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Chris DeRoseProfesor de la University of Michigan School of Business y socio de la Global Leadership Partnership de esta misma institución.

Noel M. TichyDirector de la Global Leadership Partnership de la University of Michigan School of Business. Es autor, entre otros, de The Cycle of Leadership: How Great Leaders Teach Their Companies to Win, The Leadership Engine, Control Your Destiny or Someone Else Will y Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls, escrito junto con Warren Bennis.

El buen criterio como elemento fundamental del liDERazgo

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E s evidente que usted no contrataría a alguien de quien pensara que no tiene buen criterio, pero,

cuando pide a los consejeros delegados o a los líderes de las organizaciones sin ánimo de lucro que definan lo que entienden por buen criterio, normalmente se lo tie­nen que pensar.

Creemos que, en última instancia, el buen criterio es la esencia del liderazgo. A un líder se le juzga por el ren­dimiento de su organización, y ese rendimiento depen­de de las decisiones que tome dicho líder. Algunas de estas decisiones son de gran calado, como a quién ele­gir para los puestos clave, mientras que otras son más livianas, como, por ejemplo, cómo gestionar la introduc­ción de un producto al mercado o un cambio de políti­ca. Sea cual sea la relevancia de las decisiones, éstas exi­gen que el líder haga uso de todos los datos que estén a su disposición para determinar cuándo y cómo actuar.

En Handbook for Leadership Judgment distinguimos entre criterio y toma de decisiones (ese texto forma parte del libro Judgment: How Winning Leaders Make Great Calls, de Noel Tichy y Warren Bennis). Muchas de las publicaciones académicas y de la sabiduría po­pular sobre la toma de decisiones culminan en un mo­mento clave: el instante en el que el lí­der toma su decisión. Nosotros, en cambio, entendemos el buen criterio como un proceso que se desarrolla en el tiempo y que incluye tres áreas: las personas, la estrategia y la crisis. Este proceso o bien no ha sido analizado, lo cual obliga a los líderes a escoger un proceder de manera inconsciente, o ha sido abordado de forma excesivamen­te lineal. En nuestra experiencia, el proceso de forma­ción del criterio se parece a una telenovela, con sus argumentos, personajes y, a veces, acontecimientos inesperados. El éxito dependerá no sólo del momento

en el que se toma la decisión, sino también de cómo gestione el líder el proceso en su conjunto (véase el cuadro 1).

Si se entiende la formación del criterio como un pro­ceso, en lugar de como un instante épico, es posible des­componerlo en tres fases:

• Preparación. Es lo que ocurre antes de que el líder se forme su opinión. Es la fase en la que se detecta la necesidad de cambio, se recogen datos y se adopta una perspectiva del asunto clara y atractiva para las partes implicadas.

• Decisión. Es lo que hace el líder cuando se forma una opinión y el modo en el que trabaja con los demás para garantizar que sea la opinión adecuada.

• Ejecución. Es lo que el líder debe hacer para garanti­zar que su criterio produce los resultados esperados. Incluye la evaluación continua, el aprendizaje y el cambio de rumbo.

Si se entiende la formación del criterio como un pro­ceso, los líderes también pueden reconocer sus errores e intentar corregirlos durante el proceso. Estas “vueltas

atrás” les permiten retroceder a fases previas del proce­so para dar un nuevo enfoque a los asuntos o para in­corporar a partes interesadas que no habían sido inclui­das inicialmente. A un líder se le juzgará, en último tér­

Tener buen criterio es una de esas cualidades inefables a las que todo el mundo aspira y que, sin embargo, es difícil de definir.

El proceso de formación del criterio se parece a una telenovela, con sus argumentos, personajes y, a veces,

acontecimientos inesperados

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mino, por el impacto que sus principales decisiones ten­gan en el bienestar de la organización. Puede cometer errores y, aun así, es posible que el resultado constituya un buen criterio si utiliza las “vueltas atrás” para corre­girse a sí mismo constantemente.

El liderazgo pone a prueba la capacidad de adaptación del líder durante el proceso para llegar a un resultado satisfactorio. No hay ninguna estrategia que sea buena en teoría pero resulte desastrosa en la ejecución. El lí­der marca el rumbo de la organización basándose en la premisa de que la conducirá al éxito. Reconocer las li­

mitaciones de la ejecución durante el proceso de formación del criterio es tan fundamental como contar con la clari­dad intelectual necesaria para abordar una estrategia potencialmente revolu­cionaria. De igual modo, las opiniones sobre las personas se basarán en si aqué­llas que tienen puestos de responsabili­

dad son capaces de llevar a cabo su trabajo con integri­dad y valentía y de conseguir los resultados esperados.

El cuadro 2 muestra el papel de estas tres dimensio­nes en el proceso de formación del criterio.

El buen criterio en el liderazgo de Procter & gambleEn nuestras investigaciones sobre la formación del cri­terio, complementamos nuestro análisis con entrevis­tas a líderes como Jack Welch y Jeff Immelt, de Gene­

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Cuadro 1

la toma de decisiones y el proceso de formación del criterio

Característica Enfoque tradicional Enfoque del proceso de formación del criterio

tiempo Momento concreto, estático. Proceso dinámico con un desarrollo interno.

Proceso racional, analítico. reconocimiento de que el análisis de pensamiento racional va unido al emocional y a las

vicisitudes humanas.

Variables conocible, cuantificable. Las interacciones entre las variables pueden dar lugar a resultados radicalmente nuevos.

Énfasis individual: un líder heroico toma la difícil organizativo: un proceso dirigido por el decisión. líder, pero influido por muchas personas

y sus consiguientes decisiones.

criterios de éxito tomar la mejor decisión basándose en capacidad para actuar y reaccionar los datos conocidos. dentro de un proceso de toma de decisiones

que hace que los demás obtengan resultados de éxito.

Protagonistas De arriba abajo; el líder toma las De arriba abajo y de nuevo arriba; la decisiones clave. ejecución influye en cómo se revisan los

juicios.

transparencia Sistema cerrado en el que quienes toman Proceso abierto en el que los errores se las decisiones tienen la información; no comparten con los demás y el se dan explicaciones de los motivos que aprendizaje sirve para introducir conducen a las decisiones. reajustes.

construcción Se produce de forma inconsciente por Se genera de forma deliberada a todos de capacidad medio de la experiencia o la suerte; está los niveles. reservada al líder principal.

No todos los criterios se deben formar en el momento; de hecho,

las valoraciones apresuradas suelen llevar a resultados mediocres

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ral Electric, David Novak, de YUM! Brands, y Jim McNer­ney, de Boeing. Nuestros estudios abarcaron diversos sectores y nos llevaron a analizar las fuerzas de opera­ciones especiales de Estados Unidos, el sistema de en­señanza pública de la ciudad de Nueva York y el siste­ma sanitario judío de Long Island. Uno de estos líde­res, A.G. Lafley, de Procter & Gamble, ofrece un ejem­

plo muy claro de cómo se desarrolla y aplica el buen criterio.

Lafley fue nombrado consejero delegado de Procter & Gamble en junio del año 2000, en plena crisis de la em­presa. Su predecesor, Durk Jager, había sido destituido por no haber logrado una serie de objetivos de benefi­cios y por no haber conseguido dar impulso a la compe­

Cuadro 2

El proceso de formación del criterio

Buen líder • recoge las señales del entorno.

• Ve el futuro con fuerza y optimismo.

• reduce la complejidad para llegar a la esencia del asunto.

• Establece parámetros claros.

• Presenta un contexto e introduce un lenguaje común.

• identifica a las partes implicadas relevantes.

• consigue involucrar y entusiasmar a las partes implicadas.

• aprovecha las mejores ideas, vengan de donde vengan.

• toma una decisión clara en un sentido o en otro.

• Explica su decisión con detalle.

• Se mantiene involucrado durante la ejecución.

• apoya a las demás personas implicadas.

• Establece hitos bien definidos.

• Pide información sobre el proceso de forma constante.

• Escucha esa información.

• realiza reajustes.

Mal líder • no sabe interpretar el entorno.

• no reconoce la realidad.

• no se guía por sus intuiciones.

• aborda el tema de forma incorrecta.

• no define el objetivo último.

• Está atascado en un modelo antiguo.

• no fija expectativas claras.

• Elige a las personas equivocadas.

• no corrige los errores previos.

• titubea a la hora de tomar una decisión.

• no consigue entender cómo se entrelazan los asuntos y qué resultado tendrá la decisión.

• Se aleja cuando se hace el llamamiento.

• no recoge información importante.

• no comprende las exigencias de una buena ejecución.

• no mide los resultados.

• no reacciona ante la oposición dentro de la organización.

• carece de mecanismos operativos para realizar cualquier cambio necesario.

Fase de preparación Fase de Fase de ejecución decisión

Fase de preparación Fase de Fase de ejecución decisión

Sentido e → fama y → Movilizar → Decidir → Hacer → aprender identidad nombre y alienar realidad y ajustar la decisión

← ← ← Vuelta atrás Vuelta atrás Vuelta atrás

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titividad de la empresa en mercados clave. El día del nom­bramiento de Lafley, las acciones de la empresa cayeron otros cuatro dólares. Para finales del año 2000, la capita­lización bursátil de la empresa había disminuido 85.000 millones de dólares con respecto al año anterior.

Lafley estaba preparado para la formación del criterio y la toma de decisiones gracias a su experiencia previa. Antes de ocupar el puesto de consejero delegado, se ha­bía enfrentado a desastres naturales, entre los que se contaba el devastador terremoto de Kobe de 1995. Aquel seísmo, de magnitud 7,2 en la escala de Richter, destru­yó más de 45.000 hogares, mató a más de 6.000 per­sonas y sumió a Japón de inmediato en una crisis. Lo primero que hizo Lafley, que por aquel entonces estaba al frente de la división de Procter & Gamble en Asia, fue asegurarse de que los empleados de la empresa estaban bien y a continuación empezó a hacer balance de la si­tuación. Esta experiencia le sirvió para reafirmarse en la importancia de hacer frente a la realidad y de la pla­

nificación como formas de garantizar que en tiempos de crisis se emplean todos los recursos disponibles.

La reacción típica ante una crisis es actuar de forma inmediata y Lafley recibió presiones de sus jefes para que hiciera algo. Sin embargo, lo que hizo fue alquilar un antiguo edificio de telefonía para reunir a su equipo en Japón y dedicar una semana a la planificación. Antes de actuar, analizaron el impacto de la crisis en sus em­pleados, en los clientes, en los canales de distribución y en las capacidades de fabricación. Repartieron los recur­sos disponibles según las necesidades de cada uno y de­cidieron quién dirigiría la respuesta a la crisis.

Lafley había aprendido una lección clave a la hora de elaborar un criterio ante las crisis: los líderes pueden utilizar el tiempo en su propio beneficio. No todos los criterios se deben formar en el momento. De hecho, las valoraciones apresuradas suelen llevar a resultados me­diocres. En lugar de actuar sin información, Lafley optó deliberadamente por esperar.

La experiencia de Lafley le permitió, tras convertirse en consejero delegado, afrontar la realidad, planificar con detalle, involucrar a sus colaboradores y emplear el tiempo en su propio beneficio. Cuando asumió las rien­das de la empresa, llamó personalmente a cada uno de los principales inversores. Junto con su equipo, revisó sistemáticamente las inversiones en nuevas tecnologías que Procter & Gamble había llevado a cabo en los cinco años anteriores. Su planificación permitió llegar a la conclusión de que algunas prometedoras nuevas tecno­logías, para alcanzar su potencial comercial completo, requerían recursos de los que la empresa no disponía.

Lafley apremió a sus unidades de negocio y al área de I+D para que contrataran fuera de la empresa la mitad de la innovación de Procter & Gamble –un enfoque lla­mado Connect and Develop–. Así es como empezó a cons­truir una cultura de innovación más abierta dentro de la empresa. El detergente Clorox fue uno de los prime­ros éxitos, pero es sólo un ejemplo de un cambio mu­

cho más amplio en la forma en la que Procter & Gamble innova y comerciali­za las innovaciones. Como afirma Lafley, “definimos la innovación en un sentido amplio, haciendo referencia a qué es, de dónde viene, quién es el responsable y cómo se comercializa”.

Lafley ha superado con creces la cri­sis de confianza inicial surgida a raíz de su nombramiento como consejero dele­gado de Procter & Gamble. Ha dado la vuelta al rumbo de la empresa y a su de­ficiente competitividad. Desde su llega­

da al puesto, la capitalización bursátil de la empresa se ha más que duplicado, hasta alcanzar los 230.000 mi­llones de dólares, lo que convierte a Procter & Gamble en la quinta empresa de más valor en Estados Unidos.

El buen criterio en la estrategia de Procter & gambleLa segunda área de formación del criterio, la estrategia, determina el rumbo que va a seguir la organización. Pa­ra Lafley, la formación del criterio relativo a la estrategia comienza con el análisis del objetivo central de Procter & Gamble y se asienta sobre los valores de la empresa. En una conferencia ante estudiantes de MBA, Lafley ex­plicó lo que nosotros denominamos su “punto de vista enseñable”:

• ideas. El objetivo central de la empresa es, en pala­bras de Lafley, “mejorar la vida diaria de las mujeres

Reconocer las limitaciones de la ejecución durante el proceso de formación del

criterio es tan fundamental como contar con la claridad intelectual necesaria para abordar una estrategia potencialmente

revolucionaria

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y las familias que utilizan las marcas y los productos de Procter & Gamble. Para eso nos levantamos cada mañana. A eso es a lo que nos dedicamos todo el día. Eso es lo que nos quita el sueño de vez en cuando: intentar crear productos mejores, de más valor y con un mejor rendimiento, que hagan que la vida diaria sea un poco mejor”.

• Valores. Integridad, confianza, liderazgo y titularidad son las señas de identidad de los empleados de Proc­ter & Gamble. Como afirmó Lafley, “todos tienen res­ponsabilidades y sienten auténtica pasión por su tra­bajo, por ofrecer lo mejor a los consumidores y a los clientes minoristas y por superar a nuestros más fie­ros competidores”.

• Energía emocional. Lafley anima a los nuevos emplea­dos de la empresa a que piensen en “lo que esperan de la relación”. Declara abiertamente que Procter & Gamble no es el sitio adecuado para los jugadores in­dividuales: “Somos una buena empresa si usted es un jugador de equipo, ya sea músico o atleta; lo im­portante es que trabaje en equipo”.

Este “punto de vista enseñable” constituye la base de las opiniones de Lafley y también de sus decisiones es­tratégicas. Él mismo habla del “poder de la estrategia” y del “poder de la ejecución” y señala que “una de las co­sas más importantes que hicimos hace seis años fue to­mar algunas pequeñas decisiones sobre lo que íbamos a hacer y lo que no, y eso exigió cambios en el liderazgo y el comportamiento de la organización”.

Una de esas decisiones fue la de convertirse en líde­res de innovación en aquellas categorías en las que com­piten. Los costes son el principal caballo de batalla en la mayoría de estos sectores, de modo que hay que reali­

zar un esfuerzo implacable en innovación con el fin de diferenciar las marcas de Procter & Gamble y de evitar que las categorías se vuelvan cada vez menos diferen­ciadas. Según Lafley, todos los años fracasan la inmen­sa mayoría de los nuevos productos que lanzan las em­presas de productos de consumo. Por tanto, una de las prioridades de Lafley era definir la innovación en térmi­nos amplios y hacer que formara parte del trabajo de to­

dos los empleados de la organización. Lafley amplió la definición de innovación en Procter & Gamble, se cen­tró en el diseño, contrató talento de sectores externos y puso en marcha un proceso para llevar las ideas desde su concepción hasta su comercialización, incluso en el caso de las ideas que no surgían de los laboratorios.

Uno de los criterios más determinantes de Lafley fue, de hecho, mantener una estructura que permitiera el trabajo conjunto entre diferentes partes de la organiza­ción y que propiciara la colaboración que haría posible esa innovación. En 1999, poco antes de que fuera nom­brado consejero delegado, Procter & Gamble reorgani­zó radicalmente su estructura. Pasó de tener un centro geográfico a tener líneas de negocio globales. La nueva estructura redujo parte de las fricciones y los elemen­tos redundantes entre las organizaciones, lo que per­mitió que los empleados se centraran más claramente en el cliente y en el mercado. Esto era algo importante porque, como dice Lafley, en Procter & Gamble hay una “cultura de debate y de discusión”, en la que todos es­tán acostumbrados a dar su opinión. La nueva estruc­tura sirvió para acelerar la velocidad de la toma de de­cisiones.

No obstante, cuando Lafley se hizo cargo de la em­presa, habría podido ganar muchos puntos si hubiera desechado esa nueva estructura. Procter & Gamble ha­bía colocado a mucha gente en nuevos puestos con res­ponsabilidades y derechos de decisión que no estaban bien definidos, lo que generó un desorden que dio lu­gar a los problemas empresariales y financieros que, pa­ra el año 2000, ya eran insostenibles. Lafley se enfren­tó a presiones tanto internas como externas para que diera marcha atrás y recuperara la antigua estructura, pero resistió esas presiones porque estaba convencido

de que era beneficiosa para la empresa y acabaría siendo una fuente de ventaja competitiva.

Lafley se mantuvo fiel a la nueva es­tructura, gracias a la cual Procter & Gamble ha conseguido sacar partido de la escala global de sus marcas y opera­ciones, al tiempo que ha mantenido su receptividad ante las necesidades de los

clientes a escala local. Lafley sabía que esta estructura era la que convenía a la estrategia, gracias a sus propias impresiones y a sus conversaciones con las partes im­plicadas más relevantes.

Había dedicado muchas horas a hablar por teléfono con muchos de los principales inversores de escala, in­cluidos algunos que habían dejado a la empresa a un la­do antes del año 2000. Compartió con ellos sus puntos

La segunda área de formación del criterio, la estrategia, determina el rumbo que va a seguir la organización

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de vista, pero también les pidió abiertamente su opinión sobre lo que no funcionaba en la empresa. También ha­bló con todos y cada uno de los diez principales clientes minoristas con los que contaba.

La relación personal de Lafley con los inversores, los minoristas y los empleados le ayudó a abordar el asun­to de la estructura. A pesar de las reticencias y las que­jas internas surgidas a raíz de los malos resultados que se obtuvieron durante esta época, Lafley decidió que esa estructura era la adecuada para permitir que, con el tiempo, Procter & Gamble saliera del atolladero en el que se encontraba.

Elegir a las personas adecuadasLa tercera área en la que los líderes ejercen su criterio es, en nuestra opinión, la más importante: las personas. La elección de las personas que forman parte de su equi­po determina en último término la capacidad de una or­ganización para ejecutar la estrategia y reaccionar ante una crisis.

En el caso de Lafley, las decisiones sobre las personas comenzaron nada más asumir el cargo. Se enfrentó a decisiones difíciles sobre a quién debía incorporar a su equipo. No todos sus juicios fueron correctos. Alguien en quien confiaba acabó convenciéndolo de que eligie­ra a un directivo concreto para un puesto clave a pesar de que Lafley tenía ciertas reservas debido a su experien­cia previa con esta persona. Le preocupaba que tuviera que llevar a cabo tareas de desarrollo de la estrategia y trabajara demasiado, demasiado rápido y sin la super­visión de nadie. Como contrapunto, Lafley introdujo una serie de revisiones periódicas con este directivo. Estas reuniones no aplacaron todas sus dudas sobre esta per­sona, pero sí sirvieron para que se sin­tiera más cómodo trabajando a su lado.

Con el tiempo, el criterio negativo que Lafley se había formado sobre este indi­viduo acabó imponiéndose y tuvo que destituirlo. Como Lafley sospechaba, no tenía la capacidad necesaria para traba­jar a ese nivel.

Por el contrario, una decisión acerta­da que Lafley tomó con respecto a las personas fue nombrar a Deb Henretta directora de la división de productos para el cuidado del bebé. Estos productos constituían el segundo mayor ne­gocio de la empresa (por detrás de los detergentes de la­vadora), pero habían experimentado un fuerte descenso en los años anteriores. Procter & Gamble tenía dos po­derosas marcas en ese mercado con los pañales Pam­

pers y Luvs, pero todavía se resentía de un error estra­tégico cometido a mediados de los años ochenta que ha­bía permitido que la marca Huggies, de Kimberley Clark, se introdujera en el sector con una nueva forma del producto y se hiciera con más del 30% de la cuota de mercado.

Lafley conocía muy bien los entresijos del negocio. Podía haber hecho frente a las dificultades de la división de bebés abordándolas como si fueran un problema de márketing o de tecnología, pero no cayó en esa tenta­ción. “Sabía que, técnicamente, éramos competentes en lo referente al cuidado del bebé –afirma Lafley–, pero tenía la sensación de que estaba todo en manos de los ingenieros y de la gente de las máquinas y las plantas. Y nuestro problema tenía que ver con los consumido­res y el mercado”.

Lafley entendió que se trataba de un problema de for­mación del criterio sobre las personas. Para cambiar el modelo de negocio, la unidad de productos para bebés necesitaba alguien que supiera crear un buen equipo, alinear a las personas en toda la organización, desarro­llar una nueva estrategia bien pensada y sacar a la uni­dad de la crisis en la que estaba inmersa. Lafley consul­tó el tema con su director de recursos humanos, Dick Antoine, y juntos analizaron una lista de candidatos; fi­nalmente, se decantaron por Deb Henretta. Lafley afir­mó: “Su especialidad eran los productos de limpieza, pero yo sabía que en realidad era una líder firme y con­tundente. Tenía gran facilidad para entender a los con­sumidores, para sacar adelante las marcas y para crear productos innovadores. Y eso era exactamente lo que necesitábamos”.

No obstante, al prescindir de su equipo durante el proceso de selección, Lafley no consiguió movilizar y

alinear a las personas que habrían de apoyar a Henretta en su nuevo cargo: “Anuncié el nombramiento de Deb en la reunión matinal de gestión. Fue antes de que se hiciera el anuncio a toda la empresa. Se iba a llevar a ca­bo uno o dos días después. Sin embargo, para las tres de la tarde la revuelta ya había estallado. Todos los vice­

La elección de las personas que forman parte de su equipo determina en último

término la capacidad de una organización para ejecutar la estrategia

y reaccionar ante una crisis

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presidentes y presidentes de grupo se enfadaron, por­que cada uno tenía ya a su propio candidato listo para un ascenso”.

A la vista de lo ocurrido, Lafley tuvo que repetir las fa­ses de la decisión correspondientes a la movilización y a la alineación. Aunque había tomado una decisión por su cuenta, la energía negativa que se creó en su equipo le obligó a dar un paso atrás, a escuchar y a mostrarse dis­puesto a modificar su elección. Los convocó a todos e in­vitó a cada uno de ellos a presentar sus argumentos en contra del nombramiento de Henretta o a favor de otro candidato. Lafley recuerda que les dijo: “Quiero que pre­sentéis vuestra lista y que expongáis todos los argumen­tos que podáis para justificar que vuestro candidato o candidatos son mejores que Deb. Así que fueron hablan­do uno por uno y yo los fui escuchando a uno tras otro, públicamente, delante de todos. Luego dije: ‘De acuerdo, ha habido un par de candidatos muy válidos, pero per­mitidme que os cuente por qué elegí a Deb’”.

Lafley sabía que, incluso si los poderosos vicepresi­dentes y los directores de negocio no quedaban conven­cidos con Henretta, ya no tenían ninguna justificación para oponerse abiertamente a su nombramiento. Lo im­portante es que no intentó imponer su decisión a la fuer­za. A pesar de que había cometido un error actuando por su cuenta cuando tendría que haberlo hecho en gru­po, hizo tiempo antes de pasar a preparar el camino pa­ra el éxito. Lafley también estuvo ahí durante la fase de ejecución, porque sabía que, al principio, Henretta se iba a encontrar con cierta oposición a sus esfuerzos de cambio. Lafley “estuvo apoyándola en todo momento”.

Estas experiencias han ayudado a Lafley a formarse un criterio en otras situaciones. Por ejemplo, cualquie­ra que pase a desempeñar un puesto clave, incluidos los numerosos cargos presidenciales de Procter & Gamble, debe recibir el visto bueno personal de Lafley. Él mismo lo apuntó en una entrevista: “Para los treinta y cinco puestos más altos de la empresa, la decisión es exclusi­vamente mía. Los directores de los departamentos, los presidentes y los vicepresidentes también son respon­

sabilidad mía. Para el centenar de directores generales que dirigen los negocios o las secciones de cada país, hemos llegado a un sistema, que a mí me gusta mucho, según el cual la decisión recae sobre el vicepresidente y los presidentes ejecutivos”.

Otra cosa igual de importante es que Procter & Gam­ble ha establecido unos criterios de sucesión que inclu­yen revisiones tanto de las experiencias como de los re­sultados. En opinión de Lafley, cualquiera que a partir de ahora sea nombrado presidente ejecutivo debe llevar a cabo un período de servicio en un puesto de liderazgo en un país en vías de desarrollo. Los argumentos de La­fley son muy sencillos: hasta que los líderes no se hayan encontrado con el tipo de oportunidades y desafíos que surgen en un país en vías de desarrollo, no sabrán lo que es enfrentarse a las decisiones que lleva consigo el liderazgo de una gran multinacional. Como resumen, Lafley afirma que Procter & Gamble está intentando “impulsar un crecimiento desproporcionado desde los mercados en desarrollo. Nuestros ingresos procedentes de mercados en desarrollo han estado creciendo un 20% y esperamos que estos mercados sigan impulsando un gran crecimiento en los próximos años”.

la prueba de fuegoDesde el año 2000, Procter & Gamble ha llevado a cabo un cambio de rumbo fundamental como resultado de numerosos procesos de decisión exitosos. Sin embargo, la historia no termina ahí. Lafley y su equipo siguen tra­bajando en una de sus decisiones más importantes –la adquisición de Gillette por parte de Procter & Gamble en el año 2005– y se han propuesto que sea todo un éxi­to. En el futuro se enfrentarán sin duda a nuevas deci­siones sobre la estrategia y las personas y probablemen­te tendrán que hacer frente a más de una crisis.

Como a todos los líderes, Lafley y su equipo serán juz­gados por su historial de éxitos a la hora de formarse un criterio ante las grandes decisiones. El criterio es la prue­ba máxima por la que se mide el liderazgo. Reconocer que el buen criterio para el liderazgo constituye un pro­ceso es el primer paso para tomar decisiones de éxito.

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«El buen criterio como elemento fundamental del liderazgo». © Leader to Leader institute. Este artículo ha sido publicado anteriormente en Leader to Leader con el título “Leadership Judgment: Without it nothing Else Ma­tters”. referencia n.o 3459.