12

PROCESUL DE EXTERNALIZARE

FACTORI CARE CONDUC LA NEVOIA DE EXTERNALIZARE

ŞI PRINCIPALELE BENEFICII ALE EXTERNALIZĂRII

Paul-Alexandru FĂRCAŞ

AbstractOutsourcing is a common practice among organizations and even more it is a major element in the business

strategy of a company. Nowadays organizations outsource different types of activities, from software and hardware development up to human resource administration, finance and accounting. One of the major reasons for whyorganizations are taking into consideration the outsourcing process is to become competitive and stay competititvein their business processes. Organizations expect to achieve many different benefits trough the outsorcing. This article aims to describe the major factors driving the need to outsource which have been identified by researchers.

Keywords: Outsourcing, core competencies, cost savings, business process, globalization, capability,knowledge.

Paul-Alexandru FĂRCAŞAsist. asociat drd., Departamentul deComunicare, Relaţii Publice şi PublicitateUniversitatea Babeş-Bolyai, Cluj-NapocaE-mail: farcasp@yahoo.com

Revista Transilvanăde Ştiinţe ale Comunicării,

3(14)/2011, pp. 12-22

”Do what you do best and outsource the rest”

Tom Peters

Una dintre cele mai frecvente întrebări din mediul de afaceri de astăzi este: cum putem deveni competitivi şi să rămânem competititviîn domeniul în care activăm? În general, răs-punsul la această întrebare poate veni din două direcţii: din interiorul companiei, carepresupune înbunătăţirea performanţelor inter-ne şi din exterior, adică procurarea de resursedin exterior sau apelul la anumite servicii furnizate de mediul extern. A doua direcţie se referă la un proces extrem de cunoscut şi utilizatîn Statele Unite al Americii, numit procesul

13

de externalizare a serviciilor (outsourcing). În prezent, organizaţiile externalizeazăservicii dintre cele mai variate: dezvoltare de softuri, partea de inovaţie şi cercetare, ajungând chiar la părţi funcţionale ale companie (marketing, relaţii publice,administrarea resurselor umane, finanţe şi contabilitate). „Organizaţiile trebuie să aibă în vedere distribuirea funcţiilor semnificative, atunci când avantajul competitiv nupoate fi menţinut. Acesta este modul în care companiile moderne gestionează creşterea complexităţii. O complexitate mărită conduce la un număr crescut de specializări”1.

În urmă cu câţiva ani era greu de grezut că organizaţiile ar fi externalizat partea de cercetare şi dezvoltare, însă în prezent este o practică comună. Raţionamentul esteunul simplu: o organizaţie preferă să caute ajutor în mediul extern sau să formezediverse alianţe cu firme ajunse la maturite, dacă poate profita de valoarea adăugată a practicilor „mature”. „Externalizarea nu este neapărat o noutate. Din 1600 sau chiar mai devreme, englezii desfăşurau activităţi în alte ţări, chiar dacă era vorba de simplaprelucrare a zahărului în Antigua”2. Conceptul, în sine, de „externalizare” nu este nou.Acesta a fost folosit pentru prima dată în anii 1970 de către directorii de fabricaţie şia fost adoptat treptat de către directorii executivi din majoritatea companiilor. În anul1985 marca de maşini Opel, din Germania şi-a externalizat întregile operaţiuni de IT3 către EDS, iar în 1989, Kodak a procedat la fel, externalizând întreg procesul IT, către IBM4. Practic, întreaga industrie de servicii profesionale furnizate de contabili,avocaţi, consultanţi, advertiseri se bazează pe conceptul de „externalizare”.5

Delimitări conceptuale ale externalizării

Termenul de „externalizare” (outsourcing) provine din limba engleză şi este formatdin două cuvinte: „out” şi „sourcing”. Înainte de a defini externalizarea trebuie clarifi-cat termenul „sourcing”, care se referă la actul de a transfera munca, responsabilităţile şi luarea deciziilor către o altă entitate (persoană/organizaţie)6. De ce să ne implicăm în acest proces de externalizare? Răspunsul e simplu: trebuie să externalizăm pentru că sunt alţii care pot să furnizeze anumite servicii mai ieftin, mai rapid şi pentru că trebuie să ne concentrăm asupra cererilor legate de propriile resurse.

Cea mai completă definiţie a conceptului de externalizare este următoarea: „trans-ferul unei funcţii/mai multor funcţii interne şi a altor activităţi, către un furnizorextern, care oferă un serviciu specific, pentru o perioadă determinată de timp, la un

1 Thomas N. Tunstal. Outsourcing and Management. Why the market benchmark will toppleold school management styles, ed. Palgrave macmillan, New York, 2007, p. 35.

2 Bharat Vagadia. Outsourcing to India – A Legal Handbook, ed. Springer, Berlin, 2007, p. 1.3 IT – tehnologia informaţiei = utilizarea tehnologiei în managementul şi procesarea infor-

maţiilor.4 Bharat Vagadia. Outsourcing to India – A Legal Handbook, ed. Springer, Berlin, 2007, p. 23.5 Michael F. Corbet. The Outsoucing Revolution. Why it makes sense and how to do it right,

ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2004, p. xiii.6 Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook, How to imple-

ment a successful outsourcing process, ed. Kogan Page, London, 2006, p. 1.

14

preţ dinainte stabilit”7. Termenul de externalizare este cel mai des folosit în relaţie cu încredinţarea anumitor activităţi, unui furnizor extern şi acoperă mai multe do-menii, incluzând chiar externalizarea procesului de fabricaţie a anumitor bunuri.Procesul poate implica transferul unei funcţii importante de business către mediulexterior8. Mai simplu decât atât, Rob Aalders defineşte externalizarea în felul următor: „externalizarea reprezintă încredinţarea unui proces corporatist fundamental către oaltă organizaţie; de exemplu: managementul sistemelor IT sau graficul asigurărilor de sănătate ale unei companii”9. Acelaşi autor observă faptul că, unele companii percepaceastă creştere rapidă a externalizării diferitelor tipuri de procese (în special al celorde IT) ca pe o desfiinţare/anulare a managementul responsabilităţii corporatiste; iar altele percep fenomenul ca pe o modalitatea inteligentă de a transforma costurile fixe (ridicate) în costuri mai mici (variabile), cu scopul de a-şi îmbunătăţi serviciile şi de a obţine avantaje competitive10.

Bharat Vagadia, autorul uneia dintre cele mai cunoscute cărţi despre externalizare,„Outsourcing to India – A Legal Handbook” defineşte externalizarea în felul următor:„externalizarea este în esenţă, o descriere elaborată a unui aranjament, prin care o com-panie îşi divide anumite servicii (care până la un moment erau realizate intern), plătind o terţă parte pentru a realiza aceste servicii”11. Autorul aduce în discuţie şi distincţiacare trebuie făcută între „outsourcing” şi „offshore”, deoarece există anumiţi autori care folosesc cei doi termeni pentru a descrie procesul de externalizare. „Offshore”este descris uneori ca externalizare către furnizori de servicii din alte ţări. În general, termenul de offshoring tinde să implice faptul că o companie îşi mută pur şi simpluoperaţiunile sale în alte ţări; lucru diferit de contractarea unei entităţi din altă ţară12.

Fie că aleg să-şi externalizeze un anumit tip de serviciu, o companie trebuie să se decidă dacă va crea serviciul respectiv sau dacă îl va cumpăra. Organizaţiile se confruntă tot timpul cu decizia legată de: a folosi mai multe resurse interne pentru a crea unprodus/serviciu sau de a cumpăra acel produs/serviciu din exterior. În cazul în care organizaţia alege să cumpere acel produs/serviciu se angajază în procesul de externaliza-re. O iniţiativă de externalizare solicită pentru transferul factorilor de producţie, resur-sele necesare realizării acelei sarcini şi responsabilităţile de luare a deciziei. Organizaţia care transferă aceste sarcini şi responsabilităţi este denumită client; organizaţia care se ocupă de realizarea acestora şi de luarea deciziilor este denumită furnizor

7 Brian J. Heywood. The Outsourcing Dilema: The search for competitiveness, ed. FinancialTimes Prentince Hall, London, 2001, p. 27.

8 Ronan Mclvor. The outsoucing process, strategies for evaluation and management, ed. Cam-bridge University Press, New York, 2005, p. 7.

9 T. Hindle. Pocket Strategy. The Economist Nwespaper, in association with Profile Books, London, 1998, p. 127, apud. Rob Aalders. The IT outsoursing guide, ed. John Wiley & Sons, Chichester, 2001, p. 9.

10 Rob Aalders. The IT outsoursing guide, ed. John Wiley & Sons, Chichester, 2001, p. 9.11 Bharat Vagadia. Outsourcing to India – A Legal Handbook, ed. Springer, Berlin, 2007, p. 1.12 Idem.

15

Factori care conduc la nevoia de externalizare

Procesul de externalizare a evoluat de la iniţiative motivate financiar, la stadiul actualde iniţiative bazate pe motivaţia strategică. Eforturile de externalizare bazate pe raţiunifinanciare au avut loc încă de la începuturile comerţului. Luăm de exemplu producţia de îmbrăcăminte, care a fost demult externalizată în locaţii din Asia de Sud-Est.Scopul acesteor eforturi a fost de a obţine cele mai bune aranjamente financiare ţinândcont de cel mai mic cost de producţie. Aceste eforturi erau unilaterale; cu timpul,bagajul informaţional şi cerinţele au trecut de la client către furnizor, care până atuncidoar producea bunul/serviciu solicitat de către client. Eforturile de externalizare,conduse de raţiuni strategice sunt reprezentate de capacitate şi competenţă. Accentulcade aici pe identificarea expertizei, a cunoştiinţelor, a capacităţilor care se regăsescîn afara organizaţiei.

Conform autorilor Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi există mai mulţi factori care influenţează organizaţiile să ia în considerare precesul de externalizareca pe o strategie de business:

a. Accesul la resurse şi la cunoştinţe

Deţinerea dreptului de proprietate asupra factorilor de producţie în vederea asigurării unor avantaje competitive este deja depăşit. Astăzi, un detaliu mult mai important este reprezentat de modul în care o organizaţie poate accesa resurse externe şi un bagaj de cunoştinţe, mai degrabă decât încercarea de a deţine resursele respective. Nicio organizaţie nu este „auto-suficientă”13. A fi auto-suficient nu este viabil din punct devedere economic dintr-un simplu motiv: costul de oportunitate, care reprezintă va-loarea derivată din cea mai bună alternativă utilizată a unei resurse. În cazul în care organizaţiile încearcă să facă totul şi îşi consumă toate resursele pentru a crea expertiză, diverse abilităţi şi noi tehnologii, acestea îşi sub-utilizează propriile resurse. Alte firme de pe piaţă le pot oferi accesul la resursele necesare, la costuri mai mici decât le-ar luatsă producă aceste resurse. Mai mult decât atât, uneori, resursele oferite de un furnizor extern pot fi cu mult superioare faţă de ceea ce organizaţia poate produce în plan intern. Cele mai bune exemple în acest sens vin din doemniul IT, unde aceste externalizărisunt folosite în mare măsură de către majoritatea companiilor. Autorii Mark J. Power,Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi ne prezintă un astfel de exemplu: în anul 2004 British Broadcasting Corpoaration (BBC) a pregătit o relaţie de externalizare în valoare de 3,7 miliarde de dolari împreună cu Siemens Business Ltd pentru preda sectorul tehnologic.Ca parte a înţelegerii, BBC urma să vândă filiala deţinută în totalitate BBC Tehnology Holdings Ltd către Siemens. Astfel, Simens va furniza BBC-ului, expertiza necesară şi soluţii inovatoare, pentru realizarea obiectivului de a fi lider de piaţă în furnizarea conţinutului de ştiri prin intermediul calculatorului14. Ideea de bază este că ştiinţa

13 Termenul folosit în limba engleză este: self-suficient.14 Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook, How to im-

plement a successful outsourcing process, ed. Kogan Page, London, 2006, p. 8.

16

inovatoare este necesară în majoritatea domeniilor de acţine a business-ului, iar costul destinat creării acestei cunoştinţe este semnificativ.

b. Reducerea costurilor

Motivul predominant folosit pentru externalizare este reducerea costurilor. Înprimul rând, reducerea costurilor poate proveni din simpla trecere de la modele de costuri fixe, la modele de costuri variabile. În modelele de costuri fixe deţi toate resur-sele şi trebuie să plăteşti pentru achiziţionarea şi întreţinerea lor. Aceste costuri suntfixe şi trebuie plătite indiferent dacă te foloseşti sau nu de acea resursă. De exemplu: dacă deţi o maşină ai anumite costuri fixe, indiferent cât de mult conduci maşina (asigurare, verificare tehnică, revizie, parcare). Costurile cresc, în momentul în care începi să o foloseşti. În modelul costului variabil nu sunt incluse costurile fixe cu întreţinerea acelui bun, ci trebuie doar să plăteşti o taxă atunci când foloseşti bunul respectiv, în exemplu nostru, când închiriezi maşina. Există o oarecare obligaţie de a salva anumite costuri atunci când realizăm trecerea de la costuri fixe, la cele variabile, mai alesatunci când resursele utilizate nu sunt necesare în mod regulat. În al doilea rând, reducerea costurilor poate veni din partea companiei care realizeză procesul de externalizare. În cazul dezvoltării de soft-uri, majoritatea externalizărilor au loc cu companiile din aşa numita „lume a treia” (sau ţările în curse de dezvoltare). Aici salarile şi costurile forţei de muncă sunt destul de mici, în comparaţie cu cele din Europa de Vest şi din SUA. Economiile în ceea ce priveşte salariile pot fi semnifica-tive, deoarece majoritatea proiectelor de IT reprezintă cea mai mare parte din costuri.În al treilea rând, un alt mod de a reduce costurile este reprezentat de tratate fiscale avantajoase sau acorduri comerciale în străinătate. În cadrul acestora, guvernele pot încuraja corpoaraţiile multinaţionale şi internaţionale să pornească afaceri în ţările în curs de dezvoltare, prin acordare de avantaje fiscale şi alte beneficii financiare.

c. Concentrarea asupra competenţelor de bază

Competeneţele de bază sau „core competencies” se referă la acele abilităţi unice pe care o companie le dobândeşte de la fondatorii săi sau pe care le dezvoltă şi care sunt foarte greu de imitat. În concepţia autorilor Power, Desouza, Bonifazi, competenţele de bază sunt o combinaţie de abilităţi speciale, tehnologii specifice, cunoştinţe, in-formaţii şi procese unice de funcţionare şi proceduri, care sunt integrate în produselesau serviciile organizaţiei, sunt unice şi fac diferenţa pentru clienţii organizaţiei15. Aceste competenţe conferă companiei unul sau mai multe avantaje competitive, încrearea şi distribuirea valorilor către clienţii acesteia în domeniul ei de activitate.Mai sunt numite şi competenţe distinctive16. Termenul a fost pentru prima dată pre-zentat unei audienţe mai mari, în anul 1990 de către C.K. Prahalad şi Gary Hamel

15Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook. How to imple-ment a successful outsourcing process, ed. Kogan Page, London, 2006, p. 41.

16 http://www.businessdictionary.com/definition/core-competencies.html accesat la data de 24.04.2011.

17

într-un articol intitulat: ”The core competence of the corpoartion”, publicat în revistaHarvard Business Review 17. În acest articol ei defineau competenţele de bază drept:„învăţarea colectivă în organizaţie, în special modul de a coordona diverse tehnici de producţie şi integrarea unor fluxuri tehnologice multiple”18. Pentru a înţelege mai bine la ce se referă competenţele de bază luăm exemplul companiei Dell Computers; competenţa de bază a acesteia este: managementul lanţului de aprovizionare. Dell nu produce (ma modul fizic vorbind) calculatoare. În schimb compania acţioneazăca un integrator şi un manager al procesului de fabricare al calculatoarelor. Dell areo reţea de furnizori care lucrează la diferite componente ale calculatorului, iar prin utilizarea informaţiilor tehnologice, compania reuşeşte să coordoneze acţiunile dintreproducători, în aşa fel încât, calculatoarele să fie livrate clienţilor19.

Externalizarea nu presupune doar transferul unei sarcini ci şi transferul dreptu-rilor de decizie. Prin transferul acestor drepturi, organizaţie îşi reduce nevoia de a-şiconcentra niveluri înalte a resurselor, asupra eforturilor de a lua anumite decizii.Furnizorul preia responsabilitatea pentru luarea deciziilor şi este tras la răspundere pentru efectele acelor decizii asupra atingerii obiectivelor proiectului. Transferul drepturilor de decizie şi a responsabilităţii permite clientului să acorde o atenţiespoporită competenţelor de bază. Fără externalizare există posibilitatea ca organizaţiasă nu se concentreze asupra domeniilor care necesită atenţie şi eforturi manageriale.

Fiecare organizaţie are competenţele sale de bază; unele deţin competenţe de bază mai bine dezvoltate şi evoluate, ceea ce le conferă poziţia de lideri. Când se implică în procesul de externalizare este esenţial ca organizaţia-client să aibă acces lacompetenţele de bază ale furnizorului în special la bagajul de cunoştinţe al acestuia.Aceste noi cunoştinţe îl pot ajuta pe client să-şi reorganizeze procesele sale de afaceri,astfel încât să obţină avantaje competitive mai mari. „Organizaţiile-clienţi ai zilelor noastre nu caută doar economisirea unor costuri, ci caută un partener de afaceri carepoate contribui la eforturile strategice ale companiei, prin punerea la dispoziţie a expertizei şi a competenţelor, pe care compania nu le găseşte în interior”20.

Un alt beneficiu care rezultă din această concentrare asupra competenţelor de bază este faptul că organizaţia poate să-şi regândească propria structură cu scopul de a se realinia la anumite cerinţe din partea pieţei. Acest lucru se realizează prin prioritizarea elementelor centrale şi urgente în detrimentul celor periferice. Concentrarea asupraa ceea ce este cu adevărat important pentru organizaţie şi externalizarea restului de activităţi, ajută organizaţia să-şi gestioneze mai bine afacerile.

17 Michael F. Corbet. The Outsoucing Revolution. Why it makes sense and how to do it right,ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2004, p. 8.

18 C. Prahalad, G. Hamel, „The core competence of the corporation”, Harvard Business Review,March/April 1990, pp. 79-91, apud. Michael F. Corbet. The Outsoucing Revolution. Why it makes sense and how to do it right, ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2004, p. 8.

19 Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook. How to imple-ment a successful outsourcing process, ed. Kogan Page, London, 2006, p. 42.

20 Ibidem, p. 9.

18

Tipuri de competenţe

Competenţe de bază( p )(core competencies)( p )( p )

Competenţe care nu sunt de bază( p )(Non-core competencies)( p )( p )

Sunt integrate în produsele şi serviciile organizaţiei Sunt folosite pentru operaţiunile zilnice ale afacerii

Diferenţiază organizaţia faţă de competitoriAu impact, indirect, asupra produselor şi serviciilor organizaţiei g ţ

Sursa: Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook. How to implement a successful outsourcing process, ed. Kogan Page, London, 2006, p. 43.

d. Dispersia globală a cunoaşterii

Externalizarea serviciilor a devenit o caracteristică importantă a economiei globale.„Globalizarea şi progresele tehnologice au permis companiilor să transfere informaţiitehnologice, resurse umane, servicii juridice şi de contabilitate către furnizori locali şi străini”21. Caracteristicile unice ale serviciilor, cum ar fi: implicarea clientului în serviciul de livrare, personalizarea anumitor tipuri de servicii, nevoia de contact cu clientul au transformat externalizarea într-un lucru extrem de provocator şi de com-petitiv22. Factorii care permit externalizarea la nivel mondial includ: creşterea forţei de muncă educată, disponibilă în afara Statelor Unite, infrastructura şi facilităţiledisponibile pe piaţa globală, imbunătăţirea soluţilor tehnologice de a colabora cu semenii noştri. Astăzi avem o gamă largă de dispozitive care pot fi folosite pentru a comunica pe tot globul: telefoane mobile, e-mail, video-conferinţe, programele de instant-messanger, reţelele de socializare.

e. Îmbunătăţirea proceselor IT (tehnologia informaţiei)

Externalizarea serviciilor de IT a fost luată în considerare în cadrul companiilorîncă de la apariţia calculatoarelor. Printre motivele folosite de managerii IT pentru externalizarea anumitor servicii IT sunt: menţinerea la curent cu tehnologia, o fle-xibilitatea mai mare a sistemului IT, eliminarea anumitor probleme cu angajaţii, economisirea unor costuri23. Aproape zilnic sunt anunţate sau lansate pe piaţă pro-duse/servicii IT noi sau variante îmbunătăţite şi up-datate ale vechilor programe. Organizaţiile trebuie să fie mereu la curent cu aceste îmbunătăţiri, însă sunt conştiente că staff-ului intern îi este greu să ţină pasul cu acestea.

f. Creşterea forţei de muncă educată (bazată pe cunoaştere)

În ultimii ani a crescut numărul canditaţilor care au obţinut diplome de masterat, doctorat sau au urmat programe de tip MBA. Piaţa muncii a devenit mult mai compe-titivă, iar cerinţele de angajare au crescut. Un alt aspect al acestui factor este şi mobi-litatea mare a specialiştilor în diverse doomenii, dar şi interesul companiilor maripentru forţa de muncă educată din ţările în curs de dezvoltare.

21Ronan Mclover. Global services outsourcing, ed. Cambridge University Press, New York,2010, p. 7.

22 Idem.23 Janet Butler (editor). Winning the outsourcing game. Making the best deals and making them

work, ed. Auerbach, Boca Raton, 2000, p. 3.

19

Factorii care conduc la nevoia de externalizare.Sursa: Mark J. Power, Kevin C. Desouza, Carlo Bonifazi. The Outsoucing Handbook, How to implement a successful outsourcing process, London, Kogan Page, 2006, p. 7.

Alături de factorii prezentanţi mai sus există şi alte motive care influenţează deciziade externalizare a unei organizaţii. Conform autoarei Linda R. Dominguez, într-unstudiu realizat în anul 2004, de către Ventoro.com, în care au fost chestionaţi 5.000 dedirectori executivi, motivele care conduc la decizia de externalizare au fost împărţite în următoarele categorii:24

1. Răspunsul la un joc al puterii – dacă presiunea de externalizare este impusă decătre consiliul de administraţie, acţionari sau alţi membri din top management, atunci această constrângere nu este deloc eficientă pentru decizia de a externaliza anumite servicii. Conform studiului amintit mai sus, doar 20% dintre respondenţi au declarat că iniţiativa lor de externalizare a fost determinată de presiuni venite din partea acţionarilor şi consiliilor de conducere. Cel maibun răspuns la această presiune este alegerea unei strategii de externalizare, doar după ce s-a stabilit că, aceasta este cea mai bună soluţie pentru cereinţele specifice ale business-ului.

2. Atenuarea unei probleme – o situaţie – problemă poate fi un puternic factor-motivant, iar atunci când problema ia forma unei provocări la nivel operaţional,una dintre soluţii este reprezentată de procesul de externalizare. Scopul acestei

24 Linda R. Dominguez. The manager’s step-by-step guide to outsourcing, ed. McGraw-Hill, 2006, p. 8.

20

soluţii este de a: reduce şi controla costurile de operare, de a reduce costurileforţei de muncă şi de a echilibra/atenua presiunea concurenţei.

3. Acoperirea unei nevoi – situaţie în care organizaţia sesizează diferenţa între „unde mă aflu acum” şi „unde vreau să fiu/aş putea fi”. Rezolvarea acestei nesincronizări se poate realiza prin următoarele:

• Îmbunătăţirea elementelor de bază a companiei;• Realizarea de economii;• Obţinerea unor competenţe de clasă-mondială;• Obţinerea unor programe de lucru mai dezvoltate, care sunt greu de realizat

doar cu staff-ul intern;• Evitarea unor probleme mai vechi, prin proiecte greu de gestionat cu staff-ul

propriu;• Extinderea unui proiect fără a creşte numărul de angajaţi permanent;• Crearea unei pieţe mondiale pentru produsul/serviciul companiei;• Îmbunătăţirea eficienţei;• Concentrarea pe competenţele de bază ale companiei;• Redirecţionarea resurselor interne pentru realizarea altor scopuri;• Concentrare mai mare asupra clienţilor;• Obţinerea unor avantaje din potenţiale stimulente fiscale.

Beneficiile procesului de externalizare

La nivel organizaţional, externalizarea poate fi privită ca o bază de restructurarea afacerii. Fiecare decizie de externalizare pe care o organizaţie o adoptă este o tranzacţie discretă; împreună, aceste tranzacţii modelează forma business-ului, darfiecare dintre aceste tranzacţii trebuie înţeleasă şi justificată, în funcţie de impactul individual asupra performanţei organizaţionale25.

Printre beneficiile externalizării se numără: reducerea costurilor, abilitatea de concentrare asupra competenţelor de bază ale afacerii, îmbunătăţirea calităţii, ca-lificare superioară şi capacităţi superioare, avantaje competitive, un timp mai scurt de a avansa pe piaţă.26 Alături de acestea mai putem nominaliza: împărţirea riscu-rilor, transferul anumitori bunuri, obţinerea unor resurse care nu sunt disponibile în interiorul companiei, gestionarea anumitor funcţii care sunt greu de controlat din interior.

Conform lui Michael F. Corbet avem următoarea ierarhie a beneficiilor de exter-nalizare:

25 Michael F. Corbet. The Outsoucing Revolution. Why it makes sense and how to do it right,ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2004, p. 11.

26 Ibidem, p. 30.

21

Sursa: Summit-ul mondial al externalizării Michael F. Corbet. The Outsoucing Revolution.Why it makes sense and how to do it right, ed. Dearborn Trade Publishing, Chicago, 2004, p. 11.

Această ierahie a beneficiilor a rezultat în urma unui studiu la care au participatinvitaţii la Summit-ul mondial al externalizării, care a avut loc în 23-23 februarie2004, la Lake Buena Vista, Florida. După cum se poate observa şi în figura de maisus, aproape 50% dintre respondenţi au considerat „reducerea costurilor” drept motiv principal pentru externalizare.

Într-un studiu desfăşurat în Marea Britanie, intitulat: ”A Study of performancemeasurement in the outsourcing decision”, cercetătorii R. Mclover, P.K. Humphreys, A.P. Wall, A. McKittrick au încercat să construiscă un cadru de lucru pentru procesulde externalizare27. În urma acestei cercetări am sintetizat în tabelul de mai jos principalele beneficii, dar şi riscuri ale procesului de externalizare.

Beneficii şi riscuri ale procesului de externalizare

Beneficii RiscuriReducerea costurilor Creşterea costurilor

Îmbunătăţirea performanţelorRiscuri ale pieţei de furnizori (preţ ridicat pentru anumite produse/servicii, calitate slabă sau eşecul furnizorului de a livra un anumit produs/serviciu)p )

Flexibilitate Pierderea unor capacităţiSpecializare Implicaţii la nivelul schimbării organizaţionaleAccesul la inovaţie

27 R. Mclover, P.K. Humphreys, A.P. Wall, A. McKittrick. A Study of performance measurement in the outsourcing decision, Ed. Cima, Oxford, 2009, pp. 22-25.

22

Bibliografie:

1. Aalders Rob. 2001. The IT outsoursing guide, Chichester: John Wiley & Sons.2. Butler Janet. 2000. Winning the outsourcing game. Making the best deals and making

them work, Boca Raton: Auerbach.3. Corbet F. Michael. 2004. The Outsoucing Revolution. Why it makes sense and how to

do it right, Chicago: Dearborn Trade Publishing.4. Dominguez R. Linda. 2006. The manager’s step-by-step guide to outsourcing, New

York: McGraw-Hill.5. Heywood J. Brian. 2001. The Outsourcing Dilema. The search for competitiveness,

London: Financial Times Prentince Hall.6. Hindle T. 1998. Pocket Strategy. The Economist Newspaper, London: Profile Books.7. Mclover R., Humphreys P.K., Wall A.P., McKittrick A. 2009. A Study of performance

measurement in the outsourcing decision, Oxford: Cima.8. Mclover Ronan. 2010. Global services outsourcing, New York: Cambridge University

Press.9. Mclvor Ronan. 2005. The outsoucing process, strategies for evaluation and management,

New York: Cambridge University Press.10.Power J. Mark, Desouza C. Kevin, Bonifazi Carlo. 2006. The Outsoucing Handbook,

How to implement a successful outsourcing process, London: Kogan Page.11.Prahalad C., Hamel G. ”The core competence of the corporation”, Harvard Business

Review, March/April 1990.12.Tunstal N. Thomas. 2007. Outsourcing and Management. Why the market benchmark

will topple old school management styles, New York: Palgrave macmillan. 13.Vagadia Bharat. 2007. Outsourcing to India – A Legal Handbook, Berlin: Springer.14. http://www.businessdictionary.com/definition/core-competencies.html accesat la data

de 24.08.2011.