a adoção de gerenciamento de portfolio como uma -...

Roque Rabechini Jr.; Antonio César Amaru Maximiano; Vergilio Antonio Martins

416 Revista Produção, v. 15, n. 3, p. 416-433, Set./Dez. 2005

Implementing portfolio management

in an electronic data exchange company

Abstract

This paper presents a model of portfolio management implemented in a data interchange company. The model

resulted from a study of the company’s projects undertaken in connection with a consulting assignment. From 143

projects identified at the outset of the study, only 20 were selected to be part of the portfolio. The study started

with a portfolio management literature review. A set of data collection tools, data analysis strategies and

classification criteria was developed on the basis of this review. Next, the use of bubble graphs allowed the projects

to be selected. The project portfolio management model resulting from this assignment is described in the final part

of this paper, together with propositions from the authors to practitioners and students of project and specially

portfolio management.

Key words

Portfolio management, management by projects, innovation management, bubble graphs.

ROQUE RABECHINI JR.

FEA/USP

ANTONIO CÉSAR AMARU MAXIMIANO

FEA-USP

VERGILIO ANTONIO MARTINS

Consultor de Empresas Kuai Tema

Resumo

Este trabalho apresenta um modelo de gerenciamento de portfolio, implementado em uma empresa prestadora

deserviços de interconexão eletrônica. Com a aplicação do modelo proposto num universo de 143 projetos

identificados, foi possível selecionar 20, por meio de técnicas e ferramentas do gerenciamento de portfolio. O

estudo, realizado no segundo semestre de 2004, começou pela revisão da literatura sobre gerenciamento de

portfolio. Em seguida, com base nessa literatura, foram gerados instrumentos de levantamento de dados, definidas

estratégias de tratamento dos dados levantados e estabelecidos critérios de enquadramento, estratégicos

etático-operacionais. Feito isso, com utilização dos gráficos de bolhas, os projetos foram selecionados. Identifica-

ram-se os critérios que mais contribuíram para a avaliação de projetos – resultados de curto prazo, capacidade

degeração de receitas e lucratividade. Também se constatou que 50% dos projetos selecionados pelo modelo

pertenciam à área de marketing. O modelo de gerenciamento de portfolio que resultou desse estudo é acompanhado

por um conjunto de recomendações dirigidas tanto aos praticantes quanto aos estudiosos do tema.

Palavras-chave

Gerenciamento de portfolio; organização por projetos; gestão da inovação; gráficos de bolha.

A adoção de gerenciamento de portfolio como uma

alternativa gerencial: o caso de uma empresa

prestadora de serviço de interconexão eletrônica

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A adoção de gerenciamento de portfolio como uma alternativa gerencial:

o caso de uma empresa prestadora de serviço de interconexão eletrônica

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INTRODUÇÃO

O gerenciamento de projetos no Brasil e no mundo temexperimentado uma série de mudanças do ponto de vistateórico/conceitual. Surgida no pós-guerra, a disciplinachega no final do século, sedimentada por uma série detécnicas e ferramentas, que dão ao gerente de projetoscondições de administrar melhor seus empreendimentos.Segundo Kerzner (2000), dois períodos compõem o ge-renciamento de projetos: um, corresponde ao gerencia-mento de projetos tradicional, que vai de 1961 a 1990, eoutro, que se refere ao gerenciamento de projetos moder-no, de 1990 a 1999. Nesta direção, segundo o PMI (2004),a partir de meados dos anos 1990 uma nova proposta degerenciamento se apresenta e sua penetração nas empre-sas pode ser percebida através de ondas (CLELAND &IRELAND, 2002; CARVALHO & RABECHINI JR., 2005).

A primeira, que ocorreu entre os anos de 1995 e 2005,foi a onda da expansão, em que o modelo proposto peloPMI (2003), através do PMBoK (Project ManagementBody of Knowledge), despertou inte-resse em uma série de novos expecta-dores (setores de tecnologia de infor-mação, telecomunicações, serviços eserviços financeiros). Esta onda foicaracterizada por projetos cuja dura-ção, em média, foi de 6 a 24 meses ecujo gerente de projetos administrava-os de forma a compartilhar seu podercom diversos interessados. Essa ondacaracterizou-se pela eficiência.

Nessa onda foram tratadas as ques-tões básicas de gerenciamento de pro-jetos, cujo foco sempre foi o projeto.Proliferaram, assim, os cursos de trei-namentos fundamentais em gestão deprojetos, com base no guia do PMI(2004), o PMBoK. A intensificação da utilização desoftwares de apoio ao gerenciamento dos projetos e umamaior atenção às informações do projeto, também, foramverificadas. Além disso, o monitoramento e a análise dedesempenho dos principais objetivos do projeto (escopo,prazo, custo e qualidade), com base em indicadores devalor agregado (EVA – Earned Value Analysis), foramimplementados. É difundido, nesta onda, o conceito degerenciamento de projetos segundo a teoria das restri-ções (Cssilag, 2001).

Para demonstrar a força desta primeira onda, um dadoimpressionante refere-se ao número de profissionais jácertificados (PMI, 2002) como PMP (Project ManagementProfessional) pelo PMI , que, em 2005, chegou a casa dos100 mil.

O desenho de uma nova onda, então, começa a seconstituir a partir de 2005 – é a segunda onda em geren-ciamento de projetos que, além de cumprir os requisitosda primeira, deverá produzir mais resultados e conside-rando-se este aspecto trata-se de uma onda cujo foco seráa eficácia. A segunda onda, assim, deverá levar o geren-ciamento de projetos como uma alternativa de inovação àprópria atividade gerencial visando, assim, aumentar aschances de sucesso (STANDISH GROUP, 2002).

Segundo o PMI/RJ (2004), em busca da eficácia nogerenciamento de projetos, será necessário promover oalinhamento estratégico, que pode ser atingindo atravésde uma adequada gestão da carteira (portfolio) de proje-tos, da implementação de uma estrutura apropriada (es-tratégica) na forma de escritórios de projeto e da constru-ção de competências e de maturidade em gestão de proje-tos em âmbito organizacional. Segundo Garfein (2004),o gerenciamento de portfolio dará condições às organiza-ções de sustentarem suas vantagens competitivas, con-sistindo numa evidente oportunidade.

No entanto, será necessário avançar não só na sedi-mentação de técnicas e ferramentas pouco exploradas naprimeira onda, como a gestão do risco, mas também criarelementos que possam sensibilizar uma camada maisestratégica das empresas.

Neste aspecto, o gerenciamento de portfolio irá dar umagrande contribuição aos dirigentes das empresas, propor-cionando um exame bem detalhado das dimensões estraté-gicas que devem nortear o balanceamento da carteira epermitir a adequada priorização dos projetos, bem comocriar mecanismos de controle e descarte de projetos.

Estruturalmente, as ações e processos em gerencia-mento de projetos desta segunda onda devem estar con-solidados através dos escritórios de projetos, posiciona-dos de forma mais estratégica. Os escritórios de projetos

Ogerenciamento de portfolio irá dar uma

grande contribuição aos dirigentes das

empresas, proporcionando um exame bem

detalhado das dimensões estratégicas que

devem nortear o balanceamento da carteira

e permitir a adequada priorização dos

projetos, bem como criar mecanismos de

controle e descarte de projetos.

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permitem a integração dos vários esforços em gestão deprojetos existentes numa empresa.

A segunda onda deverá também vislumbrar o cresci-mento das competências e da maturidade em gerencia-mento de projetos que vem sendo tratada, sistematica-mente, pela literatura especializada no assunto (STHUB,et al., 1994; MAXIMIANO, 1988; PMI, 2002). Nesteaspecto vale lembrar que, se na primeira onda os diag-nósticos e os treinamentos foram os destaques, na segun-da onda as empresas começam a investir na implementa-ção de modelos de maturidade em projetos, como oOPM3 (Organizational Project Management MaturityModel) do PMI (2003).

Este artigo se insere no centro da segunda onda e serefere ao caso de uma empresa prestadora de serviços dosetor de interconexão eletrônica, que precisou gerar umacarteira de projetos própria, uma vez que seus executivospressentiam carecer de recursos para todas as iniciativas.Neste sentido, o estudo vislumbra os seguintes objetivos:a) discutir a literatura sobre gerenciamento de portfolio;b) apresentar uma ferramenta de um modelo de gerencia-mento de portfolio; c) apresentar e discutir a aplicação domodelo em uma empresa de interconexão eletrônica dedados; e d) analisar e fazer recomendações para os pes-quisadores e interessados em gerenciamento de portfo-lio, tanto do ponto de vista das organizações quanto doponto de vista acadêmico. Seguindo esta linha de raciocí-nio, vale a pena traçar uma pergunta de pesquisa: comoas empresas podem gerenciar o conjunto de seus projetosatravés da aplicação dos conceitos de gerenciamento deportfolio?

A metodologia utilizada para o trabalho seguiu-se daseguinte maneira: revisão da literatura sobre gerencia-mento de projetos por portfolio; desenho de um modelode gerenciamento de portfolio; aplicação do modelo naempresa selecionada e, desenvolvimento da análise dosresultados e apresentação final do estudo.

Este estudo traz, inicialmente, uma revisão da literatu-ra a respeito da gestão de portfolio de projetos, emseguida, uma apresentação do tema interconexão eletrô-nica de dados. Continuando, são apresentadas decisõessobre a metodologia adotada, para, em seguida, apresen-tar os resultados. Os autores sugerem, finalmente, ummodelo de gerenciamento de portfolio, reflexo do traba-lho em questão e, assim, concluem o estudo.

O ALINHAMENTO CONCEITUAL

ENTRE GERENCIAMENTO DE PROJETOS

E GERENCIAMENTO DE PORTFOLIO

O tema gerenciamento de portfolio tem sido bastanteexplorado na literatura atual sobre projetos, sobretudo apartir do lançamento da metodologia denominada OPM3(Organizacional Project Management Maturity Model),desenvolvida pelo PMI (2003). Suas estruturas concei-tuais baseadas em evoluções sucessivas contemplam,além de projetos e programas, os portfolios.

Para entender o gerenciamento de portfolio numaperspectiva de projetos, cabe visitar novamente a litera-tura sobre projetos que têm sido aprimorados nos últimosanos (RABECHINI JR. & CARVALHO, 1999). Algu-mas definições clássicas de projeto disponíveis na litera-tura estão expressas na Tabela 1.

Tais definições têm ajudado tanto os pesquisadores einteressados no assunto, como as organizações, a entender anatureza dos projetos. Por serem munidas de um conjunto deconceitos, elas podem revelar características, semelhançase diferenças dos projetos, bem como de suas peculiarida-des (KERZNER, 1992, MEREDITH & MANTEL, 1995).

As características dos projetos podem ser vistas tam-bém sob a óptica de conjunto. Assim, a administração deum conjunto de projetos foi expressa na definição deprogramas: “um grupo de projetos gerenciados de formacoordenada” (PMI, 2003).

(ISO10006, 1997)

(PMI,2002)

(Tuman,1983)

Tabela 1: Definições de projeto.

AUTOR

“Um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com

datas para início e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos

específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos.”

“Um empreendimento de esforço temporário feito para criar um produto, serviço ou

resultado único.”

“Um projeto é uma organização de pessoas dedicadas visando atingir um propósito e objetivo

específico. Projetos geralmente envolvem gastos, ações únicas ou empreendimentos de altos

riscos o qual tem que ser completado numa certa data por um montante de dinheiro, dentro

de alguma expectativa de desempenho. No mínimo todos projetos necessitam de terem

seus objetivos bem definidos e recursos suficientes para poderem desenvolver as tarefas

requeridas.”

DEFINIÇÃO

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Além dos projetos e dos programas, uma nova formagerencial tem se apresentado no mundo dos negócios,mas pouco explorada pelas empresas brasileiras: gestãode portfolio – “gerenciamento de projetos e/ou progra-mas de forma sistêmica” (PMI, 2003).

Para Archer e Ghasemzadeh (1999), gerenciamento deportfolio é uma coleção de projetos que são desenvolvidossob a administração de uma unidade organizacional. Cadaprojeto pode se relacionar com outros ou ser independente,no entanto, devem fazer parte de objetivos estratégicosdeterminados e assim buscar recursos na organização.

Kendall e Rollins (2003) enfatizam que o gerencia-mento de portfolio serve para garantir que o conjunto deprojetos escolhido e mantido na carteira deve atender osobjetivos organizacionais.

Cooper et al. (2001) adicionam aos conceitos de geren-ciamento de portfolio questões sobre a dinâmica do proces-so – “um processo dinâmico onde os projetos são constante-mente alterados e revisados”. Para eles são três os principaisobjetivos do gerenciamento de portfolio: a) valor máximo;b) balanceamento, e c) alinhamento estratégico.

O gerenciamento de portfolio, seguindo estes conceitos,tem sido discutido por uma série de autores que, em linhasgerais, enfatizam a necessidade de estabelecimento de pro-cessos e procedimentos gerenciais distintos. Entre eles,Crawford (2002) apresenta o gerenciamento de portfoliovisto como um processo gerencial que é guiado pelos osseguintes passos, conforme apresentado na Tabela 2.

Outros autores (ROUSSEL et al., 1992; LAGER,2002) buscam na literatura de inovação tecnológica os

Identificação

de projetos

Alinhamento de

oportunidades às

estratégias e à organização

Avaliação de

investimentos e recursos

Desenvolvimento

do portfolio

Gerenciamento do portfolio

Tabela 2: Processo gerencial para criação do gerenciamento de portfolio, adaptada de Crawford, 2002.

PASSOS

Consideração dos aspectos estratégicos;

Consideração dos aspectos táticos;

Consideração dos projetos em andamento;Formar relação inicial de projetos.

Identificação e seleção de critérios de avaliação estabelecendo pesos para avaliação

dos projetos/programas;

Hierarquização de projetos e programas.

Pontos de decisão ou filtros levando-se em conta os elementos financeiros.

Formação do portfolio;

O portfolio subsidiará decisões sobre os projetos considerando-se priorização dos

mesmos, possibilidades de exclusão, de inclusão de recursos, etc;

O portfolio poderá também ser um instrumento para revisão do escopo dos projetos.

Desenvolver estruturação dos projetos em termos de escopo, prazos e custos;

Acompanhar o andamento;

Liberar recursos;

Comunicar os interessados, entre outras ações gerenciais.

DETALHES

indícios sobre a necessidade de administrar a área depesquisa e desenvolvimento (P&D) nas organizações,visando ampliar a visão conceitual deste tema. ParaLager (2002), um sistema de classificação expresso emmatrizes tem sido desenvolvido para dar apoio à adminis-tração de portfolio, através de seu balanceamento.

Os estudos de gerenciamento de portfolio, aplicado aocampo de estudos de gerenciamento de projetos, têmevoluído nos últimos anos e suas aplicações têm sidocada vez mais incorporadas ao dia-a-dia das empresas.Uma relevante contribuição, neste sentido, foi dada porArcher e Ghasemzadeh (1999), que apresentam um pro-cesso de seleção de portfolio. Baseado no conceito deestágios de trabalho, onde o encerramento de um, forneceentradas para o próximo, os autores constituíram umquadro para simplificar e organizar o processo de seleçãode carteira de projetos.

A metodologia de Archer e Ghasemzadeh (1999), vistana Figura 1, mostra o processo de seleção de carteira atravésdo uso de técnicas de avaliação de projetos numa programa-ção estabelecida em três fases: considerações estratégicas,avaliação individual de projetos e seleção da carteira.

A primeira fase – considerações estratégicas – consis-te em focalizar todas as informações que podem subsidiaranálises de ambiente interno e externo da empresa e nãosó o que se refere às avaliações do ponto de vista finan-ceiro/econômico. Estas informações devem ser avaliadasconsiderando-se os aspectos estratégicos, sobretudoàquelas que se referem ao atendimento de resultados demédio/longo prazo para as empresas.

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A segunda fase – avaliação individual dos projetos –pode ser subsidiada por uma série de procedimentos quevisa classificar e medir projetos novos e em desenvolvi-mento utilizando critérios de avaliação estabelecidos.

A terceira fase – seleção da carteira – significa avaliarprojetos dentro de um contexto de carteira, ou seja,relacionando-os uns com os outros. Espera-se que estaavaliação seja realizada através da identificação de múl-tiplos critérios.

A formação da carteira de projetos, no entanto, apre-senta uma diversidade de problemas que tem sido tratadopela literatura especializada no assunto (MARTINO,1993a; MARTINO, 1993b; e COOPER et al., 2001). Deacordo com a literatura, os mais explorados são: a) faltade alinhamento estratégico; b) independência quanto asnecessidades técnicas e ou comerciais; c) informaçãoincompleta para decisão da formação da carteira; d)baixa qualidade da carteira; e) falta de compreensão daorganização com relação à carteira.

A alternativa gerencial através de portfolio, por estesmotivos, faz com que poucas organizações tenham aces-so a suas práticas e, conseqüentemente, suas potenciali-dades.

Para Nurminen (2003), os métodos de gerenciamentode portfolio de projetos podem ser utilizados e devem serestimulados para ambientes de multiprojetos, tanto deforma top-down, quanto de forma bottom-up.

De forma geral, espera-se que esta forma de gestãopossa ser mais bem aplicada àquelas organizações quegeram muitos projetos e precisam, portanto, de umaforma mais profissional de administrar sistematicamenteo conjunto de seus empreendimentos (ROUSSEL et al.,1992). Neste contexto, as empresas que desenvolvemprojetos de tecnologia de informação e telecomunicaçõestêm sido as maiores candidatas a optarem por esta novaforma de administração. No âmbito deste trabalho foipossível, assim, experimentar um modelo em uma orga-nização de transmissão eletrônica de dados e, portanto,faz-se necessário apresentar os elementos relevantes detal tecnologia.

A TECNOLOGIA DE INTERCÂMBIO

ELETRÔNICO DE DADOS

O intercâmbio eletrônico de dados (EDI – EletronicData Interchange) surge como um tipo de tecnologia de

Figura 1: Seleção de Portfolio de Projetos, adaptada de Archer e Ghasemzadeh, 1999.

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Odesenho de uma nova onda começa,

então, a se constituir a partir de 2005 –

é a segunda onda em gerenciamento de

projetos que, além de cumprir os requisitos

da primeira, deverá produzir mais resultados:

será a onda da eficácia!

informação capaz de estreitar o relacionamento entreempresas, podendo ser definido como um fluxo eletrôni-co e padronizado de dados entre empresas que permitemelhorar os resultados, tanto em termos operacionaisquanto estratégicos (PORTO, 2000).

A realidade das empresas provedoras de serviço estárepleta de desafios mercadológicos para atender à diver-sidade de demandas dos clientes e consumidores. Um dossetores mais desafiados é aquele cujos produtos atendemaos chamados relacionamentos eletrônicos entre empre-sas. São provedores de serviços de interconexão eletrôni-ca entre sistemas de empresas que necessitam se comuni-car remotamente. Por exemplo, sistemas de compras edos caixas das redes de supermerca-do são ligados eletronicamente aossistemas dos fornecedores e bancosdos clientes, permitindo a transaçãofinanceira eletrônica de modo rápidoe seguro. Tecnologias do tipo EDI1,internet, telecomunicações etc.,são fatores de infra-estrutura deimportância vital para a sobrevi-vência dessas empresas. Pelo sim-ples fato de seus produtos conte-rem uma dose de componentes tec-nológicos, essas empresas prove-doras estão permanentemente sendo obrigadas a sairdo estado de acomodação para patamares de melhoriae inovação de seus produtos, definidos pelas mudançastecnológicas.

Do ponto de vista de sua operação essas empresasconvivem com processos baseados em rotinas e projetos(VASCONCELLOS & HEMSLEY, 2002). As rotinaspara dar conta das tarefas em que as atividades seguemum fluxo de trabalho com comportamento acomodado,mantendo os serviços no status de operação. Para Clark eWheelwringht (1992) as estruturas funcionais dão àsorganizações melhor adequação para atender as deman-das rotineiras, apresentando vantagens significativascomo: domínio dos recursos, favorecimento da especiali-zação, entre outras. No entanto, para atender às deman-das de implantação, melhorias e inovações dos produtos(serviços), os gestores dessas empresas disparam parasuas equipes de trabalho quantidades enormes de tarefas,que os seus processos rotineiros não são capazes deatender de forma adequada (WHEELWRINGHT ECLARK, 1993). Este é ponto do problema dessas organi-zações: Dentre as centenas de possíveis modelos para agestão dessas atividades, qual o mais adequado? Destaquestão surge a necessidade de se utilizar um tratamentomais adequado por intermédio da gestão de projetos porportfolio.

ABORDAGEM METODOLÓGICA

Os objetivos traçados neste artigo e refletidos na ques-tão de pesquisa (como as empresas podem gerenciar oconjunto de seus projetos através da aplicação dos con-ceitos de gerenciamento de portfolio?) foram atendidosutilizando-se como método de pesquisa, o estudo de caso.

Para Yin (1994), três condições determinam o tipo deestratégia de pesquisa a ser utilizada: o tipo de questão aser respondida, o nível de controle que o pesquisadorpossui sobre os eventos a serem pesquisados e o nível defoco no fenômeno contemporâneo, em oposição ao fenô-meno histórico.

Segundo Yin (1994), o estudo de caso deve ser aestratégia adotada quando as questões a serem respondi-das são do tipo “como” ou “por que”, quando o pesquisa-dor possui pouco controle sobre os eventos a sereminvestigados e quando o foco está em um fenômenocontemporâneo inserido em um contexto na vida real,especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e ocontexto não estão claramente evidentes.

Uma das vantagens da utilização desta estratégia depesquisa é que, segundo Yin (1994): “Em poucas pala-vras, o estudo de caso permite à pesquisa manter ascaracterísticas holísticas e mais significativas de eventosda vida real (...)”.

Visando entender o fenômeno da administração da car-teira de projetos de uma organização, este estudo de casoestabeleceu uma série de procedimentos metodológicos(Figura 2). A partir da revisão da literatura teórica emgestão de projetos com ênfase em portfolio, deu-se inícioao entendimento da organização através de visitas técnicase análise de dados documentais. Em seguida, um protocolode estudo de caso foi estabelecido. Neste protocolo foilevada em conta a seleção de pessoas a serem entrevista-das, o número de entrevistas e preparada uma agenda paraatender os objetivos propostos na metodologia.

Assim, deu-se início à preparação da pesquisa. Emseguida foram estabelecidos os instrumentos de levan-

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Figura 2: Diagrama representativo da metodologia de pesquisa do estudo de caso.

tamento de dados, de um lado o questionário a seraplicado aos gerentes de projetos e, de outro, um roteirodedicado aos diretores. Foram então estabelecidos osmeios utilizados para análise dos dados. Decidiu-se quea análise das informações advindas dos diretores seriafeita com o objetivo de consolidar os critérios, comsuas respectivas ponderações. Para análise das informa-ções levantadas com os gerentes, onde projetos seriamidentificados, os critérios estratégicos e táticos seriam abase essencial da análise.

Após as entrevistas e aplicação de questionários osdados foram tabulados e analisados.

Foi então estabelecido um diagnóstico utilizado comobase para a elaboração de um modelo inovador de geren-ciamento de portfolio. Assim, foi possível traçar as dire-

trizes de uma metodologia singular de gerenciamento deportfolio de projetos voltada a uma organização de inter-conexão eletrônica de dados.

Baseado nestas informações, um relatório final foigerado e apresentado aos membros diretores da organiza-ção estudada, contendo as conclusões do estudo, bemcomo suas recomendações.

PROPOSIÇÃO DE UM MODELO

Um modelo a ser utilizado por profissionais e demaisinteressados em gerenciamento de projetos, com ênfaseem portfolio, tem papel fundamental na difusão de práti-cas gerenciais nas organizações, apesar de sua caracterís-tica abstrata e não tangível.

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Figura 3: Modelo de gestão de portfolio para projeto.

Fonte: Rabechini Jr. (2005)

A decisão de utilização de modelos no campo deatuação de gerenciamento de projetos nas organizaçõesfaz-se possível, mas, alguns problemas teóricos devemser superados. Para Boyer & Freyssenet (1995) os princi-pais problemas se referem:à caracterização da continui-dade ou da mudança do modelo; aos princípios básicoscompartilhados por todos os modelos; à questão da uni-dade versus pluralidade, universalidade ou dependênciado contexto; a definição de critérios para julgar ummodelo como sendo novo; à identificação de fatores quegovernam a mudança; e a definição da essência do modelo.

As críticas em relação aos modelos enfatizam as suaspropriedades intelectuais, muitas vezes não conectadascom a realidade, ou seja, modelos teóricos dificilmentesão, de fato, aplicados.

Os modelos de maturidade em gerenciamento de pro-jetos foram considerados por Jugdev & Thomas (2002)que apresentaram as perspectivas restritivas de seu uso.Para elas, a rigidez, por exemplo, inerente aos modelosde maturidade é um fator limitativo, tornado-os inflexí-veis, e as organizações a que eles se destinam exigemflexibilidade em termos de mudanças. Os modelos, comose sabe, são úteis para suportar análises, mas carecem deum plano para poder implementá-los.

As considerações teóricas levantadas nestes dois tra-balhos (BOYER & FREYSSENET, 1995 e JUGDEV &THOMAS, 2002) revelam que apesar dos problemasexistentes esta alternativa se apresenta como válida paraa área de administração e engenharia de produção.

A proposição de um modelo, feitas, consideraçõesacima, também deve levar em conta os problemas especí-

ficos identificados na literatura teórica referente ao ge-renciamento de portfolio, ou seja: falta de alinhamentoestratégico; baixa qualidade da carteira; faltas de critériosformais; interdependência técnica / comercial, entre ou-tros (MARTINO, 1993a; MARTINO, 1993b; e COOPERet al., 2001).

Superadas tais considerações de ordem teórica é possí-vel, agora, apresentar um modelo de gerenciamento deportfolio, cuja constituição deu-se da experiência acadê-mica e prática (RABECHINI JR., 2005). Acadêmica, umavez que o tema é produto de discussão feita através detrabalhos, seminários e simpósio, além de orientações àmonografia, que visam aprofundamento e acompanha-mento da literatura especializada. Prática, pois o modelotem sido aplicado em empresas e conseqüentemente evo-luído em seus elementos fundamentais, conceituais e apri-morado suas características no âmbito organizacional.

No modelo de gerenciamento de portfolio utilizadoneste estudo de caso há seis dimensões a serem conside-radas, segundo mostra a Figura 3.

A primeira dimensão refere-se à preparação do pro-cesso de implementação da gestão de portfolio numaorganização. Nesta dimensão espera-se que um contextoestratégico possa ser delineado e visa apresentar e explo-rar o planejamento estratégico de uma organização. In-clui a análise do ambiente interno e externo da organiza-ção, bem como a avaliação de fatores determinantes dasestratégias traçadas que estão em vigor. É preciso que osinteressados conheçam de forma ampla o modelo denegócio para poder enquadrar os projetos e avaliá-loscorretamente, quando necessário.

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Nesta dimensão, além da necessidade de entendimen-to dos elementos estratégicos da organização e do mode-lo de negócios, faz-se necessário explorar o conhecimen-to da metodologia de avaliação de projetos propriamentedita. Ou seja, é preciso que os interessados no gerencia-mento do portfolio de projetos saibam quais os procedi-mentos a serem obedecidos e as considerações de negóciosque envolvem os projetos na organização.

Este processo deve contemplar os seguintes elementos:a) Identificação dos critérios de avaliação – neste elemento

os administradores da organização devem mostrar clara-mente seus objetivos e o gerente de portfolio deveráentender os aspectos e indicadores pretendidos pela altaadministração.

b) Estabelecimento de pesos para tais critérios – neste ele-mento espera-se ter graus para diferenciar a importânciade cada critério, levantado anteriormente.

Para Cooper et al. (2001), o estabelecimento de crité-rios estratégicos e táticos deve levar em conta, ainda,fatores de orientação técnica e comercial. Portanto, ospesos de tais critérios, neste estudo de caso, foram apre-sentados de acordo com essa recomendação.

Concluída a primeira dimensão, o gerenciamento deportfolio deverá avançar no intuito de estruturar a cartei-ra de projetos. A segunda dimensão, identificação deprojetos, deve ser, então, considerada.

Visando buscar todas as iniciativas, de cada área daorganização, para serem reunidas de forma coerente econsistente, esta dimensão deverá considerar as informa-ções mínimas sobre os projetos. Em geral, espera-se queos interessados, aqui, possam ter dados, como se fossempartes de um termo de abertura do projeto. A saber,devem incluir seu objetivo, valores de prazo e custo,premissas para serem realizados com sucesso, indicado-res a serem alcançados, restrições envolvidas e riscosque porventura possam ocorrer durante sua execução.Uma lista completa sobre os projetos deve ser elaboradano final deste processo.

Uma vez estabelecida uma lista de projetos é precisoiniciar a terceira dimensão tratada no modelo, que serefere a avaliação.

A avaliação tem como objetivo produzir uma lista deprojetos prioritários agregando informações relevantes aesses empreendimentos. Para isto deve-se inicialmenteproporcionar a realização de rodadas de avaliação – aquise espera ter elegido os avaliadores credenciados pelaorganização e com eles estabelecer as notas para cadacritério, projeto a projeto. Os conceitos de avaliação deportfolio desenvolvidos por Cooper e Edgett (2001) fo-ram denominados de – Stage and Gate – e constituem abase para o desenvolvimento das avaliações.

Esta dimensão ainda deve considerar as idéias deMartino (1993a) que, neste momento, sugere o estabele-cimento de comitês formados para consolidar os filtrosde uma avaliação de portfolio.

Em geral, dois tipos são tradicionalmente constituí-dos: os táticos, que avaliam a efetividade dos projetos, eos estratégicos, que se preocupam com o alinhamentodos projetos com os negócios da organização.

As rodadas de avaliação servem para estabelecer in-formações sobre cada projeto e se apresentam, quandoagregadas, úteis para análise preliminar da constituiçãoda carteira. Um importante aspecto o modelo leva emconta nesta dimensão, que são as “linhas de corte” paraos projetos, baseadas nas informações agregadas.

Os projetos que passaram pelos filtros, ou seja, pelasconsiderações de caráter estratégico e tático, são os can-didatos à formação da carteira.

A constituição da carteira, quarta dimensão do mode-lo, visa estabelecer um plano de gerenciamento deportfolio. Wheelwright e Clarck (1993) recomendam oestabelecimento de prazos de até um ano para alocaçãode recursos de uma carteira de projetos de uma organiza-ção. O modelo proposto considera que esta dimensãodeverá ser também precedida de um plano agregado dacarteira de projetos. Um dos aspectos bastante relevantesdesta dimensão é justamente a formação do plano einserção de novos projetos à carteira, uma vez que estespassam a disputar recursos a partir de então. Para admi-nistrar coerentemente este plano apresenta-se a quintadimensão, que se refere a administração do portfolio.

A dimensão da administração foi constituída baseadano modelo de Crawford (2002) quando se refere aoaspecto do gerenciamento. No entanto, vale a pena men-cionar que o estudo de caso, mesmo não tendo abordadoesta dimensão, alguns elementos foram possíveis de pon-tuar. São eles: o controle dos recursos aos diversos proje-tos em curso, o acompanhamento do ciclo de vida, projetoa projeto, os custos e cronogramas financeiros e a quali-dade da carteira. Além destes elementos, nesta dimensão,espera-se que os interessados possam administrar ascompetências dos recursos humanos através de capacita-ção, treinamentos e coaching, quando necessário, umavez que o sucesso da carteira depende do desempenhodestes.

Por fim, cabe apresentar a última dimensão – revisão econtrole –, uma vez que o portfolio que está sendodesenvolvido precisa ser acompanhado. Para isto espe-ra-se que o gerente do portfolio se encarregue de proporreuniões de acompanhamento com os gerentes de proje-tos. Estes devem passar, segundo metodologia de geren-ciamento de projetos adotada, os dados indicativos doandamento do projeto. Com base nestes dados, o gerente

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Figura 4: Mapa de referência para classificação dos projetos – baseado no eTOM.

Fonte: autores.

de portfolio tomará suas decisões de alteração da consti-tuição da carteira de projetos.

ABORDAGEM SEGUNDO O CASO

A organização estudada, foco de análise deste artigo, foiuma empresa especializada em gestão de relacionamentoseletrônicos entre empresas. Ela é constituída por acionistasde três grandes bancos que atuam no mercado brasileiro,além de uma grande empresa do setor de desenvolvimentode sistemas. Nasceu de uma organização interna de um dosbancos para atender à crescente demanda de troca de docu-mentos e informações entre parceiros de negócios e, rapida-mente, destacou-se como empresa líder no setor de presta-ção de serviços de EDI. Atualmente, a companhia possuicerca de 50 mil clientes de todos os setores da economia e os100 maiores bancos do país conectados, processando maisde 2,5 bilhões de transações eletrônicas por ano.

O negócio da empresa é a implantação e habilitação deparceiros (comunidades) para operações de processoseletrônicos, agregando valor através de tecnologias ade-quadas visando: aumentar a competitividade de seusclientes, de forma a atenuar as resistências à adoção desoluções eletrônicas; aumentar significativamente ocontrole e monitoramento das transações e processosentre empresas; garantir a segurança e conformidade das

transações; promover compartilhamento de processos,informações e ativos por meios eletrônicos.

Após consolidar-se no mercado EDI, a empresa agre-gou em sua oferta o domínio da tecnologia de processa-mento de informações em tempo real (real time) einveste constantemente no desenvolvimento de novassoluções para os segmentos: financeiro, governo, vare-jo e indústria.

O gerenciamento de um número elevado de projetosnuma organização, como esta considerada neste estudode caso, carece de técnicas que auxiliem os gestores natomada de decisão quanto ao melhor equacionamento naaplicação de seus recursos. Neste sentido o modelo pro-posto serviu como elemento balizador da formação doportfolio de projetos da organização.

Para realizar a aplicação do modelo, inicialmente,foram levantadas informações estratégicas e definidos oslimites da organização a ser estudada. Os administrado-res foram envolvidos e as primeiras divergências emrelação aos objetivos da formação da carteira aparece-ram. Enquanto uns argumentavam que existia escassezde recursos, outros mencionavam a falta de alinhamentoestratégico dos projetos com as necessidades da empresa.Houve também discussões a respeito das necessidadestecnológicas a serem cumpridas pelo projeto.

Visando subsidiar a análise dos projetos evitando

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Inovação

Melhoria

Implantação

Tabela 3: Classificação dos projetos por estágio de desenvolvimento.

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO

DO PROJETO

O projeto representa verdadeiramente uma inovação em termos de cada

uma das camadas;

O projeto representa apenas melhorias ao produto já existente;

O projeto refere-se apenas à implantação do produto.

DESCRIÇÃO

assim divergências maiores foi proposto um mapa que reve-lasse uma espécie de tipologia de projetos de telecomunica-ção. Utilizou-se, assim, o modelo de mapeamento de proces-sos eTOM (Enhanced Telecom Operation Map, 2004) e,a partir dele, foi construído um mapa de referência (Figu-ra 4) visando representar o conjunto de elementos envol-vidos na comercialização e entrega dos produtos/servi-ços envolvidos nas transações da organização estudada.

O mapa apresenta-se através de cinco perspectivas,segundo classes funcionais: produtos, serviços, recursos,rede física e back-office.

A concepção da cada classe produtos pode ser vistacomo tudo aquilo que é vendido e percebido pelo cliente.A classe serviço, por sua vez, se refere ao atendimentonecessário para cada produto vendido e entregue ao cli-ente. Os recursos se referem a classe dos sistemas detecnologia de informação que dão suporte à confecçãodos produtos / serviços. A classe rede física é constituídade elementos e componentes da infra-estrutura física quedão a sustentação aos recursos. Por fim, a classe denomi-nada Back Office representa a interface com outros siste-mas e processos da organização que dão sustentação àoperação de serviços da empresa.

As quatro primeiras classes estão dispostas em cama-das, de tal forma que cada camada superior impõe requi-sitos funcionais para a camada inferior imediata. Demaneira inversa, cada camada inferior fornece capacida-des funcionais para a camada superior imediata. Umaquinta classe funcional, identificada como Back-Office(ou retaguarda), representa a parte do serviço realizadapor outros elementos internos da organização.

O mapa de referência da Figura 4 apresenta, ainda,outra perspectiva de classificação: estágio de desenvol-vimento. As atividades e esforços empenhados em cadauma dessas camadas podem ser o resultado de um con-junto de tarefas claramente caracterizadas como projetose/ou caracterizadas como processos de rotina. O estágiode desenvolvimento de um elemento de uma classe fun-cional é determinado pelo volume contido de atividadesde projetos e rotinas, com escopo claro e definido. As-sim, os estágios de desenvolvimento podem ser identifi-cados como: Inovação (maior empenho de atividades de

projetos do que de atividades de rotinas), Melhoria (equi-líbrio de atividades de projetos e rotinas) e Implantação(menor empenho de atividades de projetos do que deatividades de rotinas).

O enfoque deste trabalho está no estudo das iniciativasidentificadas como projetos, em especial na gestão doportfolio desses projetos. A perspectiva de avaliação eanálise dos projetos relacionada ao estágio de desenvol-vimento dos projetos considera que cada projeto estáassociado a um determinado estágio do ciclo de vida doproduto, conforme apresentado na Tabela 3.

Tratadas as divergências pela coordenação dos envolvi-dos neste estudo de caso, foram, então, realizadas as tarefasde identificação de projetos. Para cada projeto, foi possível,então, associar informações mediante o mapa de referênciado modelo de negócio. Mesmo assim surgiram mais pro-blemas, que se referiam à extensão da lista de projetos:aparentemente tudo parecia ser projeto. Segundo a decla-ração de um diretor, “o número de iniciativas é tão altoque certamente precisaremos do dobro de recursos dispo-níveis na empresa”. A geração da lista de projetos, enfim,foi publicada, possibilitando, assim, iniciar os trabalhosreferentes à terceira dimensão do modelo: avaliação.

Neste sentido, um questionário para ser aplicado nosdiferentes níveis de gerentes e coordenadores de projetosfoi construído.

Desta maneira, os critérios de seleção e análise dosprojetos começaram a ser estabelecidos. Inicialmente foisugerida uma lista baseada na literatura especializada noassunto. Os critérios foram divididos em dois grupos defatores: estratégicos e táticos/operacionais, segundo su-gere Martino (1993a ; 1993b). A composição dos crité-rios, segundo Cooper et al. (2001), obedeceu a avaliaçãoindividual dos projetos. O modelo não considera, portan-to a avaliação segundo os projetos agrupados na carteira.

Com base na lista de critérios sugerida, foram realiza-das reuniões com diretores de várias unidades da organi-zação no intuito de validar o conjunto apresentado. Utili-zando-se de consenso foi possível obter dois conjuntosindependentes de critérios: estratégicos e táticos.

Os critérios estratégicos, apresentados na Tabela 4,referem-se às diretrizes percebidas pelos executivos, que

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1. Gerador de Receita

2. Gerador de Lucratividade

3. Melhoria na Relação com

o Cliente

4. Vitalidade

5. Número de Clientes

6. Imagem da Empresa

7. Porte do Cliente

8. Oportunidades / Ameaças

9. Grau de Aderência

Estratégica

Tabela 4: Critérios de seleção por indicadores estratégicos.

INDICADORES

ESTRATÉGICOS

Este indicador visa medir os impactos do projeto na receita da empresa.

Este indicador visa medir os impactos do projeto na lucratividade da empresa.

Este indicador visa mostrar se o projeto tem potencial para estabelecer uma

proximidade positiva com o cliente.

Este indicador visa mostrar o quanto o projeto pode comprometer o sistema

(disponibilidade, confiabilidade, manutenibilidade e segurança).

Este indicador visa medir se o projeto envolve um número significativo de clientes.

Este indicador reflete se o projeto irá melhorar a imagem da empresa.

Identifica se o projeto gera impacto positivo em clientes de grande porte.

Este indicador pretende mostrar se o projeto é gerador de oportunidades.

Este indicador visa mostrar se o projeto tem aderência com as estratégias da

empresa.

DESCRIÇÃO

1. Complexidade

2. Riscos

3. Urgência

4. Resultado de Curto

Prazo

5. Alocação de Recursos

Tabela 5: Critérios de seleção por indicadores táticos/operacionais.

INDICADORES TÁTICOS/

OPERACIONAIS

Este indicador visa mostrar o nível de complexidade do projeto.

Este indicador visa mostrar se o projeto está sob riscos que podem comprometer

seus resultados.

Este indicador visa mostrar o nível de urgência do projeto.

Este indicador visa mostrar se os resultados do projeto têm possibilidades de

serem vislumbrados no curto prazo.

Este indicador busca identificar a possível necessidade de maior alocação de

recursos ao projeto.

DESCRIÇÃO

NFP estratégico = (Ponderação do Indicador (i)

estratégico * Nota do Projeto no Indicador (i)estratégico)/100

NFP tático = (Ponderação do Indicador (j) tático* Nota do Projeto no Indicador (j) tático)/100

Onde: 1 < i < 9 e 1 < j < 5. Tanto i quanto j referem-se à quantidade de indicadores estratégicos e táticos,respectivamente.

têm um apelo aos aspectos necessários ao atendimentoaos objetivos da empresa.

Foram também considerados, simultaneamente, oscritérios de ordem tática/operacional, ou seja, aquelesque se referem à efetividade, que poderá ser percebidapelos executivos e gerentes dos projetos da empresa. Estesestão representados na Tabela 5.

Uma vez aprovados os critérios, passou-se por umprocesso de ponderação dos mesmos. Para isto foi preci-so a contribuição de três diretores corporativos da orga-nização, a saber: marketing, tecnologia e serviços. ATabela 6 apresenta tanto os indicadores quanto as ponde-rações percebidas pelos diretores.

Desta forma, foi possível estabelecer um padrão deavaliação de projetos baseado em notas. O valor da nota

final, atribuída a cada projeto (NFP), seja em termosestratégico ou tático / operacional, apresenta-se atravésde dois componentes, conforme as expressões:

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- Identificados como tarefas de rotina

- Identificados como projetos

TOTAL DE PROJETOS AVALIADOS

- Eliminados ou agregados a outros

- Fora da análise por falta de dados

- Projetos Analisados

Tabela 7: Relação de projetos identificados e analisados.

TOTAL DE INICIATIVAS

19

143

143

35

19

89

162

Fator

Estratégic

o

Tabela 6: Notas e média adotada para ponderação dos indicadores.

1. Gerador Receita

2. Gerador Lucratividade

3. Melhoria Relação Cliente

4. Vitalidade

5. Número Cliente

6. Imagem Empresa

7. Porte Cliente

8. Oportunidade / Ameaças

9. Grau Aderência Estratégica

Soma

1. Complexidade

2. Riscos

3. Urgência

4. Resultados de Curto Prazo

5. Alocação Recursos

SERVIÇOS

26

20

8

14

3

4

2

15

8

100

13

14

14

40

19

MÉDIA

18

16

13

9

4

7

2

20

11

100

19

13

10

28

30

20

20

10

15

2

4

4

15

10

100

15

10

15

40

20

TECNOLOGIAINDICADORES

Fator Tátic

o/

Oper.

MARKETING

40

25

2

15

3

2

1

10

2

100

5

20

15

50

10

Os valores da ponderação de cada indicador, estratégi-co ou tático, foram considerados como sendo a médiaaritmética obtida a partir da ponderação de cada diretor,também apresentada na Tabela 6.

As informações dos projetos puderam enfim ser completa-das e, assim, deu-se início à avaliação dos projetos, um a um.

As notas dos projetos em relação a cada indicador,tanto nos indicadores estratégicos como nos táticos/ope-racionais, foram tomadas em entrevistas com cada umdos gerentes de projetos.

Cada gerente de projetos avaliou apenas o conjunto deseus projetos. As avaliações foram feitas a partir de notasdadas a cada um dos indicadores estratégicos e táticos/operacionais. As notas aplicadas aos projetos se referiama uma avaliação qualitativa, utilizando, para tal, o padrãode avaliação de escala proposto por Likert: (1) discordototalmente; (2) discordo; (3) neutro; (4) concordo; (5)

concordo totalmente.A cada projeto foi solicitada, ainda, uma identificação

de dois indicadores quantitativos, que complementarama análise: porte e progresso do projeto. Estes dois indica-dores contribuíram, de forma secundária, para o posicio-namento na escala de prioridade dos projetos. Para aidentificação do porte do projeto, foram classificadoscomo de: (1) pequeno, (2) médio ou (3) grande porte. Oporte do projeto representa a associação de volume derecursos humanos / financeiros alocados e o escopo doprojeto. Para identificação do progresso do projeto, fo-ram classificados como: (1) 0% (não iniciado), (2) 25%,(3) 50%, (4) 75% e (5) 100%.

A Tabela 7 apresenta o número de projetos avaliadosna pesquisa. Na primeira rodada de consultas feita aosgerentes de projetos, estes apresentaram individualmen-te a relação de seus projetos, totalizando 162 itens.

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Arealidade das empresas provedoras de

serviço está repleta de desafios

mercadológicos para atender à diversidade

de demandas dos clientes e consumidores.

Figura 5: Distribuição por classe funcional e tipo dos projetos.

Foram entrevistados 16 gerentes de projetos da em-presa; pessoas com algum grau de responsabilidade pelosresultados dos projetos. Em entrevistas individuais comcada gerente de projetos, foram identificados 19 itensque não deveriam ser classificados como projetos. Dos143 projetos, 35 deles foram eliminados da análise devi-do ao alinhamento de escopo ou agregados a outrosprojetos, e 19 deles foram eliminadospor falta de informações suficientespara a análise. Portanto, após o filtroinicial, foram analisados 89 projetos.

Uma primeira classificação deportfolio dos projetos analisados naempresa a ser considerada é a distribui-ção funcional. Dos 89 projetos indicou-se que 60% referiram-se a projetos rela-cionados aos “produtos” da empresa,seguidos pelos projetos relacionados aos “recursos desistemas” (20%) que dão apoio aos “produtos”. Sob aperspectiva de estágio de desenvolvimento dos projetos,os mesmos 89 projetos indicaram que 83% referiram-se aprojetos de “melhorias”, conforme apresentado na Figura 5.

A análise agregada dos projetos, sob a perspectiva degerenciamento de portfolio, apresentou-se como umaferramenta eficiente de auxílio ao gestor na tomada dedecisão das prioridades. Para permitir uma visibilidadedos projetos sob uma óptica agregada, os 89 projetosanalisados neste caso foram representados em gráficos,segundo três conjuntos de posicionamentos de pontuaçãodos projetos: posicionamento estratégico combinadocom posicionamento tático combinado com porte do

projeto; posicionamento estratégico combinado comporte combinado com progresso; posicionamento táticocombinado com porte combinado com progresso.

Cada categoria de representação do posicionamentodos projetos seguiu-se aos parâmetros estabelecidos nométodo de análise e nas medições levantadas. Os 89projetos selecionados foram distribuídos conforme a sua

classificação funcional e então enquadrados em três grá-ficos, cada qual representando uma categoria de posicio-namento. Baseados nestas informações, os projetos fo-ram enquadrados em gráficos de bolhas segundo aborda-gem proposta por Archer e Ghasemzadeh (1999). O re-sultado das representações gráficas do posicionamentodos projetos pode ser visto pelos projetos de classifica-ção funcional “produtos”. O resultado do conjunto de 53projetos (60% de 89 projetos) está representado nos trêsgráficos de posicionamento da Figura 6.

O conjunto de projetos apresentados não permite umaanálise adequada dado o excesso deles que estão situadosnuma mesma área de cada gráfico. Esta restrição pôde sereliminada pela utilização do conceito das linhas, confor-

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Posicionamento Estratégico X Tático/Operacional

(Produtos)

Estratégic

o

5

4

3

2

1

0

PORTE

Pequeno

Médio

Grande

543210

Tático/Operacional

Posicionamento Estratégico X

Progresso do Projeto

(Produtos)

5

4

3

2

1

0

6

Estratégic

o

54321

(25%)(0%) (50%) (75%) (100%)

Progresso

Posicionamento Tático/Operacional X

Progresso do Projeto

(Produtos)

5

4

3

2

1

0

6

Tátic

o/O

peracio

nal

54321

(25%)(0%) (50%) (75%) (100%)

Progresso

Figura 6: Posicionamento estratégico X tático/operacional, por progresso e porte dos projetos da classe

“produtos”

me mencionado anteriormente. A escolha de uma linhade corte vem no sentido de auxiliar o gestor na prioriza-ção dos projetos. O critério de escolha da linha de corte édeterminado por um processo iterativo. Para este estudo,optou-se pela escolha da linha de corte com valor igual a3,5 (três e meio). Numa escala de 1 a 5, o valor 3,5representa uma seleção de notas acima de 70%, que sepode considerar como um valor alto de classificação dasnotas avaliadas pelos gerentes de projetos.

Considerada a aplicação da linha de corte de 3,5 aos 89projetos analisados, 20 deles estariam selecionados. Oresultado da seleção dos 20 projetos está representado naFigura 7.

CONCLUSÃO

Este trabalho apresentou os resultados de uma pesqui-sa em uma empresa prestadora de serviço do setor deinterconexão eletrônica, através da análise em projetos(143 identificados inicialmente) utilizando a ferramentade gerenciamento de portfolio.

Apesar de logo identificada a carência de uma culturaorganizacional formal de gerenciamento de projetos, otrabalho realizado vislumbrou aos gestores uma visão,até então não percebida, do enquadramento dos projetossob a óptica do gerenciamento por portfolio.

Com o auxílio de um modelo proposto foi desenvolvi-do este estudo de caso. Através de indicadores que visa-

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Estratégico

5,5

5

4,5

4

3,5

3

Porte Projeto

54,543,53

Tático/Operacional

5

4

3

2

1

0

6

Estratégico

54321

(25%)(0%) (50%) (75%) (100%)

Progresso

5

4

3

2

1

0

6

Tátic

o/O

peracio

nal

54321

(25%)(0%) (50%) (75%) (100%)

Progresso

Figura 7: Total de 20 projetos selecionados pela linha de corte = 3,5 nos 89 projetos analisados.

0 6 60

vam o alinhamento estratégico e a efetividade, estabele-ceu-se o enquadramento dos projetos. Neste aspecto foipossível a realização de priorização da carteira de proje-tos ora em curso na empresa.

Assim, uma profusão de iniciativas e esforços perce-bidos na empresa, necessários para seu desenvolvimentoe sustentação competitiva, foi explicitada. Gerenciar to-dos, indistintivamente, via de regra torna-se praticamen-te impossível. Dentre as iniciativas e esforços certamenteexistem aqueles que são estrategicamente importantespara a empresa, outros, no entanto são factíveis do pontode vista de execução.

No processo de avaliação dos projetos observou-seuma tendência: todos os gerentes de projetos incorreramem maximizar o grau de importância de seus projetos,através de notas altas aos projetos sob sua responsabili-dade. Isto poderia ser mitigado através de um processo de

avaliação cruzada, onde cada um dos projetos seria ava-liado por todos os gerentes.

O trabalho mostrou ser possível eleger projetos essen-ciais (foram selecionados apenas 20 dos 143 iniciais),para que os gerentes possam dedicar esforços concentra-dos e obter resultados mais efetivos.

O modelo proposto no trabalho propiciou classificar,por grau de importância, critérios de avaliação de proje-tos, por meio de indicadores. Os indicadores que merece-ram destaque entre as áreas de marketing, tecnologia eserviços da organização foram: resultados de curto pra-zo, geradores de receita e lucratividade. Entretanto, hou-ve indicadores de menor importância segundo os direto-res e gerentes da organização estudada. Foram eles: portedo cliente, número de clientes e imagem. Neste aspectovale a pena mencionar a necessidade de verificação dinâ-mica destes indicadore considerando-se as necessidades

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� Referências Bibliográficas

Artigo recebido em 11/06/2005

Aprovado para publicação em 06/12/2005

Otrabalho mostrou ser possível eleger

projetos essenciais (foram selecionados

apenas 20 dos 143 iniciais), para que os

gerentes possam dedicar esforços concentrados

e obter resultados mais sensatos.

estratégicas da organização. Ou seja, no momento darealização da pesquisa foi revelado esse quadro, noentanto, outras necessidades a empresa pode passar e,conseqüentemente devem ser traduzidas em novos in-dicadores.

Ao observar o contingente de projetos reduzidosapós serem selecionados pela metodologia proposta,cabe destacar seu perfil. Entre eles, em torno de 60%,pertenciam à área de marketing, orientando, assim, asrecomendações para a organização, do ponto de vista deconsultoria.

Algumas limitações pautaram, no entanto, o de-senvolvimento do trabalho que, segundo a literatura

especializada sempre ocorrem neste tipo de aplica-ção. É o caso da interferência da alta administração,por exemplo.

Neste ponto cabe uma reflexão mais incisiva sobre osmodelos de gerenciamento de portfolio, e se referem ao

estabelecimento de critérios e suasponderações. É sabido que evitar asubjetividade neste campo de estu-do é praticamente impossível e,sendo assim, este modelo contri-buiu com um esforço no sentido deminimizar esse atenuante. Entretan-to, sabe-se, também, que as deci-sões dos diretores e gerentes muitasvezes, e por diversos aspectos, po-dem diferir de suas notas reveladastanto para a ponderação como para

os critérios. A carteira de projetos resultante, desta for-ma, nem sempre representará o desejo absoluto dosdecisores.

Visando explorar os elementos não tratados neste arti-go, fica como recomendação dos autores a abordagematravés de maturidade em gerenciamento de portfolioapregoada, recentemente, pelos estudiosos em gerencia-mento de projetos.

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Roque Rabechini Jr., PhDPós Doutorando FEA/USPConsultor de Empresas (www.rabechini.com.br)E-mail: [email protected] / [email protected]

Prof. Dr. Antonio César Amaru MaximianoProfessor Associado da FEA-USPE-mail: [email protected]

Vergilio Antonio MartinsConsultor de Empresas Kuai TemaE-mail: [email protected]

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