7. vorlesung strategisches marketing · harry igor ansoff, * 1918 in wladiwostok, † 2002 in san...

TU Berlin, Lehrstuhl Marketing Prof. Dr. V. Trommsdorff, Sekr. WIL-B-3-1, Wilmersdorfer Straße 148, 10585 Berlin, www.marketing-trommsdorff.de

Technische Universität BerlinLehrstuhl Marketing Professor Dr. Volker Trommsdorff

7. Vorlesung Strategisches Marketing

Generische Strategien: • Porter (Marktstimulierungsentscheidung) • Ansoff (Marktfeldentscheidung)Marktsegmentierung

Wintersemester 2010/2011


Strategisches Marketing – Generische Strategien und Segmentierung 2

Es soll erkannt werden, dass es für jede Strategie diverse bedeutende Dimensionen gibt,

auf denen typische, wegen ihrer Verbreitung bzw. Erfolgswirksamkeit interessante,

Ausprägungen (Optionen) existieren. Diese sollen strukturiert und in besonders wichtigen

Ausprägungen bekannt werden.

Es sollte klar werden, dass sich unter den unzähligen strategische Optionen viele unter

„Preis-Mengenstrategien“ und „Präferenzstrategien“ nach Porter subsumieren lassen.

Innerhalb dieser zentralen Kategorie und über sie hinaus sollen diverse erfolgskritische

Optionen qualitativ nach konkreten Erscheinungsformen, Rahmenbedingungen, Vor- und

Nachteilen, Chancen und Risiken beurteilt werden können.

Insbesondere sollen die Entscheidungsprobleme bei einer Segmentierungsanalyse und

bei der Entwicklung einer Segmentierungsstrategie begriffen werden.

Lernziele



Agenda

• Generische Wettbewerbsstrategien nach Porter• Preis-Mengen-Strategie• Präferenzstrategie• Bewertung und Ausblick

• Produkt-Markt-Matrix (Ansoff)• Produkt-Markt-Felder• Innovationen• Innovationsantriebe und Innovationsmanagement

• Marktsegmentierung• Grundlagen der Marktsegmentierung• Generierung und Beurteilung von Marktsegmenten• Segmentauswahl und Segmentspezifische Marketingziele• Segmentierungsstrategien• Vor- und Nachteile Marktsegmentierung



Michael E. Porter, * 1947 in Ann Arbor, Michigan

“Competitive advantage grows fundamentally out of the value a firm is able to create for its buyers that exceeds the firm's cost of creating it.

Value is what buyers are willing to pay, and superior value stems from offering lower prices than competitors for equivalent benefits or providing unique

benefits that more than offset a higher price.”

Quelle: Porter 1998, S. 3



Langfristig erfolgreich sind folgende Unternehmen:

“stuck in the middle”

Text

kleine, spezialisierte Unternehmen (decken Marktnischen ab)

große, marktanteilsstarke Unternehmen (decken fast den

gesamten Markt ab)

für Unternehmen mit mittlerem Marktanteil besteht die Gefahr, keine ausreichende Rentabilität zu erreichen

ROI

relativer Marktanteil

Porter

Nach Porter sind große und kleine Unternehmen erfolgreicher

Quelle: Porter 1999, S. 81



Konkurrenzstrategien zielen darauf ab, sich durch die besondereOrientierung am Kundennutzen gegenüber Konkurrenten abzugrenzen

Schaffung von Wettbewerbsvorteilen.

Gesamt-markt-

abdeckung

Teilmarkt-abdeckung

Leistungsvorteile Kostenvorteile

Qualitäts-führerschaft

selektive Qualitäts-führerschaft

(Nischenstrategie)

Kosten-führerschaft

selektive Kosten-führerschaft

(Preis-Nische)

Positionierung

Segmentierung

Porter

Daraus leitet Porter kompromisslose Strategien ab

Quelle: Porter 1999



Wettbewerbsstrategien

Kostenführerstrategie(Preis-Mengen-Strategie)

Präferenzstrategie(Imagestrategie)

Qualitätsführerstrategie(primär über

physische Qualität)

Positionierungsstrategie(primär über

Kommunikation)

„Positioning“(Alleinstellung, First to

Market)

Differenzierung(anders als Wettbewerb)

Porter

Wettbewerbsstrategien – Grobgliederung



Präferenzstrategie

Preis-Mengen-Strategie

oberer Markt(Präferenz-Käufer)

mittlerer Markt

unterer Markt(Preis-Käufer)

up

Trading

down

Quelle: Becker 2006, S. 181

Porter

Im Einzelhandel wirkt sich Porters Hypothese zur Zeit deutlich aus

Bouti-quen

Fachgeschäft

Warenhaus

Discounter



Auch die Kaufstrukturen haben sich verändert

Gestern Heute

Porter



Markenkäufer:

Legt großen Wert auf Markenprodukte, achtet nicht auf den Preis.

Smart-Shopper:

ist sowohl preis-, als auch qualitätsorientiert und markenbewusst.

34%21%

Preiskäufer:

Allein der Preis ist kaufentscheidend.

Budget-Optimierer:

Legt keinen Wert auf Marken, aber achtet aufs Preis-Leistungsverhältnis.

Preisbedeutung

Mar

kenb

edeu

tung

Quelle: nach Hupp, O., Hoffmann, J., Höhere Erwartungen an die Produktleistung, Markenartikel, 2, 2003, S. 36f.

Porter

Einzelhandels-Wettbewerbsstrategien harmonieren mit Konsumententypen, hier definiert nach Preis- und Qualitätsanspruch und nach Markenbedeutung



Präferenzstrategie Preis-Mengen-Strategie

Leistungsvorsprung durch Einzigartigkeit und Befriedigung von Zusatzbedürfnissen

Imageprofilierung bei höheren Preisen

Marketing-Mix:

• überdurchschnittliche Produktqualität

• attraktive Verpackung

• imageorientierte Markenprofilierung

• persönlicher Verkauf / Service

• hoher Preis

Marken-Käufer

Leistungsvorsprung durch Kostenorientierung(Mindestmaß an Qualität und Service)

aggressiver Preiswettbewerb

Marketing-Mix:

• durchschnittliche Produktqualität

• rationelle Verpackung

• keine Marke

• wenig Kommunikation

• niedriger Preis

Preis-Käufer

Porter

Porters Strategiealternativen im Marketing-Mix



MarketingbudgetZeithorizontMarkierungImageMarkenführungWettbewerbsvorteilPreisbedeutungMarktforschungKommunikation

z.B.: LE-Handelz.B.: Bierz.B.: PC

geringkurzgering / nichtflachunbedeutendBilligpreishochRoutinePreis

AldiPaderbornerGerikom

hochlangstarkProfilierungbedeutendnutzenbezogengeringintelligentImage

ReicheltKönigSony

Präferenz Preis-MengeKriterium

Porter

Porters Strategiealternativen über das Marketing-Mix hinaus



Voraussetzungen:• exklusiver Ruf des Unternehmens• kostenintensive Maßnahmen

• F&E• Produktdesign• Materialien hoher Qualität• intensive Kundenbetreuung

• Kostenorientierung• Aktualisierung der Markenführung


Porter

Voraussetzungen:

• hoher Marktanteil (Erfahrungskurveneffekte)

• Kostenvorteile gegenüber der Konkurrenz (z.B. Rohstoff)

• Produktionsanlagen effizienter Größe

• strenge Aufwandskontrolle• Kostensenkungspotenziale nutzen:

Ausgabenreduktion bei F&E, Service, Außendienst, Kommunikation

Voraussetzungen zur Umsetzung von Porters Strategieempfehlungen



Vor- und Nachteile von Porters Strategiealternativen

Vorteile• Bindung der Kunden an die Marke• geringe Preisempfindlichkeit der Kunden• Markteintrittbarrieren aufgrund von

Kundenloyalität• Umgang mit Lieferanten• geringe Nachfragemacht von Großkunden

(wegen Alleinstellung)

Nachteile• hohe Vorinvestitionen in Produktentwicklung

und Markenaufbau• erheblicher Preisvorsprung des

Kostenführers (finanzielle Einsparungen für Kunden wichtiger als Marke)

• überdurchschnittliche Gewinnspannen locken Wettbewerber

• Nachahmungen vermindern den erkennbaren Vorteil

Vorteile• später Eintritt in die Verlustzone bei

Preissenkung (wenn Kostenvorteile vorhanden)

• Schutz vor nachfragemächtigen Kunden• Schutz vor mächtigen Lieferanten• hohe Markteintrittbarrieren• Handlungsspielraum beim Auftreten von

ErsatzproduktenNachteile

• Kostensenkungspotentiale können auch von Wettbewerbern “erlernt” werden

• Vernachlässigung der Anpassung an Markterfordernisse bei zu starker Konzentration auf die Kosten

• Kompensation des Preisvorteils bei unvorhersehbaren Kostensteigerungen


Porter



Agenda






Harry Igor Ansoff, * 1918 in Wladiwostok, † 2002 in San Diego

“…the main factor that businesses need to identify is acompetitive advantage.

To do this the business will need to analyse whether theyneed to continue with an

existing product or whether todevelop a new product.”

Quelle: Ansoff (1956): Corporate Strategy



alt

alt

neu

Marktdurchdringung Marktentwicklung

Produktentwicklung Diversifikation

neuMarkt

Produkt

Quelle: Ansoff 1966

Ansoff

Mit der Ansoff-Matrix wird das Leistungsprogramm bestimmt (Produkt-Markt-Kombination)



alt

alt

neu



neuMarkt

Produkt

Quelle: Ansoff 1966

Ansoff

„Business as usual“ führt allenfalls zur besseren Marktdurchdringung



• Abwerben von der Konkurrenz bzw.• Anwerben aus bisher nicht erreichten Segmenten z.B. durch

• Verbesserung des Produktes• neue Verkaufsargumente/bessere Information• Preisanpassung auf Niveau der Wettbewerber

Gewinnung neuer Kunden im vorhandenen Markt

• Verbesserung/Anpassung der Produktqualität• Ausbau von Zusatznutzen (Service, emotionale Positionierung)• Verbesserung der Distribution• Intensivierung der Kommunikation• Preisdifferenzierung

Erhöhung der Produktverwendung bei bestehenden Kunden

Ansoff

Marktdurchdringung: Ausschöpfen von vorhandenem Marktpotenzial

Quelle: vgl. Becker 2006, S. 14 ff.



alt

alt

neu



neuMarkt

Produkt

Quelle: Ansoff 1966

Ansoff

Marktentwicklung ist Marktinnovation



•Lösung anderer Probleme mit dem gleichen Produkt• Erweiterung der Produkteignung• Schaffung neuer Anwendungsbereiche• Positionierung des Produktes zur Lösung anderer Probleme

• Neue Marktareale• regional• national• international

• Erschließung neuer Teilmärkte (Marktsegmentierung)• Bearbeitung bisher vernachlässigter Segmente

Neue Verwender

Neue Verwendungszwecke

Ansoff

Marktentwicklung bedeutet "Melken" des Produkts über neue Märkte

Quelle: vgl.Becker, 2006, S.152ff



alt

alt

neu



neuMarkt

Produkt

Quelle: Ansoff 1966

Produktentwicklung ist Produktinnovation

Ansoff



• Technische Produktinnovationen– Anwendung neuer Technologien– Systeme statt Komponenten– diverse innovationsstrategische

Entscheidungen

• Psychische Produktinnovationen– Umpositionierung– Neupositionierung (Relaunch)

Produktinnovation

Quelle: vgl. Becker, 2006, S.156ff.

Produktentwicklung ist Wachstum durch neue Produkte auf alten Märkten

Ansoff

• Zusatznutzen durch Serviceerweiterung• Erweiterung des Produktes um einzelne

Funktionen• Anpassung des Produktes an veränderte

Bedürfnisse bestehender Kundenz.B. bzgl. Design , Verpackung, Kompatibilität

Produktvariation



Merkmale von Innovationen

neu für das Unternehmen(subjektive Innovation)oder neu für die Welt

Innovationsgrad(marginal bis radikal)

Produkt oder Prozess

Technisch oder sozialtechnisch

Risiko

komplexes Problem, schlecht strukturiert

Phasen des Innovationsprozesses

Quelle: eigene Darstellung , Trommsdorff/ Steinhoff, 2007, S.40

„Produktinnovation“ ist aus Unternehmenssicht zu definieren

Ansoff



Innovation

Produktlinie erweitern,neues Produktin bestehende Linie einbinden

Produktinnovation im weiteren Sinne

Variation

(leichteModifikation)

RevolutionäreÄnderung

(radikal)

Grad der Neuartigkeit und Wirkung

Produktinnovation im engeren Sinne

Quelle: eigene Darstellung, Trommsdorff/ Steinhoff, 2007, S.37

Ansoff

Produktinnovation im engeren und weiteren Sinne



Umfeldentwicklungen

äußererInnovations-

druck

• Neue Technologien• Gesellschaftliche Entwicklungen

• Demographische Verschiebungen• Neue Bedürfnisse, Polarisierung• Erschwerte Kommunikation• Zunehmende Verhandlungsmacht

Kundenentwicklungen

• Zunehmender internationaler Wettbewerb• Härteres Wettbewerberverhalten• Professionelleres Management beim Wettbewerb

Wettbewerbsentwicklungen

Der äußere Innovationsdruck kommt aus drei Richtungen

Ansoff



Typische Fehler bei Produktinnovationen

Misserfolgs-faktoren für

Produktinno-vationen

Unkenntnis der Erfolgsfaktoren

Kleine Schritte statt ein großer

Schritt

Markt und/oder Wettbewerber falsch definiert

naive, nicht strategische Innovations-

marktforschung

Kundenwünsche als bekannt vorausgesetzt

Produktdenken statt

Problemlösungsdenken

Technologischen Anschluss verpasst (Entwicklungszeit

unterschätzt)

Quelle: vgl.http://www.serviceplan.de/presse/301.pdf



Mit der Ansoff-Matrix wird das Leistungsprogramm bestimmt (Produkt-Markt-Kombination)

alt

alt

neu



neuMarkt

Produkt

Quelle: Ansoff, 1966

Ansoff nennt radikale Innovation „Diversifikation“

Ansoff



Aufnahme von Produkten und Leistungen die in keinem Zusammenhang mit der bisherigen Unternehmenstätigkeit stehen

• laterale Diversifikation (z.B.: Autohersteller - Sonnenbrillen)

Aufnahme von Produkten und Leistungenaus vor- oder nachgelagerten Wertschöpfungsebenen

• horizontale Diversifikation (z.B.: Autohersteller - Motorrad)

• vertikale Diversifikation (z.B.: Autohersteller - Reifen)

Ausbrechen aus den angestammten Tätigkeitsfeldern Stoßrichtung

Quelle: Becker 2006, S. 164 ff.

Diversifikation

Ansoff



• eigene F&E

• Übernahme von Lizenzen(Know-How-Aufbau)

• Aufnahme von Handelsware

• Kooperation in Form von Joint-Ventures

• Unternehmensbeteiligung (Kauf)

intern

Quelle: Becker 2006, S. 172

extern

Konkretisierung der Diversifikation

Ansoff



Subjectivity of Innovation: Example from Biology

• In the Columbian Andes a new bird has recently been discovered.

• The Atlapetes latinuchus yariguierum is a species from the genus of brush-finches.

This discovery illustrates the subjectivity dimension of innovation:

Although this species has been in existence for a long time (and is therefore not new), it can be considered as “new“ to the scientific community. It is also new to mankind, since no one has seen it before.



If the discovery of a new animal can be regarded as an innovation, the degree of innovativeness can be measured by the rank, where the newness occurred.

The Degree of Innovation: Example from Biology

Kingdom

Class

Phylum

Order

Genus

Family

Species

Biological Taxonomy(Ranks excluding subranks)

Animalia (animals)

Aves (birds)

Chordata

Passeriformes(passerine birds)

Brush-Finches

Fringillidae (Finches)

Yariguíes Brush-Finch

Yariguíes Brush-Finch

Animalia (animals)

Sarcopterygii(lobe-finned fishes)

Chordata

Coelacanth

Coelacanth



Eine Innovation im betriebswirtschaftlichen Sinn ist subjektiv neu und zeichnet sich durch mittleren Neuigkeitsgrad aus.

1 2 3 4 5 6

Innova-tions-phasen

Problem-erkenntnis

Ideen-findung

Selektion Bewertung

Strategische Entwicklung

Operative Entwicklung

EinführungDurchsetzung

1

2

3

4

5

6

7

8

Innovation

• Subjektiv (für das Unternehmen bzw. seine Kunden) neu

• Als Managementaufgabe bei mittleren Neuigkeitsgraden (Innovationsgraden) relevant

• Als Marketingaufgabe bei Produktinnovationen relevant (i.G.z. Prozessinnovationen)

• Nicht nur technisch-wirtschaftlich, vor allem auch sozialtechnisch-kommunikativ

• Bei „technology-push“ kritischer als bei „market-pull“

• Hat Investitions-Charakter mit hohem Chancen- Risiken-Verhältnis

• Ist ein komplex-dynamischer Prozess ohne einfache Entscheidungsregeln

• Läuft aber in typischen Phasen ab



Agenda






Grundlagen der Marktsegmentierung

Marktsegmentierung bedeutet Gruppierung von Zielkunden so, dass nach kaufrelevanten Merkmalen intern homogene, extern heterogene, stabile und instrumentell relevante Zielgruppen (Segmente) entstehen, die (sämtlich oder teilweise) fokussiert bedient / beeinflusst werden

z.B. Merkmal „Technikkompetenz“

z.B. Merkmal „Kaufkraft“

5 Segmente

29 Zielkunden

Kx

Tx

Zielkunde x

Definition



Segmentierungsstrategien

totale Marktabdeckung partielle Marktabdeckung

undifferenzierte Marktbearbeitung

Massenmarktstrategie konzentrierte Marktstrategie

differenzierte Marktbearbeitung

differenzierte Marktstrategie

selektierte Marktstrategie

Quelle: Becker, 2006, S.237

Eine Systematik der Marktsegmentierungsstrategien

Marktsegmentierung



Demographie

Sozioökonomie

Psychologie

offenes Verhalten

AlterFamilienstand

Geschlecht

soziale Schicht

Beruf Bildung Einkommen

LebensstileEinstellungen Motive

PreisverhaltenEinkaufsstätten Markentreue

Nutzen (benefits)

Wohnort

Involvement

Besitz

heavy / light user

Kinderzahl

B2C-Märkte lassen sich nach vier Merkmalsarten segmentieren


Marktsegmentierung



„Demographie“

„Sozioökonomie“

Psychologieder Entscheider

offenes Verhalten

Alter RechtsformBranche

RatingGröße Marktstellung Umsatz

ZieleEinstellungen Motive

PreisverhaltenLieferanten

Bindung

Nutzen (benefits)

Standort

Involvement

AusstattungBezugsmengen

Verflechtung

B2B-Märkte sind nach ähnlichen Merkmalsarten segmentieren


Marktsegmentierung



Homogenere Produkte erschweren WettbewerbsdifferenzierungAustauschbarkeit von Marken

SinkendeMarkenloyalität

Hybride Verbraucher

Individualisierung

Variety-Seeking-Behavior: Wunsch nach Abwechslung

demographischer Wandel und veränderte Werthaltungen Erosion der Zielgruppen

scheinbar paradoxe Verhaltensmuster „multioptionaler Konsument“

Kundenbedürfnisse werden differenzierter und spezifischerPersonalisierte Produkte für „segments of one“

Gute Marktsegmentierung wird schwieriger

Marktsegmentierung



Daraus ergeben sich neue Anforderungen an die Segmentierung

• Ergänzung durch psychografische Angaben wie Lebenstil, Motive,Werthaltungen, Persönlichkeitsmerkmale oder Kaufverhaltensmuster

• Definition des Zielverbrauchers nach seinen Einstellungen, seinen Präferenzen und seinem Verhalten

• wichtig ist, welche Vorstellungen der Kunde von seinem Leben hat, welche Ansprüche er an dieses stellt, in welchem Umfeld er lebt undwelche Lebenserfahrung er hat

• Berücksichtigung des Kundenverhaltens nicht nur als Käufer, auch als Verwender im Lebensstil-Prozess

Differenzierte Bedürfnisse korrelieren oft nicht mit demografischen Merkmalen



Die Sinus-Milieus® 2009

Marktsegmentierung



Gesellschaftliche Leitmilieus und Traditionelle Milieus

Gesellschaftliche Leitmilieus• Sinus B1 (Etablierte) 10% Das selbstbewusste Establishment: Erfolgs-Ethik,

Machbarkeitsdenken und ausgeprägte Exklusivitätsansprüche• Sinus B12 (Postmaterielle) 10% Das aufgeklärte Nach-68er-Milieu: Liberale

Grundhaltung, postmaterielle Werte und intellektuelle Interessen• Sinus C12 (Moderne Performer) 10 % Die junge, unkonventionelle Leistungselite:

intensives Leben – beruflich und privat, Multi-Optionalität, Flexibilität und Multimedia-Begeisterung

Traditionelle Milieus• Sinus A12 (Konservative) 5%: Das alte deutsche Bildungsbürgertum: konservative

Kulturkritik, humanistisch geprägte Pflichtauffassung und gepflegte Umgangsformen• Sinus A23 (Traditionsverwurzelte) 14% Die Sicherheit und Ordnung liebende

Kriegsgeneration: verwurzelt in der kleinbürgerlichen Welt bzw. in der traditionellen Arbeiterkultur

• Sinus AB2 (DDR-Nostalgische) 5% Die resignierten Wende-Verlierer: Festhalten an preußischen Tugenden und altsozialistischen Vorstellungen von Gerechtigkeit und Solidarität



Sinus B12 Postmaterielle: Beschreibung und TV-Konsumverteilung eines ausgewählten Milieus

Lebensziel• Sie gehen souverän mit beruflichen Herausforderungen um, Erfolg

um jeden Preis lehnen sie aber ab.• Sie definieren sich mehr über Intellekt und Kreativität als über Besitz

und Konsum.

Lebensstil: Die Postmateriellen sind überwiegend hoch gebildet, kosmopolitisch und tolerant. Als Kinder der „Alt-68er“ üben sie Kritik an den negativen Folgen von Technologisierung und Globalisierung.

• Materieller Erfolg heißt für die jedoch auch Unabhängigkeit und die Möglichkeit, ihre Ideen zu realisieren und einen gewissen Lebensstil zu pflegen (subtile Genüsse)

Soziale Lage• Altersspektrum von Anfang 20 bis

„junge Alte“• Hohe und höchste Ausbildung• Hohe Angestellte und Beamte,

Freiberufler, Studenten• Gehobene Einkommen

Marktanteile, Basis: AGF/GfK-PC#TV 1.-3. Quartal 2001, Mo-So

Erstes/ARD 18,4 %ZDF 17,0 %RTL 9,4 %SAT.1 8,3 %Südwest TV 7,9 %Dritte o. SW TV 7,0 %Pro7 5,7 %Kabel I 3,7 %



Verteilung der Sinus-Milieus® in Deutschland



• Ausgehend von den Sigma-Milieus und von weiteren Mafo-Daten wurden Kundenprofile mit hoher Relevanz für VW Golf bestimmt

• Auswahl der Kundenprofile nach Volumen und Präferenz der Volkswagen-Marken

• In qualitativen Interviews wurden die Konsum-und Lebensgewohnheit der Kundenprofile detailliert erhoben

• Aufbau von „Consumer Kits“ zur Darstellung von 10 Kundenprofilen und Nutzung im Produktentwicklungsprozess

Grundlage: Sigma-Milieus Ziel: Consumer Kits

Power &Superiority

Zukunftsorientierte Marktsegmentierung: Ausgehend von der SIGMA Milieu-Segmentierung wurden typische Auto-Kundenprofile erhoben und illustriert

Marktsegmentierung



Was ist ein Consumer Kit? Lifestyle-Bereiche

Ein Consumer Kit besteht aus realen Produkten, die den Konsumenten einer Zielgruppe ganzheitlich beschreiben und eine Visualisierung der Lebens- und Wertewelt des Kunden ermöglichen

Langfristige Werte

Consumer Kits sollen es ermöglichen, spezifische Zielgruppen für jeden „anfassbar“ zu machen und empathisches Kundenverständnis zu fördern

Marktsegmentierung



– Itemlisten (Bestandteile der Kits, Begründung der Auswahl)

– Basis: Interviews und Sigma Milieu-Zuordnung (Workshop)

• Probanden-Screening nach* Alter, * Ausbildung, * Fahrzeugbesitz, * Auto-Einstellung

• Home-Interviews je 2-3 Studenten ca. 90 min; n= 170 •Dokumentation: Video und Photos

Home Interviews Datenanalyse Erstellung Itemlisten Aufbau Consumer Kits

• Auswertung und Verdichtung der

Wrap Ups nach gleichen Aussagen• Milieu-Einordnung der Probanden von Sigma-Experten

- Physischer Aufbau der Consumer Kits (transportabel)

- Aufbereitung des Video-Materials zu 2 Filmversionen: 2 min und 10 min pro Consumer Kit

Die Consumer Kits bauen auf Sigma-Milieus auf. Vierstufige Entwicklung:

Marktsegmentierung



Marketing-Mix 1

Marketing-Mix 2

Marketing-Mix 3

Marketing-Mix

Differenziertes Segmentierungsstrategie

Konzentrierte Segmentierungsstrategie

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Segment 1

Segment 2

Segment 3

Marktsegmentierung

Nicht alle Marktsegmente müssen auch bearbeitet werden



Abwerben von der Konkurrenz

Art desSegmentes Definition Spezifische Chancen

Marktlücke Bisher nicht bedientesMarktsegment

Bedienung dieses Marktsegments

Marktnische Bisher nur unbefriedigendbedientes, kleines Segment

Zielkunden kaufen bisher etwasanderes, nicht voll Befriedigendes

Alleinstellung durch Produktpolitik,monopolistische Position

Echte Ausweitung des MarktesIdentisch mit Marktlücke

Zielkunden kaufen bisher nicht

latent:

manifest:

Erinnerung an die hidden champions!

Marktlücken und Marktnischen sind spezifische Marktsegmente

Quelle: Kroeber-Riel/ Weinberg, 2003, S.220 vgl.Diller, 2001, S.1034

Marktsegmentierung



• Marktattraktivität des Segments

• Wettbewerbsstärke des Segments

• Marketing-Erreichbarkeit der Zielkunden

• Ressourcen für die Marktbearbeitung

• Segmenthomogenität

• Segmentstabilität

Kriterien der Marktsegmentauswahl

Die Auswahl der zu bearbeitenden Marktsegmente ist abhängig von ...

Quelle: Homburg/ Krohmer, 2006, S.486

Marktsegmentierung



Massenmarktstrategie

Kostenvorteile Management-Aufwand geringeres Marketing-Budget

hohe Bedarfsentsprechung Preisspielraum-Erweiterunggute Lenkungsmöglichkeit Qualitätswettbewerb

nur teilweise Bedarfsentsprechung begrenzter Preisspielraum eingeschränkte Erfolgssteuerung Gefahr des Preiswettbewerbs

komplizierter Marketing-Mix Marketing-Kostennachteilehoher Informationsbedarffragliche Segmentstabilität

Segmentierungsstrategie

Quelle: Becker, 1990

Vor- / Nachteile der Segmentierung

Marktsegmentierung



Literaturhinweise

• Ansoff I., Corporate Strategy, New York 1965.• Ansoff I., "Strategies for Diversification" in: Harvard Business Review, S. 113 – 124

(1957).• Michael E. Porter 1980; Competitive Strategy: Techniques for analyzing industries

and competitors: with a new introduction, New York• Becker, J. (2006): Marketing-Konzeption. Grundlagen des ziel-strategischen und

operativen Marketing-Managements, 8. überarbeitete und erweiterte Auflage, München.

7. vorlesung strategisches marketing · harry igor ansoff, * 1918 in wladiwostok, † 2002 in san...

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