6-7-o crm e as empresas do comercio varejista-cons.finais-bibiliografia-glossario apostila

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6- O CRM E AS EMPRESAS DO COMERCIO VAREJISTA 7- CONSIDERAÇÕES FINAIS • BIBLIOGRAFIA • GLOSSÁRIO

Curso: M.B.A. em Gestão Estratégica e de Marketing Módulo: CRM – Customer Relationship Management

Local: FEOCRUZ Dias: 21.06.08 e 05.07.08

Adalton

18-3522-4474 [email protected]

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Ambiente de Marketing

Ambiente Empresa

Clientes CONCEITOS DE CRM -Estratégias -Marketing -Vendas -SI -TI

6 O CRM E AS EMPRESAS DO COMERCIO VAREJISTA

As iniciativas em CRM no setor de varejo, apesar de serem pequenas ainda,

possuem um grande campo a ser desenvolvido, o que constitui grande desafio do CRM em demonstrar que é amplamente viável para todo o tipo ou tamanho de empresas que tenham como objeto principal a atividade de vendas, além de poder ser implementada na comercialização de bens não duráveis, duráveis ou serviços, com distribuição exclusiva, intensiva ou seletiva, com marca própria ou representando a marca de terceiros.

Segundo Vassole (2002, p. 49):

Apesar de manter uma relação estreita com o consumidor final e atender a milhares de pessoas diariamente, o comércio varejista no Brasil ainda é tímido em suas iniciativas de gerenciamento de relacionamento com o cliente, considerando-se o potencial que ferramentas e principalmente, políticas de CRM podem trazer para as vendas. (VASSOLE, 2002, p. 49)

O CRM tem grande aplicabilidade e utilidade para as empresas varejistas

que buscam ganhar uma posição mais competitiva junto ao mercado, e, para tal, necessitam melhorar os processos de relacionamento com os clientes, podendo, mesmo, incluir nos processos os fornecedores ou fabricantes.

As estratégias de CRM são as ferramentas utilizadas pela empresa para melhorar o relacionamento com os clientes; criam as estratégias relevantes de marketing e vendas com o suporte das tecnologias de vanguarda de SI e TI, conforme demonstra a figura 20, permitindo assim ter a expectativa de criar mais valor para o cliente e por conseqüência proporcionar a melhoria na rentabilidade do negócio.

Figura 20: Conceitos que envolvem o CRM - Ambiente de Marketing, Empresa e Clientes

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6.1 PRINCIPAIS CONCEITOS DO SETOR VAREJISTA Conforme Kotler (2000, p. 71), “Um cliente é a pessoa mais importante do

mundo neste escritório... quer ele se comunique pessoalmente ou por carta.” Ainda segundo Kotler (2000, p. 540) o conceito de comércio varejista é:

Qualquer organização que venda para os consumidores finais – seja ela um fabricante, atacadista ou varejista – está fazendo varejo. A maneira como os produtos ou serviços são vendidos (pessoalmente, pelo correio, por telefone, por máquinas de vendas ou pela Internet) ou onde eles são vendidos (em uma loja, na rua, na casa do consumidor) não é importante. (grifo nosso)

Como o próprio autor afirma nas duas citações acima, varejista é quem faz a

venda do produto ou serviço para o consumidor final, seja ele fabricante, atacadista ou varejista, é aquele que realiza a entrega, independente do meio utilizado, para a pessoa mais importante do mundo.

O varejista adquire os produtos do fabricante ou do atacadista e presta serviço aos fabricantes, mantendo o estoque da variedade de produtos para serem oferecidos aos consumidores finais, agregando valor aos produtos ou serviços vendidos.

O setor varejista é revestido de grande importância, pois além de sofrer os primeiros impactos na mudança do ambiente de marketing, é o principal responsável na resolução das eventuais insatisfações do cliente, seja por arrependimento ou defeitos apresentados nos produtos, cobertos ou não pela garantia do fornecedor; é o primeiro defensor da marca do fabricante ou do fornecedor junto ao mercado e, ainda, oferece mecanismos de vendas aprazadas aos clientes.

6.1.1 LOJAS ESPECIALIZADAS EM MERCADORIAS

Segundo Dias (2003, p. 147-152), o varejo, em lojas de mercadorias,

trabalha com outros tipos de produtos além de alimentos; caracterizam-se essas lojas em diversos formatos, destacando-se lojas especializadas, hipermercados e supercenters, lojas de departamentos, lojas especializadas em categorias, clubes atacadistas, pontas de estoque e varejista de preço único.

A característica das lojas especializadas é de concentrar uma categoria específica de produtos com grande variedade, e em alguns casos trabalham com produtos complementares; dado a sua especialização, executam um elevado nível de serviço agregado ao atendimento ao cliente e normalmente ocupam uma área de vendas inferior a quinhentos metros quadrados (500m2).

São destinadas a consumidores que buscam produtos específicos ou que necessitam de um atendimento especializado, tais como: drogarias, joalherias, ópticas, lojas de calçados, de móveis, de artigos masculinos, artigos esportivos, de autopeças, dentre tantas outras atividades.

Algumas outras possuem característica de superespecialização, sendo inúmeras. Nesta área temos, como por exemplo, loja de calçados infantis, artigos de esportes radicais, artigos náuticos e artigos de vestuários masculino ou feminino que vendem produtos com numeração acima do convencional.

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6.1.2 CLASSIFICAÇÃO DE BENS Segundo Kotler (2000, p. 418), os produtos conforme a durabilidade e

tangibilidade são classificados em três grandes grupos:

a) Bens não duráveis São bens que são consumidos rapidamente, normalmente usados uma ou

poucas vezes, possuindo uma freqüência maior de venda e são facilmente encontrados em vários estabelecimentos comerciais, notadamente em supermercados; tal como refrigerantes, alimentos e produtos de limpeza.

b) Bens duráveis São bens que possuem um ciclo de vida maior, sendo utilizados por mais

tempo e por diversas vezes; normalmente, exigem uma venda pessoal e serviços e requerem garantia por parte do fabricante; como exemplo, automóveis, eletrodomésticos, ferramentas e vestuários.

c) Serviços São produtos intangíveis, inseparáveis, variáveis e perecíveis, exigindo mais controle de qualidade, credibilidade do fornecedor e adaptabilidade; são exemplos de serviços: oficinas mecânicas, salões de beleza e serviços de reparos em geral. 6.1.3 TIPOS DE DISTRIBUIÇÃO

Conforme Cobra (1994, p. 142), existem três tipos mais importantes de distribuição a serem considerados:

a) Distribuição exclusiva

Normalmente utilizada quando existe a necessidade de estocagem dos produtos ou quando o investimento requerido no negócio é alto ou, ainda, quando o controle de serviços é um fator de destaque; são destaques, concessionárias de automóveis, lojas ou representantes exclusivos de uma determinada marca, distribuidores industriais e franchising.

b) Distribuição intensiva A principal característica é a exposição do produto para a venda no maior

número de pontos de vendas possível, ocorrendo em produtos padronizados e de preço unitário relativamente baixo, além da marca do fabricante ser bem aceita e o esforço de vendas requerido é pequeno; são exemplos típicos, supermercados, lojas de departamentos e lojas de vestuários. c) Distribuição seletiva

Situa-se exatamente no meio-termo entre a distribuição exclusiva e a intensiva, sem o caráter de exclusividade. São selecionados os melhores distribuidores dentro de uma área geográfica que gozem de uma boa reputação no mercado e que possuem as condições necessárias de qualidade de revenda, de prestação de serviços e volume adequado de estoques para preservar a imagem da empresa perante os clientes;

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são exemplos, os supermercados e lojas especializadas que vendem produtos como telefones móveis e computadores.

6.1.4 MARCA O conceito de marca, segundo American Marketing Association citado por

Kotler (2000, p. 426): “Uma marca é um nome, termo, símbolo, desenho – ou uma combinação desses elementos – que deve identificar os bens ou serviços de uma empresa ou grupo de empresas e diferenciá-los dos da concorrência.”

Para Dias (2003, p. 109): “Marca é uma letra, uma palavra, um símbolo ou qualquer combinação desses elementos, adotada para identificar produtos e serviços de um fornecedor específico.”

6.2 O CRM PARA LOJAS ESPECIALIZADAS EM MERCADORIAS A promessa do CRM é muito cativante, promete lucratividade para a

empresa, porém é um projeto arriscado, “segundo o Gartner Group, empresa de pesquisa e consultoria, 55% de todos os projetos de CRM não produzem resultados.” (RIGBY et al, 2002, p. 95)

Por enquanto, o CRM ainda é uma vantagem competitiva, porque nem todos o utilizam. Mas a partir do momento em que essa tecnologia estiver disseminada e seus efeitos forem sentidos no negócio, ela não poderá ser aplicada apenas como suporte às operações. Terá de participar das decisões de negócios por meio de métricas específicas, que mostrarão os resultados de sua utilização... O CRM no varejo é caro, lento e com resultados difíceis de mensurar. (DREYFUSS4, citado por VASSOLE, 2002, p. 49)

Para Brown (2001, p. 3), a afirmação acima ocorre devido ao erro de muitas

organizações acreditarem que o CRM alcança o sucesso por meio de investimentos em novas tecnologias, que quanto mais caro o software ou o hardware mais satisfeitos os clientes ficarão.

CRM não é software, a preocupação inicial deve ser com o atendimento, caso não houver um atendimento adequado ao cliente, não há software que resolva, segundo pesquisa da empresa Giga Group, recém divulgado, “... apontou que 75% dos orçamentos de CRM são dedicados somente a compra de tecnologia. Não é à toa que há tanta frustração nas empresas.” (TEIXEIRA, 2002, p. 14-15)

O CRM pleno, na prática além de envolver os conceitos próprios, marketing, vendas, SI e TI, envolve também os procedimentos que são revestidos de alta complexidade exigindo mudanças na estrutura funcional e cultura da empresa.

Dado a complexidade que envolve a implementação plena do CRM, o método deve ser iniciado por meio de uma estratégia que permita manter funcionando as atuais estratégias de vendas e marketing, do início até a consolidação do CRM, evitando assim que empresa incorra em riscos desnecessários de uma eventual projeto irreversível e que possa colocar em risco a sobrevivência do negócio.

4 DREYFUSS Cássio é vice-presidente e diretor de pesquisas para a América Latina do Gartner Inc.

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6.2.1 A PROPOSTA DO MÉTODO Este método propõe principiar a implementação do CRM abordando e

aplicando os seguintes tópicos principais:

a) Importância dos fornecedores; b) Teste piloto em ambiente controlado; c) Estrutura de gestão do teste piloto; d) Difusão do conceito de CRM; e) Integração do marketing com a TI; f) Processos na implementação das estratégias; g) Pós-teste piloto.

6.2.2 A IMPORTÂNCIA DOS FORNECEDORES

Considerando que a empresa sem o cliente, simplesmente deixa de existir. O cliente é a fonte geradora do lucro que garante a sobrevivência da empresa, constituindo-se, assim, no seu principal parceiro; portanto, o valor percebido pelo cliente deve ser o início e fim de todos os processos existentes na organização; desta forma configura-se que o principal papel da empresa é adicionar o serviço de venda para o cliente no produto fornecido pelo fabricante ou fornecedor.

Para as lojas especializadas em mercadorias, agregar serviço ao produto vendido, não constitui novidade; o que será permitido com a implementação das estratégias do CRM é adicionar mais valor ao serviço de venda; assim, tentar aumentar a satisfação do cliente em relação à empresa, trará como conseqüência os benefícios esperados - aumento de lucratividade e ganho na vantagem competitiva junto aos concorrentes.

Como os fornecedores fazem parte do ambiente de marketing, também é possível implementar as mesmas estratégias do CRM para fazer a gestão dos interesses mútuos, estabelecendo um elo da empresa com o fornecedor, conforme está representado na figura 21; esta metodologia é conhecida por estratégias de Partner Relationship Management – PRM; abrange o gerenciamento da cadeia de valor e/ou supply chain, que, devido a sua complexidade, deverá ser implementada nas fases futuras.

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Figura 21: Processo de conquista do cliente e cadeia de valor

Dada a amplitude e complexidade do CRM, na fase inicial de

implementação, a proposta é evitar o uso de recursos de TI para abranger o CRM junto aos fornecedores. Os esforços devem ser concentrados no relacionamento com o cliente final, para buscar agregar mais valor no serviço de venda, conforme demonstra a figura 21; nesta primeira instância, deve-se tentar assegurar a satisfação das necessidades e desejos do cliente final, que é a pessoa mais importante, devendo ser, portanto, o foco central de todos os processos.

Nesta fase, cabem às empresas e aos fabricantes ou fornecedores buscar a maximização dos resultados pretendidos, concentrando os esforços na cooperação mútua, a fim de gerar maiores sinergias administrativas e mercadológicas no sistema, e assim tentar elevar o nível de lealdade e confiança mútua entre os parceiros que fazem parte do processo de distribuição, para construir a base para a implementação do PRM nas fases futuras.

Portanto é importante a participação do fabricante ou do fornecedor nos processos para gerar mais valor na cadeia de distribuição; os produtos adquiridos dos fornecedores devem ter os atributos suficientes, principalmente qualidade, para corresponder às expectativas das necessidades e benefícios desejados pelo cliente.

É necessário também que o produto e a marca do fornecedor ou fabricante gozem de um bom prestígio na ótica dos clientes; na prática, o produto e a marca são associados na visão do cliente. O efeito do bom conceito da marca junto aos consumidores pode ser assim entendido - quando um produto é sucesso de vendas no mercado, e o mesmo fabricante lança um novo produto, os consumidores tendem a transferir o bom conceito pré-existente da marca para este novo lançamento; em alguns casos, são propensos a serem mais tolerantes em relação ao desempenho do novo produto ou serviço.

Mediante a boa qualidade do produto e a sinergia do fornecedor, principalmente no tocante à retaguarda do pós-venda e a boa reputação do conceito de marca do produto, será viável a empresa varejista atender às necessidades e desejos dos clientes e adicionar valor no serviço de venda sob o ponto de vista dele.

sinergia

Desejos

Necessidades

Valor percebido pelo Cliente Satisfação ou insatisfação

empresa fornecedor

Serviço de venda Qualidade e Conceito da marca

dos produtos

Clientes CRM

PRM

interação

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Assim, é permitido à empresa iniciar o processo de conquista do cliente com o objetivo de estabelecer uma relação duradoura, por meio de um teste piloto em ambiente controlado, tentando, então, adicionar mais valor ao serviço de venda ao cliente, utilizando os recursos disponíveis em TI para principiar a implementação das estratégias do CRM.

6.3 TESTE PILOTO EM AMBIENTE CONTROLADO

Segundo Bretzke (2000, p. 30), “Devemos derrubar o mito de que uma

única solução possa suprir a necessidade de gerenciamento do relacionamento”. Grandes projetos de CRM que envolvem a empresa como um todo, possuem

uma grande possibilidade de resultar em insucesso, principalmente devido aos altos investimentos em tecnologia. Os projetos podem ser implementados em etapas; o ideal é começar com um problema específico de uma área e depois expandir na empresa.

Teixeira (2002, p. 15-17) defende a idéia de que os planos de implementação devem ficar em torno de quatro a seis meses, tornando-os mais viáveis em termos de custos e permite à empresa aprender com os erros cometidos nas fases iniciais; ainda conforme o seu pensamento: “o segredo é começar pequeno e depois espalhar os ganhos por toda a empresa”.

O teste piloto deve ser real e envolver os clientes em ambiente controlado; com a retroalimentação dos usuários os sistemas devem ser ajustados e somente colocado em produção quando estiverem validadas a interface com o usuário e satisfeitas as expectativas da empresa. (PEPPERS, 2001a, p. 59)

A aplicação do teste piloto em ambiente controlado é justificada, devido ao CRM: a) Envolver um conceito amplo e complexo; b) Exigir a integração da aplicação das estratégias envolvidas; c) Impor a padronização na aplicação dos conceitos de marketing, SI, TI; d) Encontrar-se em fase de consolidação, apesar de possuir uma boa aceitação por

parte das empresas. A implementação do CRM por meio de um teste piloto em ambiente

controlado constitui-se numa solução ideal, pois apresenta as seguintes vantagens: a) Otimização os recursos de TI instalados na empresa; b) Exige baixo investimento na aquisição de novas tecnologias; c) Resultados podem ser sentidos num curto espaço de tempo.

Os resultados práticos e os benefícios obtidos nesta fase formam os subsídios que permitem: a) Reapreciar a utilização dos recursos tecnológicos em relação a sua capacidade

instalada; b) A avaliação dos benefícios em relação ao investimento efetuado, e se for o caso os

investimentos futuros necessários para a aquisição de novas tecnologias; c) Corrigir os eventuais erros cometidos, visando à melhoria nos processos ou o

estabelecimento da próxima fase. A proposta do teste piloto em ambiente controlado consiste na aplicação da

Estratégia da Barreira com a adoção dos quatro princípios estratégicos do CRM - Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar sobre um pequeno grupo da carteira de clientes da empresa, com a utilização dos recursos de TI instalados num Call Center, conforme demonstra a figura 22.

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Carteira de Clientes

Ambiente Controlado

Call Center

Estratégias de CRM • Identificar • Diferenciar • Interagir • Personalizar

Call Center

Figura 22: Ambiente controlado

Sob a ótica da estratégia empresarial, a grande vantagem é evitar o envolvimento da empresa em uma aventura ou modismo, protegendo-a de riscos desnecessários de um investimento, cuja reversão poderá causar danos sérios e irreparáveis num eventual insucesso. 6.3.1 APLICABILIDADE

O teste piloto em ambiente controlado pode ser aplicado em empresas que atuam em grandes mercados com dimensões intercontinentais, com atuação em vários mercados distintos, e, em função disso, podem necessitar de uma grande infra-estrutura de SI e TI. É possível evitar o alto investimento inicial, aplicando o teste piloto com a utilização da infra-estrutura de terceiros, por exemplo, utilizando os hardwares e softwares de front-office high-end de terceiros, encontráveis no mercado com relativa facilidade, principalmente nas grandes cidades.

É permitido também aplicar o mesmo projeto nas empresas varejistas que atuam em pequenos mercados, com a atuação restrita a uma região geográfica de um país, estado ou até de uma cidade, devido ao seu baixo custo de entrada; encontra-se no mercado softwares de front-office low-end com preços acessíveis e que permitem, no futuro, fácil integração e migração de dados com os softwares altamente integrados, tal como o ERP.

Muitos aplicativos de CRM front-office low-end são evoluções dos gerenciadores de contato para a equipe de vendedores, por isso não podemos confundir o CRM com o gerenciamento de vendas ou administração da força de vendas, que nada mais é do que encontrar as oportunidades de mercado, agendar visitas junto aos clientes, para concretizar as vendas e estabelecer as estratégias da equipe de vendedores da empresa.

A administração da força de vendas é um dos componentes da estratégia do CRM, que não pode ser considerado CRM por si só; é preciso ir além, é compulsório que sejam implementadas todas as etapas da estratégia - Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar.

Dessa forma é permitido às empresas varejistas com lojas especializadas em mercadorias, independentemente do porte, do tipo de distribuição e de bens comercializados, o estabelecimento do primeiro contato real com as estratégias do CRM por meio de um teste piloto em ambiente controlado, utilizando os aplicativos de front-office low-end.

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6.3.2 OBJETIVO

A aplicação do teste piloto em ambiente controlado tem o objetivo de: a) Oferecer a oportunidade de resgatar a estratégia empresarial utilizada com grande

sucesso no passado; b) Utilizar-se da mesma TI que no passado iniciou a concorrência por preços, e, agora

com a sua evolução, utilizá-la para reverter o foco de market share para market of customer;

c) Permitir o primeiro contato real com o CRM; d) Possibilitar a viabilização da personalização em massa por etapas; e) Aplicar os conceitos do CRM na prática; f) Permitir aos usuários e a organização, a criação de novos conhecimentos em CRM; g) Oferecer a visão das próximas etapas; h) Adquirir expectativas futuras do CRM; i) Evitar o envolvimento da empresa em projetos irreversíveis.

Dessa forma, antes de qualquer novo investimento é preciso ter a certeza de que todas as falhas existentes no projeto piloto foram devidamente corrigidas, para assim garantir a estabilidade das próximas fases do projeto. É de suma importância ter a certeza de que em cada evolução os conhecimentos adquiridos pela empresa nas fases anteriores, além de consolidados, também evoluíram proporcionalmente ao avanço das fases.

Assim, conforme vai aumentando o conhecimento da empresa em relação ao CRM, a empresa irá acumulando vantagens competitivas junto ao mercado, concorrência e clientes, adquirindo, assim, novas expectativas rumo à implementação total do CRM sem colocar em risco a sobrevivência da empresa.

6.4 ESTRUTURA GERENCIAL DO TESTE PILOTO

A estratégia em ação do CRM significa muito mais do que uma simples melhoria nos processos de gerenciamento de contato com o cliente ou no acompanhamento de uma única venda com o auxílio de novas tecnologias. É um projeto corporativo que envolve a empresa como um todo em direção ao atendimento das necessidades e desejos de cada cliente; portanto, extrapola da competência exclusiva do departamento comercial, seja de vendas ou de marketing, e muito menos tem o significado de uma divisão de trabalho.

Para o CRM deixar de ser simplesmente uma idéia, a solução encontrada para viabilizar o projeto piloto foi instituir uma equipe de projeto e desenvolvimento trans-funcional, denominado Comitê Executivo Multifuncional – CEM, demonstrada na figura 23.

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Ambiente de Marketing

Comitê Executivo Multifuncional Gestão do projeto piloto em CRM

Comercial ° Marketing ° Vendas ° Pós-vendas

Administrativo ° Finanças ° Contabilidade ° Suporte tecnologia

Compras ° Transporte ° Armazenagem ° Distribuição ° Expedição

Recursos Humanos ° Seleção ° Recrutamento ° Treinamento

Outros Departamentos

Funcionais

Figura 23: Gestão do Projeto Piloto em CRM

A função principal do CEM é liderar o projeto desde o início e gerir a

implementação das etapas do CRM em ambiente controlado até a sua total implementação, permitindo assim a empresa implementar os processos desta nova estratégia sem a necessidade de abandonar as atuais práticas das estratégias de vendas e marketing.

A implementação do CRM deve estar alinhada com a estratégia corporativa em consonância com as necessidades da empresa, portanto a iniciativa de instituir o CEM deve ser da sua alta administração.

O Comitê Executivo Multifuncional será responsável em apresentar para a aprovação da diretoria da empresa, os investimentos do projeto, como segue: a) Valor a ser alocado na aquisição de novas tecnologias, equipamentos e front-office

high ou low-end; b) Montante do custo a ser destinado em treinamentos aos usuários do Call Center; c) Orçamento total do teste piloto.

Somente a delegação de poderes da alta administração para o CEM não basta; terá que ser considerado que o grande problema das empresas não é a falta de estratégias adequadas, mas a incapacidade de implementarem novas estratégias. Assim, o CEM terá que levar em conta os interesses específicos de cada departamento da empresa para alinhá-los às estratégias do CRM. O gerenciamento do CEM não significa melhorar ou sacrificar algumas áreas da empresa, mas sim possibilitar um novo rumo em direção à estratégia corporativa.

Deve se considerar também que o CRM tem uma relação direta com SI e TI, abrangendo hardware, software, banco de dados, telecomunicações, pessoas e procedimentos que fazem parte dos processos desta nova estratégia que envolve a empresa como um todo.

Portanto, para melhorar as expectativas de sucesso da implementação, a equipe do CEM deverá ser formada com integrantes que representam cada um dos departamentos diretamente envolvidos para facilitar a compreensão dos integrantes de todos os departamentos funcionais da empresa.

Para liderar o desenvolvimento dos trabalhos, é sugerido que seja um usuário integrante do CEM e que já tenha conhecimento dos principais conceitos envolvidos, mesmo que superficialmente; o essencial é que tenha a habilidade de um líder transformador; o que possibilitará a integração da estratégia corporativa com a estratégia do projeto piloto.

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6.4.1 RESPONSABILIDADE ESTRATÉGICA DO COMITÊ EXECUTIVO MULTIFUNCIONAL

Por ser o gestor do projeto, é necessário que o Comitê Executivo Multifuncional tenha as diretrizes funcionais estabelecidas perante todos os departamentos da empresa.

O Comitê Executivo Multifuncional durante a execução do teste piloto terá o comprometimento na consolidação e validação da estratégia perante os departamentos funcionais da empresa cumprindo o que segue: a) Aprovar e acompanhar o teste piloto; b) Aprovar o plano de trabalho da assessoria especializada para o treinamento dos

atendentes do Call Center; c) Definir os responsáveis para as tarefas; d) Definir os processos dos pontos de contato; e) Verificar e mensurar os objetivos dos departamentos envolvidos; f) Sensibilizar todos os departamentos da empresa em busca de apoio na

implementação do teste piloto; g) Incentivar e motivar os funcionários; h) Fazer as cobranças necessárias; i) Estabelecer reuniões periódicas de avaliação; j) Cumprir os prazos preconizados das etapas; k) Mensurar o ganho obtido durante o período; l) Manter a visão de longo prazo da empresa.

Assim, todos os integrantes das áreas funcionais da empresa terão o sentido de direção, rumo à implementação total do CRM, permitindo a visão do atual estágio até o ponto em que poderá culminar com a evolução e a implementação de tecnologias mais avançadas de CRM.

6.4.2 RESPONSABILIDADE OPERACIONAL DO COMITÊ EXECUTIVO MULTIFUNCIONAL

Para consolidar a aplicação do teste piloto é imprescindível que o método para implementação seletiva do CRM esteja alinhado com a estratégia corporativa da empresa, no cumprimento de sua responsabilidade operacional, o CEM desempenhará as seguintes funções: a) Difundir o conceito e conhecimento em CRM e suas tecnologias envolvidas; b) Garantir a integração do marketing, TI e estrutura organizacional de forma contínua

e evolutiva; c) Implementar os processos das estratégias do CRM, Identificar, Diferenciar, Interagir

e Personalizar no ambiente controlado. 6.5 DIFUSÃO DO CONCEITO E CONHECIMENTO EM CRM

A TI é uma poderosa ferramenta que permite mudanças na organização,

porém sozinha nada faz; é preciso o CEM saber extrair o potencial da tecnologia para mudar fundamentalmente a estrutura do negócio e a maneira da empresa se relacionar com os clientes.

Somente a aquisição e implantação de tecnologias, não são suficientes para garantir a implementação do teste piloto em CRM; o sucesso depende de aplicação correta dos conceitos e tecnologias pertinentes por parte dos usuários; portanto, é

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primordial o gerenciamento do conhecimento organizacional sobre o CRM desde a sua fase inicial até a sua implementação total.

É preciso ter no ambiente da empresa profissionais capacitados para trabalhar com os dados do SIM de forma crítica, objetiva, conclusiva e acima de tudo criativa, para extrair hipóteses e alternativas práticas que possam ser traduzidas em produtividade para a organização.

Para o CEM poder cumprir plenamente o seu papel de gestor é essencial que seja uma equipe especializada em CRM dentro da empresa; assim, o primeiro passo é suprir os membros do conhecimento pleno sobre o conceito de CRM e tecnologias envolvidas; o líder do CEM poderá servir-se deste trabalho para tê-lo como referência, principalmente dos itens conceituais e valer-se de bibliografia complementar, se assim a necessidade indicar.

Portanto, somente com o domínio total dos conceitos e conhecimentos pertinentes ao CRM, o CEM estará capacitado em gerir o projeto piloto plenamente. Também será de grande valia na identificação da necessidade de contratar especialistas, seja da área de SI, TI ou estratégias para suprir as eventuais exigências futuras no cumprimento da implementação do CRM.

A estrutura funcional de uma empresa congrega profissionais de diversas especializações, cada qual atuando numa área com seus conhecimentos específicos, tornando-os, assim, distintos nos seus objetivos, pois cada departamento emprega ritmos diferentes no cumprimento de suas funções, inclusive podendo ocorrer, dependendo da função, os horários de trabalho, também, serem diferentes.

É fato comum os vendedores possuírem um baixo ou quase nenhum conhecimento sobre hardware, software e as tecnologias que abrangem o CRM; por outro lado, os profissionais com formação na área de tecnologias, contabilidade e finanças, que fazem pouco contato com o cliente, na contra partida, desconhece o ambiente de mercado e a sinergia necessária no relacionamento com o cliente.

Muito embora este quadro situacional não seja uma regra, pode-se prever que alguns conflitos internos deverão acontecer em função da própria característica do CRM de não pertencer a nenhum departamento funcional e influenciar na cultura da empresa em fazer negócios. Os usuários diretos e indiretos necessitam estar convencidos que a estratégia do CRM e as tecnologias envolvidas irão servir para aumentar a produtividade da empresa.

Principalmente para a equipe de vendas que estará envolvida diretamente na coleta de dados e lidando com os registros de informações, interagindo a todo o momento com os clientes, é de suma importância a integridade e a qualidade dos dados que serão armazenados.

Pelo fato do CRM provocar mudanças culturais, estruturais e gerenciais, é necessário garantir que o teste piloto tenha expectativas de sucesso. Assim, é de suma importância a capacitação de pessoal para conquistar a fidelidade dos clientes em ânimo definitivo, mas é necessário antes conquistar a confiança dos profissionais envolvidos no projeto.

Somente a aceitação ou a adoção por parte dos usuários é insuficiente, precisa-se de muito mais; é imprescindível que todos se sintam atraídos para defender o CRM. Para tal, necessitam estar convencidos, que é uma evolução da estratégia empresarial e que as tecnologias envolvidas não se constituem em uma ameaça a nenhum dos departamentos funcionais ou à função específica de alguns dos integrantes.

A solução encontrada para evitar estas possíveis zonas de conflito é o CEM acumular a função de viabilizadora e facilitadora perante aos usuários da empresa, realizando o papel de difusora dos conceitos envolvidos no CRM, conforme apresenta a

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Teste Piloto – Ambiente Controlado

Departamentos Funcionais

CEM Difusora dos

Conceitos envolvidos em CRM

figura 24, para possibilitar o processo de aprendizado dos funcionários dos departamentos funcionais, suprindo também as eventuais deficiências existentes nos conhecimentos dos usuários da empresa, assim eliminando o medo do desconhecido dentro da estrutura organizacional.

Figura 24: Difusora dos conceitos em CRM

Depois de assegurado o domínio dos conceitos envolvidos em CRM pelos

integrantes dos departamentos funcionais, é necessário que estes conceitos sejam convertidos em resultado práticos e traduzidos em conhecimento para a empresa.

Para permitir a evolução do CRM, conforme se avança nas fases, o conhecimento organizacional sobre o CRM deve ser criado e acumulado de forma eficiente, merece portanto, ser gerenciado e armazenado num banco de dados, para facilitar o compartilhamento desse conhecimento.

6.6 INTEGRAÇÃO DO MARKETING E TI Após o CEM capacitar os usuários com os conhecimentos necessários, a

fase seguinte consiste em analisar o nível de integração existente em marketing e TI. Deve ser examinada a necessidade da empresa dentro das variáveis do

ambiente de marketing para impulsionar o projeto piloto, utilizando as estratégias do CRM e analisar a capacidade em SI e TI para suportar o projeto.

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Impulsionando

Integração e Interdependência

do Marketing e Tecnologia da

Informação

Necessidades do negócio/empresa

O aumento da capacidade da TI

• Globalização • Exigência de relacionamento

com cliente, fornecedores, distribuição

• Competitividade • Serviços de valor agregado • Custos

• Telecomunicações (Rede de comunicação de dados)

• Solução de CRM e Data base Integrados

• Softwares de ERP

Figura 25: Integração entre marketing, TI e estrutura organizacional. (BRETZKE, 2000, p. 19)

A utilização do gráfico acima, figura 25, auxilia na identificação da atual

integração existente do marketing, TI e a estrutura organizacional. O processo de integração deve ser analisado periodicamente, pois o mesmo é alimentado continuamente com a evolução e aprendizagem dos usuários da empresa sobre o CRM e também porque os figurantes do ambiente de marketing sofrem mudanças no comportamento ao longo do tempo. 6.6.1 AMBIENTE DE MARKETING

Hoje, os consumidores que acessam a Web, desfrutam de um poder de escolha quase ilimitado, inexistem barreiras geográficas, deixam de ser tradicionalistas e compram produtos que atendem as suas exigências e de empresas que conseguem agregar um serviço de venda que lhes dá conveniência.

As empresas e o ambiente de marketing sofrem influências da evolução tecnológica, afetam profundamente no comportamento dos consumidores e dos mercados; mudanças culturais ocorrem na sociedade e na forma de atuação da concorrência, conforme a tecnologia vai ficando mais fácil, disponível e barata para todos os figurantes do ambiente de marketing.

No primeiro momento o cliente está inserido no microambiente, que por sua vez é parte integrante de um ambiente maior (macroambiente) e ambos fazem parte do ambiente de marketing; portanto, deverão ser analisadas as variáveis do ambiente de marketing para equilibrar as necessidades da empresa perante os fatores que influenciam no comportamento dos consumidores.

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6.6.2 COLETA DE DADOS

Tão importante quanto à identificação das variáveis do ambiente de marketing é a coleta de dados e informação sistemática. Com atualização constante sobre o cliente, tem-se o objetivo de aumentar o conhecimento sobre as suas necessidades e desejos.

A veracidade e a consistência dos dados coletados nos pontos de contato com os clientes são de vital importância para dar confiabilidade nos processos; espera-se a efetivação na prática conforme citado no item 6.4., isto é, auferir os benefícios da difusão do conceito e conhecimento em CRM realizada no ambiente interno da empresa.

A entrada de dados deve ser feita dentro de um fluxo organizado e armazenada, utilizando as tecnologias de banco de dados com base nos conceitos do SIM, compondo as informações estruturadas para que sejam traduzidas em conhecimentos que possam auxiliar na tomada de decisão.

Para se ter o domínio da escala no conhecimento dos fatores do ambiente de marketing, a primeira mudança que deve ocorrer para iniciar os processos de implementação do CRM, é mudar o foco no cliente para o foco do cliente; utilizando as novas fontes de tecnologia consegue-se praticar o marketing com base no conhecimento, possibilitando entregar mais valor para o cliente.

Para principiar o desenvolvimento de um SIM é de fundamental importância estabelecer um planejamento estratégico, devido à competitividade cada vez mais acirrada. A tendência de hoje é dirigir as ações para grupos cada vez mais segmentados.

A sugestão é utilizar os princípios da estratégia do CRM - Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar - para subsidiar o planejamento estratégico do SIM, alinhando os processos e dirigindo as ações rumo aos diferentes objetivos dos clientes CMVs, CMPs e BZs, conforme estabelecido pela Estratégia da Barreira.

6.6.3 ANALISE DA CAPACIDADE DE TI

Deverá ser otimizando os recursos de SI e TI existentes para processar as informações na empresa, incluindo todos os pontos de contato com o cliente, desde o hardware, software, banco de dados e telecomunicações, para definir, com exatidão, qual é a solução em tecnologia que consegue atender as exigências na aplicação do CRM Analítico, Operacional e Colaborativo.

Os computadores encontráveis no mercado, que suportam os aplicativos de CRM, vão desde os computadores pessoais até os mainframes de grande capacidade de processamento; é o componente físico conhecido como hardware, também denominado como CPU, com os seus dispositivos de entrada e saída. É o local onde está conectada a tecnologia de negócios eletrônicos, também onde está configurado o aplicativo front office high-end ou front office low-end, utilizado para coletar, manipular, armazenar e processar dados em informação.

Para gerenciar o relacionamento com o cliente em todos os pontos de contato, quer seja pessoal, e-mail, telefone ou carta, deverá ser estabelecida a implantação de um Call Center, que é o local físico do ponto de contato com os clientes, conforme consta na figura 26.

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Call Center -Vendedor -Fax -Cartas -e-mail -Tele mkt Ativo Receptivo

DATA WAREHOUSE

Data Mart Front Office

ERP

CRM Colaborativo

CRM Operacional

CRM Analítico

Figura 26: Utilização

da capacidade de TI e ferramentas do CRM

Durante a fase do projeto piloto, o front-office low-end apresenta-se em

desconexão com o ERP, demonstrada na figura 26. A sua integração deverá ser efetuada somente após a organização concluir que os benefícios produzidos durante a evolução das fases possibilitarão a implementação definitiva do CRM. 6.7 FUNÇÕES DO CALL CENTER

Devido o Call Center ser a porta de entrada do cliente na empresa, e cada

empresa necessitar de soluções específicas na interação com o cliente, é preciso ter um roteiro de entrevista pré-elaborado para evitar perguntas que possam induzir ao fechamento do diálogo, desnecessárias e redundantes; portanto, é recomendável em alguns casos a contratação de uma assessoria especializada para elaborar um roteiro de entrevista.

O Call Center agrega novos canais de marketing e vendas para a empresa, aumentando os pontos de contato com os clientes. Para se relacionar com os clientes, deve-se utilizar o canal preferido de cada um.

A implementação do Call Center é caracterizada pela exigência do uso intensivo dos recursos da tecnologia de negócios eletrônicos. Durante esta fase serão implementadas as seguintes ferramentas:

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a) Instituição do Call Center, visando evoluir para o CIC; Devido o CIC utilizar tecnologia da informação combinada com recursos

avançados de telecomunicações, normalmente são exigidos novos investimentos; o ideal é que o Call Center esteja em pleno funcionamento com os atuais recursos existentes na empresa, para depois, em etapas, conforme vão surgindo os resultados, ir aumentando os investimentos em novos aplicativos, assim gradativamente culminando no CIC.

b) SAC, ativo e receptivo;

Importante para desempenhar o papel do princípio da Interação da estratégia do CRM, principalmente quando a Interação é iniciada pelo cliente; é quando a empresa faz o papel receptivo, não deve ser entendida como reclamação quando o cliente demonstrar a sua insatisfação; na impossibilidade de ter a solução imediata para a resolução do problema, deve-se retornar o assunto junto ao reclamante o mais rápido possível com uma solução plausível; tão importante quanto agradecer a sua colaboração, deverá sentir imediatamente que algo mudou no relacionamento com a empresa durante a Interação.

A forma ativa é quando a empresa toma a iniciativa da Interação; é importante que o representante desta tenha alguns cuidados. Tentar a Interação utilizando sem a devida permissão do cliente, principalmente se for por telefone - pode ocorrer num horário impróprio para o cliente - , além de causar constrangimento poderá irritá-lo, o que é um desestímulo para continuar comprando com a empresa.

c) Linha 0800 ou 0300 para suportar o SAC

A facilidade do acesso sem custo ou com baixo custo para quem efetua a chamada telefônica por meio de uma linha dedicada, para que os consumidores possam expressar suas perguntas e dúvidas sobre o produto, constitui-se num grande estímulo para os clientes procurarem a empresa. Deve-se atentar ao congestionamento das linhas telefônicas, pois poderá irritar o cliente. d) Televendas como ferramenta ativa de vendas.

O telefone pode significar uma grande economia nos custos de venda para a empresa, desde que a sua utilização seja correta; o uso intensivo e desnecessário poderá aborrecer o cliente. É preciso ter a certeza de que em cada contato a empresa estará indo de encontro às necessidades e desejos dos clientes; antes de tudo a televenda deve significar comodidade para o cliente, portanto é importante ter critérios rígidos na sua utilização.

e) Comunicação eletrônica

A utilização do e-mail é uma ferramenta muito útil no relacionamento com o cliente, porém deve ser praticado somente com sua autorização. Praticar o spam, além de ser antiético, é invasão de privacidade. Nas interações iniciadas pelos clientes as respostas devem ser imediatas, pois quem utiliza os recursos de comunicação eletrônica, espera usufruir a comodidade e a agilidade, caso contrário estaria efetuando o contato por carta. Esta ferramenta de comunicação no futuro deve culminar num site de comércio eletrônico para ser integrado ao CIC.

f) Informatização do marketing e vendas

Com a instalação dos aplicativos de front-office high-end ou front-office low-end, os dados serão coletados e armazenados em um data mart que serão processados para se tornarem numa informação útil para a empresa.

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Para que tenham aplicabilidade no relacionamento com os clientes os dados terão que ser atualizados constantemente e terão que ficar disponíveis em todos os pontos de contato com o cliente, independentemente por qual meio foram realizados os contatos, o diálogo deve iniciar por onde terminou no ultimo contato.

O data mart garante o armazenamento e a reposição de dados durante a fase piloto, permitindo consolidar o conhecimento organizacional sobre o CRM e aumentar o seu conhecimento sobre o cliente, criando, assim, melhores expectativas do relacionamento conforme se avança nas fases do CRM.

No futuro, quando ocorrer a implementação total do CRM será necessária a integração com ERP. Os dados serão exportados para o data warehouse para automatizar e integrar todos os processos do CRM.

Existem soluções de aplicativos em CRM de diversos tamanhos e tipos ao alcance das empresas, conforme citado no item 5. Basicamente podem ser divididos em dois tipos, - front-office high-end, e front-office low-end. Os aplicativos de gerenciamento de relacionamento com o cliente que atendem os requisitos para aplicação deste teste piloto são os denominados front-office low-end.

Muitos destes aplicativos oferecem soluções parciais, podendo ocasionar a fragmentação das estratégias de CRM; portanto, podem necessitar de complementação com outros recursos, principalmente de TI para conseguir operacionalizar todos os princípios envolvidos na estratégia - Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar.

6.7.1 CARACTERÍSTICAS DO FRONT-OFFICE

Para permitir a implementação deste teste piloto, os aplicativos de CRM devem suportar o armazenamento de dados, sugere-se observar as seguintes principais características:

a) Cadastro de Clientes: devem ser formados com nome/razão social, contatos,

endereço, telefones, e-mails, tipo de pessoa (física, jurídica, funcionário, cliente, fornecedor, etc...), CNPJ/RG. Além disso, campos extras configuráveis, histórico, contatos mantidos e pendências. Cadastramento de outras informações relacionadas ao cliente, inclusive produtos ou serviços associados (consumidos ou fornecidos pelo/para o cliente).

b) Consulta de Cadastro de Clientes: deve permitir a realização de cruzamento de

dados para vários critérios de pesquisa, desde dados básicos como nome, endereço, CEP, telefone, tipo de cliente, CNPJ/RG, etc... até os campos extras pré-definidos pela empresa, como perfil do consumidor, classe social, etc. Essa filtragem pode ser utilizada tanto para consultas na tela como para a emissão de etiquetas, envio de e-mails, relatórios e exportação de dados.

c) Cadastro de Produtos ou Serviços: os produtos e serviços vendidos pela empresa,

além da relação destes produtos ou serviços com os clientes cadastrados.

d) Registro de contatos mantidos com o Cliente: cadastro de data, horário e comentários sobre o contato. Impressão de relatórios dos contatos efetuados e relatórios detalhados de todos os contatos cadastrados.

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e) Organização de pendências comuns ou relacionadas aos clientes cadastrados: detalhes do histórico completo, com data e horário limites para sua realização. Emissão de aviso quando seu prazo de realização estiver se esgotando. Impressão de relatórios detalhados de todas as pendências cadastradas.

f) Campos extras configuráveis: permitir a adequação do sistema às necessidades da

empresa, os títulos destes campos que contém as informações adicionais devem permitir a personalização no título.

g) Mala-Direta Eletrônica: através da Internet, enviar qualquer mensagem ou arquivos

anexados para todos os e-mails cadastrados ou somente para aqueles selecionados. O envio deve ser automático.

h) Fax: envio automático de fax de mensagem aos clientes cadastrados ou

selecionados.

i) Discagem automática: permitir a conexão com linha telefônica para realizar a discagem automática dos clientes pré-selecionados.

j) Emissão de Etiquetas: para diversos modelos de etiquetas, deve permitir a definição

de vários critérios de impressão, com a opção de a impressão ser feita diretamente nos envelopes, para os clientes selecionados.

k) Compatível com o processador de texto: para permitir exportar os dados básicos

para o processador de texto ou outros aplicativos, deve gerar arquivos do tipo texto, possibilitando a impressão de cartas ou documentos personalizados.

l) Emissão de listagens: de clientes, seus dados, produtos/serviços consumidos,

contatos mantidos e pendências efetuadas, conforme critérios definidos pela empresa.

m) Geração de gráfico: estatístico quantitativo dos clientes cadastrados, a partir da

definição de tipo de pessoa; física, jurídica, fornecedor ou outro estabelecido pela empresa.

n) Multi-Usuário: permitir o uso em rede, onde vários usuários poderão utilizar-se da

mesma base de dados, tendo acesso ao cadastro, histórico e às pendências de todos os clientes, visando facilitar o trabalho em equipe.

o) Intercâmbio de dados: devem permitir o intercâmbio de dados com outras bases de

dados.

p) Flexibilidade: para introduzir as modificações que a empresa entender necessária. 6.8 PROCESSOS NA IMPLEMENTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

A utilização de novas tecnologias requer a redefinição dos processos da

organização. Para otimizar o relacionamento com os clientes é necessário que os processos sejam eficientes e eficazes para melhorar a produtividade em vendas.

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Interagir

Identificar

Diferenciar

Personalizar

CEM

Call Center

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Inferência Manual

A implementação dos processos deve ser baseada nos quatro princípios que compõem as estratégias do CRM - Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar. É a realização da ultima etapa do projeto piloto em ambiente controlado com a gestão do CEM. 6.8.1 IDENTIFICAR E DIFERENCIAR

Num CRM pleno, as estratégias de Identificação e Diferenciação, devido ao grande volume de dados, são utilizadas as ferramentas da arquitetura que compõem o CRM Analítico, que são apoiadas sobre tecnologias de bancos de dados, tal como data mart ou data warehouse para armazenar as informações históricas dos clientes, e também utilizam o data mining para apurar a análise da base de dados.

Por ser o primeiro passo, o número reduzido de clientes que compõem o universo do ambiente controlado e ser indispensável iniciar o quanto antes o projeto piloto, o CEM irá realizar a Identificação e Diferenciação, utilizando-se da Estratégia da Barreira, realizando inferências manuais através de relatórios, conforme demonstra o diagrama da figura 27, em substituição às tecnologias de data mart, data warehouse e data mininig.

Figura 27: Diagrama dos processos do projeto piloto da estratégia CRM

A Identificação deverá ser executada com uma base de dados completa e

atualizada. São os clientes que irão compor o ambiente controlado do teste piloto, para dar início ao processo do CRM.

Em seguida, deve ser efetuada a Diferenciação dos clientes por valor e necessidade; posteriormente, serão estratificados os clientes CMVs, CMPs e BZs para serem adotadas estratégias distintas durante o processo de Interação e Personalização.

O termo Diferenciar deve ser entendido como algo mais que se oferece para um cliente importante para a empresa. Deve-se tomar todo o cuidado possível para não ser confundido com discriminação sob o juízo de valor dos clientes BZs; na prática, o uso sem critérios de tratamento diferenciado pode gerar constrangimento e desestimular eventuais clientes que hoje são considerados BZs e no futuro poderão ser CMVs ou CMPs.

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6.8.2 INTERAGIR E PERSONALIZAR

A estratégia de Interagir, conforme consta na figura 27, utiliza os canais de

comunicação automatizados do Call Center preferido pelo cliente. Deve servir para desenvolver uma relação de aprendizado com os clientes CMVs e CMPs e, simultaneamente, atualizar os seus registros na base de dados; em busca da efetividade deve-se evitar a sobrecarga de informações, atendo-se somente às informações relevantes sobre as necessidades que adicionam valor sob a ótica do cliente.

Para conseguir que cada Interação seja iniciada onde terminou a anterior, independentemente de quem a principiou - cliente ou empresa, todas as interações devem constar nos registros do banco de dados do Call Center e estarem disponíveis em todos os pontos de contato com cliente.

A Personalização deve ser utilizada para permitir que a empresa mude de comportamento de acordo com às necessidades e desejos de cada cliente; os produtos e os serviços de venda devem ter flexibilidades suficientes para se adaptarem às necessidades dos clientes CMVs e CMPs, podendo, assim, explorar o potencial desses clientes utilizando as ferramentas de cross-selling e up-selling para incentivar a realizar mais negócios com a empresa.

O primordial nesta fase do teste piloto, é que sejam atendidas todas as exigências do ciclo das estratégias do CRM - Identificar, Diferenciar, Interagir e Personalizar (IDPI), independente da utilização no todo ou em parte das tecnologias pertinentes ao CRM. 6.9 PÓS-TESTE PILOTO

A implementação de estratégias que necessitam novos investimentos deverá ser efetuada após a validação do teste piloto, tanto no aspecto estratégico, como no tecnológico.

Sob o aspecto estratégico poderá ser considerada validada, após comprovar que os benefícios auferidos serviram para atender as expectativas da empresa; a validação sob o aspecto tecnológico deverá ocorrer, somente após ter a absoluta certeza de que foram explorados em sua capacidade plena, todos os recursos tecnológicos instalados na empresa.

Após a validação do teste piloto, a sugestão é que se execute a análise da integração de TI com marketing, conforme consta na figura 25, de forma sistemática e contínua, pois: a) Para poder proporcionar a criação de novos valores sob a ótica dos clientes, os

processos que envolvem o CRM deverão ser de caráter contínuo e evolutivo, exigindo que a empresa se ajuste a todo o momento com as variações do ambiente de mercado;

b) A empresa necessita recuperar os investimentos já efetuados e analisar novos investimentos, tanto em recursos tecnológicos, como na evolução do CRM. Portanto, devem ser constantemente analisadas as condições e capacidade de utilização dos recursos instalados em TI.

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6.9.1 ASPECTO ESTRATÉGICO Como as estratégias podem ser copiadas pelas empresas concorrentes, e no

mercado surgem novos figurantes que concorrem indiretamente na disputa pelo cliente, justifica-se a necessidade da empresa de se manter sempre um passo adiante na criação de novos valores que possam ser distinguidos pelo cliente. Somente dessa maneira, a empresa poderá conseguir estabelecer uma vantagem competitiva e duradoura junto ao mercado.

Consolidada a aplicação do teste piloto, sob o aspecto estratégico, é sugerido: a) Ampliar a utilização das estratégias CRM para a carteira de clientes da empresa; b) Adotar uma estratégia específica para recuperar os clientes considerados CMVs e

CMPs que porventura deixaram de realizar negócios com a empresa; c) Aliar as estratégias de market share com market of customer, aumentar a

participação de mercado com aumento na lucratividade, estabelecendo uma política para conquistar novos clientes; porém, como são clientes que não constam na carteira de clientes da empresa, poderá ser necessário um trabalho específico de pesquisa para identificar os clientes que a empresa pretende conquistar;

d) Analisar a implementação de um programa de fidelização aos clientes mais rentáveis para a empresa; esta hipótese deve ser estudada com cautela e acuidade, pois clientes CMVs e CMPs podem deixar de fazer negócios temporariamente com a empresa e a conseqüente retirada dos benefícios concedidos pode desestimular a realizar negócios futuros. Outra situação a considerar, dentre tantas que merecem ser discutidas, é o benefício não concedido a entes queridos do cliente considerado importante para a empresa; tão importante para o nosso cliente e insignificante para a empresa.

6.9.2 ASPECTO TECNOLÓGICO

Nas próximas fases o uso da tecnologia de análise de dados será importante para ganhar agilidade nos processos, será de grande utilidade para Identificar e Diferenciar a carteira de clientes, estratificando automaticamente os CMVs, CMPs e BZs; na fase do teste piloto são executados pelo CEM, com base nos relatórios e inferências manuais.

Na Interação e Personalização resulta ganho de agilidade para a empresa. O cliente deverá sentir que a utilização de novas tecnologias está melhorando o seu relacionamento com a empresa e contribuindo para aumentar o seu nível de satisfação, e o mais importante é o seu sentimento no valor pago pelo serviço de venda em relação aos benefícios obtidos, significando motivo suficiente para continuar comprando ou aumentar o volume de suas compras junto à empresa.

Sob o aspecto de SI e TI, as próximas etapas deverão incluir: a) Utilização plena das tecnologias de banco de dados.

As ferramentas básicas para a análise de dados, são as tecnologias compreendidas no data mining e data warehouse. São utilizados os modelos estatísticos e analíticos para realizarem automaticamente a criação de parâmetros do comportamento do cliente, a identificação da relação entre os produtos e serviços escolhidos, a previsão nos hábitos de compras e a análise de comportamentos habituais para detectar eventuais fraudes.

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b) Evolução do Call Center para o CIC, incluindo a integração com o Web site ou e-CRM como está sendo conhecida;

Permite ao cliente se comunicar com a empresa através do Web site. A interação ocorre utilizando e-mail, chat ou por personalização do site com respostas baseadas nas interações anteriores, através do uso das ferramentas de cookies, demonstrando que o cliente é reconhecido pela empresa. c) Integração do front-office com o back-office, isto é integrar o CRM com o ERP e

Suply Chain ou até a evolução para o ERM, que é a integração total da empresa. Independente da atual polêmica, o CRM convergindo para o ERP, ou vice-

versa, o mais interessante é que a aplicação dos conceitos e soluções em tecnologia de CRM estão se tornando cada vez mais acessíveis para as empresas, cujos custos de aquisição se apresentam com tendência de queda, em virtude dos próprios fabricantes de softwares terem aumentado a oferta de aplicativos de data warehouse e Sistemas de ERP; por conseqüência, aumentam-se as perspectivas da empresa em relação a implementação do CRM na sua plenitude, podendo assim consolidar em ânimo definitivo, esta estratégia de relacionamento com o cliente.

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7 CONSIDERAÇÕES FINAIS

As lojas especializadas em mercadorias mantêm uma relação estreita com os fatores do ambiente de marketing, que por sua vez, evolui num ritmo cada vez mais acelerado; as empresas do setor que não conseguirem responder de maneira rápida e precisa às novas exigências, correm um sério risco de serem eliminadas do mercado.

Levitt (1986, p. 25), já afirmava que:

Todo setor de atividade importante já foi em alguma ocasião um ‘setor de rápida expansão’. Alguns setores que agora atravessam uma onda de entusiasmo expansionista estão, contudo, sob a ameaça de decadência. Outros, tidos como setores de rápida expansão em fase de amadurecimento, na realidade pararam de crescer. Em todos os casos, a razão pela qual o desenvolvimento é ameaçado, retardado ou detido não é porque o mercado está surrado. É porque houve falha administrativa.

Para acompanhar as mudanças, as empresas terão que mudar

constantemente com o objetivo de entregar mais valor para os clientes. Para isso, a empresa precisa estar o mais próximo possível do cliente, caso contrário, é impossível melhorar a satisfação do cliente e conseqüente manutenção da empresa no mercado.

Por outro lado, faz-se necessário atentar para a preservação da atual arquitetura organizacional da empresa; mudar por mudar, ou mudar em nome da evolução tem o risco da empresa perder-se durante o processo de transição, culminado em prejuízos, muitas vezes até irreversíveis e correndo um sério risco de involuntariamente abandonar os clientes mais importantes, os considerados atuais CMVs e CMPs. Isto é, na busca de um diferencial competitivo, poderá a empresa ficar em desvantagem perante os concorrentes do mercado.

O propósito do teste piloto em ambiente controlado, com a gestão de um Comitê Executivo Multidisciplinar foi apresentar uma solução, para iniciar a implementação do CRM com a manutenção das atuais estratégicas de vendas, efetuando a evolução no relacionamento com uma carteira de clientes em número reduzido.

Dessa forma, a expectativa é que se possa melhorar a satisfação do cliente ou na sua impossibilidade, diminuir a insatisfação em relação aos seus desejos e necessidades, permitindo entregar mais valor sob o juízo do cliente, e a empresa possa ter colhido os benefícios na forma de melhoria na lucratividade.

Por meio de investimentos, a concorrência poderá ter acesso às tecnologias envolvidas no CRM, e poderá também copiar as estratégias, porém o que ela não conseguirá adquirir e copiar, instantaneamente, é a aplicação das estratégias, pois a implementação dos processos depende do conhecimento organizacional adquirido e criado sobre o CRM.

Portanto, o conhecimento adquirido e criado pela organização, tanto na difusão dos conceitos e tecnologias envolvidas no CRM aos usuários, como no aprendizado adquirido durante a prática na implementação das estratégias no teste piloto, é o grande diferencial competitivo agregado pela empresa junto ao mercado, consumidor e concorrência.

Para a organização manter esta vantagem competitiva perenizada, é necessário que os conhecimentos adquiridos e criados durante a implementação dos processos da estratégia do CRM sejam garantidos de forma evolutiva.

Dessa forma, a empresa deve considerar a possibilidade de manter permanentemente a atividade do CEM para permitir que o conhecimento atual consiga,

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sempre, gerar novos conhecimentos para serem aplicados em todos os pontos de contato com o cliente.

Considerando que a evolução tecnológica e o ambiente marketing estão intimamente ligados, influenciando diretamente no comportamento do mercado, concorrência e consumidores, deve-se entender que o papel da tecnologia é de servir aos usuários.

“O verdadeiro perigo não é que os computadores comecem a pensar como seres humanos, mas que os seres humanos comecem a pensar como computadores” (Sidney J. Harris citado por DAVENPORT e PRUSAK, 1998, p. 149)

A tecnologia, por si só, é incapaz de criar novos conhecimentos dentro da empresa; muito menos, é capaz de impor o uso do conhecimento por parte dos usuários. Depende da pré-disposição de quem a utiliza, a tecnologia faz o papel de distribuir o conhecimento e torná-la disponível para quem a utiliza.

Façamos uma reflexão sobre a seguinte situação: um cliente compra um estojo de maquiagem para atender o pedido de uma amiga, daí em diante irá receber inúmeros e-mails, cartas, telefonemas com lançamento sobre estética e maquiagem, presumindo que os seus desejos e necessidades são as mesmas de sua amiga.

Por mais automatizado e integrado que seja os processo que fazem parte das estratégias do CRM, mesmo com a utilização de recursos tecnológicos de ultima geração, ainda é necessário alguma inferência manual, nada substitui o talento e a inteligência humana em qualquer sistema, seja de alta tecnologia ou não.

A inteligência humana e suas habilidades criativas constituem-se no centro gerador de idéias, é a detentora da capacidade analítica, crítica e criativa dos dados processados pelo sistema, tratando os dados dos clientes de forma conveniente nas interações e cruzamentos com as demais informações do negócio.

Automatizar os processos de atendimento do cliente, sob o pretexto da modernização, poderá ser em vão, pois além de ser a principal vocação de uma empresa comercial de varejo, significa estabelecer outras formas de contato com o cliente. É muito importante ponderar se o cliente irá absorver e aceitar as novas tecnologias de relacionamento propostas pela empresa.

O cliente exerce o pleno direito em escolher o canal de comunicação preferido com a empresa; tem a faculdade, se for o caso, de abolir o relacionamento baseado em tecnologias e em nenhuma hipótese a empresa poderá obrigá-lo a aceitar as novas formas de relacionamento; deve-se evitar as situações em que podem submetê-lo a constrangimentos.

O cliente é soberano em sua decisão, inclusive o de manter o relacionamento somente através do contato pessoal, se assim optar; o cliente não tem nenhuma obrigação com a empresa, não devendo ser tratado como um recurso humano, muito menos pode significar um ativo imobilizado da empresa.

Portanto, o surgimento de novas tecnologias deve servir de aliado da empresa, cabendo uma grande reflexão por parte dos empresários para saber utilizá-las de forma a contribuir para o crescimento do negócio. Para isso as atuais tecnologias disponíveis e instaladas nas empresas devem ser exploradas na sua plenitude, antes de qualquer novo investimento na aquisição de novas tecnologias.

Assim, apresentamos os principais conceitos utilizados para habilitar a implementação do CRM, iniciando com a origem e o desenvolvimento do marketing até aos dias de hoje, apresentando o conceito e a estratégia de CRM e as ferramentas de SI e TI, e, por fim, culminando num teste piloto, cujo objetivo foi tentar demonstrar a viabilidade do primeiro passo rumo à implementação total do CRM.

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Devido ao CRM ser revestido de caráter eclético e pragmático, e também se encontrar em fase inicial e de consolidação, ainda há muito a ser feito em benefício das empresas e consumidores. Ele oferece um grande campo a ser estudado, pesquisado e analisado, principalmente nas áreas de tecnologia, marketing, vendas, produção e gestão empresarial.

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BIBLIOGRAFIA BÁSICA BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento e competição em tempo real com CRM (Customer relationship management). São Paulo: Atlas, 2000. 224 p. CARDOSO, Mário Sérgio; FILHO, Cid Gonçalves. CRM em ambiente e-business: como se relacionar com clientes, aplicando novos recursos da Web. São Paulo: Atlas, 2001. 155 p. KOTLER, Philip. Administração de Marketing – A Edição do Novo Milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 764 p. LAUDON, Kenneth C.; LAUDON, Jane Price. Gerenciamento de Sistemas de Informação. 3a. ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. 433 p. McKENNA, Regis. Marketing de Relacionamento. Estratégias bem-sucedidas para a era do cliente. Rio de Janeiro: Campus, 1992. 254 p. PEPPERS and Rogers Group, CRM Series – Marketing One to One. São Paulo: Makron Books, 2001a. 102 p. PEPPERS and Rogers Group, CRM Series – Call Center 1 to 1. São Paulo: Makron Books, 2001b. 84 p.

BIBLIOGRAFIA COMPLEMENTAR BROWN, Stanley A. CRM – Customer Relationship Management. São Paulo: Makron Books, 2001. 327 p. CASAS LAS, Alexandre Luzzi. Marketing: conceitos, exercícios, casos. 3a. ed. São Paulo: Atlas, 1993. 301 p. CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos. 2a. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 710 p. COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4a. ed. São Paulo: Atlas, 1994. 492 p. COBRA, Marcos. Vendas: como ampliar seu negócio. 3a. ed. São Paulo: Marcos Cobra, 2001. 280 p. DAVENPORT, Thomas H. Ecologia da Informação: por que só a tecnologia não basta para o sucesso na era da informação. 3a. ed. São Paulo: Futura, 1998. 316 p. DIAS, Sergio Roberto (Coord.). Gestão de Marketing. São Paulo: Saraiva, 2003. 539 p. TURBAN, Efraim et al. Administração de tecnologia da informação; tradução Teresa Cristina Felix de Souza, Rio de Janeiro: Campus, 2003. 598 p. STAIR, Ralph M. Princípios de Sistemas de Informação: Uma abordagem gerencial. 2a. ed. Rio de Janeiro: LTC, 1998. 451 p.

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SWIFT, Ronald. CRM, customer relationship management: o revolucionário marketing de relacionamentos com os clientes/Ronald Swift; tradução de Flávio Deny Steffen. Rio de Janeiro: Campus, 2001. 493 p.

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GLOSSÁRIO Abordagem - a etapa do processo de venda na qual o vendedor se encontra com o comprador e tem sua primeira conversa com ele, devendo dar-se um início positivo ao relacionamento. (KOTLER, 1993, p. 456) ACD (automatic call distribution) - fluxo das chamadas telefônicas, que significa como as chamadas são roteadas, de acordo com suas características definidas. (GREENBERG, 2001, p. 216) Administração da força de vendas - o objetivo, estratégias, estrutura e remuneração das atividades da força de vendas. Ela inclui a definição dos objetos da força de vendas; o projeto de sua estratégia; e o recrutamento, seleção, treinamento, supervisão e avaliação dos vendedores da empresa. (KOTLER, 1993, p. 456) Administração de marketing - é o processo de planejamento, execução e controle das estratégias e táticas de marketing para otimizar os resultados de clientes e stakeholders. (DIAS, 2003, p. 10) Alta administração - administradores estratégicos responsáveis por toda a organização; normalmente incluem CEO, o presidente e os vice-presidentes. (BATEMAN, 1998, p. 525) Atacadista - é aquele que compra produtos ou serviços do fabricante para revender aos varejistas. (DIAS, 2003, p. 145) Ambiente - fornecedores, clientes, grandes sistemas - tudo o que existe em torno de um sistema e que o afeta, mas que não faz propriamente parte do sistema. (STAIR, 1998, p. 406) Ambiente cultural - instituições e outras forças que afetam os valores básicos, percepções, preferências e comportamentos da sociedade. (KOTLER, 1993, p. 456) Ambiente de marketing - é o conjunto de fatores externos ou internos à empresa que interferem nas decisões e nos resultados das ações de marketing realizadas. (DIAS, 2003, p. 5) Ambiente econômico - fatores que afetam o poder de compra e padrões de gastos do consumidor. (KOTLER, 1993, p. 456) Ambiente natural - recursos naturais que são necessários às empresas como inputs ou que são afetados pelas atividades de marketing. (KOTLER, 1993, p. 456) Ambiente político - leis, órgãos do governo e grupos de processo que influenciam e limitam as várias organizações e indivíduos em uma dada sociedade. (KOTLER, 1993, p. 456) Ambiente tecnológico - forças que criam novas tecnologias, gerando novos produtos e novas oportunidades de mercado. (KOTLER, 1993, p. 456)

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Armazenamento e emissão de voz (Correio de Voz) - Sistema que permite aos usuários receber, armazenar e deixar mensagens telefônicas faladas. Também chamado de correio de voz. (STAIR, 1998, p. 407) Armazenamento secundário - áreas de armazenamento semipermanente em discos flexíveis, discos rígidos, fita magnética ou outros meios de armazenamento. (STAIR, 1998, p. 407) Arquivo - conjunto de registros relacionados; por exemplo, todos os registros de funcionários de uma empresa. (STAIR, 1998, p. 407) Back Office - retaguarda da operação. (PEPPERS, 2001a, p. 80) Banco de dados - coleção organizada de fatos e informações sobre dados, como empregados, estoques etc. (STAIR, 1998, p. 408) BZ, bellow zero - abaixo de zero, clientes nos quais o custo da atenção é maior que seu valor real e potencial - clientes que dão prejuízo para a empresa. Exemplos: um Bz pode ser alguém que aceita muitos serviços gratuitos, mas não gera receita suficiente para pagar esses serviços. Pode ser alguém que reclamou de algo, mas cuja reclamação nunca foi resolvida e portanto não faz mais negócios com a empresa. Essa pessoa não vale somente zero nessa conta, na verdade ela tem valor abaixo de zero, pois irá prejudicar a reputação da empresa, falando mal dela para outros clientes. (PEPPERS, 2001a, p.81) Cadeia de suprimentos (supply chain) - estende desde a aquisição das matérias-primas para compor a fabricação dos produtos até aos compradores finais. (KOTLER, 2000, p. 36) Cadeia de valor - conjunto de atividades desempenhadas no fluxo dos fornecedores, distribuidores e clientes com o objetivo de criar mais valor para o cliente. (KOTLER, 2000, p. 66-67) Call center - local em uma empresa onde se concentram as ligações telefônicas de clientes. Um call center típico dispõe de tecnologia de informação para automatizar processos e tem a capacidade de suportar grande volume de ligações simultaneamente, atendendo, mantendo o registro e redirecionando essas ligações quando necessário. Um call center é utilizado como apoio para catálogos, empresas de telemarketing, suporte a produto (help desk), serviços de atendimento ao consumidor (SAC) e a qualquer empresa que use o telefone como suporte de vendas (televendas). (PEPPERS, 2001a, p. 81) Call center híbrido - call center no qual a central telefônica funciona tanto como DAC (Distribuidor Automático de Chamadas) quanto como discador, permitindo receber e fazer chamadas. (PEPPERS, 2001b, p. 53) Call center virtual - nome dado às operações que têm agentes em diversas localizações geográficas mas que atendem como uma única organização, em um único número de acesso. (PEPPERS, 2001b, p. 53)

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Canais de marketing - conjunto de atividades de marketing e vendas que ligam a empresa aos compradores-alvo. (KOTLER, 2000, p. 36) Canal de Marketing (canal de distribuição) - um grupo de organizações interdependentes envolvido no processo de tornar o um produto ou serviço disponível para uso ou consumo por parte do industrial ou consumidor. (KOTLER, 1993, p. 458) CIC - Centro de Interação com os Clientes - é a evolução dos call centers. Integram o atendimento por telefone com interações via Web (email ou suporte online), através de agentes de produtividade, call tracking e suporte remoto. O cliente tem, desta forma, a visão de um atendimento único e integrado ao interagir com a empresa através de qualquer ponto de contato. (PEPPERS, 2001b, p. 54) Cliente - é o termo genérico que usamos para designar tanto o consumidor final quanto o cliente do mercado industrial e os diversos intermediários (trades). Essa nomenclatura é consistente com a Era do Cliente (década de 90), na qual o consumidor volta a ser cliente em termos da proximidade do relacionamento (BREZTKE, 2000, p. 9, nota de rodapé) CMP - Clientes de Maior Potencial, aqueles clientes nos quais o valor estratégico - que é o valor potencial do cliente - excede muito do valor real. São clientes que têm o maior potencial de crescimento - crescimento que pode ser alcançado por meio de cross selling (vendas cruzadas), por meio da manutenção do cliente por um longo período de tempo ou talvez pela alteração do comportamento dele, fazendo-o operar de uma maneira que custe menos para a empresa. Veja também BZ e Clientes de Maior Valor. (PEPPERS, 2001a, p.82) CMV - Clientes de Maior Valor, aqueles clientes com valor real mais alto para a empresa - os que fazem a maior parte de negócios, geram as mais altas margens de lucro, são mais predispostos a cooperar e tendem a ser mais fiéis. Os CMVs são aqueles nos quais a empresa tem a mais alta participação (share of customer). O objetivo de uma empresa para seus CMPs (sic) é a retenção. Veja também BZ e Clientes de Maior Potencial. (PEPPERS, 2001a, p.82) Coleta de dados - processo de obter e agrupar todos os dados necessários para completar uma ou mais transações. (STAIR, 1998, p. 410) Complexidade - qualidade que se refere ao nível de complicação dos elementos de um sistema. (STAIR, 1998, p. 410) Comportamento pós-compra - o estágio do processo de decisão de compra em que o consumidor age após a compra de acordo com sua satisfação ou insatisfação com a mesma. (KOTLER, 1993, p. 458) Cookie - um pequeno arquivo de dados inserido nas unidades de disco rígido dos computadores dos usuários, quando esses usuários visitam pela primeira vez um site que pode trocar informações automaticamente entre um servidor e um navegador, e que pode ser usado para rastrear ações e preferências dos usuários (TURBAN, 2003, p. 546) Comprador - a pessoa que faz a compra. (KOTLER, 1993, p. 458)

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Comunicações - Transmissão de um sinal através de um meio, de um emissor para um receptor. O sinal contém uma mensagem composta por dados e informações. (STAIR, 1998, p. 411) Conhecimento - conjunto de regras, diretrizes e procedimentos utilizados para selecionar, organizar e manipular dados para torná-los apropriados a uma tarefa específica. (STAIR, 1998, p. 411) Controle de marketing - o processo de mensuração e avaliação dos resultados das estratégias e planos de marketing, e a adoção de ações corretivas para assegurar que os objetivos de marketing sejam atingidos. (KOTLER, 1993, p. 459) Correio eletrônico (Electronic mail - e-mail) - processo pelo qual os usuários podem enviar mensagens para outros usuários individualmente ou em grupos por meio de uma rede de telecomunicações. (STAIR, 1998, p. 412) CRM - gerência de relacionamento com o cliente, O CRM é o mesmo que marketing one to one. Esse modelo de negócios centrado no cliente também é conhecido como marketing de relacionamento, marketing em tempo real, intimidade com o cliente. Mas a idéia é a mesma, ou seja, estabelecer relacionamento com os clientes de forma individual e depois usar as informações coletadas para tratar clientes diferentes de maneira diferente. O intercâmbio entre um cliente e a empresa torna-se mutuamente benéfico, uma vez que os clientes oferecem informações em retribuição aos serviços personalizados que atendem às suas necessidades individuais. (PEPPERS, 2001a, p.83) Cross-selling, venda cruzada - vender mercadorias e serviços relacionados entre si para um cliente. Esse processo é somente uma das formas de aumentar a participação do cliente. (PEPPERS, 2001a, p.84) Dados - fatos brutos, como nomes, horas trabalhadas e números de pedidos. (STAIR, 1998, p. 412) Data warehousing - técnica que envolve a coleta de dados de computadores de grande porte e seu armazenamento em outro banco de dados de modo que possam ser analisados para a descoberta de tendências ou a sugestão de novas estratégias. (STAIR, 1998, p. 412) Demandas - desejos humanos acessíveis ao poder de compra. (KOTLER, 1993, p. 459) Desejo - a forma que uma necessidade humana assume quando moldada por uma cultura e pela característica de um indivíduo. (KOTLER, 1993, p. 460) Disco magnético - um disco revestido com óxido de ferro para receber e reter sinais eletrônicos. Discos rígidos são feitos de lâminas finas de aço; disquetes são feitos com filme de Mylar. (STAIR, 1998, p. 413) Disco ótico - disco cujo acesso é feito por raios laser. A tecnologia utilizada para armazenar dados em discos óticos é a mesma que se usa nos CDs (compact discs) de som; o armazenamento em CD-ROM é usado como memória somente de leitura de dados. (STAIR, 1998, p. 413)

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Documentação de programa - conjunto de descrições narrativas projetadas para auxiliar a utilização, implementação e operação de um programa. (STAIR, 1998, p. 414) e-business (negócio eletrônico) - termo que é mais freqüentemente aplicado aos negócios resultantes do uso da tecnologia digital e da Internet como principal meio de comunicação e interação. (PEPPERS, 2001a, p. 85) e-crm (eletronic CRM) - conceito que envolve o CRM e e-commerce, permitindo que o CRM desfrute das mesmas vantagens das aplicações disponíveis via Internet, como disponibilidade 24x7, auto-serviço e cooperação com outros sistemas de e-CRM. Alguns fornecedores oferecem outros nomes para este conceito, como PRM (partner relationship management), ERM (enterprise relationship management) e e-BRM (eletronic business relationship management). (CARDOSO, 2001, p. 148) Eficiência - aplicada a sistemas, é a medida do que é fornecido (saída) dividido pelo que é consumido (entrada). A faixa é de 0 a 100%. (STAIR, 1998, p. 414) Entrada - obtenção e agrupamento de dados brutos. Dados agrupados para uso específico de um determinado sistema. (STAIR, 1998, p. 414) Equipes de projeto e desenvolvimento - grupos que trabalham em projetos de longo prazo, num período de anos, mas que se desfazem quando o trabalho é completado. (BATEMAN, 1998, p. 529) Equipes transfuncionais - empregados de diferentes unidades funcionais organizados em grupos de trabalho com a responsabilidades e decisões compartilhadas. (BATEMAN, 1998, p. 529) ERM - Enterprise Relationship Management, gerência de relacionamento corporativo, o mesmo que CRM. (PEPPERS, 2001a, p.83) ERP (Enterprise Resource Planning) - é o termo que descreve uma série de atividades de gestão empresarial suportadas por aplicações de TI. Essas atividades são compostas de módulos, incluindo planejamento de produto, compras, estoque, relacionamento com os fornecedores, atendimento ao cliente e acompanhamento de pedidos. Em seu uso corrente, o termo ERP engloba também módulos para as áreas financeiras e de recursos humanos. Normalmente um ERP utiliza ou é integrado a um banco de dados, e a implantação de um sistema de ERP envolve uma profunda análise do negócio da empresa, treinamento de funcionários e modificações ou criação de procedimentos. (PEPPERS, 2001a, p. 86) Extranet - refere-se a uma intranet que permite acesso parcial a usuários externos autorizados. Enquanto a intranet reside atrás de um firewall e é acessível somente às pessoas que são membros de uma mesma empresa ou organização e estão conectadas à rede interna, uma extranet fornece vários níveis de acesso a usuários externos. Tem-se acesso a uma extranet mediante a utilização de um nome de usuário e de uma senha. A identificação do usuário normalmente especifica quais áreas da extranet serão visíveis. A utilização das extranets está se popularizando principalmente para a troca de informações entre parceiros de negócios, principalmente em sistemas de automação do canal de vendas. (PEPPERS, 2001a, p. 86)

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Feedback - saída utilizada para ajustar e controlar um sistema. É também o processo pelo qual a saída de controle é coletada e reintroduzida no sistema. (STAIR, 1998, p. 416) Filtragem - redução de opções por meio de um agente inteligente que combina necessidades e restrições dos consumidores com as opções de produtos disponíveis (TURBAN, 2003, p.551) Fita magnética - filme de Mylar revestido com óxido de ferro, semelhante ao tipo de fita utilizado nos gravadores de som e nos videocassetes; utilizada para armazenar sinais elétricos que podem ser lidos por computadores. (STAIR, 1998, p. 416) Fornecedores - organizações e indivíduos que promovem os recursos necessários para que uma empresa e seus concorrentes possam produzir bens e serviços. (KOTLER, 1993, p. 461) Franchising - estratégia de distribuição de produtos e serviços e de interação com o mercado que se implementa por meio de um contrato entre franqueador e franqueado. Por esse contrato, o detentor da marca e dos conhecimentos relacionados com a implantação, operação e gestão de um determinado tipo de negócio (franqueador) outorga a alguém (franqueado) uma licença para explorar a marca e estabelecer um negócio com um mínimo de consistência e padrões semelhantes ao original. (DIAS, 2003, p. 249) Gestão do conhecimento (Knowledge Management - KM) - o processo de acumular e criar conhecimento de modo eficiente, gerenciar uma base de conhecimento e facilitar o compartilhamento do conhecimento para permitir a sua aplicação efetiva em uma organização inteira. (TURBAN, 2003, p. 552) Groupware - pacotes de software que permitem que duas ou mais pessoas de um grupo trabalhem juntas com eficácia na utilização de editores de textos, bancos de dados, planilhas e pacotes de software relacionados. Software de SSDG especializado usado para ajudar os tomadores de decisão em grupo a listar alternativas, analisar dados e chegar a decisões. (STAIR, 1998, p. 417) Hardware - dispositivos que compõem um sistema de computador, inclusive a unidade central de processamento, a memória e os dispositivos de entrada e saída. (STAIR, 1998, p. 417) Implementação de marketing - o processo que transforma as estratégias e planos de marketing em ações de marketing, de forma a atingir os objetivos estratégicos de marketing. (KOTLER, 1993, p. 461) Indústria - um grupo de empresas que oferece um produto ou classe de produtos que são substitutos próximos uns dos outros. (KOTLER, 1993, p. 461) Informação - um dos recursos mais valiosos de uma organização. Coleção de fatos organizados de maneira a terem maior valor do que quando considerados isoladamente. (STAIR, 1998, p. 417)

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Intercâmbio eletrônico de dados (IED) - um meio para as empresas se interligarem com seus clientes e revendedores. Os dados empresariais podem ser intercambiados quase que instantaneamente, o que aumenta as opções de decisão. (STAIR, 1998, p. 417) Internet - o vasto conjunto de redes conectadas entre si que interligam diferentes tipos de computadores em todo o mundo. Todas elas usam os protocolos TCP/IP e evoluíram a partir da ARPANET do fim da década de 60 e no início da década de 70. (PEPPERS, 2001a, p. 87) Internet - uma rede híbrida, uma rede de redes em torno do mundo. (STAIR, 1998, p. 417) Intranet - termo usado para descrever a utilização de tecnologia da Internet (rede e servidores) nas redes corporativas. Em alguns casos é chamada de “Internet atrás do firewall”. (PEPPERS, 2001a, p. 87) Laptop - um pequeno e leve computador pessoal, portátil, mas o grande suficiente para ter amplo espaço de armazenamento e excelente capacidade de processamento. (STAIR, 1998, p. 411) LTV (Life Time Value) - mesmo que Valor Real e Valor Vitalício; valor presente líquido do lucro futuro originário de um cliente. O valor real sobre o valor estratégico pode ser entendido como participação no cliente. (PEPPERS, 2001a, p. 88) Liderar - função de administração que envolve os esforços dos administradores para estimular o alto desempenho por parte dos empregados. (BATEMAN, 1998, p. 532) Líder transformador - líder que transforma algo daquilo que poderia ser para o que é e motiva as pessoas a transcender seus interesses pessoais em função dos interesses do grupo. (BATEMAN, 1998, p. 532) Macroambiente - as forças sociais maiores que afetam o microambiente - forças demográficas, econômicas, naturais, tecnológicas, políticas e culturais. (KOTLER, 1993, p. 462) Mainframe - sistema de computador comum entre as corporações de grande médio e grande portes. Os mainframes podem ser interligados para fornecer sistemas poderosos e flexíveis. (STAIR, 1998, p. 419) Marca do fabricante - uma marca criada e pertencente a um fabricante de um produto ou serviço. (KOTLER, 1993, p. 462) Manipulação de dados - processo de programação de cálculos e outras transformações de dados relacionados a uma ou mais transações comerciais. (STAIR, 1998, p. 419) Marketing - é a função empresarial que cria continuamente valor para o cliente e gera vantagem competitiva duradoura para a empresa, por meio da gestão estratégica das variáveis controláveis de marketing: produto, preço, comunicação e distribuição. (DIAS, 2003, p. 2)

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Marketing de relacionamento - é uma estratégia que visa construir uma relação duradoura com o cliente. (DIAS, 2003, p. 6) Marketing um a um ou marketing individualizado - é o estágio em que cada cliente é tratado individualmente e a oferta da empresa é totalmente customizada em função dele. (DIAS, 2003, p. 7) Materiais - bens industriais que entram completamente na fabricação de um produto, inclusive matérias-primas e materiais e peças fabricadas. (KOTLER, 1993, p. 463) Memória de acesso aleatório (Random access memory - RAM) - forma volátil de memória principal para dados e instruções possíveis de modificações. (STAIR, 1998, p. 419) Mercado - é o conjunto de pessoas e/ou organizações cujas necessidades podem ser satisfeitas por produtos ou serviços e que dispõem de renda para adquiri-los. (DIAS, 2003, p. 3) Microambiente - as forças próximas à empresa que afetam sua habilidade de servir a seus consumidores: a empresa, os canais de marketing, os mercados consumidores, os concorrentes e os públicos. (KOTLER, 1993, p. 464) Mix de marketing - o grupo de variáveis de marketing controláveis que a empresa mescla para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo. (KOTLER, 1993, p. 464) Necessidade - é o estado de carência e privação sentido por uma pessoa, que provoca a motivação para o consumo. A necessidade inata é inerente à natureza humana e não pode ser esgotada. A necessidade adquirida é derivada do ambiente cultural e social e pode ser esgotada. (DIAS, 2003, p. 4) Necessidade humana - estado de privação de alguma satisfação básica. (KOTLER, 1993, p. 464) Objetivo - alvo ou fim que a administração pretende atingir (BATEMAN, 1998, p. 534) Opt-in - opção exercida pelo cliente que dá autorização à empresa para que ela envie emails sobre temas relacionados ao interesse do cliente ou faça contato ativo. (PEPPERS, 2001a, p. 89) Opt-out - opção exercida pelo cliente que cancela a autorização de envio de email ou outras formas de contato. (PEPPERS, 2001a, p. 89) Organização - agrupamento formal de pessoas e diversos recursos que tem como propósito alcançar metas e objetivos, como a produção de mercadorias e serviços. (STAIR, 1998, p. 421) Orientação ao mercado - é a filosofia empresarial que envolve todas as funções organizacionais e enfatiza os consumidores, distribuidores, concorrentes, influenciadores e macroambiente. (DIAS, 2003, p. 2)

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Padrão - modelo aprovado de referência estabelecido por diversos grupos e empresas para desenvolvimento de diferentes produtos. (STAIR, 1998, p. 421) Papéis - diferentes conjuntos de expectativas sobre como as pessoas deveriam comportar-se. (BATEMAN, 1998, p. 534) Percepção - o processo pelo qual as pessoas selecionam, organizam e interpretam informações para formar uma imagem significativa do mundo. (KOTLER, 1993, p. 464) Pesquisa de mercado - a prática que une o consumidor, o cliente e o público ao profissional de marketing através de informações - informações estas utilizadas para identificar e definir oportunidades e problemas de marketing; melhorar e avaliar ações e marketing; monitorar o desempenho de marketing; e melhorar a compreensão do processo de marketing. (KOTLER, 1993, p. 465) Pessoas - o elemento mais importante dos sistemas de informação baseados em computador. O pessoal dos sistemas de informação inclui os que gerenciam, operam, programam e mantêm o sistema computacional. (STAIR, 1998, p. 422) Plotter - dispositivo de saída utilizado para desenhos de engenharia e trabalhos de projetos em geral. (STAIR, 1998, p. 422) Preço - o volume de dinheiro cobrado por um produto ou serviço, ou a soma dos valores que os consumidores trocam pelos benefícios proporcionados pela posse ou uso de um produto ou serviço. (KOTLER, 1993, p. 465) PRM (Partner Relationship Management) - metodologia e ferramentas que uma corporação emprega para auxiliar na gestão do relacionamento de interesses mútuos com outras empresas, como co-propriedade de marcas, produtos e patentes, parceria OEM, revenda ou distribuição e co-patrocínio. PRM tem muito em comum com CRM e, como este, pode utilizar tecnologia de informação para manter e acompanhar esse tipo de relacionamento. (PEPPERS, 2001b, p. 63) Procedimentos - regras, políticas, métodos e estratégias para a operação de um SIBC. (STAIR, 1998, p. 422) Processamento - conversão ou transferência de dados brutos em saídas úteis. O processamento pode ser manual, computadorizado ou as duas coisas. (STAIR, 1998, p. 423) Processo - conjunto de tarefas logicamente relacionadas executadas para se obter uma saída predeterminada. (STAIR, 1998, p. 423) Produto - qualquer coisa que pode ser oferecida para um mercado para atenção, aquisição, utilização ou consumo e que possa satisfazer um desejo ou necessidade. (KOTLER, 1993, p. 466) Projeto - programa temporário que utiliza recursos humanos e técnicos das unidades permanentes da organização (BATEMAN, 1998, p. 535)

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Promoção de vendas - incentivos de curto prazo para encorajar a compra ou venda de um produto ou serviço. (KOTLER, 1993, p. 466) Propaganda - qualquer forma paga de apresentação impessoal de idéias, produtos ou serviços efetuada por um patrocinador identificado. (KOTLER, 1993, p. 466) Recursos humanos - as pessoas com as habilidades, motivação e características pessoais necessárias que preenchem a estrutura de uma organização. (KOTLER, 1993, p. 467) Rede neural - sistema ou chip de computador que pode atuar de forma semelhante ou simular o funcionamento de um cérebro humano para processar muitos grupos de dados de só uma vez e aprender a reconhecer padrões complexos. (STAIR, 1998, p. 425) Regra - declaração condicional que interliga determinadas condições a ações ou resultados. (STAIR, 1998, p. 425) Responsabilidade estratégica - é o conjunto de decisões estratégicas de marketing. (DIAS, 2003, p. 10) Responsabilidade operacional - é o conjunto de ações táticas e operacionais de marketing. (DIAS, 2003, p. 11) Revendedores - empresas que funcionam como canais de distribuição para ajudar a empresa a encontrar clientes ou vender. (KOTLER, 1993, p. 467) Saída - o que um sistema produz. Nos sistemas de informação, a saída engloba a produção de informações úteis, normalmente em forma de documentos, relatórios e dados de transações. (STAIR, 1998, p. 426) Satisfação da necessidade - é o estado de realização atingido quando o desempenho do produto se iguala a expectativa do cliente ou a supera. (DIAS, 2003, p. 4) SCA (Sales Channel Automation) - componente de soluções de CRM, onde uma empresa estabelece uma extranet e uma aplicação SCA para automatizar o canal de vendas indiretas. Distribuidores, revendas e seus agentes ganham acesso a informações como posição de pedidos, histórico de vendas, posição de envio de material, recursos de marketing, formulários de pedido, EDI, mensagens entre empresas, atendimento online, contato e treinamento para produtos e novidades da empresa. (PEPPERS, 2001a, p. 91) Segmentação de mercado - o processo de classificar os clientes em grupos com diferentes necessidades, características ou padrões de comportamento. (KOTLER, 1993, p. 467) Serviços - atividades, benefícios ou satisfações que são oferecidas para venda. (KOTLER, 1993, p. 467) Serviço - é um bem intangível, uma ação ou um desempenho que cria valor por meio de uma mudança desejada no cliente ou em benefício dele. (DIAS, 2003, p. 4)

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SFA (Sales Force Automation) - é o software para automação de força de vendas que inclui: gestão de contratos, previsão de vendas, gestão de vendas e vendas em grupo. O SFA está se tornando parte integrante das soluções de CRM. (PEPPERS, 2001a, p. 92) Share of Customer - participação no cliente, em contraste à participação de mercado (market share), a participação no cliente refere-se à porcentagem do negócio de um determinado cliente que uma empresa obtêm durante a existência desse cliente como um consumidor. Razão entre o valor real de um cliente e o valor estratégico. (PEPPERS, 2001a, p. 90) Share of Marketing - participação de mercado, as vendas de uma empresa, expressas como uma porcentagem do total de vendas do ramo de mercado no qual a empresa atua. (PEPPERS, 2001b, p. 62) Share of wallet - é a participação na carteira ou no bolso do cliente. O mesmo que share of customer ou participação no cliente. (PEPPERS, 2001a, p. 92) Sinergia - situação em o todo é maior do que a soma de suas partes. Em termos organizacionais, sinergia significa que os departamentos que interagem cooperativamente são mais produtivos do que se operassem isoladamente. (STONER, 1999, p. 516) Sistema - conjunto de elementos montado de modo tal que esses elementos atuem juntos para cumprir metas ou objetivos. (STAIR, 1998, p. 427) Sistema de gerenciamento de banco de dados (SGBD) (Database management system - DBMS) - software que permite a utilização da abordagem de banco de dados para o gerenciamento de dados. (STAIR, 1998, p. 427) Sistema de informações (SI) - conjunto de elementos que funcionam juntos para processar entradas e produzir e distribuir dados e informações de saída. (STAIR, 1998, p. 427) Sistema de informações gerenciais (SIG) - um meio de utilizar sistemas de informação para produzir relatórios gerenciais para o funcionamento de uma empresa. (STAIR, 1998, p. 427) Sistema de informação de marketing (SIM) - pessoas, equipamentos e procedimentos para coletar, selecionar, analisar, avaliar e distribuir informações necessárias, precisas e atualizadas para os profissionais de marketing. (KOTLER, 1993, p. 467) Software - programas e instruções dadas a um computador e ao usuário do computador. (STAIR, 1998, p. 428) Software aplicativo - software que consiste em programas escritos para solucionar problemas específicos orientados para o usuário. (STAIR, 1998, p. 428)

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Software de sistemas - conjunto de programas projetados para dar suporte a todo o sistema de computador, coordenando as atividades do hardware e de diversos programas. (STAIR, 1998, p. 428) Spam - nome dado a emails enviados sem prévio consentimento de quem os recebe. Todo e qualquer email recebido sem autorização prévia é spam, independente de seu conteúdo ou do que levou a empresa a enviá-lo. (PEPPERS, 2001a, p. 92) Subsistema - sistema que com um ou mais outros sistemas compõe um grande sistema. Por exemplo, o sistema que entrega encomendas expressas contém sistemas para picking, endereçamento, manuseio, acompanhamento, faturamento e entrega. (STAIR, 1998, p. 429) Tecnologia da Informação (IT - Information Technology) - é o termo que engloba toda a tecnologia utilizada para criar, armazenar, trocar e usar informação em seus diversos formatos (dados corporativos, áudio, imagens, vídeo, apresentações multimídia e outros meios, incluindo os que não foram criados ainda). É um termo conveniente para incluir tecnologia de computadores e telecomunicações na mesma palavra. Essa convergência está conduzindo a “revolução da informação”. (PEPPERS, 2001a, p.93) Telecomunicações - meio eletrônico para enviar e receber dados e informações à distância. (STAIR, 1998, p. 429) Teleconferência - sistema que utiliza telecomunicações para possibilitar que pessoas em locais distanciados entre si possam conferenciar como se estivessem em uma reunião frente a frente. Os principais componentes são terminais conectados a sistemas de computador e um sistema de vídeo que transmite imagens de um local para outro. (STAIR, 1998, p. 429) Televendas - aplicação do call center que é utilizada para realizar vendas e acompanhamento de vendas por telefone. Pode acontecer de forma ativa (outbond), onde os operadores do call center efetuam ligações para potenciais clientes (muitas vezes de forma automatizada através de recursos de CTI ou de forma passiva (inbound), onde os operadores aguardam as ligações dos clientes. (PEPPERS, 2001a, p.93) Terminal - dispositivo de tela com um teclado que executa entrada de dados e está conectado a um sistema completo de computador. (STAIR, 1998, p. 429) Transação - qualquer operação relacionada à empresa, como pagamento dos empregados, vendas a clientes e pagamentos feitos aos fornecedores. (STAIR, 1998, p. 430) Transação - uma interação entre duas partes que envolve, pelo menos, duas coisas de valor, um acordo sobre as condições de troca, um momento para a conclusão do negócio e um lugar para que este ocorra. (KOTLER, 1993, p. 468) Unidade central de processamento (UCP) (Central processing unit - CPU) - parte do computador que contém três elementos associados: a unidade lógico-aritmética, a unidade de controle e as áreas de registros. (STAIR, 1998, p. 430)

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Up selling - vender atualizações, complementos ou aperfeiçoamentos para um determinado produto ou serviço. (PEPPERS, 2001a, p.93) Usuário - a pessoa que consome ou utiliza um produto ou serviço. (KOTLER, 1993, p. 468) Usuário - pessoa que utiliza programas do sistema de computador escritos previamente por outras pessoas. (STAIR, 1998, p. 430) Valor estratégico - o valor estratégico de um cliente é o potencial que o cliente tem a oferecer a você, caso você tenha uma estratégia para atende-lo. (PEPPERS, 2001a, p.94) Valor para o cliente - é a diferença entre os benefícios obtidos e os custos incorridos pelo cliente. (DIAS, 2003, p. 4) Vantagem competitiva - é a competência exclusiva da empresa que não pode ser copiada pelos concorrentes e que gera uma posição de mercado superior e duradoura. (DIAS, 2003, p. 4) Varejo - todas as atividades envolvidas na venda de bens ou serviços diretamente para os clientes finais para seu uso pessoal e não-industrial. (KOTLER, 1993, p. 468) Varejistas - é o intermediário que se encarrega de realizar a venda para os consumidores finais. (DIAS, 2003, p. 145) Vendedor - um indivíduo que age por uma empresa executando uma ou mais das seguintes atividades: prospecção, comunicação, serviços de coleta de informações e vendas. (KOTLER, 1993, p. 468) Videoconferência - extensão de teleconferência, que combina transmissão de voz, vídeo e áudio. Possibilita que dados, mensagens e informações transitem, em vez de as pessoas terem de viajar para reuniões de negócios. (STAIR, 1998, p. 431) Visão estratégica - direção e intento estratégico a longo prazo de uma empresa (BATEMAN, 1998, p. 539) Web site - um conjunto de páginas da Web (documentos contendo texto, elementos gráficos e fotos que são carregados na tela do computador) interligadas segundo uma estrutura organizada. A maioria dos Web sites contém uma página inicial também conhecida como home page que o usuário de um computador vê quando visita o site. (PEPPERS, 2001a, p. 94) Wirelles (sem fio) - engloba de forma genérica todo tipo de tecnologia de comunicação que na usa meio físico sólido para transmissão da informação, isto é, a transmissão de informação é feita por ondas eletromagnéticas que se propagam pelo ar (ou mesmo pelo espaço, quando do uso de satélites). (CYCLADES, 1999, p. 124)

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