifra e mai mica de 1%!!!).

• Ca nivel de referinta , pentru a elabora un punct de vedere clarvazator, distinct, cu privire la viitor, conducerea trebuie sa fie dispusa sa aloce acestuidemers intre 20-50% din timpul sau, vreme de cateva luni.

• Ea trebuie sa fie dispusa sa revizuiasca permananet acest pdv, dezvoltandu-l si modificandu-l pe masura ce viitorul se intrezareste .

• 1968, Peter Drucker:

– managerii nu au alt ă şansă decât de a anticipa viitorul şi de a încerca s ă-l modeleze, iar managerii care se preocupă numai de sarcinile imediate tind să ignore deciziile critice pentru prosperitatea şi supravieţuirea viitoare a firmei

• anticiparea schimb ărilor, chiar dacă devine tot mai complexă şi mai dificilă, este cu atât mai necesară cu cât schimbările ce apar sau se prevăd sunt mai consistente şi se succed într-un ritm care se accelerează continuu

– solutii de comportament (strategic) / tipuri de abordari:

• asimilarea efectului Titanic (K.Watt, anii ‘70) – mărimea dezastrelor descreşte pe măsură ce oamenii le cred posibile şi proiectează demersuri inspre prevenirea sau măcar minimizarea efectelor lor

• teoria aripii de fluture – cele mai mici semnale ale unor dezechilibre produse într-o parte a globului pot genera efecte dezastruoase la antipozi

• conceptul de haos creator (Nonaka) – dezechilibrul este sursa unei noi ordini – impune considerarea echilibrului ca etapă de stagnare (+ consolidare) şi orientarea în direcţia managementului dezechilibrului – ce oferă mediul creator dorit şi poate fi un model al operării într-un mediu în continuă schimbare

• parabola vân ătorului – fixarea ţintei şi adaptarea comportamentului punctual la schimbarea de direcţie a acesteia

• MANAGEMENTUL STRATEGIC

• = procesul prin care se realizează adaptarea firmei la mediu in conditiile crearii si mentinerii avantajului competitivdurabil

– reuneste un ansamblu de analize, decizii si actiuni

– este guvernat deopotriva de gandirea analitica si ceaintuitiva

• la baza lui – intrebarea: Cum si de ce unele firme au performante superioare altora?

• provocarea managerilor = de a decide cu privire la strategiile care ofera avantaje competitive durabile

– MG STR presupune integrarea sistemelor :

• managerial, • de marketing, • financiar,• productie, • cercetare-dezvoltare, • al resurselor umane,• informational

– in vederea asigurarii succesului organizational

• STRATEGIA

– = instrumentul esenţial de operationalizare a procesului de management strategic;

– parcurs: formulare (misiune-obiective-strategii-politici) –implementare (programe-bugete-proceduri) – evaluare & control (performanta)

• I. Formularea strategiei

– dezvoltarea viziunii si misiunii, – identificarea oportunitatilor / restrictiilor mediului extern– determinarea punctelor forte / slabe din interior– stabilirea obiectivelor pe termen lung– generarea alternativelor strategice– alegerea variantei optime a strategiei = optiuni

strategice:

– Optiunile strategice pot viza:

» noi domenii in care se poate intra, » domenii care trebuie abandonate» modul de alocare a resurselor» extindere versus diversificare» atacarea pietelor internationale» achizitii si / sau fuziuni» evitarea preluarilor ostile

• II. Implementarea strategiei – presupune:

– stabilirea obiectivelor anuale– dezvoltarea politicilor specifice– motivarea salariatilor– alocarea resurselor astfel incat strategiile sa poata fi executate

• In contextul:– dezvoltarii unei culturi organizationale suportive– crearii unei structuri organizationale eficace– directionarii adecvate a eforturilor marketingului– elaborarii bugetului– dezvoltarii si utilizarii sistemului informational– corelarii recompenselor salariatilor cu performanta

organizatiei

• III. Evaluarea si controlul strategiei

– evaluarea factorilor interni si externi care au reprezentatfundamentul strategiei alese

– masurarea performantelor– luarea actiunilor corective

– Dpdv teoretic:

• Managementul strategic = denumirea unui domeniuacademic de studiu

• Strategia = principala directie de cercetare a managementului strategic

� Daca stim unde suntem si ceva despre cum am ajuns acolo, ne-am putea da seama catre ce ne indreptam – iar daca efectele cear decurge in mod natural din acest curs al lucrurilor ar fiinacceptabile, l-am putea schimba la timp.

Abraham Lincoln

� In lipsa unei strategii, o organizatie este ca o nava fara carma, cese invarte in cerc. Navigheaza in deriva, neavand catre ce sa se indrepte.

Joel ROSS & Michael Kami

� Cei mai multi dintre noi ne temem de schimbare. Desi minteanoastra admite / accepta ca schimbarea este normala, stomaculni se strange la perspectiva acesteia. Dar strategii si managerii de astazi nu au alternativa la schimbare.

Robert Waterman, Jr.

OBIECTIVELE CURSULUI:

• Identificarea, explicarea si intelegerea conceptelor specifice procesului de management strategic si strategiei;

– operationalizarea acestora cu ajutorul studiilor de caz (Ro & straine)

• Relevarea evoluţiilor si tendintelor în planul teoriei şi practicii strategiei si managementului strategic;

– intelegerea caracterului puternic contextual (timp & spatiu) al procesului de management strategic; Intelegerea limitelor diferitelor abordari

• Poziţionarea strategiei ca instrument esenţial al operaţionalizării procesului de management strategic;

– relevarea relatiei (de la intreg la parte) dintre management strategic si strategie;

• Evidentierea rolului si importantei analizei mediului intern şi extern al firmei, precum si a analizei simultane a factorilor de mediu ca etapa prealabila definirii strategiei firmei;

• Relevarea componentelor, conturarea şi operaţionalizarea sistemului strategiilor de firmă – pe nivelurile strategice ale firmei;

– Identificarea conceptelor, metodelor si instrumentelor utilizate in procesul de formulare & implementare a strategiei la diferitele niveluri strategice

– Identificarea situatiilor de afaceri in care acestea pot fi aplicat eficace si eficient.

• Integrarea cunostintelor, abilitatilor si competentelor dobandite anterior intr-un cadru conceptual unic, care sa permita operationalizarea lor optima in context strategic organizational

TEMATICA

1. Managementul strategic si strategia – fundamente

– Emergenţa conceptului şi practicii managementul strategic – Managementul strategic – esenţă, importanţă, concepte de

bază– Rolul guvernantei corporative si al managementului

stakeholders– Delimitări conceptuale privind strategia firmei– Noţiunea de strategie; componentele si determinanţii

strategiei – Viziune, misiune si obiective strategice– Relaţia management strategic – strategie

2. Analiza mediului – etap ă prealabil ă formularii strategiei firmei

– Crearea unei organizatii responsabile

– Mediul intern al firmei

• analiza resurselor; • analiza lanţului valorii; • analiza competenţelor funcţionale; • cultura organizaţională;• evaluarea performantelor firmei;• activele intangibile ale firmei.

– Mediului extern al firmei

• mediul general / global / macromediul – segmenteledemografic, socio-cultural, politico-legal, tehnologic, economic, global + relatiile dintre ele;

• mediul ramurii / specific / sarcina / micromediul; – mediul concurenţial – modelul Porter; – clienţii si segmentarea pieţei

– Analiza influen ţei simultane a factorilor de mediu

• statica• dinamica.

3. Niveluri strategice şi tipologia strategiilor specifice

– I. Strategia corporativă – Alternative strategice la nivelulorganizatiei

• Strategii ale dinamicii nivelului obiectivelor• Strategii de portofoliu• Strategii ale mijloacelor de crestere

– II. Strategiile de afaceri si strategiile UAS

• Strategiile generice ale modelului Ansoff• Strategiile generice ale modelului Porter• Strategii bazate pe ciclul de viata al produsului• Clasificarea strategiilor generice dupa Mintzberg• Strategii situationale in functie de pozitia competitiva a

firmei• Strategii tehnologice• Strategii inovationale• Strategii antreprenoriale

– III. Strategiile funcţionale

• de marketing; • de cercetare – dezvoltare; • de producţie/operaţii; • financiar-contabile; • de personal

– IV. Strategiile internationalizarii – crearea de valoare pe piataglobala

• Cadrul general• CMN – sursa de conflict sau factor de crestere?• Misiunea si obiectivele CMN• Marimea CMN; Crestere si concurenta• Factorii de impact asupra structurii CMN si a procesului sau

decizional• Analiza portofoliului international• Optiuni strategice• Globolocalizarea

– V. Strategiile relationale si aliantele strategice

4. Opera ţionalizarea strategiei

– Elaborarea şi formularea strategiei

• Constituentii organizatiei si asteptarile lor• Procesul decizional strategic• Formalizarea strategiei

– Implementarea strategiei

• Prin modificarea subsistemelor organizationale• Prin managementul portofoliului de afaceri

– Controlul strategic şi evaluarea strategiei

• Marimi si criterii de evaluare• Tipuri si modele de control• Probleme ale controlului si evaluarii strategice

– Managementul strategic al organizatiilor atipice

o Managementul strategic al organizatiilor non-profito Managementul strategic al micii afaceri

5. Asigurarea competitivit ăţii – obiectiv primordial al demersului strategic al firmei

¯ Competitivitate şi avantaj competitiv al firmei¯ Inovarea si managementul inovarii¯ Calitatea şi managementul calităţii totale¯ Transferul internaţional de tehnologie¯ Leadership strategic – crearea organizzatiei care invata si a

organizatiei etice¯ Recunoasterea oportunitatilor si crearea de noi oportunitati

6. Procesele de schimbare si managementul acestora –componente ale unei viziuni strategice

- Managementul schimbarii – componenta a managementuluistrategic

- Atitudinea managementului fata de resursa umana – factor suport al schimbarii si al proiectarii unei viziuni strategice

- Pregatirea si / sau perfectionarea managerilor – premisapentru execitarea unui management strategic

- Managementul proiectelor – materializare a strategiilormanageriale

7. Tendin ţe previzibile în evolu ţia firmei, a mediului acesteia şi a managementului strategic

BIBLIOGRAFIE SELECTIV ĂLucr ări ale autorilor români

Băcanu, B., Management strategic, Ed. Teora, Bucureşti, 1999Bacanu, B., Practici de management strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2006Bacanu, B., Tehnici de analiza in managementul strategic, Ed. Polirom, Iasi, 2007Burdus, E., Caprarescu, G., Androniceanu, Managementul schimbarii organizationale, Ed. Economica,

Bucuresti, 2008 Carstea, Gh. (coord.), Analiza strategica a mediului concurential, Ed. Economica, Bucuresti, 2002Ciobanu, I., Management strategic, Ed. Polirom, Iaşi, 1998Ciobanu, I., Ciulu, R., Strategiile competitive ale firmei, Ed. Polirom, Iasi, 2005Constantinescu, D.A., Ungureanu, A.M., Costache, A., Management strategic, Ed. Semne ‘94,

Bucureşti, 1999Crisan, S., Strategii în aprovizionarea materială a întreprinderii industriale, Ed. Continent, Sibiu, 2001 Dan, V. (coord.), Isaic-Maniu, R., Mitran, D., Stan, E., Strategii si structuri industriale competitive, Ed.

All Educational, Bucureşti, 1997; Dima, I.C., Dura, C., Management strategic, Ed. Scrisul Românesc, Craiova, 2003 Dumitrescu, M., Strategii si management strategic, Ed. Economică, Bucureşti, 2002 Florescu, C., Strategii în conducerea activităţii întreprinderii. Reevaluări în teoria si practica

marketingului, Ed. Stiinţifică si Enciclopedică, Bucureşti, 1987 Nicolescu, O. (coord.), Strategii manageriale de firma, Ed. Economica, Bucuresti,1996 Ogrean, C., Management strategic, Ed. Universitatii ”Lucian Blaga” din Sibiu, 2006 Popa, I., Management strategic, Ed. Economica, Bucuresti, 2008Russu, C., Management strategic, Ed. All Beck, Bucuresti, 1999Tantau A., Management strategic de la teorie la practica, Ed. C.H.Beck, 2011Tuclea, C., Management satrategic, Ed. Uranus, Bucuresti, 2003

Allaire, Y., Fîrsirotu, M., Management strategic, Ed. Economică, Bucuresti, 1998Faulkner, D., Bowman., C., Elemente de strategie concurentiala, Ed. Teora, Bucuresti, 2000Hamel, G., Prahalad, C.K., Competitia pentru viitor, Ed. Meteor Press, 2008 Hrebiniak, L.G., Strategia in afaceri. Implementarea si executarea eficienta, Ed. ALL, Bucuresti, 2009Lynch, R., Strategia corporativa, Ed. ARC, Chisinau, 2002Mockler, R., Management strategic multinaţional. Un proces integrativ bazat pe contexte, Ed.

Economica, Bucuresti, 2001Ohmae, K., Inteligenţa strategului. Arta afacerilor în Japonia, Ed. Teora, Bucureşti, 1998Porter, M., Avantajul concurential, Ed. Teora, Bucuresti, 2001

Lucr ări ale autorilor str ăini ap ărute în limba român ă

Lucr ări în limbi str ăine

Aaker, D.A., Developing Business Strategies, John Willey & Sons, Inc., 1990Ansoff, H.I., Corporate Strategy, Mc. Graw Hill Book Co, New York, 1965 Ansoff, I., McDonnell, E., Implanting Strategic Management, Prentice Hall International Ltd., 1990Byars, L., Strategic Management. Planning and Implementation, Harper & Row Publishers, New York, 1987

Chandler, A., Strategy and Structure, Harper &Row Publischers, New York, 1962David, F., Strategic management. Concepts and cases, Pearson Prentice Hall, New Jersey, 2005Davidson, M., The grand strategist. The revolutionary new management system, Macmillan London

Limited, 1995 Dess, G.G., Lumpkin, G.T., Eisner, A.B., Strategic management. Text and cases, McGraw-Hill Irwin,

New York, 2007Eden, C., Ackermann, F., Making strategy. The jurney of strategic management, Sage Publications,

London, 2004 Foss, N.J. (ed.), Resources, Firms, and Strategies. A Reader in the Resource-Based Perspective,

Oxford University Press, 1997Fredrickson, J.W., Perspectives on Strategic Management, Harper Business, 1990 Freeman, R.E., Strategic Management: a Stakeholder Approach, Pitman Publishers, Boston, 1984Hill, C., Jones, G., Strategic management. An integrated approach, South-Western College Pub, 2007Hussey, D., Strategy and Planning. A Manager’s Guide, Willey & Sons Ltd., 1999Joffre, P., Koenig, G., Strategie d’entreprise, Ed. Economica, Paris, 1985;Joyce, P., Woods, A., Essential Strategic Management. From modernism to pragmatism, Butterworth-

Heinemann, 1997Koenig, G., Management strategique. Projets, interactions & contextes, Dunod, Paris, 2004Pearce, J.A., Robinson, R.B., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1991Pearce, J.A., Robinson, R.B., Comparative Strategy, Irwin, Boston, 1991Pearson, G.J., Strategic Thinking, Prentice Hall International (UK) Ltd., 1990Thompson, A., Strickland, A.J., Strategic Management, Richard D. Irwin, Inc., 1992 Wheelen, T., Hunger, D., Concepts in strategic management and business policy, Pearson Prentice

Hall, New Jersey, 2006

•Lumea de azi: caracterizată prin schimb ări•frecvente, •de mare amplitudine şşşşi profunzime ,

•care cunosc o rată a difuziei nemaiîntâlnită.

•Schimbarea : singura constant ă a evoluţiei firmei, devenită în ultimul timp “starea ” normala, de echilibru dinamic între coordonatele careia firma evolueaza.

PARTEA I PARTEA I MANAGEMENTUL STRATEGIC SI STRATEGIA MANAGEMENTUL STRATEGIC SI STRATEGIA -- FUNDAMENTEFUNDAMENTE

• Stabilitatea , ca si componenta esentiala a sistemului de valori pe care se baza firma nu cu mult timp în urma, a cedat locul :

– competiţiei crescânde, desfasurate la nivel global;

– inovatiilor si schimbarilor tehnologice rapide;

– problemelor legate de limitarea stocului de resursedisponibile;

– unei serii întregi de restrictii si oportunitati complexe si provocatoare ce actionează exogen si endogen asupra firmei.

Sfidările noului mileniu cer o nouă abordare a dezvoltării firmei, dacă avem în vedere cel puţin câteva modific ări ale mediului

ambiant :

• Deplasarea raportului de putere de la producător către consumator

• Existenţa aproape în toate cazurile a unei oferte mai mari decât cererea

• Existenţa unui mediu ambiant caracterizat prin risc şi incertitudine

• Modificarea rapidă a caracteristicilor mediului

• Creşterea concurenţei dintre producători, concomitent cu apariţia unor relaţii de alianţă concurenţială între participanţii la filierele de producţie ce satisfac anumite segmente de piaţă.

• Schimb ări ale mediului economic global, care obliga firmele la abordarea pe scar ă largă a managementului strategic :

– Noile tehnologii

– Firme mai mici si mai flexibile

– Puterea informatiei

– Trendurile demografice

– Diversitatea

– Scurtarea ciclurilor de viata ale produselor, tehnologiilor, firmelor, industriilor

– Criza si recesiunea economica mondiala…

• Dacă cu ani în urm ă, accentul în privinţa managementuluifirmei era pus pe latura sa opera ţional ă, iar provocarea major ăa managerilor era aceea de a utiliza eficient resursele limitate pe care le aveau la dispoziţie,

– astăzi, deşi utilizarea eficientă a resurselor rămâne o preocupare majoră a managerilor, problema cheie pentru supravie ţuirea firmei a devenit abilitatea acesteia de a se adapta adecvat mediului s ău, turbulent şi in schimbare rapid ă.

– Opinia dominantă a devenit acum că o firm ă poate dep ăşi problemele ivite din utilizarea ineficient ă a resurselor interne dac ă strategia sa este una eficace/corect ă, dar nu va putea fi capabilă să depăşească efectele negative ale alegerii unei strategii greşite, chiar dacă activităţile sale operaţionale sunt eficiente/corect îndeplinite.

• Sfera managementului strategic (care asigură o firmă că face “ceea ce trebuie” = eficacitate) a devenit astfel precump ănitoare în faţa celei a managementului operaţional (care indică unei firme că face lucrurile “aşa cum trebuie” = eficienta).

– Aceste două sfere ale managementului nu se exclud si nu acţionează independent: ele intră în relaţii una cu alta, managerii trebuind să acorde atenţie atât problemelor de zi cu zi cât si viitorului pe termen lung al firmei.

În condiţiile:

� globalizării schimburilor şi interdependenţei crescânde a economiilor naţionale,

� ale exacerbării concurenţei internaţionale şi

� intensificării rolului factorului tehnologic,

�problema esen ţială a firmelor a devenit punerea în funcţiune a unui sistem integrat de management strategic ,

� care să le permită în permanenţă să răspundă modificărilor mediului

�dar, mai ales, să elaboreze ipoteze privind tendinţelecele mai probabile ale evoluţiei acestuia, pentru a-şi adapta cât mai bine şi cât mai rapid strategia.

• Tendin ţa de accentuare a rolului managementului strategic– fondat pe o viziune privind dezvoltarea firmei în consens cu

misiunea asumată de aceasta, – formulat cu claritate şi făcut cunoscut tuturor angajaţilor, care

trebuie să-l asimileze ca element călăuzitor pentru activitatea lor zilnică,

– fundamentat şi concretizat prin obiective precis formulate cantitativ şi din punct de vedere al termenelor de realizare, ce urmează a fi îndeplinite prin concretizarea planurilor şi programelor

• coexist ă cu fluiditatea ce se manifest ă în privin ţa mediuluiintern şi extern al firmei, şi care impune flexibilitate şi adaptabilitate ridicate, ce pot genera abateri şi reconsiderări frecvente şi majore în privinţa planurilor, a programelor şi chiar a unor obiective.

MANAGEMENTUL STRATEGIC– ESENŢĂ, IMPORTANŢĂ, CONCEPTE DE BAZĂ –

•1973 - Expresia management strategic îşi face intrarea oficială în vocabularul managementului odată cu Prima Conferinţă Internaţională asupra Managementului Strategic (Universitatea Vanderbilt din SUA)

•Emergenţa managementului strategic ca practică a afacerilor =rezultatul unei evolu ţii produse pe parcursul întregului secol al XX-lea:

• Perioada productiei de masa

• Perioada marketingului de masa

• Perioada postindustriala

� 1. perioada productiei de masa – de la începutul secolului al XX-lea pâna în anii 1930;

�orientarea activităţii industriale - către perfecţionarea mecanismului specific acestui tip de producţie astfel încât să se minimizeze costurile de fabricaţie.

�Preocuparea managerială dominantă a perioadei - eficienţa producţiei, iar

�succesul pe piaţă era dependent de capacitatea de a produce cât mai mult la un cost unitar cât mai scăzut.

�În consecinţă, activitatea managerială era introvertită, orientată spre mecanismele interne ale firmei, atenţia acordată mediului de afaceri al firmei fiind minimă

�Model: Ford T

Emergenţa managementului strategic ca practică a afacerilor =rezultatul unei evolu ţii produse pe parcursul întregului

secol al XX-lea

� 2. perioada marketingului de masa – din anii 1930 pâna dupa 1960;

� determinată de saturarea progresivă a cererii pentru majoritatea produselor şi serviciilor, ca urmare a creşterii continue a producţiei şi a reducerii costurilor de producţie.

� Semnalul - dat de firma General Motors care, introducând practica lansării anuale a câte unui model nou de automobil, a marcat schimbarea preocupării dominante a managementului firmei de la producţie la piaţă.

� Managementul se extroverteşte, în sensul că preocupările privind mediul de afaceri şi schimbările produse în cadrul acestuia devin precumpănitoare;

� totodată, standardizarea produselor este înlocuită treptat cu diversificarea produselor.

� Ca urmare, activitatea managerială a devenit mai complexă, componenta de marketing a acesteia reclamând acceptarea noilor realităţi ale luptei competitive pe piaţă, dobândirea de noi abilităţi, adoptarea unor noi comportamente şi dezvoltarea unor noi modele de abordare a problemelor;

� 3. perioada postindustriala – pregatita de modificările produse în anii 1950 în structura, mecanismele şi tendintele mediului economic si social al firmelor din tarile cele mai industrializate

– motorul principal al acestor schimbări - progresul tehnologic, impulsionat atât de progresul spectaculos al ştiinţei, cât şi de cerinţele rezolvării într-o perioadă relativ scurtă a gravelor probleme generate de câteva sfidări globale majore: iminenţa epuizării resurselor, dezechilibrele ecologice, perfecţionarea arsenalelor militare, etc.

– centrul de greutate al cererii de produse/servicii în majoritatea industriilor s-a mutat de pe aspectele cantitative, satisfăcute în cea mai mare parte ca urmare a dezvoltărilor realizate în perioadele precedente, pe cele calitative, ale căror termeni de referinţă privesc etica vânzărilor, etica publicităţii, operativitatea şi eficacitatea serviciilor post-vânzare.

– Cercetarea-dezvoltarea au devenit activităţi-cheie ale firmei, capabile nu numai să asigure soluţiile necesare creşterii productivităţii şi îmbunătăţirii produselor/serviciilor, dar şi să constituie un redutabil instrument în crearea şi menţinerea avantajului competitiv al firmei pe piaţă;

– concurenţa pe pieţe s-a intensificat ca urmare a internaţionalizării afacerilor, penuriei resurselor şi accesului discriminatoriu la acestea, accelerării inovărilor tehnologice.

• În anii 1990 turbulen ţa mediului afacerilor a continuat să se intensifice, determinand sporirea apreciabil ă a complexit ăţii actelor manageriale : – accentuarea integrării economice internaţionale la nivel statal, – a celei a firmelor în economia mondială prin diferite tipuri de alianţe, – restructurarea organizatorică a firmelor, – noile provocări ce vizează managementul – rolul, funcţiile şi legitimitatea

acestuia, – preeminenţa crescândă a vieţii politice internaţionale şi a politicilor

internaţionale asupra celor economice interne, etc.

• Anii 2000 – noi provocari la adresa firmelor in asumarea proceselor de management strategic:– societatea, firma si managementul bazate pe cunostinte / cunoastere– crearea unei organizatii care invata– integrarea conceptului si practicii triplului biblant al firmei intr-o abordare

durabila globala– teoriile adaptarii organizationale si Managementul sistemelor complexe

economico-sociale

• Din 2008: criza & recesiunea economica globala• Lumea afacerilor azi: total diferita si mult mai complexa decat cu 5 ani in urma

• Mii de afaceri au disparut iar consumatorii au devenit foarte sensibili la preturi si mult maireticenti la achizitionarea de produse/servicii

• Reducerea pietei creditelor, somajul ridicat si milioane de noi intreprinzatori au schimbatpeisajul afacerilor

• Firmele care au supravietuit sunt astazi mai flexibile si mai agresive decat oricand

• Dobandirea si pastrarea avantajului competitiv sunt mai dificile decat oricand pana acum

• Social networking si e-commerce au modificat insasi esenta marketingului• Mii de lichidari, falimente, dezinvestitii, fuziuni, aliante si parteneriate au ajuns in prim planul

atentiei media • Scandalurile corporatiste au atras atentia asupra nevoii de imbunatatire a practicilor de etica in

afaceri & responsabilitate corporatista in privinta tranzactiilor financiare

• Redimensionarea, reengineeringul au contribuit la modificarea peisajului corporatist• Mii de firme au demarat afaceri globale, dar mai multe mii de firme si-au inchis operatiile de

acest fel• Mii de firme au prosperat, dar si mai multe au esuat in ultimii ani, de la inceperea recesiunii

• Avantaje competitive detinute in mod traditional s-au erodat, aparand altele noi

• Atat oportunitatile cat si amenintarile carora trebuie sa le faca fata aziorganizatiile sunt mai multe decat oricand

• Este tot mai putin loc pentru greseli in formularea si im plementareastrategiilor firmelor

Ansoff şi McDonnell considera că au existat 4 stadii distincte în evolutia sistemelor de management , determinate de abordări sistematice specifice ale fenomenelor noi, tot mai dificil previzibile si mai complexe

ØØ managementul prin control managementul prin control

ØØ managementul prin extrapolaremanagementul prin extrapolare

ØØ managementul prin anticiparea schimb ărilor managementul prin anticiparea schimb ărilor

ØØ managementul prin r ăspunsuri flexibile managementul prin r ăspunsuri flexibile şşi rapide i rapide

• managementul prin control , 1900-1930– schimbările erau rare şi se produceau foarte lent, fapt ce făcea viitorul

relativ uşor previzibil; – specifică era existenţa procedurilor şi a sistemelor de operare manuale,

preocuparea centrală a managerilor fiind exercitarea continuă şi riguroasă a controlului financiar;

• managementul prin extrapolare , 1930-1960/70– ritmul schimbărilor s-a accelerat vizibil, dar nu în aşa măsură încât să

împiedece previziunea viitorului pe baza extrapolării datelor privind activitatea trecută a firmei;

– bugetarea operaţiilor şi a capitalului, începerea planificării pe termen lung şi introducerea managementului prin obiective sunt principalele elemente novatoare care au marcat existenţa acestui sistem;

• managementul prin anticiparea schimb ărilor , 1960/70-1990– încep să apară discontinuităţi, schimbările, deşi rapide, având încă un ritm

care permitea anticiparea lor şi luarea măsurilor adecvate de răspuns; – ameninţările predictibile şi oportunităţile încep să fie percepute mai desluşit

graţie planificării strategice periodice şi practicării unui management strategic incipient;

• managementul prin r ăspunsuri flexibile şi rapide , în prezent– numeroase schimbări se produc atât de rapid încât nu dau răgazul necesar

anticipării lor şi reacţiilor adecvate; – caracteristici:

• planificarea situaţională; • axarea pe rezultate strategice; • perceperea “semnalelor slabe” – indicaţii timpurii imprecise cu privire la

iminenţa producerii unor evenimente cu impact semnificativ asupra activităţii firmei;

• reacţia la “surprizele strategice” – schimbări care: – se produc brusc, neanticipat; – pun probleme în rezolvarea cărora firma nu are experienţă; – reclamă răspunsuri urgente ce nu pot fi pregătite prin proceduri

normale, iar lipsa de reacţie a firmei la problemele respective poate genera pierderea unor oportunităţi majore sau schimbarea bruscă a situaţiei ei financiare

Tendin ţe majore în evolu ţia sistemelor de management

1. trecerea de la managementul introvertit la cel extrove rtit

2. creşterea continua a rolului func ţiei manageriale de previziune

� planificarea pe termen lung: tendinţele viitoare sunt determinate pe baza extrapolării datelor privind evoluţie trecută, prin aplicarea unor coeficienţi de creştere realizărilor;� planificarea strategică: nu este obligatoriu ca obiectivele viitoare să rezulte din extrapolarea performanţelor trecute şi nici să fie superioare acestor performanţe;� planificarea specifică managementului strategic: adaugă noi componente procesului planificării strategice:

�planificarea capabilităţii firmei la nivel funcţional�stabilirea acţiunilor manageriale sistematice destinate să învingă rezistenţa la schimbări manifestată în cadrul firmei.

• Managementul strategic defineste stadiul prezent al evoluţiei schiţate mai sus si reprezinta– o forma de conducere previzionala– axata pe anticiparea schimbarilor si modificarilor ce

trebuie operate în cadrul firmei si în interacţiunile acesteia cu mediul ei de existenţă si de acţiune,

– pentru a împiedeca producerea situa ţiilor în care bunurile / serviciile oferite de firma, producţia si vânzarea acestora, întreaga activitate desfasurata sa devina depasite, neconcordante cronic cu schimbarile produse.

• Drept urmare, mai degraba decat a vedea rolul managerilor ca simpli garanti ai status quo/ului firmei, acestia trebuie: – sa se manifeste proactiv, – sa anticipeze schimbarile,– ca in mod continuu sa ajusteze, iar cand e necesar, sa aduca

schimbari dramatice strategiilor lor.

Raporturile dintre planificarea strategică şi managementul strategic

Planificarea strategic ă Managementul strategic

Proces analitic complex care cuprinde:- analiza situaţiei existente;- stabilirea obiectivelor activităţii viitoare;- precizarea căilor şi mijloacelor de acţiune.

Proces analitic şi de acţiune complex care cuprinde:- formularea strategiei – pe baza:

- analizei mediului intern şi extern al firmei- identificării alternativelor de răspuns- alegerii strategiei (celei mai potrivite alternative);

- aplicarea strategiei;- evaluarea strategiei.

Se realizează pe baza armonizării elementelorde natură umană, comercială, tehnologică şieconomică specifice activităţii firmei

Se realizează pe baza elementelor luate în considerare înplanificarea strategică, la care se adaugă altele de naturăpolitică, legislativ-normativă, sociologică, psihologică, de psihosociologie organizaţională, ecologică, etc.

Se finalizează în planuri pe baza cărora se detaliază programele de acţiune

Se finalizează în strategii şi responsabilităţi privind formularea, aplicarea şi evaluarea strategiilor

Se efectuează utilizând o metodologieconsacrată de planificare

Se realizează utilizând o gamă largă de metode noi (analizaSWOT, analiza competiţiei, analiza portofoliului firmei)

Reprezintă o formă de management bazată peplan, care urmăreşte adoptarea unor deciziistrategice optimale privind activitateaviitoare a firmei.

Reprezintă o formă de management prin rezultate, care urmăreştedobândirea avantajelor competitive pentru firmă.

• Gluck, F., Kaufman, S. & Wallek, A. - faze care au condus la conturarea şi cristalizarea managementului strategic ca practic ă a afacerilor:

• planificarea financiar ă de bază – managerii iniţiau planificarea doar în momentul în care li se solicita bugetul pentru anul următor; proiectele aveau la bază analiza doar în mică măsură, iar cele mai multe informaţii pe care acestea se fundamentau proveneau din interiorul firmei, forţele de vânzare oferind foarte puţine informaţii în privinţa mediului extern; orizontul de timp se limita cel mai adesea doar la un an;

• planificarea previzional ă prin extrapolare – pe măsură ce practica bugetelor anuale a devenit tot mai puţin utilă, iar planificarea pe termen lung – tot mai stimulată, managerii au început să dezvolte planuri pe câte 5 ani; în plus faţă de informaţiile provenind din interiorul firmei, ei au început să culeagă orice informaţii disponibile din mediul extern – cel mai adesea ad hoc – şi să extrapoleze tendinţele curente pentru următorii 5 ani; mare consumatoare de timp, această practică solicita câte o lună întreagă din timpul managerilor pentru ca aceştia să se asigure că toate bugetele propuse se potrivesc între ele; orizontul temporal al acestor planuri viza o perioadă între 3 şi 5 ani;

• planificarea orientat ă către exterior (strategic ă) – frustraţi din cauza planurilor cincinale ne-eficace, top managerii au preluat controlul procesului de planificare, iniţiind planificarea strategică, iar firmele au început să caute creşterea receptivităţii la schimbările din piaţă şi concurenţă prin gândirea de tip strategic; a început să se apeleze la consultanţi care să pună la dispoziţia managerilor o serie de tehnici sofisticate şi inovative pentru culegerea informaţiilor şi previzionarea tendinţelor viitoare; top managementul firmei dezvolta de regulă planuri pe câte 5 ani cu ajutorul consultanţilor, dar cu minimă contribuţie din partea nivelurilor inferioare ale firmei, ce aveau doar responsabilitatea aplicării acestora;

• managementul strategic – conştientizând faptul că şi cele mai bune planuri strategice nu au nici o valoare fără contribuţia managerilor de nivel mediu şi inferior, top managerii au început să dezvolte grupuri formate din manageri şi angajaţi cheie de la toate nivelurile, din diferite departamente şi echipe de lucru, în vederea realizării planificării la nivelul firmei. Ei au dezvoltat şi integrat o serie de planuri strategice având drept scop atingerea principalelor obiectivele ale firmei. Mai degrabă decât să încerce perfecţionarea previziunilor, aceste planuri evidenţiau posibile scenarii şi strategii contextuale. Sofisticatul plan strategic cincinal a fost înlocuit de permanenţa gândirii strategice la toate nivelurile firmei; informaţia strategică, disponibilă înainte numai la nivelul managementului de vârf, a ajuns să fie accesibilă prin intermediul reţelelor locale şi intranet-ului pentru toţi salariaţii. Aceasta face ca, deşi top managementul rămâne cel care iniţiază prcesul de planificare strategică, strategiile efective pot proveni de oriunde din interiorul organizaţiei; planificarea este de regulă interactivă inter-niveluri, nu mai are loc doar de sus în jos.

• Conceptele cheie care definesc managementul strategic :

• competen ţa distinctiv ă – descoperirea punctelor forte ale firmei şi a capabilităţilor sale unice sau speciale;

• focalizarea – identificarea şi concentrarea asupra problemelor strategice cheie;

• avantajul competitiv durabil – pentru a atinge avantaj competitiv, firmele trebuie să creeze, potrivit lui M. Porter, valoare pentru clienţii lor, să selecteze pieţele pe care pot excela şi să reprezinte o ţintă în mişcare pentru competitori prin continua îmbunătăţire a poziţiei. Între cei mai importanţi factori în acest sens se numără inovaţia, calitatea şi reducerea costurilor;

• sinergia – dezvoltarea unei poziţii produs-piaţă în care performanţa să fie superioară sumei părţilor;

• analiza mediului – pentru a se asigura că managementul este conştient de forţele şi slăbiciunile interne, de oportunităţile şi ameninţările externe ale mediului;

• alocarea resurselor – înţelegerea cerinţelor în ce priveşte resursele umane, materiale şi financiare şi asigurarea că ele sunt disponibile iar utilizarea lor este optimă.

• A. Managementul strategic al unei organizatii reuneste 3 procesedefinitorii :– Analize

• tinte strategice (viziune, misiune, obiective)• mediul intern si extern

– Decizii• In ce industrii trebuie sa operam?• Cum trebuie sa concuram in aceste industrii?

– Actiuni• Implementarea strategiilor

– alocarea resurselor necesare– proiectarea organizatiei astfel incat intentiile sa poata fi transformate

in realitate• B. Esenta managementului strategic = studierea modului in care unele

firme au performante superioare altora– Managerii trebuie sa determine

• Cum putem concura pe piata astfel incat sa cream avantaj competitiv –prin costuri, dezvoltand produse unice sau combinad aceste variante

• Cum pot deveni aceste avantaje durabile – unice, valoroase, dificil de imitat sau substituit

• Atribute cheie ale MG STR: – Se refera la tintele si obiectivele organizationale fundamentale– Tine cont in decizii de ansamblul stakeholders– Inglobeaza perspectiva pe termen lung si cea pe termen scurt– Vizeaza eficacitatea (a face lucrurile care trebuie) si eficienta (a aface

lucrurile cum trebuie)

• Procesul de management strategic se bazeaza pe credinta caorganizatiile trebuie sa monitorizeze in continuu evenimentele sitrendurile interne si externe astfel incat sa poata opera corectiicand e necesar.– Nivelul si magnitudinea schimbarilor ce afecteaza organizatiile cresc

dramatic, iar pentru a supravietui orice organizatie trebuie sa fie capabila sale identifice si sa se adapteze schimbarilor

– Procesul de management strategic urmareste sa permita organizatiilor sase adapteze eficace la schimbari pe termen lung

• Integreaza intuitia si analiza

– Bazandu/se pe experienta, judecata si trairile anterioare, multa lumerecunoaste ca intuitia este esentiala pentru a lua decizii strategice corecte.

• Ea e mai cu seama utila deciziilor in situatii deosebit de incerte sau faraprecedent

• E, de asemenea, utila in situatii definite de un numar mare de variabileinterconectate sau cand trebuie ales intre mai multe variante, plauzibiletoate

• A. Eistein: “Cred in intuitie si inspiratie. Uneori simt ca am dreptate fara a sti de ce. Imaginatia e mult mai importanta decat cunoasterea, intrucatcunoasterea e limitata, in timp ce imaginatia poate cuprinde lumeaintreaga”

– Desi unele organizatii de azi e posibil sa supravietuiasca si sa prospereintrucat au manageri intuitivi geniali, cele mai multe nu sunt atat de norocoase.

• Ele pot sa se bazeze pe managementul strategic, ce integreazaintuitia si analiza in luarea deciziilor.

• Managerii de la toate nivelurile apeleaza la intuitie si judecata candfac analize de management strategic.

• Gandirea analitica si cea intuitiva se completeaza reciproc

• Chiar dacă procesul de management strategic reprezintă în principiu o abordare logic ă, sistematic ă şi obiectiv ă pentru determinarea direcţiei viitoare de evoluţie a unei organizaţii, pentru a fi eficace, el nu trebuie s ă îmbrace de la inceput forma unui proces formalizat , ci poate debuta cu o serie de întrebări simple:

– unde este organizaţia acum? (nu unde speră ea ca se află!);

– dacă nu se va întreprinde nici o schimbare, unde va fi organizaţia peste 1, 2, 5, 10 ani?

– este acest răspuns acceptabil?;

– dacă răspunsul nu este acceptabil, ce acţiuni specifice ar trebui iniţiate de către managementul acesteia?

– care sunt riscurile şi beneficiile implicate?

• Avantajele abord ării de tip strategic

• oferirea unei mai bune orientari pentru întreaga firma în ceea ce priveşte punctul crucial “ce încercam sa facem si ce urmarim sa realizăm” , asigurându-se unitatea de concepţie si de acţiune la toate nivelurile ierarhice;

� îi face pe manageri mai atenţi şi sensibili la “vântul schimbării”, la noile oportunităţi şi la ameninţări, fiind forma de conducere cel mai bine adaptată în direcţia anticipării evoluţiilor viitoare;

� le da posibilitatea managerilor să-şi formeze o bună imagine în ceea ce priveşte nevoile de resurse de capital şi umane, cu efecte directe asupra îmbunătăţirii semnificative a rezultatelor economico-financiare ale firmei, dezvoltării rapide şi consolidării poziţiei sale pe piaţă, creşterii apreciabile a competitivităţii;

� ajuta la coeziunea numeroaselor decizii referitoare la strategie luate de manageri, asigurând cadrul necesar implicării puternice a managerilor de la toate nivelurile firmei;

� crearea unei poziţii manageriale proactive, contracarând tendinţele spre un management reactiv şi defensiv.

Avantajele practicarii MG STR:

• Permite identificarea, prioritizarea si exploatarea oportunitatilor;• Ofera o viziune obiectiva asupra problemelor manageriale;• Reprezinta cadrul pentru imbunatatirea activitatilor de coordonare si control;• Minimizeaza efectele conditiilor adverse si schimbarilor mediului;• Permite deciziilor majore sa sustina mai bine obiectivele stabilite;• Permite o mai judicioasa alocare a timpului si resurselor in directia

oportunitatilor identificate;• Permite ca mai putine resurse (inclusiv de timp) sa fie alocate corectarii

erorilor sau deciziilor ad hoc;• Creeaza cadrul unei mai bune comunicari interne intre membrii organizatiei;• Sprijina integrarea comportamentelor individuale in efortul colectiv;• Creeaza cadrul clarificarii responsabilitatilor individuale;• Incurajeaza atitudinea pozitiva fata de schimbari;• …

Management strategic – defini ţii

- procesul examinării simultane a prezentului şi viitorului mediului înconjurător, al formulării obiectivelor organizaţiei şi al luării, implementării şi controlării deciziilor focalizate asupra acestor obiective în mediul înconjurător actual şi viitor – Higgins, 1983;

- procesul prin care conducătorii determină direcţia pe termen lung şi performanţele organizaţiei, asigurând realizarea unei formulări atente, a unei implementări corecte şi a unei continue evaluări a strategiei – Rue şi Holland, 1986;

- arta şi ştiinţa formulării, implementării şi evaluării deciziilorfuncţionale corelate care permit unei organizaţii să-şi atingă obiectivele – David, 1989;

• procesul managerial de formulare şi implementare a unei strategii– Băcanu, 1999;

• procesul amplu şi complex prin care conducerea de vârf a firmei stabile şte, pe baza anticipării schimbărilor ce se vor produce în cadrul şi în exteriorul acesteia, evoluţia ei pe termen lung şi performanţele pe care le va realiza, asigur ă formularea riguroasă, aplicarea corespunzătoare şi evaluarea continuă a strategiei stabilite. El are ca vocaţie universală înfruntarea schimbărilor – Russu, 1999;

• setul de decizii si actiuni manageriale care determina performanta pe termen lung a organizatiei; include analiza mediului (intern & extern), formularea strategiei, implementareastrategiei, evaluarea si controlul – Wheelen & Hunger, 2006.

DEFINIREA MANAGEMENTULUI STRATEGIC ŞI CONFIGURAREA ACESTUIA

Componenta managerială(componenta de performanţe şi de scădere a entropiei)�Sistem managerial modern�Structură de organizare suplă, eficientă, nebirocratică�Sistem de planificare modern �Profesionalizare

Componenta de poziţionare pe piaţă (componenta de inserţie competitivă)�Evaluarea poziţiei cantitative, de profil şi calitative pe piaţă – studiul competitorilor �Opţiunea pentru diversificare, concentrare, integrare

Componenta economico-financiară(componenta suport şi de echilibru)�Asigurarea de resurse financiare adecvate�Valorificarea resurselor financiare proprii şi atrase �Conducerea eficientă a politicii de credit�Consolidarea relaţiilor cu instituţiile financiare şi de asigurări

MANAGEMENT STRATEGIC- componente -

Componenta investiţională(componenta de dezvoltare raţională)�Investiţii cu determinare în productivitate şi calitate�Eliminarea investiţiilor de prestigiu�Conceperea investiţiilor de dezvoltare articulate�Investiţii care să răspundă tipului de producţie caracteristic

Componenta tehnologică(componenta

transformatoare )�Folosirea unor tehnologii moderne�Organizarea flexibilă a producţiei�Acreditarea ISO a produselor

Componenta resurse(materiale, umane, informaţionale)(componenta- suport limitativă)�Dimensionarea riguroasă a resurselor �Normarea folosirii resurselor �Selecţionarea celor mai potrivite resurse �Relaţii bune cu furnizorii de anumite resurse

Componenta de vânzări(componenta de relaţionare

profitabilă)�Corelarea cu celelalte componente pentru creşterea vânzărilor�Constituirea, după caz a unei reţele de distribuţie�O politică de preţ atent concepută�Căutarea permanentă de noi segmente şi nişe de distribuţie şi vânzare�Ritmicitatea vânzărilor

• Managementul sistemelor complexe economico-sociale

• De-a lungul ultimei sute de ani, aproape fiecare deceniu a adus câte un nou punct de inflexiune în gândirea managerială; relativ greu acceptată la început, fiecare nouă idee sau abordare majoră a dobândit în timp o atât de mare acceptabilitate încât acum ne-ar fi dificil să ne imaginăm lumea fără ea:

– deceniul ce a urmat celui de-al doilea război mondial a dat naştere “erei strategiei”, care a făcut ca la sfârşitul anilor 1970 concepte strategice precum analiza SWOT, curba experienţei, portofoliul strategic sau avantajul competitiv să devină artileria standard în arsenalul managementului;

– de-a lungul anilor 1980-1990, îmbunătăţirea performanţelor (prin recurgerea la tehnici, metode şi instrumente precum managementul calităţii totale, kaizen, reeingineering, just-in-time, etc.) a dominat gândirea şi acţiunea strategică.

– Dar acum se simte nevoia pentru “ceva mai mult”, căci metodele deja ajunse tradiţionale nu mai sunt suficiente pentru câştigarea “războiului” competitivităţii.

“Vestea bună” = apariţia teoriilor privind sistemele adaptive complexe , care relevă progresele înregistrate în ultimul timp în privinţa înţelegerii şi descrierii modului în care “funcţionează” lumea vie.

• Abordarea, în acest context, a firmelor ca sisteme economico-sociale complexe şi adaptive oferă noi valenţe demersurilor manageriale strategice.

• Pentru ca o entitate să poată fi denumită sistem adaptiv complex , condi ţii :

– să fie compusă din mai multe elemente, nesubordonate ierarhic;

– elementele constitutive să se rearanjeze permanent în cadrul entităţii, generând niveluri multiple de organizare şi structuri diverse;

– să poată fi supusă celei de-a doua legi a termodinamicii, generând entropie şi extingându-se dacă nu este reîncărcată cu energie;

– să deţină capacitatea de recunoaştere a unui model şi cea adaptare (prin înscrierea în tiparele acestuia), pentru a putea anticipa schimbările.

• Din această perspectivă, ştiin ţa complexit ăţii abordează organizarea, stabilitatea şi schimbarea în sistemele sociale şi naturale, complexitatea având în vedere o lume care este departe de a se afla în echilibru, este creativă şi evoluează în moduri pe care nu putem spera să le previzionăm; ea ne arată limitele fundamentale ale abilităţii noastre de a înţelege, controla şi conduce lumea, şi ne obligă să acceptăm impredictibilitatea şi schimbarea.

“Ştiinţa complexităţii” - principii fundamentale , esenţiale pentrunoua abordare strategic ă:

• echilibrul este un risc major pentru sistemele adaptive complexe, un precursor al morţii, în timp ce neechilibrul poate deveni sursă de ordine. tendinţa către un echilibru controlat se relevă a fi un pericol pentru firme, reducându-le capacitatea de adaptare la schimbări; opusul acestei atitudini şi cheia succesului poate deveni perturbarea echilibrului şi cultivarea diversităţii, a varietăţii în interiorul sistemului firmă;

• sistemele adaptive complexe se caracterizează prin capacitate de auto-organizare (ca manifestare a inteligenţei în nodurile reţelei care le definesc) şi complexitate emergentă (generată de înclinaţia structurilor simple de a determina noi modele evolutive, varietate infinită şi, adesea, sinergie); Alcătuită din indivizi purtând fiecare zestrea sa genetică unică generatoare de creativitate ce poate fi exploatată, firma se poate lovi însă uneori de “anticorpi” precum normele sociale sau diferitele credinţe de natură a anihila diversitatea şi manifestarea creativităţii;

• instabilitatea continuă a sistemelor adaptive complexe este factorul decisiv al evoluţiei acestora: odată ce au atins un maxim relativ în ceea ce priveşte adaptarea la mediu, trebuie “să coboare pentru a putea urca din nou”; şi aceasta întrucât variaţia continuă a unor parametri externi semnificativi pentru un anume sistem poate duce la discontinuităţi în evoluţia unei mărimi interne caracteristice sistemului (sau mai simplu, la variaţia bruscă, prin salt, a unei asemenea mărimi), pentru găsirea unei noi faze, sistemul trecând printr-o catastrofă.

• sistemele adaptive complexe se caracterizează prin legături slabe de tipul cauză-efect (schimbări majore pot produce efecte minore, în timp ce schimbări relativ mici şi izolate pot produce efecte uriaşe), ceea ce le face dificil de condus. Caracterizate printr-un număr foarte mare de variabile, sistemele complexe sunt supuse unui principiu de dominare conform căruia variabilele instabile determină de o manieră unică variaţia variabilelor stabile.

STRATEGIA – INSTRUMENT MANAGERIAL INDISPENSABIL AL PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC AL FIRMEI

• Strategia pune activit ăţile organiza ţiei în leg ătură cu mediul în care aceasta î şi desf ăşoară activitatea.

• Ca urmare a amelior ării nivelului de via ţă, a schimb ărilor în modelele industriale, a muta ţiilor în raporturile de for ţe între na ţiuni şi a multor altor factori,

acest mediu se afl ă într-o continu ă evolu ţie.

• Prin defini ţie, strategia şi ra ţionamentele ce stau la baza ei se vor modifica concomitent cu evolu ţia mediului în care- şi desf ăşoară activitatea organiza ţia.

• la începutul sec. XX , în special în SUA şi Europa, industriaşii, mai degrabă decât teoreticienii au început să cerceteze şi să definească funcţiile managementului. – ei erau preocupaţi mai ales de analiza amănunţită a funcţiilor organizaţionale

specifice în vederea perfecţionării sarcinilor manageriale individuale. Mutaţia spre o perspectivă mai largă a strategiei urma să se producă mult mai târziu.

• În aceeaşi perioadă, şi până după Primul Război Mondial, alţi industriaşi de seamă s-au confruntat cu circumstanţe pe care azi le-am califica drept probleme strategice majore: industrializarea a dat naştere economiilor de scară, unei concurenţe mai intense între firme şi ţări, precum şi pieţelor de masă pentru produse cum ar fi automobilele.

• Proprietari întreprinzători precum Henri Ford au început, într-un mod pragmatic, să experimenteze în propriile companii pentru a produce mărfurile mai ieftin şi a satisface astfel cererea sporită a pieţei.

• Ford a elaborat în perioada 1908-1915 strategii având la bază concepte precum: – tehnologie inovatoare, – înlocuirea oamenilor cu maşini, – identificarea unor noi standarde de calitate, – reducerea permanentă a costurilor prin raţionalizarea spaţiilor de producţie, – repercutarea reducerii cheltuielilor prin reducerea preţurilor automobilelor model T

(automobilele Ford ale perioadei – extrem de simple şi doar negre).

• Ford nu avea încredere în în diferenţierea substanţială a modelelor de produse şi nici în segmentarea pieţei, spre deosebire de marele său rival din perioada anilor 1920 –General Motors , condus de Alfred Sloan. Ford nu avea încredere nici în importanţa nivelurilor ierarhice medii şi superioare ale structurii manageriale; el şi-a concediat toţi responsabilii de vârf, lăsând ca moştenire o companie în mare dificultate. Prin urmare, GM, rivalul său a avut mai mult succes, datorită aplicării unor strategii diferite, ce sunt în egală măsură acceptate şi azi:– modelele de automobile proiectate pentru nişe de piaţă specifice;– schimbarea rapidă a modelelor;– echipe de gestiune structurate şi scheme ierarhice de raportare;– separarea funcţiilor gestiunii curente de sarcina definirii strategiilor pe termen lung.

• Aceste evoluţii s-au produs într-un mediu economic caracterizat prin tensiuni internaţionale din ce în ce mai mari, care au culminat cu izbucnirea războiului şi instalarea crizei economice. Piaţa principală a companiilor nord americane Ford şi GM era însă vastă, se extindea rapid şi a fost protejată până în 1917 de efectele primului război mondial.

• Aceste politici de succes au început să fie aplicate şi de către alte companii. Ele au fost implementate în Japonia şi Europa pe parcursul anilor 1920-1930. Şi mediul economic începuse să se schimbe, însă primul război mondial a fost urmat de marea criză economică a anilor 1930. Aceasta a impus necesitatea unei noi ordini în sistemul valutar internaţional şi, la fel de important, dorinţa de a dispune de un control mai riguros pentru a reduce cheltuielile redundante şi a restabili profitabilitatea. Criza economică a fost deosebit de dură în America de Nord, de aceea nu este surprinzător faptul că noi metode de contabilitate de gestiune au fost elaborate în SUA şi Canada în această perioadă.

• cel de-al doilea r ăzboi mondial a generat cereri specializate pentru echipamente militare, în paralel cu distrugeri masive în cea mai mare parte a Europei şi Japoniei, continentul american rămânând practic nevătămat; în aceeaşi perioadă, Orientul Mijlociu şi Extrem a continuat să rămână în afara dezvoltării industriale. Această perioadă nu a fost propice influenţei specialiştilor strategi.

• Sfârşitul anilor 1940 a constituit, probabil, etapa de vârf a industriei şi companiilor americane, marcând, de asemenea, adevăratul punct de plecare pentru elaborarea strategiei, proces ce a continuat pe parcursul anilor 1950. El a fost însoţit de reconstrucţia industriei europene şi de începuturile dezvoltării asiatice, în special în Japonia.

• Pe la sfârşitul anilor 1950 cercetători precum I. Ansoff începuseră să elaboreze conceptele strategiei – ale căror aplicaţii au continuat până în anii 1970.

• Pe parcursul anilor 1960 au început să se contureze primele concepte ale strategiei prescriptive şi ale celei emergente . Contextul general a fost dominat de 2 tendinţe esenţiale: – (1) accelerarea ritmului de transformare; – (2) răspândirea bunăstării;

• anii 1970 s-au confruntat cu explozia preţului petrolului, fenomen ce a survenit datorită nevoii sporite de energie la nivel mondial şi a succesului ţărilor Orientului Mijlociu în organizarea unui cartel pentru controlul preţurilor petroliere. Mediul economic al firmelor a fost supus unei schimbări dramatice şi în mare parte imprevizibile, ceea ce i-a determinat pe unii strategi să reexamineze valoarea previziunii în formularea strategiei.

• Anii 1980 şi 1990 au găzduit apariţia următoarelor noi evoluţii de mediu, toate influenţând şi azi strategia:– intensificarea concurenţei globale pentru numeroase firme;– consolidarea şi dezvoltarea acordurilor de liber – schimb;– dezvoltarea telecomunicaţiilor şi a tehnologiilor informatice, fapt ce a

transformat gradul de extindere a mediului, conferind comunicaţiei globale fiabilitate şi accesibilitate;

– prăbuşirea economiilor dirijiste din Europa de est;– ascensiunea economiilor extrem de competitive şi cu forţă de muncă ieftină

din ţările Extremului Orient;– creşterea nivelului de instruire şi cunoştinţe al salariaţilor.

• Aceste tendinţe au avut următoarele efecte asupra strategiei:– concurenţa pe piaţa liberă – aceasta a devenit un element mai important al

strategiei;– concurenţa ţărilor din Asia de Sud-Est;– interesele globale şi cele locale;– necesitatea împuternicirii angajaţilor şi a implicării lor în procesul

decizional strategic.

• Aceste tendinţe au determinat creşterea interesului strategilor faţă de teoriile care reflectă diversitatea sporită a contextelor globale. Prin urmare, anii 1980 şi 1990 au fost martorii unei distanţări de obiectivul de creare a bog ăţiei , asociat în mod exclusiv conceptelor occidentale de maximizare a profitului şi, respectiv, ai apropierii de concepte mult mai complexe care introduc elemente sociale şi culturale în strategie.

Delimit ări conceptuale privind strategia firmei

•reprezinta rezultatul optiunii strategice a managementului de varf al firmeicu privire la

• caile pe care aceasta le va urma si mijloacele alternative pe care le vafolosi pentru atingerea obiectivelor.

•este :• cuprinzatoare – acoperind toate domeniile de activitate ale firmei• unitara – orientand in aceeasi directie desfasurarea tuturor activitatilor• integratoare – armonizand desfasurarea si rezultatele acestor activitatiprin intermediul planurilor care le guverneaza.

•trasaturi :•Se bazeaza pe un volum apreciabil de informatii foarte agregate•E subordonata obiectivelor stabilite•E interschimbabila cu obiectivele in raport cu diferite niveluri ierarhicede referinta si la diferite momente•E un plan de actiune pe termen lung , realizat progresiv, gratie unoreforturi de durata•Este elementul pe baza caruia se stabilesc planurile strategice•Necesita permanent existenta feed/back ului strategic

• Deşi are o istorie îndelungată, termenul strategie nu cunoaşte o definiţie conceptuală unanim acceptată în teoria şi practica managementului, pentru că:

– - importanţa deosebită a strategiei în management a fost subliniată doar relativ recent – în anul 1954 – de către Peter Drucker;

– - prima abordare temeinică şi de sine stătătoare a conceptului de strategie, ce aparţine lui Alfred Chandler a avut loc de abia în anul 1962

– - strategia şi-a pierdut din reputaţie şi influenţă atât ca o componentă a practicii de afaceri cât şi ca domeniu al cunoaşterii şi cercetării în anii 1980 datorită întârzierii reacţiei adaptive a acestora la noile caracteristici ale mediului de afaceri

O remediere a acestui neajuns ar putea să o aducă revenirea recent ă în actualitate a no ţiunii , datorată unor motive obiective, precum:

• accentuarea credinţei că soluţii strategice practice pot avea la origine deducţii sănătoase şi observaţii sistematice;

• faptul că cercetarea, pe de o parte, predarea şi, respectiv, învăţarea strategiei, pe de altă parte, au devenit tot mai profesionalizate;

• realitatea că, luat ca întreg, domeniul a devenit, dacă nu coerent şi omogen, cel puţin mult mai puţin fragmentat decât a fost, de exemplu, cu douăzeci de ani în urmă;

• emergenţa unei perspective noi şi riguroase asupra strategiei ca potenţial uriaş pentru integrarea diverselor puncte de vedere în cadrul firmei.

Volumul şi sfera de cuprindere a cunoştinţelor teoretice şi practice în domeniu au crescut enorm în ultimii cincizeci de ani:

• abordarea clasică a anilor 1960 – işi trăgea rădăcinile din tradiţia militară, potrivit căreia întreaga lume este o ierarhie rigidă unde un singur general ia decizii,

• abordarea procesuală a anilor 1970 – considera strategia un proces continuu de negociere, necesar deoarece omul economic raţional este doar o utopie, o ficţiune, un ideal,

• abordarea evoluţionistă a anilor 1980 – susţinea că “supravieţuitorii” se vor regăsi doar printre cei care se adaptează mediului,

• abordarea sistemică a anilor 1990 – datorită conştientizării în tot mai mare măsură a determinării comportamentului economic de către o reţea întreagă de relaţii sociale ce influenţează atât scopul cât şi mijloacele de acţiune ale firmei;

• abordarea contextuală a anilor 2000 – ca urmare a constientizarii faptului ca nu exista un “cel mai bun” mod de a face lucrurile, o solutie miraculoasa care, odata descoperita, sa poata fi universal aplicata, ci fiecare context in parte –problematica, manager, echipa – trebuie tratat / gestionat in mod distinct.

Analiza evoluţiei de mai sus face rezonabilă predicţia că încă 50 de ani de progres în această direcţie vor crea o perspectivă teoretică şi o bază de cunoştinţe mult mai sofisticate, capabile de a ghida atât activitatea cercetătorilor cât şi pe cea a practicienilor – cu atat mai mult cu cat “comprimarea timpului si spatiului” este un proces ce capata din ce in cemai multa semnificatie si implicatii dintre cele mai provocatoare pentrufirme.

Există totuşi, o serie de defini ţii ale noţiunii de strategie care s-au impus în timp, fiind semnificative pentru un anumit model şi moment de abordare:

o Alfred Chandler (1962): determinarea pe termen lung a scopurilor şi obiectivelor unei firme, adoptarea cursurilor de acţiune şi alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor

o Igor Ansoff (1965): ansamblul criteriilor de decizie care ghidează comportamentul unui agent economic

o Henry Mintzberg (1990): � un plan prin care se stabileşte un curs de acţiune pentru rezolvarea

unei probleme; � o manevră menită să asigure depăşirea unui contraconcurent şi

obţinerea unui avantaj asupra acestuia; � un model de comportament, ce stabileşte o suită de acţiuni adaptate

unui anumit context; � o poziţionare a firmei, o modalitate de localizare pe coordonatele

mediului ambiant; � o perspectivă ce reflectă percepţia membrilor organizaţiei asupra

activităţilor viitoare ale acesteia

o Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu (1995): ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate

o Mihail Dumitrescu (2002): � direcţia către care o organizaţie se îndreaptă în vederea îndeplinirii

propriului scop;� o perspectivă ce implică nu numai stabilirea unei poziţii, dar şi o

anumită percepere a realităţii din mediul economico-social ce se reflectă în acţiunile sale vizând: piaţa, tehnologia, problemele valutare, etc;

� o orientare generală, într-o etapă dată, care presupune:o alegerea obiectivelor etapeio desemnarea acţiunii principale – care are în vedere:

�momentul optim de declanşare a acţiunii;�mijloacele pentru optimizarea acţiunilor viitoare

� produs al managementului strategic

Conceptul de strategie; componentele şi determinan ţii strategiei

• Strategia = “ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalit ăţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei” .

• Punctul de pornire in stabilirea coordonatelor dezvoltarii sistemului de management strategic = definirea afacerii careia i se consacra intreagaactivitate a firmei:

– Care e domeniul principal de operare al firmei si care va fi in viitor?– Care sunt principalele activitati pe care le desfasoara si pe care le va

desfasura?– Ce personalitate are firma in domeniul de actiune ales, care sunt pricipalele

atu/uri cu care urmareste si va urmari sa se impuna pe piata?– Pe ce piata actioneaza si va actiona?– Ce categorii de clienti si de cerinte ale acestora intentioneaza firma sa

serveasca?

• Viziunea strategica rezultata se poate concretiza in moduri diferite:

– Prin produsele oferite – ce-i reflecta cu claritate profilul– Prin principalele componente ale liniei de produse – ce definesc profilul de

baza– Prin tehnologiile de baza folosite – ce vor fi folosite la fabricare/prestare a

produselor/serviciilor– Prin grupurile-tinta de clienti– Prin cererile si preferintele clientilor– Prin gama activitatilor acoperite in industrie– Prin gama activitatilor desfasurate in domenii de afaceri inrudite sau

diferite– Prin gama activitatilor neinrudite in industrii diferite

• Componentele strategiei :

– 1. Misiunea

• concepţia managementului de vârf al firmei cu privire la profilul, identitatea şi direcţia majoră în care firma urmează să evolueze pe termen lung,

• răspunsul individualizat al firmei la întrebarea “ce este şi ce va fi firma”

• declararea ei trebuie să ia în considerare: – nevoile clienţilor – ce se satisface; – grupurile de clienţi – cine sunt satisfăcuţi; – tehnologiile utilizate şi funcţiile implicate – cum sunt satisfăcute

nevoile clienţilor.

• Peter Drucker:

– o afacere “este definita prin nevoia pe care un client si-o satisface cand cumpara un produssau serviciu.

– Satisfacerea clientului este misiunea si scopuloricarei afaceri”

Focalizarea misiunii firmei asupra clienţilor acesteia, nevoilor lor şi modului în care pot fi satisfăcute presupune implicit şi definirea domeniului de cuprindere al activit ăţii desf ăşurate:– precis, în sens restrâns, desemnându-se grupele de

produse/servicii pe care le realizează firma – de ex.:– autoturisme de capacitate mică, – mobilier de birou, – frigidere şi congelatoare,– afaceri imobiliare cu terenuri,– consultanţă juridică comercială.

– la modul general, în sens larg, indicându-se industria în care se înscrie activitatea ei de ansamblu – de ex.:

– industria automobilelor,– industria mobilei,– industria produselor electro-menajere,– sectorul tranzacţiilor imobiliare,– sectorul serviciilor profesionale.

Cea mai indicată pentru definirea misiunii firmei este desemnarea domeniului de operare şi în sens restrâns şi în sens larg – pentru că:

– Concentrarea misiunii pe un domeniu îngust de operare poate genera pericolul pentru managementul firmei de a nu avea o privire cuprinzătoare asupra industriei şi de a ignora, astfel, oportunităţi şi ameninţări

– Definirea numai în sens larg a misiunii poate genera confuzii determinate de caracterul prea vag al ariei în care firma operează şi intenţionează să opereze

• Definirea şi formularea misiunii – condi ţii:

• Luarea în considerare a naturii activităţii organizaţiei – prin întrebări precum: “în ce domeniu ne desfăşurăm activitatea”; “în ce domeniu ar trebui....”

• Răspunsurile – luate în considerare din perspectiva clien ţilor mai degrabă decât din cea a organizaţiei: “activitatea noastră constă în publicarea de cărţi care vor informa cititorii nostri despre strategie”

• Trebuie să reflecte valorile şi convingerile de baz ă ale organizaţiei – “noi credem că este important să protejăm mediul înconjurător şi să oferim locuri de muncă fără prejudecăţi legate de cultură, rasă sau religie”

• În măsura posibilităţii, trebuie să reflecte avantajul concuren ţial durabil –“scopul nostru este să devenim lideri în acest domeniu”

• Trebuie să rezume principalele argumente pentru abordarea aleasă – “suntem o echipă. Trebuie să dăm dovadă de încredere şi respect unii faţă de alţii”

• Definirea misiunii – exemplu

“Firma X, specializată în producţia de echipamente audio-video şi anume în cea de difuzoare stereo, este o companie angajată în satisfacerea nevoilor curente şi viitoare ale clienţilor ei prin produse şi servicii de înaltă calitate.

Întreaga activitate a firmei este subordonată scopului major al asigurării unor câştiguri corecte şi echitabile acţionarilor ei, prin desfăşurarea unei activităţi profitabile şi prin dezvoltarea unei organizări eficiente orientată spre reducerea continuă a costurilor.

Firma înţelege să fructifice toate oportunităţile ce se ivesc pentru satisfacerea, în cât mai mare măsură, a clienţilor ei, pentru îmbunătăţirea situaţiei economice şi a climatului de afaceri în industria de profil şi pe pieţele pe care le serveşte. În acest sens, firma va întreprinde acţiuni adecvate pentru a se achita la un nivel superior de responsabilităţile sale socio-economice, astfel încât să servească cât mai bine interesele clienţilor, salariaţilor şi acţionarilor. O direcţie primordială de acţiune va fi aceea de perfecţionare continuă a tehnologiilor de fabricaţie şi de vânzare a produselor.

Managementul firmei îşi face o datorie primordială din menţinerea şi motivarea adecvată a salariaţilor ataşaţi obiectivelor acesteia, talentaţi, creativi şi eficace, prin acordarea de salarii şi stimulente atractive şi prin consolidarea unui climat de muncă foarte bun. Totodată, managementul firmei stabileşte şi menţine standarde morale ridicate şi militează pentru asigurarea transparenţei depline în activitatea pe care o desfăşoară şi în comunicarea cu toţi deţinătorii de interese în această activitate.

Urmarea cu consecvenţă a strategiei stabilite pentru realizarea obiectivelor corespunzătoare acestei misiuni constituie axa centrală a activităţii firmei, pentru care managementul acesteia va acţiona eficace, potrivit intereselor majore ale proprietarilor.”

• Redefinirea misiunii

Analiza periodică a misiunii presupune atât evaluarea condiţiei prezente a acesteia, dar şi a ţintelor viitoare.

Deşi viitorul presupune un grad ridicat de incertitudine şi uneori este chiar impredictibil, atitudinea prospectivă a managementul firmei este indispensabilă pentru reorientarea activităţilor acesteia şi redefinirea misiunii ei potrivit schimbărilor anticipate.

Redefinirea misiunii se face în funcţie de răspunsurile date la întrebările:– Ce nevoi sau preferinţe ale clienţilor sunt nesatisfăcute sau parţial satisfăcute– Ce schimbări se întrevăd în structura acestor nevoi şi preferinţe– Cum vor evolua structura produselor/serviciilor specifice industriei de profil, aplicaţiile

diversificate ale acestora, tehnologiile folosite pentru realizarea lor– Ce se întrevede că vor face concurenţii– Ce intenţionează să facă firma în privinţa gamei activităţilor pe care le desfăşoară şi

a domeniilor de afaceri în care este implicată – diversificare / restrângere

În funcţie de răspunsurile date, care evidenţiază amploarea schimbărilor predictibile, se stabileşte dacă redefinirea strategiei este sau nu oportună.

• Comunicarea misiuniidestina ţia mijlocul efectul impactul

Exterio-rul firmei

•Declara ţii publice, oficiale – înregistrarea la RC, rapoarte anuale...

•Numele firmei

•Sloganuri publicitare –de ex. Philips – Let’s make things better

•Asigurarea legitimit ăţii firmei

•Impunerea imaginii firmei

•Confirmarea identit ăţii firmei

•Determinarea dorinţei de a investi în afacerile firmei, de a coopera şi a colabora cu ea, de a fuziona...

•Stimularea dorinţei de a investi

•Stimularea dorinţei de a cumpăra produsele/serviciile firmei

Interiorul firmei

•Declara ţii interne ale managementului firmei făcute la şedinţele CA, reuniuni de lucru, şedinţe...

•Sistemul de valori c ăruia i se subordoneaz ă activitatea firmei

•Cultura organiza ţiei

•Clarificarea sensurilor misiunii

•Clarificarea filosofieimanagementului de vârf• Înţelegerea reperelor morale proprii firmei

•Determinarea gradului de angajare a salariaţilor firmei la realizarea misiunii acesteia

•Orientarea propriei activităţi în funcţie de valorile declarate

•Preţuirea şi folosirea culturii organizaţiei

2. Obiectivele fundamentale/strategice

� acea categorie de obiective care vizează orizonturi îndelungate de timp şi care fac referire la ansamblul activităţilor desfăşurate de firmă sau la componente majore ale acesteia;

� sunt necesare pentru fiecare rezultat cheie pe care managerii îl consideră important pentru succes.

Raţiunile stabilirii obiectivelor:� premisă esenţială a asigurării unui climat de ordine si randament, condiţie a

eficienţei� asigură repere clare de referinţă pentru factorii de decizie şi pentru unitatea

orientării acţiunilor� oferă bază sigură de referinţă pentru aprecierea performanţelor� permite poziţionarea firmei în mediul de acţiune

• D.p.d.v. al marimilor in care se exprima obiectivele:– obiective financiare – unitati monetare

• Cifra de afaceri• Profitul• Dividendele• Cota la bursa• Nivelul datoriei• Fluxul de numerar

– Obiective strategice – unitati fizice / de alta natura – indicaintentia strategica a firmei

• Segmentul de piata• Calitatea produsului• Pozitia in top• Reputatia• Satisfactia consumatorului• Largimea gamei de produse

• D.p.d.v. al factorului timp :– Obiective strategice - >= 5 ani;

– Obiective tactice – aprox. 3 ani;– Obiective operationale - < 1 an.

Exprimarea obiectivelor; elemente determinante

� Indicatorul la care se referă – volumul fizic al producţiei, cifra de afaceri, productivitatea, cota de piaţă acoperită, rata profitului ....

� Scara / unitatea de m ăsur ă – volumul fizic al producţiei – tone, litri, bucăţi, megawaţi-oră, tone-km transportate; cifra de afaceri – lei, euro, dolari; productivitatea – lei/salariat-an, lei/muncitor-an, tone/oră, bucăţi/schimb; cota de piaţă – procente; rata profitului – procente ...

� Nivelul pe scar ă al indicatorului – 500 tone; 15 mil. litri; 20%...

Cerin ţe privind obiectivele� Să exprime un singur element de referinţă� Să fie uşor măsurabile� Să exprime rezultate de obţinut nu acţiuni de îndeplinit� Să aibă termene precise de realizare� Să fie realiste

• Caracteristici :– Masurabilitate – exprimare in elemente cuantificabile, inclusiv

in privinta legaturii cu timpul– Acceptabilitate – sa corespunda unor norme cu caracter

limitativ (formale si informale) impuse de mediu sau de sistemele interne ale firmei

– Flexibilitate – sistemul de obiective ales va trebui sa permitamodificarea marimilor initiale, cand factorii mediului intern sauextern o impun

– Comprehensibilitate – modul in care se fixeaza obiectivele artrebui sa vizeze transmiterea unui mesaj clar al organizatieicatre fiecare membru

– Tangibilitate – intre starea prezenta si cea pe care organizatiavrea sa o realizeze, trebuie sa existe o diferenta care ar putea fiacoperita printr/o utilizare eficienta si efectiva a resurselor

– Motivabilitate – obiectivele trebuie sa ofere o motivatie pentrueforturile pe care le presupune atingerea lor.

Ierarhizarea obiectivelor în cadrul firmei

Misiunea firmei

Obiective strategice

Obiective divizionale

Obiective departamentale

Obiective ale subunităţilor

Obiective individuale

II Nivelul strategic al unităţilor de

afaceri strategice

I Nivelul strategic al firmei

III Nivelul strategic al unităţilorfuncţionale

IV Nivelul strategic operaţional

Misiunea strategicăşi obiectivele firmei

Misiunea strategicăşi obiectivele UAS

Obiectivele domeniilorfuncţionale

Obiectiveleoperaţionale

Strategia firmei

Strategia UAS

Strategii funcţionale

Strategiioperaţionale

Domeniile cheie de stabilire a obiectivelor

� Profitabilitatea – creşterea venitului din investiţii cu 10% după 3 ani... � Situarea pe pia ţă a firmei şi competitivitatea ei – vânzarea a

160.000 unităţi din produsul X în anul următor...� Inovarea – lansarea a 2 noi produse în următorii 3 ani care să asigure

creşterea vânzărilor cu 12% ... � Productivitatea – atingerea în anul următor a unui nivel al

productivităţii superior cu 9% celui din anul de referinţă ...� Performan ţele lucr ătorilor – efectuarea, în cursul anului, de către

fiecare lucrător a unui număr minim de 2 săptămâni de perfecţionare profesională ...

� Performan ţele şi preg ătirea managerilor – lansarea în cursul anului viitor a 2 programe ample de investiţii privind ....

� Resursele şi materialele – reducerea consumului specific mediu de ... cu 8% în anul următor ...

� Relaţiile publice – realizarea semestrială a a unor sondaje de opinie privind produsele firmei în rândul marilor clienţi ai acesteia ...

• Factori majori ce afecteaza stabilirea obiectivelor :– Situatia mediului de actiune al firmei

• Reglementari legislativ-normative privind:– Sistemul de impozite si taxe– Impiedicarea manifestarilor monopoliste si respectarea concurentei– Prevenirea poluarii mediului– Protejarea intereselor consumatorilor

• Presiuni sindicale privind:– Majorari salariale– Reducerea programului de lucru– Modificarea sistemului de sporuri acordate pt conditii speciale de munca

• Presiuni din partea clientilor, furnizorilor…– Conditia interna a firmei

• Resursele disponibile• Distributia prerogativelor decizionale

– Sistemul de valori promovat de managementul de varf al firmei – corespunzator:• Formatiei de baza si pregatirii managerilor• Experientei managerilor• Mediului socio-cultural din care provin si caruia ii apartin• Convingerilor managerilor• Informatiilor pe care le receptioneaza

Mediul firmei si valorile specifice

Tipul de mediu si caracteristici Valori ce trebuie promovate de firma

Tipul IPresiune concurentiala puternicaPresiune puternica din partea fortelorpolitice, sociale etcDinamic, impredictibilRata inalta a schimbarilor tehnologiceFirme de inalta tehnologie

FlexibilitateAsumarea riscurilorAtitudine orientata spre inovareStructura organica, putin formalizataNevoia de planificare sistematica sirationala

Tipul IIPresiune concurentiala slabaPresiuni exterioare slabeStatic, sigur, usor previzibilRata redusa a schimbarilor tehnologiceFirme de joasa tehnologie

Rigiditatea, procedurile detaliateEvitarea risculuiAtitudine ostila inovariiStructura mecanicista, puternicformalizataPlanificare

Definirea misiunii şi obiectivelor organiza ţiei

Părţile interesate Cultura Conducerea

Etica organizaţională

Misiunea

Obiectivele

• Părţile interesate – stakeholders – şi asteptarile lor (primare + secundare)– Proprietarii – rentabilitate financiară + valoare adăugată– Angajaţii – remunerare + satisfacţia muncii, instruire profesională– Clienţii – ofertă de bunuri / servicii + calitate– Creditorii – solvabilitate + rambursare la timp– Furnizorii – achitarea facturilor + relaţii de lungă durată– Societatea – respectarea legilor + competitivitate crescândă

• Cultura organizationala– se va reflecta în subiecte precum:– Atitudinea faţă de risc– Abilitatea de a întreprinde schimbări

• Conducerea – Liderii pot avea o influenţă profundă , fiind deosebit de importanţi în

propulsarea organizaţiei– Metoda analitică a potrivirii perfecte între directorul executiv, managerii

de vârf/mijloc şi strategiile alese este considerată adeseori drept cea mai potrivită

• Etica organizaţională – arii ce pot fi explorate în context:– Profunzimea aspectelor etice– Costul aspectelor etice– Destinaţia responsabilităţii

3. Opţiunile strategice

� se referă la o paletă largă de modalităţi de realizare a obiectivelor strategice care afectează o parte considerabilă a activităţilor firmei

� din cadrul lor va fi selecţionată acea abordare care este în măsură să conducă la cea mai raţională cale de realizare a obiectivelor strategice� restructurarea organizării, � retehnologizarea, � reproiectarea sistemului de management, � informatizarea activităţilor, � asimilarea de noi produse, � specializarea, � reprofilarea firmei, etc.

Stabilirea elementelor specifice diferitelor niveluri st rategice

Misiunea firmei Firma X isi propune sa ofere pe piata produse si servicii de inalta calitate in domeniile:a) Utilaj tehnologic pt ind alimentarab) Aparatura de masura si control

Obiectivele pe termen lung ale firmei

Cresterea, in urmatorii 8 ani, a cotei de piata acoperita de firma cu grupele de produse mentionate in urmatoarele proportii: a) de la 18% la 25%; b) de la 32% la 40%; c) de la 11% la 30%

Obiectivele pe termen scurtale firmei

Cresterea, in anul urmator, a ratei profitului pe intreaga firma de la 2,2% la 3%

Strategiile firmei Achizitionarea de firme productive mai mici din domeniile mentionate

Politici Descentralizarea deciziilor in domeniile mk, c-d, productie, a.i. gama produselor oferite sa corespunda in mai mare masura nevoilor si cerintelor clientilorTratarea cu atentie sporita a cererilor clientilor si transmiterea lor cu operativitate compartimentelor de c-dsi productieEfectuarea trimestriala cu factorii de decizie implicati a analizei modului in care se raspunde, dpdv tehnic, economic si comercial cerintelor clientilor

Obiectivul unitatii de afaceristrategice a)

Cresterea in urmatorul an a ratei profitului de la 1,7% la 2%

Strategia UAS a) Reducerea costurilor de fabricatie prin retehnologizarea unor procese si aplicarea unui regim strict de reducere a consumurilor tehnologice si de manopera

Strategia functionala in domeniul C-D

Reproiectarea unor procese tehnologice si a unor echipamente cheie, indeosebi in domeniul productiei de utilaj tehnologic pt ind chimica, in vederea reducerii consumurilor tehnologice si de manopera

Strategia functionala in domeniul productiei

Cresterea disciplinei tehnologice, stimularea adecvata a economisirii materiilor prime, materialelor sienergiei

Obiectivul UAS b) Cresterea in anul urmator a ratei profitului de la 2,8% la 3,4%

Strategia UAS b) Reducerea costurilor prin schimbarea furnizorilor traditionali si apelarea la noi furnizori capabili sa oferematerii prime si materiale la preturi mai reduse

Strategia functionala in domeniul comercial

Identificarea de furnizori mai avantajosi, negocierea de noi contracte comercial, adoptarea unor pozitiiofensive in relatiile de aprovizionare

4. Resursele

� de regulă, la stabilirea strategiilor preocuparea esenţială vizează fondurile de investiţii prin care se asigură suportul financiar necesar materializării opţiunilor strategice

� aspectul principal constă în stabilirea mărimii fondurilor, în funcţie de necesităţile impuse de fiecare opţiune strategică şi de posibilităţile de alocare din surse proprii

5. Termenele strategice

� delimitează perioada de operaţionalizare a strategiei� prin ele se precizează momentul declanşării, termenele

intermediare şi momentul finalizării implementării strategiei

6. Avantajul competitiv

- provocarea strategiei competitive este de a crea şi susţine un avantaj competitiv, adică de a realiza produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor

- pe termen scurt, competitivitatea unei firme derivă din raportul preţ/performanţă înregistrat pentru produsele curente; dar supravieţuitorii primului val al competiţiei globale au convers către standarde formidabile similare în privinţa produselor, costurilor şi calităţii – obstacole minime în calea competiţiei continue şi globale, dar tot mai puţin importante ca surse ale avantajului diferenţial;

- pe termen lung, competitivitatea este dată de abilitatea de a construi, la costuri mai scăzute decât competitorii şi mai rapid decât aceştia, competen ţele distinctive care sporesc neanticipat rezultatele . Sursele reale ale avantajului trebuie să se găsească în abilitatea managementului de a integra tehnologiile şi capabilităţile de producţie în competenţele care permit firmei să se adapteze rapid mediului în schimbare

• Sinergia

� defineşte efectele care se aşteaptă să fie obţinute ca urmare a implementării raţionale a strategiei, efecte ce trebuie să se ridice la un nivel superior sumei aritmetice simple a deciziilor şi acţiunilor strategice

� 2 + 2 = 5

Determinanţii strategiei

Determina ţi endogeniDeterminan ţi contextuali

�proprietarul firmei�managementul superior �dimensiunea firmei �complexitatea organizaţiei�inzestrarea tehnică şi tehnologiile

�dispersia teritorială a subdiviziunilor�potenţialul uman�potenţialul informaţional�starea economică a firmei�cultura organizaţională

�economici�manageriali �tehnici şi tehnologici�socio-culturali�ecologici�politici�juridici

• Principalii factori determinanti ai strategiei firmei :

– 1. Oportunitatile pietei si situatia industriei de profil

• Situatia de ansamblu;

• tendinte pe piata;

• grad de atractivitate pt investitori;

• orientari majore ale c-d-i in domeniu si tendinte tehnologice majore

• fortele competitive

• Strategiile concurentilor

• Cadrul legislativ-normativ cu incidenta asupra industriei

• Situatia economico-sociala generala

• pozitii:– Definirea strategiei trebuie sa inceapa cu identificarea oportunitatilor– Trebuie inceput cu definirea afacerii, misiunii si obiectivelor

– 2. Capabilitatile firmei

• Puncte forte

• Slabiciuni

• Competente distinctive– pe plan:

» uman,

» comercial, » tehnologic,

» economic

– in directiile: » potential creativ,

» sistem de TQM,

» retea de distributie, » service post-vanzari,

» aparat de productie,

» designul produselor, » relatii cu clientii…

– 3. Amenintarile potentiale

• Instabilitate politica,

• reglementari legislativ-normative,

• inovare tehnologica,

• aparitia de produse de substitutie,

• modificari in nevoile/preferintele consumatorilor,

• epuizarea progresiva a resurselor naturale,

• Tendinte economice nefavorabile,

• Aparitia unor noi firme concurente,

• Schimbari in configuratia pietei specifice, ca urmare a fuziunilor, achizitiilor, aliantelor strategice

– 4. Viziunea strategica a managerilor, valorile persoanal e si aspiratiilelor

• Judecati de valoare subiective – datorita sistemelor de valori siexperientelor diferite

• Filosofia centrata pe maximizarea profitului vs filosofia axata peasumarea si indeplinirea de responsabilitati sociale

• Atitudinea fata de risc – strategii conservatoare vs strategii indraznete

– 5. Realitatile economice, sociale, politice, legisla tive si etice ale mediului firmei

• Influenta societii in general asupra perspectivelor de evolutie ale firmei

• Situatia generala economica a tarii

• Problemele sociale cele mai stringente

• Orientarile majore ce prevaleaza in spectrul politic

• Normele etice de comportament in afaceri recunoscute si promovate de societate

– 6. Cultura firmei

• Identitatea membrilor firmei

• Importanta acordata factorului uman

• Coeziunea colectivului firmei

• Accentul pus pe munca de echipa

• Masura in care se asuma riscul

• Masura in care se tolereaza conflictele

• Criteriile de recompensare

• Deschiderea spre exterior

În legătură cu strategia se definesc următoarele stadii

• Formarea strategiei– Analiza mediului intern şi extern al organizaţiei– Generarea de alternative– Alegerea strategiei optime– Detalierea analitică a procesului

• Implementarea strategiei– Măsuri organizaţionale la nivel de ansamblu şi individualizate– Acţiuni de întreprins dictate de conţinutul strategiilor

• Evaluarea strategiei– Continuitatea evaluărilor– Luarea de decizii de corecţie– Obţinerea de performanţe

Principalele caracteristici ale strategiei (corporatiste):

• Se sprijină pe obiective cuantificabile şi pe misiune

• Presupune o anume extensie temporală – de regulă 3-5 ani, dar care poate fi redimensionată în funcţie de specificitatea domeniului de activitate

• Recurge la o viziune holistică, ce trebuie să cuprindă atât toate componentele unei organizaţii, cât şi mecanismele lor relaţionale

• Pe baza configuraţiei mediului economico-social şi de afaceri la nivel naţional şi internaţional strategia, mai ales dacă este de extindere, este util să conţină schimbări majore în toate planurile – economic, tehnologic, ecologic, managerial

• Fiind un produs al managementului strategic, strategia, prin conţinutul său, va avea printre priorităţi susţinerea unui comportament inovaţionalcompetitiv, luarea în considerare a diferitelor tipuri de interese (ale acţionarilor, ale colectivităţii, ale principalilor parteneri)

• Centrarea pe rezultatele finale de obţinut – profit, productivitate, valoare adăugată – şi pe modul inteligent de susţinere prin instituţii a viabilităţii firmei

Relaţia management strategic – strategie

Orice privire lapidară asupra literaturii de management a ultimelor două decenii relevă omniprezenţa “managementului strategic ” şi a “strategiei ”.

Deşi cei doi termeni nu sunt sinonimi, ei adeseori sunt trataţi ca atare; dar:

� managementul strategic este denumirea unui domeniu academic de studiu� strategia este principala direc ţie de cercetare a managementului strategic

�managementul strategic este un proces ce vizeaza adaptarea firmei la mediu�strategia este principalul instrument de operationalizare a procesului de management strategic

Managementul strategic cumuleaz ă acţiunile de concepţie, implementare şi utilizare sistematică a unei strategii, având drept caracteristici de baz ă:

� abordarea globală a firmei considerată ca un sistem deschis, în continuă corelaţie cu mediul său exterior;

� atitudinea voluntaristă, anticipativă şi proactivă a managerilor în ceea ce priveşte stabilirea obiectivelor şi a mijloacelor de atingere a acestora;

� concentrarea permanentă asupra atingerii obiectivelor şi alocării în acest sens a resurselor (fizice, materiale, umane şi informaţionale) necesare;

� acordarea de prioritate deciziilor pe termen lung şi transpunerii rapide în practică a acestora.

Înţelegerea locului ocupat de strategie ca si component ă a procesului de management strategic reclamă o abordare etapizată a acestuia.

ANALIZA – DIAGNOSTIC A SITUAŢIEI ACTUALE

Studierea datelor esenţiale în evoluţia lor (trecut-prezent) IDENTIFICAREA MISIUNII

ORGANIZAŢIEI

Studii definitorii privind perspectiva organizaţiei şi performanţele mediului competiţional

Analiza mediului economic şi de afaceri

STABILIREA OBIECTIVELOR MĂSURABILE PE TERMEN LUNG

Analiza sistemului propriu şi a entropiei acestuia

IMPLEMENTAREA STRATEGIEI ALESE

CONCEPEREA ŞI PROIECTAREA STRATEGIILOR ALTERNATIVE

Păstrarea în baza de date a celorlalte alternative de

strategie

Identificarea factorilor perturbatori externi ai

procesului de management strategic

ÎNTREŢINEREA SOLUŢIILOR ADOPTATE PENTRU STRATEGIA NOMINALIZATĂ

Identificarea factorilor perturbatori interni ai

procesului de management strategic

OBŢINEREA PERFORMANŢELOR

EVALUARE ŞI CONTROL REGLARE

ALEGEREA ALTERNATIVEI OPTIME A STRATEGIILOR

Faza 1 Faza 2 Faza 3 Faza 4 Faza 5

Relaţia management strategic – strategie(după Thompson & Strickland, 1992)

Definirea scopului şimisiunii firmei

Stabilireaobiectivelorperformanţei

Formulareastrategiei

Implementareaşi execuţia planului

strategic

Analiza performanţeişi reformularea

planului strategic

Reevaluare (dacăeste necesar)

Redefinire (dacăeste necesar)

Revizuire (dacăeste necesar)

Reformulare(dacă estenecesar)

Reluarea fazelor1,2,3,4 (dacă este

necesar)

Constituentii organizatiei si asteptarile lor

Constituent organizational

Criteriu propriu de apreciere a organizatiei

Consumatori Pretul pt o valoare data a produsului, Disponibilitateaprodusului

Actionari Valoarea actiunilor, Dividende platite

Salariati Nivel salarii, Conditii de munca, Stabilitatea postului

Creditori Respectarea contractelor, Dependenta

Furnizori Regularitatea platilor, Consistenta comenzilor

Guvern Respectarea legilor si a regulilor, Sprijinirea programelorguvernamentale

Grupari speciale de interes

Tratament egal pt minoritati, Facilitati pt categoriidezavantajate

• Elemente privind cunoasterea constituentilor organizationali:

– Identificarea pt o organizatie a constituentilor sai

– Stabilirea pozitiei lor pt diferitele strategii ale firmei

– Identificarea posibilelor aliante intre acesti constituenti in functie de strategiile alese

– Stabilirea caracteristicilor de comportament, putere si nivel de interes ale constituentilor

PARTEA A 2-A MEDIUL INTERN AL FIRMEI“totalitatea elementelor asupra carora organizaţia are, teoretic, un control total, sipractic o influenţă determinanta” (B. Bacanu)

“întreaga organizatie se compune din trei dimensiuni interne, aflate în str ânsa coordonare si sincronizare ” (Allaire & Farsirotu):

A.structura – caracteristicile formale si tangibile ale organizaţiei: obiectivele si strategiile, activele fizice, politicile si regulile de funcţionare, sistemul de guvernare strategica a resurselor umane, relaţiile ierarhice, formele explicite de conducere şi de exercitare a puterii;

B. indivizi – cadre si personal la toate nivelurile ierarhice; dotaţi cu diverse aptitudini, cunostinţe si abilitaţi specifice, ei interpretează evenimentele organizaţionale si se comporta potrivit presupunerilor si asteptărilor care sunt rodul experienţei lor în organizaţie;

C.cultura – care înglobeaza tradiţiile, valorile, credinţele si cutumele proprii; exercitând adesea o influenţă considerabilă asupra premiselor deciziilor, a comportamentelor şi actelor managerilor şi personalului, cultura organizaţională este “curentul invizibil care activează structurile şi sistemele”.

• Managementul strategic este un proces puternic interactiv , care necesita o coordonare eficace intre top management (prin modul de exercitare de catreacesta a functiilor specifice : previziune, organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare) & domeniile functionale ale organizatiei/firmei:• marketing, • finante/contabilitate, • productie/operatii, • cercetare-dezvoltare, • sistem informational al managementului.

• Desi procesul de management strategic este supervizat de managementul de varf al firmei, pentru succesul acestuia e necesar ca managerii si angajatii de la toate nivelurile firmei & din toate domeniile functionale ale acesteia saconlucreze in a furniza idei & informatii.

• Esecurile in recunoasterea si intelegerea relatiilor dintre top management sidomeniile functionale ale afacerilor pot fi daunatoare pentru managementulstrategic; numarul acestor tipuri de relatii care trebuie sa fie gestio natecreste dramatic odata cu marimea, diversitatea, dispersia g eografica sinumarul de produse/servicii oferite de o firma.

1. Analiza mediului intern pe baza resurselor

Studiul mediului intern al firmei trebuie să identifice resursele de care aceasta dispune si dacă este capabilă să urmeze strategia aleasăpentru asigurarea competitivitatii.

Numeroasele studii asupra resurselor firmei au generat prin sinteză un cadru conceptual de analiză – studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984), utilizat pentru a explica elementele ce creează avantaje competiţionale.

Performanţa unei firme este asociată unei configuraţii a resurselor propriiacesteia, a căror valoare se defineste prin comparaţie cu ceilalţi.

Prezumtii:

- fiecare firma opereaza cu o combinatie proprie si singulara de resurse

- anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat

Analiza firmei pe baza resurselor considera ca performanta organizationalava fi determinata in primul rand de resursele interne ale acesteia, ce pot figrupate in:

•Resurse fizice – fabrici & echipamente, locatii, tehnologii, materii prime, masini

•Resurse umane – angajatii: training, experienta, inteligenta, cunostinte, abilitati sicompetente

•Resurse organizationale – structura firmei, procesele de planificare, sistemeleinformationale, patente, marci, drepturi de autor, baze de date…

Teoria firmei bazata pe resurse sustine ca resursele sunt cele care, de fapt, ajuta firma sa exploateze oportunitatile si sa neutralizeze amenintarile din mediulextern.

Resursele = atribute ale firmei ce se prezintă sub 2 forme:

• tangibila – “capital”: financiar, uman, fizic, organizaţional

• intangibila – marcă, renume, conexiuni în lumea afacerilor, cultură organizaţională

Capabilit ăţi şi competen ţe

• Competen ţele organiza ţiei – rezultă din cunoa şterea modului de transformare a resurselor în rezultate şi particularităţile acestuia.

• Capabilitatea strategic ă – posibilitatea firmei de a folosi resursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-şi crea o poziţie privilegiată faţă de concurenţi.

• Competen ţa reprezintă partea “teoretică”, iar capabilitatea partea “practică”, necesare în egală măsură pentru realizarea unui proces creator de valoare.

În funcţie de calitatea competen ţelor , firma se poate afla in situatia de:

- avantaj competiţional – când posedă competenţe distinctive, adică are ştiinţa necesară realizării în mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un număr relativ mic de firme concurente;

- paritate competiţională – când posedă competenţe comune, adică are ştiinţa necesară realizării unui produs la fel ca şi majoritatea firmelor concurente;

- dezavantaj competiţional – când posedă competenţe ce nu-i permit să realizeze un produs la nivelul performanţelor tehnice medii şi/sau la nivelul performanţelor economice medii ale majorităţii organizaţiilor concurente

Competen ţele distinctive au ca surse principale :

- experienţa colectivă în producerea şi marketingul unui anumit produs

- competenţele indivizilor din organizaţie, modul în care acestea sunt puse în valoare şi modul în care este coordonat efortul comun

- asigurarea suportului financiar, productiv şi comercial generator de valoare.

Pentru a analiza mai eficient atributele organiza ţiei – resurse, competenţe sau capabilitati – se poate utiliza o comparaţie axată pe 4 caracteristici – valoare, raritate, inimitabilitate, exploatare de catre organizaţie – ce formează un cadru de analiză etichetat cu iniţialele caracteristicilor cheie VRIO(Barney, 1991). Un atribut este cu atât mai important cu cât răspunde afirmativ la mai multe din următoarele întrebări legate de caracteristicile menţionate:

a. este competenţa (resursa) valoroasă? (in masura in care genereaza un profit suplimentar in comparatie cu situatia in care ar lipsi respectivacompetenta)

b. este competenţa (resursa) rară? (caracteristica unui numar restrans de organizatii – in mod ideal: uneia singura)

c. este competenţa (resursa) inimitabilă? (daca reproducerea ei de catre un concurent e dificila/imposibila – contract guv exclusiv, management superior, brevet…)

d. este competenţa (resursa) exploatată de către firmă printr-o strategie corespunzătoare? (daca organizatia are capabilitatea de a implementa o strategie ce utilizeaza competenta respectiva)

2. Analiza mediului intern prin intermediul lan ţului valorii

Înţelegerea legăturii dintre competen ţele (resursele) organiza ţiei şi pozi ţia sa competi ţional ă are la bază cunoaşterea modului în care activităţile organizaţiei generează valoare adăugată, legătura fiind teoretizată în ceea ce se numeşte analiza lan ţului valorii .

Initial: considerente contabile – cautarea de cai pentru reducerea costurilor siimbunatatirea profitabilitatii si/sau a valorii adaugate. Procesul de productie era astfel analizat ca o insiruire de verigi pentru care se putea identifica contributia la valoarea nou creata ==== eforturile roganizatiei se vor concentra asupra activitatiicu contributia cea mai mare, in timp ce celelalte activitati: cedate altor organizatii

Cel mai cunoscut model de lanţ al valorii este cel al lui Michael Porter(1980), care a argumentat faptul că înţelegerea avantajelor competiţionale începe cu identificarea activităţilor creatoare de valoare.

Analiza lanţului valorii recunoaşte că avantajele competi ţionale apar ca urmare a:

1. calit ăţii leg ăturilor dintre activit ăţile men ţionate2. modului în care se utilizeaz ă resursele .

Analiza lan ţului valorii

Activitati primare:

•Logistica interna – activitatea de receptie, stocare si distribuire a intrarilor pentru productie

•Productia (operatiile) – activitatea de transformare a intrarilor intr-un produs final•Logistica externa – activitatea de colectare, stocare si distribuire a produsului final catreconsumatori

•Marketing si vanzari – genereaza mijloacele prin care consumatorul este instiintat de existenta produsului si prin care acesta si-l poate procura

•Service – consta in imbunatatirea sau mentinerea valorii produsului prin reparatii, instalare, pregatirea personalului utilizator, etc

Activitati suport:

•Aprovizionarea – procesul de achizitionare a resurselor pentru activitatile primare

•Dezvoltarea tehnologiei – know-how legat de produs, de proces sau de o resursaparticulara

•Managementul resurselor umane – recrutarea, motivarea si antrenarea personalului•Infrastructura – sistemele de planificare, finantare, control al calitatii + elemente de culturaorganizationala

Analiza propriu-zisă constă în principal din următoarele etape :

•dezagregarea procesului organizaţiei în activităţi generatoare de valoare, adăugându-se şi activităţile de aprovizionare şi distribuţie;

•identificarea acelor activităţi critice care sunt la baza poziţiei competiţionale şi care pot asigura succesul;

•identificarea intermediarilor din aval şi din amonte şi a modului în care aceştia contribuie la realizarea valorii pe care o percepe consumatorul final;

•identificarea acelor factori determinanţi, în costul şi valoarea produsului, care conferă avantaje competiţionale;

•identificarea acelor legături între activităţile primare şi cele de susţinere care generează avantaje competiţionale, insistându-se pe cele care prezintă interes din punct de vedere al competenţelor existente şi al valorii adăugate;

•optimizarea legăturilor dintre activităţile primare şi a celor dintre activităţile primare şi cele de susţinere;

•optimizarea relaţiilor cu verigile externe generatoare de valoare în acelaşi sistem, procesul implicând inclusiv aranjamente de colaborare.

3. Analiza mediului intern prin prisma competen ţelor func ţionale

Competen ţele func ţionale definesc ştiinţa utilizării resurselor într-un mod specific funcţiunilor organizaţiei; la cele 5 funcţiuni se va adăuga analiza competenţelor legate de sistemul informaţional al organizaţiei.

Din punct de vedere al managementului strategic sunt importante :

•atributele funcţionale ce ar putea crea avantaje competiţionale pe termen lung

•modul în care acestea pot fi corelate pentru obţinerea unui efect sinergic.

1. produc ţie (opera ţii) – procesul de transformare a resurselor de intrare în produse finale (bunuri sau servicii). Competenţele principale sunt asociate cu următoarele atribute ale procesului de producţie:

- amplasarea geografică

- capacitatea de producţie

- calitatea producţiei

- costurile de producţie

- stocurile

- termenele de realizare

2. marketing – cuprinde totalitatea activităţilor prin care se defineşte, anticipează, creează şi satisface nevoia de produse a consumatorului. Importanţa sa derivă din faptul că reprezintă funcţia prin care se asigură contactul cu piaţa şi cu concurenţa. Competenţele principale sunt legate de următoarele aspecte

-poziţionarea pe piaţă – in raport cu clientii / concurentii

-definirea mixului de marketing – produs, pret, promovare, distributie

-identificarea poziţiei produsului în ciclul de viaţă al produsului – lansare, crestere & dezvoltare, maturitate, declin

3. cercetare-dezvoltare – cuprinde o gamă largă de activităţi menite să creeze sau să îmbunătăţească produse şi tehnologii, cele mai semnificative fiind:

•selecţia produsului şi tehnologiei – amplasare facilitati, alegereechipamente & tehnologie, incadrare forta de munca

•proiectarea – concepere produs, tehnologie, echipament, metode de munca, sisteme de control

•momentul de înlocuire a unei tehnologii – optimizareatransferului de resurse

•controlul – asigurarea continua a produselor cu caracteristiciledorite

4. personal – din punct de vedere strategic se cer analizate competenţele asociate următoarelor aspecte principale:

•proiectarea posturilor

•recrutarea şi selectarea personalului

•mentenanţa resurselor umane

5. finan ţe – esenţa funcţiei financiare este să colecteze, să utilizeze şi să controleze resursele băneşti ale firmei. Competenţele importante în acest caz sunt asociate cu elementele esenţiale ale funcţiei:

- colectarea resurselor financiare

- utilizarea resurselor financiare

- controlul resurselor financiare

6. sistem informa ţional – analiza competenţelor aferente acestei noi funcţii se îndreaptă asupra următoarelor elemente:

- focalizarea atenţiei managerilor – asupra elementelorstrategice cu impactul cel mai important asupra succesuluiorganizatiei

- calitatea informaţiei – acuratete, cost scazut, furnizarea la momentul si locul dorite

- flexibilitatea in abordarea modificarilor care apar in mediulintern & extern pentru evitarea situatiilor de criza

4. Analiza mediului intern prin prisma culturii organiza ţionale

Apariţia (în deceniul al şaptelea al secolului trecut), a preocupărilor legate de cultura organizaţională a fost determinată de:

(1) performanţele firmelor nipone – explicate într-o măsură apreciabilă prin cultura lor specifică;

(2) criticile asidue aduse modelelor manageriale mecaniciste şi rigide – devenite anacronice şi inadecvate într-o economie a serviciilor, post-industrială.

În condiţiile în care societatea – în ansamblul său, cât şi în formele sale specifice de manifestare – se află într-un proces de tranziţie spre economia cunoaşterii care, deplasând sursele puterii sociale de la violenţă şi bogăţie la persuasiune şi inteligenţă, imprimă tot mai puternic efectelor obţinute un caracter uman, cultura organizaţională poate fi cea care să “facă diferenţa” în ceea ce priveşte rezultatele firmei,

intrucat realitatea ne sugerează că este mult mai dificil de imitat cultura şi modul de operare al firmei decât tehnologia, strategia sau chiar produsele şi serviciile ei .

Acesta este şi motivul pentru care capacităţile culturale şi organizatorice devin, într-o măsură din ce în ce mai mare, surse importante ale succesului organizaţiei.

Cultura organiza ţional ă însumează un set de valori, convingeri, aspiraţii, prezumţii şi norme împărtăşite de toţi membrii organizaţiei; acest tipar sau model cultural le oferă membrilor organizaţiei sensul existenţei şi le determină regulile de comportament în cadrul organizaţiei şi faţă de terţi, reprezentând “stilul de viaţă” specific acesteia.

Factorii culturii organiza ţionale : �personalitatea fondatorului, �istoria firmei, �managerii şi salariaţii firmei, �mărimea firmei, �nivelul de dezvoltare tehnologică, �situaţia economică, �faza ciclului de viaţă în care se găseşte firma, �scopul şi obiectivele firmei, �sistemul de management, �mediul economic şi cel juridico-instituţional, �cultura naţională, etc.

Formele de manifestare a culturii organizaţionaleformează un sistem ce se stratifică pe 2 niveluri principale:

A. practicile culturale :

- simbolurile (denumirea, marca, logosul unei firme, modul în care ea este amenajată, etc.);

-normele de comportament – formale şi informale;

- ritualurile şi ceremoniile – (obiceiul petrecerii împreună a diferitelor sărbători, al aniversărilor firmei, ceremonialuri)

B. valorile culturale:

- valorile fundamentale – ce formează “nucleul dur” al culturii (adevărvs. neadevăr, bine vs. rău, frumos vs. urât) determinând filosofia firmei;

- valorile practice – ce reprezintă soluţii comune la probleme esenţiale şicare determină comportamentul social.

În lucrarea International Business , autorii – B.J. Punnett şi D.A. Ricks - avansează un model al influen ţei factorilor na ţionali şi culturali asupra valorilor şi comportamentului individului în societate

Variabile naţionale

Variabile societale

Cultura organizaţională

Cultura societală Comportament în organizaţie

Cultura profesională

Valori individuale

Aşa cum fiecare individ dispune de o serie de trăsături relativpermanente şi stabile care-i definesc personalitatea şi îi determinămodul de a gândi şi acţiona, tot astfel firmele au o personalitateproprie , oglindită în cultura lor organiza ţional ă, care:

� îi exprimă prejudecăţile, normele, valorile, activităţile şiobiectivele

� guvernează comportamentul membrilor lor, spunându-le acestora cum vor fi făcute lucrurile şi ce este important pentruele.

În principiu, toate firmele au o cultur ă specific ă, formată dintr-un amalgam de elemente şi comportamente conştiente şi/sau inconştiente, de relaţii şi atitudini interumane conturate în decursul anilor, care influen ţează direct func ţionarea şi performan ţele organiza ţiei , dar acest mod particular de viaţă nu este vizibil decât:

• în cazul în care el este comparat cu “stilul” altor organizaţii,

• atunci când intervin schimbări în cadrul lui,

• în cazul culturilor foarte personale, ce generează un impact puternic asupra angajaţilor în sensul împărtăşirii scopului şi realizării obiectivelor propuse.

“Măsurarea ” culturii organizaţionale se poate realiza numai implicit, prin evaluarea nivelului la care sunt apreciate o serie de caracteristici precum:

•iniţiativa individuală,

•direcţia (gradul în care organizaţia dezvoltă obiective clare şi performanţa aşteptată),

•integrarea şi coordonarea,

•controlul,

•gradul identificării personale cu organizaţia,

•sistemul de recompense,

•toleranţa faţă de conflicte,

•modelele de comunicare formală şi informală, etc.

O cultur ă organiza ţional ă puternic ă joacă un rol integrativdeosebit, asigurând angajaţilor o protec ţie corespunzătoare faţăde ameninţările mediului şi obţinerea mai uşor şi mai rapid a adeziunii la aceasta – caracterizată prin evitarea conflictelormajore şi asigurarea concilierii intereselor tuturor părţilorimplicate.

Evaluarea acestei adeziuni se poate face prin măsurarea“climatului” organizaţiei, respectiv a modului în care suntîndeplinite aşteptările oamenilor în privinţa a ceea ce ar trebui săînsemne munca în cadrul firmei, culegându-se date privind lipsamotivării şi cauzele sale şi acţionându-se asupra depăşirii acestorlimite.

Asemeni personalit ăţii unui individ – permanent ă şi stabil ă, cultura organiza ţional ă este , la rândul ei, relativ de durat ă şi relativ fix ă. Încercarea de schimbare a culturii organizaţionale poate fi justificată numai în cazul apariţiei uneia dintre mutaţiile următoare:

- mediul (intern şi extern al firmei) suferă schimbări fundamentale, ceea ce face necesară o nouă raportare la acesta;

- industria în care firma îşi desfăşoară activitatea este una intens concurenţială, caracterizată prin schimbare rapidă şi adesea turbulentă;

- firma se dezvoltă rapid sau, dimpotrivă, performanţele acesteia au înregistrat un declin susţinut.

Lista factorilor determinanti ai pozitiei competitive a firmeiFactori cu actiune pozitiva:

•Posedarea unor avantaje competitive

•Posedarea unor abilitati in domeniul marketingului superioare mediei pe industrie

•Posedarea, in domeniul C-D, a unor abilitati superioare mediei pe industrie•Posedarea, in domeniul productiei, a unor abilitati superioare mediei pe industrie

•Detinerea unor competente distinctive

•Practicarea unui management creativ, dinamic, eficace•Aplicarea unei strategii distinctive

•Capacitatea manageriala de intelegere corecta a realitatilor indutriei si pietei

•Capacitatea de sesizare si fructificare rapida si eficienta a oportunitatilor

•Controlul unui segment important al pietei•Cresterea segmentului de piata acoperit cu produsele/serviciile proprii

•Implicarea intr-un segment al pietei care are cea mai ridicata rata de crestere a vanzarilor

•Apartenenta la un grup strategic important din cadrul industriei•Detinerea imaginii de competitor redutabil pe piata

•Oferirea unor produse/servicii sensibil diferentiate de cele ale concurentilor

•Cresterea fidelitatii consumatorilor fata de produsele/serviciile firmei

•Extinderea gamei de cumparatori ai produselor/serviciilor firmei•Realizarea unor costuri competitive, sub nivelul mediei acestoa pe piata

•Realizarea unor marje de profit superioare mediei acestora pe piata

PARTEA A 3PARTEA A 3--A A MEDIUL EXTERN AL FIRMEIMEDIUL EXTERN AL FIRMEI

Mediul extern al firmei = ansamblul elementelor exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psiho-sociologică, educaţională şi ecologică ce marcheaz ă: – stabilirea obiectivelor,– ob ţinerea resurselor necesare, – adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a obiectivelor

Intrări Proces de transformare

Ieşiri

Reluareaprocesului

Mediul externFeed-back

Model simplu input-output: firma ca sistem deschis

Orice firm ă trebuie să fie descrisă de un astfel de model –sistem deschis, care implică interacţiuni permanente între aceasta şi mediul său extern.

Este posibil ca firma să nu poată face nimic – sau numai foarte puţin pentru a schimba elementele şi forţele externe ce-i condiţionează evoluţia,

dar ea nu are alternativă la necesitatea identificării, evaluării, previzionării, receptivităţii şi reacţiei, provocării chiar a factorilor externi care-i pot afecta activitatea,

mai ales dacă se are în vedere faptul că

firma operează într-o societate pluralistă (ansamblul stakeholders), formată din grupuri de presiune cu interese diferite, adeseori contradictorii, pe care managementul firmei trebuie să le integreze şi armonizeze.

Auditul mediului extern

• are in vedere identificarea si evaluarea tendintelor sievenimentelor care nu se afla sub controlul unei firme(precum cresterea concurentei internationale, trenduriledemografice, volatilitatea pietei financiare, etc.)

• releva oportunitati si amenintari cheie cu care se confrunta organizatia, astfel incat managerii sa poataformula strategii care sa valorifice oportunitatile si sa evite / reduca impactul amenintarilor

• are ca scop: dezvoltarea unei liste finite de oportunitati & amenintari – NU lista exhaustiva a tuturor factorilor de posibila influenta, ci doar a acelor variabile cheie care pot determina raspunsuri strategice din partea firmei

Trăsături Trăsături şşi tendini tendinţţe actuale e actuale şşi de perspectivă ale i de perspectivă ale eeconomieiconomieimondiale mondiale şşi ale managementului firmei pe plan mondiali ale managementului firmei pe plan mondial::

• procesul de globalizare şi regionalizare (integrare) – competitieglobala vs competitivitate locala/regionala (globo-calizare)

– manifestat prin: • (1) globalizarea pieţei mărfurilor; • (2) internaţionalizarea producţiei, tehnologiei, serviciilor şi pieţei

financiare;

– determinat de: • (1) reducerea barierelor din calea liberei circulaţii a fluxurilor de

bunuri, servicii şi capitaluri – care a făcut posibilă globalizarea din punct de vedere teoretic;

• (2) dezvoltarea deosebită a sectorului tehnologiilor de telecomunicaţii, informatice şi de transporturi – ce a făcut ca globalizarea să devină realitate;

• transna ţionalitateacare a devenit motorul major al integrării economiei mondiale si globalizarii datorită:

• dimensiunilor, • ariei de activitate, • prezenţei şi activităţii pe care societăţile

transnaţionale le desfăşoară în aproape toate domeniile, inclusiv în interdependenţă cu fluxurile financiare;

• Indicele de transnationalitate al firmei = medie a 3 raporturi:– Active straine / active totale– CA inregistrata in strainatate / CA totala– Nr angajati in strainatate / nr total angajati

• conturarea unei complexe dimensiuni interna ţionale a managementului – ce se manifestă pe următoarele planuri:

– fundamentarea în mai mare măsură a strategiilor şi politicilor de dezvoltare ale firmelor pe luarea în considerare a evoluţiilor de pe piaţa mondială şi a ciclului de viaţă internaţional al produselor;

– intensificarea utilizării în fiecare ţară de metode, tehnici şi proceduri valoroase în domeniul managementului, concepute şi utilizate iniţial în firme din alte ţări;

– conturarea unor noi domenii ale managementului – managementul internaţional şi cel comparat;

– extinderea firmelor la ale căror management şi funcţionare participă parteneri economici din mai multe ţări;

– trecerea la pregătirea de specialişti în management şi economie specializaţi pe activităţi internaţionale;

– conturarea unui stil de management internaţional.

ÎÎ n concluzie,n concluzie, cea mai potrivită modalitate de abordare a mediului cea mai potrivită modalitate de abordare a mediului extern al firmei este aceea prin prisma extern al firmei este aceea prin prisma îîntregii economii mondiale ntregii economii mondiale îîn n curs de curs de globalizareglobalizare..

• Desigur că numărul factorilor ce vor fi luaţi în considerare, ca şi gradul de profunzime a analizei vor fi diferite în funcţie de caracteristici ce ţin de firmă (mărime, potenţial, domeniu de activitate, competenţe specifice, etc.) şi de personalitatea managerului chemat să o realizeze (temperamentul, aptitudinile şi comportamentul său), acest model fiind unul al abordării maximale, din care pot fi extrase elementele de interes pentru firmă la un moment dat.

� O corectă cunoaştere, evaluare şi interpretare a componentelor şi factorilor de influenţă ai mediuluiextern– din punct de vedere cantitativ şi calitativ –va conduce la o mai rapidă şi profundă integrare/ancorare a firmeiîn realităţile prezente şi viitoare, ceea ce-i va favoriza o mai bună fructificare a oportunităţilor, evitarea/diminuarea riscurilor, cu efecte pozitive atât asupra activităţii şi rezultatelor firmei cât şi asupra modului în care ea este percepută şi acceptată de mediul său.

• Analiza ansamblului factorilor de influenţă ai mediului extern asupra firmei comportă în literatura de specialitate optici diferite în privinţa numărului, grupării şi corelaţiilor dintre factorii luaţi în considerare, cât şi a gradului de detaliere teoretică şi practică a abordărilor.

� B.J. Punnettşi D.A. Ricks, în International Businessprivesc firma drept o realitate dinamică, ce evoluează dinspre trecut spre viitor sub influenţa mediului global(constituit din ansamblul comerţului internaţional, balanţele de plăţi ale statelor, instituţiile şi investiţiile internaţionale) în care se integrează mediul firmei internaţionale, şi asupra căruia îşi pun amprenta factori precum cultura, politicile statului (economică, comercială, investiţională, externă, monetar-valutară, financiară, etc.), tehnologia şi concurenţa.

� În lucrarea Management strategic, B. Băcanu propune analiza mediului înconjurător internaţional în funcţie de două dimensiuni principale:• mediul înconjurător general– format din tendinţele şi condiţionările externe de natură

politico-legală, economică, socio-culturală, tehnologică, ecologică şi demografică cu influenţă indirectă asupra firmei şi cu acţiune asupra tuturor firmelor;

• mediul competiţional – constituit din acele elemente ale mediului (indivizi, grupuri, alte firme) care influenţează şi care sunt influenţate direct de către firmă.

• David (2011) in Strategic Management. Concepts and Cases –Fortele externe cheie pentru firma:

• Economice

• Sociale, culturale, demografice, naturale

• Politice, legislative, guvernamentale

• Tehnologice

• Competitive

• Trendurile si evenimentele externe – precumrecesuineaeconomica globala – afecteaza semnificativ produsele, serviciile, pietele si organizatiile de pe intreg globul

• Schimbarile care se produc in fortele externe

• se traduc in modificari ale comportamentului consumatorilor,

• afecteaza tipurile de produse dezvoltate, natura pozitionarii pepiata si a strategiilor de marketing, tipologia serviciilor oferite, optiunea afacerilor intre a vinde / cumpara

• afecteaza direct furnizorii si distribuitorii, etc.

• Corecta identificare & evaluare a oportunitatilor & amenintarilorpermite firmei• sa dezvolte o misiune clara, • sa conturezestrategii pentru atingerea obiectivelor pe termen

lung si• sa dezvoltepolitici propice indeplinirii obiectivelor anuale.

• Procesul de realizare a auditului extern trebuie sa implice cat maimulti manageri & salariati – aceasta abordare va conduce la intelegeresi angajament in favoarea atingerii obiectivelor

• Pentru realizarea auditului extern, firma trebuie sa culeagainformatiiprivind trendurile diferitelor componente ale mediului extern printr-omonitorizarecontinua a surselor de informatii & formularea de rapoarte periodicecatre conducerea firmei

• Odata colectate, informatiile trebuie asimilate & evaluate – prinreuniuni ale managerilor – pentru a decide cu privire la principaleletrenduri ce trebuie asumate– in baza prioritizarii factorilor de posibilainfluenta (probabilitate de aparitie & impact)

• Lista finala a celor mai importanti factori: comunicata & distribuita in organizatie

I. ANALIZA MEDIULUI EXTERN GENERAL AL FIRMEIOricare ar fi modul de examinare a factorilor din exteriorul organizaţiei, se pot folosi două instrumente pentru a cerceta mediul general: analiza PEST şi modelele alternative de evoluţie.

1.Analiza PEST– analiza aspectelor politice, economice, socio-culturale şi tehnologice.

Viitorul politic-Partide şi alianţe politice la nivel local, naţional şi european sau la nivelul alianţei de liber-schimb regionale;-legislaţia, de ex., privind fiscalitatea şi dreptul muncii;-relaţiile dintre guvern şi organizaţie (posibil să influenţeze factorii de mai sus într-un mod substanţial şi să facă parte din viitoarea strategie);-drepturile de proprietate ale guvernului în ramură şi atitudinea faţă de monopoluri şi concurenţă.

Viitorul economic-PIB total şi PIB/locuitor;-inflaţia;-cheltuielile de consum şi venitul disponibil;-rata dobânzii;-fluctuaţii monetare şi cursul de schimb;-investiţii efectuate de stat, de firme private şi de companiile străine;-ciclicitatea;-şomajul;-costurile energiei, transportului, telecomunicaţiilor, materiilor prime.

Viitorul socio-cultural-mutaţii în valori şi în cultură;-schimbarea stilului de viaţă;-atitudinea faţă de muncă şi odihnă;-probleme de ecologie;-învăţământul şi sănătatea;-schimbări demografice;-distribuţia veniturilor.

Viitorul tehnologic-politica investiţională a guvernului şi a UE;-identificarea iniţiativelor de cercetare noi;-noi produse şi brevete;-viteza schimbării şi adoptarea de noi tehnologii;-nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare efectuate de rivalii firmei;-evoluţii în ramuri formal distincte, dar care ar putea fi aplicabile în cazul ramurii de referinţă.

2. Analiza bazată pe alternative de evoluţie / scenarii

În contextul analizei bazate pe scenarii, un scenariu reprezintămodelul unui mediu viitor posibil al firmei, ale cărui implicaţii strategice pot fi astfel analizate.

Scenariile ţin de scrutarea viitorului, nude previzionarealui.

Previziunile pornesc de la situaţia actuală şi o extrapolează în viitor.

Scenariile se referă la situaţii diverse, având puncte de pornire alternative; scopul lor nu e de a previziona, ci de a cerceta un set de posibilităţi. O combinaţie de evenimente e reunită, de obicei, într-un singur scenariu şi analizată apoi din punctul de vedere al semnificaţiei ei strategice.

Repere pentru construirea scenariilor

-porniţi de la un punct de vedere neobişnuit: schimbarea atitudinii concurentului principal, schimbarea radicală a guvernului sau izbucnirea unui război;

-elaboraţi o descriere calitativa a unui grup de evenimente posibile sau o descriere narativă care arată modul în care se vor desfăşura evenimentele. E puţin probabil ca această fază să necesite proiecţii cantitative;

-cercetaţi rezultatele (deznodămintele) evenimentelor descrise, construind 2 sau mai multe scenarii privind cele ce se pot întâmpla. De obicei, e anevoios să mânuim mai mult de 3 scenarii. Două scenarii se conturează firesc în “cel mai optimist rezultat” şi “cel mai rău posibil rezultat”;

-includeţi incertitudinea inevitabilă în fiecare scenariu şi cercetaţi consecinţele acestei incertitudini pentru firmă – de ex., “Ce s-ar întâmpla dacă se va ajunge la cel mai optimist rezultat?” Factorii din lista PEST ar putea oferi anumite indicaţii;

-testaţi utilitatea scenariului în funcţie de măsura în care acesta conduce la o nouă gândire strategică, şi nu pur şi simplu la o extindere a strategiei existente.

II. II. ANALIZA MEDIULUI RAMURIIANALIZA MEDIULUI RAMURII

• Şcoala analizei strategice sau a pozi ţionării în cadrul unei industrii formalizată de către M. Porter la începutul anilor ’80 – oferă cadrul cel mai general al analizei mediului competiţional.

– Scopul – de a investiga modul în care organiza ţia trebuie să-şi formeze strategia astfel încât s ă valorifice oportunit ăţile oferite de mediu şi să se protejeze împotriva concuren ţei şi a altor amenin ţări .

– Ipoteza de bază a modelului – toate organizaţiile vor dori mai întâi de toate să beneficieze de oportunităţi şi să-şi protejeze propriile interese.

– Modelul creat de Porter permite orientarea ac ţiuniimanagementului firmei prin amplificarea rolului acordatcelor cinci for ţe ce ac ţionează asupra acesteia .

Noi intraţi

Competitori ai industriei

Intensitatea concurenţei

Produse desubstituţie

ConsumatoriFurnizori

Mediul competiţional al firmei

Modelul lui Porter :

�1. nivelul sau intensitatea concuren ţei la nivel mondial în cadrul industriei de referinţă. În anumite ramuri există condiţii care determină o rivalitate concurenţială deosebit de dură:

• când concurenţii sunt cam de aceeaşi mărime, iar unul din ei decide să-şi majoreze cota de piaţă pe seama celorlalţi, atunci rivalitatea sporeşte substanţial, iar profiturile scad;

• dacă o piaţă creşte încet, iar o firmă doreşte să domine, atunci aceasta din urmă trebuie să-şi mărească vânzările pe seama concurenţilor, ceea ce duce la rivalităţi;

• în ramurile în care costurile fixe sau cheltuielile de stocare a produselor finite sunt mari, firmele ar putea să-şi majoreze cota de piaţă pentru a atinge pragul de rentabilitate sau profituri mai înalte;

• în cazul în care capacităţile de producţie suplimentare dintr-o ramură apar în valuri mari, firmele pot fi tentat să exploateze noua capacitate printr-o reducere a preţurilor, cel puţin temporar;

• în cazul în care produsele sau serviciile se diferenţiază greu, concurenţa se desfăşoară, în special, în domeniul preţurilor şi este dificil să se asigure loialitatea cumpărătorilor;

• în cazul în care părăsirea ramurii este dificilă sau costisitoare în ramură vor exista probabil capacităţi de producţie excedentare şi rivalităţi intense;

• în cazul în care nou-veniţii sunt hotărâţi să acapareze o cotă de importanţă strategică din piaţa vizată, costurile unei asemenea pătrunderi vor fi relativ neînsemnate în raport cu cheltuielile totale ale firmei şi cu avantajele pe termen lung ale prezenţei pe piaţă.

2. presiunea furnizorilor – Porter a sugerat că furnizorii sunt mai influenţi în următoarele situaţii:

• există puţini furnizori (ceea ce face dificilă schimbarea lui în caz că acesta începe să facă presiuni);

• nu există substituenţi pentru produsul oferit (mai ales în cazul în care bunurile furnizate stau la baza unui ingredient crucial pentru procesul de producţie sau a unui serviciu vital pentru ritmicitatea lui);

• preţurile furnizorilor formează o parte considerabilă a cheltuielilor totale de exploatare ale organizaţiei (orice majorare a preţurilor va afecta valoarea adăugată dacă firma nu va izbuti să-şi majoreze preţurile în compensaţie);

• furnizorul îşi poate, în principiu, însuşi procesul de adăugare a valorii al organizaţiei (printr-o integrare în aval).

3. presiunea clien ţilor / consumatorilor – Cumpărătorii dispun de o putere de negociere mai mare în cazurile în care:

• cumpărătorii sunt concentraţi şi sunt puţin numeroşi;

• produsul oferit de firmă nu este diferenţiat;

• integrarea în amonte este posibilă;• preţul de vânzare al firmei are o pondere neînsemnată în cheltuielile totale ale

cumpărătorului.

4. amenin ţarea noilor intra ţi în ramur ă – Porter a susţinut că există 7 surse majore pentru barierele de intrare:

• economiile de scar ă – costul de producţie unitar poate fi redus proporţional cu creşterea volumului de producţie într-o perioadă dată, ceea ce impune ca un nou venit să pătrundă pe piaţă cu un volum de producţie suficient pentru a asigura costuri reduse la nivelul actorilor deja prezenţi;

• diferen ţierea produsului – brevetarea produselor, cunoaşterea clientelei, nivelurile speciale de servicii pot crea bariere pentru nou-veniţi, forţându-I să cheltuiască mai multe fonduri sau pur şi simplu să aştepte un timp mai îndelungat pentru a se stabili pe piaţă;

• nevoile de fonduri – pătrunderea pe unele pieţe poate necesita investiţii majore în tehnologie, spaţii de producţie, distribuţie, reţea de servicii, etc., capacitatea de a colecta aceste resurse financiare şi riscurile asociate unor asemenea cheltuieli de capital descurajând unele firme;

• costuri de reorientare – când un cumpărător este satisfăcut de un produs sau un serviciu existent îi va fi dificil să se reorienteze spre un nou venit;

• accesul la canalele de distribu ţie – poate fi controlat de firmele existente deja pe piaţă;

• dezavantaje de cost f ără legătură cu economiile de scar ă – încrederea principalilor cumpărători în firmele deja afirmate, investiţie masivă a acestora în infrastructura de servicii, deţinerea unei experienţe profesionale, etc.;

• politica guvernului – adoptarea unor legi care să protejeze anumite firme / ramuri.

• 5. amenin ţarea produselor de substitu ţie –Din punctul de vedere al strategiei, aspectele-cheie ale analizei sunt:

– riscul posibil de uzură morală;

– capacitatea consumatorilor de a se reorinta spre un produs de substituţie;– cheltuielile privind oferta de servicii suplimentare, care vor împiedica reorientarea;

– reducerea posibilă a marjei profitului în cazul în care preţurile se reduc sau sunt îngheţate.

2.1. 2.1. Analiza mediului Analiza mediului concurenconcurenţţialial

În cadrul oricărei analize a concurenţilor şi a relaţiilor dintre aceştia şi firmă este util să se întreprindă 2 forme de analiză:

• Definirea profilului concurentului;• Analiza portofoliului de produse

1. Definirea profilului concurentului – unul sau doi concurenţi care reprezintă cea mai directă ameninţare pentru firmă, tratându-se:

• obiectivele;• resursele;• istoricul performanţelor;• produsele şi serviciile existente; • strategiile existente.

• 2. Analiza portofoliului de produse – majoritatea firmelor oferă mai multe produse/servicii şi multe dintre ele au mai mult decât un singur client, iar deciziile strategice se referă, de obicei, la o gamă de produse, oferite unei game de pieţe.

– Strategia-cheie pentru firmă constă în formarea unuiportofoliu echilibrat de produse – unele cu risc redus, dar cu o creştere anemică, altele cu risc sporit, dar cu potenţial şi beneficii viitoare.

– Rezultatele pot fi măsurate atât în termeni de profit, cât şi în termeni de disponibilităţi băneşti (acestea din urmă sunt folosite ca referinţă întrucât este posibil ca o firmă să intre în faliment, în ciuda unei activităţi profitabile – fapt ce se întâmplă deoarece firma are o trezorerie deficientă, dar îşi reinvesteşte profiturile în vederea extinderii activităţii).

Una dintre tehnicile folosite în analiza echilibrului portofoliului de produse al firmei este matricea portofoliului de produse (matricea Boston Consulting Group –BCG). Potrivit matricei BCG, 2 factori de bază definesc poziţia strategică a produsului pe piaţă:

�cota relativă de piaţă – pentru fiecare produs, raportul dintre cota produsului firmei analizate şi cota liderului de piaţă; în confruntarea concurenţială de pe piaţă este avantajos să fii mai mare decât rivalii: aceasta îţi oferă spaţiu de manevră, volumul de activitate necesar pentru a efectua investiţii şi capacitatea de a influenţa distribuţia;

�indicele creşterii pieţei – pentru fiecare produs, indicele creşterii pieţei categoriei din care face parte produsul; acesta este important pentru că pieţele care cresc rapid oferă mai multe oportunităţi pentru vânzări decât cele cu creştere redusă. O creştere rapidă a pieţei va rezulta mai curând de pe urma cotelor nou-veniţilor decât din acapararea cotelor de piaţă ale concurenţilor existenţi.

Cota relativă de piaţă şi indicele creşterii pieţei sunt îmbinate în matricea portofoliului de produse BCG , cele patru domenii având denumiri distincte pentru a scoate în evidenţă semnificaţia lor strategică.

• vedetele – sunt produsele cu cote mari pe piaţă şi care se vând pe pieţe cu creştere rapidă. Ritmul de creştere înseamnă că ele au nevoie de investiţii substanţiale, şi, prin urmare, vor deveni consumatori de resurse băneşti. Oricum, deoarece aceste produse ocupă cote mari de piaţă, se presupune că ele vor permite economii de scară şi vor fi în stare să genereze volume mari de încasări;

• vacile de muls – sunt produse ce dispun de cotă mare de piaţă, dar care există pe pieţe cu creştere redusă. Produsul este matur şi se presupune că va necesita doar investiţii minore, temei pe care se afirmă că produsele de acest tip vor fi capabile să genereze atât mijloace băneşti, cât şi profituri. Aceste profituri ar putea fi orientate în sprijinul vedetelor; totuşi, există un pericol strategic real, deoarece vacile de muls nu sunt sprijinite suficient şi încep să piardă din cota de piaţă;

• dilemele – sunt produsele cu cotă mică de piaţă dar existente pe pieţe cu creştere rapidă. Ele încă nu au obţinut o poziţie dominantă pe pieţele cu creştere rapidă sau, probabil, cotele lor de piaţă şi-au pierdut dominanţa din cauza agresivităţii sporite a concurenţei. Creşterea pieţei înseamnă că va fi nevoie de investiţii considerabile iar cota mică pe piaţă înseamnă că aceste produse se vor confrunta cu dificultăţi în generarea unor volume substanţiale de disponibilităţi băneşti; prin urmare, aceste produse vor fi mai degrabă consumatoare de mijloace băneşti;

• pietrele de moar ă – sunt produse ce dispun de o cotă relativ redusă pe piaţă, în arii de activitate care cresc încet. Se presupune că produsele vor avea nevoie de investiţii minore, dar ele nu vor genera, cu siguranţă, profituri majore. Prin urmare, aceste 2 elemente trebuie să se echilibreze între ele şi, astfel, trebuie să devină neutre sub aspect de trezorerie. În practică, ele pot absorbi mijloace băneşti din cauza investiţiilor necesare pentru menţinerea poziţiei lor. Aceste produse sunt considerate adesea ca lipsite de atracţie pe termen lung şi se recomandă abandonarea lor.

Matricea portofoliului de produse

În linii generale, strategia curentă constă în a lua resurse de trezorerie de la vacile de muls pentru a finanţa vedeteleşi pentru a investi în viitoarele produse noi care nici nu apar în matrice.

Resursele băneşti pot fi, de asemenea, investite selectivîn unele produse din categoria dilemelor pentru a le transforma în vedete, în timp ce alte produse pot fi supraexploatatesau chiar cedate pentru a asigura fonduri cu alte destinaţii.

De obicei, în multe firme, pietrele de moară formează cea mai mare categorie şi, deseori, reprezintă cea mai dificilă decizie strategică.

Ritm acceleratde creştere a pieţei

VEDETENeutre sub

aspect de trezorerie

DILEMEConsumatoare demijloace băneşti

Ritm redus decreştere a pieţei

VACI DE MULSGeneratoare de mijloace băneşti

PIETRE DE MOARĂNeutre sub

aspect de trezorerie

Cotă de piaţă ridicată Cotă de piaţă scăzută

2.2.2.2.Analiza clienAnaliza clienţţilor ilor şşi segmentarea piei segmentarea pieţţeiei

Dat fiind faptul că veniturile care permit existenţa firmei şi care stau la baza profiturilor acesteia provin de la clienţi, importanţa acestora este crucială pentru strategia firmei. Analiza clienţilor este formată din 3 faze utile:

1. Identificarea clienţilor şi a pieţei – necesitatea identificării corecte a mediului de piaţă poate rezulta din prezentarea următoarelor mutaţii:

• pieţele de gustări – definirea dulciurilor şi a gustărilor condimentate ca produse destinate unor pieţe diferite ar neglija faptul că gusturile consumatorului s-au reorientat în ultimii ani de la dulciuri spre produse condimentate;

• materialele de construcţii – uşile şi ferestrele din aluminiu au înlocuit tot mai mult în ultimul timp structurile din lemn, fiind mai uşoare, mai rezistente şi putând fi turnate în forme imposibile pentru lemn.

Pentru a facilita procesul de identificare trebuie făcută distincţie între clientela nemijlocită şi clientela alternativă şi elaborarea de strategii care identifică atât consumatorii, cât şi concurenţii. Mai mult, este vital să se analizeze atât clienţii viitori , cât şi profilul clien ţilor actuali .

2. Segmentarea pieţei şi implicaţiile ei strategice– majoritatea pieţelor au depăşit etapa de comercializare în masă, axându-se pe comercializarea focalizată.

Segmentarea pieţei constă în identificarea unor părţi specifice ale ei şi crearea unor oferte diferite care vor fi atractive pentru acele segmente. Ea este important ăpentru strategia firmei întrucât:

• unele segmente pot fi mai profitabile şi mai atractive decât altele (de exemplu, unele segmente mari pot avea marje de profit reduse, dar dimensiunile lor le fac atractive chiar şi la aceste niveluri de profitabilitate);

• pe unele segmente concurenţa poate fi mai intensă decât pe altele (un segment specializat poate avea doar un număr limitat de concurenţi);

• unele segmente pot creşte mai repede şi pot oferi mai multe oportunităţi de dezvoltare decât altele.

Porter recurge la segmentarea pieţei pentru a face distincţie clară între 2 domenii majore ale strategiei:

• segmente ţintă largi – ce implică un număr mare de clienţi;• segmente ţintă înguste – ce cuprind mici nişe de piaţă.

Deşi uneori se identifică cu segmentarea pieţei – pe care însă o include –segmentarea strategică „poate fi definită ca o analiză prin care se regrupează activităţile elementare ale firmei după omogenitatea factorilor-cheie de succes, urmărindu-se trinomul piaţă-produs-tehnologie”, iar scopurilesale vizează:

• identificarea diferitelor grupe de activităţi ce structurează firma din punctul de vedere al posibilităţilor de acţiune strategică;

• evaluarea organizării structurale şi procesuale şi a sistemului de informare strategică din punctul de vedere al asigurării coerenţei şi complementarităţii care trebuie să existe între diferitele segmente identificate şi între acestea şi organizarea generală a firmei.

3. Rolul serviciilor oferite clienţilor şi al calităţii produselor – în prezent

• nu mai este suficient să vinzi produsul sau să prestezi un serviciu în mod ocazional;

• pentru a concura pe anumite pieţe a devenit esenţial să oferi un serviciu superior.

• Mai mult, un accent considerabil a început să fie pus pe calitate, aşa cum este ea percepută de consumator.

• Atât serviciile prestate clienţilor, cât şi calitatea produselor au oferit oportunităţi reale în cadrul strategiei firmei, forţa lor găsindu-se în atracţiape care ele o reprezintă pentru consumatorişi în dificultatea cu care se confruntă concurenţii în încercarea de a le imita.

PARTEA A IVPARTEA A IV --A A ANALIZA INFLUENANALIZA INFLUEN ŢŢEI SIMULTANE A EI SIMULTANE A FACTORILOR DE MEDIU FACTORILOR DE MEDIU –– ETAPĂ PREALABIL Ă DEFINIRII ETAPĂ PREALABIL Ă DEFINIRII

STRATEGIEI FIRMEISTRATEGIEI FIRMEI

Firma = sistem deschis

Necesitatea abordării simultane a firmei prin prisma atât a factorilor (variabilelor) interni (interne) cât şi a celor externi (externe)

Posibilitatea uneievaluări cât mai corecte a influenţelor posibileşi a variantelor de răspuns din partea managementului– prin formularea celor mai adecvatestrategii

la fiecare din nivelurile acesteia

Legătura statică, la un moment dat, dintre mediul intern şi mediul extern al firmei şi surprinderea influenţei lor simultane asupra managementului firmei –analiza SWOT, a forţelor şi slăbiciunilor proprii firmei privite faţă în faţă cu oportunităţile şi ameninţările mediului extern

În acest context, termenii analizei SWOT au următoarele semnificaţii:

• punctele tari ale firmei– caracteristici sau competenţe distinctive (respectiv abilităţi sau resurse deosebite sau exclusive care constituie atuuriconcurenţiale pentru firmă) pe care aceasta le posedă la un nivel superior în comparaţie cu alte firme, concurente, ceea ce îi asigură un anumit avantaj în faţa lor;

• punctele slabe ale firmei– caracteristici ale acesteia care îi determină un nivel de performanţe inferior celor ale firmelor concurente

• oportunităţile – factori de mediu externi pozitivi pentru firmă, şanse oferite de mediu firmei pentru a-şi stabili o nouă strategie sau a-şi reconsidera strategia existentă în scopul exploatării profitabile a oportunităţilor apărute;

• ameninţările – factori de mediu externi negativi pentru firmă, situaţii sau evenimente care pot afecta nefavorabil, în măsură semnificativă, capacitatea firmei de a-şi realiza integral obiectivele stabilite, determinând reducerea performanţelor ei economico-financiare.

Puncte slabe poten ţiale•inexistenţa unei direcţii strategice clare;•lipsa unor abilităţi sau competenţe deosebite;•existenţa unei structuri inadecvate, uzate fizic sau moral;•lipsa competenţei manageriale;•deteriorarea continuă a poziţiei competitive;•erodarea imaginii firmei în percepţia stakeholders;•vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;•reducerea ponderii pe piaţă; •existenţa unor dezavantaje competitive (handicap tehnologic, costuri ridicate, etc.);•menţinerea unui nomenclator inadecvat de produse şi/sau servicii (prea larg/îngust);•atenţia precumpănitoare dată problemelor curente în detrimentul celor de perspectivă;

Amenin ţări poten ţiale•adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive sau cu impact nefavorabil;•intrarea într-o perioadă de recesiune economică la nivel naţional sau internaţional; •schimbări demografice nefavorabile;•schimbări ale nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor;•creştere mai lentă, stagnare sau chiar recesiune a pieţei;•intrarea unor noi competitori pe piaţă;•cererea crescândă pentru produse de substituţie;•presiunea crescândă a concurenţei;•puterea crescândă de negociere a furnizorilor şi/sau clienţilor;•vulnerabilitate la fluctuaţiile mediului de afaceri

Principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT

Principalele probleme de urmărit în cazul efectuării unei analize SWOT

Analiza mediului intern al firmei Analiza mediului ext ern al firmeiPuncte forte poten ţiale•suficienţa resurselor financiare disponibile;•existenţa unei competenţe distinctive pe unul sau mai multe din planurile: managerial, organizatoric, cercetare-dezvoltare, calitatea produselor şi/sau serviciilor, pregătirea personalului, costuri, comercial;•posedarea unor brevete de invenţii de produse/tehnologii care conferă firmei avantaj competitiv;•posedarea unor abilităţi deosebite în materie de inovare a produselor/serviciilor;•deţinerea poziţiei de lider sau de vârf pe piaţă;•posedarea unor abilităţi comerciale deosebite;•existenţa unei imagini favorabile despre firmă;•posibilitatea de a practica economia de scară;•existenţa unui sistem bine organizat şi eficace de planificare strategică;•viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern;•calitatea culturii organizaţionale

Oportunit ăţi poten ţiale•creşterea rapidă a pieţei;•posibilităţi de extindere a nomenclatorului de produse/serviciipentru acoperirea cererilor unei game mai largi de clienţi;•existenţa cererii de noi produse/servicii pe pieţele existente sau pe noi pieţe;•existenţa cererii pe noi pieţe a produselor/serviciilor existente;•posibilităţi de integrare verticală;•manifestarea unei stări de stagnare sau de regres la firmele concurente;•posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri, etc. avantajoase;•posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

Analiza SWOT utilizează instrumente de tip matriceal cu o axă “internă” (SW) şi una “externă” (OT), rezultatul său fiind sugerarea uneia din următoarele strategii:

Factori interniFactori externi Puncte tari (S) Puncte slabe (W)

Oportunităţi (O)

Strategii SO AGRESIVE– Tip maxi-max –

se utilizează forţele pentru a profita de oportunităţi

Strategii WO REORIENTARE– Tip mini-max –

se depăşesc slăbiciunile folosind oportunităţile

Ameninţări (T)

Strategii ST DIVERSIFICARE– Tip maxi-min –

se utilizează forţele pentru a evita ameninţările

Strategii WT DEFENSIVE– Tip mini-min –

se minimizează slăbiciunile şi se evită ameninţările

SO– strategie agresivă ce urmăreşte crearea unui avantaj faţă de concurenţă prin utilizarea forţelor firmei pentru a profita de oportunităţile mediului;

ST – strategie dediversificare ce utilizează forţele firmei pentru a reduce ameninţările unor situaţii nefavorabile prin evitarea sau diminuarea efectelor lor;

WO – strategie dereorientare ce utilizează oportunităţile oferite de mediu pentru a-şi îmbunătăţi caracteristicile interne sau pentru a evita slăbiciunile, prin redirecţionarea resurselor către crearea unor noi produse impuse de conjunctura favorabilă;

WT – strategie defensivă care urmăreşte evitarea ameninţărilor mediului extern, reducerea pierderilor şi lupta pentru supravieţuire în condiţiile în care punctele slabe interne sunt preponderente.

Analiza SWOT se pretează

• atât unei abord ări calitative – prin• determinarea tuturor componentelor sale • urmată de combinarea acestora în cadrul celor patru strategii

generice enunţate sau alegerea dintre ele a unei singurestrategii (care se consideră a avea cele mai mari şanse de reuşită)

• cât şi uneia cantitative – caz în care • determinarea componentelor este urmată de • ponderarea lor şi• calcularea scorurilor parţiale – pentru factorii interni, respectiv

cei externi – şi a scorului total.

Ca orice sistem economico-social, firma are, însă, un comportament dinamic, sub acţiunea influenţei multitudinii de factori care îi determină evoluţia şi de aceea, pe măsura scurgerii timpului, variabilele cu care se măsoară starea sistemului firmă fluctuează în mod semnificativ.

În acest cadru intervine rolul:

1. dinamicii sistemelor– ca “metodă de abordare ştiinţifică a problemelor în care timpul reprezintă un factor esenţial şi care se ocupă de studierea modului în care un sistem poate fi protejat împotriva, sau poate fi ajutat de perturbaţiile la care este supus din exterior”

2. managementului sistemelor– care “presupune în esenţă, depistarea secvenţelor de intrări care îndrumă un sistem dat spre o anumită traiectorie”.

Managerii unor astfel de sisteme au drept obiectiveprincipale inhibarea variaţiilor nedorite şi/sau favorizarea variaţiilor benefice; metode şi tehnici :

• analiza de sistem– metodă ce permite definirea precisă a obiectivelor şi limitelor sistemului studiat, a elementelor sale componente, a raporturilor de interdependenţă dintre subsisteme precum şi cu alte sisteme din mediul înconjurător;

• modelarea– metodă utilizată în principal pentru elaborarea modelelor de dinamică ale sistemului studiat, modele alcătuite din ecuaţii cu diferenţe finite cu ajutorul cărora se aproximează comportamentul continuu al sistemului modelat;

• simularea– metodă ce recurge la un model dinamic al sistemului pentru a simula efectele deciziilor şi comportamentul sistemului studiat înainte ca acestea să fie aplicate sistemului propriu-zis, în vederea determinării strategiei decizionale optime.

Caracterul multifactorial al modelelor generează dificultăţi în modelare, în sensul că necesită

• apelarea la un număr mare deindicatori calitativi, • utilizarea mai multor modeleşi • folosirea unor indicatori rezumativi şi convenţionali, capabili să ţină locul cunoaşterii

structurii obiectului investigat.

Modelele cantitative de modelare– regresia, analiza spectrală a seriilor cronologice, modelele econometriceşi indicatorii economici, extrapolările, etc. – bazate pe folosirea tehnicilor statistice, tot mai complexe, cu scopul prognozării stărilor viitoare ale variabilelor pertinente

• nu pot decât să proiecteze relaţiile stabilite prin structurile modelului,

• nu pot capta modificările de structură ce au loc (modificări importante în relaţiile internaţionale, în comportamentele sociale şi în tehnologie).

Identificarea posibilelor stări viitoare ale mediului şi construcţia alternativelor de acţiune necesită abordarea structurată şi utilizarea unor modele ale mediului, dar cum acesta nu poate fi prognozat decât pe termen scurt, singura soluţie pentru firmă ar fi flexibilitatea, care să îi permită adaptarea rapidă la schimbări, având în vedere că planificarea sau utilizarea instrumentelor matematice sunt mai dificile.

•alternativă dezirabilă pentru firmă,

•dar numai în condiţiile întrunirii unei serii de factori din partea celor implicaţi în proces – factori ce ţin de pregătirea, experienţa, intuiţia, flexibilitatea, capacitatea de abstractizare şi concretizare, cea de analiză şi sinteză, de gândire raţională şi creativă, cea de previziune –

• o reprezintă abordarea calitativă dinamică a firmei şi a mediului acesteia bazată pe raţionament – metodă folosită adeseori pentru prevederea evenimentelor economice, sociale sau politice.

• Ea se bazează pe ipoteza că spiritul uman este unealta de analiză cea mai sensibilă şi cea mai aptă de a sesiza, pornind de la diferite fapte şi precedente istorice, ceea ce ne rezervă viitorul .

•Vezi – Allaire si Firsirotu – Management strategic

Pentru a da o anumită metodă acestor abordări calitative au fost propuse o serie de tehnici, dintre care cele mai cunoscute sunt:

1.tehnica “Delphi” - demers ce vizează obţinerea unui anumit grad de consens asupra unor evenimente viitoare între oameni ce posedă în principiu cunoştinţe, experienţă şi intuiţie în domeniul de referinţă; etape şi runde:

• formularea întrebărilor şi primirea răspunsurilor– identificarea variabilelor şi a actorilor concurenţiali, reţinerea şi o primă evaluare a acestora. Pentru fiecare întrebare, pe baza răspunsurilor primite se va trasa o histogramă şi se va calcula o valoare medie; întrebările se pot referi la:

• valoarea pe care o poate lua o variabilă;• momentul când se va produce un eveniment major;• probabilitatea de realizare a unui eveniment sau de manifestare a diferitelor răspunsuri

care se pot da pentru aceeaşi întrebare de către acelaşi expert;

• evaluarea primelor răspunsuri– rezultatele prelucrării primelor răspunsuri se trimit experţilor, cărora li se cere să formuleze noi răspunsuri; acestea pot fi: aceleaşi (la fel) sau altele (caz în care expertul trebuie să-şi argumenteze răspunsul). Noile răspunsuri sunt iarăşi prelucrate şi apoi trimise experţilor, cărora li se trimit şi argumentele celor care sunt în afara consensului rezultat;

• evaluarea noilor răspunsuri– constă în evaluarea răspunsurilor „extremiste”şi stabilirea posibilităţii de manifestare a răspunsurilor experţilor;

• confruntarea „extremiştilor” cu criticile celorlal ţi, cerându-li-se să confirme sau să infirme răspunsurile date.

2. matricele de impact încruci şat – metodă bazată pe raţionament/judecată, conform căreia

– o serie de experţi determină evenimentele viitoare care ar putea să aibă o influenţă considerabilă asupra firmei, iar

– cu ajutorul unui mecanism simplu de codare managerii vor estima în ce măsură manifestarea unui eveniment va afecta probabilitatea ca alte evenimente să se producă;

– matricele încrucişate individuale sunt apoi convertite într-o singură matrice a întregului grup de persoane ce participă la exerciţiu;

3. scenariile strategice – construite de la mai multe evenimente probabile, aranjate apoi într-o reprezentare plauzibilă şi coerentă a viitorului, scenariile strategice sunt utilizate cu precădere pentru:

– evaluarea sistematică a contextelor în care evoluează firma; – recunoaşterea evenimentelor viitoare care ar putea să influenţeze strategia şi performanţele firmei;

– enunţarea ipotezelor referitoare la evoluţia acestor evenimente; – conceperea unui anumit număr de viziuni coerente despre modalitatea în

care structurile industriei din care face parte firma ar putea să se transforme şi despre impactul acestor viziuni diferite asupra performanţelor viitoare ale firmei.

• primele două tehnici menţionate (Delphişi matricele de impact încrucişat) urmăresc analiza evoluţiilor probabile ale diferitelor componente ale mediului intern şi extern al firmei,

• a treia (scenariile strategice) duce analiza mai departe, prin conturarea unor posibile direcţii de evoluţie pentru firmă.

Odată evaluată poziţia firmei faţă de componentele mediului – fie la un moment dat, fie în dinamică – cu luarea în considerare a tuturor factorilor ce pot avea un impact semnificativ, cât şi a tendinţelor mediului global, aceasta îşi va putea dezvolta portofoliul de afaceri– prin intermediul abordărilor sistemiceşi al luării în considerare a problemelor strategice – astfel încât să fie capabilă să-şi realizeze misiunea şi obiectivele propuse.

• Analiza pe baza de ratio/uri economico/financiare

– Ratio = raport, exprimat sub forma unui indicator, intre 2 marimi caracteristice prin prisma carora

• se poate evalua starea, potentialul sau randamentul activitatii ce face obiectul analizei,

• ceea ce permite evidentierea aspectelor favorabile / nefavorabile si• conturarea masurilor de perfectionare

– A. analiza nivelului ratio/urilor economico/fianciaredeterminate la un anumit moment

– B. analiza pe baza datelor statistice a evolutiei nivelul uiratio/urilor economico/fianciare

– C. analiza datelor comparabile privitoare la sistemesimilare

• A. analiza nivelului ratio/urilor economico/fianciare dete rminate la un anumit moment

• a. indicatori de lichiditate

– Lichiditateaa globala• reflecta posibilitatea de a transforma, intr/un termen scurt, active circulante

in lichiditati, pentru satisfacerea obligatiilor de plata exigibile• LG = active circulante / datorii curente• e favorabila cand raportul are valoarea 2-2,5

– Lichiditatea redusa / testul acid• Reflecta posibilitatea de a transforma rapid in bani anumite active (fara

stocuri) pt a satisface obligatii de plata curente• LR = activele circulante – stocurile / datorii curente• nivelul indicatorului e corespunzator cand tinde catre 1.

– Lichiditatea imediata• LI = trezoreria (casa, dispozitiile bancare si plasamenetele de scurta

durata) / datorii pe termen scurt

– Perioada de recuperare a creantelor• Exprima timpul necesar recuperarii sumelor aferente facturilor emise si

neincasate• PRC = (debitori + facturi neincasate / cifra de afaceri) * 365 (zile)

– Perioada de rambursare a datoriilor• Timpul necesar platii furnizorilor firmei• PRD = (obligatiile de plata / cifra de afaceri) * 365 (z ile)

– Rata de acoperire a creditelor• Exprima proportia din profitul firmei ramasa disponibila, dupa reducerea

dividendelor, pt plata ratelor de credit si a dabanzilor aferente• RAC = profit net + amortizarea – dividende platite / rate de capital

scadente + dobanzi aferente

– Rata autonomiei financiare (rata general a solvabilitati i / rata de autofinantare)

• Reprezinta raportul dintre capitalul strain si capitalul propriu al firmei, exprimand masura in care creditorii acesteia sunt protejati de risc princapitaluri apartinand firmei

• b. Indicatori privind datoria

– Gradul de indatorare• Arata masura in care firma e finantata din alte surse decat fondurile

proprii• GI = (plati exigibile / total active) * 100

– Solvabilitatea patrimoniala• Reprezinta masura in care firma poate face fata obligatiilor de plata• SP = (capital propriu / total pasive) * 100

• c. Indicatori privind profitabilitatea

– Pragul de rentabilitate• Reflecta nivelul cifrei de afaceri la care profitul e nul• PR = costuri fixe / pret de vanzare unitar – costuri variabil e unitare

– Rata profitului• RP = (profit brut / cifra de afaceri) * 100

– Rata rentabilitatii economice• Exprima eficienta utilizarii mijloacelor materiale si financiare alocate de firma pt

desfasurarea activitatii ei

• RRE = (profitul exploatarii / total active) * 100

– Rata rentabilitatii financiare• Exprima capacitatea capitalului propriu de a produce profit• RRF = (profit net / capital propriu) * 100

• d. Indicatori privind activitatea

– Productivitatea muncii• Eficienta cu care e cheltuita munca angajatilor• W = CA / nr total de salariati

– Eficienta utilizarii activelor• EUA = (CA / total active) * 100

– Potentialul de dezvoltare al firmei• PDF = (prelevari din profit pt fondul de dezvoltare / fo ndul de

rulment) * 100

– Rata capitalului de lucru• Exprima capacitatea capitalului de a genera profit• RCL = (profit net/capital de lucru)*100

– Rata de eficienta a stocurilor• RES = (cheltuieli directe / stocuri)*100

– Rotatia stocurilor• RS = (CA / total stocuri – facturi neincasate)* 365 zile

– Securitatea financiara• Masura in carecapitalurile proprii ale firmei asigura finantarea activitatii

acesteia• SF = capitaluri proprii / datorii pe temren mediu si lung

• Rezultate ale analizei – ofera informatii relevante despre:– Starea economica generala– Potentialul de dezvoltare– Starea financiara.

• Analiza industriei si a atractivitatii acesteia

• dimensiunea ei, punctul in care se gaseste in ciclul de viata• structura, gradul de concentrare sau de dispersare a firmelor care

o populeaza, existenta sau nu a unor firme cu pozitie dominanta• dimensiunea pietei specifice, raportul in care se gaseste cu

dimensiunea industriei• Dependenta de variatia cererii (sezonalitate, volatilitatea

preferintelor, presiunea produselor de substitutie)• Natura si intensitatea barierelor intrare / iesire• Reglementari legislativ-normative• Cerinte de capital si perspective de recuperare a investitiilor• Factorii dominanti de succes• Probleme majore ce se prefigureaza

• PRINCIPALELE PROBLEME DE URMARIT IN CADRUL ANALIZEI INDUSTRIEI, COMPETITIVITATII SI A FIRMEI

• - SINTEZA

• Analiza industriei

• 1. dimensiunea ei– Ponderea in cadrul economiei– Nivelul extinderii (local, regional, national, international)

• 2. structura ei– Nr si dimensiunea firmelor componente– Structura lor (grupuri strategice, concerne, carteluri)– Gradul de concentrare a firmelor– Situatia liderilor de piata– Existenta filierelor de productie– Situatia canalelor de distributie

• 3. caracteristicile strategice– Pozitia actuala si viitoare a industriei pe curba ciclului ei de viata– Fortele motrice si actiunea lor specifice– Grupurile strategice existente– harta grupurilor strategice– Factorii determinanti de succes– Raporturile costuri-preturi-profit specifice industriei– Problemele specifice cu care se confrunta– Principalele coordonate ale evolutiei viitoare

• 4. Gradul de atractivitate– Factorii determinanti ai atractivitatii– Factorii determinanti ai lipsei atractivitatii– Concluzii privind atractivitatea pe termen scurt / lung a industriei

• Analiza competitiei

• 1. fortele competitive – intensitate, resorturi si efect e– Rivalitatea intre firmele existente– Potentialii intranti si amenintarea lor– Furnizorii si puterea lor de negociere– Cumparatorii si puterea lor de negociere– Produsele de substitutie si amenintarea lor

• 2. firmele concurente– Analiza caracteristicilor strategice ale fiecarei firme in parte (avantaje

competitive, competente distinctive, strategii competitive, segment de piata, forta competitiv, pozitie competitiva)

• 3. Miscari strategice previzibile ale firmelor concurente

• 4. perspectivele competitiei si ale armelor strategice ut ilizate

• 5. Zonele pietei asupra carora trebuie concentrata atentia

• Analiza firmei

• 1. situatia performantelor strategice, evolutia lor– Volumul vanzarilor– Rata profitului– Marja de profit net– Ponderea segmentului de piata acoperit– Venitul din investitii

• 2. Concluziile analizei SWOT

• 3. forta competitiva comparativ cu cea a firmelor concurent e– Avantaje competitive– Competente distinctive– Strategia competitiva urmata– Performante ec/fin– Caracteristicile si calitatea produselor / serviciilor– Economia de scara– Imaginea firmei in perceptia cumparatorilor

– Accesul la resurse si costul lor– Abilitati in domeniul mk si distributiei– Abilitati in domeniul CDI– Abilitati in domeniul fabricatiei– Nivelul costurilor– Sursele avantajelor / dezavantajelor in materie de costuri (identificate pe

baza analizei lantului valorii)– Forta financiara– Calitatea prestatiei manageriale

• 4. pozitia competitiva– Tendinta evolutiei ei – imbunatatire / nu– Factorii cu actiune pozitiva – avantaje competitive– Factorii cu actiune negativa

• 5. probleme principale ale firmei asupra carora trebuie concentrataatentia– Planul strategic si actiunile de intreprins

– 1. orientarea strategica de baza• Misiunea firmei• Obiectivele strategice

– 2. strategia de ansamblu a firmei

– 3. Strategiile UAS

– 4. Strategiile domeniilor functionale

– 5. Strategiile operationale• Actiuni recomandate pe termen scurt / lung

PARTEA A VPARTEA A V --A A NIVELURI STRATEGICE SI TIPURI DE NIVELURI STRATEGICE SI TIPURI DE STRATEGIISTRATEGII

••Ierarhizarea Ierarhizarea obiectivelorobiectivelor, p, pentru a căror realizare este orientată activitatea de entru a căror realizare este orientată activitatea de ansamblu a firmei ansamblu a firmei şşi cea a entităi cea a entităţţilor componente, ilor componente, presupune ierarhizarea presupune ierarhizarea planurilorplanurilor prin care se asigură coordonarea ac prin care se asigură coordonarea acţţiuniloriunilor desfă desfăşşurate la diferitele urate la diferitele niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei. niveluri ierarhice de conducere din cadrul firmei.

••La rândul lor, La rândul lor, planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor planurile sunt elaborate la aceste niveluri corespunzător unor viziuni strategiceviziuni strategice, a, a căror arie de referin căror arie de referinţţă se restrânge pe măsura coborârii de la ă se restrânge pe măsura coborârii de la vârful firmei către baza acesteiavârful firmei către baza acesteia. .

••ObiectiveleObiectivelese ese eşşalonează pe nivelurile alonează pe nivelurile ––firmeifirmei , , ––unităunităţţilor de afaceri strategice ilor de afaceri strategice ((sausaudiviziilordiviziilor) ) aleacesteia, acesteia, ––domeniilor funcdomeniilor funcţţionaleionale şşi i ––operaoperaţţiuniloriunilor , la aceste niveluri fiind stabilite , la aceste niveluri fiind stabilite şşi aplicate strategii cu sferă i aplicate strategii cu sferă corespunzătoare de cuprinderecorespunzătoare de cuprindere..

II Nivelul strategic al unităţilor de afaceri

strategice

I Nivelul strategic al firmei

III Nivelul strategic al unităţilorfuncţionale

IV Nivelul strategic operaţional

Misiunea strategică şiobiectivele firmei

Misiunea strategică şiobiectivele UAS

Obiectivele domeniilorfuncţionale

Obiectiveleoperaţionale

Strategia firmei

Strategia UAS

Strategii funcţionale

Strategii operaţionale

A. Nivelul strategic al firmei corespunde conducerii de vârf a organizatiei

• Direcţiile de acţiune avute în vedere la acest nivel sunt:

– dezvoltarea planurilor integratoare- întregul spectru de activităţi al firmei;– coordonarea afacerilor în desfăşurareastfel încât să se maximizeze efectul de

sinergie şi să se amplifice forţa competitivă a unităţilor componente;– alocarea cea mai profitabilă a resurselor, inclusiv a celor investiţionale, între

diferitele activităţi ale firmei.

• Deciziile majorede la acest nivel privesc:

– obiectivelestrategice ale firmei;– performanţeleeconomico-financiare ce trebuie atinse;– criteriile de alocare a resurselor de capital investiţional unităţilor de afaceri ale firmei şi priorităţile ce trebuie respectate;

– acţiunile de fuzionare, achiziţionare sau separare pe care le va angaja firma şi în funcţie de care se ajustează portofoliul afacerilor ei;

– direcţia principală în care se va manifesta competenţa distinctivă a firmei, cea care va sta la baza avantajului ei competitiv..

BB. Nivelul strategic al unităţilor de afaceri strategice (UAS) / al diviziilor= cel la care se stabileşte comportamentul competiţional al unităţilor respective;

• “unitate de afaceri strategică” = o afacere distinctă în cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori şi poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei (nivelul lipseşte în cazul firmelor a căror activitate este definită printr-o singură afacere);

• deciziile majore de la acest nivel privesc:

– poziţionarea afacerii în cadrul industriei de profil(în raport cu tendinţele manifestate în cadrul acesteia, cu gradul de intensitate a concurenţei pe piaţa specifică, cu oportunităţile şi ameninţările manifestate pe această piaţă, precum şi cu punctele tari şi cele slabe ale UAS respective);

– competenţele distinctive pe care, eventual, UAS le are(competenţa distinctivă într-un domeniu reprezintă abilitatea pe care o firmă o are, într-un domeniu de activitate, la un nivel superior comparativ cu firmele concurente);

– rolul pe care UAS urmăreşte să-l joace în cadrul industriei de profil(lider, urmăritor al liderului) şi factorii care îi pot asigura forţa competitivă necesară îndeplinirii rolului.

C. C. Nivelul strategic al domeniilor funcNivelul strategic al domeniilor funcţţionaleionale == cel la care se stabilesc planuri de accel la care se stabilesc planuri de acţţiune iune pentru conducerea activităpentru conducerea activităţţilor funcilor funcţţionale din cadrul firmei; ionale din cadrul firmei;

–– strategiile stabilite la acest nivel au strategiile stabilite la acest nivel au rolul de a concretiza strategia unitărolul de a concretiza strategia unităţţii de afaceri ii de afaceri strategicestrategice, stipulând precis contribu, stipulând precis contribuţţia pe care fiecare activitate funcia pe care fiecare activitate funcţţională din ională din cadrul firmei trebuie să o aibă la transpunere cadrul firmei trebuie să o aibă la transpunere îîn practică a strategiei fiecărei afacerin practică a strategiei fiecărei afaceri. .

–– Responsabilitatea detalierii strategiilor pentru fiecare activitResponsabilitatea detalierii strategiilor pentru fiecare activitate funcate funcţţională este ională este delegată de către managerul UAS delegată de către managerul UAS managerului activitămanagerului activităţţii respectiveii respective, iar raporturile , iar raporturile dintre strategia firmei dintre strategia firmei şşi cea a UAS, precum i cea a UAS, precum şşi cele dintre managementul de vârf al i cele dintre managementul de vârf al firmei firmei şşi cel al UAS se reproduc i cel al UAS se reproduc şşi i îîntre nivelul strategic al UAS ntre nivelul strategic al UAS şşi cel al domeniilor i cel al domeniilor funcfuncţţionale.ionale.

D. D. Nivelul strategic operaNivelul strategic operaţţionalional == cel la care se desfă cel la care se desfăşşoară oară operaoperaţţiunile concrete iunile concrete ce ce decurg din strategiile activitădecurg din strategiile activităţţilor funcilor funcţţionale; ionale;

–– el corespunde el corespunde conducătorilor de compartimente conducătorilor de compartimente şşi celor i celor îînsărcinansărcinaţţi cu i cu supravegherea acsupravegherea acţţiunilor curente iunilor curente îîntreprinse potrivit cerinntreprinse potrivit cerinţţelor strategiilor elor strategiilor funcfuncţţionale.ionale.

A. STRATEGIA (GLOBALA A) A. STRATEGIA (GLOBALA A) FIRMEIFIRMEI

StadiiStadiigenericegenericede de dezvoltaredezvoltarea a strategieistrategieifirmeifirmei

• I. Concentrarea asupra unei singure afaceri, in cadrul uneisingure industrii , la scara locala/regionala – dimensiuni modeste, capital redus, gama restransa, pozitie pepiata fragila;

– strategia: profit maxim, crestere accelerata a volumului vanzarilor, consolidarea pozitiei pe piata

– arme competitive: pret, calitate, service, actiuni promotionale

• II. Strategie de extindere geografica a pietei(nationala/internationala) – se consolideaza pozitia pe piata, armele competitive sunt utilizate intens in continuare, profiturile modeste de pe unele piete sunt compensate de cele substantiale de pe altepiete

– cand lipsa resurselor necesare continuarii extinderii se fac simtite expansiunea inceteaza

• III. Integrare verticala – penetrare in alte secvente ale lantului tehnologic – intarireaafacerii de baza

• IV. Alegerea alternativei strategice privind: – concentrarea asupra unei game mai restranse de produse

– intensificarea afacerii curente daca aceasta s/a dovedit profitabila

– diversificarea portofoliului afacerilor prin fructificarea oportunitatilor, etc

A. A. Strategia (globaStrategia (globală ală a) firmei ) firmei // strategia corporativăstrategia corporativă –– sesereferă la principala direcreferă la principala direcţţie de ie de orientare a unei organizaorientare a unei organizaţţii spre viitor: ii spre viitor: scopul, aspirascopul, aspiraţţiile iile şşi resursele salei resursele sale, precum , precum şşi i modul modul îîn care aceasta n care aceasta interacinteracţţioneazăionează cu mediul cu mediul îîn care n care îîşşi desfăi desfăşşoară activitatea oară activitatea

•• Orice Orice organizaorganizaţţieie trebuie să trebuie să--şşi gestioneze strategiile i gestioneze strategiile îîn trei n trei domenii principaledomenii principale::

–– resurseleresurseleinterneinterne ale organizaale organizaţţiei iei –– efectivul uman, investiefectivul uman, investiţţiile iile şşi capitalul utilizat i capitalul utilizat îîn n orice parte a firmei; orice parte a firmei; îîn particular, e esenn particular, e esenţţial să se investigheze ial să se investigheze capacităcapacităţţile ile distinctive distinctive ale saleale sale. .

–– mediul externmediul externîîn care organizan care organizaţţie ie îîşşi desfăi desfăşşoară activitatea oară activitatea –– orice aspect aflat orice aspect aflat îîn n afara organizaafara organizaţţiei propriuiei propriu--zisezise: circumstan: circumstanţţele economice ele economice şşi politice, concureni politice, concurenţţii, ii, clienclienţţii ii şşi furnizorii. i furnizorii.

–– capacitatea organizacapacitatea organizaţţiei de a iei de a adăuga valoareadăuga valoareproducproducţţiei sale iei sale –– pentru apentru a--şşi asigura i asigura supraviesupravieţţuirea pe termen lung, o uirea pe termen lung, o organizaţie trebuie să integreze materiile prime pe care le recepţionează, să le adauge valoare prin activităţile sale operaţionale şi apoi să le livreze produsul finit clienţilor, odată cu valoarea adăugată distribuităstakeholdersstakeholders((persoanelor ce au un drept asupra beneficiilor organizapersoanelor ce au un drept asupra beneficiilor organizaţţiei: aciei: acţţionari, ionari, angajaangajaţţi, manageri, stati, manageri, stat))..

Tipuri de strategii Scopuri urmărite Condiţiile indicate pentruaplicare

Strategia firmei care desfăşoară o singură afacere

• Creşterea volumuluivânzărilor şi a profitului

• Consolidarea poziţiei pepiaţă

- Creşterea rapidă a pieţei, - industrii în expansiune

Strategii de creştere- de concentrare- de integrare verticală- de diversificare

- concentrică- conglomerat

- de intrare în noi domenii de afaceri- achiziţionarea unei firme în

domeniul de afaceri vizat- crearea în interiorul firmei a unei

noi unităţi de afaceri profilată peindustria vizată

- constituirea de societăţi mixte

• Creşterea volumuluivânzărilor şi a profitului

• Acoperirea unui segment crescând al pieţei

• Consolidarea poziţieicompetitive a firmei pepiaţă

- Creşterea rapidă a pieţei, - industrii în expansiune, - existenţa unor forţe

competitive puternice pepiaţă,

- resursele sunt pe cale de epuizare

Strategia de stabilitate (neutrală)- variantă: strategia de recoltare

• Menţinerea poziţieideţinute pe piaţă şi a profitabilităţii, eventual creşterea acesteia

- Creşterea lentă a pieţei,- industrii mature, cu

mediu stabil

Strategii defensive- de inversare- de restrângere propriu-zisă- de restructurare a portofoliului- de renunţare- de lichidare- de “firmă captivă”

• Supravieţuirea firmei prinreducerea costurilor, eliminarea pierderilor, asanarea firmei de activităţile nerentabile

Situaţii de:- recesiune economică,- pierderi severe

înregistrate de firmă, - recul persistent al

activităţii

Strategii de combinaţie • Realizarea efectului de sinergie prin combinareadiferitelor tipuri de strategii anterioare, creşterea volumuluivânzărilor şi a profitului, acoperirea unui segment crescând de piaţă

- În firmele care desfăşoară numeroaseafaceri, care suntmultidivizionale,

- în perioadele de tranziţieeconomică,

- în medii turbulente

StrategiaStrategiafirmeifirmei care care desfasoaradesfasoarao o singurasingura afacereafacere

EXEMPLEEXEMPLE : Coca Cola, Mc : Coca Cola, Mc DonaldDonald’’ ss, etc., etc.

AVANTAJEAVANTAJE ::�� Asigură claritatea misiunii firmeiAsigură claritatea misiunii firmei�� Determină claritatea direcDetermină claritatea direcţţiei de urmat de către firmăiei de urmat de către firmă�� Concentrează toate resurseleConcentrează toate resursele�� Focalizează Focalizează îîntreaga prestantreaga prestaţţie managerialăie managerială�� Permite acumularea Permite acumularea şşi consolidarea unei experieni consolidarea unei experienţţe apreciabilee apreciabile�� Simplifică abordarea problemelor strategiceSimplifică abordarea problemelor strategice�� Axează conducerea strategică a firmei pe identificarea tendinAxează conducerea strategică a firmei pe identificarea tendinţţelor, antelor, anticiparea iciparea

oportunităoportunităţţilor ilor /amenin/ameninţţărilorărilor şşi ajustarea continuă a strategieii ajustarea continuă a strategiei�� Facilitează sarcina managerială a detalierii performanFacilitează sarcina managerială a detalierii performanţţelor de realizatelor de realizat�� Permite contactul nemijlocit al managementului firmei cu toate pPermite contactul nemijlocit al managementului firmei cu toate problemele afacerii roblemele afacerii

uniceunice�� Creează premise Creează premise favorizantefavorizantepentru impunerea firmei pentru impunerea firmei îîn pozin poziţţie de lider. ie de lider.

RISCRISC: e: expunerea directă a firmei la toate fluctuaxpunerea directă a firmei la toate fluctuaţţiile cererii pe piaiile cererii pe piaţţa specificăa specifică, l, la a schimbările bruschimbările bruşşte ale preferinte ale preferinţţelor de consum, la tendinelor de consum, la tendinţţele nefavorabile ale industrieiele nefavorabile ale industriei

A. Strategiile de creştere (active/ofensive)– au în vedere următoarele:

• concentrarea– strategie focalizată pe un singur produs/serviciu, pe o gamă restrânsă de produse/servicii strâns legate între ele, pe o piaţă, sau care urmăreşte integrarea în cadrul firmei a unor activităţi identice cu cele ale acesteia. Variante:

– dezvoltarea pieţei – a segmentului ocupat de firmă cu afacerile ei curente – dezvoltarea produsului - modificarea produsului sau adăugarea de produse, strâns

legate de cele comercializate până atunci– integrare orizontală – adăugarea de noi afaceri ce produc bunuri similare şi

operează în aceleaşi secvenţe

• integrarea verticală – firma pătrunde fie în zona de afaceri a furnizorilor, fie în cea a clienţilor – firme producatoare de confectii care isi extind sfera de activitate si in domeniul

tesaturilor; firme producatoare ce decid sa/si comercializeze singure produsele– totala/partiala

• diversificarea– firma îşi extinde sfera de cuprindere a activităţii sale în arii diferite de cele ale afacerilor sale curente. Variante strategice:

– diversificarea concentrică – în domenii diferite de cele ale afacerilor curente, dar apropiate; legatura:

• tehnologii comune – ingraseminte chimice + ierbicide/pesticide; • utilizarea in comun a acelorasi canale de distributie – paine + patiserie/biscuiti; • pozitia/renumele firmei: anvelope + saltele/barci pneumatice

– diversificarea conglomerat– firma penetrează în domenii de afaceri total diferite; ratiuni:

• Atenuarea sezonalitatii• Achizitia profitabila a unei firme lipsite de lichiditati• Asigurarea unui portofoliu de natura sa realizezeze corespondenta strategica

intre firmele componente ale conglomeratului, etc

• intrarea în noi domenii–• achiziţionarea unei firme existente;• crearea în interiorul firmei a unei noi unităţi de afaceri; • constituirea de societăţi mixte.

• B. Strategia de stabilitateeste urmată de firma satisfăcută de situaţia ei curentă şi dornică să şi-o menţină; variantă: strategia de recoltare– opţiune abordată de firmă atunci când încearcă să recolteze cât mai multe câştiguri de pe urma actualelor sale produse/servicii –pe o piata saturata/in declin; cand perspectivele profitului nu sunt foarte promitatoare…

• C. Strategiile defensive/ de restrangeresunt adoptate de firme când ele doresc sau sunt nevoite să îşi reducă scara operaţiilor pe care le desfăşoară. Formele specifice:– inversarea– urmată de firmă în scopul transformării unei tendinţe negative,

manifestate în ultima perioadă, în activitatea ei, într-o tendinţă pozitivă, şi al aducerii activităţii la vechiul nivel de profitabilitate prin reducerea costurilor şi a dimensiunii operaţiilor

– restrângerea propriu-zisă – adoptată de firmă în scopul reducerii cheltuielilor şi al punerii în ordine a afacerilor ei, pentru a face faţă cu succes unor condiţii nefavorabile

– restructurarea portofoliului– urmată de firmă când schimbă profund configuraţia acestuia, respectiv ponderile valorice deţinute de diversele afaceri pe care le desfăşoară

– renunţarea– firma vinde sau lichidează o unitate de afaceri strategică sau o parte importantă a uneia

– lichidarea– întreaga firmă este vândută sau dizolvată, decizia în acest sens fiind luată deliberat sau fiind impusă

– strategia de firmă captivă – are loc atunci când o firmă independentă permite managementului altei firme să ia anumite decizii privind afacerile sale, în schimbul garanţiei că firma conducătoare va cumpăra o anumită parte din produsele sale.

� Caracteristici ale strategiei globale:

– se referă la întreaga organizaţie – abordează toate domeniile şi funcţiile entităţii economice preluând cele mai bune practici din fiecare componentă, îmbinându-le şi creând astfel ceva mai mult decât doar suma lor.

– va aborda probabil supravieţuirea ca obiectiv minim şi crearea (maximizarea) valorii adăugate ca obiectiv maxim;

– cuprinde toate tipurile de activităţi ale unei organizaţii şi toate nivelurile ierarhice la care acestea se exercită;

– orientează relaţiile în continuă schimbare şi evoluţie dintre organizaţiei şi mediul ei;

– e crucială pentru dezvoltarea caracterului distinctal companiei;

– elaborarea sa este crucială pentru acumularea valorii adăugate.

�� FactoriFactori determinantideterminantiaiai alegeriialegerii strategicestrategice

•• PerceptiaPerceptiamanagerialamanagerialacu cu privireprivire la la dependentadependentaexternaexternaa a firmeifirmei (de (de proprietariproprietari, , furnizorifurnizori, , clienticlienti, , creditoricreditori, , institutiiinstitutii publicepublice) ) sisi a a afacerilorafaceriloracesteiaacesteia

•• AtitudineaAtitudinea managerialamanagerialacu cu privireprivire la la asumareaasumareariscurilorriscurilor ; ; variantevariante::

–– AsumareaAsumarearisculuiriscului e e indispensabilaindispensabilapentrupentrusuccesulsuccesulfirmeifirmei: : proiecteleproiectelecece incumbaincumbariscuririscuri marimari suntsuntputernicputernicdoritedoritesisi bucurosbucurosacceptateacceptate

–– RisculRiscule e inerentinerentpentrupentruafacerileafacerilefirmeifirmei sisi, in , in consecintaconsecinta, , asumareaasumarealuilui e e inevitabilainevitabilasisi trebuietrebuiefacutafacutain in limitelimite rationale: rationale: alegereaalegereastrategicastrategicatrebuietrebuiesasaasigureasigureachilibrareaachilibrareajudicioasajudicioasaa a proiectelorproiectelorceceincumbaincumbariscuririscuri marimari cu cu celecelececeprezintaprezintariscuririscuri redusereduse

–– RiscurileRiscurilemarimari pot pot daunadaunagravgrav activitatiiactivitatii firmeifirmei sisi, in , in consecintaconsecinta, , trebuietrebuieminimizateminimizatepanapanala la anulareanulare: : respingerearespingereaproiectelorproiectelorcece incumbaincumbariscuririscuri marimari

•• CunoastereaCunoastereamanagerilamanagerilaa a strategiilorstrategiilor trecutetrecuteale ale firmeifirmei

•• RelatiileRelatiile de de putereputeremanagerialemanagerialesisi structurastructura firmeifirmei

B. NIVELUL UAS B. NIVELUL UAS

B. B. Nivelul strategic al unităNivelul strategic al unităţţilor de afaceri strategice (UAS) ilor de afaceri strategice (UAS) // al diviziiloral diviziilor = = cel la care se cel la care se stabilestabileşşte te comportamentul competicomportamentul competiţţionalional al unită al unităţţilor respectiveilor respective/ / strategiilestrategiilede de afaceriafaceri/ / strategiilestrategiilecompetitivecompetitive; ;

•• ““ unitate de afaceri strategicăunitate de afaceri strategică”” == oo afacere distinctă afacere distinctă îîn cadrul firmei, care are grupa ei proprie n cadrul firmei, care are grupa ei proprie de competitori de competitori şşi poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale i poate fi condusă relativ independent de celelalte afaceri ale firmei; firmei;

•• deciziile majore de la acest nivel privescdeciziile majore de la acest nivel privesc::

–– pozipoziţţionarea afacerii ionarea afacerii îîn cadrul industriei de profiln cadrul industriei de profil -- îîn raport cun raport cu•• tendintendinţţele manifestate ele manifestate îîn cadrul acesteia, n cadrul acesteia, •• gradul de intensitate a concurengradul de intensitate a concurenţţei pe piaei pe piaţţa specificăa specifică, , •• oportunităoportunităţţile ile şşi amenini ameninţţările manifestate pe această piaările manifestate pe această piaţţăă, , •• punctele tari punctele tari şşi cele slabe ale UAS respective;i cele slabe ale UAS respective;

–– competencompetenţţele distinctive pe care, eventual, UAS le areele distinctive pe care, eventual, UAS le are(competen(competenţţa distinctivă a distinctivă îîntrntr--un un domeniu reprezintă domeniu reprezintă abilitateaabilitatea pe care o firmă o are pe care o firmă o are, , îîntrntr--un domeniu de activitate, un domeniu de activitate, la un nivel la un nivel superiorsuperiorcomparativ cu firmele concurente);comparativ cu firmele concurente);

–– rolul pe care UAS urmărerolul pe care UAS urmăreşşte săte să--l joace l joace îîn cadrul industriei de profiln cadrul industriei de profil ( (lider, urlider, urmăritor al măritor al liderului) liderului) şşi factoriii factorii care care îîi pot asigura fori pot asigura forţţa competitivă necesară a competitivă necesară îîndeplinirii rolului.ndeplinirii rolului.

Strategiile de afaceriStrategiile de afaceri urmăresc câ urmăresc câşştigarea unui tigarea unui avantaj competitivavantaj competitiv

•• îîntrntr--o anumită industrie sau pe un anumit segment de piao anumită industrie sau pe un anumit segment de piaţţăă, ,

•• cu un anumit cu un anumit produs sau linieprodus sau liniede produse. de produse.

–– este este subordonată strategiei subordonată strategiei (globale a) firmei(globale a) firmeişşi realizării obiectivelor i realizării obiectivelor acesteia. acesteia.

–– e similare similaraa strategiei (globale a) firmeistrategiei (globale a) firmei, d, dacă aceasta realizează un acă aceasta realizează un singur produssingur produs sau dacă prezintă o sau dacă prezintă o omogenitateomogenitatea caracteristicilor a caracteristicilor

•• produselor, produselor,

•• tehnologiilor sau tehnologiilor sau

•• piepieţţelor cărora li se adresează elor cărora li se adresează !!!!!!!!

FACTORI DETERMINANTI AI AVANTAJELOR COMPETITIVE

1. 1. FactoriFactori determinantideterminantiin in domeniuldomeniulmarketing marketing sisi distributiedistributie

–– StructuraStructurapieteipietei: Nr : Nr firmelorfirmelor concurenteconcurente, , CoteleCotelelorlor de de piatapiata, , FortaFortalorlorcompetitivacompetitiva

–– SegmentulSegmentulde de piatapiataacoperitacoperitde firma: de firma: DimensiuneaDimensiunealuilui , , GrupurileGrupuriletintatinta de de clienticlienti, , CerinteleCerintelespecificespecificepieteipietei tintatinta

–– EficacitateaEficacitateasistemuluisistemuluide de cercetarecercetarea a pieteipieteipropriupropriu firmeifirmei–– NomenclatorulNomenclatorulproduselorproduselor/ / serviciilorserviciilor oferiteoferitesisi calitateacalitatealorlor–– LiniileLiniile de de produse/serviciiproduse/serviciioferiteoferitesisi gradulgradulde de satisfaceresatisfacerede de catrecatre

acesteaacesteaa a cerintelorcerintelorconsumatorilorconsumatorilor–– StadiulStadiulde de pepecurbacurbacicluluiciclului de de viataviata in care se in care se gasescgasescprincipaleleprincipalele

produse/serviciiproduse/serviciioferiteoferite–– PerceptiilePerceptiilecu cu privireprivire la la produsele/serviciileprodusele/serviciileoferiteoferiteale ale consumatorilorconsumatorilor

finalifinali–– CalitateaCalitateaambalariiambalariiproduselorproduselor

–– EficacitateaEficacitateapoliticilorpoliticilor de de preturi/tarifepreturi/tarife

–– Nr., Nr., calitateacalitateasisi structurastructuracanalelorcanalelorde de distributiedistributieale ale firmeifirmei / la care / la care apeleazaapeleaza

–– EficacitateaEficacitateasisi eficientaeficientaactivitatiiactivitatii de de vanzarivanzari

–– IntensitateaIntensitatealegaturiilegaturii cu cu cumparatoriicumparatoriiceicei maimai importantiimportanti, a , a eforturiloreforturilor de de cunoasterecunoasterea a preferintelorpreferintelor, , gusturilorgusturilorlorlor

–– GradulGradulde de vulnerabilitatevulnerabilitatea a firmeifirmei in in cazulcazulconcentrariiconcentrariivanzarilorvanzarilorpepeun nr un nr redusredusde de cumparatoricumparatori

–– EficacitateaEficacitateaformelorformelorde de promovarepromovare, , masuramasurain care au in care au reusitreusitcreareacreareauneiunei imaginiimagini favorabilefavorabilesisi au au asiguratasiguratfidelizareafidelizareaclientilorclientilor

–– Gama Gama sisi calitateacalitateaserviciilorserviciilor postpost--vanzarevanzare, , eficacitateaeficacitateasisi eficientaeficientalorlor

–– AcoperireaAcoperireageograficgeograficaa a a pieteipieteide de catrecatrefirmafirma

–– PrezentaPrezentafirmeifirmei pepepietelepieteleinternationaleinternationale

22. . FactoriFactori determinantideterminantiin in domeniuldomeniulcerccerceetariitarii –– dezvoltariidezvoltarii

–– NivelulNivelul de de intensitateintensitatetehnologicatehnologicaa a industrieiindustrieide de profilprofil , rata , rata innoiriiinnoiriiproduselorproduselor/ / tehnologiilortehnologiilorin in cadrulcadruleiei

–– Rata Rata innoiriiinnoirii produselorproduselor/ / serviciilorserviciilor sisi tehnologiilortehnologiilorde de realizarerealizarea a lorlorspecificaspecificafirmeifirmei

–– NivelulNivelul infrastructuriiinfrastructuriiactivitatiloractivitatilor de de cc--dd--ii–– NivelulNivelul de de instruireinstruirea a personaluluipersonaluluide de specialitatespecialitatedin din activitatileactivitatilede de cc--

dd, , potentialulpotentialulcreativcreativ--inovativinovativ al al acestuiaacestuia–– VolumulVolumul resurselorresurseloralocatealocatede firma de firma activitatiloractivitatilor de de cc--dd–– EficientaEficientautilizariiutilizarii acestoracestorresurseresurse, , masuratamasurataprinprin contributiacontributiala la

crestereacrestereaperformantelorperformanteloreconomiceeconomiceale ale firmeifirmei raportataraportatala la volumulvolumulresurselorresurselorconsumateconsumate

–– ProtectiaProtectiaprinprin brevetebrevetea a proprietatiiproprietatiiintelectualeintelectualea a firmeifirmei pt pt inventiileinventiilepropriiproprii

–– Nr Nr cererilorcererilorde de brevetebrevetesisi al al brevetelorbreveteloracordateacordatefirmeifirmei–– IntensitateaIntensitatealegaturilorlegaturilorcu cu specialistispecialistidin din domeniuldomeniulcc--dd cu cu clientiiclientii, pt , pt

cunoastereacunoastereasisi anticipareaanticipareacerintelorcerintelor, , preferintelorpreferintelor, , gusturilorgusturilorlorlor–– IntensitateaIntensitatealegaturilorlegaturilorcompartimentelorcompartimentelorde de cc--dd cu cu universitatiuniversitati, ,

institute de institute de cercetaricercetari, , laboratoarelaboratoaredin din domeniudomeniu–– ImagineaImagineafirmeifirmei in in cadrulcadrulcompetitieicompetitieitehnologicetehnologicedin din industriaindustriade de

profilprofil

3. 3. FactoriFactori determinantideterminantiin in domeniuldomeniulproductieiproductieisisi al al managementuluimanagementuluioperatiiloroperatiilor

–– NivelulNivelul costurilorcosturilortotaletotalecomparativcomparativcu cu celcel al al firmelorfirmelor concurenteconcurente

–– CapacitateaCapacitateade de satisfaceresatisfacerea a cereriicereriipieteipietei

–– NivelulNivelul sisi calitateacalitateainzestrariiinzestrariitehnicetehnicea a activitatiloractivitatilor de de productieproductie

–– NivelulNivelul, , calitateacalitateasisi eficientaeficientafacilitatilorfacilitatilor / / dotarilordotarilorexistenteexistente

–– CosturileCosturilemateriilormateriilorprime, prime, materialelormaterialelor, , subansamblelorsubansamblelor, , pieselorpieselor

–– DisponibilitateaDisponibilitateamateriilormateriilorprime, prime, materialelormaterialelor, , subansamblelorsubansamblelor

–– EficientaEficientaamplasariiamplasariiunitatilorunitatilor de de productieproductie, a , a depozitelordepozitelor, , magaziilormagaziilor, , unitatilorunitatilor furnizoarefurnizoarede de utilitatiutilitati , , sediilorsediilorcompartimentelorcompartimenteloroperativeoperative

–– RitmulRitmul transferuluitransferuluiin in activitateaactivitateaproductivaproductivaa a rezultatelorrezultatelorcc--dd–– EficacitateaEficacitateasisi eficientaeficientasistemuluisistemuluide de gastiunegastiunea a stocurilorstocurilor–– CalitateaCalitateaprocedurilorprocedurilorspecificespecificeactivitatiloractivitatilor de de proiectareproiectare, , planificareplanificare, ,

programareprogramare, control al , control al productieiproductiei–– RigoareaRigoarea, , frecventafrecventasisi fermitateafermitateacontroluluicontroluluicalitatiicalitatii productieiproductieisisi al al

produselorproduselor–– CalitateaCalitateasisi eficientaeficientalucrarilorlucrarilor de de intretinereintretineresisi reparatiireparatii–– CalitateaCalitateasisi eficientaeficientagospodaririigospodaririiresurselorresurselorenergeticeenergetice–– CalitateaCalitateasisi eficientaeficientaaltoraltor activitatiactivitati auxiliareauxiliare

4. 4. FactoriFactori determinantideterminantiin in domeniuldomeniul financiarfinanciar--contabilcontabil

–– NivelulNivelul total al total al resurselorresurselorfinanciarefinanciaresisi fortaforta financiarafinanciaraa a firmeifirmeideterminatadeterminatade de acestacestnivelnivel

–– CostulCostulcapitaluluicapitaluluiraportatraportatla la celcel mediumediupepe industrieindustriesisi la la celcel al al firmelorfirmelorconcurenteconcurente, , determinatdeterminatde de pretulpretulactiuniloractiunilorsisi de de politicapolitica de de dividendedividende

–– StructuraStructuracapitaluluicapitaluluidpdvdpdval al ponderiiponderiisurselorsurselorpropriiproprii sisi al al celorceloratraseatrase–– FlexibilitateaFlexibilitateacapitaluluicapitaluluidisponibildisponibil, , posibilitateaposibilitateacresteriicresteriiluilui prinprin

aditiuniaditiuni de capitalde capital–– ProfitabilitateaProfitabilitateafirmeifirmei–– CapacitateaCapacitateade de lichiditatelichiditatea a firmeifirmei–– NivelulNivelul indatorariiindatorariifirmeifirmei

–– MijloaceleMijloacelede de constrangereconstrangerefinanciarafinanciarade care de care dispunedispunefirmafirma

–– RelatiileRelatiileconduceriiconduceriifirmeifirmei cu cu proprietariiproprietarii/ / actionariiactionarii

–– CalitateaCalitateaplanificariiplanificarii financiarefinanciare

–– NivelulNivelul capitaluluicapitaluluide de lucrulucru, , eficientaeficientautilizariiutilizarii luilui

–– CalitateaCalitateaprocedurilorprocedurilorde de bugetarebugetare

–– CalitateaCalitateasistemuluisistemuluide de contabilitatecontabilitateanaliticaanalitica(a (a costurilorcosturilor) ) sisi a a celuiceluide de contabilitatecontabilitatefinanciarafinanciara

–– CalitateaCalitateasistemuluisistemuluide de planificareplanificarea a bugetuluibugetuluisisi a a profituluiprofitului

–– NivelulNivelul procedurilorprocedurilordedeaudit audit financiarfinanciar

–– PoliticilePoliticile de de evaluareevaluarea a stocurilorstocurilor

5. 5. FactoriFactori determinantideterminantiin in domeniuldomeniulpersonaluluipersonaluluisisi al al relatiilorrelatiilor de de muncamunca

–– NivelulNivelul de de pregatirepregatireprofesionalaprofesionalaa a salariatilorsalariatilor

–– ClimatulClimatul de de muncamuncala la nivelulnivelul organizatieiorganizatiei

–– FidFideelitatealitateasalariatilorsalariatilorfatafatade firma, de firma, stabilitateastabilitateaacestoraacestorain in cadrulcadruleiei

–– NivelulNivelul absenteismuluiabsenteismuluisisi al al fluctuatieifluctuatieisalariatilorsalariatilor

–– AtractivitateaAtractivitateasalariilorsalariilorsisi a a adaosuriloradaosurilorla la salariisalarii

–– ObiectivitateaObiectivitateaaprecieriiaprecieriisisi promovariipromovariisalariatilorsalariatilor

–– IntensitateaIntensitateasisi eficacitateaeficacitatearelatiilorrelatiilor conduceriiconduceriicu cu sindicatelesindicatele

–– AcceptareaAcceptareade de catrecatresalariatisalariatia a politicilorpoliticilor de personalde personalale ale firmeifirmei

–– FunctionalitateaFunctionalitateaechipeiechipeide de conducereconducere

66. . FactoriFactori determinantideterminantiin in domeniuldomeniul resurselorresurselororganizatieiorganizatiei

–– DimensiuneaDimensiuneafirmeifirmei comparativcomparativcu cu dimensiuneadimensiuneamediemediepepe industrieindustrie((barierabarierala la intrareintrare))

–– StructuraStructuraorganizatoricaorganizatorica, , rigoarearigoareadocumentelordocumentelorcare o care o definescdefinesc

–– SistemulSistemulinformationalinformational, , rigoarearigoareaprocedurilorprocedurilorspecificespecifice, , gradulgradulde de informatizareinformatizare a a acestuiaacestuia

–– SistemulSistemulinformational pt informational pt conducereconducere

–– SistemulSistemulmanagementuluimanagementuluistrategicstrategic

–– NivelulNivelul de de profesionalismprofesionalismal al planificatorilorplanificatorilorstrategicistrategici(staff/(staff/ululmanagementuluimanagementuluistrategic)strategic)

–– CalitateaCalitateaevidentelorevidentelortehnicotehnico--operative, operative, contabilecontabilesisi statisticestatistice

–– LegaturileLegaturilecu cu organismeleorganismelereglementativereglementativesisi guvernamentaleguvernamentale

–– CulturaCulturaorganizationalaorganizationala

–– ImagineaImagineafirmeifirmei sisi prestigiulprestigiuleiei in in industriaindustriade de profilprofil

•• Bazate fiind atât pe analiza mediului intern, cât Bazate fiind atât pe analiza mediului intern, cât şşi pe analiza i pe analiza industriei, industriei, strategiile de afaceristrategiile de afaceriinclud trei includ trei grupuri grupuri principale de principale de opopţţiuniiuni : :

–– I. I. strategiile genericestrategiile generice(definite de Porter), (definite de Porter),

–– II. II. matricea opmatricea opţţiunilor de piaiunilor de piaţţăă şşi i

–– III. III. matricea metodelor de expansiunematricea metodelor de expansiune. .

Alături de acestea trebuie evaluate Alături de acestea trebuie evaluate

–– IV. IV. strategiile adecvate diferitelor industrii strategiile adecvate diferitelor industrii şşi situai situaţţii competitiveii competitive

–– V. V. strategiilestrategiilegenericegenerice–– definite de definite de MintzbergMintzberg

•• I.I. Strategiile Strategiile genericegenerice-- formalizate de M. Porter formalizate de M. Porter îîn anii 1980, contribuin anii 1980, contribuiee şşi astăzi i astăzi destul de mult la studierea opdestul de mult la studierea opţţiunilor strategice, iunilor strategice, îîn ciuda problemelor legate de n ciuda problemelor legate de dovezile logice dovezile logice şşi empirice asociate acestor strategii generice, care le limiteazi empirice asociate acestor strategii generice, care le limitează ă valoarea absolutăvaloarea absolută

•• AspectulAspectul poate cel mai important poate cel mai important îîn privinn privinţţa strategiilor de afaceria strategiilor de afaceri::–– ele constituie un ele constituie un instrument util instrument util îîn generarea de n generarea de opopţţiuni de bazăiuni de bază îîn analiza n analiza

strategicăstrategică. . –– sstrategiiletrategiilegenerice generice îîncurajează studierea a două ncurajează studierea a două aspecteaspecteimportante ale importante ale

strategiei corporativestrategiei corporative: : •• rolul rolul reducerii costurilorreducerii costurilorşşi i •• folosirea folosirea produselor diferenproduselor diferenţţiateiate îîn relan relaţţia cu clienia cu clienţţii ii şşi concureni concurenţţii. ii.

•• CriteriiCriterii fundamentale: fundamentale: –– Natura avantajelor competitiveNatura avantajelor competitivedezvoltate de o firma dintrdezvoltate de o firma dintr--un anumit un anumit

domeniu de activitate strategica (DAS)domeniu de activitate strategica (DAS)–– Scopul vizatScopul vizatintrintr--un DAS: pe ansamblul domeniilor de activitate strategica un DAS: pe ansamblul domeniilor de activitate strategica

sau pe un segment unic de sau pe un segment unic de piatapiata

Tipuri de strategii

Cerinţe privind abilit ăţile şi resurseleSTRATEGII GENERICE - PORTER

Cerinţe organizaţionale

Lider princosturi

- investiţii de capital susţinute şi acces facil la sursele de capital

- abilităţi în domeniul proiectării proceselor tehnologice- supravegherea îndeaproape a proceselor de muncă- produsele proiectate astfel încât să faciliteze prelucrarea

lor- sistem de redistribuire a costurilor scăzute

- Controlul strict al costurilor- Rapoarte de control detaliateşi

frecvente- Organizaţia bine structurată şi

responsabilităţile clar definite- Stimulente bazate pe îndeplinirea

strictă a sarcinilor cantitative

Diferenţiere - abilităţi deosebite în domeniul marketingului- abilităţi deosebite în proiectarea produselor- potenţial creativ ridicat- capabilităţi deosebite în domeniul cercetării

fundamentale- reputaţia deosebită a firmei pentru calitatea leadership-

ului tehnologic- tradiţie îndelungată în industria respectivă sau combinaţii

unice de abilităţi derivate din alte afaceri- cooperare strânsă cu canalele de distribuţie

- Coordonarea strânsă a funcţiilor de cercetare-dezvoltare, marketing şiproducţie

- Aprecieri subiectiveşi stimulente înlocul evaluărilor cantitative

- Stimulente pentru atragerea forţei de muncă înalt calificate, a oamenilorde ştiinţă, as persoanelor cu potenţialcreativ ridicat

Focalizare - combinarea politicilor de mai sus direcţionate spre o ţintă strategică particulară

- Combinarea politicilor de mai susdirecţionate spre o ţintă strategicăparticulară

•• a. a. LIDER LIDER ÎÎ N DOMENIUL COSTURILORN DOMENIUL COSTURILOR -- urmată de către o UASurmată de către o UAScare se dovedecare se dovedeşşte capabilă să producă te capabilă să producă şşi să furnizeze bunuri la un cost i să furnizeze bunuri la un cost mai scăzut decât concurenmai scăzut decât concurenţţiiii

–– PreconditiiPreconditii•• Volumul de Volumul de productieproductieprezintaprezintao dimensiune considerabila a economiei de scarao dimensiune considerabila a economiei de scara•• BeneficiazaBeneficiazaplenar de efectele curbei plenar de efectele curbei invatariiinvatarii si si experienteiexperientei•• Sunt capabile sa fructifice eficace orice posibilitate de reduceSunt capabile sa fructifice eficace orice posibilitate de reducere a costurilor de re a costurilor de

productieproductiesi de comercializare a si de comercializare a produselor/serviciilorproduselor/serviciilor

–– ProPro• Venituri peste media industriei• Pozitie redutabila in fata concurentilor – ofensiva prin pret• Marja de profit sigura chiar in fata concurentilor puternici• Pozitie ofensiva in relatie cu furnizori puternici• Pozitie puternica in raport cu noii intrati• Posibilitatea folosirii reducerilor de pret ca arma concurentiala fata de produsele

de substitutie

•• Coordonate de Coordonate de actiuneactiune::

–– AtentieAtentie ridicata ridicata –– productieproductiesi marketingsi marketing

–– Standardizarea produselor Standardizarea produselor –– urmarireurmariresi reducere a costurilorsi reducere a costurilor

–– UrmarireaUrmarireaconsecventa a consecventa a amplificariiamplificarii efectelor curbei efectelor curbei invatariiinvatarii si si experienteiexperientei

–– CrestereaCrestereaproductivitatiiproductivitatiimunciimuncii pe salariatpe salariat

–– Aplicarea operativa a Aplicarea operativa a inovarilorinovarilor de de produse/tehnologiiproduse/tehnologiice asigura ce asigura reducerea costurilorreducerea costurilor

–– Folosirea reducerilor de Folosirea reducerilor de pretpretca arma ca arma concurentialaconcurentialaofensiva sau ofensiva sau defensiva, stabilirea defensiva, stabilirea pretuluipretuluiminim pe minim pe piatapiata

–– Aplicarea politicii de Aplicarea politicii de obtinereobtinerea unei marje de profit reduse in a unei marje de profit reduse in schimbul schimbul cresteriicresteriivolumului volumului vanzarilorvanzarilor

•• ContraContra

–– Presiune deosebita asupra resurselor financiare ale firmeiPresiune deosebita asupra resurselor financiare ale firmei

–– Riscul Riscul inflexibilitatiiinflexibilitatii strategicestrategice

–– Determina pierderea avantajelor si sporurilor de eficienta pe caDetermina pierderea avantajelor si sporurilor de eficienta pe care re lele--au generat au generat investitiileinvestitiile anterioareanterioare

–– Riscul Riscul focalizariifocalizarii exclusive asupra reducerii costurilor exclusive asupra reducerii costurilor

–– GenereazaGenereazaexclusivitatea exclusivitatea aplicariiaplicarii unei asemenea strategiiunei asemenea strategii

•• b. b. DIFERENDIFERENŢŢIEREIERE –– urmată de UAS capabilă să realizeze produse urmată de UAS capabilă să realizeze produse cu caracteristici care le fac să fie percepute drept unice cu caracteristici care le fac să fie percepute drept unice îîn cadrul n cadrul industriei de profil. industriei de profil.

•• CăiCăi ::-- pe baze pe baze tehnologicetehnologice–– HP HP –– computere personale + imprimantecomputere personale + imprimante-- calitatecalitate deosebită deosebită şşi i performanperformanţţaa produselor produselor –– VolvoVolvo-- lider tehnologic lider tehnologic –– 3M 3M –– benzi colorante + produse plastifiatebenzi colorante + produse plastifiate-- designdesign–– FerrariFerrari-- distincdistincţţia ia şşi rafinamentul produselor i rafinamentul produselor –– Cartier Cartier –– bijuterii bijuterii -- rezistenrezistenţţa produselor a produselor şşi sigurani siguranţţa a îîn utilizare n utilizare –– JohnsonJohnson&& JohnsonJohnson–– articole articole ptpt nounou--nascutinascuti-- ansamblul avantajelor oferite ansamblul avantajelor oferite –– Mc Mc DonaldsDonalds–– restaurante expresrestaurante expres-- acordarea de acordarea de facilităfacilităţţi de plată i de plată –– American American ExpressExpress-- oferirea unei oferirea unei game complete game complete de de produse/serviciiproduse/servicii–– KnorrKnorr –– supe si ingrediente supe si ingrediente alimentarealimentare-- imaginea de marcă imaginea de marcă şşi reputai reputaţţia firmei ia firmei –– ChanelChanel–– parfumuriparfumuri-- calitatea serviciilor de calitatea serviciilor de îîntrentreţţinere inere la clienla clienţţi i –– IBM IBM –– echipamente de birou + echipamente de birou + calculatoarecalculatoare-- calitatea deosebita a calitatea deosebita a reteleireteleide de dealeridealeriproprie firmei proprie firmei

•• ProPro

–– Asigura individualizarea firmei in raport cu Asigura individualizarea firmei in raport cu concurentiiconcurentiisi si fidelizareafidelizareacumparatorilorcumparatorilor

–– GenereazaGenereazabariere la intrare bariere la intrare –– rezultandrezultanddin unicitatea din unicitatea produselor/serviciilorproduselor/serviciiloroferite si fidelitatea oferite si fidelitatea cumparatorilorcumparatorilorptpt acesteaacestea

–– DiminueazaDiminueazaputerea de negociere a marilor puterea de negociere a marilor cumparatoricumparatoriin in masuramasurain in care produsele altor firme concurente sunt mai care produsele altor firme concurente sunt mai putinputin atractive patractive penenttrurueiei

–– SporesteSporestecapacitatea firmei de a face fata capacitatea firmei de a face fata amenintariiamenintariiproduselor de produselor de substitutiesubstitutie

•• Avantaje competitive pe care trebuie sa se bazeze firmaAvantaje competitive pe care trebuie sa se bazeze firma

–– Posedarea unei Posedarea unei capacitaticapacitatitehnologicetehnologicesuperioaresuperioare–– Oferirea unor Oferirea unor produse cu nivel calitativproduse cu nivel calitativridicatridicat–– Asigurarea unor Asigurarea unor serviciiservicii ptpt clienticlienti prompte si de calitateprompte si de calitate–– Asigurarea unor Asigurarea unor beneficii globalebeneficii globaleptpt clienticlienti cat mai maricat mai mari

•• Contra / riscuriContra / riscuri

–– Posibilitatea ca alte firme rivale sa imite intrPosibilitatea ca alte firme rivale sa imite intr--o perioada relativ scurta, o perioada relativ scurta, anumite caracteristici anumite caracteristici

–– Posibilitatea Posibilitatea reorientariireorientariipreferintelorpreferintelorclientilorclientilor spre modele standard spre modele standard ––datorita costurilor mai micidatorita costurilor mai mici

–– DiferentiereaDiferentiereapoate genera costuri suplimentare mari, care sa ridice poate genera costuri suplimentare mari, care sa ridice semnificativ semnificativ pretulpretul, , determinanddeterminandreorientareareorientareaclientilorclientilor

•• c. c. FOCALIZAREFOCALIZARE –– când UAS când UAS îîşşi concentrează activitatea asupra unui i concentrează activitatea asupra unui – grup de cumpărători specific, unui – segment al liniei de produse sau unei – pieţe:

•• ModalitatiModalitati

-- diferendiferenţţierea produselor pentru a răspunde mai bine segmentului de piaierea produselor pentru a răspunde mai bine segmentului de piaţţă alesă ales-- costuri mai scăzute ale produselor pe segmentul de pia costuri mai scăzute ale produselor pe segmentul de piaţţă alesă ales-- concomitent primele 2concomitent primele 2

•• ProPro–– OferaOferaposibilitatea avantajului de cost posibilitatea avantajului de cost ptpt firme mici, specializatefirme mici, specializate–– ProtectieProtectieeficace contra celor 5 forte competitive eficace contra celor 5 forte competitive –– prin caracterul specializat al prin caracterul specializat al abordariiabordarii

pieteipietei–– GenereazaGenereazasi permite consolidarea avantajului competitiv al servirii supesi permite consolidarea avantajului competitiv al servirii superioare a unui rioare a unui

segment al segment al pieteipietei–– Face dificila intrarea unor Face dificila intrarea unor potentialpotentialnou nou venitiveniti pe nisa pe care firma pe nisa pe care firma si/asi/a creat competentele creat competentele

distinctivedistinctive–– GenereazaGenereazaprin competentele distinctive obstacole certe de intrareprin competentele distinctive obstacole certe de intrare–– Asigura Asigura pozitiepozitie favorabila fata de puterea de negociere a marilor favorabila fata de puterea de negociere a marilor cumparatoricumparatori

•• RiscuriRiscuri

–– Posibilitatea ca si alte firme concurente sa Posibilitatea ca si alte firme concurente sa gaseascagaseascamodalitatimodalitatieficace de eficace de servire la servire la acelasiacelasinivel, a segmentului de nivel, a segmentului de piatapiata

–– SchimbarileSchimbarilede de cerintecerintesi si preferintepreferinteale ale cumparatorilorcumparatorilorastfel astfel incatincatsa se sa se distantezedistantezede de carcateristicilecarcateristicileparticulare oferite de firmaparticulare oferite de firma

–– Posibilitatea de alte firme sa se concentreze pe segmente mai miPosibilitatea de alte firme sa se concentreze pe segmente mai mici in cadrul ci in cadrul celui acoperit de o firma cu strategie focalizata, celui acoperit de o firma cu strategie focalizata, scotand/oscotand/oastfel pe aceasta de astfel pe aceasta de pe segmentul pe care spe segmentul pe care s--a specializata specializat

•• ExEx

–– RollsRolls--RoyceRoyce–– automobile de lux automobile de lux

OpOpţţiuni strategice generice după Porteriuni strategice generice după Porter((WheelenWheelen, T., , T., HungerHunger, D, 2006), D, 2006)

Avantajul strategic / competitiv

Poziţia de cost scăzut Unicitatea percepută de către cumpărător

Ţinta strategică / competitivă

Industria în ansamblu

LIDER ÎN DOMENIUL

COSTURILOR

DIFERENŢIERE

Numai un segment particular

FOCALIZARE PE BAZA COSTULUI

FOCALIZARE PE BAZA

DIFERENŢIERII

•• UAS care nu UAS care nu reusescreusescsasaconstruiascaconstruiascasisi sasaurmezeurmezeunulunul din din tipuriletipurile de de strategiistrategiide de maimaisussus–– suntsuntconsiderate de Porter ca considerate de Porter ca fiindfiind ““ tintuitetintuite in in mijlocmijloc”” ::

–– Nu Nu detindetinun segment un segment anumitanumitde de piatapiata

–– SuntSuntlipsitelipsite de de capitaluricapitaluride de investitiiinvestitii

–– Au un Au un nivelnivel scazutscazutde de profitabilitateprofitabilitate

–– Nu Nu suntsuntcapabilecapabilesa/sisa/simentinamentinamariimarii clienticlienti care care cercerproduseprodusela la preturipreturi redusereduse

–– Nu Nu suntsuntcapabilecapabilesasamentinamentinaafacerileafacerilecu cu marjamarjade profit mare, de profit mare, pierzandupierzandu/le in /le in favoarefavoarefirmelorfirmelor care care urmeazaurmeazastrategiistrategiide de diversificarediversificaresausaude de focalizarefocalizarepepesegmentesegmentecu cu marjemarjemarimari

–– Au o Au o culturaculturaorganizationalaorganizationalainsuficientinsuficientsedimentatasedimentatasisi consolidataconsolidata, , confuzaconfuzasisideficitaradeficitara

–– PrezintaPrezintanumeroasenumeroasesituatiisituatii conflictualeconflictualegenerate de generate de structurastructuraorganizationalaorganizationalasisi de de sistemulsistemulexistent de existent de motivaremotivarea a salariatilorsalariatilor

•• PentruPentrua a iesiiesi dintr/odintr/o astfelastfelde de situatiesituatie, , acesteacestefirmefirme trebuietrebuiesasafacafacaoptiunioptiuni strategicestrategicefundamentalefundamentale..

II. II. MATRICEA OPMATRICEA OP ŢŢIUNILOR DE PIAIUNILOR DE PIA ŢŢĂĂ

IIII .. MATRICEA OPMATRICEA OP ŢŢIUNILOR DE PIAIUNILOR DE PIA ŢŢĂĂ –– optiunioptiuni::

•• retragerearetragerea–– opopţţiunea este abordată iunea este abordată / a/ asumată sumată îîn cazurile n cazurile îîn care: n care: –– ciclul de viaciclul de viaţţă al produsului se află ă al produsului se află îîn faza de declin fără a exista vreo posibilitate de reducere a n faza de declin fără a exista vreo posibilitate de reducere a

costurilor; costurilor; –– are loc extinderea exagerată a gamei de produseare loc extinderea exagerată a gamei de produse, c, care poate fi rezolvată doar prin retragerea are poate fi rezolvată doar prin retragerea

unor produse; unor produse; –– se produce vânzarea filialelor de către firma mamăse produce vânzarea filialelor de către firma mamă; ; –– se atrag fonduri pentru investise atrag fonduri pentru investiţţii ii îîn alte domenii de activitate; n alte domenii de activitate;

•• fragmentareafragmentarea–– opopţţiunea este folosită pentru iunea este folosită pentru a evidena evidenţţia valoarea activelor de bază ale firmelor ia valoarea activelor de bază ale firmelor cotate la bursăcotate la bursă, , căcicăci, p, pentru unele dintre ele, aceentru unele dintre ele, această valoare poate fi mai mare decât valoarea astă valoare poate fi mai mare decât valoarea indicată de preindicată de preţţul acul acţţiunilor. Se iunilor. Se produproducce atunci fragmentarea, ce are e atunci fragmentarea, ce are şşi avantajul că o i avantajul că o firmă cu firmă cu unităunităţţi de afaceri strategice total diferite poate permite diviziuniloi de afaceri strategice total diferite poate permite diviziunilor sale să se concentreze asupra r sale să se concentreze asupra propriilor activităpropriilor activităţţi fără a mai intra i fără a mai intra îîn concurenn concurenţţă pentru resurse limitateă pentru resurse limitate; ;

•• privatizareaprivatizarea–– rezultatele unui astfel de proces au fost de multe ori considerrezultatele unui astfel de proces au fost de multe ori considerabile abile îîn privinn privinţţa: stilului a: stilului de management, transparende management, transparenţţei, sei, schimbărilor de proprietate chimbărilor de proprietate şşi de strategie, gamei de produse, i de strategie, gamei de produse, nivelului serviciilor, etc.nivelului serviciilor, etc.

•• intrarea pe o piaintrarea pe o piaţţă existentăă existentă –– fără a renun fără a renunţţa la gama actuală de produse a firmeia la gama actuală de produse a firmei, aceasta , aceasta poate poate atrage o parte din cumpărătorii produselor direct concurente priatrage o parte din cumpărătorii produselor direct concurente prin intrarea pe pian intrarea pe piaţţa existentăa existentă; ; strategia ar trebui să strategia ar trebui să îînceapă de la cliennceapă de la clienţţii existenii existenţţi. i. Ofensiva directă aspra clienOfensiva directă aspra clienţţilor concurenilor concurenţţeiei poate genera o ripostă directăpoate genera o ripostă directă, c, care să anuleze câare să anuleze câşştigurile initigurile iniţţiale iale şşi să erodeze marja de profit a i să erodeze marja de profit a firmei, firmei, îîn timp ce păstrarea unui client deja atras esten timp ce păstrarea unui client deja atras este, d, de obicei,e obicei, mai ieftină mai ieftină;;

•• dezvoltarea piedezvoltarea pieţţei prin folosirea produselor existenteei prin folosirea produselor existente–– apelând la această op apelând la această opţţiune strategicăiune strategică, , firma caută firma caută atragerea de noi cumpărători pentru gama de produse existentăatragerea de noi cumpărători pentru gama de produse existentă; e; ea poate căuta a poate căuta noi noi segmente de piasegmente de piaţţăă, n, noi zone geografice sau noi utilităoi zone geografice sau noi utilităţţi pentru produsele salei pentru produsele sale, c, care să aducă noi are să aducă noi clienclienţţi; i;

•• dezvoltarea produsului pentru piadezvoltarea produsului pentru piaţţa existentăa existentă –– zona cu cel mai mare potenzona cu cel mai mare potenţţial pentru o astfel de ial pentru o astfel de opopţţiune este de regulă cea asociată cu iune este de regulă cea asociată cu inovainovaţţiileiile. Uneori, strategiile de dezvoltare a produsului nu . Uneori, strategiile de dezvoltare a produsului nu corespund perfect unei piecorespund perfect unei pieţţe existente, e existente, îîmpingând adeseori firmele spre piempingând adeseori firmele spre pieţţe sau cliene sau clienţţi care nu i care nu sunt servite (servisunt servite (serviţţi) i) îîn prezent,n prezent, ceea ce face parte din dezvoltarea naturală a firmelor ceea ce face parte din dezvoltarea naturală a firmelor; ;

•• diversificare: piediversificare: pieţţe similaree similare–– având drept principal motiv obavând drept principal motiv obţţinerea inerea sinergieisinergiei, op, opţţiunile care pot iunile care pot fi adoptate vizeazăfi adoptate vizează: : –– integrarea integrarea îîn avaln aval ( (producătorul se implică producătorul se implică îîn activităn activităţţile legate de ieile legate de ieşşirile firmei irile firmei –– distribudistribuţţie, ie,

transport, logistitransport, logisticăcă),),–– integrarea integrarea îîn amonten amonte(firma se extinde (firma se extinde îîn domenii legate de intrările sale n domenii legate de intrările sale –– activită activităţţile ile

furnizorilor de materii prime, materiale, utilaje) sau furnizorilor de materii prime, materiale, utilaje) sau –– integrarea orizontalăintegrarea orizontală ( (firma intră firma intră îîn domenii direct legate de activităn domenii direct legate de activităţţile sale existente fie ile sale existente fie

pentru că se află pentru că se află îîn concurenn concurenţţă cu eleă cu ele, f, fie pentru că sunt complementareie pentru că sunt complementare););

•• diversificare: piediversificare: pieţţe diferitee diferite–– când o firmă se când o firmă se îîndreaptă către piendreaptă către pieţţe total diferite, ea se supune e total diferite, ea se supune riscului de a opera riscului de a opera îîn domenii n domenii îîn care cunoan care cunoaşşterea factorilor cheie ai succesului este limitatăterea factorilor cheie ai succesului este limitată, dar , dar unele firme au aplicat o astfel de strategie cu succes. unele firme au aplicat o astfel de strategie cu succes.

III. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNEIII. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE

IIIIII . MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE. MATRICEA METODELOR DE EXPANSIUNE studiază studiază îîn mod structurat metodele prin care n mod structurat metodele prin care pot fi realizate oppot fi realizate opţţiunile de piaiunile de piaţţăă, e, examinând oportunităxaminând oportunităţţile de ile de expansiune internă expansiune internă şşi externă ale i externă ale firmei, precum firmei, precum şşi aria geografică a activităi aria geografică a activităţţilorilor::

•• achiziachiziţţiiii –– opopţţiunea are drept iunea are drept motivamotivaţţieie principală principală activele specifice firmeiactivele specifice firmei–– numele de marcă numele de marcă, cota , cota de piade piaţţăă, competen, competenţţele de bazăele de bază, tehnologiile , tehnologiile –– dar poate fi adoptată dar poate fi adoptată şşi din motive legate de i din motive legate de concurenconcurenţţăă;;

•• fuziunifuziuni –– dedeşşi sunt similare achizii sunt similare achiziţţiilor, priniilor, prin prisma faptului că presupun unirea a două firme prisma faptului că presupun unirea a două firme, , acestea apar de obicei pentru că acestea apar de obicei pentru că niciunaniciuna dintre firme nu are anvergura necesară pentru a o dintre firme nu are anvergura necesară pentru a o achiziachiziţţiona pe cealaltăiona pe cealaltă; ;

•• firme mixte firme mixte şşi aliani alianţţee –– îîn timp ce firma mixtă reprezintă situan timp ce firma mixtă reprezintă situaţţia ia îîn care se n care se creează o firmă ale cărei creează o firmă ale cărei acacţţiuni sunt deiuni sunt deţţinute inute îîmpreună de două companiimpreună de două companii, alian, alianţţa reprezintă o formă de a reprezintă o formă de acord contractual acord contractual mai slab sau chiar demai slab sau chiar deţţinerea unor pachete minoritare de acinerea unor pachete minoritare de acţţiuniiuni îîntre două firmentre două firme; ;

•• concesiuniconcesiuni–– acestea reprezintă forme de acestea reprezintă forme de acord de licenacord de licenţţăă prin care contractantul oferă prin care contractantul oferă concesionarului un set prestabilit de activităconcesionarului un set prestabilit de activităţţi ce poate include un nume de marcăi ce poate include un nume de marcă, e, expertiză tehnică xpertiză tehnică sau sprijin publicitar;sau sprijin publicitar;

•• opopţţiuni internaiuni internaţţionaleionale –– intensificarea activită intensificarea activităţţii comerciale la nivel global a făcut ca o serie de ii comerciale la nivel global a făcut ca o serie de opopţţiuni strategice de internaiuni strategice de internaţţionalizare să fie ionalizare să fie îîmbrămbrăţţiişşate de către firmeate de către firme: : proiectele la cheie, licenproiectele la cheie, licenţţa, a, exportul, biroul exportul, biroul îîn străinătaten străinătate, produc, producţţia peste hotare, operaia peste hotare, operaţţiunile multinaiunile multinaţţionale ionale şşi operai operaţţiunile iunile globaleglobale. .

IV. IV. STRATEGII COMPETITIVE STRATEGII COMPETITIVE ADECVATE ADECVATE DIFERITELOR DIFERITELOR SITUASITUAŢŢII COMPETITIVE II COMPETITIVE SI INDUSTRIISI INDUSTRII

•• Alegerea de către firmă a strategiilor competitive care să fie uAlegerea de către firmă a strategiilor competitive care să fie urmate de rmate de către UAS se face către UAS se face îîn funcn funcţţie de 2 ie de 2 factori determinanfactori determinanţţii : :

�� situasituaţţia industriei de profilia industriei de profilîîn care operează fiecare UASn care operează fiecare UAS; ;

�� situasituaţţia competitivă ia competitivă a a firmeifirmei îîn mediul ei de acn mediul ei de acţţiune.iune.

•• Analiza modului de manifestare a celor 2 factori Analiza modului de manifestare a celor 2 factori şşi a reaci a reacţţiei firmelor la iei firmelor la acacţţiunea lor permite punerea iunea lor permite punerea îîn evidenn evidenţţă a următoarelor strategii ă a următoarelor strategii competitive la nivelul UAS adecvate pentru diverse tipuri de medcompetitive la nivelul UAS adecvate pentru diverse tipuri de medii ii industriale industriale şşi de situai de situaţţii competitiveii competitive::

Strategii competitive Situaţii competitive

Strategia firmelorcu poziţie de lider saudominantă

- menţinerea în continuare a strategiei ofensive, bazată pe ideea că cea mai bunăapărare este atacul – ATT, Levi Strauss, McDonald’s;

- strategia “apucă şi menţine”, axată pe o bună apărare a realizărilor firmei în scopulde a descuraja potenţialii nou veniţi să penetreze pe piaţa acesteia, de a împiedicafirmele concurentesă-şi amplifice afacerile în defavoarea ei sau să lanseze acţiuniofensive, precumşi de a deplasa zonele de înfruntarecu firmele concurente spredomenii mai puţin ameninţătoare sau în care firma este capabilă de răspunsuri maiferme;

- strategia de hăţuire concurenţială, axată pe afirmarea fermă a reactivităţii firmei la orice încercări ale firmelor concurente de a-i eroda poziţia pe piaţă, în sensul lansăriiunor mesaje clare privind măsurile proprii de represiune care vor însoţi acesteîncercări.

Strategia firmelorcare ocupă loculsecund pe piaţă

- strategia de nişă disponibilă- strategia de specialist- strategia de combinaţie diferenţiere-focalizare concentrată pe calitatea produselor /

serviciilor- strategia “urmăritorului mulţumit”- strategia de construire a unei imagini distincte- strategia de dezvoltare în defavoarea unor firme concurente mai mici

Strategiafirmeloraflate însituaţiestaţionarăsau declin

- strategia de creştereşi de construire- strategia “apucă şi menţine”- strategia de abandonare- strategia “de recoltare”

Strategia de inversarepentruafaceri înpericol şisituaţii de criză

- reconsiderarea strategiei curente- adoptarea strategiei de creştere a veniturilor- reducerea costurilor- reducerea / restrângerea volumului activelor- aplicarea unei combinaţii a modalităţilor de acţiune precedente

•• Industria de profil Industria de profil îîn care operează firman care operează firma poate fi caracterizată ca poate fi caracterizată ca fiind:fiind:

•• industrie emergentăindustrie emergentă, t, tânărăânără –– cuprindecuprinde un grup nou constituit de firme un grup nou constituit de firme concurente a căror activitate se bazează pe o concurente a căror activitate se bazează pe o inovare tehnologică de bază inovare tehnologică de bază sau pe o schimbare profundă de mediu care au generat noi sau pe o schimbare profundă de mediu care au generat noi produse/serviciiproduse/servicii; ; este este caracterizatăcaracterizată prin: prin:

–– strategia dominantă e axată pe crearea cereriistrategia dominantă e axată pe crearea cererii; ; –– nivel nivel îînalt al riscului afacerii; nalt al riscului afacerii; –– importanimportanţţa determinantă a acceptării rapide de către piaa determinantă a acceptării rapide de către piaţţă a produselor ă a produselor / serviciilor / serviciilor

oferite; oferite; –– piapiaţţa insuficient structuratăa insuficient structurată; ; –– reguli reguli concurenconcurenţţialeiale necristalizatenecristalizate; ; –– factorii de succes pe piafactorii de succes pe piaţţă ă îîncă nedefinincă nedefiniţţi; i; –– standardizarea produselor standardizarea produselor –– îîn stadiu incipient;n stadiu incipient;–– lipsa de cunoalipsa de cunoaşştere a cumpărătorilortere a cumpărătorilor; ; –– lipsa informalipsa informaţţiilor despre firmele concurente; iilor despre firmele concurente; –– bariere de intrare slabe; bariere de intrare slabe; –– nevoia de fornevoia de forţţă financiară a firmeloră financiară a firmelor;;

•• industrie maturăindustrie matură –– cea cea a cărei perioadă de crea cărei perioadă de creşştere rapidă trecândtere rapidă trecând, i, intră ntră îîn una de n una de crecreşştere mai redusătere mai redusă, fapt reflectat de , fapt reflectat de

–– intensificarea competiintensificarea competiţţiei pe piaiei pe piaţţăă, , –– crecreşşterea numărului de cumpărători care terea numărului de cumpărători care îîşşi polarizează preferini polarizează preferinţţele asupra unor ele asupra unor

mărci consacratemărci consacrate, , –– accentuarea eforturilor firmelor producătoare de reducere a costaccentuarea eforturilor firmelor producătoare de reducere a costurilor urilor şşi de i de

îîmbunătămbunătăţţire a serviciilor, ire a serviciilor, –– existenexistenţţa a supracapacităsupracapacităţţilorilor de producde producţţie, ie, –– crecreşşterea competiterea competiţţiei la scară internaiei la scară internaţţionalăională; ;

caracteristicile caracteristicile industriei matureindustriei mature sunt date de: sunt date de:

–– consolidarea structurii consolidarea structurii şşi regulilor concureni regulilor concurenţţei; ei; –– rata redusă a produselor rata redusă a produselor / serviciilor noi; / serviciilor noi; –– factorii de succes ai industriei clar conturafactorii de succes ai industriei clar conturaţţi; i; –– standardizarea produselor / serviciilor; standardizarea produselor / serviciilor; –– informainformaţţii suficiente despre competiii suficiente despre competiţţie;ie;

•• industrie industrie îîn declinn declin –– este cea care este cea care îînregistrează o nregistrează o scădere absolută a volumului scădere absolută a volumului vânzărilor devânzărilor de--a lungul unei perioade lungi de timpa lungul unei perioade lungi de timp, fiind , fiind caracterizată caracterizată prin: prin: –– rata crescătoare a numărului ierata crescătoare a numărului ieşşirilor de firme din industrie; irilor de firme din industrie; –– existenexistenţţa unor bariere la iea unor bariere la ieşşire determinate de natura activelor, localizarea lor, ire determinate de natura activelor, localizarea lor,

nivelul ridicat al costurilor fixe, perspnivelul ridicat al costurilor fixe, perspectiva penalităectiva penalităţţilor pentru ilor pentru neonorareaneonorareaobligaobligaţţiilor contractuale pe termen lung, rediilor contractuale pe termen lung, reducerea credibilităucerea credibilităţţii financiare a ii financiare a firmei, etc.; firmei, etc.;

•• industrie fragmentatăindustrie fragmentată –– este cea este cea îîn care n care nu există o firmă dominantănu există o firmă dominantă, c, care să are să acopere un segment de piaacopere un segment de piaţţă mult mai mare decât cel apară mult mai mare decât cel aparţţinând celorlalte firme, inând celorlalte firme, fiind prezente fiind prezente şşi operând pe piai operând pe piaţţă numeroase firme de dimensiuni mici ă numeroase firme de dimensiuni mici şşi mijlocii, i mijlocii, îîntre care se manifestă o concurenntre care se manifestă o concurenţţă puternicăă puternică;;

•• industrie globalăindustrie globală –– este cea este cea îîn care n care competicompetiţţia la scara unei anumite zone ia la scara unei anumite zone geografice este influengeografice este influenţţată de poziată de poziţţia deia deţţinută la scară mondialăinută la scară mondială de către firmele de către firmele concurente.concurente.

Tipuri de industrii Strategii competitive

Industrii tinere , emergente

- procurarea resurselor necesare susţinerii unei creşteri proprii mai rapidedecât cea a pieţei şi cuceririi unei poziţii consolidate printre firmele de vârf;

- identificarea segmentelor de piaţă şi a avantajelor competitive care trebuievizate pentru viitor, adică pentru perioada în care se va produce reducereainevitabilă a volumului vânzărilor şi scoaterea de pe piaţă a firmelor maislabe.

Industrii în cursultranzi ţiei la maturitateaindustriei

- accentuarea rolului inovărilor de proces- evaluarea riguroasă a costurilor de producţie şi comercializare în scopul

scoaterii din nomenclator a produselor neprofitabile- concentrarea eforturilor în direcţia reducerii costurilor pe diverse căi- stabilirea riguroasă a costurilorşi preţurilor tuturor produselor în scopul

evaluării corecte a contribuţiei fiecărui produs în parte- creşterea vânzărilor către cumpărătorii existenţi- achiziţionarea de active şi facilităţi la preţuri scăzute de la firme aflate în

situaţie precară- extinderea la scară internaţională a sferei de desfăşurare a afacerii

Industrii mature sauîn declin

- focalizarea asupra segmentelor în creştere ale pieţei, care există în ciudastagnării / restrângerii la scara întregii industrii, şi exploatareaoportunităţilor pe aceste segmente

- intensificarea inovării de produseşi îmbunătăţirea vizibilă a calităţiiacestora

- creşterea semnificativă a eficienţei producţiei şi distribuţiei

Industriifragmentate

- descentralizarea puternică şi riguroasă a activităţilor- crearea de facilităţi tip “Formula”- creşterea valorii adăugate a afacerii- specializarea pe tip de produs sau pe segment de produs- specializarea pe tip de client- focalizarea pe o arie geografică locală sau regională- strategia de austeritate

Industrii globale - competiţia globală pe un front larg- focalizarea pe anumite segmente de piaţă- practicarea unor strategii specifice fiecăreia din ţările vizate- stabilirea anumitor nişe protejate pe piaţă

V. V. STRATEGII STRATEGII GENERICE DUPA MINTZBERGGENERICE DUPA MINTZBERG

•• Clasificarea Clasificarea urmăreurmăreșștete divizarea strategiilor in divizarea strategiilor in 5 g5 gupe ce vizează următoarele upe ce vizează următoarele caracteristicicaracteristici::

–– PozitionareaPozitionareaafacerii principale afacerii principale intr/unaintr/unadintre etapele procesului de dintre etapele procesului de transformare a materiei prime transformare a materiei prime intr/unintr/un produs finalprodus final

–– DeosebireaDeosebireaafacerii principale pe baza elementelor ce permit afacerii principale pe baza elementelor ce permit organizatieiorganizatieiobtinereaobtinereaunei unei pozitiipozitii competitionalecompetitionalein propriul contextin propriul context

–– ElaborareaElaborarea afacerii principale pe baza modului in care se dezvolta aceastaafacerii principale pe baza modului in care se dezvolta aceasta

–– ExtindereaExtinderea afacerii principale prin cuplarea sau combinarea sa cu alte afaafacerii principale prin cuplarea sau combinarea sa cu alte afacericeri

–– ReconcepereaReconcepereaafacerii principale prin schimbarea sau combinarea cu alte afacerii principale prin schimbarea sau combinarea cu alte afaceri afaceri

•• STRATEGII STRATEGII GENERICE DUPA MINTZBERGGENERICE DUPA MINTZBERG

–– a. a. strategiistrategii privindprivind pozitionareapozitionarea afaceriiafacerii principaleprincipale –– strategiistrategiiale ale stadiuluistadiuluioperatiiloroperatiilor/ / strategiistrategiiale ale industrieiindustriei

•• StrategiiStrategiiale ale fazelorfazelorprimareprimarede de transformaretransformare–– transformareatransformareamateriilormateriilorprime prime intrintr/un material de /un material de bazabaza((lemnlemn, , otelotel) cu ) cu utilizareutilizare

multiplamultipla. .

–– AcesteAcesteafaceriafaceriimplicaimplica acumulariacumulariimportanteimportantede capital de capital investitinvestit pt pt obtinereaobtinereaunorunorcosturicosturiredusereduse

•• StrategiiStrategiiale ale fazelorfazelorsecundaresecundarede de transformaretransformare–– CeleCelecare care genereazagenereazadintrdintr/un material de /un material de bazabaza(lemn, otel) (lemn, otel) o o multitudinemultitudinede de produseproduse

cecese pot se pot combinacombinapt pt realizarearealizareaproduselorproduselorfinalefinale

•• StrategiiStrategiiale ale fazelorfazelortertiaretertiarede de transformaretransformare–– MarcheazaMarcheazaconvergentaconvergentasprespreun loc de un loc de asamblareasamblare/ / distributiedistributiefinalafinala a a multitudiniimultitudinii

de de produseproduserealizaterealizatein in fazafazasecundarasecundara

•• b. b. strategiistrategii privindprivind deosebireadeosebireaafaceriiafacerii principaleprincipale –– suntsuntbazatebazatepepeconcepteleconcepteleluiluiPorter Porter –– lantullantul valoriivalorii sisi strategiilestrategiilegenericegenerice

–– PePebazabaza lantuluilantului valoriivalorii ::

•• StrategiiStrategiipt pt asigurareaasigurarearesurselorresurselor–– oamenioameni, , banibani, , materialemateriale

•• StrategiiStrategiipt pt procesareprocesare–– dezvoltareadezvoltareaprocesuluiprocesului, , dirijareadirijareaoperatiiloroperatiilorincluzandincluzandproductivitateaproductivitatea, , amplasareaamplasareasisi fabricatiafabricatiapropriupropriu--zisazisa

•• StrategiiStrategiide de livrarelivrare –– marketing, marketing, distributiedistributiesisi serviceservice

•• StrategiiStrategiide de suportsuport–– control, control, antrenareaantrenareapersonaluluipersonalului, , asistentaasistentajuridicajuridica, , aprovizionareaprovizionare

•• StrategiiStrategiide de proiectareproiectare–– cc--dd de de produsprodus

–– PePebazabazastrategiilorstrategiilor genericegenericeale ale luilui PorterPorter -- strategiistrategii de de diferentierediferentiere

•• a a pretuluipretului–– un un pretpretmaimai scazutscazutpt un pt un produsproduscomuncomun

•• a a imaginiiimaginii –– o imagine o imagine diferitadiferita pt un pt un produsproduscomuncomun

•• a a activitatiloractivitatilor de de sprijinsprijin ale ale produsuluiprodusului–– livrarealivrarea, service, , service, creditareacreditarea, etc , etc diferentiazadiferentiazaun un produsproduscomuncomun

•• a a calitatiicalitatii –– un un produsprodusmaimai bun bun decatdecatcelecelecu cu finalitatefinalitatesimilarasimilara

•• a a designuluidesignului–– caracteristicicaracteristicide forma de forma diferitediferite

•• nediferentieriinediferentierii–– un un produsproduscare care copiazacopiazaun alt un alt produsprodus

–– PePebazabazastrategiilorstrategiilor genericegenericeale ale luilui PorterPorter –– strategiistrategii privindprivind anverguraanverguraafaceriiafacerii

•• StrategiaStrategianesegmentariinesegmentarii–– un un produsproduspt pt totitoti

•• StrategiiStrategiide de segmentaresegmentare–– catevacatevatipuritipuri pt pt catevacatevacategoriicategoriide de consumatoriconsumatori

•• StrategiiStrategiide de nisanisa–– focalizareafocalizareaasupraasupraunuiunui singursingursegmentsegment

•• StrategiaStrategiaindividualizariiindividualizarii –– produsproduspersonalizatpersonalizatpt pt fiecarefiecareconsumatorconsumator

•• c. c. strategiistrategii privindprivind elaborareaelaborareaafaceriiafacerii principaleprincipale

–– StrategiaStrategiade de penetrarepenetrarea a pieteipietei–– marireamarireavolumuluivolumului vanzarilorvanzarilorunuiunui produsprodusexistent existent pepeoo piatapiatacurentacurenta

–– StrategiaStrategiadezvoltariidezvoltariipieteipietei–– cresterecresterea a vanzarilorvanzarilorunuiunui produsproduscurentcurentpepenoinoi pietepiete

–– StrategiaStrategiadezvoltariidezvoltariiprodusuluiprodusului–– cresterecresterea a vanzarilorvanzarilorprinprin imbunatatireaimbunatatireaprodusuluiprodusuluiexistent existent sausaucreareacreareaunuiunui nounouprodusprodusptpt piatapiatacurentacurenta

–– StrategiaStrategiaexpansiuniiexpansiuniigeograficegeografice–– forma forma specialaspecialaa a dezvoltariidezvoltariipieteipieteicu cu referirereferirela la noinoi zone zone geograficegeografice

•• d. d. strategiistrategii de de extindereextindere a a afaceriiafacerii principaleprincipale

–– StrategiiStrategiiale ale intrariiintrarii in in lantlant –– integrareintegrareverticalaverticalain in avalaval / / amonteamonte

–– StrategiiStrategiide de diversificarediversificare–– concentricaconcentricasausauconglomeratconglomerat

–– StrategiiStrategiide de intrareintraresisi control control –– facfac referirereferirela la mijloacelemijloaceleutilizateutilizatept pt extindereaextindereaafaceriiafaceriiinitialeinitiale intr/ointr/o multitudinemultitudinede de afaceriafaceriprinprin::

•• Control Control sisi proprietateproprietatedeplinadeplina–– dezvoltaredezvoltareinternainternasausauachizitieachizitie

•• Control Control sisi proprietateproprietatepartialapartiala–– minoritateminoritate/ / majoritatemajoritatesausauparteneriatparteneriatsub forma sub forma joint venture / control joint venture / control temporartemporar

•• Control partial Control partial farafaradreptdreptde de proprietateproprietate–– licentalicenta/ / francizafranciza/ contract / contract pepe termentermenlunglung

–– StrategiiStrategiicombinatecombinatede de integrareintegrare–– diversificarediversificare

–– StrategiiStrategiide de retragereretragere–– cu cu semnificatiasemnificatiastrategiilorstrategiilorde de restrangererestrangere

•• e. e. strategiistrategii de de reconceperereconceperea a afaceriiafacerii principaleprincipale –– aparaparca ca ultimaultima treaptatreaptain in dezvoltareadezvoltareaunorunorafaceriafacerimature, mature, treaptatreaptacececonstaconstain in rationalizarearationalizareacorelariicorelariiprodusuluiprodusuluisisi pieteipietei::

–– StrategiaStrategiaredefiniriiredefinirii afaceriiafacerii–– reconfigurareareconfigurareainfrastructuriiinfrastructuriiindustrieiindustriei, , stabilireastabilireaunorunorregulireguli noinoi intreintre parteneriiparteneriiafaceriiafacerii

–– StrategiaStrategiarecombinariirecombinariiafaceriiafacerii–– reconsiderareareconsiderarealegaturilorlegaturilor, , uneoriuneoridoardoarconceptualeconceptuale, ale , ale afaceriiafaceriicu cu industriaindustriade de apartenentaapartenentasisi altealteafaceriafacericonexeconexe

–– StrategiiStrategiide de repozitionarerepozitionarea a afaceriiafacerii–– constauconstauin in mutareamutareacentruluicentruluide de greutategreutatein in altaaltaetapaetapaa a procesuluiprocesuluide de productieproductiesausauchiarchiar in in afaraafaraacestuiaacestuia

•• CREAREA SI MENTINEREA AVANTAJELOR COMPETITIVECREAREA SI MENTINEREA AVANTAJELOR COMPETITIVE

–– DimensiuneaDimensiuneamare mare sausaufoartefoartemare a mare a firmeifirmei

–– OferireOferirede de produse/serviciiproduse/serviciila la celecelemaimai micimici preturipreturisausaula la celcel maimai inaltinalt nivelnivel calitativcalitativ

–– OferireaOferireade de produse/serviciiproduse/serviciiadaptateadaptatecelcel maimai binebinecerintelorcerintelorcumparatorilorcumparatorilor

–– DominareaDominareaunuiunui segment specific de segment specific de piatapiata((grupgrupspecific de specific de cumparatoricumparatori, , zonazonageograficageografica))

–– OferireaOferireauneiuneivalorivalori globaleglobalecat cat maimai marimari pt pt pretulpretulprimitprimit –– calitatecalitateinaltainalta+ + pretpretconvenabilconvenabil+ service + service deosebitdeosebit

–– !!! !!! CreareaCreareaunuiunui segment segment viabilviabil sisi suficientsuficientde mare de de mare de cumparatoricumparatoricare care sasafie fie interesatinteresatde de aachizitionareachizitionareaproduselor/serviciilorproduselor/serviciiloroferiteoferitede firma pt ca le de firma pt ca le perceppercepca ca avandavando o valoarevaloareglobalaglobalasuperioarasuperioara..

•• 1. 1. avantajeavantaje competitive competitive prinprin costuricosturi –– instrumenteinstrumente::

–– EconomiiEconomiide de scarascara–– EfecteleEfectelecurbeicurbeiinvatariiinvatarii / / experienteiexperientei–– GradulGradulde de utilizareutilizarea a capacitatilorcapacitatilorde de productieproductie–– InterconditionarileInterconditionarileactivitatiloractivitatilor de de pepe lantullantul activitatiactivitati--costuricosturispecificspecific––

optimizare si coordonare a legaturilor dintre optimizare si coordonare a legaturilor dintre activitatiactivitati–– ExtindereaExtindereaintegrariiintegrariiverticaleverticale–– si si internalizareinternalizare–– FructificareaFructificareaoportunitatiloroportunitatilorimpreunaimpreunacu cu altealteUAS UAS –– FolosireaFolosireaadecvataadecvataa a avantajeloravantajelorsisi dezavantajelordezavantajelorprimuluiprimului intratintrat–– LuareaLuareadeciziilordeciziilor strategicestrategicesisi operationaleoperationalececeprivescprivesc: :

•• NomenclatorulNomenclatorulde de produse/serviciiproduse/servicii; ; efortulefortul de de cercetarecercetare--dezvoltaredezvoltare; ; caracteristicilecaracteristicileconstructive constructive sisi functionalefunctionaleale ale produselorproduselor; nr ; nr canalelorcanalelorde de distributiedistributiefolositefolosite; ; nivelulnivelul salariilorsalariilorsisi al al adaosuriloradaosurilorla la salariisalarii; ; efortulefortul de de cresterecresterea a productivitatiiproductivitatii

–– LocalizareaLocalizareaunitatilorunitatilor pepezone zone geograficegeografice

•• Avantajul competitiv de cost se poate crea si Avantajul competitiv de cost se poate crea si mentinementine pe pe 2 cai:2 cai:

–– control riguros si general al folosirii instrumentelor de cost ccontrol riguros si general al folosirii instrumentelor de cost comparativ cu omparativ cu realizarilerealizarilefirmelor concurentefirmelor concurente

–– reanalizareareanalizareastructurii structurii lantuluilantului valorivalori--costuri in vederea costuri in vederea efectuariiefectuariicorectiilorcorectiilorde fond de fond necesare unei reduceri semnificative a costurilor cumulative:necesare unei reduceri semnificative a costurilor cumulative:

•• Materii prime, materiale, mai ieftineMaterii prime, materiale, mai ieftine•• Tehnologii noi, mai performanteTehnologii noi, mai performante•• Automatizarea proceselor si Automatizarea proceselor si operatiiloroperatiilorcu costuri ridicatecu costuri ridicate•• Folosirea de cai si mijloace Folosirea de cai si mijloace promotionalepromotionaleieftine si cu impact sporitieftine si cu impact sporit•• Efectuarea Efectuarea vanzarilorvanzarilorprin canale propriiprin canale proprii•• Plasarea Plasarea unitatilorunitatilor de de productieproductiesi comercializare cat mai aproape de sursele de si comercializare cat mai aproape de sursele de

aprovizionare si aprovizionare si clienticlienti•• Concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse care se Concentrarea pe un segment limitat al liniei de produse care se adreseazaadreseazaunei unei

pietepietetintatinta cu caracteristici speciale dar suficient de importanta ca dimencu caracteristici speciale dar suficient de importanta ca dimensiunesiune•• Nivel mai bun al Nivel mai bun al integrariiintegrariiafaceriiafacerii

•• 2. 2. AvantajeAvantaje competitive competitive prinprin diferentierediferentiere

–– A. A. ReducereaReducereacosturilorcosturilor totaletotale ale ale cumparatoruluicumparatorului la la achizitionareachizitionare

•• ReducereaReducerearisipeirisipei sisi a a deseurilordeseurilorla la folosireafolosireamateriilormateriilorprimeprime

•• AccelerareaAccelerareaproceselorproceselorde de prelucrareprelucrare

•• ReducereaReducereastocurilorstocurilorsisi a a costurilorcosturiloracestoraacestora

•• DiminuareaDiminuareacosturilorcosturilorsalarialesalariale

•• ReducereaReducereavolumuluivolumului lucrarilorlucrarilor de de intretinereintretineresisi simplificareasimplificarealorlor

•• ReducereaReducereaaltoraltor nevoinevoi in in legaturalegaturacu cu utilizareautilizareaprodusuluiprodusului

•• AsigurareaAsigurareacompatibilitatiicompatibilitatii cu cu echipamenteleechipamenteleauxiliareauxiliareexistenteexistente

•• AsigurareaAsigurareamultifunctionalitatiimultifunctionalitatiiprodusuluiprodusului

•• LivrareaLivrareasisi instalareainstalareaprodusuluiprodusuluila la preturipreturimaimai scazutescazute

•• ReducereaReducereanevoilornevoilorde de asistentaasistentatehnicatehnicasisi consultantaconsultantacu cu privireprivire la la posibilitatileposibilitatilede de utilizareutilizarea a produsuluiprodusului

–– B. B. CrestereaCrestereaperformantelorperformantelor pepe care care cumparatorulcumparatorul le le obtineobtineprinprin achizitionareaachizitionareaprodusului/serviciuluiprodusului/serviciului

•• AsigurareaAsigurareausurinteiusurinteisisi a a unorunor inlesniriinlesniri in in folosireafolosireaacestuiaacestuia

•• ExtindereaExtindereafunctionalitatiifunctionalitatii luilui, pt a , pt a acoperiacoperio o gamagamacat cat maimai largalargade de cerintecerinteale ale cumparatoruluicumparatorului

•• CreareaCreareaunorunorvariantevarianteoptionaleoptionaleale ale acestuiaacestuiapt pt satisfacereasatisfacereaanumitoranumitorcerintecerintespecialespeciale

•• AsigurareaAsigurareacapacitatiicapacitatiiacestuiaacestuiade a i se de a i se adaugaadaugaaltealtecaracteristicicaracteristici, , precumprecumsisi a a usurinteiusurinteide a/l de a/l schimbaschimbain in viitorviitor

•• ImaginareaImaginareade de aplicatiiaplicatii flexibileflexibile ale ale acestuiaacestuiapt a pt a permitepermitecumparatoruluicumparatoruluiadaptareaadaptareasasamaimai usoarausoarala la nevoilenevoilespecificespecifice

•• AsigurareaAsigurareacapacitatiicapacitatiiacestuiaacestuiade a de a satisfacesatisfacenevoilenevoileviitoareviitoarede de expansiuneexpansiunea a activitatiiactivitatii cumparatoruluicumparatorului

•• InzestrareaInzestrareaacestuiaacestuiacu cu altealtecaracteristicicaracteristicicare nu care nu suntsuntde de naturanaturaeconomicaeconomica––imagine de imagine de marcamarca, , prestigiuprestigiu, , infatisareinfatisare, , confortconfort……

•• 3. 3. avantajeavantaje competitive competitive prinprin focalizarefocalizare

–– Se pot Se pot creacreain in conditiileconditiile in care firma in care firma reusestereusestesasaasigureasigure

•• realizarearealizareade de produse/serviciiproduse/serviciila la celecelemaimai scazutescazutecosturicosturisausau

•• diferentiereadiferentiereaproduselor/serviciilorproduselor/serviciiloroferiteoferitepepeunulunul sausaumaimai multemultesegmentesegmentealesealesedin din cadrulcadruluneiunei industriiindustrii..

–– ProblemaProblemaesentialaesentiala::

•• identificareaidentificareasegmentelorsegmentelorindustrieiindustrieiin care firma in care firma sasaconcurezeconcureze

•• alegereaalegereacailorcailor de de crearecrearesisi mentinerementinerea a avantajuluiavantajului

–– AlegereaAlegereasegmentelorsegmentelortintatinta depindedepindede de atractivitateaatractivitatealorlor, , determinatadeterminatade:de:

•• DimensiuneaDimensiuneasegmentelorsegmentelorsisi putereaputereade de cumpararecumpararemanifestatamanifestatain in cadrulcadrullorlor; ; Profitabilitatea Profitabilitatea acestoraacestora; ; PerspectivelePerspectivelede de cresterecrestere; ; PrezentataPrezentatapepeeleelea a unorunor firmefirmeimportanteimportante; ; IntensitateaIntensitateasisi formeleformeleactiuniiactiunii fortelorfortelor; competitive; ; competitive; ConcordantaConcordantapunctelorpunctelorforte ale forte ale firmeifirmei cu cu cerintelecerintelesisi particularitatileparticularitatilesegmentelorsegmentelorrespective respective

–– MentinereaMentinereaavantajuluiavantajuluidepindedepindede de capacitateacapacitateafirmeifirmei de:de:

•• A A aparaaparapozitiapozitiacompetitivacompetitivacuceritacucerita; a ; a ridicaridica barierebarierela la intrareaintrareapepepiatapiatasegmentuluisegmentuluirespectivrespectiva a altoraltor firmefirme concurenteconcurente; a ; a alegealegesegmentesegmentede de operareoperarecare care sasanu fie amnu fie ameenintatenintatede de reducereareducereadimensiunilordimensiunilorpanapanala la pragulpragulcritic sub care critic sub care devindevinneatractiveneatractive

•• 4. 4. avantajeavantaje competitive competitive prinprin strategiistrategii ofensiveofensive–– prinprin care care firmelefirmele incearcaincearcasasaaibaaibasisisasamentinamentinainitiativainitiativa pepeun un anumitanumitplan al plan al competitieicompetitiei, , obligandobligandastfelastfelcelelaltecelelaltefirmefirmeconcurenteconcurentesasareactionezereactionezedefensivdefensiv

–– AtaculAtacul frontal al frontal al punctelorpunctelorforte ale forte ale firmelorfirmelor concurenteconcurente

•• Front Front larglarg

•• Front Front selectivselectiv

–– AtaculAtacul punctelorpunctelorslabeslabeale ale firmelorfirmelor concurenteconcurente

–– AtaculAtacul simultansimultanpepemaimai multemulte fronturifronturi

–– OfensiveOfensivede de ocolireocolirea a punctelorpunctelorforte ale forte ale firmelorfirmelor concurenteconcurente

–– OfensiveOfensivetip guerilla / tip guerilla / hartuirehartuire

–– StrategiaStrategiade de preemtiunepreemtiune–– efectuarea primei efectuarea primei miscarimiscaripe pe piatapiataptpt a a dobandidobandisi asigura si asigura firmei o firmei o pozitiepozitieavantajoasa la accederea avantajoasa la accederea careiacareiafirmele concurente sunt excluse / firmele concurente sunt excluse / descurajatedescurajate

•• angajareaangajarearapidarapidade de relatiirelatii contractualecontractualepepe termentermenlung; lung; extindereaextindereainainteainainteaconcurentilorconcurentilora a capacitatilorcapacitatilorde de productieproductiepepebazabazaanticipariianticiparii rapiderapidea a cresteriicresteriipieteipietei; ; asigurareaasigurareaaccesuluiaccesuluila la celecelemaimai bunebunecanalecanalede de distributiedistributie; ; impunereaimpunereauneiunei imaginiimagini distinctedistincte

•• 5. 5. avantajeavantaje competitive competitive prinprin strategiistrategii defensivedefensive

–– A. A. TacticiTactici destinatedestinatesasaimpiediceimpiediceactiunileactiunileofensiveofensiveale ale firmelorfirmelor concurenteconcurente•• LargireaLargireanomenclatoruluinomenclatoruluide de produseproduseoferiteoferite, in , in scopulscopulinchideriiinchiderii eventualeloreventualelornisenise

ramaseramaseliberelibere; ; •• lansarealansareade de produseprodusecu cu caracteristicicaracteristiciasemanatoareasemanatoarecelorcelorale ale concurenteiconcurentei; ; •• EvitareaEvitareafurnizorilorfurnizorilor care care servescservescfirmelefirmele concurenteconcurente•• IncheiereaIncheiereade de contractecontractecu cu ceicei maimai avantajosiavantajosisisi sigurisiguri furnizorifurnizori avandavandprevazutaprevazutaclauzaclauza

de de exclusivitateexclusivitate•• IncheiereaIncheiereade de contractecontractecu cu distribuitoridistribuitori sisi vanzatorivanzatoriavandavandprevazutaprevazutaclauzaclauzade de

exclusivitateexclusivitate•• AcordareaAcordareade de reducerireducerisubstantialesubstantialede de preturipreturidistribuitorilordistribuitorilor sisi vanzatorilorvanzatorilorceceau au

contractecontractecu firmacu firma•• MentinereaMentinereapreturilorpreturilorscazutescazutela la aceleacelemodelemodelede de produseprodusecare care suntsuntcelecelemaimai apropiateapropiatede de

ale ale concurentilorconcurentilor•• AsigurareaAsigurareade de serviciiservicii de de instruireinstruiregratuitagratuitasausaula la tarifetarife reduseredusea a cumparatorilorcumparatorilorcu cu privireprivire

la la folosireafolosireaproduselorproduselorfirmeifirmei, pt a le , pt a le sporispori fidelitateafidelitatea•• AcordareaAcordareade de reducerireduceride de preturipreturicumparatorilorcumparatorilorfirmeifirmei care care arar fifi tentatitentatisasaincerceincercesisi

oferteleofertelefirmelorfirmelor concurenteconcurente•• ReducereaReducereadurateidurateilivrarilorlivrarilor de de produseprodusesisi piesepiesede de schimbschimb

–– B. B. TacticiTactici de de disuasiunedisuasiunedestinatedestinatesasaasigureasigureincunostiintareaincunostiintareafirmelorfirmelor concurenteconcurentecu cu privireprivire la la masurilemasurilede de represaliirepresaliila care se pot la care se pot asteptaasteptain in conditiileconditiile lansariilansariiunorunoratacuriatacurila la adresaadresafirmeifirmei sisi, , prinprin aceastaaceasta, , sasale le descurajezedescurajeze

•• AnuntareaAnuntareapublicapublicaa a hotarariihotarariifermefermea a managementuluimanagementuluifirmeifirmei de a de a mentinementinesegmentulsegmentulde de piatapiataacoperitacoperitde de aceastaaceasta

•• PrezentareaPrezentareapublicapublicaa a planurilorplanurilorde de construireconstruirea a noinoi capacitaticapacitatide de productieproductiein in scopulscopulde a de a tine tine pasulpasulcu cu crestereacrestereacereriicererii sisi de a o de a o devansadevansa

•• AnuntareaAnuntareapublicapublicaa a intentieiintentiei firmeifirmei de a de a urmaurmain mod in mod consecventconsecventpoliticipolitici de de preturipreturi, , facilitatifacilitati de de vanzarevanzare, , serviciiservicii oferiteoferitecumparatorilorcumparatorilorla la nivelulnivelul sisi cu cu efecteleefectelecelorcelorspecificespecificefirmelorfirmelor concurenteconcurente

•• RealizareaRealizareaunorunorscurgeriscurgericontrolatecontrolatesisi discrete de discrete de informatiiinformatii cu cu privireprivire la la perspectiveleperspectivelefirmeifirmei de a de a realizarealizastrapungeristrapungeritehnologicetehnologicespectaculoasespectaculoase, de a , de a lansalansanoinoi produseproduse, , noinoimarcimarci, in , in scopulscopulde a de a transmitetransmitesemnalesemnalefirmelorfirmelor concurenteconcurentept a le pt a le determinadeterminasasaamaneamaneinitiereainitiereaunorunoractiuniactiunide de contracararecontracararepanapanain in momentulmomentulin care in care semnalelesemnaleledevindevin realitaterealitate

•• IntensificareaIntensificareacorespondenteicorespondenteicu cu firmefirme concurenteconcurenteslabeslabein in scopulscopulcreariicrearii imaginiiimaginii firmeifirmeide de aparatoraparatorfermferm al al pozitieipozitiei competitive competitive

–– C. C. TacticiTactici destinatedestinatesasadetermine determine firmelefirmele concurenteconcurentesasarenunterenuntela la lansarealansareauneiuneiofensiveofensivela la adresaadresafirmeifirmei

•• PrinPrin renuntarearenuntareala la uneleuneleprofituriprofituri pepe termentermenscurtscurt

D. D. StrategiiStrategiifunctionalefunctionaleStrategii funcţionale

ale firmeiTipuri de strategii şi aspecte urmărite

Strategiile funcţionalede marketing (aspecte ale mixului de marketing)

strategia de preţ:- lider în domeniul preţului (poz domin)- urmăritor în domeniul preţului- acaparare (scade pretul)- “luare a potului”/smantanire (pret de

intrare ridicat)- penetrare (produs nou, pret cat mai scazut)

strategia de promovare:- de atragere (pull) – orientata spre cerere – reclama

+ vanzari promotionale- de “împingere” (push) – axata pe oferta – vanzari

personale

strategia de distribuţie:- Intensivă – catre un nr cat mai mare de

cumparatori- Selectivă - comparatie- Exclusivă – pt produse de lux / de

specialitate

strategia de produs:- menţinerea mix-ului de produse existent- modificarea produsului- dezvoltarea liniei de produse- restrângerea liniei de produse- renunţare la linia de produse

Strategiile funcţionalede cercetare-dezvoltare:

strategiile inovaţionale

- strategiaofensivă – urmată de firma care vizează dobândirea unei poziţii de top pe plan tehnologic / comercial în cadrul industriei, prin introducerea pe piaţă a noilor produseşi tehnologii înainteaconcurenţilor;

- strategiadefensivă – urmată de firma care urmăreşte să-şi menţină poziţia dobândită pe plan tehnologic / comercial în cadrul industriei;

- strategia imitativă – prin preluarea, pe bază de licenţe şi achiziţii de know-how, a realizărilorinovaţionale ale firmelor cu poziţii de vârf în industrie;

- strategiadependentă – urmată de o firmă de mică dimensiune care are rol de satelit / subordonat al unei firme mari căreia îi furnizează, ca şi subcontractant, componente sau servicii tehnice;

- strategiainterstiţială – urmată de firma care, analizând punctele forte şi cele slabe ale unei firmeintens inovative, identifică slăbiciuni ale acesteia pe care le poate exploata profitabil.

Strategiile funcţionalede producţie / operaţii ;

probleme de rezolvat:

- stabilirea strategiei de produs si determinarea nomenclatorului de produse- stabilirea gradului de încărcare a capacităţilor de producţie- identificarea cerinţelor de modernizare a tehniciişi tehnologiilor de producţie existente- elaborarea planului de producţie- definirea politicilor privind stocurile de producţie- stabilirea perspectivei dezvoltării şi modernizării infrastructurii energetice- definirea strategiei funcţionale privind organizarea sistemului de întreţinereşi reparaţii- definirea orientărilor generale şi a politicilor privind organizareaşi desfăşurarea restului

activităţilor auxiliare, de servireşi anexe- stabilirea căilor prioritareşi obiectivelor măsurilor de reducere a costurilor de producţie- stabilirea politicilor privind coordonarea programării şi urmăririi producţiei

Strategiile funcţionalefinanciar-contabile;

probleme de soluţionat:

- gestiunea contabilă – contabilitatea generala (bilant contabil & contul de rezultate) + analitica(costuri, stocuri, rezultate esentiale

- obţinerea resurselor financiare necesare activităţii curente a firmeişi dezvoltării ei – surse + conditii de obtinere

- structura resurselor financiare ale firmei sau UAS (capitaluri proprii si atrase)- evaluarea oportunităţilor de investiţii – determinarea rentabilitatii- finanţarea activităţii viitoare – conform planului de finantare- structura financiară - relatiile dintre posturile bilantului – rate financiare– in vederea obtinerii

echilibrului financiar

Strategiile funcţionalede personal;

aspecte de urmărit:

- planificarea forţei de muncă- recrutarea personalului- selecţia profesională- integrarea psiho-socio-profesională- aprecierea personalului- promovarea personalului- salarizarea personalului- formareaşi perfecţionarea personalului- asigurarea activităţilor şi serviciilor cu caracter social- relatiile cu sindicatele

CCEL MAI DES UTILIZATE STRATEGII PAREL MAI DES UTILIZATE STRATEGII PAR ŢŢIALEIALE

A. A. Strategia Strategia îîn domeniul activităn domeniul activităţţii de cercetareii de cercetare--dezvoltaredezvoltare–– ansamblu de acansamblu de acţţiuni prin iuni prin care se creează cadrul cel mai adecvat pentru care se creează cadrul cel mai adecvat pentru realizarea obiectivelor realizarea obiectivelor îîn domeniul n domeniul descoperirii de idei noi descoperirii de idei noi şşi al transferului efectiv al acestora i al transferului efectiv al acestora îîn activitatea firmein activitatea firmei, , valorificânduvalorificându--se astfel progresul se astfel progresul şştiintiin ţţific realizat ific realizat îîntrntr--o anumită perioadăo anumită perioadă..

–– la la sfârsfârşşitul deceniului opt al secolului trecutitul deceniului opt al secolului trecut, d, datorită recunoaatorită recunoaşşterii faptului că terii faptului că succesul creării succesul creării şşi comercializării de noi produse i comercializării de noi produse şşi tehnologii se datoreazăi tehnologii se datorează, , îîn afara n afara activităactivităţţii de cercetareii de cercetare--dezvoltare, dezvoltare, şşi unei serii i unei serii îîntregi de alntregi de alţţi factori i factori –– cum ar fi piacum ar fi piaţţa a produselor produselor şşi tehnologiilor, i tehnologiilor, accentul saccentul s--a mutat de la strategiile cercetăriia mutat de la strategiile cercetării --dezvoltăriidezvoltăriispre spre strategiile inovăriistrategiile inovării ; ;

–– un nou punct de inflexiune a fost un nou punct de inflexiune a fost îînregistrat la nregistrat la îînceputul celui denceputul celui de--al nouălea deceniual nouălea deceniu, , îîn direcn direcţţia abordării ia abordării strategiilor tehnologicestrategiilor tehnologice, , prin punerea accentului pe crearea unor prin punerea accentului pe crearea unor firme bazate pe noi tehnologii firme bazate pe noi tehnologii şşi pe crei pe creşşterea ponderii capitalului mixt investit terea ponderii capitalului mixt investit îîn n cercetarecercetare--dezvoltare; dezvoltare;

–– cea mai recentă evolucea mai recentă evoluţţie a reprezentatie a reprezentat--o o trecerea la trecerea la strategiile endogenestrategiile endogene, axate pe , axate pe mobilizarea resurselor industriale mobilizarea resurselor industriale şşi tehnologice regionale, i tehnologice regionale, îîndreptate spre asistenndreptate spre asistenţţa a firmelor mici firmelor mici şşi mijlocii i mijlocii şşi i crearea de noi firme crearea de noi firme inovativeinovative

B. B. Strategia de perfecStrategia de perfecţţionare tehnologicăionare tehnologică –– urmăreurmăreşşte realizarea obiectivelor din te realizarea obiectivelor din domeniul asigurării unui potendomeniul asigurării unui potenţţial tehnologic ridicat, ca suport al creial tehnologic ridicat, ca suport al creşşterii gradului de terii gradului de performanperformanţţă a firmei pe plan ă a firmei pe plan concurenconcurenţţialial, element esen, element esenţţial pentru supravieial pentru supravieţţuirea firmei uirea firmei îîn economia globalăn economia globală; ;

1. 1. strategii ale dezvoltăriistrategii ale dezvoltării

–– strategia dezvoltării de vârfstrategia dezvoltării de vârf -- alegerea alegerea şşi concentrarea mijloacelor asupra unui i concentrarea mijloacelor asupra unui număr limitat de aplicanumăr limitat de aplicaţţii, ii, îîn care poate fi asigurată o superioritate tehnologicăn care poate fi asigurată o superioritate tehnologică, ,

–– strategia liderului tehnologicstrategia liderului tehnologic-- efort efort investiinvestiţţionalional ridicat ridicat îîn activitatea de cercetaren activitatea de cercetare--dezvoltare, ce are ca obiectiv propunerea de inovadezvoltare, ce are ca obiectiv propunerea de inovaţţii originale pentru deschiderea ii originale pentru deschiderea de noi piede noi pieţţe e şşi obi obţţinerea unor avantaje tehnologice majore inerea unor avantaje tehnologice majore îîn sector, n sector,

–– strategia imităriistrategia imitării -- urmăreurmăreşşte evitarea costurilor ridicate ale cercetării de bază te evitarea costurilor ridicate ale cercetării de bază şşi i constă constă îîn urmărirea rezultatelor obn urmărirea rezultatelor obţţinute de lider pentru folosirea lor, inute de lider pentru folosirea lor,

–– StrategiaStrategia raraţţionalizăriiionalizării –– candcandstăpânirea unei game complete de tehnologii nu este stăpânirea unei game complete de tehnologii nu este posibilăposibilă, a, această strategie presupune concentrarea eforturilor asupra unui ceastă strategie presupune concentrarea eforturilor asupra unui număr număr limitat de tehnologii cheie limitat de tehnologii cheie şşi abandonarea proiectelor i abandonarea proiectelor neconvenneconvenţţionaleionale); );

2. 2. strategii ale achizistrategii ale achiziţţieiiei

–– strategia cooperării cu alte firme pentru dezvoltarea de noi tehstrategia cooperării cu alte firme pentru dezvoltarea de noi tehnologiinologii (ce (ce vizează vizează îîmpărmpărţţirea irea costurilor costurilor şşi limitarea riscurilor, i limitarea riscurilor, îîn condin condiţţiile existeniile existenţţei unei identităei unei identităţţi a punctelor de vedere i a punctelor de vedere asupra direcasupra direcţţiilor de dezvoltare iilor de dezvoltare şşi ale evitării problemelor i ale evitării problemelor concurenconcurenţţialeiale îîntre firme), ntre firme),

–– cumpărarea de firme sau departamente care stăpânesc noile tehnolcumpărarea de firme sau departamente care stăpânesc noile tehnologiiogii ( (poate fi adoptată poate fi adoptată îîn n cazul cazul îîn care există astfel de unităn care există astfel de unităţţi de vânzare iar cheltuielile de achizii de vânzare iar cheltuielile de achiziţţie nu constituie o ie nu constituie o problemă deosebită pentru firmăproblemă deosebită pentru firmă), ),

–– contracte cu organizacontracte cu organizaţţii exterioareii exterioare(strategie (strategie ce urmărece urmăreşşte realizarea dezvoltării tehnologice te realizarea dezvoltării tehnologice cu organizacu organizaţţii de cercetare din exterior, beneficiind de potenii de cercetare din exterior, beneficiind de potenţţialul de inovare al acestora),ialul de inovare al acestora),

–– cumpărarea de licencumpărarea de licenţţee (este o strategie ce permite accesul la tehnologiile dezvoltate (este o strategie ce permite accesul la tehnologiile dezvoltate de alde alţţii), ii),

–– cumpărarea de componentecumpărarea de componente ( (se caracterizează prin cumpărarea de componente sau se caracterizează prin cumpărarea de componente sau subansamblesubansamblece ce îîncorporează tehnologii noincorporează tehnologii noi, asamblarea , asamblarea şşi apoi vânzarea lor sub marca i apoi vânzarea lor sub marca firmei); firmei);

3.3. strategia vânzării de tehnologiistrategia vânzării de tehnologii

–– strategie specifică firmelor ce nu doresc să valorifice strategie specifică firmelor ce nu doresc să valorifice îîn domeniul operan domeniul operaţţional ional propriu tehnologiile pe care lepropriu tehnologiile pe care le--au dezvoltat. au dezvoltat.

C. C. Strategia Strategia investiinvestiţţionalăională –– stabilestabileşşte, pte, pe baza unor studii,e baza unor studii, analize sau simulări analize sau simulări::

–– obiectivele principale ale firmei obiectivele principale ale firmei îîn domeniul n domeniul investiinvestiţţionalional, , –– acacţţiunile care urmează a fi iunile care urmează a fi îîntreprinse pentru atingerea acestor obiective, ntreprinse pentru atingerea acestor obiective, –– sursele de finansursele de finanţţare are şşi i –– metodele de alocare a resurselor antrenate metodele de alocare a resurselor antrenate îîn procesul n procesul investiinvestiţţionalional. .

TTipologiipologiaa strategiilor strategiilor investiinvestiţţionaleionale::

–– strategii care susstrategii care susţţin realizarea obiectivelor de dezvoltarein realizarea obiectivelor de dezvoltarelegate delegate decrecreşşterea terea cantitativă a activităcantitativă a activităţţii firmelor, ii firmelor,

–– strategii pentrustrategii pentru consolidarea calitativă a activită consolidarea calitativă a activităţţii firmelor, ii firmelor, –– strategiistrategiimixte, mixte, –– strategiistrategiipentrupentrumenmenţţinerea capacităinerea capacităţţii de producii de producţţie, ie, –– strategii pentrustrategii pentru reprofilări reprofilări ..

D. D. Strategia de piaStrategia de piaţţăă –– prin intermediul acestei strategii se stabileşte în mod sintetic raportul dintre firmă şi mediul ambiant, poziţia pe care firma trebuie să şi-o asigure în interiorul mediului pentru a-şi realiza finalitatea în condiţiile unei eficienţe corespunzătoare; criteriucriteriu: : vectorul de crevectorul de creşşteretere: :

•• penetrarea piepenetrarea pieţţeiei –– presupune concentrarea eforturilor firmei prin presupune concentrarea eforturilor firmei prin îîmbunătămbunătăţţirea poziirea poziţţiei iei pe piepe pieţţele actuale ele actuale îîn condin condiţţiile oferirii iile oferirii îîn continuare a aceloran continuare a aceloraşşi produse; i produse;

•• dezvoltarea piedezvoltarea pieţţeiei –– orientează firma spre găsirea unor noi segmente de cumpărători orientează firma spre găsirea unor noi segmente de cumpărători care care săsă--i solicite produsele actuale,i solicite produsele actuale, cărora urmează să le dea utilizări noi cărora urmează să le dea utilizări noi; ;

•• reformulareareformularea–– conduce la conduce la îîmbunătămbunătăţţiri ale produselor cu scopul de a spori vânzările iri ale produselor cu scopul de a spori vânzările acestora pe pieacestora pe pieţţele actuale ale firmei; ele actuale ale firmei;

•• extinderea pieextinderea pieţţei ei –– are are îîn vedere modificări ale actualelor produse n vedere modificări ale actualelor produse şşi introducerea i introducerea acestora pe noi pieacestora pe noi pieţţe de desfacere; e de desfacere;

•• îînlocuireanlocuirea–– vizează lansareavizează lansarea, pe acelea, pe aceleaşşi piei pieţţe, a unor sortimente noi, e, a unor sortimente noi, îîmbunătămbunătăţţite, alite, ale e unui produs, reunui produs, realizate pe baza unor tehnologii asemănătoare cu cele ale produsualizate pe baza unor tehnologii asemănătoare cu cele ale produsului lui iniini ţţial;ial;

•• diferendiferenţţierea produselor ierea produselor şşi segmentarea piei segmentarea pieţţeiei –– este concepută cu scopul de a este concepută cu scopul de a dezvolta noi variante dezvolta noi variante sortimentalesortimentaleale unui produs ale unui produs şşi de a le lansa pe piai de a le lansa pe piaţţă ă îîn vederea n vederea satisfacerii anumitor segmente ale acesteia; satisfacerii anumitor segmente ale acesteia;

•• extinderea liniei produselorextinderea liniei produselor–– urmăre urmăreşşte dezvoltarea de noi produse ce au la bază te dezvoltarea de noi produse ce au la bază tehnologii tehnologii îînrudite cu cele ale produselor actuale nrudite cu cele ale produselor actuale şşi sunt destinate acelorai sunt destinate aceloraşşi segmente i segmente de piade piaţţăă;;

•• diversificarea concentricădiversificarea concentrică –– presupune atragerea de noi segmente de cumpărători presupune atragerea de noi segmente de cumpărători, , adăugând la linia actuală de produse variante noiadăugând la linia actuală de produse variante noi, c, ce oferă avantaje e oferă avantaje sinergicesinergiceatât pe atât pe plan tehnologic, cât plan tehnologic, cât şşi pe cel al marketingului; i pe cel al marketingului;

•• diversificarea orizontalădiversificarea orizontală –– constă constă îîn dezvoltarea de noi produse pentru care se n dezvoltarea de noi produse pentru care se utilizează tehnologii diferite de cele ale produselor actuale utilizează tehnologii diferite de cele ale produselor actuale şşi care sunt destinate i care sunt destinate aceloraaceloraşşi segmente de piai segmente de piaţţăă; ;

•• diversificarea lateralădiversificarea laterală –– reprezintă alternativa care conduce firma spre realizarea de reprezintă alternativa care conduce firma spre realizarea de produse noi, ce nuproduse noi, ce nu au legătură cu produsele actuale nici din punct de vedere al au legătură cu produsele actuale nici din punct de vedere al segmentelor de piasegmentelor de piaţţă ă şşi nici din punct de vedere tehnologic. i nici din punct de vedere tehnologic.

E. E. Strategia calităStrategia calităţţiiii -- acacţţiuni pe care firma le iuni pe care firma le îîntreprinde ntreprinde îîn procesul realizării n procesul realizării obiectivelor referitoare la calitate, obiectivelor referitoare la calitate, îîmpreună cu mijloacele mpreună cu mijloacele şşi resursele antrenate i resursele antrenate îîn n această direcaceastă direcţţie ie

•• DDupăupă nivelul nivelul complexităcomplexităţţiiii strategiilor se disting: strategiilor se disting:

–– strategii procedurale strategii procedurale –– de asigurare a performande asigurare a performanţţelor de calitate elor de calitate îîn diverse n diverse acacţţiuni sau activităiuni sau activităţţi; i;

–– strategii globale de calitate strategii globale de calitate –– bazate pe sistemul calităbazate pe sistemul calităţţii totale ii totale şşi care i care presupun orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazelpresupun orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a e de realizare a unui produs; unui produs;

–– strategii axate pe costurile calităstrategii axate pe costurile calităţţii ii –– care exprimăcare exprimă intenintenţţia firmei de a accepta ia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activităalocarea de resurse financiare activităţţilor implicate ilor implicate îîn realizarea calităn realizarea calităţţii cât ii cât şşi i de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielde a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de ilor cauzate de îînlăturarea nlăturarea defectelodefectelorr

•• NOILE STRATEGIINOILE STRATEGII

• A. strategia internaţionalizării – alternative manageriale :

– exportul – cale de minimizare a riscului legat de investiţii şi testare a acceptabilităţii unui produs;

– licenţa – înţelegere prin care o firmă acordă dreptul de producere/vânzare a unui produs propriu unei alte firme;

– achiziţia – strategie prin care se urmăreşte păstrarea controlului într-o ţară sau obţinerea unei sinergii prin adăugarea unor competenţe complementare;

– societatea mixtă – mijloc de evitare a riscurilor politico-sociale şi de a obţine intrarea pe o nouă piaţă;

– operaţiunile la cheie– presupun realizarea unui contract ce implică executarea unei facilităţi de operare într-o anumită ţară contra unei plăţi;

– parteneriatul în producţie – strategie prin care se încearcă obţinerea unui avantaj prin combinarea unor componente/subansamble realizate în diferite ţări;

– dezvoltarea de la zero– alternativă pentru o achiziţie, cu avantajul că demararea unui contract permite alegerea celei mai bune variante în momentul respectiv;

•• B. B. strategia de strategia de externalizareexternalizare/ / recentrarerecentrare–– constă constă îîn orientarea spre degajarea de n orientarea spre degajarea de activităactivităţţile periferice, cile periferice, care nu sunt de natură a determina avantajul competitiv al firmeiare nu sunt de natură a determina avantajul competitiv al firmei (contabilitate, (contabilitate, pazăpază, c, curăurăţţenie, recrutare enie, recrutare şşi seleci selecţţie a personalului) ie a personalului) căutânducăutându--se se concentrarea numai asupra uneia sau anumitor activităconcentrarea numai asupra uneia sau anumitor activităţţi pentru care firmele consideră că i pentru care firmele consideră că dispun dispun şşi vor dispune de poteni vor dispune de potenţţialul cel mai performantialul cel mai performant;;

•• C. C. strategiile relastrategiile relaţţionaleionale –– vizează vizează relarelaţţionareaionareacolaborativăcolaborativă a firmelor fie prin a firmelor fie prin „„ jocul cu jocul cu sumă nulăsumă nulă”” din care fiecare partener are ceva de câdin care fiecare partener are ceva de câşştigat, fie prin tigat, fie prin „„ continuarea continuarea concurenconcurenţţei sub alte formeei sub alte forme”” . . –– se bazează pe se bazează pe relarelaţţiile privilegiate care se stabilesc iile privilegiate care se stabilesc îîntre firmă ntre firmă şşi ceilali ceilalţţi parteneri i parteneri

din mediul săudin mediul său –– statul, concurenstatul, concurenţţii, furnizorii, clienii, furnizorii, clienţţii sau grupurile de presiune. ii sau grupurile de presiune.

•• D. D. strategia strategia tehnopolurilortehnopolurilor –– strategie cu caracter complex, prin care se strategie cu caracter complex, prin care se îîncearcă să se ncearcă să se răspundă răspundă îîn mod eficient mutan mod eficient mutaţţiilor ce se produc la nivel de iilor ce se produc la nivel de mondosistemmondosistem, , macrosistemmacrosistemşşi i microsistemmicrosistem, printr, printr--o o concentrare concentrare tehnotehno--industrialăindustrială ce asigură realizarea unui contact ce asigură realizarea unui contact strâns strâns îîntre cercetare ntre cercetare şşi industrie, universitate i industrie, universitate şşi firmei firme, prin reunirea , prin reunirea îîn zone restrânse, n zone restrânse, relativ mai purelativ mai puţţin dezvoltate, de rein dezvoltate, de reţţele de cercetare puternice, uele de cercetare puternice, unitănităţţi de pregătire a i de pregătire a cadrelor de cadrelor de îînalt nivel nalt nivel şşi un nucleu de industrie inovatoare,i un nucleu de industrie inovatoare, cărora li se asociază cărora li se asociază şşi un i un climat socioclimat socio--cultural adecvat, cultural adecvat, îîn măsură a asigura dezvoltarea economică rapidă bazată n măsură a asigura dezvoltarea economică rapidă bazată pe progres tehnicope progres tehnico--şştiintiin ţţific sific sususţţinut. inut.

Tipurile de strategii

SM

Legături intra-firm ă

Tipul de filiale din străinătate

Gradul de integrare

Mediul de afaceri

De unul singur

Proprietate,Tehnologii,Financiare;

Cu precădere unidirecţionale

Copie miniaturală a firmei mamă

SlabŢara gazdă favorabilă IDS; bariere comerciale; comunicaţii şi transport

costisitoare

Integrare simplă

Proprietate,Tehnologii,

Pieţe, Finanţe,Alte contribuţii;

Cu precădere bidirecţionale;Subcontractări

Producător raţionalizat al unuia sau al

câtorva (puţine) elemente din

lanţul de valori

Puternic în unele verigi

ale lanţului de valori şi slab

în altele

Regim deschis pentru comerţ şi IDS cel puţin pe baze bilaterale;

aranjamente nemobiliare permise

Integrare complexă la

nivel regional sau

global (reţele)

Toate funcţiile;Cu precădere

multidirecţionale

Specializat pe un produs sau pe un

proces;Specializare funcţională

Potenţial puternică pe întregul lanţ

de valori

Regimuri deschise pentru comerţ, IDS şi activităţi înrudite;

Utilizarea tehnologiei informaţionale avansate, apropiere în privinţa

gradului de competitivitate, mostrelor şi costurilor scăzute ale comunicaţiilor

şi transporturilor.

PARTEA A VI-A

OPERATIONALIZAREA STRATEGIEI

• În termeni operaţionali, strategia poate fi identificată cu

– stabilirea direcţiei de acţiune a firmei şi

– realizarea unui efort concentratşi constantîn condiţiile asigurării flexibilit ăţii

organizaţionale.

• Rolul strategieieste, deci, de a realiza unechilibru permanent şi dinamic între

– angajamentul în favoarea unei direcţii de succes şi

– abilitatea de a schimba direcţia când aceasta devine necesar

Astfel, se impune abordarea strategiei

– nu ca o proiecţie rigidă a viitorului firmei, ci

– ca un concept flexibil, susceptibil de modificări şi adaptări .

• 1. ALEGEREA STRATEGIC Ă = actul decizionalal managementului de vârf al firmei ce are ca obiect opţiunea pentru acea strategie / acel sistem al strategiilor alternative care reprezintă cea mai bună cale de realizare a obiectivelor firmei;

– Decizia strategică = o categorie distinctă de decizii ce are ca specific angajarea unor cantităţi relativ mari de resursecu implicaţii asupra performanţelor pe termen lung la nivelul întregii organizaţii şi irepetabilitatea situaţională a condiţiilor de desfăşurare a procesului

• elemente – cheie:– durabilă – să asigure o schimbare care persistă în timp;

– distinctă – să se deosebească de concurenţi, conţinând, eventual, inovaţii;

– oferă avantaj concurenţial – să reprezinte un avantaj real care ar permite organizaţiei să avanseze într-un mediu concurenţial;

– exploatează legăturile dintre organizaţiei şi mediul său – legături care pot fi contractuale şi formale sau vagi şi informale. Cea mai semnificativă relaţie ar consta într-un aranjament informal care aduce beneficiu real şi durabil pentru ambele părţi;

– vizionară – să posede abilitatea de a propulsa substanţial organizaţia înainte, dincolo de mediul actual, ceea ce presupune aplicarea strategiilor inovatoare.

2. DEFINIREA STRATEGIEI firmei

reprezintă întreaga funcţie managerială de

• determinare adirecţiei,

• conceptualizare amisiunii firmei,

• stabilire aobiectivelorde performanţă, • conturare şi elaborare a strategiei.

Factorii ce trebuie să fie luaţi în considerare în alegerea şi definirea strategiei- in contextul informaţiilor oferite de analiza SWOT:

1. realităţile sociale, politice, legislative, economice, etice şi cele ţinând de responsabilitatea socială a firmei

2. ambiţiile personale, valorile, filozofia de afaceri, atitudinea faţă de risc şi credinţele etice ale managerilor

3. influenţa valorilor împărtăşite şi a culturii organizaţionale asupra strategiei

4. oportunităţile pieţei şi situaţia industriei în profilul căreia se înscrie firma

5. capabilităţile interne ale firmei

6. ameninţările potenţiale.

• Procesul de formare a strategiei / procesul decizional strategiccunoaşte în

literatura de specialitate două mari tipuri de abordări :

1. strategia – rezultat al unui proces raţional, formalizat ca plan strategic,

modelele de planificare dezvoltate cunoscând evoluţia

• de la un caracter preponderent normativ-restrictiv

• la unul mai complicat, cu numeroase etape şi bucle de reglare;

2. formarea strategiei –proces de natură incrementală – realizat

• fie prin “comparare succesivă limitată” a opţiunilor strategice şi

alegerea celei considerate mai potrivite în condiţiile date,

• fie printr-un incrementalism logic sau adaptiv, a cărui esenţă o

reprezintă continua modificare a strategiei pentru a răspunde

provocărilor mediului în condiţiile păstrării eficienţei şi satisfacerii

intereselor stakeholders

• În întregul proces decizional strategic, un rol esenţial revine managerului, care este responsabil de imprimarea unei mişcări adaptive firmei;

• comportamenteprincipale de adaptareorganizaţională:

• prospector– comportamentul firmei care caută continuu noi ocazii; aceste firme creează un mediu dinamic prin noutăţile pe care le provoacă, sacrificând o rată înaltă a profitabilităţii pentru dobândirea renumelui de deschizător de drum, şi fiind pregătite pentru a sesiza informaţia utilă dezvoltării lor.

• apărător – comportamentul firmei caracterizate prin preocuparea de a păstra piaţa deţinută, scop pentru care acesta accentuează avantajele raportului cost/calitate pentru un produs existent, caracteristic unei industrii mature şi stabile.

• analist – comportamentul firmei care combină cele două tipuri precedente: pe de o parte se menţine o bază de afaceri stabile, iar pe de altă parte se urmăresc oportunităţile care s-au materializat în produse cu succes comercial confirmat; firma de acest tip porneşte mai târziu, dar îşi dedică toate forţele în lupta pentru un loc fruntaş;

• reactor – comportamentul firmei caracterizate printr-o abordare pasivă; explicaţia răspunsului inadecvat rezidă în lipsa unei viziuni asupra viitorului sau în absenţa unei structuri în consonanţă cu strategia dorită.

• Formularea strategiei firmei

•reflectă directclaritateaconcepţiei managementului firmeicu privire la •coordonatele majore ale activităţii ei şi la •performanţelecare trebuie atinse,

•se constituie într-o declaraţie care subliniază

•misiuneaşi direcţia viitoare ale firmei,

•ţintelepe termen mediu sau lung şi

•strategiafirmei în lumina situaţiei sale interne şi poziţiei sale externe –ambele dimensiuni evaluate prin prisma racordării la mediul global.

• Principalii factori care decurgdin personalitatea organizatiei si din situatia ei internasi care determina alegerea unui curs sau a altuia al implementarii:

– Experienta si cunostintele managerului despre afacerea respectiva, abilitatile sale manageriale

– Personalitatea sa, trasaturile sale comportamentale si actionale

– Vechimea sa in functia respectiva, autoritatea reala de care se bucura in randurilepersonalului, reteaua de relatii pe care o are cu membrii marcanti a acesteia

– Concluziile diagnosticului pe care il face el insusi situatiei organizatiei si pozitiei competitive a acesteia pe piata

– Natura schimbarii strategice preconizate si amploarea acesteia

– Disponibilitatea resurselor financiare si manageriale ale organizatiei

– Presiunea pt realizarea pe termen scurt a unor performante superioare

– Gradul de consolidare a modelului comportamental specific personalului organizatiei, intensitatea rezistentei la schimbari a acestuia

– Stilul de conducere care ii este propriu.

•Etapa alegerii strategiei şi a formulării acesteia este urmată de cea a implementării strategiei adoptate, care reuneşte toate activităţile manageriale ce au legătură cu

– punerea în practică a strategieialese,

– urmărirea cursului pe care aceasta îl urmează şi

– atingerea rezultatelorpropuse.

• IMPLEMENTAREA strategiei afecteaza– organizatia in intregul ei (from top to bottom);

– toate domeniile functionale si divizionale ale afacerii.

• Chiar si“cel mai perfect” (dpdv tehnic) plan strategic nu va servifoarte mult scopurilororganizatiei daca nu este implementat.

– Multe organizatii tind sa cheltuie exagerat de mult timp, bani si efort pentru a dezvolta planul strategic, lasand mijloacele si circumstantele implementarii lui peplan secund.

– Schimbarea insa se produce prin intermediul implementarii si evaluarii, nu prin plan!

– Un plan imperfect dpdv tehnic, dar care este bine implementat va aduce rezultate maibune decat un plan perfect care nu depaseste faza scrieriilui pe hartie.

• Formularea cu succes a strategiei nu garanteaza succesulimplementarii acesteia!

• Este intotdeauna mai dificil sa faci ceva (implementarea strategiei) decat sa spuica vei face ceva (formularea strategiei).

• Desi inextricabil legate, implementarea strategiei e fundamental diferita de formularea strategiei.

• Trecerea de la etapaalegerii & formulariistrategiei la cea a aplicariistrategiei adoptate = producerea unorschimbari profundein natura sicontinutul demersului strategic:

– Caracterul pronuntat intelectual , – informational-decizional, – de gandire, analiza, viziuni strategice, judecati antreprenorialee inlocuit cu

unul de

– actiune si experimentarein circumstantele concrete ale activitatiifirmei / UAS, circumstante caracterizate de multe ori de:

• Conflicte• Reactii adverse• Respingerea ideii de schimbare• Lupte de interese• Neintelegerea sensului schimbarii• Erori involuntare sau deliberate

• In acest context, aplicarea strategiei = proba relevanta

– a capacitatii de actiune a conducerii,

– a abilitatilor acesteia de a stimula aparitia si dezvoltarea uneistari de spirit a intregului personal favorabileangajarii plenare in eforturile apreciabilepe care le presupune transpunerea in fapt a strategiei

• Aceasta stare e esentiala pentru reusita demersului strategic intrucataplicarea strategiei este sarcina intregului personal

– Gradul de implicaregenerala a salariatilor+ Capacitatea de efortcolectiv = factori determinanti ai succesului / eseculuiimplementarii

– Daca in etapa formularii strategiei schimbarea optiunilor strategice, ca exercitiu intelectual, se poate face relativ usor, in etapa aplicarii, schimbarea mentalitatii si comportamentului oamenilor pt a-i adaptamai bine noilor strategii e mult mai greu de realizat.

• Implementarea strategiei prin operaţionalizarea opţiunilor strategice fundamentaleva trebui să aibă în vedere realizarea unei serii de schimbări majore de natură:

– tehnică• conceperea şi realizarea de noi produse şi tehnologii cu performanţe superioare,

• creşterea gradului de automatizare, robotizare, cibernetizare a producţiei, în concordanţă cu progresele înregistrate pe plan mondial de revoluţia tehnico-ştiinţifică şi cu consecinţe majore asupra productivităţii şi profitabilităţii firmei în cadrul mediului global;

– economică• asigurarea cu resurse în condiţii economie optime,

• descoperirea de noi parteneri (clienţi, furnizori, instituţii financiar-bancare şi de asigurări) şi încheierea de contracte avantajoase cu aceştia, prin valorificarea accesului la piaţa globală;

– umană• îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a salariaţilor prin recurgerea la cele mai moderne metode

de perfecţionare, policalificareşi reciclare aplicate pe plan mondial,

• dezvoltarea culturii şi mentalităţii personalului, a abilităţii sale în direcţia deschiderii faţă de realitatea diversităţii culturale, acceptării şi valorificării acesteia;

– managerială• îmbunătăţirea sistemului de management şi a componentelor sale majore,

• perfecţionarea procesuală şi structural-organizatorică,

• modernizarea componentelor informaţionale,

• promovarea unui instrumentar managerial adecvat, toate aceste schimbări luând în considerare mutaţiile majore ce au loc în managementul firmei pe plan mondial.

• Responsabilitateaprimordialain aplicarea strategiei revineconducatoruluiexecutival organizatiei, care poate adopta diferitecai pt aplicarea strategiei:

– Asumarearolului cheie, intrand chiar in detalii decizionale si de control saudescentralizarea semnificativaa competentelor decizionale si luareadeciziilor prin consens, asumandu-si un rol secundar

– Stabilirearitmului de aplicare a strategiei –foarteaccelerat, ce presupunedesfasurarea actiunilor hotarate pe mai multe fronturi concomitent, saulent, caracterizat prin aplicarea graduala a strategiei in cursul unui interval mailung de timp

Dificultatea aplicării strategiei este determinată de complexitatea exerciţiului pragmatic, acesta presupunând desfăşurarea, pe mai multe planuri, a unor acţiuni concertate şi concomitente:

� detalierea strategiilor funcţionale şi rezolvarea posibilelor conflicteîntre ariile funcţionale;

� stabilirea politicilor şi procedurilor necesare, care fixează limitele în cadrul cărora trebuie să se înscrie rezultatele implementării;

� punerea de acord a strategiilor funcţionale cu cerinţele strategiei firmei sau ale unităţii de afaceri şi angajarea, potrivit acestor cerinţe, a resurselordisponibile;

� structurarea adecvată a firmei în funcţie de strategia adoptată, în sensul definirii riguroase a sarcinilor colective şi individuale, precum şi a autorităţii şi responsabilităţilor;

� implicarea plenară a conducerii în aplicarea strategiei şi antrenarea eficace a întregului personal în acest proces, clarificarea strategiei în percepţia personalului prin discuţii explicite despre implicaţiile acesteia asupra diferitelor unităţi, exemplificări adecvate;

� comunicarea detaliată, la scara întregii organizaţii, a strategiei adoptate şi a cerinţelor acesteia;

� modificarea sistemului de cointeresare/motivarepentru a determina comportamentul dorit al salariaţilor în aplicarea strategiei;

� adaptarea sistemului de controlla cerinţele specifice ale aplicării strategiei, în sensul evidenţierii progreselor făcute în implementare şi a problemelor pe care le generează în permanenţă acest proces.

• ASPECTE CHEIE IN IMPLEMENTAREA STRATEGIEI:

I. Stabilirea obiectivelor anuale

II. Rezistenta la schimbari strategice

III. Structura firmei si strategia acesteia; restructurare sireengineering

IV. Alocarea resurselor

V. Exercitarea conducerii strategice / leadership

VI. Dezvoltarea politicilor si crearea sistemelor administrative de sprijin

VII. Cultura si angajare

VIII. Potrivirea managerilor cu strategia

IX. Adaptarea proceselor de productie / operatii

X. Dezvoltarea unei functiuni eficace de RU

XI. Legarea performantelor si recompenselor de strategie

• I. OBIECTIVELE ANUALE• Activitate descentralizata care implica direct toti managerii firmei

• participarea lor activa poate conduce la acceptare si angajament

• Sunt esentiale pentru implementare intrucat:• Reprezinta fundamentul alocarii resurselor

• Sunt un mecanism primar pentru evaluarea managerilor

• Sunt un instrument major pentru monitorizarea progresului pe calea atingerii obiectivelor petermen lung

• Stabilesc prioritatile organizationale, divizionale, departamentale

• Trebuie sa fie:• Bine concepute

• Consonante cu obiectivele pe termen lung

• Suportive pentru implementarea strategiei

• Scop:• Un ghid pentru actiune, directionarea si canalizarea eforturilor si activitatilor membrilor firmei

• Furnizeaza o sursa de legitimitate prin justificarea actiunilor catre stakeholders

• Servesc drept standarde de performanta

• Servesc ca importanta sursa pentru motivarea salariatilor si identificarea lor cu firma

• Ofera stimulente pentru manageri si salariati in a performa

• Ofera baza pentru proiectarea organizationala

• II. REZISTENTA LA SCHIMBARI STRATEGICE– = atitudinea individuala / colectiva care genereaza

• instabilitatea procesului de schimbare strategica si

• intarzieri in desfasurarea acestuia

– in cursul procesului schimbarii– forme:• incetinirea ritmului activitatii, taraganarea si producerea de intarzieri in

declansarea procesului propriu-zis

• producerea de intarzieri neprevazute si desfasurarea de actiuni ineficiente in cursul schimbarii, care ii incetinesc ritmul si ii maresc simtitor costurile pestecele anticipate

• intensificarea eforturilor de contrare a schimbarilor saude “ratacire” a acesteiaprintre alte prioritati

– dupa terminarea procesului de schimbare– forme:• inregistrarea unor decalaje de performanta, tipice, si a unor intarzieri in

producerea rezultatelor schimbarii

• intensificarea eforturilor in cadrul organizatiei pt anularea efectelor schimbariisi revenirea la situatia de dinaintea producerii acesteia

• Concluzii ale studiilor in privinta intensitatii rezist entei:

– Rezistenta e direct proportionala cu – amploarea schimbarii, cu

– gradul de discontinuitateprodus in cultura firmei si/sau in structura de putere din cadrul ei

– Rezistenta e invers proportionala, pt o anumita discontinuitatedata,cu intervalul de timp necesar difuzarii schimbarii, respectiv cu viteza producerii ei

• Directii de actiune si masuri:

– 1. Stabilirea inaintea demararii procesului de aplicarea strategiei a unui program de actiunecare sa vizeze:

• Reducerea rezistentei la inceperea procesului de aplicare

• Asigurarea structurii de putere capabile sa asigure realizarea schimbarii la momentul si in ritmul preconizate

• Stabilirea precisa a responsabilitatilor, a resurselor care vor fi alocate, a actiunilor care urmeaza sa se desfasoare si a modului in care urmeaza a se conjuga pt realizarea schimbarii

• Definirea coordonatelor comportamentale de natura sa determine acceptarea de catre membrii organizatiei a schimbarilor strategice si sprijinul real al acestorapt aplicarea lor corespunzatoare

• 2. anticiparea naturii rezistentei si a intensitatii ei, precum si a comportamentelor pe care le va determina:

– Rezistenta:

• Unicitatea sau repetitivitatea schimbarii

• Timpul de care dispune firma pt a raspunde eficace schimbarii

• Capacitatile necesare firmei pt a asigura sprijinul indispensabil aplicarii strategieisi producerii schimbarii

– Comportamente:

• Amploarea perturbarilor ce se vor produce in structurileputerii, sistemele de norme si valori din unitatile supuse schimbari

• Factorii responsabili cu pozitii cheie in cadrul firmei care sustin schimbarea saucare se opun acesteia si ratiunile determinnate ale atitudinii lor

• Atitudinea grupurilor coerente si puternice de sustinere / respingere a schimbarii

• Importanta relativa a diferitelor persoane si grupuri in eforturile de asigurare a succesului schimbarii

• 3. asigurarea climatului necesar de sprijin:

– Explicarea clara pt toti a resorturilor schimbarii si a efectelor benefice ale ei pt perspectiva dezvoltarii afacerii

– Reducerea temerilor persoanelor si grupurilor potential afectate de schimbare prininformarea detaliata cu privire la efectele (+ / -) produse de schimbare asupra lor

– Asigurarea unei structuri de putere in firma care sa sustina eficace schimbarea prin

• efectuarea schimbarilor necesare,

• acordarea de recompense pt sustinatorii schimbarii,

• atragerea de partea schimbarii a persoanelor si grupurilorcu pozitie indecisa,

• neutralizarea zonelor de rezistenta prin negocieri atente.

• 4. realizarea in sensul dorit a schimbarilor comportamentale prin:

– Eliminarea din procesul schimbarii, in masura posibila, a persoanelor si grupurilorce continua sa manifeste rezistenta la schimbare

– Antrenarea in procesele decizionale privind aplicarea stratgiei a tuturorpersoanelor implicate in realizarea schimbarilor strategice, responsabilizarea lordecizionala si recunoasterea contributiei lor la reusita procesului

– Demararea schimbarii cu sprijinul grupurilor favorabile ei si angajate efectiv

– Extinderea progresiva a schimbarii la celelalte unitati

– Organizarea unor programe de formare-perfectionare axate pe problematicaschimbarii

• III. CORELAREA STRUCTURII FIRMEI CU STRATEGIA ACESTEIA

– In procesul dezvoltarii lor, firmele trec prin mai multestadiicare le conduc

• de la situatia desfasurarii unei singure afaceri de dimensiuni reduse

• la cea a diversificarii slabe, in care una dintre afaceri e dominanta,

• si apoi la cea a unei diversificari accentuate a portofoliului de afaceri

– In acelasi proces de evolutie, structura firmelor cunoaste modificari

• De la forma managementului unipersonal

• La cea a managementului functional pluri-personal

• Si apoi la cea a managementului descentralizat la nivelul UAS

– Imperativ al aplicarii cu succes a strategiei:

• Conceperea uneistructuri organizationale capabila– sa potenteze factorii-cheie de succes,

– sa le amplifice influenta si

– sa contribuie astfel la succesul strategiei

• Adaptarea structurii organizatorice la strategia adoptata – etape:

– Identificarea functiilor–cheie si a sarcinilor majore ale punerii in opera cu succes a strategiei

– Evidentierea relatiilor existente intre activitatile organizatiei

– Gruparea activitatilor in unitati organizationale

– Stabilirea gradului de autonomie a fiecarei unitati organizationale

– Coordonarea strategica a unitatilor organizationale

• Tipuri de structuri organizatorice care pot fi adoptate:

– Ierarhica – firme mici: intreprinzatorul-manager --- executanti

– Functionala – o singura afacere: manager general --- manager de mk+ manager CD + manager productie + manager finante-conta + manager RU

– Pe zone geografice– firme mari, cu unitati dispersate gegrafic, ale caror strategii tbadaptate pietelor: manager general --- staff central (functional) --- manager zona I , II… ---staff zonal

– Divizionala (pe unitati de afaceri descentralizate) – firme cu nomenclator diversificat, gama larga de tehnologii si piete diverse – diviziile suntspecializate pe linii de produse sauin efectuarea anumitor afaceri

– Pe UAS– firme foarte mari si diversificate – UAS = grup de diviziicu strategii comune

– Matriciala – executantii sunt subordonati, concomitent, unor conducatori functionali siunor conducatori de produs /afacere – fapt ce asigura specializarea sporita a salariatilor siraspunsuri mai rapide la piata

• IV. ALOCAREA RESURSELOR – FINANCIARE, FIZCE SI UMANE

– DILEME DE REZOLVAT:

• Criterii de alocare

• Cai de echilibrare a resurselor necesare cu cele disponibile

• Modul de angajare in timp a resurselor

• a. Alocarea resurselor financiare si a celor fizice

– Prin bugetarea planurilor si programelor, adica prinbugete formale anuale–declaratii de rezultate anticipate, in urma aplicarii planurilor si programelor, exprimate in termeni

• financiari (balanta de venituri si cheltuieli, bugetul de capital) sau

• nefinanciari (bugetul de materiale, bugetul de ore de munca directa)

– Bugetarea trebuie facutapotrivit scopului declarat al firmeide a aloca astfelfondurile incat sa obtina cel mai mare profit pe termen scurt/ lung

– Capacitatea firmei de a obtine castiguri viitoare e determinata in mare masura de deciziile care luate cu privire la investitiile ce vor fi efectate si care vor schimbavolumul si structura resurselor fizice

• Criterii decizionale privind investitiile :

– Venitul din investitii– ponderea venitului net in activele utilizate de catre o unitatede afaceri

– Perioada de recuperare a investitiilor– intervalul de timp necesar fluxului net de lichiditati, generat de un activ de capital, sa acoperecostul total al activului

– Rata interna a venitului– rata de scont ce permite egalizarea valorii prezente a fluxului net de lichiditati generat de un activ de investitii cu costul activuluirespectiv

– Valoarea prezenta neta– valoarea prezenta a fluxului net de lichiditati asteptat de la un activ de investitii minus costul activului respectiv

– Modelul de stabilire a preturilor activelor de investitii – model matematic bazat peideea ca venitul pe care pietele de capital il permit pt fiecare activ e o rata fara riscsi un premiu de risc proportional cu sensibilitatea veniturilor din activul respectivla schimbarile in veniturile pietei

• b. Alocarea resurselor umane

– Determinareabugetului de personalpe ansamblul firmei si pe componenteorganizatorice

– Stabilireatransferarii specialistilorsi cadrelor de executie din unele compartimentein altele in functie de cerintele realizarii obiectivelor strategice

– Luarea in considerare a nevoilor individualesi a preferintelor persoanelor vizate safie transferate in alte compartimente

– Identificareanevoilor de resurse umane ce nu pot fi acoperite din disponibilitatileinternesi recrutarea de personal adecvat

– Negocierea cu sindicatelept castigarea aderentei lor

– Gestiunea RUpt maximizarea valorii lor pe termen lung

– Folosirea unor forme adecvate pt crearea uneistari de spirit favorabile

• V. EXERCITAREA CONDUCERII STRATEGICE

– Leadershipul – capacitatea sau procesul de influentare a oamenilor in sensulangajarii lor depline si entuziaste la realizarea obiectivelor grupului din care facparte. COORDONATE:

• Promovarea unuiclimat organizational si a unei culturi de firmacare saantreneze eficace intregul personal in procesul de implementare strategica

• Mentinereastabilitatii organizatiei la schimbarile strategicesi la aparitia unoroportunitati de dezvoltare, stimularea potentialului ei invational, promovareaemiterii de idei noi

• Stabilireapoliticilor clare privitoare la formularea si aplicarea strategiei, realizarea consensului tuturor factorilor decizionli implicati in proces

• Orientarea adecvata siinitierea la momentul oportun a actiunilor corectivenecesare imbunatatirii procesului de aplicare a strategiei si cresteriiperformantelor organizatiei

• VI. CREAREA SISTEMELOR ADMINISTRATIVE DE SPRIJIN

– PROBLEME DE REZOLVAT:

• Stabilireapoliticilor si procedurilor necesarein cadrul procesuluide aplicarea strategiei

• Asigurarea obtineriiinformatiilor strategice critice, indispensabilemonitorizarii adecvate a aplicarii strategiei

• Creareasistemului de control strategicnecesar managementuluipt mentinerea organizatiei pe fagasul stabilit, de aplicare a strategiei si materializare a acesteia in performante

• VII. CULTURA SI ANGAJARE

– ASPECTE:

• Cultura firmei –parghie sau constrangerept aplicarea strategiei

• Armonizareaculturii firmei cu strategiaaplicata

• Cultura firmei si exercitareaputerii (= capacitatea de a exercita o influenta in a produce schimbarea dorita in comportamentul uneipersoane/unui grup)

• Cultura firmei orientata sprerezultatesi spre stimulareaspirituluide excelenta(= starea de angajare emotionala a unei persoane, dominata de dorinta de a fi cea mai buna in domeniul ei de activitate, la realizarea unor performante superioare)

• Performanţa în implementarea strategieiva fi un rezultat firesc dacă se iau în considerare o serie de premise şi condiţii (care să fundamenteze ansamblul acţiunilor întreprinse:

• asigurarea unui sistem informaţional performant, care să vizeze recepţionarea şi emiterea informaţiilor necesare anticipării şi adaptării participanţilor la management, la mediul în care vor acţiona;

• dezvoltarea la manageri a unei mentalităţi de tip previzional, manifestată în aptitudinea de a aborda şi soluţiona problemele prin prisma necesităţilor viitoare;

• antrenarea managerilor de a acţiona într-un climat de incertitudine, ceea ce va presupune un exerciţiu şi o instruire sistematice în această direcţie;

• căutarea direcţiilor fundamentale de dezvoltare a potenţialului uman, prin armonizarea deciziilor şi acţiunilor cu cerinţele pe termen mediu şi lung;

• definirea configuraţiei structurale, cu accent pe relaţiile dintre salariaţi şi compartimente în cadrul firmei şi dintre aceştia şi mediu, care să permită un câmp larg de afirmare a iniţiativelor creatoare;

• încurajarea participării , prin asigurarea unui grad mare de libertate, egalitate şi echitate, concomitent cu creşterea responsabilităţii, solidarităţii şi securităţii, dezvoltarea spiritului de echipă şi promovarea unui climat de comunicare deschisă şi de încredererealizate în dublu sens.

PARTEA A VII-ACONTROLUL STRATEGIC SI EVALUAREA STRATEGIEI

• In procesul aplicarii strategiei, politicile si procedurile care ghideazaactiunile potrivit prevederilor planurilor strategice nu pot asiguraintotdeauna conformitatea deplina a rezultatelor acestor actiuni cu standardele fixate, fiind necesarecontrolul strategic si evalareastrategiei

– Controlul strategic – are rolul• dea evidentiaabaterile care apar intre realizari si standarde, • si de a asigura corectarealor

– Prinevaluarea strategieise urmareste aprecierea globala a • efectelorei si a • masurii in care se dovedestepotrivita pt dezvoltareafirmei

• Parcurs toretic:

– Intocmireaplanurilor strategice si stabilireastandardelor

– Realizareaperformantelor strategice

– Inregistrarea de abateri intre standarde si performante

– Masurarea abaterilor silocalizarea lor – prin control strategic

– Modificarea planurilor strategice si a standardelor si corectareaperformantelor strategice

• In practica:

– Aparitia abaterilor si a problemelor este aleatorie, sinu urmeaza logicaplanurilor si programelor strategice

În cadrul controlului strategic (ca secventa a procesului de management strategic):

•se urmăreşte strategia aplicată,

•se identifică problemele apărute şi cele potenţiale şi

•se fac corecţiile necesare pentru a asigura conformitatea performanţelor realizate cu standardele prestabilite

• Standardele reprezintă elementele de comparaţie folosite în evaluarea planurilor şi a performanţelor; ele pot fi:

– fizice– (la nivelul operatiilor) exprimate de regulă în mărimi cantitative (consumuri si rezultate: număr de ore muncă pe unitatea de produs, număr de clienţi serviţi în unitatea de timp, etc.), dar pot reflecta şi aspecte calitative (durabilitatea unei ţesături, de exemplu);

– de costuri– mărimi monetare folosite la nivelul operaţiilor, ce reflectă dimensiunea valorică a consumurilor de resursepentru efectuarea acestora (costuri materiale sau salariale pe unitatea de produs, costuri unitare totale, etc.);

– de capital– se referă la capitalul de investiţii (venit din investiţii, active curente raportate la pasive curente, etc.);

– de venituri– rezultă din exprimarea în valori monetare a volumului vânzărilor (valoare medie vânzări pe client, valoare încasări pe tonă de produs vândut, etc.);

– privitoare la realizarea programelor– se referă la plafoanele cheltuielilor ce pot fi efectuate pentru îndeplinirea unor programecomplexe (de introducere de noi produse, servicii sau tehnologii, de modernizare a echipamentelor existente, etc.);

– intangibile – care nu sunt exprimate în unităţi fizice sau monetare, rezultând de aici dificultăţi apreciabile de exprimare şi folosire a lor (îmbunătăţirea imaginii pe piaţă, creşterea gradului de fidelitate a cumpărătorilor, etc.).

• Referirea la standardele de performanta permite evidentiereadecalajelorde performanta -care se produc cand performantele proiectate pe bazastrategiei se ce aplica se situeaza sub cele dorite

• !!!!! Cu cat standardele stabilite cu privire la planurile strategice sila performante sunt mai specifice si precise, cu atat evaluareaprogreselor facute in raport cu ele e mai usoara!!!!!

– De cele mai multe ori, standardeleprivitoare la performate suntobiectivelepropuse a fi realizate.

• Cand obiectivele sunt prea generale pt a servi drept element de referinta in aprecierea realizarii planurilor strategice, e indicatadezagregarealor in elemente separate ce pot fi folosite dreptstandarde in operatiile de control

• Ex: Profitul net

– Profit net inainte de impozit

• Profit brut: vanzari (pret x cantitate) – (minus) costul bunurilor vandute:

» materii prime, materiale: cantitate x cost unitar» + (plus) salarii: numar de ore de munca x cost real pe

ora» + (plus) cheltuieli generale de productie

• - (minus) Cheltuieli de operare:–Cheltuieli de vanzare–+ (plus) cheltuieli generale si administrative

– - (minus) impozitul pe profit

• In cadrul analizei se urmaresteidentificarea cauzelorcare au produs decalajele, precumsi a actiunilor care trebuie initiate pentru reducerea pana la anulare a acestor decalaje siaducerea performantelor reale la nivelul celor fixate prin planurile strategice.

• Cai generale de actiune:

• Schimbarea strategiei la nivelul unei afaceri(adoptarea altui model de alocare a resurselor intre domeniile functionale sau intensificarea eforturilor in directiadobandirii de competente distinctive in anumite domenii)

• Adaugarea unor noi unitati de afaceri foarte competitive(pentru a compensadefinicientele din unitatile existente)

• Eliminarea din portofoliul firmei a afacerilor cu celemai mari decalaje negative de performanta

• Folosirea actiunilor “politice” pentru reducerea decalajelor (cooperarea cu furnizorii, cu sindicatele, lobby)

• Schimbarea obiectivelor fixate(pe baza unor previziuni prea optimiste)

• Efectuarea controlului strategic e simtitor facilitata candfirma e descentralizata organizatoricsi diferitele parti componente ale ei au suficientaautonomie de functionarept a fi considerate centre de responsabilitate.

– Centrul de responsabilitate =orice entitate organizatorica din cadrul firmei care are suficienta autonomie de functionare pt responsabilizarea precisa a sefuluiei cu privire la cheltuirearesurselor disponibile si la rezultatele activitatii desfasurate

• CENTRUL DE PROFIT

• CENTRUL DE CHELTUIELI

• CENTRUL DE VENITURI

• CENTRUL DE INVESTITII

• Centrul de profit= orice entitate din structura organizatorica a firmei pt care profitul se calculeaza, in mod separat,ca parte a procesului normal de bugetare (are autonomie suficienta de functionare sisistemde contabilitate care permite individualizarea veniturilor & cheltuielilor)

• Centrul de cheltuieli / cost= orice element din structura organizatorica a unei firme pt care cheltuielile sunt stabilite si controlate separat(ex: compartimentul de personal din firma – cu bugetul sau de cheltuieli)

• Centrele de venituri= unitatile din structura organizatorica a afirmei a caroractivitate e evaluata prin prisma venitului pe care il realizeaza(ex: oficiile regionale de vanzari); ele sunt centre de cheltuieli, dar nu pot fisi centre de profit, intrucat prin activitatea lor produc profit pt intreagaorganizatie, nu doar pt ele insesi

• Centrul de investitii= o forma specifica de centru de profit caruia i se aloca resurse si care e evaluat pe baza eficientei, masurate prinvenituldin investitii, cu care activele din investitii sunt utilizate

Controlul performantelor strategice

•intre perioada aplicarii strategiei si cea in care rezultatele acesteia incep sa se facasimtite, se scurge un anumitintervalde timp in care atatsituatia internaa firmei cat siconditiile mediuluiei, pe baza carora s-a stabilit strategia respectiva, sufera modificarisemnificative

•Controlul strategic trebuie sa permita

•identificarea problemelorgenerate de aceste modificari si

•corectarea cursului actiunilor– pe bazaperformantelor intermediarecare se inregistreaza succesiv in procesul aplicarii strategiei si ulterior, in cel al functionarii integrale a firmei pe baza noii strategii

•Aceasta se realizeaza prinurmarirea permanenta a modului in care se infaptuiescprevederile planurilor strategice, comparandu-se performantele cu standardele. Canddecalajele depasesc anumite limite se iau masuri corective.

• Sistemul de control strategiceste axat (pe baza experientei anterioaresia unei analize mionutioase interne si externe) pe

– identificarea elementelor strategice care prezintă cea mai mare probabilitate de abaterea performanţelor reale de la standardele fixate,

• elemente ce constituie obiectul celei mai atente monitorizări,

– în vederea depistării “ semnalelor de avertizare” care prevestesc schimbările care se vor produce, deci care permit detectarea modificarilor semnificative ale variabilelorcorespunzatoare

• Instrumente de control:

• 1. bugetele– exprimate în termeni

– financiari• bugetul de venituri şi cheltuieli – bazat pe volumul vanzarilor, • bugetul cheltuielilor de capital – pt achizitii masini, utilaje, echipamente,

aparate, • bugetul pentru resurse umane – recrutare, selectie, formare, perfectionare,

compensatii,• bugetul cash – previziune a chitantelor cash si a aplatilor cash• bugetul de balanta – previziuni ale activelor, pasivelor si contului de capital

la un anumit orizont de timp• sumarul de buget – bugete de balanta complet, abuget director de operare

– nefinanciari• bugetele de timp, • de spaţiu, • de materiale, • de producţie (ore de munca directa, ore-masini, capacitati de productie,

spatiu alocat, materiale alocate);

• In privinta apelarii la bugete:

• avantaje:• Permite examinarea atenta si perceperea semnalelor timpurii• Se bazeaza pe sistemul contabilitatii analitice si financiare ce ofera un

flux continuu de informatii precise• Faciliteaza efectuarea comparatiilor intre unitati, activitati si

comprtimente• Permite analiza si evaluarea eficientei consumarii resurselor

– Dezavantaje:• Dependenta de calitatea sistemului contabil, de promptitudinea

inregistrarilor si de rapiditatea prelucrarii datelor• Incapacitatea de a oferi elemente pt raportarea la standadele intangibile• Riscul bugetarii excesive• Existenta presiunii unor raportari financiare care sa prezinte intr-o

lumina favorabila realizarile si sa escamoteze ineficienta• Inflexibilitatea bugetelor• Pericolul ca obiectivele controlului bugetar sa se substituie obiectivelor

generale ale firmei

• 2. analiza ratelor financiare– venit net/active totale, – valoare netă/volum vânzări, – datorie/capital total, – datorie/active totale,– lichiditatea firmei, datoria etc.;

– Analiza se face prin comparara nivelului inregistrat al ratelor cu standardele de referinta, care sunt:

• Performantele anterioare ale firmei• Nivelurile medii ale industriei

– Drept urmare» se identificatendintele si cauzelelor; » se detecteaza semnaleletimpurii» se iaumasurile corectivenecesare

• 3. metode şi instrumente de control nebugetar

– date statistice– cu caracter istoric sau previzional, sub forma de tabele, diagrame ------ ilustreaza tendinte ce permit extrapolari

– rapoarte specialeşi analize– localizeaza si dau de reguladimensiunea exacta a unor deficiente nesesizabile prin folosireaaltor instrumente

– graficul punctului de echilibru– arata la ce nivel al volumuluivanzarilor firma devine rentabila

– auditul operaţional – evaluarea periodica efectuata de un grup de specialsti contabili interni a operatiilor contabile, financiare si de alta naturaale firmei; presupune

– verificarea masurilor in care situatiile contabile reflecta corect faptele si

– evaluarea politicilor, procedurilor, eficacitatii metodelor de lucru, calitatiimanageemntului

• 4. Benchmarkingul (reperajul strategic)

– la un moment dat, intr-o industrie , sub presiunea fortelor concurentiale, aparmodificari ale factorilor cheie ai succesului, ca si a gradului in care acestia suntposedati de catre diferiti concurenti. Situatii:

• Factorii cheie ai succesului raman aceiasi, dar ponderea lor se modifica in timp

• Se modifica lista factorilor cheie ai succesului.

– Pentru pastrarea si imbunatatirea pozitiei competitionalee necesarasupraveghereamodului in care sunt stapaniti factorii cheie ai succesuluiin domeniul de interes–metoda de pozitionare = benchmarking.

– noutate: studiul comparativ al factorilor se face fara limitarea la o anumitaindustrie/un anumit segment strategic (se poate compara o competenta a unei firmedintr-o industrie cu competenta similara a unei firme din alta industrie)

– consta inanalizarea performantelor factorilor-cheie ai succesuluisi asocierea uneibaze de comparatie care sa permita imbunatatirea acestei performante

• Etapele benchmarkingului:

– Identificarea variabilelor de masurat. Categorii de factori:• Pozitia pe piata – segment detinut si evolutia acestuia

• Nivelul costurilor asociate diferitelor functiuni ale firmei

• Imaginea si pozitia concurentiala

• Competentele tehnice si tehnologice

• Performantele financiare

– Identificarea firmelor – etalon (selectarea celor mai performante firme in raportcu un factor cheie al succesului identificat in etapa anterioara)

– Colectarea datelor

– Determinarea abaterii nivelului de performanta actual sidefinirea niveluluide performanta dorit

– Definirea obiectivelor si planurilor de actiune si masurarea modului de avansa in directia dorita (cu ajutorul unui tablou de bord ce cuprinde: factoriicheie de urmarit exprimati prin indicatori relevanti, elementele obiectiv, elementele etalon)

În practica managerială actuală: funcţia de control strategic- rol:

• de a privi înainte, pe de o parte analizând diferenţele care intervin faţă de planul strategic în desfăşurarea acţiunilor, pe de altă parte ţinând sub control persistenţa premiselor aferente condiţiilor din firmă şi din mediul extern, care au stat la baza opţiunilor strategice;

• supraveghereamodului în care se realizează unele schimbări organizatorice şi funcţionale cu caracter strategic;

• verificarea coerenţei între strategia firmei şi măsurile strategiei adoptate efectiv de subunitate, precum şi buna funcţionare a sistemului de informare strategică;

• asigurarea reacţiei inverse de feed-back, în cadrul sistemului de management strategic.

• Ratiunile si obiectivul evaluarii strategiei

• Evaluarea strategiei= secventa a procesului mg str in cadrul careia mg de varf al firmeiapreciaza daca strategia aleasa raspundeintegral, in urma aplicarii ei,obiectivelor firmei , pebaza compararii rezultatelorinregistrate cu cele prevazute.

– trebuie să fie un proces permanent, cerinţă determinată de însăşi continuitatea aplicării şi ajustării unei strategii pentru a o face adecvată condiţiilor de evoluţie ale firmei;

– în urma ajustărilor rezultă o nouă strategie care se implementează şi se modifică, procesul fiind reluat şi continuat.

• Ratiuni pro/contra – deriva din:– Dezvaluirea aspectelor uneori delicateprivind judiciozitatea

criteriilor in raport cu care s-au analizat variantelestrategice, la obiectivitatea judecatilor de valoare si la temeinicia alegerii strategiei

– Masura in care remunerarea managerilore legata de performatelestrategiei

– Reclama existenta unuisisteminformational pt conducere adecvat,capabil sa furnizeze managerilor informatii complete, relavante sioptune cu privire la rezultatele aplicarii strategiei

• Obiectivul evaluarii :– A stabili in ce masurastrategia corespundemisiunii firmei si

obiectivelor ei strategice, resurselor disponibile, schimbarilorproduse in mediul intern si extern

• Atingerea obiectivului evaluarii presupune analiza si aprecierea realista a modului in care strategia aleasa satisface urmatoarelecerinte:

– Reflecta concordanta planurilor strategice cu misiunea si obiectivele

– Asigura realizarea obiectivelor

– Se bazeaza pe resurse interne suficiente

– Asigura valorificarea intensa a competentelor distinctive ale firmei

– Asigura fructificarea oportunitatilor si/sau reducerea amenintarilor

– Se inscrie in tendintele mediului de actiune al firmei

– Ia in considerare un factor de risc ce se inscrie in limitenormale pentru industria sipiata de referinta

– Este stabilita pt un orizont de timp judicios ales

– Corespunde filosofiei managementului de varf al firmei

– Corespunde valorilor si aspiratiilor managerilor si specialistilor firmei in problemestrategice

• Criterii de evaluare a strategiei:

– cuantificabile– ce surprind efecte măsurabile obţinute în urma implementării strategiei:

• profitul net,

• rata profitului,

• câştigul pe acţiune,

• lichiditatea,

• productivitatea,

• gradul de îndatorare,

• nivelul mediu de salarizare,

• eficienta utilizarii activelor,

• segmentul de piaţă acoperit;

• necuantificabile– a căror evaluare presupune judecăţi de valoare ce trebuie să stabilească:

– coeziuneastrategiei – pt a fi unitara, coerenta, strategia trebuie saprezinteobiective si politici reciproc concordante

– consonanţa sa - existenţa concordanţei între strategie şi tendinţele majore ale mediului

– avantajul aplicării – strategia trebuie sa asigurecrearea si/saumentinerea avantajului competitiv

– fezabilitatea– pt a fi acceptabila, strategianu trebuie sa suprasoliciteresursele firmei si nici sa genereze probleme insurmontabile

• Cadrul 7-S al firmei McKinsey de evaluare a strategiei

• Premisa:– Valoareaunei strategii e data nu numai de continutul ei, ci si de masura in care

aceasta poate fi aplicata cu succes, fapt ce impune ca strategia sa se armonizezecu cultura firmei care o aplica

• Cultura firmei e vazuta ca fiind o functie de urmatoarelevariabile:

– Strategia firmei

– Structura firmei

– Sistemele specifice ale firmei (procese & fluxuri)

– Stilul ei de conducere

– Stafful existent

– Abilitatile (agregate prin sinergie ale) personalului –skills

– Valori comune – shared values

• Strategia are succes daca cele 7 variabile ce definesc cultura firmei se armonizeaza cu ea, adica o sustin.

• Procesul evaluarii strategiei

– Formal – cu reguli stricte, ce se desfasoara cu regularitate in cadrul unui sistem de obiective, politici si proceduri temeinic elaborate. Etape:

• Analiza ratiunilor pt care strategia prezenta a fost aleasa

• Identificarea noilor factori interni si externi care reclama modificarea strategiei

• Reevaluarea oportunitatilor si amenintarilor

• Reevaluarea punctelor forte si a clor slabe, a constrangerilor determinate de resursele disponibile

• Analiza raporturilor risc-recompensa si a aspectelor legate de programareadesfasurarii actiunilor

• Stabilirea modului in care tb modificata strategia in lumina conditiilor prezentesi a celor viitoare previzibile

– Informal – ocazional– cand se schimba leadershipul sau se produc inrautatiri ale performantelor

• Evaluarea permite membrilor managementului de varf ai firmei sa realizeze:

– Cat de corect au facut judecatile de valoare cu privire la alternativelestrategicedisponibile si optiunea strategicafinala.

– Cat de consecventis-au doveditin raportarea la criteriile de analiza si evaluarea acestor alternative

– Cat de temeinica a fost analiza SWOT

– Cat de fundamentata a fostasumarea riscurilor strategicesi stabilirea directiilorstrategice pt diminuarea lor

– Cat de puternica a fostrestrictia resurselorsi in ce masura strategia aleasa a asiguratvalorificareaoptima a lor

– Cat de sensibili s-au dovedit la semnalele timpurii de avertizare si cat de promptis-au aratat in operarea modificarilor care sa le integeze

• Cat de judiciosi s-au dovedit in alegerea orizontului de timppt care s-au stabilitplanurile si programele strategice

• Cat de constanta a fost preocuparea pt asigurareaavantajelor competitive sustenabilesi cat de constanta a fostprioritatea acordata problemelor pe termen lung

• Cat de adecvat pt strategia aleasa a fostleadershipul aplicat

• Cat de judicios au fost esalonate si operationalizateresponsabilitatile strategice

• Cat de larga si aprofundata a fostexplicarea strategiei pt toti salariatii

• Cat de receptivi s-au dovedit la opiniile, sugestiile, recomandarile, cerintelesalariatilor

• Cat de stimulator a fost sistemul de motivare

• Cat de temeinic a fost stabilitsistemul evaluarii strategicesi cat de receptivi suntmanagerii la semnalele rezultate in urma evaluarii

Nereuşitele practicării managementului strategic relevate de controlulşi evaluarea strategiei:

� incapacitatea de a gândi cu adevărat strategic;

� insuficienta adaptare a mecanismelor şi procedurilor specifice planificării pe termen lung, precum şi a sistemului informaţional al firmei, cerinţelor specifice ale sistemului managementului strategic;

� antrenarea neadecvată a nivelurilor manageriale din cadrul firmei la exercitarea managementului strategic;

� utilizarea improprie a resurseloralocate prin planificare;

� preponderenţa acordată rezultatelor înregistrate pe termen scurtşi mediu în raport cu cele realizabile pe termen lung;

� schimbările neprevăzute ale cadrului legislativcu incidenţă asupra activităţii firmei;

� schimbările produse în preferinţele clienţilor ca urmare a apariţiei unor inovări de amploare sau a unor noi tendinţe, curente, modele;

� lansarea pe piaţă a unor noi produse / servicii de către firmele concurente, ca urmare a realizării unor inovări de succes;

� apariţia unor “nou veniţi” pe piaţă sau modificarea domeniilor de activitate ale unor concurenţi importanţi;

� evenimente climatice care durează o perioadă lungă.

Analiza influen ţei simultane a factorilor de mediu– etapă prealabil ă definirii strategiei firmei –

Asigurarea competitivit ăţii – obiectiv primordial al demersului strategic al f irmei în condi ţiile competi ţiei globale –

�Inovarea – sursa generică a avantajului competitiv al firmei�Creşterea calităţii prin recurgerea la managementul calităţii totale�Revoluţia tehnologică şi transferul internaţional de tehnologie

Strategia firmei – principal instrument de operation alizare a procesului de management strategic

Delimit ări conceptuale privind strategia firmei�noţiunea de strategie;�componentele strategiei; tipologia strategiilor; �sistemul strategiilor de firmă

Opera ţionalizarea strategiei�formularea strategiei; �implementarea strategiei; �controlul strategic si evaluarea strategiei

PARTEA A VIII-AASIGURAREA COMPETITIVIT ĂŢII – OBIECTIV PRIMORDIAL

AL DEMERSULUI STRATEGIC AL FIRMEI

• “Obsesie periculoasă” (P. Krugman) sau “doar” obsesie in directia dobandiriiabilității de a crea bunăstare cu externalități pozitive la toate nivelurile:organizațional, regional, național (Aiginger), competitivitatea întruneşte toate atuurile necesare pentru a se afla în centrul cercetărilor, discursurilor şi dezbaterilor ce au loc atât în zona politicului/publicului, cât şi în sfera afacerilor.

• Organic legat de noţiunea de competiţie, conceptul decompetitivitate exprimă la nivelul cel mai general capacitateapersoanelor, firmelor, economiilor naţionale, produselor, serviciilor, etc.de a se menţine în competiţia internă şi internaţională şi de a obţine (produce) avantaje economicedin aceasta.

• A produce nu mai reprezintă o problemă. O problemă majoră o reprezintă astăzi realizarea unor produse/servicii competitive precum şi vinderea lor. De aceea managerii trebuie să dirijeze compania în direcţia oferirii unor soluţii şi nu doar a unor produse/servicii. Oferirea unor soluţii performante este principalul mijloc de a fi competitiv.

The Three Waves in Globalization and Competitiveness (Garelli, 2008)

• the concept and natureof competitiveness are often controversially- at global level ---intermediary level (industry and/or regional/cluster based) --- firm level

– in their search for (global) competitiveness, entities (countries --- locations ---firms) are looking for more and more unique, refined and sophisticated sources of (sustainable) competitive advantages, able to ensure long term and sustainable competitiveness;

– so, their efforts are differently evaluated and measured and the achieving of their purposes is differently judged and appreciated.

• (Krugman, 1994):

• “People who believe themselves to be sophisticated about the subject take it for granted that the economic problem facing any modern nation is essentially one of competing on world markets –that the United States and Japan are competitors in the same sense that Coca-Cola competes with Pepsi– and are unaware that anyone might seriously question that proposition. … Most people who use the term "competitiveness" do so without a second thought. It seems obvious to them that the analogy between a country and a corporation is reasonable. …

• In fact, trying to define the competitiveness of a nationis much more problematic than defining that of a corporation:

– the bottom line for a corporation is literally its bottom line: if a corporation cannot afford to pay its workers, suppliers, and bondholders, it will go out of business. So when we say that a corporation is uncompetitive, we mean that its market position is unsustainable– that unless it improves its performance, it will cease to exist;

– countries, on the other hand, do not go out of business. They may be happy or unhappy with their economic performance, but they have no well-defined bottom line. As a result, the concept of national competitiveness is elusive.”

• (Aiginger, 2006)

• “According to my interpretations, the consensus will soon be thatcompetitivenessshould be definedas the “ability to create welfare”. (…)

– On the firm level, business economists and management scientists search for factors which create “competitive advantage” and then for capabilities and processes which help to “sustain” the advantagescreated.

– On the regional level, we look for supportive institutions, firm clusters, spillovers, and forward and backward linkages.

– On the national level, economists analyze the innovation system, the quality of education, life long learning, physical and intangible infrastructure, trust,etc.

– The research on competitiveness, with its focus on firms, regions and nations, carves out the factors and processes which increase incomes and provide employment over the long run”

• (Porter, 2004 + 2006)

• while firms compete on ”market share and profitability”, ”nations compete in providing a platform for operatingat high levels of productivity and therefore attracting and retaining an ample investment in those activities that support high returns to capital and high wages”... (so, when we talk about competitivenesswe have to be very accurate about the goals we are trying to achieve): … ”in the case of a companyit is return on invested capital; in a region or countryit is productivity measured by value, not productivity in the narrow sense of volume” (Snowdon & Stonehouse, 2006, interview with M. Porter).

• ” the productivity of a countryis ultimately set by the productivity of its companies. An economycannot be competitive unless companiesoperating there are competitive, whether they are domestic firms or subsidiaries of foreign companies. However, the sophistication and productivity of companies are inextricably intertwined with the quality of the national business environment…Companies in a nation must upgrade their ways of competing if successful economic development is to occur. Broadly, companies must shift from competing on endowments or comparative advantages(low-cost labor or natural resources) to competing on competitive advantages arising from superior or distinctive products and processes” (Porter, 2004).

• 1994, OCDE: competitivitatea = capacitatea întreprinderilor, industriilor, regiunilor, naţiunilor sau organismelor supranaţionale, aflate în competiţie internaţională, de a asigura în mod susţinut – un venit relativ ridicat din valorificarea factorilor de producţie– precum si un venit superior din valorificarea for ţei de muncă

• Porter identifica trei stadii de evoluţie a competitivităţii economice a unei ţări:

– economia bazată pe factorii de producţie – căreia îi sunt specifice costul redus al forţei de muncă şi accesul relativ facil la resurse naturale ca principali determinanţi ai avantajului competitiv;

– economia bazată pe investiţii – fază în care competitivitatea este rezultanta creşterii eficienţei producţiei şi a îmbunătăţirii calităţii produselor şi serviciilor;

– economia bazată pe inovaţii – în care abilitatea de a produce bunuri şi servicii inovative la nivel de vârf tehnologic global, utilizând cele mai avansate metode, este cea care devine sursa dominantă a avantajului competitiv.

Pillars of Competitiveness (WEF)

Weights of the three main subindexes at each stage of development

• The most recent WEF report (released on the 5th of September 2012) defines Competitivenessas

– „the set of institutions, policies, and factors that determine the level of productivity of a country .

• The level of productivity, in turn, sets the level of prosperity that can be earned by an economy.

• The productivity level also determines the rates of return obtained by investments in an economy, which in turn are the fundamental drivers of its growth rates.

• In other words, a more competitive economy is one that is likely to sustain growth. The concept of competitiveness thus involves static and dynamic components.

• Although the productivity of a country determines its ability to sustain a high level of income, it is also one of the central determinants of its returns to investment, which is one of the key factors explaining an economy’s growth potential.” (WEF, 2012)

• „In line with the economic theory of stages of development, the GCI assumes that economies in the first stage are mainly factor-driven and compete based on their factor endowments– primarily low-skilled labor and natural resources.

– Companies compete on the basis of price and sell basic products or commodities, with their low productivity reflected in low wages.

– Maintaining competitiveness at this stage of development hinges primarily on well-functioning public and private institutions (pillar 1), a well-developed infrastructure (pillar 2), a stable macroeconomic environment (pillar 3), and a healthy workforce that has received at least a basic education (pillar 4).

• As a country becomes more competitive, productivity will increase and wages will rise with advancing development.

– Countries will then move into the efficiency-driven stage of development, when they must begin to develop more efficient production processes and increase product quality because wages have risen and they cannot increase prices.

– At this point, competitiveness is increasingly driven by higher education and training (pillar 5), efficient goods markets (pillar 6), well-functioning labor markets (pillar 7), developed financial markets (pillar 8), the ability to harness the benefits of existing technologies (pillar 9), and a large domestic or foreign market (pillar 10).

• Finally, as countries move into the innovation-driven stage, wages will have risen by so much that they are able to sustain those higher wages and the associated standard of living only if their businesses are able to compete with new and/or unique products, services, models, and processes.

– At this stage, companies must compete by producing new and different goods through new technologies (pillar 12) and/or the most sophisticated production processes or business models (pillar 11).” (WEF, 2012)

• avantaj competitiv = realizarea, de către o firmă, a unor produse sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorităţii concurenţilor

• caracteristici majoreale avantajului competitiv:

– se referă la unul sau mai multe elemente de importanţă esenţială pentru consumator, ceea ce îl determină să cumpere produsul sau serviciul respectiv;

– parametrii la care firma realizează elementul respectiv trebuie să fie mai bunidecât cei realizaţi de cea mai mare parte a concurenţilor, deci să se situeze în partea superioară a ierarhiei produselor sau serviciilor furnizate de industria în care se încadrează firma.

• M. Porter: avantajul competitiv al unei firmese reduce, în esenţă, la asigurarea unui cost redussau a unui produs sau serviciu care se diferenţiază, prin calităţile sale, de produsele similare oferite de ceilalţi sau majoritatea concurenţilor.

• Pentru a fi viabil, avantajul competitiv este necesar să fiedurabil, să poată fi susţinut pe o perioadă îndelungată,

(în caz contrar, practic nu este vorba despre un avantaj competitiv de tip strategic, ci de unul temporar, bazat pe valorificarea unei oportunităţi trecătoare sau pe o conjunctură favorabila)

• În condiţiile internaţionalizării activităţilor economice, tot mai multe firme -puse în situaţia de a căuta să obţină avantaj competitiv la nivel internaţional.

• R. Carbaugh -competitivitatea internaţională:– O firmă este competitivă dacă poate să producă bunuri sau servicii de

calitate superioară sau la un preţ mai scăzut decât rivalii săi interni sau externi.

– Pentru o naţiune, competitivitatea internaţională poate fi definită în mai multe moduri. Toate au însă un factor comun: (…) abilitatea ei de a utiliza eficient oportunităţile de pe piaţa mondială

• M. Porter –The Competitive Advantage of Nations– strânsele interdependenţe dintre avantajul competitiv autohton al firmei şi cel internaţional, prin prisma caracteristicilor economiei naţionale implicate.– Teza de bază: 4 categorii de factori ai mediului economic naţional favorizează sau

defavorizează obţinerea de avantaj competitiv de către firmă

Concurenţa, structuraşi strategia firmei

Industrii înruditeşi suportive

Condiţiile factorilorde producţie Condiţiile cererii

Pe lângă “diamantul naţional”, Porter menţionează

1. şansa – ce se referă la evenimente ce nu sunt sub controlul firmei (invenţii, războaie, schimbări radicale în configuraţia zonelor geografice şi politicilor externe);

2. guvernul – ce posedă multe pârghii prin care poate ameliora sau deteriora avantajul competitiv naţional, prin strategia şi politicile pe care le promovează.

Concluzia: firmele dobândesc avantaj competitiv atunci când ţara unde îşi au sediul permite şi contribuie la acumularea cea mai rapidă de competenţe şi active specializate.

The Nine-Factor Model (Cho & Moon, 2005)

The Competitiveness Cube (Garelli, 2008)

În aceste condiţii, competiţia între firme se deplasează tot mai pregnant cătrezonele de acţiune vizând:

– generarea şi promovarea inovaţiei;

– asimilarea rapidă a celor mai recente achiziţii ale ştiinţei şi tehnologiei de vârf;

– accesul firmelor la cele mai noi şi mai relevante informaţii de natură tehnico-economică şi comercială;

– promovarea, în exterior, a unei imagini publicecât mai credibile;

– crearea de alianţe strategiceinter-firme, pentru dezvoltarea şi gestionarea interactivă a unor competenţe şi capabilităţi competitive.

Elements of Industry Structure (Porter, 1985)

New Entrants

BuyersSuppliers

Substitutes

IndustryCom petitors

Intensityof R ivalry

Threat ofSubstitutes

Threat ofNew Entrants

Bargaining Pow erof Suppliers

Bargaining Powerof Buyers

Determ inants of Buyer Power

Bargain ing Leverage• Buyer concentration vs. firm concentration• Buyer volume• Buyer sw itching costs relative to firm sw itching costs• Buyer inform ation• Ability to backward integrate• Substitute products• Pull-through

Price Sensitivity• Price/total purchases• Product differences• B rand identity• Im pact on quality/ perform ance• Buyer profits• Decision m aker’s incentivesDeterm inants of Substitu tion Threat

• Relative price perform ance of substitutes• Sw itching costs• Buyer propensity to substitute

Rivalry Determ inants• Industry growth• F ixed (or storage) costs / value added• Interm ittent overcapacity• Product differences• B rand identity• Sw itching costs• Concentration and balance• Inform ational com plexity• D iversity of com petitors• Corporate stakes• Exit barriers

Entry Barriers• Econom ies of scale• Proprietary product differences• Brand identity• Switching costs• Capital requirements• Access to distribution• Absolute cost advantages Proprietary learning curve Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design• Governm ent policy• Expected retaliation

Determ inants of Supplier Power• D ifferentiation of inputs• Switching costs of suppliers and firm s in the industry• Presence of substitute inputs• Supplier concentration• Im portance of volume to supplier• Cost relative to total purchases in the industry• Im pact of inputs on cost or differentiation• Threat of forward integration relative to threat of backward integration by firm s in the industry

• COMPETITIVITATE PRIN:

– strategii inovationale

– strategii antrepreoriale

– inovatii de sistem

– internationalizare

– strategii relationale

– aliante strategice

Căile câştigării şi susţinerii avantajului competitiv al firmei

1 Inovarea – sursa generică a avantajului competitiv al firmei

Michael West- trăsături ale inovării la nivelul organizaţiei:

• este un produs, proces sau procedură tangibil(e) în cadrul firmei; o idee nouă = punctul de plecare al unei inovări, dar nu poate fi numită a fi inovare în sine;

• trebuie să reprezinte o noutateîn raport cu ordinea socială în care este introdusă, deşi nu trebuie să fie în mod necesar nouă pentru persoanele care o introduc;

• trebuie să fie mai curând intenţionată decât accidentală;

• nu trebuie să fie o schimbare de rutină;

• trebuie să fie orientată în direcţia aducerii unui profit organizaţiei, unei componente a acesteia şi/sau întregii societăţi

• trebuie să fie publică în manifestarea efectelorsale.

• Inovarea – exploatarea cu succes a ideilor noi – este esenţială pentru realizarea unei competitivităţi susţinute şi crearea de bogăţie.

• O ţară care doreşte să se menţină în fruntea competitorilor săi are nevoie de firme care inovează. Inovaţiile de succes impun un bun management, finanţe corespunzătoare, aptitudini şi un climat de afaceri suportiv.

• Dar, trebuie făcute unele nuanţări în privin ţa identificării inovării ca potenţială sursă a avantajului concurenţial la nivel microeconomicdatorate faptului că

– există sectoare de activitate în care inovarea reprezintă singura cale de asigurare a supravieţuirii firmei pe piaţă şi nu un mijloc de a-şi asigura o poziţie privilegiată (calculatoare), după cum,

– în alte sectoare, dimpotrivă, gradul de inovare este în mod tradiţional foarte scăzut, firmele marşând pe alte mijloace în obţinerea competitivităţii economice.

• Accelerarea ritmului inovărilor a însoţit dintotdeauna evoluţia societăţii omeneşti, fenomenul accentuându-se însă ameţitor în ultimele decenii, ducând la schimbareaa însuşi conceptului de inovare.

– Concluzia că aceasta este, înainte de toate, rezultatul unui efort sistematic, organizat, tenace şi precis direcţionat, mai curând decât al inspiraţiei, al scânteierii unui geniu, s-a consolidat pe baza studierii sistematice a unui mare număr de inovări de succes, a determinărilor şi implicaţiilor acestora.

– Ceea ce nu s-a schimbat în conceptul de inovare este că aceasta reprezintă un proces de “distrugere creatoare”, aşa cum l-a definit J. Schumpeter; pentru a inova cu succes, firmele trebuie să renunţe la produsele şi metodele vechi, depăşite, care le pot “otrăvi”, să organizeze abandonarea acestora, acţiune deloc facilă, întrucât are de învins ataşarea emoţională de produse şi metode cărora le-a fost consacrată activitatea firmei vreme îndelungată.

• De aceea, inovarea trebuie să se constituie pentru firmă şi managementul acesteia într-un proces de căutare permanentă (organizată şi cu un scop bine definit) de schimbări , urmată de analizarea sistematică a ocaziilor pe care aceste schimbări le-ar putea oferi şi de asumarea schimbării .

• Tipologia inovarii , 1973 - G. Zaltman; criterii/dimensiuni:

– inovarea programată – ce apare de multe ori ca şi consecinţă necesară, firească a unei alte inovări – şi cea neprogramată – ce este fie un răspuns imediat dat unei situaţii de criză, fie un rezultat al utilizării mai bune a resurselor disponibile. Acestora, N. King le-a adăugat un al treilea, respectiv inovarea pro-activă – caracterizată prin faptul că un individ sau un grup încearcă să atragă atenţia firmei către un domeniu în care nevoia de schimbare nu a fost încă recunoscută;

– inovarea mijloc– introdusă pentru a facilita adoptarea unei inovări viitoare şi care are deci un caracter instrumental –şi inovarea rezultat/scop– introdusă pentru ea însăşi;

– radicalitate– dimensiune ce apare ca rezultat al gradului de noutateşi de risc ce însoţeşte inovarea.

Inovarea nu este de natură exclusiv tehnică sau tehnologică.

Ea se poate produce, tot atât de bine, în privinţa:

�canalelor de distribuţie,

�managementului,

�organizării,

�strategiilor adoptate,

�iniţierii unei noi afaceri,

�în orice domeniu în care se poate asigura

�alocarea şi utilizarea mai bună a resurselor,

�creşterea productivităţii, a randamentelor, atingerea unui nivel superior de eficienţă.

P. Drucker a identificat şapte surse posibile de oportunităţi pentru inovare:

• succesul sau eşecul neaşteptat care găseşte firma nepregătită pentru a-l exploata, respectiv, evita, prin măsuri adecvate.

• incongruenţa sau discrepanţa dintre realitatea efectivă şi realitatea aşa cum este ea percepută.

• cerinţele (de natură tehnică, tehnologică, organizatorică, ergonomică, ecologică) ale proceselor specifice activităţii firmei , care oferă, la rândul lor, teme interesante pentru eforturile inovative;

• schimbările în structura industriei sau a pieţei specifice care surprind oamenii nepregătiţi din cauza lipsei de informare, dar îi incită la inovări pentru a face faţă cu succes schimbărilor produse;

• schimbările demograficeînregistrate, de exemplu, în piramida pe vârste a populaţiei, care determină modificări uneori profunde ale gamei produselor/serviciilor solicitate şi, în consecinţă, generează noi oportunităţi pentru inovare.

• schimbarea gusturilor şi percepţiilor cumpărătorilor , precum şi a semnificaţiilor date de aceştia anumitor modele de viaţă;

• noile cunoştinţe, atât ştiinţifice, cât şi neştiinţifice, rezultate din cercetarea ştiinţifică şi tehnică, care oferă noi repere de referinţă, noi “ancore” de care să se “agaţe” inovările.

• Creşterea potenţialului creativ al firmei îi va imprima acesteia un caracter puternic inovativ, manifestat prin:

– sensibilitatea şi reactivitatea deosebită la schimbări;

– adaptabilitatea ridicată la cerinţele schimbării – tehnice, tehnologice, organizatorice…

– filozofia, practicile şi reuşitele specifice firmei, care devin elemente de referinţă la nivel naţional şi internaţional, explicând locul primordial pe care aceasta îl ocupă în cadrul industriei de profil şi, implicit, influenţa semnificativă pe care o are asupra creşterii economice;

– axarea strategiei de dezvoltare pe forma de reacţie planificată la schimbările mediului şi nu pe cea de ajustare, de adaptare pasivă, ceea ce determină modificări profunde de optică a conducerii şi de acţiune în confruntarea cu mediul;

– intensificarea activităţilor creative – cercetare, dezvoltare, marketing – ale căror cerinţe specifice impun modificări corespunzătoare ale structurii organizatorice a firmei;

– nivelul calitativ ridicat al comunicaţiilor interne şi exterioare ale firmei, multiplicarea enormă a legăturilor comunicaţionale ale acesteia;

– extinderea stilului de conducere participativ la toate nivelurile ierarhice din cadrul firmei şi, în primul rând, în activităţile cu caracter pronunţat creativ.

2. Creşterea calităţii prin apelarea la managementul calităţii totale

• Calitatea = factori important al competitivităţii firmei şi al determinării performanţelor sale, întrucât:

1. are o contribuţie majoră în exprimarea celor doi termeni ai ecuaţiei profitului unei firme – costurile şi veniturile

2. influenţează buna reputaţie şi se constituie ca factor combativ în cucerirea de pieţe noi

• = ansamblul de caracteristici al unei entităţi (produs sau serviciu), care conferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţile exprimate sau implicite

Caracteristicile calităţii unui produs sunt formate din însuşiri, trăsături, proprietăţi:

(1) funcţionale - se referă la însuşiri, trăsături, proprietăţi legate fie de folosirea produsului, fie de aspectele tehnico-economice dependente de exploatarea sau utilizarea acestuia;

(2) de disponibilitate– concretizate în fiabilitate şi mentanabilitate – exprimă acele însuşiri, trăsături, proprietăţi, care asigură produsului capacitatea de a fi apt de folosire la diferite solicitări;

(3) psihosenzorialeşi sociale – cuprind însuşiri, trăsături, proprietăţi concretizate sub formă de aspecte estetice, organoleptice sau de exploatare.

Abordarea calităţii prezintă, în cadrul firmei, două aspecte:

1. asigurarea calităţii – ansamblu de mijloace, prestabilite şi sistematizate, întreprinse de o firmă în toate compartimentele sale, implicate în activităţi ce pot influenţa calitatea produselor şi serviciilor executive, astfel încât să exprime certitudinea realizării cerinţelor de calitate specificate.

Scop: menţinerea produselor şi/sau serviciilor la nivelul determinat, prin strategia şi politica în domeniul calităţii

2. gestiunea calităţii – rol: �identificarea, analiza şi interpretarea anomaliilor apărute în

timpul desfăşurării producţiei�definirea acţiunilor corective sau de orientare a calităţii în toate

etapele de realizare a produsului şi se prestare a serviciului, inclusiv prin prisma costurilor calităţii.

Domenii majore pentru asigurarea calităţii :

a. asigurarea internă a calităţii

� implică toate etapele ciclului de viaţă al unui produs şi ale proceselor,

� se derulează în cadrul unor activităţi în cadrul cărora firma trebuie să pună accentul pe marketing şi proiectare,

� urmăreşte asigurarea calităţii în aprovizionare ca premisă a obţinerii unor produse şi servicii conforme specificaţiilor prestabilite

� vizează şi aspectele referitoare la depozitare, livrare, instalare a produsului sau prestarea de servicii asociate

b. asigurarea externă a calităţii – pentru aceasta, firma utilizează metodele oferite de standardele internaţionale de calitate, care face referire la:

� obiectivelecheie şi responsabilităţile pentru calitate,

� părţile interesate în sistemul de calitate şi doleanţele acestora,

� deosebiriledintre condiţiile referitoare la sistemul calităţii şi condiţiile referitoare la produs,

� categoriilegenerice de produse,

� aspectelecalităţii,

� conceptulde proces, reţeauade procese din cadrul firmei,

� sistemul calităţii şi relaţia lui cu reţeaua de proces,

� evaluarea sistemului calităţii şi documentaţia pentru aprecierea calităţii.

• Bilanţul calităţii = Instrumentul de analiză şi de fundamentare a deciziilor în

domeniul calităţii= document care cuprinde ca informaţii principale:

(1) efectele economice ale asigurării calităţii;(2) categoriile de costuri ale calităţii şi raportul fiecărei categorii de cost, faţă de costul total al calităţii.

• În ultimii ani, ca urmare a extinderii calităţii la nivelul întregii firme asupra tuturor activităţilor ce participă la obţinerea produselor sau serviciilor (marketing, concepţie, aprovizionare, fabricaţie, depozitare, desfacere, service), a apărut noţiunea de “ calitate totală”

• Realizarea calităţii totale impune existenţa, în cadrul firmei, a unui “sistem al calităţii ” = ansamblul de structuri organizatorice, responsabilităţi, proceduri, procedee şi resurse, având ca scop aplicarea politicii calităţii

Elementele sistemului calităţii

�calitatea în marketing; �calitatea în specificaţii şi proiectare; �calitatea în aprovizionare; �calitatea în producţie; �controlul producţiei; �controlul tehnic de conformitate (verificarea produsului); �controlul echipamentelor de măsurare, verificare şi încercări; �neconformităţi; acţiuni corective; �manipulare şi activităţi ulterioare producţiei; �documentaţia şi înregistrările calităţii; �calificarea şi instruirea personalului; �securitatea produsului şi răspunderea juridică asupra

produsului; �utilizarea metodelor statistice.

Trecerea de la controlul calităţii la asigurarea calităţii şi, în ultimii ani, prin restructurarea fundamentală a conceptelor, la calitatea totală, situează firma pe un alt plan al performanţelor.

Ca urmare, preocuparea managementului pentru calitate trebuie să se manifeste continuu, ceea ce presupune:

(1) identificarea cauzelor şi a locurilor de producere a noncalităţii;

(2) identificarea unor programe pentru calitate, bazate pe strategiile elaborate;

(3) mobilizarea personalului, în vederea realizării programelor;

(4) desfăşurarea programelor pentru calitate;

(5) evaluarea programelor şi corectarea strategiei.

• Abordarea calităţii totale: global şi sistemic, avându-se în vedere atât interesele firmei, cât şi cele ale clienţilor acesteia, ceea ce implică aportul managementului calităţii totale.

• TQM = sinteză a elementelor organizaţionale, tehnice şi umane pe care le iau în considerare managerii generali; condensează toate informaţiile şi oferă date imparţiale pentru elaborarea deciziilor strategice de proiectare şi realizare a produselor şi serviciilor cerute de clienţi la nivelul celor mai înalte standarde de calitate

• Scopul TQM - îmbunătăţirea continuă şi dezvoltarea unei adevărate culturi a firmei care situează satisfacerea clientului în centrul atenţiei.

• Funcţiunea de calitate în cadrul firmei - se referă la activităţile care iau în consideraţie, în desfăşurarea lor, toţi factorii care influenţează calitatea produselor sau serviciilor.

• Pentru realizarea funcţiunii de calitate, managementul va trebui să stabilească o serie de elemente:

� strategia şi politica în domeniul calităţii; � responsabilităţile privind calitatea; � motivarea personalului pentru realizarea calităţii; � comunicaţiile interne şi externe cele mai eficiente; � resursele materiale, umane, financiare, necesare realizării calităţii; � perfecţionarea permanentă a personalului şi implicarea acestuia în obţinerea

calităţii;� documentarea corespunzătoare referitoare la calitate; � structură organizatorică adecvată obiectivelor cuprinse în strategiile calităţii;� controlul neconformităţilor şi măsurile corective; � calificarea, experienţa, competenţa necesară pentru toate funcţiile care pot influenţa

calitatea; � produse şi servicii obţinute la nivelul calităţii cerute de beneficiar, însă în condiţii

de rentabilitate pentru producător.

Strategia în domeniul calităţii - alternative strategice:

1. În funcţie de gradul de introducere şi menţinere a calităţii:

� strategia performanţei maxime– punctul de vedere al firmei care-şi asumă rolul de leader în exclusivitate;

� strategia diferenţierii prin calitate – bazată pe cunoaşterea formelor de manifestare a caracteristicilor calităţii produselor sau serviciilor de acelaşi tip şi realizate de diferiţi producători;

� strategia diversificării prin calitate – oferă firmei ca, prin potenţialul de cercetare-dezvoltare şi tehnologie existent, să încerce de a pătrunde în noi domenii de activitate cu produse sau servicii orientate pe clase de calitate sau la niveluri superioare de calitate faţă de concurenţă;

� strategia concentrării pe un nivel de calitate– caracteristică firmelor care nu pot sau nu doresc să schimbe un anumit nivel al calităţii, dar au capacitatea de a-l realiza;

� strategia dominanţei prin calitate– necesită păstrarea unei pieţe (sau segment de piaţă) importante şi presupune un volum ridicat al vânzărilor;

2. După nivelul complexităţii:

� strategia globală a calităţii – presupune orientarea preocupărilor pentru calitate pe toate fazele de realizare a unui produs sau de prestare a unui serviciu, ajungându-se până la client;

� strategia procedurală – în funcţie de obiectivele urmărite, firma se poate orienta spre strategii de asigurare a performanţelor de calitate ale produselor/serviciilor în diverse activităţi sau acţiuni: marketing, producţie, aprovizionare, audit intern şi extern, etc.;

� strategia axată pe costurile calităţii – această orientare exprimă intenţia firmei de a accepta alocarea de resurse financiare activităţilor implicate în realizarea calităţii cât şi de a controla nivelul de reducere a profitului datorat cheltuielilor cauzate de înlăturarea defectelor.

Beneficiile unui program de management al calităţii totale

Mai puţine probleme privindcalitatea produsului sau a

serviciului

O mare grijă faţă de clienţi

O mai mare satisfacere a nevoilor clienţilor

Calitate mai bună Productivitate crescutăUn personal mai motivat

Costuri reduse Probleme rezolvate mairapid

Defecte mai puţine

Împuternicire Mai multă apreciereMai multă instruire, policalificare

Beneficii pentru clien ţiBeneficii pentru clien ţi

Beneficii pentru salaria ţiBeneficii pentru salaria ţi

Beneficii pentru companieBeneficii pentru companie

3. Revoluţia tehnologică şi transferul internaţional de tehnologie

• 1968, P. Drucker: la nivelul unei ţări “ balanţa internaţională a tehnologiilor e tot atât de importantă ca balanţa comercială şi ca balanţa de plăţi, dacă nu mai importantă”,

• 1993, A. King & B. Schneider: “societatea noastră actuală se bazează, din punct de vedere material, pe o foarte reuşită dezvoltare tehnologică”, care a dus la:

– creşterea productivităţii muncii,

– lărgirea pieţelor de desfacere şi prosperitate,

– succesele dezvoltării tehnologice şi ale aplicaţiilor metodelor ştiinţifice determinând guvernele si industriile să ofere sprijin masiv cercetării-dezvoltării.

Comisia Economică a ONU pentru Europa: tehnologia = aplicarea concretă a cunoştinţelor ştiinţifice şi tehnice în concepţia, în dezvoltarea şi în fabricarea unui produs

Privită ca sistem, tehnologia cuprinde, ca elemente invariabile:• cunoştinţele ştiinţifice, • cunoştinţele tehnice încorporate în procedee, materiale, echipamente şi

sisteme informaţionale specifice(planuri, programe, documentaţii diverse).

În viziune sistemică, conceptul de tehnologie nu se rezumă la prelucrarea produselor, distingându-se, în activitatea complexă a unei firme, numeroase categorii de tehnologii: � tehnologia cercetării, � tehnologia proiectării, � tehnologia conducerii şi organizării, � tehnologiile de fabricaţie, � tehnologia de desfacere şi comercializare, etc.

Componentele esenţiale ale noii revoluţii tehnologice

1. Revoluţia tehnologiei informaţiei – termen ce afectează întreaga comunitate umană şi toate industriile, determinând creşterea productivităţii, reducerea costurilor şi facilitând comerţul electronic.

P. Drucker o consideră chiar o “tehnologie transcendentă” - precum calea ferată în secolul al XIX-lea sau automobilul în secolul al XX-lea – întrucât ea contribuie deja cu un sfert până la o treime la creşterea economică.

2. Accentuarea rolului tehnologiilor de vârf– care privesc atât generarea de noi resurse cu proprietăţi superioare şi/sau eficienţă ridicată, cât şi procedee de prelucrare, montaj, care nu pot fi obţinute, respectiv realizate, prin procedee obişnuite:(1)obţinerea, prin procedee metalurgice speciale, a unor materiale şi aliaje compozite

cu proprietăţi deosebite (aliaje de titan – prin deformare în stare superelastică); (2)obţinerea de materiale compozite (cum sunt fibrele speciale utilizate în industria

modernă - Kevlarul);(3)tehnologii bazate pe folosirea laserului (utilizate, de exemplu, la tăierea

diamantului);(4)tehnologii epitextiale rezultate în urma cuceririlor ştiinţifice din fizica solidului,

care permit fabricarea dispozitivelor semiconductoare, de exemplu.

3. Proliferarea conceptului şi practicii “tehnologiei agregate” – un ansamblu de activităţi, legate între ele printr-un liant tehnologic comun. Ea conţine un ansamblu de direcţii de valorificare, plecând de la tehnologie, pentru a lansa produse pe piaţă, având în vedere faptul că, pe baza unor tehnologii generice, unele firme pot să creeze capacităţi tehnologice şi industriale proprii, solide şi coerente, pe care le vor valorifica prin dezvoltarea de produse diferite, destinate unor pieţe foarte variate. Diversitatea nu are sensul de dispersare, ci pe cel de concentrare eficace a efortului tehnologic.

4. Avântul utilizării la nivelul firmei a tehnologiilor intelectuale – creative, de prognoză, de dezvoltare a produselor sau serviciilor, de cercetare a pieţei, informatice, de consultanţă, etc., ceea ce va determina creşterea apreciabilă a ponderii activităţilor axate pe aceste tehnologii şi a compartimentelor corespunzătoare.

5. Apariţia şi răspândirea modelului dezvoltării tehnologice în reţea. Dacă modelul anterior se baza pe o concepţie lineară a procesului de dezvoltare tehnologică, implicând un flux de informaţii ce mergea ascendent – începând cu laboratoarele de cercetare ştiinţifică până la stadiul producerii unor bunuri cu grad mai înalt de intensivitateştiinţifică – dezvoltarea tehnologiei şi aplicarea acesteia fiind procese distincte şi separate, prezentul modelse distinge prin relaţiile de simbioză dintre creaţia ştiinţifică şi difuzarea tehnologieişi printr-o serie de bucle de conexiune inversă care-i sporesc eficienţa şi capacitatea de inovaţie.

Tehnologiile - factor principal al decalajelor care separă diferitele ţări din punct de vedere al nivelului social-economic:

Dacă o ţară este prima care dispune de industrii în măsură să-i asigure o poziţie predominantă, ea beneficiază automat de un know-how pe care altele nu-l au, iar acestea, după un model simplist, nu pot face altceva decât să copieze, în dezvoltarea lor, naţiunea cu poziţie dominantă şi să se adapteze, cu întârziere, noilor condiţii ale concurenţei.”

În mod similar, avantajul competitiv al firmeloraflate în avangarda progresului tehnic se află nu în ramurile unde tehnologia este standardizată, ci în ramurile de vârf, în care avansul tehnologic permite obţinerea unor preţuri pe măsură.

Avansul tehnologic are încă o consecinţă deosebit de favorabilă: cel care deţine noile tehnologii, mai eficiente, cu un consum mic de materii prime şi energie, poate exercita un control asupra schimburilor internaţionale, fiind singurul producător al bunurilor celor mai rare şi mai solicitate. Profiturile obţinute în acest caz, sunt deosebit de mari, permiţându-i finanţarea cercetării şi menţinerea supremaţiei.

Avantajul tehnologic absolut este, evident, o utopie, astfel încât transferul de tehnologie rămâne a fi singura soluţie realistă pentru ca o firmă (sau o ţară) să facă faţă realităţilor prezentului şi provocărilor viitorului.

Transferul internaţional de tehnologie= totalitatea tranzacţiilor asupra tehnologiei luată în sens larg, indiferent: � dacă e brevetată sau nu;

� de forma juridic ă a transferabilităţii; � de natura păr ţilor contractante ce efectuează transferul

TIT = proces de propagare a tehnicii de producţie, a competenţelor necesare, prin intermediul unor fluxuri între state, de cele mai multe ori fluxurile având formă comercială.

Scopul TIT = completarea diferenţei care apare, într-un domeniu sau altul, între necesarul de tehnologie si potenţialul naţional disponibil, proporţiile acestei diferenţe fiind în raport invers cu gradul de dezvoltare economică a ţării.

Componentele TIT= creaţiile originale din diferite domenii productive, tehnico-ştiinţifice, apărate de proprietatea industrială/intelectuală:

� brevetul de invenţie,

� desenele si modelele tehnice,

� formulele secrete de fabricaţie,

� asistenţa tehnică nebrevetată sau nebrevetabilă,

� engineering,

� franchising,

� hardware si software.

Căile realizării TIT

� comerţul internaţional (vânzări de maşini, utilaje, brevete, licenţe); � investiţii străine directe (achiziţionarea pachetului de acţiuni de control, a majorităţii

capitalului unei filiale externe, cumpărarea unor întreprinderi sau construirea unora noi); � cooperarea internaţională (prin construirea şi exploatarea în comun a unor capacităţi de

producţie, înfiinţarea de societăţi mixte, executarea în comun de obiective pe terţe pieţe, livrarea pe credit de utilaje, inclusiv de uzine la cheie şi rambursarea contravalorii lor în produse).

Formele neconvenţionale ale TIT (uneori chiar ilicite), amintite de către A. Toffler : � furtul de secrete tehnologice; � organizarea unei drenări a creierului – prin atragerea de echipe de cercetători, provenite

adesea din alte ţări (transferul invers de tehnologie, dinspre ţările mai puţin dezvoltate economic către cele dezvoltate fiind o realitate a zilelor noastre);

� încurajarea răspândirii asociaţiilor şi organizaţiilor neguvernamentale– ce accelerează propagarea informaţiilor economice utile prin buletine informative, întruniri, conferinţe;

� întrunirea guvernelor in “consorţii de cunoaştere” – parteneriate cu alte ţări sau cu companii globale pentru a explora extremele tehnologiei si ştiinţei, posibilităţile creării de noi materiale, etc.

Caracteristicile pie ţei TIT:

� numărul cumpărătorilor îl depăşeşte considerabil pe cel al vânzătorilor –beneficiari ai unei situaţii de monopol ce le permite practicarea discriminărilor faţă de cumpărători şi asigurarea de profituri foarte ridicate, ca şi stabilirea mai uşor a unor înţelegeri în scopul accentuării dominaţiei asupra pieţei;

� condiţiile specifice ţărilor în dezvoltare fac necesar importul de “tehnologiescomposites”: odată cu cumpărarea unei tehnici, a unui procedeu sau a unei metode brevetate se importă şi asistenţa tehnică, produse intermediare, servicii pentru diverse studii, programe de formare a cadrelor, etc., toate acestea făcând greu de apreciat costul real al cunoştinţelor tehnico-ştiinţifice;

� pentru tehnologii similare condiţiile transferului diferă în funcţie de puterea de negociere a părţilor, impunându-se deseori dreptul furnizorului de a controla modul de folosire a brevetului, “suprafacturările” – rezultate din modificări ale preţului, restricţii în ceea ce priveşte producţia si comercializarea (de exemplu, interzicerea exportului sau admiterea acestuia numai cu aprobarea furnizorului ori numai în anumite ţări).

!!! Deosebirile de dezvoltare economică dintre ţări îşi pun amprenta pe componenta transferului internaţional de tehnologie:

transferul către ţările în curs de dezvoltare este, de regulă, mai cuprinzător decât cel ce are loc între ţările dezvoltate, datorită unor factori precum: gradul de pregătire a forţei de muncă, tradiţiile industriale specifice, existenţa – sau nu – a competenţelor necesare asimilării şi folosirii eficiente a tehnicii importate (ţările mai puţin dezvoltate din punct de vedere economic sunt nevoite să importe în plus “ştiinţa folosirii”bunurilor de echipament sau a unui brevet).

PARTEA A IX -ATENDINŢE PREVIZIBILE ÎN EVOLU ŢIA FIRMEI, A MEDIULUI

ACESTEIA ŞI A MANAGEMENTULUI STRATEGIC

� sub impactul progresului ştiinţific şi tehnologic, dar şi sub acela al mutaţiilor profunde şi accelerate la care sunt supuse economia mondială şi economiile naţionale, firma va constitui scena unor schimbări de anvergură care îi vor afecta conducerea, funcţionalitatea şi integrarea în ansamblul societăţii:

•creşterea flexibilităţii dimensionale, structurale şi funcţionale,

•dispersarea geografică a activităţilor firmei,

•adoptarea dimensiunii potrivite pentru competitivitate,

•armonizarea standardizării cu flexibilitatea,

– extinderea informatizării,

– accentuarea rolului tehnologiilor intelectuale în conducerea şi funcţionarea firmei,

– creşterea potenţialului creativ,

– creşterea abilităţii manageriale de anticipare a schimbărilor mediului,

– sporirea preocupării pentru economisirea şi valorificarea superioară a resurselor,

– sporirea preocupării pentru protecţia mediului,

– profesionalizarea crescândă a managementului;

� caracteristicile viitoare ale mediului– datorate unor cauze de ordin general (progresul tehnico-ştiinţific, perfecţionarea mecanismelor economice) sau reacţiei firmelor ce populează mediul respectiv şi încearcă să se adapteze evoluţiei acestuia, influenţându-l, la rândul lor, în mod semnificativ – cu impact major asupra managementului strategic al firmei vor fi:

– dezvoltarea societăţii cunoaşterii,

– amplificarea potenţialului inovaţional,

– intensificarea spiritului întreprinzător,

– accentuarea internaţionalizării şi globalizării pieţelor, – intensificarea cooperării între firme,

– accelerarea şi aprofundarea schimbărilor.

Direcţii în care se poate anticipa evoluţia managementului strategic

• apariţia unui nou tip de management axat pe informaţie;

• armonizarea priorităţilor manageriale cu nivelul de profitabilitate al firmei;

• dezvoltarea unor noi abordări sistematice;

• dezvoltarea perspectivei situaţionale;

• perfecţionarea învăţării strategice pentru modelarea comportamentelor strategice;

• intensificarea dezvoltării capabilităţilor multiple ale firmei;

• lărgirea gamei variabilelor strategice luate în considerare;

• dezvoltarea unor noi principii manageriale de bază;

• stabilirea nivelului optim de complexitate al activităţii firmei ;

• creşterea flexibilităţii organizaţionale.