1.1

Negotiation

SUBJECTS

Class Matters

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Organization - Organización

• Course objectives.• Assignments.• Language.• How to study the subject.• Desired outcome.• Contents.• Class Web.

• Objetivos del curso. • Tareas. • Lenguaje. • Cómo estudiar la materia. • Resultado deseado. • Contenido. • Webs de la clase.

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Scope of subject - Alcance

• Introduce key concepts.

• Understanding how different factors influence negotiation process.

• Overview of actual cases of international negotiation.

• Limited hands-on negotiation simulations.

• Introdución de los principales conceptos.

• Entendiendo cómo diversos factores influencian la negociación.

• Descripción de casos reales de negociación internacional.

• Simulaciones prácticas de negociación.

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Language - Idioma

• International Business is spoken in English and Mandarin.

• Spanish is my 3rd language.• Languages:– Lectures: Spanish.– Slides: Some Bilingual.– Readings: Both.– Assessment: Your choice.

• If this is a problem, talk to me.

• La Negoción internacional se lleva a cabo en Inglés y Mandarín.

• El Español es mi 3ra lengua.

• Idiomas: – Conferencias: En

Espanol. – Diapositivas:

Algunas Bilingües. – Lecturas: Ambos. – Tareas: A su

elección. • Si esto es un

problema, hable conmigo.

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Assignments – Calificación

• Module 1– Exam

• Module 2– Presentation

• Module 3– Exam

• Modulo 1– Examen

• Modulo 2– presentaciones

• Modulo 3– Exam

Modules – Modulos

• Module 1– Basic

negotiation.• Module 2– Intercultural

Communication• Module 3– Strategy and

Cases.

• Modulo 1– Negociaciones

Basicos. • Modulo 2– Comunicación

Intercultural– Negociaciones– Intercultural

• Modulo 3– Estrategia y

casos

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How to study/ Cómo estudiar• Attend classes.• Read text.• Prepare for discussions and negotiations.• Take part in group discussions.

• Asista a las clases. • Lea lo asignado. • Prepárese para las discusiones y las

negociaciones. • Participe en las discusiones de grupo.

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Outcomes / Resultado

• Conduct negotiations that result in wise agreements.

• Incorporate a process approach into your negotiation skill set.

• Formulate communication strategies and styles to that work well with hard or soft negotiation tactics.

• Enhance your negotiation skills by applying best practices in a real-world setting.

• Conduzca negociaciones que resulten en acuerdos inteligentes.

• Incorpore un proceso de acercamiento en sus habilidades de negociación.

• Formule estrategias y estilos de comunicación que funcionen con tácticas de negociación duras o suaves.

• Amplie sus habilidades de negociación aplicando los mejores ejemplos prácticos en el mundo real.

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Grading

• 5 - One per class– Competition

• < 4.5– Possible. – 7% to 10%

• > 3– 7% to 10%

• < 3.8 - >4.5– 60%

• Sequential Scoring

• 5 – Uno en Cada Classe– Competición

• < 4.5– Posible – 7% to 10%

• > 3– 7% to 10%

• < 3.8 - >4.5– 60%

• Clasificación secuencial

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Other Info

• Facebook• Moodle• Why are you teaching -• Schedule - Horario– Reading– Classes

• Contacts - contacto– Stephanlangdon.class@gmail.com– 2811696

• Appointments - Citas

• Facebook• Moodle• Porque Yo– Lecturas– Classes

• Contacts– Stephanlangdon.class@gmail.com– 2811696

• Appointments - Citas

MODULE ONE

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Characteristics Common to All Negotiation Situations

• There are two or more parties.• There is a conflict of interest between them.• Parties negotiate because they think they can get a

better deal than by taking what the other side will give them.

• Parties prefer to search for agreement rather than:– Fight openly;– Capitulate; – Permanently break off contact;– Take their dispute to a third party.

• Hay dos o más partidos. • Hay un conflicto de intereses entre ellos. • Los partidos negocian porque piensan que pueden

conseguir un mejor trato que tomando lo que le dará el otro lado.

• Los partidos prefieren buscar para el acuerdo en vez de: – Lucha abiertamente; – Capitule; – Interrumpa contacto permanentemente; – Lleve su conflicto terceros.

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Characteristics Common to All Negotiation Situations (cont.)

• Parties expect give and take. • They expect both sides will modify or give in

somewhat on their opening statements, requests, or demand.

• Successful negotiation involves:– The resolving of tangibles (e.g., the price or the

terms of agreement);– The resolution of intangibles (the underlying

psychological motivations).

• Los partidos cuentan con la concesión mútua. • Esperan que ambos lados se modifiquen o que den

adentro algo en sus declaraciones iniciales, peticiones, o demanda.

• La negociación acertada implica: – La resolución de los bienes materiales (e.g., el

precio o los términos del acuerdo); – La resolución de las cosas intangibles (las

motivaciones psicologicas subyacentes).

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Negotiations• Negotiations occur for one of two

reasons: 1) To create something new that neither party could attain on his or

her own;2) To resolve a problem or dispute between the parties.

• Negotiations occur for one of two reasons: 1) To create something new that neither party could attain on his or

her own;2) To resolve a problem or dispute between the parties.

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Getting to Yes: Principled Negotiation

Fisher & Ury, 1991• Negotiation is the process of back-and-forth

communication aimed at reaching agreement with others when some of your interests are shared and some are opposed;

• Principled negotiation uses joint problem-solving to attack the problem together;

• Principled negotiation is soft on the people and hard on the problem .

• La negociación es el proceso de la comunicación hacia adelante y hacia atrás dirigido alcanzando el acuerdo con otros cuando algunos de sus intereses se comparten y se oponen algunos; La negociación de principios utiliza solucion de problemas común para atacar el problema junta; La negociación de principios es suave en la gente y dura en el problema.

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International Negotiation

• More complex than domestic negotiations.

• Differences in national cultures and differences in political, legal, and economic systems often separate potential business partners.

• Más compleja que la negociación doméstica.

• Las diferencias culturales y las diferencias en los sistemas políticos, legales y económicos a menudo separan a los socios potenciales.

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Interdependence

• In negotiation, both parties need each other;• interlocking goals• Mutual dependency is called interdependence;• Interdependent goals are important within

negotiation:– Win-lose: I win, you lose;– Win-win: Opportunities for both parties to gain.

• En la negociación, necesidad de ambas partes;

• Metas conectado• Dependencia mutua se

llama interdependencia;

• Las objectivos interdependientes son importante dentro negociación: – Ganar-pierda:

Gano, usted pierdo;

– Ganar-Ganar: Oportunidades para que ambas partes ganen.

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Interdependence

• One potential consequence of interdependent relationships is value creation.

• The other potential consequence of interdependent relationships is conflict.

• Una consecuencia potencial de relaciones interdependientes es creación de valor.

• La otra consecuencia potencial de relaciones interdependientes es conflicto.

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Types of InterdependenceAffect Outcomes

• Interdependence and the structure of the situation shape processes and outcomes.– Zero-sum or

distributive. – one winner

– Non-zero-sum or integrative – mutual gains situation.

• La interdependencia y la estructura de la situación forman procesos y resultados. – Suma cero o

distributivo. – un ganador – No-cero-suma o

intagrativo - situación mutua de los aumentos.

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Value Creation

• Synergy: the notion the "the whole is greater than the sum of its parts".

• Negotiators should be aware that potential differences can be used to reach agreement:

– Possible to create value through shared interests and through scale (task too big for one party to accomplish alone).

• Sinergia: la noción el " el conjunto es mayor que la suma de su parts".

• Los negociadores deben ser conscientes que las diferencias potenciales se pueden utilizar para alcanzar el acuerdo:

– Posible crear valor con intereses compartidos y a través de la escala (tarea demasiado grande para que un partido logre solamente).

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Two Dilemmas in Mutual Adjustment

• Dilemma of honesty.– Concern about how

much of the truth to tell the other party.

• Dilemma of trust.– Concern about how

much negotiators should believe what the other party tells them.

• Dilema de la honestidad. – Preocupación por cuánto de la verdad para decir el otro

partido.

• Dilema de la confianza. – Preocupación por cuánto deben creer los negociadores

lo que le dice el otro partido.

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Conflict

• May be defined as a:

• "sharp disagreement"

• and includes "the perceived divergence of interest, or a belief that the parties' current aspirations cannot be achieved simultaneously“.

• Puede ser definido como a:

• desacuerdo radical.

• e incluye “la divergencia percibida” del interés, o una creencia que las aspiraciones actuales de los partidos no se pueden alcanzar simultáneamente.

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Levels of Conflict

• Intrapersonal or Intrapsychic Conflict:  – Conflict that occurs within an individual.– We want an ice cream cone badly, but we know

that ice cream is very fattening.• Interpersonal Conflict.  

– Conflict is between individual people.– Conflict between bosses and subordinates,

spouses, siblings, roommates etc.

• Conflicto intrapersonal o intrapsíquico: – Conflicto que ocurre dentro de un individuo. – Queremos un cono de helado gravemente, pero

sabemos que el helado muy está engorando.• Conflicto interpersonal.

– El conflicto está entre la gente individual. – Están en conflicto entre los jefes y los

subordinados, los esposos, los hermanos, los compañeros de cuarto etc.

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Levels of Conflict (cont.)• Intragroup Conflict.  

– Within-group negotiation

– Among team and committee members within families, classes etc.

• Intergroup Conflict.  – Conflict can occur

within groups and among groups simultaneously.• Conflict between

unions and management, warring nations, or community groups and government authorities.

– These negotiations are the most complex.

• Conflicto intragrupo. – Negociación dentro del

grupo. – Entre miembros del

equipo y del comité dentro de las familias, de las clases etc.

• Conflicto de Intergroup. – El conflicto puede

ocurrir dentro de grupos y entre grupos simultáneamente.

– Están en conflicto entre las uniones y la gerencia, las naciones que guerrean, o los grupos y las autoridades gubernamentales de comunidad.

• Estas negociaciones son las más complejas.

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Some of the Functions and Benefits of Conflict

• La discusión de conflicto hace a miembros de organización más consciente y capaces de hacer frente a problemas.

• Promete el cambio y la adaptación de organización. • Consolida relaciones y aumenta moral. • Promueve el conocimiento del uno mismo y de otros. • Anima el desarrollo personal y psicologico. • Puede ser estimulante y diversión.

• Discussing conflict makes organizational members more aware and able to cope with problems.

• It promises organizational change and adaptation.• It strengthens relationships and heightens morale.• It promotes awareness of self and others. • It encourages personal and psychological

development.• It can be stimulating and fun.

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Dysfunctions of Conflict

• Competitive processes.– Parties compete because they believe that their goals are in

opposition and that they cannot both achieve their objectives.• Misperception and bias.

– As conflict intensifies:• Perceptions become distorted.• Thinking tends to become stereotypical and biased.

• Emotionality.– Parties may become increasingly emotional and irrational as

the conflict escalates.

• Procesos competitivos. – Los partidos compiten

porque creen que sus objetivos están en la oposición y que ambas partes alcanzan sus objetivos.

• Falsa percepción y sesgo. • Como el conflicto se

intensifica: – Las opiniones distorsionen. – El pensamiento tiende a

llegar a ser stereotypical y en sesgo.

• Emocionabilidad. – Los partidos pueden llegar

a ser cada vez más emocionales e irracionales mientras que el conflicto

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Dysfunctions of Conflict (cont.)• Decreased communication.

– Parties communicate less with those who disagree with them, more with those who agree.

• Blurred issues.– The parties become less clear about:• How the dispute started. • What it is “really about” • What it will take to solve it.

• Rigid commitments.– Parties become more committed to their points of view and

less willing to back down from them for fear of losing face.

• Comunicación disminuida. – Los partidos comunican menos con los que discrepen con

ellos, más con los que convengan. • Ediciones borrosas.

– Los partidos se ponen menos claro a: – Cómo el conflicto comenzó. – Sobre cuál está “realmente” – Qué tomará para solucionarlo.

• Compromisos rígidas. – Los partidos llegan a estar confiados más a sus puntos de

vista y menos dispuestos a mover hacia atrás abajo desde ellos para el miedo de la cara perdidosa.

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Dysfunctions of Conflict (cont.)• Magnified differences, minimized similarities.

– This distortion leads the parties to believe they are farther apart from each other than they really are.

• Escalation of the conflict.– Both parties attempt to win by:• Increasing their commitment to their position;• Increasing the resources they are willing to put up

to “win”; • Increasing their tenacity in holding their ground

under pressure.

• Diferencias magnificadas, paracidas reducidas al mínimo. – Esta distorsión lleva los

partidos a creer que son más lejanos aparte de uno a que están realmente.

• Escalada del conflicto. – Tentativa de ambas

partes de ganar cerca: – Aumento de su comisión

a su posición; – Aumentando los

recursos están dispuestos a poner hasta “triunfo”;

– Aumentando su tenacidad en llevar a cabo su tierra bajo presión.

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Five Major Strategies for Conflict Management:

1 Contending. – Actors pursue own outcomes strongly, show little

concern for other party obtaining their desired outcomes.

2 Yielding.– Actors show little interest in whether they attain own

outcomes, are quite interested in whether the other party attains their outcomes.

3 Inaction. – Actors show little interest in whether they attain own

outcomes, little concern about whether the other party obtains their outcomes.

• 1 Afirmación. – Los agentes persiguen

para poseer resultados fuertemente, demuestran a poco la preocupación por el otro partido que obtiene sus resultados deseados.

• 2 Rendimiento. – Los agentes demuestran

poco interés adentro si logran para poseer resultados, están absolutamente interesados adentro si el otro partido logra sus resultados.

• 3 Inacción. – Los agentes demuestran

poco interés adentro si logran para poseer resultados, poco preocupación por si el otro partido obtiene sus resultados.

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Five Major Strategies for Conflict Management:

4 Problem solving.– Actors show high concern in obtaining own

outcomes, as well as high concern for the other party obtaining their outcomes.

5 Compromising.– Actors show moderate concern in obtaining own

outcomes, as well as moderate concern for the other party obtaining their outcomes.

• 4 Solución de problemas. – Los agentes demuestran que la alta preocupación

en la obtención posee resultados, así como la alta preocupación por el otro partido que obtiene sus resultados.

• 5 Compromiso. – Los agentes demuestran que la preocupación

moderada en la obtención posee resultados, así como la preocupación moderada por el otro partido que obtiene sus resultados.

Functions of Conflict33

Makes organizational members more aware and able to cope with problems through discussion.

Promises organizational change and adaptation.

Strengthens relationships and heightens morale.

Promotes awareness of self and others.

Enhances personal development.

Encourages psychological development—it helps people become more accurate and realistic in their self-appraisals.

Can be stimulating and fun.

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Dysfunctions of Conflict

1. Competitive, win-lose goals.2. Misperception and bias.3. Emotionality.4. Decreased communication.5. Blurred issues.6. Rigid commitments.7. Magnified differences, minimized similarities.8. Escalation of conflict.

1. Competitivo, ganar-pierda las metas. 2. Falsa valoración y diagonal. 3. Emocionabilidad. 4. Comunicación disminuida. 5. Hechos borrosas. 6. Comisiones rígidas. 7. Diferencias magnificadas, semejanzas reducidas

al mínimo. 8. Escalada del conflicto.

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05/09/08

The Dual Concerns ModelEl modelo dual de las preocupaciones

Lewicki, Ch 1 Fisher and Ury, Part 1 and 2

CLASS 2

Class 1 Review

Dysfunctions Competitive processes. Misperception and bias. Emotionality Decreased

communication. Blurred issues. Rigid commitments. Magnified differences,

minimized similarities. Escalation of the

conflict.

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The Dual Concerns Model

05/09/08

Discussion: Fisher Questions What are 2 standard negotiating strategies? According to Fisher, what is a wise agreement List 3 reasons and explain them why the author

rejects arguing over positions as a way to negotiate. How can the human element help or harm

negotiations? How will perception of the other side help in

negotiations? How can your own perceptions influence negotiations?

Why should you give your interests and reasoning first and your conclusions and proposals later?

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Argumentation vs. Persuasion

• Argumentation.– Presenting facts and

data in logically sound ways in order to persuade someone to change belief or behavior.

• Persuasion.– A delicate mix Of:• Rational argument;• Social forces;• Psychological

forces;• Rhetoric.

• Argumentación. – Presentación de hechos y

de datos de maneras lógicamente sanas para persuadir alguien de cambiar creencia o comportamiento.

• Persuasión. – Una mezcla delicada de: – Discusión racional; – Fuerzas sociales; – Fuerzas psicologicas; – Retórico.

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Ting Toomy

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El modelo dual de las preocupaciones

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Poco Mucho

Preocupación por yo mismo

Pre

ocu

paci

ón

por

otr

a

Poc

o

M

ucho

AccommodatingAdaptarse

Problem SolvingColaborador

ContendingCompetetivo

CompromisingCompromiso

Inaction/AvoidEvitar

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Face (Cara)

• Saving face is avoiding embarrassment.

• You might work to save your own face.

• You might work to help save another’s face.

• Face is an important concept in conflict negotiations.

• La ahorra cara está evitando la verguenza.

• Usted puede ser que trabaje para ahorrar su propia cara.

• Usted puede ser que trabaje para ayudar excepto cara de otra persona.

• La cara es un concepto importante en negociaciones del conflicto.

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Two Types of Cultures

• Collectivism. – “we” oriented

perspective that emphasizes relationships.

• Individualism– “I” oriented

perspective that emphasizes individualism.

• Different ways of defining self, goals and duty.

• Collectivism. – “nosotros"

orientamos la perspectiva que acentúa relaciones.

• Individualismo – "I" orientó la

perspectiva que acentúa individualismo.

• Diversas maneras de definir uno mismo, metas y deber.05/09/08

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Facework

• “Face giving” is the facework strategy used to defend and support another’s need for inclusion (collectivism).

• “Face restoration” is the facework strategy used to stake out a unique place in life, preserve autonomy, and defend against loss of personal freedom (individualism).

• “Cara que da" es la estrategia del facework usada para defender y para apoyar la necesidad de otra persona de la inclusión (collectivism).

• “Cara de la restauración" es la estrategia del facework usada para estacar fuera de un lugar único en vida, para preservar la autonomía, y para defenderla contra pérdida de libertad personal (individualismo).

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Revised Conflict Map

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Negotiation Role Play

Ronaldo wants to start a nightclub in an old warehouse near the edge of a residential area with several apartment buildings. Ronaldo has purchased the property and has all of the necessary permits to begin construction on his nightclub. The representative of the residents of the apartments is concerned that a nightclub will play loud music and the patrons of the nightclub might drink too much and become a nuisance in the neighborhood. Ronaldo arranges a meeting with the representative of the residents of the apartments to negotiate terms of an agreement so that he can build his nightclub without causing problems with the residents.

Role 1: Ronaldo Role 2 Alfonso (Representative of Apartment)

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Key Concepts

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BATNA.

Reservation Price.

ZOPA.

Fixed Pie

Negation Frame

For next week

Fisher through CH 6 What is a wise

agreement Law of the Sea

Negotiation Kennedy and

Nuclear Test Band Treaty

Nasar and Israel

Fisher through CH 6 One text

negotiation Carter Circle Model for

creating Options Perceptions Sadat and Israel