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Revista de economía & administRación, vol. 14 no. 2. Julio - diciembRe de 2017

Análisis y FortAlecimiento de lA culturA orgAnizAcionAl en unA institución de educAción superior de lA ciudAd de cAli

Análisis y FortAlecimiento de lA culturA orgAnizAcionAl en unA institución de educAción

superior de lA ciudAd de cAli*

AnAlysis And strengthening oF the orgAnizAtionAl culture in A higher educAtion

institution locAted in cAli

Juan Fernando Díaz ParedesΨ

José Luis Duque Ceballosβ

ResumenLa cultura organizacional hace referencia a aquellos aspectos que caracterizan a una empresa y representa una ventaja competitiva frente al entorno, por lo cual es un factor importante de desarrollo. El presente artículo tiene como objetivo identificar los rasgos culturales en una ins-titución de educación superior, por medio del modelo de Cameron y Quinn (1999), denominado Competing Values Framework y el Organizational Culture Assessment Instrument, evaluando cuatro tipos de cultura (Clan, Adhocracia, Mercado y Jerárquica), con base en seis dimensiones: características dominantes, liderazgo, gestión de empleados, unión de la organización, énfasis estratégico y criterios de éxito. Los resultados permiten proponer estrategias de intervención para fortalecer la cultura, generar impacto en la apropiación de la filosofía organizacional y mayor competitividad.

Palabras claveCultura Organizacional, Instrumento de Evaluación de la Cultura Organizacional, Marco de valores en competencia, Cameron y Quinn.

AbstractThe organizational culture refers to those aspects that characterize a company and represents a com-petitive advantage over the company environment, which makes it an important development factor. This paper aims to identify the cultural features in a Higher Education Institution using Cameron’s & Quinn’s model (1999) called Competing Values Framework and the Organizational Culture Assessment Instrument, where four types of culture are evaluated: Clan, Adhocracy, Market, and Hierarchy; this is done based on six dimensions: dominant characteristics, leadership, management of employees, articulation of the organization, strategic emphasis, and success criteria. The results allow proposing

* Artículo recibido el 27-03-2017 y aprobado el 21-09-2017.ψ Especialista en Desarrollo Humano y Organizacional. Administrador de Empresas. Universidad Santiago de Cali.

Correo electrónico: [email protected].β Magíster en Ciencias de la Organización. Docente investigador tiempo completo de la Facultad de Ciencias

Económicas y Empresariales. Universidad Santiago de Cali. Correo electrónico: [email protected].

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Juan Fernando díaz Paredes, José Luis duque CebaLLos

intervention strategies in order to strengthen culture, generate impact in the adoption of the organi-zational philosophy and greater competitiveness.

Key wordsOrganizational Culture, Organizational Culture Assessment Tool, Competing Values Framework, Cameron and Quinn.

Clasificación: J81, M12, M14, M54.

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Introducción

En el contexto empresarial actual se habla de establecer o cultivar una iden-tidad corporativa, la cual constituye una principal fortaleza organizacional como factor diferenciador frente a em-presas de la competencia, generando recordación, interés, posicionamiento y una ventaja competitiva, y que debe perdurar en el tiempo, proporcionando valor agregado a todos sus stakehol-ders. Según un estudio de Randstad, citado por Franco (2010), el 66 % de los trabajadores encuestados están de acuerdo en que la cultura organiza-cional es muy importante para el éxito de sus empresas; un 35 % creen que tiene el mayor impacto sobre la moral de los empleados; el 22 % consideran que lo tiene sobre su productividad; mientras que el 23 % de los traba-jadores más jóvenes (entre 18 y 34 años), piensan que lo tiene sobre la satisfacción laboral.

Para lograr lo anterior, se destaca la importancia de la presente investiga-ción, pues permite que la cultura sea identificada, para luego ser compartida e interiorizada por todos los miembros de la organización. De esta manera, se constituye, en un elemento motivacio-nal para consolidar una filosofía en el rumbo estratégico y, así, alcanzar las metas a corto, mediano y largo plazo, en coherencia con el Plan de Desa-rrollo de la institución de educación superior que es objeto de estudio.

El presente artículo inicia con un marco teórico donde se describen las diversas definiciones de cultura y los modelos planteados para su estudio, y se brinda una explicación de la metodología para el diagnóstico de cultura dominante, con base en el modelo planteado por Cameron y Quinn (1999), denominado Competing Values Framework - CVF (Modelo de Valores en Competencia), junto con el instrumento Organizational Culture Assesment Instrument - OCAI (Ins-trumento de Evaluación de la Cultura Organizacional), en relación a cuatro tipos de cultura: Clan, Adhocracia, Mercado y Jerarquía, para finalmente expresar los respectivos resultados, las conclusiones y consideraciones.

Marco teórico

Por un lado, se alude a la idea de las organizaciones como sistemas sociales. Así, Rodríguez (2005) defi-ne a las organizaciones como siste-mas sociales y, en ese sentido, son también “sistemas autopoiéticos de decisiones” (p.44). Algunos autores como Chiavenato (2004) plantean que “cada organización tiene sus propias características, su estilo de vida y su comportamiento, su mentalidad, su presencia, su personalidad. Además de eso, cada organización presenta características que no siempre son físi-cas o concretas, visibles o mesurables. Muchos de los fenómenos que ocurren en las organizaciones se deben a su

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cultura” (p. 158). Por lo anterior, se puede mencionar que las organizacio-nes poseen una identidad particular, la cual la hace diferente de las demás. Se habla de aspectos intangibles que constituyen la base de la interacción entre sus empleados y colaborado-res para el desarrollo de actividades diarias. Ahora bien, cabe aceptar la relevancia para las empresas de co-nocerse a sí mismas, identificar sus fortalezas, su ambiente organizacional y, sin lugar a duda, trasmitir e inculcar estos aspectos entre todas personas, para así hacer de la cultura un valor agregado y garantizar los mejores resultados posibles.

Cultura organizacional

Desde una perspectiva base de cul-tura organizacional, Robbins (2004) plantea que: “Los fundadores de una organización tradicionalmente tienen un mayor impacto en la cultura ini-cial de la organización” (p. 531); sin embargo, complementa la idea al mencionar que esta no desaparece con sus fundadores, sino que puede trascender, ser flexible y capaz de adaptarse a los diversos factores internos o externos. Lo anterior, teniendo en cuenta la participación activa de todos los actores en la organización, según Tejada (1987), quien explica que si no hay partici-pación de todos los integrantes de la empresa, el diseño de las ideas, las normas y los valores, no sería sólido,

sino más bien un truco sin ningún tipo de argumentos.

Schein (1985), (citado por Dávila y Martínez (1999), define la cultura como artefactos, valores y supuestos. Los artefactos representan la super-ficie de la cultura, y son los aspectos tangibles y visibles de la actividad cultural. Los valores están represen-tados por los principios sociales, las filosofías, las metas y los estándares con un valor intrínseco. Finalmente, la esencia de la cultura se configura por supuestos o creencias con respecto a la realidad y a la naturaleza humana. En este particular, Sackmann (1992) propone que la investigación existente sobre la cultura de la organización ha explorado sus componentes y es-tructura, principalmente, en razones teóricas; o, empíricamente, a través del razonamiento deductivo: “Mientras ambos enfoques tienen su mérito, algunas preguntas sobre la cultura permanecen sin contestar. ¿Es la cultura homogénea? ¿Es heterogé-nea? ¿O es ambas cosas?” (p. 1). Igualmente, establece interrogantes acerca de cuáles son los aspectos de la cultura que son homogéneos y cuá-les heterogéneos: “Si es que la cultura está compuesta por subculturas, ¿de dónde emergen y que las provoca?” (Sackmann, 1992, p. 1).

Por otro lado, Jelinek, Smircich y Hirsh (1983), citados por Páramo (1998) mencionan que “una cultura organizacional es una estructura sub-

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yacente de significados que perdura en el tiempo limitando la percepción, la interpretación y el comportamiento de las personas en las organizaciones” (p. 18). Es por esto que, continuando con lo ya mencionado acerca de los cambios en los entornos internos y externos, las organizaciones deben formular estrategias que faciliten a sus colaboradores el aprendizaje continuo de tales transformaciones y, así, ser dinámicos frente a nuevas tendencias. En ese sentido, Rodríguez y Romo (2013) afirman: “Por otro lado, en una organización se puede hablar de la existencia de una cultura en común en el momento en que los valores son compartidos por un gran número de sus miembros, lo que permite a estos actuar de manera uniforme, indepen-dientemente de la situación que se presente” (p. 13).

Salazar, Guerrero, Machado y Cañe-do (2009), establecen: “El proceso de socialización organizacional es aquel mediante el cual las normas, valores y contenidos esenciales del clima y su cultura se transmiten a los nuevos miembros del grupo. Este proceso consta de dos fases: una, en la cual el nuevo miembro pasa por un pro-ceso de adaptación y entrenamiento en el que integra los elementos de la cultura organizacional, y dos, en la que el nuevo miembro del grupo comienza a trasladar sus propias normas y valores a la cultura de la organización” (p. 72).

Deshpandé y Webster (1989), citados por Trillo y Sánchez (2006), definen la cultura organizacional como “el conjun-to de creencias y valores compartidos que ayudan a los individuos a com-prender el funcionamiento de la orga-nización, proporcionándoles las normas de comportamiento dentro de la misma” (p. 170). Por esto, el aprendizaje se convierte en un componente que las organizaciones deben reflexionar, para que cuando sea necesario un cambio en la cultura, sea fácilmente adaptable. Sánchez, Lanero, Yurrebaso y Tejero (2007) consideran que “una forma de medir la cultura sería analizar las diferencias entre las normas actuales de un grupo y las normas deseadas; lo que se conoce como el análisis de los desfases culturales de un grupo. Si no se tienen en cuenta estos y no se corrigen, es posible que los equipos de trabajo se opongan a cualquier intento de cambio y mejora” (p. 219).

Smircich (1983), citado por García (2006), muestra una contextualización de la cultura en dos perspectivas: la primera analiza la cultura como una variable externa, donde recibe influencia del entorno social; es decir, cuando ingresan nuevos empleados que han sido permeados por diversas instituciones culturales como la familia o la comunidad a la que pertenecen, y con ello traen aprendizajes que nutren la organización. La segunda estudia la cultura como variable interna, y aduce que es un entorno social capaz de mantener unida la organización con

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los valores y las creencias de sus miembros, manifestados a través de sus lenguajes especializados, mitos y leyendas, propiciando el cumplimiento de objetivos. Aquí se puede concluir que pueden presentarse diferencias en la cultura de una empresa por factores externos y, por otro lado, en los com-portamientos asociados y adoptados internamente desde la gerencia hasta el personal operativo.

Deal y Kennedy (1985), definen cuatro elementos a tomar en consideración para estudiar las culturas corporativas: 1. Los valores como médula de la

cultura. se trata de los cimientos de cualquier cultura corporativa. Los valores proporcionan un sentido de dirección común para todos los empleados, y establecen directri-ces para su comportamiento diario.

2. Los héroes. Personifican los valores y sintetizan la fuerza de la organización.

3. Los ritos y los rituales. Estos guían el comportamiento dentro de la vida corporativa y son, en efecto, la dramatización de los valores culturales básicos de la compañía.

4. Las comunicaciones. Sumado a el trabajo que cada empleado realiza, desempeñan otro tipo de empleo como espías, murmurado-res y narradores de las historias y mitos de la organización.

Para Lucas (1997), “la cultura se con-sidera la característica básica de una sociedad, y viene definida como el

comportamiento común adquirido por los miembros de una comunidad” (p. 68). Además, señala que, para saber si un rasgo de la vida del grupo es cultural, se tiene que fijar en tres ca-racterísticas intrínsecas de lo cultural: 1. Si se comparte socialmente, pues

la cultura no es individual, sino por definición, social.

2. Si se transmite, lógica consecuencia de su carácter social perdurable.

3. Si requiere aprendizaje, la cultura inicialmente no se tiene de manera innata; se recibe por interacción con otros que la poseen, en un proceso denominado socialización.

Lessem (1992) propone tres aspectos claves de una cultura organizacional: historia, comunidad y carácter. Al res-pecto, sugiere que como comunidad poseedora de una cultura, la empresa se ve constantemente implicada en la reflexión acerca de los valores y los objetivos, en cómo estos pueden ser llevados a la práctica, y en cómo evaluarlos y mejorarlos; igualmente, dice que las organizaciones no son solo instrumentos, sino también fuen-tes de gratificación personal directa y vehículos para la integridad del grupo.

Por otra parte, Serna (2003), citado por Salazar (2008), menciona que los elementos integradores de la cultura corporativa y que, además, se consti-tuyen como factores determinantes en su formación, son: los fundadores; el estilo de liderazgo; la claridad de los principios organizacionales; la autono-

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mía individual; los valores y creencias compartidas; la estructura organiza-cional; el sistema de apoyo al interior de la organización; los sistemas de recompensas; el estímulo al riesgo; y, el talento humano.

Modelos de Análisis de la Cultura

Zapata (2004) propone un modelo que permite un análisis de la cultura, teniendo presente diferentes dimen-siones determinantes para esta. Dicha idea va de lo general a lo particular, y se ha dividido en grandes dimensio-nes: la dimensión histórica y social de la cultura; los grandes conjuntos simbólicos en la organización, las subculturas; y, los elementos de la cultura relacionados con la gestión empresarial. Lo anterior, sobre la base de lo mencionado por otros autores en la realización de investigaciones en empresas colombianas, entre ellas Ecopetrol, Genfar, Goodyear, Molinos Roa, entre otras.

Muckenhirm (2009) afirma que la “identidad de una organización se crea y se moldea a partir de las sinergias e influencias de muchas culturas perso-nales” (p. 12). Por eso resulta muy útil reconocer, primero, la propia identidad y cultura como personas.

Por otro lado, Cameron y Quinn (2006) expresan que el Competing Values Framework - CVF, ha sido creado para tener un alto grado de congruencia con

los esquemas categóricos conocidos y aceptados que organizan el modo en que la gente piensa, así como sus va-lores y suposiciones, y la forma como procesan la información. Dicho modelo plantea una metodología para el estu-dio de la cultura, mediante un instru-mento llamado Organizational Culture Assessment Instrument - OCAI el cual es presentado en forma de cuestio-nario para diagnosticar e interpretar aspectos de la cultura organizacional.

El anterior modelo toma como base seis dimensiones que facilitan determi-nar la situación actual de la empresa, su nivel de gestión ante el cambio, su ambiente, el grado de participación de sus funcionarios, o si hace parte de un concepto de formalidad, estructura y jerarquía. Tales dimensiones hacen referencia a las características domi-nantes de la organización, el estilo de liderazgo, el enfoque que impregna la organización, la gestión del talento hu-mano; cómo es el entorno de trabajo, los mecanismos de cohesión o unión de la organización en su conjunto, así como los ejes estratégicos que definen el rumbo de la organización y los cri-terios de éxito determinantes a la hora de alcanzar los objetivos.

Cameron y Quinn (2006) establecen cuatro tipos de cultura. Al identifi-carla en la organización, ello permite analizar mejor aspectos que se viven al interior de esta. Los cuatro tipos de cultura son: Clan, Adhocracia, Merca-do y Jerarquía (Cuadro 1).

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Cuadro 1. Tipos de Cultura en relación a las dimensiones de estudio – Modelo de Cameron y Quinn

DimensionesTipos de Cultura

Clan Adhocracia Jerarquía Mercado

Características dominantes

Lugar personal y familiar.

Muy dinámica y emprendedora.

Jerarquizada, controlada y estructurada.

Orientada hacia los resultados.

Liderazgo organizacional

Tutor, consejero y padre de todos

en la familia.

Emprendedor, innovador y tomador de

riesgos.

Coordinador, organizador y defensor de la

eficiencia.

Ejecutivo, agresivo,

competitivo, orientación hacia los

resultados.

Gestión de empleados

Promueve el trabajo

en equipo, consenso,

participación.

Promueve la iniciativa, la adopción de riesgos, la innovación, la libertad.

Promueve la seguridad del

empleo, la estabilidad y predicción.

Competitividad agresiva, logro

de objetivos ambiciosos.

Unión de la organización

Lealtad, compromiso

organizacional, confianza

mutua.

Compromiso con la innovación y

cambio continuo.

Respeto por normas y políticas,

cumplimiento con la jerarquía,

coordinación.

Agresividad, espíritu ganador,

consecución de objetivos.

Énfasis estratégico

Desarrollo humano de

los miembros, confianza, mentalidad

abierta.

Dinamismo y predisposición

a aceptar nuevos retos; aprender de

los errores.

Permanencia y estabilidad,

eficiencia, control y funcionamiento

fluido.

Acciones competitivas, vencer a la

competencia.

Criterios del éxito

Desarrollo humano, trabajo

en equipo, compromiso e

interés.

Desarrollo de productos únicos

y novedosos.

Eficiencia, confiabilidad en el servicio,

adecuada programación de producción, costos bajos.

Penetración y liderazgo en el

mercado.

Fuente: adaptado de Cameron y Quinn (1999).

Mediante el CVF se definen e inter-pretan las características y el desem-peño eficiente de una organización, por medio de dos dimensiones. La primera es la integración de dos va-riables, la estabilidad versus la flexi-

bilidad, en donde la empresa puede considerar más relevante el orden y el control, o el dinamismo y la creati-vidad. En otras palabras, se habla de efectividad cuando es estable, prede-cible y orientada a procesos escritos,

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o cuando es adaptable a los cambios y es innovadora. Por otro lado, en la otra dimensión, se propone que la empresa considera la orientación interna versus enfoque externo; es

decir, se toma como principales facto-res el talento humano y los procesos o a los clientes, y la competencia y el entorno en general, respectivamente (Cuadro 2).

Cuadro 2. Valores Competitivos de liderazgo, efectividad y teoría organiza-cional – Modelo de Cameron y Quinn

Flexibilidad - Individualidad

Man

teni

mie

nto

inte

rno

e in

tegr

ació

n

Tipo de cultura: CLAN Tipo de cultura: ADHOCRACIA

Posicionamiento externo y diferenciación

Tipo de líder: - Facilitador - Mentor - Padre

Tipo de líder: - Innovador- Emprendedor- Visionario

Criterios de efectividad:

- Cohesión - Mora - Desarrollo

de recursos humanos


- Tecnología de punta

- Creatividad - Desarrollo

Teoría gerencial: - Fomento de la

participación y compromiso

Teoría gerencial:

- Innovación y fomento de nuevos recursos

Tipo de cultura: JERARQUÍA Tipo de cultura: MERCADO

Tipo de líder: - Monitor - Coordinador - Organizador

Tipo de líder: - Productor - Muy conductor

Competidor


- Justo a tiempo - Eficiencia - Funcionamiento

suave


- Metas de logro - Rivales

vencidos - Participación

en el mercado

Teoría gerencial: - Fomento de la eficiencia del control

Teoría gerencial:

- Fomento de la productividad competitiva

Control - Estabilidad

Fuente: adaptado de Cameron y Quinn (2006).

Cifuentes y Patiño (2015) utilizaron este modelo para identificar la cultura organizacional en una entidad finan-ciera reconocida en Colombia, anali-zando las respectivas características en la zona cafetera del país, en las

cuales tiene presencia la entidad, así como la variación de resultados a la hora de analizar variables de contra-tación y tiempo de servicio. Luego, se planteó una propuesta de intervención basada en el ciclo PHVA.

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Metodología

El tipo de metodología aplicada en el presente artículo es descriptiva. El método de investigación aplicado es el deductivo. Se utilizaron fuentes primarias correspondientes al diag-nóstico realizado para medir el tipo de cultura organizacional, de acuerdo al modelo de Cameron y Quinn, por medio de encuestas. Dicho modelo fue útil, por su amplia evidencia y rápida aplicación.

La población utilizada para la inves-tigación fue conformada por 85 fun-cionarios administrativos y docentes, quienes hacen parte de la institución objeto de estudio. De estos, se tomó una muestra de setenta (70) perso-nas, utilizando la fórmula de mues-treo aleatorio simple, con un nivel de confianza del 95 % y margen de error del 5 %.

A fin de identificar el tipo de cultura dominante en la organización, se utilizó el instrumento OCAI, basado en el modelo CVF y planteado por Cameron y Quinn (1999). Para ello, se aplicaron setenta (70) encuestas con sus correspondientes instruc-ciones, en un lapso de una semana. Cabe resaltar que en las encuestas no se incluye la columna de la cul-tura organizacional deseada, y solo

se evalúan las características de la cultura actual de la institución. Este instrumento posee seis tipos de dimensiones: Liderazgo organiza-cional, Características dominantes, Gestión de empleados, Cohesión organizacional, Énfasis estratégico y Criterios de éxito.

Cada una de las anteriores presenta cuatro opciones de respuesta iden-tificada con las letras A, B, C y D, asociadas a los tipo de cultura: Clan, Adhocracia, Mercado y Jerárquica. Las respuestas se valoran mediante la escala de Likert: Totalmente en des-acuerdo, En desacuerdo, Indiferente, De acuerdo, Totalmente de acuerdo. Sobre esta misma escala se otorga una calificación.

Los puntajes se promedian por letras (tipos de cultura), y se obtiene su promedio general, para arrojar un promedio por dimensión; después, se continúa con su análisis en un plano cartesiano, para una posterior interpretación que permite identificar los enfoques de la institución, según lo planteado en el modelo CVF. Al presenciar en el plano cartesiano que la puntuación se acerca a cinco (5) en alguno de los cuadrantes, se interpreta que en la institución es dominante este tipo de cultura (Cuadro 3).

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Cuadro 3. Dimensiones de Cultura organizacional - Modelo de Cameron y Quinn

OCAI Dimensiones

Tipo de cultura

Liderazgo organizacional

Características dominantes

Gestión de empleados

Cohesión organizacional

Énfasis estratégico

Criterios de éxito

Clan 1A 2A 3A 4A 5A 6A

Adhocracia 1B 2B 3B 4B 5B 6B

Mercado 1C 2C 3C 4C 5C 6C

Jerarquía 1D 2D 3D 4D 5D 6D

Fuente: elaboración propia.

Resultados

Al realizar un análisis general de los resultados, se observa que en la institución objeto de estudio son relevantes los tipos de cultura Clan y Adhocracia, con promedios de 4,14 y 4,16, respectivamente (Figura 1). Estas resultan ser dominantes en

la institución, por sus puntuaciones generales y, sobre todo, son corres-pondientes a los resultados obteni-dos a la hora de realizar el análisis del modelo, en relación a variables específicas como lo es el tiempo de vinculación del personal (Figura 2) y los diferentes niveles de cargos de la organización (Figura 3).

Figura 1. Resultado OCAI por tipo de cultura organizacional


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Figura 2. Resultado OCAI por tiempo de vinculación


Figura 3. Resultado OCAI por nivel del cargo


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A partir del estudio anterior, se ha logrado uno de los objetivos de esta investigación: identificar el tipo de cul-tura que predomina hoy en día en la institución. La cultura de Adhocracia, sin lugar a dudas, se caracteriza en gran parte con la filosofía organizacio-nal que, actualmente, se implementa en la institución con relación a la aplicación del concepto de innovación en sus pro-cesos académicos y administrativos, y que busca generar un mayor impacto en la comunidad en general, por medio de las actividades realizadas. La cultu-ra de la Adhocracia representa el tipo de organizaciones que son altamente sensibles a los cambios que caracte-rizan al siglo XXI. Las personas ven a la empresa como un lugar dinámico para trabajar, de espíritu emprendedor y ambiente creativo. Por ende, tienden a ser creativas y toman riesgos, gracias al impulso de la iniciativa individual. Los líderes también son considerados inno-vadores y afrontan riesgos. Un aspecto importante en el tiempo es la innova-ción, el estar en constante crecimiento y adquiriendo nuevas experiencias.

El éxito institucional significa tener impactos importantes por la venta de servicios diferenciadores en el mercado. Hay aspectos de la cultura clan, como lo es el ambiente familiar de trabajo, el compromiso institucional, el fomento del trabajo en equipo y el buen servicio a toda la comunidad aca-démica. Por lo anterior, se demuestra que los resultados de la investigación van de la mano con la esencia, y lo

que se realiza diariamente por cada uno de quienes laboran en esta ins-titución (existe una coherencia entre lo planteado teóricamente y lo que se evidencia en la organización, a partir del proceso investigativo).

Por otro lado, la cultura de Mercado, tercera en el orden de los promedios, se identifica en el sentido de que la institución está orientada al cumpli-miento de sus metas establecidas en los distintos planes de acción semes-trales que hacen parte de su sistema de gestión, por medio del Balanced Score Card; así como la importancia a la estabilidad laboral y disminuir su índice de rotación de personal. Par-ticularmente, en relación al dominio del mercado, se hace referencia a la diferenciación en los programas académicos ofertados, constituidos como factores estratégicos vitales de reconocimiento y calidad.

Por último, si bien el menor pro-medio fue obtenido por la cultura de Jerarquía, caracterizada por la formalización y rigidez de los proce-sos, la institución no es ajena a este aspecto, pues cuenta con un Sistema de Gestión de Calidad que brinda los parámetros de las actividades, además de una línea de autoridad determinada. Sin embargo, no existe la rigidez de otras empresas, donde las reglas y las políticas determinan el quehacer diario, sin motivar la participación. Hay aspectos comunes de los diversos tipos de cultura que

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deben fortalecerse para ser más pro-ductivos, e incrementar el sentido de pertenencia y compromiso de todos los funcionarios.

Conclusiones y consideraciones

La cultura es un factor organizacional que, al mismo tiempo, puede llegar a relacionarse e intervenir aspectos personales y profesionales de un in-dividuo. Por tanto, la cultura está en manos de los actores organizaciona-les para su conservación, trasmisión y/o modificación. Así, es claro que la cultura no es un componente que, de forma arbitraria, pueda ser modi-ficado por parte de la gerencia de las organizaciones, sin tener en cuenta todos los actores involucrados en su creación y fortalecimiento.

Si bien en el estudio realizado se ob-serva que la cultura Adhocracia es la predominante, las características de la cultura Clan también tienen influen-cia, por lo cual se puede afirmar que, en la institución objeto de estudio, hay una cultura sobresaliente com-plementada por aspectos, rasgos y dimensiones de otros tipos de cultura en diferentes proporciones.

Son coherentes los resultados de las encuestas realizadas con la filosofía actual de la empresa, pues es una institución con programas enfocados en diseño, donde la creatividad y la innovación son factores claves de éxito

a la hora de que los estudiantes se desempeñen en el sector productivo.

Uno de los aspectos vitales para el éxito de toda organización, es que en su cultura se desarrollen estrategias de trabajo en equipo, lo cual permite explotar las fortalezas de los inte-grantes de la organización, así como resaltar el papel fundamental de los líderes en sus funciones de motivador y guía. Para desarrollar propuestas de fortalecimiento de la cultura, se debe plantear un proyecto que involucre, inicialmente, una socialización a direc-tivos y jefes de área de la intervención a realizar, para después continuar con una campaña de expectativas en la que se cultiva una imagen organiza-cional capaz de generar recordación, complementada con una retroalimen-tación de conceptos de cultura y la filosofía de la empresa en particular.

El aprendizaje vivencial ofrece mejo-res resultados, por lo que es importan-te proponer una serie de actividades lúdicas, innovadoras y de integración; llevar a cabo programas de formación y capacitación para el desarrollo de competencias; e involucrar reconoci-mientos por la excelente gestión de sus colaboradores, con relación a los valores de la empresa, la construcción de su proyecto de vida por su largo tiempo de vinculación y, por último, velar por el aumento de la felicidad y amor de todas las personas hacia su trabajo.

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