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513-P08

M A R Z O 0 1 , 2 0 1 2

Caso LACC # 513-P08 é a versão traduzida para Português do caso # 512-013 da HBS. Os casos da HBS são desenvolvidos somente como base para discussões

em classe. Casos não devem servir como aprovação, fonte primária de dados ou informação, ou como ilustração de um gerenciamento eficaz ou ineficaz.

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DAVID E. BELL

NATALIE KINDRED

Brasil Foods

Ao entrar em seu escritório em São Paulo na manhã de 14 de julho de 2011, José Antonio do

Prado Fay, CEO da Brasil Foods respirou fundo e refletiu sobre os acontecimentos do dia anterior.

Depois de dois anos no limbo, o órgão antitruste brasileiro finalmente aprovara a combinação da Sadia

e da Perdigão, duas das maiores marcas e produtoras de alimentos do Brasil, abrindo caminho para

que a Brasil Foods (BRF) – o nome da empresa combinada – começasse a operar como uma só

entidade. Com 110.000 empregados e faturamento líquido de R$22.7a bilhões em 2010, a BRF vendia

cerca de 3.000 produtos, incluindo aves, suínos, bovinos, carnes processadas, laticínios, margarina,

massas, pratos congelados e legumes, além de outros produtos processados. A empresa controlava 9%

do mercado global de proteínas e tinha market share de 60% a 80% em diversas categorias de alimentos

processados no Brasil11.

Fay estava em vias de apresentar aos empregados uma meta ambiciosa para a empresa que

tinha apenas algumas horas de idade: duplicar as vendas da BRF em cinco anos, atingindo R$50

bilhões, por meio de expansão doméstica e internacional. Domesticamente, a BRF iria se concentrar em

manter sua participação no varejo (dentro dos limites da decisão do CADE – Conselho Administrativo

de Defesa Econômica) e conquistando participação no setor de foodservice, em expansão acelerada.

Internacionalmente, a empresa iria procurar se transformar de condição de exportadora para a de uma

multinacional nos moldes da Nestlé, o que seria realizado por meio da construção de unidades ou

aquisição de empresas com marcas fortes em mercados emergentes.

Fay acreditava que a BRF tinha um know-how operacional ímpar – a capacidade de gerir os

fluxos complexos e interdependentes de ingredientes necessários para criar sua carteira variada de

produtos - e um conhecimento profundo de consumidores e marcas. Mas reconhecia que a BRF era

basicamente uma empresa brasileira, com expertise específica no seu mercado doméstico. Para

transformar a BRF em uma multinacional, Fay precisava de uma equipe global que entendesse as

condições locais dos mercados estrangeiros. Também precisava decidir onde iniciar a expansão.

América Latina, Oriente Médio, África e Ásia eram atraentes, mas todos envolviam tradeoffs. Outra

preocupação era a integração dos empregados da Sadia e da Perdigão. As duas empresas tinham um

histórico de intensa rivalidade; sua combinação era semelhante a uma fusão – virtualmente

1 a R$ é o símbolo da moeda brasileira, o Real. Em 1º de julho de 2011, R$1 = US$0,635, ou €0,438.

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inimaginável – entre as rivais americanas Coca-Cola e Pepsi. Poderia ser difícil lidar com alianças

potencialmente divisivas.

Num momento em que as empresas de mercados maduros lutavam para encontrar meios de

crescer, a maior preocupação do principal executivo da BRF era não conseguir capitalizar as enormes

oportunidades com que a empresa se deparava. A sensação de que poderiam perder um jogo ganho

criava uma pressão intensa, mas excitante. “Temos as bases para crescer. Sabemos que temos. A

questão é como”, disse Fay. “Se não dobrarmos o faturamento em cinco anos ”, acrescentou, “então

teremos cometido algum erro muito, muito grave”.

O Brasil em Expansão

A economia brasileira crescera 7,5% em 2010, o maior ritmo em 24 anos2. Uma classe média em

rápido crescimento alimentava a demanda doméstica, usando seu poder aquisitivo – a renda pessoal

disponível real crescera em média 5,8% de 2007 a 20103 – para comprar carros, TVs de LED, máquinas

de lavar, viagens e refeições em restaurantes.4 O investimento era forte, refletindo-se num aumento de

22% das despesas de capital em 20105. Naquilo a que o The New York Times se referira como uma

“mentalidade de corrida do ouro”, trabalhadores estrangeiros de todos os níveis de renda chegavam

ao Brasil em bandos; o número de vistos de trabalho aumentou 144% de 2006 até 20106. Nas principais

cidades brasileiras, abundavam sinais de riqueza crescente: os preços de escritórios em bairros

sofisticados superavam os de Nova York7 e a demanda por helicópteros, uma maneira de contornar os

congestionamentos, fizera de São Paulo a capital mundial dos helicópteros8.

O Brasil ainda enfrentava problemas significativos. Peritos preocupavam-se com o

superaquecimento da economia, citando a inflação superior a 6%. A moeda forte ameaçava minar a

competitividade da indústria e das exportações e prejudicar o turismo; Big Macs a $6,00 e martinis a

$35 faziam buracos nos orçamentos para as férias9 (ver quadro de câmbio no Anexo 1). Má

infraestrutura, corrupção, burocracia reguladora e outros fatores aumentavam o custo dos negócios.

Apesar do baixo desemprego e da migração de milhões de pessoas para fora da pobreza, persistia uma

grande desigualdade de renda, alimentando tensões sociais e a criminalidade. Mas, males sociais à

parte, havia no Brasil a sensação de que a tão esperada ascensão do país à proeminência mundial

finalmente se realizava em 2011.

Transformação Agrícola

A história econômica do Brasil estava fortemente ligada ao seu setor agropecuário. Tendo sido

importador líquido de alimentos até a década de 1980, o Brasil se agarrara à ciência agronômica e à

inovação – por meio da Embrapa (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária) – para encontrar

meios de usar sua enorme área e seu suprimento de água para alavancar a produção de alimentos10.

Os resultados foram profundos. Em cerca de três décadas, o Brasil transformou sua vasta savana (o

cerrado), naturalmente pobre em nutrientes e pouco adequado ao cultivo, na fonte de 70% de sua

produção agropecuária11. As exportações se diversificaram para além dos produtos tropicais

tradicionais (como café e suco de laranja) para abranger soja, açúcar e carne12. A Embrapa fez

reengenharia de um capim africano e criou uma nova variedade com rendimento muito superior ao

capim nativo do cerrado, permitindo a criação de vastas pastagens para sustentar grandes rebanhos

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bovinos de corte13. Enquanto isso, a maior produção de grãos era usada par expandir a de aves. O

impacto econômico dessas medidas era multiplicado pelas reformas de privatização e

desregulamentação, que criaram o arcabouço estrutural para um período prolongado de elevados

investimento e crescimento (ver Anexo 2)14. Apenas entre 1996 e 2006, o valor total das safras

brasileiras aumentou 365%15. Em 2010, o Brasil já era um dos líderes mundiais da exportação de

alimentos (juntamente com Argentina, Austrália, Canadá, União Europeia e Estados Unidos) e se

tornara o primeiro grande exportador de uma região tropical16. O país estava em primeiro ou segundo

lugar em exportações de aves, cana de açúcar, etanol e soja, e tinha o segundo maior rebanho bovino

do mundo17.

O Brasil ainda tinha bastante espaço para expandir a produção de alimentos: dispunha do maior

suprimento renovável de água do mundo e usava apenas 50 milhões de (ha) do seu território arável

potencial de 300-400 milhões de ha18. Compradores, também, não faltavam: segundo uma estimativa, a

produção de carne teria que dobrar de 2010 até 2050 para satisfazer a demanda mundial19. Enquanto o

crescimento da população mundial criava o espectro de profunda escassez de alimentos nas década

vindouras, o Brasil iria representar um papel central – tanto de fornecedor de alimentos para o mundo

quanto de exemplo do potencial da inovação para melhorar a produção alimentar. “O mundo está

enfrentando uma crise alimentar em câmera lenta”, escreveu a The Economist em 2010. “Tem muito a

aprender com o Brasil”20.

Histórico da Brasil Foods

Perdigão

A Perdigão surgiu em 1934, como uma mercearia fundada por imigrantes italianos no distante

estado de Santa Catarina, no sul do país. Na década de 1960, já era uma produtora integrada de suínos

e aves, criando seus próprios rebanhos e operando instalações de ração, abate e processamento, além

de uma subsidiária de distribuição. Nas décadas de 1970 e 1980, diversificou-se para as áreas de soja,

vegetais enlatados e outros produtos à base de carne (como salame).21 A Perdigão foi uma das

primeiras empresas brasileiras do setor de alimentos a usar equipamentos de processamento

automático de aves. Também foi pioneira na exportação de aves – primeiro para a Arábia Saudita e

depois para o Japão e a Europa.

Dificuldades financeiras no começo da década de 1990 levaram as famílias fundadoras a vender

sua participação controladora a um grupo de fundos de pensão. Com uma nova administração

profissional, a Perdigão se reestruturou, vendeu operações não-core, modernizou suas instalações e

deslocou-se para produtos de maior margem e valor agregado (como refeições congeladas e prontas

para o consumo). Também começou a produzir laticínios, carne bovina e margarina.

Em 2008, a Perdigão tinha 59 mil empregados e faturamento bruto de R$13,2 bilhões (62% no

mercado interno e 38% de exportações). Cotada na BOVESPA, a empresa tinha valor de mercado de

US$ 3,9 bilhões.

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Sadia

A Sadia, também fundada em Santa Catarina, surgiu na década de 1940 como processadora e

vendedora de produtos de grãos e suínos. Nas décadas seguintes, expandiu suas operações comerciais

e entrou no mercado de aves. Também ampliou sua presença no mercado brasileiro de carne bovina e

começou a produzir refeições processadas e congeladas com sua marca. Na década de 1980, a Sadia

exportava frango congelado para o Oriente Médio e carne suína e bovina para os Estados Unidos e a

Europa. Também estava focada na Ásia, onde o aumento da renda e do consumo de proteína refletia

as tendências de mercado do Brasil22. Em 1990, a Sadia abrangia mais de 20 empresas e tinha uma

carteira de ofertas de valor agregado, inclusive refeições congeladas e prontas para o consumo e outros

alimentos processados23.

Em 2008, as receitas da Sadia atingiram R$12,2 bilhões (58% no mercado interno e 42% de

exportações). Cotada na BOVESPA, a Sadia tinha valor de mercado de US$2,4 bilhões. Com cerca de

47.750 empregados, a empresa era conhecida por sua perícia em branding e marketing.

Parceria e Rivalidade

Apesar de serem ferozes competidoras, em abril de 2001 a Sadia e a Perdigão formaram uma

joint venture chamada Brazilian Food Trading para exportar para a África, o Caribe e a Rússia24.

Embora a parceria tivesse gerado retornos aceitáveis, terminou em 2002, com a compra pela Perdigão

da parte da Sadia. Uma publicação relatou que a desintegração fora resultado de uma divergência a

respeito de como operar no mercado russo25. Outra atribuiu o fim do negócio simplesmente a

“filosofias incompatíveis”26. As tensões voltaram a crescer quatro anos depois, quando a Sadia tentou,

sem sucesso, uma aquisição hostil da Perdigão27. “A incerteza criou uma montanha-russa emocional”,

observou um empregado, acrescentando: “Nunca vi duas empresas se odiarem tanto quanto a

Perdigão e a Sadia”.

A Fusão e os Obstáculos Antitruste

A necessidade urgente da Sadia de encontrar um comprador em 2009 resultou de hedges de

câmbio equivocados realizados por membros de sua equipe financeira. Suas apostas saíram pela

culatra quando o real caiu mais de 30% em meio à turbulência financeira global de 200828. No segundo

semestre daquele ano, a Sadia registrou mais de R$3 bilhões em despesas relacionadas a derivativos,

levando ao seu primeiro prejuízo anual desde a fundação, 65 anos antes. Embora o negócio estivesse

operacionalmente sadio, os problemas financeiros a obrigaram a procurar um comprador.

“Com certeza, nunca planejamos comprar a Sadia”, disse Fay, que era CEO da Perdigão à época.

Àquela altura, a Perdigão vinha considerando outras aquisições, mas “a Sadia era muito melhor”, Fay

comentou. “Em primeiro lugar, não precisava de uma virada. É rara a possibilidade de comprar uma

empresa como a Sadia, livre de problemas de gestão ou operacionais. Em segundo lugar, era uma

empresa com marca”. As negociações de fusão foram anunciadas em março de 2009 e concluídas em

junho. A transação – uma troca de ações que deu aos acionistas da Perdigão e da Sadia,

respectivamente, 68% e 32% da nova empresa (BRF) – foi possibilitada por grandes linhas de crédito

do BNDES29.

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Entretanto, a BRF enfrentou um obstáculo quando o Conselho Administrativo de Defesa

Econômica (CADE), o órgão antitruste do Brasil, opôs-se ao negócio por temer que sufocasse a

competição doméstica e alimentasse a inflação de produtos alimentares. Em muitos supermercados,

produtos da Sadia e da Perdigão dominavam as gôndolas de carnes, laticínios e alimentos

refrigerados. Assim, a atitude do CADE parecia altamente intuitiva – por outro lado, o próprio

governo tinha auxiliado a fusão.

A situação não era rara: segundo seu estatuto, o CADE não podia impedir peremptoriamente

qualquer transação; só as podia desfazer a posteriori e seus esforços frequentemente fracassavam30. Um

estudo de 2007 levantou que, desde a década de 1990, quando o Brasil começou a liberalizar sua

economia, a market share das quatro maiores empresas na maioria dos setores tinha aumentado31. Uma

explicação era a de que as políticas governamentais efetivamente promoviam a concentração. A

criação de conglomerados domésticos em setores estratégicos (como alimentos e commodities) fora um

objetivo político do Presidente Lula da Silva, que ocupou o cargo de 2002 até sua sucessão por Dilma

Rousseff em 201132. Para atender a esse objetivo, o governo coordenara diversas fusõesb2 concebidas

para dar às empresas nacionais a escala de que necessitavam para competir internacionalmente33.

Dado o apoio inicial do governo, a resistência do CADE pegou a administração da BRF de

surpresa. Enquanto as áreas de exportação da BRF, que não representavam ameaça ao mercado

interno, podiam se integrar, a maior parte das atividades domésticas da Perdigão e da Sadia ficaram

impedidas. Assim, por dois longos anos, grande parte da BRF operou num purgatório relativo à fusão.

“Tínhamos implementado um plano cortado por uma linha: coisas a fazer antes da aprovação do

órgão antitruste e coisas a fazer depois dela”, disse Fay. Operar junto-e-separado era ao mesmo tempo

confuso e difícil. Nos escritórios em São Paulo que serviam de sede da BRF, empregados da Sadia e da

Perdigão trabalhavam em pisos separados, mas se cruzavam nos corredores e elevadores sabendo que

seu destino – parceiros ou rivais? – era uma questão em aberto.

A decisão Em junho de 2011, uma decisão negativa do CADE ainda parecia provável. No

começo daquele mês, um membro graduado do órgão anunciara que iria votar contra a fusão,

argumentando: “Raramente em nossas avaliações vemos uma transação que traga tão grande

probabilidade de consequências negativas para os consumidores”34. Sua atitude causou uma grande

venda de ações da BRF, levando os demais membros do CADE a adiar seus votos para avaliar o

impacto potencial de uma decisão negativa sobre o mercado. Amplamente coberta pela imprensa

brasileira, a prolongada saga do CADE concentrou a atenção pública sobre o debate entre

preocupações antitruste no mercado interno e o desejo de criar as assim chamadas campeãs nacionais

– empresas grandes o bastante para competir de maneira eficaz em escala global. Outro argumento da

BRF era de que as eficiências decorrentes da fusão iriam levar a preços domésticos menores em vez de

mais elevados.

Finalmente, em 13 de julho, o CADE aprovou a fusão. A decisão exigia que a BRF vendesse ou

suspendesse ativos responsáveis por cerca de 13% de suas receitas35. A empresa teria que vender

2 b A origem da prática vem da década de 1990, quando o governo mobilizou os fundos de pensão estatais e os bancos públicos para financiar a privatizaçao de empresas estatais. Por isso, entidades estatais eram acionistas importantes em muitas grandes empresas, entre elas a. “Too little, too late”, The Economist, 9 de julho de 2011, via Factiva, acessado em julho de 2011.

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diversas fábricas, matadouros, granjas e centros de distribuição, além de 12 marcas de alimentos

(relativamente pequenas); teria, ainda, que suspender a venda de determinados produtos com a marca

Perdigão por um prazo de três a cinco anos36. A maioria ou totalidade dos ativos alienados seria

vendida a um só comprador, criando, assim, um competidor efetivo. Depois da decisão, as ações da

BRF na BOVESPA subiram 9,8%37. “O motivo”, explicou Augusto Ribeiro, diretor de planejamento e

controle, “é que pudemos manter as marcas Perdigão e Sadia. Perdemos uma boa parte de nossa

capacidade de produção, mas é a força dessas marcas que alimenta nosso valor”. A conclusão do

episódio junto ao CADE deixou equipe executiva da BRF aliviada, mas exausta. Como observou um

executivo no dia seguinte ao anúncio: “Fisicamente, estou morto. Você nem imagina o estresse que

foram os dois últimos meses. Nem imagina”.

A Empresa Combinada: Brasil Foods

A combinação da Perdigão e da Sadia criou o segundo maior empregador do Brasil e seu

terceiro maior exportador, atrás apenas das maiores empresas de petróleo e mineração. Com

faturamento líquido de R$22,7 bilhões e EBITDA de R$2,6 bilhões em 2010, a BRF era a maior

exportadora de aves do mundo e a segunda maior de carne (ver a logomarca da BRF no Anexo 3,

demonstrações financeiras nos Anexos 4 e 5, e uma planilha de ações no Anexo 6). No Brasil, onde a

rede de distribuição da BRF atingia 98% da população, a empresa detinha participação de 57% em

alimentos congelados processados e de 55% em alimentos resfriados processados, fazendo dela a líder

absoluta nas duas categorias38.

Produção e Cadeia de Suprimento

Produção Em 2010, a BRF abateu 1,6 bilhão de frangos e perus e 10,5 milhões de suínos e

bovinos. Adquiria seus principais insumos de produção (grãos, porcos, aves, bovinos de corte e leite)

de uma rede integrada de 20 mil produtores localizados a uma distância de até 100km de suas plantas

industriais. Esses produtores – pequenos e médios proprietários rurais – eram obrigados a firmar

contratos de exclusividade com a BRF e adequar-se a rígidos padrões de segurança e qualidade. Em

troca, a empresa lhes fornecia ração e know-how técnico, além de garantir a compra de sua produção.

Distribuída em 60 pontos de industrialização, a BRF operava 42 unidades de abate e

processamento de suínos, bovinos e aves; 14 unidades dedicadas a laticínios; 1 unidade para produtos

à base de soja; 2 para produção de margarina; e 1 para produção de pizzas, massas, sobremesas e

outros produtos processados (ver sua localização no Anexo 7). A distribuição de fazendas e unidades

de abate por todo o Brasil ajudava a prevenir contra o risco de bloqueios comerciais devidos a

problemas de segurança em regiões específicas. A BRF também operava três plantas industriais fora

do Brasil: uma de laticínios na Argentina e as fábricas da Plusfood (a divisão internacional da BRF,

adquirida pela Perdigão em 2007) no Reino Unido e na Holanda. Em 2010, a empresa investiu

aproximadamente R$1,1 bilhão para expandir e modernizar sua capacidade de produção.

Cadeia de suprimento Usando uma frota de 9 mil caminhões, a BRF entregava ração para 6,5 milhões

de aves e 40 mil porcos por dia aos seus produtores e transportava animais para os abatedouros,

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matérias-primas para plantas de processamento e produtos acabados para os clientes. “Somos a única

empresa brasileira com uma rede nacional de distribuição de produtos resfriados e congelados,

trabalhando a partir de mais de 70 centros de distribuição”, explicou Luiz Henrique Lissoni, vice-

presidente para a cadeia de suprimento. A BRF fazia 500 mil entregas por mês a cerca de 150 mil

varejistas de alimentos. Raramente usava distribuidores atacadistas, vendendo diretamente para os

varejistas ou seus centros de distribuição. Os três varejistas com presença em todo o país (Companhia

Brasileira de Distribuição – CBD, Carrefour e Wal-Mart) e cerca de 30 varejistas regionais respondiam

por aproximadamente 50% do mercado de varejo. O restante era altamente fragmentado e consistia em

mercadinhos com um a quatro caixas.

“Evoluímos como distribuidores diretos porque, historicamente, outros varejistas e

distribuidores não tinham a nossa capacidade logística refrigerada, de modo que tínhamos que fazer

tudo por conta própria”, explicou José Cabral, vice-presidente comercial de varejo. Os clientes faziam

em média três pedidos por mês e eram visitados pelas equipes de distribuição e vendas da BRF mais

ou menos uma vez por semana. Pedidos efetuados antes das 17h00 eram entregues até as 06h00 do dia

seguinte.

A BRF empregava um sofisticado sistema de tecnologia da informação (TI) para estudar

constantemente o mercado e adaptar-se a ele. Durante as entregas, o pessoal da BRF acessava o

sistema através de um dispositivo de mão em que registravam os dados de vendas e estoques dos

varejistas. Quando os varejistas faziam pedidos por meio do sistema, os vendedores da BRF eram

obrigados a registrar os preços dos concorrentes para produtos equivalentes. A BRF usava esses dados

para informar e ajustar suas estratégias de mix de produto e de precificação.

Lissoni explicou:

A estratégia operacional é uma mistura de ativos próprios e terceirizados, garantindo

grande flexibilidade operacional, e tem o respaldo de programas de desenvolvimento para os

operadores. Operar uma cadeia de valor altamente complexa também exige que a BRF utilize

sistemas poderosos e complexos de planejamento e monitoramento de execução. Alguns dos

sistemas foram desenvolvidos exclusivamente para a empresa, garantindo um desempenho de

categoria mundial. Mais de 200 mil SKUs são negociados todos os dias pela divisão de compras

e logo haverá escritórios regionais de compras na Ásia, na Europa e no Sudeste Asiático,

garantindo uma vantagem competitiva em custos operacionais. Outra iniciativa estratégica que

sustenta o processo de globalização é a divisão de inteligência logística, que desenvolve e

implementa processos, instalações e equipamentos de logística em todas as unidades

operacionais de logística.

Gestão da complexidade A cadeia de suprimento e produção da BRF era uma máquina muito

bem azeitada e concebida para otimizar o uso de recursos entre seus 3 mil produtos. Cabral explicou:

O processo de produção de um porco abatido hoje começou meses atrás, por meio da

carga genética dada à sua avó. Depois que o porco nasce, o entregamos a parceiros integrados

que o criam por um certo tempo e depois a outros que o engordam. Enquanto isso, a BRF

fornece todos os alimentos, medicamentos e controles. Repetimos o processo para aves e

bovinos para criar cerca de 3 mil SKUs. Precisamos garantir fluxo e controle contínuos dos

animais para todos os produtores integrados. Depois, uma vez que abatemos um animal, o

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usamos todo. Cada parte da nossa carteira depende das demais partes. Precisamos produzir os

produtos e fazer com que cheguem rapidamente aos clientes. A maioria dos nossos produtos

tem vida útil curta e muitos clientes não aceitam produtos que já tenham ultrapassado mais de

um terço do prazo de validade.

Disse outro executivo da BRF:

Neste setor, desfazemos algo para fazer alguma outra coisa. O mix de produtos não pode

variar muito. As implicações de um novo produto precisam ser planejadas com bastante

antecipação e com entendimento de nossa própria capacidade, já que tudo vem de dentro. Por

exemplo, se vendemos asinhas de frango para um cliente, precisamos encontrar outro para

comprar o peito e as coxas.

Outro exemplo era a pizza de frango congelada Premiata, da Sadia, que exigia ingredientes à

base de proteína, grãos e vegetais, cada um com diferentes prazos de preparo e exigências de

manipulação. Fornecer peito de frango para a cobertura da pizza demandava coordenação com

produtos que usassem coxas, fígados e outras partes da ave. O sistema exigia planejamento

meticuloso, que, segundo Fay, era “o tema central do nosso negócio”.

Para esclarecer a complexidade do sistema, a equipe da BRF o comparava com o da Unilever.

Um executivo da BRF comentou: “A BRF é uma empresa que cria produtos do zero. Enfrentamos

maior risco e maior investimento e planejamento iniciais. Não podemos fazer uma salsicha a mais no

mês que vem se não tivermos feito um porco a mais dois meses atrás, ao passo que a Unilever pode

simplesmente reunir coisas de outras fontes e produzir, rotular e vender um xampu”. Disse outro

executivo: “Quando a Unilever faz um desodorante, compra o álcool, o pó e os demais ingredientes, os

combina e tem um produto com validade de três anos”.

Produtos e Mercados

Internos Com produtos na faixa de preço intermediária e segmentos premium e voltados para

crianças, adolescentes e adultos, a BRF tinha produtos para praticamente qualquer ocasião em que se

consumisse alimentos. Os produtos de carne da BRF, por exemplo, iam de alimentos processados de

valor agregado (como nuggets de frango empanados congelados e mini hambúrgueres) a cortes de

carne crua e frangos inteiros. Os laticínios incluíam iogurtes refrigerados e leite UHTc3, entre outros.

Outros produtos eram vegetais congelados, sobremesas de valor agregado (como tortas congeladas) e

massas (lasanha congelada, por exemplo). Seus produtos eram vendidos em praticamente todos os

estabelecimentos de varejo de alimentos e frequentemente ocupavam uma grande arte do espaço nas

gôndolas das respectivas categorias (ver market shares na Figura A). No varejo interno, todos os

produtos da BRF eram de marca. Uma pesquisa de mercado classificou a Perdigão e a Sadia como as

marcas mais valiosas do setor de alimentos no Brazil. “Se você vai a uma loja e ela não tem produtos

da Perdigão ou da Sadia, provavelmente é um estabelecimento questionável. A marca confere

legitimidade ao estabelecimento”, disse um gestor da BRF. Os produtos da Sadia são moderadamente

mais caros do que os da Perdigão. Por exemplo, as pizzas congeladas da Sadia em um Wal-Mart de

3 c O leite a ultra-alta temperatura (UHT) era processado para destruir bactérias e podia ser armazenado a temperatura ambiente até ser aberto. Seu prazo de validade era de aproximadamente seis meses.

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São Paulo eram vendidas a R$7,50, contra R$5,90 no caso das da Perdigão. A BRF também

comercializava muitas outras marcas, como sobremesas congeladas Miss Daisy e a linha de laticínios

Batavo.

A BRF era a maior player do Brasil em foodservice, um mercado em crescimento (15% ao ano,

contra 7,5% do varejo), e tinha presença em todos os grandes centros urbanos (87% dos 203 milhões de

habitantes do Brasil viviam em áreas urbanas)39. A BRF vendia e distribuía produtos de marca branca a

seus clientes de foodservice, que incluíam as maiores redes e franquias do segmento no Brasil (por

exemplo, McDonald’s, Burger King e dúzias de redes menores). Mas 50% do segmento ainda era

“informal” – à base de dinheiro vivo – e compravam em supermercados.

As vendas internas em 2010 atingiram R$13,5 bilhões, incluindo R$9,5 bilhões em alimentos

processados. A proteína processada representava apenas 8% do consumo brasileiro de protéicos,

contra 53% nos Estados Unidos e 30% no México (ver dados de faturamento e market share nos Anexos

de 8 a 10 e categorias de produto da BRF no Anexo 11).

Figura A Market Shares Internos da BRF (% do mercado por categoria), 2010

Carnes

Especiais

Carnes

Congeladas

Massas Pizzas Laticínios Margarinas

Perdigão 26% 31% 32% 35% 11% 15%

Sadia 29% 38% 50% 43% -- 47%

BRF 55% 69% 82% 78% 11% 62%

Fonte: Documentos da empresa.

Nota: A tabela reflete os market shares antes da decisão do CADE, que resultou em redução da

participação em alguns casos.

Internacionais Ao contrário do que se deu com suas operações internas de varejo, a BRF pôde

combinar as operações exportadoras da Sadia e da Perdigão antes da decisão do CADE e já tinha

colhido os frutos de muitas das sinergias resultantes. A empresa operava 24 escritórios comerciais fora

do Brasil e seus produtos estavam presentes em mais de 140 países (ver exportações por região na

Figura B). Todos os produtos exportados eram congelados. A maioria das receitas de exportação

(R$9,2 bilhões em 2010, ou 40% da receita total) vinha de carnes não processadas, das quais entre 30%

e 50% eram de marca (dependendo do mercado e do canal de varejo). As principais marcas para

exportação eram a Sadia, posicionada como uma linha premium de produtos inovadores e de valor

agregado, e a Perdix (a marca internacional da Perdigão, de pronúncia mais fácil), posicionada como

uma linha de qualidade para o mid-market (isso refletia, em grande parte, os atributos das marcas no

mercado interno). A BRF também vendia produtos de relevância local, como a linha Halal para

consumidores do Oriente Médio, que competia com marcas nativas. A empresa não tinha sistemas

próprios de distribuição nos mercados de destino, a não ser na Argentina, no Chile e em partes do

Oriente Médio; por isso, carecia de relacionamentos diretos com os varejistas. Em outros mercados, a

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distribuição cabia principalmente a distribuidores em grande escala, com algumas contas globais em

foodservice e, e, menores volumes, redes de varejo.

Figura B Exportações da BRF por Região (% do faturamento líquido da BRF vinda de

exportações), 2010

Oriente Médio Extremo Oriente Europa Eurásia Outros Países

31,9% 20,9% 19,0% 11,3% 16,9%


A Visão

O plano estratégico da BRF, intitulado “BRF 2015”, exigia dobrar as receitas da empresa entre

2011 e 2015, atingindo cerca de R$50 bilhões. Fay imaginava que as receitas adicionais viessem de três

fontes em volumes mais ou menos equivalentes: crescimento orgânico das vendas internas e

exportações e aquisições no exterior. A expansão seria financiada através de lucros retidos e melhor

utilização da alavancagem.

A visão doméstica dividia-se em duas frentes. No varejo, a BRF iria focar o reforço da fidelidade

à marca e a preservação de seu market share existente (cujo crescimento era limitado pela decisão do

CADE). Dadas as restrições no varejo, a maior oportunidade interna estava no foodservice, um mercado

em rápido crescimento à medida que aumentava o número de brasileiros que comiam fora. A rede

nacional de distribuição da BRF e o perfil de seus produtos, centrado em itens básicos como leite,

carnes e margarina, a posicionavam bem para atender a esse canal. Mas a empresa tinha que certificar-

se de que as vendas ao foodservice não “vazassem para o canal de varejo” (isto é, que os clientes de

foodservice vendessem produtos da BRF no mercado de varejo) e, com isso, causassem uma infração à

decisão do CADE.

Internacionalmente, o “BRF 2015” pedia que a BRF lançasse as bases de uma presença

multinacional, com o objetivo final de contar com operações de produção, distribuição e branding na

África, Ásia, Oriente Médio e América Latina. Nesses mercados emergentes, a BRF procuraria se

mover a jusante da cadeia de valor e aproximar-se do consumidor, construindo fidelidade à marca e

capturando mais valor por cada produto vendido. Um passo crítico seria a aquisição de empresas com

capacidade de distribuição para construir relacionamentos diretos com varejistas. Idealmente, os alvos

das aquisições da BRF também deveriam ter marcas fortes junto aos consumidores, permitindo que ela

aprendesse a respeito do mercado local e, ao mesmo tempo, lhe dando um canal direto para o cultivo

do relacionamento com o consumidor.

O “BRF 2015” envolvia três fases. Na primeira (2011-2012), a BRF iria concluir sua integração

pós-fusão, consolidar sua vantagem doméstica e ampliar sua presença global através de aquisições e

parcerias estratégicas. A segunda fase (2013-2014) daria continuidade ao esforço de

internacionalização, com foco na construção de uma cultura de empresa global, tanto por meio do

desenvolvimento dos quadros existentes quanto pelo recrutamento de novos talentos; as aquisições

ajudariam a atrair novas expertises. Na terceira fase (2015 e além), a BRF se tornaria uma

multinacional de categoria mundial, como a Nestlé ou a Unilever. A administração da BRF previa

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instalar plantas industriais ao redor do mundo e construir uma carteira de marcas encaradas não como

brasileiras, mas nativas de cada mercado local.

A Oportunidade Interna

Hábitos e Tendências do Consumidor

Uma combinação de tendências demográficas, socioeconômicas e culturais criava

oportunidades para alimentos congelados/refrigerados e processados no Brasil. Os produtos

alimentícios industrializados tinham se tornado mais comuns no passado relativamente recente – um

efeito colateral do crescimento econômico acelerado do país. À medida que mais pessoas se mudavam

para as cidades, entravam para a força de trabalho e aumentavam suas rendas, o tempo e a

conveniência passaram a ser questões de crescente importância nas decisões de compra de alimentos.

Um estudo realizado em São Paulo revelou que as pessoas despendiam apenas 15 minutos , em média,

preparando uma refeição40. “Os produtos de conveniência tornaram-se muito mais atraentes e

substanciais em termos do mix de produtos”, observou um executivo de marketing da BRF. “Não é

muito complicado produzir pratos congelados, mas não havia mercado para eles no Brasil no ano

2000”.

Com rendas crescentes e milhões de brasileiros entrando para a classe média – uma tendência

que deve se manter – previa-se que os gastos com alimentação no Brasil aumentassem de R$316

bilhões em 2009 para R$567 bilhões em 201541. Além de alimentos processados e prontos para o

consumo, a categoria de foodservice se beneficiaria dessas tendências demográficas. O gasto com

comida fora de casa já aumentara de 24,1% dos gastos pessoais em 2002-2003 para 31,1% em 2008-2009.

A maior refeição do dia para a maioria dos brasileiros era a do meio-dia, de modo que sua

refeição noturna costumava ser mais leve; sanduíches de carne e queijo eram opções comuns42. Outros

alimentos congelados e resfriados, como nuggets de frango, salsichas e pizzas, eram populares entre

todos os consumidores, principalmente as crianças43. As carnes, em especial, eram um elemento

importante da dieta brasileira – em pratos tradicionais, churrascos e como refeições rápidas. Segundo

projeções, até 2015 o consumo de aves deveria crescer 22% (para 9,8 milhões de toneladas), o de

suínos, 14% (para 2,9 milhões de toneladas) e o de bovinos, 11% (para 8,4 milhões de toneladas)44.

Reagindo a isto, as empresas do setor de alimentos estavam lançando mais produtos premium à base

de carne, principalmente frios e embutidos45. Embora a demanda por laticínios fosse tradicionalmente

baixa, esperava-se crescimento à medida que a renda pessoal aumentasse e a expansão da indústria

doméstica de laticínios oferecesse ao consumidor acesso mais fácil aos seus produtos46.

As marcas eram importantes para o consumidor brasileiro; produtos de marca própria tinham

pouco apelo. “A maioria das grandes lojas oferece produtos de marca própria, mas isso não chega a

5% da oferta de produtos”, apontou um executivo da BRF. Ele acrescentou que até mesmo

consumidores de baixa renda concentram-se nas marcas: “Quando não se tem muito dinheiro, é

preciso tomar boas decisões de compra. Não se pode dar ao luxo de cometer erros. Então, no Brasil, as

marcas são muito importantes. Os consumidores confiam nas suas marcas prediletas e são fiéis a elas”.

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O Setor de Alimentos Processados Congelados e Refrigerados

O setor brasileiro de processamento de alimentos e bebidas gerou receitas de R$291,6 bilhões em

2009 (dos quais R$246,6 bilhões referiam-se a alimentos). Embora as exportações estivessem crescendo,

a demanda interna respondia por cerca de 77% da receita, gerada predominantemente através do

varejo de alimentos, ou seja, supermercados e mercearias47. Os alimentos processados congelados e

refrigerados respondiam por uma pequena fatia do total do setor de alimentos, com vendas previstas

de R$3,7 bilhões e R$2 bilhões em 2010, respectivamente48 (ver dados de faturamento nos Anexos 12 e

13). Entre os principais concorrentes internos da BRF estavam a Marfrig, em alimentos refrigerados e

congelados, e a JBS em produtos bovinos (ver maiores informações sobre os competidores no

Apêndice A). As grandes multinacionais detinham pequenas participações de mercado no Brasil (cerca

de 3% das vendas de alimentos congelados em 2009), ao passo que varejistas internacionais, como

Carrefour e Wal-Mart, competiam com a oferta de produtos de marca própria, responsáveis,

respectivamente, por 0,9% e 0,3% das vendas de alimentos processados sales em 200949.

A Oportunidade Internacional

Com a restrição ao crescimento doméstico da BRF, Fay e sua equipe de gestão procuravam por

oportunidades internacionais de venda de produtos à base de proteína e processados, especialmente

em países em desenvolvimento com classes médias grandes e crescentes. Em vez de simplesmente

exportar commodities e bens de baixo valor agregado para clientes no exterior, a BRF queria mover-se a

jusante na cadeia de valor, estabelecendo operações locais de produção, distribuição e marketing em

mercados internacionais. A empresa usaria o Brasil como principal fonte de matérias-primas, mas

também queria estabelecer polos regionais de suprimentos.

Ao considerar os mercados para expansão, a equipe da BRF concordava a respeito de diversos

critérios: os países de destino deveriam estar sujeitos a limites da oferta interna de alimentos; estar

abertos a exportações brasileiras, de modo que a BRF pudesse usar o Brasil como polo de suprimentos;

e ser dotados de condições sanitárias suficientes (ou do potencial para as criar) para proteger a

segurança alimentar e garnatir que os mercados próximos aceitassem suas exportações. Reconheciam

que, ao contrário do que se dava no Brasil, a BRF não seria capaz de controlar toda a sua cadeia de

suprimentos – pelo menos, não no curto prazo. Entretanto, um ambiente que a BRF pudesse cultivar

como polo de suprimentos era preferível. Uma cadeia fria estabelecida seria ideal, mas não essencial; a

BRF poderia focar em produtos estáveis e considerar a construção de uma capacidade própria para a

cadeia fria, como fazia no Brasil. Ademais, a equipe acreditava que a experiência da BRF nas áreas

rurais do Norte do Brasil, onde a cadeia fria era menos desenvolvida, poderia trazer lições a respeito

de distribuição e mix de produtos que poderiam ser aplicadas a regiões rurais de outros mercados.

A empresa também estava ciente das tendências alimentares dos mercados emergentes. O

consumo de carne per capita no Brasil, nos Estados Unidos e na Europa era muito maior do que o da

África e outras regiões em desenvolvimento. Isto era um desafio, mas ao mesmo tempo uma

oportunidade para alavancar a perícia em marketing da BRF para moldar hábitos de consumo. Além

disso, o baixo consumo de carne provavelmente se devia, pelo menos em parte, a sistemas de

produção inseguros ou de pequenas escala. “Estabelecidos os sistemas apropriados, há motivos para

crer que o consumo de proteína em áreas emergentes irá crescer significativamente nos próximos 50

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anos e a BRF deve estar posicionada para capitalizar sobre isso”, disse Leopoldo Saboya, vice

presidente financeiro, administrativo e de relações com investidores.

Se a BRF visasse a África, iria inicialmente usar Dubai como base para ter acesso ao Norte da

África. A África do Sul seria sua base para os mercados subsarianos. Algumas das dificuldades

naturais que inibiam o desenvolvimento agrícola na África eram parecidas com as que afetavam o

Brasil antes da década de 1980, sugerindo que as inovações que transformaram o setor agropecuário

brasileiro poderiam ser transferidas para a África50. Contudo, a BRF estava preocupada com a

possibilidade de que seus menores price-points possíveis ainda fossem elevados demais para a maioria

dos consumidores africanos.

No Oriente Médio, a BRF iria explorar oportunidades no Iraque, Kuwait e Irã. Em mercados

como a Arábia Saudita e os Emirados Árabes Unidos, a BRF tinha um longo histórico, uma rede

distribuição bem estabelecida e forte reconhecimento de marca. Mas as restrições alimentares podiam

reduzir o espectro de produtos que a BRF seria capaz de vender, enquanto a volatilidade social e

política criava maior risco operacional.

Por causa de sua proximidade e das semelhanças culturais, a América Latina era uma opção

natural para expansão e a BRF já estava presente na Argentina. O México era especialmente atraente

por ser um mercado crescente com uma grande classe média e por meio do qual as exportações

brasileiras poderiam chegar aos Estados Unidos. Mas o Brasil não tinha com o México as sinergias

culturais de que dispunha com outros países latino-americanos. Ademais, a demanda por alimentos e

a oportunidade talvez fosse maior em outros mercados emergentes.

A oportunidade na Ásia, principalmente na China e na Índia, respectivamente o primeiro e o

segundo países do mundo em população, era potencialmente enorme. As tendências demográficas e

de consumo eram semelhantes às brasileiras, criando um mercado crescente para alimentos

processados e de conveniência. Muitos observadores previam que as necessidades alimentares da

China iriam logo compelir seu governo a buscar grandes parcerias com produtores de alimentos

dotados da escala necessária para atender o mercado chinês (ver descrições detalhadas de mercados

selecionados no Apêndice B). A BRF acreditava que, em 2020, a China precisaria importar um quilo de

carne per capita por ano, mas não carne fresca. Como colocou um executivo, “A China e a Índia não

podem se dar ao luxo da carne fresca”.

“Queremos Ser aqueles Caras”

A Nestlé não era a única empresa que os executivos mencionavam como um possível modelo

para a BRF. Danone, ConAgra (por causa de seu sucesso no setor de alimentos) e Hyundai e LG (por

causa da capacidade que demonstraram para se tornar marcas globais) também eram citadas – mas

não a JBS, outra gigante brasileira dos alimentos. “A estratégia da JBS é completamente diferente”,

explicou Curt Zimmermann, Diretor de informação. “Eles são oportunistas e diversificam muito.

Compram empresas autônomas que nem sempre integram. Sua abordagem à internacionalização é ter

presença em muitos mercados, mas não necessariamente com as mesmas plataformas e estratégias.

Nós, por outro lado, queremos ampliar nossa pegada global por meio da extensão dos nossos ativos

existentes – nossos processos, nosso modelo de negócio, marcas, expertise – para outras áreas. E nos

concentramos exclusivamente em alimentos”, acrescentou.

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Fay e sua equipe acreditavam que a qualidade do pessoal da BRF e sua capacidade de trabalhar

unidos seria a determinante do sucesso. O primeiro obstáculo era integrar os empregados da Sadia e

da Perdigão – um desafio para o qual não havia solução imediata. Um executivo explicou: “Não há

como modelar a combinação da Sadia e da Perdigão. Podemos estabelecer sistemas para todos os

nossos processos de compras e distribuição, podemos modelar muitas coisas, mas não temos como

fazer isso com a fusão de duas rivais”. Gilberto Orsato, diretor de recursos humanos , acrescentou: “As

pessoas da Sadia se orgulham de vir da Sadia; e o mesmo se aplica à Perdigão. Precisamos alinhar

nossa visão e criar o mesmo orgulho sob uma só empresa”.

Outra questão central ligada a pessoal era construir uma equipe de capacidade global. Orsato

comentou:

O maior desafio do RH é conseguir gente que pense de modo realmente global, que

compreenda diferentes mercados e possa agir com base nessa compreensão. Pode ser difícil até

mesmo se relacionar com as pessoas em novos mercados – até mesmo em mercados remotos no

Brasil. Por isso, quando nos expandimos internacionalmente, não queremos apenas impor jeito

brasileiro ou o da BRF aos mercados locais. Precisaremos contar com uma equipe de gestão que

combine brasileiros que possam relacionar-se com a matriz e gente local que entenda o mercado

local.

Para atingir a meta de dobrar a receita até 2015, a equipe da BRF precisava se concentrar em

uma geografia internacional, ponderar suas opções de expansão – por exemplo, escolher entre

construir do zero (“greenfield”) e aquisições; se estas últimas, de que tipo? – e construir uma equipe

capaz de executar a visão. Ao mesmo tempo, precisava cuidar do mercado interno: permanecer

sintonizada nas tendências de consumo, reforçar a fidelidade à marca, capitalizar sobre o crescimento

do segmento de foodservice e expandir-se dentro dos limites das regras estabelecidas pelo CADE.

Fay estava ciente dessas questões ao finalizar seu pronunciamento. Enquanto se preparava para

o fazer por meio de videoconferência aos 110 mil empregados da BRF, membros de sua equipe

executiva passavam pelo escritório para oferecer palavras de apoio. Referindo-se ao potencial da BRF

para o sucesso internacional, Cabral observou: “Temos a ciência, as ferramentas, para gerir

praticamente qualquer coisa. Não pode ser muito mais complicado do que é aqui”. Saboya

compartilhava desse otimismo: “Quando a gente viaja pelo mundo, não vê empresas como a nossa

com a mesma escala, a mesma carteira, as mesmas margens. Ao ver isso tudo, ficamos confiantes na

adaptação de nossos processos e nosso negócio”. Ele fez uma pausa e acrescentou: “Mas tem uma

coisa que sempre me pergunto: Por que não há grandes empresas internacionais em nosso negócio – o

negócio de alimentos processados refrigerados e congelados? Não existe uma resposta clara, mas

acreditamos que a BRF tem tudo para se tornar essa empresa”. Seria porque a oportunidade ainda não

estava amadurecida e a estratégia da BRF tinha falhas? Ou será que nenhuma antes da BRF tinha sido

capaz de a explorar?

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Anexo 1 R$ per US$ e Taxa de Câmbio Real Efetivaa, 1990-2011b

Fonte: Compilado pelos autores a partir de Economist Intelligence Unit, acessado em setembro de

2011.

a A Taxa de Câmbio Real Efetiva é uma cesta de moedas ponderada pelo peso comercial, convertida

em um índice (1997=100) e ajustada em relação a movimentos relativos de preços.

b As taxas de 2011 são estimadas.

Anexo 2 Investimento Interno Direto no Brasil (US$ bilhõess) e Cresceimento Real do PIB (%),

1985-2010

Fonte: Compilado pelos autores a partir de Economist Intelligence Unit, acessado em setembro de

2011.

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Anexo 3 Logomarca da BRF


Anexo 4 BRF, Demontração de Resultados Consolidada, 2009 e 2010a (R$ mil)

2010 2009

Faturamento líquido 22.681.253 15.905.776 Custo de vendas (16.951.152) (12.728.866)

Resultado bruto 5.730.101 3.176.910 Receita (despesa) operacional

Vendas (3.523.073) (2.577.052) Gerais e Administrativas (332.882) (222.221)

Outras receitas (despesas) operacionais (393.901) (302.798)

Participação patrimonial nos resultado de subsidiárias

4.335 2.511

Resultado operacional 1.484.580 77.350 Despesas financeiras (1.363.317) (1.262.566)

Receita financeira 880.191 1.525.055 Resultado antes de impostos e participação de

acionistas não-controladores

1.001.454 339.839

IR e contribuições sociais (despesa) (130.551) (80.232)

IR e contribuições sociais diferidos (despesa) (65.907) (141.016)

Resultado líquido 804.996 118.591 Atribuível a:

Acionistas da BRF 804.106 123.015 Acionistas não-controladores 890 (4.424)

Média de ações em circulação ao fim do ano (milhares) – básica

870.887.093 604.119.958

Lucro por ação – básico 0,92 0,20 Média de ações em circulação ao fim do ano

(milhares) –diluída

875.538.749 606.044.378

Lucro por ação – diluído 0,92 0,20


a Ano fiscal encerrado em 31 de dezembro.

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Anexo 5 Balanço Patrimonial Consolidado, BRF, 2009 e 2010a (R$ mil)

Ativo 2010 2009

Ativo circulante Caixa e equivalentes 2.310.643 1.898.240 Títulos negociáveis 863.806 2.345.529 Contas a receber, líq. 2.565.029 2.140.701 Juros a receber sobre o patrimônio acionário - - Estoques 2.135.809 2.255.497 Ativos biológicos 900.681 865.527 Impostos a restituir 695.892 745.591 Ativos mantidos para venda 62.245 47.891 Outros ativos financeiros 98.596 27.586 Outros ativos circulantes 219.429 351.377

Total do ativo circulante 9.852.130 10.677.939 Ativo Não-circulante

Títulos negociáveis 377.653 676.681 Contas a receber, líq. 6.950 12.808 Duplicatas 93.136 92.620 Impostos a restituir 767.407 653.074 IR diferido 2.487.612 2.426.412 Depósito judicial 234.085 135.885 Ativos biológicos 377.684 391.192 A receber de coligadas - - Outros ativos circulantes 223.301 149.167 Investimentos 17.494 17.200 Terrenos, imóveis e equipamentos 9.066.831 8.874.186 Ativos intangíveis 4.247.264 4.276.463

Total do ativo não-circulante 17.889.417 17.705.688 Passivo Passivo circulante

Dívida de curto prazo 2.227.713 3.200.562 Debêntures - 2.089 Contas a pagar 2.059.196 1.902.368 Folha de pagamentos e encargos 387.358 341.134

Impostos a pagar 210.832 183.635 Juros sobre o capital próprio 193.098 92.629 Participação nos lucros de administradores e empregados 111.345 75.445 Dívidas com coligadas - - Outros passivos financeiros 82.164 87.088 Provisão para processos tributários, cíveis e trabalhistas 65.138 91.349 Outros passivos junto a coligadas - - Outros passivos circulantes 349.540 379.931

Total do passivo circulante 5.686.384 6.359.230 Passivo não-circulante

Dívida de longo prazo 4.975.226 5.853.459 Impostos e contribuições sociais a pagar 64.175 5.951 Provisão para processos tributários, cíveis e trabalhistas 1.053.740 940.259 IR diferido 1.635.677 1.456.425 Outros passivos junto a coligadas - - Plano de benefícios dos empregados 274.498 249.728 Pagamentos em ações 1.265 - Outros passivos não-circulantes 424.064 522.916

Total do passivo não-circulante 8.428.645 9.028.738 Patrimônio Líquido

Capital 12.460.471 12.461.756 Reservas de capital 69.353 62.767 Lucros em reserva 1.064.688 727.688 Lucros (prejuízos) retidos - (186.131) Ações em tesouraria (739) (27.587) Outras receitas abrangentes 35.194 (47.555)

Patrimônio líquido da matriz 13.628.967 12.990.938 Participação minoritária 7.551 4.721 Patrimônio líquido 13.636.518 12.995.659

Total do passivo e patrimônio líquido 27.751.547 28.383.627

Fonte: Documentos da empresa. a Ano fiscal encerrado em 31 de dezembro.

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Anexo 6 Cotação Semanal das Ações da BRF (R$), jan/2010-jul/2011 (encerrado em 11 de julho)

Fonte: Compilado pelos autores a partir de Capital IQ, acessado em julho de 2011.

Anexo 7 Unidades Industriais e Centros de Distribuição da BRF no Brasil (anterior à aprovação

da fusão)


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Anexo 8 Faturamento Líquido da BRF por Categoria de Produto (% do faturamento líquido),

2010

Produtos

processados Aves Suínos/Bovinos

Outros

produtos

processados

Leite Laticínios Outros

37,2% 30,4% 10,6% 9,3% 7,0% 3,2% 2,4%


Anexo 9 Participação de Empresas Selecionadas no Mercado Brasileiro de Alimentos

Processados Congelados, 2005-2009 (% do valor de varejo)

Empresa 2005 2006 2007 2008 2009

BRF

57,4

Sadia 31,0 28,6 30,6 31,6 Perdigão 23,0 22,9 22,2 22,9

Laticínios Condessa Ltda 2,3

DaGranja Agroindustrial Ltda 2,1 2,0 1,8 1,8 1,8 Bonduelle do Brasil Comercial

Ltda

1,7 1,6 1,8 1,5 1,5

Seara Alimentos SA 1,3 1,4 1,3 1,3 1,0

Carrefour Comercio e Industria Ltda

0,5 0,6 0,9 0,8 0,9

McCain do Brasil Alimentos Ltda 1,0 0,9 0,7 0,7 0,7 JBS SA 0,3 0,7 0,7 0,6

General Mills do Brasil Ltda 4,2 3,8 3,7 3,2

Totalsa 100 100 100 100 100

Fonte: Adaptado de “Frozen Processed Foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010,

págs. 5-6, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011.

a As participações das empresas não somam 100% por causa da omissão de empresas selecionadas.

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Anexo 10 Vendas Internas, Exportações e Vendas Totais da BRF por Categoria, 2009-2010

Milhares de Toneladas R$ Milhões

Vendas 2010 2009 Variação %. 2010 2009 Variação % MERCADO INTERNO:

Carnes 1.837 1.722 7 8.668 7.844 10

In natura 400 340 17 1.930 1.306 48

Aves 255 216 18 1.039 760 37

Suínos/bovinos 145 124 16 891 546 63

Elaborados/processados

(carnes) 1.437 1.382 4 6.738 6.538 3

Laticínios 1.075 1.001 7 2.292 2.139 7

Leite 873 793 10 1.585 1.437 10

Laticínios/sucos/outros 202 208 (3) 707 702 1

Outros processados 455 402 13 2.026 1.612 26

Produtos de soja/outros 389 454 (14) 529 551 (4)

Total 3.756 3.580 5 13.515 12.148 11

Processados 2.094 1.993 5 9.472 8.853 7

% do total das vendas 62 62 60 58

EXPORTAÇÕES:

Carnes 2.278 2.147 6 9.051 8.618 5

In natura 1.922 1.818 6 7.361 6.923 6

Aves 1.640 1.529 7 5.847 5.532 6

Suínos/bovinos 282 289 (2) 1.515 1.391 9


(carnes) 357 329 8 1.690 1.695 --

Laticínios 3 4 (28) 20 22 (10)

Leite -- 2 (92) 1 12 (92)

Laticínios/sucos/outros 3 2 45 19 10 96

Outros processados 18 18 4 91 120 (24)


Total 2.306 2.177 6 9.166 8.789 4

Processados 378 348 8 1.799 1.825 (1)


TOTAL DAS VENDAS:

Carnes 4.115 3.869 6 17.719 16.463 42

In natura 2.322 2.158 8 9.291 8.229 13

Aves 1.895 1.745 9 6.886 6.292 9

Suínos/bovinos 427 413 3 2.406 1.937 24


(carnes) 1.793 1.711 5 8.428 8.234 2

Laticínios 1.078 1.005 7 2.311 2.161 7

Leite 873 795 10 1.585 1.450 9

Laticínios/sucos/outros 205 210 (3) 726 711 2

Outros processados 473 420 13 2.117 1.732 22


Total 6.062 5.757 5 22.681 20.937 8

Processados 2.472 2.341 6 11.271 10.677 6



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Anexo 11 Categorias de Produtos da BRF nos Mercados Interno e de Exportação


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Anexo 12 Vendas de Alimentos Processados Congelados Selecionados no Brasil, 2006-2011a (R$

milhões)

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Refeições prontas 419,7 485,3 595,3 671,6 759,9 836,7 Pizzas 462,3 529,0 562,0 673,9 751,4 809,2

Aves 511,2 541,6 588,5 640,9 690,7 721,5

Carne vermelha 472,1 498,1 543,3 525,3 549,5 576,8 Legumes 263,0 282,9 282,1 325,9 354,6 368,4

Padaria 199,0 198,8 200,8 215,0 231,4 237,3 Batatas 108,2 110,5 134,0 143,1 153,5 164,6

sobremesas 49,5 56,1 64,7 73,3 82,0 86,1 Peixes e frutos do

mar 37,4 28,3 32,3 38,5 42,9 46,1

Totalb

2.568,1

2.767,8

3.040,9

3.347,8

3.658,0

3.889,2

Fonte: Adaptado e compilado de “Frozen Processed Foods – Brazil”, Euromonitor International,

setembro de 2010, págs. 3, 8, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011.

a Dados estimados para 2011.

b Os números da tabela não chegam ao total por causa de arredondamentos e da omissão de

determinadas categorias.

Anexo 13 Vendas de Alimentos Processados Refrigerados Selecionados no Brasil, 2006-2011a (R$

milhões)

2006 2007 2008 2009 2010 2011

Carne 1.284,4 1.435,2 1.472,0 1.544,1 1.629,7 1.723,3

Massa 208,6 231,6 264,6 284,1 313,8 311,8 Pizza 76,9 80,3 85,1 88,1 91,2 93,5

Saladas 6,5 9,4 13,4 17,0 22,4 29,7 Totaisb 1.576,4 1.756,5 1.835,1 1.933,3 2.057,1 2.158,3

Fonte: Adaptado e compilado de “Refrigerated Processed Foods – Brazil”, Euromonitor International,

setembro de 2010, págs. 2-3, 6, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011.

a Dados estimados para 2011.

b Os números da tabela não chegam ao total por causa de arredondamentos.

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Apêndice A Concorrentes Selecionados da BRF

Tyson Foods, Inc.

Em 2010, a americana Tyson Foods, que se encontrava em 93º lugar na lista Fortune 500,

registrou faturamento de $28,4 bilhões e resultado líquido de $780 milhões. A empresa, com 115 mil

empregados, era líder global em produtos à base de carne e alimentos processados de valor agregado à

base de carne. A carne bovina respondia por cerca de 40% das vendas da Tyson, o frango, por 34%,

suínos, por 16% e os alimentos preparados, por 10%. A cada semana, a Tyson processava 41 milhões

de frangos, 393 mil cabeças de suínos e 139 mil cabeças de bovinos. A Tyson exportava para mais de

100 países, com faturamento total de exportações de $3,2 bilhões em 2010. Os principais mercados de

exportação da empresa eram Canadá, América Central, China, UE, Japão, México, Oriente Médio,

Rússia, Coreia do Sul e Taiwan. Em 2010, a relação dívida/patrimônio líquido da Tyson era de 49,1%.

JBS S.A.

Uma das maiores concorrentes da Tyson em processamento de carnes, a brasileira JBS teve

faturamento de R$55,1 bilhões e resultado líquido de R$196 milhõesa em 2010. A JBS era líder mundial

em produção e exportação de bovinos e empregava mais de 128 mil pessoas em todo o mundo. A

empresa tinha capacidade diária de abate de 86 mil cabeças de gado supino, 7,9 milhões de aves, 50

mil suínos e 24 mil ovinos. Ao contrário da Tyson, cujo crescimento fora principalmente orgânico, a

JBS tornou-se uma grande processadora global de bovinos, suínos, aves e ovinos por meio de

aquisições. A carne bovina respondia por 64% das receitas da JBS, as aves, por 22% e os suínos, por 9%

(o restante vinha de outros produtos). Em 2009, a compra da Pilgrim’s Pride, uma produtora de aves

americana, fez da JBS a segunda maior processadora de aves do mundo. Em 2011, a JBS tinha 140

unidades de produção espalhadas pelo mundo, inclusive grandes operações na China, México, Rússia,

Paraguai e Uruguai. A JBS exportava para a África, México e Oriente Médio, mas a maioria das

receitas vinha dos Estados Unidos e da Austrália (73%) e da América do Sul (24%). Em 2010, a JBS

tinha relação dívida total/patrimônio líquido de 106%.

Marfrig Alimentos S.A.

A brasileira Marfrig Alimentos teve faturamento líquido de R$15,9 bilhões e resultado líquido

de R$146,1 milhões em 2010. Com 90 mil empregados e 22 centros de distribuição regionais, a empresa

atendia mercados em 140 países. A capacidade diária de processamento da Marfrig era suficiente para

31.700 bovinos, 10.400 suínos, 12.900 ovinos, 50 mil perus e 3,7 milhões de frangos. A carne bovina

respondeu por aproximadamente 31% das receitas líquidas da Marfrig em 2010, aves e suínos, por

30%, alimentos processados e preparados, por 28% e outros alimentos por cerca de 12%. Em seu

esforço de expansão internacional, a Marfrig adotou um estratégia de aquisições. De 2006 a 2010,

comprou unidades de processamento de carnes na Argentina, Brasil, Reino Unido, Uruguai e Estados

Unidos. A empresa tinha forte presença comercial na Austrália, China, França, Malásia, Oriente

Médio, Nova Zelândia, Tailândia, Coreia do Sul, Estados Unidos e Reino Unido. Em 2010, a Marfrig

extraiu 62% de sua receita total do mercado doméstico e 38% de exportações e subsidiárias

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internacionais. A Europa era seu maior mercado de exportação. Em 2010, a Marfrig tinha relação entre

dívida total e patrimônio líquido de 325,9%b.

Fonte: Tyson Foods, 2 de outubro de 2010 10-K (Springdale: Tyson Foods, 2010), http://phx.corporate-

ir.net/External.File?item=UGFyZW50SUQ9NDA3ODk3fENoaWxkSUQ9NDE3NDE4fFR5cGU9MQ==

& =1; Thomson ONE Banker; Perfil da Tyson Foods, Inc., Hoover’s Inc., www.hoovers.com; Relatório

Anual 2010 da JBS SA (São Paulo: JBS SA, 2010), http://mrm.comunique-

se.com.br/arq/148/arq_148_219637.pdf; perfil da JBS S.A., Hoover’s Inc., www.hoovers.com; site da JBS

website; Relatório da Administração de 2010 da Marfrig Alimentos, págs. 5-6,

http://ir.marfrig.com.br/eng/ downloads/demonstracoes/RADM_ENG_2010_VFINAL.pdf; site do

Grupo Marfrig, http://ir.marfrig.com.br/eng/ grupomarfrig/perfil.asp; Erlatório da Administração de

2010 da Marfrig Alimentos; todos acessados em setembro-outubro de 2011.

a Não inclui despesas extraordinárias e um pagamento efetuado a debenturistas em 2010.

b O patrimônio líquido não inclui R$2,5 bilhões em debêntures conversíveis.

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Apêndice B Alimentos Processados Congelados e Refrigerados em Mercados Emergentes

Selecionados

China

Em 2010, os consumidores chineses compraram 2,1 milhões de toneladas de alimentos

processados congelados, com valor de vendas de aproximadamente RMB 37 bilhõesa. Produtos

processados congelados à base de carnes (inclusive pescados) responderam por aproximadamente

RMB 19 bilhões em vendas, ou 52% do total dos alimentos processados congelados. Produtos diversos

(bolinhos congelados e pães recheados) representaram mais 30% das vendas da categoria. As vendas

de aves congeladas foram de RMB 9,5 bilhões, as de pescados, de RMB 6,3 bilhões e as de carnes

vermelhas (principalmente cordeiro), de RMB 3,4 bilhões (409.200 toneladas, 251.800 toneladas e

94.400 toneladas por peso, respectivamente). Os produtos processados congelados à base de aves mais

populares foram asinhas de frango (30% das vendas da categoria) e nuggets de frango (22,5%). Em

alimentos processados refrigerados, com vendas de cerca de RMB 74 bilhões em 2010

(aproximadamente 2 milhões de toneladas), predominaram os produtos à base de carne (como

salsichas e presuntos), com vendas de RMB 73.3 bilhões (1,9 milhão de toneladas). As refeições prontas

refrigeradas geraram RMB 988 milhões em vendas (43.200 toneladas).

A market share chinesa de alimentos processados congelados estava fragmentada entre um

grande número de empresas. Segundo a Euromonitor, apenas quatro empresas tinham participações

individuais de mercado superiores a 3%. As 15 maiores empresas da china, juntas, detinham cerca de

40% do mercado de alimentos processados congelados. A única empresa estrangeira entre estes 15 era

a General Mills, com participação de 2,7% no mercado de alimentos processados congelados. As

empresas domésticas também dominavam o mercado de alimentos processados refrigerados. O grupo

chinês Shineway detinha 15,2% deste mercado; as 12 empresas seguintes, juntas, reuniam menos de

12%.

Assim como os fabricantes, a infraestrutura de cadeia fria da China também era fragmentada.

Em 2008, apenas 15% dos produtos perecíveis foram transportados em veículos refrigerados, contra

90% em economias desenvolvidas. As instalações de armazenagem a frio da China cobriam cerca de

25% da produção perecível, frente a 80% a 90% nos países desenvolvidos. Aproximadamente 90% dos

produtos à base de carne e 80% dos produtos aquáticos na China eram gerenciados sem logística de

cadeia fria. Uma pesquisa levantou que 96% dos consumidores chineses estavam “muito

preocupados” com segurança alimentar. Assim, optavam por super e hipermercados em vez de

mercados tradicionais como fonte de 70% de seus alimentos refrigerados e 92% dos alimentos

congelados.

Estimava-se que a China iria precisar de $100 bilhões em investimentos na cadeia fria ao longo

da década a encerrar-se em 2019. Na falta de infraestrutura suficiente, o crescimento do valor das

vendas de alimentos processados congelados ficaria restrito a uma taxa de crescimento anual

composto (CAGR) projetada de 9,6% de 2010 a 2015. As vendas de alimentos processados refrigerados

tinham CAGR previsto de 12,4% de 2011 a 2016.

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Índia

Em 2010, os indianos compraram 14.740 toneladas de alimentos processados congelados, com

valor de vendas de 2.5 bilhões de rúpias(Rs)b. Aves, carne vermelha e pescados respondiam por cerca

de Rs 1 bilhão, ou 41% do total de vendas de alimentos processados congelados. Os legumes

respondiam por Rs 1,1 bilhão, quase 44% do total de venda de alimentos processados congelados. Na

categoria de carnes, as vendas de aves chegaram a to Rs 429 milhões, as de pescados, a Rs 384 milhões

e as de carne vermelha, a Rs 193 milhões (1.763 toneladas, 1.031 toneladas e 690 toneladas,

respectivamente). Se o consumo de alimentos processados congelados permanecia baixo na Índia, o de

alimentos processados refrigerados tinha ainda menos tração, por causa da menor disponibilidade e

dos preços mais altos do que os de alimentos processados congelados e frescos.

Com exceção da participação de mercado de 4,2% que detinha a produtora canadense de batatas

congeladas McCain Foods, As principais empresas de alimentos processados congelados empresas da

Índia eram todas de origem local. As três maiores eram a Mother Dairy Fruit and Vegetable (20,8% das

vendas no varejo), a Al Kabeer Exports (16,5%) e a Venky’s India (10,9%). Outras seis empresas, juntas,

detinham uma market share de 30%.

Esperava-se que as vendas (por valor) de alimentos processados congelados acelerassem de

2010 a 2015 a um CAGR de 11,6%. As vendas de aves deviam crescer a um CAGR de 11,4%, as de

carne vermelha, a 9,6% e as de pescados, a 8,8% no período. Mas a infraestrutura insuficiente de cadeia

fria da Índia provavelmente seria um empecilho à realização desse nível de crescimento. Até 30% dos

alimentos frescos produzidos na Índia se perdiam por falta de infraestrutura de cadeia fria. A

necessidade que os consumidores tinham de fornos convencionais e de microondas para preparar

alimentos congelados e refrigerados era outro fator limitador do crescimento.

África do Sul

Na África do Sul, em 2010, os consumidores no varejo compraram 102 mil toneladas de

alimentos processados congelados, com valor de vendas de 4,2 bilhões de Rands (R)c. Carne vermelha,

peixes e aves compreenderam 21% do peso total vendido e R1,1 bilhão, ou 27% do valor total de

vendas. Pescados processados congelados tiveram vendas de R674 milhões, aves, de R281 milhões e

carne vermelha, de R181 milhões (12 mil toneladas, 5.900 toneladas e 4,200 toneladas,

respectivamente). Outras categorias importantes de alimentos processados congelados eram legumes

(vendas de R820 milhões) e refeições prontas (R965 milhões). Os produtos de proteína dominavam a

categoria de alimentos processados refrigerados, que em 2010 teve vendas de R8.6 bilhões (cerca de

17% em e 63% em outras carnes, principalmente produtos suínos) e 96 mil toneladas por peso (12% de

pescados e 64% de outras carnes). Os alimentos processados refrigerados eram em geral percebidos

como sendo mais frescos e, por isso, obtinham um maior preço unitário do que os congelados.

As principais empresas vendedores de alimentos processados congelados na África do Sul eram

a McCain Foods (principalmente batatas; canadense), com market share de 21,8%, a Irvin & Johnson

(principalmente carnes, sul-africana), com 14,7%, e a Woolworths Holdings (varejista sul-africana, com

10,1%). Mais outo empresas, juntas, detinham outros 30% do mercado. Na área de alimentos

processados refrigerados, a sul-africana Tiger Brands liderava com market share de 31%, seguida pela

Woolworths Holdings (19%) e pela Eskort Bacon Cooperative Ltd. (17%).

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A infraestrutura de cadeia fria da África do Sul estava entre as melhores da África e incluía

instalações de processamento e armazenagem de produtos qualificadas para exportações para a UE,

embora o padrão doméstico de processamento, armazenagem e distribuição muitas vezes não se

equiparasse aos níveis europeus ou americanos. Por exemplo, temperaturas de processamento mais

elevadas do que as normais sobrecarregavam as instalações de resfriamento e congelamento e

reduziam a qualidade, a segurança e a eficiência gerais.

O CAGR das vendas de alimentos processados congelados na in África do Sul (pro valor) em

2005-2010 foi de 9,6%. Esperava-se menor crescimento das vendas em 2010-2015, contudo, a um CAGR

de 1%, com maior crescimento de aves (1,9%) entre as categorias de proteína. Os padrões de

crescimento dos alimentos processados refrigerados eram parecidos, com CAGR de 9,1% de 2006 a

2011 e queda prevista para 2,6% de 2011 a 2016.

Irã

Os consumidores iranianos compraram mais de 63.270 toneladas de alimentos processados

congelados em 2010, com vendas próximas de 6,5 trilhões de Riais (IRR)d. A demanda iraniana por

alimentos processados congelados ou refrigerados produtos era predominantemente de carnes e

pescados congelados; outras categorias, como frutas e legumes congelados ou refrigerados

apresentavam demanda mínima. Do total de vendas de alimentos processados congelados em 2010,

quase IRR5,2 trilhões corresponderam a carne vermelha, seguida de refeições prontas, com IRR522

bilhões. Peixes e frutos do mar superaram IRR434 bilhões, as aves, IRR238 bilhões e os legumes

atingiram IRR65 bilhões. Itens populares entre os alimentos processados congelados eram produtos

empanados à base de peixe e frango, além de hambúrgueres de carne vermelha e de aves. As vendas

de alimentos processados refrigerados superaram as de alimentos processados congelados em 2010,

com IRR6,7 trilhões, apesar das vendas por volume serem metade das de alimentos congelados, com

37.800 toneladas. Também aqui predominam as carnes processadas, respondendo por todas as 37.800

toneladas em vendas de alimentos processados refrigerados identificadas pela Euromonitor.

Os consumidores iranianos hesitavam em aceitar alimentos congelados e refrigerados, em parte,

porque os alimentos frescos eram mais fáceis de comprar (sendo que a maioria das famílias iranianas

fazia compras diariamente, não semanalmente), baratos e mais adequados aos gostos locais, uma vez

que a maioria das refeições era preparada diariamente a partir de ingredientes frescos. Além disso, os

produtos congelados e refrigerados muitas vezes não eram oferecidos por lojas e mercados de bairro e

a publicidade desses produtos era pouca. A falta de transporte e armazenagem adequados também

prejudicava o acesso generalizado a alimentos congelados ou refrigerados. Isso era mais pronunciado

no setor de frutas e legumes do país, onde, segundo um relatório, os itens “geralmente são

transportados em peruas, caminhões e, às vezes, veículos refrigerados”.

O mercado de alimentos processados congelados do Irã era dominado por empresas locais e

altamente concentrado, com cinco empresas respondendo por mais de 80% das vendas totais em 2009.

Empresas internacionais avançavam lentamente – o Carrefour chegou ao Irã em 2009 –, mas o governo

nacional criava condições favoráveis para os produtores domésticos, num esforço concebido, segundo

a Euromonitor, “para reduzir a dependência do comércio exterior com parte do programa de

autossuficiência”.

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Apesar desses desafios, as vendas de alimentos congelados e refrigerados estavam aumentando.

Enquanto foram vendidas apenas 28 mil toneladas de carne vermelha processada congelada no Irã em

2005, o número cresceu para 44 mil toneladas em 2010 e, segundo projeções, deveria superar 70 mil

toneladas em 2015. As vendas totais (por valor) de alimentos processados congelados deviam crescer a

um CAGR de 8% entre 2010 e 2015, enquanto para os alimentos processados refrigerados se previa

CAGR de vendas de 9% no mesmo período. Segundo a Euromonitor, o crescimento se devia “a um

deslocamento em direção a estilos de vida ocidentais, inclusive hábitos alimentares, especialmente

entre a geração mais jovem e abastada”.

Fonte: Euromonitor International, “Frozen Processed Food—China,” setembro de 2010, págs. 3-10 e

“Chilled Processed Food in China,” outubro de 2011, págs. 3-10; Zhiyong Pei, “China’s Cold Chain

Logistics—The View from Beijing,” U.S. Department of Agriculture Foreign Agricultural Service

GAIN Report CH9405, 30 de março de , 2009, págs. 3-5,

www.fas.usda.gov/gainfiles/200903/146347650.pdf; Euromonitor International, “Frozen Processed

Food—India,” setembro de 2010, págs. 4-8 e “Chilled Processed Food in India,” dezembro de 2011,

págs. 2-3; “India Cold Chain Industry Still in Cold Storage,” CommodityOnline, 25 de dezembro de

2010, www.commodityonline.com/news/India-cold-chain-industry-still-in-cold-storage-34961-3-

1.html; Luisa Cheshire, “India Seeks to Improve Cold-Chain Infrastructure,” Fruitnet.com, 21 de junho

de 2011, www.fruitnet.com/content.aspx?cid=11051; Euromonitor International, “Frozen Processed

Food—South Africa,” outubro de 2010, págs. 3-10 e “Chilled Processed Food in South Africa,”

novembro de 2011, págs. 3-10; World Food Logistics Organization, “The Integrated Cold Chain in

Southern Africa: Assessment Report and Recommendations,” (Alexandria, Virginia: World Food

Logistics Organization, 2005), págs. 16-17, www.lsuagcenter.com/NR/rdonlyres/40087E79-3249-4CE8-

B66A-9DFB313CA515/27743/SouthernAfrica AssessmentReportTheIntegratedColdCha.pdf;

Euromonitor International, “Frozen Processed Food—Iran,” novembro de 2010, págs. 1-6 e “Chilled

Processed Food—Iran,” novembro de 2010, págs. 1-3; Dr. Reza Moghaddasi, Mehrbanian Elaheh, e

Shervin Shariati, “Islamic Republic of Iran,” págs. 164-168 in Postharvest Management of Fruits and

Vegetables in the Asia-Pacific Region, the Food and Agriculture Organization of the United Nations e

Asian Productivity Association, 2006, http://www.apo-tokyo.org/00e-books/AG-18_PostHarvest/AG-

18_PostHarvest.pdf, pág. 166; todos acessados em agosto-outubro de 2011. Conversões obtidas em

www.oanda.com.

a A taxa média de câmbio Yuan Renminbi : US$ em 2010 era de 6,8 : 1.

b A taxa média de câmbio Rúpia : US$ em 2010 era de 45,7 : 1.

c A taxa média de câmbio Rand : US$ em 2010 era de 7,3 : 1.

d A taxa média de câmbio Rial : US$ em 2010 era de 9.922,7 : 1.

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29

Notas

1 “BRF – Brasil Foods SA”, via Hoovers, Inc., www.hoovers.com, acessado em setembro de

2011.

2 Luciana Lopez e Silvio Cascione, “Brazil economy surges in 2010; growth seen cooling”, site da

Reuters, March 3, 2010, http://www.reuters.com/article/2011/03/03/us-brazil-economy-

idUSTRE7222QZ20110303, acessado em outubro de 2011.

3 Média calculada pelos autores do case usando dados da Economist Intelligence Unit, Country

Data, acessado em setembro de 2011.

4 Lopez e Cascione, “Brazil economy surges in 2010; growth seen cooling”; e “For Brazil, It’s

Finally Tomorrow”, The Wall Street Journal online, 29 de março de 2010, http://online.wsj.com/article/

SB10001424052748704743404575127913634823670.html, acessado em outubro de 2011.

5 Lopez e Cascione, “Brazil economy surges in 2010; growth seen cooling”.

6 Simon Romero, “Foreigners Follow Money to Booming Brazil, Land of $35 Martini”, New York

Times, 12 de agosto de 2011,

http://www.nytimes.com/2011/08/13/world/americas/13brazil.html?_r=1&ref=brazil, acessado em

outubro de 2011.

7 Romero, ”Foreigners Follow Money to Booming Brazil, Land of $35 Martini”.

8 Tom Phillips, “High above Sao Paulo’s choked streets, the rich cruise a new highway”, The

Guardian, 19 de junho de 2008, http://www.guardian.co.uk/world/2008/jun/20/brazil, acessado em

outubro de 2011.

9 Romero, “”Foreigners Follow Money to Booming Brazil, Land of $35 Martini”.

10 “The Miracle of the Cerrado”, The Economist, 26 de agosto de 2010,

http://www.economist.com/node/16886442, acessado em agosto de 2011.

11 Ibid.

12 “Agrícola Policy Reform no Brasil”, Organisation for Economic Co-operations and

Development Policy Brief, outubro de 2005, site da OECD,

http://www.oecd.org/dataoecd/3/52/35543248.pdf, acessado em outubro de 2011.

13 “The Miracle of the Cerrado”, The Economist.

14 “Agrícola Policy Reform no Brasil”, Organisation for Economic Co-operations and

Development Policy Brief.


16 “How to feed the world”, The Economist, 26 de agosto de 2010,

http://www.economist.com/node/16889019, acessado em outubro de 2011.


18 Ibid.

19 Ibid.

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30

20 Ibid.

21 “Perdigão SA”, Funding Universe, http://www.fundinguniverse.com/empresa-

histories/Perdigão-SA-Company-History.html, acessado em setembro de 2011.

22 “Sadia SA”, Funding Universe, http://www.fundinguniverse.com/empresa-histories/Sadia-

SA-Company-History.html, acessado em setembro de 2011.

23 Ibid.

24 “Sadia and Perdigão end partnership”, Gazeta Mercantil, 30 de outubro de 2002, via Factiva,

acessado em agosto de 2011.

25 “Sadia, Perdigão to Undo International Joint Venture”, AE Brazil, 24 de setembro de 2002, via

Factiva, acessado em agosto de 2011.

26 “Marriage broken between Sadia and Perdigão”, Gazeta Mercantil, 30 de outubro de 2002, via

Factiva, acessado em setembro de 2011.

27 “Brazil Perdigão Shareholders Reject New Sadia Bid”, Dow Jones International News, 21 de

julho de 2006, via Factiva, acessado em setembro de 2011.

28 Carlos Caminada, “Brazilian Poultry Processor Perdigão Takes Over Sadia (UPDATE 5)”,

Bloomberg.com, 29 de maio de 2009,

http://www.bloomberg.com/apps/news?pid=newsarchive&sid=akV4uxmad.dE&refer=news, acessado

em setembro de 2011.

29 Caminada, “Brazilian Poultry Processor Perdigão Takes Over Sadia (UPDATE 5)”; e

“UPDATE 2-Brasil Foods merger in doubt, shares fall”, Reuters, 8 de junho de 2011,

http://www.reuters.com/article/2011/06/ 08/brasilfoods-idUSN0826741820110608, acessado em

setembro de 2011.

30 “Too little, too late”, The Economist, 9 de julho de 2011, via Factiva, acessado em julho de 2011.

31 Ibid.

32 “UPDATE 2-Brasil Foods merger in doubt, shares fall”, Reuters.

33 “Too little, too late”, The Economist.

34 “UPDATE 2-Brasil Foods merger in doubt, shares fall”, Reuters.

35 Paulo Winterstein, “BRF Brasil Foods Deal Passes with Restrictions”, The Wall Street Journal

online, 14 de julho de 2011, via Factiva, acessado em julho de 2011.

36 Ibid.

37 Ibid.

38 “Frozen processed foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010, pág. 5,

www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011; e “Chilled processed foods – Brazil”, Euromonitor

International, setembro de 2010, pág. 4, www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011.

39 “The World Factbook: Brazil”, Central Intelligence Agency,

https://www.cia.gov/library/publications/ the-world-factbook/geos/br.html, acessado em julho de

2011.

Do Not

Cop

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Pos

t



31

40 Katty Corrente, Agricultural Assistant, and Fred Giles, Director, Agricultural Trade Office,

São Paulo, “Brazil. Food Processing Ingredients”, United States Department of Agriculture, Global

Agricultural Information Network, 14 de dezembro,

http://gain.fas.usda.gov/Recent%20GAIN%20Publications/

Food%20Processing%20Ingredients_Sao%20Paulo%20ATO_Brazil_12-14-2010.pdf, acessado em agosto

de 2011.

41 “Brazil Agribusiness Report Q2 2011”, Business Monitor International, março de 2011,

ABI/INFORM via ProQuest, pág. 67, acessado em agosto de 2011.

42 “Chilled processed foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010, pág. 1,

www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011.

43 “Frozen processed foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010, pág. 1,

www.euromonitor.com, acessado em agosto de 2011

44 “Brazil Agribusiness Report Q2 2011”, Business Monitor International, março de 2011,

ABI/INFORM via ProQuest, págs. 14-15 acessado em agosto de 2011.

45 “Chilled processed foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010, pág. 1.

46 “Brazil Agribusiness Report Q2 2011”, Business Monitor International, março de 2011, pág. 33.

47 Corrente, “Brazil. Food Processing Ingredients”.

48 “Frozen processed foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010, pág. 1; e

“Chilled processed foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010, pág. 1.

49 “Frozen processed foods – Brazil”, Euromonitor International, setembro de 2010, págs. 1-2, 5-6.


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