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Achieving Cross-Selling Effectiveness in Business-to-Business Markets

D I S S E R T A T I O N of the University of St. Gallen,

School of Management, Economics, Law, Social Sciences

and International Affairs to obtain the title of

Doctor of Philosophy in Management

submitted by

You-Cheong Lee

from

Germany

Approved on the application of

Prof. Dr. Christian Belz

and

Prof. Dr. Christian Schmitz

Dissertation no. 4609

Difo-Druck GmbH, Bamberg 2017

The University of St. Gallen, School of Management, Economics, Law, Social Sciences and International Affairs hereby consents to the printing of the present dissertation, without hereby expressing any opinion on the views herein expressed.

St. Gallen, October 24, 2016

The President:

Prof. Dr. Thomas Bieger

I

Acknowledgements The past years in St. Gallen have been a very rewarding but also challenging time. I would like to thank those who have inspired and accompanied me along this journey. This dissertation would not have been accomplished without their support.

My sincerest gratitude goes first to my advisor Prof. Dr. Christian Belz for sharing his expertise and challenging me to generate both rigorous and managerially relevant insights in my dissertation. It was a great privilege to work with a mentor, who has generously supported both my academic and personal advancement way beyond my dissertation. Moreover, I would like to thank my second advisor Prof. Dr. Christian Schmitz for providing an exceptional research environment that culminated in the publication of the second study in the Journal of Marketing. His scientific knowledge and support have highly contributed to the development of my scientific skills. In this line, I am grateful to Prof. Gary Lilien for enriching our collaboration throughout the publication process.

My dissertation projects could only be accomplished with the support of corporate partners, who shared their expertise and provided data access for my dissertation projects. Representative of all, I would like to convey my deepest gratitude to Thomas Nieraad and my uncle Winfried Hoffmann for insightful discussions and exchanges on my dissertation topic.

For providing the opportunity to spend the final phase of my dissertation at the University of North Carolina at Chapel Hill, I would like to show appreciation to the Swiss National Science Foundation. In particular, I am grateful for valuable exchanges with Prof. Rajdeep Grewal and Prof. J. Andrew Petersen at Kenan-Flagler Business School.

My work at the Institute of Marketing has only been rewarding because I had the privilege of working with great friends and peers. I am especially thankful to Cansu, Benjamin, Jasmin F., Jasmin E., Carla, Eva, Kirsten, Erik, and Christoph, who have contributed to a memorable experience in St. Gallen. Besides, I am grateful for the supportive environment in the entire Business-to-Business Marketing team. Particularly, I appreciate the kind support of Doris and valuable scientific feedback by Michael. Outside of St. Gallen, special thanks deserve my ISBM peers Hannah, Melanie, and Shin-Hye for motivating research meetings.

II

I am blessed beyond words for having friends who accompanied me throughout this journey with countless words of encouragement. A special thanks goes to Janina, Rahel, Sophie, Stefanie, Karina, Mira, and Ye-Un. I am enormously grateful to Julius for his patience and valuable support especially in the final phase of my dissertation. Moreover, I would like to extend my warm thanks to the family of the late Jee-Soo Kim.

Lastly, I owe the deepest gratitude to my parents, Cheong-Soo and Yun-Sun Lee, and my brother Sang-Gyu for instilling in me a genuine interest for learning and for encouraging me wherever I am. Thank you so much for your love and unconditional support. This thesis is dedicated to you.

St. Gallen, October 2016 You-Cheong Lee

III

AbstractFirms in Business-to-Business markets face rising complexity driven by globalization, increased competition and a growing shift of the bargaining power toward the customer. Customers have rising expectations about both off-the-shelf products, purchased through efficient and low-cost transactions, as well as complex solutions for individual needs.

To cope with complex demands and to accelerate growth in competitive markets, firms aim to become more customer-centric by deploying cross-selling as a customer management process. Because organizations often adopt a division-focused structure according to products or geographies, vendors have to coordinate products and services from different divisions according to customer needs to expand their relationships with customers across structural boundaries of the organization. The salesforce plays a key role in realizing a firm’s cross-selling strategy. In their boundary-spanning position, salespeople have to address diverse customer needs in their external environment and coordinate internal teams across divisions and functions to generate value for customers. Given the scarce research on cross-selling, this dissertation aims to enhance the understanding of how firms can promote their cross-selling effectiveness and the cross-selling performance of their salesforce in particular.

This dissertation adopts a cumulative approach, with three single studies. Based on a holistic and qualitative approach, the first study explores challenges and success factors of a firm’s cross-selling effectiveness from both a vendor and customer perspective. To show how salespeople cope with the challenges in cross-selling, the first study also develops a salesforce typology in cross-selling. The second study investigates the role of salesforce motivation as a distinct success factor in a quantitative approach. In particular, the effects of supervisory- and compensation-based control on the salesforce’s cross-selling performance are analyzed in a complex context. The third study is embedded in a transactional context and demonstrates the effect of salesperson distrust on salesperson trust, which subsequently affects customers’ cross-buying intention. Based on a quantitative survey, this study emphasizes the differential effects of salesperson customer-oriented behaviors on the relationship between salesperson distrust and trust. Finally, the findings of the single studies are incorporated into a managerial roadmap that can guide the vendor’s transformation process toward more customer orientation through cross-selling.

IV

ZusammenfassungAnbieter in Business-to-Business Märkten sehen sich einer zunehmenden Komplexität ausgesetzt, die aus einem globalen Wettbewerb und einer steigenden Verhandlungsmacht des Kunden resultiert. Organisationale Kunden erwarten sowohl schlanke Angebote, die auf Grundlage von effizienten und kostengünstigen Transaktionen bezogen werden können, als auch komplexe Lösungen, die individuell und bedürfnisorientiert sind.

Um mit diesen komplexen Anforderungen umzugehen und Wachstum in kompetitiven Märkten zu generieren, versuchen sich Unternehmen vermehrt kundenorientiert auszurichten, indem sie Cross-Selling als Prozess des Kundenmanagements implementieren. Da Unternehmen strukturell oft nach Produkten oder Ländern ausgerichtet sind, müssen sie ihre Leistungen über organisationale Grenzen hinweg koordinieren, um Geschäftsbeziehungen mit ihren Kunden im Sinne derer Bedürfnisse zu erweitern. Für die Umsetzung der Cross-Selling Strategie ist der Verkauf des Anbieters von besonderer Relevanz. Verkäufer müssen nicht nur unterschiedliche Kundenbedürfnisse in ihrem externen Umfeld adressieren, sondern auch interne Teams über Divisions- und Funktionsgrenzen hinweg koordinieren, um einen Mehrwert für Kunden zu schaffen. Diese Dissertation trägt zur Forschung im Cross-Selling bei und untersucht, wie Unternehmen ihren Erfolg und den des Verkaufs im Cross-Selling steigern können.

Die vorliegende Dissertation verfolgt einen kumulativen Ansatz mit drei Beiträgen. Auf Basis einer umfassenden qualitativen Untersuchung werden in der ersten Studie Herausforderungen und Hebel für erfolgreiches Cross-Selling aus Anbieter- und Kundenperspektive untersucht. Um den unterschiedlichen Umgang von Verkäufern mit den Herausforderungen im Cross-Selling aufzuzeigen, wird zudem eine Verkäufertypologie im Cross-Selling gebildet. Im Rahmen einer quantitativen Studie zeigt der zweite Beitrag sowohl den Einfluss der Führung durch den Vorgesetzten als auch den Einfluss der Vergütung als Motivationshebel auf den Cross-Selling Erfolg des Verkaufs in komplexen Kontexten. Der dritte Beitrag untersucht den Einfluss von Misstrauen gegenüber dem Verkauf auf Vertrauen in einem transaktionalen Kontext, wobei Vertrauen wiederum die Cross-Buying Absichten des Kunden beeinflusst. Diese quantitative Studie hebt die unterschiedlichen Wirkungen von kundenorientiertem Verhalten des Verkaufs auf den untersuchten Einfluss von Misstrauen auf Vertrauen hervor. Die Ergebnisse der drei Beiträge werden schliesslich in einem Leitfaden für Anbieter zusammengefasst, der einen Transformationsprozess zu mehr Kundenorientierung durch Cross-Selling aufzeigt.

V

Table of Contents

Acknowledgements .......................................................................................................... IAbstract ......................................................................................................................... IIIZusammenfassung ......................................................................................................... IVTable of Contents ........................................................................................................... VList of Figures ............................................................................................................... IXList of Tables ................................................................................................................. XAbbreviations ................................................................................................................ XI1 Introduction ............................................................................................................... 1

1.1 Relevance and Objective .................................................................................... 11.2 Research Gaps and Questions ............................................................................ 4

1.2.1 Study 1 .......................................................................................................... 41.2.2 Study 2 .......................................................................................................... 61.2.3 Study 3 .......................................................................................................... 7

1.3 Structure of the Dissertation ............................................................................. 10

2 Theoretical Foundations and Research Approach .................................................. 12

2.1 Definitions and Related Concepts .................................................................... 12

2.1.1 Sales in B2B Marketing ............................................................................. 122.1.2 Cross-Selling .............................................................................................. 14

2.1.2.1 Cross-Selling Defined From a Managerial Perspective ....................... 142.1.2.2 Cross-Selling Defined From a Research Perspective .......................... 15

2.1.3 Cross-Buying .............................................................................................. 182.1.4 Organizational Buying Behavior ................................................................ 19

2.2 Research Approach and Theoretical Perspectives ............................................ 21

2.2.1 The Reality-Oriented Research Approach ................................................. 212.2.2 The Contingency Approach as a Theoretical Perspective .......................... 22

2.3 Relevant Research Streams .............................................................................. 23

2.3.1 Cross-Selling in B2B Markets.................................................................... 242.3.2 Solution Selling and Value Selling ............................................................ 262.3.3 The Role of the Salesperson in the Cross-Selling Process ......................... 30

3 Empirical Approach ................................................................................................ 34

3.1 Stepwise Combination of Research Methods ................................................... 343.2 Qualitative Research Methods .......................................................................... 36

VI

3.2.1 Case Study Method .................................................................................... 373.2.2 Construction of Typologies ........................................................................ 38

3.3 Quantitative Research Methods ........................................................................ 39

4 Erfolgreiches Cross-Selling in B2B Märkten – Eine empirische Untersuchung von Herausforderungen, Hebeln und Typen im Verkauf aus Anbieter- und Kundenperspektive ....................................................................................................... 43

4.1 Relevanz und Zielsetzung des Forschungsberichts .......................................... 434.2 Methoden im Forschungsprozess ..................................................................... 47

4.2.1 Case Study Methode und Auswahl ............................................................ 484.2.2 Datenerhebung und –analyse ..................................................................... 48

4.3 Herausforderungen im Cross-Selling ............................................................... 50

4.3.1 Divisionsspezifische Zielsetzung und -steuerung ...................................... 514.3.2 Fehlende Cross-Selling Kompetenzen und Ressourcen im Verkauf ......... 524.3.3 Interaktion des Verkaufs mit dem Buying Center ...................................... 544.3.4 Fehlende Cross-Buying Kompetenzen und Ressourcen im Einkauf ......... 55

4.4 Hebel für proaktives Cross-Selling .................................................................. 56

4.4.1 Hebel 1: Strategische Orientierung ............................................................ 574.4.2 Hebel 2: Divisions-und funktionsübergreifende Zusammenarbeit ............ 614.4.3 Hebel 3: Value Selling ............................................................................... 664.4.4 Hebel 4: Beziehungsmanagement und Kundenqualifikation ..................... 714.4.5 Hebel 5: Key Account Management .......................................................... 814.4.6 Hebel 6: Motivation durch Führung und Vergütung.................................. 884.4.7 Hebel 7: Entwicklung der Fähigkeiten im Verkauf ................................... 914.4.8 Hebel 8: Global Sales ................................................................................. 924.4.9 Hebel 9: Corporate und Endkunden Marketing ......................................... 95

4.5 Typologie des Verkaufs im Cross-Selling ........................................................ 98

4.5.1 Der „Pioneer“ ........................................................................................... 1014.5.2 Der „Explorer“ ......................................................................................... 1064.5.3 Der „Pragmatist“ ...................................................................................... 1084.5.4 Der „Follower“ ......................................................................................... 1114.5.5 Zwischenfazit: Empirisch gebildete Verkäufertypen im Cross-Selling ... 1144.5.6 Praktische Implikationen für die vier Verkäufertypen ............................. 117

4.5.6.1 Implikationen für Pioneers ................................................................. 1174.5.6.2 Implikationen für Explorer ................................................................. 1184.5.6.3 Implikationen für Pragmatists ............................................................ 1184.5.6.4 Implikationen für Follower ................................................................ 119

4.6 Schlussfolgerung und Implikationen .............................................................. 120

VII

4.6.1 Implikationen für Kunden ........................................................................ 1254.6.2 Kritische Reflexion und Ausblick ............................................................ 127

5 Cross-Selling Performance in Complex Selling Contexts: An Examination of Supervisory- and Compensation-Based Controls ....................................................... 129

5.1 Introduction .................................................................................................... 1295.2 Conceptual Framework .................................................................................. 132

5.2.1 Preliminary Qualitative Interviews .......................................................... 1325.2.2 Model Overview ....................................................................................... 1345.2.3 Supervisory- and Compensation-Based Control ...................................... 1355.2.4 Cross-Selling as a Complex Boundary-Spanning Task ........................... 1375.2.5 Salespeople’s Adoption Behavior and Cross-Selling Performance ......... 1375.2.6 Moderating Effect of Leadership Behavior .............................................. 1385.2.7 Compensation-Based Control as a Boundary Condition ......................... 140

5.3 Methodology ................................................................................................... 142

5.3.1 Data Collection and Sample Structure ..................................................... 1425.3.2 Predictors at the Salesperson Level .......................................................... 1435.3.3 Measures of the Dependent Variable at the Salesperson Level ............... 1445.3.4 Measures at the Sales Manager Level ...................................................... 1455.3.5 Measure Assessment ................................................................................ 1455.3.6 Selection of Dependent Measure.............................................................. 146

5.4 Results ............................................................................................................ 147

5.4.1 Cross-Level Interactions .......................................................................... 1505.4.2 Interaction Effect of Cross-Selling Compensation .................................. 1515.4.3 Robustness Tests ...................................................................................... 153

5.5 General Discussion ......................................................................................... 156

5.5.1 Theoretical Contributions......................................................................... 1565.5.2 Managerial Contributions ......................................................................... 1575.5.3 Limitations and Further Research ............................................................ 158

6 How to Manage Customer Distrust in the Salesperson: The Differential Effects of Salesperson Customer Orientation in Transactional Cross-Selling Contexts ............ 160

6.1 Introduction .................................................................................................... 1606.2 Conceptual Framework .................................................................................. 163

6.2.1 The Role of SME Customers in Transactional Contexts ......................... 1636.2.2 The Role of the Salesperson in Transactional Exchanges ....................... 1656.2.3 The Role of Distrust and Trust in Buyer-Salesperson Relationships ....... 1666.2.4 Model Overview ....................................................................................... 1706.2.5 Direct Effect of Salesperson Trust on Cross-Buying Intention ............... 170

VIII

6.2.6 Direct Effect of Distrust on Trust ............................................................. 1726.2.7 Moderating Effects of Salesperson Behavior ........................................... 174

6.3 Methodology ................................................................................................... 178

6.3.1 Data Collection and Sample Structure ..................................................... 1786.3.2 Measure Development and Assessment ................................................... 178

6.4 Results ............................................................................................................ 179

6.4.1 Evaluation of Overall Model Fit .............................................................. 1796.4.2 Main Effects ............................................................................................. 1796.4.3 Tests of the Moderating Effects Hypotheses ........................................... 179

6.5 General Discussion ......................................................................................... 182

6.5.1 Theoretical Contributions ......................................................................... 1836.5.2 Managerial Contributions ......................................................................... 1856.5.3 Limitations and Directions for Further Research ..................................... 187

7 Conclusions and Implications ............................................................................... 190

7.1 General Discussion ......................................................................................... 1907.2 Academic Implications ................................................................................... 1947.3 Managerial Implications ................................................................................. 1987.4 Limitations and Future Research Opportunities ............................................. 206

References .................................................................................................................... XIIAppendix ....................................................................................................................... LICurriculum Vitae ..................................................................................................... LXVI

IX

List of Figures Figure 1: Research Questions ....................................................................................... 9

Figure 2: Structure of the Dissertation ........................................................................ 11

Figure 3: Structural Conceptualization of Cross-Selling ............................................ 17

Figure 4: Vendor and Customer Variables Affecting Solution Effectiveness ............ 29

Figure 5: Antecedents of Salesforce Performance ...................................................... 33

Figure 6: Stepwise Combination of Research Methods .............................................. 35

Figure 7: Stepwise Model for Typology Development .............................................. 39

Figure 8: Herausforderungen im Cross-Selling .......................................................... 50

Figure 9: Hebel für erfolgreiches Cross-Selling ......................................................... 57

Figure 10: Corporate Business Development und Key Account Management eines Industriedienstleisters .................................................................................. 60

Figure 11: Formelle und informelle Koordinationsmechanismen ................................ 65

Figure 12: Stufen des Value Selling ............................................................................. 70

Figure 13: Typologie des Kundenbeziehungsmanagements im Cross-Selling ............ 80

Figure 14: Cross-Selling Prozess bei Sika .................................................................... 87

Figure 15: Hebel für die Motivation des Verkaufs im Cross-Selling ........................... 90

Figure 16: Global Sales ................................................................................................. 94

Figure 17: Ansätze für Endkunden Marketing ............................................................. 97

Figure 18: Verkäufertypologie im Cross-Selling ........................................................ 115

Figure 19: Hypothesized Model ................................................................................. 135

Figure 20: The Moderating Effect of Leadership Behavior ....................................... 150

Figure 21: The Three-Way Interaction of Cross-Selling Compensation and Transformational Leadership Behavior with Salespeople’s Product Portfolio Adoption .................................................................................................... 152

Figure 22: The Three-Way Interaction of Cross-Selling Compensation and Transactional Leadership Behavior with Salespeople’s Product Portfolio Adoption .................................................................................................... 153

Figure 23: Hypothesized Model ................................................................................. 170

Figure 24: Chow Test for Functional Customer Orientation ...................................... 181

Figure 25: Chow Test for Relational Customer Orientation ...................................... 182

Figure 26: Research Process of this Dissertation........................................................ 193

Figure 27: Transformation Process for Cross-Selling ................................................ 199

X

List of Tables Table 1: Criteria of Goodness of the First Generation ................................................ 40

Table 2: Criteria of Goodness of the Second Generation ............................................ 42

Table 3: Vergleichende Gegenüberstellung der Verkäufertypen im Cross-Selling .... 116

Table 4: Characteristics of the Industrial Customer Context ..................................... 134

Table 5: Means, Standard Deviations, and Intercorrelation Matrix ........................... 147

Table 6: Results of the Hierarchical Linear Model ................................................... 149

Table 7: Results of the SEM..................................................................................... 179

Table 8: Results of the Regression Analyses and Chow Test .................................... 181

XI

AbbreviationsABIL Cross-selling abilityAVE Average variance extracted B2B Business-to-Business B2C Business-to-Consumer Cf. Compare (latin: confer) CFA Confirmatory Factor Analysis CFI Comparative Fit Index CRM Customer Relationship Management CSI Cross-selling incentiveCSP Cross-selling performance EFA Exploratory Factor Analysis ERT Egoistic response tendencies EXP Cross-selling incentive expectancy FCO Functional customer orientation HIT

HypothesisInformation technology

MRT Moralistic response tendencies OLS Ordinary least squares PPA Product portfolio adoption RCO Relational customer orientation RMSEA Root Mean Squared Error of Approximation SEM Structural equation modeling SME Small- and Medium-Sized Enterprises SRMR Standardized Root Mean Square Residual SUPP Intra-organizational support TALS Transactional leadership behavior TCO Total Cost of Ownership TFLS Transformational leadership behavior TLI Tucker Lewis Index TPER Sales team performance vgl. Vergleiche VIF Variance Inflation Factor z.B. Zum Beispiel

1

1 Introduction

1.1 Relevance and Objective

Firms in Business-to-Business (B2B) markets face expanding challenges from globalization, increased commoditization, and a growing shift of the bargaining power toward the customer (Handschuh et al. 2015). According to a study by McKinsey & Company, customers have growing expectations about both off-the-shelf products, purchased through efficient and low-cost transactions, and complex solutions for individual needs that require multiple levels of sales support (Belz 2015a; Davie, Stephenson, and Valdivieso de Uster 2010; Handschuh et al. 2015; Schmitz and Ganesan 2014). To cope with rising customer demands and to accelerate growth in competitive markets, firms aim to become more customer-centric and to create customer value by building strong relationships with them (Handschuh et al. 2015; Morgan and Hunt 1994). As a means to transform from a product-centric to a customer-centric organization, firms across various industries deploy cross-selling as a valuable customer management process (Kamakura et al. 2003; Shah et al. 2006). Because organizations often adopt a division-specific structure according to products or geographies, vendors have to coordinate products and services from different divisions according to customer needs in order to expand long-term and profitable relationships across structural boundaries of the organization (Belz, Müllner, and Zupancic 2015; Belz et al. 2016; Homburg, Workman, and Jensen 2000; Schäfer 2002). Hence, cross-selling of additional products or services helps firms tap the customers’ share of wallet and promotes customer retention and higher levels of loyalty (Evanschitzky, Wangenheim, and Woisetschläger 2011; Sawhney 2006). This transition toward more customer orientation reflects the ever greater focus on customer value, as firms no longer sell product features but rather adopt a customer perspective in order to deliver relevant benefits via improvement of the sales process and customer interactions (Belz et al. 2016). A comprehensive study by A.T. Kearney confirms that the best-performing firms in B2B sales maximize customer value by combining products with additional products or services, or by proposing complete solutions (Handschuh et al. 2015). Firms that adopted this configurative approach achieved 2.4 times higher growth over three years in both salesforce productivity and revenue, compared to average performers (Handschuh et al. 2015).

2

Cross-buying, as the counterpart of cross-selling, also offers potential benefits to organizational customers. By purchasing across the vendor’s product portfolio, customers can reduce the number of suppliers and the complexity of their purchasing processes, negotiate better prices and terms based on a larger purchasing volume, and thus reduce the total cost of buying (Belz and Lee 2016; Kamakura et al. 2003; Kumar, George, and Pancras 2008; Ngobo 2004; Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007). Because vendors reduce customers’ complexity by engaging in a broad relationship with them, vendors take more responsibility for contributing to customers’ long-term development and success (Belz and Lee 2016). As a consequence, cross-selling serves as a potentially beneficial option for both vendors and customers by establishing an extensive collaboration directed to customer needs.

However, despite the potential benefits of cross-selling for both suppliers and customers, vendors still struggle to tap their customers’ cross-buying potential due to internal and external barriers (Mundt, Dawes, and Sharp 2006). As one significant external challenge, organizational customers are increasingly renouncing collaborative long-term relationships with selected key suppliers in favor of transactional exchanges (Cannon and Perreault 1999; Kalwani and Narayandas 1995; Ulaga and Eggert 2006b). According to a study by Bain & Company, in some industries the purchasing department represents the highest cost factor and accounts for up to 80% of all costs (Neuhaus, Schmitz, and Umbeck 2014). Because optimizing purchasing processes can lead to savings of up to 30%, firms increasingly strive to enhance the efficiency of purchasing transactions (Jap 2007; Niezen and Weller 2009). Given the high cost pressure, customer organizations are shifting the focus from long-term collaborative relationships with vendors to short-term, efficiency-oriented transactions (Cannon and Perreault 1999; Jap 2007; Niezen and Weller 2009). Hence, customers increasingly de-personalize interactions with suppliers by rotating their purchasing managers and by avoiding close ties with vendors that might inhibit rational decision-making processes. As cross-buying requires the development of closer relationships with vendors, it is associated with higher risks from the customer’s point of view due to greater dependence on the supplier and potential exposure to vendor opportunism (Jap 1999).

Internal barriers include rising complexity in the vendors’ organization (Schmitz and Ganesan 2014). A study of 200 global organizations by Horvath & Partners revealed that only 29% of organizations are satisfied with the systematic development of existing customer relationships to enhance their share of wallet (Lips, Dolle, and Kühnemundt 2012). Attempting to analyze the status quo in sales performance, the study situates key challenges of leveraging the cross-selling potential of existing customers in

3

organizational and individual deficiencies (Lips, Dolle, and Kühnemundt 2012). Salespeople clearly play a crucial role in realizing a cross-selling strategy, as they span the boundary between the internal organization and the customer (Bettencourt and Brown 2003; Schmitz 2013). Serving as the “voice of the customer” (Woodruff 1997, p. 139, see also Blocker et al. 2012), salespeople occupy a key role in implementing and translating a firm’s cross-selling strategy into customer interactions by identifying or anticipating additional customer needs and addressing them with desirable products or services from the firm’s portfolio (Blocker et al. 2012; Flint, Woodruff, and Gardial 2002; Schmitz 2013; Terho et al. 2012).

Salespeople face manifold challenges in the internal organization, as they have to invest greater effort into coordinating activities of (ad hoc) teams across functional or divisional silos in order to generate customer-oriented offerings through cross-selling (Cespedes, Doyle, and Freedman 1989; Homburg, Workman, and Jensen 2002; Steward et al. 2010; Üstüner and Godes 2006). Salespeople engaging in cross-selling must go the “extra mile” (Ahearne et al. 2013, p. 625), as they face a larger workload and greater complexity when required to perform tasks beyond their initial responsibility within a defined area of their division (Belz 1999; Belz and Lee 2016; Malms 2012). In addition, salespeople face cross-selling barriers in the customer organization due to higher expectations for a diverse product portfolio, enhanced procurement capabilities with a high focus on costs, and multilayered purchasing processes (Davie, Stephenson, and Valdivieso de Uster 2010; Fließ, Johnston, and Sichtmann 2015; Handschuh et al. 2015).

The challenges faced by salespeople in cross-selling serve as a starting point for this dissertation. Salespeople create value for the customer through cross-selling, so they need to understand and effectively deliver the superior value of cross-selling to enhance their performance (Anderson, Kumar, and Narus 2007; Terho et al. 2012). Therefore, firms have to gain insights into the key levers impacting the cross-selling motivation and behavior of salespeople. Given this need, this dissertation focuses on the success factors behind firms’ cross-selling effectiveness, which is defined in line with previous research as the extent to which an organization achieves its cross-selling goals and meets customer needs to create customer value (Ruekert, Walker, and Roering 1985; Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007; Workman, Homburg, and Jensen 2003).1 To address this highly relevant topic, this dissertation is guided by the following research goal:

1 Existing research uses different terms for cross-selling effectiveness. For example, to measure the success of

cross-selling efforts, Schmitz (2013) refers to cross-selling performance on a salesperson level, whereas Malms (2012) and Schäfer (2002) focus on overall cross-selling success. This dissertation uses these terms synonymously.

4

This dissertation explores the challenges and success factors of cross-selling and identifies a salesperson typology of cross-selling, with the effectiveness of distinct

success factors evaluated in order to derive managerial implications.

1.2 Research Gaps and Questions

This dissertation follows a cumulative approach involving three studies, each of which enriches existing cross-selling research by investigating the stated research goal from different angles. Together, results from the three studies provide implications for the effective management of cross-selling by vendors. The guiding research questions of each study are explained below.

1.2.1 Study 1

Existing sales management research has analyzed the antecedents of sales performance on the organizational and individual salesperson levels. Understanding the effects of these critical success factors on a firm’s performance has helped scholars to derive implications for management and to distinguish successful firms from less successful ones as far as the implementation of these determinants is concerned (Ahlert and Schröder 2001; Gemünden 2004; Trommsdorff and Kube 1990; Weibel 2014).

By highlighting the crucial revenue-generating role of the salesforce (Cron et al. 2014; Jap 2001; Palmatier, Scheer, and Steenkamp 2007), previous research has primarily emphasized the individual characteristics of salespeople as critical drivers of performance (Cron et al. 2014; Morgan 2012; Verbeke, Dietz, and Verwaal 2011). However, in order to conceptualize and develop an effective salesforce strategy, management needs to capture additional determinants in the salesperson’s internal and external environment that challenge the effective implementation of a cross-selling strategy (Cron et al. 2014). Especially given their unique value-creating role in cross-selling, salespeople must undergo a transformation of their traditional role, which was limited to direct customer interaction (Cron et al. 2014). As suggested by Rackham and DeVincentis (1999), in order to enhance salesperson performance, a one-sided focus on the customer does not offer enough insights into how a firm can successfully close deals with a customer (Plouffe et al. 2016). Recent research has acknowledged the fact that salesforce effectiveness depends on the ability of salespeople to manage complex relationships both inside and outside the firm (Bradford et al. 2010; Gonzalez, Claro, and Palmatier 2014; Plouffe et al. 2016). Especially in cross-selling, salespeople are faced with various internal and external demands due to their boundary-spanning role

5

(Jaramillo, Mulki, and Solomon 2006; Singh 1998). With customers demanding more complex products and services to meet their business requirements, salespeople need to have “access to the right information, the ability to disseminate it to the right people, and the power to coordinate efforts of groups of people to deliver value to the customer” (Üstüner and Godes 2006, p. 2). As stated by Belz and Dannenberg (2015), coordinating an organization’s performance and power is key to its success. Therefore, various researchers stress the need to analyze the organizational boundaries that affect or inhibit salesforce performance and above all the realization of a firm’s cross-selling strategy to create customer value (Cron et al. 2014).

But how can firms enhance their cross-selling effectiveness and motivate their salesforce to engage in cross-functional or cross-divisional interactions with internal groups on the one hand, and coordinate stakeholders in the customer organization to identify and meet their needs on the other? Previous research has so far neglected a holistic approach to investigating the success factors of cross-selling effectiveness by evaluating determinants of salesperson cross-selling motivation and performance on the organizational and individual levels. One exception is Malms (2012), who performed a critical-incident technique in order to identify challenges and develop cross-selling recommendations for executive management, sales management, and salespersons. However, Malms (2012) falls short of a holistic perspective by failing to consider either customers’ perception of cross-selling activities or the drivers and barriers of their cross-buying behavior. Adopting a customer-centric view, however, is important because customer needs, and thus the generation of customer value, represent the starting point for a firm’s cross-selling activities and determine how firms implement their marketing concept in their customer interactions (Belz 1999; Belz et al. 2016). The first study within this cumulative dissertation addresses this research gap and investigates the challenges and success factors that influence a firm’s cross-selling effectiveness in a complex selling context by incorporating the vendor’s and the customer’s perspective.

Previous research has also neglected to explore the variables explaining individual variances in salesperson cross-selling motivation and behavior. As firms constantly experiment with diverse approaches to salesforce motivation (Steenburgh and Ahearne 2012), it is crucial to understand how individual salespeople cope with the complex challenges of cross-selling, and which determinants influence the extent to which they realize their cross-selling strategy. As suggested by Ingram, Lee, and Lucas (1991), developing salesforce typologies helps the management to gain a better understanding of how individual salespersons deal with cross-selling challenges and how they accomplish their goals. Classifying different types of salespersons in terms of cross-

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selling motivation and behavior enables sales executives to save costs and to develop effective salesforce selection and training strategies to achieve favorable cross-selling objectives (Greenberg and Greenberg 1990; Ingram, Lee, and Lucas 1991). To date, however, previous research has not offered new insights into cross-selling and salesforce management by developing a typology capable of explaining these individual variances. This finding is rather surprising given that empirical studies on salesforce classification are essential to guiding future research and to deriving implications for management (Hunt 1976; Ingram, Lee, and Lucas 1991).

In sum, the first study makes several contributions to the field: It responds to the call for a hitherto missing holistic investigation of cross-selling, and it seeks to close the illustrated research gap by pursuing three main research questions:

1. Which challenges do salespeople encounter in implementing cross-selling?

2. Which success factors can firms employ to enhance their cross-selling effectiveness?

3. Which types of salespersons can be differentiated in cross-selling?

1.2.2 Study 2

The emergent research findings of the first study imply that salesforce motivation is a critical lever for cross-selling effectiveness. As the motivation and behavior of salespeople are affected by the social environment in which they are embedded (Homburg, Wieseke, and Kuehnl 2010; Schmitz 2013; Wieseke, Homburg, and Lee 2008), the second study focuses on the effect of sales managers’ supervisory behavior and the firm’s compensation system as two critical antecedents of cross-selling effectiveness identified in the first study.

The question of how to motivate salespeople to improve sales performance has received ample attention in B2B marketing and sales research and in practice (e.g., Miao, Evans, and Shaoming 2007; Steenburgh and Ahearne 2012). Sales executives are constantly looking for various ways of motivating their salesforce (Steenburgh and Ahearne 2012), as understanding the effectiveness of different cross-selling motivators is crucial to promoting a firm’s cross-selling success. To create value by cross-selling, salespeople need to cope with an additional workload, beyond their initial responsibilities, which are traditionally limited to a single product category (Belz 1999; Malms 2012). Consequently, salespeople need to handle growing complexity in their internal and external environment (Schmitz and Ganesan 2014). Cross-selling requires salespeople

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to leave their comfort zone in order to identify the manifold and complex needs of multiple stakeholders in the customer organization, to translate customer requirements into their own organization, and to coordinate cross-functional teams to generate value for the customer.

To motivate salespeople to cope with these manifold demands and increasing role overload (Jones et al. 2007), firms have to implement effective motivational levers that enhance their cross-selling performance in a complex selling context. The relevance of salesforce compensation has received great attention in previous research as a means of aligning salesperson behavior with the firm’s objectives (e.g., Coughlan and Sen 1989; Jenkins et al. 1998; Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007; Westphal and Zajac 1998). For instance, Tuli, Kohli, and Bharadwaj (2007) stress the importance of implementing financial incentives able to promote employee long-term orientation for selling solutions along the customer process and to enhance information sharing and collaboration across functions. While Malms (2012) made initial efforts to identify salesforce compensation as a critical lever that impacts strategic cross-selling implementation, he assessed the relevance of this factor only in a qualitative empirical study. The second study of this dissertation addresses those critical voices in sales research and in practice that question whether “a compensation plan will stimulate the performance of all types of salespeople” (Steenburgh and Ahearne 2012, p. 72) across different selling contexts.

Previous research has also focused on supervisory leadership behavior as an effective predictor of salesforce performance (e.g., MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001; Martin and Bush 2006). For instance, Verbeke, Dietz, and Verwaal (2011) recognized the critical role of supervisory behavior as an antecedent to sales performance in the salesperson’s internal environment. However, despite the general acknowledgement of the effectiveness of both supervisory- and compensation-based motivation, previous research has neglected to determine if and how both factors affect the cross-selling performance of salespersons. Given the prevalence of both types of control in the salesperson’s internal environment, the second study within this dissertation examines the interaction of these motivating factors by addressing the following research question:

How do supervisory- and compensation-based control affect the salesperson’s cross-selling performance in a complex context?

1.2.3 Study 3

Previous research on cross-selling in B2B markets has focused predominantly on a complex selling context with emphasis on large and profitable customer accounts (e.g.,

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Malms and Schmitz 2008; Schmitz 2013), which is characterized by technical complexity, buying-center engagement, infrequent transactions, long-term decision processes, and individual customer needs (Grewal and Lilien 2012; Schmitz, Lee, and Lilien 2014). To distinguish themselves within a competitive environment, firms seek to build collaborative relationships with customers, as illustrated in the first and second studies of this dissertation (Dertouzos, Lester, and Solow 1989; Doney and Cannon 1997). These long-term, mutually beneficial relationships rely on relational customer interactions characterized by high levels of trust (Dwyer, Schurr, and Oh 1987; Ganesan 1994; Morgan and Hunt 1994). However, previous research on cross-selling has largely neglected to consider B2B customer relationships based on transactional exchanges.2 An increasing number of firms are prioritizing customers according to their actual or potential sales volumes (e.g., Homburg, Droll, and Totzek 2008; Zeithaml, Rust, and Lemon 2001). Thus, they are focusing on transactional relationships with bottom-tier customers, who typically represent small- and medium-sized enterprises (SME), in order to enhance the efficiency of their marketing and sales activities (Belz and Schmitz 2008; Homburg, Droll, and Totzek 2008; Zeithaml, Rust, and Lemon 2001). In these ad-hoc sales encounters, salespeople are often met with distrust, as they lack customer knowledge and are expected to apply standardized and manipulative sales tactics designed to achieve short-term economic gains (Ingram 1996; McFarland 2003). Although the salesforce’s effort to build trust is crucial to overcoming negative perceptions of salespeople in transactional exchanges, it remains unclear if and how widespread salesperson distrust affects trust.

The third study in this dissertation moves beyond previous research and its focus on relational exchanges. It fills the identified research gap by investigating the relevance of salesperson distrust and salesperson trust as two distinct risk-coping mechanisms (Cho 2006). In particular, salesperson distrust is conceptualized as an antecedent to salesperson trust, whereby the latter positively influences customers’ cross-buying intentions.

The research findings of the first study emphasize the critical role of salesforce skills in enhancing cross-selling performance. However, previous research has not addressed salesperson behavior that might mitigate the potential harmful impact of distrust in customers’ cross-buying situation. As the salesforce needs to develop distinct levers to cope with customer demands in a transactional or volume-based selling context (Belz

2 While the increasing transactional focus of organizational customers, especially that of the purchasing

department, has been identified as a barrier to cross-selling in the introduction (cf. Chapter 1.1), the transactional exchange with SME customers focused on in the third study is enforced by the vendor.

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and Dannenberg 2015), insights into the effectiveness of distinct salesforce behaviors in mitigating the potentially harmful effect of salesperson distrust on trust are highly relevant. To address this particular research gap, the third study is guided by the following research question:

How can a salesperson influence the negative effect of salesperson distrust on trust in a transactional context?

Following the reality-oriented approach, this dissertation provides insights for business practice through a theory-based empirical approach to describe, explain, and solve a given problem (Belz 1991; Tomczak 1991, Tomczak 1992). Its research questions accomplish this goal by describing the phenomenon of cross-selling and the relevant predictors of cross-selling effectiveness, by empirically explaining the relationship between individual determinants and cross-selling effectiveness, and finally by drawing out implications for the management of firms in B2B markets based on theoretically and empirically validated results.

In summary, the first study explores the challenges and levers of cross-selling effectiveness, develops a cross-selling salesperson typology, and thereby contributes to describing the research phenomenon more accurately. The second and third studies empirically investigate the effectiveness of specific levers based on theoretically grounded models. Hence, they enhance previous research on cross-selling by explaining antecedents to successful cross-selling in complex and transactional selling contexts. Thus, this dissertation and its three major contributions derive important implications for B2B marketing and sales management. These insights help firms to effectively realize their cross-selling strategies. The research questions are illustrated in Figure 1.

Figure 1: Research Questions Source: Own Illustration

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1.3 Structure of the Dissertation

In line with the previously defined research questions, this dissertation is structured as follows: Chapter 2 describes the underlying theoretical approaches and introduces the research approach adopted in this dissertation. First, key definitions and concepts of sales in B2B marketing, cross-selling and cross-buying from both managerial and research perspectives, and organizational buying behavior are introduced. Second, the reality-oriented research approach and the contingency approach as an overarching theoretical perspective guiding the research process are discussed. Third, by presenting a literature review on cross-selling, solution and value selling, and the role of the salesperson in B2B markets, this chapter presents relevant research findings for this dissertation. In Chapter 3 the empirical approach is detailed via discussion of the stepwise combination of qualitative and quantitative research methods in the research process pursued here. In particular, this chapter discusses specific characteristics of the qualitative and quantitative research methods applied in the three studies. Each containing a single study, Chapters 4, 5, and 6 explore the previously defined research questions by outlining the research goals, discussing the theoretical approach, applying qualitative and quantitative research methods to investigate the research problems, and deriving implications for research and for management practice.

Based on a qualitative analysis, Chapter 4 illustrates the challenges and success factors for cross-selling in B2B markets and develops a salesperson typology of cross-selling to address the research questions of the first study. By focusing on salesperson motivation as a lever defined in the first study, Chapter 5 utilizes the second study to elaborate on the effects of supervisory- and compensation-based control on salespersons’ cross-selling performance in complex selling contexts. Finally, based on salesforce skills as a lever identified in the first study, Chapter 6 focuses on how salespersons’ customer-oriented behavior influences the negative relationship between salesperson distrust and trust in a transactional cross-selling context. Chapter 7 combines the single studies into a larger picture and offers a general discussion of the overall research findings and their contribution to marketing and sales research and practice. The final chapter also explains the limitations of this dissertation and looks ahead to future research. Figure 2 illustrates the outline of this dissertation.

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Figure 2: Structure of the Dissertation Source: Own Illustration

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2 Theoretical Foundations and Research Approach

2.1 Definitions and Related Concepts

To be able to address the previously defined research questions, this section provides definitions of relevant terms, discussions on the research approach and theoretical perspective, and research findings to frame the theoretical background of the overall dissertation. First, to better understand the research phenomenon in its context, sales in B2B marketing, cross-selling, cross-buying, and organizational buying behavior are defined (Chapter 2.1). Second, the reality-oriented research approach and the contingency approach as a theoretical perspective are introduced to provide a guiding direction for this dissertation (Chapter 2.2). Finally, the most relevant research findings are presented on cross-selling, solution and value selling, and the role of the salesperson (Chapter 2.3).

2.1.1 Sales in B2B Marketing

B2B marketing significantly differs from consumer marketing, as it involves organizational customers instead of individual consumers in the market (Backhaus and Voeth 2015a). In particular, the following characteristics help to define and frame B2B marketing, which shapes the context the dissertation is embedded in (Backhaus and Voeth 2010, Backhaus and Voeth 2015a; Belz and Reinhold 1999; Grewal and Lilien 2012).

B2B marketing encompasses “mutually value-generating relationships” with organizational customers and includes processes to satisfy a derived customer demand (Grewal and Lilien 2012, p. 3). Vendors in B2B markets typically focus on a smaller number of customers, who are mostly known and whom they encounter in complex sales processes. The complexity is determined by multi-stage and formal purchasing decision processes made by a group of individuals, the buying center, in the customer organization (Backhaus and Voeth 2015a; Grewal and Lilien 2012). Transactions are typically longer and of higher value, with direct salesforce engaging in complex negotiations with organizational customers (Grewal and Lilien 2012). Further, the paradigm of the interaction approach presumes that interactions are determined not only by price and/or performance factors but also by structural and/or behavioral characteristics of the involved parties (Backhaus and Voeth 2015a).

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Given these distinct characteristics, B2B marketing mostly focuses on complex sales processes, which involve a wide array of heterogeneous products, services, or components of diverse complexity (Backhaus and Muehlfeld 2005; Belz and Reinhold 1999). In this regard, industrial or B2B firms are manufacturers whose offerings are purchased and processed by organizational customers for the subsequent generation of further offerings (Backhaus and Voeth 2010, Backhaus and Voeth 2015a). As a result of these differences from consumer markets, B2B marketing requires distinct approaches in marketing and sales (Engelhardt and Günter 1981; Grewal and Lilien 2012; Jung 2006).3

Sales in organizations plays a key role in the domain of B2B marketing. While sales has been conceptualized from different perspectives in previous research, this dissertation follows the definition by Weinhold-Stünzi (1994), who states that sales includes all decisions and activities that are necessary to overcome diverse distances between selling and buying organizations. The distances can be of a temporal, psychological, social, legal, or political nature (Weinhold-Stünzi 1994). Taken together, sales has the purpose of defining and implementing all activities that help to deliver valued products and services to the customer (Backhaus 2003). In particular, both the dimensions of customer acquisition and distribution contribute to the realization of sales (Backhaus 2003; Belz and Reinhold 1999). The first dimension encompasses all activities in relationship management targeted at customer acquisition and retention. To implement these goals, top-down managerial activities in the sales organization as well as bottom-up operational approaches, especially by the salesforce in personal selling, are critical (Backhaus 2003; Belz and Reinhold 1999; Rosenbloom 1999). In terms of distribution, sales includes all activities to coordinate and ensure logistics for the customer along the distribution process (Backhaus 2003; Belz and Reinhold 1999).

In B2B markets, marketing and sales in organizations are closely connected and often collaborate to define and implement marketing objectives (Backhaus and Voeth 2015a). However, marketing adopts an umbrella approach to the customer base and develops strategies, whereas sales focuses on a single customer on an operational level and is responsible for steering and realizing marketing strategies at the interface with the customer (Backhaus and Voeth 2015a; Schmitz 2006).

3 The notion of B2B marketing has been widely used interchangeably with the concept of industrial marketing

(Backhaus and Voeth 2015b). However, B2B marketing is broader and also includes the sale of consumer goods to wholesale outlets or retailers (Plinke 1999). Given the prevalence of the term “B2B marketing” in international research, this dissertation uses industrial marketing and B2B marketing synonymously, in line with Backhaus and Voeth (2015b).

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2.1.2 Cross-Selling

To better understand the phenomenon of cross-selling, this section discusses cross-selling from a managerial perspective, based on expert interviews with salespeople and sales managers, and from a research perspective, which captures previous conceptualizations of cross-selling.

2.1.2.1 Cross-Selling Defined From a Managerial Perspective

Preliminary interviews with salespeople in the B2B sector serve as a foundation to develop a comprehensive definition of cross-selling that is not only relevant for the research community but also applicable to practitioners. Within the course of the exploratory interviews, four main dimensions of cross-selling could be distinguished.

“In my opinion, cross-selling means to convey products that are not in my own area of responsibility to my customer contacts” (VK3).

“Of course, cross-selling means to involve other divisions. We have so many products […] that all belong to my product portfolio, everything is always indirectly cross-

selling” (VK10).

The first element of cross-selling mentioned in the quotes above refers to organizational structure, in the sense that cross-selling requires the sales of products or services that are beyond the initially defined responsibility of the salesperson. This observation is in line with Belz (1999), who stresses that customer orientation requires salespeople to perform beyond the borders established by the internal structure of their organization. In a narrow sense, cross-selling is performed when a salesperson initiates and forwards cross-selling potential to a specialized salesperson of another division. From a broader perspective, cross-selling involves sales of an organization’s entire product portfolio by a salesperson to meet customer needs. As a consequence, cross-selling requires a boundary-spanning process across the divisions of an organization.

“Cross-selling includes everything that goes beyond the hardware, i.e., consulting, services, or solutions” (VK7).

Cross-selling comprises the entire product portfolio of the organization. Therefore, cross-selling is not limited to products but can also involve services or solutions. The additional products, services, or combined solutions cross-sold can be related or unrelated to the initially sold offer to a given customer.

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“Cross-selling involves multiple approaches. On the one hand, when one division knows the customer […] and has an existing order, this division can actively strive to position another division to gain an order—that is one method of cross-selling. On the other hand, we try to combine multiple divisions and to persuade the customers of the

existing synergies and benefits. These are two methods of cross-selling” (VK6).

From a temporal perspective, multiple items can be cross-sold successively or simultaneously to a customer. Thus, cross-selling does not require an actual previous purchase in addition to which other products or services are offered.

“Cross-selling is a solutions approach to providing a total key solution to meet your end customer’s needs. So it’s not a transactional product sale, it’s a solution sale. It’s looking at the entire scope of the customer’s needs and solving those problems with an

overall view—not a product-specific view, but more of a solutions view” (VK2).

In this broad view, cross-selling has been conceptualized identically to solution selling by several practitioners. This reasoning mirrors the recent shift in business practice whereby firms focus on solutions to generate additional customer value (Nordin and Kowalkowski 2010; Töllner, Blut, and Holzmüller 2011; Ulaga 2011; Ulaga and Reinartz 2011). By expanding the conceptualization of cross-selling and aiming to solve customers’ business problems, firms shift from selling additional offerings as “add-ons” to selling additional offerings as “value-added” products and services (Gebauer and Friedli 2005; Matthyssens and Vandenbempt 2008).

2.1.2.2 Cross-Selling Defined From a Research Perspective

Research on the management of customer relationships conceptualizes cross-selling as a distinct sales technique that aims to enhance customer-focused growth (Bolton, Lemon, and Verhoef 2008; Kuß, Reinecke, and Tomczak 2007; Reinartz, Krafft, and Hoyer 2004).4 In particular, cross-selling is regarded as a penetration strategy, which is subsumed under the firm’s customer retention strategy to tap customers’ buying potential (Kuß, Reinecke, and Tomczak 2007).

However, some researchers adopt an instrumental perspective and reduce cross-selling to a mere tool or technique (e.g., Bolton, Lemon, and Verhoef 2008; Kamakura 2008;

4 Cross-selling is distinct from up-selling as another sales technique in customer relationship management, which

“involves the increase of order volume either by the sales of more units of the same purchased item, or the upgrading into a more expensive version of the purchased item” (Kamakura 2008, p. 42).

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Reinartz, Krafft, and Hoyer 2004; Schmitz 2013). According to Schmitz (2013), this narrow perspective does not capture the complexity of a cross-selling process and the organizational changes that the realization of cross-selling requires in real business practice—for example, the alignment of sales incentives and training in sales organizations (Duclos, Luzardo, and Mirza 2008). Consistent with this view, Kamakura (2008, p. 41) acknowledges cross-selling as “a strategy for customer relationship management” that firms pursue in order to build stronger customer ties and to enhance their financial performance (Ansell, Harrison, and Archibald 2007; Schmitz 2013).

To capture a comprehensive understanding of cross-selling, previous research has conceptualized cross-selling with reference to its temporal, relationship, product, and structural components (e.g., Malms 2012; Schäfer 2002; Schmitz 2013). According to the temporal element of cross-selling, the products or services can be cross-sold simultaneously or sequentially to a customer (Li, Sun, and Wilcox 2005; Netessine, Savin, and Xiao 2006). From a relationship perspective, prerequisites for cross-selling include both an actual previous purchase of the customer and the customer’s indication of an intent or desire to purchase additional items (Netessine, Savin, and Xiao 2006). From a product perspective, the various products, services, or a related bundle comprise the items of interest in cross-selling (Li, Sun, and Wilcox 2005; Netessine, Savin, and Xiao 2006). Further, the additional products or services cross-sold might or might not have a complementary relationship with the originally sold item (Homburg and Schäfer 2001; Schäfer 2002). Cross-sold items are neither identical to nor do they replace previously sold products or services (Netessine, Savin, and Xiao 2006; Schmitz 2013). Considering the origin of the additional items, researchers point out that they can belong to the vendor’s product portfolio or might even be related to a third-party vendor (Homburg and Schäfer 2001; Schäfer 2002). Malms (2012) adopts a structural conceptualization of cross-selling and distinguishes between sector internal and external cross-selling. In a narrow sense, cross-selling implies the sales of products or services from different divisions of the company to a customer and is thus labeled division external selling. By contrast, division internal selling represents a broader concept, focusing on the sales of different products or services from one division (Malms 2012) (see Figure 3). Schmitz (2013, p. 58) concludes that cross-selling, by virtue of its multiple facets, is “a customer management process that involves the sale of additional products or services that are not the same and that can be related or unrelated to those that a customer has purchased or declared a desire to buy previously”.

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Figure 3: Structural Conceptualization of Cross-Selling Source: Own Illustration based on Malms (2012)

In line with Weinhold-Stünzi (1994), who states that sales involves all decisions and activities to overcome distances between vendors and customers, bridging distances is of particular relevance in cross-selling. As organizations are typically aligned according to their products, channels, or geographies, firms have to coordinate their divisions or locations to generate value for their customers by spanning the disadvantages of their organizational structure (Belz and Lee 2016). In this regard, both product-related as well as personal boundaries are of relevance: On the one hand, organizations target customers’ cross-selling potential by overcoming division- or product-focused boundaries. On the other hand, cross-selling can only occur when individual salespeople exceed their initial responsibilities, which are originally limited to a division (Belz and Lee 2016).

Grounded on the definition of cross-selling from a managerial perspective, this dissertation complements a research perspective based on previous conceptualizations in the literature. As a consequence, this dissertation adopts the following definition (Schmitz, Lee, Lilien 2014):

Cross-selling is a boundary-spanning process designed to sell additional items that differ from those a customer has purchased or has expressed interest in

buying previously.

While both salespeople and customers stress the importance of generating added value for the customer via cross-selling, existing research so far does not take into account the value perspective. Hence, by adding the relevance of customer value creation in the domain of cross-selling, this dissertation defines cross-selling effectiveness as the extent

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to which an organization achieves its cross-selling goals and meets customer needs to create customer value (cf. Ruekert, Walker, and Roering 1985; Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007; Workman, Homburg, and Jensen 2003).

2.1.3 Cross-Buying

Surprisingly, the exploratory interviews with purchasers revealed that practitioners do not use a specific term to describe the customer’s behavior of expanding existing relationships with a vendor to purchase multiple products or services across the divisions of the selling firm. In order to provide a comprehensive definition of cross-buying, previous research on organizational buying behavior has to be considered as a solid anchor to explain the phenomenon of cross-buying.

Previous research classifies cross-buying as a dimension of source loyalty and modular sourcing (Cornelsen 2000; Roth 1993; Schäfer 2002; Schnäbele 1997; Zerr 1994). Source loyalty is defined as a “behavioral predisposition that tends to favor previous suppliers with whom the buyer is familiar” (Morris and Holman 1988, p. 117). Cornelsen (2000) conceptualizes cross-buying as a form of source loyalty that is pursued because existing routines in purchasing are evaluated as more beneficial than potential differences in price or performance. Source loyalty results from a relationship of high commitment and long-term investments on the part of both seller and customer (Morris and Holman 1988).

Supplier base consolidation as a means to create more effective and profitable supplier relationships has received enormous attention in organizational buying research, since reducing the number of vendors contributes to more intense relationships, which can be expanded across product and service categories (Matthyssens and Van den Bulte 1994; Stump and Sriram 1997; Trent and Monczka 1998; Ulaga and Eggert 2006b). Within this strategy, modular sourcing in particular is regarded as a distinct form of cross-buying because combining multiple products or services into a solution helps customers reduce their complexity in managing their suppliers (Koppelmann 1995; Roth 1993; Schäfer 2002; Schnäbele 1997). As both source loyalty and supplier base consolidation and related modular sourcing are of strategic relevance to the customer organization, a solid definition should conceptualize cross-buying as a distinct organizational buying strategy.

Previous research has conceptualized cross-buying in terms of temporal, relationship, product, and structural components, a total concept that is similar but that has not been conceptualized as multifaceted as previous definitions on cross-selling: From a temporal

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perspective, research implies a simultaneous or sequential order of cross-buying (e.g., Kumar, George, and Pancras 2008; Ngobo 2004; Roth 1993). The relationship perspective differs from the definition of cross-selling, as only an actual previous purchase from the vendor is considered a requirement for cross-buying (e.g., Aurier and N’Goala 2010; Bolton, Lemon, and Verhoef 2004). In addition, previous definitions emphasize that cross-buying reflects an extension of the relationship with the focal vendor (e.g., Bolton, Lemon, and Verhoef 2004; Verhoef and Donkers 2005). With regard to the product perspective, the items relevant in cross-buying can include diverse products, services, and modular solutions (e.g., Aurier and N’Goala 2010; Bolton, Lemon, and Verhoef 2004; Roth 1993). Further, the cross-bought items can originate from a “set of related or unrelated categories” of the vendor (Reinartz and Kumar 2003, p. 81) and are not identical to those purchased previously (e.g., Bolton, Lemon, and Verhoef 2004; Kumar, George, and Pancras 2008). As mirrored in the structural dimension in the definition of cross-selling, cross-buying also requires customers to overcome product-related and individual boundaries across divisions and functions in their organization (Belz and Lee 2016). For instance, consolidating their supply base and purchasing multiple items across divisions requires overcoming product-related distances in the customer organization. In addition, purchasing managers have to expand their initial responsibilities to collaborate with other purchasing managers or functions in order to evaluate additional products or services of the vendor.

By including the findings in organizational buying behavior related to cross-buying and by adapting definitions in previous research (cf. Reinartz and Kumar 2003; Verhoef and Donkers 2005), this dissertation defines cross-buying as follows:

Cross-buying is a boundary-spanning process designed to purchase additional items that differ from those the customer has purchased previously and which

extends the relationship with the vendor.5

2.1.4 Organizational Buying Behavior

Customers’ purchasing process in B2B markets differs substantially from consumer behavior due to its “multiphase, multi-person, multi-departmental, and multi-objective” nature (Fließ, Johnston, and Sichtmann 2015, p. 172). In line with Bonoma, Zaltman,

5 Because SME customers are not strictly organized according to separate functions or divisions (Pfohl 2006),

cross-buying in the context of SME customers is defined in this dissertation as the purchase of additional items that differ from those the customer has purchased previously and which extends the relationship with the vendor.

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and Johnston (1977), Fließ, Johnston, and Sichtmann (2015, p. 172) refer to organizational buying behavior as “an explicit or implicit transactional decision-making interaction through which formal or informal profit centers represented by authorized delegates” identify the need for products or services, search, evaluate, and negotiate purchase conditions with potential suppliers to complete the process. Depending on situational factors, this stepwise process can be performed in a chronological order, only partially, or even in an iterative manner (Gummesson 1978; Webster and Wind 1972a).

Organizational customers are characterized by multi-personality because purchasing decisions are taken within a buying center, which includes a complex group of individuals involved in the purchasing process (Fließ, Johnston, and Sichtmann 2015; Webster and Wind 1972b). The inherent complexity of organizational buying processes results from the interdependence of the procurement department with other divisions and functions that pursue different task-related and non-task-related objectives (Fließ, Johnston, and Sichtmann 2015; Webster and Wind 1972a). Thus, the buying process is determined by a group of people in a buying center, that is supposed to optimize the decision making process by contributing diverse knowledge, experiences, and information (Fließ, Johnston, and Sichtmann 2015; Webster and Wind 1972b). By grounding complex purchasing decisions on the responsibility of a group, customer organizations aim at reducing the risk of wrong decisions (Fließ, Johnston, and Sichtmann 2015). The size and formation of a buying center is contingent on the purchase situation and the complexity of the product or service to be purchased (Fließ, Johnston, and Sichtmann 2015). Buying center members perform different roles, which represent prevalent expectations regarding an individual’s behavior in a certain position (Fließ, Johnston, and Sichtmann 2015; Webster and Wind 1972b). In particular, Webster and Wind (1972b) differentiate the roles of users, influencers, deciders, buyers, and gatekeepers along the purchasing process.

Buying behavior of SME customers in B2B markets, however, is fundamentally different to that of large customers. Purchasing decision processes are less formalized and do not necessarily involve a group of people, because SME are not structured as strictly as large organizations according to specialized functions (Pfohl 2006). Decisions are often made by the owners of SME, who perform a role of a generalist and thus lacks specialized knowledge and management skills (Gilmore, Carson, and Grant 2001; Pfohl 2006). As a result, decisions are guided by improvisation and intuition and lack risk-coping mechanisms given the limited resources of SME (Immerschitt and Stumpf 2014a; Pfohl 2006).

21

Organizations in B2B markets typically prioritize different customer groups with regard to their current or potential sales volumes (Homburg, Droll, and Totzek 2008; Zeithaml, Rust, and Lemon 2001). Considering differences in top-tier and bottom-tier customers’ buying behavior – and cross-buying in particular – is crucial for developing effective strategies in cross-selling along the customers’ decision making processes.

2.2 Research Approach and Theoretical Perspectives

Guided by the reality-oriented research approach as a profound research paradigm, this dissertation addresses the research questions by aligning with the contingency approach from a theoretical perspective. These approaches are discussed below.

2.2.1 The Reality-Oriented Research Approach

Scientific research distinguishes between theoretical and reality-oriented research (Ulrich 1984). While the theoretical research approach aims to explain reality by examining hypotheses and developing new theory, the reality-oriented approach focuses on current or future problems of managerial relevance and tries to describe, explain, and solve these problems and understand phenomena in line with theory-driven empirical research (Belz 1991; Schmitz 2006; Tomczak 1992; Ulrich 1981). Utilizing an iterative learning process, researchers of the reality-oriented approach have to consider existing theoretical perspectives to structure and examine reality and to investigate whether the research problem is of actual relevance in business practice (Tomczak 1991, Tomczak 1992). Hence, the “core of reality-oriented research involves asking theory-driven questions of reality” (Tomczak 1992, p. 83).6

According to Tomczak (1992), reality, theory, and methods represent the three pillars of empirical research. A scientific perspective on reality requires the formation of consistent theory, whereby its correspondence to reality has to be evaluated and developed with methods. In this way, a link between abstract theory and reality can be established (Tomczak 1992).

Following the reality-oriented research approach, this dissertation combines empirical qualitative as well as quantitative methods to investigate the relevance of the research problem in reality and to generate implications and recommendations for both marketing and sales research and practice. A stepwise and iterative process was initiated with an exploratory approach based on qualitative expert interviews to examine the phenomenon

6 Original statement in German, translated by the author.

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of cross-selling in business practice. The research problem was further specified based on existing theories and adjacent research streams. Relying on the exploratory findings and a thorough literature review, guiding research questions for three specific areas of the research problem were developed. While the first study was analyzed with qualitative empirical research methods (case studies and a typology, in particular), the second and third studies developed a model for subsequent quantitative empirical validation. Finally, implications for marketing and sales research and practice were derived. The methods employed in this dissertation process are described in detail in Chapter 3.

2.2.2 The Contingency Approach as a Theoretical Perspective

There are diverse possibilities for approaching the phenomenon of the organization theoretically, with different theories focusing on specific facets of the organization (Kieser and Walgenbach 2003; Schmitz 2006). A detailed discussion of existing theories in organizational research can be found in Kieser (2002). This dissertation adopts the contingency (also called situational) approach to provide a differentiated and realistic examination of formal organizational structures and to generate implications of managerial relevance (Belz 1993; Kieser 2002; Kieser and Walgenbach 2003; Staehle 1976). The contingency approach opposes the view that universal and optimal principles exist for organizations and instead holds that multiple implications for organizations can be derived from a specific situation the firm is embedded in (Kieser and Ebers 2006; Kieser and Kubicek 1992; Staehle 1977; Tomczak 1992; Zeithaml, Varadarajan, and Zeithaml 1988). The underlying premise of this approach is that effectiveness, which is “broadly defined as organizational adaption and survival”, can be achieved in diverse ways (Zeithaml, Varadarajan, and Zeithaml 1988, p. 39). Hence, the effectiveness of certain organizational actions depends on the specific situation, as one solution cannot be universally effective for all conditions (Galbraith 1977; Tosi and Slocum 1984; Zeithaml, Varadarajan, and Zeithaml 1988). The situational framework of a firm represents situational variables or contextual factors that comprise potential internal and external influences on the organization (Becker 1999; Galbraith 1973). Contingency factors have to be matched with internal organizational adaptations in order to promote desirable responses to the environment (Zeithaml, Varadarajan, and Zeithaml 1988). By creating a fit between the organizational structure (e.g., alignment of incentive systems) and the situation (e.g., challenges resulting from complex selling contexts), management can maximize the effectiveness of the organization (e.g., the organization’s cross-selling success) (Donaldson 2001; Kieser and Walgenbach 2003; Schmitz 2006). Zeithaml,

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Varadarajan, and Zeithaml (1988) suggest three steps to contribute theoretical and managerial implications based on the contingency approach: (1) identifying contingency factors that distinguish situations, (2) grouping similar situations dependent on the contingency factors, and (3) developing the most effective organizational solution for each group.

According to Raffée (1984), the contingency approach comes into effect when it is combined with additional theoretical approaches. This dissertation therefore includes further theories, which help gain a thorough understanding of the research problem, given that organizations represent complex social entities that have to be evaluated from different theoretical perspectives (Kieser and Walgenbach 2003; Scherer 1999; Schmitz 2006). The resource-based view serves as another theoretical foundation, postulating that the success or competitive advantage of a firm is dependent on heterogeneous resources of organizations (Barney and Arikan 2001; Rasche 1994). Existing resources of an organization can be classified into tangible and intangible assets (Wenerfelt 1984); the latter include, for instance, the leadership styles of sales managers and the individual knowledge and skills of salespeople.

This dissertation is embedded in these theories, as the challenges of cross-selling vary depending on the specific selling context and require specific resources to achieve objectives. In particular, the first and second studies focus on complex selling contexts and the situational levers that organizations can employ to meet these challenges. In the third study the specific findings of these previous studies are transposed to a transactional selling context, which requires the development of distinct salesperson skills to enhance the cross-selling success of the salesforce in this situation. In order to improve understanding of cross-selling in diverse contexts via the contingency and resource-based approaches, each contribution of this dissertation includes additional theories of related research streams to address the specific research questions.

2.3 Relevant Research Streams

In order to better understand the challenges, success factors, and the role of the salesperson in cross-selling, findings in relevant research streams are presented in this section.7 First, it provides insight into existing research on cross-selling in B2B literature (cf. Chapter 2.3.1). Second, it presents research findings on solution selling and value

7 This literature review only focuses on research findings that add to the understanding of the research goal in the

specific context the dissertation is embedded in. For a more thorough literature review, this dissertation refers to Schäfer (2002).

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selling by elaborating on their definitions and determinants (cf. Chapter 2.3.2). Third, the critical role of the salesperson in the cross-selling process is discussed by summarizing research findings on the antecedents of salesperson performance (cf. Chapter 2.3.3).

2.3.1 Cross-Selling in B2B Markets

Previous research studies on cross-selling have predominantly investigated the Business-to-Consumer (B2C) context with a focus on financial services (e.g., Jarrar and Neely 2002), retailing (e.g., Netessine, Savin, and Xiao 2006), insurance services (e.g., Ansell, Harrison, and Archibald 2007), or inbound centers (e.g., Jasmand, Blazevic, and Ruyter 2012). However, research on cross-selling in the B2B context has largely been neglected (Schmitz, Lee, and Lilien 2014). A few exceptions (discussed below) serve as a solid foundation for this dissertation. In particular, to provide an overview of the antecedents to cross-selling effectiveness, variables of the organization and salesperson levels are distinguished.

In his doctoral dissertation, Schäfer (2002) proposes a step-wise framework with determinants of cross-selling success on an organizational level. First, product characteristics and relationship-based and vendor-specific variables are conceptualized as antecedents to cross-buying intention of the customer. More specifically, the customer’s complexity, the dynamic in the customer’s market environment, relation to the use of the initial and additional product, and finally the breadth of the vendor’s product portfolio determine the customer’s requirements for additional products and consequently the customer’s cross-buying intention. A direct effect on customer cross-buying intention can be validated for products related to each other due to supplier consolidation and trust in the vendor.

In a second step, Schäfer (2002) integrates the previous findings on customer cross-buying intention and vendor product strategy into an overall model and additionally investigates determinants of cross-selling success in the selling organization. In particular, a customer-oriented culture, customer orientation of salespeople, and a customer-oriented compensation and information system indirectly affect cross-selling success, whereas the use of customer information, the frequency of customer contact, customer cross-buying intention, and the breadth of the vendor’s product portfolio all have a direct effect on cross-selling success. Finally, Schäfer (2002) validates the positive effect of cross-selling success on firms’ economic success.

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Based on a qualitative study with the critical incident technique, Malms (2012) also embraces a holistic perspective to examine different cross-selling challenges and recommendations for exploiting customers’ cross-selling potential from the perspective of top managers, sales managers, and the salesforce. In particular top management’s challenges in cross-selling comprise the categories of company image, company culture, sales training, and performance management. From the sales managers’ perspective, coaching, sales coordination, and compensation represent critical challenges in cross-selling. Finally, salespeople face barriers in cross-selling due to their personality, aptitude, and skills (Malms 2012).

While Schäfer (2002) and Malms (2012) adopt a holistic view on the potential antecedents of cross-selling success, other studies acknowledge the pivotal role of the salesperson in the cross-selling process and examine the determinants of the cross-selling performance of the salesforce. Schmitz (2013), for instance, develops a motivation-opportunity-ability framework and shows the significant influence of characteristics of the sales team on salespeople’s motivation and behavior that consequently impacts cross-selling performance. In particular, the relationship between salesperson motivation and adoption behavior gets stronger when the selling team has strong cross-selling norms, while the team’s reputation rather mitigates the relationship when salespeople fear harming their reputation by cross-selling (Schmitz 2013). However, the negative effect of team reputation gets weaker for teams with advanced cross-selling ability (Schmitz 2013).

Malms (2012) also focuses on the salesperson level and investigates the effect of cross-functional orientation on cross-selling success by incorporating the driving factors of brand identity, organizational commitment, cross-selling motivation, and readiness. In a successive study, Malms and Schmitz (2011) further explore cross-divisional orientation as an antecedent to salespeople’s motivation and competency in exploiting customers’ cross-buying potential and the consequent effect on cross-selling success.

While these studies contribute significantly to scarce research in cross-selling, they only pay attention to the vendor perspective, from which an understanding and implications for B2B marketing and sales research and practice are derived. However, in order to create customer value through cross-selling, research argues that the customer’s point of view has to be acknowledged as well (Terho et al. 2012). Following this call, this dissertation adopts a dyadic perspective on cross-selling by including both the vendor’s and customer’s point of view in creating value through cross-selling. For instance, the first study adopts an integrative approach by combining both perspectives in a qualitative analysis. By adopting a vendor perspective, the second study investigates

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levers to enhance the salesforce’s cross-selling performance, whereas the third study emphasizes the customer’s perspective in a cross-selling situation and focuses on customer-perceived salesperson-related behavior that enhances salesforce performance.

Firms have to address diverse customer needs since customers increasingly demand simple products and services based on efficient transactions as well as complex solutions (Belz 2015a; Davie, Stephenson, and Valdivieso de Uster 2010; Handschuh et al. 2015). As solution selling and value selling represent a facet of cross-selling gaining more relevance in research and practice (Belz et al. 2016; Terho et al. 2012), a thorough analysis of existing research on this topic warrants attention to understand the drivers and barriers of cross-selling in B2B markets. The findings are presented in the following section.

2.3.2 Solution Selling and Value Selling

In response to increased competition, firms in B2B markets aim to create value and thereby enhance their profitability by offering customer solutions (Nordin and Kowalkowski 2010; Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007).8 According to a report, more than 60% of the U.S. Fortune 100 firms claim to offer solutions instead of predefined goods or services (Day 2004; Sharma, Lucier, and Molloy 2002; Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007). Based on a literature review, Tuli, Kohli, and Bharadwaj (2007, p. 1) conclude that a solution represents a “customized and integrated combination of goods and services for meeting a customer’s business needs”. Shankar, Berry, and Dotzel (2007, p. 2) provide a broader definition of hybrid offerings, which are “one or more goods and one or more services, creating more customer benefits than if the good and service were available separately”.

The antecedents of successful solution selling can be categorized into external and internal factors. While the former includes characteristics such as commoditization, technological complexity, and higher customer demand (Matthyssens and Vandenbempt 2008; Miller et al. 2002; Nordin and Kowalkowski 2010), the internal antecedents warrant more attention as they determine a firm’s effectiveness in generating solutions. Given the potential to increase shareholder value by offering ancillary services (Fang, Palmatier, and Steenkamp 2008), Ulaga and Reinartz (2011) propose a framework for unique resources and distinctive capabilities that firms need to develop in order to achieve a cost or differentiation advantage. In particular, the authors elaborate on the

8 In line with previous research, this dissertation applies the concept of solution selling interchangeably with terms

such as hybrid offerings or value selling (Belz et al. 2016; Ulaga and Reinartz 2011).

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factors that leverage a manufacturing firm’s effort to enhance the service element to create a solution. The unique resources that serve as a prerequisite to develop required capabilities in the generation of solutions include the following (Ulaga and Reinartz 2011, 9ff.): First, by collecting installed base product usage and process data, firms can gain a competitive advantage and develop complementary services that cannot be easily imitated by competitors. Second, firms have to establish both tangible and intangible assets in product development and manufacturing, as patents, in order to gain a competitive advantage. Third, firms leverage a direct product sales force and a distribution network to get access to their customers. Fourth, a field service organization serves the purpose of providing after-sales services, which generate high profits for firms due to the high margins (Ulaga and Reinartz 2011).

These unique resources serve as critical antecedents to the formation of a firm’s distinctive capabilities, which demonstrate a firm’s capacity to use its resources (Amit and Schoemaker 1993). In order to successfully deploy solutions, goods-dominant firms have to establish the following capabilities (Ulaga and Reinartz 2011, 11ff.): First, based on the unique resource of product usage and process data, firms have to develop capabilities in service-related data processing and interpretation. By promoting the firm’s capacity in the examination and interpretation of customer data and employing related technologies, firms may leverage the customer’s potential to accelerate productivity. Second, firms have to develop the capability to assess and mitigate the risk related to the delivery of contractually specified solution outcomes and desired profit objectives. To do so, safeguarding mechanisms such as pricing, risk pooling across customers, and skills to analyze risks have to be acquired within an intense learning process. Third, relying on their product development and manufacturing assets, successful firms create synergies between tangible and intangible features of the solution and enhance their design-to-service capability. Hence, by including the service element early in the innovation process, a firm can optimize the interaction of these components in a solution. Fourth, selling solutions requires other sales capabilities because the process is characterized by greater complexity and duration. To implement the solution concept at the interface with the customer, salespeople have to acquire internal and external networking skills and learn to “sell the broader picture” in terms of customer value instead of focusing merely on product features (Ulaga and Reinartz 2011, p. 11). It is further crucial to infuse this capability into the firm’s internal salesforce as well as channel partners. Finally, hybrid offering deployment capability represents the capacity to create flexible platforms to balance required standardization in production and desirable customization for individual customer demands (Ulaga and Reinartz 2011).

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Based on these findings, Ulaga and Reinartz (2011) develop a typology to categorize firms’ services for generating hybrid offerings.

While Ulaga and Reinartz (2011) emphasize the relevance of unique resources and capabilities to generate hybrid offerings, Tuli, Kohli, and Bharadwaj (2007) contribute to scarce research on solutions by identifying success factors from both a vendor and customer perspective that promote solution effectiveness. In particular, the authors show that customers adopt a process perspective on solutions; these include customer requirements definition, customization and integration of the offers, their deployment, and postdeployment customer support (Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007, 5ff.). To enhance the effectiveness of these processes, from the vendor perspective (1) contingent hierarchy, (2) documentation emphasis, (3) incentive externality, (4) customer interactor stability, and (5) process articulation are crucial to overcome challenges of cross-functional coordination within a firm (Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007, 9ff.): First, a contingent hierarchy contributes by attributing related responsibilities to employees with the most expertise in the specific area of the solution to optimally recognize customer requirements. Second, documentation emphasis serves as a solid foundation (based on successful and unsuccessful experiences) to become more effective in the solution business because it enhances employees’ understanding of the complex interplay of the products united in the solution. Third, incentive externality refers to the extent to which the monetary compensation is aligned across units to pursue complementary objectives (Westphal and Zajac 1998). Fourth, customer interactor stability ensures that dedicated employees from various functions are continuously assigned to a customer. Finally, process articulation is related to the concept of formalization but adopts a flexible framework for interacting units to follow designated processes for developing solutions (Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007).

Moreover, Tuli, Kohli, and Bharadwaj (2007) also stress success factors that contribute to solution effectiveness from a customer perspective. These variables involve (1) customer adaptiveness, (2) political counseling, and (3) operational counseling (Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007, 11 ff.). First, customer adaptiveness refers to the extent to which customers align their routines and processes to the vendor’s offerings. Second, political counseling that provides information about informal issues in the customer organization helps vendors to gain insights into the objectives of related stakeholders. Finally, customers contribute to solution effectiveness by providing information about existing operations in the customer organization in terms of an operational counseling. The variables driving solution effectiveness are summarized in Figure 4.

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Figure 4: Vendor and Customer Variables Affecting Solution Effectiveness Source: Own Illustration based on Tuli, Kohli, and Bharadwaj (2007)

Recently, value selling—which expands the notion of solution selling and includes facets of cross-selling—has gained attention in research (Belz et al. 2016; Terho et al. 2012). Value selling refers to an advancement of selling processes and customer interactions by combining the vendor’s offering with customer benefits and needs; it aims to generate customer value and to improve the customer’s value experience (Belz et al. 2016). In order to move toward more professionalization in sales through value selling, firms have to transform from a product seller to a solution seller. In particular, in their seminal contribution to value selling, Belz et al. (2016) distinguish between services added to products, services aligned with the customers’ processes, and new business models that create distinct value for specific customer groups.

Value selling also adopts a process perspective in the firm’s interaction with customers: Professional selling requires a proactive engagement in the customer’s process and a shift from single transactions to the development of long-term customer relationships (Belz et al. 2016). Further, firms have to understand dynamics in the buying center of customer organizations by gradually targeting additional decision makers or by broadening the focus on diverse roles in the buying center to develop closer ties to the customer firm (Belz et al. 2016). According to Belz et al. (2016), identifying customer needs serves as a foundation to expand the relationship with existing customers starting from different service levels to the establishment of interaction models. Firms can only succeed in value selling, when they are able to quantify the additional value for customers. This requires to shift the customers’ focus from the price to the overall profitability that vendors can generate by delivering superior solutions for customers and reducing customers’ costs (Belz et al. 2016). Firms can also tap their customers’ share of wallet by introducing new products or new business and by launching a new business task force with customers. Moreover, value selling refers to multichannel management. To professionally interact with the customer, firms can differentiate

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between personal selling, additional channels, and an orchestrated multichannel management (Belz et al. 2016).

Salespeople play a key role in value selling as they are responsible for delivering value in direct interaction with the customers. However, to create value for customers, the salesperson cannot act as a “lonely wolf” as delivering solutions necessitates the coordination of cross-functional processes (Belz et al. 2016). In order to reduce the firm’s complexity in customer interactions, firms can determine customer-related roles, establish flexible customer teams, or anchor a key account management in the organization (Belz et al. 2016). Consequently, value selling often requires a change management in the organization as firms are moving toward more customer-orientation. In particular, Belz et al. (2016) differentiate between the steps cross-selling, divisional focus on customer groups, and a customer-centric organization to ensure the value of one-stop shopping for the customer.

A thorough review of the determinants of solution selling and value selling contributes to an enhanced understanding of the barriers, success factors, and the role of the salesforce in realizing cross-selling. In their boundary-spanning position, salespeople represent key actors in the cross-selling process and thus their role requires more clarification (Bettencourt and Brown 2003; Schmitz 2013). The next section elaborates on the role of the salesperson in cross-selling.

2.3.3 The Role of the Salesperson in the Cross-Selling Process

Various studies in the domain of marketing and sales emphasize the importance of the salesperson in enhancing a company’s revenue generation (Cron et al. 2014; Palmatier, Scheer, and Steenkamp 2007). Numerous researchers also acknowledge that the “strategic value of the salesforce may be at an all-time high” (Cron et al. 2014, p. 471; Hunter and Perreault 2007). Salespeople perform a key role in establishing long-term buyer-seller relationships and have significant control over the buyer’s perceptions of the selling organization’s reliability and the value of the products and services (Weitz and Bradford 1999). Their interactions with the customer determine the customer's motivation to continue the relationship with the selling firm, which is a prerequisite to cross-sell additional products and services to the customer (Palmatier, Scheer, and Steenkamp 2007; Sirdeshmukh, Singh, and Sabol 2002; Weitz and Bradford 1999). Various researchers even argue that a customer’s loyalty to the firm is dominated by the relationship with the salesperson and can even erode in the case of the salesperson’s

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turnover (Beatty et al. 1996; Bendapudi and Leone 2002; Berry 1995; Palmatier, Scheer, and Steenkamp 2007).

The prominent role of salespersons in cross-selling is further accentuated by their ability to create value in their personal interaction for both the selling firm (by differentiating the firm’s product portfolio) and customers (by providing additional benefits to them) (Cron et al. 2014; Dixon and Tanner 2012; Homburg, Bornemann, and Kretzer 2014; Rackham and DeVincentis 1999). In line with boundary role theory, a salesperson demonstrates the “physical manifestation of the firm’s boundaries” and serves as a “linking pin” between the customer and supplier organization (Hunter and Perreault 2007, p. 19, see also Adams 1976). Being able to carry out internal and external boundary-spanning behaviors is a significant success factor for selling additional products or services in the cross-selling process (Ahearne et al. 2010c; Bettencourt and Brown 2003; Schmitz 2013). Taking initiative in communicating critical information about evolving customer needs to the internal firm to improve product and service delivery represents internal boundary-spanning behavior (Bettencourt and Brown 2003; Bettencourt, Brown, and MacKenzie 2005; Zeithaml, Berry, and Parasuraman 1988). In the domain of cross-selling, for instance, salespeople have to mobilize experts from other divisions or functions to coordinate everyone’s efforts to generate customer value and solve complex customer problems (Schmitz 2013; Steward et al. 2010). In their external boundary-spanning behavior, salespeople represent and promote the firm’s product portfolio and value proposition to the customer (Bettencourt and Brown 2003). In their direct interaction with the customer, salespeople are responsible for acquiring extensive customer knowledge to accurately identify customer’s needs and cross-buying potential (Homburg, Wieseke, and Bornemann 2009).

Taking into account the multi-faceted internal and external expectations of the salesperson, Singh (1998) argues that in their boundary-spanning role, salespeople often suffer from role stress, which is highly influenced by role conflict, role ambiguity, and role overload (Behrman and Perreault 1984; Belasco 1966; Kahn et al. 1964; Singh 1998). The elements of role conflict and overload are particularly prevalent with cross-selling. One the one hand, salespeople have to satisfy the expectations of their internal organization and their customers, which induces role conflict. On the other hand, salespeople might suffer from role overload as cross-selling demands extra effort by salespeople with regard to their knowledge, abilities, and motivation to sell additional products or services (Singh 1998).

A natural question arises with regard to the antecedents of salesperson performance, which might explain the salesforce’s cross-selling effectiveness. By building on the

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seminal studies of Walker, Churchill, and Ford (1977) and Churchill et al. (1985), Verbeke, Dietz, and Verwaal (2011) identify key antecedents of salesperson performance and provide a framework that organizes previous research on sales performance. The first category refers to role perceptions and includes role conflict, role ambiguity, role overload, and burnout. The second category includes aptitude in terms of individual traits and concerns, the salesperson’s identity, and cognitive ability. As a third category, salesperson motivation plays a significant role in explaining sales performance; it is related to cognitive choices, goal orientation, and work engagement. In addition, Verbeke, Dietz, and Verwaal (2011) subsume biographical characteristics under the fourth category of personal factors. Fifth, organizational and environmental factors refer to the drivers of a salesperson’s internal and external complexity. Verbeke, Dietz, and Verwaal (2011) extend existing research and complement the internal category with the concept of supervisory leadership behavior (Kohli 1989). Finally, the salesperson’s skill level as a sixth category can be divided into a macro and micro selling level. The macro level refers to selling-related knowledge including technical skills, which involves “the quantity and richness of knowledge that salespeople use in selling (…) in ways that might help solve customer problems” (Verbeke, Dietz, and Verwaal 2011, p. 411, see also Kumar, Venkatesan, and Reinartz 2008). On the micro selling level, interpersonal skills (as communication and presentation skills) and the degree of adaptiveness in terms of adaptive selling play key roles (Verbeke, Dietz, and Verwaal 2011). The notion of adaptive selling takes into account a contingency approach in personal selling, as the effectiveness of a salesperson strategy depends on the specific sales situation (Román and Iacobucci 2010). Salespeople adapt their behavior to characteristics of the sales encounter—by, for instance, employing diverse sales presentations (Román and Iacobucci 2010; Spiro and Weitz 1990); thus adaptive selling is defined as “the altering of sales behaviors during a customer interaction or across customer interactions based on perceived information about the nature of the selling situation” (Weitz, Sujan, and Sujan 1986, p. 175).

However, in order to capture a full picture of salesperson skills as predictors of sales performance, additional behavioral characteristics of salespeople have to be considered as well since they offer avenues for training and managing salespeople (Franke and Park 2006; Weibel 2014). Moreover, previous research confirms that personal characteristics, role perceptions, and job features account for only 10% of deviation in performance and job satisfaction (e.g., Brown and Peterson 1993; Churchill et al. 1985; Franke and Park 2006). In particular, besides adaptive selling, customer-oriented selling has gained the most attention in marketing research so far as a predictor of sales performance and job

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satisfaction (e.g., Franke and Park 2006; Homburg, Müller, and Klarmann 2011b; Saxe and Weitz 1982; Spiro and Weitz 1990; Terho et al. 2012). Customer-oriented selling is regarded as the cornerstone for implementing the marketing concept at the individual salesperson–customer level and refers to “a set of behaviors indicating a high concern for customer interests and needs and ensuring long-term customer satisfaction” (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a, p. 798, see also Franke and Park 2006). Various studies have demonstrated the positive effect of customer-oriented selling on customer satisfaction and long-term relationships with customers (Brady and Cronin 2001; Homburg, Müller, and Klarmann 2011a; Saxe and Weitz 1982; Swanson, Kelley, and Dorsch 1997).

An overview of the critical antecedents of salesperson performance, which are also highly relevant for understanding the salesperson’s cross-selling performance, is displayed in Figure 5. In this dissertation, individual salesperson cross-selling performance is defined as “the extent to which a salesperson actually taps his or her customers’ buying potential for additional products—those that differ from the ones the customer bought or declared an interest in buying previously” (Schmitz, Lee, and Lilien 2014, p. 5).

This dissertation covers several categories of the antecedents of salesperson performance in the cross-selling context and highlights them to varying degrees in each study to fulfillment of the research goal. The first study gives a broad overview of the success factors of cross-selling by accentuating salesperson skill level, motivation, and organizational factors, whereas the second study is embedded in a complex selling context and specifically focuses on the skill level, motivation of salespeople, and supervisory leadership as determinants in the internal environment. Finally, the third study illustrates the effect of facets of salesperson customer-oriented behavior in a transactional context.

Figure 5: Antecedents of Salesforce Performance Source: Own Illustration based on Verbeke, Dietz, and Verwaal (2011)

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3 Empirical Approach In order to gain a better understanding of the antecedents to successful cross-selling in different contexts, this dissertation combines a qualitative research approach—in particular, a comparative case study and a typology—with a quantitative research approach, namely structural equation modeling (SEM). While qualitative research allows for a thorough and broad analysis on a low level of abstraction, quantitative research is characterized by a high level of abstraction and more general insights (Tomczak 1992).

The following section presents the stepwise combination of qualitative and quantitative research methods (see Chapter 3.1), which describes the different stages of the research process and helps elucidate the complexity of underlying dimensions of the research phenomenon (Jick 1979). The choice of the respective research methods resonates well with the research questions as proposed by Punch (2000, p. 20): “Questions before methods.” A detailed description of the qualitative and quantitative empirical research methods is presented below (see Chapters 3.2 and 3.3).

3.1 Stepwise Combination of Research Methods

Qualitative research methods serve as a starting point to identify current cross-selling challenges of firms in B2B markets and related research gaps (Belz 1991). The use of qualitative methods in the exploratory stage of this dissertation helped to form a broad understanding of the research phenomenon (Kepper 2008), as it effectively explains how and why a phenomenon takes place (Gray, Stensaker, and Jansen 2012). A thorough literature review, preliminary expert interviews with salespeople and sales managers of firms in B2B markets, and exchanges with other researchers provided broad insight into the managerial and theoretical relevance of cross-selling and enabled a subsequent focus on specific fields of interest to define guiding research questions for this dissertation.

In a second step, additional expert interviews were conducted with salespeople, sales managers, and purchasing managers in order to explore and refine the success factors of cross-selling from both a vendor and customer perspective. This process was continuously accompanied by a detailed literature review and discussions with researchers. Comparative case studies were performed to investigate the research phenomenon in depth and to develop levers of successful cross-selling in B2B markets to address the identified challenges, as well as a typology of cross-selling for salespeople (Eisenhardt 1989b; Gibbert, Ruigrok, and Wicki 2008; Yin 2009). In addition to the

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interviews, internal documents of the firms or externally accessible information, such as the firm’s website, helped to refine the findings.

The research questions and applied empirical methods in this dissertation follow a systematic approach. Based on the broad qualitative investigation in the first study, quantitative methods (SEM, in particular) are applied to focus on the performance effect of salesperson-directed levers and their interactions in greater detail with respect to the specific context the firms operate in.

By combining qualitative and quantitative research methods to analyze an identical phenomenon (Denzin 1978; Jick 1979), this research process performs a triangulation and contributes by delivering a broad, in-depth understanding of the research phenomenon (Jick 1979; Yin 2009). A complementary use of both research methods is widely recommended, because it serves as a “compensation of the weaknesses and blind spots of each single method” (Flick 2014, p. 30). The entire dissertation is based on an iterative process of literature reviews and discussions with researchers and managers to generate novel insights for B2B marketing and sales research and practice. The following sections elaborate in more detail on the qualitative and quantitative research methods employed in this dissertation. The stepwise combination of the research methods is displayed in Figure 6.

Figure 6: Stepwise Combination of Research Methods Source: Own Illustration

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3.2 Qualitative Research Methods

For both the initial exploratory phase as well as the first study, qualitative research methods were applied. As a multi-method research approach, qualitative research methods study “phenomena in the environments in which they naturally occur and use social actors’ meanings to understand the phenomena” (Denzin and Lincoln 1994b, p. 2; Gebhart 2004). The goal is to explain how experience develops and is understood (Denzin and Lincoln 2000); therefore qualitative research aims to explain the world through an “inductive” and “interpretive” process (Gebhart 2004; Van Maanen 1998).

Interviews with practitioners represent an appropriate source for the generation of managerially relevant information and therefore served as a starting point for this qualitative research process (Kepper 2008). In order to achieve the research goal semi-structured in-depth interviews in the form of guided conversations were employed based on a questionnaire, which was sent to the interview partners in advance of the date of the interview (Yin 2009). Both the interview guidelines and the interviews were developed according to Martin and Eisenhardt (2010). While the questionnaires included a list with specific questions to be covered in the interviews, I allowed for flexibility by aligning the focus and order of the questions to the course of individual interviews. The interviews included open-ended questions to allow for the emergence of novel insights but were followed up with prompt questions for more details to ensure the generation of complete information (Eisenhardt 1989b; Glaser and Strauss 1967; Martin and Eisenhardt 2010). In accordance with a theoretical sampling procedure proposed by various researchers, the experts were selected carefully with regard to their knowledge and experience about cross-selling or cross-buying (Glaser and Strauss 2008; Pettigrew 1990). The interviewees represent different industries in B2B markets and cover multiple hierarchies in firms to allow for heterogeneous theoretical insights and generalizable managerial conclusions (Eisenhardt and Graebner 2007). The interviews were conducted until a theoretical saturation was reached, and additional interviews did not contribute novel insights (Yin 2009). In order to guarantee triangulation and therefore minimize same-source bias, additional internal documents of firms or publicly available information, such as the firms’ websites, were used as an additional source of data (Eisenhardt 1989b; Gibbert and Ruigrok 2010; Pettigrew 1990). Further information on the interviews of the first study is provided in Chapter 4.2.

In the following section I elaborate in particular on case studies and the development of a typology, which are grounded on the in-depth interviews described above.

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3.2.1 Case Study Method

According to Yin (2014, p. 16), a case study is “an empirical enquiry that investigates a contemporary phenomenon (the ‘case’) in depth and within its real-world context, especially when the boundaries between phenomenon and context may not be clearly evident”. By relying on qualitative empirical evidence, case study research helps to generate testable propositions and theory that are applicable across different contexts (Eisenhardt 1989b, Eisenhardt 1989c; Eisenhardt and Graebner 2007; Langley and Abdallah 2011). As case studies are developed based on diverse exchanges with practitioners, they contribute significantly to the generation of managerial implications (Amabile et al. 2001; Gibbert, Ruigrok, and Wicki 2008; Leonard-Barton 1990). Due to the fact that a research phenomenon is shaped by its research context in real-life settings, additional methodological factors have to be taken into account for case study research, as suggested by Yin (2014): The case study (1) includes various relevant variables to explain the phenomenon, (2) is anchored on multiple data sources, and (3) its process is guided by existing theoretical propositions. Since the challenges and success factors for cross-selling cannot be separated from the B2B context this dissertation is embedded in, and represent a highly relevant current theme, the use of a case study method is suitable to address the research questions of the first study.

For the purpose of the first study, a holistic multiple-case design was selected in order to derive more “robust, generalizable, and testable theory than single-case research” (Eisenhardt and Graebner 2007, p. 27). Thus, it is beneficial for replication and extension of existing theory, as it builds on diverse empirical foundations (Eisenhardt and Graebner 2007; Yin 2009). This dissertation aims to contribute credible novel insights to previously verified theoretical propositions by incorporating both the vendor and customer perspective in the analysis (Graebner 2004; Langley and Abdallah 2011).

In line with the positivist tradition, which guides the inductive development of testable propositions (Eisenhardt 1989b; Langley and Abdallah 2011), four criteria of goodness are applied in order to evaluate the rigor of case studies (Gibbert, Ruigrok, and Wicki 2008): (1) internal validity, (2) construct validity, (3) external validity, and (4) reliability. First, internal validity assesses the causal and logical relationship between observed variables. A defined research framework, pattern matching, and triangulation can be applied to enhance this criterion of goodness (Denzin and Lincoln 1994a; Eisenhardt 1989b; Gibbert, Ruigrok, and Wicki 2008; Yin 2009). To meet this criterion, researchers and managers were consulted to validate the findings. Second, construct validity considers the quality of the conceptualization and operationalization of the concept and assesses whether it leads to an accurate evaluation of reality (Denzin and

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Lincoln 1994a; Gibbert, Ruigrok, and Wicki 2008). In order to address this aspect, I delivered a clear and logical body of evidence and adopted triangulation to analyze the research phenomenon from different perspectives (Denzin and Lincoln 1994a; Gibbert, Ruigrok, and Wicki 2008; Yin 2009). Third, the criterion of external validity refers to the generalizability of the results across different contexts (Gibbert, Ruigrok, and Wicki 2008). I tried to meet this requirement by performing a cross-case analysis as suggested by Eisenhardt (1989b). As the fourth criterion, reliability is about ensuring the transparency and replication of the results (Gibbert, Ruigrok, and Wicki 2008). By discussing the evolution of my case study work with other researchers, I gained support for the analysis and subsequent deduction of the results. Case studies serve as a solid foundation for a typology, which is presented in the next section.

3.2.2 Construction of Typologies

A rigorous cross-case analysis within the framework of a multiple-case study design serves as a key method to develop a typology, as it provides an overview of distinct similarities and differences across the available cases (Kelle and Kluge 2010). A typology represents “an outcome of a grouping process, whereby an object area is categorized based on one or more multiple characteristics of groups or types” (Kelle and Kluge 2010, p. 85).9 While elements within one type validate internal homogeneity (“level of the type”), the distinct differences across types ensure external homogeneity (“level of the typology”) (Kluge 1999, p. 26).10 The smallest unit of a type illustrates the subgroups, which are developed due to their similar attributes that serve their distinct characterization (Kelle and Kluge 2010; Sodeur 1974). A combination of attributes can be systematized in tables and fulfills both a structuring and a heuristic purpose, as typologies have the potential to clarify theoretical relationships and therefore serve as a foundation for theory building (Kelle and Kluge 2010). Four distinct steps comprise the formation of a typology as proposed by Kelle and Kluge (2010) and Kluge (2000): (1) development of relevant dimensions for comparison, (2) grouping of cases and analysis of empirical patterns, (3) analysis of relationships and creation of types, and (4) characterization of the types. The procedure is displayed in Figure 7. Despite these distinct steps, the development of the typology in the first study required an iterative process to cope with the empirical data and was complemented by a thorough literature review and ongoing feedback sessions with researchers and practitioners to gather new

9 Original statement in German, translated by the author. 10 Original statement in German, translated by the author.

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insights and validate the findings in a real-life context. As a result, the different salesperson types of cross-selling, which are explained in detail in Chapter 4.5, reduce the complexity of reality and help the management to gain a better understanding of salespersons’ cross-selling motivation and behavior.

Figure 7: Stepwise Model for Typology Development Source: Own Illustration based on Kelle and Kluge (2010)

To conclude, in the exploratory phase, preliminary in-depth interviews with salespeople and sales managers served as a foundation to understand the relevance of cross-selling for firms operating in B2B markets and to identify research questions, which guide the entire research process of this dissertation. Additional expert interviews included both the vendor and customer perspective and helped build a holistic multiple-case design to address challenges and success factors of cross-selling and finally to develop a typology of cross-selling (cf. Chapter 4). The findings in the first study of this dissertation based on an inductive research approach are complemented by quantitative research methods in the following contributions.

3.3 Quantitative Research Methods

The quantitative empirical approach in this dissertation applies causal analysis, in particular SEM, to evaluate a theoretically grounded system of hypotheses with empirical data (Backhaus, Erichson, and Weiber 2015). In this way causal relationships between various dependent and independent variables can be analyzed (Bagozzi and Yi 1988). In its confirmatory character, SEM can consider directly observable (manifest) variables as well as not observable (latent) variables simultaneously in the analysis (Backhaus, Erichson, and Weiber 2015). Therefore, SEM is more suitable for the analysis of complex relationships than regression analysis, because the latter is only able to evaluate simple relationships of dependency (Backhaus et al. 2016). The second and third studies of this dissertation involve non-observable latent variables, which have to be measured indirectly through observable indicators (Bagozzi and Fornell 1982; Bagozzi and Yi 2012). Therefore, SEM was applied as a facet of causal analysis, as it considers relationships between latent variables. In order to assess whether the constructs have been measured by observable variables, their reliability and validity

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have to be evaluated (Homburg and Giering 1996). According to Peter and Churchill (1986, p. 4), reliability is defined as “the degree to which measures are free from random error and thus reliability coefficients estimate the amount of systematic variance in a measure”. Validity refers to the conceptual accuracy of the measurement (Homburg and Giering 1996) and is defined as “the extent to which indicators of a construct measure what they are purported to measure” (Bagozzi and Yi 2012, p. 18).

In line with Homburg and Giering (1996), the present research distinguishes between criteria of the first and second generation, which guide the quantitative empirical approach and are explained below. The approaches of the first generation include (1) the exploratory factor analysis (EFA), (2) Cronbach’s alpha, and (3) the item-total correlations, as follows. (1) Within the EFA, the existing indicators are evaluated in terms of their underlying factor structure. By relating the indicators specifically to a factor—which means that the indicators show loadings higher than .4 on a factor—an acceptable degree of convergence and discriminant validity is achieved. (2) Cronbach’s alpha refers to the internal consistency of the indicators and should achieve a minimum value of .7, as proposed by Nunnally (1978). (3) Item-total correlation represents the correlation of an indicator with the sum of all indicators that are associated with a factor (Homburg and Giering 1996). A low Cronbach’s alpha can be enhanced by eliminating the indicator with the lowest item-total correlation (Churchill 1979; Homburg and Giering 1996). Table 1 presents the explained criteria with their related cut-off values.

Criteria of goodness of the first generation

Criteria Cut-off values Factor loadings (EFA) > .4

Cronbach’s alpha .7

Item-to-total correlation Eliminate lowest value to improve Cronbach’s alpha

Table 1: Criteria of Goodness of the First Generation Source: Own Illustration

The criteria of goodness of the first generation harbor several disadvantages, however, as they rely on very strict assumptions (Bagozzi and Phillips 1982; Homburg and Giering 1996). For instance, this approach lacks a differentiated evaluation of single indicators with regard to underlying measurement errors. Further, any conclusions about the validity of the measurement are guided by a rule of thumb instead of an examination of statistical inference (Gerbing and Anderson 1988). In order to compensate for these disadvantages, this dissertation further applies the criteria of the second generation,

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which are based on the confirmatory factor analysis (CFA) (Homburg and Giering 1996).

As a covariance structure analysis, the CFA is based on a differentiation between the measurement and structural model and therefore enables the complex analysis of relationships between multiple factors, which are measured by indicators (Bagozzi and Baumgartner 1994; Homburg and Giering 1996). In order to evaluate the goodness of fit of the theoretical model structure to the empirical data, this dissertation relies on (1) the Chi-Square test, (2) the Root Mean Squared Error of Approximation (RMSEA), (3) the Comparative Fit Index (CFI), (4) the Tucker Lewis Index (TLI), and (5) the Standardized Root Mean Square Residual (SRMR): (1) With the Chi-Square test the validity of a model can be assessed. An appropriate model fit requires that the Chi-Square value is small compared to the degrees of freedom. According to Homburg (2000), the ratio should not exceed the value of .3. (2) The RMSEA evaluates the extent to which the model represents reality (Backhaus, Erichson, and Weiber 2015). While values below .05 and .08 are assessed as a good and acceptable model fit, respectively, values higher than .10 are deemed unacceptable (Backhaus, Erichson, and Weiber 2015). (3) The CFI signals the improvement of the fit of the relevant model over the baseline model and should be larger than .9 (Geiser 2013; Homburg and Baumgartner 1995). (4) In accordance, the TLI also compares the fit of the hypothesized model to that of the independent (null) model (Geiser 2013). However, it is based on a comparison of the Chi-Square value of the models and should exceed a value of .9 (Hooper, Coughlan, and Mullen 2008; Sharma et al. 2005). (5) Finally, the SRMR represents a standardized measure to assess the model residuals, which show the difference between the observed and empirical variances and covariances and the related values of the theoretical model, and should not exceed .05 to imply a good fit (Backhaus, Erichson, and Weiber 2015; Geiser 2013).

While the former criteria evaluate the overall model fit (global criteria), additional local criteria of goodness need to be considered with regard to the measurement and structural model (Backhaus, Erichson, and Weiber 2015; Baumgartner and Homburg 1996; Homburg, Klarmann, and Pflesser 2008). In particular, Baumgartner and Homburg (1996) distinguish between the following criteria of reliability on the item or construct level to evaluate the goodness of measurement of a construct by its indicators: The individual item reliability represents the portion of variance of an overserved variable that is explained by the underlying construct (Bagozzi 1982). A value higher or equal to .4 is recommended (Homburg and Giering 1996). In comparison, composite reliability and average variance extracted (AVE) signal how well a factor is measured by its related

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indicators and require a minimum value of .6 or .5, respectively (Homburg and Giering 1996). These criteria further serve the purpose of evaluating the convergent validity of the indicators of a given construct (Fritz 1992; Homburg and Giering 1996), which requires a t-value of at least .1645 to confirm that the factor loading of each indicator is significantly different from zero (Homburg and Giering 1996). In order to guarantee the discriminant validity of the factors, the criterion of Fornell and Larcker (1981) is relied on, which requires that the AVE exceeds the squared correlations between all pairs of constructs. The following Table 2 shows an overview of the criteria of the second generation with the recommended cut-off values. More details on the application of these criteria are given in the second (Chapter 5) and third studies (Chapter 6).

Criteria of goodness of the second generation

Global criteria Cut-off values Chi-Square < .3

RMSEA < .08 TLI > .9

SRMR < .08

Local criteria Cut-off values Individual item reliability .4

Composite reliability .6 AVE .5

Table 2: Criteria of Goodness of the Second Generation Source: Own Illustration

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4 Erfolgreiches Cross-Selling in B2B Märkten – Eine empirische Untersuchung von Herausforderungen, Hebeln und Typen im Verkauf aus Anbieter- und Kundenperspektive

You-Cheong Lee, Universität St. Gallen

Der Beitrag wird aktuell zur Veröffentlichung als Fachbericht vorbereitet.

4.1 Relevanz und Zielsetzung des Forschungsberichts

Eine Vielzahl von Unternehmen in B2B Märkten entwickelt sich zunehmend zu Lösungsanbietern, um individuellen Kundenbedürfnissen gerecht zu werden und ihren Unternehmenserfolg zu steigern (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Dieser Schritt in Richtung einer erhöhten Kundenorientierung wird in den letzten Jahren jedoch durch radikale Veränderungen im Markt und im Kundenverhalten erschwert. Nach einer Studie von A.T. Kearney gewinnen Kunden in Zeiten der Digitalisierung und Globalisierung zunehmend an Verhandlungsmacht und steigern somit ihren Einfluss auf den Verkaufsprozess (Handschuh et al. 2015). Anbieter müssen sich mit komplexen Leistungen auseinandersetzen, um die Bedürfnisse des Kunden zu bedienen und Kundenvorteile durch einen konkreten Mehrwert zu generieren (Belz et al. 2016). Gleichzeitig verstärkt sich der Wettbewerb durch weitere Anbieter, die neue Interaktionsmöglichkeiten auf Basis schlanker Geschäftsmodelle zu günstigeren Preisen schaffen (Belz 2015a; Handschuh et al. 2015).

Vor dem Hintergrund eines globalen Wettbewerbs gewinnt Cross-Selling als Wachstumsstrategie mit einem bestehenden Kundenstamm zunehmend an Bedeutung.11

Da Unternehmen häufig nach Produkten oder Ländern und nicht nach dem Bedarf der Kunden strukturiert sind, sollen durch einen spartenübergreifenden Verkauf des Anbieters langfristige und profitable Geschäftsbeziehungen zum Kunden über Divisionsgrenzen hinweg etabliert werden (Belz 2015b; Schäfer 2002). Bestehende Geschäftsbeziehungen werden demnach genutzt, um Leistungen aus unterschiedlichen Sparten für die Bedürfnisse des Kunden zu koordinieren und somit die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu erweitern (Belz 2013; Belz, Müllner, und

11 Zur Definition von Cross-Selling vgl. Kapitel 2.1.2.

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Zupancic 2015). Mit dem Aufbau einer strategischen Kundenbeziehung versuchen Anbieter den Share of Wallet des Kunden bestmöglich auszuschöpfen und die Kundenbindung zu erhöhen. Die Relevanz des Cross-Selling in der Unternehmenspraxis zur Erweiterung von Geschäftsbeziehungen und Generierung organischen Wachstums wird repräsentativ von einem Industriedienstleister bestätigt: „Cross-Selling ist eine Methode, um das bestehende Geschäft weiterzuentwickeln und auch neue Geschäftsfelder weltweit zu eröffnen, indem Leistungen intern verknüpft werden“ (VK6). Auch ein in der Informationstechnologiebranche tätiger Verkäufer verdeutlichte die Bedeutung des Cross-Selling als Wachstumstreiber: „Wenn ein Unternehmen wachsen will, horizontal, aus eigener Kraft ohne Zuggrösse, dann wird die Bedeutung des Cross-Selling immer grösser“ (VK7).

Cross-Selling als eine Option der umfassenden Zusammenarbeit erweitert den Spielraum sowohl auf Lieferanten- als auch Kundenseite. Anbieter entwickeln sich zum Premiumanbieter für individuelle Kundenlösungen oder nutzen schlanke Produktangebote, um unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit auf Basis eines klaren Kundennutzens zu etablieren (Belz 2015a; Belz und Lee 2016). Cross-Selling schafft demnach nicht nur Anbietervorteile, sondern auch Kundenvorteile durch sogenanntes Cross-Buying.12 Indem Kunden durch Cross-Buying ihr Lieferantenportfolio reduzieren und langfristige Beziehungen zu erfahrenen Key Suppliers aufbauen, können sie ihre Beschaffungsprozesse effizienter gestalten, bessere Preise und Leistungen auf Basis eines grösseren Einkaufvolumens aushandeln und somit ihre Beschaffungskosten senken (Belz und Lee 2016; Kamakura et al. 2003; Kumar, George, und Pancras 2008; Ngobo 2004). Zugleich übernimmt der Lieferant im Rahmen einer breiteren Zusammenarbeit mehr Verantwortung, stimmt die Teilleistungen aufeinander ab und kann somit die Komplexität des Kunden verringern. Durch ein intensiveres Engagement und eine gleichzeitige Entlastung des Kunden orientiert sich der Anbieter vermehrt am Gesamterfolg des Kunden und trägt dazu bei, bestehende Kunden zu entwickeln (Belz und Lee 2016). Im Rahmen eines globalen Beschaffungsprogramms reduzierte Sony beispielsweise die Anzahl seiner Lieferanten für Komponenten und Rohmaterialien von 4700 auf 1000, um Kosten zu senken und die Qualität zu erhöhen. Innerhalb von drei Jahren konnte Sony so die Gewinnmarge von 4% auf 10% steigern (Ulaga und Eggert 2006b).

Eine reine Reduzierung der Lieferantenbasis ist aber nicht mit Cross-Buying gleichzusetzen. Wenn Kunden im Rahmen einer Lieferantenkonzentration nur die

12 Zur Definition von Cross-Buying vgl. Kapitel 2.1.3.

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Anzahl der Lieferanten reduzieren, ohne dabei die Cross-Buying Synergien in der Zusammenarbeit mit Lieferanten proaktiv auszuschöpfen, wird nur die Hälfte des Geschäftspotenzials beachtet. Besonders die kontinuierliche Professionalisierung der Beschaffung in den letzten Jahren führt dazu, dass Kunden die Vorteile einer breiten Geschäftsbeziehung zum Anbieter nicht vollends realisieren. Die Beschaffung stellt oftmals den grössten Kostenfaktor in Unternehmen dar, in manchen Industrien ist sie sogar für bis zu 80% der Gesamtkosten verantwortlich (Neuhaus, Schmitz, und Umbeck 2014). Da Unternehmen bis zu 30% Kostenersparnisse durch optimierte Beschaffungsprozesse realisieren können, verschiebt sich der Fokus organisationaler Kunden in den vergangenen Jahren vom Aufbau langfristiger strategischer Lieferantenbeziehungen hin zu transaktionalen und effizienzorientierten Beziehungen (Cannon und Perreault 1999; Jap 2007; Niezen und Weller 2009). Unter starkem Kostendruck werden häufig intuitiv kurzfristige und transaktionale Lösungen zur Kostenreduktion gesucht, die jedoch mittel- oder langfristig schädigend für die Geschäftsbeziehung sein können (Niezen und Weller 2009). Besonders das Risiko der Abhängigkeit von einem Schlüssellieferanten und mögliche Lock-in Situationen in der Beschaffung stellen zentrale Barrieren im Cross-Buying dar. Kunden fürchten, dass eine enge Vernetzung mit dem Lieferanten über Sparten hinweg ihre Verhandlungsposition schwächen könnte. Denn besonders der Kauf einer Lösung führt zu mehr Intransparenz in der Evaluation alternativer Angebote und erhöht das Risiko, dem Opportunismus des Lieferanten ausgesetzt zu werden (Jap 1999; Steinbacher 2015). Zudem soll verhindert werden, dass enge und vertrauensvolle Lieferantenbeziehungen einem vermeintlich rationalen Beschaffungsprozess im Wege stehen könnten und Kunden somit den Spielregeln des Anbieters ausgesetzt sind. Wenn der Preis und die Effizienz der Beschaffungsaktivitäten im Vordergrund der Geschäftsbeziehungen stehen, blockieren Kunden damit automatisch Cross-Selling Aktivitäten des Anbieters, die auf den Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen ausgelegt sind. Das wahrgenommene Risiko im Cross-Buying wird durch einen Beschaffungsleiter im Anlagenbau beschrieben: „Wennder Lieferant schrittweise mehr übernimmt, komme ich in eine Position, in der der Lieferant den Hebel in der Hand hat. Damit dreht sich die Beziehung um 180 Grad. Ich bin immer noch der Meinung, dass der Kunde König ist. Wenn ein Lieferant schrittweise mehr übernimmt, kommt man in eine Situation, in der er mehr Entscheidungsmacht hat. Das ist für mich ein Risiko“ (EK3).

Vor dem Hintergrund des veränderten und widersprüchlichen Beschaffungsverhaltens des Kunden müssen Anbieter sich mit der wachsenden Komplexität in einer neuen Verkaufsrealität auseinandersetzen (Handschuh et al. 2015; Ledingham et al. 2014;

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Steinbacher 2015). Um das Cross-Buying Potenzial des Kunden auszuschöpfen, gilt es, die Chancen und Risiken des Kunden im Cross-Buying proaktiv zu identifizieren und die Verkaufsaktivitäten entlang des Beschaffungsprozesses des Kunden auszurichten (Handschuh et al. 2015). Zudem müssen Barrieren und Hebel für erfolgreiches Cross-Selling in der Anbieterorganisation identifiziert werden, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens lösungsorientiert für den Kunden zu koordinieren (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Trotz der genannten Vorteile, sowohl für Kunden als auch Anbieter, werden Cross-Selling Potenziale der Kunden in der Praxis kaum ausgeschöpft. Eine branchenübergreifende empirische Untersuchung zeigt, dass in der chemischen Industrie und im Maschinenbau oftmals nur etwa ein Drittel der bestehenden Cross-Selling Potenziale der Kunden realisiert werden (Homburg und Schäfer 2006). Ferner weist Malms (2012) nach, dass der Misserfolg von Cross-Selling Initiativen zu 58% auf Verkäufer, zu 26% auf Verkaufsmanager und zu 16% auf das Top Management zurückzuführen ist. Wenn also der Verkauf eine zentrale Rolle in der Realisierung des Cross-Selling spielt, müssen neue Hebel entwickelt werden, damit dieser proaktiv mit den Herausforderungen umgehen kann. Die zunehmende Verkaufskomplexität wirkt sich auch auf die Rolle des Verkaufs aus, die neu gestaltet werden muss. Vor diesem Hintergrund müssen Anbieter verstehen, wie individuelle Verkäufertypen Herausforderungen im Cross-Selling bewältigen und diese typspezifisch fördern, um ihren Cross-Selling Erfolg zu steigern.

Einen wesentlichen Beitrag leistet dieser Forschungsbericht durch die Identifizierung erfolgskritischer Hebel für proaktives Cross-Selling und die Entwicklung einer Cross-Selling Typologie des Verkaufs auf Basis einer simultanen Berücksichtigung der Anbieter- und Kundenperspektive. Dadurch werden nicht nur Anbietervorteile sondern auch konsequent Kundenvorteile im Cross-Selling in den Mittelpunkt der Untersuchung gestellt. Obwohl der Mehrwert für den Kunden im Fokus der Verkaufsaktivitäten stehen sollte (Belz 1999), hat sich die Forschung zum organisationalen Beschaffungsverhalten kaum mit dem Potenzial des Cross-Buying zur Generierung von Kundenvorteilen auseinandergesetzt. Auch Cross-Selling erhielt in der Forschung zum B2B Marketing bislang nur wenig Aufmerksamkeit. Bestehende empirische Untersuchungen zu Cross-Selling in B2B Märkten berücksichtigen lediglich die Anbieterperspektive (vgl. Malms 2012; Schmitz 2013) und schränken somit den Gestaltungsspielraum des Verkaufs ein. Ziel dieses Forschungsberichts ist es, auf Basis einer ganzheitlichen Untersuchung und unter Berücksichtigung der Anbieter- und Kundenperspektive Herausforderungen im Cross-Selling zu identifizieren, Hebel für proaktives Cross-Selling zu entwickeln und darauf aufbauend Handlungsempfehlungen für Anbieter in B2B Märkten abzuleiten.

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Dabei trägt der Forschungsbericht besonders der zunehmenden Verkaufskomplexität in der Unternehmenspraxis Rechnung, die durch erhöhte Kundenanforderungen, vielschichtige Kundenprozesse und steigende Koordinationsaktivitäten des Verkaufs in der internen Organisation geprägt ist (Belz und Schmitz 2011; Schmitz und Ganesan 2014). Konkret sollen folgende Forschungsfragen beantwortet werden:

1. Welche Herausforderungen gibt es im Cross-Selling auf Anbieter- und Kundenseite?

2. Welche Hebel können Anbieter nutzen, um proaktives Cross-Selling zu realisieren?

3. Welche Verkäufertypen können im Cross-Selling unterschieden werden?

Die skizzierten Forschungsfragen bestimmen die Auswahl der Methoden im Forschungsprozess, die in Kapitel 4.2 näher beschrieben werden. Forschungsfrage 1 wird in Kapitel 4.3 durch eine eingehende Analyse der Herausforderungen im Cross-Selling beantwortet. Die auf Basis der Experteninterviews identifizierten Hebel für proaktives Cross-Selling werden anschliessend in Kapitel 4.4 ausführlich erläutert. Die schrittweise Identifizierung und Entwicklung von Verkäufertypen im Cross-Selling ist Bestandteil von Kapitel 4.5. Abschliessend werden Handlungsempfehlungen sowohl für Anbieter als auch Kunden in B2B Märkten in Kapitel 4.6 abgeleitet und der zukünftige Forschungsbedarf skizziert.

4.2 Methoden im Forschungsprozess

“Case studies therefore represent a methodology that is ideally suited to creating managerially relevant knowledge” (Gibbert, Ruigrok, und Wicki 2008, S. 1465)

Im Einklang mit den postulierten Forschungsfragen wurde ein qualitativer Forschungsansatz gewählt, um Aussagen darüber abzuleiten, wie Individuen ihre Welt wahrnehmen, interpretieren und verstehen (Gray, Stensaker, und Jansen 2012; Kvale und Brinkmann 2009). Um die Herausforderungen und Hebel im Cross-Selling zu verstehen, wurden im Rahmen dieses Forschungsberichts komparative Case Studies durchgeführt. Untersuchungen zur Theoriegenerierung auf Basis von Case Studies werden von zahlreichen Forschern als besonders interessant bezeichnet und tragen dazu

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bei, „bahnbrechende Erkenntnisse“ für das Management abzuleiten (Gibbert und Ruigrok 2010, S. 2).13

4.2.1 Case Study Methode und Auswahl

Case Studies dienen der empirischen Analyse eines aktuellen Phänomens in einem realen Kontext (Yin 2009). Diese qualitative Analysemethode ist geeignet, um die Komplexität von realen Zusammenhängen zu erfassen und auf Basis der identifizierten Gemeinsamkeiten und Unterschiede induktiv eine Theorie zu bilden (Eisenhardt 1989b; Eisenhardt und Graebner 2007; Schögel und Tomczak 2009; Yin 2009). Da dieser Forschungsbericht die Herausforderungen, Hebel sowie die Typen im Cross-Selling in komplexen B2B Märkten untersucht, scheint die Wahl dieser Forschungsmethode angemessen, um die Forschungsfragen zu beantworten.

Im Rahmen dieses Forschungsberichts wurde ein holistisches, multiples Fallstudiendesign gewählt (Yin 2009). Bei der Auswahl der Cases wurde darauf geachtet, dass sie sich in den relevanten Konstrukten unterscheiden, um zugrundeliegende Zusammenhänge erkennen zu können (Eisenhardt 1989b; Eisenhardt und Graebner 2007). Für die Aufbereitung der Case Studies wurden Experteninterviews mit Unternehmen aus Deutschland und der Schweiz durchgeführt, um die Vergleichbarkeit der Märkte zu gewährleisten. Da Cross-Selling in komplexen Kontexten von B2B Märkten besonders hohe Anforderungen an den Verkauf stellt, wurden nur Unternehmen befragt, die sich durch eine hohe interne und externe Komplexität auszeichnen (vgl. Schmitz und Ganesan 2014; Schmitz, Lee, und Lilien 2014). Die Hebel und Wirkungen des Cross-Selling in den einzelnen Unternehmen werden stark dadurch geprägt, ob das Thema im Unternehmen strategisch oder nur operativ verankert wird. Detaillierte Informationen zu den Unternehmen sind in Appendix 1 und 2 zu sehen.

4.2.2 Datenerhebung und –analyse

Zur Erreichung des Forschungsziels wurden semi-strukturierte Experteninterviews in Form von guided conversations (Yin 2009) geführt. Um Flexibilität in der Datenerhebung zu gewährleisten, wurden alle Fragen offen formuliert und an individuelle Gesprächsverläufe angepasst. Da die Interviews in zwei unterschiedlichen Zeitperioden durchgeführt wurden, unterscheiden sich die Fragebögen zum Teil

13 Übersetzt aus dem Englischen durch die Autorin.

49

hinsichtlich der inhaltlichen Schwerpunkte. Dies stellte jedoch kein Hindernis in der Auswertung und Analyse der gesammelten Daten dar, da alle Interviewpartner fundierte Aussagen zu den Herausforderungen, Hebeln und möglichen Verkäufertypen im Cross-Selling lieferten. Eine detaillierte Darstellung der Interviewleitfäden ist in Appendix 3-7 zu sehen. Um multiple Perspektiven auf den untersuchten Forschungsgegenstand zu berücksichtigen, wurde bei der Datenerhebung darauf geachtet, dass die Informanten über Kompetenzen und Erfahrungen im Cross-Selling bzw. Cross-Buying verfügen und aus unterschiedlichen Hierarchiestufen stammen (Eisenhardt und Graebner 2007). Auf Anbieterseite wurden Verkaufsleiter und Verkäufer befragt, auf Kundenseite standen Einkaufsleiter und Einkäufer für Gespräche zur Verfügung. Um die Wahrnehmung der Kunden in Bezug auf die Cross-Selling Aktivitäten der befragten Anbieter zu erfassen, wurden die interviewten Experten um Kundenkontaktdaten gebeten. Aus Vertraulichkeitsgründen wurden diese jedoch nicht weitergegeben. Durch den Rückgriff auf ein breites Netz an Unternehmenskontakten konnte im Nachhinein dennoch eine dyadische Betrachtung des Phänomens bei zwei Anbieter-Kundenbeziehungen erfolgen.

Die Interviews wurden so lange fortgeführt, bis eine theoretische Sättigung erfolgte und weitere Interviews keine neuen Einsichten lieferten (Yin 2009). Zusätzlich zu den Interviews wurden weitere interne Unterlagen der Unternehmen zum Cross-Selling bzw. zum Cross-Buying und öffentlich zugängliche Unternehmensinformationen verwendet.

Insgesamt wurden 23 Interviews mit Verkaufsverantwortlichen und 15 mit Experten aus dem Einkauf von Kundenorganisationen geführt, wobei die Interviews zwischen 20 und 100 Minuten dauerten. Je nach Präferenz und örtlicher Nähe zum Experten wurden die Interviews persönlich oder telefonisch geführt. Der erste Teil der Interviews fand im Zeitraum vom Juni bis Juli 2013 statt. Auf Basis der gewonnen Erkenntnisse folgte im Zeitraum von Januar bis Mai 2015 eine weitere Interviewserie. Mit Ausnahme eines Interviews wurden alle Interviews mit Zustimmung der Experten digital aufgenommen und zum Teil mit der Software F4 transkribiert. Einen Überblick über die befragten Experten, deren Position und zugehörige Unternehmen sowie Informationen zur Durchführung der Interviews sind in Appendix 1 und 2 zu sehen.

Mithilfe der Software Atlas.ti wurden alle Interviews schrittweise im Rahmen eines induktiven Ansatzes kodiert, um in Anlehnung an die positivistische Orientierung von Eisenhardt (1989b) neue und generalisierbare Theorien auf Basis von Case Studies zu entwickeln (Langley und Abdallah 2011). Die Kodierung der Interviews erfolgte in einem iterativen Prozess, der durch ein Wechselspiel zwischen Daten, entstehenden Theorien und relevanter Literatur geprägt wurde und daher kontinuierliche Anpassungen der Codes erforderte (Martin und Eisenhardt 2010). In Anlehnung an

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induktive Case Study Forschung wurden aufbauend auf within-case Analysen, die zum Verständnis unternehmensspezifischer Herausforderungen, Hebel und Typen beitrugen, cross-case Analysen durchgeführt (Eisenhardt und Graebner 2007; Yin 2009). Die vergleichende Fallforschung eignet sich besonders für die Entwicklung einer Typologie, die das Resultat eines Gruppierungsprozesses darstellt, bei dem ein Untersuchungsgegenstand auf Basis relevanter Eigenschaften in unterschiedliche Typen gruppiert wird (Kelle und Kluge 2010). Zur Typenbildung im Rahmen dieses Forschungsberichts wurde der vierstufige Prozess nach Kelle und Kluge (2010) befolgt (vgl. Kapitel 3.2.2).

Abschliessend wurden die auf Basis der Datenanalyse identifizierten Herausforderungen, Hebel, und Typen in Gesprächen mit Experten und Forschern in einem iterativen Prozess diskutiert und weiterentwickelt (Kelle und Kluge 2010; Langley und Abdallah 2011).

4.3 Herausforderungen im Cross-Selling

Übergreifend wiesen die Gesprächspartner wiederkehrend auf vier zentrale Herausforderungen hin, die eine effektive und effiziente Realisierung des Cross-Selling erschweren. Um Forschungsfrage 1 zu beantworten, sollen diese im Folgenden erläutert werden: (1) Divisionsspezifische Zielorientierung und -steuerung, (2) fehlende Cross-Selling Kompetenzen und Ressourcen im Verkauf, (3) Interaktion mit dem Buying Center, sowie (4) fehlende Cross-Buying Kompetenzen und Ressourcen im Einkauf. Abbildung 8 zeigt einen Überblick zu den Herausforderungen im Cross-Selling.

Figure 8: Herausforderungen im Cross-Selling Quelle: Eigene Darstellung

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4.3.1 Divisionsspezifische Zielsetzung und -steuerung

Die organisationale Struktur nach Sparten bzw. Produkten verhindert eine lösungsorientierte Bearbeitung des Kunden, da die Organisation nicht nach dem Bedarf des Kunden aufgestellt ist (Belz 2013; Belz, Müllner, und Zupancic 2015; Homburg, Workman, und Jensen 2000). Obschon die Produktivität der einzelnen Sparten mit der starken Spezialisierung steigt (Weibel 2014), können übergreifende Kundenbedürfnisse aufgrund unterschiedlicher Zielvorgaben nur unzureichend koordiniert werden (Homburg, Workman, und Jensen 2000; Malms und Schmitz 2008). Sowohl Kunden als auch Anbieter bezeichnen unterschiedliche Ziele einzelner Sparten und das einhergehende Silodenken einstimmig als zentrale Herausforderung für eine divisionsübergreifende Zusammenarbeit: „Typically it's being able to coordinate the biggest challenges, internal obstacles and challenges, to come up with an entire solution on time. Our business units and divisions act separately, they have their own PMO, and so coordinating multiple business units and multiple divisions into one solution can be a challenge internally. But that's more of an internal problem. My biggest challenge is getting everybody on the same page and formulating their best solution for the total scope in a timely manner” (VK2). Insbesondere Unterschiede im Zeit- und Zielhorizont einzelner Sparten haben Auswirkungen auf die Kundenbeziehung, da Verkäufer aus Divisionen mit unterschiedlichen Zielvorgaben nur selten komplementäre Verkaufstechniken verfolgen, um Kunden zum Kauf zu bewegen. Bei der Betreuung eines Kunden durch Vertreter unterschiedlicher Sparten könnten Fehlanreize für Verkäufer mit kurzfristigen Zielen gesetzt werden. Dies führt dazu, dass zukünftige und latente Bedürfnisse des Kunden nur unzureichend adressiert werden, da eine langfristige Orientierung einen direkten Kaufabschluss verzögern könnte (Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007). Vor diesem Hintergrund bezeichnet ein Verkäufer in der Biotechnologiebranche divergierende Verkaufsstile gegenüber dem Kunden, die durch unterschiedliche Zielsteuerungen in einzelnen Sparten geprägt werden, als zentrale Herausforderung im Cross-Selling.

Auch Kunden beklagen, dass viele Anbieter mögliche bereichsübergreifende Synergien ungenutzt lassen und damit die Geschäftsbeziehung zunehmend ineffizient gestalten. Anstatt den Kundennutzen in den Mittelpunkt der Zusammenarbeit zu stellen, gelingt es diesen Anbietern nicht, ihre Leistungsfähigkeit über Divisionsgrenzen unter Beweis zu stellen und damit das Werterlebnis des Kunden zu steigern (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Dies wird aus Sicht des Einkaufs bestätigt: „Wenn der Anbieter nur in seinen Silos denkt, dann kommt er bei uns schon extrem schlecht an. Besonders gut machen das Provider, die den Umsatz mit dem Kunden als Ganzes sehen und der Umsatz wird

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dann Supplier-intern aufgeteilt. One Face to the Customer kommt bei uns auf jeden Fall immer besser an“ (EK8). Ohne eine komplementäre Zielsteuerung wächst die Arbeitsbelastung der Verkäufer im Cross-Selling, da sie zusätzliche Ressourcen für die Motivation und Koordination von Mitarbeitern aus anderen Divisionen oder Funktionen aufbringen müssen, um eine lösungsorientierte Ausrichtung an den Kundenprozessen zu gewährleisten. Mitarbeiter aus anderen Divisionen für Cross-Selling zu aktivieren, obwohl diese für ihre Zusatzleistungen im Cross-Selling nicht belohnt werden, ist eine zentrale Herausforderung im spartenübergreifenden Verkauf (VK17).

4.3.2 Fehlende Cross-Selling Kompetenzen und Ressourcen im Verkauf

Spartenübergreifend zu verkaufen stellt hohe Anforderungen an den Aussendienst, da er zusätzliche Ressourcen aufwenden und sich neue Kompetenzen aneignen muss, um Kundenvorteile über Divisionsgrenzen hinaus zu generieren. Die befragten Verkäufer erfahren einstimmig eine hohe Arbeitsbelastung und Verunsicherung gegenüber dem Kunden, da ihnen das Wissen und die Kompetenzen für die Beratung und den Verkauf eines breiten Produktportfolios fehlen. Besonders anschaulich wurde dies von einem Account Manager in der chemischen Industrie skizziert: „Wenn man Cross-Selling über den eigenen Garten hinaus betreibt, dann befindet man sich immer zunächst in einem Territorium, in dem man sich nur bedingt auskennt. Da erhält man Informationen - bisweilen komme ich mir da schon mal grotesk vor - ich schreibe mir Dinge auf, die kann ich noch nicht mal buchstabieren. […] Dann muss man jemanden in einem anderen Bereich […] erstmal fragen, macht es Sinn, was ich da erzähle, oder ist das totaler Blödsinn?“ (VK5). Darüber hinaus steigt die Komplexität im Cross-Selling durch die Betreuung von kundenindividuellen Prozessen. Der Verkauf muss nicht nur über ein Wissen zum Produktportfolio in der Breite, sondern auch in der Tiefe verfügen, um einen lösungsorientierten Verkauf zu gewährleisten. „Den Sprung zu schaffen zwischen Spezialistentum und allgemeinem Wissen“ (VK15) ist auch nach Aussage eines Verkäufers in der Biotechnologiebranche eine zentrale Herausforderung im Cross-Selling.

Das begrenzte Wissen stellt besonders in technisch komplexen Märkten, in denen Kunden auf die Kompetenz des Anbieters angewiesen sind, eine zentrale Barriere für den Aufbau vertrauensvoller Beziehungen zum Kunden dar. Besonders in frühen Prozessphasen des Cross-Selling muss der Verkauf als zentraler Ansprechpartner für den Kunden die anwendungsspezifischen Vorteile einer zusätzlichen Leistung überzeugend vorstellen. Hier besteht die Gefahr, dass der Verkauf „in den ersten

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Gesprächen als nicht so kompetent betrachtet werden kann, weil man das Wissen in dieser Tiefe auf allen Gebieten nicht hat“ (VK11).

Cross-Selling entlang von Kundenprozessen stellt nicht nur technisch hohe Anforderungen an das Know-How der Verkäufer, sondern erhöht auch die Komplexität in der Koordination aufgrund ihrer Langfristigkeit. Den befragten Verkäufern werden oftmals keine adäquaten Anreize zum Verkauf des gesamten Portfolios entlang von Kundenprozessen gesetzt, bei denen sich der monetäre Erfolg von Cross-Selling Aktivitäten erst nach einem längeren Zeithorizont manifestiert. Wenn sich sogar der Zusatzverkauf eines Standardprodukts aufgrund komplexer Entscheidungs- und Nutzungsprozesse des Kunden über mehrere Jahre hinweg erstreckt (Belz und Schmitz 2011), stimmt dieser Zeithorizont oftmals nicht mit den persönlichen Zielvorstellungen von Verkäufern hinsichtlich ihrer Karriereentwicklung überein. Die Motivation, sich professionell weiterzuentwickeln, steht dem Kundenbedürfnis nach einer langfristigen Begleitung ihrer Prozesse im Cross-Buying entgegen. Als Konsequenz entwickelt der Verkauf selten Motivation für Cross-Selling Initiativen, für die er nicht kurzfristig belohnt wird (VK10). Die Komplexität wird zusätzlich durch die parallele und mehrjährige Betreuung von Kundenprojekten gesteigert und stellt damit hohe Koordinations- und Planungsanforderungen an den Verkäufer.

Neben den fehlenden Kompetenzen stellten die Interviewpartner fest, dass Ressourcenknappheit eine zentrale Herausforderung im Cross-Selling darstellt. Besonders in technisch anspruchsvollen und komplexen B2B Märkten sind Verkäufer auf die Zusammenarbeit mit Applikationsspezialisten einzelner Anwendungsbereiche angewiesen. Denn die Wertschöpfung, die ein einzelner Verkäufer durch den Verkauf eines breiten Produktportfolios entlang des Bedarfs des Kunden leisten kann, sinkt im Cross-Selling (Belz 2013; Belz 2015b). Viele Verkäufer beklagen jedoch, dass nicht genügend Spezialisten zur Verfügung stünden und fordern daher mehr Unterstützung für die Zusammenarbeit mit anderen Funktionen durch das Top Management (VK14).Als Folge fehlender Kompetenzen und Ressourcen erhöht sich der Koordinationsaufwand für den Verkäufer und resultiert zunehmend in einer sehr hohen Arbeitsbelastung. Ein Interviewpartner stellte fest, dass der hohe Koordinationsaufwand im Cross-Selling eine proaktive und bedürfnisorientierte Bearbeitung des Kunden erschweren kann. Der enorme Zeitdruck führt dazu, dass Verkäufer oftmals nur auf Kundenanfragen reagieren und nicht proaktiv agieren (VK16).

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4.3.3 Interaktion des Verkaufs mit dem Buying Center

Auch auf Seite des Kunden stossen Verkäufer auf Widerstände, die den effektiven Verkauf eines breiten Produktportfolios erschweren. Um sich in der Kundenorganisation als Anbieter eines breiten Produktportfolios zu positionieren, sind Verkäufer auf die Zusammenarbeit mit diversen Mitgliedern des Buying Centers angewiesen. Durch zunehmend intransparente und vielschichtige Entscheidungsprozesse sowie politische Spannungsfelder und Interessenkonflikte einzelner Anspruchsgruppen in der Kundenorganisation wird ein effektiver Informationsaustausch gehemmt. Verkäufern wird es somit erschwert, gezielt auf die Bedürfnisse von Entscheidungsträgern einzugehen (vgl. auch Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007). Ein Interviewpartner erzählte dazu folgende Anekdote: „Bei unserem Kunden ist unser Hauptwettbewerber kein Software Lieferant, sondern die eigene Informationstechnologie (IT) des Kunden, die sich überflüssig machen würde, wenn sie unsere Software kauft, die vielleicht moderner und innovativer ist. Im Unterschied zum Endkonsumenten haben wir nicht mehr eine 1:1 Beziehung, sondern stehen einem Buying Center gegenüber […]. Der Finanzbereich ist an möglichst guten Konditionen interessiert, der Einkauf möchte eine Ersparnis raushandeln, da er oftmals daran incentiviert wird. Der Fachbereich möchte nur gut damit arbeiten können. Wenn alle versuchen, ihre Interessen unter einen Hut zu bringen und Sie als Anbieter mit allen Beteiligten direkt oder indirekt im Kontakt stehen, dann entstehen durchaus Interessenkonflikte“ (VK8). Obwohl der Aufbau und die Pflege von Beziehungen zu Entscheidern und Beeinflussern im Kundenprozess entscheidend sind, um aktuelle und latente Bedürfnisse des Kunden identifizieren zu können, werden diese durch unterschiedliche Erwartungen der Beteiligten und interne Machtkämpfe erschwert.

Besonders anspruchsvoll ist zudem der Aufbau neuer Beziehungen zu anderen Nutzern und Entscheidern in der Kundenorganisation, ohne bestehende Geschäftsbeziehungen zu etablierten Anspruchsgruppen zu gefährden. Wenn der Verkauf individuelle Lösungen für unterschiedliche Ansprechpartner erbringt und seine begrenzte Zeit auf mehrere Interessengruppen in der Kundenorganisation verteilt, fühlen sich originäre Ansprechpartner in der Stammdivision oftmals übergangen. Als Folge stellt das Beziehungsmanagement zu der Kundenorganisation einen zentralen Komplexitätstreiber im Cross-Selling dar (VK8). Seit einigen Jahren zeigt sich weiterhin ein Trend in Kundenorganisationen, bei dem der Aufbau von persönlichen Beziehungen zu Einkäufern durch den regelmässigen Wechsel der Ansprechpartner in der Beschaffung strategisch unterbunden wird. Dadurch ergeben sich weniger Opportunitäten für den Verkäufer, proaktiv auf die Bedürfnisse des Kunden einzugehen

55

und Cross-Selling Potenziale auf Basis bestehender Kundenkontakte auszuschöpfen. Als Folge werden Anbieter nur anhand ihres messbaren und finanziellen Wertbeitrags bewertet und persönliche Leistungen in der Kundenbeziehung verlieren an Bedeutung (VK18).

4.3.4 Fehlende Cross-Buying Kompetenzen und Ressourcen im Einkauf

Auch die Beschaffung in Kundenorganisationen zeichnet sich oftmals durch eine Spartenorganisation aus. Spiegelbildlich zur Anbieterorganisation sind Einkäufer demnach für einzelne Produktkategorien verantwortlich und besitzen nur ein begrenztes Fachwissen über ihren eigenen Produktbereich. Der Versuch, zusätzliche Leistungen über bestehende Beziehungen zu Einkäufern in der Kundenorganisation zu positionieren, scheitert oftmals an deren begrenztem Verantwortungs- und Kompetenzbereich in einer Produktgruppe (VK3). Als Konsequenz wird die Rolle eines Lieferanten oftmals sehr eng definiert und seine Kompetenz auf eine Produktkategorie beschränkt (Belz 2015b). Zudem werden routinierte Abläufe in der Beschaffung geschätzt und interne Diskussionen und Verhandlungen über das Potenzial einer breiteren Zusammenarbeit mit einem Lieferanten gerne vermieden (Belz 2015b). Eine strategische Entscheidung, Geschäftsbeziehungen zu einem bestehenden Lieferanten zu erweitern, muss nicht nur vom Buying Center getragen werden, sondern betrifft häufig auch höhere Hierarchien in der Kundenorganisation, wie die leitende Beschaffung oder gar das Top Management. Oftmals ist der Einfluss der Beschaffung in der Kundenorganisation beschränkt, so dass es ihm nicht gelingt, einen internen Konsens für eine Erweiterung der Geschäftsbeziehung zum Lieferanten zu erreichen. Einige der befragten Einkäufer schöpfen Cross-Buying Opportunitäten nicht aktiv aus, da Cross-Buying Ziele nicht in der Beschaffungsstrategie verankert sind und monetäre Anreize für eine intraorganisationale Zusammenarbeit in der Einkaufsorganisation fehlen. Eine kurzfristige Zielerreichung in der Beschaffung führt dazu, dass sich verantwortliche Einkäufer nicht am Total Cost of Ownership (TCO)14 orientieren, sondern sich nur auf den Preis fokussieren, um Leistungen unterschiedlicher Anbieter zu vergleichen (Belz 2013). Wenn sich der Einkauf nur auf den aktuellen Bedarf konzentriert und langfristige Lösungen verhindert, werden damit automatisch Initiativen des Verkaufs, strategische Beziehungen zum Kunden aufzubauen, abgeschirmt (Belz 2013). Aufgrund ihrer

14 Während traditionelle Ansätze in der Beschaffung lediglich den Preis zur Beurteilung eines Lieferanten

heranzogen, verfolgt der TCO einen ganzheitlichen Ansatz, um alle Kosten, die mit der Beschaffung, dem Besitz, der Anwendung sowie dem nachfolgenden Verkauf einer Leistung zusammenhängen, zu berücksichtigen (Ellram 1995).

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Arbeitsbelastung im Tagesgeschäft und knappen Ressourcen scheuen Einkäufer den Mehraufwand und latente Interessenkonflikte, die mit der Validierung eines neuen Lieferanten in der Produktkategorie verbunden sind: „Der Einkauf ist immer ein bisschen der Bad Guy. Dann haben Sie den Projektleiter, der ist natürlich für das ganze Projekt verantwortlich - Kosten, Termine, Qualität. Der hat natürlich auch seine Lieferanten, die er kennt […] und mit denen er gut zusammengearbeitet hat. Der will natürlich nicht unbedingt abweichen, […] weil es zusätzlich Arbeit und Unsicherheit für ihn gibt. Das ist schon die Herausforderung, dass man die anderen überzeugen muss“ (EK12).

4.4 Hebel für proaktives Cross-Selling

Auf Basis der Interviews wurden Hebel in der Anbieter- und Kundenorganisation identifiziert, die den Cross-Selling Erfolg von Anbietern gezielt steigern können. Die neun Hebel umfassen sowohl Erfolgsfaktoren auf individueller Ebene des Verkaufs als auch auf strategischer organisatorischer Ebene, die jeweils den Cross-Selling Erfolg des Verkaufs massgebend beeinflussen und fördern können. Durch die gleichzeitige Berücksichtigung von anbieter- und kundenbezogenen Einflussfaktoren wird besonders der Co-Creation Perspektive Rechnung getragen, die für eine konsequente Ausrichtung des Cross-Selling Prozesses an den Bedürfnissen des Kunden erforderlich ist (Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007; Vargo und Lusch 2004). Nur so kann das Werterlebnis des Kunden gezielt gesteigert werden (Belz et al. 2016). Einen Überblick über die Hebel bietet Abbildung 9.

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Figure 9: Hebel für erfolgreiches Cross-Selling Quelle: Eigene Darstellung

4.4.1 Hebel 1: Strategische Orientierung

Erfolgreiche Anbieter definieren Cross-Selling nicht nur als Verkaufsansatz, mit dem sich der Verkauf auseinandersetzen muss. Anbieter, die sich dem enormen Synergiepotenzial des Cross-Selling bewusst sind, verankern Cross-Selling proaktiv in der Unternehmensstrategie, um ein gemeinsames Verständnis für Cross-Selling zu entwickeln, die organisationalen Voraussetzungen für die Realisierung des Cross-Selling zu schaffen und den Unternehmenserfolg nachhaltig zu steigern (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Nach Belz, Müllner und Zupancic (2015, S. 59) repräsentiert eine Strategie einen „grundsätzlichen Weg, der aufzeigt, wie man mittelfristig und nachhaltig Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen schaffen will“.

Durch eine strategische Ausrichtung auf das Cross-Selling können Anbieter Synergien in der Organisation nutzen und eine divisionsübergreifende Zusammenarbeit im Vertrieb fördern. Mit der Unternehmensstrategie „One Company, Best Team in the Industry, Innovate for the Future“ schafft beispielsweise die BASF die strategische Voraussetzung, um als Unternehmen marktorientiert und einheitlich aufzutreten. Im Rahmen dieser strategischen Ausrichtung ist Cross-Selling ein etablierter Hebel, um mithilfe einer divisionsübergreifenden Zusammenarbeit das angestrebte Wachstum zu

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erzielen. Eine klar definierte Strategie reduziert zudem Unsicherheiten und fördert langfristig das Engagement der Mitarbeiter für Cross-Selling als „bewussten Akt“ (VK3), damit die Organisation über alle Sparten hinweg kundenorientiert handeln kann. Denn nur wenn ein Anbieter mit One Face to the Customer auftritt, können nach Aussage eines Einkäufers Kundenvorteile im Cross-Buying geschaffen werden (EK8).

Die interne und externe Kommunikation der Cross-Selling Strategie schafft die Grundlage für eine langfristige Implementierung in der Organisation. Denn die Akzeptanz und bewusste Umsetzung dieser Strategie durch die Mitarbeiter ist besonders kritisch für deren Verankerung in einer Unternehmenskultur, in der die gesamte Leistungsfähigkeit des Unternehmens in der Kundeninteraktion kombiniert wird (Belz 2013). Auch gegenüber dem Kunden erweitert eine klar definierte und erfolgreich realisierte Cross-Selling Strategie die wahrgenommene Kompetenz und das Image des Anbieters als langfristiger und nachhaltiger Problemlöser (VK10).

Eine strategische Ausrichtung im Cross-Selling setzt Synergien im Produktportfolio voraus, die eine bedarfsorientierte Bearbeitung der Kunden ermöglichen. Anbieter, die dieses Potenzial nutzen, können sich vom Wettbewerb differenzieren und sich im Markt ein Alleinstellungsmerkmal als Lösungsanbieter erarbeiten: „Literally we have over a million of different products and services. So the fact that we cover multiple products, services across multiple markets, there is just not a lot of big companies out there that have our scope of capability. The biggest value is the diverse portfolio of our offer” (VK2). Eine proaktive Cross-Selling Strategie schliesst auch mit ein, dass ein aktueller oder latenter Bedarf des Kunden zu einer Erweiterung des Produktportfolios des Anbieters führt, um Cross-Selling Potenziale zu realisieren.

Für eine klare strategische Positionierung des Unternehmens ist das Engagement des Top Managements unentbehrlich. Eine top-down Implementierung der Cross-Selling Strategie fördert eine langfristige Etablierung des Cross-Selling in der Unternehmenskultur und signalisiert intern und extern mehr Kundenorientierung. Um die Cross-Selling Strategie in allen Hierarchiestufen zu verankern, muss die Unterstützung und Multiplikation der Strategie in allen Unternehmensbereichen sichergestellt werden: “The head of a Business Unit, who was a member of the Group Executive Board, was in charge of pushing the key account management strategy and implementation in different countries. He goes with this strategy and cross-selling case studies to different countries and then he pushes over there. He shows them the strategy and trains them how to implement” (VK1). Wenn die zu koordinierende Komplexität und die Anforderungen an die Tätigkeiten des Verkaufs im Cross-Selling steigen, müssen die Ziele im Verkauf auch analog zu den Unternehmenszielen ausgerichtet

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werden, um eine wirksame Implementierung der Cross-Selling Strategie im Vertrieb zu fördern (Belz 2013).

In Abhängigkeit der strategischen Relevanz des Cross-Selling als Wachstumstreiber ist der erforderliche Ressourceneinsatz intern und in der Zusammenarbeit mit Kundengruppen zu bestimmen. Denn die Intensität des Cross-Selling Engagements sollte sich am Nutzen orientieren, den der Anbieter und dessen Kunden daraus ziehen (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Die explorativen Interviews zeigen unterschiedliche Ansätze in der Implementierung der Cross-Selling Strategie. Um das Cross-Buying Potenzial der Kunden auszuschöpfen, wird das Vertriebsmodell eines Anbieters chemischer Baustoffe für Key Accounts beispielsweise gezielt nach der Cross-Selling Strategie ausgerichtet. Durch die Bearbeitung unterschiedlicher Stakeholder entlang des Kundenprozesses können Produktspezifikationen für Key Accounts frühzeitig definiert werden. Dadurch werden höhere Preise realisiert und Kaufentscheidungen für zusätzliche Leistungen frühzeitig beeinflusst (VK1). Auch ein international tätiger Industriedienstleister etablierte nach einer grundlegenden Reorganisation ein Key Account Management auf Konzernebene verbunden mit einem Corporate Business Development (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Mit Unterstützung des Vorstands wird nun Cross-Selling höchste Priorität eingeräumt: „In der Vergangenheit wurden viele Firmen gekauft. Das war eine Strategie durch Zukäufe zu wachsen. Heute konzentrieren wir uns darauf, bei bestehenden Kunden einfach mehr Umsatz in der Tiefe und der Breite zu bekommen. Cross-Selling ist sogar Vorstandsthema, von oberster Bedeutung im Moment“ (VK6). Um mit bestehenden Grosskunden zu wachsen und Marktopportunitäten gewinnbringend zu nutzen, werden beide Programme als Mission formuliert, erforderliche Richtlinien und Verantwortlichkeiten definiert und entsprechende Customer Relationship Management(CRM) Systeme etabliert. Die leitenden Missionen im Rahmen des Corporate Business Development und Corporate Key Account Management Programms des Industriedienstleisters werden in Abbildung 10 dargestellt.15

15 Key Account Management als gesonderter Hebel für Cross-Selling Erfolg wird anschliessend in Abschnitt 4.4.5

weiter ausgeführt.

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Figure 10: Corporate Business Development und Key Account Management eines Industriedienstleisters Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Anonym (2014)

Voraussetzung für eine Cross-Selling Strategie ist jedoch eine systematische Potenzialanalyse, um das Gewicht der Strategie in der Organisation zu bestimmen. Eine klare Analyse der erforderlichen Kompetenzen und der unternehmensspezifischen Situation, aber auch eine Diagnose des Cross-Selling Potenzials der Kunden sind kritisch, um die Intensität der strategischen Umsetzung zu bestimmen (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Während ein Grossteil der befragten Anbieter Cross-Selling nur selektiv bei strategisch ausgewählten Key Accounts betreibt, stellt Cross-Selling in der höchsten Ausbaustufe bei einem international tätigen IT Anbieter sogar den „Kern der Geschäftstätigkeit“ (VK8) dar. Als Marktführer mit einer Marktdurchdringung von 95% hat dieser Anbieter einen enormen Wettbewerbsvorteil für die Ausschöpfung des Cross-Buying Potenzials der Bestandskunden. Cross-Selling ist daher der Kerntreiber für ihren Erfolg (VK8).

Kritische Fragen Hebel 1:

Ist Cross-Selling in der Unternehmens- oder Vertriebsstrategie verankert?

Können Synergien im Produktportfolio genutzt werden, um Lösungen für den Kunden zu generieren und somit sein Werterlebnis zu steigern?

Wird Cross-Selling als zentrale Wachstumsstrategie nach innen und aussen kommuniziert?

Besteht Top Management Unterstützung für die Implementierung der Cross-Selling Strategie?

In welchem Umfang wird Cross-Selling in der Organisation umgesetzt?

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4.4.2 Hebel 2: Divisions-und funktionsübergreifende Zusammenarbeit

Anbieter können Spartendenken als zentrale Barriere im Cross-Selling überwinden und Kundenvorteile durch eine breitere Zusammenarbeit schaffen, indem Anbieter die organisatorischen Voraussetzungen für koordinierten Verkauf etablieren und kundenspezifische Lösungen auf Basis von cross-funktionalen Prozessen generieren (Belz, Müllner, und Zupancic 2015; Christopher 1996). Auch die aktuelle wissenschaftliche Forschung zum „Structural Marketing“ bestätigt, dass Unternehmen zunehmend neue Strukturen etablieren, die den Koordinationsbedarf zwischen Divisionen reduzieren und damit cross-silo Kooperationen über strukturelle Grenzen hinweg fördern (Lee, Kozlenkova, und Palmatier 2015; Meffert, Burmann, und Kirchgeorg 2015).

Um Cross-Selling organisatorisch zu verankern und als Vorstufe für eine Kundenorganisation zu agieren (Belz, Müllner, und Zupancic 2015), etablierten die befragten Anbieter vielfältige formelle (top-down) aber auch informelle (bottom-up) Ansätze für eine systematische Implementierung. Die formellen Mechanismen für eine optimierte Koordination zwischen Sparten lassen sich auf Basis der Interviews und in Anlehnung an bestehende Forschung in (1) cross-funktionale und -divisionale Teams, (2) Informationssysteme sowie (3) Koordinationspositionen gliedern (Galbraith 1977; Homburg, Workman, und Jensen 2000; Lawrence und Lorsch 1967; Nadler und Tushman 1988):

(1) Cross-funktionale und -divisionale Teams: Zahlreiche Studien belegen, dass die divisionsübergreifende Integration als struktureller Ansatz zur Steigerung der internen Kooperation nicht nur Konflikte zwischen Funktionen reduziert, sondern auch die Zusammenarbeit und die Bereitschaft zum Austausch von Informationen über Divisionsgrenzen hinweg fördert (Ayers, Dahlstrom, und Skinner 1997; Huber 1991; Lee, Kozlenkova, und Palmatier 2015; Sethi 2000). Mit der Unterstützung des Top Managements etablierten einige Anbieter spartenübergreifende strategische Initiativen, die eine zentrale Koordination und Zusammenarbeit einzelner Bereiche ermöglichen: „Im hier und jetzt ist Cross-Selling nicht in der Struktur des Unternehmens. Weil sich das Unternehmen darüber wohl bewusst ist, gibt es jetzt Initiativen, die das Vernetzen fördern sollen“ (VK5). Um die gesamte Organisation für Cross-Selling zu motivieren, initiierte beispielsweise ein Anbieter in der chemischen Industrie Plattformen für unterschiedliche Kundenbranchen, über die Delegierte aus den Business Units Informationen austauschen, Cross-Selling Potenziale identifizieren und koordiniert ausschöpfen sollen. Durch diese zentrale Vernetzung kann die strategische Relevanz einer Kundenindustrie und das damit verbundene Synergiepotenzial des Cross-Selling

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für die gesamte Organisation verdeutlicht werden. Gleichzeitig finden einzelne Ansprechpartner der Divisionen auch Zugang zu neuen profitablen Kunden, die ihren Bedarf über mehrere Divisionen decken können. Anbieter betonen, dass Cross-Selling nur erfolgreich realisiert werden kann, wenn Divisionsvertreter in cross-funktionalen bzw. cross-divisionalen Teams16 zusammenarbeiten. Mit der Überwindung funktionaler Grenzen kann Wissen intern verbreitet, Informationen ausgetauscht und damit schnell auf Änderungen im Markt reagiert werden (Jaworski und Kohli 1993; Narver und Slater 1990). Darüber hinaus schafft eine spartenübergreifende Vernetzung die strukturelle Voraussetzung dafür, sich als Problemlöser zu etablieren und sich somit vom Wettbewerb zu differenzieren. Ein international tätiger Industriedienstleister konnte beispielsweise den Cross-Selling Erfolg durch die divisionsübergreifende Zusammenarbeit von zwei Divisionen steigern und sogar organisationsweit multiplizieren (VK6). Um den Teamgedanken in den Vordergrund zu stellen, wurden formale Richtlinien für den Cross-Selling Prozess etabliert. Diese sollen beispielsweise verhindern, dass Divisionen Leistungen von Wettbewerbern als Bestandteil einer Kundenlösung integrieren, wenn diese auch im eigenen Produktportfolio verfügbar sind und somit ein divisionsübergreifender Verkauf realisiert werden kann.

(2) Informationssysteme: Der standardisierte Austausch von Informationen durch ein Informationssystem erhöht nicht nur die Transparenz zwischen den Divisionen, sondern trägt auch dazu bei, redundante Koordinationsprozesse mit dem Kunden zu identifizieren und daraus folgend mit einer Stimme gegenüber dem Kunden aufzutreten. Der Wert, der durch den Einsatz von CRM Systemen geschaffen wird, spiegelt sich auch in der aktuellen Forschung wider. Anstatt CRM Systeme als blosses IT System zu definieren, verstehen Payne und Frow (2005) darunter einen strategischen Ansatz zum Aufbau von langfristigen Kundenbeziehungen auf Basis von Informationen, die das Kundenverständnis steigern und wertschaffend sind. Voraussetzung dafür ist eine cross-funktionale Integration von Prozessen durch den Einsatz von Informationssystemen, um die Effektivität und Effizienz in der Zusammenarbeit zu steigern (Belz und Reinhold 2012; Payne und Frow 2005). Erst wenn alle Vertriebsmitarbeiter divisionsübergreifend Zugang zu identischen Kundeninformationen haben, können Probleme des Kunden ganzheitlich gelöst und dessen Cross-Buying Potenzial ausgeschöpft werden: „Wirhaben auch IT-Reorganisation […] und das führt dazu, dass der Datenaustausch viel offener ist und dass mehr über den Rand des Tellers geschaut wird und aktiver Cross-

16 In Anlehnung an die Forschung zu Teams wird im Rahmen dieses Forschungsberichts ein Team als

aufgabenspezifische oder temporäre Gruppe im Vertrieb bezeichnet (vgl. Cohen und Bailey 1997; Moon und Armstrong 1994; Tyran und Gibson 2008).

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Selling betrieben wird“ (VK17). Anbieter müssen zentrale Richtlinien zur Informationsbeschaffung und -diffusion im Vertrieb implementieren, damit Kundeninformationen allen Unternehmensbereichen zur Verfügung stehen (Cravens et al. 1993; Weibel 2014). Verkäufer leiten oftmals die Berechtigung für ihre Position aus dem Zugang zu Informationen über Markt und Kunden ab, die sie aufgrund ihrer direkten Interaktion mit dem Kunden generieren können und befürchten einen Machtverlust bei Informationsweitergabe (Homburg, Workman, und Jensen 2000; Schmitz 2006). Um internem Widerstand gegen die Weitergabe von Informationen durch Informationssysteme zu begegnen, müssen Anbieter langfristig eine offene Unternehmenskultur schaffen, die Anreize zum Austausch von Informationen setzt (Homburg, Workman, und Jensen 2000).

(3) Koordinationspositionen: Durch den Einsatz eines Mitarbeiters als Schnittstelle zwischen Divisionen können der Informationsfluss verbessert und Cross-Buying Potenziale des Kunden besser ausgeschöpft werden. Ein weltweit präsenter Automobilzulieferer zeichnet sich dadurch aus, dass Produkte für die gleichen Anwendungen des Kunden zum Teil in unterschiedlichen Divisionen hergestellt werden. Um den Austausch von Kundeninformationen divisionsübergreifend zu optimieren, wurde daher eine Intercompany Organisation initiiert. Ziel war es, Kundenanfragen in frühen Phasen des Kaufprozesses intern weiterzuleiten, sofern sich die Stammdivision im Kundenkontakt gegen eine Lieferung der Leistung entscheidet, aber das Geschäftspotenzial durch eine andere Division gedeckt werden kann. Dafür wurde beispielsweise ein Vertriebsmitarbeiter als Repräsentant für eine Business Unit in einer anderen Business Unit platziert, um das Intercompany Geschäft zu fördern. In der Rolle als Vermittler bestand die Hauptverantwortlichkeit darin, Informationen über relevante Kundenprojekte an die eigene Division weiterzutragen. Indem Türen zu neuen Kunden geöffnet wurden und eine frühzeitige Einbindung in Kundenprojekte ermöglicht wurde, konnte die Division gezielt Informationen über Prozesse und den Bedarf des Kunden sammeln, um zukünftige Cross-Selling Opportunitäten zu eruieren und die Kundenbindung divisionsübergreifend zu stärken (VK22).

Obschon formelle top-down Initiativen zur Optimierung spartenübergreifender Zusammenarbeit und zur systematischen Implementierung des Cross-Selling in der Organisation beitragen, werden Prozesse im Vertrieb besonders durch informelle Koordinationsmechanismen beeinflusst (Jaworski 1988; Schmitz 2006). Offenheit und Engagement im Austausch von Informationen über Kunden und deren Bedürfnisse zwischen Divisionen und Funktionen sind zentrale Voraussetzungen für Cross-Selling, um kundenorientierte Lösungen im Team zu erbringen (Homburg, Schäfer, und

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Schneider 2012): „Schlussendlich ist es im Cross-Selling eine Vertrauensbasis zwischen den Verkäufern. Es ist eine Vertrauensbasis von verschiedenen Lösungen unserer Organisation, dass sie einander die Bälle zuspielen, wie beim Cross-Selling. Cross-Selling kann nur funktionieren, wenn man als Team auftritt, wenn man verschiedene Verkaufsgruppen hat“ (VK19). Bottom-up Initiativen durch den Verkauf auf Basis persönlicher Beziehungen sind besonders wertvoll für eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit, da die Rolle im Verkauf vor allem „Motivationskunst“ erfordert (VK10), um Mitarbeiter anderer Divisionen und Funktionen trotz gegenläufiger Ziele für Cross-Selling zu überzeugen: „Persönliche Gespräche intern sind effektiver als bestimmte Zielvorgaben des Unternehmens, weil die Zielvorgaben sehr unterschiedlich sind. Wenn Sie nicht wissen, was Ihr Partner für eine Zielvorgabe hat, dann werden zwei aneinander vorbeilaufen. Wenn der eine 100 km laufen will und der andere 50 km und der andere hört auf einmal bei 50 km auf, dann ist das schlecht“ (VK10). Erst wenn der Verkauf sich seiner Rolle als Impulsgeber zur Schaffung von Kundenvorteilen bewusst ist, wird er sich durch offene Kommunikation und den Austausch von Informationen über Kunden und Märkte dafür einsetzen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile durch Cross-Selling zu erzielen. In solch einer Unternehmenskultur werden Informationen seitens des Vertriebs als „goods that have to be delivered“ interpretiert (Homburg, Schäfer, und Schneider 2012, S. 141).

Informelle Koordinationsmechanismen haben sich besonders bei Anbietern bewährt, die sich in der Anfangsphase des Implementierungsprozesses des Cross-Selling in der Organisation befinden. Im Rahmen von informellen Gesprächen und Messeauftritten entdeckten zwei Divisionen eines Industriekonzerns eine gemeinsame Kundenbasis, deren Cross-Buying Potenzial sie aufgrund fehlender strategischer Initiativen bislang nicht ausgeschöpft hatten. Das starke Commitment zum Unternehmen begründete eine Kollaboration auf Basis einer bottom-up Initiative, um Wettbewerbsvorteile durch einen Austausch von detaillierten Kunden-, Markt- und Produktinformationen zu erzielen. Die Divisionen verpflichten sich auch dazu, Vertrauensverhältnisse zum Kunden zu nutzen, um als Türöffner zu fungieren und darauf aufbauend Cross-Selling Potenziale zu vermitteln (VK3). Auch die Forschung zur Vertriebskultur belegt, dass nachweislich das Commitment das Gemeinschaftsgefühl und den Teamgedanken fördert (Homburg, Schäfer, und Schneider 2012). Im Gegensatz zu zentralisierten top-down Strategien sind bottom-up Ansätze gerade deswegen ein effektiver Ansatz für spartenübergreifenden Verkauf, da der Verkauf in seiner „boundary-spanning“ Position nicht von den Anbieter- und Kundenvorteilen im Cross-Selling überzeugt werden muss. Vielmehr können Anbieter Ressourcen für die interne Umsetzung der Cross-Selling Strategie

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reduzieren und den Implementierungsvorgang beschleunigen, da das Top Management auf weniger Widerstand stösst.

Zusammenfassend stellt Abbildung 11 die genannten formellen und informellen Koordinationsmechanismen dar. Eine divisionsübergreifende Zusammenarbeit kann top-down durch das Management, wie beispielsweise im Rahmen von Plattformen bei dem genannten Anbieter in der chemischen Industrie (oben links), oder bottom-up durch informellen Austausch zwischen Mitarbeitern initiiert werden (oben rechts). Im Gegensatz zu diesem wechselseitigen Austausch werden Informationen in einem zentralen CRM System (unten links) einseitig übermittelt und individuell für einen Kunden ausgewertet. Die Positionierung eines Mitarbeiters in einer anderen Division, um Cross-Selling Potenziale für die eigene Division zu identifizieren, ist eine weitere Form eines einseitigen bottom-up Ansatzes (unten rechts), um den Informationsfluss zwischen Divisionen zu verbessern.

Figure 11: Formelle und informelle Koordinationsmechanismen Quelle: Eigene Darstellung

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Welche Formen der Zusammenarbeit können das Zusammenspiel zwischen dem Verkauf und weiteren Funktionen bzw. Divisionen verbessern?

Welche Ressourcen stehen zur Verfügung, um formelle Koordinations-mechanismen zu implementieren?

Wie kann eine Unternehmenskultur etabliert werden, die das gegenseitige Vertrauen fördert und zur Überwindung des Silo-Denkens in der Organisation beiträgt?

4.4.3 Hebel 3: Value Selling

Um Kunden einen Mehrwert im zunehmenden Wettbewerb zu bieten und proaktiv auf die Bedürfnisse des Kunden eingehen zu können, positionieren sich zahlreiche befragte Unternehmen als Lösungsanbieter. Sie sind davon überzeugt, dass der strategische Verkauf von Lösungen entscheidend zum Cross-Selling Erfolg beiträgt und sie sich damit vom Technologieunternehmen zu mehr Kundenorientierung entwickeln (Belz et al. 2016). Shankar, Berry und Dotzel (2007) definieren so genannte hybride Leistungen als eine Kombination von Produkten oder Dienstleistungen, die gemeinsam mehr Kundenvorteile schaffen als ein separates Angebot der Leistungen. Produkte und Dienstleistungen werden demnach so kombiniert, dass innovative Angebote für den Kunden entstehen (Shankar, Berry, und Dotzel 2009; Ulaga und Reinartz 2011). Die befragten Anbieter, die im Lösungsgeschäft einen strategischen Wettbewerbsvorteil sehen, versuchen ihre Leistungen kundenorientiert über Sparten hinweg zu vernetzen: „Da gibt es bei uns in der Tat gute Beispiele eines Hauses, eines low-emission oder low-energy Hauses, und da ist alles drin, was wir reintun können von einem heat-reflecting roof zu einer Insulation, zu einer Pigmentierung, zu besonderen Bodenbelägen, zu insgesamt einem Green House […]“ (VK5). Der Verkauf von Lösungen als Hebel zur Steigerung der eigenen Wertschöpfung und Rentabilität erhält im Rahmen des Cross-Selling gerade deswegen einen besonderen Stellenwert (Belz und Bieger 2011), da Kunden proaktiv nach strategischen Partnern suchen, die sich an ihrem Nutzen ausrichten können. In der Beschaffung eines international tätigen Druckmaschinenherstellers qualifizieren sich beispielsweise nur Anbieter als potenzielle Lieferanten, wenn ihr Produktportfolio ein Synergiepotenzial im Cross-Selling bietet und sie einen Wertbeitrag durch eine Lösung statt mit einzelnen „Produkten“ leisten können (EK6).

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Um Kunden von ihrer Leistungsfähigkeit zu überzeugen, müssen Anbieter deren aktuelle und latente Bedürfnisse mit gezielten Fragen aufdecken, indem sie enge Beziehungen zu multiplen Entscheidungsträgern beim Kunden pflegen (Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007). Dem Verkauf kommt damit im Cross-Selling eine zentrale Bedeutung zu, da es in der Kundenbeziehung nicht mehr um einen schnellen Verkaufsabschluss geht, sondern zunehmend Ressourcen investiert werden müssen, um den gesamten Wertschöpfungsprozess des Kunden zu verstehen (Bonney und Williams 2009; Cerasale und Stone 2004; Dhar, Menon, und Maach 2004; Jacob und Ulaga 2008). Voraussetzung dafür ist jedoch, dass sich Anbieter von einem produktfokussierten zu einem beziehungsorientierten Partner entwickeln (Gummesson 2006; Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007; Vargo und Lusch 2004). Die Relevanz der Lösungskompetenz des Anbieters im Cross-Selling wurde auch aus Kundensicht bestätigt: „Ja, ein Anbieter ist sehr erfolgreich im Cross-Selling, wenn er eine Lösung anbieten kann. Denn […] die oberste Aggregationsstufe dessen, was er uns liefert, ist ja immer das Wort Lösung. Eine Lösung kann sein, wir lösen ein technisches Problem, wir lösen ein preisliches Problem, wir lösen ein Lieferterminproblem oder ein Qualitätsproblem“ (EK1).

Basierend auf den Interviews und in Anlehnung an Belz et al. (2016) können folgende vier Stufen des Lösungsverkaufs differenziert werden, die je nach Intensität der Interaktion mit dem Kunden einen Beitrag zum Cross-Selling Erfolg leisten: (1) Produktbegleitende Services, (2) Begleitung von Kundenprozessen, (3) frühzeitige Einbindung in Kundenprozesse und (4) lösungsorientierte Business Modelle.

(1) Produktbegleitende Services: Um das Cross-Buying Potenzial des Kunden auszuschöpfen, versuchen einige Anbieter ihre Präsenz beim Kunden mit produktbegleitenden Services zu erweitern. Im Rahmen dieser produktbegleitenden Services unterscheiden Belz et al. (2016) zwischen selektivem Verkauf von standardisierten Services, modularem Zukauf aus einem Serviceportfolio sowie dem zielgruppenspezifischen Verkauf dieser Leistungen für attraktive Kunden. Damit der Verkauf produktbegleitende Services gezielt einsetzen kann, müssen Synergiepotenziale zwischen Produkten und Services bereits in der Produktentwicklungsphase realisiert werden (Ulaga und Reinartz 2011). Nur so kann der Verkauf attraktive und innovative Kundenvorteile gezielt argumentieren und damit den Share of Wallet beim Kunden steigern (Belz, Müllner, und Zupancic 2015; Davies, Brady, und Hobday 2007). Die Relevanz von produktbegleitenden Services als Treiber für Cross-Selling bestätigt auch ein Account Manager in der IT Branche: „Cross-Sellingwird eigentlich am einfachsten, wenn du von einer Hardware Basis ausgehst und durch deine Services oder Solutions den zusätzlichen Bedarf oder Schmerz des Kunden

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adressieren kannst“ (VK7). Aufgrund des ausgeprägten Wettbewerbs in einigen Branchen gibt es sogar Anbieter, die Wachstumschancen nicht mehr im ursprünglichen Produktgeschäft, sondern nur noch im gezielten Verkauf produktbegleitender Services verfolgen. Das Angebot einer Komplettlösung, die über die ursprüngliche Maschine hinaus auch Zusatzleistungen, wie Werkzeuge und Einstellungen an der Maschine umfasst, ist nach Aussage eines Verkäufers von Kreuzschleiflösungen ein zentraler Erfolgsfaktor im Cross-Selling (VK20). Die vollständige Begleitung des Prozesses ist zum einen ein überzeugender Kundenvorteil im Verkaufsgespräch. Zum anderen wird sie auch als Lock-in Strategie für eine langfristige Bindung des Kunden genutzt, da keine Garantie für den Prozess übernommen wird, sobald Teile durch andere Anbieter ersetzt werden.

(2) Begleitung von Kundenprozessen: Neben diesen produktbegleitenden Services suchen Kunden zunehmend nach strategischen Partnern, die ihren Prozess langfristig begleiten können. Diese prozessorientierte Sichtweise spiegelt sich auch in einer explorativen Studie von Tuli, Kohli, und Bharadwaj (2007) wider, die Unterschiede in der Wahrnehmung von Lösungen zwischen Anbietern und ihren Kunden aufzeigt. Während Anbieter Lösungsangebote als kundenindividuelle und integrierte Kombinationen aus Produkten und Services interpretieren, verstehen Kunden hingegen darunter einen umfassenden beziehungsorientierten Prozess (Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007; Ulaga und Reinartz 2011). Eine bewusste Orientierung an den Informations-, Entscheidungs- und Nutzungsprozessen der Kunden setzt voraus (Belz et al. 2016), dass Anbieter die Komplexität der Kundenprozesse verstehen und proaktiv nach Hebeln suchen, um diese zu bewältigen: „Wir sind ein Total Solution Provider und […] wir haben den grossen Vorteil gegenüber unseren Wettbewerbern, dass wir die gesamte Prozesskette […] mit unserem Produktportfolio abdecken können. Über diese Argumentation wird es natürlich etwas einfacher, Cross-Selling zu betreiben“ (VK14). Die Begleitung des Kundenprozesses reduziert Schnittstellen und damit verbundene Risiken des Kunden.

(3) Frühzeitige Einbindung in Kundenprozesse: In besonders kompetitiven Märkten differenzieren sich Anbieter proaktiv vom Wettbewerb, indem ausgewählten Kunden Leistungen in frühen Phasen des Kundenprozesses angeboten werden. Trotz des erhöhten Ressourcenaufwands in frühen Phasen des Verkaufsprozesses, erhält ein Anbieter durch den engen Kontakt exklusiven Zugang zu kritischen Kundeninformationen. Als Konsequenz können Anbieter nicht nur einmalig ihre Lösungskompetenz anhand konkreter Kundenvorteile unter Beweis stellen, sondern Kunden langfristig von der eigenen Leistungsfähigkeit überzeugen und begleiten. Mit

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der aktiven Gestaltung des Prozesses und der engen Zusammenarbeit erhalten Anbieter auch mehr Spielraum in der Spezifikationserstellung von Ausschreibungen und können nachweislich ihren Erfolg durch die aktive Zusammenarbeit in Ausschreibungen steigern (Belz, Müllner, und Zupancic 2015; Belz und Reinhold 2014; Steinbacher 2015). Ein Schweizer Automobilzulieferer bietet ausgewählten Kunden unabhängig von einer Ausschreibung kundenspezifische Forschungs- und Entwicklungsleistungen an. Mithilfe von Messsystemen oder einer Simulationssoftware werden dabei optimierte Lösungen für den Kunden entwickelt, die einen quantifizierbaren Mehrwert schaffen. Vom engen Kundenkontakt profitiert nicht nur der Anbieter, der sich als Innovations- und Technologieführer im Rahmen eines technischen Marketing positionieren kann. Auch der Kunde kann sich als attraktiver Partner profilieren, indem er Wertschätzung für die Initiative des Anbieters zeigt und sich auf Basis der Problemlösungskompetenz des Anbieters in einer strategischen Partnerschaft engagiert: „Vordesignstudien […] wären dann die andere Art des Cross-Selling. In dem Moment, in dem wir als Entwicklungspartner auftreten und in den frühen Phasen in Vorentwicklungsthemen unsere Kompetenz einbringen, entwickelt sich dadurch sicherlich etwas, das man strategische Beziehung oder hoffentlich Entwicklungspartnerschaft nennen kann. Das hat dann nichts mit persönlicher Beziehung zu tun, das hat etwas damit zu tun, die Probleme für den Kunden zu lösen“ (VK4). Eine strukturierte Analyse des Cross-Selling Potenzials des Kunden ist hierbei aber kritisch, da sich Initiativen im Pre-Sales Marketing trotz des enormen Ressourcenaufwands nur selten in Rechnung stellen lassen (Belz 2013). Weitere Ausführungen dazu finden sich im Abschnitt zum Hebel Beziehungsmanagement (Kapitel 4.4.4).

(4) Lösungsorientierte Business Modelle: Professionelle Lösungsanbieter richten ihr Geschäftsmodell nach der Intensität der Zusammenarbeit mit dem Kunden aus. Kunden haben die Möglichkeit, aus unterschiedlichen Stufen der Interaktion mit dem Anbieter zu wählen, die ihrem Bedarf und ihrer Zahlungsbereitschaft entsprechen (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Der Kunde definiert und selektiert damit bewusst den Mehrwert, den er sich aus der Zusammenarbeit mit dem Lieferanten verspricht. Ein Anbieter für chemische Baustoffe beispielsweise differenziert drei Stufen einer Lösung für den Zielmarkt Roofing, die sich nach der Intensität der Zusammenarbeit unterscheiden (VK19): Auf dem „Gold-Level“ werden unterschiedlichen Kundengruppen umfassende Services, Spezifikationen und weitere Leistungen angeboten. Zudem stehen der Aufbau und die Pflege von Beziehungen zu den Entscheidungsträgern „Eigentümer“, „Planer“ sowie „Bauunternehmen“ im Vordergrund. Sie beeinflussen den Beschaffungsprozess des Kunden in unterschiedlichen Stufen. Die Intensität der Zusammenarbeit und die

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damit einhergehende erhöhte Kundenbindung werden dadurch gefördert, dass „Bauunternehmer“ nur zertifizierte Produkte einsetzen dürfen und ihre Mitarbeiter an regelmässigen Trainings teilnehmen müssen. Obwohl auch der Share of Wallet bei Kunden auf dem „Silver-Level“ durch das Angebot des gesamten Produktportfolios gesteigert werden soll, erhalten diese keinen Zugriff auf produktbegleitende Services. Eine Garantie für die Qualität der Produkte hingegen gewährleistet der Anbieter dieser Kundengruppe, indem „Bauuntenehmer“ nur zertifizierte Produkte des Anbieters einsetzen können. Kaum differenziert sich der Anbieter gegenüber Wettbewerbern, wie Hornbach oder Bauhaus, in der Kundengruppe des „Bronze-Levels“. Diese Kundengruppe besteht überwiegend aus Händlern, die low-end Standardprodukte für kleine „Bauunternehmer“ vertreiben und somit keinen Support seitens des Anbieters erhalten. Mit diesen differenzierten Zusammenarbeitsmodellen für unterschiedliche Kundensegmente kann sich der Anbieter gezielt am Kundennutzen orientieren und durch dessen Lösungskompetenz den Cross-Selling Erfolg steigern: „We are the only one-stop shop from basement to roof“ (VK1). Einen Überblick über die Stufen des Value Selling bietet Abbildung 12.

Figure 12: Stufen des Value Selling Quelle: Eigene Darstellung

Wenn Verkäufer die Vorteile einer zusätzlichen Leistung im Cross-Selling auf Basis des Wertbeitrags für den Kunden argumentieren, muss sich der Kundennutzen auch in einem wirtschaftlichen Vorteil für den Kunden widerspiegeln und zum Unternehmenserfolg des Kunden beitragen (Eggert et al. 2015). Dazu ist nach Terho et al. (2012) die Entwicklung eines detaillierten Verständnisses für die Geschäftsmodelle des Kunden nötig. Zusätzlich sollte ein gemeinsames Wertversprechen erarbeitet, dieses monetär quantifiziert und dem Kunden gegenüber glaubwürdig kommuniziert werden

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(Eggert et al. 2015). Erfolgreiche Verkäufer im Cross-Selling gehen proaktiv mit den Herausforderungen im Value Selling um. Sie sind überzeugt von der koordinierten Leistungsfähigkeit ihres Unternehmens, mit der sie sich als strategischer Partner zur Bewältigung der Komplexität des Kunden profilieren können: „Because of the scope of our company, we can also offer value from a supply chain standpoint, purchasing standpoint, marketing standpoint. It's the overall value proposition that we can offer that not a lot of companies can, just because of our size and ability to offer those resources” (VK2). Erst wenn die Organisation die Voraussetzungen für effektiven Lösungsverkauf schafft, kann der Verkauf ihn auch wirksam in der Interaktion mit dem Kunden umsetzen.


Welche Lösungen können auf Basis des Produktportfolios für den Kunden generiert werden?

In welcher Stufe des Lösungsverkaufs befindet sich die Anbieterorganisation?

Wie kann sich der Verkäufer professionell in den vier Stufen des wertbasierten Verkaufs bewegen? Müssen Verkäufer für die unterschiedlichen Stufen des Value Selling differenziert geschult werden?

Wie wird der Verkauf in die Lage versetzt, den Wertbeitrag des Cross-Selling für den Kunden in Form eines monetären Nutzens zu quantifizieren und zu kommunizieren?

4.4.4 Hebel 4: Beziehungsmanagement und Kundenqualifikation

Das organisationale Beschaffungsverhalten ist ein komplexer und oft langfristiger Prozess, der durch unterschiedliche Ziele und Informationen von Individuen mit potenziell widersprüchlichen Entscheidungskriterien geprägt ist (Webster und Wind 1972a). Ausschlaggebend für Cross-Buying Initiativen des Kunden sind dessen Organisationsstruktur und interne Zusammenarbeit (Belz 1999). Wenn Kunden dezentral über einzelne Sparten beschaffen und der Beschaffungsprozess vom Einfluss unterschiedlicher Buying Center Mitglieder abhängt, werden Cross-Selling Aktivitäten des Verkaufs erschwert oder sogar blockiert. Die Beschaffungsstrukturen sind nicht mit den integrierten Leistungen des Anbieters vereinbar (Belz 2013).

Um die Komplexität von Beschaffungsprozessen zu erfassen und diese proaktiv beeinflussen zu können, müssen sich Verkäufer frühzeitig mit den einzelnen Rollen und

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Entscheidungsbefugnissen im Buying Center auseinandersetzen (Webster und Wind 1972a). Durch den engen Kontakt und kontinuierlichen Dialog mit unterschiedlichen Interessengruppen in der Kundenorganisation können potenzielle Entscheider, Beeinflusser und Nutzer im Buying Center identifiziert werden, die den Beschaffungsprozess massgebend beeinflussen. Dabei ist zwischen aufgabenbezogenen Zielen, die aus der hierarchischen Position des Buying Center Mitglieds resultieren, und nicht-aufgabenorientierten Zielen, wie z.B. Erwartungen des Vorgesetzen, zu unterscheiden, um die Interessen von Buying Center Mitgliedern zu erkennen (Fließ, Johnston, und Sichtmann 2015; Webster und Wind 1972a). Dem Verkauf kommt beim Beziehungsmanagement im Cross-Selling eine besondere Rolle zu, da er durch die frühzeitige Beeinflussung von Kundenprozessen gezielt Türen für neue Cross-Selling Möglichkeiten öffnen und den Anbieter als Problemlöser für unterschiedliche Leistungsbereiche in der Geschäftsbeziehung positionieren kann (VK5).

Für eine erfolgreiche Zusammenarbeit im Cross-Selling wurden im Rahmen der Interviews drei unterschiedliche Zielgruppen in der Kundenorganisation identifiziert: (1) Das Top Management, (2) die jeweiligen Anwender und Techniker sowie (3) der Einkauf. Der Fokus der Verkaufsgespräche muss sich dabei am relevanten Mehrwert einer zusätzlichen Leistung in der Wahrnehmung des jeweiligen Adressaten orientieren.

(1) Top Management: Erfolgreiche Anbieter investieren konsequent in eine partnerschaftliche Zusammenarbeit auf Top Management Ebene, um langfristige Kundenbeziehungen zu etablieren und Kunden an sich zu binden. Im Rahmen von partnerschaftlichen Programmen können durch koordiniertes, proaktives Key Account- und Key Supplier Management Integrations- und Synergiepotentiale ausgeschöpft und Vorteile in der Geschäftsbeziehung für Anbieter und Kunden generiert werden (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Durch die starke Vernetzung in der partnerschaftlichen Zusammenarbeit kann sich ein befragter Industriedienstleiter als Problemlöser für aktuelle und neue Geschäftsbereiche positionieren (VK6). Bewusst werden nur Partnerschaften mit Kunden forciert, die sich für beiderseitigen Nutzen in der Partnerschaft engagieren und den Anbieter nicht einkaufgetrieben auf Basis des Preises auswählen. Strategische und proaktive Kundenbeziehungen schränken somit nicht nur den Spielraum des Einkaufs im Beschaffungsprozess ein, sondern fördern auch das Cross-Buying Verhalten des Einkäufers über seinen eigenen Verantwortungsbereich hinaus. Denn das starke Commitment auf Top Management Ebene reduziert das wahrgenommene Risiko in der Beschaffung und hilft dem Einkauf, seine Aktivitäten intern abzusichern (Belz 2013). Die top-down Implementierung der strategischen Partnerschaft dient als Grundlage für eine offene Kultur im Einkauf, die als Treiber zur

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Mobilisierung des Einkaufs dient und eine strategische bereichsübergreifende Zusammenarbeit zur Ausschöpfung von Cross-Buying Potenzialen fördert: „Ich würde das immer aus strategischer Sicht betrachten nach dem Motto: Gross spricht mit Gross. Wenn auf höheren Stufen – Senior Management oder Top Management – Gespräche stattfinden zwischen uns und dem Anbieter, dann ist das schon ein Signal: Dann spreche ich den Anbieter direkt an, welche Möglichkeiten wir haben, Business Relationships aufzubauen. Es ist nicht immer einfach, weil mir die Komponente manchmal selbst nicht obliegt. Da verlasse ich aber die Ebene dessen, dass ich sage, ich benutze viele Bleistifte, die ich kaufen muss. Sondern ich versuche jetzt das ganze Etui zu füllen“(EK5). Der Aufbau und die Pflege von Beziehungen zum Top Management dürfen aber nicht allein in den Verantwortungsbereich des Verkaufs fallen. Sich als attraktiver Partner zu etablieren und den Mehrwert einer partnerschaftlichen Zusammenarbeit zu vermitteln, erfordert die Unterstützung des eigenen Top Managements, um Zugang zum Management des Kunden zu erlangen (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Strategische Partnerschaften schaffen sowohl Kunden- als auch Anbietervorteile: Kunden können gezielt mehr Druck auf den Lieferanten ausüben, aber auch Lieferanten können ihre Position stärken, indem sie Schlüsselleistungen anbieten oder gar als Single Source auftreten.

(2) Anwender und Techniker: Gerade Verkäufer, die sich intensiv mit dem Buying Center des Kunden auseinandersetzen, sehen im Einkauf keinen zielführenden Partner für eine strategische Zusammenarbeit. Compliance Richtlinien, die ein vermeintlich rationales Beschaffungsverhalten im Einkauf gewährleisten sollen, verlagern den Fokus der Beziehung vom Mehrwert der Lösung hin zu rein preislichen Diskussionen und führen daher zu Interessenkonflikten im Buying Center. Um eigene Ziele in der Beschaffung durchzusetzen, blockieren Einkäufer oftmals Cross-Selling Aktivitäten des Verkaufs. Einige Einkäufer versuchen systematisch Beziehungen des Verkaufs zu Anwendern bzw. Technikern zu unterbinden, um das Risiko der Lieferantenabhängigkeit im Rahmen einer Systemlösung zu reduzieren (EK9).

Eine spätere Einbindung des Einkaufs und die proaktive Zusammenarbeit mit anderen Anspruchsgruppen des Kunden in frühen Phasen des Verkaufsprozesses ist daher ein zentraler Hebel, um die Entscheidungsprozesse des Kunden zu beeinflussen. Denn nach Ansicht eines Account Managers in der IT Branche beschränkt sich die Rolle des Einkaufs lediglich darauf, den Bedarf der Fachbereiche aufzunehmen und diese im Rahmen von Ausschreibungen final zu verhandeln. Einen Einfluss auf die Detailspezifikation der Fachbereiche schliesst dieser aus und reduziert die Rolle des Einkaufs im Buying Center auf die Ausübung der von den Fachbereichen bestimmten

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Kaufentscheidung. Gerade bei technisch komplexen Leistungen bauen Verkäufer proaktiv eine strategische Beziehung zu Technikern auf, um diese im Verkaufsgespräch auf Basis eines nutzenbasierten Mehrwerts überzeugen zu können. Denn ein fundiertes Wissen über die Prozesse des Kunden und ein Verständnis für dessen latente Bedürfnisse sind die Voraussetzung für die Erstellung eines lösungsorientierten Angebots und den Aufbau einer vertrauensvollen Beziehung zum Kunden. Eine spätere Involvierung oder gar Umgehung des Einkaufs ist nach Ansicht der befragten Verkäufer sogar unvermeidlich. Gerade bei komplexen Lösungen schliesst die Kostenorientierung des Einkaufs bei gleichzeitig geringem technischen Know-How eine Argumentation über den technischen Mehrwert einer Leistung entlang des Kundenprozesses aus: „Das sind Einkäufer, die nicht verstanden haben, dass wir eine Kooperation oder eine Partnerschaft haben, die immer noch auf dem Level leben, es geht hier nur um Preise. Die haben definitiv Angst, dass sich ihre Mitarbeiter von dem Vertrieb einlullen lassen und dadurch nur dieses Produkt wollen. Aber […] wenn die Anwendung nicht passt […], dann ist es auch völlig sinnlos mit dem Einkäufer darüber zu reden. […] Die Zielsetzung eines Einkäufers ist anders als die des Anwenders. Das A und O ist sicherlich mit dem Einkäufer zu reden, aber die langfristige Beziehung, die kann nicht auf dem Einkäufer beruhen, sondern muss definitiv mit den Anwendern sein“ (VK10).

Im Rahmen frühzeitiger Einbindungen in Forschungs- und Entwicklungsprozesse erzielen Anbieter ein besseres Verständnis für Kunden und haben somit die Möglichkeit, ihre Leistungsvorteile anhand aktueller oder latenter Kundenbedürfnisse zu demonstrieren. Zudem können Anbieter durch das Aufzeigen relevanter Innovationen gezielt am Kundenprozess ansetzen und Kunden zum Kauf führen (Belz et al. 2016; Rutschmann und Belz 2014). Nicht selten können so erfolgreiche Anbieter Einfluss auf die Spezifikationserstellung in Ausschreibungen nehmen und besondere Leistungsvorteile integrieren, die optimal von diesem Anbieter umgesetzt werden können (Steinbacher 2015): „Wenn Sie nur mit Einkäufern oder mit komplett verschiedenen fachlichen Abteilungen reden, wenn Sie mit Ihren Produkten kommen und Sie sind beispielsweise in ganz anderen Wertschöpfungsstufen, dann werden Sie nicht über Cross-Selling verkaufen können, da müssen Sie sich verweisen lassen. Aber wenn Sie von der Technik kommen und eine Produktlösung anbieten, die in der Organisation des Kunden zusammenläuft, dann können Sie ein Produkt gestalten. Auch wenn sie über verschiedene Einkäufer eingekauft wird, ist das eigentlich kein Problem. Denn wir haben von der Technik her dafür gesorgt, dass diese Produkte zusammengehören und der Kunde nicht vorbei kommt“ (VK18). Eine Erweiterung des Share of Wallets und eine damit einhergehende grössere Präsenz beim Kunden als innovativer Partner erzielte

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auch ein Schweizer Automobilzulieferer, indem er seine Akustik- und Managementkompetenz mit Hilfe eines kontinuierlichen Austauschs über Trends und Lösungen mit Engineering Abteilungen demonstrierte. Im Rahmen einer Vorentwicklungsstudie wurde unabhängig von einer Anfrage des Kunden ein Prototyp gebaut und das Gewichtseinsparungspotenzial der neuen Technologie nachgewiesen. Dieser konkrete Kundennutzen und das Engagement des Automobilzulieferers überzeugten schliesslich den Kunden und führten zum Kaufabschluss in der darauffolgenden Anfragerunde (VK4).

(3) Einkauf: Auch wenn die befragten Verkäufer den Einkauf nicht als zentralen Kunden im Buying Center betrachten, dessen Bedürfnisse vorrangig adressiert werden müssen, stellt dieser formal die primäre Kontaktperson als „Gatekeeper“ der Kundenorganisation dar (Webster und Wind 1972a). Im Rahmen des Beziehungsmanagements mit dem Kunden sollte vor allem berücksichtigt werden, dass der Verkauf zwar die Technik durch ein frühzeitiges Engagement im Beschaffungsprozess vom Mehrwert der eigenen Leistung überzeugen kann, die finale Entscheidung für einen Lieferanten jedoch formal vom Einkauf getroffen wird (Webster und Wind 1972a). Die Zusammenarbeit mit dem Einkauf gestaltet sich nach Aussage der Interviewpartner schwierig, da Einkäufer die Zusammenarbeit zwischen Verkauf und Technik und sich entwickelnde Vertrauensverhältnisse als Bedrohung für ihre eigenen Entscheidungsbefugnisse ansehen. Die bewusste Umgehung des Einkaufs kann daher auch ernsthafte Konsequenzen nicht nur für die persönliche Beziehung des Verkäufers zum Kunden, sondern auch für die gesamte Geschäftsbeziehung des Anbieters über alle Divisionen hinweg haben und zu einer Beendigung der Lieferantenbeziehung führen: „Natürlich versucht das jeder Verkäufer, der hat natürlich auch seinen Draht zu den Ingenieuren. […] Wenn wir mitbekommen, dass jemand versucht, den Einkauf zu umgehen, dann kann es recht schnell passieren, dass er von unseren Preferred Supplier Listen gestrichen wird. Er hat unsere Prozesse zu respektieren. Einkaufen ist bei uns keine One-Man-Show. Das ist ein Team“ (EK13). Um ihre Rolle im Buying Center nicht überflüssig werden zu lassen und eigene Ziele in der Beschaffung zu verfolgen, müssen Einkäufer nicht nur den Spielraum des Verkaufs in der Kundenorganisation beschränken, sondern auch gegen Interessenkonflikte in der eigenen Organisation kämpfen. Oftmals haftet dem Einkauf in der eigenen Organisation das Stigma eines „Bad Guy“ (EK12) an, der etablierte Beziehungen von Buying Center Mitgliedern zu Lieferanten kritisch beurteilt und vertraute Strukturen in der Zusammenarbeit mit einem Lieferanten aufbricht.

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Anbieter müssen daher neue Formen der Zusammenarbeit entwickeln, um proaktiv gegen Widerstände im Einkauf vorzugehen. Es gilt, die Position des Einkaufs in der Kundenorganisation zu stärken und dabei gleichzeitig den Einkauf vom Mehrwert einer zusätzlichen Leistung zu überzeugen. Auf Basis der geführten Interviews konnten folglich zwei erfolgskritische Ansätze identifiziert werden: (1) Qualifikation des Einkaufs und (2) Zusammenarbeit mit dem leitenden oder globalen Einkauf.

(1) Qualifikation des Einkaufs: Um Interessenkonflikte zwischen der Technik und dem Einkauf zu reduzieren und den Einkauf vom Mehrwert einer Lösung zu überzeugen, engagieren sich einige Verkäufer proaktiv in der Schulung von Einkäufern: „Wir laden Einkäufer ein und sie sehen, welche Produkte wir überhaupt herstellen, um ihnen klar zu machen, dass wir nicht nur ein Produkt verkaufen, sondern mehrere. Wir laden auch den Einkauf immer dazu ein, wenn wir technische Schulungen bei unseren Kunden machen. […] Das ist für mich eine Grundvoraussetzung. Er muss nicht alles verstehen, was wir sagen. Aber er muss verstehen, um was für eine Art von Technik es geht. Habe ich hier ein 1:1 Produkt, ein OEM Produkt, oder habe ich da etwas Spezielleres?“ (VK10). Neben fachlichen Qualifikationsmassnahmen fokussieren sich andere Anbieter darauf, ihre Präsenz in der Beschaffung als potenzieller Lieferant für weitere Geschäftsbereiche durch die Veranstaltung von Unternehmenspräsentationen zu festigen (VK22). Gezielte Vorbereitungen auf Lieferantenbesuche oder Audits durch den Kunden, bei denen Einkäufer meist von Spezialisten aus den Bereichen Technik und Produktion begleitet werden (Heß 2008), stellen eine gute Möglichkeit dar, um die Leistungsfähigkeit des Anbieters in der Wahrnehmung des Kunden zu erweitern. Besonders vor dem Hintergrund regelmässiger Rotationen im Einkauf sind gegenseitige Besuche ein kritischer Hebel, um das Cross-Buying Potenzial des Kunden aufzuzeigen und sich kontinuierlich als Anbieter für eine breite und intensive Zusammenarbeit zu positionieren.

Durch die Erweiterung der Kompetenzen in der Beschaffung können Einkäufer idealerweise dazu motiviert und befähigt werden, sich professionell mit den zusätzlichen Angeboten eines Lieferanten auseinanderzusetzen. So können, Lösungspotenziale über Produktgruppen hinweg eruiert und eine bereichsübergreifende Zusammenarbeit zur Realisierung des Cross-Buying forciert werden. Einkäufer, die sich aktiv mit dem Cross-Buying Potenzial in der Beschaffung auseinandersetzen, sind oftmals intrinsisch motiviert, sich zusätzliche Kompetenzen anzueignen, um die Wertschöpfung im Einkauf und funktionsübergreifende Kollaborationen zu optimieren (EK2). Eine systematische

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Qualifizierung des Einkaufs bedeutet demnach auch, dass dieser lernt, proaktiv Entscheidungen an andere Buying Center Mitglieder, wie Techniker oder Anwender, zu delegieren, um ein Cross-Selling Angebot professionell beurteilen zu können.

Nach Aussage der befragten Einkäufer spielen bei einer Weiterempfehlung des Lieferanten vor allem positive (aber auch negative) Erfahrungen mit diesem eine Rolle. Das Umgehen des Einkaufs und die Nichtrespektierung formaler Beschaffungsprozesse sollte daher kritisch abgewogen werden, um zukünftige Cross-Selling Potenziale nicht zu gefährden. Ein Einkäufer in der Agrochemiebranche verwies darauf, dass Einkäufer (im Vergleich zu Ingenieuren) die Übersicht über sämtliche Produktkategorien besässen und somit bei positiven Erfahrungen mit einem Lieferanten aktiv weitere Geschäftspotenziale mit diesem abwögen (EK13).

Auch gilt es, Verkäufer nicht nur in technischen Belangen sondern auch für kommerzielle Bedürfnisse des Kunden zu schulen. Denn erst wenn der Einkäufer von der ganzheitlichen Leistungsfähigkeit des Anbieters überzeugt ist, wird er sich in seiner Funktion als Gatekeeper für den Aufbau neuer Beziehungen zu weiteren Einkaufsbereichen engagieren: „Wenn ich das Gefühl habe, der Lieferant versteht meine Anforderung, meine Budget- und Zeitrestriktion und versucht mir noch ein intelligentes Produkt zusätzlich zu verkaufen, dann bekomme ich auf der persönlicheren Ebene einen positiven Eindruck. Dann bin ich sicherlich auch anders geneigt, dieses Produkt positiv in meiner Organisation zu verkaufen als bei einem Vertriebler, bei dem ich weiss, das Geschäftsjahr oder das Quartal endet gerade und da muss noch Umsatz gemacht werden und ich bekomme irgendetwas Abstruses vorgeschlagen“ (EK8).

(2) Zusammenarbeit mit dem leitenden oder globalen Einkauf: Die Analyse der Interviews zeigt, dass sich die befragten Kunden je nach hierarchischer Verankerung in der Beschaffungsorganisation in ihrer Rolle als Einkäufer unterscheiden und Cross-Selling Aktivitäten des Verkaufs blockieren oder fördern. Besonders beim Verkauf von Lösungen gewinnen strategische Beziehungen zu höheren Hierarchieebenen in der lokalen und globalen Beschaffung an Bedeutung. Die strategische Orientierung dieser Zielgruppe im Einkauf führt dazu, dass Verkäufer gezielt den Mehrwert ihrer Lösung anhand der Kundenbedürfnisse argumentieren und die Beziehung zum Einkäufer als Katalysator für internes Marketing in der Kundenorganisation nutzen können. Auch bei einem Anbieter in der Biotechnologiebranche kann der Cross-Selling Erfolg nachweislich gesteigert werden, indem Kundenvorteile gegenüber dem globalen oder übergeordneten

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Einkauf kommuniziert werden. Im Vergleich zu Einkäufern in unteren Hierarchieebenen, die sich lediglich an Kosteneinsparungszielen orientieren, steht in der Zusammenarbeit mit strategischen Einkäufern der gesamte Wertbeitrag einer zusätzlichen Leistung und einer übergreifenden Zusammenarbeit im Fokus der Geschäftsbeziehung: „Was sind die Ziele der einzelnen Einkäufer? Ist ihr Ziel einfach die Kosten im Einkauf um 5-10 % oder 20 % zu reduzieren? Dann ist es sicherlich ein anderes Gespräch als mit jemandem, der sagt, ich brauche eine Partnerschaft mit Herstellern. Die Strategie von uns ist natürlich über einen globalen oder übergeordneten Einkauf zu gehen. Das heisst, er versteht, worüber wir reden und wenn das auch weiter kommuniziert wird, dann haben wir eigentlich schon eine relativ hohe Erfolgsquote, was Cross-Selling angeht“ (VK10).

Besonders die Gespräche mit Kunden machen deutlich, dass Einkäufer in leitenden Positionen sogar proaktiv Cross-Buying Potenziale und damit Synergien in der Beschaffung identifizieren und ausschöpfen, da sie „cross-funktional über den Tellerrand hinausdenken“ (EK11). Aufgrund langjähriger Erfahrungen in der Beschaffung verfügen diese meist über ein breites Produktwissen und können daher Lösungsangebote des Lieferanten auf ihre Kompatibilität prüfen und qualifiziert beurteilen, ohne Cross-Selling Anfragen des Verkaufs weiterleiten zu müssen. Zudem verfügen Einkaufsleiter in ihrer Position über relevante Entscheidungskompetenzen, um strategische Initiativen, wie die Erweiterung einer Geschäftsbeziehung zum Lieferanten, beurteilen, in der eigenen Organisation kommunizieren und implementieren zu können. Persönliche Beziehungen zu leitenden Einkäufern sind gerade im Cross-Selling wertvoll, da diese Anbieter nicht nur anhand des Preises einer Leistung evaluieren, sondern den TCO als Bewertungskriterium heranziehen, um Beschaffungsentscheidungen in einem grösseren Gesamtzusammenhang beurteilen zu können (Niezen und Weller 2009): „Beim Cross-Buying ist es mehr ein strategischer Ansatz, wenn wir über grössere Volumina und grössere Werte sprechen […]. Das ist dann faktisch eine Strategie, wenn ich von A nach B shifte, dann muss das nicht nur kommerziell und monetär bewertet werden, sondern auch strategisch und das muss natürlich auch intern kommuniziert werden an die entsprechenden Stakeholder, damit der Einkäufer einen Backup hat. Der Einkäufer kann keine einsame Entscheidung treffen“ (EK4).

Durch die strategische Orientierung ihrer Position sind Einkaufsleiter oft ebenfalls bemüht, eine offene Beschaffungskultur zu etablieren, in der ein bereichsübergreifender Austausch und Teamarbeit gefördert werden. Indem Silodenken und interne Interessenkonflikte überwunden werden, soll eine

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kundenorientierte und koordinierte Zusammenarbeit geschaffen werden, um letztendlich Vorteile für den Endkunden zu generieren: „Wenn jeder in seinem Bereich gewisse Stärken mitbringt und alle ihre Stärken zusammenführen, machen wir natürlich alle Kunden zufrieden und glücklich und das soll das Projekt über die Ziellinie bringen. Interne Reibungsverluste, die ich miterlebt habe, führten dazu, dass Projekte nicht vernünftig übergeben wurden. [...] Ich muss gestehen, dass unser Unternehmen dieses Verhalten geändert hat und nun den Teamgedanken in den Vordergrund stellt“ (EK5).

Wenn sich der Cross-Selling Prozess am globalen Einkauf orientiert, kann eine intensive Kooperation mit Technikern zur Spezifikation der Lösung (und eine Umgehung einzelner Einkäufer) sogar eine zielgerichtete und regelkonforme Art der frühzeitigen Zusammenarbeit sein, um am Ende des Beschaffungsprozesses als potenzieller Lieferant durch den globalen Einkauf berücksichtigt zu werden. Denn dieser wird in grossen Konzernen erst später im Beschaffungsprozess involviert, sobald Detailspezifikationen mit Ingenieuren definiert wurden (VK10). Bei positiven Erfahrungen mit einem Lieferanten werden Verkäufer sogar aktiv durch Einkäufer an die globale Beschaffung vermittelt. Auf diese Weise tritt auch der Kunde dem Lieferanten gegenüber mit „One Face to the Supplier“ auf, so dass Synergien in der gesamten Geschäftsbeziehung über mehrere Sparten hinweg ausgeschöpft werden können (EK1).

Im Rahmen dieses Kapitels wurden für den Cross-Selling Erfolg kritische Ansätze in der Zusammenarbeit mit verschiedenen Anspruchsgruppen in der Kundenorganisation identifiziert. Die Ergebnisse der Interviews münden in einer Cross-Selling Typologie des Kundenbeziehungsmanagements, die in Abbildung 13 dargestellt wird. Die Transaktions- bzw. Beziehungsorientierung des Kunden sowie die Beschaffenheit der zusätzlichen Leistung im Cross-Selling bestimmen die Dimensionen dieser Typologie. Je höher der Verkauf in der Hierarchie der Kundenorganisation ansetzt, desto eher kann er sich über eine Gesamtlösung vom Wettbewerb differenzieren und das Synergiepotenzial für die gesamte Kundenorganisation aufzeigen (Belz et al. 2016; Mercuri 2014). Es gilt, Verbündete in der Kundenorganisation zu finden, die über Entscheidungskompetenzen und ein Netzwerk in der Organisation verfügen, um weitere Stakeholder in unterschiedlichen Hierarchiestufen von den Leistungen des Anbieters zu überzeugen (Adamson, Dixon, und Toman 2012). Erfolgreiche Verkaufsargumente zielen weniger auf die Spezifikation eines Produktes, sondern betonen disruptive und neue Einsichten. Diese können beispielsweise die Effizienzsteigerung der Kundenprozesse betreffen, die sich aus der Zusammenarbeit mit dem Anbieter ergeben.

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Dabei sollten nachweisbare Vorteile für den Kunden geschaffen werden (Adamson, Dixon, und Toman 2012). Welcher Zugang zum Kunden der richtige Weg ist, muss in Abhängigkeit der Dynamik des Buying Centers situativ für jeden Kunden abgeschätzt werden.

Figure 13: Typologie des Kundenbeziehungsmanagements im Cross-Selling Quelle: Eigene Darstellung


Welche Ansätze können genutzt werden, um einzelnen Anspruchsgruppen in derKundenorganisation die eigene Problemlösungskompetenz zu vermitteln?

Investiert das Top Management des Anbieters genug Ressourcen, um einestrategische partnerschaftliche Beziehung zum Kunden aufzubauen und zeigt auchder Kunde genügend Engagement?

Wie stellen wir sicher, dass Beziehungen zu Entscheidern über Hierarchieebenenhinweg in der Kundenorganisation gepflegt werden?

Hat der Verkauf genügend Ressourcen und die notwendigen Kompetenzen, umsituativ ins Beziehungsmanagement zu investieren?

Wie können Konflikte in der Kundenorganisation reduziert und die Stellung desEinkaufs verbessert werden, um dessen Cross-Buying Bereitschaft positiv zubeeinflussen?

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4.4.5 Hebel 5: Key Account Management

Key Account Management ist ein zentraler Hebel, um proaktives Cross-Selling in Zusammenarbeit mit dem Kunden zu realisieren. Auf Basis der strategischen Partnerschaft sollen Kundenvorteile über die gesamte Beziehung hinweg generiert und eine Win-Win Situation in attraktiven Geschäftsbeziehungen geschaffen werden (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Je intensiver die Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Key Account ist, wie im Rahmen eines koordinierten Key Account- und Key Supplier Managements, desto mehr kann sich das Unternehmen als umfassender Lösungsanbieter im Vergleich zum Wettbewerb profilieren. Besonders erfolgreiche Anbieter haben ein Key Account Management strategisch auf Corporate Ebene verankert mit dem Ziel, Wachstum durch Cross-Selling Opportunitäten ihrer Key Accounts zu generieren: „Wirnennen das One Voice Concept. [...] Wir haben für ausgewählte grosse Kunden dieses Programm aufgesetzt und […] das Ziel ist es, bei diesen Kunden mehr Geschäft zu generieren, indem weitere interne Einheiten ins Geschäft gebracht werden. Bedeutet intern, Cross-Selling voranzutreiben“ (VK6). Die strategische Partnerschaft entlastet den Verkauf, dessen Cross-Selling Aktivitäten oftmals von kostenfokussierten Einkäufern im Buying Center blockiert werden. Weitere Details zum Key Account Management eines international tätigen Industriedienstleisters zeigt das folgende Fallbeispiel.

Nach der finanziellen Krise eines international tätigen Industriedienstleisters wurde im Rahmen eines Business Developments ein Key Account Management Programm entwickelt, um Wachstum durch Cross-Selling mit grossen Bestandskunden zu generieren: „Wir fokussieren uns auf sehr grosse Bestandskunden […] mit dem Ziel, das bestehende Geschäft weiterzuentwickeln, auch neue Geschäftsfelder weltweit zu eröffnen und eine Methode ist Cross-Selling. Das heisst, Leistungen intern zu verknüpfen. Dadurch versuchen wir mehr Umsatz, mehr Geschäft zu machen. […] Cross-Selling ist sogar Vorstandsthema, von oberster Bedeutung im Moment“ (VK6). Durch die interne Verzahnung der Divisionen wird für jeden Key Account ein Customer Development Board gebildet, das aus einem Team mit Vertretern einzelner Divisionen besteht. Eine komplementäre Zielführung, regelmässiger Austausch zwischen den Divisionen und formale Strukturen der Zusammenarbeit, die beispielsweise das CRM System betreffen, sollen die Teamarbeit fördern und Möglichkeiten für proaktives Cross-Selling schaffen. Durch die flexible Ausrichtung der internen Struktur nach dem Bedarf des Kunden entstehen klare Kundenvorteile: „Es macht natürlich Sinn, wenn man an bestimmten Standorten unsere Leistungen

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zusammenführt und […] einen Ansprechpartner, einen Vertrag, eine Organisation in dem Sinne hat. Das hat für den Kunden natürlich einen Mehrwert. […] Das heisst, Cross-Selling führt dazu, wenn man es richtig macht, dass man Synergien hat und Kosten reduziert“ (VK6). Während das Programm durch das Top Management des Anbieters und des Key Accounts etabliert und top-down strukturiert wird, werden auf den unteren Hierarchiestufen Arbeitsgruppen gebildet, innerhalb derer einzelne Divisionen beider Organisationen kollaborieren. Auf diese Weise werden beide Organisationen auf allen Unternehmensebenen verzahnt: „Sie können sich das wie in einer Pyramide vorstellen. Unsere Divisionen arbeiten tagtäglich mit Ansprechpartnern des Kunden auf der Arbeitsebene und dann haben wir ein übergeordnetes Programm, in dem wir bis auf Vorstandsebene des Kunden Kontakt haben und über Strategien sprechen“ (VK6). Diese strategische Partnerschaft fördert auch spiegelbildlich das Cross-Buying Verhalten des Kunden, da durch den Aufbau eines Key Supplier Programms in der Kundenorganisation proaktiv nach Möglichkeiten zur Erweiterung der Geschäftsbeziehung gesucht wird.

Um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens für den Kunden zu koordinieren und das Cross-Selling Potenzial der eigenen Organisation auszuschöpfen, werden Key Account Manager für den Kunden zur Koordination interner Bereiche engagiert (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Die Interviews bestätigen, dass vor allem die Zusammenarbeit mit einem koordinierenden Ansprechpartner einen zentralen Mehrwert für Kunden im Cross-Buying schafft. Denn wenn sich ein Anbieter organisatorisch am Bedarf des Kunden ausrichtet, kann er sich nach Aussage eines Einkäufers in der Agrochemiebranche klar gegenüber dem Wettbewerb profilieren (EK13). Da die Position des Key Account Managers in einer strategischen Beziehung oftmals auf Wunsch des Kunden geschaffen wird, erhält er eine höhere Akzeptanz in der Kundenorganisation und wird durch den Kunden für die Prozesse in der Kundenorganisation sensibilisiert: „Er muss sich wirklich als Ambassador von uns verstehen. Ich muss in diesem Sinne das Gefühl haben, dass er unsere Bedürfnisse aufnimmt und in die Organisation hineinträgt und Sorge hat, dass das Bedürfnis befriedigt wird. Er muss wissen, wie wir ticken, das ist natürlich meine Aufgabe, ihm das mitzugeben, wie wir organisiert sind und welche Geschäftsbereiche involviert sind“(EK11). Tuli, Kohli und Bharadwaj (2007) weisen in ihrer Studie zum Lösungsgeschäft auch auf die Relevanz der politischen und operativen Beratung in der Kundenorganisation hin. Indem Key Account Manager Einblicke in die Prozesse des Kunden erhalten, können sie die Bedürfnisse unterschiedlicher Stakeholder in der

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Kundenorganisation nuancierter und ganzheitlicher betrachten. Darauf basierend können Lösungen unter Berücksichtigung der technischen Anforderungen und unternehmensinterner Richtlinien des Kunden generiert werden. Eine strukturierte und ganzheitliche Analyse der Prozesse der Kundenorganisation schafft eine positive Ausgangsbasis für die Cross-Selling Aktivitäten des Key Account Managers.

Laut der Experten zeichnet sich die Rolle des Key Account Managers im Cross-Selling durch bestimmte Eigenschaften und Fähigkeiten aus, die den Cross-Selling Erfolg massgeblich beeinflussen. Im Folgenden soll ein Anforderungsprofil des Key Account Managers im Cross-Selling skizziert werden:

(1) The Mediator: Nach Ansicht der befragten Kunden soll ein Key Account Manager als Schnittstelle zwischen Anbieter- und Kundenorganisation fungieren. In seiner Rolle als Mediator muss er den Informationsaustausch zwischen beiden Organisationen koordinieren und die Zusammenarbeit und den Wissenstransfer zwischen internen Bereichen fördern (Tushman und Katz 1980). Dabei muss er gemeinsame Interessen aufdecken und darauf aufbauend Lösungen für die Zusammenarbeit identifizieren. Auf diese Weise kann er nicht nur die Leistungsfähigkeit seiner Organisation gegenüber dem Kunden demonstrieren, sondern auch das Cross-Selling Potenzial des Kunden gegenüber der eigenen Organisation verdeutlichen, um neue Leads für Cross-Selling zu schaffen (VK5). Indem er als zentrale Ansprechperson die Beziehungsnetze zwischen beiden Organisationen koordiniert, reduziert der Mediator darüber hinaus die Komplexität für den Kunden und schafft damit einen zusätzlichen Mehrwert im Cross-Buying: „[…] In der Rolle muss er nur die verschiedenen Bälle in der Luft halten. Key Account Manager haben keine direkte Profit & Loss Verantwortung, sie können auch nicht selber irgendetwas verkaufen, weil sie nicht Eigentümer dieser verschiedenen Business Units sind. Sie haben eigentlich nur die Aufgabe zu moderieren und die einzelnen Fäden zusammenzuführen. Und die Kunden sozusagen dahin zu führen, den Anteil unseres Unternehmens möglichst hoch zu setzen. Von daher glaube ich, sind sie die Prototypen des Cross Selling“ (VK3). Aber gerade die Rolle als „Komplexitätsreduzierer“ stellt den Key Account Manager vor grosse Koordinationsanforderungen in der eigenen Organisation. Um diese internen Barrieren zu überwinden, verankern einige Unternehmen das Key Account Management organisatorisch in der Geschäftsleitung. Mit der Unterstützung des Top Managements kann der Key Account Manager die Komplexität in der eigenen Organisation reduzieren, Türen zu einzelnen Divisionen öffnen und das

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Commitment einzelner Divisionen zur Ausschöpfung des Cross-Selling Potenzials des Kunden einfordern (VK5).

(2) The Value Creator: In der Beschreibung der Rolle des Key Account Managers durch Kunden wird auch deutlich, dass Key Account Manager nicht über ein spezialisiertes Wissen für eine detaillierte Produktberatung verfügen müssen. Vielmehr wird seine Rolle als „Generalist“ (VK19) beschrieben, die ein vernetztes Denken über Produktkategorien hinweg erfordert: „Was uns erfolgreich macht, […] ist, dass wir Generalisten sind und in Zusammenhängen denken können. […] Wir müssen across the border denken. Wir können nicht nur in eigenen Produkten, sondern wir müssen über die Grenzen hinaus denken“ (VK19). Dieses vernetzte Denken ist Voraussetzung dafür, das gesamte Leistungsportfolio der eigenen Organisation nach dem Bedarf des Kunden zu koordinieren, lösungsorientiert zu kommunizieren und damit die Zusammenarbeit mit dem Kunden auszubauen (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Ein Key Account Manager in der Industrie für chemische Baustoffe betont, dass Key Account Manager in seinem Unternehmen organisatorisch nicht einer Linie, sondern direkt dem Geschäftsführer unterstellt sind, um optimale Lösungen für den Kunden verkaufen: „Ich verkaufe keine Umsatzprodukte. Ich verkaufe Lösungen” (VK19). Ein zentrales Alleinstellungsmerkmal, das den Key Account Manager von Spezialisten und Verkäufern einzelner Divisionen unterscheidet, ist die strategische Ausrichtung dieser Position, die in der Zusammenarbeit mit dem Kunden den Fokus von einfachen Verkaufstransaktionen zu langfristigen Kundenbeziehungen verschiebt (Belz, Müllner, und Zupancic 2015): „My mindset is more strategically—how can we bring value to our key account as a company across their entire footprint, globally?“ (VK2).

(3) The Networker: Indem der Key Account Manager Kundenvorteile in der Zusammenarbeit schafft, verstärkt er das Vertrauen und das proaktive Engagement des Kunden im Cross-Buying. Zusätzlich kann er auch durch seine Integration in der Kundenorganisation frühzeitig an den Entscheidungsprozessen einzelner Stakeholder im Buying Center ansetzen und diese zum Vorteil des Anbieters beeinflussen. Erfolgreiche Key Account Manager zeichnen sich im Cross-Selling durch ihre Kommunikationsfähigkeit und gezieltes Beziehungsmanagement zu Entscheidern und Beeinflussern im Buying Center aus (Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Das folgende Fallbeispiel zeigt, wie Key Account Manager der Sika frühzeitig im Kundenprozess ansetzen und erfolgreich Beschaffungsentscheidungen beeinflussen.

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Sika wurde 1901 in Zürich, Schweiz gegründet und ist ein führender Anbieter der Spezialitätenchemie für die Bau- und Fahrzeugindustrie (Sika 2015a). Mit einer weltweiten Präsenz in 93 Ländern mit über 170 Fabriken erwirtschaftete die Sika im Jahr 2015 einen Umsatz von CHF 5.49 Milliarden. Die Organisation ist dezentral aufgebaut und fokussiert sich mit über 17‘000 Mitarbeitern auf die Zielmärkte Concrete, Waterproofing, Roofing, Flooring, Refurbishment, Sealing & Bonding sowie Industry (Sika 2015b). Cross-Selling im Rahmen einer Marktdurchdringungsstrategie ist einer von fünf zentralen Pfeilern des Sika Modells für langfristiges Unternehmenswachstum (Sika 2016). In der Rolle als Bauherren- und Planerberater sind Key Project Manager17 in der Sika zuständig für Cross-Selling mit dem Ziel, Problemlösungen vom Fundament bis zum Dach anzubieten. Der Key Project Manager ist in seiner Rolle als Generalist die primäre Kontaktperson zum Bauherren, der im Rahmen eines Projekts Planer und Unternehmer beschäftigt. Die zentrale Herausforderung besteht darin, den Entscheidungsprozess zwischen diesen drei Anspruchsgruppen zu verstehen und auf unterschiedlichen Stufen zu beeinflussen. Der Cross-Selling Prozess des Key Project Managers gestaltet sich wie folgt:

(1) Am Anfang des Cross-Selling Prozesses versucht der Key Project Manager den Bauherren als primäre Kontaktperson und Hauptverantwortlichen für das Gesamtprojekt durch Kundenvorteile zu überzeugen, die sich auf die Sicherheits- und Qualitätsbedürfnisse des Kunden beziehen (vgl. Belz, Müllner, und Zupancic 2015). Mit dem Einbau diverser Produkte und Systeme im Bau übernimmt die Sika auch die Garantie für die Schnittstellen und reduziert damit das Risiko des Bauherren im Schadensfall. Durch die Adressierung der Bedürfnisse des Bauherren und frühzeitige Beeinflussung des Beschaffungsprozesses kann sich die Sika nicht nur in frühen Projektphasen als Lösungsanbieter vom Wettbewerb differenzieren, sondern auch die Entscheidungsmacht des Planers in zukünftigen Entscheidungsphasen des Projekts einschränken: „Die ideale Lösung ist diese Lösung [über den Bauherren]: Ein Ansprechpartner und wir holen uns hier Wissen ab im Cross-Selling“ (VK19).

(2) Der Schwerpunkt des Beziehungsmanagements zum Buying Center des Kunden verlagert sich im Laufe des Projekts zum Planer, der für die Spezifikation der Komponenten der Produkte zuständig ist, die durch den Bauherren im Rahmen des Gesamtprojekts integriert werden. Die Sika differenziert sich erfolgreich vom

17 Synonym für Key Account Manager bei der Sika.

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Wettbewerb durch ein enges Beziehungsmanagement des Key Project Managers zum Planer, da durch die frühzeitige Positionierung der Sika Produkte der Preisverhandlungsspielraum des Bauherrn eingeschränkt wird. Sobald der Key Project Manager den Planer erfolgreich von der Lösungskompetenz der Sika überzeugt hat, werden Preisverhandlungen für die Lösungsbestandteile mit einzelnen Unternehmern geführt, die den Einbau der Produkte im Gesamtprojekt vornehmen.

(3) Während Key Project Manager einen Mehrwert in frühen Phasen des Cross-Selling Prozesses leisten, werden Verkäufer einzelner Produktgruppen erst am Ende des Cross-Selling Prozesses in die Interaktion mit dem Kunden involviert. Um eine effektive und effiziente Betreuung der Unternehmer durch die Verkäufer zu gewährleisten, werden die Produktgruppen der Sika nach den Unternehmen ausgerichtet. Einen übergreifenden Mehrwert schafft die Sika in der Zusammenarbeit mit dem Kunden, indem der Key Project Manager als zentraler Ansprechpartner eine Gesamtlösung für das Bauwerk des Kunden schafft und Verkäufer am Ende des Kundenprozesses die Detailspezifikationen festlegen (VK19).

Um den Beschaffungsprozess des Kunden im Cross-Buying zu beeinflussen, muss sich der Key Project Manager als Generalist durch seine Beziehungskompetenz zu einzelnen Anspruchsgruppen im Buying Center profilieren. Darauf aufbauend muss er relevante Kundenvorteile für einzelne Anspruchsgruppen identifizieren und sie von der Leistungsfähigkeit der Sika überzeugen: „Den Mehrwert bekommt eigentlich der Bauherr, weil er eine Sicherheit bekommt, dass sein Bau mit hochwertigen Produkten ausgeführt wurde. Der Bauherr bekommt einen ideellen Wert, den psychologisch wichtigen Wert im Cross-Selling und der Unternehmer bekommt den physischen Wert vom Einbau und vom Preis“ (VK19). Abbildung 14 zeigt den Cross-Selling Prozess der Sika.

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Figure 14: Cross-Selling Prozess bei Sika Quelle: Eigene Darstellung

Um die Komplexität der Kundenorganisation zu reduzieren, setzen einige Kunden im Rahmen von Key Supplier Programmen spiegelbildlich einen Key Supplier Manager ein. Durch die zentrale Koordination eines „kontrollierten Informations- und Datenflusses“ (EK6) kann die Effizienz der Zusammenarbeit gesteigert werden. So können ganzheitlich Vorteile für Anbieter und Kunden im Rahmen des Cross-Selling bzw. –Buying ausgeschöpft werden: „Man versucht beim Cross-Selling oder Cross-Buying das Ganze kontrolliert zu tun, damit beide einen Win haben“ (EK4). Inwieweit beide Organisationen ein koordiniertes Key Supplier- und Key Account Management etablieren, hängt vom Nutzen der beiden Parteien in der Zusammenarbeit ab (Belz, Müllner, und Zupancic 2015).


Gibt es ein Key Account Management für strategisch attraktive Kunden und wie ist es in der Organisation verankert?

Welchen strategischen oder geschäftlichen Wert hat der Zielkunde für den Anbieter, um die Etablierung eines Key Account Managements zu rechtfertigen?

Ist der Kunde bereit, ein Key Supplier Programm aufzubauen?

Wie gut ist der Key Account Manager in der eigenen Organisation und in der Kundenorganisation integriert und vernetzt?

Wie können die Fähigkeiten des Key Account Managers gefördert werden, damit dieser die drei aufgezeigten Rollen professionell ausüben kann?

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4.4.6 Hebel 6: Motivation durch Führung und Vergütung

Mit der organisatorischen Ausrichtung nach Sparten entstehen oftmals Konflikte in der Zusammenarbeit zwischen Verkaufsmitarbeitern unterschiedlicher Bereiche, da einzelne Divisionen und Funktionen durch unterschiedliche Ziele und Rahmenbedingungen geprägt sind (Homburg, Schäfer, und Schneider 2010; Rackham und DeVincentis 1999). Um Cross-Selling in der Organisation zu verankern und alle Verantwortlichen für einen koordinierten Verkauf zu mobilisieren, ist es entscheidend, eine komplementäre Zielsetzung in den Sparten zu implementieren: „Meine persönliche Überzeugung ist, Cross-Selling ist ein Vorteil für ein Unternehmen, logischerweise, weil es damit beim Kunden stärker auftreten kann. Aber der Erfolg steht und fällt damit, wie ich die Zielsteuerung für die Vertriebsleute gestalte“ (VK18). Auch in der wissenschaftlichen Forschung sind Vergütungssysteme zur Steuerung des Verkaufs Gegenstand zahlreicher Studien (vgl. Coughlan und Sen 1989; Miao und Evans 2012). Anderson und Oliver (1987) bezeichnen das monetäre Kontrollsystem im Vertrieb als das „offensichtlichste“ Instrument, um die Einstellung und das Verhalten von Verkäufern zu formen. Cross-Selling ist deshalb anspruchsvoll, weil es sich nicht um den Verkauf des Stammprodukts im primären Verantwortungsbereich handelt. Folglich ist zusätzliches Engagement des Verkaufs für die Mobilisierung interner Kräfte und in der Interaktion mit dem Kunden erforderlich, das extrinsisch gefördert und belohnt werden sollte (Belz et al. 2016): „Menschen funktionieren immer nach Belohnung. Wenn ich Cross-Selling aktiv betreibe, muss ich auch etwas davon haben. Sie brauchen die richtigen Ressourcen zum richtigen Zeitpunkt. Das sind Leute, die […] haben alle ihre eigenen Jobs und machen das nebenbei. Cross-Selling ist ja kein Vollzeit Job“ (VK6).

Die befragten Verkäufer weisen darauf hin, dass Cross-Selling nur in der Zusammenarbeit funktionsübergreifender Teams realisiert werden kann und somit nicht in der Verantwortung eines einzelnen Vertriebsmitarbeiters liegt (Steward et al. 2010). Entlohnungssysteme müssen daher von allen Teammitgliedern als fair wahrgenommen werden, damit sie motiviert werden, einen Beitrag zur Erreichung des Gruppenziels im Cross-Selling zu leisten (VK23). Mit der zunehmenden Bedeutung von Teams im Vertrieb zum Aufbau langfristiger Kundenbeziehungen beschäftigen sich auch einige Forscher mit möglichen Verteilungsregeln zur Motivierung und Honorierung der Teamarbeit (Meindl 1989; Ramaswami und Singh 2003; Segalla et al. 2006). Bei der Festlegung muss das Top Management nicht nur über die Höhe der Entlohnung bei Erreichung des Ziels entscheiden, sondern auch determinieren, wie finanzielle Anreize zwischen Teammitgliedern aufgeteilt werden sollen. Eine Aufteilung der variablen

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Vergütung kann entweder in Abhängigkeit der individuellen Leistung erfolgen oder gleichmässig auf alle Teammitglieder verteilt werden (Segalla et al. 2006).

Obschon monetäre Vergütung im Cross-Selling einen hohen Stellenwert für die Motivation des Verkaufs besitzt (vgl. Homburg und Schäfer 2006; Miao, Evans, und Shaoming 2007), ist eine variable Vergütung für Cross-Selling aus Sicht der Vertriebsmitarbeiter nicht unumstritten, da der Cross-Selling Erfolg nur in Teamarbeit realisiert werden kann: „In dem Moment, in dem ich […] nicht mehr alleine für meinen Erfolg oder Misserfolg verantwortlich sein kann, weil mir einfach ab einem gewissen Punkt Know-How fehlt und ich sehr viel Support brauche, ist dieses Thema „variable Vergütung“ sowieso für mich mit einem Fragezeichen versehen“ (VK13). Darüber hinaus schafft die variable Vergütung als Motivationsfaktor verzerrte Anreize für eine individuelle Initiative, da sie nur kurzfristige Erfolge honoriert, obwohl sich Cross-Selling von Lösungen gerade durch einen langfristigen prozessbasierten Charakter auszeichnet und eine Berücksichtigung latenter Kundenbedürfnisse erfordert (VK10; Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007). Zudem können Kunden Produkte aus unterschiedlichen Sparten zur Erreichung des Umsatzziels „aufgezwungen“ werden, die jedoch nicht unbedingt deren Bedarf entsprechen (VK15). Folglich fordert auch Belz (2013) die Einführung einer fixen Vergütung im Verkauf. Denn wenn eine Vergütung nicht den Zielen der Cross-Selling Strategie Rechnung trägt und somit Verzerrungen in der Verhaltenssteuerung verursacht, können Vergütungssysteme als demotivierend wahrgenommen werden und die Priorisierung von Verkaufsaufgaben erschweren (Belz und Schmitz 2011).

Obwohl eine umsatzbasierte Vergütung für Cross-Selling weit verbreitet ist, können Anbieter auch alternative Vergütungsziele, wie Share of Wallet, Anzahl der Produktkategorien beim Kunden, die doppelte Provisionierung oder auch Boni für die Erreichung einzelner Projektphasen entlang des Kundenprozesses einsetzen, um Fehlanreize zu minimieren (Malms 2012; Malms und Schmitz 2008). Eine weitere Möglichkeit birgt die Ausrichtung des Vergütungssystems an der Zufriedenheit des Kunden entlang des Kundenprozesses. Dadurch kann sichergestellt werden, dass Verkäufer nicht auf einen kurzfristigen Vertragsabschluss hinarbeiten, sondern weitere Schritte entlang des Prozesses, wie z.B. After-Sales Services, im Zuge des Vertragsabschlusses berücksichtigen (Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007). Inwieweit der Leistungsanteil des Verkaufs im Cross-Selling berücksichtigt wird, sollte situativ im Unternehmen bestimmt werden.

Neben der Relevanz der monetären Vergütung verweisen einige Verkäufer auf die Rolle ihres Vorgesetzten als Treiber für einen divisionsübergreifenden Verkauf. Der Verkauf

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agiert unabhängig und dezentral in seiner Interaktion mit dem Kunden und erfordert daher eine „Führung des Verkaufs über Distanz“ (Belz 2013, p. 8). Der positive Einfluss unterschiedlicher Führungsstile der Vorgesetzten auf die Motivation und Leistung des Verkaufs wurde in zahlreichen Veröffentlichungen im Vertriebsmanagement diskutiert (vgl. Ahearne, Mathieu, und Rapp 2005; Homburg, Schäfer, und Schneider 2012). Die im Rahmen der Interviews identifizierten Führungstätigkeiten stellen vor allem die Befähigung und die Motivation des Verkaufs für eine divisionsübergreifende Zusammenarbeit in den Mittelpunkt. Durch die übergreifende Koordination der Ressourcen muss der Vorgesetzte gewährleisten, dass der Verkauf im Kundengespräch durch Spezialisten unterstützt wird. Aufgrund seiner langjährigen Erfahrung kann der Vorgesetzte auch Mitarbeiter unterschiedlicher Divisionen oder Funktionen für Cross-Selling motivieren, indem er komplementäre Ziele in der Generierung von Kundenvorteilen erkennbar macht und Mitarbeiter dazu inspiriert, „gegenseitig über den Tellerrand“ zu schauen (VK15). Im Zentrum erfolgskritischer Führungstätigkeiten steht also das Empowerment des Verkaufs, mit der steigenden Komplexität im Cross-Selling umzugehen und die dafür notwendige Problemlösungskompetenz zu entwickeln (Ingram et al. 2005). Die beiden Treiber der Motivation des Verkaufs für Cross-Selling werden in Abbildung 15 dargestellt.

Figure 15: Hebel für die Motivation des Verkaufs im Cross-Selling Quelle: Eigene Darstellung


Wie werden Mitarbeiter und insbesondere der Verkauf für ihren Beitrag im Cross-Selling entlohnt?

Ist das Vergütungssystem im Einklang mit der Vertriebsstrategie?

Wie können Führungskräfte im Vertrieb entwickelt werden, die den Verkauf optimal für Cross-Selling befähigen und motivieren?

Welche Führungsstile eignen sich zur Motivation des Verkaufs je nach Unternehmenssituation?

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4.4.7 Hebel 7: Entwicklung der Fähigkeiten im Verkauf

Voraussetzung für erfolgreiches Cross-Selling ist eine Transformation der Organisation zu mehr Kundenorientierung im Rahmen eines Change Managements, um Verkäuferprofile an den sich verändernden Bedürfnissen des Kunden auszurichten (Belz 2013). Eine Vielzahl von Forschungen weist auf die Relevanz von Schulungen zur Entwicklung des Verkaufs hin (vgl. Cron et al. 2005; Homburg, Wieseke, und Bornemann 2009). Auch Belz (2013) betont, dass Selektions- und Qualifikationsprogramme im Vertrieb frühzeitig auf Veränderungen im Markt angepasst und langfristig entwickelt werden müssen. Die Entwicklung des Verkaufs im Cross-Selling vom Spezialisten zum Generalisten erfordert eine professionelle und kontinuierliche Schulung, um das Know-How auf das gesamte Produktportfolio zu erweitern und mit hoch spezialisierten Kunden zusammenarbeiten zu können.

Besonders in technisch komplexen und innovationsgetriebenen B2B Märkten ist ein detailliertes Wissen zu Lösungen, das über den Produktkatalog hinausgeht, eine wesentliche Voraussetzung, um den Cross-Selling Erfolg zu steigern (VK3). Wenn sich das Know-How des Verkaufs mit den Kompetenzen des Kunden ergänzt, kann sich der Anbieter langfristig als präferierter Lieferant etablieren und durch seine Position mehr Wissen und Erfahrung über die Kundenprozesse sammeln (Ulaga und Eggert 2006b). Neben traditionellen Schulungen sollten Anbieter auch die Multiplikation von Best-Practices im Cross-Selling fördern und gezielt kommunizieren. Denn Erfolgsgeschichten im Cross-Selling können als Motivationstreiber für einen langfristigen Lernprozess über Silos hinweg dienen: „Wir propagieren [Cross-Selling] schon seit einigen Jahren, machen auch interne Schulungen und haben auch Erfolgsgeschichten, die wir in einer kleinen Firma gut kommunizieren können. Das spornt die anderen an“ (VK23).

Neben fachlichen Entwicklungen gilt es aber vor allem die sozialen Kompetenzen des Verkäufers zu fördern. Die befragten Kunden misstrauen Cross-Selling Aktivitäten des Verkaufs, denn nach Aussage eines Kunden hat „ein grosses Unternehmen mit einem grossen Portfolio in der Regel auch einen grossen Wasserkopf“ (EK9). Wenn der Verkauf nur oberflächliche Versprechen macht, ohne die Kompetenz zu besitzen, diese auch einhalten zu können, hemmt er nicht nur aktuelle sondern auch zukünftige Cross-Selling Initiativen des Anbieters (Belz et al. 2016). Authentizität und eine wertvolle Persönlichkeit des Verkaufs sind die Voraussetzung für den Aufbau von Vertrauen durch den Kunden (Belz et al. 2016). Auch gilt es, Wertschätzung gegenüber dem Kunden durch die Präsenz des Verkaufs zu vermitteln und ein echtes Interesse an den Bedürfnissen des Kunden zu zeigen. „Viel fragen, gut zuhören“ (VK13) sind nach

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Aussage eines Verkäufers in der Biotechnologiebranche die wichtigsten Kompetenzen, um Cross-Selling Potenziale des Kunden zu identifizieren. Für die konkrete Realisierung des Cross-Selling müssen Anbieter dem Verkauf genügend Spielräume erlauben, damit dieser Probleme des Kunden mit interner Unterstützung auch lösen kann (Belz et al. 2016). Ein Verkäufer eines Industriekonzerns, der sich nach Aussage eines Kunden im Cross-Selling profilieren konnte, differenzierte sich nicht nur durch sein technisches Wissen, sondern vielmehr durch sein Engagement in der Kundenbeziehung. Dies wird eindrücklich durch einen Einkaufsleiter eines Baumaschinenherstellers beschrieben: „Nachher kam ein Herr Mustermann dazu, der ebenfalls sehr kooperativ, sehr hilfsbereit war und tatsächlich immer etwas möglich gemacht hat. Er hat auf der Arbeitsebene alles versucht, er hat Fragen recht schnell beantworten können. Wenn er etwas nicht wusste, hat er gesagt, dass er einen Moment braucht und erst rückfragen muss. Da sehe ich, dass man willens war, sich zu verbessern“ (EK5).


Welche erfolgskritischen Fähigkeiten braucht der Verkauf, um Cross-Selling realisieren zu können?

Wo können wir bei der Selektion und Qualifikation des Verkaufs ansetzen, um erfolgreiche Verkäufer im Cross-Selling zu entwickeln?

Wie können sowohl fachliche als auch soziale Kompetenzen in Schulungen vermittelt werden?

Wie gestaltet sich ein Change Management, um die Cross-Selling Strategie effektiv in der Organisation und ihrer Kultur zu implementieren?

4.4.8 Hebel 8: Global Sales

Anbieter haben einen entscheidenden Vorteil im Cross-Selling gegenüber Konkurrenten, wenn sie ihren global aktiven Kunden ein umfassendes Produktportfolio an unterschiedlichen Standorten weltweit anbieten können. Bestehende erfolgreiche Beziehungen zu einer Sparte des Kunden können als Multiplikator für weitere Geschäftsverbindungen genutzt werden, um eine Zusammenarbeit auf internationaler Ebene zu fördern. Die vorliegende explorative Studie zeigt, dass Kunden sogar proaktiv nach Anbietern suchen, bei denen sie global unterschiedliche Leistungen gebündelt beschaffen können. Dies bestätigt auch ein Einkaufsleiter eines international tätigen Automobilzulieferers: „Bei komplexen Produkten wie Maschinen versuchen wir eine

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Lieferantenkonzentration dergestalt hinzubekommen, dass ich in einem Werk, z.B. in Mexico oder China, die Maschinen möglichst bei einem Maschinenhersteller A kaufe, der mir den Support in dem jeweiligen Land liefern kann […] und eventuell auch das Supportunternehmen des Anbieters vor Ort ansässig ist. Wir versuchen schon, pro Produktionsstätte, so viel wie möglich Maschinen von einem Hersteller zu kaufen“(EK15).

Wenn Anbieter globales Cross-Selling betreiben und dem Kunden gegenüber einheitlich auftreten wollen, gilt es besonders, Preisdifferenzierungen in dezentral geführten Unternehmen zu vermeiden. Ohne jegliche internationale Koordination stehen verschiedene Ländergesellschaften eines Unternehmens im Wettbewerb zueinander und begünstigen Parallelimporte durch Kunden (Mühlmeyer 2001). Die Gesprächspartner auf Kunden- aber auch auf Lieferantenseite weisen darauf hin, dass Konzerne globale Supply Teams einsetzen, die internationale Preis- und Konditionensysteme ihrer Lieferanten systematisch vergleichen (Mühlmeyer 2001; Senn und Suger 2000) Dezentrale Anfragen für Offerten und einhergehende Vergleiche und Abstimmungen zwischen lokalen Einkaufsniederlassungen stärken die Verhandlungsmacht des Kunden und erhöhen den Preisdruck in Verhandlungen (Mühlmeyer 2001). Ein inkonsistentes internationales Preismanagement verärgert zudem Kunden, die bislang zu ungünstigen Konditionen beim Lieferant eingekauft haben. Ausserdem werden Anbieter gegenüber Kunden blossgestellt, wenn sie aufgrund fehlender globaler Transparenz durch unterschiedliche Preisanforderungen des Kunden überrascht werden (Belz 1997; EK3).

Um sich der Gefahr von Parallelimporten zu entziehen und erfolgreich internationale Preisstrategien umzusetzen, schlägt Mühlmeyer (2001) deshalb einen Prozess der internationalen Preisharmonisierung vor, der die Phasen 1) Harmonisierungsstrategie festlegen, 2) internationale Preise und Konditionen definieren sowie 3) harmonisierte Preise und Konditionen im Markt und im Unternehmen implementieren umfasst. Da der Erfolg der Preisharmonisierung entscheidend vom Zentralisierungsgrad des Anbieters abhängt, können im Rahmen eines zentralisierten Vorgehens Teams zur Koordination des internationalen Preismanagements und internationale Anreizsysteme eingesetzt werden. Selbstverständlich sind hierbei aber Widerstände in Form einer geringen Akzeptanz oder ineffektiven Umsetzung in den Landesgesellschaften zu berücksichtigen (Mühlmeyer 2001).

Um Cross-Selling im Verkauf von international tätigen Unternehmen zu verankern, müssen zunächst die Rollen und Ressourcen der Zentrale sowie der dezentralen Vertriebseinheiten geklärt werden (Belz, Bussmann, und Lee 2013). Abbildung 16 zeigt in Anlehnung an Belz (2013) einen Überblick der Hebel, die im Rahmen einer globalen

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Verkaufsentwicklung eingesetzt werden können. Es finden sich Parallelen zu den in diesem Forschungsbericht entwickelten Hebel und jedes Unternehmen muss situativ entscheiden, welche Akzente es für globales Cross-Selling setzen wird.

Auch im globalen Kontext des Cross-Selling gilt es, kundenbezogene Schnittstellen und deren Zusammenspiel zu definieren (Belz et al. 2016). Die befragten Interviewpartner setzen globale Kundenteams unter Leitung eines Global Account Managers oder einzelne Global Account Manager ein, um den Bedarf des Kunden über Länderorganisationen hinweg zu koordinieren. In seiner länderübergreifenden Rolle als Türöffner versteht sich der Global Account Manager als Stratege, der Cross-Selling Erfolge global multipliziert und damit die Kundenbindung erhöht: „My mindset is more strategically - how can we bring value to the customer as a company across their entire footprint, globally?“ (VK2).

Figure 16: Global Sales Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Belz (2013)

Ein Global Account Manager in der chemischen Industrie sieht länderübergreifende Transparenz in der Organisation und die strategische Unterstützung durch das Top Management als entscheidende Hebel, um erfolgreiche Kundenbeziehungen an unterschiedlichen Standorten zu etablieren (VK5). Analog kann der Cross-Selling Erfolg durch die Zusammenarbeit mit dem strategischen globalen Einkauf gesteigert werden (VK10), indem Kundenbeziehungen auf globale Märkte multipliziert werden (vgl. Hebel 4, Kapitel 4.4.4): „Die Category Manager, die einzelne Produktgruppen technologiegetrieben einkaufen, kaufen einen bunten Blumenstrauss bei einem Anbieter ein. Dann müssen Sie erstmal Transparenz schaffen, denn dieser Anbieter ist auch global aufgestellt. Da kommt ein Teil aus Asien, ein Teil kommt aus Europa, ein anderer

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kommt aus Nordamerika. Dann ist die Wahrscheinlichkeit hoch, dass auch das Upper Management über das Ganze spricht und zusammensitzt“ (EK4).


Wie können wir unser gesamtes Portfolio an unterschiedlichen Standorten weltweit anbieten?

Lohnt sich die Etablierung eines Global Account Managers, der sich proaktiv um Cross-Selling Opportunitäten auf globaler Ebene kümmert?

Wie etablieren wir Beziehungen auf allen Organisationsebenen, um eine weltweite Vernetzung zu fördern und Cross-Selling Opportunitäten substanziell zu erweitern?

4.4.9 Hebel 9: Corporate und Endkunden Marketing

In einer zunehmend komplexen und sich dynamisch verändernden Welt suchen Kunden nach Konstanten, die ihnen Sicherheit und Vertrauen vermitteln. Im Cross-Selling spielen Marken eine besondere Rolle, da sie das wahrgenommene Risiko des Kunden reduzieren und dazu beitragen, vertrauensvolle Beziehungen zum Anbieter aufzubauen. Um eine breite Kompetenz zu kommunizieren und damit einen Mehrwert zu schaffen, stützen sich Anbieter in B2B Märkten auf ihre Marke und differenzieren sich vom Wettbewerb (Davis, Golicic, und Marquardt 2008; Webster und Keller 2004): „Why have we become so famous and a very strong brand in the market? Customers know, if they have a problem on the construction site, they just need to call our Sales and then they come and solve the problem. That is how simple the brand value in the market works - we are a problem solver on a high level” (VK1). Ein Verkäufer kann sich aber selbstverständlich nicht auf einer starken Marke ausruhen. Eine starke Marke orientiert sich am Kundenprozess und stellt die Problemlösungskompetenz des Anbieters in den Vordergrund (Belz et al. 2016). Sie wird demnach vielmehr durch individuelle Kundenerlebnisse als durch Werbemassnahmen geprägt. Positive Assoziationen zu einer Marke werden Kunden nur empfinden, wenn es dem Anbieter gelingt, die Kompetenz der Mitarbeiter in der Interaktion mit dem Kunden unter Beweis zu stellen (VK6) und damit die Grundlage für positive und vertrauensvolle Beziehungen schafft (Belz 2013): „Die Marke wächst und wird dadurch stärker wahrgenommen. Die Marke ist ein Erfolgsfaktor, weil die Marke Vertrauen und Kompetenz darstellt. Ich bin austauschbar, das ist mir völlig bewusst“ (VK10).

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Referenzmarketing des Anbieters ist ein weiterer Hebel, um sich auf Basis einer gezielten Positionierung des eigenen Unternehmens im Gesamtmarkt vom Wettbewerb zu differenzieren und so den Cross-Selling Erfolg zu steigern: „Wir können gute Referenzobjekte herstellen, die schlussendlich wieder Vertrauen für andere Bauten erzeugen. Das ist schon schön, wenn jemand anruft und sagt: Sie haben doch das „Haus“ betreut, da haben Sie vom Fundament bis zum Bau alles gemacht. Wir haben ein ähnlich kompliziertes Gebäude - können Sie uns mit den Abdichtungen, den Belägen und dem Dach helfen? Das ist ein typisches Cross-Selling Beispiel und enorm wichtig“ (VK19). Darüber hinaus nutzen Anbieter auch Messen, um Anwender in der Kundenorganisation frühzeitig von der eigenen Problemlösungskompetenz zu überzeugen (VK10).

Im Hinblick auf den Einfluss des Endkunden entlang der Wertschöpfungskette auf das Cross-Buying Verhalten des direkten Kunden kommt Endkunden Marketing eine zentrale Bedeutung zu. Die Gesprächspartner auf Kundenseite betonen, dass deren Beschaffungsstrategien primär von den Spezifikationen des Endkunden abhängen. Als Folge wird der Entscheidungsspielraum des direkten Kunden im Cross-Buying stark eingeschränkt. Durch aktives Beziehungsmanagement zum Endkunden können Anbieter nicht nur mehr Informationen über nachgelagerte Märkte sammeln, sondern auch Produktpräferenzen von Endkunden beeinflussen und somit Bedarf beim Endkunden generieren (Webster 2000). Nach Homburg, Wilczek und Hahn (2014) lassen sich drei Ansätze für Endkunden Marketing in B2B Märkten differenzieren, die einen positiven Einfluss auf den finanziellen Erfolg des Anbieters haben: „Direct customer downstream support“ entspricht dem Prinzip des Push Marketing und umfasst Marketingaktivitäten zur Unterstützung des direkten Kunden in der Bearbeitung dessen Kunden entlang der Wertschöpfungskette (Desai 2000; Homburg, Wilczek, und Hahn 2014). Beim „cooperative indirect customer marketing“ hingegen werden Marketingaktivitäten für Endkunden gemeinsam mit direkten Kunden ausgeführt.Dieser Ansatz repräsentiert daher eine Kombination aus Push- und Pull-Marketing. „Ingredient Branding“ ist ein prominentes Beispiel dieser Markenstrategie (Homburg, Wilczek, und Hahn 2014; Simonin und Ruth 1998). Ein weiterer Ansatz des Pull-Marketing umfasst „independent indirect marketing“, bei dem sich der Anbieter in einer direkten Ansprache des Endkunden ohne Kooperation mit dem direkten Kunden engagiert (Homburg, Wilczek, und Hahn 2014). In diesem Rahmen sind Kundenschulungen beispielsweise eine effektive Möglichkeit, um Endkunden langfristig zu binden und von der Leistungsfähigkeit des Anbieters zu überzeugen (Belz 2013). Die Effektivität der drei genannten Konstellationen ist abhängig von den

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Charakteristika der Wertschöpfungskette und des Ausmasses der Professionalität dieser Marketingstrategien. Daher sollte der jeweilige Ansatz in Abhängigkeit des entsprechenden Kontextes und Rentabilitätsüberlegungen des Anbieters umgesetzt werden (Homburg, Wilczek, und Hahn 2014). Die drei Formen des Endkunden Marketing werden in Abbildung 17 dargestellt.

Figure 17: Ansätze für Endkunden Marketing Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Homburg, Wilczek, und Hahn (2014)


Welche Value Proposition verbinden unsere Kunden mit unserer Marke?

Spiegeln unsere Marketingmassnahmen unsere Problemlösungskompetenz wider oder wie kann dies erreicht werden?

Wer sind die Endkunden unserer Kunden und wie investieren wir gezielt ins Beziehungsmanagement, um deren Beschaffungsverhalten zu verstehen und zu beeinflussen?

Welche Ansätze des Endkunden Marketing eignen sich, um die Endkunden unserer Kundengruppen zu erreichen?

Die auf Basis der Interviews generierten neun Hebel können in Abhängigkeit der strategischen Verankerung des Cross-Selling in der Organisation top-down oder bottom-up etabliert werden. Eine strikte top-down Implementierung ohne die Überzeugung und Motivation des Verkaufs, Cross-Selling als Wettbewerbsvorteil zu realisieren, kann nicht erfolgreich sein. Gleichermassen hemmen alleinige bottom-up Initiativen, die nicht durch strategische Rahmenbedingungen flankiert werden, die Effektivität des Cross-Selling im Verkauf. Je nach Situation und verfügbaren

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Ressourcen der Anbieterorganisation können die Hebel unterschiedlich gewichtet oder kombiniert zur Steigerung der Cross-Selling Effektivität eingesetzt werden.

Als zentrale Schnittstelle zwischen der Anbieter- und Kundenorganisation ist der Verkauf für die Implementierung der Cross-Selling Strategie verantwortlich. Eine Analyse der befragten Verkäufer zeigt aber, dass der Aussendienst unterschiedlich mit den in Kapitel 4.3 identifizierten Herausforderungen im Cross-Selling umgeht. Inwieweit die genannten Herausforderungen unterschiedliche Rollen des Verkaufs prägen, soll im Folgenden untersucht werden. Die Ergebnisse münden in einer Typologie des Verkaufs im Cross-Selling und bieten konkrete Ansatzpunkte zur Entwicklung des Verkaufs durch das Management des Anbieters.

4.5 Typologie des Verkaufs im Cross-Selling

Da Cross-Selling zusätzliches Engagement des Verkaufs über dessen ursprünglichen Verantwortungsbereich hinaus erfordert, führt die Realisierung des Cross-Selling oftmals zu Überlastungen in der Ausübung der Rolle im Verkauf („role overload“). Als Form eines Rollenkonflikts einer Person bezeichnet eine Rollenüberladung die persönliche Wahrnehmung, dass die Erwartungen an die Rolle vor dem Hintergrund der verfügbaren Fähigkeiten und Ressourcen als überwältigend bezeichnet werden (Jones et al. 2007). Eine Vielzahl von Studien weist auf die Folgen von Rollenüberladung hin, die nachweislich negative Auswirkungen auf die Zufriedenheit im Job und folglich auf die Profitabilität von Unternehmen haben (Duxbury und Higgins 2001; Ivancevich 1985; Jones et al. 2007).18

Obgleich die befragten Verkäufer identische Herausforderungen in der Realisierung des Cross-Selling nannten (vgl. Forschungsfrage 1, Kapitel 4.3), wurde nach einer eingehenden Analyse der Interviews deutlich, dass sie unterschiedliche Rollen im Cross-Selling ausüben,19 um mit den genannten Herausforderungen umzugehen. Insbesondere konnten individuelle Differenzen im Hinblick auf deren Motivation („wollen“) und ihr Verhalten („können“) festgestellt werden (vgl. Schmitz 2006). Im Detail unterscheiden sich die vier Typen bezüglich der (1) Zielorientierung, des (2) Engagements, der (3) Koordination von Expertise als interne Praktik sowie des (4)

18 Auch Schmitz und Ganesan (2014) thematisieren die negativen psychologischen und verhaltensbezogenen

Konsequenzen steigender Komplexität im Verkauf, die sich in sinkender Zufriedenheit und Leistungsfähigkeit des Verkaufs äussern (Brown und Peterson 1993; Singh, Goolsby, und Rhoads 1994).

19 Während die Ausübung einer Rolle die Aktivitäten von Individuen zur Erreichung bestimmter Ziele umfasst, sind Typen das Resultat eines Gruppierungsprozesses auf Basis unterschiedlicher Charakteristika dieser Gruppen (Katz und Kahn 1978; Kelle und Kluge 2010). Da die Rollen durch die Typenbildung entstehen, werden beide Begriffe im Rahmen dieser Dissertation synonym verwendet.

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Kundenbeziehungsmanagements als externe Praktik. Diese vier Dimensionen wurden explorativ auf Basis der qualitativen Interviews eruiert und werden im Folgenden in Anlehnung an bestehende Literatur beschrieben:

(1) Zielorientierung

Bestehende Forschung in Marketing und Vertrieb hat sich intensiv mit der Zielorientierung von Individuen auseinandergesetzt, die als Neigung zur Entwicklung und Bestätigung eigener Fähigkeiten in Leistungssituationen definiert wird (Ahearne et al. 2010a; VandeWalle 1997). Im Rahmen der individuellen Zielorientierung wird insbesondere zwischen Lernzielorientierung und Leistungszielorientierung unterschieden (Ahearne et al. 2010a; Kohli, Shervani, und Challagalla 1998; Sujan, Weitz, und Kumar 1994):20 Verkäufer, die das Ziel des Lernens verfolgen, sind intrinsisch motiviert Kompetenzen und Fähigkeiten langfristig zu entwickeln, um sowohl aktuelle als auch zukünftige Herausforderungen selbstständig zu bewältigen und somit ihren Erfolg langfristig zu steigern (Ahearne et al. 2010a; Kohli, Shervani, und Challagalla 1998; Porath und Bateman 2006; Sujan, Weitz, und Kumar 1994). Sie präferieren herausfordernde Verkaufssituationen und schätzen Fehler wert, die als Teil des Lernprozesses wahrgenommen werden (Dweck 1986; Sujan, Weitz, und Kumar 1994).

Im Gegensatz dazu sind Verkäufer mit einer Leistungszielorientierung extrinsisch motiviert und primär auf die Gegenwart fokussiert (Kohli, Shervani, und Challagalla 1998). Sie streben danach, positive Evaluationen ihrer gegenwärtigen Fähigkeiten und Leistungen durch wichtige Bezugspersonen, wie ihre Vorgesetzten oder auch Kunden, zu erhalten (Dweck und Leggett 1988; Sujan, Weitz, und Kumar 1994). Aus Angst vor Misserfolg und damit verbundenen negativen Beurteilungen ihrer Leistungen versuchen sie herausfordernde Verkaufssituationen zu vermeiden (Sujan, Weitz, und Kumar 1994).

(2) Engagement

Die auf Basis einer detaillierten Analyse identifizierten Rollen unterscheiden sich auch hinsichtlich des Engagements der Verkäufer. Engagement wird als positiver, erfüllender und arbeitsbezogener Geisteszustand definiert, der durch Vitalität, Hingabe und Absorption charakterisiert wird (Bakker et al. 2008; Schaufeli et al. 2002). Vitalität („vigor“) als ein zentraler Bestandteil von Engagement zeichnet sich durch ein hohes Energielevel und mentale Widerstandsfähigkeit im Job aus. Verkäufer mit einem hohen

20 In Anlehnung an Ahearne et al. (2010a) wird Leistungsvermeidungsorientierung als eine Ausprägung von

Leistungszielorientierung nicht in dieser Studie berücksichtigt.

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Mass an Vitalität zeigen eine hohe Leistungsbereitschaft im Job und Beharrlichkeit in schwierigen Situationen (Bakker et al. 2008). Am anderen Ende des Energie-Kontinuums werden Verkäufer eingeordnet, die sich durch ein hohes Mass an Erschöpfung auszeichnen (Bakker et al. 2008; González-Romá et al. 2006). Hingabe („dedication“) als zweite Dimension des Engagements äussert sich durch ein hohes Involvement im Job und ist mit Gefühlen der Bedeutsamkeit, Enthusiasmus, Inspiration und Stolz verbunden (Bakker et al. 2008). Hingabe als positives Ende des Identifikations-Kontinuums wird am negativen Ende durch Zynismus ergänzt (Bakker et al. 2008; González-Romá et al. 2006). Zynismus und Erschöpfung werden in der Forschung als zentrale Treiber für Burnout angesehen (Bakker et al. 2008; Demerouti und Bakker 2008).

In diesem Zusammenhang sind auch Parallelen zur organisationalen Energie zu erkennen, die durch die Intensität und Qualität der Energie gekennzeichnet wird (Bruch und Ghoshal 2003). Symptome wie emotionale Begeisterung und ein hohes Aktivitätslevel charakterisieren eine hohe Intensität oder Stärke der Energie, wobei geringe Energie durch Trägheit, Inflexibilität oder Zynismus geprägt wird (Bruch und Ghoshal 2003; Dean, Brandes, und Dharwadkar 1998). Die Qualität der Energie lässt sich nach positiver Energie (wie Enthusiasmus oder Zufriedenheit) und negativer Energie (wie Angst oder Frustration) unterscheiden (Bruch und Ghoshal 2003).

(3) Koordination von Expertise

Um individuellen Kundenanforderungen gerecht zu werden und kundenorientierte Lösungen im Cross-Selling zu gestalten, sind Verkäufer in ihrer Rolle als Boundary Spanner auf die Zusammenarbeit mit cross-funktionalen bzw. cross-divisionalen Teams angewiesen (Cespedes, Doyle, und Freedman 1989; Homburg, Workman, und Jensen 2002; Steward et al. 2010; Üstüner und Godes 2006). Die Koordination des Selling Centers ist daher eine wesentliche Voraussetzung für Cross-Selling in komplexen Kontexten (Steward et al. 2010). Die Koordination von Expertise bezeichnet einen Prozess zur Generierung von Kundenlösungen, entlang dessen ein Verkäufer Kundenanforderungen diagnostiziert und anschliessend diejenigen organisationalen Mitglieder identifiziert und in einem (ad hoc) Team zusammenführt, die über relevantes Wissen und Fähigkeiten verfügen (Steward et al. 2010). Der Aufbau eines Netzwerkes und das Wissen über Ansprechpartner und deren Kompetenzen in der eigenen Organisation ist eine wesentliche Voraussetzung, um Kundenvorteile zu generieren (Plouffe und Barclay 2007; Steward et al. 2010).

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(4) Kundenbeziehungsmanagement

Spiegelbildlich zur internen Koordination können auch Unterschiede in den vier Verkäuferrollen in der kundenbezogenen (externen) Koordination identifiziert werden. Verkäufer, die sich proaktiv im Beziehungsmanagement engagieren, sind frühzeitig im Cross-Buying Prozess des Kunden involviert. Entscheidend dafür ist der Aufbau eines Netzwerkes zu Stakeholdern in unterschiedlichen Divisionen, Funktionen und Hierarchieebenen, zu denen langfristige und persönliche Beziehungen gepflegt werden. Dies ist Voraussetzung dafür, individuelle Bedürfnisse der Entscheider und Beeinflusser in der Kundenorganisation zu identifizieren und diese effektiv mit Kundenlösungen zu adressieren (Cron et al. 2014). Langfristig können vertrauensvolle Beziehungen etabliert werden, in denen sich der Verkäufer als zentrale Bezugsperson in der Anbieterorganisation positionieren kann. Zusammengefasst stellen diese Fähigkeiten und Aktivitäten zentrale „sales force capabilities” zur Entwicklung von Kundenbeziehungen, zur Identifizierung und effektiven Adressierung von Kundenbedürfnissen und zum Aufbau von Vertrauen dar (Cron et al. 2014, S. 479). Diese liegen ausschliesslich in der Verantwortung des Verkaufs und sind damit zentrale Treiber der Verkaufsperformance. Charakteristisch für diese Kompetenzen im Kundenbeziehungsmanagement ist auch, dass sie sich an Kundenvorteilen orientieren (Cron et al. 2014). Der Verkaufsprozess im Cross-Selling spiegelt damit eine „Verkaufstransformation“ wider, die sich explizit am Mehrwert für den Kunden orientiert (Dixon und Tanner 2012).

Die auf Basis der explorativen Interviews identifizierten Dimensionen der Zielorientierung, des Engagements, der internen Koordination von Expertise und des Kundenbeziehungsmanagements dienen als Differenzierungskriterien, um die folgenden vier Typen von Verkäufern im Cross-Selling abzuleiten: (1) Pioneer, (2) Explorer, (3) Pragmatist und (4) Follower.

4.5.1 Der „Pioneer“

Charakteristisch für den Typ des Pioneers ist eine hohe Lernzielorientierung als Motivation zur Realisierung des Cross-Selling. Pioneers sind intrinsisch motiviert, sich intensiv mit den Anbieter- und Kundenvorteilen des Cross-Selling auseinanderzusetzen und erweitern ihre Rolle im Verkauf durch die Entwicklung und Adaption neuer Fähigkeiten. Obgleich die monetäre Vergütung als kritischer Hebel zur Motivation des Verkaufs im Cross-Selling identifiziert wurde (vgl. Kapitel 4.4.6), stellen Pioneers das persönliche Weiterentwicklungspotenzial im Cross-Selling in den Vordergrund ihrer

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Aktivitäten: „Wenn Sie als Aussendienstmitarbeiter motiviert werden müssen, um Cross-Selling zu betreiben, dann ist man am falschen Platz. Dann hat man auch nicht die Vorteile im Cross-Selling verstanden. Cross-Selling öffnet mir ganz andere Türen, ich komme in ganz andere Bereiche rein, kann anders kommunizieren, meine Produktvorstellung ganz anders machen. Cross-Selling ist für mich schon immer so gewesen. Wir haben ja auch nie nur ein Produkt verkauft. […] Cross-Selling im Bereich Bioprocess/Solutions ist für mich einfach elementar“ (VK10).

Zudem orientiert sich das Erlernen von neuen Kompetenzen und Fähigkeiten bei Pioneers an einer langfristigen Weiterentwicklung und wird nicht durch kurzfristige Erfolgsziele gesteuert. Sie betonen wiederholt, dass ein „vernetztes Denken“ (VK19) über den eigenen Verantwortungsbereich hinaus kontinuierlich erlernt werden muss: „Dass wir ein umfassendes Bauverständnis haben, jahrzehntelange Erfahrung und nicht mehr auf dem Ego-Trip sind. Nicht mehr einfach sagen, ich muss so und so viel verkaufen. Unser Erfolg ist die langfristige Optik. […] Unsere Erfolge für das Cross-Selling kommen erst nach zwei bis drei Jahren, weil die Bauten zum Teil so lange gehen“ (VK19).

Um die genannten Herausforderungen im Cross-Selling zu überwinden und ihren Cross-Selling Erfolg zu steigern, schrecken Pioneers nicht vor möglichen Misserfolgen zurück, sondern eignen sich explorativ und experimentell neue Lösungsansätze und Fähigkeiten an: „Was ich aber persönlich mache, […] ich versuche mich zu strukturieren, indem ich Aktionspläne mache. […] Ich überlege mir im Herbst oder Ende des Jahres, welche Aktionen werde ich bei dem Kunden starten? […] Aktionspläne heisst für mich: Kundenaktionspläne, Produktaktionspläne und Innovationsprodukte. Was werden wir in Zukunft vielleicht bringen?“ (VK10). Pioneers betonen die Flexibilität und Autonomität, die sie zur Realisierung des Cross-Selling benötigen. Diese Einstellung spiegelt sich auch in der Beziehung der Pioneers zu ihren Vorgesetzten wider, auf deren Unterstützung sie nicht reaktiv warten, sondern diese eher als „Instrument“ zur Steigerung ihrer Cross-Selling Leistung ansehen: „Wenn man die Strukturen richtig baut, […] dann kann man schon etwas erreichen. In meinem Fall habe ich einen Sponsor, der ist Präsident eines Unternehmensbereichs, also einer von unseren operativen Präsidenten, und […] hat ein Netzwerk in der oberen Führung des Konzerns. Auf dem Wege kann man dann etwas tun. Man muss ein bisschen Strukturen schaffen, damit ein Key Account Manager […] auch irgendwo durchgreifen kann“ (VK5).

Pioneers sind durch ein hohes Mass an Engagement im Cross-Selling geprägt. Trotz der genannten Herausforderungen suchen sie kontinuierlich nach Möglichkeiten, neue

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Cross-Selling Opportunitäten zu schaffen. Sie sehen ihre Verantwortung im Cross-Selling nicht primär als zusätzliche Belastung im Job an und zeigen eine hohe Leistungsbereitschaft über ihren eigentlichen Verantwortungsbereich hinaus: „Ich habe einen Geschäftsumsatz in Europa und […] wenn ich dann feststelle, dass wir das in Europa haben und in den USA nicht, dann kann man die ganz banale Frage stellen, warum denn nicht? […] Da habe ich jetzt schon erste Erfolge gesehen, indem ich dort an entsprechende Türen klopfe” (VK5). Engagierte Verkäufer im Cross-Selling sind besonders stolz auf ihre Rolle und heben die Einzigartigkeit ihrer Position hervor: „I would consider [my cross-selling performance] above average just because it's the nature of the job that I hold. One of the fundamental expectations of the role is to cross-sell across five divisions. I would say that I am in a unique position, that cross selling is one of the fundamental pillars of what I do” (VK2). Zudem wird das hohe Engagement der Pioneers durch die Identifikation mit ihrer Rolle im Cross-Selling gefördert, das sich in einem hohen Mass an Enthusiasmus für ihr Cross-Selling Engagement widerspiegelt: „Es ist einer der spannendsten Jobs, die es gibt“ (VK10). Die persönliche Identifikation wird aber auch durch individuelles Sensemaking getrieben. Sensemaking bezeichnet einen Prozess, entlang dessen Manager Informationen zu einem strategischen Wechsel verstehen, interpretieren und diesem einen besonderen Sinn oder eine Bedeutung zuschreiben (Gioia und Chittipeddi 1991; Rouleau 2005). Pioneers werden weniger durch persönliche Ziele geleitet, sondern vielmehr durch eine Vision geprägt, an der sie sich zur Erreichung der Cross-Selling Ziele orientieren: „Ich bin der einzige Fall, bei dem man einem Kunden einen Corporate Account Manager zur Verfügung stellt. Meine Funktion ist in dem Sinne schon sehr besonders […]. Ein Unternehmensbereich sponsert das und der Kunde erwartet von uns, dass dort einer zur Verfügung steht, der die Kiste zusammenhält. […] So verbreitert sich das Gesamtbild dessen, was wir dem Kunden offerieren können und was der Kunde von uns bekommen kann. Dadurch ergeben sich immer neue Leads, um etwas zu verkaufen“ (VK5). Eng verbunden mit der persönlichen Identifikation mit ihrer Rolle ist auch das Commitment gegenüber der eigenen Organisation und der damit verbundene Stolz: „Well, it's the entire scope. It's the ability to sell the products and services, it's also the ability to offer engineering expertise. Because of the scope we can also offer value from a supply chain standpoint, purchasing standpoint, marketing standpoint. It's the overall value proposition that we can offer that not a lot of companies can, just because of our size and ability to offer those resources” (VK2).

Verkäufer, die Cross-Selling als eine sinnstiftende Tätigkeit interpretieren, sehen im Cross-Selling nicht nur Möglichkeiten, Unternehmensvorteile zu generieren, sondern

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betonen und kommunizieren wiederholt die Vorteile, die Kunden durch Cross-Buying erzielen können: „Es schafft extrem Mehrwert für den Kunden, der weniger Schnittstellen, weniger Ansprechpartner hat und im Idealfall auch eine Garantie für die Ausführung bekommt. […] Zudem ist auch noch eine starke Gruppe im Hintergrund, damit falls ein Garantiefall auftritt, die Gruppe fähig ist, das zu handlen“ (VK19).

In Bezug auf die interne Koordination zeichnen sich die identifizierten Pioneers durch ein sehr proaktives Verhalten aus. Besonders in unsicheren und komplexen Kontexten dürfen Individuen und Organisationen nicht nur auf Veränderungen reagieren, sondern müssen diese auch voraussehen und gezielt handeln, um ihren Erfolg zu steigern (Aragón-Correa 1998; Griffin, Neal, und Parker 2007). In diesem Zusammenhang spielt Proaktivität eine zentrale Rolle, da individuelle Proaktivität im Job das Ausmass beschreibt, in dem Individuen die Initiative ergreifen und ihr Verhalten auf die Zukunft ausrichten, um individuelle Arbeitssituationen oder ihre Rolle zu verändern (Griffin, Neal, und Parker 2007). Das proaktive Verhalten der Pioneers äussert sich besonders in ihren internen Koordinationsaktivitäten, das heisst der Koordination von Expertise. Pioneers bauen über Jahre hinweg ein gezieltes Netzwerk im Unternehmen auf, pflegen Beziehungen zu relevanten Stakeholdern und koordinieren diese gezielt für die Generierung von kundenorientierten Lösungen: „They use me as the primary interface and I am responsible for coordinating internally to ensure that I meet the customer's needs. I have to have good listening skills, communication skills, I have to be well networked within our company and the customer, just to ensure that I am in front of the right audience making the decisions and I am not wasting time for either party just trying to figure out who to contact” (VK2). Kennzeichnend für Pioneers ist auch, dass sie unabhängig von der strategischen Verankerung des Cross-Selling in der Unternehmensstruktur die Initiative ergreifen und Mitarbeiter aus anderen Funktionen oder Divisionen für Cross-Selling mobilisieren. Gerade das proaktive Involvement und die Motivation von Mitarbeitern unterscheidet Pioneers von Followern und Explorern: „Ich muss das Ganze managen. […] Wir haben einen wahnsinnig hohen Kommunikations- und Klärungsbedarf. Da ist es teilweise schwierig, die Leute dafür zu motivieren, in dem Bereich etwas zu tun, denn die meisten Menschen sind natürlich verkaufsorientiert im Vertrieb und im Marketing, umsatzgetrieben. […] Da ist es sehr viel Motivationskunst heutzutage vom Vertriebsmann, den anderen Leuten klar zu machen, warum wir hier Cross-Selling machen oder warum ich sie brauche“ (VK10). Dieses proaktive Verhalten von Pioneers im Cross-Selling kann als Impuls für mehr Kundenorientierung in einzelnen Teams und darüber hinaus in der gesamten

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Organisation wirken und Lernprozesse zur Realisierung von Cross-Selling über Divisions- und Funktionssilos hinweg vorantreiben (Griffin, Neal, und Parker 2007).

Spiegelbildlich zur internen Koordination engagieren sich Pioneers auch proaktiv im Kundenbeziehungsmanagement. In der Generierung von Kundenvorteilen spielen Verkäufer eine zentrale Rolle, da diese durch ihre direkte Interaktion mit dem Kunden gezielt Wissen über dessen Bedürfnisse sammeln und bedürfnisorientierte Lösungen für den Kunden in der eigenen Organisation koordinieren können (Homburg, Wieseke, und Bornemann 2009; Liao und Chuang 2004). Die proaktive Vernetzung innerhalb der Kundenorganisation auf verschiedenen Hierarchieebenen und mit unterschiedlichen Funktionen wird anschaulich wie folgt illustriert: „Die Möglichkeiten sind da mannigfaltig. Erst einmal ist es die allgemein politische Schiene über Kontakte und dann ist es die im Auftun von Opportunitäten im Sinne von Business Leads. Zum Dritten ist es die Innovationsschiene […], um neue Lösungen zu finden, die quer über die Unternehmensbereiche bei uns gehen können“ (VK5). Durch die enge Verzahnung in der Kundenorganisation können Pioneers frühzeitig Einfluss auf den Kundenprozess nehmen und mit unterschiedlichen Entscheidern und Beeinflussern entlang des Prozesses kollaborieren: „Well, typically in the engineering and the design phase it's all engineering driven, and then you have to hand it over to the commercial teams for pricing and marketing, so you want to make sure you offer a competitive solution. Then you work with the purchasing groups of the customer and the manufacturing operations folks from us to make sure that we can manufacture the products on time to meet the project's expectations and deliverables from a time line standpoint. So there is multiple processes. […] You work together to provide your best solution” (VK2). Indem Pioneers Cross-Selling als Prozess einer engen Zusammenarbeit verstehen und den Mehrwert einer Leistung für unterschiedliche Mitglieder des Buying Centers greifbar machen, können langfristige Geschäftsbeziehungen aufgebaut werden.

Zusammenfassend sind Pioneers intrinsisch motiviert, sich durch Cross-Selling Aktivitäten weiterzuentwickeln und identifizieren sich mit ihrer neuen Rolle in der Realisierung des Cross-Selling. Pioneers suchen proaktiv nach Möglichkeiten, um mit den Herausforderungen im Cross-Selling umzugehen. Trotz der knappen Ressourcen nutzen sie den Spielraum im Verkauf, um den Mehrwert des Cross-Selling für Kunden und Mitarbeiter der eigenen Organisation greifbar zu machen. Durch die Präsenz der Pioneers in beiden Organisationen leisten sie eine hohe Wertschöpfung für den Kunden und koordinieren die Anbieter- und Kundenorganisation derart, dass Verkaufs- und Kundenprozesse aufeinander abgestimmt werden (Belz et al. 2016).

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4.5.2 Der „Explorer“

Im Hinblick auf die Zielorientierung zeichnen sich auch Explorer durch eine ausgeprägte Lernzielorientierung aus. Der individuelle Lern- und Entwicklungsprozess steht im Vordergrund der Tätigkeiten, die sie initiieren: „Wir haben festgestellt, dass wir zum Teil ähnliche Kundschaften haben und haben angefangen, uns auszutauschen. Da ging es im Wesentlichen um einen Ausblick für das nächste Jahr (das ist ein Quercheck). Sind die Zahlen, die wir von unseren Kunden haben, vertrauenswürdig oder habt ihr etwas anderes gehört? Über diesen Quercheck gab es dann auch die Initiativen, sich näher auszutauschen“ (VK3). Explorer stellen experimentelles und schrittweise adaptives Lernen in den Vordergrund ihrer Cross-Selling Tätigkeiten. Das intrinsische Interesse am Cross-Selling führt dazu, dass sie sich intensiver mit potenziellen Cross-Selling Strategien auseinandersetzen und explorativ Ideen zur Bewältigung der Komplexität in der eigenen Organisation entwickeln (Amabile 1996; Hirst, van Knippenberg, und Zhou 2009; Janssen und Van Yperen 2004): „Man muss einfach seine eigene Arbeitsweise umstellen. Für mich geht es jetzt mehr darum, wie ich die Informationen zum Produktportfolio […] wirklich zum Kunden transportiere. Da kann ich eben nicht mehr jeden Einzelnen besuchen, wie ich das früher gemacht habe, und wirklich beraten, da muss ich mir einfach andere Werkzeuge schaffen“ (VK13). Herausforderungen, die sich durch eine dezentrale Organisation ergeben, werden weniger als Barrieren betrachtet, sondern mit einer Lernopportunität verknüpft, um bottom-up Ideen zu realisieren: „Ich rede jetzt nur für unsere Division. Da gab es im Prinzip keine top-down Direktive, sondern es hat sich mehr oder weniger durch gemeinsame Messeauftritte und gemeinsame Kontakte ergeben. Das war eher eine Initiative innerhalb der anderen Division und uns, als dass jetzt irgendeine Firmendirektive das gesteuert hätte. […] Wie gesagt, wir sind da ganz in den Kinderschuhen“ (VK3).

Explorer sehen die zunehmende Komplexität im Cross-Selling als Möglichkeit, neue Initiativen zur Steigerung ihrer Verkaufsperformance einzuführen. Das hohe Mass an Engagement zeigte sich bei einem Interviewpartner in der Etablierung einer neuen Stabsstelle, um den Cross-Selling Erfolg zu steigern: „Wenn es dann um die Ausführung und Koordination geht, wird es länderübergreifend. […] 95% unserer Teile gehen ins Ausland […], da muss ich als Mehrwert dem Kunden überall […] Services anbieten können. Das ist für einen kleinen Mittelständler eine grosse Aufgabe. Dafür schaffen wir diese neue Stabsstelle, darüber kann ich natürlich Cross-Selling machen, weil ich darüber z.B. die Information sammle, was der Kunde noch gebrauchen kann. Das fliesst

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zurück und beim nächsten Gespräch werden wir ihm diese Dienste und Produkte oder Lösungen anbieten“ (VK23).

Zudem äussert sich ihr Engagement durch eine starke Identifikation mit Cross-Selling: „[Cross-Selling] ist eine Überlebenschance für einen Mittelständler. […] Wenn ich durch Cross-Selling meine Chancen beim Kunden erhöhe, dass er mich als Lieferanten behält, dann habe ich schon gewonnen“ (VK23). Der Enthusiasmus für Cross-Selling spiegelt sich auch im Sensemaking der Explorer wider. Sie betonen die Beweggründe für ihr Cross-Selling Engagement und sind überzeugt von der Bedeutung, die Cross-Selling für die Erreichung ihrer Ziele hat. Eine Vision gibt ihnen Orientierung und inspiriert sie entlang des Implementierungsprozesses, neue Herausforderungen im Cross-Selling zu bewältigen: „Wir sind doch immerhin ein Konzern und das Überleben unseres Konzerns ist ja nicht nur unserer Division geschuldet, sondern allen. Von daher gibt es ein natürliches Bedürfnis, dass es uns zusammen gut geht“ (VK3). Auch bei Explorern spielt, wie bei den Pioneers, die Generierung von Kundenvorteilen durch Cross-Selling eine zentrale Rolle: „Der Einkäufer würde sagen, ich habe weniger Lieferanten zu verwalten. Der Kunde sollte das gute Gefühl und die Erfahrung haben, wenn er einen Lieferanten auch in den Bereichen einsetzt, dass er die gleichen Dienstleistungen und die gleiche Produktqualität bekommt […]. Das hilft ihm selber auch wieder erfolgreicher zu sein. Das würde in Richtung Partnerschaften, Vertrauen und Aufgabendelegierung gehen“ (VK23).

Im Vergleich zu Pioneers zeigen Explorer eher ein reaktives Verhalten in der internen Koordination von Expertise. Pioneers betonen die Relevanz eines Netzwerkes in der eigenen Organisation zur Generierung einer kundenorientierten Lösung im Cross-Selling und involvieren es proaktiv im Verkaufsprozess. Im Gegensatz dazu weisen Explorer ein reaktives Verhalten beim Aufbau eines internen Netzwerkes auf. Die Koordination von Expertise wird zwar auch als erfolgstreibende Praktik genannt, doch ergreifen Explorer keine proaktive Initiative, um Mitarbeiter aus anderen Funktionen und Divisionen für Cross-Selling zu motivieren. Aufgrund fehlender Erfahrungen oder Fähigkeiten verlassen sich Explorer bei der internen Koordination auf andere Mitarbeiter im Team, von deren Leistung ihr Cross-Selling Erfolg abhängig ist. Demnach ist die interne Koordination von Expertise und Zusammenarbeit für Cross-Selling eher durch Reaktivität und Reziprozität geprägt:21 „Wir haben angefangen, einen detaillierten Austausch über unser Kundenportfolio, über Marktzahlen, zum Teil

21 Die Theorie der Reziprozität besagt, dass erhaltene Vorteile oder Nutzen Schulden kreieren, die nur durch

Reziprozität erleichtert werden können (Cialdini 2001).

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technische Daten, zu machen […]. Auch das ist, wie gesagt, noch in den Kinderschuhen. Während der Kundenbesuche versuchen wir herauszufinden, wie die Sachlage auch für die andere Division ist - welche Produkte haben Sie, haben Sie mal unser Unternehmen in Betracht gezogen, ist das möglich, dass ich Ihnen den Kontakt vermittle, dass Sie mal generell über die Leistungen der anderen Division reden können. Das ist im Prinzip der Austausch. […] Dass wir auch darauf vertrauen, dass unsere Kollegen aus der anderen Division uns promoten, wenn wir mit denen noch nicht in Kontakt sind“ (VK3).

Auch im Kundenbeziehungsmanagement weisen Explorer ein reaktives Verhaltenauf. Obwohl der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen zur Identifikation von Bedürfnissen auch bei Explorern von zentraler Bedeutung sind, wird Cross-Selling nicht als Prozess definiert, der eine Zusammenarbeit auch in frühen Phasen des Kundenprozesses miteinschliesst: „Erkennen wir einen Bedarf beim Kunden dafür? […] Das ist dieses Gespür, das ich für das Wichtigste überhaupt halte. Das mag in einem Grosskonzern anders sein, wenn dieser Prospekte auf den Markt wirft und Aktionen startet […]. Wir können das eigentlich nur beim Kunden vor Ort erkennen“(VK23). Charakteristisch ist zudem, dass Explorer keine proaktive Initiative für ein gezieltes Beziehungsmanagement mit Entscheidern und Beeinflussern im Buying Center ergreifen. Stattdessen verlassen sie sich im Hinblick auf die Vernetzung in der Kundenorganisation auf die Unterstützung durch Mitarbeiter aus anderen Divisionen oder Funktionen der eigenen Organisation: „Das Team, in dem ich jetzt aufgehängt bin, ist sehr erfahren, insofern weiss ich auch nicht, ob das unbedingt nötig ist, [Cross-Selling Möglichkeiten] im Detail nochmal zu besprechen. Das sind wirklich Leute, die mehr als zehn Jahre in dem Bereich arbeiten und die einfach wissen, dass wenn sie bei jemandem sitzen, der Produkt A hat, dass man dann auch nach Produkt B fragt. Das ist da an und für sich selbstverständlich“ (VK13).

Zusammengefasst lässt sich feststellen, dass Explorer intrinsisch motiviert sind, ihre Leistungen im Cross-Selling zu verbessern und ein hohes Mass an Engagement zeigen. Ihre internen und externen Koordinationsaktivitäten sind durch ein reaktives Verhalten geprägt.

4.5.3 Der „Pragmatist“

Im Hinblick auf ihre Zielorientierung zeichnen sich Pragmatists durch eine Leistungszielorientierung aus. Im Vergleich zu Pioneers und Explorern ist die monetäre Vergütung ihrer Cross-Selling Aktivtäten von enormer Bedeutung, da sie nach positiven externen Evaluationen ihrer Leistungen streben: „Gerade das Cross-Selling

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bei grösseren Projekten erzeugt viel Arbeit und Koordination. Das sollte durchaus honoriert werden in Form von Sonderboni. Das könnte durchaus etwas stärker ausgeweitet werden“ (VK11). Die Vergütung der Cross-Selling Leistung wird sogar als kritischer Erfolgsfaktor für die Realisierung des Cross-Selling angesehen: „Hebel für ein erfolgreiches Cross-Selling in der Praxis ist definitiv die Incentivierungsstruktur des Vertriebs für den Cross-Selling Approach“ (VK7). Die extrinsische Motivation zur Umsetzung des Cross-Selling äussert sich nicht nur in dem Wunsch nach organisationaler Anerkennung in Form von Boni, sondern auch im Bestreben, Wertschätzung des Kunden zu erfahren und die Position als Vertrauensperson beim Kunden langfristig zu stärken. Pragmatists nehmen die komplexen Herausforderungen im Cross-Selling nicht primär als Lernpotenzial zur persönlichen Weiterentwicklung wahr. Vielmehr sehen sie die Gefahr, dass sie ihrer Rolle als Verkäufer zur Identifizierung und Adressierung von zusätzlichen Kundenbedürfnissen nicht mehr gerecht werden können, da Cross-Selling zu komplexe Anforderungen an ihr Aufgabenprofil stellt. Als Konsequenz befürchten sie negative Beurteilungen durch den Kunden und den Verlust ihres Status als Vertrauensperson: „Die Herausforderung ist jeden Tag die Produkte zu verstehen, die wir in den letzten Jahren zusätzlich in den Verkauf hineinbekommen haben und vor allem zu verstehen, wie die Produkte beim Kunden eingesetzt werden. […] Das Hauptproblem ist, dass die Kunden die Fachspezialisten sind und der Verkäufer als Laie wahrgenommen wird und trotzdem aber versuchen muss, nicht als Laie aufzutreten, weil man dann kein Gesprächspartner ist“ (VK16).

Im Gegensatz zu Pioneers und Explorern werden Pragmatists durch ein moderates bis geringes Engagement charakterisiert. Obwohl Pragmatists eine hohe Leistungsbereitschaft im Job zeigen, drücken sie in den Interviews auch ihre Überforderung und Erschöpfung im Angesicht der komplexen Herausforderungen im Cross-Selling aus: „Dadurch, dass man für alle Projekte beim Kunden zuständig ist, hat man eine immens hohe Arbeitsbelastung, weil man intern alle verschiedenen Projekte mit den verschiedenen Gruppen an unterstützenden Kollegen koordinieren muss“ (VK11). Im Vergleich zu Pioneers und Explorern, die sich in ihrer Rolle mit den Zielen des Cross-Selling identifizieren, setzen sich Pragmatists kritisch mit Cross-Selling auseinander und hinterfragen die damit verbundenen Vorteile: „Ich sehe die Vorteile von Cross-Selling, aber ich bin nicht der hundertprozentige Fan davon, weil ich die Nachteile jetzt nicht so mit einem Ärmel wegwischen möchte. Ich sehe schon die Problematik, dass es nach wie vor wünschenswert wäre, nochmal darauf zu gucken, ob man dieses one face to the customer nicht überdenken sollte, ob es nicht auch durchaus

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Vorteile hat, mit verschiedenen Vertriebsleuten einen Kunden oder den Markt zu bearbeiten. Das sollte man immer im Auge behalten, weil die Nachteile durchaus gravierend sein können“ (VK11). Aufgrund der fehlenden Überzeugung wird Cross-Selling nicht als leitende Vision gesehen, sondern lediglich als Instrument operationalisiert, das der Erreichung organisationaler Ziele dient: „Der Verkaufsprozess wird komplexer, länger, aber auch tiefer und margenträchtiger, wenn man es schafft, dass der Kunde an den Hersteller gebunden wird. […] Cross-Selling ist eigentlich die einzige Möglichkeit, den Share of Wallet beim Kunden nachhaltig zu erhöhen“ (VK7). Da sie im Cross-Selling keine sinnstiftende Tätigkeit sehen, werden sie durch Zweifel und einer gewissen Skepsis in der Ausübung ihrer Rolle begleitet. Sie fühlen sich in ihrer Rolle der Cross-Selling Realisierung als Getriebene (Belz und Lee 2014): „Bei uns geht man davon aus, dass gerade Cross-Selling ein einfacher Weg ist, um mehr zu verkaufen. Es ist aber auch ein sehr hoher zeitlicher Mehraufwand und das führt dazu, dass man immer mehr in Zeitnot gerät und das schlussendlich ignoriert, so dass man dazu übergeht, zu reagieren und nicht selber zu agieren. […] Die Zeit ist nicht mehr da, systematisch an den Kunden heranzugehen, man läuft den Anfragen hinterher“ (VK16).

Obwohl sich Pragmatists im Hinblick auf ihre Leistungszielorientierung und ihr geringes Engagement im Cross-Selling von Pioneers und Explorern unterscheiden, weisen sie ein sehr proaktives Verhalten in der internen Koordination von Expertise auf. Wie Pioneers identifizieren Pragmatists den Aufbau eines internen Netzwerkes als zentralen Erfolgstreiber ihrer Cross-Selling Tätigkeiten, um kundenorientierte Lösungen zu generieren: „Es kommt nicht so schnell zu Schnittstellenverlusten innerhalb unseres Unternehmens, weil ich als Aussendienstmitarbeiterin beim Kunden quasi jedes Projekt auf den Tisch bekomme und dann im Prinzip bei uns die entsprechenden Leute an den Tisch holen kann. […] Wenn man seit über zwanzig Jahren in einem Unternehmen ist, dann kennt man sehr viele Leute […] und wenn ich wirklich mal nicht weiss, wen ich brauche, dann frage ich jemanden aus dem Bereich und der bringt mich schon weiter“ (VK11). Zudem ist die Koordination von Expertise in der internen Organisation analog zum Typ des Pioneers durch die proaktive Koordination und Aktivierung von Mitarbeitern aus anderen Divisionen und Funktionen geprägt: „Im Sales ist man Organisator seiner Arbeit selbst. […] Beim Cross-Selling, wenn es wirklich um übergreifende Sparten geht, […] da ist man selber der Manager, um die Applikationsspezialisten so zu koordinieren, dass man gemeinsam zum Erfolg kommt“ (VK16). Während bei Pioneers die Motivation und Überzeugung von Mitarbeitern aus anderen Bereichen im Vordergrund der internen Koordinationstätigkeiten stehen, beschränkt sich die interne Koordination bei

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Pragmatists aufgrund ihres geringen Engagements auf die operative Aktivierung von Mitarbeitern für eine koordinierte Zusammenarbeit.

Auch im Hinblick auf das Kundenbeziehungsmanagement zeichnen sich die Pragmatists durch ein proaktives Verhalten aus. Sie bauen langfristig ein Netzwerk in der Kundenorganisation auf, um den Bedarf des Kunden ganzheitlich zu erfassen: „Die Erfolgsfaktoren haben eigentlich darin bestanden, von Anfang an die richtigen Leute an einen Tisch zu bringen, sowohl auf Kundenseite als auch auf unserer Seite. Das hat bisher fast immer zum Erfolg geführt. Alle Informationen über das Projekt und die Anforderungen des Kunden zu haben ist zentral. […] Zu wissen, welche Ansprechpartner ich beim Kunden einbeziehen muss, das ist die Kunst“ (VK11). Da es darum geht, „den Einsatz des Produktes beim Kunden zu verstehen, das Problem des Kunden zu verstehen“ (VK16), nutzen sie Beziehungen zu unterschiedlichen Divisionen und Funktionen in der Kundenorganisation, um frühzeitig in den Kundenprozess einzugreifen und diesen zu beeinflussen: „Bei einem normalen Verkauf gibt es standardmässig den Fachbereich und einen Einkauf. Bei Cross-Selling Produkten brauchst du häufig beliebig viele andere Business Units des Kunden […]. Du hast mindestens doppelt so viele Ansprechpartner und Business Units beim Kunden zu adressieren, um ein Cross-Selling Produkt mit einer Lösung oder einem Service überhaupt zu verfolgen und umzusetzen“ (VK7). Der Aufbau und die Pflege von langfristigen Kundenbeziehungen stehen im Fokus ihrer externen Koordinationsaktivitäten, um einen Mehrwert für den Kunden generieren zu können: „Wenn du in dem Status eines „trusted advisors“ bist, sprich ein Kunde stellt speziell einen Key Account Manager als Vertreter des Herstellers an, um für jedes Problem Lösungen zu finden, dann geht es auch reaktiv. Aber der eigentliche Weg ist proaktiv. Ich habe gehört, es gibt ein Problem bei Ihnen. […] Dann kommt Feedback vom Kunden und daraus ergibt sich dann im Idealfall ein komplettes Cross-Selling Projekt“ (VK7).

Zusammengefasst zeichnen sich Pragmatists durch eine extrinsische Motivation und ein geringes Mass an Engagement aus. Ihre internen und externen Aktivitäten zur Koordination sind durch ein sehr proaktives Verhalten geprägt.

4.5.4 Der „Follower“

Wie auch die Pragmatists zeichnen sich Follower durch eine Leistungszielorientierung aus. Sie gestehen sich ein, dass sie herausfordernde Verkaufssituationen vermeiden und daher die monetäre Vergütung als Motivation für die Umsetzung des Cross-Selling eine zentrale Rolle spielt: „Aufgrund dieses technischen und sehr grossen Portfolios hat

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natürlich jeder Verkäufer sein Steckenpferd. […] Bevor man sich auf ein unsicheres Terrain bewegt, […] halte ich mich lieber in meiner Komfortzone auf, wo ich weiss, da kann mir keiner was vormachen. Deswegen ist es meiner Meinung nach aus Unternehmenssicht ganz wichtig, diese variable Vergütung miteinzubauen, damit der Vertriebler dazu angeregt wird, mehr Cross-Selling zu machen“ (VK14). Neben der monetären Vergütung prägt auch die Beziehung zum Vorgesetzten die extrinsische Motivation des Followers. Während Pioneers und Explorer die Initiative für experimentelles Lernen zur Verbesserung ihrer Leistungen im Cross-Selling ergreifen, orientieren sich Follower eng an den Vorgaben ihrer Vorgesetzten: „Es wird natürlich immer darüber gesprochen: Pass auf, wenn ihr bei dem Kunden seid, sprecht über das Produkt, […] denkt mal daran, dass beispielsweise vor irgendeiner Filtration noch ein anderer Filtrationsschritt erfolgen muss“ (VK14). Die Interviews mit Followers verdeutlichen auch, dass sie die Herausforderungen im Cross-Selling weniger als Chance zur persönlichen Weiterentwicklung sehen, sondern vielmehr schwierige Situationen vermeiden wollen: „Da ich aus dem Kaufmännischen komme, war es für mich etwas einfacher in der Anfangszeit ein relativ simples Verkaufsgebiet zu haben. Das heisst ich hatte nicht von Anfang an mit allen Produkten aus unserem riesigen Bauchladen zu tun. […] Für mich war das ein relativ einfacher Einstieg. Das war aber auch wichtig für mich, weil ich aus dem Kaufmännischen komme und nicht am Anfang sofort überladen wurde […]“ (VK14).

Follower zeichnen sich wie auch die Pragmatists durch ein geringes Mass an Engagement aus. Während Pragmatists sich kritisch mit Cross-Selling auseinandersetzen, findet bei Followern jedoch keine Reflexion über die Vor- und Nachteile des Cross-Selling statt. Im Vergleich zu Pioneers und Explorern stellen Follower vielmehr die operative Umsetzung des Cross-Selling in den Vordergrund, als dass sie durch sinnstiftende Ziele inspiriert werden: „Klar, wir werden dazu motiviert, möglichst den Kundenprozess zu verstehen, um auch bestmöglich zu wissen, wo unsere Produkte da platziert werden können. […] Was zum Beispiel auch immer von unserem Unternehmen gewollt ist, ist eine Cross-Selling Anlage zusammen mit Kassetten“ (VK15). Im Vergleich zu Pioneers und Explorern, die wiederholt Kundenvorteile im Cross-Selling betonen, sehen Follower im Kundenvorteil vielmehr ein theoretisches Konstrukt, das nicht der Realität des Kunden entspricht: „Der Wert, der geschaffen wird […], ist diese Möglichkeit des Autosolution-Providers. Wir erhöhen unseren Stellenwert beim Kunden, weil wir Ansprechpartner im Prinzip für alles sein können in dem Prozess des Kunden. […] Das heisst rein theoretisch, aber das machen viele Unternehmen natürlich nicht und das ist auch ihr gutes Recht: Man müsste sich natürlich nicht nur

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auf einen Anbieter spezialisieren, alleine schon aus Liefersicherheit und deshalb sind bei der Validierung die Kunden zum Teil verpflichtet auch einen weiteren Supplier zu validieren“ (VK14).

Obwohl auch Follower die Relevanz der divisions- und funktionsübergreifenden Zusammenarbeit anerkennen, wird die Koordination von Expertise kaum in den Interviews thematisiert. Weder der Aufbau eines internen Netzwerkes noch die Relevanz der Teamarbeit im Rahmen des Cross-Selling erhalten in den Gesprächen einen wichtigen Stellenwert. Follower adaptieren sich nur langsam an die neue Verkaufskomplexität und ergreifen keine proaktive Initiative, um mit diesen Herausforderungen umzugehen. Ihr reaktives Verhalten in der Koordination von Expertise wird dadurch verstärkt, dass Follower nicht die persönliche Initiative zur Aktivierung von anderen Mitarbeitern ergreifen – wie es bei Pioneers und Pragmatists der Fall ist – sondern sich auf die Unterstützung des Vorgesetzten verlassen: „Bei uns ist es ein bisschen schwierig, da wir für alle Business Units eigene Leute haben, die sehr stark in die eigenen Bereiche schauen. Der Vorgesetzte kann da helfen, Verknüpfungen herzustellen. Wir haben auch einen Bereich, der heisst ‚adequate solution‘, er ist dann dafür zuständig, Projekte, die über mehrere Bereiche gehen, zu verknüpfen. Da kann der Vorgesetzte auch helfen, die Leute intern zu motivieren, dass sie dann auch gegenseitig über den Tellerrand hinausschauen“ (VK15).

Im Vergleich zu Pioneers und Pragmatists zeigen Follower ein reaktives Verhalten im Kundenbeziehungsmanagement. Dass der Aufbau und die Pflege von Beziehungen zum Kunden von Bedeutung sind, wird auch in Interviews mit Followern thematisiert: „Die Erfolgsfaktoren sind an sich zu dem Kunden ein gutes Verhältnis aufzubauen, damit er sich wohlfühlt und Vertrauen in einen gewinnt, damit er auch von seinem Prozess erzählt“ (VK15). Follower differenzieren jedoch im Vergleich zu Pioneers und Pragmatists nicht zwischen unterschiedlichen Mitgliedern des Buying Centers. Damit einhergehend wird auch die Relevanz eines Netzwerkes in der Kundenorganisation nicht als Treiber für erfolgreiches Cross-Selling in den Interviews thematisiert. Anstatt sich proaktiv mit den Bedürfnissen der Entscheider und Beeinflusser in der Kundenorganisation auseinanderzusetzen, suchen sie sich Unterstützung beim Vorgesetzten für die Realisierung des Cross-Selling. Diese passive Initiative im Cross-Selling wurde wie folgt bestätigt: „Wir beziehen unseren Chef bei Sachen einfach mit ein, bei denen wir sehen, dass da viel Potenzial dahinter steckt […]. Unser Vorgesetzter hört sich sehr genau an, was der Bedarf ist und gibt Vorschläge und Tipps, wie man das besser umsetzen kann“ (VK15). Im Gegensatz zu Pioneers setzen Follower auch nicht frühzeitig im Kundenprozess an, um zusätzliche Leistungen auf Basis der Bedürfnisse

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unterschiedlicher Entscheider und Beeinflusser zu verkaufen. Vielmehr warten sie reaktiv auf Anfragen des Kunden, um Cross-Selling zu realisieren. Die Initiative im Cross-Selling liegt beim Kunden: „Meistens wird man von Kunden angesprochen auf nur ein Produkt. […] Da ist es dann immer ganz wichtig zu fragen, was rundherum stattfindet, um herauszufinden, was für den Kunden noch alles wichtig sein könnte, damit man ihm eine Gesamtlösung anbieten kann“ (VK15).

Zusammenfassend sind Follower extrinsisch motiviert und zeigen ein geringes Mass an Engagement. Zudem sind ihre internen und externen Koordinationsaktivitäten durch ein reaktives Verhalten geprägt.

4.5.5 Zwischenfazit: Empirisch gebildete Verkäufertypen im Cross-Selling

Auf Basis der Interviews konnten unterschiedliche Rollen des Verkaufs im Cross-Selling identifiziert werden. Diese münden in einer Typologie, die wie folgt charakterisiert ist:

Die Dimensionen der Zielorientierung und des Engagements des Verkaufs stellen Motivationskonzepte dar. Komplementär bilden die Dimensionen der internen Koordination der Expertise und die des Kundenbeziehungsmanagements prozessbasierte Aktivitäten des Verkaufs ab und können somit als Verhalten des Verkaufs konzeptualisiert werden. Als Konsequenz lassen sich die vier Dimensionen, anhand derer die vier Typen entwickelt wurden, in einer Verkaufstypologie im Cross-Selling zusammenfassen. Die Motivation und das Verhalten des Verkaufs im Cross-Selling sind die differenzierenden Dimensionen dieser 4-Felder Matrix. Abbildung 18 stellt die vier Verkäufertypen im Cross-Selling dar.

115

Figure 18: Verkäufertypologie im Cross-Selling Quelle: Eigene Darstellung

Die Motivation der Pioneers zeichnet sich durch eine Lernzielorientierung und ein starkes Engagement aus. Ihre internen und externen Koordinationsaktivitäten sind durch ein hohes Ausmass an Proaktivität geprägt (oben rechts). Explorers hingegen stimmen zwar bezüglich der Motivation mit den Pioneers überein, ihnen fehlen aber die Erfahrungen oder die Fähigkeiten, um persönliche Initiative in den Koordinationstätigkeiten zu zeigen, so dass sie vermehrt von der Leistung ihres Teams abhängig sind (unten rechts). Die Gruppe der Pragmatists zeigt eine hohe Leistungszielorientierung und weist eine kritische Einstellung gegenüber Cross-Selling auf. Dennoch doch setzt sie sich im hohen Masse für die Realisierung des Cross-Selling durch die proaktive interne und externe Koordination ein (oben links). Im Hinblick auf die Motivation stimmen Follower mit den Pragmatists überein, doch weisen sie wenig persönliche Initiative bei den Koordinationstätigkeiten auf. Sie verlassen sich vorwiegend auf die Unterstützung des Vorgesetzten und setzen sich kaum kritisch mit den Vor- und Nachteilen des Cross-Selling auseinander. Eine zusammenfassende Gegenüberstellung der Typen findet sich in Tabelle 3.

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Dim

ension Pioneer

Pragmatist

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Lernzielorientierung

Intrinsische Motivation für C

ross-SellingIndividueller Lern- undEntw

icklungsprozess als Treiber fürC

ross-SellingExperim

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SellingM

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Lernzielorientierung

Intrinsische Motivation für C

ross-SellingIndividueller Lern- undEntw

icklungsprozess als Treiber fürC

ross-SellingExperim

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Leistungszielorientierung

Extrinsische Motivation für Cross-

SellingM

onetäre Vergütung und M

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orgesetzten als Treiber fürC

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ermeidung von schw

ierigenV

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Starkes Engagement

Hohe Leistungsbereitschaft und

Widerstandsfähigkeit

Identifikation mit der R

olle im Cross-

SellingSensem

akingK

omm

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im Cross-Selling

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berforderung in ihrerR

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Selling StrategieK

ein Sensemaking: C

ross-Selling alsInstrum

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Starkes Engagement

Hohe Leistungsbereitschaft und

Widerstandsfähigkeit

Identifikation mit der R

olle im Cross-

SellingSensem

akingK

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unikation der Kundenvorteile

im Cross-Selling

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itC

ross-SellingK

ein Sensemaking: C

ross-Selling alsInstrum

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erkesProaktive K

oordination undM

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Proaktive Koordination der internen Expertise

Proaktiver Aufbau eines internen

Netzw

erkesProaktive K

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ktivierung von Mitarbeitern aus

anderen Funktionen und Divisionen

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nterstützung imTeamR

eziprozität und Reaktivität im

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Reaktive Koordination der internen Expertise

Koordination durch U

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orgesetztenK

ein aktiver Aufbau eines N

etzwerkes

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managem

ent

Proaktives Kundenbeziehungs-m

anagement

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erkesFrühzeitiges Engagem

ent imK

undenprozess

Proaktives Kundenbeziehungs-m

anagement

Proaktiver Aufbau eines externen

Netzw

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ent imK

undenprozess

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anagement

Beziehungsm

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Team

Kein frühzeitiges Engagem

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Kunden prozess

Reaktives Kundenbeziehungs-m

anagement

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orgesetztenK

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Kundenprozess

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Table 3: Vergleichende G

egenüberstellung der Verkäufertypen im

Cross-Selling Q

uelle: Eigene Darstellung

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Dabei gilt es festzuhalten, dass alle identifizierten Typen innerhalb der Verkaufsmannschaft einer Organisation auftreten können. Vorgesetzte im Vertrieb müssen ein vielseitiges Portfolio an Verkäufern führen, die unterschiedliche Verkaufsansätze im Cross-Selling verfolgen und unterschiedliches Verhalten aufweisen (Terho et al. 2012). Die Relevanz der einzelnen Typen in einer Organisation und deren Erfolgsbeitrag hängt auch von der Gewichtung des Cross-Selling in der Vertriebsstrategie ab. Welche Implikationen können für Vertriebsverantwortliche auf Basis der Typologie abgeleitet werden, um den Cross-Selling Erfolg ihres Verkaufs zu optimieren?

4.5.6 Praktische Implikationen für die vier Verkäufertypen

4.5.6.1 Implikationen für Pioneers

Trotz der positiven Eigenschaften der Pioneers im Cross-Selling Engagement sollte das Management darauf achten, dass zu hohes Engagement nicht zu Burnout und einer damit verbundenen Leistungsabnahme oder gar einem Verlassen der Organisation führt. Insbesondere das hohe Ausmass an Proaktivität und das autonome Entscheidungsverhalten der Pioneers bedingt, dass Pioneers weniger Unterstützung von Vorgesetzten oder Kollegen einfordern und damit die Realisierung der Cross-Selling Strategie in ihrer Verantwortung sehen. Vor diesem Hintergrund können Sales Manager im Rahmen von regelmässigen Sales Meetings oder individuellen Einzelgesprächen mit Pioneers Strategien und Aktionen mit Kunden absprechen, dafür erforderliche Ressourcen identifizieren und sich in der Organisation für ihren Bedarf einsetzen. Ein hohes Sensemaking ist sehr eng mit „Sensegiving“ verbunden, das sich in der Motivation und Aktivierung von Mitarbeitern aus anderen Divisionen oder Funktionen äussert, indem ihnen die Bedeutung und der Sinn von Cross-Selling Aktivitäten vermittelt wird (Gioia und Chittipeddi 1991). Durch kontinuierlichen Austausch zwischen Verkaufsmitarbeitern kann ein informeller Dialog in der Organisation etabliert werden, in denen Pioneers die Gruppen der Pragmatists und Follower für die Ziele und den Wertbeitrag des Cross-Selling motivieren. Zudem können Pioneers wirkungsvoll Best Practices an Follower und Explorer vermitteln, um deren Cross-Selling Fähigkeiten zu erweitern.

Intrinsisch motivierte Pioneers sehen die monetäre Vergütung weniger als Treiber für ihre Cross-Selling Leistung an, sondern suchen proaktiv nach Möglichkeiten, um ihren persönlichen Entwicklungsprozess voranzutreiben. Um diesem Bedürfnis

118

entgegenzukommen und die Leistung der Pioneers zu honorieren, sollte ihnen als Belohnung für ihren Cross-Selling Erfolg beispielsweise die Teilnahme an Weiterbildungsprogrammen, wie einem MBA Programm, ermöglicht werden. Weiterhin wäre die Möglichkeit zur Beförderung in Erwägung zu ziehen, um ihnen neue Herausforderungen in einer neuen Position im Vertrieb zu bieten.

4.5.6.2 Implikationen für Explorer

Trotz des starken Bedürfnisses der persönlichen Weiterentwicklung und der Überzeugung von Cross-Selling als wertstiftende Verkaufsstrategie weisen Explorer im Vergleich zu Pioneers oder Pragmatists ein reaktives und passives Verhalten in der Koordination auf. Insbesondere spielt bei ihnen die Unterstützung durch Teammitglieder eine grosse Rolle, auf die sie sich in herausfordernden Situationen stützen. Trainings im Vertrieb, in denen Methoden zum Networking innerhalb der eigenen Organisation als auch in der Kundenorganisation gefördert werden, können helfen, die individuelle Initiative der Explorer zu steigern. Ausserdem können Mentoring Programme etabliert werden, in denen beispielsweise erfahrene Pioneers mit Explorern zusammengeführt werden (VK10). Auf diese Weise können Pioneers Explorer individuell coachen und Best Practices der internen und externen Koordination austauschen. Nicht nur Vorgesetzte, sondern auch Mentoren können dem Explorer den Zugriff auf ihr Netzwerk ermöglichen, um so gezielt Ansprechpartner in anderen Divisionen oder Funktionen für eine Kollaboration im Cross-Selling zu aktivieren. Die zuvor erwähnten regulären Meetings zum Austausch von Best Practices, aber auch die Unterstützung durch den Vorgesetzten im Rahmen von individuellen Einzelgesprächen zur Vereinbarung von Zielen, Strategien und Bewältigung möglicher Hürden, sollten als flankierende Massnahmen zusätzlich etabliert werden.

4.5.6.3 Implikationen für Pragmatists

Pragmatists verfügen über erfolgskritische Fähigkeiten und Kompetenzen im Cross-Selling, da sie sich durch ein proaktives internes und externes Koordinationsverhalten auszeichnen. Im Vergleich zu Pioneers werden sie aber durch eine Leistungszielorientierung und ein geringes Engagement charakterisiert. Um das vorhandene Potenzial der Pragmatists zu nutzen, muss die Skepsis und Kritik der Pragmatists im Cross-Selling Ernst genommen werden. Konstruktiver Kritik der Pragmatists sollten Vorgesetzte besonders mit Wertschätzung begegnen, da eine begründete Skepsis Potenzial zur Weiterentwicklung der Organisation birgt. Denn auf

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Basis ihrer Erfahrungen können Herausforderungen und Risiken im Cross-Selling identifiziert und in Zusammenarbeit mit dem Management Verbesserungsansätze erarbeitet und implementiert werden. Darüber hinaus sollten regelmässige Meetings und Feedbackgespräche etabliert werden, in denen Vorgesetzte individuelle Bedürfnisse und Entwicklungspotenziale im Konsens mit den Pragmatists identifizieren und sie extrinsisch motivieren, um deren Potenzial zu fördern. Zudem könnten informelle Gespräche als Ventil genutzt werden, um in Zusammenarbeit mit dem Vorgesetzten Möglichkeiten zur Reduzierung der Arbeitsbelastung zu finden. Dazu gehört nicht nur die Bereitstellung weiterer Ressourcen, sondern auch die Ermöglichung der Teilnahme an Workshops zur Work-Life Balance, um die Herausforderungen im Verkauf zu bewältigen.

Von besonderer Relevanz für die Entwicklung des Pragmatists ist dessen Überzeugung von den Vorteilen im Cross-Selling. Ein regulärer Austausch mit Pioneers kann helfen, den Fokus der Cross-Selling Aktivitäten auf Kundenvorteile zu lenken, um so die Sinnstiftung des Cross-Selling Engagements zu steigern. Erst wenn Pragmatists den Mehrwert des Cross-Selling für ihre Kunden wahrnehmen, können sie mit neuen Verkaufsmethoden im Cross-Selling selbstsicher dem Kunden gegenüber auftreten und dadurch ihr Lernpotenzial ausschöpfen. Ein regelmässiger Austausch mit Kollegen trägt dazu bei, Best-Practice Beispiele im Cross-Selling zu diskutieren und eine Lernzielorientierung in ihrer Rolle im Cross-Selling zu stärken. Wenn Pragmatists das Potenzial zur persönlichen Weiterentwicklung erkennen, können sie durch eine gesteigerte intrinsische Motivation inspiriert werden, neue Ansätze zur Bewältigung der Herausforderungen im Cross-Selling zu erproben.

Auch organisatorische Massnahmen, wie eine Sales Challenge, in der erfolgreiche Verkäufer im Cross-Selling gekürt werden, kann die extrinsische Motivation der Pragmatists steigern. Zudem sollte das Top Management die Relevanz des Cross-Selling für die Ziele des Unternehmens klar kommunizieren, um Pragmatists für die Generierung eines Wertbeitrags durch Cross-Selling zu motivieren.

4.5.6.4 Implikationen für Follower

Die Entwicklung von Followern erfordert den höchsten Aufwand an organisatorischen Ressourcen, um deren Cross-Selling Leistung zu verbessern. Ob sich die individuellen Investments lohnen, kann beispielsweise durch regelmässige Feedback Gespräche mit dem Vorgesetzten oder auch direkt mit Kunden bewertet werden. Auch bei Followern können Mentoring Programme ein effektives Instrument darstellen, um auf ihre

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persönlichen Herausforderungen einzugehen und Best Practices zur Realisierung des Cross-Selling zu erlernen. Bei der Begleitung von Pioneers zu Kundenbesuchen könnten Follower vor Ort Kundenvorteile des Cross-Selling wahrnehmen und effektive Verkaufsmassnahmen der Pioneers beobachten. Eine Kultur, in der „learning by doing“ akzeptiert und gefördert wird, kann Ängste und Barrieren von Followern im Cross-Selling reduzieren. Im Mittelpunkt der Massnahmen zur Entwicklung der Follower sollten professionelle Fortbildungen im Cross-Selling und Schulungsprogramme zum Networking stehen. Dabei könnten Followern die richtigen Instrumente zur Steigerung ihrer Cross-Selling Leistung vermittelt und ihre Unsicherheit reduziert werden. Aber auch organisatorische Kampagnen, die durch das Top Management unterstützt werden, sollten die Relevanz des Cross-Selling als zentralen Wachstumsmotor für die Organisation betonen. Damit könnte der individuelle Wertbeitrag einzelner Mitarbeiter innerhalb der Organisation für eine effektive und effiziente Realisierung des Cross-Selling hervorgehoben werden.

Zudem sollten besonders bei Followern Vergütungssysteme eingesetzt werden, die ihre Zusatzleistungen im Cross-Selling belohnen und keine falschen Anreize für einen ausschliesslich kurzfristigen Verkauf setzen, um einen wertbasierten Verkauf in den Vordergrund zu stellen. Die extrinsische Motivation von Followern, aber auch deren Abhängigkeit vom Vorgesetzten in herausfordernden Situationen deuten an, dass Follower einen signifikanten Anteil der Ressourcen der Vorgesetzten in der Mitarbeiterführung erfordern. Um Follower kontinuierlich zum Lernen zu motivieren und deren Fähigkeiten und Kompetenzen zu erweitern, müssen regelmässige Mitarbeitergespräche durch den Vorgesetzten initiiert und einzelne Kundenprojekte im Rahmen von Feedbackgesprächen evaluiert werden. Selbstverständlich spielt auch bei Followern flankierend der Austausch von Best Practices eine wichtige Rolle.

Reaktives Verhalten äussert sich, wenn herausfordernde Situationen als solche akzeptiert werden und führt im Extremfall zu hoher Passivität (Ahearne und Lam 2012). Falls die beschriebenen Massnahmen nicht zur Steigerung ihres Cross-Selling Erfolgs führen, könnten auch eine Umorientierung oder gar das Verlassen der Organisation eine Option für Follower sein.

4.6 Schlussfolgerung und Implikationen

In zunehmend kompetitiven und globalen B2B Märkten gewinnt Cross-Selling als Prozess des Kundenmanagements an Bedeutung (Schmitz 2013). Trotz des Potenzials Vorteile für Anbieter als auch Kunden durch Cross-Selling zu generieren, verlieren sich

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viele Anbieter in der internen und externen Komplexität, die für ein systematisches Management des Cross-Selling professionell bewältigt werden muss. Für die Generierung von Kundenvorteilen durch Cross-Selling muss die Sicht des Kunden im Mittelpunkt aller Cross-Selling Aktivitäten stehen, um proaktiv am Kundenprozess ansetzen zu können (Belz 2015b). Der vorliegende Forschungsbericht leistet einen Beitrag zur bestehenden Forschung und generiert Implikationen im Cross-Selling für Anbieter in B2B Märkten, indem er durch die Berücksichtigung der Kundenperspektive konsequent am Nutzen des Kunden ansetzt.

Auf Basis von explorativen Interviews mit Anbietern und Kunden konnten vier zentrale Herausforderungen im Cross-Selling identifiziert werden (vgl. Kapitel 4.3): In der Anbieterorganisation stellen eine divisionsspezifische Zielsetzung und -steuerung, die Silodenken in der Organisation fördern und eine kundenorientierte Koordination von Sparten verhindern, sowie ungenügende Cross-Selling Kompetenzen und Ressourcen im Verkauf Barrieren für erfolgreiches Cross-Selling dar. Aber auch in der Kundenorganisation erschweren Interessenkonflikte im Buying Center sowie ein Mangel an Cross-Buying Kompetenzen und Ressourcen in der Beschaffung die Ausschöpfung von Cross-Selling Potenzialen in der Zusammenarbeit mit dem Kunden.

Um der internen und externen Komplexität Rechnung zu tragen, wurden im Rahmen dieses Forschungsberichts neun Hebel für ein proaktives Cross-Selling unter Berücksichtigung der Anbieter- und Kundenperspektive entwickelt und deren Relevanz in der Unternehmenspraxis durch Beispiele belegt. Die Hebel sollen als Roadmap für proaktives Cross-Selling dienen, mit der das Management und der Verkauf frühzeitig entlang des Kundenprozesses Cross-Selling Potenziale identifizieren und diese gezielt in Zusammenarbeit mit internen Anspruchsgruppen ausschöpfen können. Es gilt, die Kompetenz des Unternehmens proaktiv unter Beweis zu stellen und koordiniert mit „One Voice to the Customer“ aufzutreten. Damit kann ein reaktives Verhalten entlang der Spielregeln des Kunden im Verkaufsgespräch vermieden werden. Zunächst schafft eine strategische Orientierung und die Unterstützung durch das Top Management die Grundlage für eine langfristige top-down Implementierung einer Cross-Selling Strategie (Hebel 1). Um eine spartenübergreifende Kollaboration zu fördern und die interne Koordination zu optimieren, können cross-funktionale Teams, Informationssysteme, aber auch Koordinationspositionen als formale Koordinationsmechanismen eingesetzt werden. Informelle Mechanismen tragen zu einer offenen Unternehmenskultur bei und begünstigen bottom-up Initiativen im Cross-Selling auf Basis eines kontinuierlichen Austausches und Vertrauen zwischen Verkaufsmitarbeitern (Hebel 2). Im Rahmen des Value Selling kann Cross-Selling erfolgreich mit produktbegleitenden Services, mit der

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Begleitung von Kundenprozessen, mit einem frühzeitigen Engagement im Kundenprozess sowie mit lösungsorientierten Geschäftsmodellen realisiert werden (Hebel 3). Damit kann das Werterlebnis des Kunden auf Basis eines fass- und kommunizierbaren Mehrwerts gesteigert werden (Belz et al. 2016). Von enormer Bedeutung sind zudem das Beziehungsmanagement mit der Kundenorganisation und der situativ geprägte Verkauf zusätzlicher Leistungen in Abhängigkeit der Transaktions- oder Beziehungsorientierung der Entscheidungsträger in der Kundenorganisation. Das Beziehungsmanagement muss proaktiv bei neuen Kunden ansetzen, um frühzeitig die Voraussetzung für eine breite Zusammenarbeit zu schaffen. So argumentiert Belz (2015b, S. 46), dass „bei neuen Kunden mehr gesät werden müsste, es geht nicht nur um die Jagd und den Einstieg“. Es gilt auch, den Einkauf für eine qualifizierte Auseinandersetzung mit dem Leistungsangebot zu befähigen. Dies kann auch eine proaktive Delegation der Cross-Buying Entscheidung durch den Einkauf an technisch qualifizierte Mitarbeiter bedeuten (Hebel 4). Im Rahmen des Key Account Managements können koordinierte Programme zur Förderung des Cross-Selling Erfolgs mit ausgewählten profitablen Kunden forciert werden. Von besonderer Bedeutung ist hierbei die Rolle des Key Account Managers, dessen Cross-Selling Aktivitäten besonders durch drei Anforderungsprofile geprägt werden (Hebel 5). Zur Motivation des Verkaufs werden erfolgskritische Vergütungssysteme und Führungsstile des Vorgesetzten als zentrale Treiber im Cross-Selling identifiziert und skizziert (Hebel 6). Die fachliche und persönliche Entwicklung des Verkaufs im Rahmen von Schulungen sind eine wesentliche Voraussetzung, um das Vertrauen des Kunden zu gewinnen und einen Wertbeitrag in der persönlichen Beziehung zu schaffen (Hebel 7). Auf organisationaler Ebene spielen besonders Global Sales (Hebel 8) sowie Corporate Marketing (Hebel 9) eine zentrale Rolle, um dem Bedarf des Kunden im Cross-Buying gerecht zu werden: Das globale Angebot eines breiten Portfolios und eine weltweite Vernetzung mit der Kundenorganisation steigern die Wahrscheinlichkeit, sich als präferierter Anbieter für weitere Leistungen zu positionieren (Hebel 8). Als flankierende Massnahmen sind vor allem Branding und ein gezieltes Endkundenmarketing, das am Ende der Wertschöpfungskette des Kunden ansetzt und sein Cross-Buying Verhalten proaktiv beeinflusst, von Relevanz (Hebel 9).

Sowohl kundenseitig als auch intern sieht sich der Verkauf erhöhtem Druck ausgesetzt (Belz 2013). Steigende Anforderungen des Kunden bei gleichzeitig limitierteren Zeitvorgaben im Verkaufsgespräch beschränken den Spielraum des Verkaufs im Cross-Selling. Auch die interne strategische Orientierung am Cross-Selling erfordert eine Neuinterpretation der Rolle des Verkäufers als Generalisten und Problemlöser für den

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Kunden (Belz und Bussmann 2002; Belz und Schmitz 2011). Um zu analysieren, wie unterschiedliche Verkäufer mit den Herausforderungen im Cross-Selling umgehen, wurden die vier Verkäufertypen Pioneer, Pragmatist, Explorer und Follower im Cross-Selling identifiziert (Kapitel 4.5). Die Verkäufertypologie zum Cross-Selling wird durch zwei Dimensionen charakterisiert. Zum einen wird die Motivation für Cross-Selling durch die Zielorientierung und das Engagement des Verkaufs ausgedrückt. Zum anderen wird das Cross-Selling Verhalten in Form der internen und externen Koordination dargestellt. Zudem verweist der Forschungsbericht auf wirksame Implikationen zur Entwicklung der identifizierten Typen - Anbieter sollten ein Anforderungsprofil für einen optimalen Cross-Seller in ihrer Organisation erstellen und die bestehende Verkaufsmannschaft an dessen Erfüllungsgrad messen (Belz 2013). Auch wenn diese Typen deskriptiver Natur sind und sich somit keine Schlussfolgerung bezüglich ihres Erfolgsbeitrags im Cross-Selling ableiten lässt, können auf Basis bestehender Forschungsergebnisse wirksame Praxisimplikationen abgeleitet werden. Empirische Untersuchungen zeigen, dass proaktives Verhalten, wie beispielsweise das von Pioneers und Pragmatists, sich nicht nur positiv auf persönliche Ziele auswirkt, sondern auch die objektive Arbeitsleistung von Individuen steigert (Bateman und Crant 1993; Crant 1995; Porath und Bateman 2006; Seibert, Kraimer, und Crant 2001; Thompson 2005). Eine hohe Lernzielorientierung des Verkaufs wirkt sich im Vergleich zu einer Leistungszielorientierung besonders positiv auf beziehungsbasierte Verkaufssituationen aus, die eine langfristige Ausrichtung des Verkaufs in der Kundenbeziehung erfordern (Harris et al. 2005). Wenn Verkäufer mit einer ausgeprägten Leistungszielorientierung kurzfristige Ziele verfolgen (Sujan, Weitz, und Kumar 1994), kann daraus abgeleitet werden, dass erfolgreiches Cross-Selling in komplexen B2B Märkten eine hohe Lernzielorientierung des Verkaufs voraussetzt. Eine strikte Unterscheidung beider Zielorientierungen ist jedoch nicht möglich, da Verkäufer beide Facetten einer Lern- und Leistungszielorientierung aufweisen können (Sujan, Weitz, und Kumar 1994).

Je nach strategischer Verankerung und Gewichtung des Cross-Selling in der Organisation können die jeweiligen Verkäufertypen in unterschiedlichem Ausmass zum Erfolg des Unternehmens beitragen. Ein reaktives Verhalten des Followers im Cross-Selling kann beispielsweise in Unternehmen von Vorteil sein, deren Kernkompetenz auf einer technischen Innovation liegt und Cross-Selling nur flankierend betrieben wird.

Die Realisierung des Cross-Selling darf nicht alleine im Verantwortungsbereich des Verkaufs liegen. Erst die Balance zwischen strategischer top-down Implementierung und genügend Spielraum für bottom-up Initiativen im Verkauf erlaubt eine ganzheitliche Umsetzung einer Cross-Selling Strategie. Weil Cross-Selling situativ

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geprägt ist, muss die Gewichtung und Priorisierung einzelner Hebel für jedes Unternehmen in Abhängigkeit von internen und externen Kontextfaktoren experimentell festgestellt und anschliessend bewertet werden, denn „today there’s no single path to right“ (Adamson, Dixon, und Toman 2013, S. 105). Um ein Unternehmen mehr in Richtung Kundenorientierung und somit Cross-Selling zu bewegen, gilt es auch, effektive Massnahmen zur Konfliktbewältigung und für ein Change Management zu etablieren (Terho et al. 2012).

Auch wenn Cross-Selling eine zentrale Rolle als Schrittmacher für mehr Wachstum der befragten Unternehmenspartner spielt, sollten Unternehmen kritisch abwägen, ob sie Cross-Selling in der Zusammenarbeit mit Kunden fördern möchten. Cross-Selling birgt auch Gefahren für Anbieter, da sie höheren Leistungsforderungen der Kunden nachkommen müssen und sich in eine zunehmende Abhängigkeit begeben. Denn Kunden nutzen ihre Einkaufsmacht durch eine Bündelung aus, um attraktive Rabatte einzelner Leistungsbereiche für einen Gesamtrabatt zu nutzen. Oftmals drohen sie bei Schwierigkeiten mit einer Teillieferung die gesamte Geschäftsbeziehung abzubrechen, um bessere Konditionen für andere Produktbereiche zu verhandeln (Belz und Lee 2016). Als Folge kann der Verkäufer die Verkaufszeit beim Kunden nicht mehr produktiv nutzen, sondern muss sich vermehrt um die Koordination der gesamten Kundenbeziehung sorgen. Koordiniertes Cross-Selling erfordert einen hohen internen Ressourceneinsatz und sollte daher nicht wahllos für jeden Kunden verfolgt werden. Shah et al. (2012) konnten beispielsweise empirisch nachweisen, dass sich Cross-Buying Aktivitäten des Kunden durchaus negativ auf die Profitabilität von Anbietern auswirken können. Inwieweit sich die Erweiterung einer Geschäftsbeziehung zum Kunden lohnt, muss durch eine gezielte Bewertung des Cross-Selling Potenzials des Kunden abgewogen werden (vgl. auch Ledingham et al. 2014). Denn wenn Anbieter auf Basis einer breiten Zusammenarbeit Preiszugeständnisse machen, müssen diese auch durch das Wachstum mit dem Kunden kompensiert werden (Belz 2015b). Besonders die Etablierung eines Key Account Management Programms zur Steigerung des Cross-Selling Erfolgs erfordert einen hohen Einsatz von internen Ressourcen. Ohne ein strategisches Commitment durch den Kunden und die Bereitschaft, auch aktiv einen Beitrag für eine langfristige Partnerschaft zu leisten, verliert sich der Verkauf in Interessenkonflikten und Machtspielen innerhalb der Kundenorganisation. Im Mittelpunkt der Analyse des Cross-Selling Potenzials des Kunden sollten aber nicht nur aktuell profitable Grosskunden stehen. Auch die Erweiterung einer strategischen Geschäftsbeziehung mit kleinen und mittleren Unternehmen mit grossem

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Wachstumspotenzial kann langfristig in einer profitablen Zusammenarbeit münden (VK10).

Zudem ist zu beachten, dass der Verkauf stets eine Balance zwischen seinem Stammprodukt und weiteren Leistungen des Unternehmens schaffen muss, um sich als vertrauenswürdiger Partner gegenüber dem Kunden zu positionieren. Besonders beim Cross-Selling besteht die Gefahr, dass top-down Initiativen den Verkauf derart unter Druck setzen, dass das eigentliche Schlüsselprodukt in den Hintergrund der Geschäftsbeziehung rückt und somit Marktanteile in diesem Bereich verloren gehen (VK23).

Es gibt auch Anbieter in B2B Märkten, die bewusst auf Cross-Selling verzichten, da sie beispielsweise eine Nischenstrategie verfolgen oder gar für viele Kunden eine Single Source darstellen, wie auch ein Einkäufer in der Industrie für chemische Baustoffe bestätigt: „Es gibt einen Anbieter in Frankreich, bei dem wir in verschiedenen Geschäftsfeldern heute tätig sind, bei dem es uns aber nicht gelingt, einen Ansprechpartner zu gewinnen, der sich dann den Hut aufsetzt und sagt, ich bin jetzt der Ansprechpartner für unser Unternehmen. […] Die Krux ist natürlich, dass es immer Single Sources gibt“ (EK11).

4.6.1 Implikationen für Kunden

Dieser Forschungsbericht richtet sich nicht nur an Vertriebsverantwortliche, sondern leitet auch Implikationen für Kundenorganisationen ab. Kunden sollten situativ abwägen, ob die Erschliessung von Cross-Buying Potenzialen den Unternehmenserfolg steigern kann. Silodenken in der Beschaffung und vielschichtige Entscheidungsprozesse im Buying Center blockieren nicht nur das Cross-Buying Potenzial des Kunden, sondern auch weitere Synergiepotenziale zur Kostenreduzierung in der Kundenorganisation. Kunden wird empfohlen, im Cross-Buying nicht nur die Möglichkeit zu sehen, ihre Einkaufsmacht auszunutzen, sondern es auch als Lernprozess zu verstehen, um die Effizienz und Effektivität der internen Beschaffung zu steigern und sich als attraktiver Kunde zu positionieren.

In vielen Organisationen wird die Beschaffung lediglich als „notwendiges Übel“ wahrgenommen, was sich auch in der Aussage von Jack Welchs, ehemaliger CEO von General Electric, widerspiegelt: “Engineers who can’t add, operators who can’t run their equipment, and accountants who can’t foot numbers become purchasing professionals“ (Fuchs, Pais, und Shulman 2013, S. 1). Eine Studie von McKinsey zeigt jedoch, dass Organisationen ihren finanziellen Erfolg steigern können, wenn sie

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konsequent in die Kompetenzen von Einkäufern sowie in die Beschaffungskultur investieren (Fuchs, Pais, und Shulman 2013). Denn obwohl die Beschaffung in vielen Industrien bis zu 60-80% der Gesamtkosten verursacht, investieren Unternehmen kaum in die Kompetenzen der Beschaffung und berücksichtigen sie nicht bei strategischen Entscheidungsprozessen (Fuchs, Pais, und Shulman 2013). Schulungen zum Ausbau technischen Wissens, das Einkäufer zur Beurteilung komplexer Leistungen des Lieferanten benötigen, aber auch das Erlernen von Leadership Fähigkeiten, die für die cross-funktionale Zusammenarbeit im Buying Center notwendig sind, sollten im Mittelpunkt von Change Initiativen in der Beschaffung stehen. Um eine langfristige und wertstiftende Transformation in der Beschaffung zu etablieren, muss zudem eine Kultur geschaffen werden, in der sich Einkäufer als gleichberechtigte Mitglieder in der Organisation fühlen und ihren Wertbeitrag auch wahrnehmen. Zur Steigerung der Motivation von Einkäufern können beispielsweise Einkaufsleiter als Role Models einer neuen Beschaffungskultur eingesetzt oder auch Initiativen zum Austausch und zur Multiplikation von Best-Practice Methoden im Einkauf etabliert werden (Fuchs, Pais, und Shulman 2013). Darüber hinaus sollte sich die strategische Orientierung des Kunden am Cross-Buying auch in der Vergütung des Einkaufs widerspiegeln, um ihn für eine produktübergreifende Zusammenarbeit zu motivieren.

Zum Erfolg der Zusammenarbeit zwischen Anbieter und Kunde im Rahmen von Cross-Selling bzw. proaktiv initiiertem Cross-Buying kann auch der Kunde beitragen. Besonders vor dem Hintergrund von nicht vorhersehbaren Interessenkonflikten in der eigenen Organisation, können Kunden die Effektivität von Kollaborationen beispielsweise im Rahmen von Entwicklungspartnerschaften steigern, indem sie den Verkauf über politische Machtspiele und Interessen in der Kundenorganisation aufklären (Cannon und Perreault 1999; Nahapiet und Ghoshal 1998; Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007). Dies befähigt den Verkauf dazu, die Kundenbedürfnisse vor dem Hintergrund der politischen Landschaft zu reevaluieren und sein Angebot zu adaptieren. Der Informationsaustausch zwischen Anbieter und Kunde sollte aber auch Hinweise zu operativen Informationen, wie technische Systeme, Geschäftsprozesse und Richtlinien in der Kundenorganisation umfassen (Heide und John 1992; Jap und Ganesan 2000; Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007). Auf diese Weise erhält der Verkauf die Möglichkeit, Lösungen für den Kunden zu optimieren und an das operative Umfeld des Kunden anzupassen (Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007).

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4.6.2 Kritische Reflexion und Ausblick

Im Rahmen der Interviews wurde die Erfolgsmessung von Cross-Selling Initiativen kaum thematisiert. Mit Ausnahme eines Interviewpartners wurden in den Anbieterorganisationen keine adäquaten Kennzahlen entwickelt, um den Cross-Selling Erfolg zu messen. Als Folge kann im Rahmen dieses Forschungsberichts keine Aussage über die Erfolgswirkung einzelner Hebel abgeleitet werden. Weitere Studien sollten sich zukünftig mit den Erfolgsmessungen unterschiedlicher Hebel im Cross-Selling beschäftigen und diese quantitativ untersuchen.

Zudem können keine direkten Aussagen über die Erfolgswirkung der einzelnen Verkäufertypen im Cross-Selling abgeleitet werden. Zukünftige Studien sollten die Erfolgswirkungen der identifizierten Typen in unterschiedlichen Cross-Selling Kontexten erforschen. Weiterhin könnten auch unterschiedliche Konstellationen von Cross-Selling Typen innerhalb eines Verkaufsteams kritische Einsichten für das Recruiting und Training der Verkaufsmannschaft liefern. Zudem sollten auch kundenbezogene Erfolgsvariablen wie Zufriedenheit berücksichtigt werden, um kundenorientierte Implikationen für die Steuerung und Motivation des Verkaufs ableiten zu können. Um der Realität des Verkaufs gerecht zu werden, wurde die Typologie lediglich unter Berücksichtigung der Anbieterperspektive entwickelt. Weitere Studien könnten eine Verkäufertypologie aus Kundensicht konstruieren.

In Anlehnung an die Forschung zum Beziehungsmanagement in B2B Märkten wurde primär der Einkauf als Repräsentant für das Kundenunternehmen befragt (vgl. Tuli, Kohli, und Bharadwaj 2007; Ulaga und Reinartz 2011). Die Herausforderungen im Cross-Selling zeigen aber, dass besonders das Zusammenspiel im Buying Center das Cross-Buying Verhalten des Kunden prägt. Kundenvorteile werden von diversen Anspruchsgruppen in der Kundenorganisation unterschiedlich gewichtet. Zukünftige Forschung sollte daher weitere Buying Center Mitglieder in die Untersuchung miteinbeziehen, um die Dynamik und Komplexität im Cross-Buying Prozess abzubilden (Johnston und Bonoma 1981) und darauf aufbauend erfolgswirksame Massnahmen für Anbieter ableiten zu können. In diesem Zusammenhang kann auch eine Typologie der Einkäufer im Cross-Buying entwickelt werden, um die Dynamik von Cross-Buying Entscheidungen in der Kundenorganisation besser zu erfassen.

Obgleich dieser Forschungsbericht Erfolgsfaktoren für ein situatives Beziehungsmanagement in Abhängigkeit unterschiedlicher Positionen entwickelt (vgl. Hebel 4), können auch wirksame Strategien auf Basis der Persönlichkeitsprofile des Kunden abgeleitet werden. Adamson, Dixon und Toman (2012) unterscheiden

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beispielsweise zwischen „Mobilizers“ und „Talkers“ in der Kundenorganisation: Erfolgreiche Verkäufer fassen gezielt skeptische Mobilizers in der Kundenorganisation ins Visier ihrer Verkaufsaktivitäten, da diese – sofern sie von den Leistungen des Anbieters überzeugt sind – wirksame Veränderungen in der eigenen Organisation bewirken können. „Talkers“ hingegen sind zwar offen dem Verkauf gegenüber und teilen freiwillig interne Informationen, sind aber nicht imstande andere Stakeholder entlang des Beschaffungsprozess zu überzeugen und einen Konsens zum Vorteil des Anbieters in komplexen Situationen zu schaffen.

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5 Cross-Selling Performance in Complex Selling Contexts: An Examination of Supervisory- and Compensation-Based Controls

Christian Schmitz, Ruhr-University Bochum

You-Cheong Lee, University of St. Gallen

Gary L. Lilien, Pennsylvania State University

This study was published in the Journal of Marketing, Volume 78, Issue 3, 1-19.

5.1 Introduction

Cross-selling22 offers significant potential benefits for both vendors and customers. A study by McKinsey & Company shows that a firm can gain as much as ten times more revenue from a customer by increasing its share of wallet through cross-selling rather than by focusing on customer retention strategies (Coyles and Gokey 2002). By cross-selling to existing customers, vendors can generate more growth opportunities, stronger customer ties, and greater profitability (Kamakura 2008; Kamakura et al. 2003). Customers benefit through more efficient buying processes and higher rebates as a result of higher purchasing volumes per vendor (Kamakura et al. 2003; Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007).

Despite these possible benefits, customer relationship management specialists claim that three-quarters of all cross-selling initiatives fail (DeGabrielle 2007). Homburg and Schäfer (2006) report that firms from engineering and chemical industries realize only approximately one-third of their customers’ cross-buying potential. What causes this gap between cross-selling potential and its realization? Malms (2012) reports that 58% of critical incidents leading to failure of cross-selling realization are related to salespeople and 26% are related to sales managers.

Although cross-selling is important in a wide range of contexts, research to date has focused mainly on the consumer context, which involves standardized products, repetitive selling procedures, and a large number of transactions: these contexts include

22 We define “cross-selling” as selling additional items that differ from those a customer has purchased or has

expressed an interest in buying previously. We define “cross-selling performance” as the extent to which a salesperson taps his or her customers’ buying potential for such additional items. We provide formal definitions of cross-selling and cross-selling performance in the conceptual framework section.

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retailing (e.g., Netessine, Savin, and Xiao 2006), insurance services (e.g., Ansell, Harrison, and Archibald 2007), and banking (e.g., Li, Sun, and Wilcox 2005), among others. Research on cross-selling in complex B2B contexts—characterized by technical complexity; few, infrequent transactions; large economic value of transactions; buying-center involvement; heterogeneous customer requirements; long-term decision processes; and highly individualized solutions—has largely been neglected. The differences between such complex contexts and those studied to date might lead to different reasons for cross-selling underperformance and different implications for improvement. Consider the situation in this stylized example:

XYZ Corp. has two divisions: fermentation plants and filtering applications. A sales rep, Ellen, is qualified to sell and is knowledgeable about both sets of products. Ellen

sells fermentation plants to ABC Corp. and filtering applications to DEF Corp. (but no fermentation plants). DEF Corp. is a large manufacturer of pharmaceutical ingredients with a detailed, complicated buying process. For most of the products she has sold to DEF, Ellen needed several years to close the sale. Ellen has met regularly with many

people at DEF for more than a decade and feels confident that she has a deep understanding of their business. DEF Corp. also has a need for fermentation plants, a

need that Ellen has not addressed so far: Ellen is underachieving in cross-selling potential at DEF.

Existing research has identified sales force adoption of a firm’s product portfolio as a necessary condition to support cross-buying (Atuahene-Gima 1997; Schmitz 2013; Wieseke, Homburg, and Lee 2008). Salespeople often have insufficient knowledge about the full range of a firm’s products and how they might meet the needs of their existing customers (Malms and Schmitz 2011); thus, they focus on the proven sellers in their product portfolio that they know best (Wieseke, Homburg, and Lee 2008). However, in our example, Ellen sells both types of products; thus, she has adopted the full product portfolio but has neglected selling fermentation plants to DEF Corp. What can XYZ do to improve Ellen’s cross-selling performance?

Firm management has several levers to consider, primarily leadership behaviors and monetary incentives—referred to as supervisory-based and compensation-based control, respectively. Duclos, Luzardo, and Mirza (2008, p. 13) highlight the role of leadership behavior, arguing that “salespeople resist cross-selling, so management must address their misgivings head on and convince them of its benefits.” A stream of research has examined the performance effects of leadership behaviors in the sales area (e.g., MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001; Morhart, Herzog, and Tomczak 2009). Another research stream focuses on the role of monetary incentives: a study of 250 sales

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executives reveals that 30% of firms’ compensation programs failed to reward their salespeople’s right behavior sufficiently (Deloitte 2010). According to Marchetti (1999, p. 58), a “sales compensation plan is probably the most important sales tool.” Next, consider the following situation with Ellen and XYZ:

XYZ is considering several supervisory- and compensation-based control mechanisms to address this issue. Sales management at XYZ could use a carrot-and-stick approach

with its employees—telling Ellen in detail what, when, and how to cross-sell to her customers, closely monitoring her, and publicly highlighting her performance both

when it is exceptional and when it is subpar.

Our research shows that such transactional leadership behavior leads to lower cross-selling performance than if the firm leaves it to Ellen to determine how to address cross-selling with her customers on her own. XYZ also provides direct monetary incentives to reward desired cross-selling behaviors; those incentives reinforce the negative effect of transactional leadership and lead to even lower cross-selling performance.

XYZ’s top management is also considering an alternative method: transformational leadership behavior. Rather than having sales managers be directive, XYZ is

considering having them emphasize and explain the great opportunities associated with cross-selling to raise Ellen’s motivation, to encourage her creativity, and to inspire her

to find optimal solutions to address additional customer needs. This approach also gives Ellen the freedom and flexibility to decide how and when to cross-sell to her

customers.

Our research shows that such transformational leadership behavior will take advantage of Ellen’s ability because it will increase her intrinsic motivation and will lead to an improvement in her cross-selling performance.

XYZ is also considering providing direct monetary incentives, in addition to the transformational leadership behavior, specifically to improve cross selling

performance.

However, our findings indicate that if XYZ adds a direct monetary incentive, it will counteract the intrinsically motivated effect generated by the transformational leadership behavior and will reduce Ellen’s performance. In summary, we show that in such complex contexts, cross-selling performance is highest when it is driven by strong transformational leadership behavior without provision of any specific cross-selling incentives.

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Our research provides both the theoretical framework and empirical support for these findings. We use a matched, multilevel data set from a large biotech firm, employing both company records and surveys of salespeople and sales managers. We build a model in which we conceptualize sales manager leadership behaviors as potentially supportive and constraining boundary conditions that affect if and to what extent salespeople’s adoption of a firm’s product portfolio translates into cross-selling performance.

We anchor our work on personal identification and cognitive evaluation theories, and we posit and find that in a complex context, transformational leadership behavior enhances cross-selling performance by stimulating salespeople’s intrinsic motivation, whereas transactional leadership behavior impedes cross-selling performance because it reduces (qualified) salespeople’s freedom to act. Our model uses motivation crowding theories to understand the interaction between supervisory- and compensation-based controls. We hypothesize and find that the effect of leadership behaviors depends on whether cross-selling incentives are provided: the positive performance effect of transformational leadership is crowded out by monetary incentives, and the negative effect of transactional leadership becomes even worse.

We proceed as follows: We first develop our conceptual framework and hypotheses. Then, we describe the data and our methodology. Next, we present our findings, and finally, we discuss their managerial, theoretical, and methodological implications as well as the limitations of our research.

5.2 Conceptual Framework

5.2.1 Preliminary Qualitative Interviews

We have noted that most published work on cross-selling focuses on simple offerings in the consumer marketplace rather than on the complex cross-selling situations that are typical in many industrial sectors. To better understand the phenomenon in such complex selling contexts and to refine and support our model, hypotheses, and methodology, we conducted qualitative interviews at the firm where we did our empirical study. We provide detailed information about the interviews in Appendix 8.

The interviews revealed many specific characteristics of the customer context and the cross-selling task. For example, in the context of our study, salespeople must deal with technologically complex requirements, specialized customer personnel, extensive buying processes, multiple buying-center participants, long decision periods, heterogeneous purchasing needs, highly customized offerings and selling processes, and

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long-term personal relationships. A salesperson summarized, “They are all high-tech products; I don’t sell any lollipops” (Interview SP4). In addition, the cross-selling task in such contexts is highly customized, requiring the salesperson to have both deep customer knowledge and the ability to coordinate the involvement and support of technical specialists. Such customization makes standardization of the cross-selling processes in this context nearly impossible.

The salesperson’s highly specific customer knowledge enables him or her to become a long-term partner who is deeply involved in the customers’ value creation process. The interviews we conducted suggest that the high degree of salespeople’s situation-specific knowledge and customer involvement means that sales managers have only limited ability to give specific advice on how and when a salesperson should perform certain cross-selling activities in projects with specific customers. Rather, sales managers are better positioned to motivate and support the salesperson and coordinate activities with other internal departments. For example, one of the salespeople noted that “the sales manager can help to build a connection with other departments ... when you’re working on a project which covers multiple product areas. The sales manager can suggest that cross-selling is interesting; however, he cannot demand, ‘I expect you to realize X or Y cross-sellings per month’” (Interview SP2). Table 4 displays selections from the interview transcripts that provide support for the specific characteristics of the context we study here—a context that is more the norm than the exception in B2B markets (see Grewal and Lilien 2012).

Context Characteristics

Salesperson Quotes from Qualitative Interviews

Technologically complex requirements

“Imagine that you get a flu shot – the manufacturer has to absolutely prove that this medication was produced according to pharmaceutical conditions and that it is free of any germs to prevent any infection. Hence, our customers have to make huge investments in order to generate this verification which entails every single step starting from production. Questions [such as] ‘How is the filter integrated?’, ‘What kind of material is involved?’, ‘Who is the producer?’ etc. have to be answered. Hence, once this is settled and works well, customers avoid changing anything in the process” (Interview SP7).

Long-term personal relationships

“Our industry differs from others due to very long customer relationships. The role of the salesperson does not end with the purchase of a product. It involves a lot of relationship management, which is, in my opinion, the most important issue for a salesperson now” (Interview SP3).

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Specialized customer personnel

“The customers are specialists of the products and one has to understand the specific implementation for a certain customer. The problem is that customers are the real experts for fermenters etc. and the application in their specific production process. The salesperson has to take care not to appear as a layman because otherwise [he or she] won’t be accepted as a dialogue partner” (Interview SP5).

Extensive and long-term buying processes

“Our sales reps are working with customers along the whole development process of a new product, which can take seven years or more. As customers are technically locked in for many investment goods after the buying decision, they extensively evaluate suppliers upfront. Often, many customer departments are involved in such decisions, such as R&D, production, and purchasing…. The relationship with our salespeople can be a go or no-go” (Interview SD).

Heterogeneous customer needs

“A challenge for cross-selling in this company is that salespeople do not deal with a typical customer process. The production of medication or biopharmaceutical products always differs for each customer. Thus, the salesperson not only needs to know what to sell but [also] needs a deep understanding of biotechnology and the process…. The salesperson cannot Google online, ‘How do you produce a flu vaccine?’ because every customer is doing it differently” (Interview SP2).

Flexible adaptions to specific customer requirements

“You cannot act according to trainings when you’re with a customer because a lot of opportunities emerge from a situation.... I do not want [to be restricted by a specific list of activities] ... because I need a certain degree of spontaneity to understand customers’ needs and to act according to their situation” (Interview SP1).

Customized selling process

“It is suggested in meetings that we should ask the customers about their entire processes … but we do not have any master plans because the situation differs for every customer. You rather have to judge whether it fits for a special customer process” (Interview SP2).

Support by sales manager and technical specialists

“I wouldn’t know how the sales manager could help me with realizing cross-selling. In general, I have more knowledge about the customer.… In cross-selling, the sales manager performs supporting activities. We try to manage things on our own. If there’s a problem, I usually collaborate with application specialists who are technically more advanced than my sales manager” (Interview SP7).

Table 4: Characteristics of the Industrial Customer Context Source: Own Illustration

5.2.2 Model Overview

We assume that the extent to which a salesperson actually taps his or her customers’ cross-buying potential (“salesperson’s cross-selling performance”) depends on how

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extensively the salesperson has adopted the company’s product portfolio. When a salesperson has experience in selling a broad range of a company’s product portfolio (“strong adoption”), that experience should enhance cross-selling performance because the salesperson can address more customer needs than a salesperson who focuses on a narrow set of products (“weak adoption”).

Whereas prior research has addressed antecedents of salespeople’s product portfolio adoption (e.g., Schmitz 2013), this research focuses on how salespeople’s product portfolio adoption affects cross-selling performance. We expect that differences in sales managers’ leadership behavior (transactional vs. transformational) will moderate how salespeople’s product portfolio adoption translates into cross-selling performance. We further expect that these moderating effects will depend on whether a company provides incentives for cross-selling to its salespeople. In Figure 19, we show the structure of our framework and hypotheses; we develop the theoretical rationale in the following subsections. In addition, we provide insights into nonhypothesized relationships of potential antecedents of salespeople’s product portfolio adoption (e.g., cross-selling motivation) in the “Robustness Tests” subsection.

Figure 19: Hypothesized Model Source: Own Illustration

5.2.3 Supervisory- and Compensation-Based Control

Much research has been devoted to explaining how companies can influence employees’ actions through compensation-based controls (e.g., Coughlan and Sen 1989; Jenkins et al. 1998; Lal and Srinivasan 1993). More recently, interest has centered on the effects

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of supervisors’ leadership behaviors (e.g., MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001; Morhart, Herzog, and Tomczak 2009). We consider both research streams and distinguish two broad categories of control, namely, compensation- and supervisory-based control.23

“Compensation-based control” refers to monetary incentives designed to influence employee performance and desired behaviors (Jenkins et al. 1998) to help the firm achieve its goals (Farley 1964). As a well-established means of control, monetary incentives minimize the need for costly surveillance or monitoring in sales organizations (Coughlan and Sen 1989). In such compensation schemes, pay elements should be consistent with the firm’s objectives and depend on salespeople’s effort on desired activities. Thus, if a firm includes product-mix incentives in the compensation scheme to motivate salespeople to sell a broader range of a company’s product portfolio, those who indeed sell a broader mix will earn higher bonuses than those who do not.

“Supervisory-based control” refers to the behavior of managers; several studies identify transformational and transactional leadership as essential antecedents of subordinates’ performance in sales contexts. Transformational leadership encourages subordinates to focus on long-term goals, generates intrinsic motivation, and inspires them to perform beyond expectations (Bass 1985). Transactional leadership provides both positive and negative feedback (i.e., rewards and punishments) to salespeople, contingent on their effort or performance (MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001). Bass (1985) argues that these two leadership behaviors are complementary.

Despite general agreement that both compensation- and supervisory-based controls can be effective, research has yet to determine if and to what degree the effectiveness of each type of control is contingent on the other. In practice, salespeople often encounter both monetary incentive schemes and their manager’s leadership behaviors at the same time; thus, it is important to consider how the combination thereof affects salespeople’s behavior and performance. We examine the combination of such controls in the context of cross-selling.

23 We define “control” as a set of activities designed to ensure that specified plans are implemented properly and

desired outcomes are achieved; controls are designed to affect individual action and thus influence performance (Jaworski 1988). We distinguish between supervisory- and compensation-based controls; other scholars differentiate according to the object of control (behavior or outcomes; Jaworski 1988; Oliver and Anderson 1994), the extent to which controls are explicit and management initiated (formal vs. informal; Jaworski 1988), and the basis of evaluation (professional vs. self-control; Jaworski and MacInnis 1989).

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5.2.4 Cross-Selling as a Complex Boundary-Spanning Task

Whereas some research has investigated cross-selling as a technique or tool, one of a variety of optional instruments for managing customer relationships (e.g., Kamakura 2008), more recent research (Schmitz 2013) has viewed cross-selling as a boundary-spanning process designed to sell additional items that differ from those a customer has purchased or has expressed interest in buying previously. The item being sold can be a product, service, or some combination of the two (Li, Sun, and Wilcox 2005; Netessine, Savin, and Xiao 2006). In contrast, up-selling “involves the increase of order volume either by the sales of more units of the same purchased item, or the upgrading into a more expensive version of the purchased item” (Kamakura 2008, p. 42).

The salesperson is a central actor within the cross-selling process and performs both internal and external boundary-spanning behaviors (Bettencourt and Brown 2003). The internal behaviors refer to salesperson activities focused within the firm that lead to an increase of the value of what the company delivers to customers (Bettencourt, Brown, and MacKenzie 2005). For example, when cross-selling technological goods and services, salespeople must select appropriate offerings from the internal product portfolio, mobilize coworkers (e.g., technological specialists) and other departments (e.g., products divisions), and coordinate internal resources to satisfy customers’ needs. In their external boundary-spanning role, salespeople represent their company to customers and must identify customer needs and unmet buying potential, present attractive cross-selling offers, and convince customers of the associated benefits to close the cross-selling deal.

Both internal and external boundary-spanning behaviors are important for cross-selling effectiveness and must be undertaken in parallel. One salesperson we interviewed noted that “the daily challenge is to understand the products which have been added to the portfolio within the past years and to understand how they can be implemented for the customer” (Interview SP5).

5.2.5 Salespeople’s Adoption Behavior and Cross-Selling Performance

Cross-selling performance is the extent to which a salesperson actually taps his or her customers’ buying potential for additional products—those that differ from the ones the customer bought or declared an interest in buying previously. The broader a customer’s needs, the broader the selection of products and services the salesperson must be able to offer to achieve high cross-selling performance (Schmitz 2013). We define a salesperson’s product portfolio adoption as “the degree to which that salesperson

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chooses to sell from the entire range of products available in his or her company’s product portfolio” (Schmitz 2013, p. 58). When a salesperson adopts the company’s product portfolio and thus chooses to sell from the entire range of available products, that choice should be observable in actual sales results. Thus, a strong indicator of a salesperson’s adoption of a firm’s product portfolio is the dispersion of sales across different product divisions (Anderson and Robertson 1995): operationally, greater concentration on a few products implies lower portfolio adoption, whereas broader dispersion indicates greater portfolio adoption. This behavioral adoption should also be correlated with but distinct from attitudinal adoption (Homburg, Wieseke, and Kuehnl 2010) as well as from experience and knowledge about the product portfolio (see Atuahene-Gima 1997).

Salespeople who sell from a broad range of a company’s product portfolio must be knowledgeable and experienced with a broad range of products and able to use their product-related knowledge effectively in sales presentations (Atuahene-Gima 1997). Broader product portfolio adoption should enhance salespeople’s ability to address customer needs and create superior value for the customer. The adoption of a company’s product portfolio therefore determines how well a salesperson exploits cross-buying potential and gains higher sales volumes with his or her customers (Schmitz 2013). Thus,

H1: The greater a salesperson’s adoption of a company’s product portfolio, the better his or her cross-selling performance.

5.2.6 Moderating Effect of Leadership Behavior

We study sales managers’ leadership behavior as a boundary condition of the relationship between salespeople’s product portfolio adoption and their cross-selling performance. Transformational leadership behavior enhances followers’ intrinsic motivation and intellectual inspiration and creates more personal commitment to a common goal or strategy (MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001; Shamir, House, and Arthur 1993). Thus, transformational leadership behavior may encourage salespeople to identify attractive cross-selling opportunities, recognize special customer needs, and satisfy those needs with a broad set of offerings from the company’s product portfolio. Furthermore, a resulting personal identification with the leader has perceptual, motivational, and behavioral effects, including followers’ feelings of involvement, commitment, proactivity, and performance (Den Hartog and Belschak 2012; Kark, Shamir, and Chen 2003; Martin and Bush 2006).

139

Transformational leadership behavior also enhances follower performance by delegating responsibilities and increasing perceived empowerment. According to cognitive evaluation theory, this perceived empowerment meets subordinates’ needs for both autonomy and competence, supporting their intrinsic motivation (Deci, Koestner, and Ryan 1999). In addition, it encourages creativity, leading them to develop innovative ideas that might be useful in complex selling environments (Amabile et al. 1996; Bass 1985; Kark, Shamir, and Chen 2003; Martin and Bush 2006).

Salespeople are also better able to satisfy customers and improve sales performance when they have control over their customer encounters, enabling them to align their cross-selling tactics with the specific demands of the customer interaction in real time (Weitz, Sujan, and Sujan 1986). As one salesperson noted, “With respect to cross-selling, the sales manager ... could teach me his theories ... and I would have to translate it.... I have to understand my customers and act as a diplomat or an interpreter in between and say, ‘Okay, now I can implement it because the customer works in this way. In that situation I can apply it that way’” (Interview SP4).

Research has also shown that transformational leadership behavior can be particularly effective in dynamic, complex, and challenging conditions akin to those that characterize the context we study because subordinates strive for both direction and autonomy (Den Hartog and Belschak 2012). Thus,

H2: The stronger the sales manager’s transformational leadership behavior, the greater the positive impact of a salesperson’s adoption of a company’s product portfolio on cross-selling performance.

Transactional leaders provide feedback contingent on salespeople’s behavioral performance as well as on their outcome performance. Transactional leadership behaviour guides subordinates by specifying expectations and providing detailed guidance on how to complete tasks to achieve work goals; that is, it determines the “what, when, and where” of salespeople’s actions (MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001). Thus, transactional leadership behavior reduces uncertainty about how to reach objectives and supports subordinates’ instrumentality perception of path–goal relationships for desired work behaviors (e.g., cross-selling), which should enhance subordinates’ performance (MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001; Podsakoff et al. 2006).

Although transactional leadership behavior might be highly effective in specifying the behaviors of salespeople in simple selling situations, such behavior might be counterproductive when facing a complex sales context, in which tasks might not be

140

programmable in a way that behaviors can be precisely predefined (Eisenhardt 1989; Stroh et al. 1996). As one salesperson noted, “The sales manager cannot contribute much; it is not part of the sales manager’s responsibility—he doesn’t join discussions with application specialists [or] with customers, and he doesn’t know the details of projects which are managed simultaneously....The sales manager is responsible for the entire team and he cannot be integrated into single projects on site. He doesn’t know the customer” (Interview SP5). The requisite flexible adaptations to specific customer situations may not match the guidance provided by the sales manager (Weitz, Sujan, and Sujan 1986), who might not be able to monitor the situation and assess the required selling behavior. Consequently, because of the low programmability of the task, transactional leadership behavior may have negative performance implications in a complex context (Singer and Singer 1990).

Moreover, transactional leadership behavior reduces salespeople’s task autonomy, which in turn lowers creativity, which has been shown to be important for task performance in complex contexts (Amabile 1979; Amabile et al. 1996). Some researchers argue that complex situations make it likely that supervisors will set the wrong goals and reward the wrong behaviors (Ordonez et al. 2009). In an interview, a salesperson remarked, “The sales manager cannot specify how to proceed with a customer to cross-sell because he doesn’t know my customers. He has never accompanied me to a customer. Hence, we need to discuss diverging perceptions in advance” (Interview SP4).

Accordingly, given the complex industrial selling context of our research, we hypothesize that salespeople who are led by strong transactional leaders are negatively affected in their cross-selling behaviors and task creativity. Thus,

H3: The stronger the sales manager’s transactional leadership behavior, the weaker the positive impact of a salesperson’s adoption of a company’s product portfolio on cross-selling performance.

5.2.7 Compensation-Based Control as a Boundary Condition

We focus on how compensation-based control, a key part of the salesperson’s working environment, shapes the effectiveness of sales managers’ transformational and transactional leadership behaviors. We distinguish salespeople’s intrinsic motivation (which may be induced by transformational leadership behavior) from their extrinsic

141

motivation, which is based on compensation.24 Although distinct, intrinsic and extrinsic motivations may interact.

According to motivation crowding theory, an external reward can change a person’s intrinsic motivation (Frey and Jegen 2001) as follows. First, increased extrinsic rewards narrow people’s focus of attention and reduce the breadth of the alternative solutions they consider (Easterbrook 1959). Such narrowing can be detrimental for tasks that require insight, creativity, or complex problem solving (Ariely et al. 2009). One salesperson stated,

“When I just sell sparkling water or a glass, then it’s not a problem. Then I can sell sparkling water in addition to the glass, then I am the salesperson. But if I then add

‘How do we have to design the glass? How do we have to design the liquid?’ Then it becomes a consulting task.... We are the contact person for the customer, we are the

manager, the problem manager, and the sales manager. We are everything for the customer” (Interview SP6).

Second, extrinsic rewards distract salespeople from the task at hand and from their inherent interest in that activity itself (Ariely et al. 2009; Deci, Koestner, and Ryan 1999; McGraw and McCullers 1979). A salesperson pointed out, “If I needed to be motivated [financially] for cross-selling, I should quit my job.... Then you’re in the wrong place. Then you haven’t understood the benefits of cross-selling” (Interview SP6).

Third, after receiving financial rewards, people shift their perception of what drives their behavior: even when their behavior was originally intrinsically motivated, they shift from thinking that they decided to do the task because of intrinsic motivation to thinking they did it for the money. Cognitive evaluation theory suggests that monetary rewards can crowd out intrinsic motivation and cause hidden costs associated with extrinsic rewards because the salesperson perceives those rewards as external controlling mechanisms (Deci, Koestner, and Ryan 1999; Frey 1993; Frey and Jegen 2001). In line with the previous reasoning, we expect monetary compensation as an extrinsic reward to reduce the positive moderating effect of intrinsic motivation stemming from transformational leadership behavior.

24 Intrinsic motivation, derived “directly from or inherent in the task or job itself—associated with the content of

the task or job” (Dyer and Parker 1975, p. 457), reflects the extent to which salespeople find their work (e.g., cross-selling) inherently interesting and rewarding. Extrinsic motivation reflects the extent to which individuals treat their work as a means for obtaining external rewards, such as monetary compensation (Dyer and Parker 1975). In the current study, we focus on the monetary incentive for cross-selling, a specific type of compensation-based control, referring to monetary compensation provided to salespeople for the achievement of cross-selling objectives.

142

H4a: The positive moderating effect of transformational leadership on the individual adoption–performance relationship is weaker (crowded out) when salespeople receive monetary incentives for cross-selling than when they do not.

In contrast, monetary rewards might reinforce the (negative) effect of sales managers’ transactional leadership behavior. Whereas transactional leadership behavior directs salespeople through both positive and negative social rewards (e.g., recognition and approval, reprimands and disapproval; Podsakoff et al. 2006), monetary compensation relies on financial rewards. Although the rewards are different (i.e., social and financial), both transactional leadership behavior and monetary incentives deploy extrinsic mechanisms that guide subordinates toward goal achievement and might reinforce each other. For example, if a sales manager provides positive and negative feedback on the basis of how effectively a salesperson cross-sells (“social rewards”), we expect the effect of this transactional leadership behavior to be even stronger if additional financial rewards are provided. Thus,

H4b: The negative moderating effect of transactional leadership on the individual adoption–performance relationship is stronger when salespeople receive monetary incentives for cross-selling than when they do not.

5.3 Methodology

5.3.1 Data Collection and Sample Structure

To minimize same-source bias, we collected data from three sources: (1) salesperson surveys, (2) sales manager surveys, and (3) archival data from company records. We received support from a biotech company that produces and sells products and services to the biopharmaceutical industry. The company employs more than 4,500 people and sells products from 15 product divisions, organized according to technology or product groups. Each division offers machinery, devices, services, and consumables that address various areas of customers’ production processes. Salespeople are responsible for selling from all product divisions to their accounts, and they retain account responsibility even when supported by specialists.

The company’s customers’ buying processes are longterm (e.g., up to two years for standard articles and multiple years for customized solutions), requirements are heterogeneous because the production processes of medication and biopharmaceutical products differ considerably, and customers all have strong technological skills and

143

knowledge. Long-term personal relationships with customers and high expectations for salespeople’s specific customer knowledge are typical in this industry.

We distributed the survey questionnaire to 369 salespeople and, because of strong support from company management, received 285 responses, for a 77% response rate. After discarding 14 incomplete surveys, we retained 271 for the study. Salespeople provided information about their cross-selling motivation, cross-selling ability, and cross-selling performance. We received archival data about salespeople’s compensation and sales structure from the company’s human resource department.

To glean information about leadership behavior, we administered a second survey to 61 sales managers, the direct supervisors of the salespeople surveyed. Of these, 57 sales managers responded, for a response rate of 93%. We matched the responses of salespeople (Level 1) and sales managers (Level 2) to create a two-level data set. The final data set contained 259 usable Level 1 data records and 55 usable Level 2 records, for an effective response rate of 70%. The sample also is sufficient for multilevel hierarchical linear modeling, which requires a macro-level sample size of 50 or more (Wieseke, Homburg, and Lee 2008).

5.3.2 Predictors at the Salesperson Level

We used well-established scales and adapted them as necessary. To measure the degree of a salesperson’s product portfolio adoption, we used objective data from company records. Following Schmitz (2013), we constructed a Herfindahl–Hirschman index of the concentration of sales across 15 product divisions:

(1) Product portfolio adoption

where sij is the annual sales volume of salesperson j with products of division i, and Sj is the annual sales volume of salesperson j. If a salesperson achieves all annual sales with products from a single product division (= 100%), the index indicates the maximum concentration of 10,000. More equitable distributions of sales across different product divisions lead to lower Herfindahl index values (minimum for 15 product divisions = 666.7). For this study, we recoded PPAnew = –1 (PPAorig – 10,000), so a lower PPA value indicates less sales dispersion (higher concentration), and a higher PPA value indicates more sales dispersion. Thus, high values of PPAnew indicate greater product portfolio adoption.

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144

The cross-selling compensation measure came from the firm’s human resources department and indicates whether a salesperson receives a monetary incentive for cross-selling; for each salesperson, the measure takes on a value of 1 if the salesperson’s compensation scheme included a product-mix incentive (35% of the salespeople) or a value of 0 if he or she did not have such an incentive (65% of the salespeople).25 Furthermore, as prior research has recommended, four Level 1 covariates—salespeople’s cross-selling ability, cross-selling incentive expectancy, sales team performance, and intraorganizational support—have been included as potential predictors of individual performance in the sales and cross-selling context (see Lambe, Webb, and Ishida 2009, Malms and Schmitz 2011; Oliver 1974; Schmitz 2013).

5.3.3 Measures of the Dependent Variable at the Salesperson Level

Cross-selling performance refers to the proportion of a salesperson’s customers’ cross-buying potential that has been tapped. The firm did not collect data for that construct and recommended that we base the analysis on perceptual performance measures, using salespeople and sales managers as informants. To obtain salesperson self-measurements, we used a four-item, seven-point rating scale developed by Schäfer (2002). Using the reflective four-item scale, we created a composite scale by weighting the items equally. Prior research has recommended using an importance-weighted measure, in which the importance of each item is reflected by its individual predictive efficiency with a key variable of interest (Rozeboom 1979). Following this recommendation, we calculated the correlations between the four items and the corresponding variable—adoption behavior, in our case. We then weighted each of the four items as wi = corri / Sum1-n (corri) and calculated the importance-weighted sum of the items as an alternative self-reported measure of salesperson cross-selling performance.

In absence of a theoretical basis to choose between measures, we chose the one that most closely corresponds with the measure we obtained from the sales managers. We asked sales managers to evaluate each of their salespeople (“What is your assessment of the extent that each of the salespeople below realized the economic cross-buying potential of their customers?”) on a seven-point rating scale (1 = “0% [not at all],” 2 = “1%–20%,” 3 = “21%–40%,” 4 = “41%–60%,” 5 = “61%–80%,” 6 = “81%–99%,” and 7 = “100% [full]”). We were able to collect such a measure for only 168 of the 259 25 The inclusion of product-mix incentives had been decided and planned for all company sales teams but had only

been partially implemented at the time of data collection. In addition, the incentive was not applicable for some salespeople because of legal restrictions.

145

salespeople of the original sample. To avoid losing a substantial number of observations, we chose not to use this measure as the dependent variable for the main analysis but rather as a selection criterion among alternative self-rated performance measures and to test for convergent validity with salesperson ratings as a robustness check.

5.3.4 Measures at the Sales Manager Level

We measured transformational and transactional leadership behaviors using established scales that capture the multidimensional nature of these constructs.26 For transformational leadership behavior, we used 12 items from the Transformational Leader Inventory (MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001; Podsakoff et al. 1990) that reflect four dimensions: core transformational leadership, high performance expectations, supportive leadership behavior, and intellectual stimulation. We used homogeneous item parceling as recommended for multidimensional constructs (Coffman and MacCallum 2005) to model transformational leadership behavior as a single-factor construct with four indicators (one parcel per dimension). To create each item parcel, we averaged all items used to measure that subdimension. To assess transactional leadership behavior, we used six items from MacKenzie, Podsakoff, and Rich (2001) that capture two dimensions: contingent reward behavior and contingent punishment behavior. In line with existing research, both dimensions capture a leader’s feedback contingent on subordinates’ outcome and behavioral performance (see MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001; Podsakoff et al. 1984). Again, we applied homogeneous item parceling and model transactional leadership behavior as a single-factor construct with two indicators (one per dimension). Appendix 9 provides the complete list of measurement items.

5.3.5 Measure Assessment

All scales indicated strong psychometric properties, demonstrating the reliability and validity of the measurements. A CFA showed that all multi-item scales achieved composite reliabilities above .60, and AVE was greater than .50 (see Table 5). We

26 Supervisors’ self-perceptions can suffer from low self-awareness and inability to access, and they might lack

the ability to assess their own leader behavior appropriately; for these reasons, perhaps we should instead rely on measurements from subordinates. However, measuring supervisory behaviors from a subordinate perspective raises other concerns: in particular, subordinates’ perceptions are biased by causal attributions (Meindl and Ehrlich 1987), social desirability bias (Lievens, Van Geit, and Coetsier 1997; Meindl and Ehrlich 1987), leniency bias (Podsakoff et al. 2003), and halo effects (Lievens, Van Geit, and Coetsier 1997). Therefore, we rely on self-reports of supervisory behavior, which is consistent with contemporary research (e.g., Homburg, Wieseke, and Kuehnl 2010; Panagopoulos and Avlonitis 2010; Wieseke et al. 2009).

146

assessed discriminant validity using Fornell and Larcker’s (1981) criterion, which suggests support for discriminant validity if the AVE exceeds the squared correlations between all pairs of constructs; all constructs for which an AVE was available fulfilled that requirement. Thus, the results supported discriminant validity.

The CFA of the measurement model, conducted using MPlus 6.0 and a maximum-likelihood estimation procedure, also indicated a good fit of the model with the data ( 2 = 138.8, d.f. = 74, p = .00; RMSEA = .06; CFI = .95; SRMR = .05), and each indicator loaded significantly (p < .01) on the appropriate factor. These results support the posited relationships among constructs and indicators and confirm convergent validity.

To identify possible multicollinearity among the five predictor variables, we calculated the variance inflation factors (VIFs) for Level 1 and disaggregated Level 2 predictors. The VIF values ranged from 1.07 (product portfolio adoption) to 1.37 (cross-selling motivation) and indicated no problems of multicollinearity (Kleinbaum et al. 1998). Table 5 contains the descriptive statistics and intercorrelations of all the variables.

5.3.6 Selection of Dependent Measure

In line with the previous discussion, we used a correlation analysis between the self- and the supervisory-rated measures of performance to select the dependent measure: those correlations were .70 (p < .01) for the equally weighted and .73 (p < .01) for the importance-weighted measure of cross-selling performance. Based on these results, we selected the importance-weighted measure for our main analysis. Our robustness tests show that our results are consistent with either of the two measures.

147

Variables 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Level 2: Sales Managera

TFLS 1.00 TALS .29** 1.00

Level 1: Salesperson

CSP .07 .04 1.00 PPA -.06 .09 .17** 1.00 CSI .14* .03 .08 .13* 1.00 ABIL .04 .13* .30** .14* .11 1.00 EXP .06 .08 .17** .15* .27** .17** 1.00 SUPP .06 .04 .33** .09 .26** .09 .29** 1.00 TPER . 04 .12 .29** .03 .08 .17* .12 .14* 1.00

Mean 5.71 6.17 4.32 4,787.58 .35 4.89 4.13 4.20 4.95 Standard deviation .63 .58 1.24 2,358.64 .48 1.23 1.60 1.25 1.02 AVE --c --c .75 --b --b .55 .60 .52 .54 Composite reliability --c --c .89 --b --b .67 .64 .69 .66 *p < .05 (two-tailed). **p < .01 (two-tailed). a Correlations are based on scores disaggregated per salesperson. b Manifest construct. c Not computed because Level 2 sample size was too small. Notes: TFLS = transformational leadership behavior, TALS = transactional leadership behavior, CSP = cross-selling performance, PPA = product portfolio adoption, CSI = cross-selling incentive (dummy-coded: “yes” = 1, “no” = 0), ABIL = cross-selling ability, EXP = cross-selling incentive expectancy, SUPP = intra-organizational support, TPER = sales team performance.

Table 5: Means, Standard Deviations, and Intercorrelation Matrix Source: Own Illustration

5.4 Results

We applied hierarchical linear modeling procedures to analyze the proposed cross-level interaction effects. For the multilevel modeling, we used HLM 7.01 and applied the full maximum likelihood estimation (see Raudenbush and Bryk 2002). Consistent with Aiken and West (1991), all predictor variables on Levels 1 and 2 were grand mean-centered on their respective level to create the interaction terms. Table 6 and Appendix 10 provide the details of the analytical procedures.

In line with H1, the main effects-only model (Model 1) supported the proposed positive effect of product portfolio adoption behavior on a salesperson’s cross-selling performance ( = .18; p < .01). We added the direct effects of the Level 1 and Level 2 moderator variables in Model 2, which represents the hypothesized model without interactions. In that model, the Level 1 intercept is a function of transformational and transactional leadership behavior. We added the two-way interactions proposed by H2 and H3 in Model 3, resulting in improved model fit (–2 difference in log-likelihood ~

2, d.f. = number of freed paths; 2 = 7.59, d.f. = 2; p < .05). We added all the other two-way interactions in Model 4. In Model 5, our complete, hypothesized model, the

148

log-likelihood difference test confirmed that including the three-way interactions provided the strongest fit with the data ( 2 = 9.58, d.f. = 2; p < .01) compared with the nested models. The estimation results with their standard errors of all five hierarchical models also appear in Table 6.

149

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150

5.4.1 Cross-Level Interactions

We posited that strong transformational leadership would exert a positive moderating effect on the relationship between individual product portfolio adoption and cross-selling performance. We found a significant, positive cross-level interaction effect ( =.32, p < .01; Model 3), in support of H2. Also in line with H3, we found a negative moderating effect ( = –.20, p < .01) of transactional leadership and product portfolio adoption on the salesperson’s cross-selling performance. Thus, sales managers’ transactional leadership negatively affected the positive salesperson adoption–performance relationship from H1. We detail these two-way interactions in Figure 20.

Figure 20: The Moderating Effect of Leadership Behavior Source: Own Illustration

Figure 20, Panel A, shows the positive interaction between product portfolio adoption and transformational leadership: when sales managers’ transformational leadership behavior becomes stronger, it amplifies the effect of a salesperson’s portfolio adoption on cross-selling performance. Figure 20, Panel B, illustrates that product portfolio adoption has a strong positive effect on cross-selling performance when transactional leadership behavior gets weaker, whereas stronger transactional leadership behavior diminishes this positive adoption–performance relationship and harms cross-selling performance. Together, these results support our hypotheses that transformational and transactional leadership can enhance or impede the effect of a salesperson’s product portfolio adoption on his or her cross-selling performance.

151

5.4.2 Interaction Effect of Cross-Selling Compensation

We predicted that monetary cross-selling incentives represent important boundary conditions that influence the two-way interactions between leadership behavior and salesperson’s adoption behavior and their effect on cross-selling performance. We introduced a dummy variable in which membership in the “no incentive” group was coded as 0 and membership in the “incentive” group was coded as 1. Consistent with H4a, we found a negative significant interaction of salespeople’s product portfolio adoption, transformational leadership, and monetary incentives ( = -.31, p < .10; Model 5). This finding supports our hypothesis that the positive moderating effect of transformational leadership behavior is stronger when salespeople do not receive monetary cross-selling incentives.

We depict this three-way interaction graphically in Figures 21 and 22, using the slope of a salesperson’s product portfolio adoption at 1 standard deviation from the means of transformational and transactional leadership. When a salesperson’s compensation does not include monetary incentives, we found a positive interaction between transformational leadership and the salesperson’s product portfolio adoption (Figure 21; Panel A; see also Model 5). This positive interaction disappears when salespeople are provided with monetary incentives (Model 5). A simple slope test supports this finding, revealing significant differences in the slopes of strong and weak transformational leadership behavior in the nonincentive condition (t = 2.845; p < .01; see Figure 21, Panel A), but not in the incentive condition (t = 1.337; p > .10; see Figure 21, Panel B). A comparison of both incentive and no-incentive conditions shows that product portfolio adoption has the most positive impact on cross-selling performance when no monetary incentive is given and transformational leadership behavior is high (Figure 21, Panel A).

152

Figure 21: The Three-Way Interaction of Cross-Selling Compensation and Transformational Leadership Behavior with Salespeople’s Product Portfolio Adoption Source: Own Illustration

In line with H4b, the three-way product portfolio adoption × transactional leadership × monetary incentive interaction was significant and negative ( = -.56, p < .01; Model 5). This result supports our hypothesis that the (negative) product portfolio adoption × transactional leadership interaction is stronger when salespeople receive monetary cross-selling incentives, whereas the interaction is weaker in the absence of such incentives. In Figure 22, we present the results of this three-way interaction, using the simple slope of salespeople’s product portfolio adoption at ±1 standard deviation from the means of sales managers’ transactional leadership behavior for both incentive conditions. A simple slope test reveals that slopes of strong and weak transactional leadership behavior are not significantly different when monetary incentives are not provided (t = .603, p > .10; see Figure 22, Panel A) but are significantly different when

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monetary incentives are provided (t = 4.477, p < .01; see Figure 22, Panel B). Thus, our analysis supports the three-way interactions we hypothesized. 27

Figure 22: The Three-Way Interaction of Cross-Selling Compensation and Transactional Leadership Behavior with Salespeople’s Product Portfolio Adoption Source: Own Illustration

5.4.3 Robustness Tests

Common method bias. To overcome the potential for common method bias ex ante and to assess its impact ex post, we followed the approach Podsakoff et al. (2003) suggest. First, we collected the predictor and criterion variables from three sources (salespeople, sales managers, and company records). Second, we formulated the items and overall questionnaire as concisely as possible. Third, we separated the measures of predictor and perceptual criterion variables in the questionnaire. Fourth, we ensured that respondents’ answers were anonymous. Fifth, we conducted a pretest to reduce comprehension problems before the survey. Sixth, the ex post statistical analyses of

27 In addition, we compared two separate HLM models, one calculated for salespeople who are provided with

monetary cross-selling incentives (Group 1) and the other model for those who received no such incentives (Group 2). Consistent with the results, when an incentive was provided, we found a significant two-way interaction for transactional leadership behavior and none for transformational leadership, whereas only the transformational leadership × adoption interaction was significant in the nonincentive group.

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relationships included moderating effects, which increased the complexity and diminished the potential bias of respondents’ implicit theories (Podsakoff et al. 2003). In addition, we used Harman’s single-factor test to control for common method variance in a Level 1 SEM model including Level 1 covariates. No single factor emerged, nor did one general factor account for the majority of the variance. Seventh, we included a latent method factor in the model, with paths leading to each of the indicator variables, and the paths to the indicator variables from their respective latent constructs continued to be significant. The relationships between the latent factors were altered slightly but not substantively, and they remained statistically significant. Because the addition of the latent method factor did not lead to any major changes in the fit of the model, we considered the influence of common method bias negligible.

Social desirability bias. To determine whether the perceptual criterion variable was affected by social desirability bias, we followed the procedure Steenkamp, De Jong, and Baumgartner (2010) proposed and included the Balanced Inventory of Desirable Responding, which captured two components: egoistic response tendencies (ERT) and moralistic response tendencies (MRT). We checked for significant correlations between the marketing construct and the two components and found none for MRT, though small positive correlations emerged for ERT with cross-selling performance (correlation = .15, p < .01). To determine the extent of shared variance between the ERT scale and the performance construct, we calculated the standardized regression coefficient, which revealed values for ERT below the .20 threshold (rper = .14, p < .05), indicating a negligible relationship for ERT (Steenkamp, Jong, and Baumgartner 2010). Thus, the effect of social desirability bias was negligible, which again supports the validity of the perceptual cross-selling performance measure in use.

Consistency of importance-weighted and equally weighted measures. Following prior research, we predicted that a salesperson’s adoption behavior would relate positively to his or her cross-selling performance. As we demonstrated previously, we find support for this hypothesis, with an importance-weighted measure of self-rated cross-selling performance as the dependent variable. We reestimated Models 1–5 (see Table 6) with the equally weighted performance measure as the dependent variable following the same model specifications displayed in Appendix 10. These findings are nearly identical to those of the importance-weighted measures, demonstrating the robustness of the results to the specification of the dependent variable.

Consistency of self- and supervisory-rated measures. Both self- and supervisory-rated measures are subjective approximations of the salesperson’s true performance and thus may be biased. An ordinary least squares (OLS) regression of salesperson’s product

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portfolio adoption on supervisory-rated cross-selling performance (H1: = .16, p < .01) supports our prior results from the self-rated measure. The consistency of self- and supervisory-rated measures implies high validity and reliability of our self-rated performance evaluations.

Post hoc analysis of antecedents to adoption. Prior research has examined the antecedents of salespeople’s product adoption behavior (e.g., Atuahene-Gima 1997). Because our study primarily focuses on the boundary conditions to the adoption-performance relationship, the inclusion and analysis of antecedents of the adoption behavior is beyond the scope of our research. However, it is possible that some of the variables included in our model affect salespeople’s product portfolio adoption, the main predictor in our study. To assess such potential relationships, we conducted a post hoc analysis and tested for the direct effects of cross-selling motivation, cross-selling monetary incentives, and transformational and transactional leadership behaviors as predictors of a salesperson’s adoption behavior. We used a dummy-variable coding for the inclusion of the cross-selling monetary incentive variable. Our analysis reveals a positive significant effect of cross-selling motivation ( = .13, p < .05). Also in line with our expectations, the post hoc analysis revealed a positive significant effect of monetary cross-selling compensation ( = .12, p < .05). We found no significant effects of transformational leadership behavior ( = -.11, p > .10) or of transactional leadership behavior ( = .09, p > .10) on a salesperson’s product portfolio adoption behavior. These results are in line with prior empirical findings: Hultink and Atuahene-Gima (2000) reported nonsignificance of correlations between various sales force control types and salespeople’s adoption behavior, and Anderson and Robertson (1995) proposed but could not support a direct effect of supervisory attention on salespeople’s adoption behavior.

Covariates. We introduced four Level-1 covariates as further potential predictors of a salesperson’s cross-selling performance. We found significant positive effects of cross-selling ability ( = .18, p < .01) and intraorganizational support ( = .25, p < .01) on salespeople’s cross-selling performance, consistent with prior research. We controlled for and found a positive significant effect of sales team performance on a salesperson’s individual cross-selling performance ( = .26, p < .01). Finally, the results reveal a positive but nonsignificant effect of a salesperson’s cross-selling incentive expectancy ( = .04, p > .10). The inclusion of the four covariates did not lead to major changes in the significance or the strength of the effects in our model.

156

5.5 General Discussion

We have studied the effect of supervisory and compensation-based control on cross-selling performance in a complex selling context. We argue that the characteristics of that context lead to different results from those found and reported in simple sales contexts such as retailing, banking, and insurance. We anchor our work on personal identification and cognitive evaluation theories and reveal that in a complex context, transformational leadership behavior enhances the effect of salespeople’s product portfolio adoption on cross-selling performance, whereas transactional leadership behavior impedes the effect. We also show that the effect of leadership behaviors depends on whether cross-selling incentives are provided: the positive performance effect of transformational leadership is crowded out by monetary incentives, whereas the negative effect of transactional leadership becomes even worse.

5.5.1 Theoretical Contributions

This article contributes to existing research in several ways. First, despite much work and interest in sales leadership, research thus far has neglected to explain how sales managers’ leadership behaviors affect individual salespeople’s cross-selling behaviors and performance. We provide theoretical explanations and empirical support for the enhancing and impeding effects of transformational and transactional leadership as boundary conditions. Second, we extend research on cross-selling beyond the insurance, banking, and consumer goods industries—the simple sales contexts that have had the bulk of research to date—to the important context of complex offerings in the B2B domain, a common and pervasive context in the B2B marketplace (see Grewal and Lilien 2012).

Third, prior research has largely ignored the interaction of supervisory- and compensation-based controls in cross-selling. Variable compensation is common in business practice, and a broad body of research has examined its application in sales contexts (e.g., Coughlan and Sen 1989; Farley 1964; Lal and Srinivasan 1993). Yet no empirical evidence has shown the impact of monetary rewards on the effectiveness of leadership behaviors. We help explain the interaction between supervisory- and compensation-based controls in cross-selling: our hypotheses and results based on motivation-crowding and cognitive-evaluation theories show that the value provided by leadership behavior in a complex context is contingent on the compensation structure. Fourth, unlike extant research that focuses on identifying and evaluating cross-selling opportunities with existing customers and prospects (e.g., Kamakura, Ramaswami, and

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Srivastava 1991; Kamakura et al. 2003; Li, Sun, and Wilcox 2005; Netessine, Savin, and Xiao 2006), we address cross-selling from a process perspective and consider the boundary-spanning role of the salesperson as a key actor in the cross-selling process.

5.5.2 Managerial Contributions

Our theoretical framework and empirical results suggest that a basic prerequisite for enhanced cross-selling performance is salesperson adoption of the company’s product portfolio. Therefore, management must find ways to encourage salespeople’s product portfolio adoption behavior. Company managers must encourage sales managers to engage in transformational leadership behavior and avoid transactional leadership behavior when facing complex selling situations. These findings support Adamson, Dixon, and Toman (2013, p. 105), who observe that “reps are most likely to succeed in their interactions with empowered customers when they feel supported rather than directed.” These results also have implications for staffing; the firm should hire sales managers with strong transformational leadership skills to guide sales teams engaged in complex cross-selling situations.

Our study offers managerial implications concerning compensation-based controls, implemented here as specific product-mix incentives. Although such compensation-based controls can incentivize salespeople to sell a broader scope of a company’s products, the resulting sales growth may not be specifically linked to cross-selling. Because compensation-based controls diminish the positive boundary effect of transformational leadership and increase the negative influence of transactional leadership, product-mix incentives do not not seem appropriate to enhance cross-selling performance. A salesperson stated, “When I realize that I [won’t] achieve the product-mix objectives by the end of the year, I start selling products of the areas missing in my portfolio to anyone who could need it.”

These findings should be viewed cautiously because they may be market and context specific and may run counter to practice in many markets. For example, in a study of managed care sales representatives, ZS Associates (2011) reported that 35% of the participants’ compensation plans were based on portfolio payouts, and none of the companies used any different forms of monetary compensation to foster cross-selling. As our study’s findings suggest, the use of such product-mix incentives may be problematic. However, if the use of monetary compensation for cross-selling seems warranted, sales managers should consider deploying forms other than product-mix

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incentives such as share of wallet, number of product categories per customer, or share of relevant installed base (see, e.g., Malms 2012).

5.5.3 Limitations and Further Research

Although this study breaks new ground, it has limitations that offer avenues for further research. First, working closely with a single industrial organization enhanced our ability to collect rich data across salesperson and sales manager levels but also created a potential limitation of the generalizability of the results. Our findings might be limited to settings similar to those found in the organization we examined—namely, firms that sell a broad portfolio of technical products to customers with a potential for cross-buying additional products, using a direct sales force whose compensation includes monetary product-mix incentives. Further research might assess the proposed model and its relationships in other company settings and industries.

Second, for the purpose of this research, we have selected a complex selling context. Although we argue that our findings are specific to such a context, we do not know how generalizable the results are to other contexts. Thus, further research could investigate how complex a selling situation must be to result in effects similar to ours.

Third, no objective measure of cross-selling performance was available from the company under investigation, which is why we had to rely on alternative perceptual performance ratings. Because there is no theoretical way to choose the best measure of performance, we examined the correspondence between self- and supervisory-rated measures. Although we tested our analysis for three alternative measures and found consistency of results, future studies should seek more objective measures of performance.

Fourth, a key assumption of our study was that better cross-selling performance is beneficial to a firm’s performance. Research has suggested that this assumption might be true in general (Kamakura 2008; Kamakura et al. 2003; Shah et al. 2012); however, there might be situations in which cross-selling can have detrimental effects for customers, salespeople, and the firm. Failed cross-selling attempts can backfire because they might irritate or annoy the customers and cause switching (Günes et al. 2010; Kamakura et al. 2003). Even when salespeople reach short-term sales penetration targets, that success can lead to harm in the long run if, for example, products cross-sold do not closely fit customers’ needs (Hunter and Perreault 2007). Furthermore, shifting customer responsibility to a single account manager who cross-sells products from different divisions might undermine existing customer–selling firm relationships

159

(Bendapudi and Leone 2002). Moreover, research has shown that salespeople selling for multiple divisions are prone to experience high levels of role conflict, high role ambiguity, and low job satisfaction (Sohi, Smith, and Ford 1996)—all key to salespeople’s job motivation, commitment, burnout, and turnover tendencies (see Brown and Peterson 1994)—which in turn might harm a firm’s performance in the long run.

Fifth, cross-selling itself might not be beneficial to all firms. Cross-selling requires that customers have cross-buying needs that the firm’s products and services could potentially cover. Especially when customers do not want to cross-buy (e.g., multiple-supplier strategy) or do not even have a need for products other than those bought already, a specialized sales force could be much more effective (Sohi, Smith, and Ford 1996). In addition, a company that is well known for its technical specialization in a certain domain could dilute its high reputation by broadening its offerings, whereas broader offerings would lead to major benefits for companies positioned as solution providers. Shah et al. (2012) also reveal that cross-selling to all customers of a firm is not necessarily profitable and can adversely affect a firm’s bottom line when some customer segments have negative profitability. Further research on when and how cross-selling should be deployed as well as which contingencies lead to success would be worthwhile.

Despite these limitations, our framework and findings should prove useful for general managers and sales managers. We hope that our modest steps to address the role of the salesperson, the sales manager, and the compensation structure in achieving cross-selling performance prove provocative and generate additional research in this important area.

160

6 How to Manage Customer Distrust in the Salesperson: The Differential Effects of Salesperson Customer Orientation in Transactional Cross-Selling Contexts

You-Cheong Lee, University of St. Gallen

Christian Schmitz, Ruhr-University Bochum

This study is currently in preparation for submission to the Journal of Marketing.

6.1 Introduction

Many firms in B2B markets focus on cross-selling as a valuable customer management process that creates favorable benefits for both vendors and customers (Schmitz 2013). Using existing customer relationships, vendors can realize more growth opportunities and raise the contribution margin of individual orders, thereby generating higher customer profitability (Kamakura 2008; Kamakura et al. 2003; Kumar, George, and Pancras 2008; Kumar, Shah, and Venkatesan 2006; Shah et al. 2012). Customers purchasing across the supplier’s product portfolio can also benefit from cross-buying, as they can achieve higher rebates, reduce their total cost of buying, and enhance the efficiency of their procurement processes due to higher purchasing volumes (Kamakura et al. 2003; Schmitz 2013; Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007).

Although cross-selling and its counterpart cross-buying are relevant in a wide range of contexts, research so far has either predominantly focused on the consumer context or complex B2B contexts with emphasis on large and profitable customer accounts (Malms and Schmitz 2011; Schmitz 2013; Schmitz, Lee, and Lilien 2014). However, research on cross-selling to bottom-tier customers, who typically represent SME—a customer group with distinct characteristics that are not identical to that of B2C or large B2B customers—has not yet been investigated. Based on a prioritization of customers according to their actual or potential sales volumes, vendors often treat bottom-tier customers differently, focusing only on transactional exchanges with them (Bolton, Lemon, and Verhoef 2004; Homburg, Droll, and Totzek 2008; Ryals 2005; Zeithaml, Rust, and Lemon 2001). These sales conversations represent ad-hoc encounters, where salespeople lack customer knowledge and are expected to employ standardized and coercive sales tactics in order to meet sales targets efficiently and achieve short-term economic gains (Ingram 1996; McFarland 2003). As a consequence, customers may

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develop distrust toward salespeople in transactional purchase situations, expecting them to engage in selfish and exploitative behavior that may harm customer interests (Cho 2006). Indeed, according to a study by PwC (2015-2016, p. 1), “we are in an era of [customer] distrust” that is prevalent across diverse industries and therefore critically impacts customers’ existing relationships with firms. Customers not only distrust firms but also their salesforce, who represent the primary link between the customer and the vendor and whose transactional selling tactics have given rise to widespread general distrust in the salesperson (Ramge 2014; Weitz and Bradford 1999). Distrust of the salesperson is especially high in cross-buying situations, which are risky for SME customers, who often lack resources and risk-coping mechanisms in the purchasing process (Immerschitt and Stumpf 2014b). Hence, decision-making processes are characterized by a “random walk” approach (Curran 2006, p. 206), where decisions are made by an individual who is oftentimes the owner of the SME and lacks specialized knowledge (Gilmore, Carson, and Grant 2001; Pfohl 2006). Further, buying across the vendor’s product portfolio involves potential down sides, as customers cannot infer the performance of the additional offer of the vendor due to a lack of prior experience with the respective product or service (Kumar, George, and Pancras 2008). Previous research also implies that excessive cross-selling attempts may annoy the customer, promote negative feelings toward other sales pitches, and cause customer switching behavior (Günes et al. 2010; Kamakura et al. 2003). Because distrust induces customers to take defensive and preventive actions (Cho 2006; Luhmann 1979), distrust in the salesperson may have a negative effect on customers’ evaluations of the salesperson and consequently on their cross-buying intentions.28

The lack of research on salesperson distrust is surprising given that customers’ perceptions of the marketer’s motives and tactics can impact the acceptability of the salesperson’s influence attempts (DeCarlo, Laczniak, and Leigh 2013; Friestad and Wright 1994). Meanwhile, salesperson trust as the counterpart of distrust has received tremendous attention in previous research, with its positive long-term outcomes on customer satisfaction, attitudes, and intentions in supplier relationships widely discussed (e.g., Doney and Cannon 1997; Ganesan 1994; Lagace and Marshall 1994). Previous research has conceptualized both distrust and trust as distinct concepts that serve as potential risk-coping mechanisms (Cho 2006). While trust represents a “positive expectation of a partner’s beneficial conduct” (Cho 2006, p. 26), distrust is

28 In this transactional context, we define cross-buying intention as the customer’s intention to purchase additional

items that differ from those the customer has purchased previously and which extends the relationship with the vendor.

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conceptualized as a “positive expectation of injurious action” (Luhmann 1979, p. 72). Given the beneficial effect of trust, salespeople have to show effort and exert behavior that builds trust in transactional sales encounters in order to compensate for the negative perceptions customers have of salespeople in these ad-hoc exchanges (Ingram 1996; McFarland 2003). However, with distrust prevalent in transactional exchanges, the question arises as to how distrust affects the development of trust and what the management can do to reduce the negative effect of distrust on trust.

Salespeople play a key role in realizing cross-selling initiatives due to their boundary-spanning role (Schmitz 2013). As the primary interface with the customer, salespeople have the potential to influence customer perceptions positively by accurately identifying their needs and by influencing their perceptions of the vendor’s reliability, the value of the products or services, and hence the customer’s intention to maintain the relationship in the future (Biong and Selnes 1996; Homburg, Wieseke, and Bornemann 2009; Weitz and Bradford 1999). In this regard, previous research has highlighted the critical role of salesperson customer orientation, because the salesperson’s ability to determine and address customer needs and thus to implement the marketing concept in the customer interaction has been shown to have beneficial effects on customer satisfaction (Brady and Cronin 2001; Homburg, Wieseke, and Bornemann 2009) and customer trust (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a; Swanson, Kelley, and Dorsch 1997; Williams 1998).

While research on cross-selling has predominantly focused on relational exchanges and the role of the salesperson in establishing long-term profitable relationships with customers (e.g., Schmitz 2013; Schmitz, Lee, and Lilien 2014), our current study is embedded in the context of the transactional nature of short-term relationships between the salesperson and customers. In addition, we address notable gaps in the literature and investigate the effect of salesperson distrust on trust and how customer-oriented behavior can alleviate or aggravate the salesperson’s challenge of dealing with distrust in the sales encounter. Our research develops a theoretical framework and empirically supports the negative effect of salesperson distrust on trust and how the latter affects customers’ cross-buying intention positively. Further, we distinguish between functional and relational customer orientation and provide evidence for the potentially supportive and constraining effect of these boundary conditions on the extent to which salesperson distrust affects salesperson trust. We hypothesize and find that functional customer orientation reinforces the negative effect of distrust on trust, while relational customer orientation weakens the negative relationship.

163

We proceed as follows: First, in order to elucidate the specific context, we discuss research on SME customer buying behavior and the role of the salesperson, and we then elaborate on the role of salesperson distrust and trust in our study. Subsequently, we develop a conceptual model and the related hypotheses. This is followed by the methodology of this research. Finally we present our findings and discuss the theoretical and managerial implications, as well as the limitations of our research.

6.2 Conceptual Framework

6.2.1 The Role of SME Customers in Transactional Contexts

Vendors in B2B markets primarily focus on key accounts with whom they can generate higher sales and profitability than with SME customers.29 In order to meet complex demands of this powerful group of customers, firms allocate resources in a customer-oriented way and employ key account managers with teams covering different functions (Homburg, Workman, and Jensen 2000, 2002; Millman 1996; Wotruba and Castleberry 1991). In comparison, many firms regard interactions with SME customers as more of a nuisance, because allocating resources to SME is assumed to be less profitable (Schmitz, Ahlers, and Belz 2013; Wieters and Ostrom 1977). However, firms are increasingly acknowledging the growth potential with SME customers and launching new sales initiatives with this customer group to balance risk and achieve growth with their entire customer portfolio. Although key accounts generate higher sales volumes, vendors can gain higher margins for transactions with SME customers and benefit from a higher level of customer loyalty (Belz and Schmitz 2008). Further, vendors can achieve higher stability in their sales and returns with SME customers, which is highly beneficial during recession times (Schmitz, Ahlers, and Belz 2013).

Given these benefits, since the 1980s SME have received increased attention due to their role as the backbone for economic development (Immerschitt and Stumpf 2014b; Volery and Mazzarol 2015). In 2013, SME in Germany generated 35.5% of all revenues of German companies and contributed 55.5% to the entire net added value of German companies (Institut für Mittelstandsforschung 2016). Despite their economic

29 According to the European Union, SME can be classified in terms of quantitative criteria in line with the

following characteristics: Medium-sized companies comprise less than 250 employees and generate less than 50 Million EUR. Small enterprises, by contrast, employ less than 50 employees and have annual revenues of less than 10 Million EUR. Companies with less than 10 employees and annual revenues of less than 2 Million EUR are defined as microenterprises according to the European Union (Europäische Kommission 2006; Immerschitt and Stumpf 2014a).

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significance, research on small business management has not received sufficient attention (D'Amboise and Muldowney 1988; Storey 1994; Torrès and Julien 2005; Volery and Mazzarol 2015). As “a small business is not a little big business” (Welsh and White 1981, p. 1), the management of SME as customers is based on fundamentally different assumptions and requires other implications than the management of large corporations, and it is the latter which has received the most attention in academic literature to date (Volery and Mazzarol 2015).

Existing research on industrial buying behavior has predominantly focused on large corporations (e.g., Lewin and Donthu 2005; Webster and Wind 1972a), which are characterized by complex “multiphase, multi-person, multi-departmental, and multi-objective” processes (Fließ, Johnston, and Sichtmann 2015, p. 172). By grounding complex purchasing decisions in the collective responsibility of a group of people in the buying center, customer organizations aim to reduce the risk of making wrong decisions (Fließ, Johnston, and Sichtmann 2015; Webster and Wind 1972b).

However, research on the industrial purchasing behavior of SME is scarce (Pearson and Ellram 1995). In order to shed light on the characteristics of SME buying decisions and to derive different implications for the salesforce’s cross-selling performance, the qualitative characteristics of SME need to gain more attention. SME are independently owned and managed, oftentimes by a single owner who has the primary decision-making authority as a generalist; frequently he or she lacks specialized knowledge and management skills for important decisions (Gilmore, Carson, and Grant 2001; Immerschitt and Stumpf 2014b; Pfohl 2006; Schaper, Volery, Thierry, Weber, Paull, and Gibson 2014; Winter and Kersten 2007). Further, SME show a low level of group decision-making processes and are characterized by improvisation and intuition (Pfohl 2006). As a consequence, decisions are often made in an arbitrary way and are driven by personal or business interests of acute relevance rather than strategic priorities (Gilmore, Carson, and Grant 2001; Scase and Goffee 1980). Failures in decision making cannot be counter-balanced as well as in large corporations, and this factor inhibits high levels of risk-taking for the decision maker (Pfohl 2006). Volery and Mazzarol (2015) conclude that SME operate independently, have access to limited resources compared to large corporations, and are managed by one or two key individuals who are responsible for all risks and rewards of managerial decisions.

165

6.2.2 The Role of the Salesperson in Transactional Exchanges

Existing research on interpersonal and person-to-firm relationships suggests that the customer’s relationship with the salesperson has a more positive effect on customer behavior than the relationship with the vendor (Palmatier et al. 2007; Reynolds and Beatty 1999). For instance, Palmatier et al. (2007) show that quality of the relationship with the salesperson affects customer share and sales growth more strongly than the relationship with the vendor.

Customer relationships have been positioned on a continuum from transactional to relational exchanges (Garbarino and Johnson 1999).30 Existing research on customer-salesperson relationships has mainly focused on relational exchanges, which develop over time and create mutual benefits of a complex, personal, or noneconomic nature (Dwyer, Schurr, and Oh 1987; Sheth and Shah 2003). Transactions are regarded in their entirety and therefore include both previous as well as anticipated future transactions (Dwyer, Schurr, and Oh 1987). In these long-term value-creating exchanges, the buyer and seller engage in a broad relationship with both economic and social elements, structural and social bonding, large investments, high switching costs, and a strong strategic focus (Dwyer, Schurr, and Oh 1987; Sheth and Shah 2003; Spekman and Carraway 2006; Turnbull and Wilson 1989). In order to ensure close collaboration and the achievement of mutually compatible goals, both buyer and seller develop trust, commitment, and intense communications to prevent potential opportunism in the relationship (Spekman and Carraway 2006). As a consequence, relational orientations pursue cooperative and beneficial interactions with positive intentions to continue the relationship in the future (Garbarino and Johnson 1999; Macneil 1980). In this “classical” B2B context, salespeople act as boundary spanners who identify customer needs, translate them to the internal firm, and finally deliver customized offers that are adapted to or proactively anticipate customer needs (Blocker et al. 2012). In their unique role and proximity to the customer, salespeople are expected to establish long-term relationships with profitable customers by implementing the marketing concept to deliver individual customer benefits (Ahearne, Jelinek, and Jones 2007; Johnston and Marshall 2005).

According to a large survey by Schmitz, Ahlers, and Belz (2013) with B2B firms, only 36.8% of firms employ a salesforce to interact with SME customers. These sales encounters are characterized by a transactional orientation, as selling firms try to cut

30 While extreme forms of both dimensions are rare, relationships between buyer and seller tend to align themselves

toward one discrete orientation (Garbarino and Johnson 1999).

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costs and enhance efficiency in managing SME customers, who are often considered to cause higher costs compared to their revenues (Schmitz, Ahlers, and Belz 2013). Thus, the context of our study differs from traditional studies in marketing and sales and is characterized by a transactional exchange where salespeople and SME customers engage in discrete transactions, which involve one-time or short-term encounters with more emphasis on the economic exchange than a strategic orientation (Dwyer, Schurr, and Oh 1987; Sheth and Shah 2003). In this context, customers and salespeople primarily have a narrow focus on the offer, oftentimes conflicting buyer-seller goals, and low investments in the relationship, as the identities of both parties are ignored (Dwyer, Schurr, and Oh 1987; Gundlach and Murphy 1993; Sheth and Shah 2003). These independent sales or purchasing transactions on an ad-hoc basis do not emphasize previous exchanges and hence do not focus on the long-term development of relationships (Arndt 1979; Dwyer, Schurr, and Oh 1987; Sheth and Shah 2003). Thus, transactional relationships between the salesperson and buying firm are characterized by a low degree of personal relationship and no intention of future interaction (Garbarino and Johnson 1999). Despite the different needs of SME customers, salespeople engage in transactional selling only, which is characterized by standardized and unplanned sales pitches, one-way salesperson communication, and a focus on closing early and making frequent deals (Alessandra, Wexler, and Barrera 1987; Ingram 1996). In this transactional context, salespeople lack an assessment and clear understanding of the customer’s situation and needs and do not engage in relationship-enhancing activities (Ingram 1996; Ingram and LaForge 1992). Given this different treatment of bottom-tier customers, we further contrast our study from existing research on cross-selling in complex selling contexts and focus instead on a transactional selling context of standardized products or services that are not core to the customers’ businesses.

6.2.3 The Role of Distrust and Trust in Buyer-Salesperson Relationships

Considerable research in the marketing literature has focused on salesperson trust as a key driver for relationship quality (Swan, Bowers, and Richardson 1999). In line with Palmatier et al. (2008, 178 f.), we define buyer trust in a salesperson as “the buyer’s confidence in the salesperson’s reliability and integrity” (see also Crosby, Evans, and Cowles 1990). In a meta-analytic review, Swan, Bowers, and Richardson (1999) demonstrate the positive impact of salesperson trust on customer satisfaction, customer attitudes, and customer purchase intention. First, salesperson trust accounts for a positive effect on customer satisfaction with the salesperson (Crosby, Evans, and

167

Cowles 1990), the products sold by the salesperson, the company of the salesperson, and the exchange itself (Lagace and Marshall 1994).

Second, according to Busch and Wilson (1976), trust in a salesperson has a positive effect on a customer’s attitude toward the salesperson’s sales presentation and the initial product offering. Information presented by a trusted person is used more and hence generates more value to the customer (Moorman, Zaltman, and Deshpande 1992). The customer’s positive attitude toward buying (Harmon and Coney 1982) as well as the customer’s positive attitude and loyalty toward the salesperson’s focal company (Schurr and Ozanne 1985) are additional favorable outcomes of salesperson trust.

Finally, salesperson trust represents a key driver for customer intentions and constitutes the “cornerstone” of long-term relationships (Spekman 1988, p. 79; see also Doney and Cannon 1997; Palmatier et al. 2006). Crosby, Evans, and Cowles (1990) demonstrate that salesperson trust affects a customer’s future interaction with the firm, and Ganesan (1994) shows the positive influence of salesperson trust on customer long-term orientation for the existing exchange relationship. Further, salesperson trust determines the customer’s anticipated future interactions with the supplying firm indirectly through trust in the supplier (Doney and Cannon 1997). The impact of trust on customer intention to buy or lease the company’s products is further substantiated by Harmon and Coney (1982), while Lagace and Marshall (1994) provide evidence that salesperson trust affects a customer’s intention to use the products positively. Finally, various studies have shown the positive effect of salesperson trust on customer buying behaviors that result in favorable supplier outcomes (Doney and Cannon 1997; Palmatier et al. 2006). While numerous researchers focus on the antecedents and consequences of salesperson trust in the context of relational exchanges (e.g., Doney and Cannon 1997), to the best of our knowledge, the relevance of salesperson trust in more transactional relationships has not received adequate attention, although it can function as a mechanism to promote the benefits of long-term relationships in a transactional setting.

Extant literature focuses on the formation of trust and its positive effect on salesperson- and firm-related outcomes, whereas distrust—the conceptual counterpart of trust—has received relatively little attention in marketing research so far (Cho 2006). Initially, distrust was considered as the opposite end of trust along the same conceptual continuum. However, over the years researchers have reassessed the conceptualization of distrust and established it as a qualitatively distinct but still corresponding concept to trust (Cho 2006; Kramer 1999; Lewicki, McAllister, and Bies 1998). As a consequence, Lewicki, McAllister, and Bies (1998, p. 448) argued that “it would be misleading to assume either that the positive predictors of trust would necessarily be negative

168

predictors of distrust, or that the positive consequences of trust would necessarily be influenced negatively by increased distrust”. Specifically, high levels of trust are not comparable to high levels of distrust, and the absence of trust does not necessarily mean high distrust (Cho 2006).

Identical to trust building, distrust is formed based on an individual’s assessment of another person’s ability and motives (Cho 2006). While trust incorporates positive expectations about the partner’s behavior, distrust refers to the “belief that a partner will be incompetent, exhibit irresponsible behavior, violate obligation, and will not care about one’s welfare or even intend to act harmfully” (Cho 2006, p. 26; Kramer 1999; Lewicki, McAllister, and Bies 1998; Sitkin and Roth 1993). Thus, distrust encompasses facets of suspicion, fear, opportunism, and cynicism, while trust relates to positive cognitions such as hope, faith, and assurance (Cho 2006; Robinson, Shaver, and Wrightsman 1991).31

According to Luhmann (1979), trust and distrust resolve an individual’s uncertainty and social complexity in relationships in distinct ways. While trust simplifies existing complexity and risk by eliminating undesirable situations from individuals’ consideration and by allowing them to convince themselves of a desirable outcome for a situation, distrust minimizes risk by regarding undesirable conduct as a likely or certain outcome (Lewicki, McAllister, and Bies 1998). Hence, based on these expectations, distrust forces an individual to engage in more rational and protective decision processes (Lewicki, McAllister, and Bies 1998). Singh and Sirdeshmukh (2000) conclude that both risk-coping mechanisms play a key role in customers’ decision-making processes.

The relationship between trust and distrust in organizational relationships has not been adequately addressed in research, and the findings are controversial (e.g., Seppänen and Blomqvist 2006; Sitkin and Roth 1993). Given the increasing risk and complexity that

31 The concept of opportunism, which stems from the transaction cost analysis literature, is similar to that of

distrust. However, it is primarily applicable for interfirm exchanges (Cho 2006; Williamson and Winter 1991) and cannot be adequately applied in consumer-firm exchanges (Cho 2006). Suspicion represents a distinct but related concept to distrust (Cho 2006; DeCarlo, Laczniak, and Leigh 2013). While distrust assumes a definitive negative judgment of another person’s ulterior motives (DeCarlo, Laczniak, and Leigh 2013; Deutsch 1958; Kramer 1999), suspicion involves a process or state of mind that triggers a person’s information search process to derive a conclusion about whether to distrust or trust the other person (DeCarlo, Laczniak, and Leigh 2013; Marchand and Vonk 2005). Hence, suspicion does not necessarily lead to unfavorable outcomes in terms of negative attitudes or lower purchase intentions but evolves through an information search mechanism, whereas distrust rather involves an information provision process (DeCarlo 2005; DeCarlo, Laczniak, and Leigh 2013).

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customers face in their social environment (Lewicki, McAllister, and Bies 1998), more research on how distrust affects trust is required in a variety of contexts.

We believe that salesperson distrust is particularly prevalent in transactional sales exchanges. In these new sales encounters, customers’ perception of a salesperson is key for the salesperson’s effectiveness, since a negative view has the potential to diminish sales outcomes (Spiro, Perreault, and Reynolds 1976; Stafford and Stafford 2003; Wotruba 1980), while a positive view affects both current and future customer interactions more positively (Doney and Cannon 1997). Research on person perception implies that affective responses to individuals are determined by a person’s prior experiences or beliefs about the category the person belongs to (Fiske 1982; Fiske and Pavelchak 1986; Sujan, Bettman, and Sujan 1986). Customers oftentimes hold negative stereotypes of salespeople, which may impede rather than promote mutually beneficial interactions (Adkins and Swan 1982; Babin, Boles, and Darden 1995). While the image of the manipulative and persuasive salesperson is especially prevalent in the B2C context, researchers insist that customer perceptions of salespeople in B2B markets are mixed and include a negative bias toward the stereotypical notion of a salesperson (Friestad and Wright 1994; McFarland 2003; Stafford and Stafford 1994, Stafford and Stafford 2003). According to Stafford and Stafford (2003), new relationships especially may be characterized by uncertain and negative predispositions of customers about the salesperson. Moreover, the image of the aggressive salesperson who uses coercive sales tactics is particularly common in transactional exchange contexts (McFarland 2003), which is compatible with the short-term orientation of sales encounters of our study. Based on this finding, we suggest that distrust in the salesperson is a detrimental consequence of a negative salesperson stereotype, which is resistant to change and therefore persists even when inconsistent information emerges (Allport 1954; Higgins and Bargh 1987; Johnston, Bristow, and Love 2000; Sherman, Judd, and Park 1989).32 Being aware of buyers’ varying perceptions and expectations is crucial for the salesperson to anticipate and manage new interactions effectively, and consequently to enhance customer satisfaction and long-term benefits in the relationship (Hunt and Bashaw 1999; Solomon et al. 1985; Stafford 1996; Stafford and Stafford 2003).

32 While we argue that negative stereotypes serve as a foundation to explain the fundamental role of distrust in the

salesperson in our context, the current study does not focus on processes that explain the activation of stigma. Rather, we assume that distrust is a plausible outcome of a negative salesperson stereotype in our context.

170

6.2.4 Model Overview

The present research focuses on the negative effect of salesperson distrust on salesperson trust, whereby the latter is conceptualized as a predictor for customers’ cross-buying intention. We suggest that the strength of the negative relationship between salesperson distrust and trust varies, depending on the purchase situation. In particular, we propose that the use of salesperson customer-oriented behavior, which distinguishes functional and relational customer orientations, will promote or mitigate the negative relationship between distrust and trust. In Figure 23, we present our conceptual model and the hypotheses. The theoretical rationale is developed subsequently.

Figure 23: Hypothesized Model Source: Own Illustration

6.2.5 Direct Effect of Salesperson Trust on Cross-Buying Intention

Numerous studies in the domain of social psychology reveal that decision makers adopt an overall impression of a person linked to performance in order to derive performance evaluations on separate and unknown attributes (Nisbett and Wilson 1977; Steinbacher 2015). This phenomenon is known as the “halo effect,” which is described as a tendency to “think of the person in general as rather good or rather inferior and to color the judgment of the separate qualities by this general feeling” (Thorndike 1920, p. 25, see also Jacobs and Kozlowski 1985). The underlying logic is that decision makers with limited opportunities to examine the performance of specific dimensions can use the

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halo effect to judge and simplify complex tasks within the borders of their limited cognitive capacity (Freidson and Rhea 1965; Jacobs and Kozlowski 1985; Steinbacher 2015; Wright 1974). In the absence of information pertaining to the performance of the dimensions, the global evaluation associated with the person serves as an anchor point for assessing related performance elements (Borman 1974; DeCoths 1977; Freeberg 1969; Jacobs and Kozlowski 1985; Thorndike and Hagen 1961). Nisbett and Wilson (1977) even argue that decision makers adapt their perceptions about performance-related elements such that they become compatible with their initial judgment of the person, even when they can draw on sufficient information to evaluate the performance dimensions separately.

We define cross-buying intention as the customer’s intention to purchase additional items that differ from those the customer has purchased previously and which extends the relationship with the vendor (cf. Reinartz and Kumar 2003; Verhoef and Donkers 2005). When considering a cross-buying intention, customers have to evaluate the inherent risk of tying themselves more closely to the supplier and potentially being exposed to the supplier’s opportunism (Jap 1999). Although the supplier might perform well in the initial product category from which the customer has purchased, customers cannot evaluate whether the supplier can deliver the expected quality and performance of additional product categories (Kumar, George, and Pancras 2008). Considering the halo effect, we suggest that a cross-buying intention may be influenced by the customer’s evaluation of the salesperson selling the additional products or services. Previous research has shown that salespeople are crucial for persuading and influencing a customer’s buying decision (Doney and Cannon 1997). As a boundary spanner between the customer and supplier organization, salespeople perform a key role in developing trust and establishing customers’ long-term relationships with the firm (Doney and Cannon 1997; Swan and Nolan 1985). As such, salespeople can induce a perceptual bias such that the products presented in sales presentations are evaluated more favorably, and positive attitudes toward the sales arguments of the salesperson are developed (Harmon and Coney 1982; Steinbacher 2015). While Palmatier et al. (2008) postulated a positive relationship between salesperson trust and favorable seller outcomes in a large survey with industrial buyers, they could only demonstrate a positive effect of salesperson trust on sales performance and lower buyer propensity to switch. The impact of salesperson trust on customers’ share of wallet, however, remained not significant (Palmatier et al. 2008). In accordance, Ramsey and Sohi (1997) confirm that customers who trust their salesperson have a higher likelihood to intend to carry out additional business with him or her. Garbarino and Johnson (1999) also demonstrate

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that salesperson trust positively affects future purchase intentions of customers (Ahearne, Jelinek, and Jones 2007). Based on these findings, we expect that trust in the salesperson induces an alteration of customers’ evaluation of the suppliers’ performance in additional product and service categories and thus impacts customers’ cross-buying intention rather than their actual cross-buying behavior.

As a consequence, we hypothesize:

H1: Trust in the salesperson is positively related to customers’ cross-buying intentions.

6.2.6 Direct Effect of Distrust on Trust

While previous research has conceptualized distrust and trust as distinct concepts, existing research has not yet investigated the relationship between the two. According to Doney and Cannon (1997), the formation of trust depends on the process by which customers form expectations about the salesperson’s motives and behaviors. In line with the intentionality process, trust develops based on an interpretation and evaluation of another person’s motives (Doney and Cannon 1997). The customer derives the salesperson’s intentions in the sales conversation based on a subjective interpretation of the salesperson’s words and behaviors (Lindskold 1978). A salesperson with helpful and beneficial intentions toward the customer will receive more trust than a salesperson who is suspected of hiding deceitful intentions toward the customer (Doney and Cannon 1997). Sales situations are particularly vulnerable to the development of customer suspicion, which can be catalyzed by unexpected, egoistic, or inconsistent situational cues or comments (Campbell and Kirmani 2000; DeCarlo, Laczniak, and Leigh 2013; Friestad and Wright 1994). Previous research suggests that the mere assumption of a salesperson commission, which is prevalent in transactional exchanges, has the potential to provoke customer suspicion of hidden motives in the sales encounter (DeCarlo 2005; DeCarlo, Laczniak, and Leigh 2013). When a SME customer anticipates that a new salesperson will engage in cross-selling with the pure intention of raising his or her commission, negative stereotypes will be activated, and the customer may be predisposed to distrust the transaction-oriented salesperson (Biernat and Dovidio 2000; Mikolon, Kreiner, and Wieseke 2016; Stangor and Crandall 2000). Previous research further suggests that the short-term focus of transactional relationships results in a lack of salesperson understanding of customer needs and promotes opportunistic behavior (Whipple, Lynch, and Nyaga 2010). In our context of transactional exchanges between SME customers and salespeople, it is likely that SME customers will develop distrust toward the salesperson when he or she is expected to cross-sell additional products or

173

services, which might not fit customers’ needs but are pushed in order to enhance the salesperson’s financial gain. Another reason for the salience of salesperson distrust in our context is that customers expecting the salesperson not to act in the customer’s best interest will be inclined to form distrust, which can easily emerge based on a person’s mere suspicion that another person might be able to engage in harmful behavior (Lee, Lee, and Tan 2015; Sitkin and Roth 1993). Salesperson distrust is especially relevant in the context of cross-buying since it serves as a mechanism to cope with the increasing risk of higher dependence and lock-in to the supplier. Because the salesperson’s cross-selling intentions can potentially be judged as exploitative, we suggest—based on the intentionality process—that SME customers’ distrust in the salesperson is negatively related to salesperson trust.

Equity and social exchange theories serve as another foundation to explain the potentially detrimental effect of distrust on customer trust in the salesperson (Adams 1965; Ganesan 1994; Kelly and Thibaut 1978). Equity theory predicts that (in)equitable outcomes will have a distinct influence on behaviors in future periods (Adams 1965; Ganesan 1994). When customers perceive the exchange to be inequitable, they will develop feelings of anger or resentment, which cause suspicion and distrust of the salesperson (Ganesan 1994). When the customer judges the salesperson to act only in his or her best interests, equity theory suggests that distrust in the salesperson will reduce customer trust in the salesperson (Ganesan 1994). Moreover, according to social exchange theory, economic and/or social outcomes are a result of exchange interactions between individuals, who are expected to develop or continue relationships based on positive expectations of rewards (Blau 1964; Homans 1958; Lambe, Wittmann, and Spekman 2001; Macneil 1980; Thibaut and Kelly 1959). Based on the principle of generalized reciprocity, positive outcomes are expected to enhance trust in the other party and commitment to the relationship, while undesirable evaluations of the exchange are predicted to undermine a partner’s desire to continue the relationship and hence decrease trust and commitment in the social exchange (Lambe, Wittmann, and Spekman 2001; Thibaut and Kelly 1959). Because customers in our transactional context perceive themselves to be vulnerable to the salesperson’s opportunistic behavior and effort to cross-sell additional offers, we conclude, in line with equity and social exchange theories, that distrust in the salesperson will have a negative effect on salesperson trust.


H2: Distrust in the salesperson is negatively related to trust in the salesperson.

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6.2.7 Moderating Effects of Salesperson Behavior

A key purpose of this study is to examine the characteristics of the purchase situation that amplify or mitigate the negative effect of salesperson distrust on salesperson trust. Being aware of buyers’ differing perceptions and expectations helps salespeople to adapt their behavior in specific sales encounters, to manage new interactions more effectively, and consequently to enhance customer satisfaction and long-term benefits in the relationship (Hunt and Bashaw 1999; Solomon et al. 1985; Stafford 1996; Stafford and Stafford 2003).

We primarily focus on the moderating effects of customer-oriented behaviors of salespeople, which aim to develop long-term, mutually beneficial relationships with customers (e.g., Homburg, Müller, and Klarmann 2011a; Keillor, Stephen Parker, and Pettijohn 2000; Swanson, Kelley, and Dorsch 1997). According Homburg, Wieseke, and Bornemann (2009), frontline employees’ ability to precisely observe customer needs is a key driver of customer satisfaction and value. Further, this added value enhances the perceived attractiveness of the firm’s products and services and thus stimulates customers’ purchase intentions (Cronin, Brady, and Hult 2000; Homburg, Müller, and Klarmann 2011b). Along these lines, previous research also shows that salesperson customer orientation has a positive impact on sales performance by enhancing cross-buying (Siders, George, and Dharwadkar 2001), subsequent buying (George 1991), and customer retention (Dean 2007; Homburg, Müller, and Klarmann 2011b; Jones, Busch, and Dacin 2003). In their boundary-spanning role, salespeople have to gain knowledge about the product portfolio and communicate this effectively to customers by adapting product advantages to customer needs (Schmitz 2013). Salespeople displaying customer-oriented behavior adopt low-pressure selling tactics, focus on generating a solution (Franke and Park 2006; Saxe and Weitz 1982), and thus facilitate the development of trust by adopting a relational focus in the sales conversation (Ingram 1996). Hence, it can be assumed that, overall, salespeople focusing on customer orientation in their cross-selling strategy may mitigate the negative expectations of customers in a transactional relationship. In line with Homburg, Müller, and Klarmann (2011a, p. 798), we define customer orientation as “a set of behaviors indicating high concern for customer interests and needs and ensuring long-term customer satisfaction” (see also Franke and Park 2006).

However, an investigation of the potentially beneficial effects of customer orientation requires more thoughtful consideration. A salesperson’s customer-oriented behavior contains both a functional and relational component (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a). Because the effectiveness of distinct sales behaviors is contingent on the sales

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situation (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a; Spiro and Weitz 1990), we suggest that functional and relational customer orientations may have different moderating effects on the relationship between salesperson distrust and salesperson trust. Focusing on the differential effects of both customer-oriented behaviors is important, as customers have diverse expectations of the role of the salesperson in the purchase situation (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a).

By accurately identifying a customer’s needs and providing specific product-related information for his or her situation, a salesperson exhibits functional customer-oriented behavior. This task-oriented behavior characterizes the traditional role of the salesperson as a businessperson and aims to enhance customers’ satisfaction with the purchase decision (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a). However, recent research shows that the optimal degree of customer orientation is contingent on product and market characteristics (Homburg, Müller, and Klarmann 2011b). According to Verbeke et al. (2008), a salesperson’s deep understanding of customer needs can actually decrease sales performance in the context of highly structured sales tasks. Because the context of the present research is embedded in the cross-sale of standardized products that are not core to the customers’ business operations, we infer that a high level of functional customer orientation may have a negative effect on the salesperson’s performance. Previous studies stress that customer-oriented salesperson behavior is highly effective for generating customer value if it enhances customer satisfaction of their core needs. But because our context refers to standardized products that are not core to the customers’ business operations, customer-oriented selling that exceeds this boundary will potentially decrease customer value (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a). Verbeke et al. (2008) also demonstrate in their study that salespeople’s understanding of customers’ core needs impacts customer value; however, a thorough understanding of complex details of customer needs does not add any customer value. Further, adapting offers to customers’ needs creates more customer benefits if customers are highly involved with the product or service and thus are inclined to put more cognitive effort and time into identifying an optimal solution (Franke, Keinz, and Steger 2009; Homburg, Müller, and Klarmann 2011b). In line with the service-dominant view of marketing, “value can only be created with and determined by the user” (Lusch and Vargo 2006, p. 284, see also Chan, Yim, and Lam 2010). In the current context of standardized products and services, customers may perceive that the costs of engaging with the functionally oriented salesperson and discussing features of low-involvement products outweigh the benefits of acquiring these products or services (Chan, Yim, and Lam 2010). As SME customers in our context are offered standardized products that are

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not core to their business operations, it can be assumed that customers are not willing to react to the salesperson’s functionally oriented customer behavior and to collaborate with the salesperson to find the best solution (Weitz and Bradford 1999). The salesperson’s attempt to identify customer needs by detailing functional benefits of additional products and services that are not important to the customer may therefore repel rather than appeal to the customer (Homburg, Müller, and Klarmann 2011b; Jobber and Lancaster 2006; Weitz and Bradford 1999) and increase his or her distrust because the salesperson does not address the customer’s needs properly in the sales encounter. Therefore, the salesperson’s attempt to reduce the effect of distrust on trust might therefore be mitigated by the salesperson’s functional customer-oriented behavior.


H3a: The negative relationship between salesperson distrust and salesperson trust is weaker when the salesperson’s functional customer orientation is low, and stronger when the functional customer orientation of the salesperson is high.

In line with functional customer orientation, we also propose a negative moderating effect of relational customer orientation, which, however, is driven by different customer perceptions. Relational customer orientation represents another facet of the customer-oriented behavior of salespeople and is defined as a set of behaviors that intend to build a personal relationship with the customer (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a). Given the emphasis on the relevance of long-term personal relationships between salespeople and customers (Price and Arnould 1999), the role of the salesperson has been extended from a businessperson to that of a friend (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a; Jones, Taylor, and Bansal 2008). A salesperson engaging in relational customer-oriented behavior aims to create social benefits in the relationship (Dwyer, Schurr, and Oh 1987; Homburg, Müller, and Klarmann 2011a; Reynolds and Beatty 1999) by shifting the “professional” interaction in the sales conversation about the added value inherent in cross-buying products or services to a “personal” interaction with the intent to gain more insights about the customer’s personal needs. Hence, in this type of exchange, customers may benefit by enjoying the salesperson’s company and a close relationship with a “friend” (Reynolds and Beatty 1999). However, the use of a relational strategy in a transactional selling context warrants caution.

Customers’ expectations of the role of the salesperson as a friend include the logic of appropriateness, which anticipates the salesperson’s intrinsic motivation to develop the relationship and thus expects cooperative behavior based on rules (Heide and Wathne 2006; March 1994; Montgomery 1998). However, this assumption can be a liability in

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the context of a transactional exchange because SME customers distrust the salesperson’s self-interested motivation and behavior in the sales encounter. De facto, small talk and a one-directional communication in order to close the deal are signs of transaction-focused selling behavior (Ingram 1996). Hence, customers may perceive relational behavior as a manipulative tactic to instrumentalize the personal relationship by deviating the conversation to small talk in order to close the deal early and prevent detailed discussion about the performance of the new product or service (Grayson 2007; Homburg, Müller, and Klarmann 2011a; Ingram 1996). For instance, in our context of heightened customer distrust and risk of exploitation, customers might judge relational behavior and hence informal communication of the salesperson as an attempt to distract from potential pitfalls of cross-buying (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a), because the additional offers may not fit the customers’ needs or the purchase may involve potential economic disadvantages by developing closer relationships with the vendor.

Further, research on stigma suggests that the stigma attached to stereotypical images (such as that of the salesperson with ulterior motives in our context) will grow even stronger when customers encounter a salesperson who is highly prototypical of the manipulative salesperson (Mikolon, Kreiner, and Wieseke 2016). This logic is reflected by Scheer (2012), who argues that negatively perceived behavior of the salesperson reinforces the prevailing distrust of the customer.

While existing research on customer orientation focuses on its beneficial outcomes as customer satisfaction (e.g., Brady and Cronin 2001) and customer trust (e.g., Swanson, Kelley, and Dorsch 1997), we assume that the effectiveness of customer orientation depends on whether the strategy meets the customer’s expectation of desirable salesperson behavior (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a). In situations such as ours, the efforts of salespeople to develop personal relationships may backfire, as the salesperson may be perceived as untrustworthy and deceitful (Hennig-Thurau et al. 2006; Homburg, Müller, and Klarmann 2011a). As a consequence, we suggest that relational customer-oriented behavior of the salesperson will have a negative effect on the relationship between salesperson distrust and salesperson trust.

Thus, we hypothesize:

H3b: The negative relationship between salesperson distrust and salesperson trust is stronger when the salesperson’s relational customer orientation is high, and weaker when the relational customer orientation of the salesperson is low.

178

6.3 Methodology

6.3.1 Data Collection and Sample Structure

We collected data from customers of a major European telecommunications firm, which is a well-known and established telecommunications provider. Recently, the company introduced a small team of salespeople for their SME customer segment who are responsible for visiting the customers on site and for cross-selling additional offers of products or services in the domain of landlines, mobile, internet, television, related services, and other IT solutions.

With support from the management, we distributed an online survey to all customers, who were visited in a certain market region a few days after the sales encounter.33 After discarding incomplete surveys, we ended up with 425 complete surveys.

6.3.2 Measure Development and Assessment

We used established scales and adapted them when necessary to measure the constructs. For salesperson distrust, we used four items adapted from Cho (2006). Salesperson trust is measured by using a three-item scale from Palmatier et al. (2008). To capture functional and relational customer orientation, we adapted constructs by Homburg, Müller, and Klarmann (2011a). Finally, we used a five-item measure adapted from Gounaris and Koritos (2012), Karahanna, Straub, and Chervany (1999) and Ngobo (2004) in order to measure customers’ cross-buying intention. The complete list of measurement items is available upon request.

All scales indicated strong psychometric properties, demonstrating the reliability and validity of the measurements. A CFA in Mplus 4.2 (Muthén and Muthén 2006) confirmed that all multi-item scales achieved composite reliabilities above .60, and AVE was greater than .50 (Bagozzi and Yi 1988). Discriminant validity was supported by using the criterion proposed by Fornell and Larcker (1981). We could also prove that factor loadings on the underlying constructs are statistically significant and greater than .70 for most of the constructs in use. Cronbach’s alpha exceeds .70 for all multi-item measures (Nunnally 1967). An overview of the psychometric properties is available upon request.

33 According to Edelman Trust Barometer in 2015, 67% of countries exhibit declining trust in telecommunications

firms. Hence, the choice of this industry seems highly relevant for our study (Edelman 2015). Additionally, Cohen (2014) stresses that salespeople have to overcome distrust in European countries especially with regard to cloud services, which are incorporated in the firm’s product portfolio.

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To control for multicollinearity, we inspected the VIFs of the variables. The variables in our study yielded values indicating that there are no problems with multicollinearity (Kleinbaum et al. 1988).

6.4 Results

6.4.1 Evaluation of Overall Model Fit

To test the hypothesized main effects H1 and H2, we employed SEM in Mplus 4.2 (Muthén and Muthén 2006). The results prove an adequate fit of the model to the data ( 2 /df = 2.08; confirmatory fit index = .986, RMSEA = .05, and SRMR = .03) (Fornell and Larcker 1981). The moderating effects of functional and relational customer orientation were tested by employing OLS regression analysis and Chow tests (Chow 1960). The combination of SEM and OLS regression to assess the moderating effects is a widely used approach (e.g., Homburg, Müller, and Klarmann 2011b; Schmitz and Ganesan 2014).

6.4.2 Main Effects

The analysis reveals that salesperson trust is a significant positive predictor of customers’ cross-buying intention, which is consistent with H1 ( .159, p < .05). Salesperson distrust is negatively related to salesperson trust, as proposed by H2 ( -.579, p < .01). The findings are summarized in Table 7.

Dependent Variable Salesperson Trust Cross-Buying Intention

Main Effects Salesperson Distrust -.579*** -.073 Mediator Salesperson Trust .159** *p < .10, **p < .05, ***p < .01 Notes: Table reports standardized coefficients. Two-tailed tests of significance. Model fit: 2/df =2.08, CFI = .986, TLI = .981, RMSEA = .05, 95% confidence interval (-.180, -.004), and SRMR = .033. Note: We controlled for the effect of salesperson distrust on cross-buying intention; however, the effect was not significant.

Table 7: Results of the SEM Source: Own Illustration

6.4.3 Tests of the Moderating Effects Hypotheses

We used OLS regression analysis to test the moderating effects. Subsequently, we employed Chow tests based on a median split and a comparison of the upper and lower percentiles to investigate whether for high and low levels of the moderating variable

180

are significantly different (Rode 2004). The analyses show that for the moderating role of functional and relational customer orientation, varies significantly for high and low levels of the variables.

Supporting H3a, we find that is significantly larger for high levels of functional customer orientation than for low levels. In particular, we find that the negative relationship between distrust and trust is weaker for low levels of functional customer orientation and stronger for high levels of functional customer orientation ( low

high F(2,421) = 43.86 for median split; low high

F(2,167) = 151.48 for upper and lower percentiles). The intercept for high levels exceeds the intercept for low levels, which shows that the effect of salesperson distrust on trust is always higher when functional customer orientation is high.

Contrary to our prediction in H3b, the data show that beta is significantly larger for low levels of relational customer orientation. The negative relationship between distrust and trust is stronger for low levels of relational customer orientation and weaker for high levels of relational customer orientation ( low high F(2,421) = 26.95 for median split; low high F(2,167) = 126.53 for upper and lower percentiles). The intercept for high levels of relational customer orientation also exceeds the intercept for low levels, which implies that the effect of salesperson distrust on salesperson trust is always higher for high levels of relational customer orientation, independent of the level of salesperson distrust. An overview of the results is displayed in Table 8. Figures 24 and 25 offer illustrations of the effects.

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Main Effects

Salesperson Distrust Chow Test

High FCOa Unstd. Coeff. -.499***

F(2,421)=43.86 Intercept 6.921

Low FCOa Unstd. Coeff. -.485***

Intercept 5.921 High FCOb Unstd. Coeff. -.793***

F(2,167)=151.48 Intercept 7.597

Low FCOb Unstd. Coeff. -.426***

Intercept 5.381 High RCOa Unstd. Coeff. -.508***

F(2,421)=26.95 Intercept 6.822

Low RCOa Unstd. Coeff. -.689***

Intercept 6.403 High RCOb Unstd. Coeff. -.368***

F(2,167)=126.53 Intercept 6.928

Low RCOb Unstd. Coeff. -.648***

Intercept 6.032 Unstd. Coeff. sample = -.673, p < .01 *p < .10, **p < .05, ***p < .01 (two-tailed tests), Chow Test: F(2, ), crit, p < .01 = 4.61 a = median split; b = upper and lower percentiles RCO = relational customer orientation; FCO = functional customer orientation

Table 8: Results of the Regression Analyses and Chow Test Source: Own Illustration

Figure 24: Chow Test for Functional Customer Orientation Source: Own Illustration

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Figure 25: Chow Test for Relational Customer Orientation Source: Own Illustration


Previous research on cross-selling has mostly focused on a relational context in complex B2B markets, which are characterized by mutually beneficial, long-term relationships between customers and salespeople (e.g., Malms and Schmitz 2011; Schmitz 2013; Schmitz, Lee, and Lilien 2014). While large customer accounts are considered to be more profitable because they generate higher sales and returns, a significant customer group—bottom-tier customers in a firm’s customer portfolio who oftentimes represent SME customers—has been largely treated as “second class” customers. However, exploiting SME customers’ cross-buying potential can be highly beneficial, as these customers have been shown to generate higher margins for their transactions, more stable sales and returns, and higher levels of customer loyalty than large customer accounts (Schmitz, Ahlers, and Belz 2013). Although SME customers in our study have a long-term relationship with the selling firm, they interact with salespeople in a transactional exchange, where salespeople lack knowledge about customers’ needs and their specific buying situation. As a consequence, we believe that salesperson distrust is likely to play a key role in these transactional sales encounters, which undermines salesperson trust.

We posit and find an indirect effect of salesperson distrust on customers’ cross-buying intention. In particular, we postulate and find a negative impact of salesperson distrust on salesperson trust, whereby the latter has a positive influence on customers’ cross-buying intentions. The strength of the negative relationship between salesperson distrust and trust depends on situational behaviors of the salesperson. In our study, we

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specifically focus on the salesperson’s customer orientation, which can be classified into functional and relational customer orientation. We show that a high level of salesperson functional customer orientation amplifies the negative relationship between salesperson distrust and trust, whereas a high level of relational customer orientation mitigates the negative effect of distrust on trust. The latter finding is rather surprising and contradicts our initial hypothesis, as we anticipated relational attempts of the salesperson to be evaluated as a manipulative tactic to exploit the relationship (Grayson 2007).

6.5.1 Theoretical Contributions

This study contributes to existing research in diverse ways and has important implications for marketing and sales research. First, although the antecedents and favorable outcomes of salesperson trust have been widely investigated in previous research (e.g., Doney and Cannon 1997; Ganesan 1994), distrust as a distinct but related concept to trust has barely received any attention in relationship marketing research thus far. One exception, to the best of our knowledge, is a study by Cho (2006), who examines the antecedents and differential outcomes of trust and distrust in the B2C context. We expand existing research on the differential effects of distrust and trust as two risk-coping mechanisms. In particular, we stress the relevance of salesperson distrust as a phenomenon that is widely prevalent not only in B2C but also in B2B contexts, because salespeople are often associated with a negative stereotype. Based on the conceptual distinction between distrust and trust, we provide a theoretical model of an indirect effect of salesperson distrust on customers’ cross-buying intentions through trust in a B2B context, which is characterized by transactional ad hoc sales encounters. Further, we extend previous research on trust and show its critical role in building long-term relationships, which result in positive cross-buying intentions of SME customers. Building on relationship marketing literature, we show that the pitfalls of distrust in transactional sales exchanges can be mitigated by reducing its negative effect on trust. In other words, in line with previous research, we conceptualize and demonstrate the key role of trust as a mediator, which serves as a mechanism to promote long-term orientation of customers vis-à-vis their cross-buying intention.

Second, we expand existing research on cross-selling, which predominantly focuses on a standardized B2C context or complex B2B relationships with large customer accounts. The present research provides insights for cross-selling in a transactional context of bottom-tier customers, who, despite their low prioritization by vendors, can significantly contribute to favorable seller outcomes. In particular, vendors can benefit more from greater loyalty of SME customers than from large customer accounts (Schmitz, Ahlers,

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and Belz 2013), which is particularly important in the context of cross-selling, as it requires the development of long-term relationships. We again stress the critical boundary-spanning role of the salesperson in cross-selling and investigate behavior that contributes to cross-selling performance.

In this regard, third, in line with previous research on the role of the salesperson, we focus on the relevance of customer orientation and its function of building long-term, mutually beneficial customer relationships (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a; Swanson, Kelley, and Dorsch 1997). Building on the distinct conceptualization of functional and relational customer orientations, we show that customer orientation is not universally beneficial in B2B relationships, as proposed by previous research (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a; Martin and Bush 2006). High levels of functional customer orientation especially can backfire in transactional cross-selling contexts with standardized products or services of low customer involvement and reinforce the negative relationship between distrust and trust. By contrast, given the increasing relevance of establishing strong personal relationships between customers and their salespersons (Price and Arnould 1999), we build on and emphasize the importance of the role of the salesperson as a “friend” in reducing the customer’s risk in transactional sales contexts (e.g., Homburg, Müller, and Klarmann 2011a). This latter effect warrants particular attention, as it contradicts our initial hypothesis and requires more explanation. Previous research suggests that many customers accept the simultaneous existence of both intrinsic and instrumental motives of the salesperson in the relationship (Grayson 2007; Weitz, Sujan, and Sujan 1986). In particular, customers who engage in a sales encounter that began as a business relationship and subsequently acquired facets of a friendship are less sensitive to a salesperson’s attempt to instrumentalize their “friendship” to gain commercial benefits (Grayson 2007; Heide and Wathne 2006). The development of a friendship requires effort and time on the part of the salesperson in order to convert a business partner into a friend (Grayson 2007). Hence, customers might appreciate the salesperson’s attempt to gain more insights about the customer personally. Further, SME customers in our context may be well aware that the salesperson does not represent a friend but is first and foremost a representative of the selling firm who aims to sell additional products or services in order to enhance economic gains. As such, attempts of the salesperson to promote relational customer orientation may not induce as negative a perception as predicted by the theory on role conflict (Grayson 2007).

Finally, we contribute to scarce research on SME customers’ buying behavior. While extant literature focuses on SME firms from a vendor perspective (e.g., Volery and

185

Mazzarol 2015), to the best of our knowledge, drivers and barriers of SME customers’ buying behavior in B2B contexts have not been investigated thoroughly (Pearson and Ellram 1995). We show that distrust is prevalent in SME customer’s buying decision process and may be a critical barrier to the development of salesperson trust in a cross-buying situation; however, the negative effect on customer trust may be reduced by a salesperson’s use of high relational customer orientation and low functional customer orientation. Further, compared to distrust, we show that trust-building initiatives are important because they positively influence SME customers’ cross-buying intention.

6.5.2 Managerial Contributions

Based on the results of our study, we derive important implications for sales practice. Because 80% of a firm’s revenues are typically generated by only 20% of its customer base, vendors typically prioritize their cross-selling activities to top-tier customers (Belz, Schmitz, and Zupancic 2008). However, neglecting SME customers’ cross-selling potential may have a detrimental financial impact on the vendor. For example, a study by Belz, Schmitz, and Zupancic (2008) shows that vendors generate more sales volume with large customer accounts, whereas SME customers contribute more to the vendors’ profitability. Disregarding the specific needs of bottom-tier customers can result in lower customer satisfaction, negative word of mouth, and consequently lower sales and profits (e.g., Hogan, Lemon, and Libai 2003; Homburg, Droll, and Totzek 2008; Kumar and George 2007; Reichheld and Sasser 1990). Hence, vendors need to carefully consider the characteristics of the purchasing situation of their SME customers that might reinforce or mitigate the success of cross-selling activities.

Distrust is a growing phenomenon in society, pervasive across politics, media, and business in response to discontinuous change, globalization, and technological advances (e.g., Cillizza 2015; Henley, Bengtsson, and Barr Caelainn 2016; PwC 2015-2016), to name a few factors. In particular, distrust is prevalent in business due to recent scandals and unethical behavior of firms (Ramge 2014). Therefore, it is critical for firms to learn to cope with increasing distrust in a twofold way: On the one hand, firms should focus on the antecedents of distrust and try to avoid or reduce the initial development of distrust ex ante. For example, brand strength has been found to create positive product associations and thus may reduce the risk of cross-buying additional products or services of the firm (e.g., Erdem, Swait, and Valenzuela 2006; Homburg, Müller, and Klarmann 2011a). Further, as we are in a cross-selling context with customers who usually have a long-term relationship with the firm, building high levels of trust in the firm may mitigate the negative effects of distrust in the salesperson ex ante.

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On the other hand, in order to cross-sell successfully to SME customers in transactional contexts, practitioners have to be aware that customers not only distrust firms but also salespeople in ad hoc sales encounters, as they are expected to use manipulative tactics not in the interests of the customer. It is worth emphasizing that in order to mitigate the negative effect of distrust on trust, selling firms have to train and raise the consciousness of their salespeople about using different strategies of customer orientation. Salespersons’ use of customer-oriented behavior involves considerable resources, as it requires more salesperson time and thus reduces the total time available they can allocate to other customers (Homburg, Müller, and Klarmann 2011b; Saxe and Weitz 1982). Since high efficiency of sales encounters with low-priority customers is of key interest for the vendor to reduce costs, salespeople have to be aware of potential negative outcomes of customer orientation. Instead of using a “one size fits all” approach to customer orientation (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a, p. 808), salespeople need to distinguish between acting as a “businessperson” or a “friend” in ad hoc sales encounters. In particular, the effectiveness of functional customer orientation seems to be contingent on the context of the sales situation (Spiro and Weitz 1990), and this orientation is not universally effective, as surpassing the optimum level of customer orientation can even reduce sales performance (Homburg, Müller, and Klarmann 2011b). While functional customer orientation has been considered a key element for building long-term relationships (Cannon and Perreault 1999; Homburg, Müller, and Klarmann 2011b; Palmatier, Scheer, and Steenkamp 2007), we show that high levels of customer orientation might instead be counterproductive in a transactional selling context characterized by standardized low-involvement products. In particular, a high emphasis on functional customer orientation may decrease customer value, as customers may feel forced to engage in details about the potential benefits of a product or service that is not core to their business operations and about which they lack knowledge.

In addition, salespeople should be trained to employ relational customer orientation when serving SME customers in ad hoc sales encounters. Contrary to our expectation that employing relational customer orientation might backfire, as salespeople might be accused of exploiting the personal relationship to achieve cross-selling objectives, high levels of relational customer orientation can in fact reduce customers’ perceived risk of cross-buying and mitigate the negative effect of salesperson distrust on trust. In contexts such as ours, SME customers seem to value personal appreciation more than an expert discussion about their needs. As a consequence, although salespeople are most likely to employ a mix of both facets of customer orientation, our results suggest that salespeople should be trained to develop social skills to show more appreciation and attention to the

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personality of the customer. For instance, previous research suggests that customers assume that salespeople show more effort to fulfill their needs, are honestly interested in their situation, and are more trustworthy when they actually listen to customers’ concerns (Ramsey and Sohi 1997; Swan and Oliver 1991), which requires a greater time investment by the salesperson.

Finally, discouraging salespeople from employing strategies of functional customer orientation might provoke refusal and even resistance of salespeople, as they were trained for years to meet customer needs by adapting products or services to their specific situation. Vendors could design and implement a salesforce control system for salespeople interacting with SME customers, which avoids outcome controls and rather incorporates only a fixed salary to prevent short-term and efficiency-focused objectives of salespeople in the transactional cross-selling context.

We further accentuate the key role of trust in driving customers’ cross-buying intentions. Although our study focuses on a transactional context in which salespeople rotate their visits to customers and hence cannot easily build long-term relationships, customers’ intention to cross-buy is altered by their trust in the salesperson in the ad hoc sales encounter. Hence, vendors should invest in initiatives to build salesperson trust in order to positively influence customers’ cross-buying intentions.

6.5.3 Limitations and Directions for Further Research

Although this study contributes to existing research, it also incorporates limitations that require further investigation in the future. First, while we focused on the negative effect of distrust in our study, distrust on the part of customers is not per se harmful. In particular, customers can employ distrust as a risk-coping mechanism to protect themselves from exploitative tactics of vendors and their salespeople. Especially in the context of cross-buying, customers have to balance the risk of developing closer relationships to the vendor. Investigating the antecedents of salesperson distrust may be another avenue for future research. Mitigating the negative effect of distrust ex ante—for example, by influencing customers’ suspicion positively before distrust is formed—can positively influence firms’ cross-selling efforts and relieve the pressure on salespeople to meet their sales quotas.

Second, our findings are limited to transactional purchase situations with SME customers, who are offered additional products or services of low relevance for their core business. Future research could adapt our study to a purchase situation involving highly complex and important products, as the results might differ from the finding

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presented in our study. Since SME customers lack specialized knowledge, functional customer orientation may have a positive influence in a cross-buying situation where customers are more dependent on the salesperson’s expertise.

Third, future research could investigate additional moderating variables that characterize the purchase situation, such as customer variables or product-related characteristics. Because cross-selling requires an established relationship between the vendor and its customers, the length of the relationship with the vendor or the frequency of interaction could be critical factors that might moderate the relationship between distrust and trust. For example, the negative effect of functional customer orientation may also depend on the stage of the buyer-seller relationship, as it may be more effective in early stages of a relationship (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a).

Fourth, we included cross-buying intention as the outcome variable based on which we are unable to derive any direct implications about the actual cross-selling performance of the salesperson. However, usage of financial sales performance as an outcome variable in sales research has been criticized in the past, as it does not consider long-term customer responses to the salesforce’s activities (e.g., Homburg, Müller, and Klarmann 2011a; Hunter and Perreault 2007). Because cross-buying decisions involve high risk for SME customers, the intention variable might more adequately capture the long-term consequences of customers’ cross-buying decisions. While a salesperson’s cross-selling attempt might not lead to immediate sales results, customers might evaluate the offer more in detail subsequently and cross-buy the offer in a future period.

Fifth, the findings of this study may not hold in another cultural setting. Therefore, future research could replicate the study in an international context. For example, we suggest that the positive effect of relational customer orientation is particularly effective in power-distant cultures compared to cultures of low power distance.

Sixth, while we juxtaposed our transactional setting with SME customers onto the traditional research on close and long-term relationships between buyer and seller firms, recent research on tenders, for instance, highlights the relevance of transactional purchase behavior in complex B2B contexts, where vendors face a highly professional buying center in the customer organization (e.g., Steinbacher 2015). As large industrial customers increasingly focus on the efficiency of transactions rather than on developing long-term relationships based on trust and mutual benefits (Jap 2007), the role of distrust as a risk-coping mechanism might be of high relevance in the traditional B2B context as well.

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Finally, as customers represent the single source of data, we could not control for common method bias ex ante (Podsakoff et al. 2003). Future studies could include more data sources, by measuring customer orientation with salesperson data, for example.

190

7 Conclusions and Implications This dissertation consists of three single studies that have aimed to identify the challenges and success factors of cross-selling and to develop a salesperson-focused typology of cross-selling. Two of these three studies have focused on two distinct levers of cross-selling effectiveness—salesperson motivation and salesperson skills—in order to better understand how firms can improve their cross-selling success. This final chapter discusses the key findings of this dissertation, their implications for research and practice, the limitations of this dissertation, and future research opportunities.


Based on the main research goal and the gaps identified in the extant research, the research questions guiding the separate studies forming part of this dissertation are restated and discussed below. To demonstrate how the various theoretical considerations and the empirical methods applied in this dissertation have helped to answer these questions, the key findings of each study are briefly presented and summarized:

Research questions of Study 1:

1. Which challenges do salespeople encounter in implementing cross-selling?

2. Which success factors can firms employ to enhance their cross-selling effectiveness?

3. Which types of salespersons can be differentiated in cross-selling?

The results of the first study show that salespeople face key challenges, in both their internal organization and in the customer organization, that can inhibit the effective realization of cross-selling. First, the different strategies and controls of divisions across the internal organization impede coordination of the cross-functional and cross-divisional collaboration required to realize cross-selling at the customer interface. Salespeople also lack the skills and resources needed to sell additional products and services based on customer needs.

Representing the vendor to the customer organization, salespeople have to interact with a complex buying center and manage relationships with multiple buying-center members, who pursue diverse goals and interests in the purchasing process. The purchasing manager in particular, who performs the role of a gatekeeper in the customer

191

organization (Webster and Wind 1972a), often lacks the skills and resources required to initiate cross-buying and hence can constrain salespeople’s cross-selling efforts.

By grounding the analysis on both the vendor’s and the customer’s perspective, the first study identified nine key success factors that firms can implement to promote their cross-selling effectiveness. From a top-down perspective, strategic orientation, value selling, key account management, global sales, as well as corporate and end-customer marketing all play critical roles in implementing a cross-selling strategy. To promote the saleforce’s bottom-up initiatives, firms have to provide the instruments and an appropriate culture for cross-organizational collaboration. They must also invest in the levers for salesforce motivation through leadership and financial incentives and provide opportunities for the salesforce to develop and hone cross-selling skills. Finally, customer relationship management must be enforced not only by top management but also by the salesforce so as to proactively engage in customers’ cross-buying processes and to qualify them to evaluate or forward cross-buying offerings to specialists.

To identify variances of salespeople in cross-selling, four types of salespeople were differentiated in the first study. The typology consists of the following dimensions: salesperson cross-selling motivation, which distinguishes between learning goal orientation and performance goal orientation as well as engagement, and cross-selling behavior; this, in turn, comprises the salesperson’s internal coordination of expertise and external relationship management in the customer organization. Pioneers reveal high levels of learning goal orientation and engagement in cross-selling, as well as proactive coordination activities in their internal and external environment. Explorers are identical to pioneers in terms of their motivation, but they exhibit reactive coordination activities of internal expertise and customer relationships. Pragmatists display performance goal orientation, low engagement, and proactive coordination practices. Finally, the follower’s cross-selling motivation corresponds to the pragmatist’s, but this fourth type shows reactive practices in coordinating expertise and in customer relationship management.

Research question of Study 2:

How do supervisory- and compensation-based control affect the salesperson’s cross-selling performance in a complex selling context?

The first study identified salesperson motivation based on the supervisor’s leadership behavior and the firm’s compensation system as a key lever for cross-selling effectiveness. The second study centered on that finding and investigated the effect of

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supervisory- and compensation-based control on the salesperson’s cross-selling performance in a complex selling context (Schmitz, Lee, and Lilien 2014). Specifically, transformational leadership positively influences the effect of the salesperson’s product portfolio adoption on cross-selling performance, whereas transactional leadership diminishes the effect. However, the effect of the sales manager’s leadership behavior is contingent on the financial incentives provided by the firm, which is a highly prevalent motivator of salesperson performance in business practice. In complex selling contexts, however, financial compensation crowds out the positive effect of transformational leadership and even aggravates the negative effect of transactional leadership (Schmitz, Lee, and Lilien 2014).

Research question of Study 3:

How can a salesperson influence the negative effect of salesperson distrust on trust in a transactional selling context?

Addressing this question, the third study explained the relevance of salesperson distrust and how it affects salesperson trust in a transactional selling context, which subsequently positively impacts customers’ cross-buying intention. Because the salesperson plays a key role in influencing customer perception in direct salesperson-customer interaction, this dissertation has focused on how salesperson customer-oriented behavior impacts the negative effect of distrust on trust. It has linked the third study to the qualitative findings of the first study, which demonstrated that the development of distinct salesperson skills is a critical lever for a firm’s cross-selling effectiveness.

Customer orientation includes facets of functional and relational customer orientation: By adopting functional customer orientation, salespeople address customer needs by acting as a “businessperson,” whereas the salesperson builds up a personal relationship as a “friend” when enacting relational customer orientation (Heide and Wathne 2006; Homburg, Müller, and Klarmann 2011a). Based on this distinction, this dissertation has provided robust evidence that customer orientation is not universally effective across cross-selling situations: A high level of salesperson functional customer orientation reinforces the negative relationship between salesperson distrust and trust, whereas a high level of relational customer orientation weakens the negative effect of distrust on trust in transactional selling contexts.

The entire research process of this dissertation, guided by the research questions, is presented in Figure 26.

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7.2 Academic Implications

This dissertation contributes to previous research in various ways. While the individual contributions to B2B marketing and sales research are presented in greater detail within each of the three studies, this section derives overarching implications for research by drawing a holistic picture. In particular, the findings of each study enrich research streams on cross-selling, sales management, solution selling, and organizational buying behavior.

First, previous research on cross-selling has predominantly focused on the B2C context, while research on the antecedents of cross-selling effectiveness in B2B contexts is scarce (Schmitz, Lee, and Lilien 2014). Existing studies in the B2B domain have targeted levers of cross-selling success in complex selling contexts with large customer accounts (e.g., Malms 2012; Schäfer 2002; Schmitz 2013). This dissertation addresses this gap by identifying and empirically testing the success factors of cross-selling in both complex and transactional B2B selling contexts. In particular, evidence is obtained that the effectiveness of distinct antecedents in cross-selling is contingent on the context they are embedded in. For instance, although both transformational and transactional leadership behavior can lead to potential benefits in enhancing salesforce performance, the second study shows that transformational leadership behavior is more effective in enhancing salesperson performance in complex selling contexts.

As firms increasingly recognize the potential of their bottom-tier customers, they begin to transition some of their focus from their premium business with large and profitable customers to volume business with less prioritized customers (Belz 2015a). This dissertation contributes to existing research in sales management by developing and empirically testing critical levers in the organization that help firms enhance their cross-selling effectiveness across their customer portfolio.

Second, to the best of my knowledge, this is the first dissertation that investigates cross-selling effectiveness not only from a vendor perspective but also from a customer perspective. Previous empirical studies have focused on vendor-based investigations, which fail to investigate the relevance of specific levers in cross-selling that effectively create value for the customer (e.g. Malms 2012; Schäfer 2002; Schmitz 2013). Because the fulfillment of customers’ needs serves as the anchor to develop success factors for cross-selling, this dissertation responds to the call for more research in line with the co-creation perspective by including both vendor- and customer-related variables (Bendapudi and Leone 2003; Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007; Vargo and Lusch 2004).

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Third, previous research on determinants of salesforce performance has predominantly focused on the individual salesperson level without acknowledging the pivotal impact that sales management and other strategic boundary conditions in the organization have on the salesforce’s motivation and ability to implement a strategy (Cron et al. 2014; Katsikea, Theodosiou, and Morgan 2007; Morgan 2012; Piercy, Cravens, and Lane 2001; Verbeke, Dietz, and Verwaal 2011). Recent research has stressed the relevance of the social sphere that a salesperson’s cross-selling activities are embedded in (Schmitz 2013; Steward et al. 2010). This dissertation addresses this research gap by deriving success factors on both an organizational and individual salesperson level that drive cross-selling effectiveness. For instance, the success factors identified in the first study predominantly incorporate strategic tools such as key account management and value selling that help the salesforce to realize the cross-selling strategy. By contrast, the salesforce typology of cross-selling illustrates variances in salesperson motivation and behavior that impact the extent to which a cross-selling strategy is successfully realized.

Moreover, the results expand existing findings on the antecedents of salesforce performance by highlighting different ways of motivating salespeople in diverse contexts. While previous research on salesforce performance predominantly focused on individual traits such as cognitive choice, goal orientation, or work engagement (Cron et al. 2014; Verbeke, Dietz, and Verwaal 2011), this dissertation responds to the call to consider additional contextual variables or resources that enhance salesperson performance (Cron et al. 2014; Morgan and Slotegraaf 2012). In particular, the findings enrich research in salesforce management and highlight the relevance of salesperson training, leadership behavior, and financial incentives in cross-selling, along with their relative effectiveness depending on the cross-selling context. These findings are particularly important, as previous research has drawn attention to the role of salesforce training and empowerment in establishing customer orientation in the organization (Day 1994; Jaworski and Kohli 1993; Román and Iacobucci 2010).

Fourth, this dissertation contributes to the research of sales teams, which has not been adequately addressed yet (Ahearne et al. 2010b; Schmitz 2013). While the salesperson’s classical role has been traditionally bound to customer interactions (Cron et al. 2014), recently more research has acknowledged that for creating customer value, salespeople have to engage in cross-functional and cross-divisional collaboration across the organization (Cron et al. 2014; Esper et al. 2010; Steward et al. 2010). As “relationship managers” in their boundary-spanning role (Crosby, Evans, and Cowles 1990; Mulki, Jaramillo, and Marshall 2007), salespeople have to increase their effort in coordinating expertise within the organization in order to generate solutions for customers (Steward

196

et al. 2010). This dissertation confirms this transition in the role of the salesperson (which is especially true in complex contexts) and stresses the relevance of cross-functional and cross-divisional collaboration as an antecedent to cross-selling effectiveness (Steward et al. 2010). In particular, this dissertation contrasts previous research on team selling that focuses on pre-assigned team participants with the critical role of the salesperson in activating and coordinating ad hoc teams (e.g. Deeter-Schmelz and Ramsey 1995; Perry, Pearce, and Sims 1999; Steward et al. 2010; Strutton and Pelton 1998). While previous research focuses on personal internal relationships that the salesperson has to manage (e.g. Esper et al. 2010; Steward et al. 2010), this dissertation also emphasizes how salespeople can be “enabled” to handle complex coordination processes. As salespeople adopt the role of a value creator within and outside the organization, transformational leadership behavior is fundamental to ensure salesperson autonomy and empowerment in complex contexts; this helps salespeople activate other team members and manage their knowledge to create customized solutions (Deci, Koestner, and Ryan 1999; Faraj and Sproull 2000; Faraj and Xiao 2006; Schmitz, Lee, and Lilien 2014; Steward et al. 2010).

Fifth, the findings contribute to the body of research in solution selling by demonstrating additional variables that might enhance solution effectiveness. Although Tuli, Kohli, and Bharadwaj (2007) have investigated potential success factors from both a vendor and customer perspective, their study focuses on structural elements in the organization that foster cross-functional collaboration such as incentive externality and process articulation. However, the extent to which firms have to undergo a strategic transformation over the long term to generate solutions for customers has not been adequately addressed. This dissertation shows that in order to proactively engage in cross-selling, the strategic orientation of the firm, which is clearly communicated and implemented in the organizational culture, is key to steer a top-down implementation of a cross-selling strategy. Although previous research on solutions highlights the critical role of the salesforce in delivering solutions, these studies focus on incentive externality and not on social elements in the environment—such as sales managers’ leadership behavior, which is highly important for empowering the salesforce to actually realize the strategy (Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007; Ulaga and Reinartz 2011).

Further, previous research on solution selling has not captured the skills that salespeople have to acquire for selling solutions (Ulaga and Reinartz 2011). This dissertation derives findings that show that salesperson relational customer-oriented behavior is a critical lever to reduce customers’ risk in a cross-buying situation by appreciating their personal concerns and needs in transactional contexts. In particular, this result contrasts the

197

current conceptualization of value-based selling behavior, which highlights the importance of focusing on customer value creation in terms of business needs but does not address how the development of personal relationships creates superior value (cf. Terho et al. 2012). This dissertation contributes to previous research on the mutual development of value and emphasizes the critical role of personal relationships in the value-generating process (Palmatier 2008; Terho et al. 2012; Ulaga and Eggert 2006a). In particular, the findings address the research gap on the critical role of the salesperson in implementing an organization’s strategic value proposition (Corsaro and Snehota 2010; Palmatier et al. 2008; Terho et al. 2012). The dissertation demonstrates that a salesperson’s efforts in relationship building on a personal level serve as a vital foundation and catalyst to encourage customers to elaborate on their challenges and functional needs for enhancing their business performance. This finding is in line with previous research stressing the relevance of salespersons’ empathic ability, which promotes the precise perception of customers’ preferences and needs (Homburg, Wieseke, and Bornemann 2009; Von Bergen and Shealy 1982).

Sixth, based on the dissertation, new insights can be contributed to research on organizational buying behavior, which lacks an understanding of the relevance and antecedents of customers’ cross-buying behavior in B2B markets. While previous research has emphasized the relevance of growing supplier base consolidation (e.g. Ulaga and Eggert 2006b), the variables—which induce the customer not only to reduce its supply base but also to purchase additional products across the vendor’s portfolio—have not been adequately addressed. In fact, according to Lewin and Donthu (2005), existing research findings on organizational buying behavior are rather mixed and offer contradictory insights. Given the increasing transactional focus in firms’ purchasing organizations, this dissertation examines the challenges that purchasing managers face in proactively initiating and implementing cross-buying strategies. These findings contribute to scarce research on the antecedents of cross-buying behavior, which predominantly focuses on organizational-level factors such as customer trust or external factors such as the dynamic in the customer’s market (cf. Schäfer 2002). The findings of this dissertation show that in large organizations, purchasing managers lack the skills and resources to activate other members in the buying center to cross-buy strategically and proactively. Diverse interests in the buying center and political decision-making processes add another layer of complexity to the purchasing managers’ cross-buying efforts. Moreover, this dissertation highlights the prevalence of salesperson distrust in the SME customer’s cross-buying decisions in transactional contexts because their decision-making processes lack risk-coping mechanisms. Since previous research

198

classified the purchase situation according to product and purchase characteristics only (Lewin and Donthu 2005), without acknowledging the transactional or relational nature of exchanges between customers and firms, this dissertation enriches existing research by introducing relationship-based criteria to differentiate customers’ cross-buying behavior. Finally, the findings add to emerging research on marketing approaches with the customer’s end customer (Dahlquist and Griffith 2014; Homburg, Wilczek, and Hahn 2014). In particular, the dissertation implies that firms aiming to proactively influence the customers’ cross-buying process have to invest in relationship management and corporate marketing activities along the value chain to promote derived demand (Homburg, Wilczek, and Hahn 2014).

7.3 Managerial Implications

As organizations typically adopt a product-centric or geographical structure, vendors have to coordinate their internal divisions and functions to create value for customers through cross-selling (Belz 2015b; Lee, Kozlenkova, and Palmatier 2015). Thus, cross-selling steers firms to adopt a customer-oriented approach and this therefore constitutes a preliminary step toward becoming a customer-centric organization (Belz 2015b).

While each study of this dissertation derived specific managerial implications, this section serves the purpose of providing overarching managerial guidelines for firms in B2B markets that aim to implement cross-selling in their organization. In particular, this section introduces a stepwise model for a transformation process for realizing cross-selling. Generating customer value through cross-selling often requires firms to implement a change management in the sales organization (Belz et al. 2016; Terho et al. 2012). Ultimately, this means changing a product-centric organization towards more customer orientation (Shah et al. 2006). The proposed transformation process is depicted in Figure 27 and serves as a managerial roadmap to lead the change process.34 Thereby, the managerial implications of this dissertation respond to the call for an organizational change model for firms who move toward customer-centric organizations (Homburg, Workman, and Jensen 2000).

34 Elements of this transformation process are adapted for the cross-selling context from Kotter (1995) and Shah

et al. (2006).

199

Figure 27: Transformation Process for Cross-Selling Source: Own Illustration

The first step in this transformation process entails creating a strategic rationale and a sense of urgency for cross-selling for aligning the organization towards more customer orientation (Kotter 1995; Shah et al. 2006). Based on an analysis of the firm’s competitive position, its customers’ needs, and current or future trends in the market (Belz et al. 2016), firms have to evaluate whether achieving a cross-selling strategy creates mutual value for them and their customers. As cross-selling is not the only means by which firms can differentiate themselves from competitors, firms in B2B markets have to consider their cross-selling potential and whether they own or can develop resources, capabilities, and skills to engage in a long-term transformation process towards becoming a customer-centric organization. For instance, firms with a unique selling proposition due to a technological innovation or being a single source in the market may not perceive the need to establish a strategic rationale for cross-selling.

In order to evaluate their cross-selling potential, firms have to initiate a close collaboration between the top management, sales managers, and especially the salesforce. Because salespeople act as boundary-spanners in direct interaction with the customer, they have more knowledge about customers and the degree to which combining products and services across the firm’s product portfolio will potentially create value for specific customer groups. Therefore, the strategic rationale for implementing a cross-selling strategy requires commitment from the management, sales managers, and the salesforce to create a sense of urgency for investing adequate resources, using them to realize cross-selling, and engaging in a long-term process of greater customer orientation. As stressed by Kotter (1995), firms without a sense of

200

urgency lack a driving force that advocates for the transformation and motivates employees to diffuse the cross-selling strategy throughout the organization in a long-term transformation process.

Second, firms have to develop a vision and strategic orientation for cross-selling that specifies intangible and/or tangible short-term and long-term objectives. In line with results of the first study, firms have to anchor cross-selling in the corporate (sales) strategy to guide the firm’s way in generating sustainable competitive advantages (Belz, Müllner, and Zupancic 2015) (cf. Chapter 4.4.1). In order to lead the organization along the transformation process, the top management has to communicate the new vision and strategy to internal stakeholders, explaining how cross-selling contributes to the long-term success of the firm and which changes are necessary in the organization to implement the strategy. Because a vision clarifies the direction the organization takes over the long term (Kotter 1995), leadership and top management support are critical to “walk the talk” (Kotter 1995, p. 64). Further, by communicating the new strategy to customers, firms can realign their current position in the market and demonstrate additional competencies and skills for generating customer value with the firm’s offerings (Belz et al. 2016).

To create a strategic orientation, firms have to determine whether to implement a cross-selling strategy for the entire customer base or only for differentiated customer groups, depending on the cross-selling potential of particular customers. For instance, an international industrial services provider implemented a cross-selling initiative specifically for its key accounts, with whom they build collaborative relationships across multiple divisions of both organizations to create customized value (cf. Chapter 4.4.5). By contrast, a large European telecommunications provider also attempts to gain a larger share of wallet of SME customers by engaging in transactional exchanges with them.

Moreover, to guide the strategic orientation of cross-selling, firms have to establish financial metrics (Shah et al. 2006) that specifically promote the employees’ cross-silo collaboration and long-term orientation. For instance, within the scope of its transformation to more cross-selling, an industrial services provider defined new key performance indicators that capture the number of customer referrals for potential cross-selling projects across divisions and functions, and measure the number of new orders or sales growth.

As a third step, after formulating the cross-selling strategy, firms have to identify potential challenges and remove conflicts that inhibit effective implementation. This exploratory phase requires another intense vertical collaboration among top managers,

201

middle managers, and frontline employees from which levers for effective cross-selling can emerge. In particular, the first study of this dissertation shows that members of the salesforce face diverse challenges in the internal organization and also at the interface with the customer organization (cf. Chapter 4.3). From an internal perspective, division-specific goals and controls, along with the salesforce’s possible lack of skills and resources for selling across a firm’s product portfolio, serve as implementation barriers for the salesforce. Furthermore, salespeople have to address diverse needs of the buying center in the customer organization, where decision-making processes may be characterized by conflicting goals and political concerns. In addition, purchasing managers as the primary gatekeeper in the customer organization (Webster and Wind 1972a) often lack the required skills and resources to enforce the cross-divisional or cross-functional collaboration that is necessary for identifying and taking advantage of strategic cross-buying potential. These challenges the salesforce faces are contingent on situational characteristics of the selling situation. For instance, highly complex products require more intense coordination efforts because multiple employees across functions have to contribute their expertise to generating a solution for the customer (e.g., Lewin and Donthu 2005). In particular, solutions require intense collaboration among sales, research and development, operations, and marketing to address customers’ needs along their processes (Tuli, Kohli, and Bharadwaj 2007).

In addition, firms might encounter resistance in the organization when implementing cross-selling because it forces individuals to leave their comfort zone. For instance, salespeople often resist sharing critical customer information with other functions because their importance and status in the firm result from their proximity to direct customer information (Homburg, Workman, and Jensen 2000; Schmitz 2006). Therefore, salespeople may oppose selling new products and instead engage in dysfunctional behavior by pursuing short-term objectives and inhibiting the firm’s transformation process for cross-selling (Wieseke, Homburg, and Lee 2008). However, by incorporating salespeople early in the transformation process and by identifying individual salesperson types as pioneers or explorers, the top management can deploy them as catalysts to motivate and persuade other divisions and functions of the value-creating potential of cross-selling. For instance, as pioneers and explorers show high levels of sensemaking and are intrinsically guided by a vision in cross-selling, they can advance the transformation process by demonstrating how incremental changes towards more customer orientation are beneficial for both the firm and the customer.

In the fourth step, since product-centric organizations are structured around product silos, firms have to institutionalize the cross-selling strategy and reorganize their

202

internal structures and processes to ensure a customer-centric alignment for cross-selling (Kotter 1995; Shah et al. 2006). As depicted in the first study of this dissertation, a top-down approach for encouraging cross-divisional and cross-functional collaboration can be effectively realized with the following success factors (cf. Chapter 4.4.2): First, formal as well as informal information coordination mechanisms help to overcome silos and foster vertical and horizontal collaboration in the organization. For instance, to establish customer-centric processes, firms can design a centralized CRM system that guides employees across functions and divisions in providing, accessing, and analyzing customer data. Based on an aggregated analysis, individuals can initiate dialogues across the organization to identify and realize customers’ cross-selling potential (Shah et al. 2006). Further, implementing a customer-centric structure reduces organizational boundaries by establishing a culture that appreciates and rewards information exchange. For the success of a cross-selling strategy, everyone has to be on the same page and understand that information sharing accelerates a learning and innovation process about how to meet customer needs that ultimately leads to enhanced firm performance (Shah et al. 2006).

A second success factor involves close collaboration between functions, which allows firms to take advantage of the current or future potential of their product portfolio to generate solutions for value selling (cf. Chapter 4.4.3). As customers increasingly demand both off-the-shelf products as well as complex solutions (Davie, Stephenson, and Valdivieso de Uster 2010), identifying complementarities in the product portfolio and adding respective products or services to create solutions may generate additional value for customers and enhance the firm’s cross-selling effectiveness. In particular, firms may engage in different levels of solutions by adding product-related services to the portfolio, by proactively engaging along the customer’s process with additional products or services, or by establishing solution-oriented business models as implemented by a vendor in the chemical and construction industry for its key accounts (cf. Chapter 4.4.3). In this way firms can adjust their processes to the customer’s needs and generate additional value (Belz et al. 2016).

The findings in the first study shed light on a third success factor—the relevance of establishing a key account management to proactively build collaborative relationships with profitable key accounts and coordinate the firm’s products and services according to their needs. In particular, a key account manager has to adopt the roles of a mediator, value creator, and networker (cf. Chapter 4.4.5) in order to reduce and compensate for the inherent complexity of the internal product-centric organizational structure. As an

203

additional success factor, coordinated global sales activities contribute to the success of a top-down implementation of a cross-selling strategy (cf. Chapter 4.4.8).

Because the “battle for successful change implementation is often won or lost with customer-facing employees” (Ahearne et al. 2010a, p. 65; Brown et al. 2005), the fifth step in the suggested road map in the transition to a more customer-centric stance involves finding ways to empower the salesforce to actually realize cross-selling at the interface with the customer (Kotter 1995). To achieve a strategic transformation in the organization toward more customer orientation with a bottom-up approach, firms have to invest in the levers of salesperson motivation and skill development (cf. Chapter 4.4.6 and 4.4.7). In particular, this dissertation distinguishes between the salesperson types of pioneers, explorers, pragmatists, and followers, who vary in their motivation and ability to realize cross-selling (cf. Chapter 4.5). While the second study of this dissertation found transformational leadership behavior beneficial in complex selling contexts, the effectiveness of the leadership type may be contingent on the phase of the transformation process the firm is moving through. For instance, given the nature of the follower, who is performance-prove oriented and demonstrates rather reactive coordination behavior, transactional leadership behavior may be more beneficial in the early stages of the transformation process to provide followers with close guidance and the necessary skills to enhance their cross-selling performance. Once followers achieve initial success in selling additional products or services to a customer, the sales manager could adopt a more transformational leadership approach to subsequently accelerate a learning process.

Although the provision of financial incentives as another motivating factor for salesforce cross-selling performance is found to be counterproductive in complex selling contexts that involve solutions (cf. Chapter 5), the opposite might be true for transactional contexts, where salespeople may be reluctant to cross-sell because they have to invest additional effort to build trust and gain insight into the needs of unknown customers. Further, this logic might apply as well to products and services cross-sold that are not related to each other. Salespeople might perceive higher barriers in persuading the customer of the value these unrelated combinations offer, as compared to a customized solution.

In addition, to initiate a bottom-up implementation of a cross-selling strategy, firms have to empower the salesforce by providing the right tools to cross-sell through continuous training and coaching opportunities. For instance, the development of networking skills is essential for building relationships with diverse functions and divisions both within the organization and in the customer organization. As shown in the first study of this

204

dissertation, internal and external coordination activities help salespeople to proactively engage in the customers’ processes and to deliver customized value to them. In particular, firms that wish to develop more pioneers and pragmatists to enhance the salesforce’s cross-selling performance may focus on promoting the networking skills of their salesforce by offering trainings or organizing networking events in the firm.

The third study of this dissertation further shows that training salespeople to adapt different facets of customer orientation to individual cross-selling situations is critical to address different customer needs in cross-buying. Across different contexts, salespeople have to show appreciation for the customer by taking time to address the customer’s personal needs and to build trust. Because cross-buying entails significant risks for the customer, salespeople have to develop social skills as part of their relational customer orientation to show attention to the customer’s personal concerns before focusing on the customers’ functional needs in the course of the sales encounter. Indeed Shah et al. (2006, p. 116) stress that the time salespeople spend with customers is “an important signal” for a customer-oriented culture of the organization. Asking relevant questions and listening to the customer represent critical behaviors of the salesperson in showing appreciation toward the customer (Belz et al. 2016). Hence, the salesperson has to perform both the role of a friend and a businessperson in order to gain insights into the customer’s needs and concerns (Heide and Wathne 2006; Homburg, Müller, and Klarmann 2011a). While the relevance of developing personal relationships with the customer has been predominantly stressed in relational exchanges with large and profitable customers, the research findings of the third study show its varying relevance across different selling contexts.

The first study of this dissertation showed that relationship management with the customer is a critical lever for cross-selling effectiveness (cf. Chapter 4.4.4), which is the primary responsibility of the salesperson. In this regard, the management has to equip the salesforce with the skills to navigate the customer organization, to build relationships with the “right allies” (Adamson, Dixon, and Toman 2012, p. 66), and to create distinct value for them. For instance, in order to proactively address purchasing managers’ distrust in the salesperson and their perceived risk of cross-buying, salespeople may qualify and train them to understand the value that additional products or services can generate for the customer organization.

Overall, the effectiveness of the levers of salesforce motivation in terms of leadership and compensation as well as salesforce skill development highly depends on the individual motivation, the existent skills of the salesperson, and on the selling context the salesperson is embedded in. Hence, instead of providing a “one-size-fits-all”

205

approach, firms may need to apply diverse approaches—for instance, contingent on the type of salesperson (cf. Chapter 4.5.6).

Moreover, the management’s effort to empower its salesforce has to be expanded to sales managers as well. Middle managers act as “linking pins” between upper and lower hierarchy levels in the sales organization. Therefore, they can facilitate the adaptability of the cross-selling strategy to the context of the organization by ensuring a parallel top-down and bottom-up implementation of strategy (Ahearne, Lam, and Kraus 2014). Given their crucial role in promoting strategy implementation, top management must prohibit any opposition by middle managers, who might refuse to accept additional responsibilities in the cross-selling implementation process. As a consequence, top management has to proactively engage sales managers in early stages of the transformation process to ensure a common “language” of the value that cross-selling can provide and the adaptations needed to transform the organization. Given the additional workload that sales managers have, financial incentives or training programs to learn new leadership skills (as transformational leadership in complex contexts) might serve as motivating mechanisms in the transformation process.

Because the transformation process is an iterative approach, as a sixth step in the transition, firms have to anchor learning and performance loops to ensure a long-term implementation of the cross-selling strategy. In this regard, firms have to continuously evaluate the degree to which short-term gains have been achieved and, more importantly, which barriers hinder the effective and efficient full implementation of the cross-selling strategy. For instance, firms could introduce a team of representatives from different hierarchical levels and functions to observe the change process and receive feedback on the barriers to optimize the firm’s learning curve. This so-called “guiding coalition” (Kotter 1995, p. 62) could also share best practices across multiple channels of the firm and (with the support of the top management) organize motivational events in which the milestones of the implementation process are clearly communicated. Sharing best practices not only encourages the multiplication of successful cross-selling approaches in the organization (Belz 2013), it contributes to more innovation in the firm (Shah et al. 2006).

Evaluating the cross-selling strategy’s financial performance helps firms to resolve “tensions between learning and performing” as it contributes to identifying levers for improvement (Ahearne et al. 2010a, p. 65). Therefore, firms have to measure and communicate the financial impact of the strategic reorganization towards more customer orientation through cross-selling, as the natural question arises as to whether cross-selling does in fact create value for both the customer and the vendor (Shah et al. 2006;

206

Srivastava, Shervani, and Fahey 1998). In order to keep the “sales machine” (Adamson, Dixon, and Toman 2013, p. 103) moving on the journey towards more customer orientation and to legitimize the transformation process, firms have to measure the extent to which goals have been achieved and communicate this as a means to motivate the organization or else to revise the strategy (Kotter 1995). Finally, when firms are able to share their first success stories in the transformation process, they may include their cross-selling strategies and related best practices in their corporate marketing activities or communicate the competitive advantage they have in generating customer value to their customers’ end customers (cf. Chapter 4.4.9).

Overall, depending on the strategic rationale for cross-selling, firms may engage in the entire transformation process or choose a more modular approach that differs in the intensity with which firms implement the strategic levers to realize their cross-selling strategy.

7.4 Limitations and Future Research Opportunities

This dissertation and its three distinct studies incorporate a few limitations that offer avenues for future research.

First, this dissertation follows a cumulative approach. Based on a holistic and qualitative investigation of the levers of cross-selling effectiveness in the first study, the second and third studies of this dissertation focus on two specific success factors—salesforce motivation and salesperson skill development—and examine their effectiveness with a quantitative approach. Naturally, this dissertation cannot derive universally applicable implications for research and managerial practice in cross-selling. As this dissertation predominantly focuses on the salesperson level and how firms can help them to cope with the rising complexity in their environment to enhance their cross-selling performance, future research could more thoroughly investigate other levers on the organizational level within a quantitative study to enhance our understanding of cross-selling in B2B markets.

Second, although cross-selling helps firms to become more customer-oriented, it only serves as a milestone towards becoming a customer-centric organization (Belz, Müllner, and Zupancic 2015; Belz et al. 2016). Recently, many firms such as IBM and Cisco have reorganized their internal structure around customer groups to better meet customer needs (Lee, Kozlenkova, and Palmatier 2015). Establishing a customer-centric organization compensates for the boundaries created by product-centric or geographically centric structures and therefore reduces the coordination workload of the

207

salesforce once the organization is optimally structured according to customer needs. Future research may focus on the challenges and related success factors that help firms to transform into a customer-centric organization.

Third, the first study identifies nine success factors that enhance a firm’s cross-selling effectiveness. However, given the exploratory investigation of these levers, this dissertation does not offer any implications on the extent to which specific levers are more effective than others in a specific selling context. Future research may validate the effectiveness of the levers in a quantitative study with regard to additional contingency factors such as product characteristics. The presented studies on cross-selling are largely embedded in a context whereby firms sell solutions in order to enhance their cross-selling effectiveness. However, selling additional products and services that are totally unrelated to each other might present other challenges for the salesforce that require future investigation. In this setting, salespeople might be more prone to resist cross-selling, which requires firms to focus more on top-down approaches to motivate and facilitate the salesforce’s cross-selling activities.

As a fourth avenue, future research may focus on the contingency factors that determine the effectiveness of each salesperson type in a firm’s selling context. For instance, the extent to which a specific type is more successful in a firm might be contingent on the strategic relevance of cross-selling or the lifecycle of the transformation process the firm is currently situated in: For example, firms that regard cross-selling as a secondary strategic goal—perhaps because their salesforce has a good reputation for specialized expertise in a specific product area (Schmitz 2013)—may prefer followers since they can generate superior customer value by focusing their sales activities on the core products they specialize in instead of blurring their unique selling proposition by offering a broad portfolio. By contrast, firms with a high priority in cross-selling may want to mobilize pioneers with the potential to accelerate a learning process in the firm. Because becoming a pioneer or pragmatist requires extensive experience in cross-selling, future research could analyze the dynamics between the types and how salespeople transform into another type, depending on the level of the transformation process the firm is moving through.

Fifth, while the first study of this dissertation incorporates the customer’s perspective on cross-buying, additional studies are of critical importance to understand other levers that promote customers’ cross-buying behavior. Given the scarce and often confusing research on organizational buying behavior (Lewin and Donthu 2005), it is crucial to understand the value drivers of customers that the salesforce can proactively address in their interactions with the buying center. For instance, Ulaga and Eggert (2006b) focus

208

on the core offering, sourcing process, and customer operations as sources for a vendor’s value creation: Future research may examine the value drivers in cross-buying and explore the extent to which they differ from “normal” buying processes. Given the relational approach in creating customer value (Payne and Holt 1999; Ulaga and Eggert 2006b), future research could also focus on customers’ communication style, which distinguishes between buyer task orientation, buyer self orientation, and buyer interaction orientation (McFarland, Challagalla, and Shervani 2006; Sheth 1976): Customers characterized by a task orientation aim at high efficiency in performing a task and focus less on relationship-building efforts that deviate from achieving a goal. Self-oriented customers focus on personal needs in their own agenda and therefore neglect task effectiveness in a buying situation. By contrast, interaction-oriented buyers emphasize personal relationships in interaction processes (Bass 1960). As such, the effectiveness of salesperson behavior, as functional or relational customer orientation examined in the third study, may be contingent on the customer’s interaction preferences in the cross-buying situation (Homburg, Müller, and Klarmann 2011a). To account for the customer’s perspective, future research could also perform dyadic quantitative investigations of the effectiveness of specific cross-selling levers.

Finally, distrust is a current phenomenon in society that is prevalent across domains as diverse as politics, media, and business in particular (e.g., Cillizza 2015; Henley, Bengtsson, and Barr Caelainn 2016; PwC 2015-2016). While the third study of this dissertation examines distrust in a transactional context with SME customers, distrust also seems to be prevalent in professional purchasing departments due to an intense cost pressure in large corporations. Customers’ attempts to inhibit the development of personal relationships with the vendor and associated opportunism, for instance, by regularly rotating the responsible purchasing manager, block salespeople’s cross-selling activities. Future research may investigate the phenomenon of distrust in more detail by distinguishing between salesperson and firm distrust and by developing additional levers to cope with it. While the third study applied an established scale to measure distrust, future research could develop a measure for distrust that better fits the B2B sales context.

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LI

Appendix

Appendix 1: Interview Partners – Customer Perspective

No. Name Industry Position Date Type, length

EK1 Anonymous Electrical installation technology

Head of Supply Chain Management

02/10/2015 By phone, 70 minutes

EK2 Anonymous Industrial manufacturing

Head of Procurement 07/02/2013 By phone, 34 minutes

EK3 Anonymous Plant engineering

Global Procurement Officer


EK4 Anonymous Chemicals Head of Procurement 05/31/2015 By phone, 100 minutes

EK5 Anonymous Mechanical engineering

Manager Project Procurement


EK6 Anonymous Printing engineering

Head Corporate Procurement

06/25/2013 Persönlich, 45 minutes

EK7 Anonymous Sanitary industry Head of Corporate Purchasing


EK8 Anonymous Retailing Expert Procurement 07/12/2013 By phone, 37 minutes

EK9 Anonymous Polymer industry Director Purchasing Division


EK10 Anonymous Mechanical engineering

Strategic Purchasing Manager


EK11 Anonymous Chemicals & Construction

Global Category Manager


EK12 Anonymous Industrial engineering

Manager Procurement 02/05/2015 By phone, 48 minutes

EK13 Anonymous Agrochemicals Indirect Procurement 02/17/2015 By phone, 41 minutes

EK14 Anonymous Tele-communications

Head of Procurement 06/28/2013 By phone, 40 minutes

EK15 Anonymous Automotive Vice President Business Unit


LII

Appendix 2: Interview Partners – Vendor Perspective

No. Name Industry Position Date Type, length

VK1 Anonymous Chemicals & Construction

Marketing Manager 12/19/2015 In person, 98 minutes

VK2 Anonymous Energy and automation

Global Account Manager


VK3 Anonymous Energy and automation

Global Sales Manager 02/05/2015 By phone, 43 minutes

VK4 Anonymous Automotive Head of Strategy & Marketing


VK5 Anonymous Chemicals Global Account Manager


VK6 Anonymous Industrial services

Director Key Account Management


VK7 Anonymous Information technology

Key Account Manager 07/11/2013 By phone, 24 minutes


Head of Marketing 06/28/2013 By phone, 59 minutes


Marketing Manager 06/28/2013 By phone, 59 minutes

VK10 Anonymous Biotechnology Salesperson 06/21/201302/13/2015

By phone, 45/48 minutes

VK11 Anonymous Biotechnology Salesperson 06/24/2013 By phone, 22 minutes






VK17 Anonymous Transportation Key Account Manager 06/21/2013 By phone, 39 minutes

VK18 Anonymous Glass manufacturing

Vice President Sales 06/26/2013 By phone, 35 minutes

VK19 Anonymous Chemical & Construction

Key Account Manager 02/03/2015 In person, 56 minutes

VK20 Anonymous Industrial equipment

Sales & Marketing Manager


VK21 Anonymous Logistics Head of Strategic Marketing and Sales


VK22 Anonymous Automotive Vice President Business Unit


VK23 Anonymous Mechanical engineering

CEO 06/19/2013 By phone, 56 minutes

LIII

Appendix 3: Interview Guideline I – Vendor Perspective

1) Interviewpartner und Unternehmen

Name und Vorname, Funktion (seit)Name des Unternehmens, Branche, Produkte/Services, Umsatz und Wachstum,Anzahl MitarbeiterIst Ihre Unternehmensstrategie auf Leistungsdifferenzierung oder Kostenoptimierungausgerichtet (Skala von 1 bis 5; 1=Kostenoptimierung, 5=Leistungsdifferenzierung)?Welche Ziele werden im Vertrieb Ihres Unternehmens verfolgt? Wer gibt die Ziele vorund wie wird die Zielerreichung kontrolliert?Ist bei Ihnen ein BU/Divisionsspezifischer Vertrieb (1 Verkäufer=1 Division) oder einegemeinsame Vertriebsorganisation verschiedener BUs/Divisionen vorhanden?

2) Relevanz von Cross-Selling

Was verstehen Sie unter Cross-Selling a) innerhalb der BU/Division und b)BU/Divi onsübergreifend?Welche Bedeutung hat Cross-Selling für Ihr Unternehmen?

o Inwieweit ist Cross-Selling in Ihrer Marketing-/Vertriebsstrategie verankert?o Welche Ziele werden mit Cross-Selling verfolgt?o Wie hoch ist der Umsatzanteil, den Sie in Ihrem Bereich (oder Unternehmen) über

Cross-Selling generieren?o Betrachten Sie Cross-Selling als ein zentrales Thema, mit dem Sie sich im

operativen Geschäft regelmässig auseinandersetzen?Wie hat sich in Ihrer Branche bzw. in Ihrem Unternehmen die Cross-Selling Praxis in denletzten fünf Jahren verändert?

o Welche Trends erkennen Sie im Cross-Selling?o Welche Entwicklungen im Markt bzw. in Ihrem Unternehmen führten zu einer

Verstärkung bzw. Reduzierung der Cross-Selling Aktivitäten?Konzentrieren Sie sich beim Cross-Selling auf bestimmte Produkte/Services undKundensegmente?Welche Herausforderungen sehen Sie beim Cross-Selling?

o Was sind die Hauptgründe dafür, dass Ihr Unternehmen beim Cross-Sellingscheitert? Bitte beschreiben Sie eine Situation, in der Sie gescheitert sind.

Welche Erfolgsfaktoren oder Stellhebel erkennen Sie, um im Cross-Selling erfolgreich zusein?

o Welche Massnahmen setzen Sie ein, um Cross-Selling Aktivitäten in IhremUnternehmen zu fördern?

o Können Sie eine Situation beschreiben, in der Sie erfolgreich waren?o Welche Best Practices kennen Sie in Ihrem Unternehmen?

3) Cross-Selling Prozess

Können Sie den Verlauf einer Cross-Selling Initiative detailliert beschreiben?o Inwieweit unterscheidet sich der Cross-Selling Prozess von einem normalen

Verkaufsprozess?o Welche Prozessschritte sind kritisch für den Erfolg?

In welchen Situationen werden unterschiedliche Fachspezialisten/spezialisierte Verkäuferam Cross-Selling Prozess beteiligt?

LIV

o Welche Mitarbeitenden sind in welchem Aussmass im Cross-Selling Prozesseingebunden und für welche Aufgaben sind diese zuständig?

o Wie gestaltet sich der Koordinationsprozess zwischen einzelnenVerantwortlichen?

o Differenzieren Sie zwischen unterschiedlichen Cross-Selling Typen?Wie gehen Sie vor, wenn beim Kunden andere Ansprechpartner verantwortlich sind(Türöffner)?

4) Wert für den Kunden

Wie wird beim Cross-Selling Wert für den Kunden geschaffen?o Welche Ziele werden vom Kunden durch den Kauf zusätzlicher Produkte/Services

(„Cross-Buying“) bei Ihnen verfolgt?o Welche Erwartungen hat der Kunde und nach welchen Kriterien wird die Auswahl

eines Anbieters getroffen?o Gibt es Initiativen, um das Cross-Buying des Kunden zu fördern?

Wie läuft Cross-Buying in der Praxis ab?o In welchen Situationen werden unterschiedliche Fachabteilungen am Cross-

Buying Prozess beteiligt bzw. in welchen Situationen ist alleine der Einkäufer fürCross-Buying verantwortlich?

o Welchen Einfluss hat der Verkauf auf einzelne Prozessschritte des Kunden bzw.wo sind Barrieren vorhanden? Wie überwinden Sie diese?

Wie wirkt sich Ihrer Meinung nach die persönliche Beziehung auf die Cross-BuyingEntscheidung des Kunden aus? Inwiefern kann Cross-Selling dazu beitragen, einestrategische Beziehung zum Kunden aufzubauen?

5) Performance und Ausblick

Welche Kennzahlen nutzen Sie, um den Cross-Selling Erfolg zu messen?Inwieweit steigt die Bedeutung des Cross-Selling in Zukunft?Welche sind Ihrer Meinung nach Best Practice Konkurrenten im Cross-Selling undwarum?Können Sie uns Charts oder Präsentationen zu diesem Thema zur Verfügung stellen?Können Sie uns 1-3 Kunden nennen, mit denen wir ein Gespräch zum Thema Cross-Selling führen können?Haben Sie eine zentrale Frage vermisst, die von Bedeutung für dieses Thema ist?

LV

Appendix 4: Interview Guideline II – Customer Perspective

1) Interviewpartner und Unternehmen

Name und Vorname, Funktion (seit)Name des Unternehmens, Branche, Produkte/Services, Umsatz und Wachstum,Anzahl MitarbeiterWelche drei wichtigsten Ziele werden im Einkauf Ihres Unternehmens verfolgt? Wer gibtdie Ziele vor und wie wird die Zielerreichung kontrolliert?Wie hoch ist der Zentralisierungsgrad der Beschaffungsaktivitäten in Ihrem Unternehmen(Skala von 1 bis 5; 1=sehr gering, 5=sehr hoch)?

2) Relevanz von Cross-Buying

Welche Bedeutung hat Cross-Buying bzw. die Konzentration auf wenige Lieferanten imRahmen Ihrer Beschaffungsstrategie?Welche Faktoren sind entscheidend dafür, dass Sie mehrere Produkte/Services von einemAnbieter beziehen und um welche Produkte/Services handelt es sich dabei?Wie hat sich in Ihrer Branche bzw. in Ihrem Unternehmen die Beschaffungspraxis in denletzten fünf Jahren verändert?

3) Auswahl eines Anbieters

Wovon hängt die Entscheidung ab, auf Cross-Selling Angebote eines Anbieterseinzugehen?Welche Mängel oder Schwächen erkennen Sie bei Cross-Selling Aktivitäten IhrerAnbieter?Warum sind Ihrer Meinung nach einige Anbieter erfolgreicher beim Verkauf zusätzlicherProdukte/Services als andere?Welche Lieferanten stellen Ihrer Meinung nach Best Practices im Cross-Selling dar undwarum?

4) Cross-Buying Prozess

Inwieweit unterscheidet sich der Kauf zusätzlicher Produkte/Services von einem normalenKaufprozess?In welchen Situationen werden unterschiedliche Abteilungen/Einkaufsverantwortliche amCross-Buying Prozess beteiligt bzw. in welchen Situationen ist alleine der Einkauf für denKauf zusätzlicher Produkte/Services eines Anbieters verantwortlich?Welchen Einfluss hat der Verkauf des Anbieters auf die einzelnen Prozessschritte?Ergreifen Sie bestimmte Massnahmen, um dies zu unterbinden? – C

5) Wert für den Kunden

Wie wird Wert für Sie beim Kauf zusätzlicher Produkte/Services durch einen Anbietergeneriert?Nach welchen Kriterien wird die Auswahl eines Anbieters für den Kauf zusätzlicherProdukte/Services getroffen?Wie wirkt sich Ihrer Meinung nach die persönliche Beziehung auf die Cross-BuyingEntscheidung aus? Streben Sie durch den Kauf zusätzlicher Produkte/Services einestrategische Beziehung mit dem Lieferanten an?

LVI

6) Ausblick

Können Sie uns Charts oder Präsentationen zu diesem Thema zur Verfügung stellen? Haben Sie eine zentrale Frage vermisst, die von Bedeutung für dieses Thema ist?

LVII

Appendix 5: Interview Guideline III – Vendor Perspective 1) Interviewpartner und Herausforderungen

Wie lange arbeiten Sie schon im Verkauf? Wie lange bei Biotech35? Biotech hat es sich zum Ziel gesetzt, mit Produkten und Dienstleistungen die komplette

biopharmazeutische Prozesskette zu begleiten. Worin liegen für Sie persönlich die grössten Herausforderungen und Erfolgsfaktoren, um ein solch umfassendes Portfolio zu verkaufen?

2) Rolle des Sales Managers beim Cross-Selling

Wie oft haben Sie Kontakt mit Ihrem Sales Manager (persönlich, Telefon, E-Mail)? Wurden und werden Sie durch Sales Manager speziell dazu motiviert, durch Cross-Selling

Ihre Ziele zu erreichen (z.B. Regionalmeeting, Teamsitzungen, Trainings, Best Practices, Aktionspläne, Singel-Use Case etc.)? Wenn ja, wie?

Mischt sich Ihr Vorgesetzter aktiv dabei ein, wie und mit welchen Verkaufstechniken Sie Cross-Selling umsetzen (z.B. Vor-/Nachbesprechung)? Falls nicht, würde Ihnen dies helfen?

Inwieweit kann der Vorgesetzte Ihnen generell helfen, beim Cross-Selling erfolgreich zu sein (was geht – was geht nicht?)?

3) Rolle der Incentivierung beim Cross-Selling

Sind in Ihrem Vergütungssystem Ziele enthalten, die Cross-Selling attraktiv machen? Wie wichtig ist der Punkt „variable Vergütung“ beim Thema Cross-Selling?

4) Spezifische Anforderungen Cross-Selling Biotech

Wie unterscheidet sich Cross-Selling in Ihrer spezifischen Situation von anderen Branchen? Haben wir etwas Wichtiges vergessen?

35 Anonymisierter Anbieter in der Biotechnologiebranche

LVIII

Appendix 6: Interview Guideline IV – Vendor Perspective 1) Allgemeiner Hintergrund

Bitte beschreiben Sie kurz Ihre Position und die damit verbundenen Aufgaben und Verantwortungsbereiche.

Wie lange arbeiten Sie schon im Verkauf 1) insgesamt und 2) im Unternehmen X? Bitte beschreiben Sie Ihr Geschäft und das Marktumfeld. Welche Unternehmensstrategie verfolgen Sie? Bitte bewerten Sie diese auf einer Skala

von 1-7 (1=Kostenoptimierung, 7=Differenzierung). Bitte beschreiben Sie Ihre Strategie und Ziele im Vertrieb.

2) Leistungen

Was verstehen Sie unter einer Lösung und welche Bedeutung haben Lösungen in Ihrem Geschäftsfeld bzw. speziell für Ihr Unternehmen?

Inwieweit schafft der Verkauf von Lösungen einen Mehrwert für Kunden? Welche Herausforderungen sehen Sie beim Verkauf von Lösungen? Können Sie sich an

ein Beispiel erinnern, bei dem der Verkauf einer Lösung fehlgeschlagen ist? Welche Faktoren waren Ihrer Meinung dafür ausschlaggebend?

Welche Ansätze kennen Sie, um Lösungen erfolgreich zu verkaufen? Bitte beschreiben Sie konkrete Beispiele.

Inwieweit kann der Verkauf von Lösungen Ihre Cross-Selling Performance steigern und warum?

3) Cross-Selling

Was verstehen Sie unter Cross-Selling und welche Bedeutung hat es für Ihr Unternehmen?

Ist Cross-Selling Teil Ihrer Vertriebsstrategie? Welche Ziele verfolgen Sie mit Cross-Selling?

Inwieweit schaffen Sie Wert für den Kunden durch Cross-Selling? Können Sie konkrete Beispiele beschreiben? Bitte bewerten Sie diese Kundenvorteile auf einer Skala von 1-7 (1=sehr unwichtig, 7= sehr wichtig).

Wie gestaltet sich ein typischer Cross-Selling Prozess in Ihrem Unternehmen, bei dem Sie Produkte an 1) eine BU/Division des Kunden verkaufen und 2) an unterschiedliche BUs/Divisionen eines Kunden verkaufen? Bitte beschreiben Sie die Prozesse und Zusammenarbeit 1) in Ihrem Unternehmen (innerhalb und zwischen BUs/Divisionen) und 2) zwischen Ihnen und dem Kunden.

Welche Herausforderungen erkennen Sie beim Cross-Selling eines breiten Produktportfolios? Können Sie sich an eine schwierige Situation erinnern, in der Sie beim Cross-Selling nicht erfolgreich waren? Welche Faktoren waren dafür verantwortlich?

Welche Faktoren fördern den Verkauf zusätzlicher Produkte an einen bestehenden Kunden? Fällt Ihnen hierzu ein konkretes Beispiel ein? Können Sie diese Faktoren auf einer Skala von 1-7 einstufen (1=sehr unwichtig, 7=sehr wichtig)?

LIX

Inwieweit richtet sich Ihr Cross-Selling Prozess am Beschaffungsverhalten des Kunden aus?

4) Rolle Verkauf im Cross-Selling

Für welche Aufgaben sind Sie beim Cross-Selling zuständig? Können Sie konkrete Beispiele nennen?

Wie können Sie konkret im Cross-Selling dazu beitragen, dass Wert für den Kunden geschaffen wird?

Was motiviert Sie, mehr Cross-Selling zu betreiben? Was hindert Sie daran? Welche Hilfsmittel nutzen Sie, um erfolgreicher im Cross-Selling zu sein? Verändern sich Ihre Cross-Selling Aktivitäten in unterschiedlichen Situationen (Kunde,

Produkt, Organisation, etc.)? 5) Erfolgsbeitrag

Wie messen Sie den Erfolg Ihrer Cross-Selling Aktivitäten? Welche nicht-monetären Erfolgsgrössen werden für die Erfolgsmessung berücksichtigt? Bitte beurteilen Sie auf einer Skala von 1-7, wie erfolgreich Ihr Unternehmen im Cross-

Selling ist (1=sehr geringe Cross-Selling Performance, 7= sehr hohe Cross-Selling Performance).

Bitte beurteilen Sie auf einer Skala von 1-7, wie erfolgreich Sie im Vergleich zu Ihren Kollegen im Cross-Selling sind (1=sehr geringe Cross-Selling Performance, 7= sehr hohe Cross-Selling Performance).

6) Zusätzliche Fragen

Wie unterscheidet sich Cross-Selling in Ihrer Branche von anderen Branchen? Welche Best-Practice Beispiele kennen Sie? Gibt es noch etwas, was Sie zu diesem Thema hinzufügen möchten? Gibt es allenfalls interne oder externe Dokumentationen, die mir weiterhelfen könnten?

LX

Appendix 7: Interview Guideline V – Customer Perspective 1) Allgemeiner Hintergrund

Bitte beschreiben Sie kurz Ihre Position und die damit verbundenen Aufgaben und Verantwortungsbereiche.

Wie lange arbeiten Sie schon im Einkauf 1) insgesamt und 2) im Unternehmen X? Bitte beschreiben Sie Ihr Geschäft und das Marktumfeld. Welche Unternehmensstrategie verfolgen Sie? Bitte bewerten Sie diese auf einer Skala

von 1-7 (1=Kostenoptimierung, 7=Differenzierung). Bitte beschreiben Sie Ihre Strategie und Ziele im Einkauf.

2) Leistungen

Was verstehen Sie unter einer Lösung und welche Bedeutung haben Lösungen in Ihrem Geschäftsfeld bzw. speziell für Ihr Unternehmen?

Was erwarten Sie von einer Lösung und wie bewerten Sie diese? Inwieweit schaffen Sie durch den Kauf von Lösungen einen Mehrwert für Ihr

Unternehmen? Welche Schwierigkeiten sehen Sie beim Kauf von Lösungen? Können Sie hierzu ein

Beispiel nennen? Welche Lösungsansätze kennen Sie, um mit diesen Herausforderungen umzugehen? Bitte

beschreiben Sie ein Beispiel. 3) Beschaffungsprozess („Cross-Buying“)

Beschaffen Sie Produkte eines Anbieters aus unterschiedlichen Business Units (BUs)/Divisionen?

Warum beschaffen Sie unterschiedliche Produkte dieses Anbieters und wie konnte er sich gegenüber dem Wettbewerb profilieren?

Inwieweit schafft der Anbieter einen Mehrwert für Sie, indem er Ihnen Produkte aus einem breiten Produktportfolio verkauft? Bitte beschreiben Sie konkrete Beispiele. Können Sie diese Vorteile auf einer Skala von 1-7 einordnen (1=sehr unwichtig, 7= sehr wichtig)?

Inwieweit existieren definierte Prozesse und Routinen für die Beschaffung von Produkten aus unterschiedlichen BUs/Divisionen eines Anbieters?

Wie gestaltet sich ein typischer Beschaffungsprozess in Ihrem Unternehmen, bei dem 1) Sie in unterschiedlichen BUs/Divisionen eines Anbieters einkaufen und 2) mehrere BUs/Divisionen Ihres Unternehmens bei einem bestehenden Anbieter einkaufen. Bitte beschreiben Sie die Prozesse und Zusammenarbeit 1) in Ihrem Unternehmen (innerhalb und zwischen BUs/Divisionen) und 2) zwischen Ihnen und dem Anbieter.

Welche Rolle haben Sie in diesem Beschaffungsprozess und wie unterscheidet sie sich von den Rollen anderer Beteiligter Ihres Unternehmens?

Wer übernimmt Ihrer Meinung nach die Initiative, um den Kauf von Produkten unterschiedlicher BUs/Divisionen Ihres Anbieters zu fördern?

LXI

Welche Herausforderungen sehen Sie beim Kauf von Produkten unterschiedlicher BUs/Divisionen eines Anbieters? Können Sie sich an eine schwierige Beschaffungssituation erinnern? Welche Faktoren waren dafür verantwortlich?

Welche Lösungsansätze können Sie identifizieren? Welche Faktoren fördern den Kauf von Produkten unterschiedlicher BUs/Divisionen eines Anbieters? Fällt Ihnen hierzu ein konkretes Beispiel ein? Können Sie diese Faktoren auf einer Skala von 1-7 einstufen (1=sehr unwichtig, 7= sehr wichtig)?

4) Verkauf des Anbieters

Inwieweit schafft der Verkauf Ihres Anbieters einen Mehrwert für Ihr Unternehmen durch Cross-Selling?

Inwieweit unterscheidet sich das Verhalten des Verkäufers im Cross-Selling in unterschiedlichen Situationen?

5) Erfolgsbeitrag

Wie messen Sie den Erfolgsbeitrag im Einkauf bei der Beschaffung von Produkten aus unterschiedlichen BUs/Divisionen eines Anbieters?

Bitte beurteilen Sie auf einer Skala von 1-7, wie erfolgreich Ihr Anbieter im Cross-Selling ist (1=sehr geringe Cross-Selling Performance, 7= sehr hohe Cross-Selling Performance).

Bitte beurteilen Sie auf einer Skala von 1-7, wie erfolgreich der Verkauf Ihres Anbieters im Cross-Selling ist (1=sehr geringe Cross-Selling Performance, 7= sehr hohe Cross-Selling Performance).

6) Weitere Fragen

Wie unterscheidet sich Ihr Beschaffungsprozess von anderen Branchen? Welche Best-Practice Beispiele kennen Sie? Gibt es noch etwas, was Sie zu diesem Thema hinzufügen möchten? Gibt es allenfalls interne oder externe Dokumentationen, die mir weiterhelfen könnten?

LXII

Appendix 8: Description of Qualitative Interviews

Position Gender Length of interview (minutes)

Type of interview

Years of selling experience at biotech

company / overall

Frequency of contact with supervisor

Salesperson (SP1) Female 22 Telephone 21 / 21 Every ten days

Salesperson (SP2) Female 20 Telephone 4.5 / 4.5 Daily

Salesperson (SP3) Female 20 Telephone 4 / 4 Two to three times per month

Salesperson (SP4) Female 20 Telephone 3.5 / 3.5 Every two weeks

Salesperson (SP5) Male 20 Telephone 21 / 21 Weekly

Salesperson (SP6) Male 45 Telephone 11.5 / 25 Dependent on demand

Salesperson (SP7) Male 25 Telephone 2 / 9 Two to three times per week

Sales director (SD) Female 75 In person 24 / 24 ---

Vice president sales (VP) Male 55 In person 23 / 32 ---

LXIII

Appendix 9: Measurement Scales Measures are rated on seven-point Likert scales (1= “strongly disagree”, and 7 = “strongly agree”) unless otherwise noted. (R) denotes a reverse-coded item. Cross-selling performance (Schäfer 2002; Schmitz 2013)

You are account manager for a certain number of assigned customers, for which you are responsible in all selling and cross-selling activities (including those by teams or specialized colleagues). Please indicate, to which extent, you have actually realized the economic cross-buying potential of your customers.

We cover our customers’ needs for additional products already on a broad basis. Our customers obtain additional products they require in most cases from us. Most additional products we offer, our customers purchase from us. We exploit the customers' potential with regard to additional products extensively.

Transformational leadership behavior (MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001; 1 = “very false” and 7 = “very true”) Core transformational leadership

I articulate our company’s vision clearly to salespeople. I am an ideal role model for the salespeople in our firm. I facilitate the acceptance of group goals (that go beyond individual ones).

High performance expectations I make it clear that I expect to give 110 % all the time. I insist on only the best performance. I will not settle for second best.

Supportive leader behavior I always consider salespeople’s personal feelings before acting. I show respect for my salespeople's personal feelings.

Intellectual stimulation I challenge salespeople to think about old problems in new ways. I ask questions that prompt my salespeople to think about the way they do things. I have stimulated my salespeople to rethink the way they do business. I have ideas that have challenged my salespeople to reexamine some of their basic

assumptions about work. Transactional leadership behavior (MacKenzie, Podsakoff, and Rich 2001; 1 = “very false” and 7 = “very true”) Contingent reward behavior

I always give positive feedback when my salespeople perform well. I give special recognition when my salespeople produce at a high level. I commend my salespeople when they exceed their quotas and goals.

Contingent punishment behavior I would indicate my disapproval if salespeople performed at a low level. I let my salespeople know about it when they perform poorly. I point it out to my salespeople when their productivity is not up to par.

Cross-selling ability (based on Malms and Schmitz 2011; Schmitz 2013)

I can easily modify my sales presentation if customers ask for additional products. I am very flexible in offering a wide range of different products and services

depending on my customer's needs. I feel very insecure in offering a wide range of different products and services. (R)

LXIV

Cross-selling incentive expectancy I am compensated well for selling additional products. Through the selling of additional products I would receive a personal benefit.

Sales team performance (adapted from Lambe, Webb, and Ishida 2009)

The sales from my team is higher than that of other sales teams. The profitability level of my sales team is higher than that of other sales teams. Top management’s satisfaction with my sales team is higher than that of other sales

teams. Intraorganizational support (based on Malms and Schmitz 2011)

The degree of integration between the divisions’ technical support and sales is very good.

The support in daily order fulfillment process (logistics, complaints,…) is very good. Our company is very keen in supporting a team-selling culture. The product divisions in our organization enable easy cross selling processes.

Cross-selling motivation (based on Schmitz 2013)

Offering customers additional products can be important. Salespersons should take responsibility for optimal solutions for their customers. I feel good about providing customers additional products. Offering customers additional products fascinates me.

Cross-selling performance (supervisory-rated)

Please estimate the extent, to which each of the salespeople below realized the economic cross-buying potential of their customers:

“0% (not at all)” (1), “1-20%” (2), “21-40%” (3), “41-60%” (4), “61-80%” (5), “81-99%” (6), “100% (full)” (7).

LXV

Appendix 10: Hierarchical Model

We specified a hierarchical model based on the conceptual framework as depicted in Figure 19. The model incorporates all parameter specifications on the individual level of the salesperson (L1 = level 1) and the sales manager level (L2 = Level 2). Table 6 presents the estimation results (see Model 5). L1: PERij = 0j + 1j (PPAij) + 2j (CSIij) + 3j (PPAij x CSIij) + 4j (ABILij) + 5j (EXPij) + 6j (TPERij) + 7j (SUPPij) + rij L2: 0j = 00 + 01 (TFLSj) + 02 (TALSj) + u0j L2: 1j = 10 + 11 (TFLSj) + 12 (TALSj) L2: 2j = 20 + 21 (TFLSj) + 22 (TALSj) L2: 3j = 30 + 31 (TFLSj) + 32 (TALSj) L2: 4j = 40

L2: 5j = 50

L2: 6j = 60 L2: 7j = 70

where salespeople i = 1–n, supervised by sales managers j = 1–m, PER = cross-selling performance, PPA = product portfolio adoption, CSI = cross-selling incentive (dummy-coded: “yes” = 1, “no” = 0), TFLS = transformational leadership behavior, TALS = transactional leadership behavior, ABIL = cross-selling ability, EXP = cross-selling incentive expectancy, TPER = sales team performance, SUPP = intra-organizational support.

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Curriculum Vitae

Personal Information

Name You-Cheong Lee

Date of birth February 9, 1986

Place of birth Cologne, Germany

Educational Background

08/2011 - present Ph.D. Candidate in Marketing, University of St. Gallen, Switzerland

02/2015 - 01/2016 Visiting Scholar, Kenan-Flagler Business School, The University of North Carolina at Chapel Hill, NC, USA

10/2005 - 07/2011 Studies of Business Administration (Dipl.-Kffr.) with Majors in Marketing and Controlling, Johannes Gutenberg University of Mainz, Germany

08/2008 - 05/2009 Master of Business Administration (MBA), Hasan School of Business, Colorado State University – Pueblo, CO, USA

Professional Experience

08/2011 - present Graduate Research Assistant, Institute of Marketing, University of St. Gallen, Switzerland

05/2011 - 07/2011 Intern, United Nations Global Compact, United Nations Headquarters, New York, USA

07/2010 - 07/2011 Student Research Assistant, Department of Marketing I, Johannes Gutenberg University of Mainz, Germany

08/2009 - 09/2009 Intern, Group/Terminals Marketing, Vodafone Group Services GmbH, Düsseldorf, Germany

08/2008 - 05/2009 Student Research Assistant, Department of Marketing, Hasan School of Business, Colorado State University – Pueblo, CO, USA