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MANUAL DE

GESTÃOHOSPITALAR

DO CQH



MANUAL DE

GESTÃOHOSPITALAR

DO CQHLivro de Casos Práticos

2a edição

Haino Burmester

organizador



Copyright © 2009 Haino Burmester.Todos os direitos reservados. Proibida a reprodução, mesmo parcial,

por qualquer processo, sem a autorização escrita da Editora.

Editor: Maxwell M. FernandesCoordenação editor ial: Anna YueAssistente editorial: Sonnini RuizEstagiária: Renata AlvesProjeto gráfico: Francisco LavoriniEditoração eletrônica: TriallPreparação de texto: Carlos VillarruelRevisão de português: Patrizia Zagni, Regiane Miyashiro, Renata Del Nero, Renata Gonçalves

Capa: FocaImagem de capa: iStockphoto.com

Todas as informações e as imagens são de responsabilidade dos autores.A Editora não se responsabiliza por eventuais danos causados pelo mau usodas informações contidas neste livro.O texto deste livro segue as novas regras do Acordo Ortográfico da Língua Portuguesa.

1a edição – Editora Atheneu

Impresso no BrasilPrinted in Brazil

Dados Internacionais de Catalogação na Publicação(Câmara Brasileira do Livro, SP, Brasil)

Manual de gestão hospitalar do CQH : livro de casos práticos / coordenadorHaino Burmester. – São Caetano do Sul, SP : Yendis Editora, 2009.

Vários autores.ISBN 978-85-7728-120-6

1. Hospitais - Administração 2. Serviços de saúde - Administração

I. Burmester, Haino.09-04659 CDD-362.1068

Índices para catálogo sistemático:1. Gestão hospitalar : Técnicas de organização 362.1068

Yendis Editora Ltda.R. Major Carlos Del Prete, 512 – São Caetano do Sul – SP – 09530-000Tel./Fax: (11) 4224-9400

[email protected] www.yendis.com.br



V

Sobre os Autores

Organizador

Haino Burmester

Médico, mestre em Medicina Comunitária pela Universidade de Londres, chefe de Gabine-

te da Superintendência do Hospital das Clínicas da Faculdade de Medicina da Universidadede São Paulo (HC-FMUSP) e coordenador do núcleo técnico do programa Compromisso

com a Qualidade Hospitalar (CQH).

Colaboradores

Ana Reinert

Diretora de Clientes e Mercado do Laboratório Weinmann.

Andréa Cássia Pereira Sforsin

Farmacêutica-Bioquímica, especialista em Farmácia Hospitalar com Introdução à Farmácia

Clínica pelo HC-FMUSP. Farmacêutica chefe da Logística da Assistência Farmacêutica da

Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP.

Angelo Felicíssimo

Médico e doutor em Ciências da Visão pela Universidade Federal de São Paulo (Unifesp).

Antonio Eduardo Fernandes D’Aguiar

Médico especializado em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo Programa

de Estudos Avançados em Administração Hospitalar e de Sistemas de Saúde (Proahsa) emembro do núcleo técnico do CQH.

Cleide Regina Rodrigues

Enfermeira com especialização em Licenciatura pela Faculdade de Educação da USP, Obs-

tetrícia pela Escola de Enfermagem da USP e Administração Hospitalar pela Faculdade São

Camilo. Assessora da coordenação do Serviço de Onco-hematologia (ITACI) do Instituto

da Criança do HC-FMUSP.

Cleuber Esteves Chaves

Farmacêutico-Bioquímico, especialista em Administração de Serviços de Saúde/Adminis-

tração Hospitalar pela Faculdade de Saúde Pública da USP (FSPUSP). Farmacêutico Chefe

da Garantia da Qualidade da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP.



VI

Manual de Gestão Hospitalar do CQH

Deborah Pimenta Ferreira

Médica e doutora em Informática Médica pela Faculdade de Medicina da Universi dade de

São Paulo (FMUSP).

Edelton Gershel Narchi

Médico com especialização em Administração Hospitalar pelo Centro Universitário São

Camilo e membro do núcleo técnico do CQH.

Eduardo Kràs Borges

Diretor Administrativo-Financeiro do Laboratório Weinmann.

Elza Sumiko Hojo Abe

Enfermeira com especialização em Licenciatura pela Faculdade de Educação da USP, Mé-dico Cirúrgica pela Escola de Enfermagem da USP, Administração Hospitalar pela Uni-

versidade de Ribeirão Preto, Enfermagem do Trabalho pela Escola Paulista de Medicina.

Supervisora de Seção da Divisão de Informação Gerencial e Hospitalar.

Giovanni Di Sarno

Médico com especialização em Administração Hospitalar pela Universidade de São Paulo

(USP), ex-superintendente do Hospital do Servidor Público Municipal de São Paulo e mem-

bro do núcleo técnico do CQH.

Giovanni Guido Cerri

Médico, professor titular de Radiologia da Faculdade de Medicina da Universidade de São

Paulo (FMUSP), diretor geral do Instituto de Radiologia do HC-FMUSP e do Instituto do

Câncer Octávio Frias de Oliveira, do Estado de São Paulo. Foi diretor da FMUSP e diretor

clínico do HC-FUSP.

Henrique Carlos Gonçalves

Médico pediatra, advogado e presidente do Conselho Regional de Medicina do Estado de

São Paulo.Ivana Mara Rodrigues da Silva

Socióloga, coordenadora do Núcleo de Planejamento e Gestão do HC-FMUSP e membro

do núcleo técnico do CQH.

Ivomar Gomes Duarte

Médico, mestre em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo Proahsa, editor da

Revista de Administração em Saúde e membro do núcleo técnico do CQH.

José Agenor M. Silveira

Médico, doutor em Ciências da Visão pela Unifesp, diretor-executivo da FMUSP e membro

do núcleo técnico do CQH.



Sobre os Autores

VII

Jorge Carlos Machado Curi

Médico com especialização em Cirurgia do Trauma e presidente da Associação Paulista de

Medicina.

José Manoel de Camargo Teixeira

Médico, doutor em Cirurgia Torácica pela FMUSP e superintendente do HC-FMUSP.

Lucila Pedroso da Cruz

Médica, mestra em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo Proahsa e ex-

diretora do Instituto de Radiologia (InRad) do HC-FMUSP.

Márcia Lúcia de Mário Marin

Farmacêutica-Bioquímica, doutora em Fármaco e Medicamentos pela Faculdade de Ciên-cias Farmacêuticas da USP. Diretora técnica de Serviço de Farmacotécnica Hospitalar da

Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP. Professora assistente do Centro

Universitário São Camilo.

Maria Cleusa Martins

Farmacêutica-Bioquímica, mestra em Fármaco e Medicamentos pela Faculdade de Ciên-

cias Farmacêuticas da USP e especialista em Economia da Saúde pela FSPUSP. Farmacêu-

tica encarregada da educação continuada da Divisão de Farmácia do Instituto Central do

HC-FMUSP.

Maria Cristina Coelho De Nadai

Farmacêutica-Bioquímica, especialista em Administração Hospitalar pelo Instituto Brasileiro

de Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares e Aprimoramento em Farmácia Hospitalar

e Introdução à Farmácia Clínica pelo HCFMUSP. Farmacêutica chefe da Assistência Farma-

cêutica Ambulatorial da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP.

Maria Cristina Vaz Madeira

Farmacêutica-Bioquímica, especialista em Administração Hospitalar pelo Instituto Brasileirode Desenvolvimento e de Pesquisas Hospitalares. Farmacêutica chefe da Logística da Far-

macotécnica Hospitalar da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP.

Mariana Lipp Haussen

Analista da Gestão da Qualidade do Laboratório Weinmann.

Michelle Süffert

Gerente de Clientes e Mercado do Laboratório Weinmann.

Mirian Hisayo Nagai

Secretária executiva, bacharel em Processamento de Dados e membro do núcleo técnico

do CQH.



VIII


Mirian Teresa Matsufugi

Farmacêutica-Bioquímica e Industrial, especialista em Farmácia Hospitalar e Introdução à

Farmácia Clínica pelo HCFMUSP. Farmacêutica chefe da Assistência Farmacêutica à Inter-

nação da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP.

Nancy Val y Val Peres da Mota

Médica, mestra em Saúde Pública pela USP, coordenadora do Atendimento Médico aos

Servidores do HC-FMUSP e membro do núcleo técnico do CQH.

Nilza Carmen de Lemos Junqueira Franco

Enfermeira com especialização em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo

Proahsa e membro do corpo técnico do Proahsa/HC-FMUSP e do núcleo técnico do CQH.Polyanna Costa Lucinda

Terapeuta ocupacional com especialização em Administração Hospitalar e Sistemas de Saú-

de pelo Proahsa e Hotelaria Hospitalar pelo Hospital Israelita Albert Einstein de São Paulo.

Sara Diniz Rubinsztejn Azevedo

Enfermeira com especialização em Pediatria e Puericultura pela Escola de Enfermagem da

Escola Paulista de Medicina e Administração Hospitalar pelo Instituto Paulista de Hospitais

(IPH). Coordenadora do Programa de Qualidade do Instituto da Criança do HC-FMUSP.

Sílvia Birulio

Administradora, especialista em Gestão de Negócios em Serviços pela Universidade Presbi-

teriana Mackenzie. Analista de desenvolvimento de Centro de Gerenciamento da Divisão

de Farmácia do Instituto Central do HC-FMUSP.

Sonia Lucena Cipriano

Farmacêutica, doutora em Serviços de Saúde Pública pela FSPUSP e especialista em Eco-

nomia da Saúde pela FSPUSP. Diretora técnica da Divisão de Farmácia do Instituto Central

do HC-FMUSP. Coordenadora do NAGEH – Indicadores de desempenho na Farmácia Hos-pitalar – Núcleo de Apoio a Gestão Hospitalar (NAGEH) do CQH.

Vanusa Barbosa Pinto

Farmacêutica-Bioquímica, especialista em Farmácia Hospitalar com Introdução à Farmácia

Clínica pelo HCFMUSP. Diretora técnica de Serviço do Serviço de Assistência Farmacêutica

da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HCFMUSP.

Yasuko Yamaguchi Nishikuni

Médica com especialização em Administração Hospitalar e Sistemas de Saúde pelo Proahsa

e membro do núcleo técnico do CQH.



IX

Sumário

Apresentação . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XI

Prefácio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XIII

Introdução. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . XV

Capítulo 1 Gestão do Hospital e Maternidade Bom Moço . . . . . . . . . . . . 1Ivana Mara Rodrigues da Silva

Capítulo 2 Gestão de um Serviço Hospitalar de Imagenologia . . . . . . . . . . 129

Lucila Pedroso da Cruz

Giovanni Guido Cerri

Equipe do InRad

Capítulo 3 Gestão de um Serviço de Farmácia Hospitalar. . . . . . . . . . . . . 253

Andréa Cássia Pereira Sforsin

Cleuber Esteves Chaves

Márcia Lúcia de Mário Marin

Maria Cleusa Martins

Maria Cristina Coelho De Nadai

Maria Cristina Vaz Madeira

Mirian Teresa Matsufugi

Sílvia Birulio

Sonia Lucena Cipriano

Vanusa Barbosa Pinto



X


Capítulo 4 Gestão de um Laboratório de Patologia Clínica . . . . . . . . . . . . 393

Ana Reinert

Eduardo Kràs Borges

Michelle Süffert

Mariana Lipp Haussen

Capítulo 5 Modelo de Gestão de uma Comissão de Controle

de Infecção Hospitalar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 521

Haino Burmester

Capítulo 6 Gestão de um Serviço de Anestesiologia . . . . . . . . . . . . . . . 537Haino Burmester

Capítulo 7 Modelo de Relatório de Gestão de um Serviço

de Enfermagem . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553

Cleide Regina Rodrigues

Elza Sumiko Hojo Abe

Sara Diniz Rubinsztejn Azevedo

Anexo Roteiro de Visitas do CQH (versão 2008) . . . . . . . . . . . . . . . . . 613

Bibliografia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685



XI

Apresentação

É com muita honra que fazemos a apresentação da segunda edição, revista e am-

pliada, do Manual de gestão hospitalar do CQH . Essa honra se deve ao fato de este livro

apresentar o modelo de gestão que adotamos nos institutos do Hospital das Clínicas

da Faculdade de Medicina da Universidade de São Paulo (HC-FMUSP) há vários

anos e também porque nesta edição constam os relatórios de gestão de dois serviços

dessa instituição: o Instituto de Radiologia e a Divisão de Farmácia do InstitutoCentral. O primeiro, inclusive, ganhador do nível prata do Prêmio Nacional de

Gestão em Saúde, no ciclo 2006/2007. Além disso, em quase todos os capítulos há

participação de profissionais do HC-FMUSP. Ou seja, também em gestão hospitalar

essa instituição cumpre a sua missão de ser referência em ensino e pesquisa.

A interação do HC-FMUSP com o programa Compromisso com a Qualidade

Hospitalar (CQH) existe há vários anos pela atuação recíproca de muitos de seus

membros nas duas instituições, e mais recentemente foi formalizado um convênio

que delineia a ação conjunta de ambas as organizações.Podemos atestar que o uso desse modelo de gestão contribui para uma visão sis-

têmica e integrada da instituição, permitindo ao gestor orientar suas ações na busca

da excelência. Pela adoção do modelo, as atividades gerenciais convergem sem que

haja dispersão de energias, pois, no mundo moderno, em que tudo acontece tão

rapidamente, nunca foi tão necessário concentrar esforços e manter o foco.



XII


Temos certeza de que neste Manual o leitor encontrará exemplos que o ajuda-

rão na condução do dia a dia de sua própria organização. Não se trata de um texto

acadêmico, com pretensões eruditas, mas de um verdadeiro manual com exemplos

práticos de como resolver problemas. E é disso, talvez, que as organizações de saúde

no Brasil mais precisem.

José Manoel de Camargo Teixeira

Superintendente do HC-FMUSP



XIII

Prefácio

O programa Compromisso com a Qualidade Hospitalar (CQH), da Associação

Paulista de Medicina (APM) e do Conselho Regional de Medicina do Estado de

São Paulo (Cremesp), está no 18o ano de sua existência e lança agora a segunda

edição do Manual de gestão hospitalar do CQH . É com satisfação que prefaciamos esta

edição totalmente modificada e ampliada. Esta é apenas uma das várias publicações

que o CQH coloca à disposição dos gestores da saúde no Brasil, cumprindo assima sua missão de “contribuir para a melhoria contínua da qualidade do atendimento

nos serviços de saúde mediante metodologia específica”.

A nossa satisfação se deve, principalmente, ao fato de podermos atestar, ao longo

desses 18 anos, o impacto do CQH no atendimento à saúde no Brasil. A contri-

buição do programa tem sido lenta e continuada, sempre atuando como agente de

mudanças que vieram para ficar. São mudanças alcançadas por meio de persuasão e

absorção lentas e duradouras, que permitem que os serviços de saúde as incorporem

voluntariamente em suas práticas gerenciais.A APM e o Cremesp vêm cumprindo suas funções como representantes da

sociedade civil organizada, principalmente ao colocarem seus recursos a serviço

dessa mesma sociedade, defendendo para ela e por ela a necessidade de qualidade

no atendimento à saúde. Também cumprimos nossa função de defender melhores

condições de trabalho para os médicos e os profissionais da saúde, pois não existe

possibilidade de qualidade sem boas condições de trabalho.



XIV


Sentimo-nos à vontade e orgulhosos de prefaciar esta segunda edição do Manual ,

cientes da utilidade e da contribuição que ele dará à comunidade, com os 18 anos

de experiência mínima de seus autores em gestão da saúde.

Jorge Carlos Machado Curi

Presidente da APM

Henrique Carlos Gonçalves

Presidente do Cremesp



XV

Introdução

A necessidade de um modelo de gestão

Nos 18 anos de existência do CQH, suas equipes têm tido a oportunidade de

conviver com um sem-número de hospitais em várias cidades do Brasil. São hospi-

tais de vários portes, de diferentes personalidades jurídicas, de grandes capitais e de

cidades do interior; uma amostra bastante representativa do universo dos hospitaisbrasileiros. Com essa experiência, o grupo de avaliadores do CQH tem se caracte-

rizado como um dos mais sólidos núcleos de administradores hospitalares no país.

Hoje são mais de 50 profissionais que voluntariamente se dedicam à missão do

CQH de “contribuir para a melhoria contínua da qualidade do atendimento nos

serviços de saúde mediante metodologia específica”. Com isso, essas pessoas têm

aprendido muito sobre a realidade da administração hospitalar no país. E uma das

convicções que esse grupo tem sedimentado é da necessidade de os gestores hospi-

talares adotarem um modelo de gestão para suas organizações. Um modelo que sejaclaro, sistêmico, integrado e coerente com os objetivos da organização; esse modelo

é a metodologia específica1 a que se refere a missão anteriormente mencionada. A

representação gráfica do modelo se constitui em uma roda de leme (Figura 1); da

1 Essa metodologia foi trazida para o Brasil no início da década de 1990 pela Fundação Nacional

da Qualidade (FNQ) para estimular as empresas brasileiras a melhorarem a qualidade de seus bensou serviços, por meio da adoção de um modelo de gestão; a constatação das melhores práticasgerenciais dentro desse modelo em uma determinada empresa pode levá-la à conquista do PrêmioNacional da Qualidade concedido anualmente pela FNQ. Empresas que demonstram excelênciano uso do modelo são consideradas “de classe mundial”.



XVI


mesma forma que essa roda conduz a embarcação para seu destino, um modelo de

gestão também deve conduzir a organização à busca pela excelência de seus produ-

tos ou serviços.

Neste livro, o leitor encontrará uma série de exemplos de como se podem ad-

ministrar os diversos serviços de um hospital com um modelo claro, sistêmico, in-

tegrado e coerente. O modelo é o eixo em torno do qual se arrumam (dentro dos

elementos do modelo) as diversas ações gerenciais, de maneira a buscar a excelência.

Entende-se que a qualidade em instituições de saúde é consequência do equilíbrio

na condução diária dos modelos assistencial e gerencial. O conceito de modelo

assistencial em organizações de saúde já está consagrado pelo uso, e a maioria dosgestores entende a necessidade de sua definição clara. O objetivo deste Manual é

enfatizar, por meio de exemplos práticos, a necessidade de os gestores entenderem a

importância da definição de um modelo de gestão para suas organizações. Entenda-

se a palavra modelo aqui utilizada no seu sentido mais amplo, englobando uma série

de conceitos administrativos que são vistos de maneira integrada, sistêmica e coe-

rente. Da mesma forma que o modelo assistencial engloba várias formas de atender

pacientes com diferentes grupos de patologias, também aqui existem várias maneiras

de desenvolver as ações gerenciais. Não se trata de opor este modelo àquele , da mesmaforma como não há um modelo assistencial melhor do que outro, mas simplesmente

diferentes em razão das características e necessidades de cada organização.

Liderança Resultados

P e s s o a s

C l i e

n t e s

P r o

c e s s o

s S o c i e

d a d e

Estratégias e planos

C o n h

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C o n h e c i m

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C o n h e c i m e n t o

I n f o

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I n f o

r m a ç ã

o

I n forma ç ã o

Figura 1 – Modelo de gestão do CQH. Aos aros da roda de leme, correspondem os elementos do modelo; ocírculo (figura geométrica integradora) externo refere-se à informação e ao conhecimento que integram

os demais elementos.



Introdução

XVII

Como se verá, o modelo tanto serve para entender, planejar, administrar ou ava-

liar toda uma organização, como no exemplo fictício do Hospital e Maternidade

Bom Moço, assim como partes dela. Em razão disso, apresentam-se neste Manual

relatórios de gestão e exemplos de diferentes serviços de um hospital. Com base

nos exemplos fornecidos, o leitor poderá extrapolar para situações de seu interesse

e constatar que a versatilidade do modelo permite aplicá-lo a qualquer condição

administrativa: pequenas, médias ou grandes empresas; organizações lucrativas ou

não lucrativas; entidades públicas ou privadas; indústria de transformação ou área

de comércio e serviços. O leitor também verá quão importante é esse modelo

para as organizações de saúde. Para entender a aplicação dos casos apresentados, éaconselhável que o leitor complemente seu conhecimento das bases metodológicas

do modelo por meio das publicações da Fundação Nacional da Qualidade (FNQ)

(www.fnq.org.br) e do CQH (www.cqh.org.br). Nos últimos 18 anos, a FNQ tem

difundido essa metodologia como forma de auxiliar empresas brasileiras na busca

contínua por qualidade em seus serviços e produtos. Na área da saúde e hospitalar, o

CQH tem feito o mesmo desde 1991. As duas organizações mantêm convênio que

define sua atuação conjunta.

O caso Hospital e Maternidade Bom Moço foi elaborado por um grupo deprofissionais para ser usado nos cursos de formação de banca avaliadora da FNQ.

Registre-se o agradecimento dos autores a essa fundação pela autorização para uso

desse caso no Manual .

O Relatório de Gestão do InRad foi elaborado por um grupo de profissionais

do Instituto de Radiologia do HC-FMUSP, coordenados pela Dra. Lucila Pedroso

da Cruz, a quem vão os agradecimentos pela permissão de uso. Destaque-se que esse

relatório foi a peça apresentada para concorrer ao Prêmio Nacional de Gestão em

Saúde, do qual o InRad foi ganhador no ciclo 2006/2007, no nível prata.O Relatório de Gestão da Divisão de Farmácia do Instituto Central do HC-

FMUSP foi elaborado pelos farmacêuticos daquela unidade hospitalar, coordenados

pela Dra. Sonia Lucena Cipriano; a eles, o reconhecimento e os agradecimentos pela

permissão de uso.

O caso do Laboratório Weinmann, embora descrito como unidade não hospita-

lar, contém elementos aplicáveis à administração de qualquer laboratório de patolo-

gia clínica, intra ou extra-hospitalar; os agradecimentos pela permissão de uso vão

aos diretores do Laboratório Weinmann de Porto Alegre.O modelo de gestão para os serviços de enfermagem constitui uma grande con-

tribuição para enfermeiros que tenham a incumbência de gerenciar uma unidade e



XVIII


que não dispunham até aqui de um referencial homogêneo, sistêmico e integrado

para orientar seus esforços gerenciais; isso só foi possível graças ao esforço das enfer-

meiras Cleide Regina Rodrigues, Elza Sumiko Hojo Abe e Sara Diniz Rubinsztejn

Azevedo.

Os dois outros casos relativos a um serviço de anestesiologia e a uma Comissão

de Controle de Infecção Hospitalar (CCIH) já apareceram na 1a edição deste Ma-

nual , sendo aqui apresentada uma versão modificada deles.

Por fim, o roteiro de visita para autoavaliação das organizações interessadas pode ser

feito com base na versão de 2008 anexa a este Manual e disponível no site do CQH.

Nem todos os nomes que constam do rol de colaboradores participaram na ela-boração dos textos propriamente ditos, mas seus nomes aparecem na lista porque, de

alguma maneira, contribuíram para a produção deste Manual. Em cada capítulo, os

autores estão devidamente identificados. De qualquer forma, sempre é importante

agradecer a pessoas ou entidades que têm contribuído para o sucesso do Programa

CQH e, mais especificamente, para o lançamento desta 2a edição. À Associação Pau-

lista de Medicina na pessoa de seu presidente Dr. Jorge Carlos Machado Curi e ao

Conselho Regional de Medicina na pessoa de seu presidente Dr. Henrique Carlos

Gonçalves, pelo constante apoio e manutenção do CQH. À Fundação Nacional daQualidade pela cessão dos direitos para uso do caso Hospital e Maternidade Bom

Moço, bem como pelo apoio sempre prestado a todas as iniciativas do CQH, inclu-

sive pelo uso de sua metodologia de gestão. Ao Dr. Alexandre Massa e ao Dr. Paulo

Rzezinski pela permissão para uso de materiais já publicados pela Editora Atheneu.

Aos voluntários, que são a espinha dorsal do CQH, os agradecimentos e o reconhe-

cimento pelo trabalho para produzir este Manual e por terem ajudado na construção

de um sistema de saúde mais cidadão e mais eficiente.

Haino Burmester

Organizador



1

Capítulo 1 Gestão do Hospital e Maternidade Bom Moço

Ivana Mara Rodrigues da Silva1

Perfil da organização1

Descrição da organização

Instituição, propósitos e porte da organização

•Denominação e forma de atuação: o Hospital e Maternidade Bom Moço (HMBM) éuma fundação de direito privado, sem fins lucrativos, que presta serviços de saúde

de emergência, pronto atendimento, ambulatorial e de internação.

• Data de instituição: iniciou suas atividades em 1950 quando o jovem médico, Paulo

Sampaio, recém-formado e já concluindo sua residência médica em ginecologia,

abriu uma clínica com a ajuda do pai, o coronel Antonio Sampaio, no bairro

de Boa Esperança, região nobre da cidade de Horizonte, Minas Gerais. Paulo

Sampaio convidou para sua equipe Aristides Ribeiro, colega de faculdade, que se

especializava em ginecologia e obstetrícia, bem como o Olinto de Oliveira Maia,professor renomado da cadeira de pediatria.

• Descrição e porte do negócio: se inicialmente a clínica atendia pacientes especialmente

nas especialidades de seus fundadores, já a partir do 4o ano de existência houve uma

ampliação e diversificação das atividades, com a contratação de especialistas de ou-

tras áreas. Com a crescente demanda pelos atendimentos e mediante a necessidade

da população local, em 1958 a policlínica foi transformada em pronto-socorro e já

contava com 23 leitos. Em 1965, uma nova reforma levou à inauguração da mater-

1 Com revisão técnica da equipe da Fundação Nacional da Qualidade.



2


nidade com 13 leitos. Graças à dedicação e esforço de seus médicos fundadores, em

1972 foi inaugurado o novo prédio do já então denominado Hospital e Materni-

dade Bom Moço, com 93 leitos. Em 1979, inaugurou-se o serviço de neonatolo-

gia, e em 1985, a UTI neonatal. Atualmente, o hospital ocupa uma área de 90.000

m2, tem 490 leitos e 5.230 colaboradores. Pela área de abrangência de atuação do

HMBM, estima-se em 32.000 pessoas o número de clientes-alvo da unidade, com

um faturamento bruto anual girando em torno de R$ 54.000.000,00.

Produtos e processos

• Principais produtos do HMBM : atendimento emergencial, pronto atendimento, tra-

tamento clínico e cirúrgico, internação, exames (centro de diagnóstico), atendi-

mento de hospital-dia, atendimento ambulatorial, atendimento domiciliar, aten-

dimento de UTI neonatal, atendimento de UTI pediátrica, atendimento de UTI

adulto e consultas ambulatoriais.

• Principais processos do negócio: relacionados ao atendimento médico e apoio clínico,

como assistência farmacêutica, assistência psicológica, assistência social, atendi-

mento de urgência, atendimento domiciliar, atendimento de hospital-dia, bancode leite humano, central de material e esterilização, centro cirúrgico (CC), centro

obstétrico (CO), consultas ambulatoriais, internações hospitalares, centro de diá-

lise, quimioterapia, radioterapia, fisioterapia e reabilitação, laboratório clínico, lac-

tário, nutrição, núcleo de pesquisas, medicina nuclear, serviço de imagem e UTI.

• Processos de apoio: os principais processos de apoio são os relacionados aos seguin-

tes setores: gerência de qualidade, arquivo médico, assessoria jurídica, biblioteca,

engenharia e manutenção, estatística, gestão de materiais, gestão econômico-

financeira, higiene hospitalar, núcleo de informação, lavanderia, ouvidoria, re-cepção, recursos humanos, relações públicas, segurança, serviço especializado de

engenharia, segurança e medicina do trabalho (SEESMT), transporte e zeladoria.

Quadro 1.1 – Principais processos do HMBMAtendimento médico Atendimento de urgência

Atendimento domiciliar Atendimento hospital-diaCirurgias (CC e CO)

Consultas ambulatoriaisInternações hospitalaresUTI

(continua)




3

Quadro 1.1 – Principais processos do HMBMApoio clínico Assistência farmacêutica

Assistência psicológicaAssistência socialBanco de leite humanoCentral de material e esterilizaçãoCentro de diáliseFisioterapia e reabilitaçãoLactárioNutriçãoNúcleo de pesquisasQuimioterapiaRadioterapiaServiços de diagnóstico (laboratório clínico, serviço deimagem e medicina nuclear)

Apoio administrativo Arquivo médicoAssessoria jurídicaBibliotecaEngenharia e manutençãoEstatísticaGerência de qualidadeGestão de materiaisGestão econômico-financeiraHigiene hospitalar Núcleo de informaçãoLavanderiaOuvidoriaRecepçãoRecursos humanosRelações públicasSEESMTSegurançaTransporteZeladoria

Os números relativos a atendimentos, cirurgias, consultas, exames e outros (Qua-

dro 1.2) colocam o HBMB entre os 20 maiores hospitais particulares do país.

Quadro 1.2 – Produção no HMBMMédias mensais em 2007

Internações 4.200Cirurgias 1.800

Consultas 5.500(continua)

(continuação)



4


Quadro 1.2 – Produção no HMBMMédias mensais em 2007Partos 2.200

Exames 17.000

Atendimentos no pronto-socorro 22.000

Atendimentos domiciliares 950

Atendimentos no hospital-dia 3.500

• Principais equipamentos, instalações e tecnologias de produção: o Quadro 1.3 apresenta

os equipamentos do HMBM utilizados nos processos-fim do hospital.

Quadro 1.3 – Principais equipamentosPrincipais equipamentos por número de itensAcessórios biomédicos 90

Aparelhos biomédicos 187

Material biomédico 159

Móveis biomédicos 189

Utensílios 240

Força de trabalho

• Denominação: a força de trabalho é denominada colaborador.

• Composição: a força de trabalho do HMBM é composta por 5.230 colaborado-

res, todos contratados pelo regime da Consolidação das Leis do Trabalho (CLT),

exceto os 261 empregados das empresas terceirizadas, de limpeza, segurança, la-

vanderia, manutenção, transporte e cozinha. Aproximadamente 85% dos colabo-

radores são profissionais da saúde que têm contato direto com os pacientes.

Quadro 1.4 – Composição da força de trabalhoGerentes e chefias5%

Equipe multiprofissional de nível superior e médio

Corpo clínico25%

Médicos

Residentes

Fisioterapeutas

Psicólogos

Enfermagem40% EnfermeirosAuxiliares de enfermagem

Técnicos de enfermagem(continua)

(continuação)




5

Quadro 1.4 – Composição da força de trabalhoApoio clínico15%

Nutricionistas

Assistentes sociais

Diagnóstico

Farmácia

Apoio administrativo10%

Informática

Compras

Jurídico

Financeiro

Manutenção de equipamentos

Empresas e serviços terceirizados

5% (pessoal próprio)

Limpeza

Nutrição e dietéticaLavanderia

Manutenção predial

Lanchonete

Transporte

Segurança

O grau de instrução dos funcionários vem aumentando muito nos últimos anos,

e apenas 4%, a maioria funcionários antigos da casa, têm apenas o 1o grau completo

(Figura 1.1).

(continuação)

56%

4%

40%

1º grau

2º grauSuperior

Figura 1.1 – Grau de escolaridade dos funcionários (exceto corpo clínico).



6


O corpo clínico do HMBM tem bastante experiência na profissão. Há, no entan-

to, a preocupação do hospital em admitir também profissionais de saúde jovens, para

que possam contribuir para a modernização das práticas cirúrgicas e assistenciais

como um todo. A Figura 1.2 indica o tempo de experiência do corpo clínico.

10%14%

29%47%

Até 5 anos

Mais de 20 anos

6 a 10 anos

11 a 20 anos

Figura 1.2 – Tempo de experiência do corpo clínico.

• Requisitos de segurança: as estratégias estabelecidas pela instituição, com o propósi-

to de assegurar de maneira efetiva a existência de condições de trabalho saudáveis

e seguras a todos os colaboradores, são estabelecidas no Programa de Prevenção

de Riscos Ambientais (PPRA) e no Programa de Controle Médico de Saúde

Ocupacional (PCMSO).

Clientes e mercado

• Principais mercados: o mercado do HMBM é composto pela comunidade de Ho-

rizonte e arredores, que representa em torno de 70% dos pacientes atendidos. Os

demais pacientes são de outras cidades do Estado (18%) ou de outros Estados do

Brasil (12%).

• Principais clientes e clientes-alvo: o HMBM considera clientes os pacientes, os fa-

miliares e acompanhantes e os convênios médicos. Por tratar-se de um hospitalcom corpo clínico fechado, isto é, com 100% dos médicos contratados em regi-

me CLT, esse profissional é considerado como força de trabalho. Atualmente, a




7

grande maioria dos pacientes atendidos no HMBM utiliza planos de saúde (con-

vênio médico), enquanto uma pequena parte ainda é composta por pacientes

particulares. O Quadro 1.5 apresenta a classificação geral dos clientes do HMBM,

destacando os principais planos de saúde.

Quadro 1.5 – Principais clientes do HMBMClientes ParticipaçãoPorto Horizonte 27%

Pominte 23%

Norte América 21%

Outros planos 18%Particulares 6%

SUS 5%

O Quadro 1.6 apresenta as especialidades mais procuradas no HMBM.

Quadro 1.6 – Clientes por produtoEspecialidades Ambulatório Internação Atendimento

domiciliar

Obstetrícia 30% 35% –Ginecologia 20% 10% –

Problemas circulatórios 15% 10% 40%

Neoplasias 15% 30% 20%

Digestivo 7% 5% 10%

Respiratório 5% 5% 30%

Doenças infecciosas 5% 2% –

Doenças renais 3% 3% –

•Organizações intermediárias: os convênios (relacionados no Quadro 1.5), emborasejam clientes-alvo do HMBM, são considerados organizações intermediárias,

uma vez que interagem com outros clientes-alvo do hospital (pacientes e fami-

liares), muitas vezes interferindo nessa relação.

• Principais necessidades e expectativas de cada tipo: as necessidades dos clientes variam

muito de acordo com o grupo ou a categoria de cliente atendido. Em algumas

situações, essas necessidades chegam a ser conflitantes. Enquanto os convênios

médicos tendem a exigir baixos preços, curta duração de internação e minimiza-

ção de solicitação de exames, os pacientes esperam um atendimento humanizado,que considere sua opinião quanto aos procedimentos adotados, além de cortesia e

postura profissional. Além disso, pacientes e familiares consideram os serviços de



8


hotelaria um aspecto muito importante na qualidade do hospital. O Quadro 1.7

sintetiza as principais necessidades dos clientes.

Quadro 1.7 – Necessidades dos clientesCliente Principais necessidadesPacientes e familiares Resolubilidade

Postura profissionalCortesiaConfortoRapidez no atendimentoQualidade nos serviços de hotelaria

Ampla rede de convêniosFacilidade de acesso

Convênios ResolubilidadeVariedade de procedimentos e especialidadesPacientes satisfeitosPreços competitivosBaixo tempo de internação

Fornecedores e insumos

• Principais tipos: a qualidade dos serviços do HMBM está fortemente associada aos

insumos e serviços entregues por fornecedores e prestadores de serviços. O Qua-

dro 1.8 indica os principais fornecedores e prestadores de serviços do HMBM, e

seus valores aproximados.

Quadro 1.8 – Fornecedores, prestadores de serviços e valores de aquisiçãoFornecedores/prestadoresde serviços

Insumos/serviços Valor da aquisição(mensal)

Super Material Ltda.Tudo para Hospital Ltda.Material do Médico Ltda.

Material médico-hospitalar R$ 10.000.000,00

Laboratórios do Brasil Ltda.Atendendo a seu Laboratório Ltda.Materiais para Laboratórios Ltda.

Material laboratorial R$ 450.000,00

Podak Materiais Radiológicos Ltda. Materiais radiológicos R$ 960.000,00

Tenho Gás Ltda. Gases medicinais R$ 70.000,00

Tudo para Escritórios Ltda.

Bons Papéis Ltda.

Materiais administrativos R$ 30.000,00

Dr. Limpo de Bactérias Higienização e limpeza R$ 200.000,00

Proteção é Tudo Segurança R$ 150.000,00

Comendo com Saúde Alimentação R$ 400.000,00




9

• Particularidade no relacionamento: considerando o custo dos materiais radiológi-

cos e o impacto do gasto com esses materiais na gestão econômico-financeira

do HMBM, realiza-se, a cada seis meses, um encontro com os fornecedores de

materiais radiológicos, em que se discute a política de uso de materiais e compra

de insumos do hospital. Além disso, o HMBM realiza semestralmente um café

da manhã com os seus principais fornecedores para a discussão de não confor-

midades.

Sociedade

• Principais comunidades: com base em censos demográficos e levantamentos rea-

lizados pelo próprio hospital, no final de 2004 a população carente na área de

atuação da organização era de aproximadamente 35 mil habitantes, distribuídos

em 4.500 moradias, muitas delas situadas em uma grande favela da região, que

contrasta com o alto poder aquisitivo da parte nobre do bairro.

O perfil demográfico desse segmento da população possui índices de natalidade

e de mortalidade infantis sensivelmente superiores à média nacional. Isso se deve àfalta de planejamento familiar e às condições precárias de atendimento à saúde da

mulher e da criança. Enquanto o nível médio de desemprego da região metropoli-

tana de Horizonte é de 12%, esse índice alcança 32% desse segmento da população,

Bairro Boa Esperança

Favela daEsperança

Lixão

Municipal

HMBM

Figura 1.3 – Mapa do HMBM e a comunidade local.



10


na faixa etária economicamente ativa. Sendo assim, a principal fonte de renda dessa

comunidade provém da atividade dos catadores de lixo que trabalham nos lixões da

cidade.

• Impactos negativos: os principais impactos socioambientais negativos potenciais do

HMBM estão relacionados ao descarte de lixo hospitalar e à organização do

trânsito na região, em razão do movimento do hospital. Para tanto, os represen-

tantes dos setores de infecção hospitalar, higiene hospitalar e administração defi-

niram orientações específicas sobre esses aspectos negativos para colaboradores,

comunidades locais e representantes da sociedade organizada que frequentam oHMBM, com o propósito de prevenir e minimizar esses impactos.

Relacionamento com outras partes interessadas

• Outras partes interessadas e suas necessidades: além de clientes, fornecedores, so-

ciedade, sócios-proprietários e colaboradores, são ainda partes interessadas do

HMBM as organizações e associações de classe, como o Conselho Regional de

Medicina (CRM), Conselho Regional de Enfermagem (Coren), entre outrosrelacionados às categorias de profissionais de saúde do hospital, cujas necessidades

estão relacionadas diretamente com as boas condições de trabalho (incluindo o

cumprimento da legislação pertinente para cada categoria) dos colaboradores do

HMBM. O governo também é uma parte interessada do HMBM, representada

pelas secretarias Estadual e Municipal de Saúde, que interagem com o hospital

quando da discussão sobre a regionalização do atendimento de saúde, conforme

preconizado pelo Sistema Único de Saúde (SUS), sendo a organização desse

sistema de regulação a maior necessidade identificada para esta parte interessada.Com o Ministério da Saúde (órgão regulador) o relacionamento do hospital é

feito basicamente por meio das visitas de fiscalização da Agência Nacional de

Vigilância Sanitária (Anvisa).

Concorrência e ambiente competitivo

Ambiente competitivo

• Concorrência direta: em razão de seu posicionamento no mercado para um público

de alto poder aquisitivo, o HMBM praticamente não tem concorrentes. Dentre




11

os hospitais da cidade, o único hospital geral privado, além do HMBM, é o Hos-

pital Santa Mariana, que atende um público não tão favorecido, já que possui

maior amplitude de planos de saúde. O Laboratório de Exames Bom Amigo, uma

das principais referências da cidade, pode ser considerado um concorrente indi-

reto do hospital, porém, no caso de alguns exames não realizados pelo HMBM,

é indicado como um parceiro de confiança. Na área de atendimento domiciliar,

o HMBM vem sofrendo uma concorrência crescente de hospitais especializados

e até de clínicas de especialidade médica, as quais identificaram oportunidades de

negócios, com a volta do conceito do “médico da família”, e criaram as unidades

de home care .• Parcela de mercado: pelo tipo de planos de saúde atendidos e pelo padrão de ser-

viços oferecidos, pode-se dizer que os clientes do HMBM possuem alto poder

aquisitivo. Porém, por tratar-se de um hospital filantrópico, atendem-se 5% de

seus pacientes pelo SUS. A Figura 1.4 representa o atendimento prestado pelo

HMBM de acordo com o poder aquisitivo de seus clientes, demonstrando, assim,

a que parcela de mercado seus serviços estão dirigidos.

55%

5%40%

A

B

C

Figura 1.4 – Segmentação socioeconômica dos clientes.

• Fatores diferenciadores: a principal diferenciação do HMBM está em ser um hospi-

tal direcionado para o atendimento a um cliente de poder aquisitivo mais elevado

e, portanto, com uma preocupação com hotelaria e atendimento personalizado,e ainda conservando o foco na assistência e na prevenção de doenças. Nesse

sentido, destacam-se os programas Hospital Amigo da Criança, de incentivo ao



12


aleitamento materno e Maternidade Segura, de incentivo ao parto normal. O

HMBM foi o único hospital privado do país a conquistar reconhecimento pú-

blico neste último programa.

• Mudanças no ambiente competitivo: apesar dos poucos concorrentes, a equipe do

HMBM sabe que o setor saúde é dinâmico o suficiente para mudar esse pano-

rama, com a tecnologia cada vez mais evoluindo para a cura de doenças e para

a descoberta de novas doenças e tratamentos. O processo de atualização dessa

equipe é constante, com o propósito de transformar esses avanços tecnológicos

em novas oportunidades de negócio. Além disso, os profissionais do HMBM par-

ticipam de feiras hospitalares, congressos e grupos de benchmarking internacionais,a fim de manter sua posição de mercado.

Desafios estratégicos

• Desafios: atualmente, o segmento de saúde passa por uma grande transformação.

O envelhecimento da população e dos pacientes em geral tem pressionado para

o aumento do tempo médio de internação e do índice de retorno de pacientes

pelo mesmo problema. Alinhado a uma tendência geral da saúde pública, dedesospitalização da população, o HMBM criou os serviços de atendimento do-

miciliar e o hospital-dia.

• Ampliação de parcerias: além das parcerias com os hospitais participantes do Pro-

grama CQH, o HMBM vem ampliando suas parcerias com hospitais interessados

na discussão de indicadores por meio do Núcleo de Gestão Hospitalar do CQH

(NAGEH), do próprio CQH ou por meio de encontros de benchmarking orga-

nizados pelo hospital.

• Novas tecnologias: na área da saúde, esse tema é de extrema relevância, dado o im-pacto que as novas tecnologias vêm trazendo para a resolubilidade dos problemas

de saúde hoje apresentados e para a cura e tratamento das doenças. Pensando nis-

so, o HMBM vem paulatinamente implementando o sistema de telerradiologia

e telemedicina que disponibiliza as imagens e os dados diagnósticos na rede de

computadores para a realização do diagnóstico diretamente nos consultórios. Esse

sistema permite ainda que o radiologista analise simultaneamente imagens de

ultrassom e tomografia de um paciente em uma mesma tela, além da visualização

dos resultados dos exames realizados anteriormente. Os exames podem ser entre-gues aos pacientes em CD, proporcionando também uma economia significativa

com material radiológico.




13

Aspectos relevantes

• Requisitos legais e regulamentares: o HMBM está sujeito às leis e regulamentações

específicas do setor de saúde, como as emanadas pelo Ministério da Saúde, com

destaque para a Agência de Vigilância Sanitária (Anvisa) e os conselhos ligados às

categorias profissionais relacionadas ao setor.

• Sanções ou conflitos: o HMBM não apresenta nenhuma pendência ou sanção legal,

relacionada aos seus processos ou produtos, nos últimos 3 anos.

• Outros aspectos peculiares: atualmente, os hospitais dos grandes centros urbanos

tendem a concentrar suas atividades em uma ou algumas especialidades e acabamsendo reconhecidos por esse perfil. Em razão da carência geral da cidade de Ho-

rizonte, o HMBM, no momento de sua fundação, optou por um atendimento

de maternidade. Com o tempo, ampliou as atividades e tornou-se um hospital

geral, atendendo às necessidades da população da cidade. Assim, o hospital ganha

um diferencial competitivo pelo fato de atuar também na prestação dos serviços

médicos e atração de profissionais de competência reconhecida em suas áreas de

formação, nas diversas especialidades.

Histórico da busca pela excelência

No HMBM, a busca por qualidade e excelência teve início, de forma mais sis-

temática, em 1992 quando o hospital passou a adequar sua gestão ao “Roteiro de

visitas” do CQH. Como reconhecimento por esse esforço, o HMBM obteve o Selo

da Qualidade do CQH, em 1994, e, desde então, a cada 2 anos, conforme preconiza-

do pela metodologia do programa, o hospital é visitado para a confirmação do Selo.

Em 1997, foi criado o Comitê da Qualidade, coordenado por Walter Sampaio,diretor das áreas de recursos humanos e qualidade do hospital (atualmente na estru-

tura como gerência da qualidade). No ano seguinte, o HMBM obtinha a certifica-

ção ISO 9002:1994 nas áreas da farmácia e nutrição.

Em 2000, o Programa CQH alinha seu roteiro de avaliação com os “Primeiros

passos” dos critérios de excelência do Prêmio Nacional da Qualidade (PNQ), o que

facilitou a compreensão do HMBM sobre os conceitos envolvidos no Modelo de

Excelência da Gestão® (MEG) proposto pela FNQ.

No final de 2001, o HMBM conseguiu sua recertificação pela ISO 9000:2000,sendo uma das primeiras organizações brasileiras de saúde a obter a certificação

nessa versão.



14


Em 2003, o HMBM obteve o reconhecimento Prata no Prêmio Nacional da

Gestão em Saúde (PNGS) na categoria hospitais.

Em 2005, com a conquista do Prêmio Nacional da Gestão em Saúde, confirmou

seu nível de maturidade no modelo de gestão proposto.

No ano seguinte, foram criadas 6 equipes para o aprimoramento das diversas

práticas do hospital, com o objetivo de candidatar-se ao Prêmio Nacional da Qua-

lidade em 2008.

Organograma do HMBM

• Conselho diretivo: Dr. Paulo Sampaio, Dr. Aristides Ribeiro e Felipe de Oliveira

Maia (conselheiros + uma secretária).

• Diretoria: Dr. Igor Sampaio (5 colaboradores).

• Gerente de programas e projetos: Dra. Rosa Jardim da Silva (118 colaboradores).

• Gerente de serviços técnicos: Dr. Valdisi Rodrigues (2.292 colaboradores).

• Gerente de serviços de apoio clínico: Dr. Antonio Galvão (884 colaboradores).

• Gerente de serviços de apoio administrativo: Dr. Júlio Ribeiro (523 colaboradores).

•Gerente dos serviços clínicos: Dra. Cleide Maia (1.407 colaboradores).

Conselho diretivo

Diretoria

Sistemas e métodosRelações públicasAssessoria jurídica

Gerente deserviçosclínicos

Gerente deserviços de apoio

administrativo

Gerente deserviços de apoio

clínico

Gerente deserviçostécnicos

Gerente deprogramase projetos

E n f e r m a g e m

S e r v i ç o s o c i a l

N u t r i ç ã o e d i e t é t i c a

F a r m á c i a

O d o n t o l o g i a

P s i c o l o g i a

A r q u i v o m é d i c o e e s t a t .

B i b l i o t e c a

A n a t o m i a p a t o l ó g i c a

L a b . d e a n á l . c l í n i c a s

R a d i o l o g i a m é d i c a

E l e t r o c a r d i o g r a m a

E l e t r o e n c e f a l o g r a f i a

A n e s t e s i a

B a n c o d e s a n g u e

R a d i o t e r a p i a

H e m o d i n â m i c a

E n d o s c o p i a

M e d i c i n a n u c l e a r

R e c u r s o s h u m a n o s

M a t e r i a l

F i n a n ç a s

C o n t a b i l i d a d e

E n g e n h a r i a e m a n u t e n ç ã o

L a v a n d e r i a

Z e l a d o r i a

S e r v i ç o s g e r a i s

T r a n s p o r t e

G e r ê n c i a h o s p i t a l a r

C l í n i c a m é d i c a

C l í n i c a c i r ú r g i c a

P e d i a t r i a

G i n e c o l . e o b s t e t r í c i a

O r t o p e d i a

M e d i c i n a s o c i a l

Coord. timeatenc. pac.

Núcleo dosaber

Núcleo de

pesquisa

Coord. de

time CCIH

Comis.Consul.Operac.

Treinamento em serviçoEducação continuada

Unidade de ambulatórioUnidade de internação

Unidade de emergênciaUnidade de terapia intensiva

Centro cirúrgicoCentro obstétrico

Formação de profissional técnicoExtensão universitária

Especialização

Clínica Básica Aplicada

Levantamento epidemiológico Promoção Prevenção Reabilitação

Figura 1.5 – Organograma do HMBM.




15

Liderança

Sistema de liderança

Riscos empresariais

Os riscos empresarias são identificados nas reuniões trimestrais do Conselho Di-

retor e Sócios (Condiso). Dessas discussões, participam os três conselheiros e todos

os principais administradores: Dr. Igor Sampaio (diretor do hospital), Dr. Júlio (ge-

rente dos serviços de apoio administrativo), Dra. Cleide Maia (gerente dos serviçosclínicos), Walter Sampaio (gerente de recursos humanos) e Bruno de Oliveira Maia

(gerente financeiro). As ferramentas utilizadas nessas reuniões são os relatórios men-

sais de análise crítica do desempenho do hospital, com destaque para os resultados

econômico-financeiros.

A sustentabilidade econômica vem sendo considerada o grande risco para a or-

ganização, uma vez que sua maior produção está associada à especialidade de obste-

trícia que, por suas características, limita a possibilidade do aumento das cobranças

dos procedimentos realizados.Acrescenta-se que, ao assumir como valor organizacional a humanização do

atendimento, a unidade se comprometeu com o investimento em orientações mais

específicas aos seus pacientes (destacando-se as relacionadas ao aleitamento) e na

realização dos procedimentos obstétricos mais humanizados, mesmo com o ônus

no seu faturamento.

Com base nessas considerações, a equipe de dirigentes do hospital vem optando

pela ampliação do atendimento em especialidades com maiores capacidades de fatu-

ramento (como a oncologia, por exemplo, para tratamento de neoplasias), com o pro-pósito de equilibrar as contas e manter a sustentabilidade e o padrão de atendimento.

A criação do atendimento domiciliar também foi uma estratégia para minimizar

os riscos empresariais, incluindo o diferencial de atendimento, em relação aos con-

correntes.

Prestação de contas

A prestação de contas é feita nas reuniões trimestrais do Condiso, em que o di-retor, Dr. Igor Sampaio, apresenta os resultados organizacionais que são analisados

pelos principais administradores e conselheiros, de acordo com os fatores de ava-



16


liação definidos pelo modelo de gestão, relevância, tendência e desempenho. Cabe

destacar que o desempenho avaliado por meio de informações comparativas é um

refinamento dessa prática, estabelecido em 2006, como aprendizado organizacional.

Além dessas informações, parte da reunião é utilizada pelo diretor para a presta-

ção de contas das metas realizadas e do balanço financeiro.

Exercício da liderança

A fim de promover o relacionamento harmônico entre as diversas partes inte-

ressadas, a direção do hospital trabalha com uma estrutura organizacional matricial,definida com base em seus processos, objetivando a aproximação das diversas áreas.

Essa prática é avaliada sistematicamente durante o ciclo de planejamento estraté-

gico e refinada com a criação de novos “times” ou núcleos de trabalho, como o time

de aprendizado ou o núcleo do saber.

Essa estrutura matricial e o sistema de trabalho da organização são responsáveis

pela interação da direção do hospital com seus colaboradores.

O diretor do HMBM iniciou em 2004 as reuniões semestrais com os líderes

comunitários e representantes de sociedade organizada (como o Clube de Lojistasda Região, Igreja, centro comunitário, escolas da região, entre outras instituições),

objetivando a interação do hospital com a sociedade.

Para a interação com governo, o hospital utiliza os mecanismos oficiais de presta-

ção de contas e as reuniões de regulação do Sistema Único de Saúde (SUS).

Com os fornecedores, a interação é feita por meio dos fóruns específicos de café

da manhã e do encontro com os fornecedores de materiais radiológicos.

A direção interage com os clientes da unidade por meio dos mecanismos de

relacionamento com os clientes, descritos mais adiante.

Tomada de decisões

O processo de tomada de decisões do HMBM pode ser descrito em três grandes

momentos. O primeiro refere-se às reuniões quinzenais da diretoria com os seus ge-

rentes (gerência de programas e projetos, de serviços técnicos, de serviços de apoio

clínico, de serviços de apoio administrativo e de serviços clínicos).

Nessas reuniões, abordam-se as rotinas de trabalho e as não conformidades dosprocessos, e todos podem votar nas soluções propostas pela equipe. São feitas atas




17

dessas reuniões que ficam disponibilizadas na intranet, com acesso a todos os setores

do hospital.

Quando é tomada uma decisão que envolve outras partes interessadas, além da

força de trabalho, esta é acionada por um dos participantes da reunião, responsa-

bilizado para a disseminação e o acompanhamento da implementação das ações

necessárias para o cumprimento da decisão tomada.

O segundo momento refere-se às reuniões bimensais do Controle do Planeja-

mento Estratégico (Coplan), em que participam os mesmos gerentes, o diretor da

unidade, o núcleo de planejamento (recém-organizado) e os responsáveis pelos ob-

jetivos estratégicos estabelecidos durante o ciclo de planejamento. Nesse momento,são discutidas e decididas a alocação de recursos e a implementação dos planos de

ação. Após as devidas explanações e propostas, têm direito a voto o diretor, o gerente

dos serviços de apoio administrativo, a gerente dos serviços clínicos e o gerente

financeiro. A comunicação das decisões tomadas é feita pelos mesmos mecanismos

já citados para a prática anterior (atas da intranet ou reuniões presenciais, quando

necessário com determinada parte interessada).

O terceiro momento refere-se às reuniões trimestrais do Condiso, em que par-

ticipam os três conselheiros e todos os principais administradores. Nessas reuniões,identificam-se os riscos empresariais e discutem-se as decisões relacionadas à cor-

reção de rumo, quando necessário. É também nessas reuniões que se aprovam as

estratégias, objetivos da organização e seu modelo de negócios.

Após a explanação de propostas, o direito a voto é dado de acordo com o estatuto

do hospital. A comunicação e o acompanhamento das decisões tomadas nessas reu-

niões são feitos de forma planejada a partir das estratégias estabelecidas na própria

reunião, de acordo com o problema e a solução apresentada.

Identificação das pessoas com potencial de liderança

As pessoas com potencial de liderança são identificadas por meio da avaliação de

desempenho dos colaboradores, já que a gerência de recursos humanos dispõe de um

banco de dados com essas informações que é acionado quando da necessidade de

preenchimento de um cargo de comando.

Nesse banco de dados, todos os cargos de comando da unidade estão descritos,

com as competências definidas para os líderes (conhecimentos, habilidades e atitudesdesejadas). Além disso, esse banco de dados seleciona os possíveis líderes com base



18


nessa definição e identifica os ativos intangíveis humanos (por meio de uma classi-

ficação própria definida no hospital).

Com base na identificação, faz-se um processo “sucessório” de desenvolvimento

e de preparação para o exercício da liderança. Esse processo contempla a realização

de cursos específicos que serão necessários para o bom desempenho do líder e o

início dos trabalhos no novo cargo, com o antigo gerente funcionando como um

“tutor” por 3 meses.

Dessa forma, as mudanças de cargos dentro do hospital são feitas com planeja-

mento, para que não ocorra a descontinuidade das práticas de gestão. Em casos de

situações inusitadas, o superior imediato do líder que está se afastando assume atutoria do novo líder.

Avaliação da liderança

Anualmente, avaliam-se os líderes da organização por meio da avaliação 360º, e

suas competências são definidas a partir da especificidade de cada cargo, nos que-

sitos conhecimento, habilidades e atitudes. Todavia, determinadas competências são

comuns, como demonstra o Quadro 1.9.

Quadro 1.9 – Competências comuns aos líderesCapacidade de envolvimento e mobilização da equipe em projetos sociais

Comportamento ético

Compromisso com a instituição

Conhecimento do MEG

Dedicação exclusiva

Formação em gestão dos serviços de saúde

Habilidade de negociação

Objetividade

Em 2006, a prática de avaliação da liderança foi refinada com a ferramenta “O

líder completo”, onde os dados da avaliação de desempenho são cruzados com

os resultados da pesquisa de clima organizacional e das pesquisas de satisfação dos

clientes.

Após a avaliação de desempenho dos líderes, é realizado o Plano Individual deDesenvolvimento do Líder (PIDL), em que são planejadas, em conjunto com o

núcleo do saber, as capacitações específicas para as lideranças.




19

Cultura da excelência

Valores e princípios organizacionais

Em 2001, representantes da alta direção do hospital, incluindo o conselho di-

retivo, a diretoria, as gerências de programas e projetos, de serviços técnicos, de

serviços de apoio clínico, de serviços de apoio administrativo e de serviços clínicos,

reuniram-se para a definição da missão, da visão e dos valores do hospital.

Essas definições vêm, desde então, norteando o processo de planejamento estra-

tégico da unidade, e anualmente, após a análise dos cenários externos e internos, tais

conceitos são revisados e atualizados, se necessário.

Cabe destacar que, apesar do processo anual de planejamento e da possibilidade de,

nesse momento, ser feita a revisão e atualização dos princípios organizacionais, é polí-

tica do hospital evitar alterações nesses conceitos, o que só feito apenas a cada 5 anos,

se for essencial para agregar valor à unidade ou à sociedade como um todo. A equipe

de diretores do hospital entende que esses princípios organizacionais são a sua identi-

dade e que, por isso, não podem sofrer grandes alterações em espaços curtos de tempo.

O Quadro 1.10 apresenta os princípios organizacionais do HMBM.

Quadro 1.10 – Missão, visão e valores do HMBMMissãoPrestar assistência médico-hospitalar para pacientes internados, ambulatoriais e deatendimento domiciliar, nas diversas especialidades médicas, garantindo sua sustentabilidadeeconômico-financeira

VisãoSer reconhecido nacionalmente pela excelência na prestação dos serviços médico-hospitalares,por meio de equipe altamente qualificada e contando com recursos tecnológicos de ponta

ValoresÉticaTransparênciaHumanizaçãoInovaçãoDinamismoParticipaçãoTrabalho em equipeValorização das pessoasInclusãoDiversidadeFlexibilidade



20


O HMBM utiliza diversos mecanismos para a disseminação de seus valores e di-

retrizes organizacionais, como treinamentos de integração, site, murais, book e vídeo

institucional.

Com o propósito de refinar essa prática, em 2005 o Comitê de Qualidade do

hospital passou a homenagear os colaboradores, nas festas de confraternização de fim

de ano, com brindes com os princípios organizacionais e as principais conquistas do

hospital gravados em agendas, calendário, camisetas, etc. Esses brindes são distribuí-

dos também para as demais partes interessadas.

Para garantir o entendimento dos valores e princípios organizacionais por parte

dos colaboradores, a avaliação de desempenho da força de trabalho, a partir de 2004,passou a contemplar essas questões. Na dependência do resultado dessa avaliação, as

chefias imediatas são incumbidas de realizar os devidos esclarecimentos.

Como refinamento da prática, em 2005 o Comitê da Qualidade organizou a

primeira história em quadrinhos, com o personagem “Professor Mocinho” (mascote

do hospital) ensinando na prática o que significam os princípios organizacionais. A

história em quadrinhos tem tiragem semestral e, embora dirigida para os níveis mais

operacionais da unidade, é requisitada por todos os colaboradores que disseminam

esses conceitos, inclusive para suas famílias que se divertem com as aventuras do“Professor Mocinho”. A Figura 1.6 apresenta a capa da história em quadrinhos.

Figura 1.6 – “Professor Mocinho”.




21

Estabelecimento dos padrões de trabalho

O primeiro critério para o estabelecimento dos padrões de trabalho do HMBM

é a legislação vigente para a área hospitalar. O setor de higiene, por exemplo, tem

seus padrões de trabalho basicamente definidos por legislação. As necessidades e

expectativas dos clientes também são utilizadas. O horário da aplicação da pesquisa

de satisfação e o instrumento de entrevistas foram definidos com base nessas neces-

sidades. A literatura é um mecanismo importante para o estabelecimento de padrões

de trabalhos nos processos assistenciais e vem sendo a base dos protocolos clínicos

do HMBM. Para os processos de apoio, foram realizadas visitas de benchmarking como propósito de estabelecer padrões.

Todo esse trabalho foi organizado em 2002 pela assessoria do diretor do hospital

responsável pelo setor de sistemas e métodos. Essa assessoria, em parceria com as

diversas áreas da unidade, definiu os critérios utilizados para o estabelecimento dos

padrões, considerando o perfil de cada setor.

Cumprimento dos principais padrões de trabalho

Após a descrição dos padrões de trabalho pelas próprias áreas, em 2004 o assessor

de sistemas e métodos organizou a ferramenta de controle que é utilizada trimes-

tralmente para avaliação do efetivo uso desses padrões.

Quando encontrada uma não conformidade, o assessor comunica a área res-

ponsável e determina um tempo (que vai até a próxima visita) para a solução do

problema. Caso a não conformidade venha a se repetir, é acionado o diretor da

unidade que tratará do problema diretamente com o gerente da área ou nas reuniões

quinzenais para a discussão das operações diárias.Os padrões de trabalho podem ser atualizados a qualquer momento, por apren-

dizado organizacional, porém, a cada 2 anos, o assessor de sistema e método aciona

área por área para uma atualização mais apurada.

Como melhoria, cita-se a informatização, em 2005, do controle de padrões de

trabalho, a qual agilizou o processo.

Avaliação e melhoria

O aprendizado organizacional no HMBM tem origem nos ciclos de autoava-

liação, organizados anualmente pelo Comitê de Qualidade. Desde 1992, o hospital



22


realiza a autoavaliação, procedimento que é estimulado pelo Programa CQH. No

primeiro ano, o hospital utilizou o roteiro do CQH que continha na época 780

questões, com as possibilidades de respostas definidas em “sim”, “não” e “não se apli-

ca”. A cada questão assinalada com um não, estava detectada uma não conformidade.

Em 2002, o processo foi refinado com a organização do primeiro relatório de

gestão (RG) e a realização da autoavaliação com o uso desse relatório. Cabe des-

tacar que tanto o relatório como a avaliação são feitos anualmente. O Comitê da

Qualidade organiza dois grupos diferentes, um para a organização do RG e um

para a avaliação do hospital. Essa autoavaliação gera um relatório com as principais

oportunidades de melhoria para o hospital.A prática continuou sendo refinada, em 2006, com o convite a um sênior exter-

no para compor a equipe de avaliadores no ciclo de avaliação desse ano (convidado

um participante da rede de prêmios da FNQ). Essa estratégia foi pensada para ame-

nizar o risco de desvio da avaliação por equipe interna.

Várias melhorias vêm sendo implementadas a partir desse processo, na medida

em que cada não conformidade e oportunidade de melhorias detectadas geraram

um plano de ação próprio de correção de rumo.

As inovações são estimuladas pelo Programa de Inovação para a Mudança daCultura, implementado em 2006 (Programa PI), que consiste na captação de ideias e

sugestões para a implementação da excelência na gestão hospitalar, baseada no MEG,

advindas da força de trabalho. Essas sugestões são recolhidas mensalmente e analisa-

das na última reunião do ano do Condiso, que elege as que deverão ser aproveitadas.

Os autores das ideias eleitas são reconhecidos em evento público de fim de ano.

O núcleo de pesquisa, com o objetivo de incentivar a elaboração de projetos que

possibilitem o desenvolvimento de novas tecnologias para o tratamento das princi-

pais doenças atendidas no hospital, tem sido o principal responsável pelas inovaçõesnos processos principais da unidade, como a criação da telemedicina e telerradio-

logia.

A incorporação de melhores práticas de outras organizações no HMBM vem

ocorrendo, principalmente a partir de 2005, com a sua participação nos grupos

formados pelos hospitais participantes do Programa CQH no Núcleo de Apoio

da Gestão Hospitalar (NAGEH), em que se discutem os indicadores e, consequen-

temente, os processos das áreas de enfermagem, nutrição, farmácia, pediatria e de

relacionamento dos clientes.O Quadro 1.11 apresenta as principais melhorias implementadas nos últimos 3

anos.




23

Quadro 1.11 – Principais melhorias implementadasAno Melhoria implementada2004 Criação do time de aprendizado

2005 Criação do núcleo de pesquisas

Organização da estrutura matricial

2006 Programa PI para mudanças culturais

Implementação da telemedicina e telerradiologia

Criação do núcleo de planejamento

2007 Estruturação da gerência da qualidade

Análise do desempenho da organização

Informações comparativas

A necessidade das informações comparativas para o estabelecimento de metas

para o hospital é discutida durante o planejamento estratégico anual e nas discus-

sões trimestrais de análise crítica do desempenho global da unidade (Condiso). No

processo de definição das informações prioritárias, considera-se ainda a participa-

ção do hospital nos programas CQH e Hospital Amigo da Criança. Dessa forma,

pode-se dizer que as informações comparativas do HMBM são as relacionadas às

diretrizes organizacionais definidas no planejamento e aos indicadores estratégicos

para o desenvolvimento das operações diárias do hospital (definidos na Portaria n.

312 do Ministério da Saúde) e aquelas solicitadas nos programas já mencionados.

No primeiro caso, são utilizadas para que as metas propostas possam ser alcançadas

(planejamento estratégico); no segundo, para o acompanhamento do desempenho

da unidade em seus processos principais (plano operativo); e, no terceiro caso, para

que se consigam as certificações desejadas. Portanto, essas informações são essenciaispara a tomada das decisões estratégicas pela alta direção.

Cabe aqui destacar que a seleção das informações constantes da Portaria n. 312,

consideradas importantes para serem comparadas, veio de um ciclo de aprendizado

realizado pela liderança de suas práticas relacionadas à análise crítica do desempenho

global da organização.

A revisão dessas informações é feita anualmente (junto com o planejamento) e

a cada mudança dos programas CQH e Hospital Amigo da Criança (encaminhadas

pelo núcleo técnico do CQH e pelo Ministério da Saúde, respectivamente, ao hos-pital). O Quadro 1.12 relaciona os principais processos e indicadores do hospital,

com informações comparativas, sua utilização e o referencial comparativo pertinente.



24


Os critérios para a definição dos referenciais comparativos também são definidos

durante o planejamento estratégico. Para os referenciais utilizados para a obtenção

das metas definidas, a escolha destes está relacionada aos seguintes critérios: perfil

organizacional (incluindo localização), semelhantes características de atendimento

(complexidade), reconhecimento do mercado e possibilidade de acesso a informa-

ções íntegras, atualizadas e no prazo desejado. Para as informações relacionadas ao

Programa CQH, os referenciais comparativos estão vinculados à titulação recebida

(é preciso ser hospital com o Selo CQH). No caso do Programa Hospital Amigo da

Criança, optou-se pela escolha do Hospital Dona Leonor, uma vez que este detém

os dois títulos: Hospital com Selo CQH e Hospital Amigo da Criança, indicandosemelhanças no modelo de gestão adotado. Pelo Quadro 1.13, é possível identificar

a pertinência dos referenciais comparativos quando associados às categorias em que

são utilizados.

Quadro 1.12 – Informações comparativas, utilização e referenciais comparativosInformação Utilização ReferenciaisClientes: mediana dos indicadores de satisfaçãodos clientes com o atendimento na recepção,atendimento de enfermagem, atendimento médico,alimentação fornecida e limpeza de quarto/enfermaria

Participação noPrograma CQH

Hospitais comselo do ProgramaCQH (R1)

Pessoas: mediana dos indicadores relacionados aabsenteísmo, rotatividade, horas-homem treinamentoe acidentes de trabalho

Participação noPrograma CQH


Processos: mediana dos seguintes indicadores:índice de infecção hospitalar, taxa de cesariana, taxade ocupação hospitalar, média de permanência emortalidade institucional

Participação noPrograma CQHe avaliação dodesempenho dohospital em suasoperações diárias


Pessoas: horas-homem treinamento em aleitamentomaterno

Participaçãono ProgramaHospital Amigoda Criança

HospitalMaternidadeDona Leonor(Hospital Amigo

da Criança) (R2)(continua)




25

Informação Utilização ReferenciaisClientes e mercado: grau de participação noatendimento por grupo de clientes, grau de fidelidadee difusão da imagem: inserções na mídia e númerode clientes da oncologiaDados econômico-financeiros: receitas, faturamentolíquido, porcentagem da execução orçamentária,custos dos grandes grupos e custos dos serviçosterceirizados, arrecadação de impostos, porcentagemdo investimento feito na obstetrícia com o valor

das doações, porcentagem da obstetrícia na receitado hospital e faturamento da quimioterapia e daradioterapiaPessoas: número de funcionários afastados porano, taxa de doenças ocupacionais, número decapacitações realizadas e horas-homem treinamentoFornecedores: conformidade na entrega do produto,otimização de custos e porcentagem de contribuiçõesem projetos específicosProcessos: número de atendimento dos serviços

de alta complexidade, número de atendimento daoncologia, número de atendimento domiciliar, taxade repetição de exames, taxa de entregas atrasadasde medicamentos da farmácia, taxa de erro demedicação, taxa de complicações/intercorrências nainternação, taxa de ocupação das salas cirúrgicas/de partos, tempo médio de espera por consultaambulatorial, requisições atendidas/mês sobre o totalde requisições no serviço de manutenção, contasglosadas pelos convênios, tempo de indisponibilidademédia de equipamentos para reparo, tempo médiode limpeza por quarto, número de equipamentosde informática adquiridos, tempo médio do sistemaoff-line, atendimentos do serviço de informática eexames de imagens do serviço de informática

Cumprimento demetas vinculadasàs diretrizesestratégicas eavaliação dodesempenho dohospital em suasoperações diárias

Hospital AlbertoGênio (R3),MaternidadeJoana D’Arc (R4),Hospital Sílio(R5), Hospitalda Prata (R6),Hospital do Dr.Auxiliar das

Clínicas (R7)e Santa CasaPremiada (R8)

Capital intelectual: tipos de trabalhos científicosdesenvolvidos, participação em eventos científicos ereconhecimento da marca HMBMSociedade: quantidade de resíduos produzidos ecoletados, consumo de água, consumo de energia,doações de computadores, número de pessoas dacomunidade atendidas por projetos sociais e palestrasministradas para a comunidade

Quadro 1.12 – Informações comparativas, utilização e referenciais comparativos(continuação)



26


Quadro 1.13 – Pertinência dos referenciais comparativosCategoria Referencial PertinênciaClientes emercados

Hospitais com seloCQH (R1)

Excelência no atendimento publicamentereconhecida pela titulação recebida e resultadosdesejados pelo HMBM

Hospital Alberto Gênio(R3)

Perfil organizacional e reconhecimento domercado

Santa Casa Premiada(R8)


Hospital Sílio (R5) Perfil organizacional (localizado na área de

atendimento do HMBM)Pessoas Hospitais com seloCQH (R1)



Perfil organizacional e reconhecimeno domercado

Maternidade JoanaD’Arc (R4)

Perfil organizacional e reconhecimeno domercado

Hospital MaternidadeDona Leonor (R2)

Hospital titulado nos dois programas utilizadosno HMBM (CQH e Hospital Amigo da Criança)

Processos Hospitais com seloCQH (R1)


Dr. Auxiliar das Clínicas(R7)

Semelhantes características de atendimento(complexidade)

Maternidade JoanaD’Arc (R4)


Dado econômico-financeiro efornecedores



Capital intelectual Hospital Dr. CodasClínicas (R7)

Semelhantes características de atendimento(complexidade), perfil organizacional ereconhecimento do mercado

Sociedade Hospital da Prata (R6) Perfil organizacional e reconhecimento domercadoHospital Alberto Gênio

(R3)

Avaliação do desempenho operacional e estratégico

A análise do desempenho organizacional é realizada trimestralmente nas reuniõesdo Condiso, com a participação dos conselheiros e principais administradores. Nessas

reuniões, apresentam-se os planos operativos (com as metas de produção que foram es-




27

tabelecidas e realizadas) e as conclusões das reuniões bimestrais do Coplan, em que são

discutidos os planos de ação organizados durante o ciclo de planejamento estratégico

e os de correção de rumo, organizados com base em avaliações internas e externas.

As informações relacionadas no Quadro 1.12 são discutidas também no Condiso,

subsidiando a definição de novas metas para o hospital.

Na última reunião do ano do Condiso, faz-se uma consolidação dos resultados

das pesquisas de satisfação dos clientes e do clima organizacional, de forma a asse-

gurar o atendimento dos principais requisitos dos clientes e da força de trabalho.

Cabe lembrar que, como já relatado, nesta reunião o diretor do hospital presta

conta ao conselho diretivo dos seus atos, o que também é uma forma de garantir oatendimento aos requisitos das diversas partes interessadas.

Para facilitar a análise, o hospital dispõe de um sistema informatizado, customi-

zado para sua necessidade. Esse sistema cruza os resultados obtidos pelo hospital de

forma a facilitar a análise da relação de causa e efeito.

As variáveis do ambiente externo consideradas na análise do desempenho são

as levantadas no ciclo de planejamento estratégico e as informações comparativas

constantes no Quadro 1.12.

As diretrizes são estabelecidas no HMBM com base no cruzamento das variáveisdo ambiente externo e interno (análise Swot), como descrito no item “Estratégias

e planos”.

Nas reuniões do Coplan e Condiso, quando da discussão sobre a conclusão dos

planos de ação, faz-se uma associação entre os resultados obtidos com aquele plano

e se esses resultados atingiram o objetivo de amenizar uma ameaça externa ou de

preencher uma lacuna detectada como uma oportunidade de melhoria. Essas análi-

ses estão registradas em atas de reuniões que são utilizadas quando do novo processo

de formulação das estratégias.Como refinamento dessa prática, a partir de 2006 as variáveis do ambiente exter-

no foram classificadas em variáveis do macroambiente, setoriais e da concorrência.

As variáveis do ambiente interno utilizadas na análise do ambientes são os resulta-

dos da autoavaliação e das avaliações externas, os resultados das pesquisas de satisfação

dos clientes e do clima organizacional e os resultados atingidos no plano operativo.

Comunicação das decisões

As atas das reuniões do Coplan e Condiso são disponibilizadas na intranet, dando

acesso a todos os setores do hospital. Quando uma decisão refere-se a outra parte



28


interessada, além da força de trabalho, um dos participantes da reunião é responsa-

bilizado por essa comunicação.

As reuniões quinzenais de avaliação das rotinas e operações diárias também ser-

vem para o reforço dessa comunicação e o acompanhamento da implementação das

ações desenvolvidas a partir das decisões tomadas.

Acompanhamento da implementação das decisões

As reuniões quinzenais da diretoria com os seus gerentes, para a discussão das ro-

tinas e operações diárias, são utilizadas para o acompanhamento da implementaçãodas decisões decorrentes da análise do desempenho da organização.

Após a tomada de decisões, é elaborado pelas diversas gerências do hospital um

cronograma das atividades que deverão ser realizadas, cujo conteúdo será discutido

nas reuniões quinzenais.

Nas reuniões do Condiso, os principais administradores e conselheiros recebem

o cronograma atualizado das atividades executadas e as considerações sobre os pos-

síveis atrasos.

Estratégias e planos

Formulação das estratégias

Análise do macroambiente e setor de atuação

A identificação das características do setor saúde e de suas tendências tem sido

feita pelas gerências do hospital, sempre no mês de setembro e outubro de cada ano,para análise no mês de dezembro, quando da formulação das estratégias.

Essas gerências buscam os dados no site do Ministério da Saúde e das secretarias

estaduais e municipais, em revistas especializadas, conselhos profissionais e na mí-

dia. Essas informações são consolidadas em planilhas específicas, organizadas pelo

Comitê de Qualidade (atual núcleo de planejamento, fruto de refinamento, criado

no final de 2006, com o desdobramento do Comitê de Qualidade em núcleo de

planejamento e gerência da qualidade), e analisadas nos dias estabelecidos para a

formulação das estratégias.A prática de identificação das características do setor foi refinada, em 2006, com

a inclusão do estudo sobre a tendência do sistema de saúde brasileiro, com o uso da




29

metodologia Delphi para definir as tendências para a área, publicada em 2001, com

validade para 10 anos.

A análise do macroambiente é feita obedecendo aos mesmos padrões de trabalho

de responsabilidade e periodicidade da análise do setor de atuação da organização.

Nesse item, no entanto, as informações são definidas em dimensão social, legal, eco-

nômica, tecnológica e política.

Essas informações são basicamente coletadas da internet e na mídia escrita (re-

vistas e jornais).

Análise do ambiente interno

Para a análise do ambiente interno da organização, utilizam-se seis ferramentas

diferentes: autoavaliação, avaliação externa, avaliação dos resultados da pesquisa de

satisfação do cliente, dos resultados da pesquisa de clima organizacional, do plano

operativo e dos riscos empresariais.

É por meio da avaliação externa e da avaliação dos resultados das pesquisas de

satisfação e clima organizacional, que são identificadas, classificadas e consideradas as

competências essenciais e os ativos intangíveis da organização.A análise é feita na penúltima reunião bimestral do Coplan (mês de outubro) e

validada na última reunião trimestral do Condiso (mês de dezembro) (ver, no item

“Tomada de decisão”, os padrões de trabalho desses grupos).

Definição das estratégias

As estratégias do HMBM são definidas, anualmente, pelo diretor do hospital e

por seus gerentes, sob a coordenação do núcleo de planejamento, no mês de dezem-bro, a partir do cruzamento dos dados resultantes da análise dos ambientes exter-

nos e internos (oportunidades para o hospital, identificadas na análise do ambiente

externo e dos pontos fortes da unidade, destacando suas competências essenciais e

os ativos intangíveis, que podem atuar nas ameaças e oportunidades de melhorias).

As diretrizes devem, acima de tudo, considerar a missão, a visão e os valores da

instituição.

Os riscos empresariais também são considerados nesse processo, quando da ava-

liação do ambiente interno, conforme descrito anteriormente.Todo esse processo é validado pelos conselheiros e principais administradores do

hospital na primeira reunião do Condiso do ano.



30


Como refinamento da prática, em 2006 as diretrizes do hospital foram orientadas

para as perspectivas: clientes, sociedade, pessoas, processos, perspectiva econômico-

financeira e fornecedores. Assim, além de contemplar suas diversas partes interessa-

das, o hospital vem agilizando a implementação do MEG.

O Quadro 1.14 apresenta as diretrizes estratégicas do hospital com os seus prin-

cipais objetivos estratégicos em 2008. A Figura 1.7 mostra o mapa estratégico do

HMBM.

Quadro 1.14 – Diretrizes e objetivos estratégicos do HMBM em 2008Perspectiva Diretriz Objetivo estratégicoClientes Alinhar os clientes atuais

com as necessidades deautossustentabilidade do hospital

Ampliar a clientela para os serviços deoncologia ofertados

Ampliar a clientela do atendimentodomiciliar

Sociedade Cumprir com a responsabilidadeambiental com base em açõesplanejadas e controladas de formasistemática

Criar o núcleo de meio ambiente

Pessoas Atuar como polo formador dos

recursos humanos do própriohospital

Capacitar a força de trabalho nas

habilidades e atitudes desejadas pelohospital

Capacitar a força de trabalho nosconhecimentos necessários para odesenvolvimento das atividades diárias

Capacitar e desenvolver a força detrabalho nas competências definidas,por meio de cursos externos,customizados para o hospital

Processos Alinhar o plano operativo do

hospital com a sua necessidade deautossustentabilidade

Ampliar a capacidade física instalada

para o setor de oncologiaAmpliar os investimentos para aatualização tecnológica na área deoncologia

Desenvolver a equipe assistencial parao atendimento inovador na área deoncologia

Dadoeconômico-financeiro

Manter a autossustentabilidadee a qualidade do atendimentoprestado

Garantir a sustentabilidade do serviçode obstetrícia

Buscar inovações para a humanização

do atendimento obstétricoFornecedores Ampliar o envolvimento dos

fornecedores com os princípiosorganizacionais

Aumentar a parceria com osfornecedores para o desenvolvimentode projetos específicos




31

Envolvimento das partes interessadas

O envolvimento das diversas áreas do hospital na formulação das estratégias tem

início com a organização dos dados que serão utilizados na análise dos ambientes

internos e externos. Quando da definição das diretrizes, todas as gerências estão

representadas por meio de seus responsáveis.

Em 2007, a prática foi refinada com o convite feito pelo diretor a representantes

de vários setores que participaram da discussão das diretrizes: um líder comunitário,

um representante da Secretaria Municipal da Saúde, um do fórum de café da manhã

com os fornecedores, um do encontro com os fornecedores de materiais radiológi-cos e um representante dos clientes (indicado pelo ouvidor do hospital).

Implementação das estratégias

Definição dos indicadores

Os indicadores, as metas e os planos de ação são definidos na primeira reunião do

ano do Coplan, em que participam o diretor do hospital, o gerente de programas eprojetos, de serviços técnicos, de serviços de apoio clínico, de serviços de apoio ad-

ministrativo, de serviços clínicos e os responsáveis pelos objetivos estratégicos (que

Investimentos dos fornecedores

em projetos específicos

Garantir asustentabilidade noserviço de obstetrícia

Novos recursoscaptados para

o serviço

Clientes novosdo serviço

Ampliar a clientelada onclogogia

Capacitar oscolaboradores nas

habilidade e atitudesdesejadas

Horas-homenscapacitação

Aumentar a parceriacom os fornecedores para

o desenvolvimento deprojetos específicos

Perspectiva

Clientes

Processos

Pessoas

Fornecedores

Finanças

Ampliar a clientelado atendimento

domiciliar

Clientes novosdo serviço

Ampliar investimentostecnológicos na

oncologia

Recursos investidosna oncologia

com tecnologia

Ampliar acapacidade física

instalada da oncologia

Leitos novos deoncologia ativados Recursos

investidos naequipe daoncologia

Projetos desenvolvidosCriar o Núcleo deMeio Ambiente

Sociedade

Capacitar oscolaboradores nos

conhecimentosdesejados


Capacitar edesenvolver por meio

de cursos externoscustomizados Horas-homens

desenvolvimento


Desenvolver a equipeassistencial da oncologia

Figura 1.7 – Mapa estratégico do HMBM.



32


pode ser qualquer colaborador designado pelo diretor). Nesse momento, discute-se

também a alocação de recursos para a implementação dos planos de ação.

Para o estabelecimento dos indicadores, alguns critérios permeiam o trabalho,

como: será medido somente o que é estratégico e deverão ser medidos os resultados

intermediários e os resultados finais.

A partir dessas orientações, o time de indicadores do HMBM passa a alimentar

o Sisplan que organizará os gráficos que serão utilizados durante a análise crítica do

desempenho da unidade.

Para o estabelecimento das metas, a equipe utiliza as informações comparativas

obtidas e a avaliação do seu plano operativo (metas estabelecidas a partir da capaci-dade instalada).

Os quadros seguintes apresentam os planos de ação do HMBM.

Quadro 1.15 – Planos de ação do HMBMObjetivo estratégico: garantir a sustentabilidade no serviço de obstetríciaPlanos de ação Meta Indicador Aumentar a produção

dos serviços de maiorfaturamento para repasse dorecurso à obstetrícia

Aumentar a produção dos

serviços de alta complexidadeem 15%

Porcentagem de aumento no

atendimento dos serviços dealta complexidade

Buscar recursos juntosaos parceiros para ofinanciamento das açõeshumanizadas da obstetrícia

Aumentar as doações em 2% Porcentagem do investimentofeito na obstetrícia com ovalor das doações

Aumentar a receita dohospital com a revisão databela de cobrança dos

procedimentos da obstetrícia

Aumentar os procedimentosde obstetrícia em 5%

Porcentagem da obstetríciana receita do hospital

Quadro 1.16 – Planos de ação do HMBMObjetivo estratégico: ampliar a clientela da oncologiaPlanos de ação Meta Indicador Aumentar o número deinternações na oncologia

10% Porcentagem de aumento noatendimento da oncologia

Aumentar o número de

atendimentos ambulatoriaisna oncologia

10% Porcentagem de aumento no

atendimento da oncologia




33

Quadro 1.17 – Planos de ação do HMBMObjetivo estratégico: ampliar a clientela do atendimento domiciliar Planos de ação Meta Indicador Divulgar o atendimentodomiciliar a novos clientespotenciais

Aumentar o atendimentodomiciliar em 10%

Porcentagem de aumento noatendimento domiciliar

Quadro 1.18 – Planos de ação do HMBMObjetivo estratégico: ampliar a capacidade física instalada na oncologiaPlanos de ação Meta Indicador

Reformar e ampliar o serviçode oncologia para aumentar aclientela nessa especialidade

Aumentar o número de leitosda oncologia em 15%

Porcentagem de aumento daclientela da oncologia

Quadro 1.19 – Planos de ação do HMBMObjetivo estratégico: ampliar os investimentos tecnológicos na oncologiaPlanos de ação Meta Indicador Retornar o faturamento

da quimioterapia e daradioterapia para o própriosetor

Disponibilizar 20% do

faturamento da quimioterapiae radioterapia para ampliaras instalações desses serviçosem 10%

Porcentagem do faturamento

da quimioterapia eradioterapia investidos nosetor Porcentagem do aumento dacapacidade instalada para aquimioterapia e radioterapia

Quadro 1.20 – Planos de ação do HMBM

Objetivo estratégico: desenvolver a equipe assistencial da oncologiaPlanos de ação Meta Indicador Levantar as necessidades dedesenvolvimento da força detrabalho da oncologia

Necessidades levantadas:100%

Porcentagem decolaboradores daoncologia entrevistadospara o levantamento dasnecessidades

Organizar os projetosde desenvolvimento doscolaboradores da oncologia

Necessidades levantadas eatendidas: 80%

Porcentagem dasnecessidades atendidasde desenvolvimento na

oncologia



34


Quadro 1.21 – Planos de ação do HMBMObjetivo estratégico: capacitar os colaboradores nas habilidades e atitudesdesejadasPlanos de ação Meta Indicador Levantar as necessidadesde capacitação da força detrabalho


Porcentagem decolaboradores entrevistadospara o levantamento dasnecessidades

Organizar os projetosde capacitação doscolaboradores


Porcentagem dasnecessidades dedesenvolvimento atendidas

Quadro 1.22 – Planos de ação do HMBMObjetivo estratégico: capacitar os colaboradores nos conhecimentos desejadosPlanos de ação Meta Indicador Levantar as necessidadesde capacitação da força detrabalho


Porcentagem decolaboradores entrevistadospara o levantamento dasnecessidades

Organizar os projetosde capacitação doscolaboradores


Porcentagem dasnecessidades dedesenvolvimento atendidas

Quadro 1.23 – Planos de ação do HMBMObjetivo estratégico: capacitar e desenvolver por meio de cursos externoscustomizadosPlanos de ação Meta Indicador Levantar as necessidades

de capacitação da força detrabalho

Necessidades levantadas:

20%

Porcentagem de

colaboradores entrevistadospara o levantamento dasnecessidades

Buscar empresas decustomização dos cursos

Selecionar cinco empresas Porcentagem dasnecessidades de capacitaçãoe desenvolvimento atendidaspelas empresas selecionadas




35

Quadro 1.24 – Planos de ação do HMBMObjetivo estratégico: aumentar as parcerias com os fornecedores para odesenvolvimento de projetos específicosPlanos de ação Meta Indicador Buscar novas parcerias nofórum de café da manhãcom o fornecedor, para ofinanciamento de projetosespecíficos

Um projeto por ano a serfinanciado pelos principaisfornecedores do HMBM

Valor líquido arrecadado junto aos fornecedores para odesenvolvimento de projetosespecíficos

Quadro 1.25 – Planos de ação do HMBMObjetivo estratégico: criar o núcleo de meio ambientePlanos de ação Meta Indicador Definir as atribuições donúcleo de meio ambiente

Critérios de excelência naquestão ambiental cobertaspelo núcleo de meioambiente: 70%

Pontuação do HMBM nasavaliações do PNGS e PNQno item “Responsabilidadesocioambiental”

Contratar os colaboradoresnecessários para a formaçãodo núcleo de meio ambiente

Necessidades levantadase atendidas para odimensionamento do núcleo:100%

Número de pessoascontratadas para o núcleopela quantidade de pessoasdimensionadas para o setor

Alocação de recursos

A alocação dos recursos para o desenvolvimento dos planos de ação é feita nas

reuniões do Coplan, como já relatado. Nessas reuniões, para a decisão final dos in-

vestimentos, têm direito a voto o diretor do hospital, o gerente dos serviços de apoio

administrativo, a gerente dos serviços clínicos e o gerente financeiro. O Quadro 1.26apresenta os principais recursos alocados nos planos de ação.

Quadro 1.26 – Recursos alocados para os planos de ação do HMBM

Plano de ação Recursos alocadosAumentar a produção dos serviços de maior faturamento pararepasse do recurso à obstetrícia

R$ 2.500.000,00

Buscar recursos juntos aos parceiros para o financiamento das açõeshumanizadas da obstetrícia 0

(continua)



36


Plano de ação Recursos alocadosAumentar a receita do hospital com a revisão da tabela de cobrançados procedimentos da obstetrícia

0

Aumentar o número de internações na oncologia R$ 16.000.000,00

Aumentar o número de atendimentos ambulatoriais na oncologia

Reformar e ampliar o serviço de oncologia para aumentar a clientelanessa especialidade

Divulgar o atendimento domiciliar a novos clientes potenciais R$ 250.000,00

Retornar o faturamento da quimioterapia e radioterapia para o

próprio setor

0

Levantar as necessidades de desenvolvimento da força de trabalhoda oncologia

0

Organizar os projetos de desenvolvimentos dos colaboradores daoncologia

R$ 50.000,00

Levantar as necessidades de capacitação da força de trabalho 0

Organizar os projetos de capacitação dos colaboradores(habilidades e atitudes)

R$ 20.000,00


Organizar os projetos de capacitação dos colaboradores

(conhecimento)

R$ 35.000,00


Buscar empresas de customização dos cursos 0

Buscar novas parcerias no fórum de café da manhã com ofornecedor, para o financiamento de projetos específicos

0

Definir as atribuições do núcleo de meio ambiente 0

Contratar os colaboradores necessários para a formação do núcleode meio ambiente

R$ 300.000,00

Comunicação de estratégias, metas e planos de ação

As atas das reuniões do Coplan e Condiso (que valida todo esse processo) são dis-ponibilizadas na intranet. Dessa forma, todos os setores do hospital poderão ter aces-so às estratégias definidas, às metas estabelecidas e aos planos de ações organizados.

Para a divulgação a outras partes interessadas, além da força de trabalho, são uti-lizados os canais de relacionamento como o café da manhã com o diretor, reuniões

com os líderes comunitários, com os órgãos governamentais e SAC.As reuniões quinzenais de avaliação das rotinas e operações diárias também ser-vem para o reforço dessa comunicação.

Quadro 1.26 – Recursos alocados para os planos de ação do HMBM(continuação)




37

Monitoramento dos planos de ação

Os planos de ação são monitorados pelo núcleo de planejamento, por meio do

Sisplan, que é alimentado pelos responsáveis pelos objetivos estratégicos. Os admi-nistradores têm acesso ao sistema a qualquer tempo, assim como o diretor e todosos gerentes.

Nas reuniões bimestrais do Coplan, é feita a prestação de contas da execução dosplanos, e, nas reuniões trimestrais do Condiso, definem-se os planos emergenciais eaqueles que não serão realizados. Essas decisões são comunicadas ao núcleo de pla-nejamento que reconduz os trabalhos do Coplan, se isso for necessário.

Clientes

Imagem e conhecimento de mercado

Análise e segmentação do mercado

Em 2002, a assessoria de relações públicas do HMBM fez um levantamento,

junto à Secretaria Municipal de Saúde de Horizonte, do perfil epidemiológico da

região. Com base nos dados da prefeitura, a área de serviço social, no mesmo ano,

traçou o perfil socioeconômico da região em torno da unidade e dos pacientes

atendidos. Esse estudo foi complementado com os dados da região de origem des-

ses clientes. Ainda objetivando a análise e segmentação do mercado e a definição

do cliente-alvo, a área de arquivo médico do hospital fez o levantamento do perfil

nosológico do HMBM, apontando as principais doenças tratadas e o histórico de

passagens do paciente pela unidade.Com base nesses levantamentos, no fórum de reuniões do Condiso (em 2002),

constatou-se que o hospital estava atendendo basicamente a Horizonte e região e a

outras cidades do Estado. O grupo estabeleceu que outros Estados passassem a fazer

parte desse mercado a ser atendido, uma vez que consta da sua visão ser um hospital

reconhecido nacionalmente. Definiu-se, então, que um percentual mínimo de 10%

dos pacientes atendidos passaria ser de outros Estados. No planejamento estratégico

de 2003, a principal diretriz estabelecida apontava para a busca por esse merca-

do. Portanto, a partir desse momento, foi definido que o mercado de atuação do

HMBM está segmentado em Horizonte e região (atualmente com 70% dos pacien-

tes atendidos), em outras cidades do Estado (18%) e outros Estados do Brasil (12%).



38


Esses dados são atualizados anualmente pelo setor de relações públicas e serviço

social, que refinou a prática utilizando dados do censo demográfico nessa análise,

adquiridos no Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

É no momento da validação das estratégias do hospital que os acionistas e diri-

gentes se atualizam no estudo para propor, ou não, mudanças nesse quadro.

Além da região, o critério especialidades atendidas também vem sendo utilizado

para a definição do mercado, e as principais especialidades: obstetrícia, ginecologia,

cirurgia vascular e oncologia. O planejamento de 2008 voltou-se para a ampliação

do mercado da oncologia, como estratégia de minimização dos riscos empresariais.

Por fim, o perfil socioeconômico também vem sendo critério para a segmentaçãodo mercado. A cidade de Horizonte possui uma estrutura para o atendimento ao pa-

ciente do SUS, mas, dentre os hospitais da cidade, o HMBM e o Santa Mariana são

os únicos hospitais gerais privados. O Hospital Santa Mariana atende a população

das classes C e B, o que levou a equipe do HMBM a definir seu atendimento para o

mercado de alto poder aquisitivo (classes A e B). Porém, por tratar-se de um hospital

filantrópico, cabe lembrar que o HMBM atende 5% de seus pacientes pelo SUS.

Em suma, o mercado de atuação e os clientes-alvos do HMBM são definidos

pelos administradores e dirigentes, no momento da validação do planejamento es-

tratégico do hospital, com base nos seguintes critérios: região de origem, perfil de

atendimento e perfil econômico-financeiro.

Necessidades e expectativas dos clientes

Para a identificação das necessidades e expectativas dos clientes, o hospital tra-

balha de forma integrada com quatro de seus setores: relações públicas, time deatendimento ao paciente, ouvidoria e SAC. Esse trabalho vem sendo coordenado

pela gerência da qualidade da seguinte forma: anualmente, é realizada uma reunião

com esses setores para a revisão das necessidades e expectativas dos clientes. As ferra-

mentas utilizadas para isso são: relatórios de visitas semestrais aos clientes convênios

(relações públicas); pesquisa bianual por empresa especializada sobre o mercado (e

suas necessidades), analisada também pelo setor de relações públicas; resultados e

análise da pesquisa diária de satisfação dos clientes, o que feito pelo time de atendi-

mento aos pacientes; resultado e análise das manifestações da ouvidoria; e resultados

e manifestações do SAC. A gerência da qualidade também leva para essa reunião as

manifestações dos clientes feitas no site do hospital.




39

Como refinamento da prática, em 2007, com organização da gerência da qua-

lidade, foi possível implementar o focus group com clientes, em que se realizaram

entrevistas em grupo, com pacientes selecionados pelas diversas clínicas da unidade,

com a moderação do gerente da qualidade.

As necessidades dos clientes variam muito em razão do grupo ou da categoria de

cliente que se tem em questão, conforme já relatado no item “Perfil da organização”

(ver Quadro 1.7).

Pela frequência com que se apresentam os atributos dos produtos do hospital

quando da discussão das necessidades e expectativas detectadas dos clientes, deter-

mina-se a sua importância relativa por meio de um quadro organizado pela gerênciada qualidade, com pesos atribuídos aos atributos e às frequências. O Quadro 1.27

apresenta esse trabalho.

Quadro 1.27 – Importância relativa das necessidades e expectativas dos clientesCliente Tipo de

atendimentoAtributos dos produtos Importância

relativa (%)Pacientes efamiliares

Internação Resolubilidade 90

Confiança 80

Conforto 70

Rapidez 50

Abrangência 50

Acessibilidade 30

Ambulatório Resolubilidade 70

Confiança 80

Conforto 30

Rapidez 80

Abrangência 80

Acessibilidade 50Atendimentodomiciliar

Resolubilidade 80

Confiança 80

Conforto 20

Rapidez 30

Abrangência 50

Acessibilidade –

Convênios Resolubilidade 90

Variedade de procedimentos eespecialidades

70

Pacientes satisfeitos 70

Preços competitivos 90

Baixo tempo de internação 80



40


A gerência de programas e projetos também participa desse trabalho, uma vez que

será a responsável pela utilização desse quadro quando da definição dos novos pro-

jetos do hospital. Esse quadro também é utilizado pelo setor de sistemas e métodos

que, ao revisar os padrões de trabalho das normas e rotinas dos diversos setores (ver

a descrição no item “Liderança”), faz uma correlação entre esses padrões e a impor-

tância relativa para os clientes, de suas necessidades e expectativas, antes de validá-las.

Em 2007, o processo foi refinado com a organização da planilha eletrônica de

correlações organizada pelo setor de sistemas e métodos, utilizada por todas as áreas

do hospital, quando da revisão ou organização dos padrões de trabalho.

Divulgação da marca e dos produtos

Para a divulgação de sua marca e de seus produtos, o setor de relações públicas do

HMBM conta com uma assessora de imprensa, que utiliza diferentes canais, como

mídia falada e escrita, publicação de revistas (como a revista Dr. Bom Moço), jornais

internos, participação em eventos científicos, publicações de artigos em revistas es-

pecializadas e internet.

A revista Dr. Bom Moço é destinada a especialistas da área da saúde, servindo não sópara divulgar os protocolos clínicos utilizados na unidade, mas também para orientar

a residência médica de diversos hospitais-escola do país (responsabilidade social).

Os jornais internos são editados mensalmente com as informações dos fatos e

acontecimentos mais importantes do hospital. Todavia, semestralmente, são feitas

edições especiais, com uma linguagem acessível a clientes, familiares, acompanhantes

e comunidade em geral, com as principais características das doenças atendidas, os

cuidados necessários e os riscos envolvidos. Essas edições são escritas pela equipe da

saúde e, antes da publicação, apresentadas nas reuniões com os líderes comunitáriospelo diretor do hospital, que, por meio das questões levantadas e comentários feitos,

verifica a clareza, a autenticidade e o conteúdo adequado das mensagens divulgadas.

Por meio desse trabalho que ratifica a imagem positiva do hospital, a unidade

vem conseguindo ampliar seu atendimento, captando clientes de outros Estados.

Como refinamento da prática, em 2006, em comemoração ao aniversário do hos-

pital e visando o fortalecimento de sua marca e seus valores, foi inaugurado o museu

histórico do HMBM. O trabalho resgata a história do hospital com fotos, equipamen-

tos e documentos de seus primeiros anos de existência. O museu conta ainda a históriadas principais personalidades que serviram à unidade com destaque à vida e obra do

Prof. Dr. Olinto de Oliveira Maia, um dos fundadores do hospital, falecido em 1980.




41

O museu, além de resgatar a história da unidade, permitiu também o resgate da

história da cidade, uma vez que, com sua ampliação física, foram contadas as histórias

de ruas e avenidas locais, demonstrando a contribuição que o HMBM vem dando,

no decorrer dos anos, para o desenvolvimento da cidade e comunidade local.

Avaliação da imagem

A imagem do HMBM perante os seus clientes é avaliada por meio das pesquisas

diárias com clientes e visitas aos convênios. Em 2006, o Comitê de Qualidade, como

refinamento da prática, implementou a “matriz familiaridade-favorabilidade” (MFF)que mede o quanto os clientes têm conhecimento (familiaridade) sobre a instituição

e qual o seu conceito (favorabilidade) em relação ao hospital.

A matriz MFF vem permitindo também a definição de ações para corrigir even-

tuais lacunas no processo de divulgação dos produtos e marcas do HMBM, servindo

de ferramenta para a revisão feita pelo setor de relações púbicas do seu plano de

marketing (bianual, com revisões anuais).

Os atributos definidos pelo hospital para caracterizar sua imagem estão relaciona-

dos aos valores institucionais e às necessidade dos clientes. O Quadro 1.28 relacionaesses atributos.

Quadro 1.28 – Atributos para caracterizar a imagem do hospitalAtributosÉtica

Humanização

Inovação

Diversidade

ResolubilidadeConfiança

Conforto

Rapidez

Preços competitivos

Relacionamento com clientes

Definição e divulgação dos canais de relacionamento

Os canais de relacionamento com os clientes foram definidos nas reuniões trimes-

trais de análise crítica (Condiso) e em ciclos diferentes de planejamento estratégico.



42


Nas reuniões do Condiso, por exemplo, nasceram o SAC (em 1990) e a ouvi-

doria (fruto de refinamento em 1998), além da instituição de visitas mensais aos

principais convênios (desde 1992).

Do planejamento estratégico, ciclo 2003, pela necessidade da busca por clientes

advindos de outros Estados, o HMBM montou, em seu site, uma página de relacio-

namento com os clientes.

Também em 2003, buscando informações sobre as necessidades e expectativas

dos clientes, foi organizado um time de atendimento ao paciente que realiza uma

pesquisa diária junto aos leitos. Esse grupo é composto por uma equipe multipro-

fissional, coordenado por uma assistente social, que faz um rodízio para a aplicaçãodos questionários (oito profissionais, sendo um de cada gerência, quais sejam: ge-

rência de programas e projetos, de serviços técnicos, de serviços de apoio clínico,

de serviços de apoio administrativo, de serviços clínicos, de qualidade, do núcleo de

planejamento e do setor de relações públicas).

O objetivo do hospital com esse time é aproximar as áreas de seus clientes, pois as

áreas, ao entrarem em contato direto com estes, agilizam as soluções dos problemas e se

sentem mais sensibilizadas para as necessidades apresentadas. O papel do assistente social

é de orientação para a aplicação da ferramenta e consolidação das informações colhidas.Acrescenta-se que estão distribuídas, por todo o hospital, diversas caixas de suges-

tões, para os clientes que não se sentem confortáveis com a manifestação presencial.

Além disso, os mesmos instrumentos e canais utilizados para os clientes de convênios

e particulares são utilizados pelo cliente SUS.

Os canais de relacionamento são divulgados pelo setor de relações públicas do

hospital, por meio dos mesmos mecanismos utilizados para a divulgação da marca

(ver item “Imagem e conhecimento de mercado”).

Tratamento das solicitações, reclamações ou sugestões

Seja qual for o canal de relacionamento utilizado pelos clientes, a equipe tem

a orientação de retornar a este, em no máximo 48 horas, quando o problema não

puder ser solucionado na hora.

Qualquer colaborador pode atuar em uma manifestação feita pelos clientes, sen-

do os devidos registros das medidas tomadas encaminhados para a gerência da qua-

lidade (mesmo quando a manifestação for informal).Sendo assim, o setor ou profissional que recebeu a manifestação (ouvidor, time

de atendimento ao paciente, atendente do SAC, colaborador das relações públicas




43

no caso das visitas aos convênios, colaborador da gerência da qualidade no caso

dos e-mails e das caixas de sugestões) imediatamente inicia as ações necessárias para

o atendimento das necessidades e encaminha relatório do ocorrido à gerência da

qualidade.

As manifestações são analisadas por essa gerência que, ao verificar a frequência de

uma determinada queixa, leva o problema para as reuniões quinzenais de tratamento

das questões operacionais. Se houver a necessidade de revisão de um padrão de tra-

balho para a solução do problema, o trabalho é acompanhado pelo setor de sistemas

e métodos. Na última reunião do ano do Condiso, é apresentado aos acionistas todo

o trabalho realizado junto aos clientes.

Acompanhamento das transações com os clientes

O acompanhamento das transações com os clientes é feito com o monitoramento

das diversas manifestações advindas dos diversos canais de relacionamento.

Ainda assim, com o propósito de evitar problemas de relacionamento e atender às

expectativas de sua clientela, quando as manifestações referem-se aos resultados ob-

tidos com a assistência prestada ou sobre o processo assistencial, a direção do hospitalou a gerente dos serviços clínicos contata os clientes, por telefonemas específicos, a

fim de esclarecer os fatos.

No caso de novos clientes ou novos produtos, para os clientes-convênio são

realizadas visitas programadas pelo setor de relações públicas, e, para os pacientes,

familiares e acompanhantes, são encaminhadas carta-resposta, pré-franqueada (ou

solicitando uma manifestação sobre o hospital, quando o cliente é novo, ou solici-

tando uma manifestação sobre o novo produto, se esse for o caso).

Avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes

A avaliação da satisfação e insatisfação dos clientes é realizada pelo time de aten-

dimento ao paciente, por meio das pesquisas diárias de satisfação, conforme já des-

crito. Esse time reúne-se mensalmente para essa avaliação, após a consolidação dos

dados pela assistente social.

Quando da consolidação dos dados, a assistente social separa as informações por

itens de satisfação e insatisfação. Os itens de satisfação são levados às áreas de origeme considerados pontos fortes da análise de ambiente interno, no ciclo de planeja-

mento estratégico. Os itens de insatisfação são relatados nas reuniões quinzenais de



44


discussão das operações diárias, conforme já mencionado (se houver a necessidade

de revisão de um padrão de trabalho para a solução do problema, o trabalho é acom-

panhado pelo setor de sistemas e métodos).

Cabe destacar que o instrumento utilizado nas pesquisas aborda as questões so-

bre fidelidade. Caso haja clientes com problemas relacionados a esse tema, estes são

tratados como os clientes da concorrência, que recebem uma carta-resposta, pré-

franqueada, colocando o diretor do hospital à disposição para qualquer informação

sobre a unidade.

Sociedade

Responsabilidade socioambiental

Identificação e tratamento dos impactos

O impacto ambiental de maior relevância que os processos e produtos do HMBM

podem causar à sociedade está relacionado com os resíduos hospitalares produzidos

pela unidade. Conscientes disso, o time de infecção hospitalar do hospital e o setorde higiene hospitalar propuseram, em 2003, a criação do grupo técnico de resíduos,

com formação multidisciplinar. É esse grupo o responsável pela padronização das

ações relacionadas ao armazenamento e descarte do lixo hospitalar, por meio de

ações preventivas que minimizem qualquer impacto negativo que esses resíduos

possam causar ao ambiente. O método de trabalho do grupo técnico para a identi-

ficação dos problemas relacionados aos resíduos é a busca ativa, com a identificação

dos tipos e dos impactos dos resíduos hospitalares produzidos. Esse trabalho vem

demonstrando o quanto o hospital gera de resíduos dos grupos I, II, (12.611 e 512toneladas), III e IV (21.965, 18 e 658 toneladas) (Quadro 1.29).

Com esse diagnóstico, a equipe do HMBM definiu, quando da elaboração de

suas estratégias, como metas para o ano de 2007, a redução em 30% da produção de

resíduos dos grupos I e II. Ainda por meio da análise dos indicadores de tendência

da demanda, da porcentagem de desperdício de material e porcentagem de erro

na coleta de exames, definiu-se a meta de redução de 30% para o grupo III e 15%

para o grupo IV, destacando ainda que esses grupos constituem perigo para a saúde

pública, podendo levar ao desenvolvimento de graves doenças transmissíveis, comoa hepatite C.




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Quadro 1.29 – Classificação dos resíduos hospitalares, segundo o Despacho n.242/96

Grupo I – Resíduos equiparados a urbanos: não apresentam exigências especiaisno seu tratamentoa) Resíduos provenientes de serviços gerais (gabinetes, salas de reunião, salas de convívio,

instalações sanitárias, vestiários etc.)

b) Resíduos provenientes de serviços de apoio (oficinas, jardins, armazéns e outros)

c) Embalagens e invólucros comuns (papel, cartão, mangas mistas e outros de idêntica natureza)

d) Resíduos provenientes da hotelaria resultantes de confecção e restos de alimentos servidosa doentes não incluídos no grupo III

Grupo II – Resíduos hospitalares não perigosos: não estão sujeitos a

tratamentos específicos, podendo ser equiparados a urbanosa) Material ortopédico: talas, gessos e ligaduras gessadas não contaminados e sem vestígiosde sangue

b) Fraldas e resguardos descartáveis não contaminados e sem vestígios de sangue

c) Material de proteção individual utilizado nos serviços gerais de apoio, com exceção doutilizado na recolha de resíduos

d) Embalagens vazias de medicamentos ou de produtos de uso clínico ou comum, comexceção dos incluídos nos grupos III e IV

e) Frascos de soros não contaminados, com exceção dos do grupo IV

Grupo III – Resíduos hospitalares de risco biológico: contaminados ou suspeitos

de contaminação, suscetíveis de incineração ou de outro pré-tratamento eficaz,permitindo posterior eliminação como resíduo urbanoa) Todos os resíduos provenientes de quartos ou enfermarias de doentes infecciosos ou

suspeitos, de unidades de hemodiálise, de blocos operatórios, de salas de tratamento,de salas de autópsia e de anatomia patológica, de patologia clínica e de laboratórios deinvestigação, com exceção dos do grupo IV

b) Todo o material utilizado em diálise

c) Peças anatômicas não identificáveis

d) Resíduos que resultam da administração de sangue e derivados

e) Sistemas utilizados na administração de soros e medicamentos, com exceção dos do grupo IV

f) Sacos coletores de fluidos orgânicos e respectivos sistemas

g) Material ortopédico: talas, gessos e ligaduras gessadas contaminados ou com vestígios desangue; material de prótese retirado de doentes

h) Fraldas e resguardos descartáveis contaminados ou com vestígios de sangue

i) Material de proteção individual utilizado em cuidados de saúde e serviços de apoio geral emque haja contato com produtos contaminados (como luvas, máscaras, aventais e outros)

Grupo IV – Resíduos hospitalares específicos: de vários tipos e que devem serobrigatoriamente incineradosa) Peças anatômicas identificáveis, fetos e placentas, até publicação de legislação específica

b) Cadáveres de animais de experiência laboratorialc) Materiais cortantes e perfurantes: agulhas, catéteres e todo material invasivo

d) Produtos químicos e fármacos rejeitados, quando não sujeitos a legislação específica

e) Citostáticos e todo o material utilizado na sua manipulação e administração



46


Para o atendimento dessas metas, o HMBM vem trabalhando com o propósito de

promover a seleção, o manuseio, a valorização, a coleta e a destinação adequada dos

resíduos hospitalares, por meio de reuniões semanais do grupo técnico de resíduos e

reuniões mensais desse grupo com o time de infecção hospitalar.

Os esforços de separação dos resíduos dos grupos I e II permitiram também a

reciclagem e reutilização de cartão e papel, vidros, metais ferrosos e não ferrosos,

películas radiográficas, pilhas e baterias, e mercúrio.

A triagem e o acondicionamento dos resíduos realizados no local de produção

são feitos de modo a permitir uma identificação clara de sua origem e seu grupo.

Além dessa classificação, há outros cuidados adotados no hospital, como a normade que os materiais cortantes e perfurantes devem ser acondicionados em recipientes

ou contentores imperfuráveis, ou que os contentores utilizados para armazenagem

e transporte dos resíduos dos grupos III e IV devem ser facilmente manuseáveis, re-

sistentes, estanques, mantendo-se hermeticamente fechados, laváveis e desinfetáveis.

O armazenamento dos resíduos é feito em local específico para os resíduos dos

grupos I e II, separado dos resíduos dos grupos III e IV, que estão devidamente

sinalizados. O local de armazenamento é dimensionado com base na periodicidade

de recolha e/ou eliminação, com a sua capacidade mínima correspondente a 3 diasde produção. Caso esse prazo seja ultrapassado, até um máximo de 7 dias, deverão

existir condições de refrigeração no local de armazenagem.

Esse trabalho foi refinado com a implementação, em 2005, do Programa de Ge-

renciamento de Resíduos Sólidos de Saúde (PGRSS), conforme preconizado pela

legislação vigente.

Para a execução e operacionalização do PGRSS, são aplicadas aulas de orienta-

ção tanto para profissionais encarregados do manuseio e da coleta, quanto para os

demais profissionais do hospital. Os resíduos infectantes são encaminhados para tra-tamento de desativação eletrotérmica e para aterro sanitário; os resíduos químicos,

para incineração; e os comuns, aterro sanitário.

O acompanhamento das metas relacionadas ao lixo hospitalar é realizado a cada 6

meses, por meio de reuniões com a alta direção. Essas reuniões geram a discussão das

oportunidades de melhoria e necessidade de revisão dos planos de ação relacionados à

perspectiva sociedade, que, ao serem modificados, são imediatamente introduzidos no

sistema de informação sobre o desdobramento do planejamento estratégico do hospital.

Cabe citar ainda que o último ciclo do planejamento estratégico definiu a ne-cessidade de criar um núcleo de meio ambiente para ampliar a discussão sobre esse

tema. O Quadro 1.30 apresenta as metas a serem cumpridas para essa ação.




47

Quadro 1.30 – Metas relacionadas à criação do núcleo de meio ambienteObjetivo estratégico: criar o núcleo de meio ambientePlanos de ação Meta Indicador Definir as atribuições donúcleo de meio ambiente

Obter 70% dos critériosde excelência naquestão ambiental sob aresponsabilidade do núcleode meio ambiente

Pontuação do HMBM nasavaliações do PNGS e PNQno item “Responsabilidadesocioambiental”

Contratar os colaboradoresnecessários para a formaçãodo núcleo de meio ambiente

Atender a 100% dasnecessidades levantadaspara o dimensionamento do

núcleo

Número de pessoascontratadas para o núcleopelo número de pessoas

dimensionadas para o setor

Quanto aos impactos sociais causados pelo HMBM à sociedade, citam-se os

relacionados ao trânsito. Em parceria com o Instituto Nacional de Pesquisa de

Saúde e a Companhia de Engenharia de Tráfego, o hospital faz parte da lista dos

implicados em acidentes de trânsito da região (provocados, em alguns momentos,

por suas ambulâncias) e de congestionamento de trânsito causado na área, em razão

do grande movimento hospitalar. Segundo estatísticas da Companhia de Enge-nharia de Tráfego, as ambulâncias provocam 50% mais acidentes do que os carros

de passeio. Em razão disso, o hospital ofereceu a seus motoristas aulas de direção

defensiva.

Comunicação à sociedade

Após a avaliação de suas práticas de relacionamento com a sociedade, o HMBM

promoveu, em 2004, reuniões semestrais com líderes comunitários e representantesde sociedade organizada (como o Clube de Lojistas da região, a Igreja, o centro co-

munitário, escolas da região, entre outras instituições). As comunicações relacionadas

aos impactos sociais e ambientais de produtos, processos e instalações do hospital

têm sido feitas nessas reuniões.

A organização, ainda, por meio do setor de relações públicas, publica, desde 2004,

o balanço social das suas principais ações de preservação ambiental e disponibili-

za esse boletim na intranet e no site do hospital. Um resumo desse balanço e dos

projetos sociais do HMBM é divulgado em um boletim informativo, distribuídomensalmente na recepção do hospital.



48


Identificação e análise dos requisitos legais

O HMBM conta com uma assessoria jurídica responsável pelo tratamento de

pendências ou eventuais sanções referentes aos requisitos legais. Essa assessoria

acompanha diariamente o Diário Oficial da União e o Diário Oficial do Estado, para a

atualização da legislação referente aos setores da saúde e do meio ambiente. A cada

alteração nessa legislação, a assessoria jurídica encarrega-se de disseminá-la e pro-

mover as orientações necessárias. Em seguida, as áreas técnicas se responsabilizam

pelas mudanças de padrões de trabalho que deverão acompanhar as alterações legais.

Essa prática do HMBM tem levado o hospital a manter seu desempenho quantoao compromisso legal de nunca ter sofrido sanções judiciais nesse aspecto.

Preservação de ecossistemas

Ao voltar-se para as novas preocupações globais, como a escassez de água ou a

necessidade de encontrar fontes renováveis de energia, e no intuito de provocar o

menor impacto possível no meio ambiente, a organização, em parceria com a Com-

panhia de Saneamento Básico e a Companhia Energética do Estado, elaborou umprotocolo de cooperação técnica que resultou nos programas Gota D’água e Raio

de Luz. Tais programas permitiram a identificação dos principais pontos de desperdí-

cio de água e luz, como pontos de vazamento, o que levou a correções destes, com as

modificações das caixas d’águas, instalações de dispositivos hidráulicos especiais, cai-

xas acopladas aos vasos sanitários e torneiras de fechamento automático, substituição

de lâmpadas incandescentes por fluorescentes e instalação de sensores de movimento.

Outro fator importante para a redução do consumo de água foi a instalação de

hidrômetros nas unidades, por meio dos quais se tornou possível gerenciar o consu-mo das unidades e detectar possíveis vazamentos e desperdícios.

Com base em estudos do Instituto de Desenvolvimento Sustentável do Estado,

foram construídos três poços profundos, com 300 metros, cuja vazão média por hora

é de 10 m3, resultando em uma economia média de R$ 50 mil por mês. O consumo

médio de água, em metros cúbicos, teve uma redução de 25% nos últimos 3 anos.

Conscientização e envolvimento da força de trabalho

Os colaboradores do HMBM são envolvidos nas questões relativas à responsabili-

dade socioambiental por meio da comunicação dos resultados obtidos pelo hospital




49

nesse aspecto. Esses meios de comunicação são utilizados também para solicitar que

os colaboradores participem dessa campanha de economia de água e luz. Avisos

como “Apague a luz ao sair” ou “O planeta precisa de você – Use apenas a água que

você precisa” são afixados nos banheiros e vestiários do hospital. Com essas medidas,

atualmente as ações para a preservação dos ecossistemas já estão tão incorporadas na

cultura da organização que indicadores como redução de consumo água e energia

já fazem parte das metas estabelecidas.

Ética e desenvolvimento social

Questões éticas

As questões éticas são tratadas no HMBM pela assessoria jurídica, pelos comitês de

ética médica, de ética em enfermagem, ética em pesquisa e pelo grupo “Espaço Escuta”,

sendo estes dois últimos gerados com origem em ciclos de aprendizado (das práticas

relativas ao ativo intangível e à área de recursos humanos). Esses grupos apuram e inves-

tigam todas as denúncias referentes ao comportamento das diversas partes interessadas

no relacionamento existente entre estas. O HMBM organizou também, em 2002, umManual de condutas éticas com base nos valores do hospital e no comportamento deseja-

do para as pessoas que atuam na área hospitalar. Esse manual é entregue a todos os novos

colaboradores, e o conteúdo assimilado é checado na avaliação de desempenho destes.

É discutido também nos fóruns específicos dos fornecedores (café da manhã com os

fornecedores e encontro com os fornecedores de materiais radiológicos) e com a co-

munidade (reuniões semestrais com líderes comunitários e representantes da sociedade).

Uma das prioridades desse manual está no destaque ao direito do paciente em deci-

dir livremente sobre si e seu bem-estar. Para tanto, devem ser dadas ao paciente todas equaisquer informações a respeito da doença, do tratamento e dos padrões de trabalho

do hospital (incluindo os procedimentos que deverão ser realizados e suas consequên-

cias futuras). Dessa forma, o paciente deve consentir no seu tratamento formalmente

(por meio da assinatura ao Termo de Consentimento Livre e Esclarecido – TCLE),

com a máxima autonomia de acatar ou não a uma decisão da equipe assistencial.

No HMBM, as questões éticas tratadas referem-se também à prescrição dos medi-

camentos. Para evitar denúncias de favorecimentos de laboratórios, em razão de rece-

bimento de apoios a médicos de determinadas especialidades (como o financiamentode congressos médicos, por exemplo), há um comitê de farmacologia composto por

uma equipe multidisciplinar de saúde que realiza avaliações periódicas da eficácia dos



50


principais medicamentos prescritos, formulando um guia de farmacologia e gerando

uma lista de padronização dos medicamentos para o HMBM. Quando um médico

pretende utilizar um medicamento diferente daqueles indicados no guia e na lista de

padronização, deve justificar o seu uso para a finalidade específica. Essa justificativa é

analisada pelo comitê de farmacologia que autoriza ou não a nova aquisição.

Os compromissos éticos estabelecidos com os colaboradores do HMBM são os

mesmos relacionados no Manual de condutas éticas do hospital, que abordam as ques-

tões comportamentais evolvidas do relacionamento da força de trabalho com todas

as partes interessadas do hospital. Esse manual é o principal material utilizado no

curso “Aspectos éticos envolvidos na área hospitalar”, ministrado anualmente noHMBM e aberto a todos os colaboradores como parte da política de capacitação e

treinamento do hospital.

Esses compromissos são garantidos ainda por meio do trabalho desenvolvido pela

área de recursos humanos, após seu ciclo de aprendizado, no “Espaço Escuta”, espé-

cie de ouvidoria dos colaboradores, criado para inibir possíveis desvios de conduta,

como discriminação, assédio, invasão de privacidade, entre outros. As denúncias po-

dem ser feitas também via internet, ao responsável pela ouvidoria, em um dos com-

putadores dos cyber quiosques instalados em diferentes pontos do hospital. Em casosmais críticos, é acionada a assessoria jurídica para os devidos encaminhamentos.

Fortalecimento da sociedade

Como o tema sociedade é uma prioridade do HMBM, desde 2004 realizam-se

encontros semestrais do diretor com os líderes comunitários, em que os projetos

sociais são discutidos com a comunidade e implementados com a ajuda de parceiros.

O refinamento para o fortalecimento da sociedade ocorreu em 2006, com a defi-nição das diretrizes do hospital voltadas às seguintes perspectivas: clientes, sociedade,

pessoas, processos, perspectiva econômico-financeira e fornecedores. Atualmente,

os aspectos relacionados ao fortalecimento da sociedade são abordados também no

fórum Coplan.

Os critérios para a seleção dos projetos sociais são descritos no Quadro 1.31.

Quadro 1.31 – Critérios para a seleção de projetos sociais

É fundamental que o objeto do projeto tenha sido discutido com os representantes dacomunidade nos encontros semestrais com o hospital

Deve ser aprovado nos fóruns Coplan e Condiso

(continua)




51

Quadro 1.31 – Critérios para a seleção de projetos sociaisDeve estar de acordo com as normas para a elaboração de projetos sociais do hospital(procedimeto operacional padrão 25 – POP 25)

Deve alinhar-se aos valores do HMBM

Poder ser desenvolvido com base nas competências do próprio hospital (utilizando-se dosseus recursos físicos ou humanos e de sua expertise)

A avaliação da execução dos projetos sociais é feita no Condiso, considerando-se

três aspectos:

•

Impactos dos projetos no desenvolvimento da comunidade local (avaliação feitapelo cruzamento dos projetos com a evolução de determinados índices relacio-

nados com o perfil socioeconômico e epidemiológico da comunidade).

• Aspectos financeiros (avalia-se o impacto dos investimentos na sustentabilidade

do hospital).

• Parcerias (avaliam-se as novas parcerias conquistadas pelo hospital com base no

atendimento às necessidades da comunidade).

O Quadro 1.32 apresenta as ações sociais desenvolvidas nos últimos anos peloHMBM.

Quadro 1.32 – Projetos sociais desenvolvidos no HMBMAno Ação social2003 Cursos gratuitos sobre planejamento social para a comunidade local

Programa de distribuição de métodos anticoncepcionais para moradores dafavela

Programa “Adote uma criança de nossa comunidade no Natal”

2004 Mutirão do teste de Papanicolaou para as moradoras da favelaVisita domiciliar às mulheres com exames de Papanicolaou alterados para asensibilização quanto ao tratamento

Construção do campo de futebol e das quadras de vôlei e basquete, em áreacedida pela prefeitura, para os moradores da favela

Doação de microcomputadores para as escolas e biblioteca da rede pública daregião

2005 Programa de distribuição de livros didáticos para as crianças da favela (doadospelos colaboradores)

Mutirão da mamografia para as moradoras da favela

2006 Visita domiciliar às mulheres com exames de mamografias alterados para asensibilização quanto ao tratamento

2007 Início da construção do Centro Educacional para Crianças Carentes Bom Moço

(continuação)



52


Acrescenta-se que o hospital está inserido dentro do grupo de hospitais-sentinela

do Ministério da Saúde e, para tanto, tem a responsabilidade de identificar e co-

municar os casos de notificação compulsória dentro da organização, porém em

razão do relacionamento com a comunidade e ciente das necessidades de famílias

que moram em cortiços e favelas da região, o HMBM disponibilizou epidemiolo-

gistas, infectologistas e sanitaristas que cuidam especificamente dessas famílias que

manifestaram sinais e sintomas de tuberculose. Além da notificação, o hospital trata

gratuitamente da maioria desses casos.

Incentivo e envolvimento da força de trabalho e parceiros

O HMBM lançou, no início de 2004, o Programa Responsabilidade Comparti-

lhada, objetivando comprometer seus fornecedores e prestadores de serviços com as

questões relativas aos cuidados com a comunidade e o meio ambiente. Esse progra-

ma preconiza que os fornecedores de materiais e prestadores de serviços sejam ava-

liados e pontuados pelo HMBM quando da seleção e qualificação destes, com base

no atendimento a requisitos sociais e comunitários, com ênfase em aspectos como:

não contratação de menores, apoio ao desenvolvimento da saúde das comunidades

locais e cuidados com o meio ambiente.

Essa avaliação é utilizada na gestão de fornecedores (seleção e qualificação de

fornecedores, descrito no item “Processos”), demonstrando a integração dessas prá-

ticas no hospital.O Programa Responsabilidade Compartilhada tem contribuído muito para o

financiamento dos projetos sociais da instituição, uma vez que, cientes de que serãoavaliados pela sua responsabilidade social, os próprios fornecedores se dispõem a“apadrinhar” um projeto. Dessa forma, o HMBM tem conseguido envolver essaparte interessada com os problemas da comunidade. Na última avaliação feita, obser-vou-se uma grande evolução daqueles mais envolvidos com o programa.

A alta direção avalia sistematicamente o sistema de liderança no que se refereao relacionamento com as diversas partes interessadas (conforme descrito no item“Perfil da organização”). Para refinar a parceria do hospital com seus fornecedores,desenvolveu-se o projeto de construção, em um espaço cedido pelo HMBM, doCentro Educacional para Crianças Carentes Bom Moço, que tem como objetivoministrar aulas de inglês, espanhol, dança, música, pintura, teatro, circo e culináriapara crianças da comunidade carente da região, sob a coordenação do serviço socialda unidade. Com as primeiras salas já acabadas, o corpo de voluntários do projeto(alguns são colaboradores do hospital) já iniciou as aulas de inglês e espanhol.




53

Sobre o voluntariado, fortemente estimulado no HMBM, vale ainda destacar quehá estrutura técnica e financeira para a participação dos colaboradores em organi-zações não govermentais (ONG) que apoiam as causas e/ou os projetos defendidosna unidade.

O sistema de informação do hospital também prevê um banco de dados comtodos os projetos sociais que possibilitam o envolvimento dos colaboradores. Issovem permitindo que novas pessoas se interessem em ajudar, até mesmo pelo fato deterem diversas opções sobre projetos e instituições para apoiar.

Como política de responsabilidade social, o hospital também adotou a prática dedoação de equipamentos em bom estado de uso, mas obsoletos para o atendimen-to das necessidades atuais, às instituições públicas da região. Com essa finalidade,destaca-se a doação de computadores para as escolas e biblioteca da rede pública, acada 2 anos, quando da atualização tecnológica coordenada pelo núcleo de infor-mações do hospital.

Finalmente, de forma integrada com o sistema de liderança do hospital, entre asnovas competências genéricas requeridas para a liderança, destacou-se a capacidadede envolvimento e mobilização da equipe em projetos sociais.

Políticas não discriminatórias

A diversidade e a inclusão são dois importantes valores para o HMBM. Esses

valores são reforçados nas políticas de recursos humanos, incluindo seleção, planos

de cargos e salários e promoção dos funcionários.

Nos últimos 5 anos, o número de vagas reservado aos deficientes físicos tem

ultrapassado o limite estabelecido por lei. Do total de pessoas contratadas no telea-

tendimento, 15% são paraplégicas, e 80% dos funcionários da revelação de exames

radiológicos são deficientes visuais.

O hospital adaptou toda sua estrutura e os locais de trabalho para garantir o aces-

so de deficientes físicos, e normas, procedimentos e rotinas foram traduzidos para o

braile, possibilitando o atendimento das necessidades dos deficientes visuais.

Além do título Hospital Amigo da Criança, conquistado em 2000, pelo Programa

de Incentivo ao Aleitamento Materno, o HMBM recebeu o selo “Empresa Amiga

da Criança”, título que mantém desde 2002, quando iniciou seus projetos de com-

bate ao trabalho infantil (sendo este um critério de avaliação dos fornecedores queserão selecionados para distribuição no hospital, conforme já citado).



54


Informação e conhecimento

Informações da organização

Identificação das necessidades de informação

As necessidades de informação são identificadas, junto aos usuários dos sistemas,

pela necessidade de integrar os dados que compõem o sistema de atendimento, se-

jam estes dados relativos aos clientes, de fornecedores, do mercado ou dos processos

assistenciais e administrativos.Durante o planejamento estratégico anual, nas reuniões do Coplan, identificam-

se e selecionam-se as informações e os indicadores considerados estratégicos para o

hospital, até mesmo para acompanhamento dos seus planos de ação.

Outra forma de identificar e selecionar as informações para apoiar as operações

diárias do hospital é o atendimento à legislação vigente (incluindo as específicas do

setor), com destaque para a Portaria n. 312 do Ministério da Saúde que menciona os

indicadores clássicos para a avaliação do desempenho na área hospitalar.

Os programas nos quais a unidade está inserida, como Compromisso com aQualidade Hospitalar (CQH) e Hospital Amigo da Criança, também auxiliam na

identificação e na seleção das informações necessárias para subsidiar a tomada de

decisão, principalmente as relacionadas à melhoria contínua da qualidade da gestão

e da assistência do hospital.

Todas essas informações são extraídas de um banco de dados eletrônico, o que

agiliza e facilita o acesso a elas. Esses dados, na sua origem, permitem o conhe-

cimento sobre a produção e a produtividade dos setores e sobre o perfil da força

de trabalho. De forma controlada, o banco de dados dá acesso também aos dadoseconômico-financeiros e da administração de materiais.

Esse trabalho é acompanhado e seus resultados são controlados pelo núcleo de

informações do HMBM, que faz a revisão das necessidades de informações durante

as reuniões trimestrais de análise crítica do desempenho da unidade (Condiso).

Todas as informações geradas são gerenciadas por um sistema de gestão hospitalar

composto por programas desenvolvidos pela unidade, apresentados no Quadro 1.33.

Esses sistemas são desenvolvidos com base nas necessidades operacionais detec-

tadas pelas diversas áreas (nas reuniões quinzenais) e na necessidade de informaçõesque eles deverão gerar para a tomada de decisões por parte da alta direção da unidade

(Condiso). Essas necessidades são captadas pelo núcleo de informações por meio de




55

documentação encaminhada pelas áreas solicitantes e traduzida em projetos para a

implementação de novos sistemas, que são discutidos, em reuniões trimestrais sobre a

implementação de novos projetos e avaliação do funcionamento dos atuais sistemas,

com a equipe de informática. Esses sistemas também se comunicam para a geração

dos indicadores que compõem o painel de bordo do HMBM. O desenvolvimento

e a implementação dos sistemas de informação são feitos pela equipe de informática

que discute, com o responsável pelos diversos setores e o núcleo de informações,

a necessidade de atualização do sistema. No processo de implementação, antes da

formalização dos novos sistemas, são feitos testes e projetos-piloto, para a garantia

do lançamento do produto em conformidade com as necessidades dos seus usuários.

Quadro 1.33 – Sistemas de informação do HMBMSistema Tipo de informaçãoSIG-BM Contém as informações de produção, produtividade, finanças, recursos

humanos, administração de materiais e fornecedores

SPBM Contém dados da admissão do paciente, internação, administração de leitos,controle de prontuários, atendimentos ambulatoriais, administração demedicamentos, prescrição de enfermagem, diagnósticos, evoluções clínicas,resumos de alta e controle cirúrgico

Contém ainda um módulo específico para o controle dos indicadores referentesao programa Hospital Amigo da Criança

SEFBM Contém as informações de faturamento e receitas e do sistema de custos

SICBM Contém os resultados das pesquisas de satisfação do cliente (incluindo asencaminhadas para o CQH), da inserção do hospital no mercado e sobre aslegislações referentes aos direitos dos pacientesContém ainda um módulo específico para as pesquisas referentes aos projetossocais do HMBM

Sildadt Contém solicitações de exames, imagens médicas para as áreas de diagnóstico,resultados e laudos de exames laboratoriais e de apoio diagnóstico

Sispla Contém todos os planos de ação da unidade, o painel de bordo e os gráficos deavaliações de tendência

Disponibilização das informações aos usuários

As informações são disponibilizadas para toda a força de trabalho por meio de

um fluxo de distribuição de senhas, organizado pelo núcleo de informações, esca-

lonado de acordo com o envolvimento das áreas nos diversos processos. As infor-mações que não possuem programas específicos podem ser encontradas em rede, de

acesso comum, também controlado por senhas.



56


Mesmo os colaboradores que não dispõem de um microcomputador próprio para

o desenvolvimento de suas tarefas podem receber senhas de acesso e utilizar os equipa-

mentos dos cyber quiosques (computadores instalados em pontos estratégicos do hos-

pital, para uso de qualquer colaborador, incluindo a possibilidade de acesso à internet).

A instalação dos cyber quiosques foi realizada após o ciclo de aprendizado do

núcleo de informações, que detectou que parte dos colaboradores não conseguia

acesso a determinadas informações da unidade por falta de acesso aos equipamentos.

Ampliar o número de máquinas utilizadas no hospital, para o acesso individualizado

dos colaboradores, levaria a uma ociosidade da capacidade instalada. Sendo assim, os

quiosques foram adotados, depois de visitas de benchmarking a outras organizaçõesque utilizavam com sucesso essa prática.

Além do meio informatizado, as informações são disseminadas nos murais de

Gestão à Vista, localizados nos mesmos pontos estratégicos dos quiosques. As infor-

mações constantes nos murais são atualizadas mensalmente e garantem a dissemina-

ção necessária aos clientes externos e fornecedores.

Os acionistas recebem relatórios mensais sobre as atividades desenvolvidas pela

unidade, incluindo os indicadores relacionados à gestão de pessoas, à gestão finan-

ceira e de controle dos planos de ações.Acrescenta-se que o HMBM, por meio do setor de relações públicas, organiza

um boletim mensal com as principais informações sobre o funcionamento da uni-

dade e um jornal bimestral com o resumo dos principais acontecimentos do perío-

do. Esses dois veículos de informação são encaminhados aos diversos usuários. O

Quadro 1.34 resume os métodos de distribuição das informações.

Quadro 1.34 – Métodos de distribuição das informações

Usuário Método PeriodicidadeAdministradores Relatórios Mensal, trimestral e anual

Reuniões Trimestral

Intranet On-line

Clientes Gestão à Vista Atualização mensal

Site da organização On-line

Boletins informativos Mensal

Comunidade Site da organização On-line

Boletins informativos Mensal

Força de trabalho Rede On-lineGestão à Vista Atualização mensal

Jornal do HMBM Publicação bimestral

(continua)




57

Quadro 1.34 – Métodos de distribuição das informaçõesUsuário Método PeriodicidadeFornecedores Gestão à Vista Atualização mensal

Site da organização On-line

Segurança das informações

O HMBM garante a integridade, a segurança e a atualização das informações por

meio do uso de estabilizadores e no break, acionamento diário do sistema antivírus,

rastreamento por servidor dedicado, gravação em fita DAT e serviço de lixeira feita

pelo servidor. Acrescenta-se que o acesso às informações, como já mencionado, é

feito por meio de senhas, autorizadas pelos coordenadores de áreas, que são atuali-

zadas semestralmente, ainda como garantia de segurança.

Esse trabalho é controlado pela equipe de informática que visita todas as áreas

semanalmente para a manutenção preventiva dos equipamentos e sistemas, por meio

da verificação dos itens pré-elaborados, o que permite a confiabilidade e a integra-

lidade das informações disponibilizadas em rede.

Informações comparativas

Fontes de informações comparativas

As fontes utilizadas para a captação da maioria das informações comparativas utili-

zadas pelo HMBM são os próprios hospitais, considerados referenciais comparativos.

É o caso dos hospitais participantes do programa CQH (R1), o Hospital Dona

Leonor (R2), a Maternidade Joana D’Arc (R4) e o Hospital da Prata (R6).Para as demais unidades (ver no item “Perfil da organização” R3, R5, R7 e R8),

as fontes de informações são publicações oficiais e a internet.

Para definir essas fontes, em 2004 foram discutidos, em reunião do Condiso, os

critérios aceitáveis para a inclusão das informações como referenciais comparativos.

Quadro 1.35 – Critérios para a identificação das fontes de informaçõescomparativasFonte: critério aceitável JustificativaPrópria unidade Credibilidade

Publicações oficiais Credibilidade

Internet Facilidade de acesso à informação

(continuação)



58


Obtenção e atualização das informações comparativas

Os critérios para determinar o método mais apropriado de coleta das informa-

ções comparativas no HMBM são: acesso à informação e custos para a obtenção dos

dados. Esses critérios foram estabelecidos em reunião do Condiso, que definiu então

pelo benchmarking visitas técnicas, publicações oficiais e internet.

A maioria das informações comparativas utilizadas no HMBM é procedente dos hos-

pitais participantes do programa CQH (R1) e obtida em reuniões de benchmarking , or-

ganizadas trimestralmente pelo CQH por meio do núcleo de apoio à gestão hospitalar.

Além dessas reuniões, a Maternidade Joana D’Arc e o Hospital da Prata (R4 eR6) participam de reuniões de benchmarking organizadas pelo próprio HMBM. As

reuniões são trimestrais e coordenadas pelo gerente de qualidade do HMBM.

No caso do Hospital Dona Leonor (R2), considerando a especificidade dos

dados nele coletados (relacionados aos programas Hospital Amigo da Criança e

Maternidade Segura), são realizadas visitas técnicas anuais à unidade, com roteiro

predefinido (organizado pela gerência de qualidade em 2006, como fruto de refi-

namento da prática), no período da elaboração do planejamento estratégico, com a

participação das gerências de qualidade e dos serviços clínicos, momento em que ainformação é atualizada.

Para as demais fontes utilizadas pelas unidades (R3, R5, R7 e R8), que são publi-

cações oficiais e da internet, a coleta deve ser anual, tarefa que cabe aos responsáveis

pelo processo ou pelos resultados que serão comparados com o roteiro de coleta de

dados, organizado pela gerência de qualidade.

A responsabilidade pela captação e atualização das informações comparativas e pela

revisão destas é da equipe que elabora os objetivos estratégicos, dos responsáveis pelosprocessos principais do hospital (gerências envolvidas) e do gerente de qualidade.

A orientação dada a todos (padrão de trabalho) é a seguinte: independentemente

do método utilizado para a coleta das informações (benchmarking , visitas técnicas,

publicações oficiais ou internet), deve-se ter um roteiro predefinido que contenha

as características das informações obtidas (como a base de cálculo, por exemplo) e

a garantia de sua atualidade. Se não estiver atualizada, essa garantia será excluída da

avaliação do desempenho organizacional.

Para fazer esse controle, o antigo Comitê de Qualidade organizou uma planilha,em 2004, com informações obtidas, fonte, forma de coleta, validade (datas da infor-

mação e coleta) e base de cálculo.




59

A prática foi refinada com a inserção desse controle no Sisplan, alimentado pela

atual gerência da qualidade.

Análise das informações comparativas obtidas

Após a obtenção das informações comparativas, são realizadas reuniões setoriais,

anuais, pelo núcleo de planejamento, para a análise dessas informações e estabeleci-

mento das metas.

Esse processo está atrelado ao ciclo de planejamento estratégico, o que justifi-

ca essa periodicidade. Acrescenta-se que as informações comparativas são utilizadastambém para a análise trimestral do desempenho organizacional no Condiso.

Nesse contexto, o uso das informações comparativas tem permitido algumas me-

lhorias importantes para o hospital:

• Em relação aos clientes: organização dos fluxos da ouvidoria para o trabalho com

os índices de insatisfação dos usuários (informação comparativa utilizada: índices

de insatisfação).

• Em relação às pessoas: diminuição dos acidentes de trabalho por meio da sensibi-lização para o manuseio de materiais perfurocortantes (informação comparativa

utilizada: acidentes de trabalho).

• Em relação aos processos: redução da taxa de cesarianas para a obtenção do título

Hospital Amigo da Criança (informação comparativa utilizada: taxa de cesariana).

• Em relação aos fornecedores: organização do café da manhã (semestral) com os

principais fornecedores do HMBM para a discussão de suas não conformidades

(informação comparativa utilizada: número de não conformidades dos fornece-

dores).• Em relação à sociedade : realização dos mutirões de coleta do teste de Papanicolaou

e exame de mamografia (informação comparativa utilizada: número pessoas da

comunidade atendidas por ações sociais).

Ativos intangíveis

Identificação dos ativos intangíveis

Os ativos intangíveis que compõem o capital intelectual do HMBM são identi-

ficados com base nos resultados discutidos nas reuniões trimestrais de análise crítica




61

cleo de pesquisa, criou-se uma comissão de ética em pesquisa, instalou-se todo o

equipamento necessário para videoconferência e foi feita uma revisão de todo o

acervo da biblioteca do hospital.

Essas práticas não apenas vêm possibilitando o refinamento dos protocolos clíni-

cos do HMBM, mas também têm sido um mecanismo para o desenvolvimento de

seu capital intelectual, ativos humano e conhecimento.

A incorporação de novas tecnologias na organização também vem da partici-

pação dos colaboradores (em especial da área assistencial) em eventos científicos

(sendo esses eventos, no setor saúde, a fonte para a avaliação da necessidade de atua-

lização de tecnologia), com o compromisso do repasse e do compartilhamento dasinformações adquiridas com os demais funcionários do setor. Após o repasse, são

realizadas reuniões específicas para a adequação da tecnologia apreendida à unidade.

Também objetivando o incentivo ao desenvolvimento do capital intelectual do

hospital, para os interessados em cursar mestrado ou doutorado negociam-se um regi-

me de trabalho mais flexível e parte do financiamento dos estudos, desde que o fun-

cionário assuma um compromisso de permanecer no hospital por pelo menos 5 anos

após a conclusão do curso. Utilizando-se desse benefício, atualmente temos um mé-

dico desenvolvendo um trabalho de doutorado na área da telemedicina, o que possi-bilitou a implementação desse trabalho para o benefício dos diagnósticos assistenciais.

A gerência da qualidade tem sido o grupo responsável pelo desenvolvimento do

ativo intangível “marca”, com o acompanhamento e a implementação do modelo

de gestão do CQH, PNGS e PNQ. O controle dessas práticas é feito pela assessoria

de marketing do hospital por meio de pesquisas próprias, que revelam os resultados

desse desenvolvimento.

O capital intelectual, ativo humano do hospital, é protegido por meio dos be-

nefícios relatados no item “Qualidade de vida” e pelos incentivos anteriormentedescritos para o estudo, destacando-se o contrato de 5 anos com a unidade após

a conclusão do mestrado ou do doutorado. Os trabalhos científicos desenvolvidos

(ativo conhecimento) são protegidos por meio da apresentação em congressos e pu-

blicações em revistas especializadas. A tecnologia é protegida por meio de patentes

obtidas para produtos desenvolvidos pela unidade, e a marca é protegida pelo con-

trole que a assessoria de marketing faz das inserções da marca na mídia.

Para atrair especialistas, o HMBM utiliza-se da própria divulgação do seu capital

intelectual (com todos seus ativos intangíveis) como estratégia de captação. Dessaforma, as áreas interessadas em determinados especialistas, reconhecidos publica-

mente como tal, por meio de congressos, publicações especializadas ou inserções



62


na mídia, por agregarem algum valor à sociedade com o trabalho que desenvolvem,

identificam esse especialista para a direção do hospital e para área de recursos huma-

nos, que, ao entrarem em contato com a pessoa, descrevem o trabalho que a unidade

vem desenvolvendo com os seus ativos intangíveis e descritos neste item.

Conhecimento desenvolvido

Mensalmente, o hospital desenvolve uma reunião científica para que os diversos

profissionais da área técnica troquem informações. São médicos, enfermeiros, psi-

cólogos, nutricionistas, farmacêuticos, assistentes sociais e biólogos que se reúnempara a discussão de casos e disseminação de informações adquiridas nos eventos

científicos que participaram. Esse trabalho é coordenado pelo núcleo de pesquisas

do hospital, responsável também por pesquisas e trabalhos científicos elaborados na

unidade. É esse setor que controla as participações dos colaboradores (área técnica)

em eventos externos, organizando o tema que será trabalhado no mês, e, por meio

da integração com a Comissão de Prontuários do Hospital, seleciona o caso a ser

discutido nessa reunião científica. Essa discussão dos casos objetiva o desenvolvi-

mento do conhecimento dentro do hospital, para a melhoria dos processos assisten-ciais, de acordo com as diretrizes organizacionais.

Cabe ressaltar que o núcleo de pesquisa do hospital teve origem no ciclo de

aprendizado dos processos assistenciais da organização, em que foi detectada a ne-

cessidade da criação de um grupo que pudesse organizar a melhoria dos protocolos

assistenciais da unidade com base em evidências científicas e discussões de casos.

Pessoas

Sistema de trabalho

Definição e implementação da organização do trabalho

O atual sistema de trabalho começou a ser constituído a partir de 1992, com a

criação de uma comissão representada por uma equipe multiprofissional composta

por diferentes setores do hospital. Essa comissão, denominada de “Novos Tempos”,

foi responsável pela descrição das atividades desenvolvidas no hospital, dos requisitosdesejados para as funções e do perfil dos colaboradores. Com base nesse levanta-

mento, realizaram-se adequações, e um novo perfil de cargos foi desenhado, levando




63

em consideração as necessidades dos setores e habilidades, competências e resultados

esperados dos colaboradores.

Com o propósito de assegurar o compartilhamento das informações e do conhe-

cimento entre os colaboradores e as diferentes áreas do hospital, o HMBM adota

uma gestão participativa baseada no modelo de competências, a fim de assegurar

inovações e criatividade.

Competência no HMBM é entendida como um conjunto de capacidades, co-

nhecimentos, habilidades e comportamentos que os colaboradores possuem e que,

aplicado aos processos organizacionais, permite que o serviço funcione de maneira

mais ágil e eficaz, agregando valor aos seus clientes.Essas competências foram assim classificadass:

• Comportamentais: competências sem as quais os ocupantes não podem realizar as

atividades mínimas requeridas pelo cargo/perfil.

• Genéricas: referem-se aos conhecimentos mínimos dos processos fundamentais

inerentes às áreas.

• Específicas: trata-se da capacidade que cada colaborador tem de operacionalizar

um determinado padrão de ações/processos.

Esse modelo de competências tem-se mostrado eficiente no processo de con-

tratação das pessoas, garantindo a seleção dos candidatos mais apropriados ao cargo,

além de servir como base para os processos de avaliação e desenvolvimento de

profissionais. A estrutura organizacional do HMBM é baseada no organograma por

projetos, ou seja, de acordo com as necessidades e as oportunidades de melhorias

detectadas pelas equipes durante as reuniões de desdobramento do planejamen-

to estratégico (Coplan). Times de trabalhos são criados para realização de projetosinstitucionais, visando incentivar a criatividade e a flexibilidade dos colaboradores.

Esses times são formados por profissionais de diferentes áreas e selecionados pela

área de interesse com base na avaliação de competências. Um dos participantes é

eleito pelo próprio grupo como coordenador do projeto, estabelece-se um crono-

grama de atividades, e os resultados são apresentados para a alta direção e dissemina-

dos para todas as pessoas por meio dos boletins internos, intranet e murais.

O Quadro 1.36 mostra os principais times em vigor no HMBM. Destaca-se a or-

ganização do time de aprendizado como um refinamento dessa prática, criada apósa avaliação externa do PNGS, que identificou o aspecto aprendizado como uma

grande oportunidade de melhoria para o HMBM, sendo definida, então, a criação




65

Seleção e contratação

O HMBM possui um banco de dados de cada um de seus colaboradores com

informações sobre habilidades, competências, conhecimentos técnicos, graduação,

pós-graduação, mestrado, doutorado, curso de aperfeiçoamento, treinamento, par-

ticipação em congressos e publicações realizadas. Quando há a necessidade de umanova contratação, antes de procurar um profissional no mercado, o hospital consulta

seu banco de dados, a fim de identificar talentos internos e promover a sua própria

força de trabalho, possibilitando o crescimento dos seus colaboradores dentro da

própria instituição. Essa prática evidencia a valorização da força de trabalho e esti-

mula a busca por desenvolvimento contínuo.

Entretanto, quando se faz necessária a contratação de um novo colaborador, as

vagas são abertas ao público (informando o perfil do cargo e as competências reque-

ridas), por meio do site da instituição, de sites especializados em captação de recursoshumanos e de anúncios em jornais, assegurando igualdade e justiça no processo de

seleção.

Time “controlede infecçãohospitalar”

Time dehospitalidade

Núcleo dosaber

Time deaprendizado

Time de climaorganizacional

Time deatendimentoao paciente

Time deindicadores

Figura 1.8 – Esquema de time.



66


A igualdade sexual pode ser observada pela relatividade interna dos cargos ocu-

pados e salários recebidos por homens e mulheres de diferentes etnias. O Quadro

1.37 descreve o processo de seleção.

Quadro 1.37 – Processo de recrutamento e seleção do HMBMPassos

1º passo: inscrição pela internet e encaminhamento do currículo por meio eletrônico

2º passo: profissionais dos recursos humanos (RH) recebem os currículos e realizam uma

triagem inicial

3º passo: entrevista coletiva com os candidatos selecionados. Essa entrevista é realizada porprofissionais do RH, psicólogos e profissionais das equipes que estão disponibilizando asvagas

4º passo: visita ao hospital e apresentação de vídeo institucional

5º passo: dinâmica de grupo com os candidatos selecionados. As dinâmicas são conduzidaspor psicólogos especializados e altamente capacitados, a fim de avaliar as competênciastécnicas e comportamentais dos candidatos

6º passo: entrevista individual. Uma semana após a dinâmica de grupo, os candidatosselecionados são convocados e realizam entrevistas individuais com o chefe da equipe eoutros colaboradores com os quais trabalharão diretamente

Durante o processo seletivo, informações sobre política de gestão de pessoas,missão, visão e valores do hospital são disseminadas aos candidatos a fim de que per-

cebam se há uma identificação com a cultura da casa e com as condições de trabalho.

Os dados dos finalistas que não foram selecionados são armazenados no banco de

dados, e mediante abertura de novas vagas estes são preferencialmente convocados.

Integração dos novos membros da força de trabalho

Em relação aos colaboradores recém-admitidos, existe uma diferenciação de práti-cas entre os profissionais que prestam assistência direta e indireta ao paciente, uma vez

que aqueles de assistência direta possuem competências técnicas muito específicas.




67

Para os profissionais que trabalharão nas áreas administrativas, há um programa de

trainee que proporciona ao recém-chegado uma visão sistêmica do funcionamento

do hospital. Logo no primeiro dia, o novo colaborador é acompanhado por uma

equipe que apresenta o hospital detalhadamente. Os novos colaboradores seguem as

práticas de job rotation e training on the job, permanecendo durante um mês e meio

em cada área antes de ser absorvido pela área para a qual foi designado.

Para os profissionais de assistência direta, existe um programa de “apadrinhamen-

to” dos recém-contratados, que permanecem durante dois meses atendendo os pa-

cientes na companhia de um padrinho que irá avaliar seu desempenho e orientá-los.

A troca de informações entre as equipes e a disseminação dos principais aconte-cimentos, das ações gerenciais, de tomadas de decisões e das metas estabelecidas são

asseguradas pela publicação mensal do boletim informativo do hospital e do jornal

bimensal De Olho no Moço, afixados também nos murais localizados em pontos

estratégicos para facilitar a visualização. O meio eletrônico (intranet) e as reuniões

sistemáticas são outros mecanismos utilizados para a comunicação com a força de

trabalho, integrando os diversos setores.

No caso de informações de maior importância ou que necessitem de rápida

disseminação, são distribuídos boletins extraordinários e anexadas mensagens nosholerites dos colaboradores.

Após o ciclo de aprendizado realizado pelo setor de relações públicas para suas prá-

ticas, foi lançado um canal interno de televisão que há 6 meses veicula, em todos os an-

dares da unidade, notícias, palestras e campanhas de prevenção realizadas pelo hospital.

Em dezembro de 2000, deu-se início ao programa de inclusão digital que dis-

ponibilizou acesso à internet a todos os funcionários, por meio do aumento do

número de terminais de computadores e pela criação dos 7 cyber quiosques espalha-

dos no hospital. Criaram-se e-mails para 100% dos colaboradores, e, aos que aindanão conheciam a internet, foram realizados treinamentos. Assim, o hospital garantiu

maior disseminação das informações e agilidade na comunicação. Em uma recente

pesquisa realizada pela área de informática, constatou-se-se que atualmente 86% de

todos os funcionários verificam seus e-mails todos os dias.

Avaliação e desempenho

A avaliação do desempenho dos colaboradores baseia-se no desempenho indivi-dual e dos times, em metas da empresa e individuais, na participação nos projetos do

hospital, em competências individuais e desempenho das equipes.



68


Além da avaliação 360º, feita anualmente e coordenada pelo grupo de gestão de

pessoas, o HMBM realiza uma avaliação trimestral dos funcionários a partir de formu-

lário específico, onde cada líder discute com os seus colaboradores as oportunidades

de melhorias e pontos fortes, sempre com base nas metas mensais atingidas ou não.

Essas oportunidades de melhorias geram planos de treinamentos e capacitações indivi-

duais (PTCI). Esses planos de treinamento permitem o desenvolvimento profissional

da força de trabalho, sendo as promoções da unidade baseadas nas avaliações de desem-

penho e no histórico dos planos de treinamento e capacitação de cada colaborador.

Acrescenta-se que o resultado dessa avaliação gera os gráficos que possibilitarão a

observação da evolução do colaborador após o PTCI. Com isso, são avaliados tam-bém os impactos dos treinamentos nas operações diárias do hospital.

Todos colaboradores podem acompanhar pela rede as metas estabelecidas para

todos os times de trabalho. Os líderes dos times se encontram, quinzenalmente,

para discussão e eventuais redefinições de metas. Com base em metas gerais, os

líderes estabelecem as de seus colaboradores. Trimestralmente, realizam-se fóruns

dos líderes para apresentação dos resultados globais, momento em que se aborda a

avaliação das equipes de trabalho.

Todo o processo de avaliação é organizado e controlado pela equipe de gestão depessoas que mantém arquivado, nas “fichas” funcionais, todo o histórico de cada cola-

borador, utilizado quando surge uma oportunidade de promoção dentro do hospital.

Remuneração

O HMBM acredita que a política salarial de seus colaboradores é de grande im-

portância para o bom desempenho das atividades desenvolvidas. Com o propósito

de manter-se competitivo nesse aspecto, a equipe de gestão de pessoas realiza perio-dicamente pesquisa de mercado e busca se manter no terceiro quartil dos salários nos

hospitais. Além disso, o hospital pratica remuneração com base no alcance de resul-

tados assistenciais, financeiros e de clientes, considerados críticos para a instituição.

Capacitação e desenvolvimento

Identificação das necessidades de treinamento e capacitação

Quando se levantam as necessidades de treinamento e capacitação, o objetivo é

assegurar que todos os colaboradores tenham oportunidade de crescimento. Para




69

isso, foi criado, em 2002, um setor específico especializado em educação continuada

denominado “núcleo do saber”. Esse núcleo é responsável pela definição da política

de capacitação e treinamento do hospital e pela viabilização de eventos voltados a

ela. Essas necessidades são assim classificadas: integração de novos funcionários, cul-

tura da excelência, rotinas hospitalares, atendimento ao planejamento estratégico e

redirecionamento de rumos.

Com base nessa classificação, definida após o ciclo de aprendizado das práticas do

núcleo de saber, é feita a programação anual dos cursos de capacitação e treinamen-

tos, com o acompanhamento mensal do núcleo do saber e da gerência da qualidade.

A participação dos funcionários nesse processo de levantamento das necessidadesde treinamentos ocorre na dependência dos critérios que motivaram essa demanda,

tais como:

• Demanda espontânea dos colaboradores: quando os colaboradores sentem dificulda-

des para a execução de suas tarefas, discutem com sua liderança a possibilidade

do encaminhamento de uma solicitação de treinamento ao núcleo do saber. Esse

critério atende a qualquer uma das necessidades classificadas para a política de

capacitação do hospital.• Avaliação do desempenho e das competências dos colaboradores pelo seu chefe imedia-

to: como já relatado anteriormente, a avaliação de desempenho dá origem ao

PTCI, em um consenso entre colaborador e sua liderança sobre a necessidade

de treinamento. Esse critério atende basicamente à necessidade classificada como

“redirecionamento de rumos”.

• Solicitação direta do chefe superior : quando o líder pretende refinar os padrões de

trabalho de seu colaborador e/ou implementar uma diretriz do planejamento

estratégico e detecta que para tanto será necessário capacitá-lo, esse colaboradoré chamado e estimulado à capacitação. Esse critério atende às necessidades de

capacitação e treinamentos relacionados ao “atendimento ao planejamento estra-

tégico” e à “cultura da excelência”.

• Transferências internas e promoções dos colaboradores: quando o colaborador é con-

vidado para uma nova função (seja por promoção seja por mudança de área),

solicita-se que ele faça uma avaliação das suas necessidades de capacitação para as

novas funções. Esse critério atende a praticamente todas as necessidades classifi-

cadas para o atendimento da política de capacitação do hospital.



70


Definição dos programas de capacitação e de desenvolvimento

Todo o plano de treinamento no HMBM é estabelecido em conjunto com oscolaboradores envolvidos, conforme já descrito. Dessa forma, existe a preocupação

de alinhar as necessidades levantadas pela instituição às necessidades e expectativas

dos colaboradores.

As necessidades da instituição, conforme as classificações relatadas, são identifica-

das nas avaliações de desempenho por meio de indicadores discutidos nas reuniões

trimestrais de análise crítica da unidade (Condiso), que geram os planos de ação de

refinamento das práticas. Com base na identificação e nas expectativas apontadaspelos colaboradores, o núcleo do saber, em parceria com as chefias e a alta liderança,

define e prioriza os programas de capacitação e desenvolvimento.

Os programas de capacitação são definidos, portanto, durante o planejamento

estratégico do núcleo do saber que, em seguida, realiza o alinhamento deste com o

planejamento estratégico do HMBM. Esse alinhamento é assegurado nas reuniões

bimestrais do Coplan, nas quais há uma prestação de contas da execução dos planos

de ação, muitos relacionados ao desenvolvimento dos programas de capacitação.

Avaliação dos programas de capacitação

Para mensurar a aplicação dos novos conhecimentos e das habilidades adquiridos,

o hospital adotou um sistema de avaliação de reação ao final das atividades, o que

permite um feedback da aplicabilidade dos novos conhecimentos e, ao mesmo tempo,

a realização de mudanças para atender às necessidades individuais ou do grupo. O

questionário utilizado nessa avaliação é padronizado para todos os treinamentos a

fim de que os indicadores possam ser comparados.Outra prática adotada para medir a aplicação dos conhecimentos advindos dos

treinamentos é a delegação da avaliação ao chefe imediato, que irá avaliar, por meio

de observação direta, o desempenho do colaborador em suas atividades.

Os resultados das avaliações são tabulados e discutidos nas reuniões de planeja-

mento dos treinamentos, que acontecem no núcleo do saber uma vez por mês e que

contam com a presença dos líderes envolvidos nos últimos treinamentos realizados.

Com base nas informações advindas das avaliações, reestruturações são realizadas na

aplicação, abrangência e metodologia dos treinamentos oferecidos.A Figura 1.9 e o Quadro 1.38 apresentam um resumo da atuação do núcleo do

saber com base na política de capacitação e desenvolvimento do HMBM.




71

Quadro 1.38 – Atuações do núcleo do saber Núcleo do saber Desenvolvimento gerencial: objetiva a atualização de competências técnicas e gerenciais,permitindo aos líderes um acompanhamento constante da evolução das tendências mundiaissobre temas vinculados à gestão de negócios, de tecnologias e de pessoas. Contempla oscursos relacionados à cultura da excelência, já descritos

Desenvolvimento comportamental: trabalhado em todos os cursos ministrados na Escola doModelo Bom Moço (EMBM), com ênfase no programa de atendimento diferenciado, objetivaque os colaboradores que têm contato direto com os clientes recebam orientações específicasque enfatizem as habilidades necessárias para lidar com os clientes

Treinamento para terceiros: os funcionários das empresas terceirizadas podem participarde todos os cursos ministrados no hospital, incluindo os gerados pelo PTCI, uma vez queeles também são avaliados. A relação desses funcionários com a política de capacitação dohospital está prevista em contrato com a empresa prestadora de serviço. De forma integrada,as avaliações da participação desses colaboradores nos cursos possibilitam também aavaliação do desempenho dos fornecedores

Training on the job: treinamentos sistemáticos ministrados pelos chefes aos novoscolaboradores ou àqueles que assumiram novas tarefas. Os objetivos do treinamento são:apresentação da área de trabalho, técnica de demonstração do método correto de trabalho,conhecimento básico necessário para execução do trabalho e desenvolvimento de habilidades

para agilizar a execução do trabalho e mostrar o que fazer e como fazer.A eficácia desse treinamento é avaliada por meio de entrevistas com os colaboradores após45 dias da contratação

Training

on the jobTreinamentode terceiros

Desenvolvimentotecnológico

Palestras e

congressos

Desenvolvimento

gerencial

Capacitaçãotécnica

Desenvolvimentocomportamental

Escola doModelo Bom

Moço (EMBM)

Núcleodo

saber

Figura 1.9 – Núcleo do saber.

(continua)



72


Quadro 1.38 – Atuações do núcleo do saber Núcleo do saber Escola do Modelo Bom Moço (EMBM): criada em 2003 como fruto de avaliações dospadrões de trabalho relacionadas à capacitação de pessoal. Destina-se aos cursos de rotinado hospital, em razão de seu perfil e de sua política de recursos humanos, objetivando amelhoria contínua dessa rotina

Essa classificação dá a base para a organização da avaliação dos programas de ca-

pacitação e treinamento, que partem do objetivo de cada área de atuação do núcleo

do saber, com o propósito de avaliar se a política de capacitação e treinamento de

pessoal do HMBM está sendo atendida.

Qualidade de vida

Saúde ocupacional, segurança e ergonomia

As estratégias estabelecidas pela instituição, visando assegurar de maneira efetiva a

existência de condições de trabalho saudáveis e seguras a todos os colaboradores, são

estabelecidas no Programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA), represen-tado no Quadro 1.39, e no Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional

(PCMSO). As ações são preventivas e enfatizam medidas de promoção e proteção

à saúde e segurança, contribuindo para a qualidade de vida de seus colaboradores.

Quadro 1.39 – Ações do PPRAVisitas de técnicos de segurança aos locais de trabalho para realização de avaliações a cada 2meses. Nessas avaliações, são utilizados decibelímetros a fim de testar o nível de barulhos e

ruídos. Avaliam-se ainda a iluminação dos ambientes de trabalho e as condições ergonômicasAnálises de processos e postos de trabalho, considerando condições e atitudes de segurança

Estudo das atividades por função para avaliar o grau de exposição aos riscos

Controle ou eliminação dos riscos

Vigilância epidemiológica

Realização de programas especiais como campanhas de vacinação, ginástica laboral,biossegurança etc.

Com o propósito de manter um ambiente de trabalho seguro e saudável, in-

vestimentos contínuos são feitos no ambiente físico em instalações, mobiliários,máquinas e equipamentos. O planejamento estratégico contempla desdobramentos

específicos nesse assunto.

(continuação)




73

Em 2003, foram contratados dois profissionais para atendimentos exclusivos nas

áreas de medicina ocupacional, com atividades de treinamento em prevenção de

acidentes com material biológico. Também existe um grupo multifuncional encar-

regado da adequação/avaliação de reabilitados e/ou com problemas de saúde ligados

a doenças ocupacionais.

Visando ainda garantir a segurança de todos colaboradores, existe a brigada de

incêndio que periodicamente é treinada para atuar em situações de alerta e perigo.

A brigada conta com cerca de 250 brigadistas, e as simulações são realizadas em par-

ceria com o corpo de bombeiros, a polícia militar e a Companhia de Engenharia de

Tráfego. Esse grupo realiza treinamentos teóricos e práticos, reconhecimento seto-rizado dos r iscos, estabelecimento das rotas de fuga e ensino de medidas de suporte

básico de vida para os profissionais do hospital. Em 2003, atualizou-se a sinalização

em todo o prédio e procedeu-se à troca do registro de água por hidrante para me-

lhor encaixe das mangueiras. Em 2005, foram instaladas portas corta-fogo em todos

os andares e realizou-se a substituição dos corrimões.

Além disso, há 7 anos existe o projeto realizado pela Comissão Interna de Pre-

venção de Acidentes (CIPA) do Hospital, levando informações técnicas que refor-

çam a necessidade do uso correto de equipamentos de proteção individual (EPI). Osacidentes de trabalho são organizados em planilhas e analisados por tipicidade, grupo

ocupacional e área, gerando planos de ações corretivos e preventivos. Há a realização

da Semana de Prevenção de Acidentes de Trabalho, que evoluiu de 550 participantes

em 1999 para 1.100 participantes em 2007.

Bem-estar, satisfação e motivação

O time de clima organizacional é responsável por avaliar e monitorar as melho-rias relacionadas a bem-estar, satisfação e motivação dos colaboradores, por meio da

pesquisa de clima organizacional realizada anualmente. Três meses antes da realização

da pesquisa, inicia-se a campanha de sensibilização, na qual todos os colaboradores

são incentivados a responder aos questionários que constam de 70 questões relativas

a relacionamento com a chefia e colegas de trabalho, condições físicas e psicológicas

de trabalho, sentimento de pertencer à organização, salários e benefícios.

Quiosques com computadores e monitores treinados são espalhados pelo hospi-

tal. Os monitores explicam aos colaboradores o funcionamento da pesquisa e forne-cem as senhas de acessos aos questionários (as senhas são aleatórias e fornecidas ao

colaborador somente na hora de responder ao questionário).



74


Os colaboradores respondem aos questionários pelos computadores, com total

preservação de identidade. Cada colaborador tem direito a responder ao questioná-

rio apenas uma vez.

Os dados gerados pela pesquisa são tabulados pelo próprio sistema que permite a

criação de relatórios com múltiplas informações e estratificações.

O time de clima organizacional analisa os dados obtidos e apresenta os resulta-

dos segmentados por grupos funcionais. As informações permitem que as chefias

adotem ações que vão desde a melhoria das condições físicas de trabalho até o de-

senvolvimento de habilidades interpessoais. Exemplos de melhorias implementadas

com base na última pesquisa de clima organizacional: reforma do estacionamentopara aumentar número de vagas, construção da academia de ginástica, entre outros.

Outra forma de identificação do bem-estar, da satisfação e motivação das pessoas

está relacionada à análise das manifestações dos colaboradores no “Espaço Escuta”,

espécie de ouvidoria dos colaboradores, que está sob a responsabilidade da psicóloga

do trabalho, que os recebe e atende a qualquer manifestação presencial ou realizada

pela intranet.

Os principais fatores identificados na última pesquisa de clima organizacional

e na análise das informações contidas no “Espaço Escuta”, com oportunidades demelhorias para o HMBM, estão listados no Quadro 1.40.

Quadro 1.40 – Principais fatores identificados: oportunidade de melhoriasPrincipais fatores identificadosNão há distribuição equilibrada de trabalho entre os funcionários da minha área

Os prazos para realização das minhas atividades nem sempre são adequados

O Quadro 1.41 apresenta os principais fatores identificados na última pesquisa

de clima organizacional e na análise das informações contidas no “Espaço Escuta”,

considerados pontos fortes do hospital.

Quadro 1.41 – Principais fatores identificados: pontos fortesPrincipais fatores identificados

Tenho chance de ser promovido neste serviçoRecebo do hospital os treinamentos necessários para a execução do meu trabalho

Tenho oportunidades de aprender novas atividades no meu dia a dia de trabalho




75

Manutenção de bem-estar, satisfação e motivação

Com o objetivo de propiciar bem-estar, satisfação e comodidade às pessoas que

trabalham no HMBM, diversos programas de ação educativa são oferecidos aos

colaboradores.

Quadro 1.42 – Programas de ação educativaPrograma Equipe de atendimentoPrograma de dependência química e alcoolismo:visa reabilitar o funcionário, permitindo que resgate a

sobriedade e a integridade. São oferecidos atendimentosambulatoriais e grupos de terapia. A família e algumaspessoas da equipe em que o colaborador trabalha sãoenvolvidas no tratamento. A média de recuperação dosalcoolitas se situa em torno de 50 a 55%

Médico, psicólogo e assistentesocial

Programa de preparação para aposentadoria: visaa preparação do colaborador que está em fase desolicitação de aposentadoria, preparando-o para umanova fase da vida em âmbito pessoal, familiar e social,por meio de cursos e aconselhamentos individuais

Assistente social, médico,nutricionista, advogado, psicólogoe terapeuta ocupacional

Programa de reabilitação profissional: visa reintegraro colaborador acidentado ao seu local de trabalho emrazão da sua nova condição física e preparar a equipepara recebê-lo

Médico, enfermeira do trabalho,assistente social, fisioterapeuta eterapeuta ocupacional

Programa de prevenção de doenças sexualmente

transmissíveis e Aids: esclarecimentos e orientaçõesde prevenção por meio de campanhas educativas comfolhetos, cartazes e matérias nos boletins e palestras

Médicos infectologistas eginecologistas

Programa de prevenção à cárie e saúde bucal: visareduzir a incidência de cáries e estimular a criação

de bons hábitos de higiene bucal. Dentistas realizampalestras, e são distribuídos kits com escova, pasta, fiodental e folder com orientações

Dentistas

Programa de combate ao fumo: palestras e campanhapara extinguir o hábito de fumar

Médicos pneumologistas

Outra atividade desenvolvida no hospital é o projeto “Legal” que oferece con-

sultoria aos colaboradores sobre questões trabalhistas. Existe uma parceria entre os

trabalhadores do jurídico e o time de clima organizacional para detectar as princi-

pais insatisfações do cliente nesse aspecto, com o objetivo de diminuir o númerode processos trabalhistas. A consultoria é realizada desde 2003, às segundas, terças e

quartas-feiras em período integral; às quintas e sextas-feiras, são realizadas reuniões




77

Todos esses benefícios, muitos deles criados proativamente pelo HMBM, têmsido um diferencial em relação aos concorrentes e um incentivador para o cumpri-mento das metas estabelecidas para os colaboradores, o que é evidenciado nos resul-tados obtidos nas pesquisas de clima organizacional do hospital e nos depoimentosfeitos no “Espaço Escuta”.

Melhorias na qualidade de vida

A fim de promover melhorias na qualidade de vida de seus colaboradores, alémdos benefícios mencionados no Quadro 1.43, o HMBM estimula a atividade física,

a reeducação alimentar e a integração social dos colaboradores e de seus familiares,por meio dos seguintes programas:

• Calorias inteligentes: orientações sobre hábitos saudáveis de alimentação com pa-lestras coletivas.

• Gincanas e caminhadas realizadas duas vezes ao ano: aberta para participação detodos colaboradores e seus familiares, e os times vencedores recebem troféus,prêmios e bonificações salariais.

•

Espaço Qualivida: praça arborizada no fundo do hospital, com viveiros de pássaros,minipista de caminhada, bancos e mesas de concreto, utilizada para interação daspessoas nos intervalos do trabalho.

• Academia de ginástica: aberta há 2 anos, é destinada a todos os colaboradores e seusfamiliares com avaliações físicas e acompanhamento das atividades, realizados deforma voluntária por profissionais de educação física e médicos fisiologistas.

• Ginástica laboral : em 1998, foi contratada uma equipe de fisioterapeutas e tera-peutas ocupacionais especializados em ergonomia, que desenvolvem um trabalho

de avaliação das condições de trabalho dos colaboradores e realizam, diariamente,ginástica laboral nos diferentes setores.• Programa “Melhor Idade”: para os profissionais idosos da instituição, próximos da

aposentadoria, com o objetivo de ajudá-los nessa transição. O programa consisteem palestras com profissionais de várias áreas de atuação que orientam os funcio-nários e sua família sobre saúde e administração do orçamento familiar.

Avaliação de bem-estar, satisfação e motivação das pessoas

A avaliação de bem-estar, satisfação e motivação das pessoas é realizada por meioda análise da pesquisa de clima organizacional e pela análise das manifestações rea-lizadas no “Espaço Escuta”.



78


Essas análises são feitas durante as reuniões trimestrais do Condiso e no ciclo do

planejamento estratégico do hospital, quando da análise e da discussão de ambiente

interno.

Com base nisso, são estabelecidas as diretrizes e desenvolvidos os planos de ações

referentes à perspectiva das pessoas para o HMBM.

Processos

Processos principais do negócio e de apoio

Requisitos aplicáveis aos processos

Nas reuniões do Condiso, também são definidas as bases que deverão orientar os

requisitos aplicáveis aos diversos processos do HMBM, e as gerências responsáveis

por esses processos, partindo dessas orientações e das necessidades e expectativas dos

clientes, definem esses requisitos. Após o desenvolvimento dos requisitos, o controle

do seu cumprimento é feito por meio do acompanhamento dos indicadores, nas

reuniões trimestrais de análise crítica do mesmo Condiso. O Quadro 1.44 apresentaos requisitos a serem atendidos e os respectivos indicadores de desempenho.

Quadro 1.44 – Requisitos dos processos e seus indicadoresProcesso Requisitos IndicadoresAtendimentoemergencial e depronto-socorro

Assistênciamultiprofissional comagilidade e segurança

Tempo de espera para o atendimento,taxa de erro de medicação e taxa decomplicações/intercorrências

Atendimento

domiciliar

Atendimento

multiprofissional comconforto e segurança

Produção e produtividade da equipe

multiprofissional, taxa de complicações/intercorrências e satisfação do cliente

Atendimento dohospital-dia

Assistência médicaindividualizada, integral,segura e documentada

Produção e produtividade da equipemultiprofissional e taxa de complicações/intercorrências

Tratamentosclínico e cirúrgico

Resolubilidade dosprocedimentos médicos

Taxa de cesariana, mortalidade institucionale taxa de ocupação das salas cirúrgicas/departos

Atendimentoambulatorial

Agilidade, acessibilidadeà assistência médica

individualizada,especializada edocumentada

Tempo médio de espera por consultaambulatorial, produção e produtividade

médica

(continua)




79

Quadro 1.44 – Requisitos dos processos e seus indicadoresProcesso Requisitos IndicadoresInternaçãohospitalar

Assistênciamultiprofissionalindividualizada, integral,segura e documentada

Índice de infecção hospitalar, taxade ocupação hospitalar, média depermanência, produção da equipemultiprofissional, índice de rotatividade dosleitos e percentual de reinternações pelomesmo diagnóstico

UTI Assistênciamultiprofissional,especializada,individualizada, integral,segura e documentada

Índice de infecção hospitalar na UTI, taxade ocupação hospitalar na UTI, média depermanência na UTI e taxa de reinternaçãona UTI pelo mesmo diagnóstico

Assistênciafarmacêutica

Distribuição demedicamentospadronizados e preparoe armazenamento defórmulas isentas decontaminação

Taxa de entregas atrasadas demedicamentos da farmácia e taxa decomplicações/intercorrências por medicaçãoadministrada

Assistência deenfermagem

Assistência de enfermagemindividualizada, integral,

segura e documentada

Incidência de queda do paciente, incidênciade extubação acidental, incidência de perda

de sonda nasogastroenteral para aportenutricional, incidência de úlcera por pressão,taxa de erro de medicação e índice deflebite

Assistênciapsicológica

Atendimento integral àsaúde do paciente, deforma humanizada

Produção e produtividade da psicologiae satisfação do cliente com a equipe depsicologia

Assistência social Atendimento integral àsaúde do paciente, deforma humanizada

Produção e produtividade do serviço sociale satisfação do cliente com a equipe doserviço social

Assistência denutrição

Auxílio ao tratamento pormeio da definição de dietasadequadas aos pacientes

Produção e produtividade da equipe denutrição

Banco de leitehumano

Estímulo ao aleitamentomaterno

Horas-homem treinamento em aleitamentomaterno e produção e produtividade dobanco de leite humano

Central dematerial eesterilização

Apoio aos procedimentoscirúrgicos com segurança

Produção e produtividade da central dematerial e esterilização, e porcentagemde materiais reesterilizados por quaisquerintercorrências

Centro de diálise Apoio ao tratamentode doenças renais comsegurança

Produção e produtividade do centrode diálise e taxa de complicações/intercorrências no setor

(continua)

(continuação)



80


Quadro 1.44 – Requisitos dos processos e seus indicadoresProcesso Requisitos IndicadoresFisioterapia ereabilitação

Atendimento integral àsaúde do paciente, deforma humanizada

Produção e produtividade do serviço defisioterapia e reabilitação e satisfação docliente com a equipe de fisioterapia ereabilitação

Lactário Preparo e armazenamentode fórmulas lácteas isentasde contaminação

Produção e produtividade do lactário etaxa de não conformidade das formaslácteas com base na análise laboratorial deamostras

Núcleo de

pesquisa

Desenvolvimento de

pessoas e de protocolosclínicos inovadores

Número de projetos de pesquisas

desenvolvidos e de publicações realizadas

Quimioterapia eradioterapia

Apoio ao tratamento dedoenças oncológicas comsegurança

Produção e produtividade dos serviços dequimioterapia e radioterapia, e taxa decomplicações/intercorrências ocorridas nosdois setores

Serviço dediagnóstico(laboratórioclínico, serviço

de imagem emedicina nuclear)

Precisão no diagnóstico,conforto no atendimento ehumanização

Percentual de repetição de coleta paraexames de laboratório, perdas de filmes,taxa de repetição de exames e satisfação docliente com o laboratório clínico, serviço de

imagem e medicina nuclear

Arquivo médico Organização, controle deacesso e segurança naguarda da informação

Satisfação da equipe de saúde com o setorde arquivo médico e índice de prontuáriosauditados com não conformidades depreenchimento

Assessoria jurídica Atualização e precisão Número de ações perdidas pelo HMBM

Biblioteca Atualização, inovação,acessibilidade eorganização

Satisfação dos usuários da biblioteca com osserviços prestados

Engenharia emanutenção

Precisão, segurança eagilidade

Requisições atendidas/mês sobre o totalde requisições no serviço de manutenção,tempo de indisponibilidade média deequipamentos para reparo e satisfação dosdiversos setores do hospital com o serviçode engenharia e manutenção

Estatística Precisão e integridade dainformação

Satisfação dos usuários do serviço deestatística com os serviços prestados

Gerência dequalidade

Inovação, proatividade evisão sistêmica

Índice de evolução na pontuação doHMBM no roteiro CQH e PNGS

(continua)

(continuação)




81

Quadro 1.44 – Requisitos dos processos e seus indicadoresProcesso Requisitos IndicadoresGestão demateriais

Apoio à área assistencialsem desperdício e comqualidade no fornecimento

Satisfação das diversas áreas do HMBM comos materiais utilizados no hospital, tempo dereposição de estoque por item de consumoe índice de devolução de material pelasáreas, por não conformidade com o produto

Gestãoeconômico-financeira

Atendimento à legislação,precisão, eficiência,competitividade,proatividade, transparência,responsabilidade e parceria

Contas glosadas pelos convênios, resultadosdas auditorias realizadas e execuçãoorçamentária

Higiene hospitalar Agilidade e eficiência Tempo de espera para limpeza de salacirúrgica, tempo médio de limpeza porquarto e satisfação das diversas áreas doHMBM com a higiene hospitalar

Núcleo deinformação

Segurança, integridade,confiabilidade, precisão,agilidade e acessibilidade

Percentual de áreas cobertas pelossistemas informatizados do HMBM, tempomédio do sistema off-line, tempo para oatendimentos do serviço de informática enúmero de senhas distribuídas

Lavanderia Apoio aos processosprincipais do negócio comsegurança

Satisfação dos usuários do serviço delavanderia, custo da roupa lavada epercentual de perdas de roupa/ano

Ouvidoria Disponibilidade eresolubilidade

Número de queixas atendidas e percentualde queixas resolvidas

Recepção Cortesia e orientação Índice de satisfação dos clientes com oatendimento da recepção

Recursoshumanos

Valorização das pessoas,agilidade e competitividade

Absenteísmo, rotatividade, resultadosda pesquisa de clima organizacional,horas-homem/treinamento e tempo para

atendimento ao colaborador Relações públicas Comunicação, criatividade,

proatividade e inovaçãoÍndice de satisfação do usuário do setor,satisfação do cliente convênio e inserçõesem mídia

SEESMT Assistênciamultiprofissionalao colaborador,individualizada, integral esegura

Número de funcionários acidentados(com ou sem afastamento) no ano portipo de acidente, número de funcionáriosafastados no ano por tipo de acidente,número de dias perdidos por funcionário/ano, taxa de doenças ocupacionais e não

ocupacionais/1.000 pessoas/ano, númerode dias perdidos no ano por 100 pessoas esatisfação dos colaboradores com o SEESMT

(continua)

(continuação)



82


Quadro 1.44 – Requisitos dos processos e seus indicadoresProcesso Requisitos IndicadoresSegurança Eficiência, cortesia e

proatividadeSatisfação dos usuários das diversas áreasdo hospital com o serviço de segurançae percentual de queixas manifestadas naouvidoria relacionadas ao setor

Transporte Apoio aos processos donegócio com segurança eagilidade

Percentual de viaturas em manutenção/mês, tempo de indisponibilidade dasviaturas e satisfação dos usuários com oserviço

Zeladoria Apoio aos processos do

negócio com segurança

Satisfação das diversas áreas do setor com

o serviço

Projeto dos processos

Os processos principais e de apoio do negócio são projetados pelas diversas ge-

rências do HMBM, por meio de metodologia organizada pela gerência de progra-

mas e projetos, em parceria com o setor de sistemas e métodos.

As etapas definidas para o trabalho são:

• Planejamento do projeto: os gerentes devem definir o responsável pelo processo e

seu grau de autonomia. Devem também definir os prazos para a execução do

processo e seus mecanismos de controle.

• Entradas do projeto: após as reuniões do Condiso de definição das bases que deve-

rão orientar os requisitos aplicáveis aos processos, as equipes técnicas, por meio de

reuniões específicas, descrevem esses requisitos (incluindo os requisitos técnicos)

e a que necessidade dos clientes ou das demais partes interessadas esses requisitosestão atendendo.

• Saídas do projeto: os gerentes e a equipe técnica devem definir os produtos que

estarão associados a esse processo e seu alinhamento com a missão, a visão e os

valores do HMBM.

• Análise crítica do projeto: são verificadas as não conformidades no planejamento e

desenvolvimento do planejamento do processo. Todos os níveis hierárquicos do

HMBM participam dessa etapa por meio de reuniões setoriais.

• Verificação do projeto: antes da aprovação do projeto, faz-se uma verificação finalpara assegurar que as saídas do projeto atendem aos requisitos de entrada. Essa

etapa é feita pela gerência de programas e projetos do HMBM, por meio de

(continuação)




83

planilha organizada especificamente para esse fim. Quando se observam não con-

formidades, a gerência de programas e projetos faz contato com os gerentes de

outros setores e solicita as alterações necessárias.

• Validação do projeto: após a verificação do projeto, a gerência de programas e pro-

jetos encaminha o trabalho ao diretor do hospital que o apresenta na próxima

reunião do Condiso para validação, que é feita antes do início da prestação do

serviço.

Para a realização desse trabalho, a equipe do HMBM considera os modelos de

processos já existentes no mercado e outras fontes de informações disponíveis por

meio de encontros de benchmarking .

A metodologia é transcrita em planilhas preenchidas pelas gerências em cada

etapa e, depois da aprovação pelo Condiso, disseminada pela intranet.

Controle dos processos

Os processos principais do negócio e de apoio são controlados por meio dos in-

dicadores estabelecidos para a verificação do cumprimento dos requisitos aplicáveis(ver Quadro 1.44) e por itens de verificação que indicarão não conformidades. Ao

se detectar uma não conformidade no processo, esta é analisada com a utilização da

ferramenta “Espinha de Peixe” pela equipe executora, e, depois de detectada a rela-

ção de causa e efeito, as soluções são discutidas em reuniões. Se a causa e a solução

do problema envolverem apenas a área em questão, essas reuniões serão setoriais.

Se a causa e a solução envolverem outras áreas, o fórum de discussão será a reunião

quinzenal para a abordagem das operações diárias.

Quando as não conformidades envolvem processos que não podem aguardar aanálise da “Espinha de Peixe” e as reuniões, o gerente da área é acionado para uma

medida emergencial, enquanto é feito o processo de análise do problema, garan-

tindo, assim, que não haja descontinuidade do processo ou prejuízo na assistência

prestada.

Análise e melhoria dos processos

Os processos principais e de apoio são avaliados por meio do processo de au-toavaliação, avaliações externas do programa CQH e ISO, reuniões trimestrais de

análise crítica do Condiso (visando o aumento de confiabilidade e ecoeficiência) e



84


reuniões quinzenais para a discussão das operações diárias do hospital (possibilitando

reduzir a variabilidade).

Para os processos clínicos, a busca pela redução da variabilidade tem sido feita

também por meio das reuniões científicas mensais, em que os diversos profissio-

nais da área técnica trocam informações e discutem casos específicos atendidos

no HMBM (incluindo as não conformidades e propostas para condutas mais ade-

quadas).

Outra forma de diminuir a variabilidade é a participação do HMBM nas reuni-

ões do NAGEH (processo de benchmarking ), nas quais os processos de enfermagem,

farmácia, nutrição e os relacionados aos clientes são discutidos com hospitais dequalidade reconhecida.

Considerando a série de indicadores e informações que são geradas por esses me-

canismos, o controle das avaliações dos processos e das ações de melhorias tem sido

feito pelo time de aprendizado (fruto de refinamento, conforme já citado no RG).

O grupo conta com integrantes das diversas áreas e tem a finalidade de estimular o

processo de aprendizado para o hospital como um todo, fornecendo ferramentas e

atuando como facilitador. Cabe destacar, como citado no item “Pessoas”, que traba-

lhar o sistema de aprendizado do hospital com um time de trabalho específico paraisso é uma prática inovadora no setor.

Para desenvolver inovações, o hospital implementou, em 2006, o programa Prá-

ticas Inovadoras (PI) que consiste na captação de ideias e sugestões para a imple-

mentação da excelência na gestão hospitalar, baseada no MEG, advindas da força de

trabalho. Essas sugestões são recolhidas, mensalmente, e analisadas na última reunião

do ano do Condiso, que elege as que deverão ser aproveitadas. Os autores das ideias

eleitas são reconhecidos em evento público de fim de ano.

Outra forma de desenvolver inovações nos produtos e processos do hospital é odesenvolvimento de pesquisas. O núcleo de pesquisa tem por finalidade desenvolver

trabalhos científicos e padronizar novas técnicas e métodos clínicos, possibilitando a

inovação na assistência prestada para os pacientes do HMBM. Promove ainda a for-

mação de pesquisadores e serve de campo de ensino e treinamento para estudantes

de escolas de nível superior, cujos currículos sejam relacionados com as ciências da

saúde (estimulando a inovação também em outras unidades de saúde).

O Quadro 1.45 relaciona as principais melhorias e inovações implementadas nos

últimos 3 anos.




85

Quadro 1.45 – Melhorias e inovações dos últimos 3 anosAno Melhoria e inovação2005 Publicação dos protocolos clínicos do hospital

Criação do centro de parto normal com a colocação da banheira para o partodebaixo da água

Criação da auditoria de qualidade da sistematização da assistência deenfermagem (SAE)

2006 Implementação do sistema de hemodiálise Genius para o atendimento depacientes com insuficiência renal aguda

Implementação de telemedicina e telerradiologia

Organização e publicação de livro de receitas para hipertensos

2007 Implementação da coleta do sangue do cordão umbilical, a fim de obter aprecisão no diagnóstico do sofrimento fetal

Criação do centro de quimioterapia com a instalação de televisores, cadeiras-leitos para pacientes e acompanhantes, e salas de recreação para crianças

Instalação do sistema de ar condicionado a gás (inovador no país) no centro dequimioterapia, visando a economia de energia elétrica

Processo de relacionamento com os fornecedores

Qualificação e seleção dos fornecedores

A qualificação e a seleção dos fornecedores são baseadas em critérios preestabe-

lecidos, como demonstra o Quadro 1.46.

Quadro 1.46 – Critérios para a qualificação e a seleção de fornecedoresApoio ao desenvolvimento à saúde das comunidades locais

Certificações conquistadas

Cuidados com o meio ambienteCumprimento do prazo de entrega

Não contratação de menores

Preço

Proximidade do hospital

Qualidade do produto

Tempo de atuação no mercado

Transporte adequado

A inclusão do critério de qualificação e seleção de fornecedores “cuidados com omeio ambiente” foi feita em 2007 como um refinamento da prática de qualificação

e seleção dos fornecedores do HMBM.



86


Considerando as especificidades dos medicamentos, para esses itens o HMBM

possui critérios específicos para a qualificação e a seleção de seus fornecedores.

Quadro 1.47 – Critérios para a qualificação e a seleção de fornecedores demedicamentosApresentação antecipada de bula atualizada com descrição compatível e registrada noMinistério da Saúde

Certificado de boas práticas de fabricação

Cópia autenticada do registro no Ministério da Saúde

Qualidade do produto

O fabricante de especialidade farmacêutica relacionada na Portaria n. 344/98, da Secretariade Vigilância Sanitária do Ministério da Saúde, deverá apresentar cópia autenticada daautorização especial

Transporte adequado

Apresentação de certificado de análise ou catálogos para verificação do atendimento àsespecificações técnicas

Com base nesses critérios, o setor de material do hospital aciona o cadastro de

fornecedores para pontuá-los de acordo com os pesos que são dados a esses critérios,

diferentes para cada grupo de fornecedor.Os pesos também variam de acordo com a descrição do material necessário, feita

pelas áreas técnicas das diversas gerências do HMBM.

Além da pontuação dada, estão previstas visitas às instalações dos principais for-

necedores pelo serviço de material e pela equipe técnica.

Avaliação dos fornecedores

Para a avaliação dos fornecedores, o serviço de material do HMBM utiliza oscritérios definidos para a seleção e a qualificação (e respectivos pesos) destes. Por

meio desses critérios, cada fornecedor é avaliado antes do fornecimento, durante

(após cada entrega do produto) e ao final (na última entrega). Os fornecedores que

realizam a entrega única são avaliados em dois momentos: antes e após.

Os prestadores de serviço (empresas terceirizadas) são avaliados mensalmente pela

área responsável por sua supervisão dentro do hospital.

Essa avaliação é registrada pela seção de recebimento e armazenamento (SRA)

em uma planilha para cada fornecedor. As planilhas contêm as seguintes informa-ções: os critérios definidos e seus respectivos pesos, requisitos para os fornecedores,

o histórico daquela avaliação e a justificativa da nota.




87

Para as empresas terceirizadas, são anexadas ainda as pesquisas de satisfação dos

clientes que contêm questões relacionadas a esses serviços.

Para que a gerência dos serviços de apoio administrativos possa avaliar o desem-

penho do HMBM com os seus fornecedores, as informações contidas nas planilhas

são consolidadas pelo serviço de material que produz (com essas informações) os

indicadores apresentados no Quadro 1.48.

Quadro 1.48 – Indicadores de desempenho dos fornecedoresTaxa de rejeição de itens entregues (TRIE)

TRIE =

Número de itens rejeitados

X 100Número total de itens entreguesTaxa de não conformidades (TNC)

TNC =Número de itens não conformes

X 100Número total de itens entregues

Taxa de itens entregues fora do prazo (TIEFP)

TIEFP =Número de itens entregues fora do prazo

X 100Número total de itens entregues por fornecedor

Número de notificações de penalização emitidas

Mensalmente, a SRA, em conjunto com a área responsável, realiza reuniões comas empresas terceirizadas, em que se comunicam os resultados da avaliação de de-

sempenho do mês anterior. Nessas reuniões, são discutidas e solicitadas as providên-

cias quanto às não conformidades ocorridas no período.

Os demais fornecedores recebem cópia da planilha e, no caso de qualquer ocor-

rência, são chamados para reunião com a área técnica e administrativa do hospital.

As ocorrências mais sérias podem gerar visitas técnicas às instalações do fornece-

dor, seja ele de empresa terceirizada ou não.

O resultado da avaliação é também abordado pelo próprio diretor da unidade nasreuniões semestrais de café da manhã.

O serviço de material utiliza as avaliações para proceder às punições cabíveis,

quando for o caso. Estas são aplicadas na dependência da gravidade da ocorrência

e podem ser advertência verbal e escrita, suspensão temporária do fornecimento

(e consequentemente do pagamento), cancelamento do contrato e até exclusão do

cadastro do fornecedor no HMBM.

Para a aplicação e a avaliação das penalidades, o serviço de material e a gerência

dos serviços de apoio administrativos contam com a assessoria jurídica do hospital.

Em 2006, como refinamento da prática de gestão dos fornecedores, foi imple-

mentada pelo serviço de material a entrega, aos fornecedores bem avaliados durante



88


o ano, de um certificado com a finalidade de incentivar suas melhorias nos forne-

cimentos ao HMBM.

O Quadro 1.49 apresenta as principais ações executadas, nos últimos 3 anos, pelo

HMBM com o intuito de ajudar e incentivar os fornecedores na busca por melhoria

de desempenho.

Quadro 1.49 – Ações do HMBM direcionadas aos fornecedoresAno Ações2004 Implementação do Programa Responsabilidade Compartilhada

2005 Encontro com os fornecedores de materiais radiológicos

2006 Organização do guia de boas práticas de fornecedores do HMBMEntrega de certificado para os fornecedores bem avaliados durante o ano

2007 Inclusão nos critérios de qualificação e seleção dos fornecedores do item“Cuidados com o meio ambiente”

Envolvimento e comprometimento dos fornecedores

O HMBM utiliza diversos mecanismos para envolver os fornecedores que atuam

diretamente nos seus processos com os princípios organizacionais. Os membros da

força de trabalho desses fornecedores são considerados colaboradores do hospi-

tal e, como tal, participam de todos os programas de capacitação, como os cursos

“Redesenhando os fluxos de trabalho”, “Infecção hospitalar: a responsabilidade do

profissional de saúde”, “Programa de Atendimento Diferenciado (PAD)”, “Aspectos

éticos envolvidos na área hospitalar” e “Formando para o modelo de gestão”.

O Programa Responsabilidade Compartilhada, descrito no item “Sociedade”, tem

contribuído muito para o envolvimento dos fornecedores com os princípios do hos-

pital, por meio da participação destes nos projetos sociais desenvolvidos pelo HMBM.Como refinamento da parceria do hospital com seus fornecedores, iniciou-se,

em 2007, o desenvolvimento do projeto de construção do Centro Educacional para

Crianças Carentes Bom Moço (ver item “Ética e desenvolvimento social”). Esse

Centro prevê aulas de inglês, espanhol, dança, música, pintura, teatro, circo e culinária

para crianças da comunidade carente da região, em um espaço cedido pelo HMBM.

Outro mecanismo utilizado para o envolvimento dos fornecedores com os prin-

cípios organizacionais são os encontros do tipo café da manhã com o diretor ou

a distribuição, desde 2005, pelo Comitê da Qualidade, da história em quadrinhos“Professor Mocinho”, ensinando, na prática, a estes fornecedores os princípios or-

ganizacionais.




89

Em 2007, a prática de envolvimento dos fornecedores foi refinada com o convite

do diretor do HMBM para a participação na discussão das diretrizes do hospital, no

ciclo de planejamento estratégico, de um representante do fórum de café da manhã

com os fornecedores e um representante do encontro com os fornecedores de ma-

teriais radiológicos.

Processos econômico-financeiros

Gerenciamento dos aspectos que causam impacto na sustentabilidade

Os requisitos de desempenho econômico-financeiro são definidos pelos conse-

lheiros e principais administradores com base nas análises de riscos empresariais e

nos valores institucionais. Essa discussão é feita nas reuniões trimestrais do Condiso.

As ferramentas utilizadas nessas reuniões são os relatórios mensais de análise crítica

do desempenho do hospital com destaque para os resultados econômico-financeiros.

Apesar de a sustentabilidade econômica ser considerada o grande risco para a

organização, ao assumir como valor organizacional a humanização do atendimento,

a unidade se comprometeu com o investimento em orientações mais específicasaos seus pacientes e na realização dos procedimentos obstétricos mais humanizados,

sendo este um requisito obrigatório para os investimentos financeiros do HMBM.

Em contrapartida, é necessidade e expectativa dos administradores a garantia da

sustentabilidade do hospital, e, para atender a essa demanda, também é um requisito

de desempenho econômico-financeiro a ampliação do faturamento por meio da

ampliação do atendimento em determinadas especialidades como a oncologia (ge-

rando o equilíbrio financeiro do HMBM).

O Quadro 1.50 apresenta os indicadores controlados pelos administradores (in-cluindo o gerente financeiro).

Quadro 1.50 – Indicadores financeirosEndividamento

Imobilização

Liquidez corrente

Liquidez geral

Giro do ativo

RentabilidadeMargem bruta

Crescimento da receita



90


Atendimento das necessidades operacionais

O fluxo financeiro do HMBM é equilibrado por meio da ampliação do aten-

dimento de determinadas especialidades que, por suas características, possibilitam a

ampliação das receitas do hospital (conforme já relatado anteriormente), de forma a

suportar as suas saídas ou despesas, mantendo um saldo positivo no caixa do HMBM.

A garantia de recursos financeiros para atender às necessidades operacionais e à

manutenção de um fluxo financeiro equilibrado no hospital tem sido o principal

desafio da gerência financeira, que, para tanto, conta com uma liderança firme e

comprometida e um planejamento estratégico que considera fortemente os riscosempresarias detectados.

A busca por recursos financeiros externos para atender às necessidades operacio-

nais da organização é também uma prática adotada na gestão econômico-financeira

do hospital.

Nesse caso, os critérios utilizados para a captação dos recursos financeiros exter-

nos são: as taxas de juros, os prazos para pagamento e as garantias requeridas.

Recursos para suportar as estratégias e os planos de ação

O gerente financeiro do HMBM tem participação ativa no ciclo do planeja-

mento estratégico e na definição dos recursos necessários para a implementação dos

planos de ação.

Após a etapa do desdobramento estratégico, o gerente financeiro realiza estudo

da viabilidade dos planos propostos e discute, na reunião do Condiso, a necessidade

de priorização.

A partir dessas discussões, o gerente financeiro vai buscar os recursos necessáriospara o cumprimento do planejado, e as estratégias para a captação de recursos, neste

caso, são similares às já descritas para a captação de recursos objetivando o equilíbrio

do fluxo financeiro.

Quando há a necessidade de buscar recursos ou investimentos externos, os cri-

térios empregados para avaliar e definir os investimentos e as formas apropriadas de

captação são as taxas de juros, os prazos para pagamento, as taxas de retorno sobre o

investimento e as garantias requeridas pelo órgão financiador. Ainda, antes do finan-

ciamento, a assessoria jurídica do hospital verifica a idoneidade do órgão financiador.Quanto a esse aspecto, também é importante destacar a busca de parcerias para o fi-

nanciamento de projetos específicos constantes do planejamento estratégico do hospital.




91

Como exemplo pode ser citado o Programa Responsabilidade Compartilhada

que tem contribuído muito para o financiamento de projetos sociais do HMBM,

atendendo aos planos de ação relacionados à diretriz voltada para a perspectiva

“sociedade”.

Por meio desse programa, os fornecedores se dispõem a “apadrinhar” um projeto,

como o da construção do Centro Educacional para Crianças Carentes Bom Moço.

Orçamento

O planejamento orçamentário é a principal ferramenta utilizada na gestão fi-nanceira do HMBM, seja pelo fato de ele ser o responsável pela manutenção das

operações diárias do HMBM, seja pela necessidade de esse orçamento sustentar os

planos de ação, após a realização dos devidos investimentos.

A elaboração desse orçamento é feita anualmente pelo grupo de planejamento

orçamentário (GPO) da gerência financeira, de acordo com as metas e as premissas

determinadas pelas diversas gerências do hospital.

Esse plano orçamentário considera ainda o plano operativo do hospital (capaci-

dade instalada x produção), a série histórica de atendimentos realizados e as proje-ções, de acordo com o ambiente externo que se apresenta (tendências de mercado,

mudanças no perfil epidemiológico etc.).

Após a elaboração do plano orçamentário pelo GPO e a validação pelas gerên-

cias financeiras e de serviços de apoio administrativo, o orçamento é autorizado

pelos conselheiros e principais administradores em reunião extraordinária com essa

finalidade.

O controle e o acompanhamento da execução orçamentária são feitos mensal-

mente (orçado x realizado) e administrados em vários níveis. Os gastos excedentessão seguidos de justificativas e efetivados depois de validação pela gerência finan-

ceira.




93

2005 2006 2007 R3

0,68

0,450,49

0,0

0,2

0,4

0,6

0,8

Bom

Período

0,30

Figura 1.12 – Imobilização.

Bom

2005 2006 2007 R37,5

8,0

8,5

9,0

9,5

10,0

10,5

8,69

9,25

10,26 10,09

Período

Figura 1.13 – Liquidez corrente.

2005 2006 2007 R3

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,04,2

2,9

3,8 3,8Bom

Período

Figura 1.14 – Liquidez geral.



94


2005 2006 2007 R30,0

1,0

0,5

1,5

1,2

1,00,91 0,91

Período

Bom

Figura 1.15 – Giro do ativo.

2005 2006 2007 R30,0

10,0

15,013,0

12,513,5

12,4

5,0

Período

Bom

Figura 1.16 – Rentabilidade do patrimônio líquido (em %).

2005 2006 2007 R3

0,0

0,15

0,05

0,10

0,11 0,11 0,12

0,09

Período

Bom

Figura 1.17 – Margem bruta.




95

2005 2006 2007 R3

135.036

145.000

140.000

135.000

130.000

136.865

143.102

141.152

Período

Bom

Figura 1.18 – Lucro líquido (em milhões).

2005

15,0

12,013,0

13,0

12,8

10,0

5,0

0,0

2006 2007 R3

Período

Bom

Figura 1.19 – Retorno do investimento (em %).

2005

19,0

20,0

20,0

20,5

18,7

21,0

18,0

17,0

2006 2007

Período

Bom

Figura 1.20 – Percentual de obstetrícia na receita do HMBM.



96


2005

20,0

30,0

40,0

25,1

31,2

10,0

0,02006 2007

28,0

Período

Bom

Figura 1.21 – Percentual de faturamento investido no setor de quimioterapia e radioterapia.

2005

52,0

51,0

50,0

53,0

54,0

52,0

54,0

2006 2007 R3

51,8

52,9

Período

Bom

Figura 1.22 – Faturamento bruto (em milhões).

2005

40,0

20,0

0,0

60,0

27,700

50,376

2006 2007

38,407

Período

Bom

Figura 1.23 – EBITDA (em milhões).




97

2005

1,25

1,69

1,361,50

2,0

1,5

1,0

0,5

0,0

2006 2007 R4

Período

Bom

Figura 1.24 – Otimzação de custos (em %).

2005

100.000

0

200.000

300.000

197.574

239.183215.678

2006 2007 R4

176.239

Período

Bom

Figura 1.25 – Receita (em milhões).

2005

96

97

98

99

100

97,5

100,0 100,0

2006 2007

Período

Bom

Figura 1.26 – Execução orçamentária (em %).



98


2005

2006

2007

R8

Grandes grupos

150.000 135.169 134.218

105.698

132.768

100.000

50.000

0

Bom

Figura 1.27 – Custo (em milhões).

10.000

9.000

2005

2006

2007

R8

Serviços terceirizados

10.500

11.000

10.000

9.500

9.000

8.500

8.000

10.800

9.786

Bom

Figura 1.28 – Custo (em milhões).




99

Resultados relativos aos clientes e ao mercado

Participação no mercado

O Quadro 1.51 apresenta o resultado da participação do HMBM no mercado,

segundo a pesquisa Top of Mind.

Quadro 1.51 – Participação do HMBM no mercado2002 2004 2006

Horizonte 1º lugar 1º lugar 1º lugar

Outras cidades 5º lugar 5º lugar 3º lugar Outros estados 20º lugar 13º lugar

2005

84,3

86

85

84

83

85,185

85,7

2006 2007 R1

Período

Bom

Figura 1.29 – Pesquisa de satisfação ambulatorial (em %).

2005

85

86

85

84

87

85,6

85

87

2006 2007 R1

Período

Bom

Figura 1.30 – Pesquisa de satisfação da internação (em %).



100


2005

Pacientes

Convênios

100

40

60

80

20

0

80

2006 2007 R3

94,3

75

98,397,196,9 95

Período

Bom

92,8

Figura 1.31 – Grau de fidelidade dos clientes (em %).

Sugestão

Elogio

Ouvidoria SAC Site

5,2

72,8

5

20

75

36

3034

22

40

50

60

80

70

20

30

10

0

Crítica

Figura 1.32 – Manifestações dos clientes (ouvidoria, SAC e site) (em %).




101

86,9 8586,285,6100

80

60

40

20

0

87,787,787,684,1

70

83,482,3

2006

2005

Cortesia Informação Espera

2007

R1

75 Bom

Figura 1.33 – Satisfação do cliente com o atendimento de recepção (em %).

Enfermagem Médico

2006

2005

2007

R1

84,3

75

84,986,2 8785,986,986,5Bom

100

90

80

70

60

50

Figura 1.34 – Satisfação do cliente com o atendimento (em %).



102


2005

75,6

90

80

70

60

82,0

80,0

2006 2007 R1

79,0

Bom

Período

Figura 1.35 – Satisfação do cliente com a alimentação fornecida (em %).

2005

92,2

100

95

90

85

80

75

70

65

60

87,0

2006 2007 R1

93,2 93,6

Bom

Período

Figura 1.36 – Satisfação do cliente com a limpeza do quarto (em %).




103

Jornal/revistas

Televisão

Rádio

2005

Total

20

15

10

5 3 3 32 2

13

18

13

1 1

0

2006 2007 R6

10

55

Bom

Período

Figura 1.37 – Inserções espontâneas na mídia que evidenciem a imagem do HMBM perante a sociedade.

2005 2006 2007 R5

80

50

65 67,5

60

40

20

0

55 Bom

Período

Figura 1.38 – Índice de favorabilidade (em %).



104


Resultados relativos à sociedade

2005

80

60

40

20

02006 2007

Palestras sobre planejamento familiar

Programa “Adote uma criança no Natal”

Mutirão do Papanicolau e da mamografia

Centro educacional para crianças carentes

Distribuição de livros didáticos

Bom

Período

Figura 1.39 – Percentual de adesões dos colaboradores aos projetos sociais (em %).

2005

0,8

0,6

0,4

0,2

0

0,7

0,6

0,7

2006 2007 R3

0,78

Período

Bom

Figura 1.40 – Consumo de energia elétrica (kWh).



106


2005

8

7

6

5

4

3

2

1

02006 2007 R6

Bom

Período

Figura 1.43 – Número de computadores doados para a comunidade.

2005

50

100

150

02006 2007 R6

Bom

Período

Figura 1.44 – Número de livros doados para a comunidade.

800

600

400

200

2005 2006 20070

Palestras sobre planejamento familiar

Crianças beneficiadas pelo programa “Adote uma criança no Natal”

Mutirão do Papanicolau e da mamografia

Crianças beneficiadas com o centro educacional

Bom

Período

Figura 1.45 – Número de pessoas da comunidade beneficiadas pelos projetos sociais.




107

No resultado da Figura 1.45, não foi identificado referencial comparativo, pois os

projetos são específicos do HMBM.

Resultados relativos às pessoas

Com afastamento

Sem afastamento

20052004

0

2

4

6

8

3

5

4

7

3

6

2

6

4

6

2006 2007 R1

Período

Bom

Figura 1.46 – Acidentes de trabalho.

2.500 2.500

2.000

1.500

1.000

500

713620

0

Bom

Figura 1.47 – Número de pessoas atuando nos times.

O resultado da Figura 1.47 não apresenta referencial comparativo por ser prática

específica do HMBM.



108


20030

5

10

1515

8

12

8

6

9

2004 2005 2006 2007 R1

Bom

Período

Figura 1.48 – Turnover (em %).

A taxa de turnover vem caindo progressivamente nos últimos anos. O aumento no

ano de 2004 se deve ao grande número de contratação que ocorreu nesse período.

20052003

100

100

60

85

22

80

60

40

20

0

2006 2007 R4

Bom

Período

55

Figura 1.49 – Percentual de funcionários com e-mail institucional.




109

80

2002

10

30

80

50

2005 2007

60

40

20

0

18

58

Bom

Período

Figura 1.50 – Horas-homem – treinamento/ano.

Satisfeito/muito satisfeito

% de respostas

2005

100

80 72

50

73

62

89

68

60

40

20

02006 2007 R3

76 Bom

Período

Figura 1.51 – Clima organizacional (em %).




111

1.500

1.000

500

0

Bom

Período

Figura 1.56 – Participantes da semana de acidente de trabalho.

200520042003

2730

20

10

0

16

10

7

15

20

2006 2007 R8

Bom

Período

Figura 1.57 – Número de processos trabalhistas.

2005 2006 2007 R8

1,5 1,36

1,01

0,76

1,50

1,0

0,5

0,0

Período

Bom

Figura 1.55 – Taxa de doença ocupacional (em %).



112


Resultados relativos aos processos

20050,0

1,0

2,0

3,0

4,0

2006 2007

3,2

2,22,3

R1

2,8

Período

Bom

Figura 1.58 – Taxa de mortalidade institucional (em %).

2005

10,0

5,0

0,0

15,0

20,0

25,0

30,0

25,1

22,4

20,5

26,4

2006 2007 R1 R2

24,3

Período

Bom

Figura 1.59 – Taxa de cesarianas (em %).




113

2005

20

0

40

60

80

88

85,0%

89 89

75

100

2006 2007 R1

Bom

Período

Bom

Figura 1.60 – Ocupação hospitalar (em %).

1,0

0,0

2,0

3,0

4,0

5,0

3,0

2,6

1,7

2,7

2005 2006 2007 R1

Período

Bom

Figura 1.61 – Intervalo de substituição (em dias).



114


5,5

6,0

6,4

6,0

6,5

6,87,0

7,0

2005 2006 2007 R2

Período

Bom

Figura 1.62 – Tempo de permanência (em dias).

3,0

0,0

6,0

9,0

12,0

7,0

12,3

15,1

15,0

2005 2006 2007

Bom

Período

Figura 1.63 – Percentual de aumento no atendimento dos serviços de alta complexidade.

2005

Internação

Ambulatório

2006 2007

5,0

0,0

10,0

15,0

3,4

1,5

8,9

5,3

11,2

8,7Bom

Período

Figura 1.64 – Percentual de aumento no atendimento nos serviços de oncologia.




115

2005 2006 2007

5,0

0,5

1,2

2,6

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

Bom

Período

Figura 1.65 – Percentual de aumento de atendimento domiciliar.

2005 2006 2007

20,0

16,0

12,0

8,04,9

8,2

5,6

4,0

0,0

Bom

Período

Figura 1.66 – Percentual de aumento da clientela de oncologia.

2005 2006 2007

5,0

1,2

4,0

3,0

2,0

1,0

0,0

0,8 0,9

Bom

Período

Figura 1.67 – Percentual de aumento da capacidade instalada para quimioterapia e radioterapia.



116


2.500 2.273

2005 2006 2007

2.138 2.170

2.000

1.500

1.000

500

0

Bom

Período

Figura 1.68 – Volume de atendimento na diálise.

2005

30.00029.480

24.947

29.510

25.102 24.830 26.309

21.556

24.645

20.000

10.000

0

Alta complexidade

Média complexidade

2006 2007 R2

Período

Figura 1.69 – Volume total da produção de enfermagem.




117

0,02005

1,17

1,70

1,16

1,50

2006 2007 R1

0,5

1,0

1,5

2,0

Período

Bom

Figura 1.70 – Incidência de extubação acidental (em %).

0,02005 2006 2007 R1

0,4

0,2

0,6

0,8

1,0

0,82

0,00

0,80

0,54

Período

Bom

Figura 1.71 – Incidência de queda (em %).

2005 2006 2007 R1

0,10

0,00

0,20

0,30

0,07

0,12

0,20

0,30

Período

Bom

Figura 1.72. Incidência de não conformidade na administração de medicamento (em %).



118


5,0

0,02005 2006 2007 R1

15,0

10,0

20,0

10,0

20,0

18,0

7,0

Período

Bom

Figura 1.74 – Tempo de espera por consulta ambulatorial.

62

60

2005 2006 2007 R4

66

64

64

68

68

70

70

72

Bom

Período

71

Figura 1.75 – Taxa de ocupação de sala cirúrgica (em %).

3,0

3,5

2005 2006 2007 R1

1,0

0,0

2,0

4,0

4,35,0

Período

Bom3,7 3,8

Figura 1.73 – Taxa de intercorrências na internação (em %).




119

Processos de apoio

4,22005 2006 2007 R3R2

4,6

4,4

4,8

5,0

5,2

4,64,5

4,8

5,1

4,5

Período

Bom

Figura 1.76 – Densidade de infecção hospitalar (em %).

0,0

10,0

5,0

15,0

20,0

25,022,0

20,0

15,0

18,0

20,0

2005 2006 2007 R3R2

Período

Bom

Figura 1.77 – Tempo de limpeza por quarto (em minutos).



120


0,02005 2006 2007 R4

4,0

2,0

6,0

6,0

3,0

1,0

3,0

Período

Bom

Figura 1.78 – Não conformidade de auditoria de limpeza.

2005 2006 2007 R3

420.000

349.420

360.510

409.280

400.000

380.000

360.000

340.000

320.000

300.000

396.739

Bom

Período

Figura 1.79 – Volume da produção no centro de material esterilizado.

20052004 2006 2007 R3

3.000

2.500

2.410

2.980

2.678

2.000

1.500

1.000

500

0

2.7502.850

Bom

Período

Figura 1.80 – Produção das camareiras.




121

2005 2006 2007 R3

50

0

100

57

110

148 152

150

200

Bom

Período

Figura 1.81 – Exames laboratoriais (em mil).

Paciente Acompanhantes Pessoal autorizado

109.430120.000

100.000

80.000

60.000

40.000

20.000

0

81.200

97.300

71.89079.870

106.785

2005

2006

2007

96.500 95.240

77.378

Bom

Figura 1.82 – Total de refeições distribuídas.



122


2005 2006 2007 R4

2.000 1.833

1.2001.500

1.000

500

0

Bom

Período

932

1.849

Figura 1.83 – Atendimento psicológico.

2005 2006 2007

50.000

19.571 21.807

44.736

40.000

30.000

20.000

10.000

0

Bom

Período

Figura 1.84 – Assistência farmacêutica.

2005 2006 2007 R2

Fórmulas

Outros (água, chá, água com glicose e frascos)

197.326200.000

400.000

0

351.426 354.236

120.745

356.789

90.675

234.964

185.169

Bom

Período

Figura 1.85 – Produção lactário.




123

Internação Pronto-socorro Ambulatório Visita domiciliar

2.510

3.927

11.222

12.01312.970

4.702 4.879

560

Bom

3.870

4.516

1.077820

Figura 1.86 – Atendimento do serviço social.

2005 2006 2007

Fórmulas

Outros (água, chá, água com glicose e frascos)

197.326

200.000

0

400.000 351.426 354.236

120.745

356.789

185.169

Bom

Período

Figura 1.87 – Produção lactário.

2005

128150

100

50

0

51

133

119

62

10999

64

2006 2007

Erro de técnicaErro de posicionamento

Não classificado

95

Período

Bom

Figura 1.88 – Erro na utilização de filmes radiográficos.



124


2005

51,0

115,0

32,3 30,0

2006 2007 R6

150

100

50

0

Período

Bom

Figura 1.90 – Sistema fora do ar (em minutos).

2005 2006 2007 R6

85

8585

84

83

8383

82

81

Bom

Período

Figura 1.91 – Percentual de ordens de serviço executadas pela manutenção.

86,7

7,26,9

6

4

2

02005 2006 2007 R4

5,5

Período

Bom

Figura 1.89 – Percentual de filmes radiográficos perdidos.




125

2005 2006 2007

36

38

38

39

42

40

42

Bom

Período

Figura 1.92 – Volume de projetos de pesquisa em andamento.

2005 2006 2007 R8

3.000

3.000

2.800

2.925

2.5002.600

2.400

2.200

Bom

Período

2.750

Figura 1.93 – Total do acervo da biblioteca.

2005 2006 2007 R6

10,0

4,9 5,0

8,0

6,0

4,0

2,0

0,0

5,65,4

Bom

Período

Figura 1.94 – Contas glosadas pelos convênios (em %).



126


Resultados relativos aos fornecedores

2005 2006 2007

2,1

2,1

2,0

2,0

1,9

1,8

1,8

1,7

1,6

Bom

Período

Figura 1.95 – Valor líquido arrecadado junto aos fornecedores para projetos específicos (em milhões).

0,98

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00

2,30

0,12 0,21

Radiológico

Médico hospitalar

Laboratorial

R4

2005 2006 2007

0,36 0,50

2,351,82

0,84

6,80 Bom

Período

Figura 1.96 – Número de não conformidade em materiais (em %).




127

2005 2006 2007 R70,00

1,00

2,00

3,004,00

4,025,00

6,00

7,00

7,008,00

9,00

10,00

6,38 6,28

Período

Bom

Figura 1.97 – Atraso na entrega de produtos farmacêuticos (em %).

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,006,00

7,00

8,00

9,00

10,00

10,00

2005 2006 2007 R7

6,32

Período

Bom

5,20

7,23

Figura 1.98 – Atraso na entrega de outros produtos (em %).



128


2005 2006 2007 R4

2,52,5

2,0

2,2

2,0

1,5

1,6

1,0

0,5

0,0

Período

Bom

Figura 1.99 – Taxa de rejeição de itens entregues (em %).

2005 2006 2007 R4

15,0

15,0

10,010,0

5,0

7,0

0,0

Período

Bom

14,0

Figura 1.100 – Número de notificações de penalizações emitidas.

14_manual_de_gestao_hospitalar.pdf

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