a gestÃo de relacionamento com clientes sob as ... · É necessário ter a consciência de que o...
TRANSCRIPT
A GESTÃO DE RELACIONAMENTO COM
CLIENTES SOB AS PERSPECTIVAS DO CRM, BSC E BPM
Carlos Jose Gomes (CYMO )
Este artigo tem por objetivo apresentar uma visão geral e integrada da gestão do relacionamento com os clientes sob as perspectivas do Customer Relationship Management (CRM), do Balanced Scorecard (BSC) e do Business Process Management (BPM), buscando demonstrar a interrelação entre eles. Verificou-se que há uma complementaridade entre as características dos modelos analisados. Portanto, todas as ações devem ser integradas e voltadas para a geração de valor para o cliente, que são os maiores ativos de uma organização. Palavras-chaves: Customer Relationship Management (CRM), Balanced Scorecard (BSC), Business Process Management (BPM)
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
2
1. Introdução
No contexto dos negócios é fundamental considerar a importância da variável estratégia como
forma de garantir maior chance de sucesso de uma organização frente ao mercado
competitivo. Verifica-se que o relacionamento com clientes tem que ser o foco dos processos
de gestão focados no mercado.
Os clientes estão cada vez mais informados, exigentes e cientes de seus direitos e com um
número cada vez maior de opções de compra é necessário um novo padrão de relacionamento.
São clientes que participam ativamente das decisões, indicando as tendências, manifestando
suas expectativas, satisfações e insatisfações antes, durante e após a compra.
É necessário ter a consciência de que o cliente deve ocupar as prioridades nos negócios, pois
sua satisfação é fator chave para o sucesso de toda a organização. Produtos e serviços
customizados tornam-se grandes candidatos à preferência e fidelidade dos clientes e oferecer
condições organizacionais para atingir a excelência no relacionamento com o cliente pode ser
uma diferença crítica no sucesso de uma empresa que, diante da forte concorrência, não tem
outra opção a não ser mudar. Ou deixará de ser competitiva.
O Customer Relationship Management (CRM), ou Gestão do Relacionamento com Clientes,
trouxe uma nova perspectiva para as empresas como uma forma de melhorar seus resultados.
Entretanto, muitas delas ainda não conseguem enxergar de maneira objetiva os benefícios de
possuir uma iniciativa formal de CRM organizada por meio de um grupo de trabalho ou área
dedicada. Em grande parte as iniciativas são implementadas isoladamente sem que estejam
diretamente relacionadas a um projeto institucional de CRM (PEPPERS; ROGERS, 2004b).
Segundo Peppers e Rogers (2004b), os projetos com maior sucesso dedicam especial atenção
à estratégia, ao conhecimento dos clientes, às pessoas e aos processos que dão suporte efetivo
ao desenvolvimento da estratégia.
De acordo com os autores, ter uma visão e uma estratégia de clientes claramente definidas é o
primeiro passo para uma organização construir uma sólida iniciativa orientada a clientes. Os
objetivos devem estar alinhados com a estratégia corporativa.
Neste contexto, destaca-se o Balanced Scorecard (BSC). Criado por Kaplan e Norton, é um
modelo de gestão estratégica que traduz a visão e a estratégia da organização num conjunto
coerente de medidas de desempenho. É organizado segundo quatro perspectivas diferentes:
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
3
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. A consistência
da estratégia é garantida pelas relações de causa e efeito.
Peppers e Rogers (2004b) orientam que os projetos de CRM não pertencem a uma única área,
nem a sua implementação pode estar isolada em apenas um ponto da corporação. São
iniciativas que permeiam toda a empresa sendo que as áreas de maior contato com o cliente
são mais afetadas. Porém, áreas de suporte também são, pois os processos e as pessoas
passam a trabalhar de acordo com a nova orientação. Ainda, segundo os autores, em qualquer
projeto de relacionamento com clientes, devem ser definidas regras claras a respeito dos
processos orientados aos clientes para implementar estratégias e táticas personalizadas que
atendam às suas necessidades.
No contexto dos processos, o Business Process Management (BPM) surge como alternativa
para o gerenciamento. De acordo com a ABPMP (2013), BPM é uma disciplina gerencial e
um conjunto de tecnologias que provê suporte ao gerenciamento de processos. Há benefícios
potenciais e vantagens para diferentes partes interessadas. São levados em consideração
quatro grupos que podem se beneficiar direta ou indiretamente de BPM: (i) organização; (ii)
cliente; (iii) gerência; (iv) ator de processo. Em relação aos benefícios para os clientes,
destaca-se que a transformação dos processos impacta-os positivamente, pois melhora a
qualidade, cria a possibilidade de redução de preços e aumento de produtividade. Além disso,
a cultura de transformação inspira e alimenta a criação de processos inovadores que podem
causar mudanças de paradigma e alavancar resultados. Sendo assim, colaboradores atendem
melhor às expectativas das partes interessadas e os compromissos com os clientes são mais
bem controlados (ABPMP, 2013).
Nota-se que há uma complementaridade entre as características dos modelos apresentados.
Assim, este estudo tem por objetivo apresentar uma visão geral e integrada da gestão do
relacionamento com os clientes sob as perspectivas do CRM, do BSC e do BPM.
2. Customer Relationship Managment (CRM)
O CRM pode ser definido como uma aplicação prática da filosofia e das estratégias do
marketing de relacionamento, com ênfase no relacionamento com os clientes (GUMMESSON
apud SCHWEITZER, 2004). São muitas as definições de CRM encontradas na literatura,
porém, a grande maioria dos autores apresenta a mesma abordagem de Gummesson, onde
CRM é a infra-estrutura e um conjunto de estratégias fundamentadas no marketing de
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
4
relacionamento, aplicadas nas organizações, com o suporte das tecnologias de informação e
comunicação (GARTNER GROUP apud PEPPERS; ROGERS, 2004a).
O CRM não é apenas um software, trata-se de uma ferramenta administrativa que visa
transformar processos de negócios para conservar e conseguir mais clientes. É um método
para selecionar e administrar clientes, aumentando o valor em longo prazo. Requer uma
filosofia e cultura empresariais centradas no cliente.
Peppers e Rogers (2004a) descrevem quatro passos para o processo de implementação de um
programa de CRM: (1) identificar os clientes; (2) diferenciar os clientes; (3) interagir com os
clientes e (4) personalizar.
Finalmente, destacam que o CRM visa integrar pessoas, processos e tecnologias, com o
objetivo de otimizar o gerenciamento de todos os relacionamentos. Os sistemas de CRM
devem, portanto, estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa. O conhecimento da
visão e direção da empresa é fundamental e deve ser utilizado para orientar cada etapa da
implantação.
3. Balanced Scorecard (BSC)
O Balanced Scorecard (BSC) é um mecanismo para implementação da estratégia, traduzindo
a missão e visão das empresas num conjunto de objetivos, medidas e metas específicas que
servem de base para um sistema de medição e gestão estratégica. São quatro perspectivas para
o modelo do BSC: (i) perspectiva financeira, (ii) perspectiva do cliente, (iii) perspectiva
interna (processos internos) e (iv) perspectiva do aprendizado e crescimento. (KAPLAN;
NORTON, 1997)
Segundo os autores, o BSC materializa a visão e a estratégia da empresa por meio de um
mapa coerente com objetivos e medidas de desempenho. Os objetivos devem interligar-se em
relações de causa efeito, descritos em um diagrama chamado de mapa estratégico. O mapa
estratégico só será eficaz se ficar claro as relações de causa e efeito entre os objetivos, que
devem ser distribuídos entre as perspectivas. Os autores recomendam que sejam estabelecidas
metas ambiciosas para indicadores que sejam entendidos e aceitos por todos os funcionários.
A gestão estratégica com BSC possibilita uma visão sistêmica da estratégia, melhora a
comunicação, traduz a estratégia para os níveis operacionais e garante a consistência por meio
das relações de causa e efeito.
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
5
4. Business Process Management (BPM)
Segundo a ABPMP (2013):
Gerenciamento de Processos de Negócio (BPM – Business Process Management) é
uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma organização com
expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco em processos ponta a
ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas organizacionais,
papéis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar, implementar,
gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de processos.
(ABPMP, 2013, p. 40).
De acordo com Nogueira e Prúcoli (2012) processo é um conjunto de recursos e atividades
interrelacionadas ou interativas, estabelecidas em uma sequencia lógica que transformam
insumos (entradas) em produtos / serviços (saídas).
Figura 1 – Processo e Recursos
Fonte: Nogueira e Prúcoli (2012)
Segundo a ABPMP (2013) há três tipos de processos:
- Processos primários: entregam valor diretamente aos clientes. São frequentemente
referenciados como processos essenciais ou finalísticos, pois representam as
atividades essenciais que uma organização executa para cumprir sua missão.
- Processos de suporte: Existem para prover suporte a processos primários ou a outros
processos de suporte (segundo nível, terceiro nível e sucessivos) ou processos de
gerenciamento. Os processos de suporte entregam valor diretamente para outros
processos e não diretamente para os clientes, o que não significa que não sejam
importantes.
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
6
- Processos de gerenciamento: tem o propósito de medir, monitorar, controlar
atividades e administrar o presente e o futuro dos negócios. São necessários para
assegurar que a organização opere de acordo com seus objetivos e metas de
desempenho.
Para o alinhamento dos processos à estratégia da organização é proposto um modelo por
Nogueira e Prúcoli (2012). Nesse modelo, que não será detalhado neste artigo, o fluxo das
atividades de gestão de processos de negócio é baseado no método PDCA (Plan, Do, Check e
Action), conforme figura abaixo:
Figura 2 – Metodologia para Gestão de Processos de Negócio
Fonte: Nogueira e Prúcoli (2012)
Uma organização deve focar em gestão de processos, pois permite a todos percebê-la como
um sistema. As características da estruturação por processos são: (i) interfuncionalidade; (ii)
visão sistêmica da organização; (iii) as ações são integradas e as pessoas entendem como o
que elas fazem se integra com o que outras pessoas fazem; (iv) clareza na relação fornecedor
x cliente interno e (v) foco no cliente e do cliente. (NOGUEIRA; PRÚCOLI, 2012)
5. A gestão de relacionamento com clientes
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
7
De acordo com Peppers e Rogers (2004a), gerenciar o relacionamento com os clientes não é
uma atividade de marketing ou tecnologia. Representa a cultura e o objetivo da organização,
determina quais estratégias a serem utilizadas e como cada ação impacta no valor oferecido
aos seus clientes.
Conforme Wiersema (1996), muitas empresas não conseguem, por mais que tentem,
responder aos clientes de forma adequada. Ainda não aprenderam a personalizar seus projetos
de negócio de forma imaginativa e são incapazes de reorientar suas culturas.
Para Pintaud (2002), é importante as empresas se conscientizarem de que clientes satisfeitos
são geradores de lucros crescentes. Por isso, a importância de um excelente relacionamento e
a importância de retê-los de forma estratégica. O autor coloca que é fundamental atentar para
algumas soluções rápidas e eficazes como: confiabilidade; credibilidade; capacidade de
resposta; empatia; selecionar cuidadosamente os funcionários da linha de frente; oferecer
treinamento funcional suficiente; criar um sentido de participação e facilitar, de uma maneira
geral, a vida do cliente.
A literatura aponta que a adoção das estratégias de CRM, BSC e BPM exige uma mudança de
cultura organizacional. Portanto, todas as ações devem ser integradas e voltadas para a
geração de valor para o cliente.
5.1. Visão integrada nas perspectivas do CRM, BSC e BPM
Segundo Arôxa (2014), em uma entrevista concedida sobre a aplicabilidade do BPM nos
serviços públicos, ferramentas e metodologias, em si, não são suficientes para uma mudança
na cultura organizacional. É preciso saber aplicá-las de forma integrada.
É recomendável que se comece por um diagnóstico organizacional contendo os seguintes
passos: desenho da cadeia de valor da organização, análise do clima organizacional e uma
pesquisa para traçar o perfil do cliente-cidadão que faz uso dos serviços públicos. Após essa
fase preliminar, é possível ter subsídios para a análise do grau de alinhamento da estratégia
com os processos-chave de geração de valor para o cidadão. Para isso, o uso das técnicas do
BSC é fundamental, pois permitem identificar o nível de alinhamento do desempenho dos
servidores com os requisitos estabelecidos nos processos-chave de valor para os cidadãos e o
impacto do desempenho desses servidores para a execução da estratégia da organização.
Dessa forma, é possível medir o alinhamento da organização para chegar ao nível da visão de
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
8
futuro. Na grande maioria dos casos, é constatado que os departamentos, setores e pessoas, na
maioria das vezes trabalham muito, mas não possuem efetividades nas suas ações. Muitas
organizações se comportam como um barco sem sincronia entre os remadores. (ARÔXA,
2014).
Ainda de acordo com Arôxa (2014) deve-se realizar um mapeamento e uma análise dos
processos ponta a ponta com o objetivo de entregar valor para os clientes-cidadãos e
identificar os respectivos suportes e gerenciamentos que são necessários para o correto
funcionamento desses processos. Feito isso, pode-se estruturar um sistema balanceado no qual
são identificadas as prioridades e garantias de investimentos, para que os servidores,
auxiliados pela tecnologia e a nova cultura de gestão possam desempenhar o papel necessário.
Para a medição de resultados, Arôxa (2014), orienta a construir uma matriz de indicadores ao
longo da estratégia e dos processos internos para medir a eficiência, a eficácia e a efetividade
dos processos e do impacto da sua execução.
A entrevista concedida trata-se de órgãos públicos, mas os princípios podem ser aplicados a
qualquer tipo de organização.
Segundo Peppers e Rogers (2004b), as organizações que obtiveram sucesso em seus projetos
de CRM são aquelas que compreenderam, desde o início, que a gestão de clientes envolve
muito mais que tecnologia e que é preciso dedicar atenção especial à estratégia, ao
conhecimento dos clientes, às pessoas e aos processos que dão suporte ao efetivo
desenvolvimento da estratégia. Há vários aspectos que efetivamente trazem resultado de
negócio e, principalmente, devem ser acompanhados e monitorados desde o início de uma
iniciativa orientada a clientes, garantindo que os resultados da mudança sejam medidos,
analisados e o retorno sobre o investimento comprovado.
5.1.1. Visão e estratégia
Ter uma estratégia claramente definida é o primeiro passo para uma organização construir
uma sólida iniciativa orientada a clientes (PEPPERS; ROGERS, 2004b). É importante que
essa definição seja considerada na etapa de formulação estratégica, que é definida, segundo
Nogueira e Paiva (2012), como o processo no qual a organização se mobiliza para avaliar sua
identidade organizacional, analisar seu ambiente interno e externo, atual e futuro e estabelecer
estratégias orientadas para o mercado. Dentro da gestão estratégica a etapa posterior à
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
9
formulação estratégica, segundo os autores, é o planejamento estratégico, que contempla: (i)
definição de indicadores para as estratégias estabelecidas; (ii) definição de metas para os
indicadores definidos e (iii) elaboração de planos de ação e projetos para alcançar as metas
definidas.
Kaplan e Norton (1997) defendem que o que não é medido não é gerenciado. Orientam que
um sistema de indicadores afeta fortemente o comportamento das pessoas dentro e fora das
empresas. Se quiserem sobreviver e prosperar as empresas devem utilizar sistemas de gestão e
medição de desempenho derivados de suas estratégias e capacidades. Os autores argumentam
que muitas organizações medem o desempenho apenas com medidas financeiras e justificam
que o Balanced Scorecard preserva os indicadores financeiros, mas incorpora um conjunto de
medidas mais genérico e integrado que vincula o desempenho sob a ótica dos clientes,
processos internos, funcionários e sistemas ao sucesso financeiro em longo prazo.
A garantia da consistência da estratégia é obtida por meio das relações de causa e efeito do
BSC. De acordo com Kaplan e Norton (1997), as diversas medidas que compõem o BSC
devem conter uma série articulada de objetivos e medidas coerentes que se reforçam
mutuamente. Ainda, segundo os autores, o sistema de medição deve tornar explícitas as
relações entre os objetivos nas várias perspectivas, para que elas possam ser gerenciadas e
validadas. A cadeia de causa e efeito deve permear todas as quatro perspectivas de um BSC.
Para exemplificar essa relação, os autores citam um exemplo onde foi considerado o retorno
sobre o capital empregado (ROCE) como uma medida da perspectiva financeira e o vetor
dessa medida a repetição e ampliação das vendas aos clientes existentes, resultado de um alto
grau de lealdade. A lealdade dos clientes está inclusa na perspectiva do cliente e exerce forte
influência sobre o retorno sobre o capital. No exemplo, foi considerado que a entrega pontual
de pedidos é altamente valorizada. Portanto, tanto a lealdade do cliente quanto à entrega
pontual são incorporadas à perspectiva financeira, pois podem levar a um melhor desempenho
financeiro. Em seguida foram analisados quais processos internos a empresa deveria alcançar
a excelência. Para melhorar a pontualidade, é necessário reduzir os ciclos dos processos
operacionais e aumentar a qualidade dos processos internos e para ser possível seria
necessário treinar e melhorar a capacitação dos funcionários operacionais.
A figura abaixo ilustra a relação de causa e efeito do exemplo exposto:
Figura 3 – Relações de causa e efeito
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
10
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
A relação de causa e efeito demonstra a ligação e a relação entre os objetivos de cada
perspectiva e a forma que as ações estratégias devem interagir. Para verificar essa relação,
algumas perguntas podem ser feitas, tais como indicadas na figura abaixo:
Figura 4 – Perspectivas do BSC
Fonte: Kaplan e Norton (1997)
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
11
Analisando o contexto, na relação causa e efeito nas quatro perspectivas, com destaque para
as perspectivas dos clientes e dos processos internos, nota-se a interrelação que se pode
estabelecer entre o CRM, o BSC e o BPM. O CRM como uma estratégia de negócios centrada
no entendimento e antecipação das necessidades dos clientes. Como modelo de gestão
estratégica, o BSC, que permite e mensuração do progresso das organizações rumo às metas
de longo prazo a partir da tradução da visão em objetivos, indicadores, metas e projetos
estratégicos. Em complemento, o BPM, que norteia o gerenciamento dos processos de
negócio.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que as perspectivas propostas devem ser consideradas como
um modelo e não como uma regra imutável, sendo possível agregar novas perspectivas
complementares, de acordo com a necessidade de cada organização.
5.1.2. Processos focados no cliente
No contexto dos processos, entregar valor para o cliente é um dos conceitos fundamentais do
BPM. Segundo a ABPMP (2013):
Não importa se a organização tem ou não fins lucrativos, seja pública ou privada, de
micro, pequeno, médio ou grande porte, o propósito principal de uma organização é
gerar valor para o cliente por meio de seus produtos e/ou serviços. Esse é o princípio
que deveria direcionar todos os objetivos organizacionais. (ABPMP, 2013, p. 45).
De acordo com a ABPMP (2013) a afirmação: "objetivos organizacionais podem ser atingidos
por meio de um gerenciamento centrado em processos de negócio" pode parecer ousada, mas
é justificada de acordo com a seguinte lógica:
Figura 5 – BPM e a conexão com objetivos estratégicos
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
12
Fonte: ABPMP (2013)
Analisando as perspectivas, principalmente dos clientes e dos processos internos e a relação
de causa e efeito no BSC, pode-se alinhar o entendimento ao princípio do BPM.
Em uma reestruturação de processos, Viola (2014) recomenda que cada processo na
organização seja analisado sempre de forma transversal, pois a sequência de atividades
normalmente passa por diversas áreas. Orienta, ainda, que a visão voltada ao cliente deve
nortear todo o trabalho em uma visão de fora para dentro, como se o cliente seguisse o fluxo,
não importando somente quais as atividades de cada setor, mas principalmente a
responsabilidade da empresa como um todo. Um redesenho baseado apenas em uma área,
com foco somente dentro de um departamento, certamente não levará aos melhores
resultados.
Na mesma linha, Peppers e Rogers (2004b) orienta que para obter o melhor resultado possível
em uma iniciativa de CRM é importante que a discussão das táticas e o plano de
implementação operacional sejam feitos por uma equipe multifuncional, envolvendo pessoas
dos diversos departamentos e que desde o princípio, sejam mapeados os pontos em que a
empresa vai buscar e mensurar os resultados de cada uma de suas iniciativas.
5.1.3. Gestão da mudança
A gestão do processo de mudança cultural e operacional provocado na organização pela
adoção do foco no cliente está entre os aspectos mais importantes. A gestão da mudança
envolve uma abordagem abrangente, que inclui o redesenho da organização, treinamentos,
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
13
incentivos e novos indicadores de desempenho. Por isso, um plano de gestão de mudança
deve ser elaborado. Formas de medição devem ser criadas para apresentar o desempenho em
relação aos objetivos. (PEPPERS; ROGERS, 2004b).
De acordo com Nogueira e Paiva (2012), as funções de gerenciamento se dividem entre
manter e melhorar / inovar os resultados e em cada um dos momentos são utilizadas
ferramentas adequadas para a etapa que se deseja cumprir e em todas elas, o método científico
PDCA é utilizado. Segundo os autores gerenciar é um processo contínuo que contempla as
etapas: (i) estabelecer / atingir metas; (ii) elaborar planos de ação para alcançar as metas
estabelecidas; (iii) verificar os resultados obtidos comparando-os com as metas estabelecidas;
(iv) adotar ações corretivas quando necessário; (v) padronizar ações de sucesso.
Outro ponto importante em um sistema de mensuração é a definição de responsabilidades de
cada um sobre os indicadores e metas que permita a avaliação de resultados por unidade de
negócio. É necessária uma documentação clara dos processos de medição, ferramentas e
responsabilidades para assegurar que os gestores entendam como utilizar as ferramentas e o
seu papel no processo. (PEPPERS; ROGERS, 2004b).
Algumas ferramentas podem ser utilizadas para o acompanhamento e análise de resultados,
conforme indicam Nogueira e Paiva (2012), tais como: gráficos de acompanhamento de
metas; painel de indicadores; planos de ação; relatório de acompanhamento de resultados;
agenda de reuniões de acompanhamento de resultados; dentre outras ferramentas e soluções.
Conforme os autores, é preciso estabelecer uma harmonia entre a estratégia da empresa e a
sua operação do dia-a-dia, assim como ocorre em uma embarcação. Novas informações do
ambiente externo podem ou não alterar a operação rotineira do navio e com isso, vai-se
corrigindo o rumo. Essa exemplificação é ilustrada de acordo com a figura abaixo:
Figura 6 – Ciclo do PDCA na prática de velejar
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
14
Fonte: Nogueira e Paiva (2012)
Utilizando como base o método científico PDCA, podem-se propor as etapas seguintes para
implantação e monitoramento de um projeto organizacional focado no cliente:
Figura 7 – Etapas de implantação
Fonte: próprio autor
6. Conclusão
XXXIV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Engenharia de Produção, Infraestrutura e Desenvolvimento Sustentável: a Agenda Brasil+10
Curitiba, PR, Brasil, 07 a 10 de outubro de 2014.
15
Por meio do estudo realizado, pode-se concluir que o CRM, o BSC e o BPM são
complementares e a integração das ações levam as organizações a melhores práticas que as
conduzem à eficiência, eficácia e efetividade.
A adoção das estratégias de CRM, BSC e BPM exige uma mudança de cultura
organizacional. Todas as ações devem estar voltadas para a geração de valor para o cliente,
que são os maiores ativos de uma organização. Uma visão estratégica integrada permite que
todas as ações sejam complementares e direcionadas para o mesmo foco, o cliente. Para isso,
deve haver o apoio e o patrocínio da alta direção e a participação de todos.
Outros modelos podem ser desenvolvidos a partir deste artigo, expandindo o detalhamento
das etapas propotas.
REFERÊNCIAS
ABPMP - ASSOCIATION OF BUSINESS PROCESS MANAGEMENT PROFESSIONALS BRASIL. BPM
CBOK V 3.0: Guia para o gerenciamento de processos de negócio, 1ª. Edição, 2013.
ARÔXA, Deborah. Entrevista sobre o conceito de BPM e sua aplicabilidade na gestão pública. VTI
Informa, 3ª. Edição, p 12-14. Disponível em: <http://www.vti.com.br/index.php/revista-vti>. Acesso em 08 mai.
2014.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em Ação: Balanced Scorecard. 32a. reimpressão. Rio de
Janeiro: Elsevier, 1997.
NOGUEIRA, Roberto de Assis; PAIVA, Randolfo Barreto. Gestão da eficácia operacional: manual prático.
Belo Horizonte: Editora Cymo Tecnologia em Gestão, 2012.
NOGUEIRA, Roberto de Assis; PRÚCOLI, Milena Santos. Gestão de processos de negócio: manual prático.
Belo Horizonte: Editora Cymo Tecnologia em Gestão, 2012.
PEPPERS Dom; ROGERS Martha. CRM Series - marketing 1 to 1. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 2004a.
Disponível em: <www.1to1.com.br>. Acesso em 08 mai. 2014.
PEPPERS Dom; ROGERS Martha.. CRM Series - marketing 1 to 1: aumentando o valor de seus clientes com
crm, 2004b. Disponível em: <www.1to1.com.br>. Acesso em 08 mai. 2014.
PINTAUD, Marcos de Freitas. A excelência no atendimento a clientes como diferencial competitivo: um
estudo de caso. 2002. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis.
SCHWEITZER, Alessandra. Pressupostos para o gerenciamento de soluções de CRM. 2004. Tese
(Doutorado em Engenharia de Produção) - Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis.
VIOLA, Fátima Trindade. Os 5 passos para o redesenho de processos. Disponível em:
<http://www.1to1.com.br/view.aspx?docid=34672>. Acesso em 08 mai. 2014.
WIERSEMA, Frederick D. Intimidade com o cliente: um compromisso com os resultados de seus clientes.
Tradução: Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. Rio de Janeiro: Campus, 1996.