Серьезный разговор

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 4 ( 2 1 1 ) , 2 0 1 1

5 6

–‹‚”¤ ◊

–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚fi

Икомпании, и кандидаты лю -бят вопрос о том, суще-ствует ли секрет проведе-

ния переговоров о зарплате, кото-рый гарантирует их завершение впользу одной из сторон. На чтоможно полушутя-полусерьезно от -ветить: если бы такой секрет был, кзарплатной теме работодатели исотрудники возвращались бы нераз в год, как принято, а каждыймесяц. Тем не менее навык эффек-тивно договариваться о деньгахможно освоить и развивать.

Когда компании рассматри-вают кандидатов на топ-должно-сти, перед ними возникает ряддилемм, решение которых во мно-гом определяет поведение рабо-тодателя в процессе переговоров.Например: какого претендентапредпочесть – менее опытного, нос ожиданиями по зарплате, кото-рые не выходят за рамки бюд-жета? Или все-таки того, кто обла-дает более солидным стажем,подкрепляя его высокими финан-совыми амбициями? Но даже еслиработодатель имеет возможностьвыйти за рамки бюджета на оплатутруда управленца, приходитсяучитывать сформировавшуюсявилку зарплат команды топов.Ведь если доходы одного менед-жера высшего звена будут отли-чаться очень существенно, это

может дестабилизировать отно-шения в команде. Одним словом,необходимость находить решениев вопросах зарплат возникаетчасто, и с этими вопросами нужноуметь иметь дело.

Специалисты и управленцы:большая разница

Опыт показывает, что на перего-ворах о вознаграждении со специа-листами и менеджерами среднегозвена правила игры диктует компа-ния. Если же речь о переговорах стоп-менеджерами, то есть большеместа диалогу. А бывают и уникаль-ные случаи, когда подходящих кан-дидатов на рынке всего несколько:здесь намного сложнее найти ком-промисс между желаниями управ-ленца и возможностями бизнеса,который хочет его нанять.

Отличаются и сроки принятиярешений. Вопросы с трудоустрой-ством специалиста нередко закры-ваются уже на интервью или сразупосле него. Переговоры же с топ-кандидатами могут длиться неде-лями. Специалисты, как правило,принимают предложение работо-дателя, учитывая размер базовойзарплаты. Топы обращают внима-ние в целом на предложение, базо-вый годовой доход и переменнуючасть. Которая, к слову, в некоторыхкомпаниях проста (например,ставка и годовой бонус), а в некото-рых может включать до десяти раз-личных показателей (программысредне- и долгосрочного возна-граждения, опционы и пр.). А чемсложнее предложение для канди-дата, тем больше времени требу-ется ему, чтобы разобраться.

Чем чреваты победы?Если на переговорах о зарплате

одна из сторон выигрывает суще-ственно, она изначально заклады-вает в рабочие отношения бомбузамедленного действия. Допустим,верх в переговорах одержала ком-пания: заполучила желаемого кан-дидата, при этом заметно сторго-вав его запросы. Вероятно, недо-вольство уступившего останется,проблема не решена, а значит,вполне возможно, напомнит о себе

в будущем. Или наоборот: еслиодеяло на себя перетянул кандидат,он рискует слишком сильно завы-сить ожидания к своим результатам(«Мы тебе переплатили, значит,хотим получить дополнительнуюотдачу»), и просто качественнойработы здесь уже может быть недо-статочно. На переговорах о зар -плате с претендентами, особеннотоп-уровня, рекомендую стреми -ться найти «win-win» решение, ко -гда все стороны довольны резуль-татом. Безусловно, это требуетоткрытой коммуникации. В то жевремя, если же разрыв междупредложением и ожиданиямиочень велик, нужно понимать, чтопереговоры вряд ли имеют смысл.

Торг уместен не всегда Прийти к соглашению в вопро-

сах оплаты труда гораздо проще,если обе стороны искренне любятпроцесс переговоров о деньгахкак таковой. Это сближает компа-нию и кандидата уже на этапе зна-комства: на примере подобныхпереговоров они могут понять,смогут ли построить эффективноебизнес-взаимодействие в даль-нейшем.

Гораздо сложнее найти общийязык с претендентами или пред-ставителями организаций, кото-рые не любят торговаться в прин-ципе. В таком случае, если компа-ния готова к переговорам, ноизначально предлагает кандидатууровень оплаты ниже его ожида-ний (чтобы оставить резерв дляторга), велика вероятность, что онпросто откажется и поставит вразговоре точку. Поэтому важноанализировать готовность визавик торгу еще до его начала. Почемубы просто не спросить об этомоткрыто?

Некоторых представителей ко -мпаний тоже до сих пор удивляет,когда соискатель позволяет себепопытки продать свой профессио-нализм подороже. Хотя отпугнутькомпанию кандидат может и, на -оборот, легким согласием перейтина более низкую зарплату – этотоже может настораживать.

Алексей ДОЛГИХ,

директор Киевского офисаPedersen & Partners

Executive Search

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 4 ( 2 1 1 ) , 2 0 1 1

5 7

–‹‚”¤ ◊

–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚fiКто начал, тот и проиграл?

Бытует мнение, что в перегово-рах чаще проигрывает тот, ктоделает предложение первым. Час -тично оно справедливо. Поэтому ярекомендую до того, как озвучи-вать суммы, проговорить осталь-ные условия и убедиться, что сто-роны заинтересованы договари-ваться.

Но даже если компания и топ-кандидат договорились о деньгахи условиях, это еще не финиш. Вбольшинстве случаев организа-ции стремятся удержать ценногоуправленца и предлагают встреч-ное предложение (Counter Offer) –это так или иначе выгодней/дешевле, чем искать, нанимать иинтегрировать нового.

Кто на что гораздКомпании и кандидаты фор-

мируют зарплатные предложенияи ожидания с помощью разныхподходов.

Начнем с претендентов. Уста-навливая свою зарплатную план -ку, они могут отталкиваться отдвух точек. Первая – это рынок(«Сегодня я зарабатываю $ 5 000,но знаю, что другие на тех жедолжностях получают в два разабольше. Столько и потребую»).Вторая – собственный опыт(«Сегодня я зарабатываю $ 5 000,но если буду переходить в другуюкомпанию, хотел бы повыситьсвою зарплату на определенныйпроцент»). Первый подход частоподразумевает неоправданныйприрост вознаграждения. Думаю,второй подход более разумный.Хотя выходцы из некоторыхизвестных международных орга-низаций – не знаю, правда, с чемэто связано – всегда рассчиты-вают на прирост в 50–100 %.Такие цифры понятны в периодыбурного роста рынков – как в бан-ковском секторе до 2008 г. или вагробизнесе сегодня. Если жерынок стабильный – как FMCGили фармацевтика – стандартнымуровнем роста вознагражденияпри переходе считается 20–30 %.

При этом бывает, что неожи-данное увеличение ожиданий кан-дидата – это его способ в вежли-вой форме отказать работода-телю в предложении.

Теперь о компаниях. Не совсемправильно, планируя вознагражде-ние для потенциального топ-менеджера, ориентироваться ис -ключительно на медианы, получен-ные из обзоров зарплат и компен-саций или из обзоров зарплатныхожиданий от джоб-порталов. Ведьесли люди на рынке получаютопределенные суммы уже сейчас,вряд ли они захотят менять органи-зацию, зарабатывая столько жеденег – опять возвращаемся квопросу о приросте вознагражде-ния за переход.

Что-то кроме денегЕсли компания ищет топ-канди-

дата, который уже проявил себя нааналогичной должности – напри-мер, генерального директора спятилетним опытом работы и под-твержденными результатами насоответствующей позиции –обычно важнейшим мотивом дляперехода остаются деньги. Ведьдля такого претендента это, посути, не рост. Другое дело, если напозицию ищут кандидата, которыйзанимает должность на уровеньниже (например, должность ком-мерческого или финансовогодиректора) – когда есть очевиднаякарьерная выгода, соискателименее амбициозны в вопросах воз-награждения.

Некоторые компании ста-раются убедить кандидатов пони-зить ожидания, слегка перегибаяпалку с акцентом на своей «брен-довости» – сила бренда и имябизнеса, даже мировое, дей-ствует далеко не на всех (но, при-знаем, на многих). Часто сильнымдоводом становится серьезныйпрофессиональный вызов.

Но практика показывает, чтосамый весомый аргумент, благо-даря которому топы готовы бытьболее гибкими в финансовыхвопросах, – это контакт с буду-щим руководителем и/или собст-венником бизнеса.

Тяжелый случайПо моему опыту, самые непро-

стые переговоры происходят, когдакомпании нанимают экспатов –основная проблема заключается впереезде. Да и контракты не -сколько сложней. Они могут вклю-чать самые разные опции льгот для

специалиста и его семьи. Однакоотмечу, что сегодня ожиданияуправленцев из-за границы далеконе всегда выше, чем у топов изУкраины. В частности, гораздоболее умеренные запросы, напри-мер, на рынках Прибалтики.

Другой вид непростых перего-воров – когда компания продвигаетсвоих же сотрудников. Например,если финансовый контроллер ста-новится финансовым директором,возникает вопрос, с какой динами-кой повышать ему зарплату: сразуустанавливать ту, что была у болееопытного предшественника, илипостепенно?

Любопытные решенияПорой компании готовят для

управленцев довольно интересныеформаты будущего вознагражде-ния. Например, многоступенчатыепредложения, согласно которымпервое время для топа предусмот-рена одна система мотивации,затем – другая. Так, некоторыеработодатели, понимая, что пер-вые полгода управленец будетинтегрироваться в бизнес и врядли выдаст на-гора поразительныерезультаты, платит большую фик-сированную зарплату. А затем сни-жают ставку, но увеличивают пере-менную часть. Отдельные компа-нии, наоборот, на первые месяцыработы снижают вознаграждение –хотя вряд ли в этот период кто-то работает меньше, чем в даль-нейшем.

Иногда, если руководительнанимается на конкретную задачу(открытие объекта, выпуск про-дукта, запуск нового направления)его базовая зарплата увеличива-ется с момента данного события.

Есть и другие уникальныесистемы бонусов. Например, инве-стиционные компании при найметоп-менеджеров для своих порт-фельных компаний практикуютпрописывать Exit bonus: топ-менед-жер имеет базовый оклад и при-вязку к результату, если его дея-тельность привела к успешной про-даже определенного бизнеса, онполучает процент от сделки. Во -обще, инвестиционные компаниисчитаются одними из самых искус-ных переговорщиков по вопросамзарплат – им особенно выгодно

У п р а в л е н и е п е р с о н а л о м - У к р а и н а № 4 ( 2 1 1 ) , 2 0 1 1

5 8

–‹‚”¤ ◊

–Œ’œ, –›¤–Œ◊À‚fi

Динамика количества от -крытых вакансий в про-фессиональной сфере HR

в 2010 г. повторя ла тенденциивсех направлений в целом. Тольково втором полугодии рост количе-ства предложений для HR-спе-циалистов значительно превысилпоказатели рынка труда.

Что касается динамики количе-ства соискателей, тут наблюдаетсязначительный скачок (на 48 %) впервом квартале 2010 г. Далее жетенденции повторяют среднеры-ночные. По словам Ульяны Моро-ховской, консультанта практики«Управление человеческими ре -сурсами» Hudson в Украине, ста-бильным остается спрос на кате -горию HR Manager/Generalist содним–двумя специалистами вподчинении. «Кроме того, продол-жают появляться относительноновые для нашего рынка вакансииHR Business Partner, поскольку мно-гие компании находятся в стадиитрансформации HR-департамен-тов в бизнес-партнеров», – ком-ментирует си туацию эксперт.

Спрос на позиции директоровпо персоналу значительно отста-вал от общей динамики рассмат-рива емой профессиональной сфе -ры. Максимальный прирост коли-чества вакансий наблюдался втретьем квартале 2010 г. – в 1,6раза (по отношению к четвертомукварталу 2009 г.). В четвертомквартале количество вакансий для

топ-менеджеров по персоналуснизилось на 30 % по сравнению спредыдущим. Это связано с тради-ционным замедлением общейделовой активности, в т. ч. на рынкетруда, к концу года.

На специалистов по подборунаблюдается рост спроса. Количе-ство вакансий на эту позицию вчетвертом квартале 2010 г. превы -сило показатель аналогичногоквартала 2009 г. в 3,6 раза. Уско-ренная динамика спроса на рекру-теров свидетельствует в целом обактивизации ра боты компаний попривлечению новых сотрудников вближайшем будущем.

Количество открытых вакансийна специалистов по льготам и ком-пенсациям было изменчивым. Впервом квартале оно выросло на 75 % по отношению к показателямчетвертого квартала 2009 г., зна -чительно превысив динамику сфе -ры, во втором квартале – упало,отставая от общих показателей, втретьем началось восстановление,и в четвертом число вакансийдостигло своего максимума – вы -росло в 4,2 раза по отношению каналогичному периоду прошлогогода. Ульяна Мороховская полагает:такой спрос можно объяснить тем,что на 2011 г. многие организациипланируют пересмотр заработныхплат, мотивационных схем, соци-альных пакетов с целью удержаниюсотрудников. Поэтому для компа-ний, в которых не было специа -

листов по компенсациям и льготам,стал актуальным их подбор.

Уровень конкуренции специа-листов по льготам и компенса-циям и рекрутеров практическиодинаковый – 14 соискателей наодно место.

Требования к опыту кандидатовна должность директора по персо-налу таковы: в 45 % предложений оработе указан период более пятилет. Для специалистов по льготам икомпенсациям, а также рекрутеровв 44 % и 62 % вакансий соответ -ственно достаточно иметь профес-сиональный стаж до двух лет.

Алексей Долгих, директорКиевского офиса компании Peder-sen & Partners Executive Search,прокомментировал данную тен-денцию так: «Пугает то, как видитработодатель HR-профессию,особенно это касается уровняспециалистов: более 50 % органи-заций ищут сотрудников с опытомработы до двух лет, только некото-рые – от двух до пяти лет, и совсемнезначительный процент компа-ний предпочитают нанимать опыт-ных людей. Возможно, HR-про-фессия не прошла испыта ние кри-зисом. И можно предположить,что в ближайшем будущем про-изойдет «перезапуск бренда» какдолжности, необходимой бизнесу.Надеюсь, через два–три года мыувидим готовность бизнеса ста-вить на этот участок работы болееопытные кадры».

Рынок труда в HR-секторе Вниманию читателей предлагается аналитический отчет об украинском рынке труда в секторе «HR-спе-

циалисты/Бизнес-тренеры», подготовленный специалистами портала rabota.ua.

привязывать мотивацию и возна-граждение топов к конкретнымрезультатам и долгосрочной стра-тегии.

Смотря на чьем поле игратьМного параллелей можно про-

вести между привлечением канди-датов в бизнесе и приобретениемигроков в футболе. У каждого фут-больного клуба есть определенныйимидж. Но все хотят, чтобы в их

команде играли топ-звезды, кото-рые готовы в один клуб перейти заодну сумму, во второй – за совер-шенно другую, а в третью они непойдут ни за какие деньги.

Еще один пример. Есть преце-денты – и в бизнесе, и в футболе –когда «игроки» приводили своюкоманду к победе в сезоне. Цена натаких чемпионов быстро взлетала,и их переманивали. Впоследствии

этот шаг ни к чему хорошему неприводил – ни клуб (компанию), ниигрока (топа)… Выбор самого под-ходящего, а не самого яркого кан-дидата, гораздо эффективнее.

В завершении хочется еще разподчеркнуть то, с чего мы начали –открытые переговоры закладываютфундамент успешной совместнойработы.