A jornada do CFOO papel do líder de finanças na crise

A jornada do CFOO papel do líder de finanças na crise

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A jornada do CFOO papel do líder de finanças na criseA Deloitte tem o prazer de compartilhar com os líderes financeiros uma série de artigos com pontos de vista sobre as grandes questões que estão atualmente na pauta do CFO (Chief Financial Officer). No atual momento de incertezas econômicas, o CFO se coloca na liderança de uma transformação na gestão financeira das organizações, direcionando esforços para lidar com os atuais desafios, sem perder de vista a necessidade de manter a empresa preparada para o momento da retomada.

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ÍndiceNavegar é preciso .................................................................................6

Gestão financeiraO papel do CFO na crise .......................................................................8

OrçamentoO zero que vale muito ........................................................................20

ImpostosAbordagem fiscal para turbinar o caixa...............................................28

RiscosO duplo imperativo: monitore riscos e proteja o caixa .........................40

PatrimônioO desafio da gestão do contencioso ...................................................50

PrecificaçãoFoco total na rentabilidade .................................................................58

Segurança cibernéticaOs princípios da segurança na era da informação ...............................68

ComplianceA diferença entre “bom o bastante” e o “ótimo” .................................78

Redução de custosVisão estratégica para mudanças estruturais ......................................86

Fusões e aquisiçõesCaminhos para crescer na crise ...........................................................98

CFO ProgramRelacionamento e eminência para executivos financeiros ................. 110

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A pós um grande período de economia pujante, o temor de

uma recessão voltou a assombrar os executivos brasileiros. As incertezas econômicas e políticas impulsionaram esse cenário desafiador no Brasil, e ainda não há uma perspectiva clara de quanto tempo ele durará e qual é sua real profundidade.

Além do esgotamento de um modelo de crescimento com base no consumo, o País convive com inseguranças que afetam o mercado de forma mais ampla, como custo de energia, escassez de recursos hídricos, falta de profissionais qualificados e mudança demográfica dos consumidores. Some‑se a isto volatilidade do câmbio, aumento da taxa de juros e pressão inflacionária, e aí temos a “tempestade perfeita”.

Crises são cíclicas, inevitáveis e sempre desafiadoras, mas sempre é possível aos líderes financeiros aproveitar as oportunidades vindas com elas para obterem uma vantagem competitiva e melhor posicionarem suas empresas para o momento de retomada do crescimento.

Navegar é precisoNa travessia do atual momento econômico, o desempenho do líder de finanças torna‑se crítico para as organizações, sendo fundamental que estes estejam à frente da transformação, ajudando suas empresas a navegarem com mais segurança pelas incertezas.

Othon Almeida (à esq.), sócio da Deloitte que lidera o CFO Program no Brasil, e Fabio Perez, diretor da Deloitte para o CFO Program

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Em momentos de instabilidade como este, o papel do Chief Financial Officer (CFO) como “capitão” da transformação se acentua cada vez mais. O principal executivo de finanças da empresa precisa ser muito mais do que um bom gestor – é fundamental ao CFO demonstrar toda a força como estrategista, catalisador, controlador e operador.

É sabido que a situação econômica atual prejudica fortemente o resultado das empresas, implicando diminuição do fluxo de investimentos e uma gestão racional de recursos.

O papel do CFO em momentos de crise é de extrema importância, uma vez que é ele o responsável direto pela gestão do caixa. Sendo assim, espera‑se que estes executivos saibam como agir e guiar suas empresas em um “mar revolto”.

É também papel do CFO auxiliar e oferecer às organizações a chance de manterem suas atividades sem grandes rupturas. A atuação isolada da equipe de finanças pode não ser suficiente para enfrentar a crise, sendo fundamental trabalhar em conjunto com as demais áreas da organização, como recursos humanos, tecnologia, produção e vendas, fornecendo a elas o ponto de vista financeiro sobre como superar este momento.

Assim, mesmo em momentos de crise, é possível conseguir grandes mudanças positivas para a operação, como a realização de uma reestruturação há tempos necessária, a otimização de processos que antes não recebiam a devida atenção, ou mesmo a avaliação de aquisições importantes para a estratégia de negócios da empresa a um melhor preço.

Para apoiar os executivos financeiros nesse caminho desafiador, a Deloitte apresenta o livro “A Jornada do CFO – O papel do líder de finanças na crise”, que traz reflexões para apoiar a travessia desse período, mantendo‑se atento às oportunidades que possam surgir com ela.

Boa leitura!

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O papel do CFO na crise

Gestão financeira

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As empresas de melhor desempenho aproveitam a oportunidade de uma recessão para aumentar sua vantagem competitiva e se posicionar para o crescimento futuro.

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A economia brasileira passou a enfrentar uma crise histórica

nos últimos tempos. Paralização dos investimentos, perda de competitividade, impactos da desaceleração da economia mundial, retração do consumo local – tudo somado a incertezas políticas, questionamentos à reputação de instituições públicas e privadas e dificuldades em realizar os ajustes necessários.

A combinação de crise política e recessão econômica traz um conjunto peculiar de circunstâncias, levando os CFOs a enfrentarem três desafios distintos. Primeiro, o de administrar suas necessidades de curto prazo em termos de crédito e caixa. Segundo, o de posicionar e utilizar seus ativos de forma eficaz em um momento de retração econômica, garantindo a saúde financeira e a sobrevivência da organização. O terceiro desafio é o de navegar em um ambiente de maior risco e com diversas variáveis, como volatilidade cambial, pressão inflacionária, inadimplência dos clientes e fraudes.

Tudo isso sem deixar de atentar ao crescimento pós‑recessão. Boa parte dos economistas e CFOs espera que a recessão atual no Brasil seja prolongada. Entretanto, o crescimento continuará em muitas economias no mundo, trazendo oportunidades em novos mercados e a criação de plataformas de exportação.

Esses tempos de turbulência exigem que os CFOs sejam operadores eficientes de suas finanças, administradores que gerenciam para preservar valor, catalisadores de mudanças que geram novas eficiências e estrategistas em um novo ambiente. As estratégias desenvolvidas por CFOs, em suma, precisarão garantir a disponibilidade de caixa, navegar em meio ao desaquecimento atual, administrar o risco e se preparar para o crescimento em vários cenários de recuperação.

Se, por um lado, a crise traz todos esses desafios, por outro, existem diversas estratégias para que o CFO possa tirar o máximo proveito destes movimentos cíclicos.

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Restrição ao crédito

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As três dimensões da criseOs impactos das turbulências sobre as organizações e para o CFO

Quais estratégias adotar?Medidas para que o CFO possa tirar o máximo proveito dos movimentos cíclicos

Restrição ao crédito Retração econômica Ambiente mais arriscado

Foco Gestão de caixa Eficiência operacional Governança

Estratégias •Diversificação de suas linhas de crédito •Monitoramento ativo de seus recebíveis •Aproximação com os fornecedores •Gestão eficaz de tributos

•Redução de custos •Melhoria do processo de compras •Revisão da precificação •Restruturação financeira •Fusões e aquisições •Qualidade dos profissionais

•Monitoramento do risco de falência de clientes e fornecedores •Mitigação de falhas em controles internos •Proteção contra fraudes e ataques cibernéticos •Monitoramento da inadimplência •Proteção contra a volatilidade cambial •Proteção com a volta das altas taxas de inflação

Dimensões da crise

para o CFO

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Restrição ao créditoUma prioridade fundamental para o CFO é garantir que haja caixa suficiente para que a organização funcione sem interrupção, especialmente no caso das empresas com muita alavancagem. Nos últimos meses, o mercado para empréstimos bancários diminuiu consideravelmente e os prazos e condições para financiamento tornaram‑se mais rígidos. Emissões de novas ações negociadas em bolsa também perderam o atrativo. Até que a taxa básica de juros caia e os índices de emprego e inadimplência melhorem, o crédito continuará caro e de mais difícil acesso para as empresas.

Com o capital significativamente mais caro, empresas com baixas avaliações de crédito e com necessidade de alavancagem ficam em uma clara desvantagem competitiva. Nesse ambiente, os CFOs devem imediatamente proteger o caixa por meio de estratégias como as descritas a seguir.

Diversificação de suas linhas de crédito CFOs agora precisam ampliar seus relacionamentos com um leque maior de bancos para obter novas linhas de crédito, já que o acesso é cada vez mais restrito a novos empréstimos, as regras, mais rígidas, e as taxas de juros pagas cada vez maiores.

Monitoramento ativo de seus recebíveis Os clientes estão estendendo cada vez mais seus prazos para pagamento, uma vez que também enfrentam desafios de fluxo de caixa e de crédito. Acompanhar de perto o contas a receber diminui o risco de inadimplência e de atrasos. Alguns CFOs estão trabalhando muito próximos de seus times de contas a receber e tesouraria, de forma a assegurar o fluxo de caixa.

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Aproximação com os fornecedores Assim como nos recebíveis, o inverso também é verdade para suas obrigações de pagamento. Nesse momento, as empresas buscam ganhar um maior fôlego estendendo ao máximo seus prazos de pagamento a fornecedores. Essa estratégia é válida, porém, alguns de seus fornecedores essenciais podem ficar vulneráveis à falência durante esta recessão, colocando em risco também a continuidade do próprio negócio. O aumento da terceirização tornou as empresas mais vulneráveis e interdependentes dos elos mais fracos em suas cadeias de suprimento e, em alguns casos, até de seus concorrentes.

Gestão eficaz de tributos Uma gestão eficaz de tributos é vital para reduzir custos e até preservar algum caixa por meio de recuperação tributária. Algumas iniciativas podem ser acrescentadas a essas conclusões e ajudar CFOs a orientar‑se durante a recessão:

• Transformação de crétitos tributário acumulados em caixa;

•Habilitação em regimes especiais;

•Definição do melhor regime e periodicidade de apuração do Imposto de Renda (IR) e da Contribuição Social (CS);

• Estudo dos impactos fiscais decorrente de mudanças logísticas;

• Identificação de créditos fiscais extemporâneos;

•Aproveitamento de incentivos fiscais;

•Avaliação das políticas de remuneração dos sócios e acionistas;

•Otimização da incidência de tributos em transações internacionais;

•Melhoria da formatação tributária para alienar ativos ou negócios.

Essas oportunidades de gestão eficaz de tributos podem fortalecer suas reservas de caixa no curto prazo e apoiar as estratégias de negócios pós‑recessão.

As empresas com as maiores reservas e o menor custo de capital terão as bases e a flexibilidade necessárias para distanciar‑se da concorrência. Ainda que o caixa seja a prioridade de muitos CFOs, alguns podem não reconhecer o acesso a ele como um problema real.

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Apoiando‑se em determinadas variáveis econômicas e do negócio, é possível desenvolver modelos analíticos que projetem as receitas com um melhor grau de precisão.

Graças aos anos de crédito facilitado e ao crescimento da demanda local, muitas empresas conseguiram ampliar seus segmentos, expandir‑se geograficamente, aumentar a produção e desfrutar de aumentos nos lucros. Porém, devido à expectativa de uma recessão mais longa e às mudanças políticas e econômicas dos últimos meses, a gestão do caixa deve continuar a ser uma das principais prioridades dos CFOs no curto e médio prazo.

Retração econômicaPrever o faturamento de curto prazo e oferecer o direcionamento para a rentabilidade são desafios‑chave para os CFOs. No entanto, independentemente de dar orientação, mecanismos fortes de projeção de receitas são essenciais para administrar as finanças e o fluxo de caixa. Essas ferramentas são indispensáveis para que a alta gestão administre o portfólio de negócios. Apoiando‑se em determinadas variáveis econômicas e do negócio, é possível desenvolver modelos analíticos que projetem as receitas com um maior grau de precisão.

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A precisão desses modelos durante vários períodos consecutivos faz crescer a confiança no planejamento financeiro e oferece aos gestores uma visão mais factual das expectativas de receita. Os modelos analíticos também permitem um debate mais racional sobre alocação de recursos nestes tempos difíceis.

De posse das expectativas de receita, há muitas áreas de negócio em que o CFO pode atuar como um catalisador e melhorar as operações de modo geral, como:

Redução de custos Dada a gravidade da recessão atual e a necessidade de preservar o caixa, muitas empresas já tocam iniciativas de redução de custos corporativos. Despesas gerais e administrativas e o processo de compras são duas áreas em que as empresas reduzem custos proativamente e ganham em eficiência.

A crise também oferece uma oportunidade para mudança e consolidação organizacionais. Isso pode ser usado, por exemplo, para

acelerar a decisão por um centro de serviços compartilhados, ou a inclusão de novos processos a um centro já existente, ao qual os líderes das unidades de negócio costumavam resistir por medo de perderem o controle.

Oportunidades de terceirização de processos permitem às empresas descarregarem recursos em suas subsidiárias ou unidades de negócio de uma forma mais criteriosa, além de ser uma ótima forma de reduzir o custo de sua estrutura fixa, permitindo uma maior flexibilidade para se ajustar às tendências da economia.

Melhoria do processo de compras No passado de crescimento rápido, os fornecedores conseguiram impor uma dinâmica de preços elevados. Agora, com o mercado desaquecido, o poder de barganha mudou de lado. Leilões reversos são uma ferramenta especialmente útil para os setores de commodities. A recessão também pode trazer a oportunidade de conseguir contratos futuros a preços bem mais baixos.

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Para as empresas fortemente apoiadas no real, mas dependentes de matéria‑prima importada, o mapeamento de fornecedores brasileiros e a substituição por itens locais pode ser a chave da sobrevivência em um ambiente de volatilidade cambial, uma vez que certamente se tornará mais difícil repassar este custo adicional aos clientes.

Revisão do modelo de precificação Muitas empresas ainda não têm critérios claros para o estabelecimento consistente dos preços. Em determinadas situações, um aumento de apenas 1% no preço pode produzir uma elevação de mais de 10% no lucro operacional. Em muitos casos, a formação do preço é decentralizada e sua execução é inconsistente entre vendedores. O desaquecimento do mercado é a oportunidade para o CFO se tornar mais próximo da área comercial e ajudar a executar um modelo de precificação racional e consistente em toda a empresa. Uma melhor execução do modelo de precificação pode também ajudar a defender os lucros, uma vez que os consumidores cada vez mais exercerão uma pressão sobre as margens de contribuição.

Reestruturação financeira A restrição ao crédito impõe uma redução forçada do nível de alavancagem. Algumas empresas possivelmente não obterão caixa o suficiente para sustentar suas operações e irão à falência, reestruturação ou liquidação. Muitas empresas do Índice Brasil (IBrX; ações selecionadas entre as mais negociadas na BM&FBovespa, em termos de número de negócios e volume financeiro) tinham situações de caixa excelentes antes desta recessão. Como as ações das empresas brasileiras caíram em geral, este é um dos melhores momentos – para aquelas empresas que podem pagar – para recomprarem suas ações.

Fusões, aquisições e desinvestimentos Antes do cenário atual, muitas empresas brasileiras estavam sobrevalorizadas e o otimismo com a economia fazia com que os ativos fossem superestimados, o que tornava as discussões sobre fusões ou aquisições com valores acessíveis muito difíceis.

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Mas o cenário mudou. Para empresas com balanços fortes e boas posições de caixa, este também é o momento ideal para aquisições estratégicas. Os valores dos ativos caíram consideravelmente e empresas muito alavancadas tornaram‑se alvos mais vulneráveis. Novas oportunidades surgirão para aquisições a preços bem atrativos e com potencial de recuperação no longo prazo. Provavelmente, haverá a consolidação de competidores em muitos setores.

Adicionalmente, muitas empresas terão que liquidar rapidamente ativos não estratégicos como forma de realinhar seu portfólio e gerar caixa no curto prazo.

Qualidade dos profissionais Recessões geralmente são sinônimo de demissões e enxugamento. Porém, mesmo uma crise mais prolongada é incapaz de mudar o cenário de falta de talentos que as empresas brasileiras enfrentarão, principalmente no que diz respeito à qualificação dos profissionais. A recessão oferece a oportunidade única de recrutar talentos excepcionais sem o impacto inflacionário de remuneração de anos anteriores.

Ambiente mais arriscadoA crise atual expôs alguns dos principais riscos da economia e criou grande incerteza quanto ao seu rumo. Enquanto a economia brasileira luta por uma recuperação e as empresas se ajustam ao ambiente atual, certos riscos diretos ainda ameaçam a saúde dos negócios e é preciso tomar algumas ações para minimizá‑los, como:

Mitigação de falhas em controles internos (fraudes e ataques cibernéticos)À medida que ocorrem demissões e reduções de custo, as empresas ficam mais vulneráveis a falhas de controles internos, seja por funcionários sobrecarregados ou mal‑intencionados. Os CFOs devem tomar cuidado especial quanto a fraudes, uma vez que elas podem trazer um impacto significativo ao caixa e à reputação das empresas Adicionalmente, vemos uma crescente ameaça de ataques cibernéticos às empresas.

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Monitoramento do risco de falência de clientes e fornecedoresComo mencionado anteriormente, as recessões podem gerar rupturas na cadeia de suprimento ou mesmo levar à falência seus clientes e fornecedores. Diversificar e garantir fornecedores, bem como monitorar de perto os pagamentos de clientes, podem ajudar a mitigar esses riscos.

Monitoramento da inadimplência Com o desemprego crescente no Brasil, o impacto da inadimplência e de outras dívidas dos consumidores podem piorar ainda mais a economia e limitar os gastos dos consumidores no longo prazo.

Proteção contra a volatilidade cambialO dólar subiu fortemente em relação ao real durante a crise, funcionando como uma moeda de refúgio. Ter um time de tesouraria forte é crítico em momentos de volatilidade cambial, garantindo sua melhor estratégia de hedge e mitigação de riscos. Para empresas brasileiras altamente dependentes do mercado local,

mas com dívidas em dólar, uma boa oportunidade é ampliar o peso das exportações, bem como viabilizar a substituição de matéria‑prima importada, buscando um melhor equilíbrio entre receita e despesa em dólar, obtendo assim um maior “hedge natural”.

Proteção contra a volta das altas taxas de inflaçãoOs movimentos de incentivo ao consumo acabaram por criar uma pressão nos preços e geraram uma espiral inflacionária. Neste cenário, a inflação, combinada com o enfraquecimento da moeda, pode afetar negativamente a demanda e o crescimento no Brasil por um longo período de tempo. Gerenciar contratos de perto e garantir reajustes adequados com fornecedores e clientes tendo em mente os altos índices de inflação é novamente uma realidade da economia brasileira.

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Em resumo, os CFOs deverão identificar quais riscos são mais prováveis e avaliar o impacto financeiro em sua empresa. Alguns desses riscos podem ser evitados usando instrumentos financeiros. Outros exigirão cobertura operacional tal como remanejamento de fábricas e de centros de distribuição. Cada um desses riscos tem o potencial de afetar fortemente seu fluxo de caixa.

Navegar com sabedoria e ousadiaPara navegar neste ambiente de crise, executivos de finanças precisam implementar de forma rápida e bem‑sucedida iniciativas que melhorem a liquidez e a posição de caixa e gerenciar riscos, ao mesmo tempo em que preparam sua organização para a recuperação da economia.

CFOs de alto desempenho aproveitam as crises para fazer as mudanças necessárias e melhor posicionar suas empresas para o momento retomada do crescimento.

CFOs de alto desempenho aproveitam as crises para fazer as mudanças necessárias e melhor posicionar suas empresas para o momento retomada do crescimento.

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O zero que vale muito

Orçamento

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O Orçamento Base Zero analisa a real necessidade de despesas de cada processo individualmente e pode apoiar uma verdadeira transformação na gestão financeira das organizações.

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Alinhar os processos de planejamento, orçamento e

forecasting à estratégia de uma organização é um grande desafio da gestão financeira. A solução passa inclusive por integrar mais e melhor as áreas de finanças com o negócio, utilizar tecnologias adequadas e adotar uma cultura de compartilhamento. Tão complexas quanto fundamentais para mensurar resultados e apoiar as decisões estratégicas das empresas, as atividades de planejamento financeiro vêm demandando cada vez mais tempo e recursos. Quando realizado de forma eficaz, esse processo pode ser crítico para definição da estratégia de crescimento da organização.

A falta de uma cultura em prol do planejamento financeiro, associada a uma estrutura de sistemas precária e pouco eficiente, leva as empresas a formar equipes

inchadas e ineficientes, que não conseguem suprir as demandas dos executivos financeiros. Muito tempo é despendido na construção de informações transacionais, enquanto informações que suportam efetivamente o negócio e que contribuem para a geração de uma cultura focada em resultados muitas vezes é deixada de lado.

De acordo com estudo realizado pela Deloitte, o baixo aproveitamento de soluções de tecnologia mostra‑se como o maior desafio para elevar a maturidade do processo de planejamento, orçamento e forecasting. O detalhamento em excesso, com foco apenas nos direcionadores financeiros e não nas reais necessidades dos processos, também é apontado como um entrave para um processo de orçamento eficaz e robusto (veja a seguir).

Há pouco uso de tecnologia para os processos de planejamento e forecasting

Foco nos efeitos em detrimento do entendimento das causas‑raiz dos desvios

Excesso de detalhamento requerido ao longo do processo

Desafios para elevar a maturidade do processo de planejamento financeiro (em %)

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46

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Fonte: “Integrated Performance Management – Plan. Budget. Forecast” (Deloitte, 2014)

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Em uma pesquisa realizada globalmente pela Deloitte com 597 executivos sobre planejamento, orçamento e forecasting, cujo objetivo era entender os principais desafios e barreiras desse processo nas organizações, foi possível identificar que em 63% das empresas os processos de planejamento

Fonte:“Integrated Performance Management – Plan. Budget. Forecast” (Deloitte, 2014)

financeiro estão implementados, mas ainda se trata de uma função pouco madura devido à falta de eficácia e eficiência das atividades e de padronização dos processos. Como resultado, a precisão do orçamento tende a ser baixa – 54% dos respondentes afirmam ter variações entre o orçado e realizado maiores que 5% (veja abaixo).

Variações nas peças orçamentárias (em %)

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Abaixo do previsto Em linha Acima do previsto

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Diante de um cenário de recessão econômica, empresas começaram a entender a importância do processo orçamentário e, embora a redução de custos tradicional seja uma prática comum para as organizações que buscam melhorar seus fluxos de caixa e resultados anuais, práticas orçamentárias mais restritivas, tais como o Orçamento Base Zero (OBZ), voltaram a integrar a agenda estratégica dos executivos de finanças.

Ao contrário do orçamento tradicional, o OBZ procura retratar na peça orçamentária a realidade da organização de forma alinhada com o plano estratégico. É uma metodologia que inverte a lógica tradicional do processo orçamentário, analisando a real necessidade de despesas de cada processo individualmente, sem considerar uma base histórica inflacionada. Trata‑se de uma iniciativa de curto prazo utilizada para apoiar a transformação do modelo operacional a longo prazo.

Implementação do orçamento base zero

Reestruturação

Programa de transformação

organizacional de longo prazo

Melhoria contínua

Orientado pelo modelo (mudança do modelo operacional)

Orientado pelo resultado (custo, caixa,

qualidade e prazo)

Orçamento Base Zero

Cortes orçamentários

Curto prazo Longo prazo

Metas de redução de custos

Prazo de apuração da redução de custos

Mais de 20%

10% a 20%

Menos de 5%

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De forma geral, um projeto de implementação do processo de Orçamento Base Zero passa por três macro etapas, sendo:

• Entendimento das iniciativas em andamento e sua correlação com a estrutura de custos atual da organização.

•Análise completa (bottom‑up e top‑down) com o objetivo de identificar alavancas de otimização tendo em vista o que está sendo feito (“é realmente necessário?”) e como está sendo realizado (“estamos alocando os melhores recursos para obter os resultados?”).

• Consolidação e priorização das atividades e iniciativas, com maior probabilidade de alavancar resultados atrelando o sucesso do programa aos objetivos de remuneração variável dos gestores de centros de custos.

Quando bem implementado, o Orçamento Base Zero pode trazer economias substanciais para uma organização. Entre os respondentes da pesquisa da Deloitte sobre planejamento financeiro, 85% entendem o OBZ como uma metodologia que auxilia no controle da volatilidade e das

incertezas presentes em suas peças orçamentárias. Para eles, o OBZ representa uma oportunidade para mitigar riscos, usando a redução de custos arrojada para apoiar no cumprimento do plano de curto, médio e longo prazos da organização.

Benefícios e desafiosA gestão de custos é fundamental para organizações que buscam otimizar o uso de seus recursos financeiros e humanos. O Orçamento Base Zero pode trazer resultados positivos neste aspecto pois, além de questionar a alocação dos recursos, tem como consequência trabalhar também na melhoria da eficiência operacional. Estudos da Deloitte apontam que um projeto de implementação de OBZ pode reduzir os custos em 10% a 25% em um período de 6 a 12 meses.

Da mesma maneira que o Orçamento Base Zero apresenta oportunidades para as organizações, cumprir sua agenda de implementação e monitoramento pode ser uma tarefa dolorosa e, ao mesmo tempo, arriscada. Trata‑se de um processo que exige apoio executivo intensivo durante a implementação, especialmente se comparado com

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O Orçamento Base Zero proporciona uma transparência inigualável nas atividades e nos custos relacionados a sua execução, exigindo uma interação matricial para atingir metas e resultados.

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o orçamento tradicional. Além disso, implementar o OBZ requer recursos dedicados, treinamento, e um processo de comunicação efetivo associado a uma organização predisposta a ser questionada com o objetivo de reduzir seus custos.

O sucesso ou fracasso de muitas empresas é medido conforme o alcance de suas metas de crescimento e rentabilidade é alcançado. Nesse contexto, o processo de definição de metas também tem o objetivo de incentivar os gestores envolvidos na implementação do Orçamento Base Zero. Infelizmente, nos tempos atuais, apenas olhar para o passado e “inflacioná‑lo” não é mais suficiente.

Diante de um ambiente de negócios complexo e dinâmico, é crucial que as organizações tenham uma gestão de performance e resultados implementados para garantir o sucesso no curto e longo prazo. Ultimamente, é exigido das organizações que o departamento de planejamento financeiro forneça projeções sobre tendências de negócios e direcionadores de desempenho. O Orçamento Base Zero proporciona uma transparência inigualável nas atividades e nos custos relacionados a sua execução, exigindo uma interação matricial para atingir metas e resultados. Uma ferramenta construtiva com base em fatores e direcionadores atuais, que permite diálogo em nível gerencial para alocação de recursos de forma eficiente.

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Abordagem fiscal para turbinar o caixa

Impostos

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CFOs e gestores tributários podem trabalhar juntos na avaliação dos impactos fiscais das medidas de ajuste e dos benefícios e regimes especiais para o pagamento de impostos.

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As estimativas de retração do Produto Interno Bruto (PIB) e a

falta de perspectivas de retomada do crescimento das atividades econômicas no curto prazo, aliadas à escassez de crédito e a taxas de juros exorbitantes, exigem das empresas a adoção de ajustes, para minimizar os gastos e maximizar a geração de caixa, preservando sua saúde financeira.

Nesse cenário, é importantíssimo o papel dos CFOs na liderança do processo de reavaliação dos negócios da empresa, para priorizar as atividades mais rentáveis, reduzir custos e despesas não prioritárias.

Na busca de alternativas para alcançar maior eficiência operacional e financeira, é fundamental que os CFOs envolvam o gestor da área tributária na avaliação prévia dos impactos

fiscais das medidas de ajuste sob estudo e na proposição de caminhos lícitos que possam resultar no menor custo tributário possível para implantação das alterações propostas.

A adoção de uma abordagem tributária eficiente turbina o caixa das empresas e auxilia o financiamento das atividades e dos investimentos vitais para os negócios, contribuindo para a superação da atual crise econômica.

Por outro lado, uma gestão ineficiente de tributos pode representar vultosos dispêndios de caixa, tanto pelo descumprimento de regras tributárias que sujeitam as empresas a autuações fiscais, como pelo não aproveitamento de oportunidades que possam redundar em redução ou postergação do prazo de pagamento de tributos.

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A multiplicidade de impostos e taxas que oneram as atividades produtivas, as constantes mudanças das regras tributárias, as imprecisões de conceitos apresentados pela legislação, as peculiaridades da tributação do Imposto sobre Circulação de Mercadorias e Serviços (ICMS) e de substituição tributária em cada Estado, além da enorme quantidade de informações a serem prestadas às autoridades fiscais, expõem as empresas ao risco de contingências tributárias que representam expressivos desembolsos de caixa.

As estatísticas de aumento do volume de autuações e dos valores exorbitantes exigidos nestes procedimentos demonstram que o cruzamento eletrônico das informações, a partir da implantação dos arquivos eletrônicos vinculados ao Sistema Público de Escrituração Digital (SPED), aumentou o poder de fiscalização e arrecadação do Fisco, tanto na esfera federal como estadual, o que acende um alerta vermelho para a gestão de riscos das empresas.

Outro fator que impacta significativamente o caixa das empresas são as iniciativas governamentais frequentes de aumentar impostos e reduzir ou eliminar incentivos fiscais e regimes especiais de tributação reduzida, aplicáveis a determinados setores da economia.

Este complexo ambiente evidencia cada vez mais a importância de as empresas investirem na capacitação dos profissionais envolvidos na gestão tributária, sem descartar o apoio externo de consultorias especializadas, e na integração da área tributária com as demais áreas da empresa, além da melhoria dos processos, implantação de controles e de sistemas integrados voltados à gestão de tributos.

Cabe também ao CFO desafiar o gestor da área tributária na identificação e implementação de estratégias que possam melhorar o caixa das empresas e ajudar o financiamento de iniciativas corporativas importantes, tais como as apresentadas a seguir:

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1. Transformação de créditos tributários acumulados em caixa É comum a existência de empresas com vultuosos saldos de créditos tributários a recuperar, além da manutenção de operações que geram maior volume de créditos acumulados, tanto na esfera federal como, principalmente, na esfera estadual. Na esfera federal, a legislação tributária já autoriza a compensação de créditos tributários, inclusive com a possibilidade de restituição em dinheiro, no caso do Programa de Integração Social (PIS) e da Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (COFINS), pelo regime não cumulativo, vinculado às operações de exportação. Na esfera estadual, no caso do ICMS, a empresa deverá avaliar a legislação do Estado de localização do estabelecimento e também as regras de compensação e restituição apresentadas. Muitas vezes a legislação exige a entrega de arquivos digitais com uma série de informações, comprovando a origem e a composição detalhada do crédito.

De qualquer forma é importante que se adotem os procedimentos requeridos, sem deixar de cumprir as obrigações acessórias, para conversão dos créditos acumulados em caixa. Também não está descartada a avaliação de adoção de medidas judiciais para pleitear o direito de utilização de créditos tributários acumulados que eventualmente estejam sendo bloqueados pela administração estadual, sem amparo constitucional. É importante identificar a origem do acúmulo de créditos tributários e avaliar a possibilidade de alteração do modelo dos negócios ou da logística das operações visando reduzir ou eliminar o acréscimo dos saldos de créditos tributários.

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2. Habilitação em regimes especiais de suspensão A habilitação em regimes especiais de suspensão ou isenção das incidências tributárias sobre máquinas, equipamentos industriais, matérias‑primas, produtos intermediários, embalagens e mercadorias, adquiridas no mercado interno ou por meio de importação, também é uma excelente opção para a redução dos desembolsos de caixa, evitando‑se, assim, o acréscimo dos saldos de créditos tributários que, muitas vezes, são de difícil realização. Alguns exemplos de regimes especiais:

• Regime Aduaneiro Especial de Drawback, que suspende, isenta ou restitui os tributos incidentes na importação de mercadorias, matérias‑primas, produtos intermediários e embalagens a serem beneficiadas ou utilizadas na fabricação de mercadorias exportadas ou a exportar. Também é admitida a suspensão do Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI), PIS e COFINS nas aquisições de matéria‑prima, produtos intermediários e embalagens no mercado interno por beneficiários do Drawback;

•Aquisição de matéria‑prima, produto intermediário e embalagem no mercado interno por empresas habilitadas pela Receita Federal do Brasil como preponderantemente exportadoras (80% da receita bruta originária de exportações);

• Regime Especial de Tributação para a Plataforma de Exportação de Serviços de Tecnologia da Informação (REPES) e Regime Especial de Aquisição de Bens de Capital para Empresas Exportadoras (RECAP), que suspendem a incidência do PIS e da COFINS sobre bens, vendidos no mercado interno ou importados, destinados ao desenvolvimento no País de softwares e de serviços de tecnologia da informação, no caso do REPES, e de máquinas, aparelhos, instrumentos e equipamentos novos incorporados ao ativo imobilizado, no caso do RECAP;

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• Regimes especiais concedidos pelos Estados para compensação do ICMS incidente sobre as importações com o crédito acumulado do ICMS, sem precisar do desembolso do montante do ICMS no desembaraço aduaneiro;

• Redução de 50% do IPI incidente sobre a aquisição de bens utilizados na área de pesquisa e desenvolvimento tecnológico.

3. Definição do melhor regime tributário e periodicidade de apuração do IR e CS Deverá ser avaliado no início de cada ano qual o melhor regime de tributação a ser adotado para o Imposto de Renda (IR) e Contribuição Social (CS), ou seja, o regime de tributação pelo lucro presumido ou lucro real. Deve ser considerado o limite de receita bruta de R$ 78 milhões definido para a opção pelo lucro presumido, e a carga tributária de Imposto de Renda e Contribuição Social; e do PIS e da COFINS pelo regime cumulativo, aplicável ao lucro presumido, em comparação

Nos estudos logísticos é imprescindível a avaliação prévia dos impactos tributários da operação pretendida, e a existência de incentivos fiscais concedidos pelo Estado em que se pretende instalar o novo estabelecimento.

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com o Imposto de Renda e Contribuição Social, apurados pelo lucro real, e o PIS e a COFINS pelo regime não cumulativo. Em alguns casos a vantagem financeira para se optar pelo lucro presumido está vinculada à redução do PIS e COFINS pela adoção do regime cumulativo, em comparação com o PIS e a COFINS pelo regime não cumulativo, aplicável ao lucro real. Outro aspecto relevante é a definição da periodicidade de apuração do lucro real, ou seja, trimestral ou anual. As empresas que possuem a previsão de apurar lucro tributável durante todos os trimestres do ano calendário podem ter a vantagem financeira de postergar o pagamento do Imposto de Renda e da Contribuição Social, ao optarem pela apuração trimestral desses impostos. Neste caso, os pagamentos do Imposto de Renda e da Contribuição Social ocorrem no último dia útil do mês subsequente ao encerramento do período trimestral, sem qualquer atualização monetária do valor devido.

4. Estudo dos impactos fiscais decorrentes de mudanças logísticas As empresas podem desenvolver estudos para redução dos custos com logística, transporte e armazenagem, e também para a redução do tempo de entrega da mercadoria ao cliente. Por meio de estudos logísticos as organizações podem identificar a necessidade de constituir uma nova unidade fabril ou comercial, como um centro de distribuição, para atender seus clientes localizados em determinada área do País e aproximar‑se de seus principais fornecedores. Nos estudos logísticos é imprescindível a avaliação prévia dos impactos tributários da operação pretendida, e a existência de incentivos fiscais concedidos pelo Estado em que se pretende instalar o novo estabelecimento. Esta análise também deverá ser realizada em nível municipal, para avaliação de possíveis benefícios para a instalação de uma unidade em determinado município.

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Na esfera federal, também é possível a obtenção de redução de até 75% do Imposto de Renda das pessoas jurídicas titulares de projetos de implantação de empreendimentos nas regiões da Superintendência do Desenvolvimento do Nordeste (SUDENE) e da Superintendência do Desenvolvimento da Amazônia (SUDAM), protocolizados até 31 de dezembro de 2018, pelo prazo de dez anos. Este incentivo também é aplicável para modernização, ampliação ou diversificação de empreendimentos já implantados nestas mesmas regiões. Por meio dessas avaliações pode‑se concluir pela constituição da nova unidade industrial ou comercial para redução de custos de produção, transporte e armazenagem, além da redução no prazo de entrega dos produtos ao cliente final, e, ao mesmo tempo, aproveitar incentivos fiscais estaduais e federais que geram melhoria na rentabilidade e na geração de caixa para as operações.

5. Identificação de créditos fiscais extemporâneos A revisão dos critérios de aproveitamento de créditos dos impostos não cumulativos deve ser realizada periodicamente, pois é muito comum a identificação de oportunidades de aproveitamento de créditos tributários normais ou presumidos extemporâneos relativos a impostos não cumulativos, IPI, ICMS, PIS e COFINS que a empresa acabou não aproveitando. A identificação e o aproveitamento destes créditos geram impacto imediato no caixa da empresa e o aumento da sua lucratividade.

6. Aproveitamento de incentivos fiscais vigentes A empresa deve fazer uma avaliação periódica dos incentivos fiscais vigentes aplicáveis às suas atividades, incluindo procedimentos de aproveitamento antecipado de créditos tributários e regimes de opção de tributação, como, por exemplo, a regra aplicável para a tomada 100% do crédito de PIS e COFINS na data da aquisição de máquinas e equipamentos novos, no mercado interno ou importação, destinados à produção de bens e prestação de serviços.

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Esta avaliação visa a confirmação de que está usufruindo de todos os incentivos e regimes especiais aplicáveis à sua operação, e, assim, está otimizando sua carga tributária e melhorando seu fluxo de caixa.

7. Avaliação das políticas de remuneração dos sócios e acionistas É recomendável a constante avaliação da política de remuneração dos sócios e acionistas para verificar se os critérios adotados proporcionam economia fiscal para a empresa pagadora. Neste sentido a utilização do limite máximo de pagamento dos Juros Sobre o Capital Próprio (JSCP), em detrimento do pagamento de dividendos, poderá proporcionar redução da carga tributária da empresa. É importante ressaltar que, em alguns casos, é recomendável fazer a reavaliação da estrutura societária das empresas controladoras e controladas visando a identificação de alternativas de alteração da estrutura societária original para maximizar os ganhos fiscais com esta remuneração aos sócios,

tendo em vista que o JSCP é tributado em cascata pelo PIS e COFINS, quando o pagamento é realizado para outra pessoa jurídica, o que reduz o efeito da economia tributária de Imposto de Renda para o grupo de empresas controladoras e controladas.

8. Otimização da incidência de tributos em transações internacionais Para as pessoas jurídicas que realizam operações de importação e exportação de bens e serviços, é imprescindível a análise detalhada dessas operações – principalmente quando estão envolvidas pessoas vinculadas ou domiciliadas em países considerados paraísos fiscais. Assim, é possível identificar alternativas que possam reduzir as incidências tributárias aplicáveis a essas transações, inclusive com o gerenciamento global das políticas de preços de transferência, praticadas visando otimizar a aplicação das regras fiscais sobre preços de transferência impostas pelas diversas jurisdições, incluindo o Brasil.

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Apesar do momento exigir a gestão rigorosa do caixa, com racionalização dos gastos, corte de despesas e redução de custos, investir no aprimoramento da inteligência tributária da empresa deve ser visto como fundamental.

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9. Melhor formatação tributária para alienação de ativos ou negócios A alienação de ativos ou negócios é uma alternativa bastante utilizada pelas empresas para geração de caixa. Para a realização dessas operações, é muito importante a análise e a formatação das alternativas para realização da alienação, com a identificação das incidências tributárias aplicáveis a cada cenário de realização do negócio. Poderá haver redução significativa das incidências tributárias, dependendo do modelo de negócio a ser seguido.

Apesar do momento exigir a gestão rigorosa do caixa, com racionalização dos gastos, corte de despesas e redução de custos, investir no aprimoramento da inteligência tributária da empresa deve ser visto como fundamental, pois proporcionará a mitigação de riscos com contingências fiscais, por meio de controles eficientes de compliance, redução da carga tributária e postergação dos desembolsos de caixa com pagamento de tributos, obtidos com o planejamento prévio das atividades operacionais da empresa com foco nos seus reflexos tributários. Também está clara a importância da liderança dos CFOs para desafiar e apoiar o gestor da área tributária na definição e na implantação de uma gestão tributária eficaz, visando reduzir os desembolsos de caixa com pagamento de tributos para liberar esses recursos para outros investimentos vitais aos negócios da empresa e fundamentais para a superação desse momento de turbulência da economia brasileira. 

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O duplo imperativo: monitore riscos e proteja o caixa

Riscos

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Medidas para preservar os recursos e reduzir as dívidas envolvem desde a maior atenção aos controles e reportes até a gestão de fornecedores e clientes estratégicos.

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As empresas estão aprendendo, muitas vezes da maneira mais

difícil, que a crise econômica as afeta em vários aspectos, desde a situação de seu caixa até a disponibilidade de financiamento para os seus principais clientes e fornecedores. Líderes financeiros devem tomar medidas decisivas para gerenciar seu risco, preservar o caixa e proteger as finanças no ambiente atual.

Por que avaliar o capital e a dívida passou a ser tão importante agora? Porque a crise econômica aumentou o custo do crédito e, simultaneamente, restringiu sua disponibilidade. Isso, combinado com a possível incapacidade dos clientes de pagar suas contas, pode pressionar ainda mais a situação do caixa da empresa e sua saúde financeira como um todo. Em qualquer ambiente, a gestão e a preservação eficazes do caixa são importantes. Hoje, tornou‑se imperativo. Empresas que agem rapidamente para melhorar sua situação de caixa e reduzir a dívida provavelmente se encontram mais protegidas que organizações mais alavancadas. Adotar essas medidas agora pode ajudar as empresas a continuar trabalhando em direção a seus objetivos de longo prazo, além da crise econômica atual.

Estratégias rápidas e vencedoras para sobreviver à tempestadeEssas são algumas medidas que os CFOs podem adotar para garantir uma posição segura em um ambiente difícil.

1. Manter o balanço e o plano de negócios atualizados É fácil navegar quando os tempos são bons, mas eles mudaram. Para combater o risco e compreender o impacto da onda atual de turbulência do mercado, as empresas devem saber quanto valem seus ativos e em que direção está indo essa avaliação. Da mesma forma, este é um bom momento para examinar e atualizar o plano de negócios da empresa. Não só estas medidas ajudarão os executivos de finanças a gerenciar em tempos difíceis, como os credores – à procura da certeza de que a administração tem um controle rígido sobre a situação da empresa – esperam vê‑las implementadas.

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2. Melhorar controles e reportes A disciplina nos negócios e nos controles internos são fundamentais neste ambiente. Empresas que podem não ter dado atenção especial para determinadas áreas no passado agora devem examinar de forma proativa todas as áreas de seu negócio. Uma due diligence agressiva sobre as questões financeiras e um foco sobre os principais alavancadores de sucesso são essenciais nestes tempos econômicos.

Empresas devem considerar a incorporação da disciplina de exigir informações financeiras tempestivas, como projeções de fluxo de caixa, contas a receber vencidas e listagens de contas a pagar. As estruturas financeiras devem fornecer em tempo hábil as informações de que a alta administração precisa para identificar quaisquer tendências preocupantes e resolver problemas potenciais antes que seja tarde.

Da mesma forma, é recomendável estar preparado para as surpresas que podem vir a ocorrer, pois nem sempre é possível administrar todas as variáveis que afetam o fluxo de caixa. A elaboração e a manutenção de um plano de contingência que preveja medidas alternativas em situações emergenciais é uma boa prática nesse sentido.

3. Entender o que é devido... e o que pode ser Uma linha de crédito rotativo deve ser renovada em breve? Existe um pagamento final a ser feito? É hora de reconstituir recursos em um fundo? É importante incorporar essas necessidades de liquidez conhecidas em projeções de fluxo de caixa e considerar outros eventos potenciais que possam gerar falta de caixa – por exemplo, declínios nas vendas em função de economia, “apertos” de fornecedores ou inadimplência ou até mesmo falência de um cliente ou fornecedor.

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4. Dar ênfase na elaboração do orçamento e prestação de contas A organização está gastando adequadamente em função do contexto e de suas projeções de negócios atuais?

Muitas empresas descobrirão que devem fazer mudanças nos gastos – algumas potencialmente radicais. Os gestores devem examinar e atualizar cuidadosamente seus orçamentos, e com regularidade. Tão importante quanto, devem certificar‑se de que dispõem de procedimentos para controlar o orçamento e gastar no momento certo, monitorar as variações em relação ao plano original e fazer ajustes rapidamente se o desempenho for afetado.

Realizar uma análise detalhada das necessidades de fluxo de caixa a curto e médio prazos pode evidenciar áreas de preocupação. Além disso, flexibilizar as premissas de negócios para levar em conta vários cenários econômicos – operações normais, recessão moderada ou grave crise – pode oferecer insights sobre possíveis pontos de tensão na empresa. Este nível de análise pode ajudar

Seja o proprietário, uma equipe de executivos ou um consultor externo, é essencial indicar alguém independente e com autoridade real para as decisões de caixa. Esta pessoa (ou equipe) precisará avaliar rapidamente as entradas e, principalmente, as saídas de dinheiro e implementar medidas adequadas, tais como reter por um período todos os gastos não essenciais.

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a determinar se a empresa conseguirá atender às necessidades da folha de pagamento, contas a pagar, pagamentos de empréstimo e outras saídas de caixa ou se corre o risco de violar acordos bancários que poderiam resultar em liquidação antecipada de um empréstimo, crise de liquidez ou até mesmo falência.

Seja o proprietário, uma equipe de executivos ou um consultor externo, é essencial indicar alguém independente e com autoridade real para as decisões de caixa. Esta pessoa (ou equipe) precisará avaliar rapidamente as entradas e, principalmente, as saídas de dinheiro e implementar medidas adequadas, tais como reter por um período todos os gastos não essenciais.

5. Alinhar a folha de pagamento à realidade atual do negócio Redimensionar a folha de pagamento e manter os principais talentos pode ser o aspecto mais agonizante de gestão em tempos de crise, mas também é um dos mais importantes a serem considerados. Além do impacto positivo e imediato no fluxo de caixa, sinaliza para os credores e outros que a administração não se esquiva dos problemas para continuar sendo viável. Claro, decidir como reduzir a folha de pagamento é uma grande parte do desafio. Uma empresa pode fazer um corte generalizado de salário. Outra pode decidir fazer demissões. Qualquer dessas abordagens pode desmoralizar e, em última análise, trazer danos à empresa. Como alternativa, pode‑se definir uma meta de redução de custo e encarregar os gerentes a fazer sua parte para alcançá‑la. Independentemente da direção tomada, uma comunicação eficaz com o pessoal‑chave e os funcionários remanescentes é vital para atenuar a queda do moral e mantê‑los engajados e motivados para executar suas funções.

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6. Vasculhar o balanço para encontrar outras fontes de caixa Provavelmente, o crédito continuará sendo caro e difícil no futuro próximo e permanecerá com termos restritivos. Antes de se comprometer com um empréstimo, os bancos esperam que os tomadores esgotem todas as opções de resolução própria. Uma análise sistemática do balanço pode revelar formas inovadoras de liberar dinheiro. Os recebíveis podem ser antecipados ou as contas a pagar podem ser adiadas? Existem ativos sem uso ou sub‑utilizados? Existem bens de capital não essenciais que podem ser vendidos definitivamente ou vendidos e alugados de volta? A empresa deve alienar uma divisão ou subsidiária não essencial ao negócio?

7. Substituir custos fixos por variáveis Passar de custos fixos para custos variáveis em áreas não essenciais pode ter benefícios no balanço a curto e longo prazos, ajudar a empresa a lidar com altos e baixos nos negócios e mudar o foco para ativos de alto valor. Isso pode incluir terceirização de pessoal, de tecnologia e de outros serviços; substituir funcionários em tempo integral com contratos de trabalho em funções com necessidades altamente variáveis; aumentar o componente de remuneração variável ou diferido em modelos de remuneração; e revisão de modelos de serviço compartilhado para reduzir a demanda interna para serviços de negócios.

8. Reforçar os vínculos com os clientes Como os clientes são fundamentais para o fluxo de caixa, é importante prestar muita atenção nas mudanças – particularmente entre os clientes com maior impacto sobre as vendas ou contas a receber. Mudou o padrão ou o volume dos pedidos de um cliente? Alguns clientes estão pagando suas contas com mais atraso? Processos de comunicação

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pontual podem ajudar a identificar possíveis problemas antes que se tornem mais graves. Manter‑se constantemente em contato com os clientes é a maneira mais próxima e mais rápida de perceber mudanças potenciais na situação do cliente.

Durante tempos difíceis, as empresas também devem prestar particular atenção para proteger e manter seus relacionamentos com os clientes mais rentáveis. Clientes, como qualquer outro negócio neste ambiente, podem reavaliar seu próprio caixa e situações financeiras e possivelmente reconsiderar o relacionamento com os fornecedores. Os líderes financeiros devem se certificar de que sabem quem são seus clientes mais valiosos e, então, implantar estratégias para melhorar o contato e a comunicação com os principais clientes para, junto com a área comercial, garantir o sucesso do negócio.

9. Fortalecer as relações com os fornecedores e proteger a operação Alguns fornecedores são vitais para os negócios da empresa. Outros podem potencialmente ser substituídos. Uma abordagem que as empresas podem empregar em circunstâncias difíceis é classificar os fornecedores pela sua importância para os negócios. Tal como com os clientes, é importante manter abertas as linhas de comunicação com os principais fornecedores e entender sua situação atual. Os gestores também devem se certificar de que têm planos de backup que garantirão a continuidade das operações em caso de interrupção inesperada no fornecimento de material ou na prestação de serviços.

10. Buscar uma operação eficiente Mudanças operacionais podem ajudar a garantir as necessidades de fluxo de caixa. As empresas devem procurar maneiras de melhorar a produção e a cadeia de suprimento e a prestação de serviços de funções de back‑office, reduzir os custos de material por meio de estratégias de terceirização atualizadas e reduzir as necessidades de gastos de capital graças a alianças estratégicas e joint ventures.

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11. Desafiar todos os investimentos de capital Nesse contexto, os gestores devem estar preparados para desafiar todos os gastos de capital e investimentos em pesquisa e desenvolvimento, com um olho no equilíbrio das necessidades de gestão de curto prazo com investimentos para o crescimento a longo prazo. Dependendo da situação do caixa atual da empresa, do acesso ao capital e das expectativas de desempenho de negócios a médio prazo, proprietários e administradores podem precisar considerar se devem ou não cancelar ou adiar investimentos, mesmo em casos de projetos que podem levar a custos mais baixos ou aumento da receita.

12. Consultar os especialistas do “dia a dia” Muitas ineficiências de custo podem estar profundamente enraizadas em uma empresa, conhecidas apenas pela média gerência e supervisores que lidam com elas todos os dias.

Devido a isso, é importante procurar ideias e opiniões do seu pessoal mais experiente e talentos em ascensão, de preferência em reuniões individuais. É improvável que alguém, durante uma reunião sobre contas a pagar, diga que há gente demais realizando o processamento. Individualmente, alguém pode até dizer isso. Da mesma forma, os times mais próximos dos clientes ou fornecedores estão em uma boa posição para ajudar a empresa a identificar riscos potenciais para o negócio, tais como a situação de deterioração de um cliente‑chave ou fornecedor.

13. Aumentar a conscientização sobre fraudes Tempos difíceis, para alguns, podem se tornar tempos desesperadores, levando a um maior risco de fraude ou atividades não autorizadas. Tão importante quanto construir relacionamentos de confiança, o panorama atual requer que proprietários e administradores desconfiem também –

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aumentando sua conscientização sobre possíveis fraudes cometidas por fontes internas ou externas. Nesse aspecto, é recomendável uma estrutura de controles internos adequada para, entre outros aspectos, prevenção e detecção de fraudes, assim como mecanismos eficazes de comunicação, como, por exemplo, um canal de denúncias.

14. Realizar uma gestão tributária eficiente As empresas também podem influenciar suas alíquotas tributárias em vigor, incorporando o planejamento tributário em processos de melhoria e busca de créditos, descontos e incentivos. Há uma série de questões fiscais sobre as quais as empresas devem estar cientes, bem como oportunidades que podem aumentar a liquidez no curto prazo para aliviar as pressões de fluxo de caixa.

15. Não perder de vista o panorama geral Apesar das manchetes preocupantes, os executivos de finanças têm amplas alternativas para fortalecer seus negócios. Aqueles que têm uma visão mais profunda não irão apenas aumentar suas chances de sobrevivência de curto prazo. Também preparam o palco para um crescimento mais rápido e uma maior competitividade quando as condições de mercado começarem a se recuperar.

É apenas uma questão de tempo até que o ambiente econômico se estabilize. Quando isso acontecer, as empresas que tiverem um controle mais rígido sobre seus processos operacionais e procurarem ativamente oportunidades de crescimento com base em aquisições terão mais chances de prosperar. A visibilidade impulsiona a agilidade, que por sua vez leva à competitividade. As oportunidades existem para os CFOs que estão dispostos a mudar a maneira como conduzem a função financeira.

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O desafio da gestão do contencioso

Patrimônio

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Como forma de melhorar o balanço e liberar caixa, cada vez mais os CFOs têm atentado para a análise de risco dos processos administrativos e judiciais bem como para o controle dos depósitos judiciais.

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As empresas brasileiras, nos últimos anos, vêm sendo

surpreendidas pelo número crescente de autuações por parte das mais diversas autoridades administrativas, execuções fiscais que demandam a apresentação de garantias e obrigações eletrônicas que permitem cruzamento direto de informações por parte das autoridades competentes. Junta‑se a essa realidade as responsabilizações solidárias e subsidiárias (seja por contratos celebrados ou operações de fusões e aquisições), assim como a maior facilidade de acesso ao Poder Judiciário. Tal cenário implicou crescimento exponencial do número de processos nas esferas administrativas e judicial e, pelo impacto financeiro que representam, passaram a ser objeto de preocupação cada vez maior dos CFOs.

A existência de um elevado número de processos não significa uma má gestão ou sinal de que a empresa tenha um perfil litigante. Ela apenas pode refletir a complexidade e o antagonismo que as empresas enfrentam para a manutenção dos seus negócios no Brasil.

Dentro do contexto nacional, em que há um extenso volume de edição de novas normas, principalmente na área tributária, há verdadeira necessidade de se buscar soluções, seja pelo questionamento direto no âmbito administrativo ou pela discussão do tema no Judiciário.

Gerir o passo a passo de um processo administrativo ou judicial ao longo de todo o seu trâmite é algo complexo, que demanda o envolvimento de diversas áreas, e que certamente poderá beneficiar a empresa no controle de contingências, bem como de garantias, incluindo os depósitos judiciais.

Nesse panorama, os CFOs, motivados a garantir mais transparência às suas operações, antecipar e gerenciar riscos, fortalecer as suas estratégias, assim como melhor atender às demandas dos sócios e acionistas, têm atualmente direcionado ações para a gestão do seu contencioso.

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A gestão do contencioso tem sido um desafio relevante, uma vez que não envolve somente a administração de processos, mas também o impacto direto que esse gerenciamento acarreta nas demonstrações financeiras e na reputação da organização.

Inicialmente, pode‑se precariamente afirmar que a gestão do contencioso está exclusivamente atrelada ao controle dos processos efetuado pelo departamento jurídico da empresa, que por vezes, trabalha isoladamente dos demais departamentos por conta da alta complexidade das suas atividades e altos riscos endereçados.

Contudo, subestima‑se que o resultado das atividades do departamento jurídico pode significantemente impactar as demonstrações financeiras da empresa, seja para fins de contabilização de contingências passivas, ativos contingentes ou até mesmo garantias judiciais, bem como na liquidez dos negócios.

A gestão do contencioso tem sido um desafio relevante, uma vez que não envolve somente a administração de processos, mas também o impacto direto que esse gerenciamento acarreta nas demonstrações financeiras e na reputação da organização.

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Há inúmeros procedimentos de gestão do contencioso a serem tratados pelo departamento jurídico, tais como:

• Controle do número dos processos judiciais e administrativos (manual ou por sistema jurídico);

• Preparação de defesas;

•Acompanhamento processual;

•Necessidade de perícia e o custo pertinente;

•Análise de risco;

• Controle de prazos;

• Controle dos advogados externos;

• Controle de procurações;

• Valor das causas e sucumbência;

• Cálculo de contingências;

• Custas para ingresso das ações e recursal;

•Garantias;

• Emissões de certidões negativas;

• Forma de remuneração para gestão dos processos;

• Impacto do novo Código de Processo Civil no âmbito estratégico dos casos em andamento;

•Gestão de programas de parcelamento; entre outros.

Os diversos procedimentos a serem realizados para uma efetiva gestão do contencioso, como os listados anteriormente, necessariamente potencializam os riscos envolvidos, já que com base no resultado de todo esse trabalho, o departamento financeiro da empresa irá refletir os impactos pertinentes nas demonstrações financeiras.

Especial atenção dos CFOs tem sido direcionada para a análise de risco dos processos administrativos e judiciais, pagamentos efetuados aos advogados e escritórios de advocacia, assim como o controle dos depósitos judiciais.

O cuidado com a análise de risco tem avançado nos últimos anos, não só pelo crescimento do número de empresas de capital aberto, que necessitam prestar mais informações qualitativas aos seus acionistas, mas também pelo amadurecimento do mercado e da própria regulamentação da matéria. O procedimento ainda é visto em boa parte como resultado de escolhas subjetivas.

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Embora a subjetividade ainda seja inafastável, tanto a Comissão de Valores Mobiliários (CVM), como o Conselho Federal de Contabilidade (CFC) vêm trabalhando no sentido de ampliar a adoção de normas alinhadas aos padrões internacionais, com o intuito de esclarecer e melhor orientar sobre os critérios a serem aplicados na classificação de risco, o que diretamente impacta o provisionamento de contingências. A recomendação é que esse exercício de juízo de valor aconteça com base no maior número possível de critérios objetivos e na experiência e senioridade dos profissionais envolvidos.

No que concerne aos pagamentos efetuados aos advogados e escritórios de advocacia, os CFOs têm avaliado os contratos celebrados, com o intuito de entender a natureza e endereçar eventuais riscos provenientes desses pagamentos.

Também há grande preocupação para adequação dos honorários pagos aos advogados e escritórios de advocacia às melhores práticas de mercado. Por exemplo, já se observa

redução significativa dos contratos celebrados em sua totalidade com base nos honorários de sucesso (success fee), e os CFOs têm se atentado para esse aspecto. Dentro desse conceito, melhores práticas têm sido discutidas para a mitigação dos riscos envolvidos, assim como para a uniformização dos procedimentos quando da celebração de contratos com escritórios de advocacia ou advogados.

Outro grande desafio dos CFOs está no monitoramento dos valores depositados judicialmente. O depósito judicial é reconhecidamente um mecanismo ortodoxo e prático de um processo judicial, embora o custo de descapitalização o torne muito oneroso ou mesmo inviável para as empresas em determinadas situações, principalmente em matéria tributária.

Prático porque, uma vez encerrada a demanda judicial, ele é revertido para a parte vitoriosa. Ortodoxo porque se, de outro lado, o desfecho da ação não é favorável à empresa, o valor depositado é convertido em renda à outra parte, o que requer um controle efetivo dessa movimentação.

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Por vezes, os depósitos judiciais contabilizados no ativo estão sub ou superavaliados, em virtude da ausência de controle efetivo dos valores levantados ou convertidos em renda, dada a dificuldade de se conjugar as diversas informações necessárias para manutenção de um depósito judicial (sejam essas informações dos advogados externos ou do próprio departamento jurídico), extratos das instituições financeiras e interface com o departamento financeiro.

Outras duas recorrentes e importantes preocupações dos CFOs estão atreladas à dificuldade de se equalizar a linguagem técnica entre o departamento jurídico e o departamento financeiro e a morosidade para a conclusão de um processo contencioso – que pode ter duração média de 17 anos entre a esfera administrativa e a esfera judicial, por exemplo, no caso de contencioso tributário. A demasiada demora no trâmite processual é certamente um dos maiores, senão o maior, dissabores experimentados por aqueles que recorrem ao Judiciário. Tal cenário implica manutenção de controles complexos e geração de custos adicionais.

No atual ambiente de crise, faz‑se necessária a boa gestão do contencioso, vislumbrando maior eficiência, fluxo de caixa, redução de custos, gestão e mitigação de riscos e transparência das demonstrações financeiras.

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No atual ambiente de crise, faz‑se necessária a boa gestão do contencioso, vislumbrando maior eficiência, fluxo de caixa, redução de custos, gestão e mitigação de riscos e transparência das demonstrações financeiras.

Nesse contexto, alguns aspectos relevantes estão sendo discutidos e várias ações direcionadas pelos CFOs para a gestão efetiva do contencioso, tais como:

• Conhecimento da estrutura de gestão e controle do contencioso;

• Conhecimento da gestão de garantias, incluindo os depósitos judiciais;

• Conhecimento dos terceiros envolvidos na gestão do contencioso (advogados, escritórios de advocacia, paralegal, despachante, entre outros);

• Cumprimento das estratégias e os seus impactos na gestão do contencioso;

•Apetite e a tolerância de riscos;

•Maiores oportunidades na gestão do contencioso;

• Conhecimento das maiores ineficiências na gestão de processos administrativos ou judiciais;

•Atividades que podem reduzir custos ou otimizar capital;

• Cumprimento das exigências dos órgãos reguladores;

•Adoção de práticas sustentáveis, trabalhistas, tributárias, CVM e da Lei Anticorrupção;

• Endereçamento de acordos para aprimoramento dos processos e controles internos das áreas em função da gestão do contencioso ou de depósito judicial;

•Obtenção de informações precisas e confiáveis para tomada de decisões;

• Conhecimento e divulgação de informações necessárias para visibilidade e gestão pelos acionistas.

O contencioso tem um papel importante nas demonstrações financeiras, e seu controle eficiente promove ganhos a longo prazo para as organizações.

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Foco total na rentabilidade

Precificação

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O conceito de pocket margin ou “margem que vai para o bolso” compreende a lucratividade nos níveis do cliente, do produto e do segmento para apoiar a tomada de decisão sobre a definição de preços e descontos.

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Os líderes financeiros sempre confiaram em sua capacidade

de diminuir custos para alavancar margens. Porém, com vários esforços já implementados para reduzir despesas e com os custos dos produtos subindo, a variável preço começou a ser percebida como uma excelente forma de aumentar a rentabilidade.

A implementação eficaz de uma estratégia de precificação, no entanto, é mais do que simplesmente olhar para o preço dos produtos com uma visão de “custo mais margem”. Também é mais do que monitorar o desempenho da precificação no nível agregado. Pelo contrário, uma melhor precificação está nos detalhes: uma estratégia eficaz deve ter como base a compreensão da rentabilidade nos níveis do cliente, do produto e do segmento – a então chamada pocket margin ou “margem que vai para o bolso” – e esta compreensão deve ser usada no processo de tomada de decisão.

Para chegar a esse nível de detalhe, porém, pode ser necessário superar barreiras culturais, de dados e de remuneração. O esforço vale a pena, contudo: pesquisas mostraram que a precificação pode ter até quatro vezes mais impacto sobre a rentabilidade do que outras melhorias. Neste capítulo, observaremos a importância de entender a precificação no nível do cliente e discutiremos formas de instalar disciplinas de precificação com resultados positivos e consistentes.

O que são “pocket margins”?Certamente, os líderes financeiros reconhecem a importância da precificação. Em uma pesquisa realizada pela Deloitte1, três quartos dos CFOs afirmaram que suas organizações financeiras estavam no mínimo moderadamente envolvidas em monitoramento e relatórios de desempenho de precificação e rentabilidade. Além disso, mais da metade relatou envolvimento significativo no alinhamento das estratégias de precificação com estratégias corporativas, na administração das exceções às políticas gerais e na precificação com base em dados e análises.

1 CFO Signals™: 2012 Q2 Results

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Também está claro que os executivos não têm medo de usar a alavanca da precificação para melhorar os resultados de suas empresas. A mesma pesquisa mostrou que 65% dos CFOs disseram que suas empresas aumentaram os preços e 42% disseram que já estão previstos novos aumentos. Ainda assim, a forma como aumentaram os preços não foi completamente evidente e, em termos de análise de rentabilidade, no nível do cliente ela foi menos usada e teve menor influência que, digamos, a análise da rentabilidade em nível geográfico.

Porém, é a rentabilidade no nível do cliente que pode oferecer um repositório de informações não exploradas – e potencial para melhores margens. Por exemplo, quais segmentos de clientes estão recebendo desconto por volume inadequado; quais não são afetados por pequenos aumentos de preço; e onde são feitas promessas de entrega que aumentam o custo da transação, mas não são cobrados? Chegar a esse nível de informação, no entanto, pode requerer menos foco na precificação de forma agregada (margem bruta, margem líquida), que o financeiro normalmente demanda, e mais foco na visão de pocket margin,

que leva em conta tudo, desde prazos de pagamento até custos de frete para identificar a verdadeira rentabilidade de uma transação (ou seja, a margem bruta menos alocações detalhadas de custos fixos e despesas gerais, administrativas e de vendas). De posse dessa informação, os CFOs podem estimar a rentabilidade de produtos, clientes e canais específicos e embasar decisões que incluem, entre outras:

•Quais preços premium devemos associar a produtos com impacto significativo no capital de giro?

•No âmbito regional, como devemos avaliar e ajustar nosso portfólio de produtos com base na dinâmica geográfica?

• Em vez de subsegmentar o mercado com diversos produtos, existem campeões de prejuízo que podemos cortar do portfólio?

•Os descontos são dados de maneira uniforme por toda nossa força de vendas, ou de forma estratégica para nossos melhores clientes?

•Há maneiras de usar a informação de custos de servir para aumentar efetivamente os preços sem perder clientes?

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fixos, o custo de capital incluído nos prazos de pagamento e os vários descontos e promoções oferecidos. Uma ferramenta eficaz para identificar esses fatores é a cascata de preços (veja figura na página ao lado). Trabalhando no sentido inverso a partir da lista de preços, os CFOs podem usar esse instrumento para identificar as corrosões de margens e criar visibilidade partindo de uma lista de referência até a pocket margin, incluindo descontos, abatimentos e outros elementos do custo.

Além disso, a representação visual facilita muito a comparação com a concorrência – e oferece provas convincentes de erosão de preços nas várias etapas entre a produção e a entrega de um produto.

Esse exercício também permite ao departamento financeiro associar receita e custos em transações individuais. Um produto com uma margem de 40% pode parecer um campeão do portfólio, mas se precisar de muita engenharia, alta especialização e esforços de vendas adicionais, pode não ser. Por outro lado, o produto que traz uma margem de 20% e só precisa ser embalado e despachado pode ser aquele que deva ser expandido.

• Estamos negligenciando nossas políticas comerciais para transações de baixa margem bruta e atingindo apenas o break‑even?

Identificar e alavancar as informações existentesApesar de existirem ferramentas analíticas para identificar o custo de servir, os dados geralmente estão pulverizados e incompletos, e muitas vezes divididos em silos. Os executivos de vendas geralmente se preocupam com a receita e as comissões relacionadas a ela; profissionais da cadeia de suprimento se preocupam com a economia de fretes e combustível; a produção quer os custos unitários mais baixos; o marketing se concentra no desenvolvimento da próxima campanha de descontos; e todos estão preocupados com a otimização de uma parte específica do ciclo de um produto.

Contudo, para avaliar plenamente o custo de servir, o departamento financeiro deve identificar os componentes que agregam e os que subtraem valor marginal da empresa. Eles incluem fatores que não são parte do custo das mercadorias vendidas, como entregas urgentes, produtividade de ativos fixos ou custos

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Conhecer os custos futuros pode permitir decisões que se encaixem na estratégia geral de produtos e o desenvolvimento de modelos econômicos que:a. Afetam a estratégia. Ao

assegurar que todos envolvidos na equação de precificação tenham um entendimento adequado da economia da empresa, os CFOs podem influenciar não só as políticas de precificação, mas a estratégia geral da empresa.

b. Educam os interessados. Dispor de informações sobre pocket margin pode permitir que o CFO eduque seus pares, o presidente e o conselho de administração sobre políticas eficazes de precificação. Por exemplo, se os dados mostram que vendas e marketing estão promovendo o uso de estratégias de precificação que vendem produtos que não contribuem ao valor geral da empresa, essas políticas podem ser ajustadas.

Cascata de preços: onde estão os vazamentos?

Exemplo ilustrativo

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Itens negociáveis Itens Redutores de receita Itens cobráveis Custo das faturados mercadorias

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c. Instituem controles. Um resultado da falta de controle é muitas vezes a exposição de “descontos injustificáveis” – dar descontos a clientes cujos volumes não o justificam. Uma solução é pôr limites em quem pode dar desconto até que nível e atribuir uma pessoa do financeiro para autorizar os descontos que excedam esse nível.

d. Criam uma única versão da realidade. A visão da lucratividade por níveis mais detalhados expõe os produtos ou clientes que estão agregando valor e quais não estão. Essa única versão da verdade também facilita a tomada de decisão sobre a aplicação de recursos, a localização dos centros de distribuição, a quantidade de produto que deve ser mantida em estoque e a forma de entrega das mercadorias.

De posse das informações de lucratividade do cliente, o CFO pode descobrir onde estão sendo dados descontos injustificados ou onde um tratamento especial pode estar inflacionando os custos.

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Cinco perguntas para seu gerente de precificaçãoPara CFOs adquirirem informações sobre os preços e alavancarem suas margens, eles devem começar com uma série de perguntas aos seus gerentes de precificação. Especificamente:

1. Quem são nossos clientes mais rentáveis segundo a força de vendas? E segundo o financeiro? Avaliar a rentabilidade pode ser um processo muito diferente dependendo de quem está fazendo a avaliação. Enquanto a força de vendas pode estar encantada

com um determinado cliente baseando‑se no grande volume, talvez mal possa ter lucro com esse cliente depois que os custos de venda e serviços forem levados em consideração. Entretanto, de posse das informações de rentabilidade do cliente, o CFO pode descobrir onde estão sendo dados descontos injustificados ou onde um tratamento especial pode estar inflacionando os custos. Também proporciona aos CFOs informações de grande utilidade para poder reavaliar para quais clientes podem ser oferecidos descontos e quais não.

Preço

Custo variável

Volume unitário

Custo fixo

A precificação pode ter um impacto três a quatro vezes maior na rentabilidade do que outras economias

12,3

6,7

3,6

2,6

Fonte: Compustat e DeloitteNota: A estimativa de impacto se baseia na média das empresas da Fortune 1000

Melhoria de 1% em: Impacto no lucro operacional (em %)

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2. Quais são nossos padrões de transações, e o que nos dizem? Ao longo do tempo as transações dizem muito. Pegue um cliente com uma margem bruta média de, digamos, 40%, com uma grande parte de transações anuais abaixo dos R$ 100. Se você tiver um custo médio de R$ 20 somente para entregar a mercadoria e os vendedores oferecem entrega gratuita nesses pequenos pedidos, fica muito difícil concluir que estas transações serão rentáveis. Com maior percepção dessa erosão da margem, o CFO pode contestar decisões estratégicas, tais como oferta de entregas diárias, ou pelo menos examinar a opção de voltar para o cliente para renegociar os termos para que ambos ganhem.

3. Como incluimos o custo de servir na determinação do preço? Muitas vezes, ao tomar decisões de preços, não é facilmente perceptível como alocar o custo de servir. O que normalmente observamos é um rateio desses custos. Assim, enquanto em um nível agregado tudo pode parecer rentável, na realidade muitas empresas têm clientes vencedores

e perdedores – eles só não sabem quem é quem. Os CFOs devem desenvolver uma política de alocações criteriosas e mais eficaz para fazer melhores escolhas de preços.

4. Temos talento analítico para decifrar com precisão a “pocket margin”? Hoje em dia, é essencial ter uma equipe qualificada em planejamento e análise, que possa interpretar as tendências de precificação por região geográfica, perfil do cliente, linha de produtos e outras dimensões. Como em outras áreas de finanças, esse conhecimento analítico especializado está em falta, e os CFOs precisam descobrir como construir essa capacidade, seja desenvolvendo talentos internos ou contratando no mercado. Nesse caso, os CFOs também podem pensar em desenvolver alguém de vendas ou de marketing que tenha conhecimentos de informações de preços de clientes. A questão é que conhecimento de contabilidade não basta nesse caso – é preciso alguém que tenha algum conhecimento operacional para alcançar uma melhor alocação dos custos.

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5. Nossas práticas de remuneração ajudam ou atrapalham a nossa estratégia de preços? Como profissionais de vendas e de marketing são muitas vezes remunerados de forma diferente, isso pode levar a decisões de preços que não criam valor. Por exemplo, se os executivos de vendas recebem comissões sobre a receita ou o lucro bruto, muitas vezes não se importam se a empresa cobra por materiais disponibilizados para os clientes ou se ela tem um grande estoque de segurança. Nada disso aparece no lucro bruto, mas afeta o desempenho financeiro geral. Para os CFOs, alinhar o plano de remuneração aos objetivos de preços e rentabilidade exige uma verdadeira compreensão da economia da empresa, para que as recompensas oferecidas sejam alinhadas e compatíveis com os objetivos do negócio.

Benefícios adicionaisPara determinar preços de forma adequada no mercado competitivo de hoje, a empresa deve criar modelos econômicos que maximizem o lucro venda a venda. O importante, ao criar esses modelos, é ter uma compreensão granular e analítica do cliente, produto a produto.

A implantação dessas informações em toda a empresa pode ajudar a abrir caminho para decisões embasadas sobre tudo, desde produtos e canais até vendas e publicidade. Além disso, uma vez que a empresa tem a compreensão dos impactos de suas decisões e ações em produtos e clientes, essas informações podem oferecer uma janela para outras áreas de operações, tais como níveis apropriados do estoque de segurança e métodos econômicos de entrega.

Finalmente, saber direcionar as ações que afetam as pocket margins pode dar aos CFOs outra ferramenta de crescimento e lhes permite melhorar o alinhamento da abordagem da precificação com as estratégias corporativas. Afinal de contas, a melhor gestão da precificação da empresa pode levar a ganhos maiores e mais rápidos do que o corte de custos e despesas. Afinal, o que você tem no bolso?

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Os princípios da segurança na era da informação

Segurança cibernética

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O avanço da tecnologia impôs a necessidade de uma abordagem assertiva e contínua para a preservação dos dados. Visto que a ameaça cibernética é cada vez maior, torna‑se essencial o estabelecimento de um programa especializado e integrado para monitoramento e resposta em tempo real a esses riscos.

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Os riscos cibernéticos parecem estar por toda a parte,

compreendendo praticamente todas as indústrias (financeira, telecomunicações, energia, petróleo e gás, entre outras) que possuem alta dependência de tecnologia. Estabelecimentos comerciais violados. Propriedade intelectual roubada. Sistemas invadidos quase que diariamente com roubo de informações sensíveis. Isso basta para alarmar até mesmo o mais imperturbável dos CFOs – e quase sempre consegue.

Pesquisa realizada pela Deloitte indica que os ataques cibernéticos passaram a ser parte integrante da lista de riscos que mais atormentam os diretores financeiros, que incluem fatores macroeconômicos permanentes, como a volatilidade econômica e o excesso de regulamentação1. Em um passado recente, o risco cibernético era raramente mencionado, enquanto que hoje é rotineiramente citado.

Os executivos financeiros recém‑nomeados expressam uma preocupação cada vez maior com relação aos ataques cibernéticos, por estarem diretamente relacionados à materialização de riscos reputacionais, bem como a significativos impactos quantitativos em caixa.

Essa mudança de postura está diretamente relacionada tanto com a frequência quanto ao custo dos ataques cibernéticos. De acordo com o estudo do Instituto Ponemom “2014 Cost of Breach: Global Analysis”, o custo total médio de uma violação de dados agora é de US$ 3,5 milhões em temos globais. Além disso, a pesquisa descobriu que a probabilidade de uma empresa sofrer violação relevante envolvendo 10 mil registros ou mais é de 22% durante os 24 meses seguintes.

Em vista dos custos e da natureza cada vez mais perversa dos ataques, é compreensível que os CFOs estejam focados em identificar possíveis riscos cibernéticos e em planejar como suas empresas vão responder. Além disso, com um grande percentual

1 “What’s Keeping CFOs Up in 2014?” CFO Insights, Junho de 2014; CFO Signals, 2º trimestre de 2014; U.S. CFO Program, Deloitte LLP

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de diretores financeiros é também responsável pela tecnologia da informação (TI), eles também estão comprometidos em determinar como e onde investir os recursos da empresa em prevenção. Neste capítulo, analisaremos alguns princípios básicos sobre segurança cibernética e ofereceremos diretrizes para investimento em um plano de segurança cibernética a ser implementado em toda a empresa.

A luta contra um alvo mutável e em evoluçãoPara o CFO, conseguir controlar um risco cibernético pode ser um processo frustrante. Em parte, isso se deve ao fato de que os líderes financeiros geralmente não têm as informações de tendências sobre a vulnerabilidade de suas empresas. Além disso, devido à natureza do risco cibernético, controles convencionais de segurança (firewalls, antivírus, sistemas de detecção de intrusos [IDS], sistemas de prevenção de intrusos [IPS], e assim por diante) estão ficando cada vez menos eficientes, uma vez que os criminosos dispõem de técnicas inovadoras para driblá‑los.

Enquanto isso, o campo de batalha continua a se expandir. Veja o avanço da computação em nuvem. Embora a possível redução nos custos possa parecer atrativa, existem questões de segurança inerentes a esse novo conceito, como: “Quem tem acesso aos meus dados na nuvem?” e “Os dados podem ser compartilhados com outros clientes?” A evolução dos dispositivos móveis só faz aumentar o problema. Computadores de mesa, laptops fornecidos pela empresa, celulares e outros dispositivos móveis em geral são pontos de acesso em que os ladrões cibernéticos conseguem obter um volume enorme de informações pessoais. Esses criminosos são pacientes: abandonando a tática de “furto‑relâmpago”, passam despercebidos pelo radar de segurança das organizações vítimas e conseguem manter sua presença por anos.

Isso significa que as empresas – e os executivos de finanças – estão embrenhados em uma batalha prolongada e de múltiplas frentes, em que a vitória é difícil de mensurar. Para ter alguma chance de vencer as guerras cibernéticas, porém, existem diversas realidades que os executivos de finanças precisam compreender:

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número do CPF, com o objetivo de vender os dados, o que resulta em roubo de identidade, desfalques ou outras fraudes.

3. Os prejuízos cibernéticos são mais do que financeiros. Embora o custo médio da violação de dados possa ser bem documentado, os efeitos de longo prazo sobre a reputação da empresa e a marca aumentam significativamente o prejuízo. Em particular, a violação de dados de clientes pode resultar em quebra de confiança, o que poderia, inevitavelmente, comprometer o faturamento – motivo pelo qual diversas redes de pagamento estão exigindo que os varejistas mudem para cartões de pagamento que armazenem informações em chips em vez das tarjas magnéticas convencionais2. Além disso, muitas empresas estão considerando fazer seguro cibernético para limitar os prejuízos.

1. Sua rede de informações ficará comprometida. Infelizmente, é inevitável ser atacado. Se você opera uma rede de informações, nunca estará livre de riscos. Aceite isso.

2. Segurança física e segurança cibernética estão cada vez mais interligadas. De forma geral, a área da segurança física e a área da segurança cibernética sempre foram consideradas como áreas separadas. Porém, já não é mais assim. Embora espionagem, roubo de propriedade intelectual, fraudes, falsificação e terrorismo possam envolver as brechas cibernéticas, essas ameaças podem começar pelo acesso físico. Citando um exemplo corriqueiro: alguns usuários com status de administradores podem ter controle completo sobre sistemas como folha de pagamento, dados de clientes ou faturamento. E, com esse acesso, funcionários ou prestadores de serviços podem emitir faturas falsas, aprovar empréstimos com taxas especiais ou copiar os dados do cartão de crédito de um cliente ou de arquivos de funcionários que contenham informações confidenciais, por exemplo, o

2. “MasterCard, Visa and American Express Propose New Global Standard to Make Online and Mobile Shopping Simpler and Safer”; comunicado à imprensa, 1º de outubro de 2013

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4. É impossível proteger tudo da mesma maneira. Pergunte a si mesmo: “Quais são e onde estão as ‘joias da coroa’ da minha empresa?” Em outras palavras, quais são os dados essenciais para que a empresa funcione e onde estão armazenadas, que se estiverem comprometidos, podem tirar você do mercado? Afinal, nem toda informação tem a mesma importância. Para uma indústria específica, por exemplo, os dados dos cartões de crédito de clientes e os números do CPF dos funcionários são fundamentais, assim como as informações sobre logística relacionadas às cadeias de suprimento. No entanto, estabelecendo uma hierarquia de dados adaptada à sua empresa e setor, os executivos de finanças podem também tomar decisões melhores sobre como priorizar controles de proteção e outros aspectos dos gastos com a segurança cibernética.

Embora espionagem, roubo de propriedade intelectual, fraudes, falsificação e terrorismo possam envolver as brechas cibernéticas, essas ameaças podem começar pelo acesso físico.

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5. Seus sistemas de proteção provavelmente são ineficientes. As empresas continuam a investir pesado no aspecto de proteção da segurança cibernética – mais firewalls, mais sistemas de detecção de intrusão. Porém, a proteção tem que ir além. Uma vez que os hackers provavelmente já se infiltraram, as empresas devem se concentrar mais no aspecto da detecção para aumentar sua vigilância contra os ataques e no aspecto da recuperação depois de ocorrido o fato. Técnicas como threats intelligence têm se tornado cada vez mais presentes nas empresas, onde atuar de forma inteligente com análises preditivas e antecipando as possíveis ameaças que estão sendo trabalhadas pelos criminosos faz toda a diferença na hora de reagir. Importante destacar que a aplicação de tais técnicas tem auxiliado as empresas a investir de forma correta em segurança cibernética. A fórmula é diferente para cada empresa, obviamente, mas normalmente os gastos com risco cibernético estão distribuídos em: 30% para construir essa parede de proteção, 50% para a detecção e outros 20% para a preparação para a resistência.

Técnicas como threats intelligence têm se tornado cada vez mais presentes nas empresas, onde atuar de forma inteligente com análises preditivas e antecipando as possíveis ameaças que estão sendo trabalhadas pelos criminosos faz toda a diferença na hora de reagir.

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Princípios dos programas eficientes de combate aos riscos cibernéticosAceitar esses princípios é fundamental para se implementar um plano eficiente contra riscos cibernéticos em toda a empresa. As etapas desse processo podem ser, entre outras:

Criar uma mentalidade cibernética em toda a empresa. Para combater os riscos cibernéticos, é preciso haver conscientização, formação e treinamento em toda a empresa. Você pode ter os hardwares e os softwares

Como os ladrões cibernéticos atacamFrequência de padrões de classificação de incidentes extraída de 1.367 violações

Padrão de classificação de incidenteIncidência sobre o total de casos avaliados

Ataques aos aplicativos da web 35%

Espionagem cibernética 22%

Intrusões no sistema de ponto de venda 14%

“Chupa‑cabras” (aparelhos que roubam dados de cartões para obter informações) 9%

Uso indevido por funcionário 8%

Software fraudulento 4%

Erros diversos 2%

Roubo/perda física Menos de 1%

Ataques de negação de serviço (DoS) Menos de 1%

Todos os demais riscos 6%

mais avançados do mercado para proteger sua empresa contra invasões cibernéticas, mas basta que um funcionário desatento abra um anexo com um software malicioso para “derrubar” seus sistemas. O combate ao problema na verdade começa no topo da hierarquia, sendo o conselho, o Chief Executive Officer (CEO) e o CFO responsáveis pela determinação da estrutura organizacional e de governança, certificando‑se de que todos os funcionários tenham consciência de seu papel na prevenção de ataques cibernéticos.

Fonte: “2014 Data Breach Investigations Report”, Verizon

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Fazer as perguntas adequadas às fontes corretas. Como CFO, suas fontes de informação sobre risco cibernético em geral são o gestor de tecnologia da informação, o gestor de riscos e o gestor de segurança da informação. As seguintes perguntas (entre outras) podem servir de orientação para o diálogo:

• Como identificamos nossos principais ativos e os riscos associados? Quais são as vulnerabilidades existentes com os seus respectivos planos de mitigação?

•O CEO e o conselho de administração conhecem esses riscos, as vulnerabilidades existentes e o plano de mitigação (se existir)?

• Temos um procedimento testado e comprovado para resposta e comunicação durante um incidente de segurança?

• Sabemos quais informações saem da nossa empresa e para onde vão?

• Como sabemos quem são e onde estão as pessoas que realmente possuem acesso à nossa rede?

•Nossos controles de segurança abrangem a empresa toda, inclusive subsidiárias e afiliadas? (Na maioria dos casos, a resposta será não).

Adotar uma estrutura de segurança cibernética. Foi publicada pelo National Institute of Standards and Technology a primeira versão do “Framework for Improving Critical Infrastructure Cybersecurity”. Esta estrutura pretende oferecer às empresas um conjunto de normas para monitorar os riscos de segurança cibernética. O framework define como identificar, se proteger, detectar, responder e recuperar‑se das ameaças cibernéticas, e a expectativa é que venha a se tornar uma importante prática de referência para empresas usarem em, por exemplo, avaliação da exposição legal aos riscos cibernéticos. A estrutura de segurança cibernética pode ter um impacto sobre a empresa de várias maneiras, inclusive estimulando maior envolvimento da diretoria na supervisão dos riscos cibernéticos e talvez exigindo a implementação de protocolos de compartilhamento de informações.

Nomear um “inspetor geral”. Uma prática importante que algumas empresas estão adotando é transferir o monitoramento e a investigação dos riscos cibernéticos para um responsável interno, cujo papel seria o equivalente ao de um “inspetor geral”. Essa pessoa

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fica responsável por investigar e notificar uma violação caso ocorra. O inspetor geral não tem sob sua responsabilidade toda a segurança, mas pode romper a barreira da linguagem entre os especialistas em riscos cibernéticos e a administração da empresa. Em algumas empresas, por exemplo, os gestores de tecnologia são responsáveis por manter um nível adequado de proteção, porém, o monitoramento ou a detecção é de responsabilidade de alguém da área de riscos que se reporte ao CFO.

Informar‑se. Como CFO, é preciso estar informado sobre os riscos cibernéticos e não confiar apenas nos gestores de tecnologia e de segurança da informação, ou mesmo no inspetor geral nomeado. Isso não significa simplesmente fazer um curso online ou ler uma das dezenas de livros sobre segurança cibernética que existem. Significa simular uma exposição prática, de fato, às ameaças cibernéticas por meio da modelagem dos riscos para sua empresa e, em seguida, vasculhar “o quê e o como” da segurança.

Testar os planos de segurança. Os exercícios de simulação cibernética permitem que os participantes fiquem

cara a cara em tempo real, como mocinhos e bandidos, e são uma forma de acompanhar o ritmo e manter‑se atualizado sobre os riscos, identificar onde estão os ativos mais importantes da empresa e apontar soluções para a prevenção.

Como alcançar um nível de tranquilidadeAs empresas estão sob a ameaça contínua de um ataque cibernético – uma ameaça que não pode ser ignorada. Entendendo esses princípios e implementando essas etapas do processo, embora os CFOs não possam dizer que estejam totalmente tranquilos, eles podem atingir um nível de tranquilidade com base nos controles de proteção e detecção dentro da sua tolerância aos riscos. Afinal, a própria natureza da segurança cibernética não permite que seja encontrada uma solução completa, visto que a ameaça é cada vez maior, demandando o estabelecimento de um centro altamente especializado para monitoramento e resposta em tempo real. Mas, os CFOs podem alcançar níveis aceitáveis de segurança em suas operações, instituindo um plano de segurança cibernética em toda a empresa.

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A diferença entre “bom o bastante” e o “ótimo”

Compliance

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Um programa avançado de compliance protege a organização não somente de ameaças internas e externas, mas também destaca sua marca e reforça suas relações com os diversos públicos de interesse.

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As orientações para sentenças federais nos Estados Unidos1, as

declarações do Guia de Boas Práticas da Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE)2 e a cartilha “Programa de Integridade: diretrizes para empresas privadas”, elaborada pela Controladoria Geral da União do Brasil, recomendam que as empresas desenvolvam programas e salvaguardas eficazes de atenuação de riscos de compliance para proteger‑se contra ameaças internas e externas de corrupção e fraude. No entanto, apesar de décadas de experiência no desenvolvimento dessas práticas, os resultados parecem continuar sendo, na melhor das hipóteses, irregulares, o que é extremamente preocupante em um momento em que os riscos estão aumentando.

Considere o crescimento impressionante das mídias sociais, das tecnologias móveis e do grande volume de dados, por exemplo, que prenunciaram uma nova era de transparência, expondo transações ilegais e levantando questões de ética novas e profundas sobre a forma como são conduzidos os negócios. Os executivos responsáveis pelo departamento de ética e compliance podem ter avançado muito no desenvolvimento de medidas sofisticadas para prevenir, detectar e minimizar riscos. No entanto, considerando que os violadores do estado de direito estão usando táticas mais sofisticadas, um nível bom o bastante de conformidade já não basta mais.

O que então diferencia um “bom” programa de compliance e ética de um “excelente”? E como os sistemas e processos de mitigação de riscos de reputação e conformidade conseguem atender aos padrões contra as principais práticas? Neste capítulo, examinaremos os módulos de um programa de nível internacional que protege uma organização não somente de ameaças internas e externas, mas também destaca sua marca e reforça suas relações com os diversos públicos de interesse.

1 “U.S. Federal Sentencing Guidelines Manual” Comissão de Sentenças dos EUA, Washington, D.C., novembro de 2013

2 “Orientações de boas práticas sobre controles internos, ética e conformidade”, Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico, fevereiro de 2010

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Cinco diferenciadoresEmbora haja uma série de fatores que separam o “bom” do “excelente”, os cinco pontos a seguir são os principais diferenciais dos programas de compliance de mais alto desempenho:

1. Ética na administração. O ponto de partida para qualquer programa de ética e compliance de nível internacional é o conselho e a alta administração, e o senso de responsabilidade que eles compartilham para proteger os ativos financeiros e a reputação dos acionistas. Juntos, no entanto, tanto o conselho quanto a alta administração devem fazer mais do que se declarar a favor da ética e conformidade. A cultura da ética e da conformidade deve permear toda a organização, sem exceção, e deve dar prova disso por meio de indicadores balanceados usados para avaliar o desempenho da alta administração. Além disso, a diretoria e o conselho devem fornecer os recursos e capacitar as pessoas que têm a responsabilidade diária de mitigar riscos e desenvolver a confiança na organização. Palavras sem ações são um cálice vazio.

A diretoria e o conselho devem fornecer os recursos e capacitar as pessoas que têm a responsabilidade diária de mitigar riscos e desenvolver a confiança na organização. Palavras sem ações são um cálice vazio.

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3. Avaliações de riscos. A velocidade das mudanças no mundo de hoje está aumentando e, com ela, o risco constante de mudança de paisagem. As avaliações de risco de ética e conformidade não se limitam ao processo, mas também envolvem os resultados e uma profunda compreensão dos riscos que uma empresa enfrenta. A avaliação de risco chama a atenção da diretoria e do conselho para os riscos significativos e as maiores exposições dentro da empresa, fornecendo a base para uma análise honesta das ações necessárias para evitar, mitigar ou corrigir esses riscos. Representa também uma ferramenta fundamental para a alocação de recursos escassos.

4. Testes e monitoramento. Um programa de testes e monitoramento robusto que ajude a garantir a eficiência do ambiente de controle é fundamental para o sucesso dos esforços de uma empresa para gerenciar os riscos. Todas as políticas, práticas e procedimentos desenvolvidos

2. Cultura corporativa. Outro elemento essencial de um “excelente” programa é o desenvolvimento de uma cultura de integridade, derivada da ética na administração. A cultura, afinal de contas, se compõe de valores subjacentes, crenças, atitudes e expectativas compartilhadas por uma empresa, e em função da qual são tomadas decisões e se formam os comportamentos. Por esta razão, uma cultura de integridade é fundamental para qualquer programa eficaz de compliance e ética. Se uma empresa não está administrando a cultura, você pode ter certeza de uma coisa – a cultura está administrando a empresa. É importante ressaltar que programas de ética e compliance que não contribuem para a implementação efetiva dessa cultura podem ser vistos como funções negligentes que incutem controles que impedem a orientação para “mudança de valor” da empresa. Se e quando isso acontece, podem se tornar literalmente obstáculos a ser evitados.

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Se uma empresa não está administrando a cultura, você pode ter certeza de uma coisa – a cultura está administrando a empresa.

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Cada vez mais, os conselhos reconhecem que os riscos de compliance e ética estão entre as principais ameaças que uma empresa enfrenta. Em resposta, conselhos eficientes procuram ter uma visão abrangente de ética, conformidade e riscos para a reputação. Caso contrário, eles podem cair em silos funcionais ou ser enterrados sob vários níveis de administração. Quais riscos estão recebendo a atenção do conselho?

Riscos digitais. Em vista da velocidade das mudanças tecnológicas, é um desafio para agentes fiduciários e gestores de risco mitigar aquilo o que não conhecem. Ao mesmo tempo, gestores de tecnologia podem não considerar de que maneira o potencial de riscos de reputação, por exemplo, pode afetar a empresa. Esses são alguns dos motivos por que os riscos digitais são os primeiros de um conjunto de riscos emergentes da atualidade, incluindo ameaças cibernéticas e o uso crescente de mídias sociais e tecnologias móveis. Para combatê‑los, os conselhos também devem avaliar se existem pessoas em nível gerencial capacitadas para lidar adequadamente com esses riscos. Se a resposta for “não”, elas devem se perguntar

se consultores externos ou outros especialistas serão necessários para complementar o conhecimento do conselho ou se é mais sensato nomear um diretor com essas habilidades específicas.

Conflitos de interesse. Em grandes organizações, uma vez que um conflito é exposto, a questão geralmente chama a atenção. Em empresas familiares, conflitos de interesses são muitas vezes vistos de forma diferente. Fazer negócios com a família ou em grupos muito próximos – e o inerente sentido de confiança – pode sobrepor‑se à importância das investigações dos conflitos. No entanto, à medida que a transparência se espalha globalmente, mais questões de conflito de interesse devem aparecer, e os conselhos deverão tratá‑las adequadamente.

Suborno e corrupção. No Brasil, desde a promulgação da Lei Anticorrupção, já existem ações abertas pelos Minstérios Públicos dos Estados quanto à responsabilização de pessoas jurídicas em atos contra a administração pública. Nos Estados Unidos, há mais de 60 ações de execução corporativa por violações da Lei Sobre Práticas de Corrupção no Exterior (FCPA) desde 20081. Globalmente, a

Lei de Suborno do Reino Unido é mais abrangente do que a FCPA, o G20 tem um item da pauta em curso relacionado com a colaboração para o combate à corrupção entre países e existem ações de execução sendo ajuizadas pelas Nações Unidas e a OCDE. A Lei Anticorrupção é recente no Brasil, mas, por causa dos eventos recentes, é possível que vejamos um número crescente de execuções.

Riscos culturais. Para atender aos requisitos legais de uma empresa, é fundamental que a diretoria e o conselho estabeleçam uma forte cultura de integridade e ética. Na verdade, a lei espera que as empresas tomem medidas adicionais para desenvolver e promover essa cultura. Isso reconhece tanto as limitações de conformidade de um programa com base apenas em checklist, quanto a poderosa influência que a cultura tem sobre o comportamento nas organizações. Cada vez mais os conselhos compreendem seu papel em reconhecer a cultura como fundamental em uma estrutura eficiente para abordar os riscos de conformidade, ética e integridade.

Riscos emergentes: que categorias estão recebendo a atenção do conselho?

1 “SEC Enforcement Actions: FCPA Cases”, Comissão de Valores Mobiliários dos EUA, 2014

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para gerenciar os riscos serão irrelevantes se forem mal compreendidos e executados e, em consequência, não alterarão o comportamento da empresa. O programa começa com a aplicação de controles adequados, que devem ser testados e, por fim, monitorados e auditados periodicamente. É também crucial fazer avaliações culturais periódicas e reforçar os comportamentos desejados ao mesmo tempo em que se corrigem os negativos.

5. Liderança de ética e compliance. O diretor de ética e conformidade tem a responsabilidade diária de supervisionar o gerenciamento de riscos à conformidade e reputação, e esta pessoa é o agente para as obrigações fiduciárias do conselho em fornecer supervisão e responsabilização. O cargo exige um profissional com ampla experiência para desenvolver a arquitetura de risco necessária, avaliar riscos culturais e de negócios por meio de uma variedade de empresas e regiões geográficas, desenvolver estratégias de treinamento e comunicação, construir bancos de dados abrangentes e analisar os dados disponíveis,

ao mesmo tempo em que realiza eventualmente pesquisas fundamentais. Também requer alguém que possa adotar uma abordagem equilibrada de ética e conformidade e que, por sua natureza, possa formar parcerias com líderes empresariais que melhorem os níveis de confiança, tanto interna como externa, com as partes interessadas. Um diretor de ética e compliance hábil pode criar uma vantagem competitiva para a organização. No entanto, nem sempre é fácil encontrar essas pessoas, e formação e treinamento adequados podem beneficiar tanto a pessoa quanto a organização.

Ética incorporadaPor si só, nenhum dos fatores de diferenciação acima consegue eliminar os riscos de violação de ética e compliance. Mas quando são parte da estrutura e da maneira de fazer negócios da empresa, há mais chances de passar de “bom o bastante” para “excelente” e tornar‑se uma empresa que atrai a confiança e a admiração de funcionários, clientes, investidores, legisladores e outras partes interessadas.

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Visão estratégica para mudanças estruturais

Redução de custos

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Os programas de redução de custos tradicionais podem não ser suficientes durante os tempos de crise. A diferença pode estar em uma abordagem estratégica para transformar os processos e otimizar recursos.

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Um levantamento recente realizado pela Deloitte revelou que a

maioria das grandes empresas globais já implantou programas de redução de custos, em uma clara indicação de que as organizações estão levando a crise econômica a sério e, portanto, estão preparadas para enfrentar uma recessão. Será mesmo?

Em uma pesquisa com 70 executivos das maiores empresas do mundo, 68% disseram que sua organização mantinha o foco contínuo na melhoria do custo – mesmo em tempos de crescimento da economia. Essa é uma boa notícia, especialmente porque o pensamento convencional sugere que as organizações só prestam atenção à redução de custos em tempos difíceis.

O problema é que muitas empresas podem estar cortando custos com uma visão de horizonte de prazo limitada: dois terços dos executivos disseram esperar que suas iniciativas atuais de redução de custo resultem em economia de apenas um dígito. Estas pequenas melhorias de produtividade podem ter sido suficientes quando tudo estava bem e o crescimento do volume de negócios ajudava a curar uma variedade de males; no entanto, muitas empresas

estão propensas a achar que essa abordagem pontual de redução de custos não é mais suficiente para enfrentar os tempos incertos à frente.É preciso que elas tenham uma abordagem mais abrangente e transformacional que possa proporcionar melhorias significativas e sustentáveis para sua base de custos.

Melhoria contínua não é suficientePara muitas empresas, programas como Lean e Seis Sigma tornaram‑se frequentes em seu dia a dia. Dos entrevistados, 86% disseram que seus esforços de redução de custo têm como principal foco a “excelência de processos”. Esse tipo de programa pode ajudar o negócio a obter uma melhoria incremental; no entanto, as economias resultantes são, na maioria das vezes, relativamente modestas.

Para sobreviver em tempos de crise, é preciso mais do que melhorar continuamente suas operações. É preciso também pensar além das melhorias pontuais usualmente tratadas, como congelar contratações, diferir despesas, reduzir viagens e treinamentos e cortes orçamentários gerais.

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Alavancas de melhoria de custos Descrição Economia*

Redução de gastos e gestão da demanda

Terceirização, gestão tributária e redução agressiva dos gastos externos

10% a 20%

Redesenho de processos de negócios

Agilidade nos processos de negócios pela simplificação e a eliminação

5% a 10%

Racionalização da infraestrutura

Foco no portfólio de tecnologia e ativos, racionalização de projetos, plataformas e suporte

15% a 25%

Modelo operacional e alinhamento da organização

Redimensionamento da equipe e centralização de processos

10% a 30%

Redesenho do modelo de negócios

Mudança para um modelo de negócios mais rentável

20% a 30%

Estratégias para redução de custos

* Estimativas de economia com base na experiência de clientes da Deloitte

Melhorias táticas

Melhorias transformacionais

Uma abordagem mais eficienteEm um período de recessão, as empresas devem capitalizar as estratégias de custo à sua disposição (veja a seguir um exemplo de algumas delas). Para muitos, isso significa focar em melhorias transformacionais, tais como simplificar a infraestrutura, ajustar o modelo operacional e redesenhar o modelo de negócio. Esses tipos de melhorias geralmente podem proporcionar economia de custos maiores e mais sustentáveis do que uma abordagem tradicional.

Aprendendo com o passadoUma visão mais abrangente de custos é sempre importante, independentemente do ambiente econômico. De acordo com um estudo feito pela Deloitte, há uma clara correlação entre a atividade de gestão de custos e a avaliação da empresa pelo mercado. Os dados mostram que o mercado de capitais premia as corporações que fazem melhorias significativas na sua estrutura de custo – mesmo nos tempos de bonança.

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Essa ampla abordagem para redução de custos pode ser particularmente valiosa em tempos difíceis. São exemplos práticos desta abordagem a concentração em linhas de produtos menos expostas à concorrência de preços, a terceirização para a redução de custos fixos, alternativas de sourcing para solucionar as alterações de custo de matéria prima, a simplificação da gestão da cadeia de suprimento, o investimento no desenvolvimento de produtos inteligentes e a utilização de ferramentas web para aprimorar o processo de aquisição de materiais.

Sete segredosEmbora muitas empresas possam se beneficiar de uma abordagem mais arrojada para a redução de custos, as oportunidades de melhoria específicas variam de uma para outra. Aqui estão sete dicas práticas e comprovadas a serem consideradas na escolha de uma abordagem para a redução de custos, dependendo do seu nível de urgência.

Os programas de gestão de custo mais eficazes aplicam uma abordagem em camadas que inclui uma combinação de oportunidades de curto, médio e longo prazos.

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1. Decida quanto será preciso cortar Quando se trata de redução de custos, empresas diferentes têm necessidades diferentes. As principais variáveis são: (1) escopo das mudanças necessárias e (2) o tempo disponível para tomar decisão e capturar os ganhos. Empresas saudáveis geralmente têm a vantagem do tempo e podem se dar ao luxo de escolher suas oportunidades. No outro extremo, as empresas em situação de recuperação ou de crise frequentemente não têm

outra opção a não ser reduzir imediatamente seus custos usando todas as estratégias possíveis.

Uma recessão, é claro, pode empurrar as empresas para a direita da escala de urgência, criando a necessidade de uma mudança maior em menos tempo. Ao escolher uma linha de ação, cada empresa deve avaliar sua própria situação. As empresas que enfrentam séria pressão de lucro ou outros problemas urgentes têm um imperativo maior para reduzir seus custos por meio de

Situação da empresa Saudável

Baixa performance

Pressão nas margens

Recuperação Crise

Urgência Baixa Alguma Alta Muito alta Altíssima

Postura dos gestores

“Não seria muito arriscado?”

“Temos queser confiantes.”

“Precisamosfazer algo…”

“Faça agora!”“Faça o quefor preciso!”

Foco Gastos externos e despesas operacionais

Processos de apoio

Custos indiretos de produção

Custos diretos de produção

Processos de negócio

Fluxo de caixa

Realinhamento de portfólio

Venda de ativos

Reestruturação

Modelo de negócio

Avaliação da necessidade de melhorias

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uma ampla gama de iniciativas. Por outro lado, empresas saudáveis podem continuar a se concentrar na melhoria de processo incremental, enquanto investem em melhorias estruturais a longo prazo, o que lhes dará uma vantagem de custo mais duradoura.

2. Comece pelo óbvio Para muitas empresas, as economias mais imediatas podem provavelmente vir das despesas gerais e administrativas e de gastos externos (materiais e serviços). Essas áreas podem proporcionar economias significativas quase de imediato, com pouca ou nenhuma desvantagem para o negócio. Essas oportunidades podem parecer óbvias; no entanto, vale a pena mencioná‑las porque o número de empresas que continua a ignorá‑las é surpreendente.

A economia com gastos externos pode ser ainda maior para empresas que precisam melhorar seus sistemas e práticas de compras. No entanto, mesmo as empresas que acreditam que seus

gastos externos já estão otimizados podem encontrar oportunidades para economizar na crise. Afinal de contas, fornecedores que estão desesperados para conseguir negócios têm sempre um incentivo maior para negociar.

As despesas operacionais são outro alvo importante de redução de custos. Elas não têm um impacto direto sobre os clientes ou operações comerciais diárias, por isso é mais fácil fazer alterações sem interromper os negócios ou colocar em risco o relacionamento com os clientes.

3. Tenha visão empresarial Em tempos difíceis, o CFO deve olhar além dos silos organizacionais para incluir oportunidades de redução de custo em toda a organização. Uma análise rápida, mas abrangente dos gastos gerenciáveis (ou seja, custos que estão dentro do controle da empresa ao longo dos próximos 12 meses) pode ajudar a identificar as maiores oportunidades e definir prioridades. Veja abaixo uma amostra resumida de análise de custos ao longo de toda a empresa.

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Considerando que a maioria dos gestores só consegue ver um conjunto estreito de custos relacionados às suas responsabilidades diárias, esse ponto de vista holístico pode ser bastante revelador. Uma visão mais ampla pode ajudar a colocar em perspectiva todas as suas iniciativas existentes de redução de custos e ajudar os tomadores de decisão a compreender a oportunidade de forma conjunta. Também pode fornecer orientação inicial e instruções sobre onde a empresa deve concentrar seus esforços.

Observe que “ter uma visão empresarial” não é o mesmo que cortar cegamente os custos em dois dígitos em toda a organização. Desta forma, evita‑se cortar demais em áreas que são essenciais para o negócio (ou que já estão funcionando com eficiência), enquanto se desperdiça dinheiro em áreas menos vitais ou menos eficientes.

4. Escolha o modelo certo de operação Em alguns casos, a maneira mais eficaz para uma empresa conseguir a economia necessária pode ser pela transformação

Visão empresarial

Exemplo de análise para redução de custosQuebra por área-foco

Custo dos produtos vendidos

Despesas com vendas,

gerais e administrativas

Gastos totais (excluindo Imposto

de Renda e Contribuição

Social)

Outros gastos não

gerenciáveis (por exemplo,

acordos judiciais)

Gastos gerenciáveis

Gastos externos

Produção

Gerais e administrativos

Vendas e marketing

Cadeia de suprimentos

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de seu modelo operacional. Ao escolher um modelo operacional, o principal equilíbrio é entre “independência operacional” e “eficiência de custo” (por meio da centralização e economia de escala). Em uma ponta, o modelo descentralizado permite que cada área ou negócio funcione de forma independente, o que ajuda a promover a inovação e o espírito empreendedor, mas reduz as oportunidades de economia pela padronização e serviços compartilhados. Na outra ponta, um modelo empresarial de operações integradas dá à empresa maior controle sobre suas unidades de negócios, podendo aumentar o número de oportunidades de sinergia e economia de escala.

Uma análise da Deloitte sobre as maiores corporações do mundo mostrou que as organizações com modelo de “operações integradas” ou de “controle estratégico” têm, em média, despesas com vendas, gerais e administrativas, significativamente menores do que empresas com modelo descentralizado (18% da receita contra 23%). Assim, embora o modelo de negócio mais eficaz

varie de uma empresa para outra, condições econômicas adversas tendem a levar empresas para modelos de negócios centralizados, onde as sinergias potenciais são mais elevadas. Reestruturar o modelo operacional é geralmente um esforço de longo prazo; no entanto, em tempos de crise pode haver incentivo suficiente para concluir a reestruturação em seis meses ou menos.

5. Proteja os investimentos estratégicos Em sua busca intensa por corte de custos, as empresas cometem muitas vezes o erro de cortar investimentos em áreas que são essenciais para o sucesso financeiro do negócio a longo prazo. Atividades como pesquisa e desenvolvimento, marketing e publicidade podem ser essenciais para desempenho e rentabilidade no longo prazo por isso pode ser importante continuar a proporcionar os fundos necessários para essas atividades. Embora empresas em dificuldades possam não ter escolha a não ser reduzir em áreas estratégicas, elas devem fazer todo o possível para evitar cortar demais.

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6. Administre ativamente as mudanças Assim que uma empresa toma a decisão de transformar sua estrutura de custos, um dos maiores desafios pode ser superar a resistência à mudança. De fato, 60% dos entrevistados na pesquisa da Deloitte informou que a falta de compreensão e aceitação pelas principais partes interessadas era uma barreira para conseguir a redução de custos desejada.

O apoio para a melhoria do custo deve vir de cima. A alta gestão deve ter uma sólida compreensão do que está sendo mudado – e por quê. Ela também deve providenciar um apoio forte e visível às atividades de melhoria em todo o ciclo de vida do projeto. Isso é particularmente importante para melhorias estruturais em grande escala, que exigem muitas vezes uma colaboração significativa além dos limites dos departamentos. Se as diversas partes interessadas não compram a ideia de necessidade de mudança – ou da abordagem recomendada – as chances de uma implementação bem‑sucedida podem ser reduzidas.

“As empresas cometem muitas vezes o erro de cortar investimentos em áreas que são essenciais para o sucesso financeiro do negócio a longo prazo.”

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A comunicação eficaz também é essencial. Na pressa por melhorar sua estrutura de custos, muitos gestores esquecem de manter seus funcionários informados. Embora essa abordagem possa poupar tempo no curto prazo, muitas vezes resulta em muito mais tempo e esforço a longo prazo. Os funcionários que são deixados no escuro estão mais propensos a passar seus dias espalhando boatos e se preocupando com o desconhecido, o que prejudica a sua produtividade e confiança.

7. Equilibre melhorias de curto e longo prazo Em tempos de crise, muitas empresas podem estar com tanta pressa em cortar custos que acabam ignorando algumas oportunidades significativas de melhoria. De um modo geral, os programas de gestão de custo mais eficazes aplicam uma abordagem em camadas que inclui uma combinação de oportunidades de curto, médio e longo prazos.

Abordagem em camadas para redução de custos

Nível de complexidade e potencial de ganhos

Tempo de implementação e valor do investimentoBaixo Alto

Alto

Camada 1Mudanças rápidas

(“quick wins”)

Camada 2Mudanças nos processos

Camada 3Mudanças na estrutura

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Cada camada proporciona um nível diferente de economia potencial, complexidade, risco e investimento necessário. A primeira camada normalmente inclui oportunidades incrementais de curto prazo, tais como gastos variáveis decrescentes e melhoria da extensão dos controles. A segunda camada consiste em oportunidades de médio prazo, tais como a melhoria de processos, serviços compartilhados, terceirização e sourcing estratégico. A camada 3 geralmente inclui oportunidades de longo prazo, tais como reengenharia, mudança do modelo de negócios, reestruturação da cadeia de suprimentos e investimentos em tecnologia em grande escala.

Esta abordagem em camadas pode proporcionar o melhor dos dois mundos, permitindo que a empresa gere economia imediata enquanto se capitaliza para as oportunidades transformacionais que levam mais tempo para ser implementadas.

É importante notar que em uma situação de recuperação ou de crise, as atividades das camadas 2 e 3 podem muitas vezes ser concluídas a curto ou médio prazo. Esse prazo acelerado é possível porque a situação geralmente cria um sentimento de urgência que pode ajudar a alinhar as pessoas em toda a organização e motivá‑las a tomar ações imediatas.

ConclusãoNa iminência de uma recessão, como a empresa deve reagir?

Combinada à abordagem habitual de melhorias incrementais e cortes gerais, a chave para alcançar resultados significativos é fazer melhorias transformacionais e que trarão uma vantagem competitiva sustentável e colocarão a empresa um passo à frente de seus concorrentes.

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Caminhos para crescer na crise

Fusões e aquisições

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Uma estratégia de aquisição ou desinvestimento seletivo pode diferenciar uma empresa da concorrência, ajudá‑la a se capitalizar e consolidar a sua posição no mercado. No entanto, há cuidados a se observar para que as organizações potencializem os benefícios que essas atividades podem oferecer.

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As turbulências no cenário político e econômico continuam

ditando o rumo da nossa economia e, por consequência, influenciando a percepção de risco dos investidores nacionais e internacionais. No entanto, é nos momentos de crise que percebemos que aquelas empresas que dão um passo à frente e tomam uma decisão estratégica de aquisição ou desinvestimento seletivo destacam‑se da concorrência e consolidam sua posição no mercado. O momento é propício para compradores ágeis adquirirem empresas ou ativos, e ficarem bem posicionados para prosperar na retomada econômica.

Usar a crise econômica para posicionar uma empresa para o crescimento pode parecer um movimento estratégico óbvio. Porém, as organizações que desejam se envolver em transações de fusões e aquisições (mergers and acquisitions; M&A na sigla em inglês) com empresas em dificuldades financeiras devem atuar com atenção a características e desafios únicos que estão normalmente presentes em um mercado em crise.

Observamos um número crescente de empresas recorrendo a processos de recuperação judicial, por exemplo, por meio do qual pretendem negociar uma solução para dívidas e passivos com várias categorias de credores. Na maioria das vezes, isso implica venda de parte da empresa ou linhas de negócios, segregadas em Unidades Produtivas Isoladas (UPIs), que são posteriormente oferecidas a investidores conforme previsto na lei que trata dessa matéria.

As operações de fusões e aquisições decorrentes de venda de negócios em processos de recuperação judicial tendem a aumentar em um cenário de permanência de altas taxas de juros, ausência de linhas de crédito no mercado local para refinanciamento de dívidas, e a contínua volatilidade cambial, que aumenta de forma expressiva a dívida líquida de empresas que captaram recursos em moeda estrangeira no passado, e que não estão tendo geração de caixa para fazer frente ao pagamento do serviço da dívida devido à recessão.

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Esses fatores têm levado empresas de vários setores, como agronegócio, óleo e gás, commodities, industrial, entre outros, a buscar proteção no instrumento da recuperação judicial, para tentar renegociar passivos, realizar desinvestimentos e equacionar sua posição econômico‑financeira. Nesse momento, surgem oportunidades de aquisição por parte de investidores locais e estrangeiros, e também por fundos de investimento especializados em distressed assets.

Um outro efeito colateral do momento econômico é o aumento no número de venda de divisões de negócios de empresas envolvidas em investigações do Ministério Público e de empresas com queda na geração de caixa e dificuldade de honrar dívidas ou alongar seu vencimento, devido à escassez de crédito bancário e impossibilidade de captação de recursos via mercado de ações, que está no nível mais baixo dos últimos anos.

Vale observar que o câmbio está também favorável a investidores estrangeiros e fundos de private equity em busca de oportunidades de aquisição em segmentos propensos a consolidação ou que demandem capital para crescimento, aquisições ou diversificação de portfólio e atuação.

É nos momentos de crise que percebemos que aquelas empresas que dão um passo à frente e tomam uma decisão estratégica de aquisição ou desinvestimento seletivo destacam‑se da concorrência e consolidam sua posição no mercado.

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Certas empresas venderam ativos de baixo desempenho para levantar fundos durante momentos de crise, mas utilizaram os recursos obtidos de forma ineficaz. Agora, essas organizações podem estar percebendo que não estão bem posicionadas para enfrentar mudanças nas condições da economia e do crédito. Por fim, outras empresas veem o realinhamento de portfólio como parte de um processo mais amplo e em curso de revitalização, agregando novos ativos e desfazendo‑se de ativos antigos para enfrentar a globalização e a migração do valor, ou ainda para se alinhar a uma nova visão corporativa.

O processo de realinhamento de portfólio de uma empresa deve começar com uma visão de onde se quer chegar; ou seja, saber o que seria um conjunto ótimo de ativos. Esse “portfólio favorável” deve ser adaptado às metas e aspirações da empresa, equilibrando três características: solidez estratégica, agregação de valor e resiliência.

A necessidade de otimizar a geração de caixa para compensar queda nas vendas e atender compromissos financeiros tem feito as empresas repensarem de forma estratégica seu portfólio de ativos, visando se concentrar naquilo que é o core business. O caixa obtido com a venda de ativos não essenciais tem sido usado pelas empresas para se reestruturar operacional e financeiramente, e reinvestir em suas operações principais.

Realinhamento de portfólioO realinhamento de portfólio está se tornando um imperativo de negócios por uma série de razões. Algumas empresas que não reestruturaram seu portfólio antes de períodos de recessão têm se mostrado relutantes ou incapazes de abrir mão de negócios que não agregam valor. Hoje, essas empresas podem estar enfrentando problemas de crescimento e rentabilidade devido a operações extremamente complexas, a um desempenho irregular e à necessidade de melhorias fundamentais na qualidade do negócio.

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Ao ser parte de uma transformação mais ampla dos negócios da empresa, esse processo pode ser complexo, angustiante e demorado. As empresas devem considerar:

1. Empregar uma abordagem holística e contar com uma liderança executiva forte é essencial, pois estão envolvidas questões como propriedade de ativos e elementos específicos de estratégia corporativa;

2. Garantir uma perspectiva imparcial, externa e voltada para o setor em questão pode ser útil e decisivo. Não deve haver uma classificação preliminar de “negócios sagrados” e “negócios irrelevantes”. Preconcepções, históricos pessoais e parcialidade costumam ser obstáculos para o sucesso;

3. Buscar uma mudança transformacional, em detrimento de uma mudança incremental, é imperativo. O realinhamento de portfólio não trata apenas da limpeza de ativos; deve ser orientado por uma estratégia que abranja toda a empresa com vistas ao crescimento e à renovação;

4. Utilizar estimativas bem fundamentadas pode ser necessário para a tomada de decisões estratégicas. A precisão nem sempre é possível, então esteja preparado para várias tentativas antes de obter dados “corretos” e representativos. Oferecer exemplos comprováveis da eficácia de cada solução recomendada pode fortalecer a proposta.

Bens de consumoEntre os setores em que estamos observando esse processo está o de bens de consumo, com empresas vendendo suas marcas não essenciais. Entre os impulsionadores mais comuns desse movimento estão a decisão de concentrar os recursos em marcas, segmentos ou mercados essenciais ou produtos de maior margem de lucro; o desejo de desfazer‑se de marcas não essenciais provenientes de uma aquisição anterior; a necessidade de atender às novas tendências de consumo; a pressão para melhorar o retorno ao acionista; e a tentativa de levantar capital para pagar dívidas ou financiar crescimento futuro de marcas específicas ou aquisições estratégicas.

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Um impulsionador cada vez mais visível é o foco em maximizar o valor global para o acionista, concentrando‑se nos seus produtos essenciais e “megamarcas” e, ao mesmo tempo sair de linhas de negócios ou descartar marcas de menores volumes e baixo desempenho. Alienar esses ativos não essenciais pode não somente aumentar a flexibilidade estratégica e financeira, como também permitir aos vendedores concentrar a atenção e alocar mais recursos para a atividade principal. Além disso, as empresas podem redirecionar seu portfólio de produtos e sua presença geográfica, vendendo marcas ou abandonando linhas de produtos que têm bom desempenho, mas não são necessariamente vistas como uma oferta essencial no futuro.

Importante também mencionar que a persistência da desaceleração econômica levou muitos consumidores a reavaliarem suas preferências de marca e mudarem seus hábitos de consumo, o que pode afetar negativamente as receitas e a participação de mercado das marcas e levar as empresas de bens de consumo a considerarem potenciais desinvestimentos.

Mesmo em circunstâncias normais, a dinâmica das operações de M&A varia amplamente de um negócio para o outro, particularmente em termos de compradores disponíveis, prazo para fechar o negócio e processos envolvidos.

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Diferentes respostas à criseMesmo em circunstâncias normais, a dinâmica das operações de M&A varia amplamente de um negócio para o outro, particularmente em termos de compradores disponíveis, prazo para fechar o negócio e processos envolvidos. Quando se trata de empresas em dificuldades, essas dinâmicas podem ficar ainda mais complexas – muito mais em um mercado em crise e insolvente do que em um mercado saudável. O que você não conhece pode se voltar contra você.

Aquisição de negócios saudáveis ou em criseCompradores potenciais. Mercados e negócios saudáveis tendem a favorecer o vendedor. Estas condições podem orientar a demanda de um grupo maior de compradores estratégicos e financeiros, com acesso imediato ao capital. A vantagem do vendedor, no entanto, se deteriora à medida que a empresa passa de “saudável” para empresa “em crise”, e quem ganha é o comprador. Mas nem todo comprador tem a capacidade ou desejo de lidar com um alvo problemático, e muitos compradores estratégicos e financeiros considerarão somente transações com empresas saudáveis.

Em consequência, a concorrência se reduz e pode dar aos compradores maior vantagem nas negociações quando se trata de um alvo em crise.

Prazo do negócio. Esse mesmo raciocínio se aplica em relação ao prazo. Em uma situação saudável, o vendedor pode acelerar ou estender o prazo para atender seus objetivos de transação. Por exemplo, o vendedor pode acelerar o processo para limitar o prazo dado aos compradores potenciais para analisar as conclusões da due diligence. Inversamente, o cronograma da transação pode ser estendido se a administração divulgar antecipadamente resultados provisórios sólidos que reflitam favoravelmente no valor do negócio. Em negócios em crise, o valor se corrói à medida que o tempo passa e a flexibilidade é prejudicada.

Ofertas para alvos de aquisição saudáveis normalmente têm potencial para avançar rápida e eficientemente. Porém, com a diminuição atual do acesso ao capital e as avaliações baixas devido à disponibilidade e ao custo do capital, bem como as preocupações sobre perspectivas de negócios decorrentes da situação da economia, dar um prazo para uma transação já não é mais uma

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aposta certa. No entanto, embora o prazo de transações envolvendo empresas saudáveis não seja tão previsível quanto antes, transações em crise podem envolver uma due diligence mais rigorosa, além do que é visto quando se lida com empresas saudáveis.

Atributos do negócioAlém da dinâmica determinada pela saúde da empresa alvo, três outros atributos essenciais das transações de M&A podem afetar um acordo. Como comprador em um mercado em crise, prestar atenção ao seu acesso à informação, à criação de valor e ao equilíbrio entre risco e retorno para manter sua vantagem competitiva se torna ainda mais importante.

Acesso à informação. As transações de M&A são um processo de descoberta, de descobrir os riscos, as oportunidades e validar as hipóteses sobre o valor potencial. Para esse fim, um vendedor saudável está inclinado a fornecer somente a quantidade mínima de informação necessária para convencer os potenciais compradores a oferecer o preço mais alto.

Compartilha‑se informações suficientes para que um comprador possa desenvolver uma compreensão

das vantagens do negócio e pesar estratégias para mitigar as desvantagens. Apesar disso, graças à due diligence do comprador e a negociação do acordo de compra e venda, especialmente no que diz respeito a declarações e garantias, quaisquer “problemas” aparecerão na diligência. O vendedor de uma empresa saudável não é incentivado a ocultar os problemas, pois isso poderia levar a um litígio pós‑fechamento (potencialmente por fraude).

Em situações de crise, o vendedor tem menos opções e pode ter que ser mais aberto em termos do tipo de informações que fornece – e pode fornecer mais acesso a essas informações.

Criação de valor. Com as informações do vendedor, um potencial comprador pode começar a identificar oportunidades para a criação de valor do negócio. Se o vendedor for uma empresa saudável, o comprador procurará meios de manter e consolidar a plataforma de crescimento atual. Para alvos em crise, valor só pode ser criado alterando práticas históricas, tais como a base de custo, o modelo de negócio, a equipe ou uma combinação desses

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e outros fatores. Empresas em processo de recuperação judicial, no entanto, podem ser atraentes para compradores por causa das inúmeras maneiras disponíveis para tirar uma empresa com problemas de uma situação de colapso. Além de usar as estratégias de criação de valor que podem ser aplicadas a empresas saudáveis, elas também podem adotar outras estratégias. Algumas correções são voltadas ao balanço: muita dívida e capital insuficiente. Outras permitem que o devedor use a Lei de Recuperação de Empresas e Falências para renegociar contratos e obrigações onerosas.

Risco versus retorno. Em termos do risco versus o retorno de um negócio, há um forte contraste entre situações saudáveis e de crise. Nas aquisições saudáveis, a presunção é geralmente um preço justo atrelado a retornos moderados. Com empresas em crise, os preços podem ser menores e os retornos potenciais mais elevados. Dados os perfis de risco diferentes, o risco de execução torna‑se muito mais proeminente em M&A envolvendo empresas em crise, devido às mudanças operacionais necessárias.

O papel essencial da “due diligence”A arte do negócio de M&A depende em grande parte da capacidade da empresa adquirente em “descascar” as camadas da empresa alvo para saber qual é a verdadeira essência do negócio abaixo da superfície. Isso é verdade em negócios saudáveis, mas é especialmente importante em negócios envolvendo empresas em crise. Como o paradoxo de risco/retorno é tão diferente em mercados saudáveis versus mercados em crise, uma due diligence minuciosa é ainda mais importante quando se trata de uma transação problemática. Questões que podem não ser motivo de grande preocupação em uma empresa saudável podem ser fatores cruciais ao considerar uma empresa em crise.

Compreender o panorama e a estabilidade do setor é essencial para qualquer negócio de M&A. Existe mercado para os produtos ou serviços da empresa? Como está consolidado o setor? Uma maior consolidação pode ajudar a aliviar a pressão da concorrência? Além disso, olhe bem quem são os potenciais vencedores e perdedores.

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Na cadeia de valor do setor, quem tem a vantagem? Obter uma compreensão dessas dinâmicas ajuda a fornecer uma lente para analisar as previsões do alvo de M&A e compreender a verdadeira essência do negócio ou dos ativos.

Entre os muitos fatores a examinar em qualquer transação de M&A, um dos mais críticos talvez seja a qualidade dos lucros e fluxo de caixa da empresa, além das tradicionais questões trabalhistas, fiscais, ambientais e legais.

Um ponto importante a destacar é que os processos de diligência nas aquisições têm se prolongado mais do que no passado, e passaram a incorporar de forma mais contundente aspectos da Lei Anticorrupção e também uma análise mais detalhada do desempenho esperado da empresa alvo nos próximos anos, tendo em vista o grau de exposição do seu setor de atuação em relação à situação econômica do País. Essa análise influencia a precificação dos ativos e a negociação entre comprador e vendedor, alongando o prazo de fechamento das transações.

Oportunidades e armadilhasÉ preciso ter uma saudável dose de realismo nas transações de M&A. Ser capaz de identificar problemas, aproveitar as oportunidades e ter uma visão clara do todo pode ser o atributo mais valioso de todos.

Inversamente, uma das maiores armadilhas em transações de M&A é a falta de realismo. Isso pode destruir a longo prazo o potencial de qualquer empresa – saudável ou em crise. Há uma razão para uma empresa com problemas estar em crise. Compradores eficientes podem trabalhar para superar essa armadilha conhecendo os setores em que querem atuar, identificando empresas dentro do setor que possam ser alvos adequados e elaborando uma estratégia de aquisição que considere os resultados melhores, piores e moderados.

Quando compradores “apostam no cavalo errado”, eles podem ter que enfrentar uma miríade de desafios da empresa adquirida, incluindo:

•Um ramo ou negócio em declínio a longo prazo;

•Nenhuma visão ou estratégia de sucesso;

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• Longos períodos de investimento para recuperar competitividade;

• Cultura, valores ou competências centrais deterioradas.

Além disso, a disponibilidade de financiamento para aquisição pode ser um obstáculo significativo, especialmente no ambiente de crédito volátil de hoje. Na verdade, o acesso a financiamento ou capital próprio pode ser a diferença entre fechar o negócio ou ver outro candidato levar o prêmio.

Olhar pelo lado positivoManchetes sobre a situação econômica atual têm sido o foco dos últimos tempos e com boa razão. Mas existem muitas oportunidades para criar valor e construir riqueza. Quem estiver preparado para otimizar seu portfólio de ativos e adquirir empresas em linha com sua estratégia de longo prazo pode obter lucros significativos no futuro.

Estão reunidas as condições para que compradores que pensam à frente façam desinvestimentos estruturados ou adquiram empresas e ativos, e se preparem para o próximo período de crescimento econômico.

É preciso ter uma saudável dose de realismo nas transações de M&A. Ser capaz de identificar problemas, aproveitar as oportunidades e ter uma visão clara do todo pode ser o atributo mais valioso de todos.

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CFO ProgramRelacionamento e eminência para executivos financeiros

A Deloitte desenvolve, no Brasil e no mundo, o CFO Program,

uma iniciativa de relacionamento que visa oferecer interação, conteúdos relevantes e soluções multidisciplinares para a atuação dos líderes financeiros das empresas.

Por meio do CFO Program, e com base em nossa expertise, a Deloitte leva aos gestores financeiros uma visão integrada e estratégica, refletindo as últimas tendências em finanças e ajudando‑os a endereçar seus principais desafios de negócio.

Esse diálogo constante com quem está na liderança da função financeira das organizações faz com que a Deloitte entenda e responda cada vez melhor às necessidades de seus clientes.

Para mais informações sobre as iniciativas do CFO Program, acesse nosso website www.cfoprogram.com.br

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CFO Academy – Curso com cerca 24 horas de duração, com um currículo prático e oportunidades de networking sem igual. As sessões acontecem anualmente na sede da Deloitte em São Paulo.

CFO Lab – Laboratório individual que visa auxiliar CFOs recém‑nomeados ou experientes a tornarem sua gestão financeira mais eficiente e eficaz.

Finance Lab – Laboratório com o time de finanças que foca em ajudar CFOs a mobilizarem sua equipe na definição das prioridades estratégicas para a área de finanças e para o negócio.

CFO Club – Encontros que são uma oportunidade única para os CFOs de um mesmo setor interagirem com seus pares e compartilharem desafios em comum.

CFO Conference – Eventos de grande porte que trazem uma excelente oportunidade para ouvir as perspectivas de líderes empresariais, e que permitem relacionamento entre os CFOs participantes.

Publicações – Conteúdo para os desafios diários dos CFOs. As publicações contam com estudos, livros e pesquisas realizadas pela Deloitte e voltadas aos líderes financeiros.

Iniciativas para uma carreira em constante transformação

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Gestão financeira Fábio Perez Diretor do CFO Program da Deloitte no Brasil

Othon de Almeida Sócio que lidera o CFO Program da Deloitte no Brasil

Orçamento Milton F. Da Vila Sócio da área de Consultoria Empresarial e líder da prática de Finance Transformation da Deloitte no Brasil

Impostos Edirceu Rossi Sócio da área de Consultoria Tributária da Deloitte no Brasil

Riscos Conteúdo da Deloitte Private Companies

Colaboração para o conteúdo técnico

Marcello De Francesco Sócio da área de Consultoria em Gestão de Riscos da Deloitte no Brasil

Patrimônio Cassandra Alcalde de Carvalho Diretora da área de Tax Controversy da Deloitte no Brasil

Precificação Ranjit Singh Sócio da área de Consultoria Empresarial da Deloitte nos Estados Unidos que atua na frente de Pricing

Richard Hayes Sócio da área de Consultoria Empresarial da Deloitte nos Estados Unidos que atua na frente de Strategy & Operations

Colaboração para o conteúdo técnico

Marco Cesar Chaves Diretor da área de Consultoria Empresarial da Deloitte Brasil que atua na frente de Pricing

Créditos

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Segurança cibernética C. Kelly Bissell Sócio da área de Consultoria em Gestão de Riscos da Deloitte nos Estados Unidos que atua na área de Security & Privacy

Harry Raduege Sócio da área de Consultoria em Gestão de Riscos da Deloitte nos Estados Unidos que atua na área de Cyber Risk Services

Colaboração para o conteúdo técnico

Júlio Cesar Laurino Sócio da área de Consultoria em Gestão de Riscos da Deloitte no Brasil que atua na área de Cyber Risk Services

Compliance George Hanley Diretor da área de Consultoria em Gestão de Riscos da Deloitte nos Estados Unidos

Keith Darcy Especialista em gestão de riscos

Colaboração para o conteúdo técnico

Camila Gualda Araújo Sócia que lidera o Centro de Governança Corporativa da Deloitte no Brasil

Redução de custos Omar Aguilar Sócio de Strategy & Operations da Deloitte nos Estados Unidos

Shashi Yadavalli Sócio da área de Consultoria Empresarial da Deloitte nos Estados Unidos

Colaboração para o conteúdo técnico

Ulisses de Viveiros Sócio da área de Consultoria Empresarial da Deloitte no Brasil que atua na frente de eficiência operacional

Fusões e aquisições Andrew Wilson Sócio da área de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na frente de M&A Transaction Services

Daniel Schweller Sócio da área de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na frente de M&A Transaction Services

Debra Cohen Sócio da área de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na frente de M&A Transaction Services

Sara Elinson Sócio da área de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na frente de Business Valuation

Tom Williamson Sócio da área de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na frente de M&A Transaction Services

Will Frame Sócio da área de Financial Advisory da Deloitte nos Estados Unidos que atua na frente de Corporate Finance Advisory

Colaboração para o conteúdo técnico

Reinaldo Grasson Sócio da área de Financial Advisory e líder da prática de Corporate Finance Advisory da Deloitte no Brasil

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Direção geral do projeto: Othon Almeida

Organizador e responsável técnico da publicação: Fábio Perez

Edição: Renato Souza, MTB 26.56Hugo Vidotto, MTB 53.429Evelyn Carvalho, MTB 47.952

Arte: Mare Magnum

Foto: Walter Craveiro

Gráfica: Aquarela (2.000 unidades)

Contato para leitores da publicação: comunicacao@deloitte.com ou cfoprogrambrasil@deloitte.com

Estão reservados à Deloitte todos os direitos autorais desta obra. A reprodução de páginas deste livro está vetada e a citação de informações nele contidas está sujeita à autorização prévia, da Deloitte e dos articulistas colaboradores, mediante consulta formal e comprometimento de citação de fonte.

A jornada do CFO – O papel do líder de finanças na crise

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A Deloitte refere‑se a uma ou mais entidades da Deloitte Touche Tohmatsu Limited, uma sociedade privada, de responsabilidade limitada, estabelecida no Reino Unido (“DTTL”), sua rede de firmas‑membro, e entidades a ela relacionadas. A DTTL e cada uma de suas firmas‑membro constituem entidades legalmente separadas e independentes. A DTTL (também chamada “Deloitte Global”) não presta serviços a clientes. Consulte www.deloitte.com/about para obter uma descrição mais detalhada da DTTL e suas firmas‑membro.

© 2016 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.

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