MANAGEMENT GENERAL N.BurlacuTEMA 1. CONCEPTELE DE BAZ ALE TIIN EI MANAGEMENT. .......................................................... 1.1. 1.2. NO IUNI GENERALE PRIVIND MANAGEMENTUL. ........................................................................................... 3 DOCTRINE I COLI DE MANAGEMENT. ........................................................................................................ 9 1.2.1. coala clasic universal .................................................................................................................. 12 1.2.2. coala rela iilor umane. .................................................................................................................... 21 1.2.3. coala sistemelor sociale................................................................................................................... 26 1.2.4. coala empiric (practicist ), teoria situa ional . .............................................................................. 28 STUDII DE CAZ: E VOLU IA MANAGEMENTULUI. ......................................................................................... 32 TEMA 2. ORGANIZA IA (FIRMA), MANAGERUL, DIRIJAREA. .............................................................. 1.1. 2.2. 2.3. 2.4. 2.5. DETERMINAREA ORGANIZA IEI (FIRMEI), CARACTERISTICI GENERALE. ....................................................... 40 MEDIUL INTERIOR I EXTERIOR AL FIRMEI. ................................................................................................ 45 MANAGERUL, ROLURILE MANAGERIALE. ................................................................................................... 83 DIRIJAREA ORIENTAT SPRE SUCCES. ........................................................................................................ 93 STUDII DE CAZ: MEDIUL ORGANIZA IEI I EFICACITATEA. .......................................................................... 95 TEMA 3. COMPETITIVITATEA CA CRITERIU DE BAZ AL EFICIEN EI MANAGEMENTULUI FIRMEI. 104 3.1. 3.2. 3.3. 3.4. 3.5. 4.1. 4.2. 4.3. 4.4. 4.5. 4.6. 4.7. 4.8. 5.1. 5.2. 5.3. 5.4. 5.5. 6.1. 6.2. 6.3. 6.4. 7.1. 7.2. 7.3. 7.4. 7.5. 7.6. ROLUL COMPETITIVIT II FIRMEI. ........................................................................................................... 104 NIVELURILE DE COMPETITIVITATE. ......................................................................................................... 108 METODE TRADI IONALE DE REALIZARE A PRODUSULUI NTREPRINDERII (FIRMEI) ..................................... 118 FALIMENTUL NTREPRINDERILOR N CONDI IILE DE CONCUREN RIGID . ............................................... 127 APRECIEREA MANAGERIAL A CAPACIT II DE CONCUREN . ................................................................. 130 TEMA 4. FUNC IILE MANAGEMENTULUI................................................................................. FUNC IA DE PLANIFICARE. PLANIFICAREA STRATEGIC . .......................................................................... 133 STUDII DE CAZ: STRATEGII DE CONDUCERE I PLANIFICAREA STRATEGIC . ............................................... 168 FUNC IA DE ORGANIZARE. ...................................................................................................................... 174 STUDII DE CAZ: COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZA IONALE. ........................................................... 184 FUNC IA DE MOTIVARE. ......................................................................................................................... 190 STUDII DE CAZ: MOTIVAREA PERFORMAN ELOR ANGAJA ILOR. ............................................................... 192 FUNC IA DE CONTROL. ........................................................................................................................... 194 STUDII DE CAZ: STABILIREA SISTEMULUI DE CONTROL N ORGANIZA IE. ................................................... 195 TEMA 5. COMUNICAREA I SISTEMUL INFORMA IONAL. ................................................................. PROCESUL DE COMUNICARE I ROLUL LUI N CONDUCERE. ....................................................................... 197 ELEMENTELE I ETAPELE PROCESULUI DE COMUNICARE........................................................................... 200 METODE DE PERFEC IONARE A SISTEMULUI INFORMA IONAL: ................................................................. 203 COMUNIC RI ORGANIZATORICE LA NIVELUL FIRMEI. ............................................................................... 204 STUDII DE CAZ: COMUNICAREA N CADRUL ORGANIZA IEI. ...................................................................... 205 TEMA 6. CADRELE DE CONDUCERE...................................................................................... NO IUNEA DE CADRU DE CONDUCERE: SFERA CALIT ILOR, CUNO TIN ELOR I APTITUDINILOR. .............. 213 TIPOLOGIA CADRELOR DE CONDUCERE. ................................................................................................... 215 SELECTAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE .......................................................................................... 219 STUDII DE CAZ: MANAGEMENTUL I MUNCA MANAGERULUI. ................................................................... 226 NO IUNEA DE CONVORBIRE, ETAPA DE PREG TIRE. ................................................................................. 232 NCEPUTUL CONVERSA IEI, SCOPURILE I METODELE. .............................................................................. 235 ETAPA DE TRANSMITERE A INFORMA IEI. ................................................................................................ 236 ETAPA DE ARGUMENTARE. ..................................................................................................................... 239 ETAPA DE NEUTRALIZARE A REPLICILOR I OBSERVA IILOR. .................................................................... 242 STUDII DE CAZ: CONDUCEREA SISTEMELOR INFORMA IONALE. ................................................................ 247 TEMA 8. CONFLICTUL N PROCESUL DE CONDUCERE. ....................................................................

1.3.

TEMA 7. CONVORBIRILE (CONVERSA IILE) I ROLUL LOR N PROCESUL DE CONDUCERE. ..... 232

1

8.1. 8.2. 8.3. 8.4. 9.1. 9.2. 9.3. 9.4. 9.5. 9.6.

NO IUNEA DE CONFLICT, CAUZELE APARI IEI LUI. ................................................................................... 250 ACTIVITATEA CONDUC TORULUI N TIMPUL CONFLICTULUI. .................................................................... 253 STRESUL, METODELE DE EVITARE (OCOLIRE) A LUI. ................................................................................. 256 STUDII DE CAZ: LIDERUL I PROCESELE DE INFLUEN . ........................................................................... 259 TEMA 9. MANAGERUL, INFLUEN A I PUTEREA. DECIZIILE DE CONDUCERE. .............................. 262 PUTEREA N PROCESUL DE CONDUCERE. .................................................................................................. 262 FORMELE PRINCIPALE ALE PUTERII I INFLUEN EI, CARACTERIZAREA LOR. ............................................... 263 DECIZIILE I ROLUL LOR N MANAGEMENT............................................................................................... 266 RA IONALIZAREA SOLU ION RII PROBLEMEI. ......................................................................................... 268 FACTORI CARE INFLUEN EAZ ASUPRA PROCESULUI DE ADOPTARE A DECIZIEI. ........................................ 270 STUDII DE CAZ: PRIMIREA DECIZIEI MANAGERIALE. ................................................................................. 272

2

Tema 1. Conceptele de baz ale tiin ei management.1. No iuni generale privind managementul. 2. Doctrine i coli de management.

1.1. No iuni generale privind managementul.Dic ionarul englez, analiznd cuvntul management, l trateaz urm tor: 1). Modul, felul comport rii cu oamenii. 2). For a i arta de conducere. 3). Organul de conducere, unitatea administrativ . Piter Druker, autoritate americana n domeniul managementului, face astfel da explica ii; 1). No iunea este pur american limb . 2). nseamn func ie, dar i oameni, care ndeplinesc aceast func ie. 3). Arat starea social a conduc torilor de toate nivelurile. 4). Este un curs teoretic. 5). Este un domeniu al tiin ei. n cazul organiza iilor, care n-au nici o atribu ie la business acest cuvnt nu prea se folose te. Dar totu i ce nseamn el n tiin a economic ? Pluralitatea teoretic vorbe te despre faptul ci n literatura de specialitate ve i ntlni diferite trat ri ale acestui cuvnt. Acela i Piter Druker consider c : managementul este echivalent cu persoana de conducere, persoana care coordoneaz activitatea celorlal i i care i realizeaz activitatea prin ei. Jean Gilberth consider c managementul nseamn organizarea, arta de a conduce, de a administra, sau altfel spus administrarea. A. Mackenzie consider c conduc torul opereaz cu trei elemente - idei, lucruri i oameni. i nu se traduce, nu poate fi tradus n alt n felul

3

Din punct de vedere al func iei n domeniul de produc ie, managementul se prezint ca un proces, cu ajutorul c ruia un grup de colaboratori i ndreapt ac iunile spre un scop comun. Pe de alt parte managementul la J. Massie se prezint ca un proces social i tehnic, cu ajutorul c ruia se folosesc resursele, ce influen eaz asupra ac iunilor oamenilor i se efectueaz schimb ri pentru atingerea scopului de c tre organiza ie. Managementul - este un proces de planificare, organizare a activit ii i controlului asupra firmei pentru a coordona resursele umane i materiale spre atingerea scopurilor efective. n practic managementul deseori se reduce la un grup special de oameni atribu ia c rora rezid n organizarea i conducerea tuturor for elor pentru atingerea scopurilor puse. Managementul ndepline te urm toarele func ii de conducere: prognozarea, planificarea, organizarea, comanda, coordonarea, controlul. Sistematiznd toate opiniile teoretice despre management, tragem concluzia c managementul tiin ific poate fi determinat ca un sistem de m suri, de metode prin care se realizeaz scopurile firmei. De aici rezult c managementul tiin ific are la baza sa urm toarea tehnologie: 1. Adoptarea deciziilor - procesul, prin care este relevat n mod con tient o anumita cale de ac iune, din mai multe variante, n scopul ob inerii rezultatului dorit; 2. Planificarea - procesul prin care se prevede evolu ia viitoare a ac iunii prin examinarea diferitelor variante; 3. Organizarea - procesul prin care se determin func iilor; 4. ncadrarea personalului - procesul prin care conducerea selecteaz , preg te te, promoveaz subordona ii; 5. Comunicarea - procesul de determinare a performan elor curente comparativ cu standardele preconizate; 6. Dirijarea - procesul prin care informa iile sunt transmise persoanelor interesate din punct de vedere al ob inerii rezultatului dorit; 7. Conducerea - procesul prin care activitatea subordona ilor este ndreptat spre scopuri comune. structura i repartizarea

4

Pentru ndeplinirea acestor func ii managerii trebuie s calit i (dup Henri Fayol) : 1. S fie s n to i i viguro i fizic; 2. S aib inteligen 3. S r spundere, sim ul datoriei; i capacitate intelectual ;

aib

urm toarele

posede calit ile morale: insisten , b rb ie la luarea deciziilor,

4. S aib preg tire profesional bun , studii profunde i calitative, 5. S posede urm toarele capacit i de dirijare; prevederea, capacitatea de a face un plan de ac iuni, deprinderi de organizare, arta de a ti cum s se comporte eu oamenii, capacitatea de a uni i dirija for ele multor oameni i capacitatea de a-i controla, de a le face observa ii. f r a-i ofensa; 6. Cunoa terea func iilor ntreprinderii; 7. O profund competen a n activitatea specific a firmei. n activitatea lor managerii trebuie s in cont de urm toarele principii: 1. Orientarea spre om ca baz a managementului. Acesta este principiul fundamental al firmei, ce propune grija fa a de om drept criteriu de cea mai mare valoare al firmei, desc tu area energiei creatoare, acordarea mai multor posibilit i de a manifesta ini iativ i spirit de ntreprinz tor. 2. Deservirea irepro abil a cump r torului. Acesta este principiul de baza al politicii externe a firmei, care, formulat altfel poate fi redat prin cuvintele: firma exist pentru cump r tori i existen a ei depinde de cump r tori. 3. Crearea i sus inerea microculturii, microclimei n firm , fapt ce asigur modul cuvenit de comportare a func ionarilor. Cei dinti care au definit activitatea de conducere la nivel de ntreprindere au fost Taylor i Fayol. Taylor: "Arta de a ti precis ce trebuie de f cut ct mai bine i mai ieftin". Fayol: "A conduce nseamn a organiza, a comanda, a coordona i a controla". Al i autori sus in c conducerea reprezint exercitarea func iilor administrative, de dispozi ie, ndreptate spre alegerea de influen are a colectivelor. i repartizarea cadrelor,

dirijarea i educarea lor, controlul asupra activit ii, folosirea mijloacelor economice

5

n general conducerea este un proces de influen obiectului cu un anumit scop (scop). Aceast influen

a subiectului asupra are loc la nivel de

ntreprindere (magazin), asocia ie, minister, dup o anumit schem (algoritm) i se producere cu ajutorul unor mijloace (tehnice, organizatorice, economice, sociale, psihologice). Pornind de la aceste aprecieri, putem constata, c procesul de conducere, este influen area proceselor productive de c tre conduc tori, prin (cu ajutorul) altor persoane (subalternii). Aceast influen are se pronun de regul n domeniul organiz rii. Eforturile de gndire i ac iune n domeniul organiz rii sunt i unul din atributele de baz ale conducerii, care poate fi privit conduc torului. Interdependen a proceselor de conducere i produc ie e redat n schema 1. ca rezultatul efortului de gndire i ac iune a

Schema 1.

Interdependen a proceselor de conducere i produc ie.

Proces de produc ieMaterie prim

Prelucrare

Produs

Proces de conducereInforma ie Efort logic Decizie

Procesul de conducere, fiind o nl n uire permanent de decizii transpuse n ac iune, asigur echilibrul dinamic al proceselor de produc ie. Procesul de conducere al ntreprinderii comerciale presupune parcurgerea urm toarelor etape: - diagnoza unei situa ii;

6

- prognozarea variantelor posibile; - decizia - varianta unic ; - planificarea i programarea activit ii de realizare a deciziei; - dirijarea realiz rii; - controlul i rezultatul. tiin a definit la modul general este - ansamblul sistematic de cuno tin e veridice despre realitatea obiectiv subiectiv (psihica i gndirea) Obiectul unei tiin e se define te prin delimitarea cmpului de cercetare a fenomenelor specifice unui domeniu - de exemplu - n domeniul activit ii de conducere a ntreprinderilor, totalitatea cuno tin elor de conducere au cunoscut o integrare sistematic dup reguli i criterii tiin ifice doar la nceputul sec. XX-lea (lucr rile lui Taylor, Fayol). tiin a conducerii la nivel de ntreprindere se constituie ca un ansamblu de cuno tin e n continu perfec ioneaz continuu. Elementele de baz , care constituie obiectul perfec ion rii sunt: - teoria legilor ntreprinderii; - metodele i procesele de solu ionare a problemelor cu care este confruntat activitatea practic de conducere; - ansamblul mijloacelor tehnice (tehnologice) care asigur ndeplinirea func iilor sale la toate nivelurile ierarhice; - colectivul de oameni, leg turile dintre ei, climatul social-psihologic din colectiv. Avnd n vedere toate acestea, pentru examinarea con inutului conducerii, putem folosi schema 2. Teoria - este o form de reflectare a realit ii n gndire, o form de cunoa tere abstract , generalizat ntr-un sistem de no iuni tiin ifice, categorii, legi i principii. Teoria tiin ei conducerii este dependent de practica conducerii, dar la rndul ei influen eaz direct activitatea practic i social . Bazele teoretice ale tiin ei tiin ei conducerii i principiilor utilizate n vederea optimiz rii activit ii dezvoltare, care pe m sura progresului practicii se (natura i societatea) i despre realitatea

7

conducerii cuprind legile obiective fenomenele ce ac ioneaz

i principiile cu ajutorul c rora se explic

i se dezvolt n cadrul ntreprinderii. Elementele teoretice

ale tiin ei conducerii au ap rut ca urmare a observ rii atente a fenomenelor practice, i a efectelor de ac iune asupra factorilor tehnici, economici, sociali din ntreprindere.

Schema 2.

Elementele principale ale tiin ei managementului

Teoria

Metodologia

Practica

Tehnologia

Metodologia - sistema de metode, modul de cercetare folosite ct n teorie, att i n practic , cu ajutorul c rora pot fi n elese fenomenele i optimizate rezultatele. n teoria conducerii pot fi definite urm toarele metode fundamentale: - economice; - organizatorice; - social-psihologice; - administrative; - matematice; - statistico-economice. Tehnologia - n cel mai general sens, exprim modul de conducere, de realizare a deciziilor. Tehnologia poate fi privit ca un complex de metode folosite dup o anumit schem (algoritm) pentru a ob ine un anumit rezultat. Practica - nucleul (baza) ac iuni, pentru care a fost creat i teoria, i metodologia i tehnologia, cu scopul de a optimiza procesul de conducere n practic . Orice societate se dezvolt pe baza unui model unde con tient sunt repartizate mputernicirile.

8

1.2. Doctrine i coli de management.coala clasic universal ; coala rela iilor umane; coala sistemelor sociale; coala empiric (practicist ), teoria situa ional .

Calea istoric a evolu iei managementului are mai mult de 100 de ani. n anul 1820 sec ia ele turn torie a firmei "Buliton Uat And C" din Londra a f cut cercet ri pentru repartizarea corect a ma inilor i mecanismelor cu scopul de a instala o linie de produc ie n fux a articolelor din metale. Pentru aceasta, tot procesul de produc ie a fost mp r it ntr-o serie de opera ii mici, fiec rui muncitor revenindu-i o opera ie standard, iar func ia de munc se atesta n dependen de calificarea muncitorului. In aceast perioad procesele tehnologice erau diferite. Cea mai avansat era metoda controlului financiar. Metodele dirij ri produc iei se aflau la un nivel sc zut. In prima jum tate a secolului XIX economi tii au nceput s n eleag ca este necesar de a dezvolta i func ia de administrare. Pentru a organiza modul de produc ie, era necesar de a delimita munca organizatoric printr-o func ie special , cu post de serviciu i supunere ierarhic . Economistul englez Samuel Niumen n anul 1835 scria; "Este necesar ca ntreprinz torul s ntruneasc carit i ce rar pot fi ntlnite la om. El trebuie s aib darul prevederii i al calculului, ca toate planurile lui s se realizeze. El trebuie s fie insistent i hot rt n scopurile realiz rii gndurilor sale. n afar de aceasta, el trebuie s aib cuno tin e detaliate n ceea ce prive te tipurile de munc i ocupa iile". Autorii enciclopediei americane despre management sunt profund convin i c baza teoriei managementului industrial a fost pus n anul 1886, cnd Henri P. Taun (1844-1924) - pre edintele companiei "Jeli And Taun" la o adunare anual a societ ii inginerilor - mecanici americani a f cut un referat "inginerul ca economist. n acest referat a fost examinat problema privind rolul managementului, ca sfer aparte cu o specializare profesional echivaleaz cu munca unui inginer. tiin ific conform importan ei sale practice ce se

9

Taun demonstra c managementul trebuie s fie o tiin

aparte, cu obiectul

s u, cu literatura de specialitate, un mecanism de cooperare. Fiindc numai prin aceast unire ntreprinz torii i managerii pot c tiga, ridicnd eficien a produc iei. Taun considera c inginerul trebuie s posede calitatea de administrator al produc iei, numai astfel deprinderile profesionale i cuno tin ele specializate pot fi unite cu munca organizatoric i el poate deveni manager bun. n referatul s u, bazndu-se pe munca practic , Taun a analizat toate problemele organizatorice ale firmei cu o anumit specializare, avnd mai multe elemente func ionale, i a ajuns la concluzia c trebuie s apar o specialitate nou managementul. Al doilea savant, care s-a afirmat la nceputul managementului ca tiin teoretic , a fost H. Miun eberg (1863-1916). El a scris lucr rile Psihologia i eficien a industrial (1913), Psihologia businessului, unde a analizat eficacitatea n dependen de psihologie. Managementul industrial apare atunci, cnd cea mai mare parte de cuno tin e trece din domeniul produc iei materiale n domeniul func ionarii structurale a firmei. Punc ia managementului industrial a fost de a ob ine un efect mai mare de pe urma activit ii salaria ilor. Pentru aceasta lucr torului i se dezvolta: - obi nuin a disciplinei de executare; - ndeplinirea obliga iilor n termen fixat; - ndeplinirea calitativ a muncii ncredin ate; - r spunderea pentru lucrul s u. Chiar n formele sale ini iale, managementul s-a afirmat drept un stil de conducere autoritar: - comportare sever cu muncitorii; - muncitorul n-avea dreptul la propuneri, sugestii; - se foloseau metodele de for , pedeapsa, amenda. n aceast perioad de abia se eviden iau metodele economice de conducere, schimbarea stilului de comportare cu muncitorii, etica i morala businessului.

10

Savantul american E. Dale a clasificat formarea tiin ifice; 3)conducerea tiin ific .

i dezvoltarea

tiin ei

conducerii n sec. XX n trei etape: 1) conducerea empiric ; 2) nceputul conducerii I. Conducerea empiric - se refer la perioada n care activitatea de conducere se baza pe intui ie. Se consider c aceast etap cuprinde toate lucr rile privind problema conducerii care au ap rut nainte de F. V. Taylor. Conducerea empiric e bazat pe personalitatea i calit ile conduc torului, care n procesul de conducere c p ta deprinderi de a conduce, i cu ct i acumula mai mult experien , demonstra cu att mai mare iscusin n conducere. Coordonatele de baz (criteriile) ale conducerii empirice au fost: intui ia, experien a i bunul sim - calit i care depind de personalitatea conduc torului. Calit ile men ionate nu-s de neglijat nici n epoca modern , a conducerii tiin ifice, ns pentru o conducere eficient sunt insuficiente: - nici una din aceste calit i nu poate fi verificat i nu poate fi transmis n deseori manifest ntregime altor persoane. Ca urmare conducerea empiric

conservatism, team de nou, rutin , deprinderi cu metode vechi de conducere. A conduce pe baze empirice nseamn a aplica principiul - "v znd i f cnd", rezultatele finale depind de capacitatea conduc torului de a se descurca n situa ii neprev zute. Empirismul n conducere a generat tipul conduc torului - "dictator" care se mai ntlne te i azi printre cadrele de conducere (stilul autoritar, autocrat). II. nceputul conducerii tiin ifice - al turi de experien i intui ie conduc torul ncepe a avea nevoie i de anumite cuno tin e specifice. La aceast etap se introduce pe scar larg progresul tehnico- tiin ific, care determin o cre tere a cerin elor pentru perfec ionarea formelor ncercare de sistematizare pe baz i metodelor de conducere. Prima tiin ific a conceptelor i principiilor activit ii de

conducere se manifest n lucr rile lui F. W. Taylor, care pe baza unei vaste experien e n conducere a reu it s formuleze primele reguli i principii teoretice ale conducerii. Aceast etap a generat tipul conduc torului "tehnocrat" care a neglijat aproape complet domeniul rela iilor umane. Conducerea tiin ific - este etapa care se afirm n mod deosebit ncepnd cu deceniul 5 al sec XX. Este etapa la care teoria managementului se dezvolt , se

11

perfec ioneaz continuu pe baza celor mai recente descoperiri tehnico- tiin ifice. Tipul de conduc tor care corespunde acestei etape este organizatorul, care se caracterizeaz printr-un stil de conducere democratic, prin cooperare cu subalternii, deciziile importante sunt elaborate n colectiv. Pentru a analiza deosebirea dintre conducerea empiric i tiin ific , folosim schema 3.

Schema 3.

Corela ia dintre conducerea empiric Ac iune (activitate) spontan

i tiin ificConceperea viitorului pe baza trecutului

Lipsa unor planuri permanente

Informa ie redus despre metodele noi

Conducerea empiric

Capacit i

Calit i Cunoa terea teoriei manageriale

Conducerea tiin ific

Aptitudini

Planuri, programe strategice

tiin a n conducere

Metode de analiz i cercetare

1.2.1.

coala clasic universal

coala clasic universal - acest curent de gndire n teoria conducerii este ntlnit i sub denumirea de coala procesului de conducere, sau coala tehnic . coala clasic mai este numit conducere: i universal . coala clasic este n principiu, rezultatul suprapunerii a doua concepte de

12

- conceptul anglo-saxon, cu un caracter inductiv i pragmatic, concept ce se bazeaz pe cazuri practice, n temeiul c rora sunt formulate principiile procesului de conducere. Promotorul acestuia a fost americanul F.W. Taylor (1856-1915); - conceptul latin, al c rui promotor i reprezentant a fost francezul H. Fayol (1841-1925). Acest concept are la baz metode deductive, principii cu caracter universal. Cu alte cuvinte, n analiza procesului de conducere a ntreprinderii, pornindu-se de la principii cunoscute, se ajunge la realit i. Tr s turile generale ale gndirii ce fundamenteaz pot rezuma la urm toarele: - principiile formulate sunt universale; - ntreprinderea este privit ca un sistem nchis, izolat de mediu, iar structura organizatoric este reprezentat prin leg turile dintre func iile sale interne; - se pune accentul pe latura conducerii tehnico-economice, f r a se analiza aspectul social i psihologic al procesului de conducere. Apari ia primei coli clasice a managementului este atestat n secolul XX i e legat de numele lui F. Taylor. Dup terminarea institutului tehnologic n anul 1878 Taylor a lucrat intr-o firm metalurgic Midveil stil compani. n anul 1886 a intrat ca membru n asocia ia inginerilor-mecanici din America i a ascultat referatul lui Taun. El a scris urm toarele c r i: - Sistemul de acord (1895); - Principiile managementului tiin ific (1911). Taylor a fost nmormntat n Filadelphia, iar pe piatra sa funerar este scris: P rintele managementului tiin ific. n aceste monografii Taylor a formulat principalele principii ale managementului tiin ific, ce formeaz un sistem: - divizarea muncii: n munc de indica ii i munca de executare. n sistemul de produc ie fiecare lucr tor trebuie s r spund de func iile sale. De asemenea trebuie s existe o corela ie intre muncitor i munca ndeplinit . Administratorul, dup Taylor, trebuie: - s prelucreze conform metodelor tiin ifice fiecare element al muncii; coala clasic universal se

13

- pe criterii tiin ifice, s aleag lucr torii, s -i nve e; - s utilizeze tiin a n activitatea lor i sa le sugereze muncitorilor c munca lor se bazeaz pe principii tiin ifice; - s asigure diviziunea muncii ntre manageri i muncitori. Dup p rerea lui Taylor metodele vechi empirice, subiectiviste i ne temeinice de conducere trebuie s fie nlocuite cu logica tiin ifica a regulilor i formelor. Pornind de la practica sa, Taylor a tras concluzia c muncitorii sunt gata s munceasc cinstit pentru un anumit salariu. Nimeni pn la Taylor nu s-a ncumetat s determine munca muncitorilor i nici a administratorilor, care trebuia s prezinte rata muncii i a salariului. Conduc torii determinau aceste echivalente dup intui ie i tradi ie, care duceau la conflicte. Taylor a ncercat s rezolve aceast problem prin metoda m surilor precise a standardelor timpului, mi c rilor ce sunt necesare pentru ndeplinirea sarcinilor i obliga iilor func ionale; n dependen a de ele, a propus un sistem de salarizare. Taylor vedea n management o arm cu ajutorul c reia s-ar putea apropia interesele personalului, pe baza cre terii bun st rii muncitorilor colabor rii strnse ntre ntreprinz tori economice i de produc ie ale firmei, organiza iei. Taylor, dup p rerea economi tilor, a efectuat o revolu ie intelectual n teoria i practica managementului tiin ific, pe care o aprecia ca o activitate comun a administratorilor i muncitorilor bazat pe interese comune. Managementul era tratat ca un proces de contopire a resurselor materiale ale produc iei i tehnologiei cu activitatea omului n procesul de produc ie, pentru atingerea scopului organiz rii industrial a muncii. Managementul tiin ific contribuie la dezvoltarea sentimentului de tov r ie, fiindc rela iile dintre oameni n procesul de produc ie nu mai sunt rela ii intre st pni i subalterni, ci sunt deja rela ii ntre colaboratori, care se ajut unul pe altul la ndeplinirea unui volum de munc , pentru care fiecare din ei este mai bine preg tit. Taylor a introdus diferite metode de unificare a metodelor de produc ie: - indica ii metodice; - a elaborat diferite standarde. i instaur rii i lucr tori, pentru atingerea scopurilor

14

Criteriul principal al eficien ei firmei, dup Taylor, l constituie mic orarea pre ului de cost al produc iei. Munca n sistemul lui Taylor este izvorul eficacit ii, iar sec ia - celula de baz a folosirii managementului tiin ific. Sistemul i teoria lui Taylor, ns , la prima etap n-au fost acceptate de proprietari. Managementul tiin ific ara interpretat ca amestec n sfera de preocup ri a proprietarilor Principiile sistemului lui Taylor sunt: 1) nlocuirea metodelor tradi ionale bazate pe m iestria i experien a personal , prin metode tiin ifice, bazate pe analiza tuturor elementelor procesului de conducere. 2) Selec ionarea lucr torilor pe baza unor criterii elaborate tiin ific, antrenarea i instruirea acestora. 3) Colaborarea ntre muncitori i administra ie n scopul aplic rii n practic a organiz rii tiin ifice a muncii. 4) Diviziunea muncii: intelectuale i fizice. 5) Ridicarea con inutului economic al muncii tehnicienilor i, prin urmare, ridicarea nivelului economic i cultural al lucr torilor. 6) Apropierea nv mntului tehnic superior de nevoile produc iei. 7) Introducerea practicii de produc ie a viitorilor ingineri, timp de un an, naintea absolvirii institu iei superioare. 8) Analiza proceselor de munc componente. 9) Eviden ierea strict a timpului de munc ; 10) Unificarea i standardizarea opera iilor i mi c rilor n procesul muncii, a proceselor tehnologice. 11) Normarea strict a muncii. 12) Controlul tehnic asupra opera iilor tehnologice i de munc , i asupra calit ii produc iei. 13) Introducerea i aplicarea salariz rii n acord cu tarifele diferen iate. n general, sistemul conducerii tiin ifice a ntreprinderii poate fi rezumat dup F. W. Taylor astfel: - tiin n loc de deprinderi tradi ionale; prin descompunerea lor n elemente

15

- armonie n loc de contradic ii; - colaborare n loc de lucru individual; - productivitate maxim n loc de una limitat ; - dezvoltarea fiec rui muncitor pn la maximum de productivitate de care este capabil. n teoria sa F. Taylor eviden iaz rolul important al unei elite intelectuale (administra ia) - centrul de gndire al ntreprinderii. Un loc deosebit l ocup sistemul de m surare a muncii, denumit "Studiul muncii" F. Taylor a produs o diviziune a muncii n sfera conducerii: un subaltern poate fi subordonat mai multor conduc tori func ionali. De asemenea a insistat asupra separ rii func iei de planificare n cadrul unui compartiment structural independent - o idee remarcabil . Urma ii lui Taylor au fost: G, Ganti (1861-1919) - discipolul apropiat al lui Taylor. El a propus urm toarele elemente ale managementului: - Salariul premial; - Cartela - schem de planificare; - Teoria liderului; El a scris urm toarele c r i: - Organizarea muncii (1919); - Dirijarea industrial (1916). Ganti pentru prima dat n sistemul managementului a eviden iat problema factorului uman i a rolului lui n procesul de produc ie. El spunea c pentru om munca trebuie sa fie nu numai un izvor de beneficiu, ci i o satisfac ie. So ii F. Gilbert (1868- 1924) i L. Gilbert (18/8 1972) s-au ocupat de problemele muncii fizice - sporirea volumului de produc ie pe baza reducerii cheltuielilor de munca inutile. Au scris urm toarele c r i: Studierea mi c rii (1911); Psihologia dirij rii (1916).

16

F. Gilbert a fost manager n industria de construc ii. El a elaborat o metod , prin care, pentru ridicarea unui zid din c r mida toate cele 18 mi c ri pot fi reduse la 5, iar productivitatea s creasc de 3 ori. M. Foliet (1868-1833) a studiat rela iile sociale n cadrul grup rilor mici. A scris urm toarele c r i: Experien a creatoare (1924); Administrare energetic (1941); Libertate i supunere (1949) - unele din aceste lucr ri au fost editate dup moartea ei. Idea principal a acestor c r i const n aceea c conflictul poate avea un rol pozitiv n anumite condi ii. Supunerea n fa a puterii unei personalit i l njose te pe om, metoda autoritar nu poate fi efectiv pentru organizarea industrial a muncii. Democra ia este for a spiritual de eficacitate. Liderul poate fi ca atare nu numai n baza calit ilor sale nn scute, dar i a capacit ilor ob inute prin studii. Liderul adev rat trebuie s prevad situa ia pe viitor n activitatea firmei. n articolul Managementul ca profesie (1925) se sublinia c : 1). Managementul efectiv nlocuie te exploatarea tradi ional 2). Managementul apare ca rezultat al concuren ei crunte; 3). Procesul de produc ie se confrunt cu insuficien a resurselor de munc , care posed o preg tire i calificare speciala; 4). Este necesar de introdus pe scar larg concep iile eticii rela iilor dintre oameni; 5) Cre te con tiin a businessului, ca serviciu social cu responsabilitate pentru eficien a realiz rilor sale. Asupra form rii managementului tiin ific a exercitat o mare influen englez O. tr s tura etic a managementului i func ia r spunderii trebuie s savantul eldon, care a scris cartea Filosofia dirij rii (1923). El demonstra c fie nucleul a resurselor naturale, ce se epuizeaz cu folosirea noilor tehnologii, mai economicoase;

sistemului de management. Fiecare manager trebuie s tie 3 principii ale filozofiei managementului:

17

Politica, condi iile i metodele industriale trebuie s contribuie la bun starea societ ii; Managerul e dator s aplice principiile superioare ale moralei privind echitatea social n cazuri concrete; Managerul trebuie s fie ini iatorul ridic rii nivelului standardelor etice ale concep iilor echit ii sociale. n form urm toarele: 1. Industria exist pentru a produce m rfuri, servicii necesare pentru societate; 2. Managementul industrial trebuie s se conduc de principiile de motivare a necesit ii, de a acorda servicii colectivelor; 3. Managementul ca parte a industriei este separat de capital i are 3 p r i componente: a). dirijarea; b). organizarea; c). planificarea. 4. Atta timp ct industria se afl pe fundament economic, managementul trebuie s - i ating scopul pe baza dezvolt rii eficacit ii factorului uman i material al firmei; 5. Eficacitatea managementului se ob ine pe baza aplic rii tiin ei n dirijarea i dezvoltarea resurselor umane n industrie; 6. Eficacitatea managementului depinde de structura organizatoric , bazat pe analiza detaliat a muncii; 7. Metodele tiin ifice n cadrul managementului presupun: a). aplicarea cercet rilor tiin ifice i aprecierea resurselor umane, materiale i financiare; b). determinarea cheltuielilor de munc rezultatelor dorite; c). preg tirea i folosirea n practic a fiec rui segment al muncii n timp; d). legalizarea standardelor pentru asigurarea folosirii metodelor mai economice n produc ie i management. pentru motivarea i determinarea general filozofia managementului lui eldon se reduce la

18

8. Politica responsabilit ii managementului, care cere s

fie acordat

o

special aten ie contingentului uman al produc iei, ceea ce nseamn c n rela iile cu muncitorii, fiecare din ei trebuie considerat ca o personalitate. Aceste rela ii trebuie s fie concepute conform urm toarelor reguli: muncitorii particip la luarea deciziilor privind condi iile de munc ; muncitorului i se garanteaz un anumit nivel de trai, acceptat n societatea civilizat ; lui i se acord timp liber pentru autodezvoltare; el trebuie s fie ocrotit de omaj; H.Fayol abordeaz problemele de organizare i conducere a ntreprinderilor ntr-o viziune mai ampl , analiznd ntreprinderea n ntreaga ei complexitate tehnic i social-economic . Principiile formulate de H. Fayol: 1) diviziunea muncii n activitatea de conducere i executare; 2) o strict concordan conduc torului; 3) disciplina; 4) principiul deciziei unice; 5) succesiune n conducerea ntreprinderii; 6)subordonarea intereselor personale celor colective; 7) stimularea material i moral ; 8) centralizarea func iilor de conducere; 9) structurarea ierarhic a aparatului de conducere; 10) organizare tiin ific a tuturor sectoarelor ntreprinderii; 11) atitudinea just 13) ini iativa; 14) unitatea colectivului. H.Fayol pentru prima dat eviden iaz problema capacit ii de conduc tor, a preg tirii pe care ace tia trebuie s o aib , insistnd pentru includerea conducerii tiin ifice ca disciplin obligatorie n coli. H.Fayol, cu ajutorul analizei complexe a i echilibrat fa de personal; 12) stabilitatea cadrelor; ntre autoritatea personal i oficial (la serviciu) a

19

opera iilor nf ptuite n ntreprindere, face o grupare sistematic a acestora pe func ii, grupare care, n linii generale, se utilizeaz i n epoca contemporan . Propune sistemul de func ii ale managementului:

Schema 4.

Sistem de func ii propus de H.Fayol

Producere

Producere

Comercial

Financiar

Eviden contabil

Tehnica securit ii

Administrare

Previziune

Organizare

Comand

Coordonare

Control

Pentru prima dat H. Fayol delimiteaz func ia administrativ , aceasta fiind considerat o func ie de baz a conducerii ntreprinderii. H.Fayol este considerat ca principalul exponent i promotor al mi c rii europene de conducere tiin ific a ntreprinderii. Contribu ia lui la consolidarea conducerii ca tiin urm toarele rezultate: - prin analiza organiz rii i a conducerii ntreprinderii de sus n jos, a determinat func iile ntreprinderii i diviziunea muncii la nivelul conducerii; poate fi rezumat la

20

- a stabilit atributele (func iile) conducerii: a prevedea, a organiza, a comanda, a controla, a coordona; - a eviden iat importan a relativ a capacit ii de conducere a personalului ntreprinderii; - a pus bazele principiilor generale de administrare (conducere) a ntreprinderii.

1.2.2.

coala rela iilor umane.

La intersec ia anilor 1920-1930 metodele extensive de producere se nlocuiau cu metode intensive, ce necesitau noi forme de conducere, ce se bazau pe metode psihologice i sociale. Scopul acestor metode este nlocuirea sistemului birocratic de conducere i folosirea modelului colabor rii ntre muncitori i proprietari. Controlul tiin ific n producere se introducea pentru rezolvarea problemelor economice ale firmei, cu metode ra ionale i efective. Deoarece rela iile dintre muncitori i proprietari r mneau tot la nivel de ordin, ns i motivarea muncii, f r care este imposibil producerea de nalt eficacitate, nu se folosea pe deplin. R. Waterman scria: Au fost timpuri cnd oamenii erau factori ai producerii i conducerea lor nu se deosebea de dirijarea ma inilor i a capitalului. Aceast situa ie a r mas n domeniul trecutului. Oamenii nu vor mai tolera o asemenea comportare. Acum fa de capital i tehnic comportamentul) a r mas acela i, iar fa de oameni nu. Oamenii au devenit personalit i. Cnd organiza ia ordon , personalitatea pierde calitatea de a se modifica, cnd organiza ia stimuleaz dezvoltarea personalit ii, ea se poate acomoda u or la noile situa ii. Personalitatea constituie unicul izvor de rennoire a firmei. Aceast tez a fost sus inut i de autorit ile managementului american G. Cunti i S. O. Donneli: Daca subalternii se conduc numai de regulile i necesit ile dictate de efi, ei lucreaz cu 60-65% mai pu in din poten ialul lor. nflorirea economic a Americii a ar tat ca civiliza ia industrial poate exista numai atunci, cnd se schimba concep ia comport rii omului n cadrul businessului. n multe cazuri, comportarea oamenilor depinde nu de logica i se conduce nu de fapte, ci de emo ii.

21

Concernul industrial-acesta este nu numai un mijloc de ob inere a bunurilor materiale, dar constituie i o organiza ie de oameni, locul unde acestea i realizeaz speran ele. Unul dintre primii care a propus metode noi n managementul industrial, metode bazate pa rela iile umane, a fost sociologul i psihologul american A. Mayo (1880-1949). coala rela iilor umane analizeaz aspectul uman. Care sunt pozi iile ini iale ale teoreticienilor rela iilor? Acestea rezult din faptul ca, n societatea feudal , omul i tia locul i viitorul s u, exista o solidaritate social n cazul sistemului patriarhal; - n familie, sistemul de rudenie garanta o oarecare satisfac ie din munca depus . Sistemul de fabric (capitalist) ; j a nimicit leg tura seculara a familiei, tradi iile i obiceiurile ei; j a individualizat lupta pentru existen . Ca rezultat, a ap rut modul de via a, n care au fost pierdute: criteriul etic, moralitatea; r d cinile de rudenie; individualitatea original ; rela iile tradi ionale ce caracterizau via a omeneasc . Acest mod de via a dus la deformarea vie ii personale, dezorganizarea colectivelor familiale, fapt ce, la rndul s u, a generat sentimentul pesimist al fatalit ii, pierderilor, dezam girea n realiz rile civiliza iei industriale. nr ut irea climei sociale la ntreprinderi se reflecta i asupra indicilor economici. n acest context, teoria lui E. Mayo a fost elaborat tocmai la timp. Potrivit lui E. Mayo, orice organiza ie industrial are la baz o structur social integral . Tezele de baz ale acestei concep ii sunt urm toarele: 1. Oamenii se conduc de motivele sociale ale necesit ilor i se afirm ca indivizii n rela iile cu al i oameni; orice organiza ia industriala ca pe un sistem social. Deci, aspectul tehnologic al eficacit ii produc iei se completeaz cu

22

2. n urma revolu iei industriale i ale ra ionaliz rii procesului de munc , procesul de munc i-a pierdut farmecul s u, de aceea satisfac ia moral oamenii o caut n prestigiul social, rela iile sociale; 3. Oamenii reac ioneaz mai mult la influen a social a grupului de oameni egali cu ei, dect la controlul din partea efilor; 4. Lucr torul r spunde la indica ia conduc torului, dac conduc torul poate satisface necesit ile lui sociale i vine n ntmpinarea dorin elor lui. Sarcina managementului la aceast etap const n organizarea structurilor formale i a rela iilor neformale. Cu acest scop a fost organizat un experiment la o uzin din Hotorn (SUA), care a inut 12 ani (1924-1936). S-a descoperit fenomenul grupului neformal n structura procesului de producere; rela iile neformale, sociale dintre membrii grupului influen au asupra productivit ii muncii controlului social asupra lucr torilor individuali n procesul muncii. Dup aprecierea istoricului managementului D. Rena, cercet torii rela iilor au introdus multe nuan e n concep iile despre management. Cele mai importante sunt: 1. Cre terea aten iei acordate necesit ilor grupelor sociale, colectivelor de oameni; 2. Tendin a spre dotarea locurilor de munc cu metode speciale de cercetare a urm ririlor negative ale specializ rii muncii; 3. Renun area la ierarhia stricta colaborare; 4. Recunoa terea rela iilor neformale n cadrul organiza iilor. n anul 1969 n firmele, care foloseau managementul rela iilor umane una din func iile managementul a devenit dirijarea cu personalul. Scopul ei principal era ridicarea bun st rii lucr torului i n acela i timp, lucr torului i se acord posibilitatea s contribuie personal la dirijarea procesului de produc ie. Dirijarea cu personalul se utilizeaz i la metodele de selectare a lucr torilor, instruirea i reciclarea cadrelor, problema ocupa iei personalului, folosirea efectiv a i nlocuirea ei cu managementul de i ritmului produc iei. Grupului i erau caracteristice elaborarea normelor, pozi iilor, prioritatea

23

mecanismelor, organizarea n comun a consult rilor ntre proprietari i muncitori n vederea aplan rii conflictelor. Un alt reprezentant al colii resurselor umane a fost D. Mac-Gregor (19061964), care a publicat cartea Aspectul uman al ntreprinderii (1960). Con inutul principal al concep iei dirijarea cu resursele umane. Scopul principal al acestei teorii se reduce la perfec ionarea procesului decizional i eficacitatea controlului. Conform acestei concep ii, managerul permite subalternilor s participe la luarea deciziilor, n procesul dirij rii, fiindc deciziile devin efective atunci, cnd sunt acceptate de lucr torii cointeresa i. Concep ia dirij rii resurselor umane reiese din urm toarele condi ii: - clima moral la ntreprindere i satisfac ia; - satisfacerea cerin elor lucr torului, se prezint ca un produs al rezolv rii creatoare a problemelor naintate de muncitori n cadrul dirij rii ntreprinderii. Concep ia democra iei de produc ie a c p tat o r spndire larg n Statele Unite ale Americii. Aceast teorie se mai nume te democra ia la locul de munc . Apari ia acestei teorii n managementul american nu este ntmpl toare. De acum pe la mijlocul anilor 1960 mul i exper i i teoreticieni ai managementului au ajuns la concluzia c businessul nu- i atinge scopurile sale, fiindc n activitatea sa, ignor problemele i contradic iile mediului social. Cu alte cuvinte, managementul a fost impus sa primeasc multe semnale, care vin din mediul soci-economic, ce se schimb foarte repede. Concep ia democra ia de produc ie a ap rut drept mijloc de satisfacere a acestei necesita i. Fondatori ai acestor concep ii sunt sociologii Dj. Goula, A. Gor , care au afirmat posibilitatea func ion rii n firmele private a consiliilor de producere controlate de muncitori. Participnd la activitatea acestor consilii, muncitorii cu timpul vor c p ta posibilitatea de a controla ntregul proces de produc ie, de a nv a a dirija. Vor cuceri ncrederea societ ii, necesar pentru a dirija i cu celelalte procese ale vie ii. Elementele principale ale concep iei sunt:

24

1 2 3 4

Institu ionalizarea conflictelor; Formarea Instan elor intermediare pentru contacte intre participan ii la Reprezentarea formal a muncitorilor n administra ie; Introducerea particip rii muncitorului n structura managementului

conflicte, la rezolvarea problemelor discutabile;

industrial. Ast zi n SUA se practica 4 tipuri principale de atragere a muncitorilor la dirijare: 1. Participarea muncitorilor la dirijarea procesului de munc produc iei la nivelul sec iei; 2. Complectarea consiliilor muncitore ti cu manageri, administratori experimenta i n problemele managementului; 3. Elaborarea sistemelor de participare la profit; 4. Introducerea reprezentan ilor muncitorilor n consiliul directorilor, 25% de firme americane, cu 500 i mai mul i lucratori au consilii muncitore ti, comitete comune. Unul dintre cei mai consecven i sus in tori ai motiva iei n cadrul colii rela iilor umane a fost Mc. Gregor. n lucrarea "Factorul uman n ntreprindere" publicat la New York n 1960 el expune a a-zisa teoria X-Y. Teoria X. - Fiin a uman medie este inevitabil predispus la del sarea n munc , pe care ar evita-o dac ar putea; - din aceast cauz , cea mai mare parte a oamenilor trebuie s fie for at , controlat , ndrumat , chiar amenin at cu pedepse, pentru a o determina s depun un efort corespunz tor ndeplinirii obiectivelor organiza iilor; - fiin a uman medie prefera s fie condus , dore te s evite r spunderea, vrea s fie l sat n tihn , voie. Teoria Y. - Depunerea eforturilor fizice i intelectuale prin munc este o cerin de necesar , de natural , ca i joaca, sportul, odihna; tot att i a calit ii

25

- controlul din afar , amenin area cu pedepse, nu sunt singurele mijloace. Omul poate s desf oare o auto-ndrumare i un autocontrol n cadrul sarcinilor ce i-au fost ncredin ate; - omul mediu nva n condi ii normale nu numai ca s -i fie ncredin ate i le asume din proprie ini iativ ; printre sarcini de r spundere, ci chiar s

- capacitatea de a demonstra un grad relativ nalt de imagina ie, ingeniozitate i creativitate la rezolvarea problemelor organizatorice este larg r spndit oameni; - n condi iile vie ii industriale moderne, poten ialul intelectual al omului mediu este numai n parte utilizat (folosit). Teoria Y acord o aten ie sporit naturii rela iilor reciproce dintre lucr tori, crearea condi iilor favorabile pentru manifestarea ini iativei i autonomiei n procesul de conducere. coala rela iilor umane are meritul c a eviden iat pentru prima oar importan a factorilor neformali n activitatea ntreprinderii. n locul formaliz rii stricte a proceselor organizatorice, a strnsei ierarhii, a subordon rii - fenomene specifice ale colii clasice, rela ioni tii au cerut cu insisten neformale ale organiza iei. aprecierea aspectelor

1.2.3.

coala sistemelor socialecoli men ion m -C.J.Banard,

coala sistemelor sociale reprezint curentul dominant n teoria contemporan a managementului. Printre reprezentan ii acestei Prin lucr rile lor sistemi tii ncearc clasic H.A.Simon, P.Selznick, A.Etzioni, G.N Popov, care sunt numi i sistemi ti. realizarea unei simbioze ntre teoria a organiz rii conducerii i teoria rela iilor umane. La baza teoriei lor, Metodologic, teoria organiza iei arat organizatorice. Norma este o regul obligatorie. de comportament impus prin autoritate, ea este c structura obiectului (firmei, cu ajutorul normei

sistemi tii pun teoria organiz rii sociale i unele elemente ale teoriei cibernetice. organiza iei) conduceri, diviziunea activit ii se realizeaz

26

ntruct teoria clasic

administrativ nu sa dovedit a fi suficient

pentru

caracteristica modului n care ac ioneaz

i se comport colectivele sociale, sa impus

necesitatea prelu rii unor elemente specifice. Cu ajutorul elementelor sistemei cibernetice s-au putut trata adecvat i problemele interdependen ei dintre mediul ambiant i colectivul condus, problem ignorat de teoria organiza ional , cu alte cuvinte se analizeaz conducere. n concep ia sistemi tilor, obiectul cercet rii sistematice l constituie, pe de o parte, ntreprinderea cu toate p r ile ei componente, iar pe de alt parte-procesele care au loc n interiorul i exteriorul ntreprinderii. ntreprindea este considerat ca un sistem social, cea ce o deosebe te de sistemul cibernetic - sistem nchis - fizic sau tehnic, adic sisteme de echilibru, de autoconservare, lipsite de cre tere, interac iunea elementelor poate fi prognozat cu ajutorul metodelor matematice, fizice. n cazul sistemelor sociale, procesul de reglare nu are un caracter automat, dar pornind de la un centru de decizie, cap t un caracter con tient, impune sistemul solu ii care trebuie s corespund sferelor de interese ale elementelor umane lucr torii (conduc tori, speciali ti, subalterni). Teoria sistemelor sociale eviden iaz rolul deosebit al structurii de ac iune. n activitatea de conducere principalul este nu orientarea activit ii fiec rui element, cu ajutorul indica iilor, deciziilor, ci crearea condi iilor structurale pe baza c rora elementele con tiente ale sistemului s poat ac iona direct, diferen iat, i eficient pentru realizarea scopului urm rit de sistem. Astfel, spre deosebire de sistemele cibernetice, sistemul social e un sistem dinamic, de cre tere. Adic elementele sale componente - oamenii - i manifest n mod con tient, n condi ii optime ini iativa i creativitatea. Echilibrul dinamic al sistemului social e bazat pe trei grupe de opera ii comunica ia, echilibrul i adoptarea deciziilor. Comunica ia e considerat un factor cardinal care asigur vitez de reac ie a sistemului de conducere la schimb ri. Echilibrul e mecanismul stabil al organiza iei, structura organizatoric (birocratic , adoptiv ). i factorul extern ce influen eaz asupra procesului de

27

Adoptarea deciziilor e cea mai important prghie de reglare a sistemului.

1.2.4.empiri ti.

coala empiric (practicist ), teoria situa ional .

Reprezentan ii acestei coli - P.Drucher, L.Newmann, E.Dale, R.Falk - numi i Empiri tii consider experien a drept unicul mod de a dezvolta teoria i

practica conducerii. El se bazeaz pe idea c studiul experien ei conduc torilor, care au nregistrat succese, gre elilor f cute de ei tia c managementul este cea mai bun cale de nsu ire a metodelor i a tehnicilor de conducere. Empiri tii nu neag categoric afirma ia c managementul este o tiin , de i i exprim unele rezerve. De exemplu P.Drucher, cel mai de seam reprezentant al colii empirice, dup 1950, profesor de management la Universitatea din New-York, afirm n lucrarea "Practica conducerii" c criteriul calit ii managementului va fi ntotdeauna succesul practic n activitatea de afaceri. n lucrarea "Tehnologia, conducerea i societatea" poate conducerea s devin vreodat defineasc ca obiect universul." Prin anii 1940-1950 s-a atras aten ia c metodele universale sunt deja epuizate i nevalabile pentru dezvoltarea businessului. Atunci savan ii P. Drucher, R. Daivis, A. Deil au propus ca sa fia studiat experien ntrunea cele i popularizat experien a firmelor. Aceast metode de perfec ionare a practicii mai bune tiin ? afirm : " tiin a conducerii trebuie s - i

managementului american sub forma de situa ii. P. Drucher n cartea sa Practica dirij rii (1954) a determinat aceast teorie ca teorie a situa ie. Schema teoriei situa iei a fost sistematizata i declarat n anul 1977 de R. Mochier. Aceast teorie, prevede c managerii firmei, n dependen a de situa ie, procedeaz n felul urm tor: n primul rnd, diagnostica situa iei, eviden iaz problemele principale, formeaz scopurile dirij rii, g sesc c ile rezolv rii lor; n al doilea rnd, studiaz caracteristicile situa iei, eviden iaz pe acelea, care influen eaz asupra procesului decizional; n al treilea rnd, elucideaz alternativele de ac iuni; i determina

28

n al patrulea rnd, apreciaz fiecare alternativa i determina care din ele corespund cerin elor situa iei; n ultimul rnd transpun planul elaborat intr-un curs concret de ac iuni, care ar fi cele mai eficiente pentru atingerea scopurilor firmei. Esen a acestei metode a situa iei consta n formarea teoretica a conceptului empiric i n recomandarea metodelor practice, a deciziilor tipice n sfera organiz rii produc iei, n dirijarea cu sistemele de planificare n cadrul firmei, eviden ierea sistemelor de contabilitate i de selectare a cadrelor. Iar particularitatea acestei teorii const n faptul ca managerii firmei reduc nivelul analizei sistematice a fenomenelor de dirijare i nlocuiesc metodele universale cu situa ii concrete din domeniul organizatoric i informativ. El elaboreaz modele de situa ii i pornind de la aceste modele ia decizii i se str dui s le generalizeze. Savan ii englezi T. Berns i G. Stalcher au analizat 20 de firme ce produceau mecanisme electronice, ma ini, m tase artificiala etc. i au ajuns la concluzia ca firmele pot fi grupate n 2 tipuri, avnd la baza criteriul "stabil" i cel "flexibil". Pentru ele, pornind de la situa ii concrete, mai efective pot fi urm toarele structuri organizatorice: mecanic i organic (adaptiv ). Structura mecanic presupune mp r irea activit ii de dirijare pe func ii, sec ii i posturi. Aceast structur se bazeaz pe documente ce reglementeaz munca n aspect larg i prevede o supunere ierarhic strict . n rela iile ef-subaltern o mare aten ie se acord experien ei. Structura organic se bazeaz pe scopuri schimb toare, sarcinile i ns rcin rile lucr torilor depind de situa ia ce se creeaz . Pentru acest model sunt caracteristice: un sistem nedeterminat de mputerniciri i r spunderi, structura de control orizontal i de re ea, putere bazat pe comunicare, tendin a spre n elegeri personale n privin a sarcinilor organiza iei i a c ilor de ndeplinire, dar nu numai instruc iunile scrise, ordinele... Teoria despre situa ii a fost bine descris n lucr rile lui A. Ciandler. Analiznd 70 de firme concrete, ca General Motors, Standart oil Niw-Djersi, el a mputernicirilor i r spunderii posturilor, dar nu calific rii i

29

ar tat c structurile organizatorice ale firmelor se schimbau n dependen de strategia companiei, care la rndul ei depindea de situa ia de pia , starea financiar , tehnicoeconomic i alte condi ii. Teoria situa ional are scopul de a prezenta sistemul de dirijare i organizare pornind de la situa ii specifice. Baza acestor cercet ri o constituie descrierea caracteristicilor organiza iei, a a cum sunt ele: 1. Mediul nconjur tor (caracteristica general , pronosticul lui, rela iile dintre factorii direc i i indirec i); 2. Tehnologia-metodele organiz rii sferelor de produc ie mijloacele tehnice; 3. Sarcina organizatoric , scopurile organiza iei, sistemul scopurilor concrete, mecanismul ac iunilor, limitele n realizarea lor. Acest modei de existen a era la mod n anii 70. n ace ti ani se punea problema proiect rii organizatorice. Pentru a proiecta o structur trebuie s r spunde i la urm toarele ntreb ri: 1. Ce fel de mediu nconjoar firma, la ce nivel de cunoa tere este mediul exterior, care este partea mediului nconjur tor de care depinde atingerea scopurilor? 2. Care sectoare ale firmei trebuie sa fie mecanice i care organice? 3. Cum trebuie s fie mp r ite subsarcinile, cum trebuie s fie diferen iat organiza ia: j dup func ii? j dup produse? j dup matrice? 4. Care sunt cerin ele fa instruirea personalului? 5. Cum trebuie sa fie organizat coordonarea i integrarea activit ii, ce mecanisme organizatorice trebuie folosite? Pentru a r spunde la aceste ntreb ri trebuie s analiz m patru tipuri de forme organizatorice i mecanisme din sfera de produc ie: de lucratori, fa de condi iile de lucru, fa de i dirijarea cu

30

I. Organiza ia care activeaz n condi iile pie ei schimb toare. a) firma produce diferite tipuri de produc ie; b) diferen a tehnologic e slab . de exemplu: General Motors - aceast firma este organizata pe sec ii (filiale), fiecare sec ie constituie un centru de acumulare a profitului, care poarta r spundere de realizare, producere..., ac ioneaz autonom. Mecanismele de integrare intre sec ii sunt toarte slab dezvoltate (integrarea se ob ine sub form de comitete, pe lng consiliul director i grupuri de politica, care elaboreaz politica general , strategia n domeniul financiar, tehnic, de produc ie a corpora iei). II. Firma produce diferite m rfuri (sunt foarte variate) dar ntre ele (m rfuri) exist o leg tur strnsa n domeniul tehnologic i de construc ie (integrarea nalt ). De exemplu firma: Swith Air Craft Compani are 7 sec ii: sistemele cosmice; telecomunica iile; avia ia; electronica, etc. Fiecare contract n stadiu de elaborare i de producere necesit activitatea diferitor sec ii ale firmei. Ca de obicei contractul nou se deosebe te de cel precedent din punct de vedere tehnic i al metodelor de realizare. Pentru firme de acest tip este caracteristic tipul de structur numit "dirija-ea de proiect". Rela iile ntre managerii func ionari i conduc torii de proiect sunt sub form de structuri de matrice. De aceea n firma aceasta sunt toarte multe sec ii de coordonare, elaborarea sistemelor speciale de informa ii, reglementarea rela iilor de baz pe orizontal , coordonare neformal , etc. III. Produc ia este uniform cu o diferen iere de tehnologie slab bine pronosticat pentru fiecare tip de produc ie. De exemplu: Continental Can Corporation produce ambalaje pentru industrie. n timpul cnd concuren ii folosesc practic ma ini i mecanisme identice i asigur acelea i standarde de produc ie, principalele condi ii de supravie uire pe pia sunt: i cu o pia

31

diferen ierea produc iei n leg tur cu graficul schimb tor al comenzii; controlul asupra realiz rii la timpul fixat; controlul calit ii; firma n aceste condi ii se folose te de structura func ional-liniar ; deciziile n domeniul politicii tehnice sunt adoptate la nivelul aparatului superior de conducere; firma nu e diferen iat ; integrarea se efectueaz pe baza graficului i orarului-legaturilor dintre sec ii; firma este un sistem nchis.

1.3. Studii de caz: Evolu ia managementului.Testul 1. Teoria X - Teoria Y. Scopul este de a ajuta s n eleag conceptul lui McGregor din Teoria X Teoria Y i mai are menirea s ajute studen ii n determinarea atitudinii proprii fa de munc i management. Nivelul 1. Activitate individual (n afara orelor); Nivelul 2. Activitate n grupe mici (30 minute); Nivelul 3. Discu ie (15 minute).

Procedeul.Nivelul 1. Fiecare student trebuie s completeze chestionarul Teoria X Teoria Y i s calculeze punctajul n conformitate cu indica iile de la pagina 11. Nivelul 2. Profesorul va mp r i clasa n grupe mici. Fiecare grup trebuie: 1. S calculeze punctajul mediu al grupei pentru ambele teorii; 2. S analizeze diferen ele ntre punctajele individuale; 3. S compare r spunsurile date fiec rei situa ii din chestionar; 4. S dezvolte r spunsurile grupei la ntreb rile puse pentru discu ie. Nivelul 3. Profesorul poate s adune punctajele medii pe grupe pentru a calcula punctajul mediu total. Apoi cte un reprezentant din fiecare grup poat s r spund la ntreb rile propuse pentru discu ie. ntreb ri propuse pentru discu ie: 1. Ce poate contribui la diferen ele din punctajele individuale?

32

2. Este posibil ca o persoan s corespund pu in Teoriei X i pu in Teoriei Y. 3. Cum se simte o persoan dac este calificat , caracterizat conform Teoriei X sau Teoriei Y. Chestionarul Teoria X - Teoria Y Afirma ii1. Majoritatea persoanelor nu iubesc s lucreze. 2. Cnd persoanelor li se ofer ansa de a se gndi pentru ei nsu i, majoritatea din ei sunt str luci i, nemaipomeni i. 3. Persoanele sunt motivate s ating elurile care i le-au asumat. 4. Pentru ca lucrul s fie f cut managerii trebuie s - i controleze angaja ii. 5. Mai presus ca orice angaja ii au nevoie de securitate. 6. Persoanele dac vor fi tratate cu seriozitate, vor accepta responsabilitatea 7. Persoanele prefer ca altcineva s le spun ce s fac . 8. Persoanele pot fi obligate, impuse cu for a s fac lucrul cum se cuvine. 9. Munca este la fel de natural ca i joaca. 10. Angaja ii pot creativi la locul de munc . 11. La lucrul persoanele i arat un pic ambi iile lor. 12. Unele persoane nu vor lucra atta timp ct nu vor fi amenin ate. 13. Unele persoane i vor urma elurile dac vor fi r spl tite. 14. Majoritatea angaja ilor ncearc s evite munca ct mai mult posibil. 15. Majoritatea patronilor nu utilizeaz ntregul poten ial al angaja ilor s i. 16. Dac li s-ar acorda ansa, unii angaja i ari propune solu ii inovatoare de rezolvare a problemelor. 17. Persoanele de obicei evit responsabilitatea. 18. Pentru a atinge elurile, scopurile grupei managerii trebuie s controleze, supravegheze activitatea subordona ilor. 19. n condi ii prielnice persoanele i vor asuma responsabilitatea. 20. Nu este natural pentru oameni s nu iubeasc munca.Acord total Acord par ial Nu sunt sigur Dezacord par ial Dezacord total

5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5

4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4

3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1

Punctajul pentru Teoria X - Teoria Y Transfera i numerele corespunz toare fiec rui r spuns n aceast punctaj. Calcula i punctajul total pentru ambele teorii n felul urm tor: foaie de

33

ntreb ri pentru Teoria X Num rul 1 4 5 7 8 11 12 14 17 18 Total irul nentrerupt Teoriei X irul nentrerupt Teoriei X al al 50 50 40 40 Scorul

ntreb ri pentru Teoria X Num rul 2 3 6 9 10 13 15 16 19 20 Total 30 30 20 20 10 10 Scorul

Testul 2. Aplicarea teoriilor manageriale Scopul: este de a ajuta studen ii s n eleag mai profund primele teorii manageriale (clasic , behaiviorist , cantitativ ). Nivelul 1. Activitate individual (10 minute); Nivelul 2. Activitate n grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discu ie (15 minute).

Procedeul.Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura 2.4., schema integr a teoriilor manageriale i s analizeze perspectivele managementului clasic, a managementului behaiviorist i a managementului cantitativ. Apoi fiecare student trebuie s citeasc urm toarea problem -situa ie: Problem -situa ie n fiecare an Clubul de Marketing a Universit ii de staty conduce unul din principalele proiecte de majorare a fondurilor pentru a pl ti Clubul de Marketing Bash. Anul trecut se pare c legea lui Murphy a dominat i majorarea fondurilor i

34

Bash. Mai nti majorarea fondurilor n contul vnz rilor de calendare (cataloage)- nu a avut succes, tot planul s-a pr bu it. Proiectul a fost planificat prost i cnd lucrurile au nceput s mearg prost, majoritatea membrilor clubului s-au descurajat i au ncetat s mai vnd calendare. n rezultat clubul nu a mai fost n stare s mai pl teasc toate notele de plat pentru Clubul Bash. n efortul de a economisi ceva ei au redus unele cheltuieli le Clubului Bash. Acest club care a fost totdeauna bine asigurat cu de toate, anul acesta bufetul lor normal a fost redus considerabil. Astfel c ambele i fondurile i Clubul Bash au suferit lipsuri i neajunsuri. Clubul Bash a avut peste 200$ datorie. Comitetul clubului a decis c pentru a strnge banii suficien i pentru a pl ti datoriile i pentru a finan a cu succes, acest an Clubul Bash, ei vor conduce o hal de vechituri. Ei au f cut listele cu sarcinile care trebuie f cute: reclam , colectarea, depozitarea, stabilirea pre urilor, localizarea, vnzarea, etc. Pat Malloy a fost ales de curnd Pre edintele Clubului de Marketing. Consilierul facult ii profesorul Proctor este foarte nefericit din cauza nereu itei de anul trecut i el l-a informat pe Pat c o repetare a situa iei de anul trecut este intolerabil . Astfel c Pat ncearc din r sputeri c i de a se asigura c majorarea fondului din anul acesta va avea succes. Evolu ia Managementului. Recunoa terea interdependentelor dintre sisteme mediului i natura managementului. Perspectivele managementului clasic Preocuparea pentru eficien i productivitate Perspectivele managementului behaviorist Preocupare pentru comportarea n cadrul organiza iei Perspectivele managementului cantitativ Preocuparea pentru modelele tiin ifice de management i pentru activitatea managerial i subsisteme, influen a

35

Abordarea sistemic Abordarea situa ional Management efectiv i eficientSchema 5. Modelul integrat al teoriilor manageriale.

Nivelul 2. Profesorul va mparte grupa n grupe mici i va ncredin a fiec rei grupe sarcina de a completa lista r spunsurilor pentru problema - situa ie (2) i s dezvolte r spunsurile grupei la ntreb rile pentru discu ie. Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup va prezenta constat rile grupei la ntreb rile propuse pentru discu ie. ntreb ri pentru discu ie: 1. Reflect unele afirma ii, mai multe perspective ale managementului? Minimizeaz aceasta valoarea lor? 2. Poate fi abordarea sistemic a managementului util pentru Pat? Cum? 3. Poate fi abordarea situa ional a managementului util pentru Pat? Cum?

36

Numele studentului Foaia de punctaj pentru problema-situa ie. Pentru fiecare afirma ie de mai jos indica i care perspectiv este cea mai adecvat reprezentat . Afirma iile1. Pat trebuie s permit comitetului s foloseasc creativitatea proprie 2. Pat trebuia s g seasc o persoan care a condus o hal de vechituri i s afle de la aceasta cum s fac i el acest lucru. 3. Pat trebuia s - i dea seama c fiecare muncitor prime te o instruc ie care i spune cum s - i fac lucrul. 4. Pat trebuia s fac o analiz a pie ei pentru a determina unde s localizeze hala de vechituri. 5. Pat trebuia s dezvolte controlul sistemic al inventarului. 6. Pat trebuia s delegheze responsabilitatea total fiec rui muncitor. 7. Pat trebuia s ofere recompense pentru persoanele care vor colecta cele mai multe vechituri. 8. Pat trebuia s in cont de mndria clubului pentru a motiva lucr torii. 9. Pat trebuia s dezvolte organigrama opera iilor. 10. Pat trebuia s ncredin eze sarcini angaja ilor s i n corespundere cu aptitudinile lor. 11. Pat trebuia s cear fiec rei echipe s preg teasc un orar de lucru i un buget flexibil. 12. Pat nu trebuia s activitatea grupelor prea minu ios.Managementul clasic Managementul behaviorist Managementul cantitativ

Testul 3. Organiza iile ca sistem Scopul este de a ajuta studen ii s familiari. Nivelul 1. Activitatea individual (10 minute); Nivelul 2. Activitatea n grupe mici (20 minute); Nivelul 3. Discu ie (15 minute). Procedeul. Nivelul 1. Fiecare student trebuie s studieze figura Conceptul sistemic al organiza iilor i textul referitor la abordarea sistemic a managementului. Apoi n eleag abordarea sistemic a managementului prin aplicarea acestei concep ii ntr-o organiza ie cu care ei sunt

37

fiecare student va aplica aceste concepte la crearea unui Model Organiza ional Sistemic, pentru 5 organiza ii specificate. Nivelul 2. Profesorul va mp r i echipa n grupe mici, atribuind fiec rui grup cte o organiza ie din cele 5. Grupa va perfec iona modelul organiza ional al acestei organiza ii i va r spunde la ntreb rile propuse pentru discu ie.

Schema 6.

Conceptul sistemic al organiza iilor. Leg tura invers din mediu

ntr rile din mediul interiorMaterie prim , resurse umane, financiare i

Procesul de transformare:Tehnologia, sistemul operativ, administrativ i de control

ntr rile din mediul exteriorProduse, servicii, profit/pierderi, comportamentul

Organiza ia atribuit _______________ ntr rile Procesele de transformare Ie irile

Nivelul 3. Un reprezentant din fiecare grup trebuie s prezinte un constat rile grupei i r spunsurile la ntreb rile propuse pentru discu ie. ntreb ri pentru discu ie:

38

1. Sunt ntreb ri comune pentru majoritatea organiza iilor? 2. Sunt procese de transformare a ntreb rilor utilizate de majoritatea organiza iilor? 3. Sunt careva ie iri comune majorit ii organiza iilor? Numele studentului. Modelul organiza ional sistemic. Organiza iile 1. Libr rie public ntr ri Procesul de transformare Ie irile

2. SA "Tracom"

3. SA "Zorile"

4. "Pan-Com"

5. SA "Hidropompa"

39

Tema 2. Organiza ia (firma), managerul, dirijarea.1. 2. 3. 4. Determinarea organiza iei (firmei), caracteristici generale. Mediul interior i exterior al organiza iei. Managerul. Rolurile manageriale. Dirijarea orientat spre succes.

2.1. Determinarea organiza iei (firmei), caracteristici generale.Dirijarea unei organiza ii este imposibil , dac ea se nf ptuie te pe baza dogmelor, defini iilor. Conduc torul trebuie s mbine n elegerea conceptului general cu mul imea de variante care le propune pia a. La tema precedent am ajuns la concluzia c firma (organiza ia) este baza lumii manageriale, i tot ea este cauza existen ei managementului i de aceea studierea acestei discipline nu poate fi nf ptuit f r caracterizarea organiza iei. Dac analiz m starea ctorva firme ce ac ioneaz la noi n republic , putem spune c toate pe pia a republican au succes, iar pe pia a mondial nu, de ce? A a domeniu ca dirijarea se dezvolt pe baza necesit ilor de a da r spuns - de ce? i din care cauz ? lumea capitalist cu firmele ei mari i mici i economia noastr cu firmele mari au succes i insucces. Analiza situa iei concrete arat c n practic nu exist mijloace, c i, metode care pot fi folosite tot timpul i c ar fi universale. i metoda care a fost efectuat acum o lun , o zi, n viitor poate s - i piard eficien a. De exemplu ideea lui Ford despre automobilul standard era genial , ns dragostea fa de automobilul de tipul "Ti" aproape c l-a adus la faliment i la pierderea pozi iei pe pia , pe cnd firma concurent "General motors" mergea spre succes vnznd automobile de diferite culori i tipuri. Toate firmele, i mari i mici, au o particularitate comun . Ele sunt organiza ii, adic corespund urm toarelor cerin e: 1. Existen a unui grup din cel pu in 2 oameni. 2. Un scop comun care este acceptat de acest grup. 3. Un sistem comun de dirijare, control i stimulare.

40

Unind aceste trei cerin e, vom avea defini ia organiza iei. Organiza ia reprezint un grup de oameni, activitatea c rora este coordonat con tient pentru a atinge un scop sau scopuri comune. Defini ia dat organiza iile formale. n afar de organiza ii formale, exist este caracteristic pentru i organiza ii neformale.

Organiza iile neformale - grupe care apar spontan, nu pe baza ordinelor i regulamentelor, dar pe baza rela iilor umane. Organiza iile neformale apar n cadrul unor organiza ii formale i sunt foarte importante. Organiza iile complexe. Vorbind despre organiza ii noi am spus , c organiza ia formal sau neformal au un scop, care este recunoscut de to i membrii organiza iei. n practic rar se ntlnesc organiza ii care au numai un singur scop sau scop. Majoritatea firmelor contemporane realizeaz un num r mare de scopuri de multe reciproc dependente. De exemplu organiza ia "Mac-Donalds" este alc tuit din 7 mii de ntreprinderi de sine st t toare, activitatea c rora este sus inut organiza ii care: - construiesc magazine i sec ii, - fac reclam , - procur produse, alc tuiesc un nou sortiment de produse, - controleaz calitatea produc iei. Fiecare restaurant "Mac-Donalds" are planurile sale de realizare i profit. Fiecare unitate auxiliar de asemenea are scopurile sale - cum ar fi procurarea produselor necesare cu un pre avantajos. Aceste scopuri sunt reciproc dependente. A a, un restaurant i poate realiza scopurile sale dac serviciul de aprovizionare (auxiliar) i realizeaz scopul s u, asigurnd-l cu chifle necesare la pre respectiv; dac serviciul marketing o s asigure cump r tori destui; tehnologii vor folosi metode chibzuite, ra ionale de executare a comenzilor. Succesul acestei firme const n aceea c ea nu numai c realizeaz aceste scopuri, dar le realizeaz cu cheltuieli minimale. Toate organiza iile complexe au tr s turi comune. Tr s turile comune ale organiza iilor complexe sunt expuse n tabelul 1.

41

Tabelul. 1.Organiza ii (producere)

Tr s turile comune ale organiza iilor complexe.

Materiale Semiconductoare,

Tehnologii Liniile de amplasare, construire

Oameni Inginerii programatori, managerii, vnz tori, amplasatori

Informa ii Darea de seam de realizare a cercet rii, darea de seam despre defecte Darea de seam de realizare, eviden n depozit, darea de seam a cheltuielilor pentru procurarea produselor

IBM

metale, mas plastic

(producere deservire)

Carne, cartofi, chifle, hrtie

Preg tire mecanizat a mnc rii (utilaj de buc t rie)

Managerii restaurantului, m celari, vnz tori

Mac-Donalds

Federal Expres

(servis comercial)

Plicuri, etichete pentru adrese

Computere, avioane reactive, autocamioane

oferi pentru livrare, operatori pentru computere, pilo i, mecanici

Informa ia unde se afl nc rc tura, cheltuieli, cifra de afaceri

Procesul prelucr rii resurselor l vom analiza pe baza firmei I.B.M., care produce computatoare. Acest proces are urm torul algoritm. 1) folosirea fondurilor ac ionarilor i creditelor b ncilor; 2) procurarea materiei prime; 3) etapa tehnologic ; 4) stimularea i remunerarea lucr torilor; 5) producerea computatoarelor; 6) prelucrarea informa iei;

42

7) activitatea de marketing, analiza pie ei; 8) folosirea managementului participativ; 9) activitatea decizorie - relevarea variantelor posibile, alegerea variantelor optime i realizarea lor. Deci analiza i importan a informa iei este o cheie a succesului n management. Informa ia se cap t i se r spnde te n procesul comunic rii (rela iilor). Dependen a de mediul ambiant. Una din cele mai nsemnate caracteristici a organiza iei este leg tura reciproc cu mediul nconjur tor. Organiza ia n activitatea sa depinde de mediul ambiant - consumatori, concuren e, sindicate etc. Factorii principali ai mediul ambiant: - condi iile economice; - consumatori; - sindicate; - actele guvernamentale; - legisla ia; - organiza iile concurente; - sistemul de valori ale societ ii; - opinia social ; - tehnica i tehnologia. To i ace ti factori influen eaz introducerea automatiz rii asigur asupra organiza iei; a a de exemplu, priorit i n lupta de concuren . Dar pentru

aplicarea acestei tehnologii, firma are nevoie de speciali ti, care au anumite deprinderi i un anumit concept, pe care nu to i lucr torii l accept . Dac conjunctura economic se schimb i pe pia a speciali tilor e concuren , firma va fi nevoit s m reasc salariul pentru a c p ta ace ti speciali ti. ncheind contract, organiza ia trebuie s ac ioneze conform legisla iei care nu permite discriminare dup vrst , gen, ras . i to i ace ti factori se schimb permanent. O importan mare pentru organiza ie o are faptul c dependen a de mediul ambiant nu poate fi influen at sau dirijat de managerii firmei. A a managerii firmei I.B.M. nu pot mpiedica firma japonez s p trund pe pia a american cu o schem integral , ce aduce la uzare moral a produc iei firmei I.B.M.

43

Firma "Mac-Donalds" nu poate interzice guvernului ridicarea salariului minimal, ce duce la m rirea cheltuielilor pentru for a de munc cu multe milioane pe an. De aceea n fiecare an managerii superiori sunt nevoi i s factori ai mediului ambiant. Pentru a avea succes, firma trebuie s concureze pe pie e str ine, s lupte cu firme str ine pe pia a na ional . Aceasta cere de la manageri n elepciune, profesionalism, asimilare a noi domenii de legisla ii, a sistemelor de valori din alte ri. Diviziunea muncii. Aceast caracteristic a organiza iei este cea mai evident ; a a, de exemplu, dac n organiza ia, care const din doi oameni i activeaz pentru atingerea unui scop comun, ace ti oameni mpart tot lucrul ntre ei, n organiza ia din doi oameni, care are ca scop s plece n mare cu luntrea, membrii ei o s mpart lucrul a a: unul o s fie la crma luntrii, altul o s aib grij de pnze. Diviziunea muncii, n elemente, se nume te diviziunea orizontal a muncii, ce permite ridicarea productivit ii muncii. A a, diviznd munca n 12 opera ii firma "Mac-Donalds" deserve te de 100 ori mai mul i oameni, dect un restaurant tradi ional cu un buc tar i 2-3 chelneri. Subdiviziuni. Organiza iile complexe folosesc diviziunea orizontal a muncii ca baz form rii subsec iei. Subdiviziunile ndeplinesc sarcini specifice i au scopuri concrete. Ele pot s aib denumiri: servicii, sec ii i altele. De exemplu: Firma "Mac-Donalds" are subdiviziuni speciale pentru fiecare func ie de baz a organiza iei, marketing, achizi ii i reclam . O parte de subdiviziuni se formeaz pe baza principiului geografic, felul de activitate. Fiecare subdiviziune poate s aib sec ii mai mici. De exemplu: subdiviziunea propriet ii constante se mparte n subsec ii: - alegerea locurilor noi pentru ntreprinderi; - administrarea propriet ii. n fiecare subsec ie exist grupuri conform zonelor geografice, a a ca: grupa rmului de est, grupul California, grupul Europei de Vest. Ca i organiza ia n ntregime, subdiviziunea ca parte a ei component , reprezint un grup de oameni, activitatea c rora este coordonat i dirijat con tient in cont de mul i noi

44

pentru a atinge scopul general. Deci organiza ia complex grupuri neformale care se formeaz spontan.

este alc tuit

din

organiza ii mici, care sunt special formate pentru scopuri concrete i legate reciproc i Diviziunea vertical a muncii. Munca n organiza ie este divizat n elemente componente pe care trebuie cineva s le coordoneze cu munca grupului echipei, pentru a ob ine un rezultat succesiv. n exemplul cu luntrea este nevoie de nc o persoan , care s joace rolul c pitanului, pentru a coordona manevrele cu crma i pnza. Altfel luntrea n-o s ajung la destina ie. Deci, organiza ia are 2 tipuri de diviziune a muncii: - diviziunea n elemente componente, care formeaz o parte din activitatea comun i formeaz diviziunea orizontal . coordonarea de la activitatea de - diviziunea vertical , care delimiteaz

executare, activitatea pentru coordonarea muncii altor oameni se nume te dirijare. Necesitatea dirij rii. Pentru atingerea scopurilor organiza ia trebuie s coordoneze sarcinile pe baza diviziunii verticale a muncii, n unele cazuri s schimbe elurile, scopurile ini iale n dependen n mediul ambiant. de apari ia unor noi factori i de schimb rile

2.2. Mediul interior i exterior al firmei.Mediul interior fiindc organiza ia reprezentat un sistem, care este creat de oameni, m rimile variabile nu-s altceva dect rezultatele care au ap rut dup luarea deciziilor manageriale. Dar aceasta nu nseamn c toate m rimile variabile sunt controlate de c tre conduc tori. M rimile de baz a organiza iei sunt: - scop - structur - sarcini - tehnologie - oameni Scopul Conform defini iei, organiza ia reprezint un grup de oameni cu scopuri comune. Organiza ia poate fi prezentat ca un mijloc de atingere a scopurilor.

45

Deci, scopul este un rezultat dorit, pe care tinde s -l ob in grupa, lucrnd mpreun , sau este o form de existen final a organiza iei. Scopurile sunt relevate i stabilite de c tre managerii superiori. Scopurile n dependen care se ocup de organiza ie sunt foarte multilaterale. Organiza ia asupra producerii m rfurilor sau cu businessul, este concentrat

prest rii serviciilor n anumite limite specifice, ca cheltuielile i profitul ob inut. Aceast sarcin este reflectat n a a scopuri ca rentabilitatea i productivitatea. Organiza iile bugetare din sfera neproductiv nu tind spre profit, fiindc ele sunt limitate financiar. Organiza iile mari au mai multe scopuri. Pentru a primi profit, ele trebuie s formuleze scopurile n a a domenii ca: c p tarea anumitei p r i pe pia , elaborarea produc iei noi, calitatea serviciilor, preg tirea managerilor, r spunderea social . Scopurile subdiviziunilor. n subdiviziuni, ca i n organiza ie, este necesar de a elabora scopuri. De exemplu: scopul subdiviziunii financiare este mic orarea pierderii creditare cu 1% din suma vinderii. Subdiviziunea marketing poate s aib ca scop mic orarea plngerilor cu 20%. Scopurile n subdiviziuni asem n toare din diferite organiza ii pot fi mai identice dect scopurile diferitelor subdiviziuni n aceea i organiza ie. De exemplu: scopul subdiviziunilor marketing din firma "Sony" va fi asem n tor cu scopurile acestei subdiviziuni din firma "Procter"; scopurile subdiviziunilor e necesar s nu intre n contradic ie cu scopurile altor subdiviziuni. Noi tim c organiza ia are cteva niveluri de dirijare i subdiviziuni. Subdiviziunile n tiin a managerial se numesc domenii func ionale. n categoria domeniului func ional intr acele subdiviziuni care deservesc toat organiza ia n ntregime: marketing, producere, personal, pl nuirea finan elor etc. Structura organiza iei este o corela ie logic dintre nivelurile de management i domeniile func ionale, construit a a, ca s permit mai efectiv s fie realizate scopurile organiza iei. Pot fi eviden ia i 2 factori principali care ac ioneaz asupra structurii: 1) diviziunea muncii specializate 2) sfera controlului i alegerea

46

Schema 7.

Diviziunea muncii n cadrul firmei.

Pre edintele

1

2

3

4

7

5

6

8

9

10

11

12

1. Vicepre edinte n domeniul marketing. 2. Vicepre edinte n domeniul finan elor. 3. Vicepre edinte n domeniul produc iei. 4. Vicepre edinte n domeniul resurselor. 5. Manager = controlor al calit ii. 6. Manager = cu produc ia. 7. Manager opera ii comerciale. 8. eful pe exploatare. 9. eful schimbului 1 pe achizi ii. 10. eful schimbului 2 pe achizi ii. 11. eful schimbului 1 pe amplasare. 12. eful schimbului 2 pe amplasare.

47

Particularitatea diviziunii muncii specializate const n acea c lucrul este repartizat nu haotic, dar este nf ptuit de speciali tii func ionali - n marketing, planificare etc., problema diviziunii muncii specializate este studiat de mul i ani; e demonstrat c specializarea muncii era cunoscut n lumea civilizat deja din a cincilea mileniu naintea erei noastre n China. Platon vorbea despre munca specializat . Uniunile me te ug re ti ale evului mediu din Europa n mod special stimulau lucrul specializat pentru toat via a. Diviziunea muncii manageriale ntre exper i de marketing, finan e, produc ie este evident n firmele contemporane. Alegerea domeniilor de func ionare determin structura de baz a organiza iei i arat activitatea ei succesiv . n organiza ie este important cum se nf ptuie te diviziunea muncii verticale. Diviziunea muncii verticale, con tient ne d ierarhia nivelurilor manageriale. Caracteristica de baz a ierarhiei este supunerea formal la fiecare nivel, managerul superior poate s aib n supunerea sa c iva manageri medii care, reprezint domeniile func ionale. Astfel managerul subdiviziunii produc ie n supunerea sa poate s aib 10 manageri inferiori, pe conduc torii schimburilor i zonelor func ionale. Num rul subalternilor unui manager reprezint sfera controlului. Sfera controlului este un aspect important n organiza ie. Dac managerului se supun mul i oameni, sfera controlului e destul de larg , iar structura organiza iei este plat . Dac sfera controlului este ngust , organiza ia are mai multe niveluri, structura e nalt (schemele 17, 18). A a de exemplu n organiza iile A i B, sfera controlului e egal cu 5 i 3 niveluri respectiv. n practic sferele de control sunt foarte variate. Necesitatea de coordonare a lucrului managerial este permanent , att pe orizontal ct i pe vertical . Dac managerii nu creeaz mecanismul formal de coordonare, oamenii nu pot lucra n colectiv. F r conducerea vertical , zonele de func ionare i persoanele pot s se concentreze n realizarea intereselor personale, dar nu a intereselor organiza iei. Unul din mecanismele coordon rii este procesul formul rii scopurilor. i declar rii

48

Structura, nalt specializat.

i plat , joac

rolul s u n procesul coordon rii lucrului

Sarcina este lucrul indicat sau o serie de lucruri, care trebuie s fie efectuate printr-o anumit metod ntr-o anumit perioad de timp. Din punct de vedere tehnic, sarcina este acordat nu lucr torului, ci postului. Pe baza hot rrii managerilor superiori cu privire la structur , fiecare post are sarcinile sale (instruc iunile de post). Sarcinile se mpart n trei categorii: - lucrul cu oamenii - lucrul cu mijloacele (ma ini, instrumente, materie prim ) - lucrul cu informa ia. De exemplu, la uzin muncitorii lucreaz cu mijloace de produc ie. - maistrul cu oamenii; - casierul firmei cu informa ia. O alt m rime important a organiza iei este tehnologia. Sarcina i tehnologia depind una de alta. Realizarea sarcinii depinde de tehnologia concret folosit ca mijloc de transformare a materiei prime n marf . Tehnologia - este un mijloc de prelucrare a materiei prime. Elementul principal al tehnologiei este procesul. Deci, tehnologia este un mod care permite transform rile tuturor componen ilor n marf . Influen a acestei m rimi variabile asupra managementului este determinat de c tre trei factori principali: - revolu ia industrial ; - standardizarea i mecanizarea - folosirea conveierului n sectorul produc ie. Clasificarea tehnologiei dup Vudvord. Vudvord, savant englez, studiind firmele de produc ie, a clasificat tehnologia n trei categorii: 1. Produc ie unitar cu serie mic . Se produce numai un singur produs sau o serie mic , m rfuri de comand individual . 2. Produc ie n mas sau n serii mari. Se folose te pentru preg tirea unor serii mari de produse.

49

3. Produc ia n flux, automatizat .

Schema 8. Organiza ia A, managerii au sfera de control egal cu 2 i 5 niveluri manageriale

Pre edintele

Vicepre edinteleserviciului produc ie

Vicepre edinteleserviciului marketing

Director tehnic

Directorul serviciului produc ie

Directorul serviciului realizare

Directorul serviciului cercetarea pe ii

Conduc torul uzinei A

Conduc torul uzinei B

eful schimbului I

eful schimbului II

Maistrul sectorului 1

Maistrul sectorului 2

50

Schema 9. Organiza ia B, sfera de control egal cu 4 i 3 niveluri manageriale.

Pre edinte

Director marketing

Director realizare

Director opera ii comerciale

Director financiar

Vnz tor superior de mbr c minte pentru dame

Vnz tor superior de mecanisme de uz casnic

Vnz tor superior de mobil

Vnz tor superior de m rfuri de uz casnic

Vnz tor de mbr c minte pentru dame

Vnz tor de mecanisme de uz casnic

Vnz tor de mobil

Vnz tor de m rfuri de uz casnic

Clasificarea tehnologiei dup Tompson: 1. Tehnologia n flux multiramural 2. Tehnologia intermediar (activitate bancar ) 3. Tehnologia intensiv (folosirea metodelor speciale). Un alt factor principal al organiza iei sunt oamenii. Managerul realizeaz scopurile firmei numai prin oameni. Algoritmul influen ei manageriale e dat n schema 19.

51

Schema 10. Influen a managerial . Capacit ile intelectuale Valori i p reriFactori ce determin comportarea individual

Comportarea individual activitatea succesiv

i

Productivitate

Valori nesatisf cute

Necesit i, cerin e

Comportarea omului n societate i la lucru este rezultatul corela iilor ntre caracteristicile individuale i mediul ambiant. Caracteristicile individuale sunt foarte variabile. Putem alege unele dintre ele: - capacit i - capacitatea de a efectua, executa o munc mai bine, care n mare m sur depinde de poten ialul intelectual i fizic - predispozi ie i talent - necesit i (starea psihologic , senza ia fiziologic ) - a teptare (se bazeaz pe experien a i aprecierea situa iei reale) - imagina ie (imaginarea con tient intelectual a stimulentelor prin senza ii) - comportarea, punctul de vedere - valorile - influen a mediului asupra personalit ii i comport rii sale - g