abc trabajo final

8/19/2019 ABC Trabajo Final

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COSTOS BASADOS EN LAS ACTIVIDADES

1. CONCEPTOS GENERALES

1.1Perdida de relevancia de los sistemas de costos tradicionales

Se han producido cambios importantes en los mercados de productos, en la

tecnología de producción y en los sistemas operacionales de dirección. El just time,

el control de calidad total y los diseños de fabricación integrados o asistidos por

computadora, mencionados como ejemplos, han originado cambios en las empresas

y estas se han visto obligadas, en muchos casos, a replantearse la utilidad de sus

sistemas de costos.

Es necesario contar con sistemas de costos que respondan a los requerimientos de

los sistemas operacionales de dirección como los mencionados y otros,

aprovechando la moderna tecnología.

Los sistemas de costos est n bajo la in!uencia de la realidad económica, entendida

esta como el conjunto de factores que determinan durante los distintos momentos

de la vida de un ente, los criterios sobre la base de los cuales se aplicaran las

t"cnicas contables re!ejando las características de la economía en general y del

mercado especi#co en particular, teniendo la su#ciente estabilidad para no ser

considerados transitorios.

$omo respuesta al sistema de producción %&' apareció "l costeo %&', que podría

denominarse costeo est ndar diferido. Este no solo es aplicable a las empresas con

esta #losofía.

El relativamente nuevo Costeo Basado en Actividades es el que m s respuestas

brinda a los desafíos de la aldea real. Se ha desatado una dura pol"mica en torno

del sistema ()$, que recuerda a la controversia entre costeo variable versus costeo

absorbente de los años sesenta.


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1. Presentaci!n

El modelo ()$ constituye una nueva y potente repuesta de la contabilidad de

gestión a las de#ciencias de la información para la toma de decisiones de acuerdo

con los principios y organi*ación de la gestión moderna.

La globali*acion de la economía ha conducido a que, en primer lugar e+pertos de

todo el mundo intercambien e+periencias y conocimientos y, en segundo lugar,

como resultado de ello, surjan planteamientos y propuestas alternativas, y por tanto

t"cnicas, donde elegir para intentar soluciones para las cuestiones planteadas.

na de las posibilidades que se abren dentro de la contabilidad de gestión

estrat"gica es el modelo ()$.

1." Antecedentes del modelo

%ohnson y -aplan establecían que los Sistemas de $ostos )asados en (ctividades no

han supuesto nada m s que una vuelta a los orígenes de la $ontabilidad de $ostos.

Esta aseveración se fundamenta en que esta nació, cientí#camente, pareja a laevolución &ndustrial y como consecuencia de que la producción empe*ó a

reali*arse dentro de un mismo recinto y bajo la supervisión directa del empresario.

La necesidad de este de conocer la bondad en el desempeño de las distintas tareas

que reali*aba el personal para fabricar el producto, hi*o que, en sus comien*os, la

$ontabilidad de $ostos estuviese dirigida principalmente a conocer las actividades

que se llevaban a cabo en la organi*ación.

La complejidad cada ve* mayor de los procesos productivos, su desarrollo en

distintos lugares y la falta de medios t"cnicos y inform ticos adecuados para poder

medir y controlar debidamente esas actividades, unido a otros motivos, fueron los

factores que provocaron que la $ontabilidad de $ostos se preocupase cada ve*

menos de las actividades como n/cleo del calculo de los costos y mas de las

diferentes partes de la organi*ación, al frente de las cuales fueron apareciendo

responsables de la gestión.


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En la d"cada de los 01 conscientes de los cambios que se gestaban en la tecnología

y en la organi*ación a que estabamos asistiendo obligaban a serias

reconsideraciones en la $ontabilidad de 2estión y en la $ontabilidad de $ostos.

)rom3ich y )hiamani convencidos sin duda de que la $ontabilidad siempre ha

avan*ado en un equilibrio entre la tradición y el progreso, ya anunciaban la

característica de la respuesta que se estaba dando por la $ontabilidad de 2estión4

se trataba de una evolución y no de una revolución que concitaba, eso sí,

replanteamientos de la mas variada naturale*a entre los que ya se mencionaba el

modelo ()$.

En los /ltimos años de la d"cada de los ochenta, al generali*arse las enormes

posibilidades t"cnicas y tecnológicas a disposición de las empresas es cuando los

Sistemas de Costos Basados en la Actividad han e+perimentado un inter"s

inusitado en el mundo cientí#co y empresarial.

1.# La relaci!n clave de ABC

El n/cleo innovador del modelo ()$ puede hacerse descansar en las siguientes

ideas4

56 no de los conceptos claves, como recoge el propio nombre del modelo, son las

actividades. 7or eso es preciso conocer cuales son las actividades que desarrolla

una empresa y clasi#carlas adecuadamente.

86 Las actividades consumen recursos o valor de los factores productivos, nosiendo los costos nada mas que la e+presión cuanti#cada en t"rminos

monetarios de esos recursos o factores productivos consumidos por las

actividades, por lo que cabe deducir que son las actividades.

96 Los productos no consumen costos sino que los productos consumen las

actividades e+igidas por los productos y servicios. :icho de otra manera, los

productos demandan actividades. Los costos de las actividades se trasladan al

producto de acuerdo con los generadores de costos.


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:e estas aseveraciones se desprende que una adecuada gestión de costos habr de

actuar sobre los aut"nticos causantes de los costos, es decir, sobre las actividades

que los originan. )ajo esta perspectiva, los sistemas ()$ vienen siendo utili*ados

para gestionar adecuadamente las actividades a #n de alcan*ar la mejora continua

en su ejecución, consiguiendo reducir cada ve* mas los costos que de ellas derivan.

'ambi"n es posible establecer una relación causa ; efecto determinante entre

actividades y productos, de manera que pueda a#rmarse que a mayor consumo de

actividades por parte de un producto, habr que asignarle mayores costos y de

acuerdo con esto, los sistemas ()$ pueden ser utili*ados para asignar de una forma

mas objetiva y precisa los costos.

. LA ACTIVIDAD

na actividad consiste en un conjunto de tareas o actos imputables a un grupo de

personas o a una persona, a un grupo de maquinas o a una maquina que se reali*an

en la Empresa, encaminadas a la obtención de un bien o servicio. Si bien ese es el

concepto desde una perspectiva muy amplia y muy neutral o universal, hemos de

delimitar el concepto de actividad desde la óptica de la gestión. Sin embargo el

modelo ()$ utili*a un concepto de actividad m s agregada, es decir, agrupando

dentro de cada actividad a diferentes tareas siempre que cumplan con dos

condiciones4 la primera, que ha de e+istir una homogeneidad entre esas tareas

encaminadas a la obtención directa de un bien o servicio, o a ayudar a obtenerlo. Lasegunda, que sean susceptibles de cuanti#carse empleando una misma unidad de

medida.


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Las (ctividades han de ser diseñadas de manera que solamente recojan costos

directos respecto de ellas, es decir, el modelo ()$ prev" que se identi#que un

conjunto de actividades tales que eliminen la posibilidad de que e+istan costos

indirectos respecto de ellas, eliminando la necesidad de reali*ar repartos

secundarios entre actividades.

8.5 Clasi$caci!n %or actividades .

Se pueden clasi#car seg/n los siguientes aspectos4

& S' nivel de act'aci!n con res%ecto al %rod'cto 4 7odríamos decir que el

protagonista o destinatario especí#co de cualquier actividad desarrollada en la

empresa puede variar. :esde esta perspectiva, las actividades pueden clasi#carse

en4

a6 (ctividades en el mbito unitario4 Son aquellas que se ejecutan necesariamente

cada ve* que se produce una unidad de un producto. Ej. El corte de la primera

materia requerida para fabricar cada unidad. Los consumos de recursos que

reali*an estas actividades guardan una relación directa con "l n/mero de

unidades producidas, es decir, varían al variar el volumen de producción. :ado

el comportamiento de estas actividades, sus costos pueden asignarse

f cilmente a los productos.

b6 (ctividades a nivel de lote de productos4 Se entiende por lote un conjunto de

unidades de producto que se fabrican a la ve*. Las actividades ejecutadas anivel lote son aquellas reali*adas cada ve* que se ha de fabricar un lote de un

determinado producto. 7or lo tanto, los costos o recursos consumidos por estas

actividades varían en función del n/mero de lotes procesados, pero son

independientes del n/mero de unidades que componen cada lote, es decir,

tienen la consideración de invariables con respecto a estas. Ejemplo4 preparar

maquina para hacer determinada actividad.


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c6 (ctividades a nivel de línea de productos4 7odemos considerar como línea de

producción aquella parte de las instalaciones que act/a con independencia para

reali*ar cierta tarea. Las actividades a nivel de línea son aquellas ejecutadas

para hacer posible el buen funcionamiento de cualquier línea del proceso

productivo. En de#nitiva, las actividades por línea de producción permiten que

los diferentes productos sean fabricados y vendidos adecuadamente, pero los

costos por ellas consumidos son independientes tanto de las unidades

producidas como de los lotes procesados, guardando en cambio mayor relación

con la complejidad de las modi#caciones introducidas en los productos o en los

procesos, o con los cambios de ingeniería requeridos por el nuevo diseño.

Ejemplo4 instalaciones dedicadas al envasado, su lugar y personal ocupado.

d6 (ctividades a nivel de empresa4 Estas actividades son aquellas que act/an como

de soporte o sustento general de la organi*ación. ( esta categoría pertenecen

las actividades que tienen lugar en los mbitos de la administración, de la

contabilidad, de la #nanciación, asesoría jurídica, asesoría laboral, etc. :ado que

las actividades a nivel de empresa son comunes para todos los productos, es

decir, para todo el proceso productivo, la utili*ación de cualquier base de

asignación destinada a repercutir los costos que originan sobre los productos

comportaría un elevado grado de subjetividad.

(ctividades primarias y secundarias4

Las tres primeras categorías, actividades a nivel unitario, a nivel de lote y a nivel delínea, suelen denominarse gen"ricamente actividades primarias, por cuanto

contribuyen directamente al objetivo funcional de la organi*ación, es decir, a la

consecución el output que se comerciali*ara en el mercado.

>ientras que las actividades a nivel de empresa son denominadas actividades

secundarias, y poseen la característica de servir de apoyo a las actividades

primarias.


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". LOS GENERADORES DE COSTOS

Se establece que los sistemas ()$ pretenden dar respuesta a la subjetividad

inherente a los procesos de asignación de las cargas indirectas. Los procesos de

asignación basados en la estrecha relación e+istente entre la reali*ación de las

diferentes actividades y productos parecen ser capaces de eliminar en gran medida

esa subjetividad. 7ero resulta imprescindible encontrar unidades de medida y

control apropiadas para establecer operativamente esa relación entre actividades y

productos. La literatura contable anglosajona denominó 2eneradores de $ostos o

&nductores de $osto para designar a esas unidades de medida y control y a esas

bases de asignación. En este t"rmino se quiere hacer referencia directa a aquellos

factores que, dentro de cada actividad, causan, generan o inducen el costo.

En los procesos de asignación practicados bajo los modelos ()$, los generadores de

costos desempeñan un papel an logo a las unidades de obra utili*adas en los

procesos de asignación mediante el modelo de costos completos. Sin embargo no

son equivalentes.

na diferencia fundamental radica en que como tendremos ocasión de observar al

tratar los procesos de asignación con los primeros el grado de precisión que se logra

de los procesos de asignación es bastante mayor que los reali*ados tomando como

referencia a las unidades de obra.

Ello es debido a que los generadores de costos son capaces de establecer

relaciones causales m s e+actas entre productos y consumo de actividades que lasque las unidades de obras utili*an para relacionar los costos indirectos con los

productos.

:entro de cada actividad, igual que ocurría en el mbito de los centros con las

unidades de obra, es posible establecer o detectar la e+istencia de varios

generadores de costos diferentes entre sí, por lo que el problema que aparece es el

de elegir "l mas adecuado para acometer el proceso de asignación.


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En t"rminos generales, este problema de elección del generador de costos puede

quedar resuelto eligiendo siempre aquel que mejor se acomode a los siguientes

requisitos4

- Ser m s representativo de las relaciones causa efecto e+istente entre costos,

actividades y productos.

- Ser f cil de medir y observar.

na cuestión que se plantea es la diferencia que pueda haber entre generadores de

costos y medida de la actividad. ( este respecto se ha considerado que mientras la

medida de la actividad representa el factor con relación a la cual varia mas

directamente el costo de un determinado proceso, el generador de costos es el

factor cuya ocurrencia o aparición origina el costo.

#. LAS PERSPECTIVAS DEL ,ODELO ABC

Este modelo presenta dos perspectivas que se orientan a dos de los objetivos de la

contabilidad de costos4 la plani#cación y el control, por un lado, y la valoración de la

producción por otro.

En la perspectiva del an lisis del proceso productivo, se piensa que la consideración

de las actividades como aut"nticos causantes de los costos y la indagación de sus

relaciones con los productos, puede ofrecer ventajas a la eliminación de despilfarros

en la utili*ación de los recursos y a la consecución de otros propósitos derivados del

an lisis del rendimiento apoyado en las actividades y en los generadores de costos.

La aplicación del >odelo ()$ para an lisis del proceso productivo, de cara amejorar el rendimiento, ha empe*ado a convivir en los países mas avan*ados con

otras t"cnicas que persiguen el mismo objetivo, como ser la gestión de calidad

total, las t"cnicas de mejoras continuas, los sistemas de organi*ación just in time.

En particular se ha revelado especialmente /til el modelo ()$ para potenciar las

t"cnicas de mejoras continuas.

En esta línea ha aparecido el ()> =(ctivity )ased >anagment6 que aprovecha la

información suministrada por el modelo ()$. El ()> pretende ser una herramienta


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/til para los directivos de diferentes niveles para gestionar adecuadamente los

costos, mediante la consecución de la mejora continuada en la reali*ación de las

actividades. El ()> hace uso especialmente de la distinción entre las actividades

con y sin valor añadido, a #n de eliminar las segundas y ejecutar correctamente y

con un consumo mínimo las primeras.

(dem s, el ()> puede ser utili*ado para adoptar algunas decisiones estrat"gicas

adecuadas, entendiendo por decisiones estrat"gicas las decisiones a largo pla*o

relacionadas con la consecución de los objetivos de la empresa@ a trav"s de estas

decisiones se intenta entre otras cosas mejorar las condiciones competitivas. En

particular se pretende mejorar la posición ante los clientes para, por ese camino,

conseguir otros objetivos que van desde la mejora de la rentabilidad hasta

conseguir mejorar la actividad productiva.

En la perspectiva de la asignación de costos, se piensa asimismo que el modelo ()$

va a presentar diferentes ventajas, entre las que podemos mencionar la eliminación

de asignaciones de costos indirectos que se consideran m s imperfectas que las

conseguidas por el modelo ()$.

-. ,ODELO ABC LOS ,ODELOS CONVENCIONALES DE CONTABILIDAD DE

COSTOS

$abe hacerse dos preguntas4

- la primera es si se trata de un modelo especial, o si es una variante del modelo

de costos completos o del modelo de costos variables. En torno a la respuestahay cuatro posturas4

5. Se ha eliminado la posibilidad de que pueda considerarse el modelo ()$ como

un modelo de costos directos, ya que debido a la moderna tecnología, los

costos variables tienen un escaso valor respecto de los costos #jos y por lo tanto

este modelo ha perdido virtualidad

8. la 'esis de -aplan es que se trata de un perfeccionamiento del modelo de $ostos

directos o variables, fundament ndolo en que el modelo ()$ perfecciona los


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criterios de clasi#cación de los costos en #jos y variables, lo que lleva a la

difuminarían de los costos #jos. :e esta manera estamos ante un modelo de

costos directos ampliado a todos los costos.

9. 7uede defenderse que estamos ante un modelo de costos completos en cuanto

consigue que todos los costos pasen a formar parte de los productos

A. Se plantea que el ()$ es un modelo diferente, que tiene elementos de los

modelos conocidos.

- La segunda pregunta es si se trata de un modelo de costos históricos o

est ndar, y la respuesta de la doctrina es que igual que ocurre en los modelos

de costos completos o costos variables, el modelo ()$ puede plantearse tanto

en t"rminos de costos históricos =para valuar e+istencias6, como de costos

est ndar =herramienta /til para la plani#cación y el control6.

/. PROCESO DE ASIGNACI0N EN EL ,ODELO ABC

/.1 ases*

Se distinguen dos fases4

- En la primera Base se asignan los costos a las actividades pertenecientes a los

diferentes centros, de esa forma las actividades se convierten en n/cleo del

modelo.

- En la segunda fase se asignan a los productos los costos de las actividades, y

adem s se asignan a esos mismos productos los costos correspondientes.

ASES ETAPAS:E'E >&C($&DC :EL $DS'D.

:E L(S ($'& &:(:ES :E $(:(

$EC' D

5; Locali*ación de los costos indirectos en los centros

8; &denti#cación de las actividades

9; Elección de los generadores de costo

A; eclasi#cación de actividadesF; eparto de los costos entre las actividades


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G; $ lculo del costo de los generadores de costo

:E'E >&C($&DC :EL $DS'D

:E LDS 7 D: $'DS

H; (signación de los costos de las actividades a los

materiales y a los productos

0; (signación de los costos directos a los productos/. An2lisis de Eta%as*

5. (signación de los costos indirectos a los centros4 En esta etapa se procede a

locali*ar las cargas indirectas respecto del producto en cada uno de los centros

en cada uno de los centros en que se encuentra dividida la empresa.

8. &denti#cación de las actividades por centros4 Se identi#can y clasi#can cada unade las actividades que se reali*an en cada centro. Este proceso es una de las

etapas m s delicadas e importantes. 7ara ello, uno de los procedimientos que se

utili*an es el cuestionario o entrevista entre personas integradas en los centros.

Las actividades han de recibir solo costos directos con relación a ellas, la

selección de estas ha de eliminar la e+istencia de costos indirectos con respecto

a ellas.

9. :eterminación de los generadores de costos de las actividades4 Es un momento

crucial en la asignación, dentro de cada actividad se deber elegir aqu"l

inductor de costos que mejor respete la relación causa;efecto entre el consumo

de recursos, la actividad y el producto. 'ambi"n deber ser el de manera m s

f cil de medir e identi#car como e+plicamos anteriormente. Estos generadores

se distinguen seg/n el nivel de actividad@ por lo tanto, ha nivel de empresa no

son necesarios los generadores ya que los costos correspondientes a este nivel

no es aconsejable trasladarlos a los productos porque ning/n generador los

representaría correctamente@ a nivel línea de producto los generadores

adquirirían todo su signi#cado si nos situ semos en la realidad concreta de una

empresa en particular y son indiferentes respecto de los lotes o de las unidades

de producto@ a nivel de lote los generadores est n e+igidos por el conjunto de

bienes y servicios que tienen un tratamiento integral@ a nivel de producto hay


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que pensar vincularlos a cada unidad de producto. El tema de los generadores

es muy abstracto si no se lo ve con un caso pr ctico como detallaremos mas

adelante.

A. eclasi#cación o reagrupación de actividades4 :entro de los distintos centros

pueden e+istir id"nticas o similares actividades, y ahora se trata de agrupar

esas actividades para simpli#car los procesos de asignación y determinar los

costos de cada una de ellas con independencia de su locali*ación concreta en un

determinado centro.

F. :istribución de los costos del centro entre las actividades4 Este reparto no es

complejo dado que la mayor parte de las ocasiones es posible identi#car de

manera directa y simple los costos ocasionados por las distintas actividades

dentro de cada centro.

G. $ lculo del costo unitario del generador de costos4 Este costo se determina

dividiendo los costos totales de cada actividad entre el n/mero de generadores

de costos. El costo unitario de cada generador representa la medida del

consumo de recursos que cada inductor ha necesitado para llevar a cabo su

misión.

H. (signación de los costos de las actividades a los materiales y a los productos4

Esta etapa tiene una honda signi#cación en el modelo.


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prestaciones con las que la actividad ha contribuido a la formación del producto

en cualquiera de los niveles.

0. (signación de los costos directos a los productos4 Los costos directos respecto

del producto no han intervenido en las etapas anteriores del proceso del modelo

()$. Esta etapa culmina trasladando los costos directos respectos del producto

a cada uno de ellos. $onviene hacer un apartado, e+plicando que los costos

directos a repartir solo har n referencia a los materiales consumidos que se

trasladar n al costo de los productos a nivel unitario de acuerdo con las

cantidades físicas que hayan necesitado, y no a la mano de obra directa, porque

el modelo la contempla incorporada a las actividades.

/." E3E,PLO DE ASIGNACION DE COSTOS SEG4N ,ODELO ABC

CENTRO ACTIVIDAD GENERADORES DE COSTOS

$D>7 (S

Emisión de Drdenes de $ompras

=( 56

'ransporte interno =( 86

C/mero de Drdenes cursadas

C/mero de 'ransportes

$D '(:D

$orte de la primera materia =( 96

7uesta a punto de la maquinaria =(

A6

'ransporte &nterno =( F6

$ambios de &ngeniería =( G6

?oras;> quinaC/mero de puestas a punto

C/mero de transportes

'iempos empleados

>DC'(%E

>ontaje de 7artes =( H6

7uestas a 7unto de la >aquinaria

=( 06

'ransporte &nterno =( I6

?oras;> quina

C/mero de puestas a punto

C/mero de transportes

C/mero de Drdenes cursadas =costo actividad 56

C/mero de 'ransportes =costo actividad 86

?oras;> quina =costo actividad 96

C/mero de puestas a punto =costo actividad A6

'iempos empleados =costo actividad F6

5VER C6ADRO N7 1* PROCESO DE ASIGNACI0N DE COSTOS SEG4N 6N SISTE,A

ABC8

9. LA I,PLANTACI0N DEL ,ODELO ABC


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Señalaremos algunas características que han de reunir la realidad empresa para

que sea mas propicia la implantación del modelo ()$. Entre ellas las siguientes4

- importancia relevante de los costos indirectos, sobre todos los relacionados con

la actividad productiva de la empresa.

- una apreciable diversidad en las actividades reali*adas por la empresa.

- una notoria variedad de productos, sobre todo si estos son muy diferentes y

siendo relevante tambi"n que se obtengan en cantidades apreciablemente

distintas.

7ara la implantación del modelo ()$ es necesario por parte de las empresas la

e+igencia de una organi*ación adecuada, como así tambi"n una implantación

adecuada de la inform tica para el tratamiento de los datos. El volumen de

información que mueve un modelo ()$ con un n/mero ra*onable de actividades

hace que las empresas necesiten un grado de informati*ación adecuado.

C6ADRO N7 1* PROCESO DE ASIGNACION DE COSTOS SEG4N 6N SISTE,AABC.

COSTOS INDIRECTOS

CENTRO DE

COMPRAS

CENTRO DE

CORTADO

CENTRO DE

MONTAJE

A 1 A 2 A 3 A 4 A 5 A 6 A 7 A 8 A 9


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:. E3E,PLO APLICATIVO DEL COSTEO ABC

La presente Etapa corresponde a un estudio reali*ado por un importante Estudio

$ontable. Los nombres fueron cambiados por e+preso pedido del Estudio

:.1 O;


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que el m"todo de costeo tradicional no permite arribar a resultados que puedan ser

de utilidad a la hora de tomar decisiones al respecto. En de#nitiva lo que la

empresa desea es, en base a la información que ha sido recopilada, reali*ar una

an lisis de costo;bene#cio de cada actividad.

$on el objeto de reali*ar el presente trabajo debió desarrollarse un esquema de los

pasos a seguir, que puede resumirse del siguiente modo4

- eunión con los responsables de la empresa para conocer cu les son sus

e+pectativas respecto del trabajo que se nos ha encomendado.

- $onfección del organigrama de la empresa.

- eunión con los responsables de cada rea en particular para recabar

información sobre las actividades que se desarrollan dentro de cada una,

personal que las lleva a cabo y toda otra información que pudiera ser relevante

para la investigación tales como tiempo especí#co que consumen las tareas

para la confección del producto #nal, costo de ese tiempo y los insumos

utili*ados.

- &denti#cación de los objetos de costo4 productos, clientes, etc.

- $osteo de las actividades de acuerdo a la información recabada

precedentemente.

- Elaboración de conclusiones respecto de los siguientes temas4

5. tili*ación del m"todo ()$ de acuerdo a nuestra e+periencia4

8. (ctividades que deber n ser rediseñadas o eliminadas9. $onclusiones #nales de la empresa y aplicación de la información suministrada

en la

&nvestigación.

:. In(ormaci!n so;re la Em%resa = s's Actividades

:. .1 Em%resa anali)ada* Tomadato S.R.L.


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:. . Actividades reali)adas

Esta empresa se dedica desde hace 5F años a prestar un servicio denominado

(uditoría de >ercado. La actividad principal de la empresa est orientada hacia

empresas productoras que desean comprobar el cumplimiento de los centros que

distribuyen sus productos =supermercados e hipermercados6 en cuanto a lo

estipulado para la e+hibición y distribución de sus productos, o anali*ar la posición

de sus propios p

roductos respecto de la competencia de acuerdo a los precios. ( tal efecto se

concurre a las bocas a tomar los datos que una ve* procesados dar n origen a

distinto tipo de informes con un mayor o menor valor agregado, con res/menes,

promedios, comparaciones, evoluciones y gr #cos. 'ambi"n se elaboran informes

detallados de precios para los distribuidores.

(dicionalmente se reali*an relevamientos especiales, a solicitud del cliente.

Ejemplos de estos trabajos especiales pueden ser, por un lado, an lisis de precios

en otros canales de distribución tales como autoservicios o almacenes, o bien

censos y encuestas. (l #nal del trabajo se reali*ar un an lisis de aplicación de

costos por actividades sobre uno de estos trabajos especiales.

:. ." Sit'aci!n del mercado

:entro del mercado en que funciona la empresa, la competencia est centrada endos grandes consultoras, que trabajan en un nivel superior, en cuanto a dotación de

personal y tecnología. La ventaja competitiva que tiene 'omadato S. .L. consiste

en reali*ar trabajos especiales a pedido de los clientes, y modi#cando las salidas de

los informes tradicionales para adaptarlas a los requerimientos de cada uno. Esto

requiere muchas veces de un trabajo casi artesanal que las grandes empresas, con

salidas m s estandari*adas, en general no reali*an.

(l tratarse de una empresa netamente de servicios, no tiene relación con grandes


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proveedores que pudieran in!uir en la toma de decisiones dentro de la misma, los

principales insumos que consume son los relacionados con la salida de informes4

papel, tinta y thoner para impresoras, dis ettes, etc. Los que se podría considerar

como una suerte de proveedores para esta empresa en particular son las empresas

a cargo de la distribución4 supermercados, hipermercados y mayoristas, ya que a

cambio de permitirle a los empleados de la empresa reali*ar sus tareas, reciben

informes especiales de precios confeccionados a tal efecto. (simismo, por el trato

con el mismo, muchas veces se constituyen en clientes para relevamientos

especiales, como encuestas reali*adas dentro de los mismos locales.

Los clientes de la empresa son en casi su totalidad grandes empresas

productoras argentinas y multinacionales, salvo las mencionadas distribuidoras, por

lo que surge como m s importante para la empresa la relación con los clientes que

con los proveedores, teniendo en cuenta las características del mercado.

:. .# 6;icaci!n >eo>r2$ca

La sede de la empresa se encuentra en la $apital Bederal pero las tareas de

relevamiento de datos propiamente dichas se reali*an tanto en bocas de $apital

Bederal y 2ran )uenos (ires como en bocas de doce ciudades en el interior del país.

Detalle de ci'dades relevadas

$órdoba osario>ar del 7lata >endo*aSanta Be 7aran

'ucum n esistenciaoca M $ipolletti $orrientes

Ceuqu"n )ahía )lanca

En algunos relevamientos especiales se incluyen otras ciudades como es el ejemplo

de Salta.


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:. .- Personal

La dotación de personal que trabaja en la sede de $apital Bederal, sin contar al

personal que reali*a las JtomasK o relevamiento de datos est distribuida de

acuerdo al gr #co siguiente en los distintos sectores.

Distribución de personal entre sectores

Comercial12%

Cómputos8%

Sistemas16%

Operaciones40%

Administración16%

Gerencia8%

Drganigrama


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L u i s C a b a l le r oS o c i o G e r e n te

L u i s S o r ic h e t t iS o c i o G e r e n te

M a r ta R í o s

F a b i a n a F e r n a n d e z

M a x i m i li a n o C o r d i v io l a

L a u r a V id a l

L e o n o r N a v a r r o

D a n i e l a E c h e r a a !

S t e l la M a r is " a lm i e ri

L a u r a N a v a r r o

" a t r ic ia # d a m o

L e d a D ia zG e r e n ta d e $ % e r a c io n e s

" a b l o S o r ic h e t t i

& a r b a r a & o r z a n i

C la u d ia # lv a r e zG e r e n ta C o m e r c ia l

L u c i la M o r t a r a

S e r i o F e r n a n d e z

F e d e r ic o L a % i d o

D a n i e l C o i t i' o( e ) e d e S i s t e m a s

V a n e s a M a n s o

M a r ia n a D o m in u e z

( u a n C a r lo s " a r d o

F e d e r ic o C a b a l le r o( e ) e d e " e r s o n a l

Servicios que se prestan

• Distri;'ci!n 4 se informa lo denominado quiebre en stoc , es decir la presencia

o ausencia del producto en la boca.

• E?@i;ici!n 4 se informa la cantidad de frentes que presenta el producto en la

boca

• Precios 4 se informa el precio del producto en cada boca

• Tra;a


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La amplia variedad de informes que resultan de las distintas combinaciones de

datos, formatos de salida y m"todo de envío de informes implican, adem s de los

derivados problemas de administración, que sea difícil determinar el costo de los

mismos en forma unitaria, por lo que la aplicación del m"todo ()$ para anali*ar los

costos de los distintos informes estaría plenamente justi#cada. 7ero adem s para

el requerimiento especí#co de la empresa es el m"todo anali*ado que m s se ajusta

ya que el centro de costos es precisamente la actividad.

:."." Tareas a desarrollar %ara llevar a ca;o la a%licaci!n del m todo

( #n de lograr el costeo de las actividades de la empresa, se siguen los pasos

recomendados en la bibliografía estudiada, adapt ndolos a las características de la

empresa, ya que se trata de una empresa de servicios y en general la bibliografía se

aboca a la descripción de la aplicación del m"todo en empresas industriales.

(simismo se adaptaron las actividades a los requerimientos de la empresa, ya que

no requieren el costeo de uno o m s productos, sino el costeo de las distintas

actividades que desarrolla

• &denti#cación de las actividades de la organi*ación : 7ara reali*ar esta tarea se

reali*ó un relevamiento general a nivel empresa y especí#co a nivel sector,

observando que ciertas actividades constituyen una suerte de Sector autónomo

de la empresa, por poseer costos directamente identi#cables. Estas tareas son

las de 'oma de :atos y de $arga de datos en la base, reali*ada a nivel interno ye+terno.

• (signar a cada actividad los costos que le corresponden4 :e acuerdo a estudios

reali*ados dentro de cada sector, con el seguimiento de las tareas especí#cas se

ha llegado a confeccionar la planilla detallada de actividades y porcentaje de

dedicación. $omo ya se ha visto que los insumos corresponden a un bajo costo

con respecto a la mano de obra, la mayoría de las asignaciones se reali*aron por


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cantidad de horas asignadas a cada actividad dentro del total de horas

trabajadas por sector. 7ara el sector $ómputos, que consume la mayor parte de

insumos como papel y tinta, los porcentajes de estos que se insumen por

actividad fueron aplicados junto con la cantidad de horas de trabajo a #n de

lograr asignaciones m s precisas. na de las ra*ones que lleva a la aplicación

de este m"todo es la proporción de costos indirectos y directos, siendo estos

/ltimos netamente inferiores a los primeros. :ebido a la con#dencialidad de los

datos de la estructura de costos de la empresa, no se e+ponen en la planilla de

resultados los totales de costos en pesos sino su porcentaje sobre los costos

totales de cada Sector.

7lanilla de dedicación de cada sector a cada una de las actividades de los mismos

Sectores Actividades 'e desarrollanO%eraciones ()> &nformes 89O

Drgani*ación del campo 51O$ontrol de 'oma 51O(uditorías 5FO$ontrol de $arga 88O7reparación de informes para envío por correo

tradicional

81O

Tomadores 'oma 511OC!m%'tos &ncorporación de datos de carga e+terna FO

Emisión de listados para control de carga FO$orrecciones por errores de 'oma o $arga FO7rocesamiento de datos AFO&mpresión de &nformes 91OEnvío de archivos por correo electrónico 51O

Car>a $arga &nterna 511OSistemas >antenimiento de sistemas actuales 88O

:esarrollo de &nformes Especiales a pedido 81O7rocesamiento de &nformes Especiales 50O7rocesamiento de determinados informes 5FO&mpresión de determinados informes 51O:esarrollo de nuevos Sistemas 5FO

Administraci!n 'areas (dministrativas en 2eneral =facturacióny cobran*a6

AFO

$ompras y 7agos a 7roveedores 9FO(dministración del 7ersonal 81O


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Comercial (tención de $lientes AFOecepción de pedidos de &nformes Especiales FFO

Gerencia 'areas 2erenciales 511O

• :eterminar para cada actividad cost;drivers o generadores de costos

adecuados4 na ve* distribuidos los costos a las actividades, se buscaron

generadores adecuados para asignar los costos de cada actividad a los

productos de la empresa. Esta tarea se reali*o en general mediante preguntas o

encuestas al personal que reali*a las tareas así como al personal de compras

para incorporar a la evaluación el coto de los insumos consumidos por sector.

(lgunos de los generadores encontrados fueron4

para los departamentos de Sistemas y $omerciali*ación4 porcentaje de

prioridad asignada para el desarrollo de la tarea por el responsable de area o

bien los gerentes.

para la carga4 cantidad de registros ingresados. En el caso de la carga que

se reali*a internamente se paga en general un sueldo #jo que se incrementa en

caso de aumentar el volumen de datos a cargar por encima del normal del

periodo.

para la toma4 cantidad de bocas recorridas o en algunos casos, cantidad de

registros

para la facturación y actividades del sector administración4 cantidad de

facturas emitidas.

envíos de informes4 por cantidad de destinatarios para el caso de envíos por

medio del correo tradicional, en el caso de los envíos por correo electrónico, por

tiempo dedicado a la tarea ya que hay procesos de envío que se encuentran

automati*ados, y otros que se reali*an en forma manual.


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• (signar a los productos los costos de cada una de las actividades que ellos

atraviesan, a trav"s de los cost;drivers o generadores de costos referidos, con

el objeto de obtener el costo unitario de cada uno. La aplicación pr ctica de este

punto se ver en la evaluación del proyecto especial, ya que el objetivo del

trabajo en sí es llegar al costeo por actividades, y no al costo por producto.

( #n de apreciar de una forma mas clara la distribución de costos por actividad

dentro de cada sector, se han confeccionado una serie de gr #cos que se e+ponen

a continuación.

2r #cos de O de dedicación a cada actividad por Sector

Sector Cómputos*+

*+

,*+

-.+

/.+ *+

0ncor%oraci1n de datos de car a externaEmisi1n de listados %ara control de car a0ncor%oraci1n de correcciones %or errores de 2oma o Car a"rocesamiento de datos0m%resi1n de 0n)ormesEnvío de archivos %or mail

Sector Operaciones

89O

51O

51O

5FO

88O

81O

#&M 0n)ormes $r anizaci1n del cam%oControl de 2oma #uditoríasControl de Car a "re%araci1n de in)ormes %ara envío


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Sector Sistemas33+

/4+

/*+

/.+

/*+

3.+

Mantenimiento de sistemas actualesDesarrollo de 0n)ormes Es%eciales a %edido del cliente"rocesamiento de 0n)ormes Es%eciales"rocesamiento de determinados in)ormes0m%resi1n de determinados in)ormesDesarrollo de nuevos Sistemas

Sector Administración

,*+

3.+

-*+

2areas #dministrativas en General 5)acturaci1n ! cobranza6

Com%ras ! "a os a "roveedores #dminist raci1n del "ersonal

Sector Comercial

,*+

**+

#tenci1n de Clientes Rece%ci1n de %edidos de 0n)ormes Es%eciales


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:.# Eval'aci!n de 'n %ro=ecto es%ecial

( #n de aplicar los resultados del trabajo reali*ado, se ha reali*ado la aplicación en

la evaluación de los resultados de un relevamiento especial a reali*arse para una

importante cervecera argentina.

El trabajo est compuesto por parte de actividades que la empresa reali*a

habitualmente, como es la toma de precios en supermercados e hipermercados, con

su posterior carga, y la toma de precios en autoservicios y almacenes, tanto en 2)(

como en el interior del país, en un total de 5F *onas. 7ara la toma y carga de este

tipo de bocas se debió contratar personal especial, y se debió desarrollar un nuevo

sistema inform tico para procesar los informes de acuerdo a las especi#caciones

brindadas por el cliente en cuestión.

(dem s de reali*ar la evaluación del proyecto por el m"todo del alor (ctual Ceto y

proyectar los ingresos durante los seis meses de duración prevista del

relevamiento, la empresa mencionó la posibilidad de vender el producto a otro

cliente del mismo rubro, lo que implicaría un nuevo desarrollo y procesamiento,

pero una mejor distribución de los costos de las otras actividades.

7ara reali*ar la aplicación del (C se considera como tasa de corte, o sea la tasa

sobre la cual la empresa reali*aría el proyecto, la tasa de ganancia habitual de la

empresa, reducida por el efecto que produciría la p"rdida del cliente.

Las actividades representadas en la evaluación son las m s relevantes no se incluye

el costo por ejemplo de la facturación a un cliente, porque sería ín#mo respecto de

los costos anali*ados

Actividades 'e

invol'cra

Sector a

car>oCosto rec'encia

Por

cliente5 :esarrollo Sistemas P 5.A91,51 &nicio del proyecto Si

8Drgani*ación de toma

especial$omercial P 8IG,5G &nicio de cQ período Co

9 'oma Especial E+terna P 9.111,11na ve* por

periodoCo

A 'oma dentro de Dperacione P 0I,G8 na ve* por Co


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proceso normal

=&nterior6s periodo

F $ontrol de 'oma $omercial P 888,58na ve* por

periodoCo

G $arga Especial $ómputos P 5.89I,AGna ve* por

periodoCo

H

$arga dentro de

proceso normal

=&nterior6

$ómputos P 8A,5Hna ve* por

periodoCo

0Emisión de listados

de control de cargaSistemas P 80G,18

na ve* por

periodoCo

I $ontrol de carga $omercial P 8IG,5Gna ve* por

periodoCo

51&ngreso de

correccionesSistemas P 80G,18

na ve* por

periodoCo

55 7rocesamiento Sistemas P H5F,1Fna ve* por

periodoSi

In>reso %or cliente* P H.111,11 'asa habitual ganancia ajustada 8F,1O

7ara la asignación de los costos a las actividades, se utili*ar en principio el

porcentaje de los costos por sector que representa cada actividad de acuerdo al

an lisis reali*ado previamente, y un porcentaje que representa la asignación de

prioridad a la tarea en particular dentro de las actividades de cada sector, que de

acuerdo a la estimación dada por los responsables de la empresa es del HF O para

el Sector de Sistemas y del A1 O para el Sector $omercial. Las tareas cuya

asignación de costos puede hacerse de forma especí#ca como son la toma =incluyecargos por vi ticos6 y la carga se asignan por cantidad de registros en base a los

valores por registro para tareas normales y para trabajos especiales.

:etalle de asignación de costos a las distintas actividades

5 $ostos del Sector Sistemas mensual IF9A


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(signación por actividad =81O6 5I1G,01(signación por prioridad =HF O6 5A91,51

8 y

I

$ostos del Sector $omercial mensual GH91,09

(signación por actividad general =FFO6 9H15,IG(signación por actividad especi#ca

=81O6

HA1,9I

(signación por prioridad asignada

=A1O6

8IG,5G

A $antidad de registros 511H$osto por registro 1,10I

$osto 'otal 0I,G8

F $ostos del Sector $omercial mensual GH91,09(signación por actividad general =FFO6 9H15,IG(signación por actividad especi#ca

=81O6

FFF,8I

(signación por prioridad asignada

=A1O6

888,58

G $antidad de registros GFF0$osto por registro 1,50I

$osto 'otal 589I,AG

H $antidad de registros 511H$osto por registro 1,18A

$osto 'otal 8A,5H

0y5

1

$ostos del Sector Sistemas mensual IF9A

(signación de porcentaje por actividad

=AO6

905,9G

(signación por prioridad =HF O6 80G,18

55 $ostos del Sector Sistemas mensual IF9A(signación de porcentaje por actividad

=51O6

IF9,A1

(signación por prioridad =HF O6 H5F,1F

La asignación del porcentaje por actividad especí#cas que no estaban dentro del

detalle de actividades anterior se reali*o mediante estimaciones del tiempo que

insumiría cada tarea, aplicado al porcentaje que sobre el total del sector representa


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la tarea general

( continuación se presenta el gr #co del alor (ctual Ceto = (C6 con su evolución a

lo largo de doce períodos y las variaciones al introducir en el an lisis uno o dos

clientes m s.

!rm'la del VAN

(CR &nversión &nicial Blujo de fondos netos actuali*ados a la tasa de corte

2r #co de (C

$ 2 !00

$ 2 !00

$ " !00

$ 12 !00

$ 1" !00

$ 22 !00

$ 2" !00

$ #2 !00

$ #" !00

$ 42 !00

$ 4" !00

$ !2 !00

$ !" !00

1 2 # 4 ! 6 " 8 10 11 12

/ cliente

3 clientes

- clientes


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$on este an lisis se llega a la conclusión de que el proyecto es rentable si se reali*a

por m s de tres meses, a #n de recuperar la inversión inicial en desarrollo del

sistema, o bien si se incorporan m s clientes, lo que permite distribuir mejor los

costos normales del proceso.

'ambi"n se observa en este an lisis las grandes diferencias de costo de las mismas

actividades, como son la toma y la carga si se reali*an dentro o fuera del circuito

normas de la empresa.

:.- Concl'siones del tra;a


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Las actividades de todos los sectores relacionadas con el desarrollo, puesta en

marcha control y proceso de trabajos especiales diseñados a pedido del cliente, en

general tienen costos desproporcionados con respecto a las actividades normales

de la empresa, por lo que se le recomendaría tratar de incluirlos lo m s posible

dentro del circuito normal de la empresa.

El m"todo ()$ sirvió para poder asignar a cada actividad los costos que les

corresponden, lo que resultó muy /til al momento de evaluar las posibilidades de

nuevos proyectos, ya que de contar /nicamente con costos por producto, por tipo

de informe en este caso, este tipo de an lisis se complicaría. :ebido a que en el

momento la empresa se dedica principalmente al desarrollo de este tipo de

informes denominados TespecialesT, los reali*ados siguiendo especi#caciones

propias de cada cliente, este an lisis por actividad permite asignar mucho m s

f cilmente los costos a este tipo de servicio.


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abc trabajo final

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