Slobodan Adi

LIDER UMARKETINGU

Sadraj

APSTRAKT .................................................................................................................. 4

ABSTRACT .................................................................................................................. 5

UVOD ............................................................................................................................ 7

I LIDERSTVO ............................................................................................................. 9

1. DEFINICIJA LIDERSTVA ................................................................................................... 9 2. LIDER VS. MENADER ................................................................................................... 10 3. LJUDSKO DRUTVO I LIDERSTVO .................................................................................... 15 4. STILOVI LIDERA ........................................................................................................... 16 4.1. KLASINI STILOVI LIDERSTVA ....................................................................................... 17 4.2. SAVREMENI STILOVI LIDERSTVA .................................................................................... 19 4.3. BIHEVIORISTIKE TEORIJE, PODELJENO VOSTVO I VIRTUELNO LIDERSTVO ............................ 24 5. TIPOVI LIDERA ............................................................................................................ 27 6. POSAO I KARAKTERISTIKE LIDERA ................................................................................. 31 7. DEMOKRATIJA I LIDERSTVO .......................................................................................... 42

II MULTIDISCIPLINARNI ASPEKT LIDERSTVA ........................................... 45

1. EMOCIONALNA INTELIGENCIJA I LIDERSTVO .................................................................... 45 2. TIPOVI LINOSTI I LIDERSTVO ....................................................................................... 56 3. KREATIVNOST I LIDERSTVO ........................................................................................... 63 4. LIDERSTVO I NOVE NAUKE ............................................................................................ 65

III DINAMIKO MARKETING OKRUENJE XXI VEKA ............................. 70

1. KOTLEROV MODEL GLAVNIH AKTERA I SILA MARKETING OKRUENJA ................................ 70 2. TRENDOVI U SAVREMENOM OKRUENJU .......................................................................... 74 3. IZAZOVI MENADMENTA XXI VEKA ............................................................................... 77 4. UTICAJ EKOLOKOG OKRUENJA NA KONKURENTSKU SPOSOBNOST .................................... 81

2

IV MODEL ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI ............................... 83

1. EVOLUCIJA "PRIRODE POSLA" ...................................................................................... 84 2. DIJAGNOZA ORGANIZACIJE I UPOZNAVANJE SA OVP MODELOM ....................................... 88 3. PODRUJA RADA U OVP .............................................................................................. 94 4. OD VIZIJE DO PERFORMANSE ......................................................................................... 98 5. VOENJE PROMENA .................................................................................................... 104 6. PRIMERI USPENE PRIMENE OVP MODELA ................................................................... 110 6.1. JOHNSONVILLE SAUSAGE ........................................................................................... 110 6.2. CHARLESTON NAVAL SHIPYARD ................................................................................ 113 6.3. OVP LOKALNE VLASTI ............................................................................................. 116

V LIDERSTVO U OVP MODELU ....................................................................... 120

1. FILOZOFIJA LIDERSTVA ............................................................................................... 120 2. FUNKCIJE LIDERSTVA ................................................................................................. 126 3. FORME LIDERSTVA ..................................................................................................... 129 4. OVP LIDER .............................................................................................................. 133 5. DOBRO JE NEPRIJATELJ ODLINOG ............................................................................... 136 6. PERSONALNO LIDERSTVO ............................................................................................ 143 7. ELASTINOST ............................................................................................................ 147 8. KAKO NASTAJE ODLIAN LIDER? ................................................................................. 149

VI KRITIKA ANALIZA OVP MODELA ......................................................... 155

1. DOPRINOSI I OGRANIENJA MODELA ............................................................................. 155 2. UTICAJ NACIONALNIH KULTURA NA APLIKACIJU OVP MODELA ...................................... 158

VII ZAKLJUAK ................................................................................................... 162

LITERATURA ......................................................................................................... 166

INDEKS ..................................................................................................................... 170

GRAFIKI INDEKS ............................................................................................... 176

3

Apstrakt

ULOGA LIDERA U KREIRANJU ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI U MARKETING OKRUENJU

Neophodnost liderskog upravljanja lei u dinamikom razvoju dananjeg ljudskog drutva. Liderstvo i promene su sinonimi. Menadment je povezan sa efikasnou, a liderstvo sa efektivnou i promenama. Prema kvalitetu meuljudskih odnosa izmeu lidera i njegovih saradnika prepoznajemo rezonantne i disonantne lidere. Posao lidera prvenstveno obuhvata poslove koji su vani, ali nisu hitni. Lider koji je potreban za kreiranje organizacije visokih performansi jeste demokrata. Demokratija je osnova OVP-a zato to je ona jedini sistem koji moe da izae na kraj sa zahtevima promena savremene civilizacije. Efektivni lider ima razvijenu emocionalnu inteligenciju i empatske sposobnosti, a razlike meu ljudima shvata kao konstante i iz toga izvlai prednosti. Dinamike promene mikrookoline i makrookoline marketing okruenja preduzea imaju sve dramatinije efekte na rezultate poslovanja. Organizacija koja opstaje jeste OVP, organizacija koja na osnovu filozofije, funkcije i forme liderstva, kao i na osnovu vizije i vrednosti, menja strategiju, strukture i sisteme organizacije. Uspeh OVP jeste dostizanje visokih performansi, odnosno simultana proizvodnja kvalitetnih proizvoda i usluga, dodatnih vrednosti za potroaa i zavidnih finansijskih performansi. Svaki zaposleni u OVP razvija liderske, menaderske, tehnike i timske vetine. OVP lider gradi efektivnost kroz paradoksalnu meavinu line skromnosti i profesionalne snage, zna da je dobro neprijatelj odlinog i to koristi u voenju preduzea. Odlian lider razvija osobine u kojima je iznad proseka i dovodi ih do savrenstva, njegova filozofija efektivnosti je: pojaaj osobine u kojima si snaan. Izuavanje OVP modela moe doprineti lakem savlaivanju otpora u naoj nacionalnoj kulturi pri prihvatanju i implementaciji liderskog koncepta upravljanja. Pred lidere XXI veka postavljaju se zadaci koje e oni uspeno ispuniti ako shvate da je neprekidno uenje ono to liderima omoguuje visoke standarde, ambiciozne ciljeve i pravi oseaj misije u ivotu.

Kljune rei: liderstvo, menadment, organizacija, efektivnost, demokratija, performanse, okruenje, multidisciplinarnost, promene, vizija.

4

Abstract

THE ROLE OF THE LEADER IN CREATING OF HIGH PERFORMANCE ORGANIZATION IN THE MARKETING ENVIRONMENT

The necessity of leader management lies in the dynamical development of the present-day society. Leadership and changes are synonimous. Management is connected with efficiency, and leadership with effectiveness and changes. According to the quality of interpersonal relations between leaders and their followers we recognize resonant and dissonant leaders. The job of the leader primarily encompasses the jobs that are important, however not urgent. The leader necessary for the creation of high performance organization is a democrat. Democracy, being the only system that can effectively combat the requirements of the changes in the modern civilisation, is the basis of HPO. An effective leader has developed emotional intelligence and emphatic abilities, and as for the differences between people, he views them as constants and draws advantages out of them. Dynamical changes of the micro and macro setting of the marketing environment of enterprises contain more and more the effects upon business that are the more dramatic. The organization that survives is HPO, the organization that changes the strategy, structures and systems of organization on the basis of philosophy, the function and forms of leadership, as well as vision and values. The success of HPO is achieving high performances, namely simultaneous production of quality products and services, additional values for the consumer and enviable financial performances. Each of the HPO employees develops their leader, management, technical and team work skills. An HPO leader builds effectiveness through paradoxal mixture of personal modesty and professional strength, he knows that it is good to be an enemy of the excellent and uses that knowledge in leading enterprises. An excellent leader develops those qualities that make him above average to perfection, his philosophy of effectiveness is: reinforce the qualities that make you strong. The study of HPO models can contribute to the easier surmounting of oppositions in our national culture in accepting and implementing the leader concept of management. Leaders of the 21st century meet with the tasks that will be successfully accomplished on condition that they realise that it is the unceasing learning that enables high standards, ambitious goals and a true feeling of a mission in life.

5

Key words: leadership, management, organisation, effectiveness, democracy, performances, environment, multidisciplinarity, changes, vision.

6

UVOD

Liderstvo je relativno novi fenomen, meutim ovaj koncept je brzo postao priznat u svetu, sa preko dve hiljade naslova o liderstvu samo u SAD. U Srbiji, meutim, po mom saznanju, neete nai nijednu knjigu na srpskom jeziku, , koja se bavi iskljuivo poslovnim liderstvom. Ovo je bio osnovni razlog koji me opredelio za ovu temu. Nadam se da e moj skromni doprinos razvoju liderske misli imati efekta, kako bi se zainteresovani upoznali sa idejom ovog sjajnog koncepta.

No, prvenstveni cilj rada nije samo teorijski aspekt liderstva, ve pre svega model ORGANIZACIJE VISOKIH PERFORMANSI (OVP), koja predstavlja model organizacije potpuno zasnovan na liderskom pristupu. Na poetku se ve stvara sumnja koliko ima trenutno privrednih organizacija u Srbiji spremnih da prihvati i liderski pristup i OVP model zasnovan na njemu. Verovatno je broj zanemarljiv, meutim, to nam ne sme biti ogranienje da obrazlaemo najnovije koncepte svetske teorije i prakse. Naprotiv, tek uei se na najboljim primerima mogue je napraviti velike korake unapred, to nam je danas zaista potrebno u privredi.

Da bi se shvatio pristup autora, potrebno je dati nekoliko napomena: Autor se nalazi na liderskoj poziciji u neprofitnom sektoru. Sa konceptom OVP autor se upoznao na Senior Executive

Institute-u, na Univerzitetu Virdinija, to je jedan od vodeih liderskih kurseva za gradske menadere u SAD.

Koriena literatura skoro se iskljuivo bavi profitnim sektorom.

Ovo je vano istai zbog vizure autora. Iako je koncept liderstva u profitnom i neprofitnom sektoru potpuno isti, ipak postoje i neke razlike: Dolazak na lidersku poziciju u profitnom sektoru je jedan dui

proces; u neprofitnom sektoru, a posebno dravnoj upravi lake se preskau neke "stepenice".

Neprofitna organizacija lake "trpi" vei broj lidera, kao i koncepte osposobljavanja i izjednaavanja, koji u svojoj sutini imaju za cilj da se smanji broj hijerarhijskih nivoa skoro do nestajanja.

Ipak, ba te specifinosti neproftinog sektora su uslovile jae interesovanje nauke za liderstvo, jer se, kao po pravilu, koncepti lake proveravaju u njemu, tako da je John P. Kotter, vodei ekspert za liderstvo, svoj doktorat zasnovao na liderstvu amerikih gradonaelnika u velikim gradovima, dok je Peter F. Drucker, vodei ekspet za menadment, osnovao Leader to Leader Institute, koji ima

7

cilj da se bavi razvojem liderstva u neprofitnom sektoru. Autor eli da istakne svoju vizuru posmatranja, jer ovaj rad je ipak vie usmeren na privredne organizacije i poslovno liderstvo.

Na poetku rada osvetliemo fenomen liderstva. Daemo njegovu definiciju, objasniti razlike izmeu lidera i menadera, pokazaemo nunost podele na lidere i sledbenike uslovljenu biolokim i psiholokim razlikama pojedinaca. Potom emo prikazati osnovne stilove lidera i tipove lidera, a zatim emo pokazati ta su posao i karakteristike lidera. Ovu glavu zavriemo povezivanjem demokratije i liderstva, jer je demokratija osnova za tip liderstva potrebnog za OVP.

U sledeoj glavi daemo glavne trendove koji uslovljavaju dinamine promene marketing okruenja, a turbulentno okruenje je "krivo" to je liderski pristup nunost u savremenom svetu.

Kako liderstvo nije samo ekonomski fenomen, u narednoj glavi obradiemo multidisciplinarni aspekt liderstva, posebno njegovu psiholoku dimenziju. Emocionalna inteligencija i tipovi linosti su od kritinog znaaja za liderstvo. Obradiemo i koncept kreativnosti, potreban zbog novog razmiljanja lidera. Na kraju emo dati razvojnovih nauka i povezati ih sa liderstvom i videemo kako je koncept kvantne fizike izuzetno pogodan za liderski pristup voenja organizacije.

Sledee tri glave bie posveene naem glavnom konceptu organizaciji visokih performansi. U prvoj emo obrazloiti osnovni model, koga emo dopuniti sa "receptom" voenja promena i zavriemo je primerima uspene primene OVP modela. U sledeoj emo pojasniti liderstvo u OVP modelu: filozofiju, funkcije i forme, a potom emo pokazati da postoji tip lidera za OVP, a to je OVP lider ili lider V nivoa. Nastaviemo sa konceptima od dobrog do odlinog i sazdan da traje, a potom emo pojasniti pristup personalnog liderstva i koncept elastinosti. Na kraju ove glave pokazaemo kako nastaje odlian lider. U poslednjoj glavi koja se bavi OVP modelom pokuaemo da osvetlimo njegove prednosti i ogranienja.

Na kraju su, naravno, zakljuna razmiljanja i spisak korienih radova. Zahvalnost za odlian izbor literature dugujem team-liderima sa Univerziteta Virdinija, koji su mi predloili izbor literature na osnovu teme rada. U istraivanju su korieni i materijali sa kursa, a bez korienja interneta rad ne bi imao sve elemente koje sadri u konanoj verziji.

8

I LIDERSTVO

1. Definicija liderstva

U pripremi ovog rada deavalo mi se da vie puta razgovaram sa poznanicima o nekim temama iz ovog rada koje su mi privukle panju. Kao po pravilu, uvek se deavala ista stvar dok nisam definisao ta je liderstvo, svaka moja opservacija je bila propraena uglavnom sa: "Interesantno, ali kakve veze to ima sa liderstvom?". Za naunu opservaciju, liderstvo je vrlo nova stvar, a kao pojam, veoma stara. Zbog toga je potrebno precizno i detaljno definisati ta se podrazumeva pod liderstvom.

Moramo istai da se liderstvo kao pojam prvo pojavilo u neekonomskim drutvenim teorijama i po tim teorijma je lider "osoba koja, svojim reima i/ili linim primerom, izrazito utie na ponaanje, razmiljanje i/ili emocije znaajnog broja ljudskih individua (sledbenika ili opte populacije)"1. Kako vidimo, ove teorije liderstvo ne ograniavaju samo na politiko liderstvo. U stvari, osnovna podela ne lei na politikom i poslovnom liderstvu kako bismo moda mogli da pomislimo, ve na odnosu prema publici: direktni lideri se obraaju "licem u lice", dok indirektni lideri vre svoj uticaj kroz svoj rad ili dela koja stvaraju. To takoe implicira da uticaj lidera moe biti znaajan i dugo posle njegovog biolokog nestanka (urednitvo "New York Times" magazina je za lidera XX veka izabralo Alberta Ajntajna).

est konstanti liderstva, prema Gardneru, jesu:21. PRIA: Lider mora da ima centralnu priu ili poruku. Ona mora da bude efektivna za veliku i heterogenu grupu. U krizama pria mora da bude brza, to za efekat ima simplifikaciju centralne poruke.2. PUBLIKA: Svaka, pa i najelokventnija pria nema efekta u odsutnosti publike.3. ORGANIZACIJA: U poetku lider se obraa direktno publici i postie inicijalni uspeh. Za postojano liderstvo neophodna je institucija zasnovana na organizacionoj bazi.4. OLIENJE: Kreator prie mora u nekom smislu da bude olienje svoje prie. To ne znai da treba da bude svetac, ve da ne bude u kontradikciji sa svojom osnovnom porukom.5. OBRAANJE: Veina kreativnih lidera se obraa indirektno, kroz simbolini proizvod koji kreira, dok se veina politikih lidera

1 Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str. 8.2 Ibid, str. 291 95.

9

svojim priama obraa direktno publici. Direktno obraanje je riskantnije, ali, posebno u kratkom roku, moe biti efikasnije i efektivnije.6. VETINA: Samo osobe koje dostignu visok stepen ekspertnih znanja u svom radu ili kredibiliteta u svom ivotu imaju ansu da uspeju kao lideri. Direktni lideri u principu imaju manjak tehnikog znanja, dok se snaga indirektnih lidera upravo bazira na njihovom znanju o konkretnim stvarima.

Mi emo se u ovom radu prvenstveno baviti liderstvom u poslovnim organizacijama, ne politikim liderstvom. I upravo je to liderstvo u ii nove nauke. Ne postoji strogo usvojena definicija ovog liderstva, ve se insistira na njegovoj neophodnosti u poslovnim organizacijama danas, a jo i vie u budunosti. Osnova neophodnosti liderskog upravljanja lei u dinamikom razvoju dananjeg ljudskog drutva. Celokupno ljudsko saznanje danas se duplira u roku od 2,5 godine. Lider je onaj koji moe da vodi organizaciju u dananjem turbulentom okruenju, jer je on onaj koji moe da se uspeno nosi sa promenama. Znai, liderstvo i promenesu sinonimi kada razmiljamo o poslovnom liderstvu. To je primarno. Nije potrebno biti supermen da bi se bio lider, jer se liderom ne raa, ve se liderom, uz postojanje predispozicija, postaje obrazovanjem. To je sledei aksiom. I poslednje: klju dobrog lidera je u donosu prema ljudima, emocionalna uloga lidera je primarna. Uproeno, zadatak lidera je u sledeem:3

sagledavanje situacije, i preduzimanje akcije.

Moda je najbolji opis lidera dao velikan amerikog poslovnog sveta, Max Depree: "Prva dunost lidera je da definie situaciju. Poslednja je da kae hvala."4

Kako bismo otkrili ta se nalazi izmeu prve i poslednje dunosti lidera, treba da osvetlimo i ostale aspekte liderstva.

2. Lider vs. menader

U amerikoj literaturi vrlo je popularna definicija razlike izmeu lidera i menadera koja je jedna igra rei: lideri rade prave stvari (right things), a menaderi rade stvari na pravi nain (things right). Iako popularna, ova definicija nije svakako dovoljna i kompletna, jer ona pretpostavlja da su pozicije lidera i menadera na suprotnom polu, ali to svakako nije sluaj u organizacijama, s obzirom na to da 3 Tichy Noel M. i dr., LEADERSHIP ENGINE: BUILDING LEADERS AT EVERY LEVEL, Pritchett Pub Co., USA, 1996, str. 11.4 Depree Max, LEADERSHIP IS AN ART, DTP, USA, 1990, str. 11.

10

je u svakom poslovnom okruenju potreban i rad lidera i rad menadera. Oni nisu konkurentni, ve su komplementarni. I jedan i drugi su potrebni organizaciji da bi prosperirala. Jako liderstvo i slab menadment, kao i vice versa, moe lako dovesti organizaciju u opasnost.

Konsekvence jakog liderstva i slabog menadmenta u kompleksnoj organizaciji su:51. Jaka dugorona vizija bez kratkoronog planiranja i budetiranja.2. Skoro kultura kulta u organizaciji bez puno specijalizacije,

strukture i pravila.3. Inspirisani ljudi koji slabo ili nikako ne koriste kontrolne sisteme i

discipline reavanja problema.

Situacija u ovakvim organizacijama esto izlazi izvan kontrole. Kada se ne potuju rokovi posla, odobreni budeti i data obeanja potroaima, opasnosti po organizaciju realno rastu.

Konsekvence jakog menadmenta i slabog liderstva u kompleksnoj organizaciji su:1. Insistiranje na kratkom roku, detaljima, eliminisanju rizika i

ordinarnoj racionalnosti, sa malim fokusom na dugi rok, velike slike, strategije koje ukljuuju rizik, kao i na ljudske vrednosti.

2. Jak fokus na specijalizaciju, posao je iznad ljudi, dok oni robuju pravilima, a sa minimalnim insistiranjem na integraciju, izjednaavanje i lino angaovanje ljudi.

3. Kontrola i predvianje su u prvom planu, rast, osposobljavanje i inspiracija nisu.

Situacija u ovakvim organizacijama je rigidna, neinovativna i stoga je organizacija nesposobna da se nosi sa promenama na tritu ili tehnologiji. Ukoliko preduzee ima jaku trinu poziciju, performanse se pogoravaju polako, ukoliko je nema, veoma brzo.

Mnogi ljudi ak i danas imaju stereotipe o pozicijama lidera i menadera u organizaciji. Stereotip je da je lider usamljen na samom vrhu organizacione piramide, da su ispod menaderi koji upravljaju, a da su na samom dnu, jasnom linijom odeljeni, ostali saradnici. Realnost je, kako nam pokazuje slika 1, dosta drugaija. U kompleksnoj organizaciji moe biti na hiljade kompleksnih i povezanih poslova. Oni uslovljavaju jednu drugaiju povezanost ljudi, tako da odline lidere moemo nai i u timovima na najniem nivou. Isti taj proces doprinosi smanjenju menaderske uloge i pozicije u organizaciji. Ljudi su vre povezani ne samo zbog meuzavisnosti timova unutar organizacije, ve su direktno povezani i sa kupcima i sa ostalim akterima iz okruenja. U takvim

5 Kotter John P., A POWER FOR CHANGE, The Free Press, USA, 1990, str. 141 42.

11

situacijama dobro liderstvo je od kritinog znaaja za uspeh organizacije na tritu.

REALNOST STEREOTIP

Legenda:L = lideriM = menaderiS = saradnici (individualni radnici)

Slika 1: Realnost i stereotip o pozicijama u organizaciji(Izvor: Kotter John P., POWER AND INFLUENCE, The Free Press, USA, 1985, str.

171)

Menadment je povezan sa efikasnim funkcionisanjem organizacije, liderstvo je povezano sa promenama.6 Kompanije upravljaju kompleksnou planiranjem, dok voenje organizacije poinje razvojem vizije. Dok menadment ostvaruje planove organizovanjem, ekvivalent u liderstvu je komunikacija izmeu onih koji se nalaze na putu ostvarivanja svoje vizije. Konano, dok se u menadmentu ostvarenje plana osigurava kontrolom, dotle se u liderstvu dostizanje vizije postie inspiracijom.

U XX veku Rokfeler III je pisao: "Organizacija je sistem koji ima sopstvenu logiku, koja se zasniva na tradiciji i inerciji. Ona je na dobrom pravcu ako se stvari rade na proveren i oproban nain, a ne ako se rizikuje i pronalaze novi poslovni putevi."7 Teko da bi se danas Rokfeler obogatio sa ovakvim stavom u XXI veku.

Da bi se osvetlila uloga lidera i menadera osvetliemo njihove razliite pozicije i uloge u organizaciji:8Menader je administrator, lider je inovator.

6 Kotter John P., What Leaders Really Do, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str 37.7 Zaleznik Abraham, Managers and Leaders Are They Different?, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 63.

12

Menader je kopija, lider je original.Menader odrava, lider razvija.Menader je fokusiran na sistem i strukturu, lider je fokusiran na ljude.Menader razvija kontrolu, lider poverenje.Menader u fokusu ima kratkoronu, lider dugoronu perspektivu.Menader pita kako i kada, lider pita ta i zato.Menader dri oi na krajnjem rezultatu, lider na horizontu.Menader je imitator, lider je inovator.Menader prihvata status quo, lider ga osporava.Menader je klasian posluan vojnik, lider je samo svoj.Menader se trenira, lider se obrazuje.Menader se brine o tome gde si, lider te vodi na novo mesto.Menader se bavi sadanjou, lider se bavi budunou.Menader radi sa sigurnou, lider sa verovatnoom.Menader se bori sa kompleksnou, lider sa neizvesnou.Menader je usredsreen na injenice, lider na odluke.Menader pronalazi odgovore i reenja, lider formulie pitanja i probleme.Menader trai slinost, lider razliku.Menader smatra da se ispravno reenje moe iskoristiti ponovo u budunosti, lider se pita da li je potrebno novo reenje za budunost.Menader je zaduen za efikasnost, lider je zaduen za efektivnost.

Interesantna je i semantika rei upravljati i voditi u srpskom jeziku. Dok upravljanje pretpostavlja odreivanje pravca, voenje pretpostavlja kretanje ka cilju. Odreivanje pravca, upravljanje, moe da bude statika osobina, jer po odreivanju pravca nije neophodno da onaj koji je odredio pravac nuno bude u pokretu ka cilju. Kretanje ka cilju, voenje, nuno ima dinamiku formu, jer onaj koji vodi ka cilju mora da bude na elu takve promene.

Standard u dananjim organizacijama je da su one premalo voene, a da se njima previe upravlja. Dananje svakodnevne turbulentne promene u okruenju su sinonim neophodnosti veeg upliva liderstva u upravljanju.

Danas su potrebne ideje da bi se opstalo na tritu. Lider je taj koji prodaje ideju, menader je taj koji nastoji da ga kupljena ideja to manje kota u praksi. Menadera uvek brine ta koliko kota, lidera cena ne interesuje. Danas su potrebni novi koncepti da bi se organizacija pribliila i vre povezala sa potroaima. Menaderov zadatak je da konzervira zadati koncept i da u njegovim okvirima "isteruje" maksimalnu efikasnost, lider rui vaee koncepte i nudi nove, esto i neproverene, koncepte i ideje. Danas je potreban organizacioni model koji moe da se nosi sa svim tim promenama. To je organizacija visokih performansi, sa liderima u celoj njenoj

8 Bennis Warren G., ON BECOMING A LEADER: THE LEADERSHIP CLASSIC - UPDATED AND EXPANDED, Perseus Publishing, USA, 2003, str. 39 40.

13

strukturi koji razmiljaju pobedniki i koji napade iz okruenja prevode u anse i dugoroan rast i razvoj na tritu.

14

3. Ljudsko drutvo i liderstvo

U ovom poglavlju obratiemo panju na korene liderstva i sledbenitva u ljudskom drutvu.9

Ljudska vrsta potie od primata. Primati su hijerarhijski organizovani sa jasnim razlikama u dominaciji unutar vrste. Istraivanja su pokazala da dominantni mujaci u odnosu na nedominantne imaju veu proizvodnju hormona serotonina u telu i manji nivo stresa. Druga sposobnost, koju smo nasledili od primata, jeste sposobnost imitiranja. Kod primata je imitacija skoro uvek jednosmerna: primati nieg statusa imitiraju akcije primata vieg statusa. Kod ljudi ponaanje slino primatima imaju predkolska deca: dominantna deca kontroliu igrake, biraju igre i odreuju ko e biti sa njima u grupi. Manje dominantna deca se potinjavaju dominantnoj deci, imitiraju ih i prihvataju njihove obrasce ponaanja.

Sledei faktor koji prepoznajemo jeste rana socijalizacija deteta, odnosno vanost uspostavljanja vrstog odnosa infanta sa njegovim staraocima radi opstanka. Sa 18 meseci dete ima vrstu svest da postoji kao posebna jedinka. Tada poinje da trai i slinosti sa drugim iz okruenja. Frojd taj proces zove identifikacijom. Dete se identifikuje sa roditeljem istog pola, kao i sa starijim detetom istog pola. Ekstremno retki su sluajevi da se dete identifikuje sa osobom istog godita. Identifikacijom dete postaje odani "sledbenik", jer ono anticipira postupke i postupa po primeru svog "lidera" i u situacijama kada je van njegove kontrole.

Dete od pet godina ve potpuno razume poziciju lidera, sledbenika i mesta u hijerarhiji. Sa jasno izraenim eljama i htenjima i nisko razvijenom empatijom, u ovom periodu dete razvija emocionalne obrasce koji e obeleavati njegovo ponaanje do kraja ivota. Sreom, nova istraivanja pobijaju Frojdovu tvrdnju da su ti obrasci do kraja ivota nepromenljivi.

Obrazovanje je poslednji faktor koji je bitan za izuavanje liderstva. Naime, obrazovanjem se moe postii ekspertiza u odreenim delatnostima, te se na osnovu takvog znanja moe dostii uticajna pozicija i ostvariti liderski potencijal. Uticaji u prethodnom dobu dosta utiu na izbor podruja ekspertize jedinke.

Prema studijama10, preko 60% glavnih britanskih lidera izgubilo je jednog roditelja u detinjstvu, i to preteno oca. Takoe, najuticajniji

9 Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str. 23 36.10 Ibid, str. 32.

15

svetski lideri (Hitler, Lenjin, Staljin i Gandi, npr.) imali su dobre odnose sa jednim, a loe sa drugim roditeljem. Sam eril je u svojoj biografiji istakao da su poznati ljudi uglavnom proizvod nesrenog detinjstva.

Sledbenici su sainjeni od drugaijeg "soja" nego lideri. Oni su u veitom traganju za figurom koja ih opinjava, i mnogi sledbenici su u estoj migraciji, traei ne perfektnog lidera, ve perfektnu organizaciju, udruenje ili drutvo kome bi eleli da pripadaju. Ipak, ima primera da i hronini sledbenici mogu da postanu lideri. Postoje sledbenici koji su privueni snagom ili jainom ideje, dok su drugi privueni harizmom lidera. Harizma moe biti fizika, intelektualna i duhovna.

Izuzetno je vano uzeti u obzir bioloku i psiholoku uslovljenost postojanja i lidera i sledbenika u ljudskom drutvu zbog budueg obrazovanja lidera. Iliterata XXI veka bie ne onaj koji ne zna da ita i pie, ve onaj koji svoje znanje konstatno ne obnavlja i dopunjuje. Takvi posebno treba da budu i budui lideri, uvek na granici novog saznanja. Meutim, uzaludan e biti postupak izgraivanja lidera od onog koji nije "od tog tofa", kao to bi bilo uzaludno pokuati praviti pijaniste od daktilografa. Verujem da e razvoj nauke o liderstvu u budunosti biti sve vie okrenut fenomenu ranog otkrivanja lidera, kako bi oni mogli da se izgrauju kao lideri od ranijeg stadijuma. Dananji princip izgraivanja lidera lei na principu treninga ve proverenih visokih rukovodilaca. Tek takva ciljna grupa opravdava investiranje u razvoj i tek taj mali sloj ljudi ima mogunosti da pojaa svoje liderske osobine kroz obrazovanje.

4. Stilovi lidera

Stil liderstva je nain na koji se uspostavljaju odnosi izmeu lidera i saradnika kao i ostalih zaposlenih u preduzeu, odnosno nain na koji lider usmerava ponaanje podreenih i sredstva koja koristi da ih pridobije ili privoli na eljeno ponaanje.11 Bazini kriterijumi po kojima razlikujemo stilove su: pristup lidera motivisanju podreenih prinuda ili podsticaj, nain na koji lider donosi odluke, izvori moi koje koristi da ostvari uticaj na podreene, sposobnost lidera da prilagodi svoje ponaanje razliitim

situacijama.

Na osnovu ovih kriterijuma razlikujemo:

11 Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B., ORGANIZACIJA: TEORIJE, DIZAJN, PONAANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002, str. 301.

16

klasine stilove, i savremene stilove liderstva.12

4.1. Klasini stilovi liderstva

Pionirske studije o liderstvu su Hotorn i Ajova studije. Ove studije su ispitivale uticaj tri stila liderstva na ponaanje i performanse, i to:1. autokratsko;2. demokratsko i3. liberalno.

Autokratski stil voenja odlikuje se time to lider sam donosi odluke. On nema poverenja u saradnike. Koristi prinudu, a uticaj mu proizilazi iz formalnog autoriteta. Postoje dve podvrste autokratskog stila: harizmatsko i paternalistiko voenje. Harizmatski lider se oslanja na line osobine koje ga ine drugaijim od ostalih, dok paternalistiki voa gradi svoju mo na viziji preduzea kao svojoj porodici, on je otac koji brine o dobrobiti zaposlenih. Autokratsko voenje se primenjuje u malim preduzeima; sa rastom i razvojem preduzea ovaj stil mora da se transformie u stil voenja koji je adekvatniji situaciji.

Demokratski stil voenja odlikuje se veom ukljuenou podreenih u odluivanje, veim poverenjem u podreene i verom u spremnost i voljnost podreenih da preuzmu odgovornost u procesu odluivanja. Odluivanje je decentralizovano, autoritet se delegira i ovaj stil obezbeuje participaciju zaposlenih, fleksibilnostorganizacije i bolje performanse. Demokratsko voenje je karakteristino za srednja i velika preduzea.

Liberalni stil voenja odlikuje se punom ukljuenou svih zaposlenih, u koje lider ima puno poverenje, a oni se oseaju potpuno slobodni da diskutuju o svim pitanjima. Liberalno voenjeprimenjuje se u preduzeima, nezavisno od njihove veliine, koja su struktuirana po timovima i radnim grupama, u kojima se obavljaju sloeni poslovi, koji podrazumevaju sofisticirana znanja i visoko obrazovane ljude, koji ne trpe ogranienje i ablone.

Ohajo studije su prve interdisciplinarne studije liderstva zasnovane na timskom radu psihologa, sociologa i ekonomista. Na zakljucima ovih studija bazira se koncept "menaderske mree". Mrea ima dve dimenzije: briga za ljude i briga za proizvodnju. Sa napredovanjem na horizontalnoj osi, gde je predstavljena briga za proizvodnju, lideri pokazuju da su orijentisani na zadatak, dok napredovanjem na vertikalnoj osi, gde je predstavljena briga za ljude, lideri pokazuju da poseduju vei stepen brige za ljudstvo.

12 Ibid, str. 301 25.

17

Visoka

VisokaNiska

Niska Briga za proizvodnju

Brig

a za

ljud

e

1.9. Klupski menadment

1.1. Osiromae-ni menadment

9.9. Timski menadment

9.1. Menad-ment zadatka

5.5. Menadment na pola puta

10

100

Slika 2: Menaderska mrea(Izvor: Petkovi M., Janiijevi N., Bogievi B., ORGANIZACIJA: TEORIJE,

DIZAJN, PONAANJE, PROMENE, Ekonomski fakultet, Beograd, 2002, str. 305.)

U menaderskoj mrei definisano je pet razliitih stilova vostva:1. STIL 1.1. OSIROMAENI MENADMENT se karakterie izuzetno

niskom zainteresovanou lidera za ljude i za proizvodnju. Ovaj stil ukazuje na nizak nivo preduzimljivosti i oskudne sposobnosti ovakvog lidera.

2. STIL 1.9. KLUPSKI MENADMENT je karakteristian za lidere koji su malo zainteresovani za proizvodnju, dok veliku panju poklanjaju zaposlenima. Ovaj stil se takoe ne preporuuje liderima jer se smatra svojevrsnom manipulacijom ljudima u organizaciji.

3. STIL 9.1. MENADMENT ZADATKA odlikuje lidere koji su zainteresovani za sve u vezi proizvodnog procesa, sa malo ili nimalo interesovanja za motive i potrebe zaposlenih. Ovaj stil ima sve osobine autokratskog vostva.

4. STIL 5.5. MENADMENT NA POLA PUTA karakterie lidere koji imaju uravnoteen oseaj za ljude i za proizvodnju. Ovakvi lideri, kojih ima najvie u stvarnom ivotu, ne postavljaju ciljeve ambiciozno, a prema podreenima imaju blagonaklono autokratski stav.

5. STIL 9.9. TIMSKI MENADER je najefektivniji, jer su lideri podjednako visoko zainteresovani i za ljude i za poslove. Ovo je pozicija kojoj treba da se tei, a samo odabrani odlini lideri mogu da je dostignu.

18

Menaderska mrea se dokazala u praksi kao dobar nain testiranja lidera, jer im pokazuje da je zadovoljstvo zaposlenih isto toliko vano kao i postignuta produktivnost.

Miigen studije su najpotpunija istraivanja klasine kole ovog problema, a rezultati su posluili Likertu da razvije "Sistem 4" menaderskog vostva. Prvi sistem predstavlja autokratsko liderstvo u kojem je sva vlast koncentrisana u vrhu organizacije. Drugi sistem je i dalje autokratski, jer su upravljanje i kontrola ostali na vrhu, ali su neke odluke delegirane. Postoji izvesno, ali nedovoljno poverenje izmeu lidera i zaposlenih. Trei sistem podrazumeva konsultovanje zaposlenih u procesu odluivanja, neguje se timski rad u organizaciji. Ciljevi se ipak utvruju na vrhu organizacije. etvrti sistem predstavlja sistem decentralizovanog odluivanja, u kojem se favorizuju ideje svih zaposlenih, koji uivaju veliko poverenje. Strukturu organizacije ine timovi. Ove sisteme podrobnije emo objasniti u filozofiji liderstva OVP modela.

Pristup grupne dinamike je pristup savremene kole i polazi od stava da je organizacija sastavljena od grupa koje su organizovane i voene. Ovaj pristup razlikuje dva stila, i to: transakciono i transformaciono vostvo.

Transakciono vostvo ogleda se u tome da lideri utvruju ta podreeni treba da urade da bi se ostvarili ciljevi organizacije, definiu zadatke i rasporeuju poslove podreenima, a zatim ih podstiu i motiviu da postignu zadate ciljeve. Ovo vostvo uspeno ostvaruje autoritarni lider.

Transformaciono vostvo pojavljuje se 80-tih godina prolog veka sa velikim talasom organizacionih transformacija poznatih kompanija. Pokazalo se da takve promene moe izvesti poseban soj lidera, lidera koji imaju viziju i energiju da inspiriu svoje sledbenike. Oni redefiniu stvarnost, pomeraju granice mogueg i snagom svoje linosti pokreu sledbenike da prihvataju, ali i da kreiraju inovacije. To su transformacioni lideri, a karakteristike tih lidera su:1. Prepoznaju se kao zastupnici promena.2. Odvani su.3. Imaju poverenja u ljude.4. Rukovode se vrednostima.5. Ue dok su ivi.6. Sposobni su da se uhvate u kotac sa sloenou, nejasnoama i

nesigurnou.7. Vizionari su.

4.2. Savremeni stilovi liderstva

19

Kontingentni pristup vostvu je gledite prema kojem su razliiti stilovi vostva razliito efikasni u razliitim situacijama. Po ovom pristupu nijedan stil ne moe biti efikasan u svim situacijama. Faktori koji utiu na efikasnost liderstva su:1. Karakteristike i zahtevi zadataka.2. Osobine, oekivanja i ponaanja zaposlenih.3. Organizaciona kultura i organizacione politike.

U nastavku emo obrazloiti etiri modela vostva zasnovanih na kontingentnom pristupu koji su u literaturi najvie obraivani.

Fidler se smatra osnivaem kontingentnog modela efikasnog vostva. Fidlerov model je izgraen na bazi odnosa izmeu stila vostva i povoljnosti situacije, odnosno stepena u kojem lider moe da kontrolie, utie ili predvia posledice odreenog ponaanja. Kombinacija stila vostva i konkretne situacije determinie performanse grupe. Fidler je smatrao da lideri mogu primeniti dva razliita stila u voenju svojih saradnika. Jedan stil se karakterie naklonou i popustljivim odnosom prema saradnicima, dok se drugi karakterite nepovoljnim, odnosno nalogodavnim odnosom prema saradnicima. Tehnika koju je on razvio bazira se na merenju stavova lidera grupe o lanovima grupe sa kojima su najloije radili i saraivali, tzv. LPC (najmanje preferiran saradnik) skala.

Lider sa niskim LPC rejtingom je lider orijentisan ka zadacima, te je logino da je negativno okarakterisao zaposlene koji ne doprinose dobrim rezultatima. Lider sa visokim LPC rejtingom je lider koji je posveen izgradnji to boljih meuljudskih odnosa. Fidler pokazuje da oba stila vostva imaju dobre performanse pod povoljnim okolnostima, dok ih pod nepovoljnim okolnostima nemaju. Proistie da se ne moe govoriti o "dobrom" i "loem" lideru, ve o situaciji u kojoj lider moe imati dobre performanse i o situaciji u kojoj moe imati loe performanse. Neki lideri mogu postii bolje rezultate sa manje nego sa vie moi. Poboljanje u performansama moe se postii ili promenom nekih osobina lidera i njihovog motivacionog sistema ili promenom situacija kako bi se uinila povoljnijom za lidere.

Prednosti ovog modela jesu uspeno povezivanje tri faktora od kritine vanosti za uspeh vostva:1. Odnos voa lan moe biti kategorizovan kao dobar kada

postoji meusobno poverenje, ili kao lo kada je prisutan visok nivo kontrole, pretnje i straha.

2. Struktura zadataka moe biti kategorizovana kao visoko struktuirana, kada je zadatak definisan sa poznatim i jasnim procedurama i uputstvima za lanove organizacije, ili kao loe struktuirana, kada su lanovi organizacije u nedoumici ta treba da rade, kada i kako.

20

3. Pozicija moi voe moe biti jaka, kada on ima veliki uticaj, ili slaba, kada lider ima mali uticaj u organizaciji.

Osnovne zamerke se upuuju na proceduru i primenjenu statistiku analizu u modelu. U praksi nije jednostavno precizno definisati stepen struktuiranosti zadatka, kao ni kvalitet odnosa izmeu voe i podreenog. Takoe model ne ukljuuje u analizu karakteristike podreenih, kao ni stepen kompetentnosti lidera i podreenih.

Hersi Blanarov model pored zadatka i odnosa voa sledbenici uvodi u analizu i treu situacionu varijablu, zrelost sledbenika. Zrelost sledbenika se definie kao sposobnost i spremnost zaposlenih za preuzimanje odgovornosti, pri usmeravanju njihovog sopstvenog ponaanja u odnosu na odreeni zadatak. Nivo zrelosti odreuje se na osnovu tri kriterijuma:1. Stepen motivacije za postignua.2. Spremnost da se preuzme odgovornost.3. Stepen obrazovanja i/ili iskustva.

Na osnovu ovog trodimenzionalnog situacionog modela definiu se etiri liderska stila:1. PRIAJUI STIL vostva je najbolji za sledbenike niskog nivoa

zrelosti, koji nisu spremni da preuzmu odgovornost, te se njihove uloge u izvravanju zadataka obezbeuju naredbama i smernicama.

2. PRODAJNI STIL vostva je najbolje primeniti u sluaju niske do umerene zrelosti sledbenika. Ovaj stil u isto vreme obezbeuje i usmerenost na zadatke i podrku ljudima koji nisu sposobni, ali su spremni za preuzimanje odgovornosti.

3. PARTICIPATIVNI STIL vostva se primenjuje u situaciji kada sledbenici pokazuju zrelost i sposobnost, ali i nespremnost da prihvate odgovornost, zbog ega im je potrebna podrka da bi poveali svoju motivaciju.

4. DELEGIRAJUI STIL vostva je najbolji za sledbenike visokog stepena zrelosti. Ovaj stil vostva doputa sledbenicima visok stepen slobode i mogunost da preuzmu potpunu odgovornost.

Hausov model, model "put cilj", u fokus je stavio oekivanja i motivaciju zaposlenih. Polazni stav jeste da zaposleni oekuju da postignu visoke rezultate, i po tom osnovu visoke nagrade, a zadatak lidera je da im pomognu i objasne kojim putem da postignu cilj. Ovaj model razlikuje stilove lidera prema njihovoj sposobnost da uoe razlike meu zaposlenima i da na tim razlikama grade razliite sisteme nagraivanja prema pojedinanim doprinosima. Na osnovu ovih kriterijuma u modelu se diferenciraju etiri oblika ponaanja menadera i dve kategorije kontigentnih varijabli. Motivacija i zadovoljstvo podreenih jeste rezultat zbira oblika ponaanja lidera i kontigentnih varijabli.

21

Kontigentne varijable koje kreiraju oblike ponaanja lidera i stavove i ponaanja podreenih jesu:1. Karakteristike podreenih (rigidnost, eksterno interna

orijentacija i sposobnost).2. Karakteristike okruenja (priroda posla, formalni sistem

autoriteta i karakteristike grupe).

etiri oblika ponaanja lidera su:1. Direktivno ponaanje, koje ostvaruje pozitivan uticaj na

podreene kada je zadatak vieznaan, a negativan u situaciji kada je zadatak jasan.

2. Podraavajue ponaanje, koje doprinosi veem zadovoljstvu zaposlenih koji rade na poslovima koji izazivaju monotoniju, frustraciju i stres.

3. Ponaanje orijentisano ka dostignuima, koje ima za cilj da inspirie zaposlene na vee zalaganje i prihvatanje izazova. Lider e, pored visokog vrednovanja rezultata, kreirati i mogunosti za razvoj i napredovanje podreenih.

4. Participativno ponaanje, koje podrazumeva visok stepen ukljuenosti podreenih u proces odluivanja, razvijene komunikacije, informisanost i poverenje.

Kao i ostali modeli zasnovani na kontigentnom pristupu i ovaj modelsugerie liderima da stil vostva treba da se menja i prilagoava datoj situaciji.

Vrum Jetonov model ili normativni model vostva nastoji da objasni kako lideri treba da reaguju ili kakvu odluku treba da donesu u datoj situaciji. Oni su kreirali "stablo odluivanja". Model sadri 5 stilova vostva, 7 situacionih dimenzija, 14 tipova problema i 7 pravila odluivanja.

Vrum i Jeton su identifikovali sedam moguih situacija, odnosno obeleja problema, koji postavljaju odreene zahteve pred lidere koji se sa tim problemima, manje-vie, svakodnevno suoavaju. U modelu, ovi zahtevi su formulisani u obliku pitanja, sa predvienim odgovorima DA i NE, a poreani su u nizu od A do G:A) Da li problem zahteva kvalitetno reenje?B) Da li imam dovoljno informacija da donesem odluku?C) Da li je problem struktuiran?D) Da li je prihvaenost odluke od strane podreenih kritina za

njenu uspenu primenu?E) Ako sam donesem odluku, da li je izvesno da e ona biti

prihvaena od strane mojih podreenih?F) Da li podreeni prihvataju (dele) organizacione ciljeve koji se

ostvaruju reavanjem ovog problema?G) Da li je verovatan konflikt izmeu podreenih u preferiranoj

soluciji (solucijama)?

22

A B C D E F G

NE

NE

NENE

NE

NE NE

NENE

NENE

NE

NE

NE

DA DADADADA

DADA

DADA

DA

DA

DA

DADA

AIAI

AIAI

GII

GII

GII

AII

CII

CII

CIICII

CIAII

Slika 3: Vrum Jetonov normativni model vostva(Izvor: Ibid, str. 317.)

Ovaj odnos pitanja i odgovora treba da omogui postavljanje dijagnoze situacije u kojoj se lider nalazi, a zatim da mu omogui izbor jednog od pet stilova vostva, od kojih su dva stila autokratsko odluivanje (AI, AII), dva stila imaju obeleja konsultativnog odluivanja (CI, CII), i jedan stil ima odlike grupnog odluivanja (GII):1. AI

Oznaava situaciju kada lider sam reava problem i sam donosi odluku, oslanjajui se na raspoloive informacije u datom trenutku.

2. AIILider obezbeuje neophodne informacije od svojih podreenih, a zatim sam reava problem i donosi odluku. Uloga podreenih se ogleda iskljuivo u prikupljanju informacija.

3. CIOznaava ukljuenost podreenih putem konsultovanja. Lider konsultuje podreene ali sam donosi odluku, koja moe, ali ne mora odraziti stavove i miljenje podreenih.

4. CIILider okuplja podreene u grupu koja raspravlja o problemu i formira miljenje grupe, koje predoava lideru. Nakon konsultovanja, lider donosi odluku.

5. GIIRe je o nainu odluivanja u kojem lider i grupa zajedno diskutuju problem i donose odluku. Zajedniki kreiraju i ocenjuju alternative i primenjuju konsenzus u izboru reenja.

23

Svojom pojavom poetkom 70-tih godina XX veka Vrum Jetonov model odluivanja oznaio je veliki doprinos u razvoju teorije, a kao analitiko sredstvo, pokazao se veoma korisnim u praksi. Meutim, ve su sami autori ukazali na odreene nedostatke modela.

Znaajnu modifikaciju normativnog modela izvrili su Vrum i Jago. Za razliku od normativnog modela koji ima samo dve opcije za odgovore: DA i NE, Vrum Jagov model nudi vie opcija kao npr: NE, VEROVATNO NE, MODA, VEROVATNO DA i DA. Oni, takoe, uvode u model i neke dodatne aspekte situacije, kao to su: vremenska ogranienja, koliina informacija, geografska disperzija podreenih koji su ukljueni u proces

odluivanja.

Briga za razvoj podreenih i vreme potrebno za odluivanje su takoe dodatni elementi u novom modelu. Pored toga, pravila koja su bila definisana kao podrka normativnom modelu su zamenjena matematikim funkcijama. Na taj nain, ve i onako sloen model postao je jo sloeniji, pa je njegova primena mogua samo uz pomo kompjutera.

4.3. Bihevioristike teorije, podeljeno vostvo i virtuelno liderstvo

Bihevioristiki pristup dalje je obogatio teoriju o stilovima liderstva. Savremeni autori ne bave se odgovorima na pitanje ko su uspene voe, ve se bave pitanjem ta uspene voe rade, kako se ponaaju u organizacijama, kako organizuju svoja preduzea, kako donose odluke, kako komuniciraju i kako motiviu zaposlene. Razlika izmeu efektivnih i neefektivnih lidera je u njihovom ponaanju. Liderima se sugerie uenje ponaanja.

E. ejn konstatuje da e novi oblici liderstva morati da se naue, i to ne putem jednokratnog uenja, nego kroz promene i stalno uenje. On efektivno liderstvo povezuje sa ponaanjem lidera i definie sledee uloge lidera:1. Lider kao animator.2. Lider kao stvaralac kulture.3. Lider kao uvar kulture.4. Lider kao agent promena.

Lider kao animator je stvaralac organizacije. Znaajan je u prvoj, preduzetnikoj fazi, kada se stvara organizacija mladog preduzea. Preduzetnicima sa vizijom esto nedostaje energija koja e ih motivisati da, s jedne strane, istraju, a da zaposlenima, s druge strane, uliju poverenje, izazovu privrenost i spremnost da se suoe sa neuspesima. Za preduzetnike koji sa uspehom prebrode ovu krizu

24

moe se kazati da su lideri animatori. Oni stvaraju organizacije i daju poetni impuls za dalji rast i razvoj.

Lider kao kreator kulture je graditelj organizacione kulture preduzea. Kada je organizacija stvorena, od lidera se oekuje da u drugoj fazi razvoja organizacije prenese na zaposlene osnovne pretpostavke, verovanja i vrednosti, tako da ih oni prihvate i usvoje, kako bi se izgradio poeljan model ponaanja zaposlenih, te on: Zapoljava i zadrava samo one zaposlene koji prihvataju sistem

vrednosti organizacije, menjajui svoj mentalni model. Indoktrinira i socijalizuje zaposlene u skladu sa svojim kulturnim

obrascem. Sopstveno ponaanje namee kao model uloga koji ohrabruje

zaposlene da se poistovete sa organizacijom.

Lider kao uvar kulture odrava prihvaeni model organizacione kulture i on se ostvaruje u treoj fazi organizacionog razvoja, koju nazivamo institucionalizacija. U ovoj fazi dolazi do prepoznavanja uspenih elemenata organizacione kulture i zadatak lidera je da pronae nain da ih stabilizuje i ouva. Istovremeno, lideri treba da prate razvoj organizacije, da budu sposobni da prepoznaju novu situaciju, da prilagode stil vostva i dopuste da se pojave drugi oblici vostva. Zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost pojedinaca i grupa. Oni treba da se razvijaju zajedno sa svojom organizacijom i da razvijaju novu generaciju lidera, za drugaiju budunost organizacije.

Lider kao agent promena menja kulturu organizacije. Uloga agenta promena zahteva liderske sposobnosti prepoznavanja nesklada izmeu veliine i starosti organizacije, novonastalih uslova i kulturnog obrasca organizacije. Promena organizacione kulture podrazumeva aktivnosti lidera na razaranju elemenata stare kulture i promovisanju novih elemenata koji e stvoriti osnovu za novo ponaanje.

Benisovo istraivanje pokazalo nam je ta su bazine dimenzije ponaanja efektivnih lidera:1. Efektivni lideri fokusiraju panju preko vizije. Njihova lina

uverenja usmeravaju ponaanje drugih. Definiui sliku eljene budunosti, vizijom usmeravaju akciju transformiui postojea miljenja sledbenika. to se vizija vie prihvati, emocionalni i duhovni temelj organizacije bie vri.

2. Efektivni lideri obezbeuju znaenje preko komunikacije. Lideri definiu ono to je ranije bilo neizgovoreno ili se pretpostavljalo. Lideri istrauju zato, a ne kako, uvek i stalno pronalazei nove probleme. Lideri su ti koji kreiraju organizacionu kulturu.

3. Efektivni lideri postiu i odravaju poverenje preko pozicioniranja koje se smatra aktivnom stranom vizije.

25

Uiniti poznatim i jasnim pozicije, vrednosti i modele jeste zadatak pozicioniranja. Lideru se veruje ako je njegova pozicija konzistentna, ako su mu uverenja istrajna. To ima povratni efekat i na dalje jaanje vizije.

4. Efektivni lideri razvijaju svoju linost kroz potovanje. Prepoznavanje prednosti i otklanjanje slabosti, bruenje sposobnosti i talenta, raspoznavanje odgovarajuih sposobnosti koje zahteva posao; sposobnost uvianja greaka kao nain uenja, a ne kao neuspeh, jesu zahtevi koje lider mora da uvaava. Lider prihvata ljude onakvima kakvi jesu, izbegava prolost u odnosima sa njima, pun je panje i ljubaznosti, ima poverenje u ljude i ima samopouzdanje.

Za stalni uspeh organizacije neophodno je obezbediti generacijsku smenu. Reenje ovog problema jeste koncept podeljenog vostva Hendija, ija je sutina u distribuiranju moi kroz celu organizaciju.

Dva su osnovna principa na kojima se zasniva podeljeno vostvo:1. SUBSIDIJARNOST, pojam iz politike teorije, koji je uveden u

praksu savremene organizacije sa ciljem da se postigne ravnoteamoi. Sutina principa je u tome da vii organ ne bi trebalo da preuzima dunosti koje moe da obavi nii organ. Odnosi subsidijarnosti podrazumevaju poverenje, a zadatak lidera je da razvijaju kompetentnost zaposlenih i da ih osamostaljuju da i sami preuzmu ulogu vostva.

2. ZASLUENI AUTORITET, pojam iz politike teorije, u voenju savremene organizacije, koja sve manje lii na mainu a sve vie na skup politikih procesa, treba da objasni liderima da mo ne izvire iz neijeg poloaja. Po ovom principu mo treba da izvire iz kompetentnosti i zasluga zaposlenih u organizaciji.

Liderstvo i lider postaju promenljive kategorije. Lideri ostvaruju uticaj na ponaanje ostalih lanova svojim ugledom koji su stekli doprinosei uspehu organizacije. Kada drugi postignu bolje rezultate i zaslue autoritet, oni preuzimaju ulogu lidera.

Izmenljivost lidera govori o tome da u savremenim organizacijama ne postoji jedan voa. Stvarnost je da mnogo vie ljudi u organizaciji treba da budu lideri i da funkcije liderstva moraju biti podeljene po organizaciji. Principi subsidijarnosti i zasluenog autoriteta pretpostavljaju dve stvari:1. Struktuiranje organizacije po timovima i radnim grupama; i2. Osamostaljivanje ljudi za liderstvo.

Tradicionalne organizacije su kreirane na konceptu mesta, odnosno prostora gde se obavljaju poslovne aktivnosti. U dananjoj eri visokih tehnologija, informacija, uenja i promena, tradicionalne organizacije doivljavaju metarmofozu i transformiu se u virtuelne organizacije, koje se zasnivaju na konceptu aktivnosti, a ne mesta

26

na kojem se aktivnosti obavljaju. Ovaj fenomen nas dovodi do potrebe izuavanja potrebnog liderstva za takav tip organizacije, a takvo liderstvo definiemo kao virtuelno liderstvo. Virtuelno liderstvo afirmie novu doktrinu, koja pokuava da pronae odgovor na kljuno pitanje virtuelne organizacije: kako upravljati ljudima koje ne vidimo? Odgovor je naizgled jednostavan i glasi: tako to im verujemo. Poverenje je osnov virtuelne organizacije i fenomen koji otvara novo poglavlje vostva. To je model vostva koji treba da kod ljudi koji rade na odreenom poslu razvije oseaj pripadanja i privrenosti organizaciji, nezavisno od mesta i vremena u kojem se posao obavlja. Da bi se postigao oseaj pripadanja sugeriu se osnovni principi, na kojima se stvara poverenje: Poverenje nije slepo. Poverenje zahteva granice. Poverenje zahteva uenje. Poverenje zahteva vrstinu. Poverenje zahteva jedinstvo. Poverenje zahteva kontakt. Poverenje zahteva podeljeno vostvo.

U virtuelnom liderstvu motivacija i participacija zaposlenih dobijaju na znaaju. Za virtuelno liderstvo kljuno je pitanje kako zadrati kvalitetne ljude. Odgovor se nalazi u promeni odnosa prema zaposlenima. Zaposleni se moraju vrednovati kao aktiva, a ne kao troak preduzea. I zaista, traina vrednost dvesta vodeih kompanija na Londonskoj berzi u proseku je jednaka trostrukoj vrednosti vidljive fiksne aktive. To znai da trite mnogo vie vrednuje nevidljivu aktivu preduzea, odnosno znanje, iskustvo i kvalitet zaposlenih, nego onu vidljivu aktivu koja se nalazi u bilansima preduzea.

5. Tipovi lidera

Osnovna podela lidera bila bi na: transformacione i transakcione lidere.13 Transformacioni lider je onaj koji je na vrhovnoj poziciji u organizaciji i njegova uloga je da menja realnosti odreenog okruenja, kako bi organizacija bila u skladu sa vrednostima i idealima. Transakcioni lider se nalazi na pozicijama ispod elne, i njegov zadatak je da efikasno stupa u interakciju sa promenjenom realnou. Iako su organizaciji potrebna oba tipa lidera, samo transformacioni lider je lider centriran na principima.

13 Covey Stephen R., PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP, Simon & Schuster, USA, 1992, str. 286.

27

Covey prepoznaje 4 osnovna principa na 4 nivoa. Lider koji je centriran na principima treba da inkorporira sledee principe, od sopstvenog do organizacionog nivoa:

Slika 4: Nivoi lidera centriranog na principe i kljuni principi(Izvor: Covey Stephen R., PRINCIPLE CENTERED LEADERSHIP,

Simon & Schuster, USA, 1992, str. 28.)

U odnosu na inovaciju centralne poruke lidera14 razlikujemo sledee tipove lidera:1. ORDINARNI, koji je pronaao nain da efektivno komunicira

tradicionalnu priu meu pristalicama, u poslovnom svetu sve vie nepoeljan tip;

2. INOVATIVNI, koji prii, koja je latento prisutna u populaciji, daje sve sastojak ili je osvetljava na drugaiji nain, to je dobra odlika za transakcionog lidera; i

3. VIZIONARSKI, najrei tip, koji kreira novu priu, nepoznatu publici, kojom postie efektivnost na viem nivou, to je prava odlika transformacionih lidera.

Lider dosta svog vremena provodi u radu sa ljudima. Prema kvalitetu meuljudskih odnosa izmeu lidera i njegovih saradnika, prepoznajemo rezonantne i disonantne lidere, odnosno lidere iji su postupci u skladu sa oseanjima sledbenika, te se svi zajedno nalaze u pozitivnoj emocionalnoj klimi, i lidere iji postupci odudaraju od 14 Gardner Howard, Laskin Emma, LEADING MINDS, Basic Books, USA, 1996, str. 10.

28

htenja i oseanja saradnika, te emocionalna klima nije stimulativna.15

Na osnovu Golemanovog istraivanja baze od 3.871 lidera, prepoznajemo sledee tipove lidera:1. VIZIONAR, rezonantan. Kada promene zahtevaju novu viziju, ili

kada je potreban nov i originalan pravac, ovaj tip lidera, stvarajui pozitivniju klimu u organizaciji, pomera ljude prema zajednikom snu.

2. TRENER, rezonantan. On pomae zaposlenima da poboljaju svoje perfomanse na dugoronoj osnovi, stvarajui veoma pozitivnu klimu u organizaciji, povezuje htenja svakog zaposlenog sa ciljevima organizacije.

3. STARATELJ, rezonantan. Kada treba da se ojaaju konekcije, motivie u stresnim situacijama i "zapue rupe" u organizaciji, u pozitivnoj klimi, ovaj tip lidera kreira harmoniju povezujui ljude.

4. DEMOKRATA, rezonantan. Kada je potrebno da se izgradi konsenzus ili da se stimuliu zaposleni da poboljaju svoje outpute, ovaj tip lidera, u pozitivnoj klimi, vrednuje output zaposlenih i stvara participativnu kulturu.

5. REGULATOR, disonantan. Kada je potrebno da se dobiju visoko-kvalitetni rezultati od motivisanog i kompetentnog tima, ovaj tip lidera regulie korake kako da se ostvareni rezultati priblie oekivanim. S obzirom na to da se esto loe izvodi u praksi, ovaj tip lidera esto stvara negativnu klimu.

6. KOMANDANT, disonantan. U krizama, preokretima ili u kriznoj situaciji izmeu lidera i zaposlenih, ovaj tip lidera ublaava neizvesnost izdajui jasne direktive. esto zloupotrebljavan model, te ovaj tip lidera stvara negativnu kimu u organizaciji.

Iako Goleman i saradnici prva 4 tipa upravljanja smatraju pozitivnim, a poslednja 2 negativnim, ipak je njihov generalni savet: upravljajte sa stilom, pravi stil u pravo vreme.

Da upravljanje ne zavisi samo od emocionalne prirode lidera, ve i da poslovna okolina i delatnost grane odreuju nain upravljanja, pokazuje nam jedno istraivanje o nainima upravljanja.16 Farkas i Wetlaufer su istraivali nain upravljanja 160 poslovnih svetskih lidera i oekivali su da e nai 160 naina upravljanja, a u stvari su otkrili svega 5, orijentisanih na:1. STRATEGIJU, manje od 18% ispitanika;2. LJUDE, oko 22% ispitanika;3. EKSPERTIZU, oko 15% ispitanika;4. KONTROLU, 30% ispitanika; i15 Goleman Daniel i dr., PRIMAL LEADERSHIP: REALIZING THE POWER OF EMOTIONAL INTELLIGENCE, Harvard Business School Press, USA, 2002, str. 19 88.16 Farkas Charles M., Wetlaufer Suzy, The Ways Chief Executive Officers Lead, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 115 46.

29

5. PROMENE, manje od 15% ispitanika, najmanji udeo u uzorku.

Strateki lideri, npr. CEO Coca Cola-e ili Dell Computer-a, smatraju da je njihov osnovni posao da kreiraju, testiraju i implementiraju dugoronu stategiju kompanije. Najvei deo svog vremena oni provode u poslovima koji su u veyi sa strategijom i kontaktima s eksternim iniocima. Lideri usmereni na ljude, npr. CEO Gillete-a ili PepsiCo, najvei deo svog vremena provode u putovanju, u poslovnim jedinicama i u kontaktu sa ljudima. Posebno polje interesovanja im je regrutovanje i zapoljavanje novih radnika. Liderima usmerenim na ekspertizu, npr. CEO Motorola-e ili Ogilvy & Mathers-a, primarna je oblast u kojoj ekspertna znanja proizvode konkurentsku prednost na tritu kompanije. Najvei deo svog vremena oni provode u kreiranju programa, sistema i procedura. Lideri usmereni na kontrolu, npr. CEO Bank America-e ili British Airways-a, su usmereni na kreiranje seta kontrolnih elemenata, koji mogu da osiguraju uniformno i predvidljivo ponaanje kompanije u odnosu prema potroaima i zaposlenima. Ovi lideri izuzetno vrednuju poverenje i dugu zaposlenost saradnika u firmi. Posao lidera promena, npr. CEO Goldman Sachs-a ili Tenneco-a, jeste kontinualna inovacija u poslovanju. Za razliku od stratekih lidera, ovi lideri ne odreuju specifian cilj ili mesto do koga treba doi, ve eljeni pravac. Najvei deo svog vremena oni provode u komuniciranju: govori, sastanci, i sl. I ovi lideri su najefektivniji.

Na osnovu ovog istraivanja zakljueno je da nain upravljanja ne zavisi primarno od personalnog stila lidera, ve da lideri prihvataju nain upravljanja koji je potreban organizaciji u odnosu na uslove okruenja. Takoe je zakljuak da stil upravljanja i treba i mora da se menja sa promenama u okruenju.

KOMPE -TENCIJA STRAST

ORGANIZACIJA

LIDERSKA PRAVA

KOMBINACIJA

Slika 5: COP model (Izvor: Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 117.)

30

Slika 5 nam pokazuje COP model17, koji otkriva gde se nalazi "prava kombinacija" za lidera, odnosno centar njegovog delovanja. To je dobar model koji moe da pojasni kako se zaista ponaa lider u odnosu na svoje okruenje.

Kao to vidimo, COP model je skraenica od poetnih rei osnovnih elemenata u modelu na engleskom, i znae kompetencija (C), organizacija ili organizacione potrebe (O) i strast (P). Prava liderska kombinacija nastaje u preseku kompetencije, organizacionih potreba i strasti.

Kompetencije su vetine, ponaanja i sposobnosti koje osoba poseduje ili radi vie nego dobro. Kompetencija moe, takoe, da bude oblast znanja ili ekspertize. Da bi lideri uspeno nali svoju "pravu kombinaciju" kompetentni ljudi koji poseduju strast za obavljanjem svog posla moraju da budu vrednovani od organizacije. Tipino, organizacije e vrednovati kompetencije i strasti one individue koja ima direktan uticaj na poslovni uspeh organizacije. Samo zato to neko ima kompetenciju ne znai da on ima i strast, odnosno pasiju ili nesavladivu potrebu da svoja znanja i sposobnosti iskoristi u korist organizacije do maksimuma. Nije mogue razviti strast za onim stvarima koje ne volimo ili ne cenimo u svom vanposlovnom ivotu.

Oni lideri koji se nalaze u preseku modela: Proizvode vei output nego njihove kolege. Rangirani su kao osobe viih performansi. Generalno vie provode vremena na poslu nego njihove kolege. Nisu u potrazi za novim poslom. Vie su motivisani i jasniji su im problemi njihove kompanije. Stalno se obrazuju i razvijaju nove sposobnosti. Posao im je zabavan i sa njima je zabavno raditi.

6. Posao i karakteristike lidera

HITNI POSLOVI NISU HITNI POSLOVI

VAN

I I krize problemi projekti sa dospelim

II veina priprema razjanjenje ciljeva planiranje

17 Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 117.

31

POSL

OV

I

rokom hitni sastanci hitne pripreme

osposobljavanje izjednaavanje

NIS

U V

AN

I PO

SLO

VI

III prekidanja u poslu neki telefonski razgovori neki sastanci neka pota vanposlovne aktivnosti

IV trivijalni poslovi neki telefonski razgovori nevana pota neposlovni softveri vanposlovne aktivnosti

Slika 6: Matrica upravljanja vremenom(Izvor: Covey Stephen R. i dr., FIRST THINGS FIRST: TO LIVE, TO LOVE, TO

LEARN, TO LEAVE A LEGACY, Free Press, USA, 1996, str. 37.)

Kao to moemo da vidimo u matrici, na poslu se dogaaju razne aktivnosti:18 neke su hitne, neke nisu, neke su vane, neke nisu vane. Posao se u praksi odvija sledeim tempom: prvo se rade urgentni poslovi u kvadrantu I, potom se nastavlja rad na hitnim poslovima u kvadrantu III, potom oveku doe da se malo "oduva" i popije kafu uz pasijans na PC-u, te provodi vreme u kvadrantu IV, tako da se poslovima u kvadrantu II, poslovima koji su od najvee vanosti, jer se tek u klimi tih aktivnosti razvija vizija poslovanja i strategija za budunost, posveuje najmanje vremena. Posao lidera su poslovi u II kvadrantu. Pravi lider se najvie bavi budunou, vanim, ali ne i hitnim poslovima. Ova matrica nam i pokazuje neophodnost postojanja menadera u organizaciji, s obzirom na to da je veliki broj hitnih aktivnosti upravo posao menadera.U ORGANIZACIJI VISOKIH PERFORMANSI (dalje: OVP) matrica upravljanja vremenom izgleda drugaije. Naime, osposobljavanjem ljudi, ovlaujui ih da se u potpunosti ukljue u poslovne aktivnosti, kao i izjednaavanjem ljudi u organizaciji, odnosno drastinim smanjenjem hijerarhijskih nivoa, veliki se broj dotadanjih hitnih poslova, koji su guili vrhovni menadment, radi na niim nivoima u organizaciji, te se problem "cajtnota" postepeno gubi. Time se lider u II kvadrantu oslobaa stresa i kratkog fokusa, te moe najvei deo svog vremena da posveti razvoju vizije, pronalaenju novih mogunosti i poboljanju komunikacije meu ljudima. Uz napomenu da boldirane brojke predstavljaju OVP, a da italik brojke predstavljaju tipinu organizaciju, predstavljamo ovu matricu: 19

HITNI NISU HITNI

18 Covey Stephen R. i dr., FIRST THINGS FIRST: TO LIVE, TO LOVE, TO LEARN, TO LEAVE A LEGACY, Free Press, USA, 1996, str. 37.19 Ibid, str. 218.

32

VAN

I I20 25%25 30%

II65 80%

15%N

ISU

VAN

I

III15%

50 60%

IVmanje od 1%

2 3%

Slika 7: Matrica upravljanja vremenom u OVP i tipinoj organizaciji(Izvor: Ibid, str. 218.)

U periodima rapidnih strukturalnih promena, jedini koji preivljava je lider promena20. Promenama se ne moe upravljati, moe se biti samo ispred njih. Od lidera promena se oekuje:1. Poniranje u budunost.2. Pronalaenje i anticipiranje promena.3. Inkorporiranje promena.4. Balansiranje promena i kontinuiteta.

Strategija lidera promena jeste odbacivanje prolosti. Ono to je bilo dobro jue ne mora biti, i uglavnom nije, dobro za danas i sutra. Naravno da to ne znai da treba sve odbaciti. Drucker preporuuje da se u takvim situacijama upitamo sledee: "Da mi je tada bila dananja pamet, da li bih to isto uradio?". Sledea politika lidera promena je "izgladnjivanje" problema i "hranjenje" ansi, a sve u duhu konstantnog i organizovanog usavravanja i napretka. Trea sistematska politika je insistiranje na inovacijama, jer se tako stimuliu promene. Jedina strateka orijentacija koja ima anse za uspeh, jeste kreiranje budunosti.

Efektivnost je navika tvrdi Drucker, guru menadmenta u svom poznatom i dopunjenom radu21 koji je u 40 godina doiveo nebrojena izdanja i prevode. Navika je kompleks vetina. Vetine se uvek mogu uenjem unaprediti. Znai, efektivnost se moe nauiti.

Efektivni rukovodioci imaju set od 5 vetina:22

Prvo, efektivni rukovodioci znaju kuda odlazi njihovo vreme. Druckerpreporuuje tri koraka u savladavanju ove vetine:1. Snimanje utroenog vremena,2. Upravljanje vremenom, i3. Konsolidovanje vremena.

20 Drucker Peter F., MANAGEMENT CHALLENGES FOR THE 21st CENTURY, Harper Business, USA, 2001, str 73 93.21 Drucker Peter F., THE EFFECTIVE EXECUTIVE REVISED, Harper Business, USA, 2002.22 Ibid, str. 23 24.

33

Drugo, efektivni rukovodioci imaju u fokusu jasan rezultat. Naime, oni svoj rad usredsreuju na rezultate, a ne na puko izvravanje posla. U fokusu na rezultate lei klju efektivnosti, a u njegovoj osnovi su: komunikacija, timski rad, samousavravanje i usavravanje saradnika.

Tree, efektivni rukovodioci se baziraju na snazi sopstvenoj, pretpostavljenih, kolega i potinjenih, kao i na snazi koju moe da stvori odreena situacija u okruenju. Ovo je fundamentalno ponaanje rukovodioca. Prvenstveno se ono ogleda kod zapoljavanja novih radnika. On donosi odluke o zapoljavanju novih radnika, ne da bi minimizovao slabosti ve da bi pojaao prednosti. Zadaci koji se postavljaju pred saradnike su zahtevni i jaki, a rukovodilac u fokusu vidi, ne ta zahteva posao ili radno mesto, ve koliko ovek moe da doprinese organizaciji.

etvrto, efektivni rukovodioci ne koncentriu se na sve, ve na nekoliko glavnih delatnosti gde njihove superiorne performanse mogu da proizvode izvanredne rezultate. Jedna od tajni efektivnosti jeste da efektivni rukovodioci rade prvo najvanije stvari i to jednu po jednu. Mnogi od njih znaju da stvari koje nisu prioritetne verovatno ne zavreuju da uopte budu razmatrane i da treba da budu odbaene.

Peto, efektivni rukovodioci donose efektivne odluke. Oni znaju da je to stvar sistema pravi korak u pravo vreme. Efektivni rukovodioci ne donose puno odluka, oni se koncentriu na one najvanije. Oni radije razmiljaju strateki i generiki, nego to "reavaju probleme". Takoe znaju kada odluka treba da bude bazirana na principima, a kada sluaj trai pragmatinost. Odluka je kao hirurka operacija, kao sudska presuda. Retko se bira izmeu dobrog i loeg, esto je to izbor izmeu vie alternativa. Zlatno pravilo u procesu donoenja odluka je da se ne donosi odluka dok se ne napravi nesklad. Tri su razloga zato: to je siguran nain da donosilac odluke ne bude zatvorenik svojih zabluda ili zabluda organizacije; nesklad proizvodi alternative, a bez alternativa odluka moe da bude neproverena i manjkava; nesklad je potreban da bi se stimulisala imaginacija.

Efektivni lideri su, prema reima Druckera, naa najvea nada kako bi moderno dutvo bilo ekonomski produktivno i drutveno vitalno.

Lider e ustanoviti da su momenti gubljenja vremena uveliko pod njegovom kontrolom. Jedno istraivanje23 plastino nam pokazuje ta rukovodioci zaista rade. Prema uvreenom miljenju da se rukovodioci, kako je to Fejol definisao jo 1916. godine, bave planiranjem, organizacijom, koordinacijom i kontrolom, Mintzberg

23 Mintzberg Henry, The Manager's Job, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 1 36.

34

pokazuje da posao rukovodioca obuhvata: interpersonalneaktivnosti, informativne aktivnosti i aktivnosti vezane za donoenje odluka. Dakle, mitovi koje treba raspriti su: Menaderi su refleksivni i sistematini planeri. U stvarnosti,

posao menadera vrvi od diskontinuelnih aktivnosti, i menaderi su, stoga, orijentisani na akciju, a ne na refleksivne aktivnosti. Studija 56 amerikih rukovodilaca pokazala je da oni u roku od 8 sati imaju 583 aktivnosti, u proseku jedna na 48 sekundi. Studija 160 britanskih rukovodilaca pokazala je da oni mogu da rade na jednoj aktivnosti bez prekida samo pola sata jednom u dva dana. Dakle, menader jedino tako moe da odgovori na pritisak koji mu stvara posao.

Menader nije zaduen za regularne dunosti. U praksi, menaderski posao ukljuuje mnogo formalnih dunosti, ukljuujui i ritualne i ceremonijalne, koje su bitne za odnose organizacije sa svojim okruenjem, i po istraivanjima skoro 50% svog vremena menader troi upravo na te aktivnosti.

Menaderima su potrebne informacije u saetom obliku, u formi izvetaja. Tri istraivanja pokazuju da menaderi troe 66%, 78%, odnosno 80% veremena respektivno u verbalnoj komunikaciji. to se tie neverbalne komunikacije, menaderi najvei deo svog vremena troe na itanje razne pote.

Menadment je, ili e ubrzo postati, nauka. Opservacija Mintzberga je da se rad menadera u praksi i opis menadera po knjigama vrlo razlikuje. Posao menadera kako organizuje vreme, donosi odluke i sl. je neto to se deava duboko u njihovom mozgu. Efektivnost rukovodioca, po njemu, primarno lei duboko u rukovodiocu, u njegovom sopstvenom odnosu prema poslu.

Mintzberg je razvio, na osnovu objanjenih mitova, osnovne uloge menadera. Menader je osoba koja je zaduena za dobrobitorganizacije. On ima formalni autoritet i status. Njegov posao moe da se opie kroz uloge koje ima, odnosno organizovani skup ponaanja identifikovan sa pozicijom. Na osnovu autoriteta i statusa uloge menadera su:1. INTERPERSONALNE (MEULJUDSKE) ULOGE:

1.1. predvodnik svaki ef organizacije ima odreene ceremonijalne dunosti kao npr. otvaranje kompanijskog turnira ili voenje gosta na ruak;

1.2. lider on ima odgovornost za voenje ljudi u organizaciji ili organizacionoj jedinici, kao i za postignuti uspeh ili neuspeh na osnovu takvoga vostva;

1.3. spona istraivanja pokazuju da su kontakti van vertikalnog lanca komandovanja sa kolegama iz okruenja izuzetno bitni, kao i da menaderi dosta vremena posveuju tome; 44% kontakata po Mintzbergovoj studiji su kontakti ovakve vrste;

2. INFORMACIONE ULOGE:

35

2.1. monitor menader konstatno skenira okruenje u potrayi za informacijama, a rezultat je informacija koja je toliko dobra koliko je dobra mrea njegovih kontakata;

2.2. diseminator menader ima mo da moe da kontrolie obim i kvalitet informacija koju proputa podreenima;

2.3. govornik kao govornik menader alje direktne informacije ljudima, naroito onima koji su izvan organizacione jedinice;

3. ULOGE ODLUIVANJA:3.1. preduzetnik poboljanje performansi organizacije i

adaptiranje promenama u okruenju su obaveze menadera, u ovoj ulozi menader je vesnik promena;

3.2. rukovalac poremeajima u prethodnoj ulozi promene su pod uticajem menadera, u ovoj su one izvan njegove kontrole, na mnoge opasnosti iz okruenja menader mora hitno da odreaguje;

3.3. alokator resursa menader je odgovoran da odlui ko e da radi ta, takoe je i bitan resurs upotreba njegovog sopstvenog vremena; po studiji Mintzberga veliki broj odluka menaderi donose na ad-hoc bazi;

3.4. pregovara odreen deo vremena menader potroi u poslovima pregovaranja, oni su bitan element u integralnom poslu menadera.

Umesto da daju odgovore, lideri treba da postavljaju pitanja. Umesto da tite ljude od spoljnih uticaja, lideri treba da insistiraju na realnosti. Umesto da orijentiu ljude prema njihovim poslovima, lideri treba da ih dezorijentiu kako bi dostigli nove domete. Umesto da smanjuju konflikte, lideri treba da ih stimuliu. Umesto da odravaju stabilne norme ponaanja, lideri treba da ih menjaju.

Lideri iji je zadatak da se prilagoavaju promenama treba da se pridravaju sledeih 6 principa:241. Lideri treba da imaju snaan oseaj za realnost i treba da

posmatraju situaciju kao da su "na balkonu". 2. Kada biznis ne moe brzo da se adaptira promenama,

najverovatnije se suoava sa svojim odumiranjem. Lideri treba brzo da identifikuju promene kojima biznis treba da se prilagoava.

3. Lideri treba da reguliu stresne situacije, u smislu da umanjuju stres. Oni treba da kreiraju tzv. odrivu situaciju, po analogiji upotrebe ekspres lonca pritisak treba da je konstantan, ni previe visok, niti previe nizak. Lider je odgovoran za pravac, orijentaciju, odreivanje normi i upravljanje konfliktima. I na kraju, lider mora da ima oseaj za ravnoteu.

24 Hiefetz Ronald A., Laurie Donald L., The work of Leadership, HARVARD BUSINESS REVIEW ON LEADERSHIP, Harvard Business School Press, USA, 1998, str. 171 97.

36

4. Lideri treba da odravaju disciplinu. Niko nije sposoban da bude lider ukoliko nije otvoren za razliita gledita. Kada umesto sterilnosti lider uvede kao praksu sukob miljenja, lider treba da se povue kako bi tim doao do prihvatljivog reenja, a zatim da se ponovo pojavi kako bi brzo uspostavio ekvilibrijum.

5. Lider treba da vrati posao meu ljude. Ljudi koji imaju oseaj za rane promene esto su na periferiji deavanja. Promene zahtevaju i specijalna znanja. Ukoliko svi lanovi tima nisu ukljueni u ovaj proces, organizacija moe sebe da uskrati za vienja onih koji vide rane promene, kao i onih koji imaju ekspertna znanja i time da se dovede do samounitenja.

6. Davanje prava ljudima je osnova organizacije koja eli da eksperimentie, da ui i da se prilagoava promenama. Zadatak lidera jeste da podri glasove "od dole", ali isto tako da ugui ili iskoreni glasove onih devijantnih, koji se ne uklapaju u vrednosti i norme organizacije i time generiu negativnu neravnoteu u organizaciji.

Sledei model25 nas upoznaje sa osnovama lidera i liderstva, odnosno objanjava ta ini temelj uspenog lidera:

25 Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER: TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS, McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 55 82.

37

Voenjeorganizacio-

nih promena

KARAKTER

Interperso-nalne

vetine

Personalni kapacitet

Fokus na rezultat

Slika 8: Model osnove lidera(Izvor: Zenger John H. i dr., THE EXTRAORDINARY LEADER:

TURNING GOOD MANAGERS INTO GREAT LEADERS,McGraw-Hill Trade, USA, 2002, str. 55.)

Karakter je centrali deo i osnovni stub lidera. Sve poiva na njemu i proizilazi iz njega, i lider treba da: donosi odluke razmiljajui u korist organizacije, a da koristiti

svoje line stavove kako bi uticao na odluke, da ispunjava date obaveze i obeanja, da stalno radi na sebi, da ui i da se usavrava, da je uvek otvoren za feedback, da je svima dostupan, da svakog saradnika tretira istim manirom, da ne pravi razliku izmeu ljudi na razliitim nivoima u

organizaciji, da veruje ljudima i da uvek oekuje dobre namere od njih, da radi timski, da ne bude arogantan, da bude postojan prema preprekama, i da bude elastian prema promenama.

Personalni kapacitet su znanja i vetine koje lider treba da poseduje: tehnika znanja, znanja o proizvodima/uslugama, vetine analize i reavanja problema, profesionalne vetine, inovativno znanje, inicijativa, i efektivna upotreba informacija.

Veoma vana karika u modelu su naini kako se lideri fokusiraju na rezultat: odreuju rastegljive ciljeve za svoje ljude, preuzimaju linu odgovornost za rezultate tima, daju konstantan feedback i ponaaju sa kao treneri u radu sa

svojim ljudima, ciljevima koje dodeljuju timu daju oreol uzvienosti, ponaaju se kao sponzori svake inicijative ili akcije, iniciraju nove programe, projekte, procese, tehnologije, nove

odnose s kupcima,

38

fokusiraju se na organizacione ciljeve i staraju sa da budu prevedeni u pojedinane akcije,

operiu sa brzinom i intenzitetom i daju ritam timu, ampioni su u relacijama s potroaima, i balansiraju dugorone i kratkorone rezultate.

Interpersonalne vetine, meuljudski odnosi su ono to lideru daje veliku prednost u radu sa ljudima. Tu nalazimo: komuniciraju snano i plodno, inspiriu druge da dostignu visoke performanse, grade pozitivne odnose sa drugima, razvijaju vetine i unapreuju talenat saradnika, rade u atmosferi zajednitva sa ostalima, efektivani su lanovi tima, prepoznaju i nagrauju doprinose drugih, otvoreni su prema novim idejama, pozitivno primaju i odgovaraju na feedback, efektivno razreuju konflikte u organizaciji, pozitivno utiu i na pretpostavljene, i na kolege, i na potinjene izgrauju samopotovanje drugih, i ue druge.

Lider, vodei organizacione promene, ima sledee kompetencije: ima sposobnost da bude ampion promena u organizaciji, vodi programe i projekte uz podrku i saradnju drugih, efektivni je promoter programa promena, ima strateku perspektivu, zna da uklopi svoj rad u poslovnu strategiju, prevodi viziju organizacije u izazovne ciljeve i zadatke za druge, ima dugoronu viziju, a ipak pronalazi balans izmeu nje i

kratkoronih ciljeva, povezuje spoljani svet sa interesnim grupama u organizaciji, reprezentuje rad svog tima unutar i izvan organizacije, i pomae ljudima da shvate da je susretanje potreba potroaa

misija i cilj organizacije.

Ove osobine su naene u praksi, na osnovu najopsenijeg istraivanja kom sam imao pristup: baza od 25.000 lidera, koji su ocenjeni od 200.000 svojih saradnika. Dalje su Zenger i saradnici stavili u odnose osnovnih 5 karakteristika lidera i doli do zakljuka da lideri koji su ocenjeni da su jaki u fokusu na rezultat i u fokusu na interpersonalne karakteristike imaju najbolju kombinaciju. Od 10% najboljih lidera ak 66% njih su ocenjeni da su jaki u ove dve karakteristike. Ovom istraivanju vratiemo se kasnije.

39

Lideri dolaze u svim oblicima i veliinama, ali svi oni se sastoje iz sledeih sastojaka:26 Prvi bazini sastojak liderstva je vizionarska vodilja. Lider mora

da ima kristalno jasnu predstavu kuda vodi. Drugi bazini sastojak liderstva je pasija. Pasija za ivotom, pasija

za profesijom, pasija za akcijom, pasija za vizijom. Lider koji komunicira sa pasijom uliva nadu i inspirie sledbenike.

Trei bazini sastojak liderstva je integritet. Postoje tri esencijalna sastojka integriteta: samospoznaja, otvorenost i sazrelost. "Spoznaj sebe" je pisalo jo na proroitu u Delfiju, u staroj Grkoj.

etvrti bazini sastojak je poverenje. Poverenje nastaje kao kvalitetan pro