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04 CARTA DO EDITORCarta del editor
06 ENTREVISTA: PEDRO NAVARRETE, CLÍNICA SANTA MARÍAEntrevista: Pedro Navarrete, Clínica Santa María
14 PANORAMA - SAÚDE NA AMÉRICA LATINAPanorama: Salud en Latinoamérica
18 GESTÃO INTEGRADA: UNIFICAÇÃO DE INTERESSESGestión Integrada: Unifi cación de intereses
28 CONEXÃO LATAMConexión Latam
29 COLMÉDICA: PARCERIA E INTEGRAÇÃO PARA CRESCERColmédica: Alianza e integración para crecer
32 NOTREDAME INTERMÉDICA: DESDE O BERÇONotredame Intermédica: Desde la cuna
ÍNDICE / ÍNDICE
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04 CARTA DO EDITORCarta del editor
06 ENTREVISTA: PEDRO NAVARRETE, CLÍNICA SANTA MARÍAEntrevista: Pedro Navarrete, Clínica Santa María
14 PANORAMA - SAÚDE NA AMÉRICA LATINAPanorama: Salud en Latinoamérica
18 GESTÃO INTEGRADA: UNIFICAÇÃO DE INTERESSESGestión Integrada: Unifi cación de intereses
28 CONEXÃO LATAMConexión Latam
29 COLMÉDICA: PARCERIA E INTEGRAÇÃO PARA CRESCERColmédica: Alianza e integración para crecer
32 NOTREDRAME INTERMÉDICA: DESDE O BERÇONotredrame Intermédica: Desde la cuna
34 PACÍFICO SALUD: INTEGRAÇÃO ENTRE SEGUROS E SERVIÇOSPacífi co Salud: Integración entre seguros y servicios
37 UNIMED VITÓRIA: PREPARAÇÃO DA REDEUnimed Vitória: Preparación de la red
39 CLÍNICA SANTA MARÍA: JALECO BRANCO NA ESTRATÉGIAClínica Santa María: Delantal blanco en la estrategia
41 HAPVIDA: INTEGRAÇÃO PARA EFICIÊNCIAHapvida: Integración para la efi ciencia
44 GESTÃO DE SAÚDE POPULACIONAL: DA DOENÇA PARA A SAÚDEGestión de Salud Populacional: de la enfermedad a la salud
50 SUSTENTABILIDADE: SAÚDE VERDESustentabilidad: Salud verde
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CARTA DO EDITOR / CARTA DEL EDITOR
O Business Club Healthcare nasceu há quatro
anos de um sonho: promover encontros mensais de
relacionamento e troca de experiências entre CEOs
de hospitais e operadoras para desenvolvimento
da gestão e de� nição de melhores práticas em
Saúde. Após cerca de 17 anos trabalhando com
esse mercado no Brasil, havia entendido que essa
era a melhor - se não única - forma de encontrar
respostas a problemas antigos que seguravam a
tão necessária evolução do setor.
Era preciso começar pequeno, estabelecer a
con� ança da marca e gerar um legado que
mostrasse a consistência do propósito. Mas as
coisas foram mais rápidas do que poderia imaginar:
já contabilizamos mais de 40 eventos desde a
fundação do BCH, rodamos dez cidades do Brasil
e expandimos a atuação para outras áreas de
conhecimento: além de gestão, diretoria médica
e operacional, engenharia clínica, tecnologia,
farmácia e hotelaria, reunindo mais de 1.800
pro� ssionais nesses encontros.
El Business Club Healthcare nació hace cuatro
años con la idea de promover encuentros mensuales
de relación e intercambio de experiencias entre
los CEO de hospitales y las aseguradores de salud
para el desarrollo de la gestión y la defi nición de las
mejores prácticas en la Salud. Después de 17 años
trabajando en el mercado de Brasil, se entendío que
esa era la mejor, si no la única, forma de encontrar
respuestas para permanentes problemas que
detenían la tan necesaria evolución del sector.
Era necesario comenzar desde lo más básico,
establecer la confi anza en la marca y generar un
legado que mostrara la consistencia del propósito. Sin
embargo, las cosas se dieron más rápido de lo que
podría imaginar: ya contabilizamos más de 40 eventos
desde la fundación del BCH en más de diez ciudades
de Brasil. Además, expandimos la actuación hacia
otras áreas de conocimiento más allá de la gestión:
directorio médico y operacional, ingeniería clínica,
tecnología, farmacia y hotelería, reuniendo a más de
1.800 profesionales en esos encuentros.
CARTA DO EDITOR / CARTA DEL EDITOR
Movidos por um sonho e pela féMovidos por un sueño y por la fe
por Tania Machado*CEO da TM Jobs e fundadora do Business Club Healthcare (BCH)
CEO de TM Jobs y fundadora de Business Club Healthcare (BCH)
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4 Business Club Healthcare Latam 2016
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E o sonho continuou crescendo. Com muito
orgulho lanço, com ajuda de Santiago Venegas,
um protagonista do setor de saúde no Chile, o BCH
Latam. Além de correr pelo Brasil movidos por
esse propósito, é hora de alçar voos mais altos e
atingir a América Latina. Agradeço o interesse de
Mario Rivas, conselheiro da holding Banmédica,
em receber nosso modelo em uma de suas sedes,
e à Clínica Santa María, por acolher o BCH Latam
em sua primeira reunião internacional. E agradeço
a todos os participantes do BCH e do BCH Latam,
que tornaram nosso projeto único e exclusivo para
essas comunidades de profissionais de saúde.
Com o lema “Geração de valor compartilhado e
sustentável”, acredito que podemos transformar
pessoas, cenários e situações.
Produzimos este estudo para que o conteúdo
apresentado neste evento seja documentado e
esteja em sua mesa por tanto tempo quanto você
precisar da informação. Ao longo das próximas
páginas, você encontrará os cases apresentados
no BCH Latam - Chile e, ainda, outras reportagens
sobre conceitos que consideramos cruciais para o
desenvolvimento do setor de Saúde.
Este é só o começo de uma longa caminhada que
pretendemos fazer na América Latina. Porque
enquanto outros compartilharem de nosso sonho -
desenvolver o setor por meio de conhecimento - lá
nós estaremos.
“Para alguém que tenha fé, nenhuma explicação é
necessária. Para aquele sem fé, nenhuma explicação
é possível’ – Tomás de Aquino
Bom evento e boa leitura.
Y el sueño siguió creciendo. Con mucho orgullo
apresentó, con la ayuda de Santiago Venegas, un
protagonista del sector de la salud en Chile, el BCH
Latam. Además de la trayectoria obtenida en Brasil
movidos por ese propósito, es hora de volar más alto
y alcanzar América Latina. Agradezco el interés de
Mario Rivas, gerente del holding Banmédica, por
haber recibido nuestro modelo en una de sus sedes,
y a la Clínica Santa María, por haber acogido al BCH
Latam en su primera reunión internacional. Y les
agradezco a todos los participantes del BCH y del
BCH Latam, que convirtieron nuestro proyecto en
algo único y exclusivo para esas comunidades de
profesionales de la salud. Bajo el lema “Generación
de valor compartido y sostenible”, creo que podemos
transformar personas, escenarios y situaciones.
Creamos este estudio para que se documente el
contenido presentado en este evento y para que
esté en su mesa durante el tiempo que necesite
la información. A lo largo de las próximas páginas,
encontrará los cases presentados en BCH Latam -
Chile y, además, otros reportajes sobre los conceptos
que consideramos cruciales para el desarrollo del
sector de Salud.
Este es solo el comienzo de una larga caminata
que pretendemos hacer en América Latina. Porque
mientras otros comparten nuestro sueño —
desarrollar el sector mediante el conocimiento— allí
estaremos nosotros.
“Para alguien que tiene fe, ninguna explicación es
necesaria. Para aquel sin fe, ninguna explicación es
posible”. Tomás de Aquino
Les deseo un excelente evento y muy buena lectura.
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ENTREVISTA / ENTREVISTA
6 Business Club Healthcare Latam 2016
O adeus de um visionárioEl adiós de un visionarioAO DEIXAR O CARGO DE GERENTE-GERAL DA CLÍNICA
SANTA MARÍA, PEDRO NAVARRETE CHAMA A ATENÇÃO PARA
TRANSFORMAÇÕES NECESSÁRIAS NO MODELO DE SAÚDE
AL DEJAR EL PUESTO DE GERENTE GENERAL DE LA CLÍNICA
SANTA MARÍA, PEDRO NAVARRETE RESALTA QUE HAY
TRANSFORMACIONES NECESARIAS EN EL MODELO DE SALUD
Com 35 anos de trabalho na área de saúde
- 25 deles dedicados à Clínica Santa María
- Pedro Navarrete acaba de deixar o cargo
de gerente-geral da entidade, a primeira a fornecer
serviços de saúde privada no mercado chileno,
com sensação de dever cumprido. Formado em
engenharia na Universidade do Chile, o executivo
estimulou a participação dos médicos na gestão
estratégica da instituição para garantir que operação
e gerenciamento trabalhassem em conjunto. “Isso
permite compreender a situação do médico, suas
necessidades. A ação facilitou o alcance das
metas, já que elas são integradas”, conta. Além
disso, Navarrete liderou as principais conquistas
do hospital nos últimos anos: o atingimento de 350
leitos, a primeira cirurgia robótica e o alcance de 650
médicos no corpo clínico. E, mesmo afastando-
se do hospital, pensa em seu futuro. “Meu sonho
é que continue crescendo e atinja o auge do
seu desenvolvimento”. Acompanhe detalhes da
entrevista concedida ao estudo BCH Latam.
Con 35 años de trabajo en el área de salud,
25 de ellos dedicados a la Clínica Santa
María, Pedro Navarrete acaba de dejar el puesto
de gerente general de la entidad, la primera en
proveer servicios de salud privada en el mercado
chileno, con la sensación de deber cumplido.
Graduado en ingeniería en la Universidad de
Chile, el ejecutivo estimuló la participación de los
médicos en la gestión estratégica de la institución
para garantizar que la operación y la gestión
trabajaran en conjunto. “Esto permite comprender
la situación del médico, sus necesidades. La
acción facilitó alcanzar las metas, ya que estas
están integradas”, cuenta. Además, Navarrete
lideró las principales conquistas del hospital en
los últimos años: se obtuvieron 350 camas, la
primera cirugía robótica y se obtuvieron 650
médicos en el cuerpo clínico. Y, aunque se esté
alejando, él piensa en el futuro del hospital. “Mi
sueño es que siga creciendo y llegue al auge
de su desarrollo”.
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Pedro Navarrete: 25 anos na Clínica Santa María
Pedro Navarrete: 25 años en la Clínica Santa María
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Por que você quis se enveredar pela Saúde?
Pedro Navarrete: Além do apelo social e
humanitário que implica o cuidado de um
paciente, creio que a organização de saúde,
seja pública ou privada, é a mais complexa
que há no mundo. Um hospital tem muitas
indústrias dentro de si - tecnologia, alimentação,
lavanderia, especialidades médicas, cirúrgicas,
etc - o que traz um grande dinamismo. Diria que
é algo desafiante e realmente impactante, porque
todos os dias há coisas novas a serem feitas,
tecnologias a serem implantadas, centradas na
qualidade de atenção ao paciente, processos
por melhorar. Realmente não poderia haver eleito
melhor área e, afortunadamente, conseguimos
um bom trabalho na Clínica Santa Maria.
Quais foram suas principais conquistas
pessoais à frente do hospital?
Navarrete: Construir uma equipe médico-
administrativa, que garantisse melhor integração
entre gestão e atendimento, centrada no
paciente. Isso permitiu à administração
compreender a situação do médico e suas
necessidades. Dessa maneira, formamos
equipes de trabalho, o que facilitou o alcance
das metas, já que elas são integradas entre
administração e área técnica. Quando ingressei
na clínica, ela tinha cem leitos - hoje tem
350. Também temos 500 médicos de staff e
150 contratados para os serviços fechados
(residência de urgência pediátrica, unidade de
tratamento intensivo, neonatal, etc). O processo
de crescimento é importante, estamos falando
de um hospital rentável, mas sempre focado
na saúde dos pacientes. Ao longo dos anos,
as políticas de crescimento, desenvolvimento
e de convênio com as operadoras permitiram
bons resultados de indicadores, tanto técnicos
e médicos como econômicos e financeiros.
A Clínica Santa María tem um braço
tecnológico muito forte, envolvendo,
inclusive, cirurgias robóticas. Pode nos
falar da visão da administração sobre o
tema?
Navarrete: Sempre quisemos estar na ponta da
tecnologia em todas as esferas. Somos um dos
primeiros hospitais com cirurgia robótica no Chile,
temos equipamentos de última geração, cinco
de ressonância magnética, quatro escâneres...
no começo, a cirurgia robótica era limitada à
urologia, mas com o tempo fomos ampliando
e, hoje, atua também em ginecologia, com
histerectomia, e gastro-intestinal, por exemplo.
A nossa produtividade de operações robóticas é
a maior da América Latina, segundo a empresa
Intuitive, fornecedora do equipamento. Já
efetuamos mais de 400 cirurgias.
Qual o seu sonho para a Clínica Santa Maria?
Navarrete: Saio muito contente e satisfeito com
tudo o que foi conquistado, e entendo que
deixei condições para que meu sucessor siga
com o trabalho. Meu sonho é que continue
com a reputação de hoje, siga crescendo e
chegue a ser o melhor hospital privado do Chile.
Também espero ver mudanças no modelo,
ENTREVISTA / ENTREVISTA
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En la entrevista a continuación, el ejecutivo incluso
habla sobre los modelos de gestión, la cirugía
robótica y el cambio necesario en la forma actual
del cuidado al paciente, por el cual los hospitales y
los médicos deben transformarse en consultores
de salud y no solucionadores de problemas
puntuales. Vea los detalles de la entrevista
concedida a la revista BCH Latam.
¿Por qué quiso dedicarse a la Salud?
Navarrete: Fuera del rol social y humanitario que
implica el cuidado de un paciente, la institución
de salud sea pública o privada, es la organización
más compleja que hay en el mundo. Un hospital
tiene muchas industrias dentro de sí mismo
— de tecnología, alimentación, lavandería,
especialidades médicas, quirúrgicas, etc - lo
que trae un gran dinamismo. Diría que es algo
desafi ante y realmente impactante, porque
todos los días hay cosas nuevas por hacer,
tecnologías para implantar, centradas en la
“Um hospital tem muitas indústrias dentro de si - tecnologia, alimentação, lavanderia, especialidades. É algo desa� ante. Realmente não poderia haver eleito melhor área”
“Un hospital tiene muchas industrias adentro de sí mismo: de tecnología, alimentación, lavandería, especialidades. Es algo desafi ante. Realmente no podría haber elegido un área mejor”
calidad de atención al paciente, procesos por
mejorar. Realmente no podría haber elegido un
área mejor y, afortunadamente, pudimos hacer
un buen trabajo en la Clínica Santa María.
¿Cuáles fueron sus principales conquistas
personales al frente del hospital?
Navarrete: Construir un equipo médico-
administrativo, que garantizara una mejor
integración entre la gestión y la atención
médica, centrada en el paciente. Eso permitió
a la administración comprender la situación
del médico y sus necesidades. De ese modo,
formamos equipos de trabajo, lo que facilitó
el alcance de las metas, ya que estas están
integradas entre la administración y el área
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que ocorrem não só no Chile, mas em outros
países da América Latina. O sistema de Saúde
tem que se adaptar aos novos tempos, precisa
fazer mudanças estruturais, fundamentalmente
sendo mais eficiente. Devem haver mudanças
do ponto de vista técnico-médico, técnico-
administrativo, de tecnologia da informação e de
compartilhar riscos com as operadoras - este é
o grande desafio.
Quais foram os principais aprendizados
ao longo dos anos como gerente-geral
do hospital?
Navarrete: É fundamental sempre ter claro que o
paciente é o mais importante, e que tudo deve ser
construído em função de sua saúde, de prevenir
doenças e proteger a pessoa. Atualmente, vive-
se um desafio grande na parte de prevenção, e
como a população está envelhecendo, estamos
tratando de problemas relacionados ao avanço
da idade, como hipertensão, e é preciso
estar preparado para as doenças crônicas da
terceira idade. Creio que, no futuro, será preciso
acompanhar os pacientes individualmente em
toda sua trajetória - do nascimento à morte
- em vez de tratar uma doença específica ou
fazer uma operação para resolver um problema
isolado. Hoje, quando o paciente sai de alta, não
há mais contato entre ele e a instituição. Prevejo
uma relação mais próxima, na qual o médico e o
hospital são consultores de saúde do paciente,
estando próximos dele em seu ciclo de vida. Isso
exige uma mudança de cultura em todo o sistema
por meio da tecnologia da informação.
Como seria essa mudança?
Navarrete: Esse é um processo longo, que
ocorrerá com o passar do tempo. Mas tem
que haver uma mudança no comportamento
do médico e na forma como é feita a cobrança
pelos procedimentos. Não pode ser mais fee for
service, que é o modelo de remuneração pelo
serviço prestado. Se estamos pensando em um
acompanhamento constante, não faz sentido
a atuação do médico a cada caso. Hoje, por
exemplo, as tarifações do atendimento de saúde
são feitas por meio de tabelas, GRD e soluções
a problemas de saúde. Então, o médico tem que
pensar em usar o insumo que esteja de acordo
com o pacote de remuneração e que atenda à
necessidade do paciente, sem comprometer sua
segurança. A evolução desse modelo passa por
uma padronização dos protocolos médicos e gera
efeitos diretos na competitividade: quanto mais
eficiente a instituição, mais condições ela terá de
competir. O fato é que a mudança tem que vir.
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“Creio que, no futuro, será preciso acompanhar os pacientes individualmente em toda sua trajetória - do nascimento à morte - em vez de tratar uma doença específica. Prevejo uma relação mais próxima, na qual o médico e o hospital são consultores de saúde do paciente”
“Creo que, en el futuro, habrá que seguir a los pacientes individualmente en toda su trayectoria — desde el nacimiento hasta su muerte — en vez de tratar una enfermedad específica. Preveo una relación más cercana, en la cual el médico y el hospital sean consultores de salud del paciente”
técnica. Cuando ingresé a la clínica, esta
tenía cien camas y actualmente tiene 350.
También tenemos 500 médicos dentro de
nuestro staff y 150 médicos contratados en
los servicios cerrados (residencia de urgencia
pediátrica, unidad de cuidados intensivos,
neonatal, etc.). El proceso de crecimiento es
importante, hablamos de un hospital rentable,
pero siempre centrado en la salud de nuestros
pacientes. A lo largo de los años, las políticas
de crecimiento, de desarrollo y de convenio con
las isapres han permitido buenos resultados
en los indicadores, tanto técnico médico como
económicos y financieros.
La Clínica Santa María tiene un brazo
tecnológico muy fuerte, involucrando, incluso,
cirugías robóticas. ¿Podría hablarnos sobre la
visión de la administración del tema?
Navarrete: Siempre quisimos estar en la punta
de la tecnología en todas las especialidades.
Somos uno de los primeros hospitales con
cirugía robótica en Chile, tenemos equipos
de última generación, cinco de resonancia
magnética, cuatro escáneres... al principio, la
cirugía robótica se limitaba a la urología, pero
con el tiempo fuimos ampliándolo y, hoy, actúa
también en ginecología, con histerectomías
y operaciones gastrointestinales. Nuestra
productividad de operaciones robóticas es
la más grande de América Latina, según la
empresa Intuitive, proveedora del equipo. Ya
efectuamos más de 400 cirugías.
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¿Cuál es su sueño para la Clínica Santa María?
Navarrete: Me voy muy contento y satisfecho con
todo lo logrado, entiendo que dejé condiciones
para que mi sucesor siga el trabajo trazado. Mi
sueño es que siga con la reputación de hoy, que
siga creciendo y llegue a ser el mejor hospital
privado de Chile. También espero ver cambios en
el modelo, que ocurren no solo en Chile, sino en
otros países de América Latina. El sistema de Salud
tiene que adaptarse a los nuevos tiempos, necesita
hacer cambios estructurales, fundamentalmente
volviéndose más eficiente. Debe haber cambios
desde el punto de vista técnico-médico, técnico-
administrativo y de tecnología de la información y
de compartir riesgos con los aseguradores, este
es el gran desafío.
¿Cuáles fueron los principales aprendizajes
a lo largo de los años como gerente general
del hospital?
Navarrete: Es fundamental tener siempre en
claro que el paciente es lo más importante, y que
todo debe construirse en función de su salud,
de prevenir enfermedades y de proteger a la
persona. Actualmente, se vive un gran desafío
en la parte de prevención, y como la población
está envejeciendo, estamos tratando problemas
relacionados con el avance de la edad, como la
hipertensión, y es necesario estar preparado para
lo que viene en términos de patologías crónicas
de la tercera edad. Creo que, en el futuro, habrá
que seguir a los pacientes individualmente en
toda su trayectoria — desde el nacimiento hasta
su muerte — en vez de tratar una enfermedad
específica o hacer una operación para resolver
un problema aislado. Hoy, cuando el paciente
se va de alta, no hay más contacto entre él y la
institución. Preveo una relación más cercana, en
la cual el médico y el hospital sean consultores
de salud del paciente, estando cerca de él en su
ciclo de vida. Eso exige un cambio de cultura en
todo el sistema a través de la tecnología de la
información que deberá incorporarse.
¿Cómo sería ese cambio?
Navarrete: Es un proceso largo, que ocurrirá con
el paso del tiempo. Pero debe haber un cambio
en el comportamiento del médico y en la forma en
cómo se hace el cobro por los procedimientos. Ya
no puede ser fee for service, que es el modelo de
honorarios y aranceles por el servicio prestado. Si
pensamos en un seguimiento constante, no tiene
sentido práctico el actuar del médico de prestación
a prestación. Hoy la tarificación de las prestaciones
de Salud debe ser a través de paquetes, GRD y
solución a problemas de Salud. En este sistema
el médico tiene que pensar en utilizar el insumo
y medicamento que sea acorde al paquete
que atienda a la necesidad del paciente, sin
comprometer su seguridad ni calidad. La evolución
de ese modelo pasa por una estandarización de
la práctica médica y genera efectos directos en la
forma de hacer las cosas de las instituciones de
salud, mientras más eficiente sea la institución, más
condiciones tendrá para competir. El hecho es que
el cambio tiene que venir.
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PANORAMA / PANORAMA
E nvelhecimento da população, aumento de doenças
crônicas, avanços tecnológicos, inovação de produtos
e avanço dos mercados emergentes contribuem para
o crescimento do setor global de saúde. Apesar de a América
Latina ainda ter um longo caminho a percorrer para a maturidade
encontrada em países da Europa e Estados Unidos, muitos
passos já foram dados. Veja a seguir os principais números
do setor, os desafios para contar com uma gestão efetiva da
saúde e a importância das agências reguladoras.
E l envejecimiento de la población, el aumento de las
enfermedades crónicas, los avances tecnológicos, la
innovación de productos y el crecimiento de los mercados
emergentes contribuyen al crecimiento del sector global de
salud. Pese a que América Latina todavía tiene un largo camino
por recorrer para alcanzar la madurez encontrada en países de
Europa y en Estados Unidos, ya se dieron muchos pasos. Vea a
continuación las principales cifras del sector, los principales desafíos
para alcanzar una gestión efectiva de la salud y la importancia de
las agencias reguladoras.
OS NÚMEROS DO SETOR, AS PERSPECTIVAS DE CRESCIMENTO
E OS PRINCIPAIS DESAFIOS
LAS CIFRAS DEL SECTOR, LAS PERSPECTIVAS DE CRECIMIENTO
Y LOS PRINCIPALES DESAFÍOS
Saúde na América LatinaLa Salud en América Latina
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PIB per capita destinado à saúdePIB per capita destinado a la salud
ARGENTINAARGENTINA
BRASIL BRASIL:
CHILECHILE
COLÔMBIACOLOMBIA
MÉXICOMÉXICO
PERUPERÚ
Despesas de saúde pública x privadaExpensas de salud pública x privada
US$12,510 mil US$12,510 mil
US$ 11,384 milUS$ 11,384 mil
US$ 14,528 milUS$ 14,528 mil
US$ 7,904 milUS$ 7,904 mil
US$ 10,326 milUS$ 10, 326 mil
US$ 6,541 milUS$ 6,541 mil
Pública: 68% Privada: 32%Pública: 68% - Privada: 32%
Pública: 48% - Privada: 52%Brasil: Pública: 48% - Privada: 52%
Pública: 4&% - Privada: 53%Chile: Pública: 4&% - Privada: 53%
Pública: 76% - Privada: 24%Colombia: Pública: 76% - Privada: 24
Pública: 52% - Privada: 48%México: Pública: 52% - Privada: 48%
Pública: 59% - Privada: 41%Perú: Pública: 59% - Privada: 41%
Na América LatinaEn América Latina
Fonte dos gráficos: Worldbank, Frost&Sullivan, 2016
Fuente de los gráficos: Worldbank, Frost&Sullivan, 2016
Visão do especialistaVisión del experto
Santiago Venegas, especialista do mercado de saúde na América Latina, ressalta a importância do desenvolvimento regional do setor e faz apontamentos sobre os países:
Santiago Venegas, experto en el mercado de salud de Latinoamérica, habla acerca de la importancia del
desarrollo regional del sector y hace comentarios sobre los países:
Chile | Chile“Temos que avançar em direção a uma mudança importante na gestão dos hospitais, desenvolvendo e implementando uma governança corporativa robusta que permita alcançar os desafios de cobertura, oportunidades, qualidade e custo-benefício que a população precisa”
“Tenemos que avanzar hacia un cambio importante en materia de gestión en hospitales, desarrollando e implementando un robusto gobierno corporativo que permita alcanzar los desafíos de cobertura, oportunidad, calidad y costo-efectividad que requiere la población”
Peru | PerúNos últimos anos, Essalud, o seguro social do Peru, avançou com decisão e bons resultados nos modelos de associação público-privado, conseguindo incorporar mais investimentos, tecnologias e eficiência ao setor público”
“En los últimos años, Essalud, el seguro social de salud del Perú, ha avanzado con decisión y buenos resultados en modelos de asociación público- privado, logrando incorporar mas inversión, tecnologías y eficiencias al sector público”
Colômbia | Colombia“Na Colômbia, o governo exige que as seguradoras cubram a demanda de saúde praticamente sem limites. Se há um tratamento muito caro, por exemplo, obriga as operadoras a financiarem o cuidado, mesmo que seja em outro país. Isso gera um risco econômico muito grande de sustentabilidade”
“En Colombia, el gobierno exige que las compañías de seguro cubran toda la demanda de salud de los asegurados, prácticamente sin límites. Si hay una patología muy cara, por ejemplo, se obliga a las operadoras a financiar la atención aunque sea en otro país. Eso genera un riesgo económico muy grande de sustentabilidad”
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PANORAMA / PANORAMA
Base para crescer / Base para crecerAgências Reguladoras têm papel fundamental no desenvolvimento do setor de saúdeLas Agencias Reguladoras tienen un papel fundamental en el desarrollo del sector de salud
Entre los puntos importantes para alcanzar la madurez de la salud está el apoyo de las agencias reguladoras, que deben tener el rol de ayudar al sector a que crezca y alcance niveles de excelencia, no solamente inspeccionar y multar en casos de problemas. Creada hace 16 años, la Agencia Nacional de Salud Suplementaria (ANS), de Brasil, trabaja para implantar un sistema integrado conformado por servicios de operadora, prestadora, judicial, consumidor y por todo el gobierno, de modo que permita más información a las personas y la eficiencia en los servicios. Su presencia fue importante para estandarizar los contratos entre las operadoras y los clientes; crear la lista de procedimientos médicos, que determina qué deben proveer los planes a los pacientes; establecer los derechos y obligaciones de las partes; asimismo, traer más profesionalización a las prestadoras, que se ganaron el apoyo en el desarrollo de prácticas de gestión. El órgano incluso es responsable de nutrir el mercado con datos y tendencias importantes en salud suplementaria.
Entre os pontos importantes para a maturidade da saúde está o apoio das agências reguladoras, que devem ajudar o setor a crescer e atingir patamares de excelência, não apenas fiscalizar e multar em casos de problemas. Criada Há 16 anos, a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS), do Brasil, trabalha para implantar um sistema integrado composto por operadora, prestadora, judiciário, consumidor e por todo o governo, que permita mais informação às pessoas e eficiência nos serviços. Sua presença foi importante para padronizar contratos entre operadoras e clientes; criar o rol de procedimentos médicos, que determina o que os planos devem fornecer aos pacientes; estabelecer direitos e deveres das partes; e, ainda, trazer mais profissionalização às prestadoras, que ganharam apoio no desenvolvimento de práticas de gestão. O órgão ainda é responsável por nutrir o mercado com dados e tendências importantes em saúde suplementar.
Quatro iniciativas para aperfeiçoar o sistema de saúde na América LatinaCuatro iniciativas para enriquecer el sistema de salud en América Latina
Fonte: Gonzalo Vecina, professor da Faculdade de Saúde Pública da Universidade de São Paulo (USP)
Fuente: Gonzalo Vecina, profesor de la Facultad de Salud Pública de la Universidad de San Pablo (USP)
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Financiamento mais seguro para a saúde pública;Financiación más segura para la salud pública;
Gestão administrativa efetiva dos processos de mobilização de recursos (compra de material, contratação e capacitação de pessoas);Gestión administrativa efectiva de los procesos de movilización de recursos (compra de material, contratación y capacitación de personas);
Gestão efetiva da assistência à saúde;Gestión efectiva de la asistencia a la salud;
Acompanhamento da evolução das tecnologias para a saúde.Seguimiento de la evolución de las tecnologías para la salud.
O que pode melhorarLo que se puede mejorar
Fonte: Martha Oliveira, Diretoria de Desenvolvimento Institucional (Dides) da Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS)Fuente: Martha Oliveira, directora de Desarrollo Institucional (Dides) de la Agencia Nacional de Salud Suplementaria (ANS)
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GESTÃO INTEGRADA / GESTIÓN INTEGRADA
Unifi cação de interessesUnifi cación de intereses
METODOLOGIA DA GESTÃO INTEGRADA VEM PARA NIVELAR VANTAGENS
DIFUSAS ENTRE OPERADORAS E HOSPITAIS
LA METODOLOGÍA DE LA GESTIÓN INTEGRADA VIENE PARA NIVELAR
LAS VENTAJAS DIFUSAS ENTRE LAS ASEGURADORAS Y LOS HOSPITALES
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E quilibrar a relação dos hospitais e
operadoras é um desafio desde os
primórdios do sistema de saúde
suplementar: de um lado, quanto mais
demandado, maior será a receita do primeiro
grupo; do outro, quanto menos o cliente se
valer da rede credenciada, mais o segundo se
beneficia. No meio desse conflito, que gera as
temidas glosas e morosidade de atendimento,
está o paciente. Nesse cenário surgiu o sistema
de gestão integrada, pelo qual as operadoras
criam uma rede de atendimento própria - que
abrange muitas vezes não só hospitais, mas
também clínicas, laboratórios, etc - como uma
tentativa de de unificar os interesses.
Equilibrar la relación entre los hospitales y
las aseguradoras es un desafío desde los
comienzos del sistema de salud suplementaria:
por un lado, cuanto más demanda haya, mayor
será el ingreso del primer grupo; por el otro,
cuanto menos el cliente utilice la red acreditada,
más se beneficia el segundo. En el medio de ese
conflicto, que genera las temidas no coberturas
de las cuentas y las demoras en la atención, está
el paciente. En ese escenario surgió el sistema
de gestión integrada, por el cual las operadoras
crean una red de atención propia —que abarca
muchas veces no solo hospitales, sino también
clínicas, laboratorios, etc.— como un intento de
unificar los intereses.
“A gestão integrada de saúde é responsável também por dar
segurança administrativa em negociações”
“La gestión integrada de salud es responsable también por dar seguridad
administrativa en negociaciones”
Carlito Marques, Abramge
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“A gestão integrada de saúde é responsável
também por dar segurança administrativa em
negociações com prestadores de serviços
e por promover uma maior efetividade dos
programas de promoção e prevenção de
saúde”, afi rma o secretário-geral da Associação
Brasileira dos Planos de Saúde (Abramge),
Carlito Marques. No Brasil, o modelo é muito
comum e adotado por operadoras de diversos
portes e perfi s de atuação. Segundo Marques,
o formato tem forte impacto na diminuição de
desperdícios e fraudes na saúde suplementar,
como por exemplo, as lesivas práticas da máfi a
das próteses – superfaturamento de material,
cirurgias desnecessárias – que acabam
refl etindo no consumidor fi nal, o benefi ciário
do plano de saúde. Além disso, a incorporação
de tecnologias de informação torna mais
efi caz a implantação desse modelo de gestão,
reduzindo custos com as operações e, ao
mesmo tempo, aumentando a qualidade dos
serviços oferecidos.
Levantamento do BCH Latam com operadoras
da América Latina revelou que com a gestão
integrada é possível obter maior controle sobre as
equipes de saúde, padronização nos processos
e protocolos de tratamento, o que, conforme os
entrevistados, gera um maior nível de satisfação
dos clientes com os serviços prestados.
Acompanhe, na seção Conexão Latam, mais
cases de gestão integrada apresentados durante
o BCH Latam - Chile.
“La gestión integrada de salud es responsable
también de dar seguridad administrativa en
negociaciones con prestadores de servicios
y de promover una mayor efectividad de
los programas de promoción y prevención
de salud”, afi rma el secretario general de la
Asociación Brasileña de los Planes de Salud
(Abramge), Carlito Marques. En Brasil, el modelo
es muy común y es adoptado por operadoras de
distintos tamaños y perfi les de actuación. Según
Marques, el formato tiene un fuerte impacto
en la disminución de desperdicios de recursos
y fraudes en la salud suplementaria, como por
ejemplo, las lesivas prácticas de la mafi a de las
prótesis —sobrefacturación de material, cirugías
innecesarias— que terminan repercutiendo
en el consumidor fi nal, el benefi ciario del plan
de salud. Además de eso, la incorporación de
tecnologías de la información vuelve más efi caz
la implantación de ese modelo de gestión,
reduciendo costos con las operaciones y, al
mismo tiempo, aumentando la calidad de los
servicios ofrecidos.
Un análisis de BCH Latam con aseguradoras
de América Latina reveló que con la gestión
integrada es posible obtener un mayor control
sobre los equipos de salud y la estandarización
en los procesos y protocolos de tratamiento, lo
que, según los entrevistados, genera un mayor
nivel de satisfacción de los clientes con los
servicios prestados. Siga, en Conexión Latam,
más cases de gestión integrada presentados
durante el BCH Latam - Chile.
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22 Business Club Healthcare Latam 2016
A experiência de gestão integrada da Amil se tornou
case de estudo na Harvard Business School em
agosto de 2011 por sua relevância como modelo
inovador e eficaz. Em entrevista para BCH Latam,
o diretor de Gestão de Saúde da Amil, Hans
Dohmann, dá detalhes sobre o conceito, que na
operadora tem foco em atendimento primário para
evitar ao máximo possível o uso da rede e garantir
qualidade de vida ao paciente. “Estamos vivendo
um momento no qual o mercado demanda
soluções que levem a uma redução de custos
aliada à manutenção da qualidade na assistência,
por isso, o cuidado integrado é uma solução para
alcançar bons resultados”, diz.
“Hoje temos de lidar com a barreira cultural. Estamos acostumados a trabalhar com um modelo de assistência que trata doenças no lugar do cuidado integral e coordenado”
“Hoy tenemos que lidiar con la barrera cultural. Estamos acostumbrados a trabajar con un modelo de asistencia que trata enfermedades en vez del cuidado integral y coordinado”
Hans Dohmann, Amil
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Amil: gestão primária que faz a diferençaAmil: gestión primaria que hace la diferencia
Case da Harvard Business School, operadora coloca paciente no centro para evitar uso
desnecessário da rede e garantir maior qualidade de vida
Operadora pone al paciente en el centro para evitar el uso innecesario de la red
y garantizar una mayor calidad de vida, y se vuelve un case de Harvard Business School
La experiencia de gestión integrada de Amil se volvió
un case de estudio en Harvard Business School en
agosto de 2011 por su relevancia como modelo
innovador y eficaz. En esta entrevista a BCH Latam,
el director de Gestión de Salud de Amil, Hans
Dohmann, da detalles sobre el concepto, que en
la operadora tiene foco en atención primaria para
evitar al máximo posible el uso de la red y garantizar
la calidad de vida al paciente. “Estamos viviendo
un momento en el cual el mercado demanda
soluciones que lleven a una reducción de costos
unida al mantenimiento de la calidad en la asistencia;
por eso, el cuidado integrado es una solución para
alcanzar buenos resultados”, dice.
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24 Business Club Healthcare Latam 2016
Como foi a estruturação e desenvolvimento
do modelo de gestão integrada na Amil?
Hans Dohmann - Criamos em 2008 o Sistema
Integrado de Saúde, que trata-se de uma rede
de unidades avançadas para fornecer apoio aos
hospitais da rede própria, absorvendo os casos
de baixa e média complexidades. Nesse modelo,
os pacientes que precisam de mais atenção
médica são identifi cados e convidados a aderir a
programas adequados à sua patologia. Em 2015,
a empresa investiu na criação de uma diretoria
exclusiva de Gestão de Saúde e na reestruturação
de seus programas de prevenção, implementando
o Sistema de Gestão Vida de Saúde. O modelo
organiza as iniciativas por linhas de cuidado,
reforçando o monitoramento da adesão e evolução
de cada um dos clientes. Além disso, oferece
atendimento multidisciplinar por meio dos Clubes
Vida de Saúde, unidades exclusivas com foco em
atenção primária, que contam com palestras e
reuniões em grupo, entre outras atividades.
Quais são os desafi os para gerir modelo de
gestão integrada?
Dohmann - Hoje temos de lidar com a barreira
cultural. Estamos acostumados a trabalhar com
um modelo de assistência que trata doenças no
lugar do cuidado integral e coordenado. Porém,
já existe uma percepção geral de que é preciso
rever esse modelo de atenção. Muitas vezes,
a porta de entrada do benefi ciário da saúde
suplementar é o pronto-socorro, quando, na
verdade, deveria ser uma unidade de atenção
primária. É preciso tratar cada indivíduo de forma
personalizada e integrada, voltando o cuidado
para sua saúde como um todo. Na Amil, demos
um importante passo na valorização desse novo
modelo com a inauguração de 12 unidades de
atendimento multidisciplinar (os Clubes Vida de
Saúde) e com o lançamento de um novo produto
baseado no vínculo entre médicos e pacientes (o
Amil Life).
O que essa implementação demanda em
tecnologia?
Dohmann - A gestão integrada demanda
ferramentas tecnológicas de acompanhamento
e de mensuração de resultados. Por isso,
investimos em um software que acompanha
a evolução de cada benefi ciário dentro
dos programas, viabilizando cuidados
personalizados, que também ajudará a
operadora a realizar estudos sobre doenças
mais prevalentes na população, estatísticas de
reincidência de internações e frequência de uso
do plano, entre outros detalhes.
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¿Cómo fue la estructuración y el desarrollo del
modelo de gestión integrada en Amil?
Hans Dohmann – En 2008, creamos el Sistema
Integrado de Salud, que se trata de una red de
unidades avanzadas para proveer apoyo a los
hospitales de la red propia, absorbiendo los casos
de baja y mediana complejidad. En ese modelo, se
identifican los pacientes que necesitan más atención
médica y se los invita a adherirse a programas
adecuados a su patología. En 2015, la empresa
invirtió en la creación de un directorio exclusivo
de Gestión de Salud y en la reestructuración de
sus programas de prevención, implementando
el Sistema de Gestión Vida de Salud. El modelo
organiza las iniciativas por líneas de cuidado,
reforzando el monitoreo de la adhesión y la evolución
de cada uno de los clientes. Además, ofrece atención
multidisciplinaria mediante los Clubes Vida de Salud,
unidades exclusivas con foco en la atención primaria,
que cuentan con conferencias y reuniones en grupo,
entre otras actividades.
¿Cuáles son los desafíos para dirigir el modelo
de gestión integrada?
Dohmann - Hoy tenemos que lidiar con la barrera
cultural. Estamos acostumbrados a trabajar con
un modelo de asistencia que trata enfermedades
en vez del cuidado integral y coordinado. Sin
embargo, ya existe una percepción general
de que es necesario rever ese modelo de
atención. Muchas veces, la puerta de entrada
del beneficiario de la salud suplementaria es
la unidad de emergencia cuando, en realidad,
debería ser una unidad de atención primaria.
Es necesario tratar a cada individuo de forma
personalizada e integrada, direccionando el
cuidado hacia su salud como un todo. En Amil,
Beneficiários: 5,9 milhões Empresas clientes: 349,9 mil Prestadores de serviço: 31,8 mil, sendo: • 41 unidades médicas avançadas,
unidades de pronto atendimento, centros médicos e clínicas próprios;
• 12 Clubes Vida de Saúde; • 6 unidades do Total Care (centro
avançado voltado para o tratamento de doenças crônicas)
• 1 centro médico do Amil Resgate Saúde.
Beneficiarios: 5,9 millonesEmpresas clientes: 349,9 milPrestadores de servicio: 31,8 mil, incluyendo: • 41 unidades médicas avanzadas, unidades
de pronta atención, centros médicos y clínicas propios;
• 12 Clubes Vida de Salud;• 6 unidades del Total Care
(centro avanzado dirigido al tratamiento de enfermedades crónicas)
1 centro médico de Amil Rescate Salud.
Raio-x da AmilRayo-x de Amil
dimos un paso importante en la valorización
de ese nuevo modelo con la inauguración de
12 unidades de atención multidisciplinaria (los
Clubes Vida de Salud) y con el lanzamiento de
un nuevo producto basado en el vínculo entre
médicos y pacientes (el Amil Life).
¿Qué demanda en tecnología esa
implementación?
Dohmann - La gestión integrada demanda
herramientas tecnológicas de seguimiento y
de medición de resultados. Por eso, invertimos
en un software que sigue la evolución de cada
beneficiario dentro de los programas, viabilizando
cuidados personalizados, que también ayudará a la
operadora a realizar estudios sobre enfermedades
de mayor incidencia en la población, estadísticas
de reincidencia de internaciones y frecuencia de
uso del plan, entre otros detalles.
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¿Y sobre la reglamentación?
Dohmann - La agencia reguladora debe
desempeñar un papel importante como motivadora
de buenas prácticas en la salud suplementaria.
Ejemplos recientes, como los proyectos Anciano
Bien Cuidado y Parto Adecuado, promovidos por
la Agencia Nacional de Salud Suplementaria (ANS),
muestran cómo es posible movilizar el mercado
para la adopción de nuevos modelos de cuidado
en áreas importantes para la salud de la población.
Amil participa de esos esfuerzos como una empresa
empeñada en ayudar a que las personas vivan de
forma más saludable y contribuir a que el sistema
de salud funcione mejor para todos.
¿Cuáles son los principales desafíos con esa
gestión?
Dohmann - Uno de los desafíos de Amil consiste
en mostrar que el modelo de atención primaria con
foco en la coordinación del cuidado integral es una
solución que contribuirá a la sustentabilidad de la
salud en los próximos años. El otro desafío, más
operacional, está en la diseminación de ese modelo,
lo que demanda, especialmente, estructuras
físicas, disponibilidad de infraestructura asistencial,
selección y preparación de profesionales.
¿Cómo clasifica la madurez de la gestión en
salud de América Latina?
Dohmann - Los modelos de asistencia basados
en la atención primaria en América Latina aún
necesitan evolucionar. Y este es un desafío que
demanda una movilización de todos los agentes
de la salud suplementaria.
E sobre a regulamentação?
Dohmann - A agência reguladora deve
desempenhar um papel importante de
motivadora de boas práticas na saúde
suplementar. Exemplos recentes, como os
projetos Idoso Bem Cuidado e Parto Adequado,
promovidos pela Agência Nacional de Saúde
Suplementar (ANS), mostram como é possível
mobilizar o mercado para a adoção de novos
modelos de cuidado em áreas importantes para
a saúde da população. A Amil participa desses
esforços como empresa empenhada em ajudar
as pessoas a viver de forma mais saudável e
contribuir para que o sistema de saúde funcione
melhor para todos.
Quais os principais desafios com essa gestão?
Dohmann - Um dos desafios da Amil consiste em
mostrar que o modelo de atenção primária com
foco na coordenação do cuidado integral é uma
solução que contribuirá para a sustentabilidade da
saúde nos próximos anos. O outro desafio, mais
operacional, está na disseminação desse modelo,
o que demanda, principalmente, estruturas físicas,
disponibilidade de infraestrutura assistencial,
seleção e preparação de profissionais.
Como você classifica a maturidade de
gestão em saúde da América Latina?
Dohmann - Os modelos de assistência baseados
na atenção primária ainda precisam evoluir
na América Latina. E este é um desafio que
demanda uma mobilização de todos os agentes
da saúde suplementar.
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CONEXÃO LATAM: CASES DO BCH LATAM - CHILE CONEXIÓN LATAM: CASES DEL BCH LATAM - CHILE
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COLMÉDICA
A Colmédica fatura anualmente US$ 300
milhões e possui 235 mil a� liados. Para
alcançar esses resultados, precisou fazer
importantes mudanças, que incluem a ampliação
do foco de atuação, implantação da gestão
integrada e a colaboração de um parceiro com
conhecimento na área.
Fundada em 1990 sob o nome de Colmena, quatro
anos mais tarde a então seguradora tornou-se sócia
da Empresas Banmédica, principal conglomerado
de saúde privada do Chile, a � m de ampliar sua
gama de serviços e, além de vender convênios
médicos, disponibilizar atendimento médico em
rede própria. “Nosso primeiro desa� o foi enfrentar
um reposicionamento de marca, ao mudar o
nome de Colmena para Colmédica, e ingressar no
mercado com atendimento ambulatorial”, lembra
Santiago Salazar, presidente da Colmédica.
Parceria e integração para crescerAlianza e integración para crecerA COLMÉDICA SE REPOSICIONOU E AMPLIOU SEUS SERVIÇOS
A PARTIR DA GESTÃO INTEGRADA
COLMÉDICA SE REPOSICIONÓ Y AMPLIÓ SUS SERVICIOS
A PARTIR DE LA GESTIÓN INTEGRADA
Colmédica factura anualmente US$ 300 millones
y tiene 235 mil a� liados. Para alcanzar esos
resultados, necesitó hacer importantes cambios,
que incluyen la ampliación del foco de acción, la
implantación de la gestión integrada y la colaboración
de un asociado con conocimiento en el área.
Fundada en 1990 bajo el nombre de Colmena,
cuatro años más tarde la entonces aseguradora
se volvió socia de la Empresas Banmédica,
principal conglomerado de salud privada de
Chile, con el � n de ampliar su gama de servicios
y, además de vender planes médicos, proveer
atención médica en una red propia. “Nuestro
primer desafío fue enfrentar un reposicionamiento
de marca, al cambiar el nombre de Colmena
para Colmédica, e ingresar en el mercado
con atención ambulatoria”, recuerda Santiago
Salazar, presidente de Colmédica.
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“Nosso primeiro desafio foi enfrentar um reposicionamento de marca, ao mudar o nome de Colmena para Colmédica, e ingressar no mercado com atendimento ambulatorial”
“Nuestro primer desafío fue enfrentar un reposicionamiento de marca, al cambiar el nombre de Colmena para Colmédica, e ingresar en el mercado con atención ambulatoria”
Santiago Salazar, Colmédica
El proceso ocurrió de forma planificada y gradual y,
en 2006, la compañía abrió su primer consultorio
ambulatorio. Como la demanda de ese tipo de
actividad era intensa, se inició el desarrollo de
una cadena de 23 centros médicos en distintas
ubicaciones de Colombia. En seis años, se
invirtieron US$ 10 millones. “Incorporamos no
solamente los servicios cubiertos por el seguro,
sino también la atención odontológica y la parte
de vacunación”, ejemplifica Salazar.
Para Salazar, es fundamental elaborar
cuidadosa-mente una planificación estratégica
antes de lanzarse a ese mercado. Él aconseja
que ya desde el comienzo se determine el nivel
de complejidad que se desea alcanzar con la
integración, además de saber exactamente el
tamaño del segmento que se quiere absorber. “En
el caso de Colmédica, viabilizar una red propia
hizo que la compañía registrara un aumento del
39% en la demanda, una suba del 20% en el
retorno financiero y un incremento del 3% en la
satisfacción del cliente”, concluye.
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O processo aconteceu de forma planejada e
gradativa e em 2006, a companhia abriu seu primeiro
ambulatório. Como a demanda por esse tipo de
atividade era intensa, iniciou o desenvolvimento
de uma cadeia de 23 centros médicos em diversos
locais da Colômbia. Foram investidos, em seis
anos, US$ 10 milhões. “Incorporamos não apenas
os serviços cobertos pelo seguro, mas também o
atendimento odontológico e a parte de vacinação”,
exemplifica Salazar.
Para Salazar, é fundamental elaborar cuidadosa-
mente um planejamento estratégico antes de
se lançar nesse mercado. Ele aconselha que
logo no começo seja determinado o nível de
complexidade que se deseja alcançar com a
integração, além de saber exatamente o tamanho
do segmento que se quer absorver. “No caso
da Colmédica, a viabilização de rede própria fez
com que a companhia registrasse aumento de
39% na demanda, elevação de 20% no retorno
financeiro e incremento de 3% na satisfação do
cliente”, conclui.
COLMÉDICA
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32 Business Club Healthcare Latam 2016
NOTREDAME INTERMÉDICA
O Grupo Notredame Intermédica,
composto por Notredame Intermédica
Saúde, Interodonto Sistema de Saúde
Odontológica e RH Vida Saúde Ocupacional,
é uma sólida referência do modelo de gestão
integrada. Fundada há 48 anos em São Paulo,
já nasceu sob esse modelo. Segundo Rodolfo
Pires de Albuquerque, diretor médico do grupo,
o objetivo da empresa sempre foi apresentar o
plano de saúde com melhor custo benefício do
mercado brasileiro. “Desde o início nossa crença
é de que somente a assistência com qualidade
consegue reduzir os custos”, a� rma.
Os resultados do grupo são expressivos: R$ 2,9
bilhões de faturamento, com lucro líquido de
R$ 236 milhões em 2015. A estrutura é composta
por 14 prontos-socorros, 11 hospitais, oito
maternidades integradas, 59 centros clínicos,
nove unidades de medicina preventiva e sete
mil pontos de atendimento na rede credenciada.
Tudo isso para atender três milhões de vidas.
Desde o berçoDesde la cunaGRUPO NOTREDAME INTERMÉDICA ATENDE 3 MILHÕES DE VIDAS COM A PROPOSTA
DE SER O PLANO DE SAÚDE COM MELHOR CUSTO BENEFÍCIO DO BRASIL
EL GRUPO NOTREDAME INTERMÉDICA ATIENDE A 3 MILLONES DE AFILIADOS CON LA
PROPUESTA DE SER EL PLAN DE SALUD CON EL MEJOR COSTO-BENEFICIO DE BRASIL
Segundo Albuquerque, apenas a ampliação da
rede própria foi capaz de controlar os custos dos
procedimentos. Pioneiro em medicina preventiva,
recentemente o grupo investiu R$ 2,8 milhões em
duas unidades de atendimento para casos de alta
complexidade. “Esse formato reduz em cerca de
30% o número de internação desses pacientes.
Há uma melhora na qualidade de vida e uma
gestão otimizada dos custos”, diz o diretor.
Mas o foco em medicina preventiva também
requer habilidades na gestão. Um dos desa� os
do grupo é a integração entre a iniciativa – que
requer estruturas físicas, diretorias, equipes e
centrais de acompanhamento especí� cas – com
a operação tradicional. “São várias empresas
dentro de uma só”, a� rma.
Para o executivo, toda gestão integrada tem
uma estrutura de custo � xo que precisa ser
otimizada. “É necessário ter muita � exibilidade
para se adaptar às variações na demanda. Esse
é um desa� o constante”, conclui Albuquerque.
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E l Grupo Notredame Intermédica, compuesto
por Notredame Intermédica Saúde,
Interodonto Sistema de Saúde Odontológica y RH
Vida Saúde Ocupacional, es un sólido referente
del modelo de gestión integrada. Fundado hace
48 años en São Paulo, ya nació bajo ese modelo.
Según Rodolfo Pires de Albuquerque, director
médico del grupo, el objetivo de la empresa siempre
fue presentar el plan de salud con el mejor costo-
beneficio del mercado brasileño. “Desde el inicio,
nuestra creencia es que solamente la atención con
calidad logra reducir los costos”, afirma.
“Nossa crença é de que somente a assistência
com qualidade consegue reduzir os custos”
“Nuestra creencia es que solamente la atención con calidad logra reducir los
costos”
Rodolfo Albuquerque, Notredame Intermédica
Los resultados del grupo son expresivos: R$ 2,9
mil millones de facturación, con un resultado
líquido de R$ 236 millones en 2015. La estructura
está compuesta por 14 unidades de pronta
atención, 11 hospitales, ocho maternidades
integradas, 59 centros clínicos, nueve unidades
de medicina preventiva y siete mil centros de
atención en la red acreditada. Todo esto para
atender a tres millones de vidas.
Según Albuquerque, solamente la ampliación de la
red propia fue capaz de controlar los costos de los
procedimientos. Pionero en medicina preventiva,
el grupo recientemente invirtió R$ 2,8 millones
en dos unidades de atención para casos de alta
complejidad. “Ese formato reduce en casi un 30%
el número de internación de esos pacientes. Hay
una mejora en la calidad de vida y una gestión
optimizada de los costos”, dice el director.
Pero el foco en medicina preventiva también
requiere habilidades en la gestión. Uno de los
desafíos del grupo es la integración entre la
iniciativa, que precisa de estructuras físicas,
direcciones, equipos y centrales de seguimiento
específicas, con la operación tradicional. “Son
varias empresas dentro de una sola”, afirma.
Para el ejecutivo, toda gestión integrada tiene una
estructura de costo fijo que necesita optimizarse.
“Es necesario tener mucha flexibilidad para
adaptarse a los cambios en la demanda. Ese es
un desafío constante”, concluye Albuquerque.
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PACÍFICO SALUD
Integração entre seguros e serviçosIntegración entre seguros y servicios
LÍDER NO MERCADO DE PLANOS DE SAÚDE NO PERU
CONSOLIDA OFERTA DE REDE MÉDICA PRÓPRIA
PACIFICO SALUD, EMPRESA LÍDER EN EL MERCADO DE PLANES
DE SALUD EN PERÚ, CONSOLIDA SU OFERTA DE RED MÉDICA PROPIA
L í der no mercado de seguros de saúde
do Peru, com fatia de 38% do total,
a Pacífi co Salud conta com carteira
de 800 mil clientes e faturamento anual que
supera os US$ 600 milhões. Ao notar demanda
crescente, tanto por planos de saúde, quanto
por serviços médicos em seu país, a empresa
identifi cou uma oportunidade de atuar também
na oferta de rede própria e apostou na gestão
integrada para ampliar seu horizonte – e,
consequentemente, seu faturamento.
Para viabilizar o projeto, a entidade buscou,
há quatro anos, uma parceira que tivesse
conhecimento do setor e chegou até a Empresas
Banmédica, principal conglomerado de saúde
privada do Chile, que adquiriu 50% das ações
da seguradora peruana.
Líder en el mercado de seguro de salud de
Perú, con una participación de mercado del
38% del total, Pacífi co Salud cuenta con una
cartera de 800 mil clientes y una facturación anual
que supera los US$ 600 millones. Al darse cuenta
de la demanda creciente, tanto de los planes de
salud como de los servicios médicos en su país, la
empresa reconoció una oportunidad para actuar
también en la oferta de una red propia y apostó a
la gestión integrada para ampliar su horizonte y, en
consecuencia, su facturación.
Para viabilizar el proyecto, la entidad buscó,
hace cuatro años, una asociada que tuviera
conocimiento del sector y llegó a Empresas
Banmédica, principal conglomerado de salud
privada de Chile, que adquirió un 50% de las
acciones de la aseguradora peruana.
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“Queremos oferecer serviços melhores e mais e� cientes
para os pacientes e para a companhia”
“Queremos ofrecer mejores y más efi cientes
servicios para los pacientes y para la
compañía”
Guillermo Garrido-Lecca, Pacífi co Salud
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El primer paso fue desarrollar una planifi cación
integrada, hace dos años. En la secuencia,
se transfi rieron distintos profesionales del
área de seguros a la del sector médico. Y, por
último, algunos ejecutivos pasaron a tener la
responsabilidad de cuidar ambos negocios, para
determinar qué es mejor para la corporación y no
para cada empresa individualmente.
Desde el inicio de la gestión compartida entre las
dos empresas se pagaron US$ 200 millones.
O primeiro passo foi desenvolver um planejamento
integrado, há dois anos. Na sequência, foram
transferidos diversos profi ssionais da área de
seguros para a do ramo médico. E, por último, alguns
executivos passaram a ter a responsabilidade de
cuidar de ambos os negócios, a fi m de determinar
o que é melhor para a corporação e não para cada
empresa individualmente.
Desde o início do gerenciamento compartilhado
entre as duas empresas foram aportados US$
200 milhões.
“Queremos oferecer serviços melhores e mais
efi cientes para os pacientes e para a companhia”, diz
Garrido-Lecca, ao projetar que o negócio dobrará
seu valor em cinco anos. Hoje, a companhia conta
com seis clínicas, 371 leitos, dois laboratórios, um
ambulatório oncológico, 34 centros odontológicos,
ambulâncias e, ainda, oferece atendimento em
domicílio.
“Queremos ofrecer mejores y más efi cientes
servicios para los pacientes y para la compañía”,
dice Garrido-Lecca, al proyectar que el negocio
duplicará su valor en cinco años, a partir de la
gestión integrada que se está implementando.
Actualmente, la compañía cuenta con seis
clínicas, 371 camas, dos laboratorios, un
consultorio ambulatorio oncológico, 34 centros
odontológicos, ambulancias, e incluso ofrece
atención a domicilio.
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UNIMED VITÓRIA
L a operadora más grande de planes de salud
de Espírito Santo, Unimed Vitória tiene 322.488
clientes, lo que le representa un 36% de participación
en el mercado, 2.321 médicos de la cooperativa y
una facturación anual de 1 mil millones de reales. Para
alcanzar estos resultados, la compañía desarrolló un
riguroso modelo de gestión integrada.
La Cooperativa de Espírito Santo existe desde 1979.
Dieciséis años después de su fundación, dio inicio
a la gestión integrada a partir de la inauguración de
una unidad de urgencia y emergencia. “El inicio del
proceso ocurrió en 1995, cuando la red prestadora
de servicios amenazaba con romper su acreditación
con Unimed Vitória, poniendo en riesgo la atención a
los clientes”, recuerda Paulo Aragão, superintendente
Preparação da rede Preparación de la red
DEZESSEIS ANOS APÓS SUA FUNDAÇÃO, COOPERATIVA DEU
O PONTAPÉ NA GESTÃO INTEGRADA A PARTIR DA INAUGURAÇÃO
DE UMA UNIDADE DE URGÊNCIA E EMERGÊNCIA
DIECISÉIS AÑOS DESPUÉS DE SU FUNDACIÓN, LA COOPERATIVA
DIO INICIO A LA GESTIÓN INTEGRADA A PARTIR DE LA INAUGURACIÓN
DE UNA UNIDAD DE URGENCIA Y EMERGENCIA
“Para driblar os problemas, investimos no diálogo franco e transparente com a rede credenciada”“Para afrontar los problemas, invertimos en el diálogo franco y transparente con la red acreditada”
Paulo Aragão, Unimed Vitória
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M aior operadora de planos de saúde do
Espírito Santo, a Unimed Vitória tem
322.488 clientes, o que lhe vale 36%
de participação de mercado, 2.321 médicos
cooperados e faturamento anual de R$ 1 bilhão.
Para alcançar esses resultados, a companhia
precisou de um gerenciamento fi rme do modelo
de gestão integrada.
A cooperativa capixaba existe desde 1979.
Dezesseis anos após sua fundação, deu o pontapé
na gestão integrada a partir da inauguração
de uma unidade de urgência e emergência. “O
início do processo ocorreu em 1995, quando a
rede prestadora de serviços ameaçava romper o
credenciamento com a Unimed Vitória, colocando
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UNIMED VITÓRIA
em risco a assistência aos clientes”, lembra Paulo
Aragão, superintendente da entidade. “Decidimos
arrendar uma clínica existente e criamos um
pequeno hospital, com atendimento de urgência e
emergência, internações, exames e cirurgias”, diz.
Segundo Aragão, no início do processo de
gestão integrada, a rede credenciada sentiu-se
ameaçada, a mão de obra disponível era pouco
qualificada e havia inexperiência na gestão de
unidades próprias. “Para driblar os problemas,
investimos no diálogo franco e transparente com
a rede credenciada, demonstramos parceria e
capacitamos colaboradores. Também apostamos
na qualificação dos gestores administrativos e
médicos com MBA na área de saúde, tornando-os
aptos a assumir a gestão”, explica Aragão.
O superintendente lembra que planejamento foi a
palavra-chave para a implantação da rede própria.
O hospital geral, por exemplo, foi construído em
um ano e meio, com aporte de R$ 20 milhões,
em 2003. Já o ambulatório oncológico, que levou
cinco meses para ser erguido, custou R$ 600
mil. O laboratório consumiu R$ 240 mil e ficou
pronto em um mês. Segundo Aragão, conforme a
rede crescia, era ampliado também o quadro de
pessoal. Tudo de forma planejada.
Ele destaca que antes de iniciar um processo desse
tipo, é fundamental observar as necessidades do
mercado e entender o que de fato precisa cada
negócio e região. Pesquisar sobre as demandas
locais, os concorrentes e as tabelas pagas também
é fundamental. “É preciso ainda se atentar ao
crescimento de custos da operadora, buscando
melhoria contínua dos serviços prestados, satisfação
dos clientes e redução de custos”, conclui Aragão.
de la entidad. “Por lo tanto, decidimos alquilar una
clínica existente y creamos un pequeño hospital, con
atención de urgencia y emergencia, internaciones,
exámenes y cirugías”, dice.
Según Aragão, en el comienzo del proceso de
gestión integrada, la red acreditada se sintió
amenazada, el personal disponible era poco
calificado y no había experiencia en la gestión de
unidades propias. “Para afrontar los problemas,
invertimos en el diálogo franco y transparente
con la red acreditada, demostramos cooperación
y capacitamos a los colaboradores. También
apostamos a la cualificación de los gestores
administrativos y médicos con MBA en el área
de salud, convirtiéndolos en aptos para asumir la
gestión”, explica Aragão.
El superintendente recuerda que planificación fue la
palabra clave para la implantación de la red propia.
El hospital general, por ejemplo, se construyó en un
año y medio, con un aporte de R$ 20 millones, en
2003. Por su lado, el ambulatorio oncológico, cuya
construcción tardó cinco meses, costó R$ 600 mil.
El laboratorio supuso R$ 240 mil y se terminó en un
mes. Según Aragão, a medida que la red crecía,
también se ampliaba la plantilla de personal. Todo
de forma planificada.
Él resalta que antes de iniciar un proceso de ese
tipo, es fundamental observar las necesidades del
mercado y entender lo que necesita cada negocio
y cada región. También es fundamental investigar las
demandas locales, la competencia y las planillas de
pagos. “También hay que considerar el crecimiento de
costos de la operadora, buscando mejoras continuas
de los servicios prestados, la satisfacción de los clientes
y la reducción de costos”, concluye Aragão.
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CLÍNICA SANTA MARÍA
Primeiro hospital privado do Chile, a Clínica
Santa María passou por muitas mudanças
culturais e de gerenciamento do negócio
ao longo dos seus 75 anos de existência. Para
aumentar sua área de atuação e se adequar à nova
realidade do segmento de saúde, passou a incluir
líderes médicos no planejamento estratégico. “Esse
processo resultou na mudança do organograma
da equipe clínica e na descentralização da
administração dos serviços”, diz Cristián Ugarte,
diretor médico da Clínica Santa María.
Para que essa integração na gestão fosse possível,
o hospital ofereceu treinamento aos médicos
selecionados, que foram capacitados com cursos
de pós-graduação em planejamento econômico.
“Buscamos a melhoria contínua dos processos
por meio da educação, do ensino, de pesquisa e
extensão”, explica Ugarte.
Jaleco branco na estratégiaDelantal blanco en la estrategia
PARTICIPAÇÃO MAIS ATIVA DO CORPO CLÍNICO NAS ROTINAS ADMINISTRATIVAS
PERMITIU CONTÍNUA EVOLUÇÃO DO ATENDIMENTO NA CLÍNICA MÉDICA SANTA MARÍA
LA PARTICIPACIÓN MÁS ACTIVA DEL CUERPO CLÍNICO EN LAS RUTINAS
ADMINISTRATIVAS PERMITIÓ UNA CONTINUA EVOLUCIÓN DE LA ATENCIÓN
EN LA CLÍNICA MÉDICA SANTA MARÍA
La Clínica Santa María, primer hospital privado
de Chile atravesó muchos cambios culturales
y de gestión del negocio a lo largo de sus 75 años
de existencia. Para aumentar su área de acción
y adecuarse a la nueva realidad del segmento
de salud, pasó a incluir a líderes médicos en la
planifi cación estratégica. “Ese proceso resultó en
el cambio del organigrama del equipo clínico y en
la descentralización de la administración de los
servicios”, dice Cristián Ugarte, director médico de
la Clínica Santa María.
Para que esa integración en la gestión fuera
posible, el hospital ofreció entrenamiento a los
médicos seleccionados, que fueron capacitados
con cursos de posgrado en planifi cación
económica. “Buscamos la mejora continua de los
procesos mediante la educación, la enseñanza, la
investigación y la extensión”, explica Ugarte.
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“Buscamos a melhoria contínua dos processos por meio da educação, do ensino, de pesquisa e extensão”“Buscamos la mejora continua de los procesos mediante la educación, la enseñanza, la investigación y la extensión”
Cristián Ugarte, Clínica Santa María
Com médicos mais envolvidos na rotina
administrativa, a companhia cresceu com o total
entendimento das necessidades dos pacientes,
sempre com atenção ao viés econômico. O diretor
médico da Clínica Santa María afirma que, dentre
os benefícios da transição gerencial e cultural, é
possível destacar o constante aprimoramento dos
profissionais de saúde. Um dos resultados é a
crescente complexidade dos serviços oferecidos
e o aumento de procura pelo atendimento nas
unidades.
Não é à toa que desde 2010, a instituição
atua em um dos segmentos mais modernos
da medicina e disponibiliza cirurgia robótica
para seus pacientes. Prometendo processos
menos invasivos, a instituição é referência nas
modalidades urológica, digestiva, torácica e
ginecológica. A Clínica Santa María possui
650 médicos de todas as especialidades, 350
leitos de internação, centro cirúrgico, serviço de
emergência especializada 24 horas, unidades
de terapia intensiva, consultórios médicos e
atividades de medicina preventiva. “Mantemos
um planejamento estratégico firme, mas que
nunca deixa de lado as necessidades dos
pacientes e a evolução dos processos médicos”,
conclui Ugarte.
Con médicos más involucrados en la rutina
administrativa, la compañía creció con la total
comprensión de las necesidades de los pacientes,
siempre teniendo en cuenta el sesgo económico.
El director médico de la Clínica Santa María
afirma que, entre los beneficios de la transición
gerencial y cultural, es posible resaltar el constante
perfeccionamiento de los profesionales de la salud.
Uno de los resultados es la creciente complejidad
de los servicios ofrecidos y el aumento de la
búsqueda de la atención en las unidades.
No es en vano que, desde 2010, la institución
actúa en uno de los segmentos más modernos de
la medicina y dispone de cirugía robótica para sus
pacientes. Al prometer procesos menos invasivos, la
institución es referente en las siguientes modalidades:
urológica, digestiva, torácica y ginecológica. La
Clínica Santa María posee 650 médicos de todas
las especialidades, 350 camas de internación,
un centro quirúrgico, servicio de emergencia
especializada las 24 horas, unidades de terapia
intensiva, consultorios médicos y actividades de
medicina preventiva. “Mantenemos una planificación
estratégica firme, pero que nunca deja de lado las
necesidades de los pacientes y la evolución de los
procesos médicos”, concluye Ugarte.
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HAPVIDA
F undado há 23 anos em Fortaleza, no
Ceará, o Grupo Hapvida atua com
gestão integrada desde 2004. O modelo
foi crucial para uma decisão estratégica
tomada cinco anos depois, em 2009: a de se
concentrar nas classes sociais emergentes do
Norte e Nordeste. Com a mudança no modelo
e a adoção de uma rede própria, o faturamento
da Hapvida chegou a R$ 2,5 bilhões em 2015,
com um total de 3,3 milhões de clientes, dos
quais 2 milhões são da área de saúde e 1,1
milhão de odontologia.
A Hapvida tem uma rede com 21 hospitais, 19
prontos-socorros e 116 clínicas e laboratórios.
Segundo Henning von Koss, vice-presidente de
operações, os principais pilares que norteiam
a gestão são controle de custos e efi ciência.
“Decidimos trabalhar com preços acessíveis.
Não podemos ter descontrole de gastos e
repassar isso ao cliente”, afi rma.
Integração para efi ciênciaIntegración para la efi ciencia
HAPVIDA APOSTA NA TECNOLOGIA E NOS PROTOCOLOS
PARA GARANTIR ACOLHIMENTO E OTIMIZAR PROCESSOS
HAPVIDA APUESTA EN LA TECNOLOGÍA Y EN LOS PROTOCOLOS
PARA GARANTIZAR LA ATENCIÓN Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS
F undado hace 23 años en Fortaleza, en el
estado brasileño Ceará, el Grupo Hapvida
actúa con una gestión integrada desde 2004. El
modelo fue crucial para una decisión estratégica
que se tomó cinco años después, en 2009: la de
concentrarse en las clases sociales emergentes
del Norte y Nordeste. Con el cambio en el modelo
y la adopción de una red propia, la facturación
de Hapvida llegó a R$ 2,5 mil millones en 2015,
con un total de 3,3 millones de clientes, de los
cuales 2 millones son del área de salud y 1,1
millón de odontología.
Hapvida tiene una red con 21 hospitales, 19 unidades
de pronta atención y 116 clínicas y laboratorios.
Según Henning von Koss, vicepresidente de
operaciones, los principales pilares que orientan
la gestión son el control de costos y la efi ciencia.
“Decidimos trabajar con precios accesibles.
No podemos tener un descontrol de gastos y
transferírselo al cliente”, afi rma.
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A gestão integrada foi crucial para manter
e� ciência � nanceira e operacional, já que o
hospital é visto como um centro de custo, e
não como um gerador de receita.
Medicina baseada em evidências e protocolos
médicos aceitos e referendados por diferentes
autoridades, como Organização Mundial da
Saúde e outros institutos respeitados, são palavras
de ordem na busca por evitar a perda de tempo
ou realização de procedimentos desnecessários,
sem que comprometa o tratamento. A tecnologia
também tem papel fundamental: os prontuários
eletrônicos do paciente (PEP) amparam decisões
clínicas; a telemedicina permite o acesso a
especialistas; a biometria, além de reduzir a
fraude, permite o acompanhamento da jornada
do paciente e, caso a espera pelo atendimento
seja superior a 15 minutos, é feito um contato
telefônico com o hospital. Na internação, os
exames ocorrem assim que o pedido é feito. Essa
lisura na gestão faz com que o tempo médio de
internação chegue, em algumas localidades, a
1,8 dia. “Manter o custo baixo não signi� ca baixar
qualidade, signi� ca ser e� ciente”, conclui.
La gestión integrada fue crucial para mantener la
e� ciencia � nanciera y operacional, ya que el hospital
es visto como un centro de costo, y no como un
generador de ingresos.
La medicina basada en evidencias y los protocolos
médicos aceptados y corroborados por diferentes
autoridades, como la Organización Mundial de la
Salud y otros institutos respetados, son palabras
de orden en la búsqueda de evitar la pérdida
de tiempo o la ejecución de procedimientos
innecesarios sin que haya un compromiso con
la efectividad del tratamiento. La tecnología
también tiene su papel fundamental: las historias
clínicas electrónicas del paciente (HCE) amparan
las decisiones clínicas; la telemedicina permite el
acceso a especialistas; la biometría, además de
reducir el fraude, permite el seguimiento de la
jornada del paciente y, en caso de que la espera
para la atención supere a los 15 minutos, se hace
un contacto telefónico con el hospital. En casos
de internación, los exámenes se realizan apenas
el médico hace el pedido. Esa integridad en la
gestión hace, por ejemplo, que el tiempo promedio
de internación llegue, en algunas localidades, a
1,8 días. “Mantener el costo bajo no signi� ca bajar
la calidad, sino ser e� ciente”, concluye.
“Decidimos trabalhar com preços acessíveis. Não podemos ter descontrole de gastos”
“Decidimos trabajar con precios accesibles. No podemos tener un descontrol de gastos”
Henning von Koss, Hapvida
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EM 2017 O BCH LATAM CHEGA À COLÔMBIA (MARÇO)
E AO PERU (AGOSTO)EN 2017, BCH LATAM
LLEGA A COLOMBIA (MARZO) Y PERU (AGOSTO)
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DA DOENÇA PARA A SAÚDEDE LA ENFERMEDAD A LA SALUD
METODOLOGIA DE GESTÃO DE SAÚDE POPULACIONAL OLHA PARA HOSPITAIS
COMO CENTRO DE CUSTO, NÃO COMO DE RECEITA, SUGERINDO MUDANÇA
TOTAL NAS BASES ESTRUTURAIS DO SISTEMA E DE REMUNERAÇÃO
LA METODOLOGÍA DE GESTIÓN DE SALUD POBLACIONAL VE A LOS HOSPITALES
COMO CENTROS DE COSTO Y NO COMO DE INGRESO, SUGIRIENDO UN CAMBIO
TOTAL EN LAS BASES ESTRUCTURALES DEL SISTEMA Y DE LOS HONORARIOS
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P ouco difundida na América Latina,
segundo especialistas, a Gestão de
Saúde Populacional (GSP) é uma
metodologia criada para promover a qualidade
de vida e trazer mais assertividade ao tratamento
e prevenção, de forma a evitar agravamento
de doenças e, também, o uso desnecessário
do sistema de assistência médica. O conceito
utiliza análise do impacto das determinantes
de saúde e do conhecimento do risco de uma
população para fazer predições e prevenção.
“Na prática, chegar a essa mudança exige
repensar as operações, o financiamento e o
funcionamento dos sistemas de saúde”, afirma
Frederic Goldstein, ex-presidente e membro do
conselho de administração da Population Health
Alliance (PHA), fomentadora da metodologia
nos Estados Unidos. “Isso exige olhar para
hospitais como centros de custo e não de
receita”, explica.
Como, sob esse preceito, a população utiliza
menos o sistema, há a necessidade de identificar
um modelo de remuneração adequado. Para
Paulo Marcos Senra, conselheiro da Aliança
para a Saúde Populacional (Asap), do Brasil, será
preciso migrar do pagamento por serviço, ou
fee for service, para um baseado em resultados.
“A primeira coisa é entender que o modelo
atual é hospitalocêntrico, e não paciente-
cêntrico. Para um lado ganhar, é preciso que
outro perca: o médico recebe quando o usuário
perde a saúde, a farmácia ganha quando ele
precisa comprar remédio, o hospital recebe
P oco difundida en América Latina, según
expertos, la Gestión de Salud Poblacional
(GSP) es una metodología creada para promocionar
la calidad de vida y para traer más asertividad al
tratamiento y a la prevención, de forma que se evite
el agravamiento de las enfermedades, además del
uso innecesario del sistema de asistencia médica.
El concepto utiliza el análisis del impacto de los
determinantes de salud y el conocimiento del
riesgo de una población para hacer predicciones y
indicar formas de prevención. “En la práctica, llegar
a ese cambio exige repensar las operaciones, el
financiamiento y el funcionamiento de los sistemas
de salud”, afirma Frederic Goldstein, expresidente
y miembro del consejo de administración de
Population Health Alliance (PHA), fomentadora de la
metodología en los Estados Unidos. “Eso exige ver
a los hospitales como centros de costo y no como
de ingreso”, explica.
Dado que, bajo ese precepto, la población utiliza
menos el sistema, existe la necesidad de identificar
un modelo adecuado de honorarios. Para Paulo
Marcos Senra, consejero de Aliança para a Saúde
Populacional (Asap), de Brasil, habrá que migrar
del pago por servicio, o fee for service, hacia uno
basado en resultados. “Lo primero es entender que
el modelo actual es hospitalocéntrico, y no paciente-
céntrico. Para que un lado gane, es necesario que
el otro pierda: el médico recibe cuando el usuario
pierde la salud, la farmacia gana cuando él necesita
comprar un medicamento, el hospital recibe
cuando él tiene que ser internado, introduce Senra.
En su opinión, es exactamente esa propuesta de
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quando ele tem de ser internado”, introduz
Senra. Em sua visão, é exatamente essa
proposta de valor que deve ser mudada, com a
remuneração centrada em programas de saúde
populacional que envolvam qualidade de vida,
longevidade, envelhecimento ativo, cuidados
com a nutrição e saúde mental. “Deveríamos
optar por um recurso compartilhado, antes de
as pessoas adoecerem. Você paga seu plano
de saúde independentemente de estar doente
ou saudável. Então, sob essa perspectiva, as
operadoras teriam que pagar para os médicos
e hospitais independentemente da “produção”
deles”, propõe. “Com a GSP, buscamos
primeiro a manutenção da saúde, não a cura
da doença”, defenda Senra, adicionando que
isso gerará menos necessidade de visitas
desnecessários aos hospitais e clínicas.
valor la que debe cambiar, con los honorarios
centrados en programas de salud poblacional
que involucren la calidad de vida, la longevidad, el
envejecimiento activo, los cuidados con la nutrición
y la salud mental. “Deberíamos optar por un recurso
compartido, antes que las personas se enfermen.
Usted paga su plan de salud sin importar si está
enfermo o sano. Entonces, bajo esa perspectiva,
las operadoras tendrían que pagarle a los
médicos y los hospitales independientemente de
la ‘producción’ de ellos”, propone. “Con la GSP,
buscamos primero el mantenimiento de la salud,
no la cura de la enfermedad”, defiende Senra,
agregando que eso generará menos necesidad de
visitas innecesarias a hospitales y clínicas.
“Deveríamos optar por um recurso compartilhado. As operadoras teriam que pagar para os médicos e hospitais independentemente da ‘produção’“Deberíamos optar por un recurso compartido. Las operadoras tendrían que pagar a los médicos y los hospitales independientemente de la ‘producción’”
Paulo Marcos Senra, Aliança para a
Saúde Populacional
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GESTÃO DE SAÚDE POPULACIONAL / GESTIÓN DE SALUD POPULACIONAL
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Processo de Gestão da Saúde PopulacionalProceso de Gestión de la Salud Poblacional
Segmentar os riscos de saúde como: Segmentar los riesgos de salud como:
SAUDÁVEL RISCO IDENTIFICADO EM TRATAMENTO ALTA COMPLEXIDADE. SALUDABLE RIESGO IDENTIFICADO EN TRATAMIENTO ALTA COMPLEJIDAD
Promoção de ações para a conscientização e promoção da saúde; Promocionar acciones para la concientización y la promoción de la salud;
Gerenciamento de riscos à saúde, monitoramento, orientação e suporte; Gestión de riesgos para la salud, el monitoreo, la orientación y el soporte;
Gerenciamento de casos e coordenação.Gestión de casos y la coordinación.
Medir resultados, utilizando indicadores operacionais como:Medir resultados, utilizando indicadores operacionales como:
Econômico e financeiro
Económico y financiero
Análise de utilizaçãoAnálisis de utilización
Adesão e satisfação com programas
Adhesión y satisfacción con programas
Produtividade organizacionalProductividad organizacional
Trabalhar com indicadores:Trabajar con indicadores:
STATUS CLÍNICO
E DE SAÚDEESTATUS
CLÍNICO Y DE SALUD
INDICADORES DE
PREVENÇÃOINDICADORES DE
PREVENCIÓN
MUDANÇA DE
COMPORTAMENTO
CAMBIO DE
COMPORTAMIENTO
QUALIDADE DE VIDA E
BEM-ESTARCALIDAD DE VIDA Y
BIENESTAR
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Obviamente que el concepto y todos los cambios
que este implica no llegarán de forma sistémica
y masiva al sector de Salud, independiente
del país que sea, pero es necesario comenzar
de alguna manera. Según Goldstein, prevenir
enfermedades y promocionar una vida más
saludable requiere una colaboración entre el
gobierno, el sector privado, las organizaciones
comunitarias y el propio individuo, generando
información, conocimiento, resultados y una
evolución del sector mismo.
“Chegar a essa mudança exige repensar as operações, o � nanciamento e o funcionamento sistemas de saúde”
“Llegar a ese cambio exige repensar las operaciones, el fi nanciamiento y el funcionamiento de los sistemas de salud”
Fred Goldstein, Population Health Alliance
En América Latina, la aplicación de esta
metodología aún está en sus primeros días. Un
ejemplo está en Brasil, en donde la Asap impulsa
su introducción desde su institucionalización, en
2012. Su principal abordaje es promocionar una
colaboración con las empresas contratantes
de planes colectivos para sus empleados,
categoría que representa el 77% de todos los
planes de salud comercializados en el país.
Mediante entrenamientos y conferencias, la
institución lleva el mensaje de prevención a
los colaboradores de esas empresas, con la
intención de que cada uno comente lo que
aprendió a sus amigos y familiares. “Contamos
con hacer ruído para llegar a la población”,
afi rma Senra. “Tenemos que tener en claro que
un 50% de nuestra salud está directamente
vinculada a nuestros hábitos alimenticios y al
estilo de vida que tenemos”, completa. El primer
paso, de una larga caminata, ya se dio.
GESTÃO DE SAÚDE POPULACIONAL / GESTIÓN DE SALUD POPULACIONAL
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Obviamente que o conceito,
e todas as mudanças que ele
acarreta, não virão de forma
sistêmica e massiva no setor
de Saúde, em qualquer que
seja o país - mas é preciso
começar de alguma forma.
Nos Estados Unidos, onde o
GSP é aplicado há 25 anos,
a principal preocupação vem
justamente dos hospitais e
dos médicos, com o impacto
na prática da medicina e
nas finanças. O país possui
atualmente 46 milhões
de cidadãos sem nenhum tipo de cobertura,
responsáveis por arcar com todos os custos de
assistência médica. O sistema de seguro público
abrange somente idosos com mais de 65 anos, o
que representa 20% da população. Enquanto isso,
o sistema de pagamento de taxa de serviço não
considera a maioria dos esforços e os prestadores
de cuidados de saúde são incentivados a fazer
mais serviços. “Para que a GSP seja benéfica
para todos, nos Estados Unidos, os profissionais
de saúde deveriam trabalhar com melhores taxas
de reembolso de gastos em atenção médica
e/ou hospitalar”. Por isso, segundo Goldstein,
prevenir enfermidades e promover uma vida
mais saudável requer uma parceria entre o
governo, o setor privado, as
organizações comunitárias e
o próprio indivíduo, gerando
informação, conhecimento,
resultado e evolução do
próprio setor.
Na América Latina, a
aplicação da metodologia
ainda está nos primeiros
dias. Um exemplo ocorre
no Brasil, pelo qual a
introdução é estimulada
pela Asap desde sua
institucionalização, em
2012. Sua principal abordagem é promover
parceria com as empresas contratantes de planos
coletivos para seus funcionários, categoria que
representa 77% de todos os planos de saúde
comercializados no país. Mediante treinamentos
e palestras, a instituição leva a mensagem de
prevenção aos colaboradores dessas empresas,
com a intenção de que cada um comente o
que aprendeu aos seus amigos e familiares.
“Contamos com o boca a boca para atingir a
população”, afirma Senra. “Temos de ter claro
que 50% da nossa saúde está diretamente ligada
aos nosso hábitos alimentares e ao estilo de vida
que levamos”, completa. O primeiro passo, de
uma longa caminhada, foi dado.
“50% da nossa saúde está
diretamente ligada aos nosso hábitos alimentares e ao estilo de vida que
levamos”
50% de nuestra salud está
directamente vinculada a nuestros hábitos alimenticios
y al estilo de vida que tenemos”
Paulo Marcos Senra, Asap
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50 Business Club Healthcare Latam 2016
SUSTENTABILIDADE / SUSTENTABILIDAD
SAÚDE VERDESALUD VERDE
HOSPITAIS REPENSAM SUA ATUAÇÃO PARA MELHORAR
A SUSTENTABILIDADE, MAS AINDA FALTAM POLÍTICAS PÚBLICAS
PARA APOIAR AS INICIATIVAS; VEJA O QUE JÁ É FEITO
LOS HOSPITALES REPIENSAN SU ACTUACIÓN PARA MEJORAR
LA SUSTENTABILIDAD, PERO AÚN FALTAN POLÍTICAS PÚBLICAS
PARA APOYAR LAS INICIATIVAS; SEPA QUÉ SE ESTÁ HACIENDO
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E l sistema de salud está más vinculado de lo
que parece al tema de la sustentabilidad.
En todo el mundo, esta industria genera un de
los mayores impactos en el medio ambiente.
Según el estudio “Cuidados en un mundo en
cambio: desafíos y oportunidades para un sector
de salud sustentable”, hecho por la consultora
KPMG, el sector está entre los que más emiten
gases de efecto invernadero en el mundo. Solo
los hospitales norteamericanos, por ejemplo,
gastan cerca de US$ 8,5 mil millones al año en
energía, consumiendo casi dos veces más por
metro cuadrado que las oficinas tradicionales.
O sistema de saúde está mais atrelado
ao tema sustentabilidade do que
parece. Em todo o mundo, essa
indústria efetua uma das maiores marcas no meio
ambiente. Segundo o estudo “Cuidados em um
mundo em mudança: desafios e oportunidades
para um setor de saúde sustentável”, feito
pela consultoria KPMG, o setor está entre os
que mais emitem gases de efeito estufa. Só
os hospitais norte-americanos, por exemplo,
gastam cerca de US$ 8,5 bilhões por ano com
energia, consumindo quase duas vezes mais por
metro quadrado do que escritórios tradicionais.
A boa notícia é que os primeiros passos para
mudar essa realidade já estão sendo dados,
e servem de base para inspirar instituições de
saúde na América Latina. No final de 2011, foi
criada a Agenda Global para Hospitais Verdes e
Saudáveis (AGHVS) com o intuito de promover
e apoiar ações de sustentabilidade e saúde
ambiental no setor de saúde. A agenda propõe
dez pontos a serem seguidos pelas instituições
que pretendem se tonar mais sustentáveis, como
buscar fornecedores que tenham preocupação
com o meio ambiente, reduzir o consumo de
água e construir edifícios verdes. “Ela fornece
um norte aos hospitais”, explica Gonzalo Vecina,
professor da Faculdade de Saúde Pública da
Universidade de São Paulo (USP, Brasil). Mas
algumas questões dependem de políticas.
“Mandar os resíduos para compostagem é
mais caro do que para o aterro sanitário, o que
pode inviabilizar ações nas redes públicas, por
exemplo“, diz.
La buena noticia es que los primeros pasos
para cambiar esa realidad ya se están dando,
y sirven como base para inspirar a instituciones
de salud en América Latina. A finales de 2011,
se creó la Agenda Global para Hospitales
Verdes y Saludables (AGHVS) con el objetivo de
promover y apoyar acciones de sustentabilidad
y salud ambiental en el sector de la salud. La
agenda propone diez puntos que deben seguir
las instituciones que pretenden convertirse en
más sustentables, como buscar a proveedores
preocupados por el medio ambiente, reducir el
consumo de agua y construir edificios verdes.
“Esta agenda provee un norte a los hospitales”,
explica Gonzalo Vecina, profesor de la Facultad
de Salud Pública de la Universidad de San Pablo
(USP, Brasil). Pero algunas cuestiones dependen
de políticas públicas para que sucedan. “Mandar
los residuos para hacer compost es más caro que
enviarlos al vertedero, lo que puede imposibilitar
acciones en las redes públicas, por ejemplo“, dice.
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SUSTENTABILIDADE / SUSTENTABILIDAD
52 Business Club Healthcare Latam 2016
O que define um hospital saudável?
¿Qué define un hospital saludable?
1
2Promove a saúde pública,
reduzindo continuamente
seus impactos ambientais
e eliminando, em última
instância, sua contribuição
para a carga de doenças;
Promueve la salud pública,
reduciendo continuamente
sus impactos ambientales
y eliminando, en última
instancia, su contribución a la
ocurrencia de enfermedades;
Reconhece a relação entre a saúde humana e o
meio ambiente e demonstra esse entendimento por
meio de sua governança, estratégia e operações;
Reconoce la relación entre la salud humana y el
medio ambiente y demuestra ese entendimiento
mediante su gobernanza, estrategia y operaciones;
Fonte: Agenda Global para Hospitais Verdes e Saudáveis (AGHVS)
Fuente: Agenda Global para Hospitales Verdes y Saludables (AGHVS)
3
Pratica prevenção primária,
envolvendo-se ativamente nos
esforços da comunidade para
promover a saúde ambiental,
a equidade em saúde e uma
economia verde.
Pone en práctica la prevención
primaria, involucrándose
activamente en los esfuerzos
de la comunidad para
promover la salud ambiental,
la equidad en la salud y una
economía verde.
4Conecta necessidades locais
com suas ações ambientais;
Conecta las necesidades
locales a sus acciones
ambientales;
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Fonte: Agenda Global para Hospitais
Verdes e Saudáveis (AGHVS)
Fuente: Agenda Global para Hospitales
Verdes y Saludables (AGHVS)
LIDERANÇA: priorizar a saúde
ambiental
LIDERAZGO: priorizar la salud ambiental
SUBSTÂNCIAS QUÍMICAS:
substituir substâncias perigosas por
alternativas mais seguras
SUSTANCIAS QUÍMICAS: sustituir
substancias peligrosas por alternativas
más seguras
RESÍDUOS: reduzir, tratar e dispor
de forma segura os resíduos
de serviços de saúde
RESIDUOS: reducir, tratar y disponer
de forma segura los residuos
de servicios de salud
ENERGIA: implementar
eficiência energética e geração
de energia limpa renovável
ENERGÍA: implementar
la eficiencia energética y la generación
de energía limpia renovable
ÁGUA: reduzir o consumo
de água e fornecer água potável
AGUA: reducir el consumo
de agua y proveer agua potable
TRANSPORTE: melhorar as
estratégias de transporte
para pacientes e funcionários
TRANSPORTE: mejorar las estrategias
de transporte para pacientes
y empleados
ALIMENTOS: comprar e oferecer
alimentos saudáveis e cultivados
de forma sustentável
ALIMENTOS: comprar y ofrecer
alimentos saludables y cultivados
de forma sustentable
PRODUTOS FARMACÊUTICOS:
prescrição apropriada, administração
segura e destinação correta
PRODUCTOS FARMACÉUTICOS:
prescripción apropiada, administración
segura y destino correcto
EDIFÍCIOS: apoiar projetos
e construções de hospitais verdes
e saudáveis
EDIFICIOS: apoyar proyectos y
construcciones de hospitales verdes
y saludables
COMPRAS: Comprar produtos e
materiais mais seguros e sustentáveis
COMPRAS: comprar productos y
materiales más seguros y sustentables
Os 10 objetivos dos hospitais saudáveis:
Los 10 objetivos de los hospitales saludables:
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SUSTENTABILIDADE / SUSTENTABILIDAD
54 Business Club Healthcare Latam 2016
Pilares da sustentabilidade:
Pilares de la sustentabilidad:
Inspiração para chegar láO Serviço Nacional de Saúde do Reino Unido (NHS), um dos países mais avançados nessa
área, implantou estratégias sustentáveis em cerca de 1.500 hospitais. As principais ações
são voltadas para reduzir a emissão de carbono, com a inclusão de processos de gestão de
energia, locomoção e transportes, água, resíduos e minimização no desperdício de alimentos.
A meta da instituição, que emite 18 milhões de toneladas de CO2 por ano, é diminuir a
emissão em 20% até 2050.
Inspiración para alcanzar la metaEl Servicio Nacional de Salud de Reino Unido (NHS), uno de los países más avanzados en
esa área, implantó estrategias sustentables en cerca de 1.500 hospitales. Las principales
acciones están dirigidas a la reducción de la emisión de carbono, con la inclusión de procesos
de gestión de energía, locomoción y transportes, agua, residuos y minimización del desperdicio
de alimentos. La meta de la institución, que emite 18 millones de toneladas de CO2 por año, es
disminuir la emisión en un 20% hasta 2050.
Ambiental
Ambiental
Social
Social
Econômico
Económico
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O que ainda acontece em muitas empresas é a
confusão do conceito. “Algumas acreditam que
para ser sustentável basta ser ambientalmente
sustentável, quando na verdade é preciso abordar
três pilares: ambiental, social e econômico”,
explica Marcia Mariane, diretora executiva do
Serviço de Inteligência Ambiental, do Brasil. O
projeto Zero Carbono, iniciativa da TM Jobs para
o encontro BCH Latam - Chile, engloba os três
pilares. A ação, feita em parceria com o Serviço
de Inteligência Ambiental, tem como objetivo
estabilizar o aumento dos gases de efeito estufa
em no máximo dois graus, conforme determinado
pela Organização Mundial da de Saúde (OMS).
Para isso, conta com ações de compra de créditos
de carbono, com a devida logística de reserva.
Porque salvar vidas está muito além das paredes
do hospital.
Lo que aún sucede en muchas empresas es la
confusión con el concepto. “Algunas creen que
para ser sustentable basta ser ambientalmente
sustentable, cuando en realidad es necesario
abordar tres pilares: el ambiental, el social y el
económico”, explica Marcia Mariane, directora
ejecutiva del Servicio de Inteligencia Ambiental, de
Brasil. El proyecto Cero Carbono, iniciativa de TM
Jobs para el encuentro BCH Latam - Chile, engloba
los tres pilares. La acción, hecha en asociación
con el Servicio de Inteligencia Ambiental, tiene por
objetivo estabilizar el aumento de los gases de
efecto invernadero en como máximo dos grados,
según lo determinado por la Organización Mundial
de la Salud (OMS). Para eso, cuenta con acciones
de compra de créditos de carbono, con la debida
logística de reserva. Porque salvar vidas va más
allá de las paredes del hospital.
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Somos uma empresa de consultoria e assessoria em marketing, vendas e eventos
especializada no segmento de saúde. Nosso propósito é apoiar nossos clientes na
concretização de seus objetivos estratégicos, a partir de um profundo conhecimento do
setor | [email protected]
EXPEDIENTE / EXPEDIENTE
Somos una empresa de consultoría y asesoramiento en marketing, ventas y eventos
especializados en el segmento de salud. Nuestro propósito es apoyar a nuestros
clientes en la concretización de sus objetivos estratégicos, a partir de un profundo
conocimiento del sector |[email protected]
Fundada pelas jornalistas Adriele Marchesini e Silvia Paladino, a essense é uma empresa
que rompe com as estruturas convencionais de comunicação. Usamos a geração
de conteúdo e o compartilhamento de conhecimento para tornar empresas e líderes
formadores de opinião, construindo relações de con� ança com os públicos de interesse.
Fundada por las periodistas Adriele Marchesini e Silvia Paladino, essense es una
empresa que rompe con las estructuras convencionales de comunicación. Usamos la
generación de contenido y cambio de conocimiento para hacer las empresas líderes y
formadoras de opinión, contruyendo relaciones de confi anza con los públicos de interés.
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