153-332-1-pb

5/28/2018 153-332-1-PB

1/13

Ida Ayu Brahmasari, Peniel Siregar

Nama OrangJURNAL APLIKASI MANAJEMEN | VOLUME 7 | NOMOR 1 | FEBRUARI 2009238

Alamat Korespondensi:

Ida Ayu Brahmasari, Fakultas Ekonomi dan PPS Universi-

tas 17 Agustus 1945 Surabaya, Jawa Timur

238

Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan Situasional dan Pola

Komunikasi terhadap Disiplin Kerja dan Kinerja Karyawanpada PT Central Proteinaprima Tbk.

Ida Ayu Brahmasari

Universitas 17 Agustus 1945 Surabaya

Peniel Siregar

Plant GM, PT Central Proteinaprima Tbk

Abstract: Contribution of employees performances to the overall performance of organization is very

important as they are one of the determinant of the organizational success and competitiveness. A newchallenge faced by an organization encourage the creation of a new way to do something to improve the

organization performance continuously. Therefore, organization culture may be used as a means to adapt

any external organization changes as well as to integrate the internal organization. Moreover, communi-

cation and the leaders ability to influence, motivate, and enable others to contribute to the effectiveness

and success of the organizations of which they are members, are very essential to the organization. The

purpose of this research is to prove and analyze the influences of corporate culture, situational leadership

and communication pattern on employees diciplines and performances. The results proved that corporate

culture, situational leadership and communication pattern have significant influences on employees

diciplines and performances.

Keywords: corporate culture, situational leadership, communication pattern, employees diciplines, em-

ployees performances

Pada masa krisis global seperti saat ini, banyak

perusahaan mengalami kelesuan dalam menjalankan

kehidupan organisasinya. Di antara perusahaan-

perusahaan tersebut bahkan ada yang telah mengala-

mi penurunan usaha karena terfokus pada berbagai

upaya untuk meningkatkan kinerja sekaligus daya

saingnya. Upaya-upaya tersebut penting dilakukan

sebagai bentuk adaptasi terhadap perubahan yang

terjadi pada lingkungan eksternalnya, namun seringkali

tanpa disadari perusahaan mengabaikan integrasi in-

ternal perusahaan, seperti melakukan pengembangan

kualitas sumber daya manusia (SDM)nya sebagai

salah satu asetpenting perusahaan. Perusahaan yang

mampu bertahan dan bersaing telah mencerminkan

kemampuannya dalam mengelola segala sumberdaya

yang dimilikinya (Susanto, 1997:74). Menurut Kotter

dan Heskett (1992:6), terdapat empat faktor yang

membentuk perilaku manajerial, yaitu: budaya perusa-

haan; struktur formal, sistem, rencana, dan kebijakan;

kepemimpinan, sebagai upaya untuk mengartikulasi

dan mengimplementasikan visi dan strategi bisnis: serta

lingkungan yang teratur dan bersaing.

Perusahaan terdiri dari berbagai elemen terinte-

grasi dan dibentuk oleh budaya yang lebih besar. Buda-

ya perusahaan dibangun untuk mengatasi tantangan

di masa yang lalu. Berbagai kebijakan, prosedur,

filosofi perusahaan, kebiasaan dan lain-lain merupakan

respon terhadap situasi dan tantangan di masa yang

lalu. Ketika kondisi berubah lebih cepat daripada kece-

patan penyesuaian budaya, kesuksesan organisasi dan

bahkan kelangsungan hidup perusahaan mungkin

berada dalam bahaya (Zwell, 2000:6465).

5/28/2018 153-332-1-PB

2/13

239TERAKREDITASI SK DIRJEN DIKTI NO. 43/DIKTI/KEP/2008 ISSN: 1693-5241

Pengaruh Budaya Organisasi, Kepemimpinan Situasional dan Pola Komunikasi

Budaya organisasi dapat sangat mempengaruhi

individu dan kinerja perusahaan, terutama dalam ling-

kungan yang bersaing. Tantangan baru yang dihadapi

perusahaan mendorong diciptakannya cara baru

melakukan sesuatu untuk perbaikan kinerja yang terus

menerus (continous improvement). Budaya organi-

sasi menembus kehidupan organisasi dalam berbagai

cara untuk mempengaruhi setiap aspek organisasi.

Telah banyak studi yang dilakukan membuktikan

bahwa budaya organisasi mempengaruhi berbagai

outcomesseperti produktivitas, kinerja, komitmen,

kepercayaan diri, dan perilaku etis (Deal dan Kennedy,

Denison, Ouchi, Posner, Kouzes dan Schmidt,

Pritchard dan Karasick, serta Sathe dalam Ritchie,

2000).Bagi PT Central Proteinaprima Tbk konsep

budaya organisasi telah lama diterapkan pada semua

lini karyawan sesuai dengan tugas di bidangnya

masing-masing, karena PT Central Proteinaprima Tbk

memahami pentingnya pemahaman tujuan dari apa

yang menjadi misi dan visi perusahaan serta tujuan

organisasi oleh setiap karyawan akan membawa pada

kemajuan dan daya saing dari PT Central

Proteinaprima Tbk.

Budaya perusahaan (corporate culture)meru-

pakan aplikasi dari budaya organisasi (organizationalculture) terhadap badan usaha atau perusahaan.

Kedua istilah ini sering dipergunakan untuk maksud

yang sama secara bergantian (Ndraha, 2003:4).

Dalam tulisan ini diupayakan konsistensi penggunaan

kedua istilah tersebut dengan pengertian yang sesuai

dengan istilah asli dari buku teks dan jurnal yang

dijadikan acuan serta disesuaikan dengan konteks

kalimat.

Budaya perusahaan merupakan bagian dari ling-

kungan internal yang tidak terpisahkan dari perusahaan

yang terdiri dari seperangkat asumsi, keyakinan dannilai yang dianut bersama oleh anggota organisasi dan

digunakan untuk mengatur serta mengarahkan perila-

ku sesuai dengan fungsi yang diharapkan (Gordon,

2002:374). Dengan demikian, seperti dinyatakan oleh

Rue dan Byars (1989:513), budaya perusahaan meng-

komunikasikan bagaimana anggota organisasi seha-

rusnya berperilaku dengan membangun suatu sistem

nilai yang disampaikan melalui tata cara, ritual, mitos,

legenda, dan berbagai aktivitas lainnya.

Beberapa penulis mendefinisikan budaya organi-

sasi sebagai berikut: pola asumsi dasar yang dicipta-

kan, ditemukan atau dikembangkan oleh kelompok

tertentu dalam upaya untuk belajar mengatasi masalah

adaptasi eksternal dan integrasi internalnya, dan yang

telah berjalan dengan baik. Oleh karenanya, diajarkan

kepada anggota baru sebagai cara merasakan dan

memikirkan masalah tersebut Schein (1991:9); nilai-

nilai, penuntun keyakinan akan suatu hal dan kebiasa-

an yang dimiliki bersama dalam organisasi, yang ber-

interaksi dengan struktur formal guna menghasilkan

berbagai norma perilaku yang membedakan organi-

sasinya dari organisasi lainnya (Hofstede, 1984:21,

Kotter and Heskett, 1992:6).

Werther dan Davis (1996:47) mendefinisikanbudaya perusahaan sebagai produk semua segi orga-

nisasi: orangnya, keberhasilannya dan kegagalannya

yang secara sadar atau di bawah sadar, dijalankan

dalam kegiatan organisasi sehari-hari, sedangkan

Ashby, 1999:5 serta Sherriton dan Stern (1997:24)

mendefinisikannya sebagai cara hidup suatu kelom-

pok, yaitu perusahaan atau organisasi, dan (Wheelen

and Hunger, 1996:134) mendefinisikannya sebagai

nilai-nilai yang dianut bersama oleh anggota perusa-

haan dan diwariskan dari satu generasi ke generasi

berikutnya.Beberapa penulis lainnya mendefinisikan budaya

organisasi sebagai cara kita melakukan sesuatu di

sekitar kita dan beberapa nilai dominan yang didu-

kung oleh organisasi (Bower dalam Deal dan

Kennedy, 2000:4); dan serangkaian asumsi yang

secara implisit dipegang oleh kelompok dan yang me-

nentukan bagaimana kelompok tersebut merasakan,

memikirkan, dan bereaksi terhadap lingkungan

(Kreitner dan Kinicki, 2006:43).

Budaya yang dicirikan oleh nilai inti dari orga-

nisasi yang dianut dengan kuat, diatur dengan baik,dan dirasakan bersama secara luas. Makin banyak

anggota yang menerima nilai-nilai inti, menyetujui

jajaran tingkat kepentigannya, dan merasa sangat

terikat kepadanya, maka makin kuat budaya tersebut.

Organisasi yang masih baru atau yang turnover

anggotanya konstan, mempunyai budaya yang lemah

karena para anggota tidak akan mempunyai penga-

laman yang diterima bersama sehingga dapat mencip-

takan pengertian yang sama. Ini jangan diartikan

bahwa semua organisasi yang sudah matang dengan

5/28/2018 153-332-1-PB

3/13



anggota yang stabil akan mempunyai budaya yang

kuat (Wheelen and Hunger, 1996).

Salah satu teori kontingensi yang paling terkenal

adalah Model Kepemimpinan Situasional yang dicip-

takan oleh Hersey dan Blanchard pada tahun 1988.

Model kepemimpinan ini mengemukakan bahwa pe-

mimpin yang efektif memiliki gaya yang bervariasi

dengan kesiapan pengikutnya. Kesiapan yang

dimaksud menunjuk pada kemampuan karyawan atau

tim kerja serta kemauan untuk mencapai tugas terten-

tu. Kemampuan menunjuk pada sejauhmana peng-

ikutnya memiliki keterampilan dan pengetahuan untuk

melaksanakan tugasnya tanpa petunjuk dari pimpinan-

nya. Kemauan menunjuk pada motivasi diri dan komit-

men pengikutnya untuk melaksanakan tugas yangdiberikan. Model kepemimpinan ini menekan konsep-

konsep yang berbeda ini ke dalam suatu kondisi situasi

tunggal (McShane dan Von Glinov, 2005:426).

Hershey dan Blanchard menggunakan studi dari

Ohio State University (OSU) untuk mengembangkan

lebih lanjut empat gaya kepemimpinan untuk para

manajer, yaitu:

Tellingpemimpin mendifinisikan peran yang

dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan dan men-

ceritakan kepada pengikutnya tentang apa, di

mana, bagaimana, dan kapan melakukan tugas-nya.

Sellingpemimpin memberikan kepada pengi-

kutnya instruksi terstruktur dan mendukung.

Participatingpemimpin dan pengikutnya ber-

bagi keputusan tentang bagaimana yang terbaik

untuk memenuhi pekerjaan yang berkualitas

tinggi.

Delegatingpemimpin memberikan arahan

sedikit spesifik, tertutup atau dukungan personal

kepada pengikutnya (Ivancevich, Konopaske dan

Matteson, 2005:504505).Gaya kepemimpinan yang tepat didapatkan

dengan cara menyilangkan anatara kesiapan pengikut

yang bervariasi dari rendah ke tinggi dengan salah

satu daya kepemimpinan. Keempat gaya kepemim-

pinan menggambarkan kombinasi antara tugas dan

perilaku pemimpin yang berorientasi pada hubungan

(S1S4). Para pemimpin didorong untuk menggu-

nakan gaya telling kepada pengikutnya dengan

kesiapan rendah. Gaya ini mengkombinasikan perilaku

pemimpin yang berorientasi pada tugas yang tinggi,

seperti memberikan instruksi, dengan perilaku pemim-

pin yang berorientasi pada hubungan rendah. Karena

kesiapan pengikut meningkat, maka pemimpin disa-

rankan untuk secara bertahap bergerak gaya kepe-

mimpinan dari telling ke selling keparticipating

dan pada akhirnya ke gaya delegating (Kinicki dan

Kreitner, 2005:352353).

Stoner (2000:216) menyatakan bahwa komuni-

kasi sebagai proses yang dipergunakan oleh manusia

untuk mencari kesamaan arti lewat transmisi pesan

simbolik. Selanjutnya, Stoner menyatakan bahwa pe-

ngertian komunikasi tersebut ada tiga butir penting,

yaitu (a) bahwa komunikasi melibatkan orang, dan

bahwa memahami komunikasi termasuk mencoba

memahami cara manusia saling berhubungan; (b) bah-wa komunikasi termasuk kesamaan arti, yang berarti

bahwa agar manusia dapat berkomunikasi, mereka

harus menyetujui definisi istilah yang mereka gunakan;

dan (c) bahwa komunikasi termasuk simbol, baik itu

badan, suara, huruf, angka, dan kata-kata hanya dapat

mewakili atau mendekati ide yang mereka maksudkan

untuk dikomunikasikan.

Komunikasi menurut Robbins (2001:6) adalah

langkah-langkah antara satu sumber dan penerima

yang menghasilkan pentransferan dan pemahaman

makna. Gibson, et al.(2003:230232) menyatakanbahwa komunikasi sebagai suatu proses penyampaian

informasi dan pengertian dengan menggunakan tanda-

tanda yang sama.

Komunikasi merupakan perekat yang mere-

katkan organisasi secara bersama-sama. Komunikasi

membantu anggota organisasi untuk mencapai baik

tujuan individu maupun organisasi, mengimplemen-

tasikan dan merespon perubahan organisasi, meng-

koordinasikan berbagai aktivitas, dan berkaitan secara

virtual dengan semua perilaku yang relevan dengan

organisasi. Ketika efektivitas komunikasi organisasikurang efektif seperti seharusnya, maka organisasi

juga tidak seefektif seharusnya (Ivancevich, Konopaske

dan Matteson, 2005:421).

Menurut Kinicki dan Kreitner (2007:438), mana-

jemen adalah komunikasi. Setiap fungsi manajerial

dan aktivitas melibatkan berbagai bentuk komunikasi

baik langsung maupun tidak langsung. Apakah dalam

melakukan perencanaan dan pengorganisasian atau

pengarahan dan memimpin, manajer berkomunikasi

dengan atau melalui orang lain. Keputusan manajerial

5/28/2018 153-332-1-PB

4/13



dan kebijakan organisasional tidak efektif kecuali dapat

dipahami oleh orang-orang yang bertanggungjawab

untuk melaksanakannya. Komunikasi didefinisikan

sebagai pertukaran informasi antara seorang pengi-

rim dan seorang penerima, dan kesimpulan (persepsi)

terhadap makna komunikasi antara individu yang

terlibat. Komunikasi merupakan suatu proses dua arah

yang terdiri dari elemen-eleman yang terkait secara

berurutan. Manajer yang memahami proses ini dapat

menganalisis pola komunikasi mereka serta program

desain komunikasi yang cocok untuk kebutuhan

organisasi.

Komunikasi dapat mengalir secara vertikal atau

lateral. Dimensi vertikal dibagi menjadi dua arah, yaitu

ke bawah dan ke atas (Robbins, 2005301302). Ko-munikasi yang mengalir dari satu tingkat suatu kelom-

pok atau organisasi ke tingkat yang lebih rendah meru-

pakan komunikasi ke bawah.

Pola komunikasi ke bawah biasa digunakan oleh

manajer untuk berkomunikasi dengan karyawannya.

Komunikasi ini digunakan oleh pimpinan kelompok

dan manajer untuk menentukan tujuan, memberikan

instruksi pekerjaan, menginformasikan kepada karya-

wan tentang kebijakan dan prosedur, menunjukkan

masalah yang perlu mendapatkan perhatian, dan

memberikan umpan balik tentang kinerja. Pola ko-munikasi ini tidak harus berbentuk kontak lisan atau

face to face, misalnya menggunakan surat atau e-

mail.

Pola komunikasi ke atas mengalir ke tingkat yang

lebih tinggi dalam kelompok atau organisasi. Pola

komunikasi digunakan untuk memberikan umpan balik

ke atas. Pola komunikasi ini membuat manajer

menyadari bagaimana karyawan merasakan peker-

jaannya, rekan kerja, dan organisasi secara umum.

Manajer juga bergantung pada pola komunikasi ini

untuk mendapatkan ide-ide untuk memperbaiki ber-bagai hal. Misalnya, laporan kinerja yang disiapkan

oleh lower managementuntuk ditinjau oleh middle

dan top management, kotak saran, survei tentang

sikap karyawan, diskusi antara atasan dan bawahan

serta sesi keluhan informal di mana karyawan me-

miliki peluang untuk mengidentifikasi dan menidis-

kusikan masalah dengan bosnya atau wakil dari

manajemen yang lebih tinggi.

Pola komunikasi lateral terjadi ketika komunikasi

terjadi di antara anggota dalam kelompok kerja yang

sama, di antara anggota kelompok kerja pada tingkat

yang sama, di antara manajer pada tingkat yang sama,

atau di antara personel yang secara horisontal sama.

Jika komunikasi horisontal seringkali dilakukan

untuk menghemat waktu, dan memfasilitasi koordi-

nasi, komunikasi lateral secara formal memiliki sanksi.

Pola komunikasi ini secara informal diciptakan untuk

memotong hierarki vertikal dan mempercepat tindak-

an. Komunikasi lateral dari sisi manajemen dapat baik

atau buruk. Ketaatan yang ketat pada struktur vertikal

yang formal untuk semua komunikasi dapat mengha-

langi efisiensi dan akurasi transfer informasi. Oleh

sebab itu, pola komunikasi lateral dapat mengun-

tungkan. Dalam kasus tertentu, komunikasi ini terjadi

dengan sepengetahuan dan dukungan penyelia, namunsebaliknya, juga dapat menciptakan konflik disfung-

sional ketika saluran vertikal yang formal dilanggar,

bilamana anggota organisasi melewati penyelia mere-

ka agar semuanya dapat berjalan, atau ketika bosnya

mengetahui bahwa tindakan yang dilakukan atau

keputusan yang dibuat adalah tanpa sepengeta-

huannya.

Kadang-kadang perilaku karyawan yang tidak

tepat mengacaukan atau kinerjanya tidak dapat

diterima oleh organisasi. Dalam kondisi ini, dibutuhkan

disiplin. Disiplin merupakan tindakan manajemen yangmendorong pemenuhan standar organisasi (Werther

dan Davis, 1996:515). Menurut Mondy dan Noe

(2005:451), disiplin merupakan kontrol diri dan tingkah

laku tertata karyawan dan mengindikasikan adanya

tim kerja yang sejatinya di dalam suatu organisasi.

Tindakan disiplin memberikan suatu penalti atas

karyawan yang gagal memenuhi standar. Tindakan

disiplin yang efektif menunjukkan perilaku karyawan

yang salah, bukan karyawan sebagai perseorangan.

Tindakan disiplin yang dilakukan secara tidak tepat

dapat merusak, baik bagi karyawan maupun orga-nisasi. Oleh sebab itu, tindakan disiplin tidak boleh

dilakukan dengan sembarangan.

Mathis dan Jackson (2000:314) menyatakan

bahwa disiplin merupakan bentuk pelatihan yang

menegakkan peraturan-peraturan organisasi. Tujuan

pencegahan disiplin adalah untuk meningkatkan

kesadaran karyawan akan kebijakan dan aturan orga-

nisasi. Pengetahuan tentang tindakan disiplin dapat

mencegah terjadinya pelanggaran. Penekanan pada

pencegahan disiplin serupa dengan penekanan pada

5/28/2018 153-332-1-PB

5/13



pencegahan kecelakaan. Konseling oleh penyelia di

unit kerja dapat memberikan dampak positif. Sering-

kali orang membutuhkan untuk disadarkan tentang

suatu aturan, dan konseling dapat memberikan kesa-

daran tersebut. Pelanggaran tertentu membawa

penalti yang lebih berat daripada pelanggaran lainnya.

Masalah disiplin yang umum ditimbulkan oleh

karyawan bermasalah antara lain terlambat datang,

pulang cepat, tidak masuk kerja, defisiensi produkti-

vitas, alkoholisme, dan ketidak patuhan. Lebih lanjut,

Mathis dan Jackson mengemukakan bahwa disiplin

yang terbaik adalah jenis disiplin diri, karena sebagian

besar orang memahami apa yang diharapkan dari

dirinya dalam pekerjaannya, dan biasanya karyawan

diberi kepercayaan untuk menjalankan pekerjaannyasecara efektif. Namun, beberapa orang menyadari

perlunya disiplin eksternal untuk membantu disiplin

diri mereka. Disiplin yang efektif sebaiknya diarahkan

kepada perilakunya, bukan kepada karyawan secara

pribadi, karena alasan untuk pendisiplinan adalah untuk

meningkatkan kinerja.

Disiplin dapat secara positif dikaitkan dengan

kinerja, di mana hal ini bertentangan dengan anggapan

orang-orang bahwa disiplin dapat merusak perilaku.

Para karyawan bisa saja menolak tindakan disiplin

yang tidak adil dari manajemennya, namun tindakanyang diambil untuk mempertahankan standar yang

sudah ditetapkan bisa mendorong adanya norma

kelompok dan menghasilkan peningkatan kinerja dan

rasa keadilan.

Dari pendapat para ahli yang telah disebutkan

diatas, maka dapat disimpulkan bahwa seorang karya-

wan dapat dinilai sebagai individu yang memiliki kedi-

siplinan yang tinggi apabila individu tersebut memiliki

kesadaran dalam melaksanakan aturan perusahaan

dan norma sosial. Kesadaran adalah sikap seseorang

yang secara sukarela menaati semua peraturan dansadar akan tugas dan tanggung jawabnya. Jadi, dia

akan mematuhi/mengerjakan semua tugasnya dengan

baik, bukan atas paksaan. Kesediaan adalah suatu

sikap, tingkah laku, dan perbuatan seseorang yang

sesuai dengan peraturan perusahaan, baik yang tertulis

maupun tidak (Hasibuan, 2000:74).

Peraturan sangat diperlukan untuk memberikan

bimbingan dan penyuluhan bagi karyawan dalam men-

ciptakan tata tertib yang baik diperusahaan. Dengan

tata tertib, semangat kerja, moral kerja yang baik,

efisiensi dan efektivitas kerja karyawan akan mening-

kat. Hal ini akan mendukung tercapainya tujuan peru-

sahaan, karyawan dan masyarakat. Perusahaan akan

sulit mencapai tujuannya, jika karyawannya tidak

mematuhi peraturan-peraturan perusahaan tersebut.

Kedisiplinan suatu perusahaan dikatakan baik, jika

sebagian besar karyawan menaati peraturan-peraturan

yang ada. Peraturan diperlukan dalam meningkatkan

kedisiplinan dan mendidik karyawan supaya menaati

semua peraturan perusahaan. Pemberian hukuman

harus adil dan tegas terhadap semua karyawan.

Dengan keadilan dan ketegasan, sasaran pemberian

hukuman akan tercapai. Peraturan tanpa dibarengi

pemberian hukuman yang tegas bagi pelanggarnya

bukan menjadi alat pendidik bagi karyawan.Kinerja adalah pencapaian atas tujuan organisasi

yang dapat berbentuk output kuantitatif maupun

kualitatif, kreativitas, fleksibilitas, dapat diandalkan,

atau hal-hal lain yang diinginkan oleh organisasi. Pene-

kanan kinerja dapat bersifat jangka pendek maupun

jangka panjang, juga dapat pada tingkatan individu,

kelompok ataupun organisasi. Kinerja juga dapat diar-

tikan sebagai pemenuhan suatu tugas. Poin penting

dari kinerja adalah bahwa harus dipikirkan secara

luas. Oleh karena itu, kinerja yang hanya difokuskan

pada kuantitas outputakan disayangkan (Aldac danStearns, 1987:7778).

Kinerja individu memberikan kontribusi pada

kinerja kelompok yang selanjutnya, memberikan kon-

tribusi pada kinerja organisasi. Pada organisasi yang

sangat efektif, pihak manajemen membantu mencip-

takan sinergi yang positif, yaitu secara keseluruhan

yang lebih besar daripada jumlah dari bagian-

bagiannya. Tidak ada satupun ukuran atau kriteria

yang tepat merefleksikan kinerja di tingkat manapun

(Gibson,et al., 1988:18).

Dalam pengertian bebas, kinerja(performance)dapat diartikan sebagai suatu pencapaian hasil kerja

sesuai dengan aturan dan standar yang berlaku pada

masing-masing organisasi kerja. Menurut Simamora

(2001:327), kinerja merupakan suatu pencapaian

persyaratan-persyaratan pekerjaan tertentu yang

akhirnya secara langsung dapat tercermin dari out-

putyang dihasilkan baik jumlah maupun kualitasnya.

Outputyang dihasilkan sebagaimana yang dikatakan

Simamora di atas dapat berupa fisik maupun nonfisik.

Hal ini ditegaskan oleh Nawawi (1997:234) yang

5/28/2018 153-332-1-PB

6/13



menyebut kinerja dengan istilah karya, yaitu suatu hasil

pelaksanaan suatu pekerjaan, baik bersifat fisik/ma-

terial maupun non fisik/non material.

Pada organisasi/unit kerja di mana output-nya

dapat teridentifikasi secara individual dalam bentuk

kuantitas seperti pabrik rokok, indikator kinerja peker-

janya dapat diukur dengan mudah, yaitu dari besarnya

outputyang dicapainya dalam kurun waktu tertentu.

Namun pada unit kerja kelompok atau tim, kinerja

tersebut agak sulit teridentifikasi secara kuantitas

secara individual. Simamora menyatakan bahwa

kinerja antara lain dapat dilihat dari indikator-indikator

berikut: kepatuhannya terhadap segala aturan yang

telah ditetapkan dalam perusahaan, dapat melaksana-

kan tugasnya tanpa kesalahan (dengan tingkat kesa-lahan paling rendah), dan ketepatan dalam menjalan-

kan tugasnya.

Menurut Robbins (2005:526527) ada tiga krite-

ria untuk mengetahui kinerja seseorang, yaitu:

Hasil pelaksanaan tugas individual, yang apabila

hasil akhir diperhitungkan, maka pihak manaje-

men harus mengevaluasi hasil kerja karyawan.

Menggunakan hasil kerja, seorang manajer pa-

brik dapat dinilai berdasarkan kriteria tertentu

seperti kualitas produksi atau biaya yang dikeluar-

kan untuk satu unit produksi.

Perilaku, tidak mudah untuk mengidentifikasi

hasil-hasil tertentu secara langsung dari kegiatan

karyawan. Hal ini khususnya terjadi pada karya-

wan di tingkat menengah yang peranannya ber-

ada ditengah-tengah kelompok kerja.

Sifat, merupakan kriteria paling lemah yang se-

cara luas dipergunakan oleh organisasi. Kriteria

ini paling lemah dibandingkan dengan dua kriteria

lainnya, karena kriteria ini dihilangkan paling jauh

dari kinerja pekerjaan yang sebenarnya.

Tujuan penilaian kinerja adalah sebagai alat

diagnostik dan proses penilaian terhadap pengem-

bangan individu, tim dan organisasi. Oleh karena ki-

nerja merupakan suatu fungsi potensi, untuk mencapai

dan mempertahankan kinerja diperlukan berbagaiproses organisasional yang memungkinkan orang

maupun program mewujudkan potensi mereka sepe-

nuhnya. Maka itu, kebutuhan untuk mencapai dan

mempertahankan kinerja menentukan target kemam-

puan organisasi. Kinerja juga dinilai berdasarkan

tujuan organisasi secara keseluruhan yang mungkin

telah dipecah menjadi beberapa target terpisah yang

bersama-sama memberikan kontribusi bagi tujuan

keseluruhan organisasi.

Kerangka Konseptual

Gambar 1. Kerangka Konseptual

5/28/2018 153-332-1-PB

7/13



METODE

Jenis Penelitian

Penelitian ini termasuk jenis penelitian penjelasan

(explanatory research), yang akan menjelaskan

hubungan kausal antara variabel budaya perusahaan,

kepemimpinan situasional dan pola komunikasi terha-

dap disiplin kerja dan kinerja karyawan PT Central

Proteinaprima Tbk. melalui pengujian hipotesis.

Populasi

Populasi pada penelitian ini adalah karyawan tetap

di PT Central Proteinaprima Tbk yang berjumlah 100

orang dan karyawan kontrak sejumlah 150 orang.

Sampel

Mengingat penelitian ini membahas budaya

organisasi yang berkaitan dengan interaksi yang erat

antara karyawan dan filosofi perusahaan, maka dipilih

karyawan tetap sebagai anggota sampel. Bendasar-

kan pada syarat minimal untuk jumlah sampel bagi

analisis dengan menggunakan SEM, maka keseluruh-

an karyawan tetap akan diambil sebagai sampel, yaitu

sejumlah 100 orang.

Definisi Operasional dan Variabel Penelitian

Berdasarkan kajian teori, kerangka konseptual

dan hipotesis penelitian didepan maka dapat diidentifi-

kasikan variabel eksogen dalam penelitian ini sebagai

berikut ini.

Budaya perusahaan adalah nilai-nilai, penuntun

keyakinan akan suatu hal dan kebiasaan yang

dimiliki bersama dalam organisasi, yang berinter-

aksi dengan struktur formal guna menghasilkan

berbagai norma perilaku yang membedakan

organisasinya dari organisasi lainnya (Hofstede,1984:21, Kotter and Heskett, 1992:6). Secara

operasional,variabel ini diukur menggunakan

indikator sebagai berikut.

- Seberapa jauh para karyawan dapat mema-

hami tujuan yang ingin dicapai perusahaan

(tujuan perusahaan)

- Seberapa jauh inisiatif perusahaan membe-

rikan kesempatan kepada seluruh karyawan

untuk terlibat langsung dalam proses pe-

ngambilan keputusan (konsensus).

- Seberapa besar tingkat kemampuan perusa-

haan untuk menumbuhkan suatu sikap agar

selalu menjadi yang terbaik dan berprestasi

yang lebih baik lagi dari apa yang pernah

dilakukan sebelumnya (keunggulan).

- Sikap yang dilakukan perusahaan terhadap

karyawannya. Dalam hal ini perusahaan

harus dapat berlaku adil dan tidak memihak

terhadap kelompok tertentu pada lingkungan

intern perusahaan (kesatuan).

- Sikap perusahaan terhadap prestasi karya-

wannya (prestasi).

- Sejauhmana perusahaan mau menggunakan

bukti-bukti empirik di dalam pengambilan

keputusan (empirik).- Gambaran suatu kondisi pergaulan sosial

dalam perusahaan dan antar karyawan

perusahaan (keakraban).

- Sejauhmana anggota perusahaan mau be-

kerja sama dengan sungguh-sungguh dalam

pencapaian tujuan perusahaan (integrasi).

Kepemimpinan Situasional adalah teori kepe-

mimpinan yang memfokus pada para pengikut.

Kepemimpinan yang berhasil dicapai dengan

memilih gaya kepemimpinan yang tepat, yangmenurut argumen Hersey dan Blanchard bersifat

bergantung pada tingkat kesiapan atau kede-

wasaan para pengikutnya. Secara operasional,

variabel ini diukur menggunakan indikator sebagai

berikut:

- Kemampuan pemimpin untuk mendefinisi-

kan peranan-peranan yang dibutuhkan untuk

melakukan tugas dan mengatakan pada

pengikutnya apa, di mana, bagaimana, dan

kapan melakukan tugas-tugasnya (telling).

- Kemampuan pemimpin untuk menyediakaninstruksi-instruksi terstruktur bagi bawahan-

nya disamping juga harus supportif (selling).

- Interaksi antara pemimpin dan bawahan di

mana pimpinan dan bawahan saling berbagi

dalam keputusan mengenai bagaimana yang

paling baik untuk menyelesaikan tugas

dengan baik (participating).

- Kemampuan pimpinan dalam menyerahkan

tanggung jawab atas pelaksanaan pekerjaan

5/28/2018 153-332-1-PB

8/13



pada bawahan agar dapat melakukan efek-

tifitas pekerjaan (delegating).

Pola Komunikasi adalah suatu proses penyam-

paian informasi dan pengertian dengan menggu-

nakan tanda-tanda yang sama Gibson (2003:230-

232). Secara operasional, variabel ini diukur

menggunakan indikator sebagai berikut:

- Komunikasi Vertikal.

Komunikasi yang bergerak ke atas atau

kebawah menurut rantai komando.

- Komunikasi Lateral

Komunikasi lateral biasanya mengikuti pola

arus pekerjaan dalam sebuah perusahaan,

terjadi antara angota kelompok kerja yanglain, antara satu kelompok dengan kelompok

kerja yang lain, antara anggota departemen

yang berbeda, dan antara karyawan lini dan

staf.

Displin Kerja adalah salah satu fungsi operatif

dari manajemen sumber daya manusia yang men-

cerminkan besarnya rasa tanggung jawab sese-

orang terhadap tugas-tugas yang diberikan kepa-

danya (Mathis, 2000:314). Secara operasional,

variabel ini diukur menggunakan indikator sebagaiberikut:

- Tingkat kehadiran

- Ketepatan waktu kerja

- Ketaatan terhadap peraturan

Kinerja karyawan merupakan hasil kerja yang

dicapai oleh karyawan di lingkungan perusahaan

yang diukur melalui tiga indikator sebagai berikut

Robbins (2001:650):

- Hasil pelaksanaan tugas individu

- Perilaku individu- Sikap individu

Pengujian Hipotesis

Bagi kepentingan analisis dan pengujian hipotesis,

digunakan pendekatan statistik inferensial. Teknik

analisis data yang dipergunakan pada penelitian ini

adalah structural equation model (SEM) dengan

menggunakan bantuansoftwareAMOS version 4.01.

Structural Equation Model (SEM) adalah se-

kumpulan teknik-teknik statistikal yang memungkinkan

pengujian sebuah rangkaian hubungan antar variabel

secara simultan. Hubungan yang rumit tersebut dapat

dibangun antara satu atau beberapa variabel eksogen

dengan satu atau beberapa variabel endogen. Masing-

masing variabel eksogen dan endogen tersebut dapat

berupa faktor atau konstruk (latent variable atau

unobserved construct) yang dibangun dari beberapa

indikator/dimensi, dapat pula beberapa manifestvari-

able atau observed construct yang dapat diukur

secara langsung dalam sebuah proses penelitian

(Sharman, 1996:420).

Hasil Uji Instrumen Penelitian

Uji ValiditasBanyak peneliti yang menggunakan nilai kritis

untuk loading factor paling rendah 0,40 dalam

mengukur validitas suatu instrumen penelitian

(Sharma, 1996). Dari hasil uji model terhadap 100

responden ternyata variabel indikator menghasilkan

nilai loadingyang masih di atas nilai kritis antara

0,48 sampai dengan 0,86 (Tabel 1).

Selain dari besarnya nilai loading,signifikansi

dari variabel indikator bisa kita amati dari nilai criti-

cal ratio (C.R) yang identik dengan thitung

pada

regresi. Nilai batas dihitung berdasarkan nilai Chi-square dengan derajat bebas sebesar 25 pada tingkat

signifikansi 0,05 atau ttabel

(25:0,05) = 2,201. Apabila

nilai C.R berada di atas nilai ttabel

, maka variabel

indikator bisa dikatakan secara signifikan merupakan

dimensi atau indikator dari variabel laten.

HASIL

Pada Tabel 1 nampak bahwa semua nilai criti-

cal ratioterbukti diterima secara siginifikan berada

di atas nilai batas 2,201. Ini menunjukkan bahwa

semua variabel indikator valid untuk mengukur varia-bel laten.

Uji Reliabilitas

Untuk menguji reliabilitas masing-masing variabel

indikator dalam penelitian, akan digunakan compos-

ite-reliability.Nilai batas yang digunakan untuk meni-

lai sebuah tingkat reliabilitas adalah > 0,70, walaupun

angka itu bukanlah sebuah ukuran mati.

Nilai di bawah 0,70 pun masih dapat diterima

sepanjang disertai dengan alasan-alasan empirik

5/28/2018 153-332-1-PB

9/13



(Ferdinand, 2000). Hasil perhitungan composite-re-

liabilitydari constructpada penelitian ini dapat dilihat

pada Tabel 2.

teoritik, sehingga model tersebut menjadi berarti.

Sebaliknya, jika tidak ada kesesuaian, maka model

empirik menjadi alternatif teori yang melengkapi,merevisi, menolak teori, atau bahkan memunculkan

model teoritik baru.

Structural Equation Model (SEM) adalah

sekumpulan teknik-teknik statistikal yang memung-

kinkan pengujian sebuah rangkaian hubungan antar

variabel secara simultan. Masing-masing variabel

eksogen dan endogen tersebut dapat berupa faktor

atau konstruk (latent variable atau unobserved

construct) yang dibangun dari beberapa indikator/

dimensi, dapat pula beberapa manifestvariable atau

observed constructyang dapat diukur secara lang-

sung dalam sebuah proses penelitian (Sharman, 1996:

420).

Evaluasi atas Multikolinearitas atau Singula-

ritas

Multikolinearitas atau singularitas dalam sebuah

kombinasi variabel bisa diamati dari determinan

matriks kovarians. Determinan yang benar-benar

kecil mengindikasikan adanya multikolinearitas atau

singularitas (Tabachnick dan Fidell, 1998 dalam

Ferdinand, 2000). Dari text output yang dihasilkanoleh AMOS 4.0 data ini adalah sebagai berikut:

Determinant of Sample Covariance Matrix= 41,325

Angka ini sangat jauh dari nol, karena itu dapat

disimpulkan tidak terdapat multikolinearitas atau si-

ngularitas dalam data ini, karena itu asumsi ini dipenuhi.

Evaluasi atas Kriteria Goodness of F it

Hasil perhitungan Goodness of Fitdari model SEM

di atas, dapat disarikan berdasarkan indeks-indeks

dalam SEM sebagaimana nampak dalam Tabel 3.

Tabel 1. Loading Factor M easurement M odel

(Sumber: Data primer diolah (2006))

Tabel 2. Hasil Uji Composite-Reliability

(Sumber: Data primer diolah (2006))

Pada Tabel 2 nampak bahwa hasil perhitungan

construct reliability menunjukkan rata-rata masih

di atas nilai batas yang ditentukan antara 0,72 sampaidengan 0,89. Dengan melihat kondisi-kondisi empiris

di atas, maka nilai reliabilitas konstruk hubungan antar

variabel dalam variabel-variabel construct yang

diamati terhadap disiplin kerja dan kinerja karyawan

masih bisa diterima.

Evaluasi atas Hasil SEM

Structural Equation Modelling merupakan

perkembangan lebih lanjut dari analisis regresi bergan-

da. Bila dalam analisis regresi berganda semua varia-

bel bebas berderet dalam suatu blok, maka dalamanalisis jalur variabel bebas terbagi ke dalam sejumlah

blok yang tersusun secara hierarkis sesuai landasan

teorinya. (Pedhazur, 1982:157). Oleh karena itu,

penggunaan analisis ini selalu berdasarkan pada model

konseptual dukungan teoritik. Berdasarkan atas model

konseptual teoritik, selanjutnya diuji model tersebut

secara empirik. Signifikan model yang tampak hanya

berdasarkan koefisien path yang signifikan pada

setiap jalur. Kesimpulan dari model ini terletak pada

kesesuaian data empirik yang terhimpun dengan model

5/28/2018 153-332-1-PB

10/13



Berdasarkan hasil perhitungan pada uji kesesuai-

an Tabel 3. di atas, dapat dijelaskan sebagai berikut;

nilai 2

- Chi Square sebesar 4.786 dan significantprobability sebesar 0.361 menunjukkan bahwa model

yang akan diuji memiliki kesesuaian yang baik seba-

gaimana disampaikan oleh Hair (1995) yang menyata-

kan bahwa semakin kecil nilai chi square akan

semakin baik model yang disusun (karena dalam uji

beda chi square, 2 = 0 berarti benar-benar tidak ada

perbedaan dan H0 diterima) dan diterima dengan cut

off valuesebesar p > 0.05. Perhitungan nilai RMSEA

menunjukkan bahwa model yang akan diuji juga memi-

liki kesesuaian yang baik seperti yang dikatakan oleh

Hair (1995) bahwa nilai RMSEA yang lebih kecil atau

sama dengan 0.08 merupakan indeks untuk diterima-

nya sebuah model. Perhitungan nilai GFI menunjukkan

bahwa model juga memiliki kesesuaian yang baik di

mana hal tersebut ditunjukkan oleh nilai GFI yang

mendekati 1 (rentang nilai GFI antara 0 (poor fit)

sampai dengan 1 (perfect fit)). Nilai yang tinggi dalam

indeks ini menunjukkan sebuah better fit. Perhitungan

nilai AGFI menunjukkan bahwa model yang diajukan

perlu dipertimbangkan (marjinal) karena nilai AGFI

yang dihasilkan berada di bawah angka 0.90 di mana

batasan sebuah model dinilai memiliki overall model

fitadalah nilai AGFI minimal sebesar 0.95. Perhi-tungan nilai CMIN/DF menunjukkan bahwa model

yang akan diujikan memiliki kesesuaian antara data

dengan model di mana hal tersebut ditunjukkan dengan

nilai CMIN/DF yang berada di bawah nilai 2.0.

Perhitungan nilai TLI (Tucker Lewis Index) menun-

jukkan bahwa model yang akan diujikan memiliki

kesesuaian yang baik, di mana batasan dari nilai TLI

adalah > 0.95 dan nilai yang sangat dekat ke 1 menun-

jukkan a very good index (Arbuckle, 1997). Nilai

CFI (Comparative Fit Index) menunjukkan bahwa

semakin mendekati 1, semakin bagus model yang

diamati (Arbuckle, 1997) dan nilai CFI yang direko-

mendasikan adalah > 0.95 di mana berdasarkan perhi-tungan di atas dapat dilihat bahwa model yang diajukan

memiliki kesesuaian yang tinggi dengan nilai CFI

sebesar 0.956

Evaluasi atas Regression Weight untuk Uji

Kausalitas

Untuk menguji hipotesis mengenai kausalitas yang

dikembangkan dalam model ini, perlu diuji hipotesis

yang menyatakan bahwa koefisien regresi antara hu-

bungan adalah sama dengan nol melalui uji-t yang

lazim dalam model-model regresi. Tabel berikut inimenyajikan nilai-nilai koefisien regresi dan t-hitungnya

(CR).

Dengan menghitung nilai batas berdasarkan nilai

Chi-square dengan derajat bebas sebesar 12 pada

tingkat signifikansi 0,05 atau ttabel

(12;0,05) = +2,201.

Maka pada tabel di atas, melalui pengamatan nilai

CR terlihat bahwa semua koefisien regresi secara

signifikan tidak sama dengan nol (nilai CR > t-tabel

+2,201). Hasil tersebut menunjukkan bahwa variabel

kompensasi, komunikasi vertikal, partisipasi karya-

wan, dan iklim kerja berpengaruh secara signifikanterhadap pembentukan disiplin kerja dan prestasi kerja

karyawan.

Pengujian Hipotesis

Berdasarkan hasil perhitungan yang telah diper-

oleh pada bab V sebelumnya, maka pada bagian ini

akan disampaikan hasil pengujian hipotesis dan pem-

bahasan atas hubungan antar variabel yang diamati

dalam kegiatan penelitian ini sebagai berikut ini.

Tabel 3.Goodness of F it I ndices

(Sumber: Data primer yang diperbandingkan)

5/28/2018 153-332-1-PB

11/13



Hipotesis terbukti (1= 0,543; CR = 2,954) di

mana hasil perhitungan menunjukkan variabel

budaya organisasi memiliki pengaruh yang sig-nifikan terhadap variabel disiplin kerja.

Hipotesis terbukti (2= 0,524; CR = 2.951) di

mana hasil perhitungan menunjukkan bahwa

budaya organisasi secara signifikan berpengaruh

terhadap kinerja karyawan.


mana hasil perhitungan menunjukkan bahwa va-

riabel kepemimpinan situasional secara signifikan

berpengaruh terhadap disiplin kerja.


mana hasil perhitungan menunjukkan bahwavariabel kepemimpinan situasional secara signi-

fikan berpengaruh terhadap kinerja karyawan.



riabel pola komunikasi secara signifikan berpe-

ngaruh terhadap disiplin kerja karyawan.



riabel pola komunikasi secara signifikan berpe-

ngaruh terhadap disiplin kerja karyawan.

Hipotesis terbukti (6= 0,511; CR = 3.517) dimana hasil perhitungan menunjukkan bahwa

variabel disiplin kerja secara signifikan berpe-

ngaruh terhadap kinerja karyawan.

PEMBAHASAN

Berdasarkan hasil pembuktian hipotesis dengan

menggunakan analisis SEM dibuktikan bahwa variabel

budaya organisasi memiliki pengaruh yang signifikan

dan dominan terhadap disiplin kerja dan kinerja kar-

yawan, di mana hal tersebut sesuai dengan pendapat

yang disampaikan oleh Deal dan Kennedy, Denison,

Ouchi, Posner, Kouzes dan Schmidt, Pritchard dan

Karasick, serta Sathe dalam Ritchie (2000) danGorgon (2002:374), bahwa budaya organisasi dapat

sangat mempengaruhi individu dan kinerja peru-

sahaan, terutama dalam lingkungan yang bersaing.

Hasil penelitian ini memperkuat teori yang dike-

mukakan oleh Hersey dan Blanchard (1988) serta

McShane dan Von Glinov (2005:426) yang menyata-

kan bahwa gaya kepemimpinan memiliki pengaruh

yang dominan terhadap kinerja karyawan dimana

semakin tinggi kesesuaian antara tingkat kematangan

bawahan dengan kemampuan dan kemauan pemim-

pinnya maka karyawan akan merasa mendapatkanperlindungan dan bimbingan dari pemimpin yang pada

akhirnya bersedia untuk menyumbangkan karya

terbaiknya untuk perusahaan.

Hasil penelitian ini juga memperkuat pendapat

Ivancevich, Konopaske dan Matteson, 2005:421 serta

Kinicki dan Kreitner (2007:438) yang menyatakan

bahwa komunikasi membantu anggota organisasi

untuk mencapai baik tujuan individu maupun organi-

sasi, mengimplementasikan dan merespon perubahan

organisasi, mengkoordinasikan berbagai aktivitas, dan

berkaitan secara virtual dengan semua perilaku yangrelevan dengan organisasi. Jika komunikasi organisasi

kurang efektif maka organisasi juga tidak seefektif

yang seharusnya.

Hasil penelitian ini mendukung pendapat Mathis

dan Jackson (2000:314), yang menyatakan bahwa

disiplin dapat secara positif dikaitkan dengan kinerja,

dimana hal ini bertentangan dengan anggapan orang-

orang bahwa disiplin dapat merusak perilaku. Para

karyawan bisa saja menolak tindakan disiplin yang

tidak adil dari manajemennya, namun tindakan yang

Tabel 4. Estimasi Parameter

(Sumber: Data primer diolah)

5/28/2018 153-332-1-PB

12/13



diambil untuk mempertahankan standar yang sudah

ditetapkan bisa mendorong adanya norma kelompok

dan menghasilkan peningkatan kinerja dan rasa

keadilan.

KESIMPULAN DAN SARAN

Kesimpulan

Budaya organisasi memiliki pengaruh yang sig-

nifikan terhadap disiplin kerja kerja karyawan di

PT Central Proteinaprima Tbk.

Budaya organisasi memiliki pengaruh yang sig-

nifikan terhadap kinerja kerja karyawan di PT

Central Proteinaprima Tbk.

Kepemimpinan situasional memiliki pengaruhyang signifikan terhadap disiplin kerja kerja kar-

yawan di PT Central Proteinaprima Tbk.

Kepemimpinan situasional memiliki pengaruh

yang signifikan terhadap kinerja kerja karyawan

di PT Central Proteinaprima Tbk.

Pola komunikasi memiliki pengaruh yang signi-

fikan terhadap disiplin kerja kerja karyawan di

PT Central Proteinaprima Tbk.

Pola komunikasi memiliki pengaruh yang signi-

fikan terhadap kinerja kerja karyawan di PT

Central Proteinaprima Tbk. Disiplin kerja memiliki pengaruh yang signifikan

terhadap kinerja karyawan di PT Central

Proteinaprima Tbk.

Saran

Budaya organisasi PT Central Proteinaprima

yang saat ini dianut oleh seluruh anggota organisasi

harus terus dijaga dan terus ditingkatkan agar dapat

membantu seluruh pimpinan maupun karyawan (orga-

nisasi) untuk melakukan adaptasi terhadap perubahan

di lingkungan eksternalnya serta integrasi di lingkung-an internalnya, terutama nilai-nilai organisasi yang

menjadi jantung dari budaya organisasi PT Central

Proteinaprima Tbk. Selain itu, perlu diciptakan iklim

kerja yang harmonis melalui keterbukaan antara ma-

najemen dan karyawan sehingga setiap permasalahan

karyawan dapat diketahui dengan jelas oleh pihak

manajemen dan dapat dicarikan jalan keluarnya.

Upaya tersebut perlu dilakukan mengingat pemben-

tukan suatu kondisi pergaulan sosial yang akrab dan

harmonis dalam organisasi akan dapat tercapai bila

tercipta iklim kerja yang kondusif yang mendukung

terciptanya rasa kebersamaan dalam bekerja dan

menghindari sebisa mungkin konflik-konflik yang

mungkin timbul.

Gaya kepemimpinan situasional yang selama ini

dijalankan oleh pimpinan PT Central Proteinaprima

Tbk. terutama gaya telling agar tidak terjadi kesalahan

interpreasi tentang peran yang dibutuhkan untuk kar-

yawan dalam melakukan pekerjaan.

Memberi kesempatan kepada para karyawan

untuk mengajukan saran dan pendapat, terutama pada

saat perusahaan sedang menghadapi masalah. Upaya

ini perlui dilakukan dengan pertimbangan bahwa

kebebasan mengemukakan pendapat dan otonomi

tugas dapat menjadikan sebuah suasana kerja yangakrab serta mampu memberikan kepuasan kerja para

karyawan karena mereka bekerja dalam lingkungan

yang akrab dan harmonis.

Tindakan disiplin yang diatur dalam peraturan

perusahaan harus dijaga agar tidak dilakukan dengan

semena-mena, apalagi tidak adil kepada seluruh

anggota organisasi, baik pimpinan maupun karyawan.

Hal ini untuk menghindari agar disiplin karyawan yang

selama ini ada tetap terjaga. Dengan demikian, produk-

tivitas dan kinerja perusahaan secara keseluruhan

dapat ditingkatkan.

DAFTAR RUJUKAN

Ashby, C.F. 2000. Revitalize Your Corporate Culture.

Houston, Texas: Cashman Dudley.

Brown, A.D. 1998. Organizational Culture.2ndedition.

Harlow, England: Financial Times. Prentice Hall.

Champoux, J.E. 2006. Organizational Behavior.3rdedi-

tion, USA: Thomson South-Western.

Deal, T.E., and Kennedy, A.A. 2000. Corporate Cultures:

The Rites and Rituals of Corporate Life. Cambridge,

Massachusetts: Perseus Publishing.

Gibson J.L., and Ivancevich J.M., Donnely Jr., J.H. 1995.

Organizations. 8thed., Boston, Massachusetts: Irwin,

Inc.

Gordon, J.R. 2002. Organizational Behavior: A Diagnos-

tic Approach,New Jersey: Prentice Hall International,

Inc.

Hodgetts R.M., and Luthans F. 1997.International Man-

agement.3rded., New York: The McGraw-Hill Compa-

nies, Inc.

Hofstede, G. 1984. Cultures Consequences: International

Differences in Work-Related Values.Abridged edi-

tion, California: Sage Publications. Newbury Park.

5/28/2018 153-332-1-PB

13/13



Ivancevich J.M., Konopaske, R., dan Matteson, M.T. 2005.

Organizational Behavior and Management.Boston:

McGraw Hill.

Kotter, J.P., and Heskett, J.L. 1992. Corporate Culture andPerformance. New York: The Free Press.

Kreitner, R., and Kinicki, A. 2006. Organizational

Behaviour. 2ndedition. New York: McGraw Hill.

Luthans, F. 2002. Organizational Behavior. 9thed. New

York: McGraw-Hill Irwin.

Marcoulides, G.A., and Heck, R.H. 1993. Organizational

Culture and Performance: Proposing and Testing a

Model. Organization Science.4(2):209225.

McShane, S.L., dan Von Glinov, M.A. 2005. Organizational

Behavior. 3rdedition. New York: McGraw Hill.

Miller, S. 1997.Human Resources Management. New York:

Prentice Hall Inc.Plunkett, W.R., and Attner R.F. 1989.Management. 3rded.,

Boston, Massachusetts: PWS-KENT Publishing

Company.

Ritchie, M. Organizational Culture: An Examination of Its

Effect on the Internalization Process and Member

Performance. Southern Business Review. 113.

Robbins, S.P. 2005. Organizational Behavior.11thedition.New Jersey: Prentice-Hall Inc.

Rue, L.W., and Byars, L.L. 1989.Management: Theory and

Application.5thed. Homewood, Illinois: IRWIN.

Schein, E.H. 1991. Organizational Culture and Leader-

ship, 1sted., San Francisco, Oxford: Jossey-Bass Pub-

lishers.

Simamora, H. 1997.Manajemen Sumber Daya Manusia,

Edisi Kedua, Yogyakarta: Sekolah Tinggi Ilmu Ekonomi

YKPN.

Werther, W.B., and Davis, K. 1996.Human Resources and

Personnel Management. 5thed. New York: MacGraw

Hill, Inc.Wheelen, G., and Jolan, H. 1996. Organizational Develop-

ment: Behavioral Science Interventions for Organi-

zation Improvement. New York:John Willey and Son

Zwell, M. 2000. Creating a Culture of Competence.

Canada:John Wiley & Sons, Inc.

153-332-1-pb

Documents