achieving human capital excellence journal salary …humancapitaljournal.com/pdf_files/34.pdf ·...

HumanCapitalJournalAchieving Human Capital Excellence

n No. 34 n Tahun III n 15 April - 15 Mei 2014 n Rp. 30.000, -

Profesi dengan Bayaran Tertinggi

Leadership &Imbal Jasa

Gaji Perlu Dikaji

www.h

uman

capitaljournal.com

HCJournalDigital

Salary Survey2014

Salary Survey2014

Peta Gaji Eksekutif & Manajer2014

PT Menara Kadin Indonesia> Learning > Consulting > Assessment Center > Research > HC Journal

MKI

-28

Workshop & Survey Research

Measuring & ManagingCustomer Engagement

or Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] 3840 Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi, Mrs. Tari, Mr. Ridwan

Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.comAchieving Human Capital Excellence(0

21)

Latar Belakang

Riset yang dilakukan oleh John H. Fleming, Curt Coffman, dan James K. Harter dari Gallup Consulting menyimpulkan bahwa

interaksi antara karyawan dan pelanggan sangat menentukan kinerja finansial organisasi. Sikap karyawan mempengaruhi sikap pelanggan, dan sikap pelanggan mempengaruhi kinerja organisasi secara linear. Artinya, jika ingin memiliki kinerja finansial yang tinggi, perusahaan harus mengukur dan meningkatkan sikap pelanggan, yang dikenal dengan keterikatan pelanggan (Customer Engage-ment).

Level Customer Engagement bisa menjadi indikator proses (leading indicator) dari tingkat pengem-balian bagi investor. Artinya, kalau hasil survei Customer Engagement menghasilkan tingkat engagement yang tinggi, maka ada harapan kinerja keuangan perusahaan juga tinggi.

Outline WorkshopDay 1 : Concept & Implementation of Customer Engagement1. Konsep Customer Engagement dan kontribusinya

terhadap keberhasilan organisasi2. Faktor -faktor pengendali Customer Engagement3. Bagaimana mengelola Customer Engagement?4. Mendesain strategi dan program Customer

Engagement

Day 2 : Measuring Customer Engagement1. Metodologi dan tool pengukuran Customer

Engagement2. Langkah- langkah dalam mengukur Customer

Engagement3. Menentukan jenis dan sumber data pengukuran4. Teknik sampling dan pengolahan data5. Pengambilan kesimpulan dan validasi6. Tindak lanjut hasil survei Customer Engagement

Target PesertaEksekutif/Manager/Assistant Manager/Staff yang bertang-gung jawab terhadap manajemen pemasaran dan pelayanan pelanggan.

Schedule 2014 : 19 - 20 May, 27 - 28 Agt

Revenue & Profit Growth

Fulfill EngagementDrivers

Shareholder Value Increase

EngagedCustomers

EngagedEmployees

HumanCapitalSigma

Human Capital Sigma® Chain

Innovated by MKI - Adapted from : Gallup’s Human Sigma®

Fasilitator,

berpengalaman sebagai eksekutif/manajer SDM di beberapa perusahaan serta konsultan/fasilitator di bidang manajemen SDM. Saat ini menjadi Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia.

berpengalaman sebagai praktisi pemasaran dan SDM, ahli dalam Strategic Performance Management/Balanced Scorecard dan manajemen sumberdaya ma-nusia berbasis kompetensi dan kinerja. Saat ini men-jabat Direktur PT Menara Kadin Indonesia.

dosen Departemen Statistik IPB, konsultan ADB, fasilitator berbagai program pelatihan, dan saat ini juga menjabat Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia.

BiayaBiaya workshop adalah

per peserta. Biaya tersebut belum termasuk biaya PPN, tetapi sudah termasuk penggandaan materi, gimmick, formulir latihan, dan sertifikat – dikeluarkan oleh MKI.

Durasi Workshop2 hari (sekitar 14-16 jam pelajaran)

MetodologiWorkshop ini mengutamakan latihan ketimbang teori, dengan bobot perkiraan 60% teori dan 40% latihan.

Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III n 15 Maret - 15 April 2014 3

Diterbitkan oleh PT. Menara Kadin Indonesia (MkI Corporate University)

PatronsAnindya N. Bakrie, Burhan Uray,Tedy Djuhar, Putri kus Wisnu Wardhani, Teddy kharsadi

Chief Editor (Penanggung Jawab) Syahmuharnis

Executive EditorYurnas Rachman

Manager, Marketing & Promotion Ridwan Effendi

Editorial & Business Dev. ExecutiveRatri Suyani

Editorial Board Andedes Cipta, Bagas Wiharto, Dasmito Syah, kristiadi, Lestari Suryawati

Circulation & Advertisment Dedeh P, Hadi Ismanto, Peri Sonata, Siti Insaroh, Purwanti

Alamat Redaksi / Sirkulasi / IklanMenara kadin Indonesia 24th Floor Jl. HR. Rasuna Said X - 5 kav. 2 - 3Jakarta 12950 Indonesia Phone : (62 - 21) 5790 3840 Fax. : (62 - 21) 527 4443 Email : mki@pt - mki.co.idlearningcenter@pt - mki.co.id Website : www.humancapitaljournal.comwww.pt - mki.co.id Bank : Bank Mega Cabang Rasuna Said Jakarta. Rek. No. 010 2000 1100 3221 a/n PT Menara kadin Indonesia

Redaksi menerima artikel yang sesuai dengan visi dan misi Human Capital Journal. Redaksi berhak mengedit isi tulisan yang dikirim tanpa merubah maksud dan tujuannya.Dilarang memperbanyak/menggandakan isi majalah tanpa izin dari pihak redaksi.

©Hak Cipta dilindungi Undang - undang

FoREWoRD

Setiap tahun, para pegawai mau-pun manajemen perusahaan selalu bertanya - tanya seperti apakah

total kompensasi dan benefit yang akan diterapkan perusahaan. apakah akan ada kenaikan gaji atau tidak? Kalau ada kenaikan gaji, berapa besarannya?

Kendatipun agak terlambat membe-berkan hasil survei gaji 2014 yang sudah dipublikasikan oleh beberapa perusa-haan spesialis remunerasi dan mana-jemen SDM, tetapi sajian kali ini tetap menjadi menu favorit dibaca oleh berba-gai kalangan. Beberapa hasil survei me-nyebutkan, kenaikan total kompensasi dan benefit di Indonesia tahun 2014 rata - rata 10%. Towers Watson memproyek-sikan rata - rata kenaikan gaji di Indone-sia 2014 sebesar 10,34%. Kenaik an gaji terbesar diperkirakan dinikmati indus-tri - industri yang bertumbuh cepat di Indonesia belakangan ini, seperti asur-ansi dan media.

Bila dilihat besaran kenaikan gaji 2014, maka laju kenaikan gaji di Indo-nesia tersebut masih tergolong tinggi di dunia maupun asia. Kita hanya kalah dengan Vietnam dan Tiongkok di asia. laju kenaikan gaji di Indonesia 2014 tersebut sedikit menurun dibandingkan 2013 yang tercatat rata - rata 10,66%. namun, kalau kita kaitkan dengan laju inflasi, maka laju kenaikan gaji (penda-patan) riil 2014 tetap lebih baik diban-dingkan 2013. Tahun 2013, laju inflasi Indonesia 8,32%, sementara tahun 2014 laju inflasi diperkirakan 4,50%.

Toh, membahas hasil survei gaji, yang menarik bukan hanya soal besaran kenaikan gaji per industri, tetapi juga struktur gaji dan besaran gaji untuk ber-bagai jabatan di setiap industri utama. Mengacu kepada hasil survei gaji 2014, Towers Watson melihat adanya keber-agaman struktur atau bauran sistem imbalan (pay mix) dari setiap industri. Dari struktur gaji, industri perbankan memberikan porsi terbesar (40%) dari

total gaji dalam bentuk benefit (tun-jangan/fasilitas). Sedangkan industri pembiayaan keuangan (finance leasing) terbesar memberikan variable pay (in-sentif berdasarkan kinerja) dibanding-kan industri lainnya (17%). Fenomena ini menunjukkan bahwa porsi gaji tunai tetap (fixed cash) mulai semakin menu-run, yang diikuti dengan kian naiknya porsi dari benefit dan variable pay da-lam struktur gaji keseluruhan.

Berikutnya soal besaran gaji. Data gaji dari konsultan kompensasi ro-bert Walters menunjukkan bahwa ta-hun 2013 total penghasilan seorang Direkrut/Direktur Pelaksana dengan pengalaman lebih dari 10 tahun berkisar antara rp 1,093 milyar hingga rp 1,208 milyar per tahun. Dengan kenaikan rata - rata 10% tahun 2014, maka kisaran gaji Direktur/Direktur Pelaksana 2014 berada pada kisaran rp 1,202 milyar hingga rp 1,329 milyar. Cukup aduhai, bukan?

Total gaji Direktur Penjualan de-ngan pengalaman lebih dari 8 tahun 2013 berkisar antara rp 920 juta hingga rp 1,035 milyar per tahun dan tahun 2014 diperkirakan menjadi rp 1,012 mi-lyar hingga rp 1,139 milyar. Bagaima-na de ngan gaji tahunan manajer? Gaji Manajer Pemasaran dengan pengala-man 5 tahun ke atas tahun 2013 rp 437 juta hingga rp 518 juta per tahun, dan diproyeksikan naik menjadi rp 481 juta hingga rp 570 juta per tahun pada 2014.

Tentu tidak hanya soal gaji 2014 yang dibahas dalam edisi terbaru ini. Masih banyak tulisan menarik dan penting lainnya yang bisa anda nikmati. Inilah edisi perdana dari format digital penuh majalah Human Capital Journal. Silakan terus mengakses portal www.humancapitaljournal.com untuk mendapatkan informasi dan referensi terbaru.

Selamat membaca. l Redaksi

Salary Survey 2014Achieving Human Capital ExcellenceHumanCapital

JouRnal

4 Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III n 15 April - 15 Mei 2014

Sistem kompensasi dan benefit perusahaan merupakan salah satu senjata utama bagi organisasi untuk mem-pertahankan dan mendapatkan orang - orang terbaik (talent). Prinsip utama desain kompensasi dan benefit

perusahaan haruslah berkeadilan secara internal (internally fair) dan kompetitif secara eksternal, dalam hal ini di pasar tenaga kerja (externally competitive). untuk bisa menyusun

kompensasi dan benefit yang adil secara internal, maka per-lu dilakukan evaluasi jabatan ( job evaluation) secara men-dalam. Sementara untuk bisa membangun sistem kompen-sasi dan benefit yang kom-petitif di pasar, perusahaan perlu mengacu kepada infor-masi tentang praktik kompen-sasi dan benefit pada industrI terkait melalui hasil survei gaji (salary survey).

Beberapa riset di pasar global akhir - akhir ini menun-jukkan meningkatnya porsi variable pay dari konsep Total Reward yang dianut organisasi. Bentuk - bentuk variable pay, di antaranya, berupa insentif atau bonus berdasarkan pencapaian kinerja organisasi dan in-dividu pegawai. Kinerja, menurut hasil riset Hay Group, kini menjadi fokus utama dari kompensasi eksekutif secara global. Ke-tika kita berbicara tentang kinerja, maka hal itu jelas terkait dengan pencapa-ian target KPI (Key Perfor-mance Indicator) organisasi dan individu.

apa faktor yang meng-gerakkan (driver) organisasi sehingga makin meningkat-kan porsi variable pay dari praktik Total Reward yang diberi-kan untuk para eksekutif? Kita bisa menggunakan beberapa

penggerak utama meningkatnya porsi “Variable pay”

From Chief Editor

Tabel: Driver di Balik Trend “Variable Pay”Global

Better alignment with business strategy 61% Improve organizational or team performance 40% Create better alignment or line of sight between corporate and individual performance 36%

Ensure market competitiveness 29% Reinforce business priorities 25% Improve individual performance 25% Improve employee engagement 21% Ensure retention 15% Better balance of costs 11% Satisfy external stakeholders 6% Comply with regulations or governance requirements 6% Reduce risk 5%

Sumber: Hay Group, 2008

hasil riset terkait hal ini. Misalnya, riset oleh Hay Group tahun 2008, yang mencoba mengkaji faktor penggerak dari peruba-han ini dengan melakukan survei terhadap banyak perusahaan - perusahaan kelas dunia. Jawabannya menarik.

Sebanyak 61% perusahaan menjawab karena variable pay memiliki keselarasan yang lebih baik dengan strategi bisnis. Kita sama - sama mengetahui bahwa strategi bisnis menjadi dasar pembangunan sistem manajemen kinerja strategis perusahaan (strategic performance management) dan system manajemen kinerja individu pegawai. Strategi bisnis kemudian dijabarkan ke dalam bentuk KPI - KPI korporat. agar eksekutif dan mana-jer termotivasi mencapai target KPI, maka insentif dan bonus diberikan atas dasar pencapaian kinerja tersebut.

Variable pay berdasarkan pencapaian target kinerja ini menguntungkan bagi perusahaan maupun individu eksekutif atau manajer. Perusahaan tidak berat mengeluarkan insentif atau bonus karena yang dikeluarkan adalah keuntungan akibat kinerja perusahaan yang meningkat. Bagi para eksekutif atau manajer, hal ini mendorong mereka bekerja lebih fokus dan sungguh - sungguh dalam mencapai target kinerja karena akan ada hasil kongkrit yang bisa diperoleh secara pribadi.

Driver ini diperkuat dengan alasan berikut-nya, bahwa variable pay mening katkan kinerja or-ganisasi atau team. Seba-nyak 40% responden mene-gaskan hal ini. Masih terkait ki nerja, meningkatnya porsi variable pay, menurut 36% responden, karena hal itu menciptakan keselarasan yang lebih baik atau kejelas-an hubungan antara kinerja korporat dan kinerja indi-vidu. Kalau diperhatikan lebih jauh, hampir semua driver dari trend mening-katnya variable pay terkait dengan kinerja dan retensi dari orang - orang terbaik.

lalu, bagaimana dengan perusahaan anda? l

Syahmuharnis


CoNTENTSHuman Capital JouRnal Edisi 34/Tahun III 15 april - 15 Mei 2014

3 ForEWorD Salary Survey 2014

4 FroM CHIEF EDITor penggerak utama

meningkatnya porsi “Variable pay”

6 HC nEWS leading Excellent

HR management with the Righ technology

7 HC nEWS Fitur terbaru JobStreet.com

8 HC nEWS apa Beda HR dan HC?

9 HC nEWS program 100 Kota Jababeka

10 HC nEWS aitiS 2014, promosi Daerah

menghadapi perdagangan Bebas 2015

24 ProFIlE lilis Halim Kenaikan Gaji 2014

Berkisar 10,34 persen

26 ProFIlE nani Koespriani tetap Konsisten

30 PErISCoPE Remunerasi

sebagai Sumber motivasi?

33 PHoTo GallEry

34 ColuMn: Business Management Drs. Eddie Priyono Gaji perlu Dikaji

36 ColuMn: Managerial & Leadership Brata Taruna Hardjosubroto Rancangan dan Efektifitas Imbal

Jasa, Sangat Ditentukan Kualitas leadership para pimpinan

38 ColuMn : Success Motivation Gani Gunawan Djong profesi dengan

Bayaran tertinggi

12 CoVEr STory ini Dia, Data Salary Survey 2014 Beberapa perusahaan spesialis survey gaji memprediksikan pertumbuhan

gaji di Indonesia rata-rata mencapai angka sekitar 10%. Pertumbuhan gaji di Indonesia masih termasuk tinggi untuk kawasan asia. apa saja yang menarik dari hasil survei gaji 2014?

14 Kenaikan Gaji dengan 2 Kecepatan16 trend Gaji dan profesi paling Dicari Di aS28 Sekilas “salary survey” dalam Rekrutmen


HC NEWS

keunggulan kompetitif perusahaan. Hal ini disebabkan SunFish Hr versi SaaS memiliki sistem set up dan implemen-tasi yang mudah, lebih custom dan hadir dengan teknologi terbaru.

Selain Gordon Enns, hadir sebagai pembicara seperti Bima Hermastho (CEo & Founder PT. Freemind Manage-ment Consulting) yang membawakan topik “Performance Management in Challenging Economy”, rio Mangasa Pintor (PT. Indo Tambang-raya Megah) yang membahas tentang “Sunfish Hr as part of HrIS Solutions”, achmad ardianto (Head of Corpo-rate HR PT. nestle

Penerapan teknologi yang tepat dalam kepemimpinan manajemen Hr diyakini mampu membuat Hr bisa

memberikan kinerja yang terbaik untuk perusahaan. Hal ini terungkap dalam Dataon’s 9th annual Hr Con-ference bertajuk leading Excellent Hr Management with the right Techno-logy. acara yang digelar pada 1 april 2014 lalu di Hotel Mulia Jakarta ini membahas berbagai informasi seputar teknologi yang berkaitan dengan Hr manajemen, termasuk kehandalan produk Dataon, SunFish Hr Versi SaaS yang diluncurkan tahun lalu.

Menurut Gordon Enns, President Director PT. Indodev niaga Internet (Dataon), SunFish Hr versi SaaS membantu kinerja bisnis sesuai kebutuhan praktikal perusahaan serta mempertahankan dan meningkatkan

leading Excellent HR management with the righ Technology

Indonesia) yang membawakan topik “Talent Management at PT. nestle Indonesia) dan Marga De Quelyu (Director of Peaople Gold asset).

Dataon saat ini merupakan penyedia aplikasi bisnis terkemuka di asia Tenggara dengan solusi yang canggih, untuk solusi manajemen sumber daya manusia (SDM), ErP (Enterprise Resource Planning), Keuangan & akuntansi (Fa) dan Content Management (CMS). Saat ini Dataon telah mengimplementa-sikan solusi - solusi di lebih dari 200 perusahaan di seluruh dunia sesuai dengan kebutuhan praktikal mereka. l

Ratri Suyani


JobStreet.com kembali mem-perkenalkan fitur canggih baru pada aplikasi mobile apps

sehingga pengguna dapat memper-barui resume secara langsung pada smartphone mereka. JobStreet.com adalah situs penyedia info lowon-gan pekerjaan pertama di asia yang menyediakan layanan ini. Tujuannya adalah untuk memenuhi kebutuhan 12 juta anggotanya yang semakin ban-yak menggunakan aplikasi mobile.

Fitur tambahan ini menjadi pelengkap fitur - fitur sebelumnya, sehingga kandidat dapat menerima iklan lowongan pekerjaan dengan gaji yang sesuai, mencari lowongan peker-jaan secara detil, melihat lowongan

pekerjaan yang berdekatan dengan lokasi mereka pada peta, dan tentunya kemu-dahan untuk langsung melamar peker-jaan yang mereka inginkan di mana saja melalui perangkat smartphone mereka. Fitur Perbarui resume ini tersedia untuk pengguna iPhone dan juga segera terse-dia untuk pengguna android.

Kandidat disarankan untuk selalu memperbarui resume mereka mengingat banyaknya perusahaan yang mencari kandidat yang relevan secara langsung melalui database JobStreet.com. Menu-rut JobStreet.com, lebih dari 130.000 resume dilihat oleh HrD perusahaan pada musim rekrutmen, yaitu pada kuartal pertama setiap tahun. Kandidat yang belum memperbarui resumenya terutama pada perkembangan karier dan

kisaran gaji yang diinginkan, akan mengurangi tingkat kecocokan dengan lowongan yang tersedia.

JobStreet.com Mobile app dilun-curkan pertama kali pada tahun 2010 dan telah diunduh sebanyak 1,4 juta kali dan terus bertambah seiring den-gan meningkatnya pengguna smart-phone. Tingkat penetrasi smartphone di Indonesia adalah 14 %. (data tahun 2013).

Seiring meningkatnya jumlah pengguna smartphone di Indonesia, JobStreet.com siap untuk menjadi situs penyedia iklan lowongan peker-jaan terdepan yang memberikan kes-empatan kepada pencari kerja untuk mendapatkan pekerjaan impiannya kapan saja dan dimana saja. l

Ratri Suyani

Fitur terbaru JobStreet.com


HC NEWS

Dalam Hr, SDM dianggap sebagai bagian dari sumber daya yang digunakan oleh

perusahaan dalam menjalankan usahanya. sedangkan dalam Hu-man Capital (HC) SDM bukan hanya sebagai aset, sehingga harus dikem-bangkan. Sementara dalam HC, perusahaan tahu betul bahwa SDM yang mem-buat perusahaan maju, SDM yang mendiferen-siasi perusahaan satu dengan perusahaan lain. Sehingga biasan-ya perusahaan sangat mengapresiasi SDM karena merekalah yang membuat perusahaan lebih unggul ketimbang yang lain.

Hal ini dipaparkan oleh octa Melia Jalal, Ketua Center for Hu-man capital Develop-

ment (CHCD) PPM Manajemen dalam acara Human Capital Forum yang digelar 3 april 2014 lalu. acara berta-juk “How To Improve Human Capital In your organization” ini dihadiri oleh para para praktisi SDM dalam berbagai industry. HC Forum sendiri merupa-kan kegiatan rutin di PPM Manajemen

apa Beda HR dan HC?

yang memang sengaja dihelat dengan harapan menambah wawasan tentang Human Capital bagi peserta yang datang.

CHCD melakukan survei di be-berapa perusahaan BuMn, PMDn, dan joint venture dan dari hasil survei tersebut diketahui hasilnya bahwa 40,6% responden menjawab bahwa pengertian HC adalah seba-gai asset capital. Sebanyak 12,6% menjawab bahwa HC adalah manaje-men pengelolaan SDM berdasarkan kompetensi/kemampuan. Sisanya smenjawab tidak tahu.

BuMn relatif telah mengkaitkan visi perusahaan dengan pengelolaan Hr maupun implementasi HC. Selain itu, dalam hal implementasi kom-petensi di pengelolaan Hr, perusa-haan joint venture jauh lebih baik dibandingkan BuMn dan PMDn. Sedangkan perusahaan BuMn lebih baik hal dalam implementasi kom-petensi di pengelolaan HC. untuk fungsi manajemen kinerja versi Hr, terselenggara paling baik di perusa-haan joint venture. namun demikian, fungsi yang sama dengan versi HC ternyata terselenggara dengan lebih baik di perusahaan PMDn.

Menurut Mia, bila dibandingkan praktik fungsi SDM antara konsep Hr dengan konsep HC, ternyata nilai untuk konsep Hr sedikit lebih tinggi daripada konsep HC. “artinya, praktik HC di perusahaan - perusahaan di Indonesia yang menjadi responden kami belum op-timal,” ujar Mia. Karena itu, perlu dilakukan penelitian lebih lanjut untuk mendala-mi alasan atau penyebabnya agar bisa diketahui meng apa praktik HC masih belum tinggi. l

Ratri Suyani

program 100 Kota Jababeka


Perubahan visi ini terjadi seiring dengan adanya kampanye 100 ci-ties yang dicanangkannya. Proyek 100 cities adalah rencana proyek pembangunan dan pengembangan 100 kota yang tersebar di seluruh propinsi di Indonesia. 100 kota tersebut diharapkan dapat menjadi kota Mandiri, melalui pemanfaatan potensi kota secara maksimal se-hingga banyak membuka lapangan kerja.

Ide pembangunan 100 kota di Indonesia ini datang ketika CEo Jababeka dan Founder Jababeka bertemu dengan Presiden Susilo Bambang yudhoyono (SBy). “Kami sudah berhasil mencetak sekitar satu juta penduduk di Cikarang, lapangan kerja dan kehidupan bertambah banyak. Setelah itu kami harus bagaimana lagi?” ujar Darmono di acara media gathering yang diadakan di Presiden lounge, Menara Batavia Jakarta pada saat bertemu SBy. Kemudian SBy meng-usulkan agar Jababeka membuat 100 kota seperti ini di Indonesia, supaya 100 juta lapangan kerja tum-buh dan demokrasi Indonesia kuat.

Sejak saat itu, Jababeka mulai mengembangkan visinya melalui gagasan dengan rencana memba-ngun 100 kota dengan fokus pada pengembangan suatu kawasan industri/pariwisata melalui peman-faatan potensi masing - masing kota seperti sumber daya alam, budaya, keindahan alam, serta masyarakat

Proyek 100 kota ini menun-jukkan bahwa Jababeka berani merambah daerah - daerah yang jarang dimasuki investor. Cara ini juga merupakan bagian dari upaya menyelesaikan masalah kesen-jangan sosial dan ekonomi Indo-nesia. Menurut Darmono, melalui pembangunan industri di mana - mana dan menumbuhkan kota - kota baru, orang - orang Indonesia akan semakin terdidik, yang akan menciptakan kualitas sumber daya manusia kelas menengah yang lebih banyak dan kuat sehingga Indo-nesia bisa menjadi negara super power.

“Di Jababeka ini ada hampir 2000 pabrik. Kalau diciptakan di 100 kota baru di Indonesia, maka dalam jangka waktu 50 tahun ke depan, Indonesia sudah masuk paling kaya nomor lima di dunia. Karena dasar itu tadi dimana kita mendidik anak - anak kita memper-oleh pengalaman kerja di lapangan sehingga menjadi sumber daya manusia yang handal,” paparnya. l

Kristiadi

setempat. Pengembangan kota yang te-lah dilakukan Jababeka adalah Tanjung lesung di Provinsi Banten. Tanjung lesung yang sebelumnya dimiliki oleh PT Banten West Java TDC diambil alih oleh Jababeka yang kemudian dikem-bangkan menjadi Kota Tanjung lesung dua tahun lalu. Dengan menggunakan sarana kebutuhan pariwisata seperti membangun beberapa hotel, lapangan golf, marina, dan theme park, maka kebutuhan untuk membangun industri lainnya akan muncul.

Strategi menciptakan multiplier effect akan diimplementasikan Ja-babeka di kota - kota lainnya, yaitu membangun kota dengan memaksimal-kan potensi utama kota terkait terlebih dahulu. “Kita bangun infrastrukturnya dulu, baru kemudian kita bangun perumahannya sehingga masyarakat sekitar dapat menikmati infrastruktur tersebut,” lanjut Darmono.

Fokus pada pembangunan dan pengembangan kota, PT Jababeka Tbk di tahun 2014 ini mengubah visinya men-jadi “Menciptakan Kota Modern yang Mandiri di setiap Propinsi di Indonesia”.


HC NEWS

asosiasi Pemerintah Kabu-paten Seluruh Indonesia (aPKaSI) kembali meng-gelar kegiatan promosi

perdagangan dan investasi bertaraf internasional. acara bertajuk apkasi International Trade and Investment Summit (aITIS) 2014 ini bertujuan untuk mempertemukan pelaku bisnis dalam dan luar negeri dengan para pengambil kebijakan di daerah dan juga dengan pelaku bisnis di kabupaten.

“Kemitraan Ekonomi Global Berkelanjutan” adalah tema yang diusung dalam gelaran aITIS 2014 tahun ini guna menghadapi dan mengantisipasi berlangsungnya pasar bebas di kawasan aSEan 2015. Pada gelaran ini aPKaSI berupaya mendorong para pelaku usaha di daerah dapat menjalin hubungan dagang dengan banyak negara sehingga mampu menerobos sekaligus memenangkan persaingan

pasar aSEan.“Jadi, secara gamblang dapat

dikatakan bahwa tujuan penyeleng-garaan aITIS 2014 ini adalah untuk meningkatkan daya saing dalam mempromosikan potensi perdagang an dan investasi daerah, baik tingkat na-

sional, regional maupun internasion-al. Selain itu, dari kegiatan ini juga diharapkan dapat terjalin hubungan business networking antara daerah dengan pengusaha dari luar neg-eri, sehingga dapat memperkuat daya saing pengusaha dan produk

aITIS 2014, promosi Daerah menghadapi perdagangan Bebas 2015


nasional di pasar internasional,” ujar Isran noor, saat mendampingi Menko Perekonomian Hatta rajasa dalam pembukaan aITIS 2014 di Jakarta In-ternasional Expo, Kemayoran Jakarta.

aITIS 2014 yang diadakan pada tanggal 14 - 17 april 2014 lalu diikuti oleh 176 kabupaten dengan menem-pati 248 stan, 10 propinsi, 25 peme-rintah kota, 15 lembaga kementerian, 30 BuMn, KaDIn Indonesia dan kalangan swasta lainnya yang juga turut berpartisipasi. Selain itu turut pula berpartisipasi kepesertaan

dari manca negara, antara lain zona China dan zona 50 kedutaan besar yang mempromosikan kebutuhan investasi dan perdagangan para pelaku bisnis dari negara-negara tersebut. “Kepeser-taan aITIS 2014 kali ini meningkat dari tahun sebelumnya,” ujar Mercy luvina Deswanty, Kepala Sekretariat aPKaSI.

Berbagai macam potensi daerah di-pamerkan, mulai dari hasil perkebunan hingga hasil laut. Di setiap sudut ruang-an juga terdapat booth forum bisnis yang membahas berbagai hal seperti: pertambangan, perkebunan, dan kelau-

tan. Semua potensi-potensi strategis daerah dipamerkan yang bertujuan untuk menarik investor sehingga da-pat mempercepat pengembangan dan pembangunan ekonomi daerah yang dapat mening katkan kesejahteraan masyarakat, ketersediaan pekerjaan dan perputaran ekonomi di daerah. “untuk tahap awal saja, mereka me-nyatakan tertarik menjalin hubungan perdagangan beberapa komoditas dari daerah, seperti buah Pala, Kopi, Sawit, dan hasil laut,” ujar Bando amin selaku Ketua aPKaSI Bidang Pengembangan Potensi Daerah yang juga Ketua Pelaksana aITIS 2014.

Menurut Bando, kegiatan pro-mosi investasi dan perdagangan yang dilakukan aPKaSI diyakini dapat menerobos pasar internasional, ter-bukti dengan hadirnya para duta be-sar untuk memberi dukungan dalam kegiatan aITIS 2014 ini. “Para duta besar inipun berjanji akan meng-gandeng pengusaha dari negaranya masing - masing untuk melakukan kegiatan investasi dan perdagangan di daerah - daerah kabupaten di Tanah air,” lanjut Bando yang juga Bupati Kepahiyang, Bengkulu. l

Kristiadi


CoVER SToRy

ini Dia, Data Salary Survey 2014


CovER SToRY

Dalam menjaga agar sistem kompensasi dan benefit peru-sahaan kompetitif di pasar, maka perusahaan meng-gunakan hasil survei gaji sebagai

pembanding. Tahun 2014, menurut Consulting Director PT Towers Watson Indonesia lilis Halim, perusahaannya memproyeksikan kenaikan gaji rata - rata sebesar 10,34%. “Memang sedikit menurun dibandingkan pertumbuhan gaji tahun 2013, yang mencapai rata - rata 10,66%,” ungkapnya.

namun, nilai pertambahan ber-sih gaji di Indonesia 2014 sebenarnya

masih lebih tinggi dibandingkan dengan pertambahan bersih gaji 2013. Masalah-nya tahun 2013, laju inflasi mencapai 8,32% sehingga nilai bersih peningkatan gaji tahun 2013 hanya 2,34% (10,66% dikurangi dengan 8,32%). Banding-kan misalnya dengan 2014, di mana laju inflasi diperkirakan hanya 4,50%, sehingga nilai pertambahan gaji bersih mencapai 5,84% (10,34% dikurangi dengan 4,50%). Seperti kita ketahui, laju inflasi merupakan faktor utama yang menggerogoti pendapatan dan daya beli masyarakat. Itu sebabnya, kalau tidak menaikkan gaji melampaui laju inflasi, maka setidaknya kenaikan gaji pegawai harus dilakukan sebesar perkiraan laju inflasi untuk menjaga daya beli pegawai.

Pemilu tampaknya bukanlah alasan di balik penurunan laju peningkatan gaji 2014. Masalahnya, sentimen ekonomi global juga memaksa banyak perusa-haan di dunia mengurangi laju pertam-bahan gaji 2014 terhadap 2013. Bahkan, Hay Group mengatakan, secara global penurunan laju kenaikan gaji 2014 mencetak rekor baru (laju kenaikan gaji terendah).

Secara global, laju kenaikan gaji tahun 2014 diperkirakan rata - rata 5,2% atau turun 0,3% dibandingkan laju kenaikan gaji 2013 yang mencapai 5,5%. Data Hay Group menunjukkan, para pegawai di Venezuela mencatat kenaikan gaji terbesar dalam persentase kenai-kan, yakni 27%. akan tetapi, dengan laju inflasi yang mencapai 36,4% tahun 2014, para karyawan sesungguhnya merasakan pemotongan signifikan atas

ini Dia, Data Salary Survey 2014Beberapa perusa-haan spesialis survey gaji memprediksikan pertumbuhan gaji di Indonesia rata - rata mencapai angka seki-tar 10%. Pertumbu-han gaji di Indonesia masih termasuk ting-gi untuk kawasan Asia. Apa saja yang menarik dari hasil survei gaji 2014?


CovER SToRY

pendapatan riil mereka (sebesar 9,4%) – artinya, daya beli pegawai turun 9,4% dibandingkan dengan kondisi 2013.

Kenaikan gaji di Eropa diproyek-sikan rata - rata 3,1% 2014 atau lebih rendah dari kenaikan gaji 2013 yang mencapai rata - rata 3,3%. Kenaikan gaji di amerika utara diperkirakan 2,7% tahun 2014 atau turun 0,2% dibanding-kan laju kenaikan gaji 2013. Kendatipun kenaikan gaji di kawasan Timur Tengah sudah lebih stabil, tetapi laju kenaikan gaji 2014 diproyeksikan lebih lambat dibandingkan kenaikan gaji 2013. rata - rata kenaikan gaji 2014 diperkirakan 5,0%, dan 2013 naik 5,5%.

riset Hay Group didasarkan kepada harapan terhadap gaji dari 22.000 organisasi lebih di 71 negara di dunia, mewakili 15 juta karyawan. “Tahun ini, proyeksi kenaikan gaji global mengalami perlambatan yang signifikan, sejalan dengan tetap rendahnya pertumbuhan GDP di banyak belahan dunia,” komen-tar Ben Frost, Global Product Manager Hay Group. DIa menambahkan, “Ken-datipun kenaikan optimistis diharapkan terjadi di pasar - pasar yang bertumbuh cepat, tetapi hantu inflasi tinggi akan tetap mengancam kenaikan pendapatan

di banyak negara.”

Kenaikan Gaji dengan 2 Kecepatan

Hay Group mencatat, trend kenaikan gaji dengan dua kecepatan tetap terjadi tahun 2014, di mana negara - negara dengan pertumbuhan ekonomi cepat mengalami kenaikan gaji tertinggi dan negara - negara maju tertinggal di belakang. Hanya saja, kenaikan inflasi menyebabkan penurunan pendapatan riil masyarakat.

Venezuela dan argentina diprediksi menaikkan gaji terbesar – masing - mas-ing 27% dan 24,3% - tetapi sebenarnya

ini tidak memadai meng-ingat laju inflasi di masing - masing negara mencapai 36,4% dan 25,7%. Kenai-kan gaji di negara - negara amerika latin lainnya tetap tinggi dibandingkan kawasan lain, tetapi secara umum turun dibandingkan tahun 2013. Satu - satunya pengecualian di sini adalah Peru – di mana gaji naik 6,4% - dan Brazil naik sebesar 6,1%.

Bagaimana dengan asia? Gaji di asia diharap-kan naik rata - rata 7% atau turun 0,2% dari laju kenaikan gaji 2013. Penu-runan sedikit ini menun-jukkan adanya pelambatan

pertumbuhan ekonomi, namun ekonomi diproyeksikan tetap tumbuh kuat. Per-tumbuhan gaji terbesar terjadi di Viet-nam (11,5%), disusul oleh India (10,9%), Indonesia (10,0%), dan Tiongkok (8,6%).

negara - negara sedang berkembang di kawasan Eropa diprediksikan juga mengalami kenaikan gaji yang cukup lumayan dibandingkan dengan negara - negara tetangga yang mengalami pe-lambatan ekonomi. ukraina (naik 7,9%), rusia (naik 7,8%), dan Turki (naik 7,7%) merupakan negara - negara di Eropa yang mengalami pertumbuhan gaji tert-inggi – meskipun tetap sedikit melambat dibandingkan tahun sebelumnya.

Kenaikan gaji di Inggris diproyek-sikan mencapai 2,5% atau menurun 0,5% dibandingkan kenaikan 2013. angka kenaikan gaji tersebut tetap kalah dengan laju inflasi yang diprediksikan mencapai 2,7% ta-hun 2014 sehingga angka kenaikan gaji riil di Inggris

Tabel. Rata - rata Gaji Berdasarkan Jabatan 2014Jabatan Gaji (Rp)Country Manager 593,441,051SAP Consultant 163,337,934HR Manager 182,038,930General/operations Manager 409,756,098operations Manager 230,610,161IT Manager 264,000,000Network Engineer 75,327,596

Sumber: Hay Group


CovER SToRY

sebenarnya minus 0,2%. Kenaikan gaji di Perancis dan Jerman 2014 masing - masing diproyeksikan 2,5% dan 3,0%. Itu artinya, kenaikan gaji di Perancis 2014 turun 0,1% diband-ingkan 2013, dan di Jerman kenaikan gajinya tetap sama dengan 2 tahun terakhir.

Kenaikan gaji di amerika utara diprediksikan 2,7%. Hal ini mencer-minkan suasana hati optimistis yang berhati - hati seiring dengan makin sehatnya perekonomian dan kian menurunnya tingkat pengangguran.

Secara umum bisa dikatakan bah-wa pada saat pertumbuhan ekonomi melemah, perusahaan harus mem-perhatikan betul bottom line agar tetap kompetitif. otomatis perusahaan harus meminimalkan biaya - biaya dan terus berupaya meningkatkan produk-tifitas. Hanya saja dengan inflasi yang mengancam, maka perusahaan atau organisasi memiliki peluang untuk kre-atif tentang bagaimana cara menghargai para karyawan, yakni dengan memberi-kan imbalan non - tunai. “Ini tentang bagaimana mengeluarkan uang lebih cerdas, tidak lebih besar, dan mengkaji pengeluaran terhadap kompensasi dan benefit secara terus menerus untuk memastikan perusahaan tetap sehat dan bertumbuh,” tukas Ben Frost.

Dalam konteks mempertahankan karyawan terbaik dalam jangka waktu yang lama, perusahaan perlu untuk menjaga komitmen karyawan untuk bekerja professional dengan memberikan rencana manajemen karir yang jelas, menumbuh - kembangkan talent, dan mencip-takan terobosan sejalan dengan visi perusahaan.

Bauran Kompensasi dan Benefit

Hal menarik dari survei oleh Towers Watson Indonesia tentang gaji 2014 adalah meningkatnya porsi benefit dan variable pay dalam struktur kompensasi

dan benefit secara total. Porsi benefit dan variable pay dari total pendapatan (Total reward) ternyata bervariasi antar industri. Industri perbankan mem-berikan porsi penghasilan tunai tetap (fixed cash) terendah, yakni 51% dari total pendapatan. Bandingkan dengan porsi pendapatan tunai tetap di industri barang konsumsi (63%), asuransi jiwa (60%), asuransi umum (64%), industri manajemen asset dan sekuritas (20%), industri pembiayaan (53%), dan industri umum (53%).

namun, menurut lilis Halim, industri perbankan memberikan porsi terbesar benefit dari total pendapatan pegawai, yakni 40%. Industri yang paling kecil porsi benefit - nya adalah asset manajemen dan sekuritas, yakni 20%. Selanjutnya, porsi variable pay

dari total pendapatan tertinggi ada pada industri pembiayaan keuangan sebesar 17%. umumnya variable pay dikaitkan dengan pencapaian target kinerja perusahaan dan pe-gawai. Porsi variable pay juga tinggi pada manajemen asset dan sekuri-tas yakni sebesar 16%.

Seperti telah disinggung pada awal tulisan ini, sistem kompen-sasi dan benefit berbasiskan kinerja (Performance Based Pay) kini semakin meluas diterapkan perusahaan, termasuk perusa-haan - perusahaan di asia. Para eksekutif senior diminta semakin bertanggung jawab terhadap kinerja organisasi. Semakin tinggi kinerja

seseorang, maka total kompensasi dan benefit yang diterimanya seyogyanya semakin besar. Komponen variable pay secara langsung terkait dengan kinerja pegawai tersebut.

“Fokus utama perusahaan adalah mempertahankan level kompensasi yang mampu mendorong peningkatan kinerja,” demikian salah satu kesim-pulan riset dari Hay Group. agar bisa menilai dan mengukur kinerja pegawai, maka penerapan sistem manajemen kinerja yang jelas adalah hal utama yang harus dilakukan. Setiap pegawai harus memiliki Kontrak Kinerja (Perfor-mance Contract) selama setahun, yang berisikan sejumlah KPI dan target KPI setahun penuh dari setiap pegawai. KPI - KPI tersebut tidak hanya KPI finansial,

tetapi juga KPI - KPI non - finansial yang mencipta-kan nilai bagi keberhasilan organisasi di masa depan.

untuk itu, untuk me-nilai secara kuantitatif ke-berhasilan pegawai dalam mencapai target kinerja, maka target kinerja harus dibuat jelas, termasuk melakukan benchmarking kinerja dengan industri sejenis. Benchmarking target kinerja dengan

Ben Frost, Global Product Manager Hay Group

Jabatan Gaji (Rp)Country Manager 99,102, 492IT Manager 28,000,000operations Manager 29,479,055General/operations Manager 65,000,000Marketing Manager 25,434,120HR Manager 24,802,074IT Project Manager 20,000,000

Tabel. Median Bonus Menurut Jabatan 2014

Sumber: Hay Group


CovER SToRY

perusahaan dan unit kerja dari perusa-haan pesaing merupakan salah satu cara dalam menyusun target kinerja (target setting) perusahaan maupun unit kerja.

lalu, bagaimana bauran kompen-sasi dan benefit yang dikaitkan dengan rentang karir dalam organisasi tahun 2014? Hasil survei gaji dari Towers Watson Indonesia 2014 mendapatkan trend umum di mana pemberian insentif jangka panjang (longterm insentive/lTI) yang selama ini banyak diberikan untuk jabatan level eksekutif puncak dan manajer senior, kini mulai pula diter-apkan untuk level manajer menengah. Besarannya berkisar antara 1% sampai dengan 2% dari total kompensasi dan benefit. Besaran lTI untuk jajaran manajemen dan eksekutif adalah 2% dari total pendapatan, sedangkan untuk level manajemen menengah dan profes-sional senior sekitar 1%.

Kalau kita perhatikan hasil survei Towers Watson Indonesia 2014, kompo-sisi kompensasi dan benefit untuk level manajemen umum (manajemen puncak/Dewan Direksi) adalah 56% gaji pokok, 3% total tunjangan tunai, 19% nilai total variable pay, 2% total nilai uang dari lTI, dan 20% merupakan total nilai benefit.

Bandingkan dengan level manajer/manajer menengah/professional senior, maka komposisi tersebut menjadi 52% gaji pokok, 4% total tunjangan tunai, 13% nilai total variable pay, 1% total nilai uang dari lTI, dan 30% merupakan total nilai benefit.

ada beberapa sebab kenapa peru-sahaan mulai menerapkan lTI secara sungguh - sungguh, antara lain, kar-ena sangat kompetitif, selaras dengan kepentingan pemegang saham, adanya keseimbangan risiko jangka panjang dan jangka pendek, memberikan rasa memiliki, alat retensi dan loyalitas yang bagus. Salah satu bentuk lTI favorit ada-lah pemberian opsi kepemilikan saham (Stock option), sebuah bentuk insentif yang sudah sangat masif diberikan peru-sahaan - perusahaan mutinasional ter-hadap jajaran eksekutif mereka. Dalam banyak kasus, nilai opsi saham tersebut bisa melebihi total kompensasi dan benefit tunai. Hal ini sangat tergantung dari harga saham saat dijual. Semakin tinggi harga saham saat dijual, maka semakin besar keuntungan (capital gain) yang diperoleh.

Praktik yang umum terkait opsi saham ini diberikan dengan harga jual

tetap terdiskon tertentu (harga pembe-lian saham di bawah dari harga pasar), kendatipun ada juga yang diberikan secara cuma - cuma. opsi saham ini diberikan kepada eksekutif umumnya sebagai insentif terkait dengan kinerja. Tetapi tak sedikit juga perusahaan yang memberikannya juga kepada seluruh karyawan berupa Employee Stock ownership Program (ESoP). umumnya saham tersebut ditahan minimal 1 tahun sampai 3 tahun untuk baru bisa dijual.

Di Indonesia, praktik ESoP banyak dilakukan ketika perusahaan melakukan penjualan saham perdana di Bursa Sa-ham (Initial Public offering/IPo). yang terkenal dulu adalah Bank BnI, Bank Mandiri, PGn, dan beberapa BuMn lainnya. Sayangnya, tidak semua ESoP sukses. ESoP pada Bank BnI, misalnya, termasuk gagal karena harga saham Bank BnI jatuh ke titik nadir akibat krisis ekonomi 1997 - 1998. lain halnya ESoP pada PGn. Dengan harga saham yang stabil naik, maka keuntungan yang diperoleh karyawan dari ESoP sangat luar biasa. “Keuntungannya bisa mili-aran untuk level manajer,” ujar sebuah sumber yang bisa dipercaya. l


CovER SToRY

Tabel. Gaji Tetap Per Tahun Berdasarkan Jabatan di Industri Perbankan dan Keuangan 2013

Jabatan Analyst AVP VPFront office Banking

Investment Banking Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp 374 jt - - Rp 633 jt Rp 633 jt +

Private Banking Rp 359 jt - Rp 460 jt Rp 460 jt - Rp 807 jt Rp 807 jt +

Private Equity Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp 374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +

Debt Capital Markets Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp 374 jt - Rp 633 jt Rp 633 jt +

Equity Capital Markets Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp 374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +

Trade Sales Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp 374 jt - Rp546 jt Rp 546 jt +

Corporate Banking Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp 374 j - Rp546 jt Rp 546 jt +

Cash/Treasury Sales Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp 374 jt - Rp546 jt Rp 546 jt +

Commercial banking Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp 374 jt - Rp546 jt Rp 546 jt +

Priority Banking Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp 374 jt - Rp546 jt Rp 546 jt +

Banking operations

Treasury operations Rp 180 jt - Rp 316 jt Rp 316 jt - Rp 460 jt Rp 460 jt +

Cash Management Rp 180 jt - Rp 316 jt Rp 316 jt - Rp 460 jt Rp 460 jt +

Credit Administrators Rp 180 jt - Rp 316 jt Rp 316 jt - Rp 460 jt Rp 460 jt +

Custody Rp 180 jt - Rp 316 jt Rp 316 jt - Rp 460 jt Rp 460 jt +

Trade Support Rp 180 jt - Rp 316 jt Rp 316 jt - Rp 460 jt Rp 460 jt +

Corporate Governance

Compliance/Legal Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +

Market Risk Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +

operational Risk Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +

Internal Audit Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +

Credit Risk Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +

Financial Accounting

Strategic Planning & Analysis Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +

Financial Control & Tax Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +

Fund Accounting Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +

Project Management

ooperations Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +

Business Rp 269 jt - Rp 374 jt Rp374 jt - Rp 546 jt Rp 546 jt +Sumber: Robert Walters, Salary Survey 2014

CovER SToRY


Tabel. Gaji Tetap Profesi Human Resources di Jakarta 2013

Jabatan Pengalaman 3 - 6 tahun

Pengalaman 6 - 12 tahun

Pengalaman 12 tahun +

Commerce & IndustryComben Specialist Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 400 jt - Rp 550 jt Rp 475 jt - Rp 650 jtorganizational Dev. Specialist Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 400 jt - Rp 550 jt Rp 475 jt - Rp 650 jtHR Generalist/Business Partner Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 400 jt - Rp 550 jt Rp 475 jt - Rp 650 jtTraining & Development Specialist Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 400 jt - Rp 550 jt Rp 475 jt - Rp 650 jtBanking & Finance ServicesHRIS Specialist Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 400 jt - Rp 550 jt Rp 475 jt - Rp 650 jtorganizational Dev. Specialist Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 400 jt - Rp 550 jt Rp 475 jt - Rp 650 jtHR Generalist/Business Partner Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 400 jt - Rp 550 jt Rp 475 jt - Rp 650 jtTraining & Development Specialist Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 400 jt - Rp 550 jt Rp 475 jt - Rp 650 jtConben Specialist Rp 220 jt - Rp 330 jt Rp 400 jt - Rp 550 jt Rp 475 jt - Rp 650 jt

Tabel. Gaji Tetap Tahunan Fungsi Sales & Marketing di Jakarta 2013Jabatan Pengalaman Gaji per tahun

General Manager/Managing Director 10 tahun + wRp 1093 jt - Rp 1208 jtSales Director 8 tahun + Rp 920 jt - Rp 1035 jtSales & Marketing Director 8 tahun + Rp 920 jt - Rp 1035 jt

Sales Manager 5 - 7 tahun Rp 782 jt - Rp 920 jtAccount Director 8 tahun + Rp 621 jt - Rp 759 jtMarketing Director 8 tahun + Rp 978 jt - Rp 1093 jtPublic relations Director 8 tahun + Rp 575 jt - Rp 690 jtBusiness Development Manager 8 tahun + Rp 552 jt - Rp 633 jtBrand Manager 6 tahun + Rp 403 jt - Rp 460 jtSales & Marketing Manager 6 tahun + Rp 368 jt - Rp 437 jtMarketing Communications Manager 6 tahun + Rp 403 jt - Rp 460 jtMarketing Manager 5 tahun + Rp 437 jt - Rp 518 jtAssistant Brand Manager 4 - 5 tahun Rp 288 jt - Rp 345 jtCorporate Affairs Director 6 tahun + Rp 403 jt - Rp 460 jtMarketing Research Director 6 tahun + Rp 575 jt - Rp 690 jtTrade Marketing Manager 5 tahun Rp 403 jt - Rp 460 jtChannel Manager 5 - 8 tahun Rp 422 jt - Rp 483 jtMarketing Research Manager 4 - 5 tahun Rp322 jt - Rp 403 jtPR Manager 4 - 5 tahun Rp 345 jt - Rp 403 jtAccount Manager 4 - 5 tahun Rp 368 jt - Rp437 jt

Sumber: Robert Walters, Salary Survey 2014

CovER SToRY


Jabatan Pengalaman Gaji TetapChief Financial officer - Rp 1430 jt - Rp 1755 jtFinance Director - Large organization - Rp 975 jt - Rp 1209 jtFinance Director - Small/Mediumorganisation - Rp 715 jt - Rp 910 jtFinancial Controller - Largeorganisation - Rp 506 jt - Rp 637 jtAuditor 8 tahun + Rp 377 jt - Rp 481 jtCommercial Manager - Rp 364 jt - Rp 429 jtCorporate Finance 6 tahun + Rp 286 jt - Rp 351 jtInternal Auditor - Director - Rp 663 jt - Rp 806 jtGroup Accountant - Consolidations - Rp 364 jt - Rp 429 jtTax Director - Rp 624 jt - Rp 754 jtBusiness Analyst 10 tahun + Rp 299 jt - Rp 455 jtFinancial Controller - Small/Mediumorganisation - Rp 416 jt - Rp 481 jtBusiness Analyst 3 - 5 tahun Rp 169 jt - Rp234 jtTreasury Manager - Rp249 jt - Rp318 jtAuditor 3 - 5 tahun Rp 143 jt - Rp 208 jtFinancial Analyst 6 - 10 tahun Rp151 jt - Rp 232 jtFinancial Planning & Analysis 6 tahun + Rp 182 jt - Rp 252 jtTax Accountant - Senior 6 tahun + Rp 156 jt - Rp 201 jtInternal Auditor - Manager - Rp 221 jt - Rp 265 jtFinance Manager 4 - 6 tahun Rp 247 jt - Rp 283 jtTreasury Analyst 6 tahun + Rp 126 jt - Rp 198 jtCredit Controller 6 tahun + Rp 299 jt - Rp 364 jtCost Controller 6 - 10 tahun Rp 173 jt - Rp 333 jtFinancial Planning & Analysis 3 - 5 tahun Rp 144 jt - Rp 179 jtTax Accountant 3 - 5 tahun Rp 121 jt - Rp 150 jtAccountant 3 - 5 tahun Rp 131 jt - Rp 159 jtFinancial Analyst 3 - 5 tahun Rp 128 jt - Rp 162 jtAccounts Payable/Receivable Accountants 3 - 5 tahun Rp 112 jt - Rp 129 jtFinance Manager 0 - 3 tahun Rp181 jt - Rp 222 jt

Jabatan Pengalaman Gaji per tahunGeneral Manager/Managing Director 10 tahun + wRp 1093 jt - Rp 1208 jtBusiness Development Manager 4 - 5 tahun Rp 345 jt - Rp 403 jtCall Centre Manager 8 tahun + Rp 322 jt - Rp 368 jtMarketing Communications Manager 4 - 5 tahun Rp 403 jt - Rp460 jtvisual Merchandising Manager 4 - 5 tahun Rp 322 jt - Rp 368 jtPublic Relations Manager 4 - 5 tahun Rp 288 jt - Rp 345 jtDirect Marketing Manager 5 tahun + Rp 322 jt - Rp 368 jt

Tabel. Gaji Tetap Tahunan Fungsi Accounting & Finance di Jakarta 2013



CovER SToRY


Seperti apakah peta gaji di amerika Serikat (aS) 2014? Sebelum mem-bahas soal trend gaji, konsultan remunerasi robert Half mengu-

raikan terlebih dulu kesempatan kerja utama di aS 2014, khususnya di bidang keuangan dan akuntansi. Setelah sekian lama perusahaan di aS menghentikan rekrutmen baru, maka 2014 perusahaan mulai mencari kembali professional senior di bidang keuangan dan akuntansi. orang seperti apakah yang mereka cari?

Half mengatakan, yang dicari ada-lah professional berpengalaman dengan kemampuan analitikal yang bagus. Para analis keuangan, bisnis, dan sistem bisnis juga paling banyak dicari. Perusahaan-pe-rusahaan mengandalkan para professional ini untuk memandu upaya perbaikan dan perluasan operasi usaha. Pasar untuk professional akuntansi level pemula juga meningkat. Kandidat yang menyelesai-kan program sarjana banyak dicari firma akuntansi dan perusahaan swasta.

Bagaimana dengan keahlian kandidat yang banyak dicari? Perusahaan di aS lebih menyukai – dan mau memberikan gaji lebih tinggi – kepada para profes-sional yang telah mendapatkan pengakuan spesialisasi. Mereka yang telah meraih CPa (Certified Public accountant) dan MBa lebih disukai untuk mengisi posisi akun-tansi dan keuangan korporat level senior.

Sertifikasi lain yang banyak dicari ter-masuk CISa (Certified Information System auditor), CIa (Certified Internal auditor), CMa (Certified Management accountant), CFa (Chartered Financial analyst), CGMa (Chartered Global Management accoun-tant), dan PMP (Project Management Professional). Makin banyak pula perusa-

haan yang mencari professional di bidang kompensasi dan benefit, terutama yang memiliki sertifikasi CPP (Certified Payroll Professional) dan FPC (Fundamental Pay-roll Certification).

Profesional akuntansi dan keuangan terus mengembangkan tanggung jawab-nya melampaui tumpukan data dengan memberikan informasi untuk pengambilan keputusan kunci dan bertindak sebagai mitra bisnis terhadap berbagai departemen lain dalam perusahaan. lajimnya perusa-haan memiliki akses tak terbatas terhadap data yang berjumlah sangat banyak dan menyerahkannya kepada team keuangan untuk menganalisa dan menjelaskan cerita di balik angka-angka tersebut.

Para profesional keuangan meng-gunakan informasi untuk menyediakan rekomendasi strategis kepada seluruh bagian organisasi, mulai dari mengiden-tifikasi cara mengelola biaya dan mening-katkan laba hingga memberikan bantuan terhadap keputusan terkait SDM dan operasional. Karena berkomunikasi sangat sering di segala aspek bisnis, maka sangat dibutuhkan professional yang memiliki kompetensi perilaku ekselen, khususnya kemampuan berkomunikasi verbal dan tertulis. Perusahaan juga mencari staf yang memiliki pemahaman bisnis (business acumen) dan kemampuan untuk mener-apkannya secara meluas dalam organisasi. Keahlian non-teknis di atas merupakan elemen utama dari keberhasilan team dan fungsi keuangan.

Kemajuan teknologi, pentingnya data, kompleksitas bisnis yang meningkat, dan migrasi kepada sistem serta alat-alat anali-tikal yang lebih canggih mengharuskan team professional di bidang keuangan

trend Gaji dan profesi paling Dicari Di aS

CovER SToRY


Tabel. Gaji Profesional Corporate Accounting di AS 2014Jabatan Total Reward Setahun

Chief Financial officer – nilai penjualan dalam juta$ 500+ $ 284.000 - $ 449.000$ 250 - $ 500 $ 199.000 - $ 297.500$ 100 - $ 250 $ 142.000 - $ 204.000$ 50 - $ 100 $ 116.500 - $ 167.000< $ 50 $ 101.000 - $ 148.000Treasurer – nilai penjualan dalam juta$ 500+ $ 283.000 - $ 437.750$ 250 - $ 500 $ 197.750 - $ 291.500$ 100 - $ 250 $ 135.000 - $ 197.500$ 50 - $ 100 $ 114.750 - $ 160.750< $ 50 $ 100.750 - $ 137.250vice President of Finance – nilai penjualan dalam juta$ 500+ $ 225.000 - $ 364.000$ 250 - $ 500 $ 182.750 - $ 277.000$ 100 - $ 250 $ 141.000 - $ 199.000$ 50 - $ 100 $ 115.250 - $ 160.750< $ 50 $ 92.500 - $ 130.000Director of Finance – nilai penjualan dalam juta$ 500+ $ 153.750 - $ 229.500$ 250 - $ 500 $ 131.750 - $ 194.250$ 100 - $ 250 $ 113.000 - $ 159.000$ 50 - $ 100 $ 104.000 - $ 140.250< $ 50 $ 93.000 - $ 122.750Director of Accounting – nilai penjualan dalam juta$ 500+ $ 145.000 - $ 205.250$ 250 - $ 500 $ 129.750 - $ 179.250$ 100 - $ 250 $ 108.750 - $ 143.750$ 50 - $ 100 $ 95.750 - $ 128.750< $ 50 $ 82.500 - $ 113.750Director of Financial Reporting – nilai penjualan dalam juta$ 500+ $ 147.000 - $ 212.000$ 250 - $ 500 $ 137.250 - $ 183.000$ 100 - $ 250 $ 123.750 - $ 164.750$ 50 - $ 100 $ 109.000 - $ 146.250< $ 50 $ 95.500 - $ 126.500

Sumber: Robert Half, Salary Guide 2014

CovER SToRY


Jabatan Total RewardSetahun

Banking & Financial Services Managing Director/Partner $ 172.250 - $ 276.750vice President $ 129.750 - $ 191.750Fund Manager $ 118.250 - $ 172.250Portfolio Manager $ 107.000 - $ 151.500Private Banker (5 tahun ke atas) $ 79.250 - $ 112.250Credit Analyst (5 tahun ke atas) $ 69.750 - $ 90.750Controller (perusahaan besar) $ 146.500 - $ 186.000Accountant (5 tahun ke atas) $ 67.000 - $ 87.500Internal Auditor Manager $ 87.500 - $ 121.000Internal Auditor (3-5 tahun) $ 65.250 - $ 84.250Chief Risk officer $ 148.000 - $ 225.000Market Risk Analyst Manager $ 90.000 - $ 132.750Market Risk Analyst (5 tahun ke atas) $ 69.000 - $ 92.250Credit Risk Analyst Manager $ 90.000 - $ 116.250Credit Risk Analyst (5 tahun ke atas) $ 63.000 - $ 85.250operational Risk Analyst Manager $ 88.500 - $ 112.250operational Risk Analyst (5 tahun ke atas) $ 64.500 - $ 83.500Chief Compliance officer (perusahaan besar) $ 154.500 - $ 229.500

Tabel. Gaji Profesional Jasa Keuangan di AS 2014

Sumber: Robert Half, Salary Guide 2014

dan akuntansi memiliki keahlian yang kuat di bidang teknologi. Kandidat yang sangat memahami sistem ErP (Enterprise resource Planning) berskala besar sangat dicari. analis dengan peran pelaporan keuangan seringkali harus memahami paket aplikasi macam Hyperion, Cognos ataupun advanced Excel. untuk perusahaan berskala medium-kecil, mereka harus memahami aplikasi macam QuickBooks dan Microsoft Dynamics GP.

Profesional keuangan dan akuntansi juga harus men-genal teknologi baru yang sedang berkembang. Misalnya, SaaS (Software as a Service) yang banyak pula menjadi sistem keuangan utama perusahaan. Juga cloud comput-ing untuk menyimpan dan mendapatkan data finansial, seperti anggaran.

Sebagai tambahan, professional keuangan dan akun-tansi harus mampu berkolaborasi secara efektif dengan kolega dari bagian teknologi informasi dalam hal miti-gasi risiko seputar data, privasi, dan keamanan. Pejabat senior keuangan biasanya juga berkontribusi terhadap

team proyek yang berfokus kepada proses dan investasi teknologi informasi.

lantas, seperti apa gambaran gaji di bidang akuntansi dan keuangan 2014 di aS? Hasil survei gaji oleh robert Half menjelaskannya dengan cukup gamblang. Seorang Chief Financial officer (CFo) pada perusahaan dengan penjualan lebih dari uS$500 juta diproyeksikan mendap-atkan gaji antara uS$284.000 hingga $449.000. Bilamana dikalikan dengan kurs rp/Dolar aS rp 11.000, maka gaji tahunan itu berkisar antara rp 3,12 milyar hingga rp 4,94 milyar.

Seorang Treasurer pada perusahaan dengan penjualan lebih dari uS$500 juta per tahun, mendapatkan gaji 2014 berkisar antara uS$283.000 hingga uS$437.750. Sedan-gkan seorang VP Finance pada perusahaan dengan omset yang sama mendapatkan gaji pada kisaran uS$225.000 hingga uS$364.000. Seorang Chief risk officer menda-patkan gaji tahunan berkisar antara uS$148.000 hingga uS$225.000 (lihat Tabel). l

MKI Corporate UniversityCenter of Excellence in Business, Leadership & Management

CHRMPCertified Human Resources Management Professional

Globalisasi ekonomi dan bisnis berdampak kepada kompetensi para profesional di berbagai bidang, termasuk mereka yang mengelola sumberdaya manusia (SDM). Untuk bisa bersaing di dunia bisnis, para praktisi dan eksekutif manajemen SDM

perlu untuk memiliki kompetensi dalam manajemen SDM yang diakui secara luas. Bekerjasama dengan Kazian Global School of Business Management yang terafiliasi dengan Mahatma Gandhi University di India – pusat pembelajaran ilmu bisnis terkemuka di kawasan Asia – maka MKI Corporate University meluncurkan program Certified Human Resources Management Professional (CHRMP), di mana para lulusannya berhak mencantumkan gelar CHRMP di belakang namanya sebagai identitas profesional yang dimiliki. Para pemilik gelar CHRMP ini memiliki peluang lebih besar untuk mengembangkan karirnya dan bekerja secara global.

Program CHRMP dikembangkan mengacu kepada Body of Knowledge dari beberapa program Certified yang dikeluarkan oleh The HR Certification Institute, USA (hrci.org/global). Para peserta Program CHRMP tidak hanya diajarkan tentang berbagai subyek utama dalam siklus manajemen SDM (HR Cycle), melainkan juga bagaimana mem-bangun dan menjalankan manajemen SDM secara lebih strategik. Peran strategik tersebut ditunjukkan dalam pengelolaan kom-petensi dan kinerja SDM. Semakin disadari oleh perusahaan bahwa ada keterkaitan langsung antara pencapaian strategi dan sasaran perusahaan dengan pengelolaan kompetensi dan kinerja SDM. Pro-gram CHRMP mengintegrasikan kebutuhan riil di tempat kerja dengan perubahan paradigma yang sedang terjadi dalam dunia manajemen SDM saat ini dan di masa depan.

5 Days Intensive Course, In Class Assignments, and Paper Work after Inclass ProgramModuls : Developed Based on Body of knowledge in Global HR CertificationFacilitators : Experienced Executives & Practitioners in HRMExaminers : Experts from MkI Corporate University & kazian Global School of Business Management

PROGRAM

Tujuan dan SasaranProgram CHRMP Program CHRMP bertujuan untuk mencip-takan profesional manajemen SDM dengan penguasaan teori dan praktik yang memadai untuk menjalankan peran sebagai seorang profesional di bidang manajemen SDM. Sedangkan sasaran yang ingin dicapai adalah: Peserta mampu memahami lingkup kerja dan dinamika Manajemen SDM, mampu memahami pendekatan - pendekatan baru yang aplikatif, dan memiliki ket-erampilan memadai dalam manajemen SDM.

Peserta CHRMPPeserta Program CHRMP adalah profesional di bidang manajemen SDM, pengalaman kerja di bidang manajemen SDM minimal 5 tahun.

ADvERToRIAL

(021)

Penyerahan sertifikat CHRMPSertifikat CHRMP akan diserahkan se-cara resmi melalui pos, kurir atau pola lain yang memungkinkan.

Biaya Program CHRMPBiaya program CHRMP adalah Rp 12 juta per peserta (di luar PPN). Biaya tersebut mencakup: biaya program training 5 hari, modul, bimbingan dan penilaian tugas in class dan paper pasca program training, makan siang dan snack selama program training, sertifikat CHRMP, dan biaya pengiriman sertifikat. Biaya terse-but tidak termasuk biaya transportasi dan akomodasi peserta selama program training CHRMP.

Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI)(Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)

Gedung Menara kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, JakartaFax. (021) 527 4443. Email: learningcenter@pt - mki.co.idContact Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

ADvERToRIAL

Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.com Achieving Human Capital Excellence

Team Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji CHRMPTeam Fasilitator, Pembimbing, dan Penguji memiliki latar belakang pengalaman praktik dan konsultansi manajemen dengan penga-laman minimal 15 tahun di berbagai perusa-haan terkemuka. Semuanya memiliki gelar S - 2 di dalam dan luar negeri, di samping S - 1 dari perguruan tinggi terkemuka di Indonesia.

Proses SertifikasiProses sertifikasi CHRMP dilakukan dalam bentuk serangkaian pembekalan, penugasan, dan pengujian yang keseluruhannya memakan waktu sekitar 3 bulan. Sertifikasi diberikan oleh MkI dan kazian.

Modul Program CHRMP keseluruhan terdapat 9 Modul Pembelaja-ran dalam waktu 5 (lima) hari efektif


CovER SToRY

Apa kata Mereka?

attraction dan retention terutama untuk key talent masih menjadi fokus utama Hr di Indonesia. Hal ini berdasarkan survei gaji yang dilakukan Towers

Watson baru - baru ini. Menurut lIlis Halim, Consultant Director Towers Watson, kedua hal tersebut menjadi fokus utama akibat tingginya pertumbuhan ekonomi di Indonesia sehingga Hr

dituntut harus dapat mempersiapkan organ-isasi untuk dapat tumbuh dan bersaing. Belum lagi persiapan menuju aEC (asean Economic Community) 2015 dan membuat strategi ke depannya. “Banyak perusahaan yang melakukan restrukturisasi dan Hr turut dalam mempersiapkan implementasi dari

strategi baru tersebut dengan mem-persiapkan Hr systemnya,” ujar lilis.

Dari survey gaji tersebut, diketa-hui pula beberapa posisi yang sulit direkrut dan banyak dibutuhkan oleh perusahaan - perusahaan di Indo-nesia. Misalkan untuk perbankan, posisi relationship manager, Credit analyst (risk management) dan Trea-

sury masih sulit didapat. Sementara untuk di perusahaan migas, posisi Geologist dan Petroleum Engineering adalah posisi yang sulit direkrut. untuk perusahaan Consumer goods, posisi Sales & Marketing menjadi posisi adalah yang sulit untuk direkrut. Sedangkan untuk asuransi, posisi seperti aktuaris sangat sulit untuk di dapat.

Posisi - posisi tersebut di atas selain sulit untuk direkrut, juga sulit untuk dipertah-ankan. untuk mengantisipasi hal tersebut, menurut lilis, ada upaya - upaya yang harus dilakukan perusahaan. “untuk upaya yang dilakukan, perusahaan biasanya mengerti mengenai apa yang diharapkan oleh kary-awan mereka dengan melakukan employee engagement survey sehingga perusahaan dapat meningkatkan engagement karyawan

lilis HalimConsultant Director Towers Watson

Kenaikan Gaji 2014 Berkisar 10,34 persen

Market Movement in Indonesia 2004 – 2013

Sources:*Towers Watson Survey ** Bank Indonesia & BPS & World Bank

11

0.00%

2.00%

4.00%

6.00%

8.00%

10.00%

12.00%

14.00%

16.00%

18.00%

Salary Increase* 11.48% 12.07% 13.41% 12.78% 12.50% 7.60% 9.43% 10.38% 9.72% 10.66% 10.34%GDP ** 4.50% 5.60% 5.80% 6.30% 6.10% 4.30% 5.60% 6.10% 6.30% 5.60% 5.60%CPI ** 6.50% 17.11% 6.60% 6.59% 11.06% 2.78% 6.96% 3.79% 4.30% 8.32% 4.50%

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014proj.

Apa kata Mereka?

51%

63% 60% 63% 64%

53% 53%

9%

8%9% 5%

16%

17%12%

40%29% 31% 31%

20%30%

35%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Banking Consumer Life Insurance GeneralInsurance

AssetManagementand Securities

Finance Leasing General Industry

Benefit Variable Pay Fixed Cash

Paymix – Across Industry

TotalReward

(TR)

2

Banking put emphasis on benefit.Finance Leasing allocates highest percentage on variable pay among other industries, followed by Asset Management and Securities.


yang berdampak terhadap retention kary-awan yang lebih baik,” sarannya.

Berdasarkan survey Towers Watson pula, drivers dari retention diakui lilis adalah masalah gaji, hubungan dengan atasan dan kesempatan dalam peningkatan karir. Den-gan demikian, diharapkan perusahaan yang membayar gaji yang kompetitif di pasar dan mempunyai hubungan karyawan yang baik dan juga mempunyai karir managemen yang baik, akan mempunyai turnover staff yang lebih rendah diband-ingkan dengan yang tidak.

Ia menambahkan, variable bonus masih merupakan bagian dari komponen reward yang diterapkan banyak perusahaan di Indo-nesia dan besarannya diberikan berdasarkan performance perusa-haan dan karyawan. Menurutnya, secara rata - rata perusahaan memberikan bonus

sebesar 2 - 3 bulan gaji untuk performance di tahun 2013 lalu. Inflasi memang menjadi pemicu kenaikan gaji. Dari hasil survei tersebut, inflasi di Indonesia tahun 2013 sebesar 8,4% menyebabkan salary increase di Indonesia tahun 2014 diper-kirakan sebesar 10.34%, selisih 0,32 % dibanding-kan dengan salary increase 2013 yang mencapai 10,66%. l

Pay MixBy Career Band

towerswatson.com © 2014 Towers Watson. All rights reserved.

Source: 2013 Towers Watson General Industry Total Rewards Survey

While the general trend has always seen LTI provision geared towards Top Executives and Senior Managers, companies are now seen to be including it as a component of pay at mid level employees as well

CovER SToRY


CovER SToRYCovER SToRY

Apa kata Mereka?

Sejumlah komponen penyumbang utama kenaikan inflasi tahun 2013 adalah naiknya harga BBM, harga makanan - minuman dan tarif transportasi ber-

dampak pada kenaikan gaji karyawan. Demikian pula yang terjadi di agung automall, distributor tunggal Toyota wilayah Sumatera dan Bali yang juga melakukan penyesuaian gaji karyawannya. Menurut nani Koespriani, Commisioner agung automall, kenaikan inflasi yang terjadi setiap tahun selalu memicu perubahan. “Setiap tahun dengan adanya inflasi sekian persen, kami selalu berusaha mengikuti laju inflasi dan melakukan perbaikan gaji karyawan,” tutur nani ketika ditemui Human Capital Journal di ruangnya.

Meski dirasakan kenaikan inflasi cukup tinggi di tahun lalu, agung automall tetap konsis-

ten memberikan kenaikan gaji mengikuti laju inflasi. “Jika inflasi naik 5%, maka kenaikan gaji karyawan agung automall minimum akan diberikan 5%. Tahun ini memang agak berat karena kenaikan gaji karyawan cukup tinggi. Di sisi lain, bisnis penjualan mobil tahun lalu juga kurang baik. Tapi apapun itu kami tetap konsisten,” tukas wanita yang sangat concern dengan Hr.

Menurutnya, tidak ada pengecualian untuk tidak melakukan perubahan gaji kar-yawan. Teorinya, jika tahun lalu karyawan mampu membeli beras kualitas satu dengan uang sepuluhribu, maka tahun ini otomatis karyawan tetap harus bisa membeli beras dengan kualitas yang sama. “Tidak mungkin dengan harga sepuluhribu untuk membeli

nani KoesprianiCommisioner Agung Automall

tetap Konsisten

Apa kata Mereka?


Sudah lama kita mem-perbaiki sistem remunerasi. Karena kita basicnya bisnis sales atau perdagangan, jadi semuanya berbasis sales. Kita tidak boleh punya gaji besar, tidak jualan. Jadi, memang gaji standar dan mungkin tidak terlalu besar, tapi insentif dan bonus yang membuat take home pay lebih besar.

PRoFILECovER SToRY

beras kualitas yang sama jika terjadi inflasi. Kami tidak mau jika harga beras yang akan dibeli karyawan turun kualitasnya. Jadi kira - kira seperti itu gambarannya. Kami ingin karyawan kami tingkat hidupnya sama, atau syukur - syukur bisa jauh lebih baik,” kata nani yang selalu berharap kualitas hidup karyawan agung automall bisa lebih baik dari tahun ke tahun.

Jika sebelumnya berdasarkan inflasi, lain lagi jika berdasarkan kinerja karyawan. Biasanya jika kinerja karyawan bagus, prak-tis kenaikan gaji yang akan diterima di atas angka inflasi atau di atas angka kenaikan gaji rata - rata karyawan di agung automall. “Bisa saja lebih tinggi dari angka inflasi, yang jelas ada prosentase tertentu. yang pasti, kenaikan gaji tidak boleh kami tunda,” tandasnya. Karena itu, ia selalu memastikan agar sebisa mungkin divisi Hr untuk selalu proaktif. “Jadi jika angka inflasi sudah ke-luar, segera mungkin kami lakukan kenaikan gaji, jangan sampai tunggu karyawan protes tentang kenaikan gaji. Kalau bulan Desem-ber angka inflasi keluar, maka kenaikan gaji kami lakukan di bulan Januari,” imbuh nani lagi.

Misal yang lain, kenaikan BBM, kami su-dah lakukan revisi gaji agar karyawan tidak kesulitan dengan biaya hidup mereka akibat kenaikan BBM. Minimal harus sama dengan komponen kenaikan BBM dan komponen kenaikan inflasi. Jadi ketika kenaikan gaji sudah dilakukan sebelum bulan Maret. Ini untuk menghindari ketidakpuasan karya-wan akibat kenaikan BBM.

Posisi yang paling sulit dicari di agung automall adalah posisi kita itu menganut promotion from with in atau semua berasal dari dalam. yang sulit justru di bawah - bawah seperti salesman. Pertambahannya luarbiasa. untuk beberapa di daerah tertentu ada juga yang sulit, tapi tidak semua.

Gaji tidak hanya patokan untuk bekerja, ada yang mencari iklim kerja yang bagus, dan lain-lain? Teorinya memang begitu. Tapi kalau menurut saya tetap saja yang namanya karyawan tetap gaji nomor satu.

Memang tidak semata - mata gaji, tapi kita selalu bicara take home pay setahun lebih rendah atau tidak dari luar? Ternyata kita sudah berkali - kali melakukan hal ini, jauh lebih baik. Tapi jika bi-cara gaji, mungkin sa ja lebih kecil atau sama.

Sudah lama kita memperbaiki sistem remu-nerasi. Karena kita basicnya bisnis sales atau perdagangan, jadi semuanya berbasis sales. Kita tidak boleh punya gaji besar, tidak jualan. Jadi, memang gaji standar dan mungkin tidak terlalu besar, tapi insentif dan bonus yang membuat take home pay lebih besar. Intinya, yang kerja keras akan mendapatkan hasil lebih baik. Prinsipnya kami tetap ingin biaya hidup karyawan tidak boleh di bawah standar.

Mungkin banyak yang bertanya, kok gaji di tempat kami kecil. Tapi mereka tetap bekerja disini, artinya ada faktor lain yang membuat mereka tetap stay. Banyak faktor pendukung yang membuat karyawan betah. Engagement kar yawan juga bagus. l


Firstasia Consultants. Wisma 76 - 18th floor Jl. Letjen S. Parman kav 76

Slipi, Jakarta Barat P: 62.21.536 66 618 |F: 62.21.536 77 666 | www.firstasiaconsultants.com

akan membantu rekruter untuk lebih cepat menyimpulkan apakah kualifikasi dan harapan kandidat tersebut sesuai dengan standar dan syarat yang diperlukan dan akan yang ditawarkan oleh organ-

isasi atau tidak.Survey sederhana

yang dirancang dan dilakukan sendiri oleh organisasi akan meng-hasilkan kumpulan data yang kesesuaian-nya akan terpantau secara maksimum untuk dipakai sesuai kebutuhan organisasi itu sendiri. Dan karena secara simultan diker-jakan di antara tugas - tugas rutin dari salah satu fungsi organ-isasi juga; maka kecil

kemungkinannya akan menimbulkan biaya lain - lain akibat konsumsi waktu dari sumber daya yang memang sudah terbatas.

Kilasan di atas dapat memberikan gambaran bagaimana melakukan ‘sal-ary survey’ sederhana dengan keterliba-tan fungsi recruitment, sementara apa hasil dari ‘salary survey’ akan dirasakan oleh fungsi Compensation & Benefits ketika harus memperhatikan kewaja-ran eksternal (external equity) dalam menyusun standar kompensasinya, sehingga para karyawan tidak mengang-gap bahwa organisasi menggaji mereka kurang dari nilai pada umumnya, dan memilih meninggalkan organisasi terse-but untuk mencari pekerjaan di tempat lain. Kondisi ini akan mengakibatkan hasil kerja rekruter dalam mendapat-kan mereka menjadi sia - sia. l

dapat dimulai dari seorang rekruter yang proaktif untuk berperan dalam pe-nentuan besaran gaji, dengan memberikan data dan informasi ke fungsi Compensation & Benefits. Survey sederhana dapat dilakukan bersa-maan dengan tugas kesehariannya ketika berinteraksi dengan kandidat dari berba-gai disiplin ilmu dan pengalaman.

Walaupun hasilnya tidak dapat dipublikasikan, dan data yang datang bersifat pasif; setidaknya rekruter sudah membantu memperlihatkan tren; khususnya untuk posisi pekerjaan yang paling sering dicari dalam organisas-inya, sehingga informasinya dapat di-jadikan salah satu referensi oleh fungsi terkait untuk mengevaluasi besaran gaji yang sedang berlaku.

Informasi dapat dikumpulkan den-gan membuat checklist sederhana untuk mengali info tentang pengalaman kerja sebelumnya dari kandidat; yang antara lain berisi karakteristik organisasi sebel-umnya, bidang pekerjaan, luasan we-wenang, ketrampilan khusus, komponen dan besaran kompensasi yang didapat. rekruter dapat melakukan survey den-gan panduan checklist tersebut sambil simultan melakukan wawancara. Den-gan kemampuan wawancara yang baik, rekruter akan mampu menilai apakah data - data yang disampaikan kandidat sudah mendekati valid atau tidak.

Ketika melakukan proses pengum-pulan data maka secara langsung juga

Di era Talent War seperti saat ini, kita sebagai pelaku organisasi dipaksa makin memperhatikan faktor

–faktor apa saja; yang dapat menarik kandidat potensial untuk bergabung dengan organisasi kita. Salah satu fak-tor klise yang tidak lepas dari tahapan rekrutmen adalah besaran gaji yang ditawarkan.

Jika seorang rekruter tidak yakin apakah besaran gaji yang ditawarkan kepada kandidatnya sudah menarik dan sesuai ‘harga pasar’ untuk bidang pekerjaannya, bagaimana bisa mereka menarik orang lain yang berpotensi un-tuk bergabung di organisasi yang sama.

Survey gaji adalah alat terbaik untuk mengetahui “harga pasar”. organ-isasi harus memiliki renumerasi yang kompetitif terhadap harga pasar itu. Pentingnya survey gaji menyebabkan organisasi ikut diundang oleh konsultan untuk berpartisipasi memberikan data gaji dalam kegiatan survey atau mem-beli hasil survey - nya dari konsultan tersebut. Sementara pengumpulan data secara sederhana yang dilakukan sendiri sebenarnya dapat dijadikan alternatif untuk organisasi - organisasi yang belum ter - undang atau belum memiliki anggarannya.

Jika ditinjau dari kredibilitas dan ketepatan data, memang survey yang dilakukan konsultan pasti lebih mema-parkan hasil yang komprehensif karena konsultan sudah lebih sistematis dalam mengolah datanya dan memiliki popula-si data yang terpelihara. namun karena dilakukan oleh pihak ketiga, maka ada kemungkinan terjadinya keterbatasan terhadap relevansi data yang disajikan dengan kebutuhan organisasi kita.

Pengumpulan data secara sederhana

Sekilas “salary survey” dalam rekrutmen

olehprimamary

Sr. ManagerPT. Mitra Kerja Utama

(sister co. of First Asia Consultants).

CovER SToRY


Workshop & Survey Research

or Fax. (021) 527 4443 Email: [email protected] 3840 Contact Person: Mrs. Dedeh, Mrs. Iin, Ms. Anti, Mr. Hadi, Mrs. Tari, Mr. Ridwan

Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.comAchieving Human Capital Excellence(0

21)

MKI

-27

Latar Belakang

Pertanyaan tentang indikator bidang sumber-daya manusia (SDM) yang memiliki korelasi langsung dengan kinerja keuangan perusa-haan mendorong pakar dan praktisi manaje-

men mencari indikator yang paling tepat. Hasil riset dalam jangka yang lama menemukan sebuah indika-tor yang paling mumpuni, yakni tingkat keterikatan karya wan (employee engagement). Riset Aon He-witt, misalnya, menunjukkan bahwa semakin tinggi engagement karyawan maka semakin tinggi kinerja perusahaan dan tingkat pengembalian bagi peme-gang saham (total shareholder return).

Selain berkorelasi langsung dengan kinerja perusa-haan yang juga semakin tinggi, engagement kary-awan juga berhubungan dengan tingkat turnover karyawan kunci yang lebih rendah, sehingga bisnis menjadi lebih stabil dan terus bertumbuh. Bayang-kan bila level engagement karyawan yang rendah, bisa dipastikan komitmen karyawan terhadap kema-juan perusahaannya sangat payah.

Measuring & ManagingEmployee EngagementSchedule 2014 : 29 - 30 Apr, 11 - 12 Jun, 20 - 21 Agt

Revenue & Profit Growth

Fulfill EngagementDrivers

Shareholder Value Increase

EngagedCustomers

EngagedEmployees

HumanCapitalSigma

Human Capital Sigma® Chain

Innovated by MKI - Adapted from : Gallup’s Human Sigma®

Tujuan dan Sasaran WorkshopTujuan workshop ini adalah meningkatkan pengetahuan dan keahlian para pimpinan dan staf bidang manajemen SDM dalam mengukur dan mengelola tingkat ke terikatan karya wan (employee engagement level). Adapun sasaran dari workshop adalah terciptanya para profesional SDM yang kompeten dalam meng ukur dan mengelola engagement karyawan.

Outline WorkshopDay 1: Concept & Implementation of Employee Engagement1. Konsep Employee Engagement dan kontribus-

inya terhadap keberhasilan organisasi2. Faktor-faktor pengendali Employee Engagement3. Bagaimana mengelola Employee Engagement?4. Mendesain strategi dan program Employee

Engagement

Day 2 : Measuring Employee Engagement1. Metodologi dan tool pengukuran Employee Engagement2. Langkah-langkah dalam mengukur Employee Engage-

ment3. Menentukan jenis dan sumber data pengukuran4. Teknik sampling dan pengolahan data5. Pengambilan kesimpulan dan validasi6. Tindak lanjut hasil survei Employee Engagement

Target PesertaEksekutif/Manager/Assistant Manager/Staff yang ber-tanggung jawab terhadap manajemen SDM dan kinerja bisnis organisasi.

Durasi Workshop2 hari (sekitar 14-16 jam pelajaran)

MetodologiWorkshop ini mengutamakan latihan ketimbang teori, dengan bobot perkiraan 60% teori dan 40% latihan.

Fasilitator

berpengalaman sebagai praktisi pemasa-ran dan SDM, ahli dalam Strategic Performance Management/Balanced Scorecard dan manaje-men sumberdaya manusia berbasis kompetensi dan kinerja. Saat ini menjabat Direktur PT Menara Kadin Indonesia.

MSi, berpengalaman sebagai eksekutif/manajer SDM di beberapa peru-sahaan serta konsultan/fasilitator di bidang manajemen SDM. Saat ini menjadi Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia.

dosen Departemen Statistik IPB, konsultan ADB, fasilita-tor berbagai program pelatihan, dan saat ini juga menjabat Senior Partner PT Menara Kadin Indonesia.

BiayaBiaya workshop adalah

per peserta. Biaya tersebut belum termasuk biaya PPN, tetapi sudah termasuk penggandaan materi, gimmick, formulir latihan, dan sertifikat – dikeluarkan oleh MKI.


oleh Husen Suprawinata SE MM ScHK

Perusahaan menyediakan sebuah ling-kungan kerja dan sistem pendukung yang diperlukan sedangkan tanggung jawab setiap karyawan adalah untuk

melengkapinya dengan berbagai keterampilan diri pribadi, aktivitas - aktivitas, dan motivasi agar ke-seluruhan kegiatan operasional perusahaan dapat berlangsung lancar.

adalah keliru apabila ada anggapan bahwa dengan memberikan jumlah remunerasi dan/atau insentif lebih banyak secara otomatis merupakan solusi untuk semua permasalahan yang terkait dengan motivasi.

Seorang karyawan dengan tingkat produktivi-tasnya yang tidak memuaskan, sebenarnya sudah dibayar berlebih. Dengan lebih banyak uang yang akan dikeluarkan bahkan dapat menekan produktivitas perusahaan lebih rendah lagi karena hal tersebut dapat menciptakan kesan tidak logis bahwa kinerja yang sudah dicapai sekarang ini memang sudah layak mendapatkan imbalan.

penyebab masalah produktivitasBeberapa kemungkinan penyebab dari

masalah - masalah yang berkaitan dengan kepe-gawaian adalah sebagai berikut:• Kebosanan pada pekerjaan dan kebutuhan

akan beberapa perubahan• Frustrasi dengan pekerjaan yang tidak me-

nantang• Masalah - masalah fisik atau emosional yang

memerlukan bantuan tenaga profesional • Stres yang diakibatkan oleh masalah -

masalah keluarga Seorang eksekutif atau manajer yang sibuk

sering tergoda untuk menyimpulkan bahwa mencoba mengatasi permasalahan yang berkaitan dengan produktivitas karyawan hanya akan mem-buang - buang waktu dan tidak akan ada hasilnya sehingga lebih baik dengan mengganti orang yang

bermasalah walaupun akan terpaksa memulai kembali dari awal.

Kecuali jika memang dapat dipastikan bahwa tidak akan pernah ada lagi masalah yang berkaitan dengan produktivitas karyawan, cara tersebut mungkin bisa saja diterapkan. namun demikian, permasalahan yang berkaitan dengan orang pasti akan terjadi selama ada orang - orang dalam perusahaan. Dan jikapun misalnya seorang manajer dapat meniadakan semua orang kecuali dirinya sendiri, manajer tersebut masih tetap memiliki masalah karena dirinya akan menjadi seorang yang mesti melakukan terlalu banyak pekerjaan, sangat tertekan, merasa kurang dibayar dan dengan beban pekerjaan yang akan membuat dirinya frustasi karena memang tidak akan mungkin semua dikerjakan sendiri.

Kesempatan dalam meningkat-kan Keahlian manajemen Sebagai Salah Satu Bentuk Remunerasi

Pengembangan keahlian manajemen memungkinkan seorang karyawan selain untuk dapat meraih sasaran - sasaran perusahaan juga sasaran - sasaran pribadi. Kesuksesan sebagai seorang karyawan memberikan pendapatan me-madai, kesempatan untuk meningkatkan karir ke jenjang lebih tinggi sehingga dapat memiliki kebebasan untuk mengelola sendiri kegiatan - kegiatan, serta kesempatan untuk bergabung dalam setiap kelompok sosial atau profesional yang menarik minat. Sasaran - sasaran yang terkait dengan keluarga dan rumah dan area lain dari kehidupan menjadi lebih terjangkau saat seorang karyawan berkembang dalam karirnya.

Peningkatan dalam jenjang karir seorang karyawan adalah perwujudan tertinggi dari harapan - harapan untuk dapat meraih prestasi yang secara terukur memberikan kontribusi

PERI

SCoP

E

Remunerasi sebagai Sumber motivasi?


Penulis adalah MKI Executive Partner, LMI Director & Certified FacilitatorSMI Associate Partner & Certified Coach

pada kehidupan diri sendiri dan orang2 lainnya. Kesuksesan yang dapat diraih dalam karir seba-gai seorang karyawan akan memberikan sangat banyak imbalan.

Imbalan - imbalan paling jelas dari mengembangkan keahlian manajemen adalah imbalan keuangan dan jabatan yang bisa dida-patkan seorang karyawan. Manfaat - manfaat nyata ini memungkinkan seorang karyawan dapat memenuhi lebih banyak kebutuhan dasar dan memungkinkan untuk memberikan lebih banyak waktu dan perhatian untuk kebutuhan - kebutuhan lain yang memiliki tingkat lebih tinggi bahkan memungkinkan untuk lebih berkembang lagi dalam karir.

Sebelum seorang manajer atau pimpinan pe-rusahaan memilih pemutusan hubungan kerja sebagai sebuah solusi untuk setiap masalah kepegawaian, pertimbangkan efektivitas berikut dari segi biaya dan waktu apabila diupayakan langkah - langkah pemecahan masalah - masalah dibandingkan dengan langkah meng-ganti karyawan bermasalah tersebut:• Anda telah melakukan investasi besar

dalam pelatihan dan pengalaman yang akan hilang jika anda mengganti seorang karyawan.

• Dengan mengganti seorang karyawan berarti perusahaan kehilangan man-faat - manfaat dari hubungan - hubungan yang sudah terjalin antara orang - orang dalam perusahaan dimana kerja sama tim memang dibutuhkan, dan antara karyawan dengan para pelanggan atau klien.

• Mengganti seorang karyawan akan berarti menurunkan produktivitas selama periode orang baru mendapatkan pelatihan.

• Dengan mengatasi masalah dan memper-tahankan seorang karyawan akan dapat meningkatkan moral karena para karyawan lain dalam perusahaan melihat bahwa anda menganggap orang - orang dan kebutuhan mereka sebagai hal yang penting; sedan-gkan bila dengan mudah anda mengganti orang bermasalah akan mengesankan bahwa anda tidak peduli pada karyawan.

• Investasi waktu dan uang dalam upaya anda memecahkan permasalahan seputar orang akan menciptakan loyalitas lebih be-sar dibandingkan dengan yang dapat anda harapkan segera dari seorang karyawan

PERISCoPE

baru.Mencari solusi untuk masalah motivasi se-

harusnya diawali dengan membangun hubungan pribadi yang positif. Dengan hubungan semacam itu, seorang pimpinan dapat mengenali kebutuhan - kebutuhan yang menurut pandangan karyawan adalah penting. Hal ini mungkin akan memerlu-kan waktu cukup lama.

Seseorang yang mengetahui bahwa pimpi-nannya merasa tidak puas akan kinerjanya tentu akan sulit untuk mencurahkan isi hatinya kepada pimpinannya tentang segala kebutuhan atau masalah - masalah pribadinya.

Pahamilah bahwa produktivitas yang rendah hanyalah sebuah gejala, sehingga seorang pimpi-nan harus dapat menemukan masalah sebenarnya yang menjadi penyebab produktivitas yang rendah. Setelah anda menemukan penyebab dari masalah tersebut, barulah anda dapat mulai mengembang-kan rencana untuk mengatasinya.

motivasi ada beberapa pendekatan dasar untuk pema-

haman tentang motivasi. Satu metode tradisional yang sudah lama dipergunakan untuk mencip-takan motivasi adalah penggunaan rasa takut sebagai alat untuk memotivasi atau lebih tepatnya “memaksa” orang melakukan apa yang peru-sahaan inginkan. Metode ini mempergunakan ancaman hukuman atau penghapusan hak - hak istimewa untuk mendapatkan ketaatan pada per-intah. Ketika anda masih anak - anak misalnya,


mungkin anda pernah mengalami penggunaan rasa takut sebagai dasar motivasi ketika orang tua dan guru memperingatkan anda tentang berbagai konsekuensi dari kegagalan. Dalam banyak perusahaan, rasa takut masih sering digunakan untuk menekan orang - orang agar mengikuti aturan. ancaman kehilangan peker-jaan atau evaluasi kinerja yang buruk termasuk dalam cara memotivasi dengan memperguna-kan rasa takut ini. akan tetapi rasa takut adalah alat yang lemah untuk dapat menghasilkan motivasi yang positif. untuk bisa efektif, cara ini

tergantung pada kekuatan eksternal, dan paling - paling hanya dapat berlangsung sementara. Segera setelah sumber ancaman itu tidak ada, atau ketika individu tersebut menyadari bahwa adalah mungkin untuk tetap bertahan meskip-un ada rasa takut terkena ancaman hukuman, cara memotivasi dengan mempergunakan rasa takut ini tidak akan efektif lagi.

Pendekatan kedua untuk memotivasi adalah dengan menawarkan insentif sebagai imbalan atas kinerja. Setiap bentuk imbalan untuk perbaikan atau sukses adalah suatu insentif. Berbagai bentuk insentif dapat ditemukan sejak awal kehidupan dan masih dipergunakan dalam banyak perusahaan. Berbagai bentuk insen-tif dapat sangat efektif jika imbalan tersebut adalah sesuatu yang diinginkan oleh orang tersebut dan jika orang tersebut yakin bahwa dia dimungkinkan untuk mendapatkannya. Jenis motivasi ini, seperti juga pada memotivasi lewat rasa takut, adalah eksternal dan semen-tara. Begitu gairah untuk mendapatkan imbalan terpuaskan, motivasi segera hilang atau paling tidak akan sangat berkurang.

yang dibutuhkan perusahaan adalah sebuah pendekatan untuk memotivasi yang bersifat internal - dan permanen. Strategi untuk dapat berhasil adalah dengan mengu-payakan terjadinya perubahan sikap. Seorang manajer yang memimpin para anggota tim untuk mengembangkan motivasi dari dalam diri sendiri yang mengacu pada sikap positif menemukan solusi - solusi permanen untuk permasalahan yang berkaitan dengan produk-tivitas orang - orang.

Banyak masalah dapat dicegah dengan memiliki sikap positif yang diikuti tindakan jauh hari sebelum munculnya kesulitan. Kepemimpinan yang positif oleh eksekutif atau manajer adalah awal dari penerapan strategi ini. Seorang pimpinan dan/atau manajer harus menjadi model acuan bagi para anggota timnya. Jadilah sebuah model yang positif. Seorang pemimpin dan/atau manajer harus dapat menunjukkan manfaat dari rasa percaya pada diri sendiri dan pada potensi diri. Salah satu perwujudan dari sikap tersebut adalah berinisiatif dan menerima tanggung jawab. Seorang pemimpin harus dapat membuat para anggota tim untuk juga bertindak mengikuti cara yang sama.

Seorang pemimpin perlu melibatkan para anggota tim dalam mengembangkan sasaran - sasaran perusahaan. Seorang pemimpin harus membantu para anggota tim dalam menetap-kan sasaran - sasaran pribadi juga. Kemu-dian seorang pemimpin atau manajer perlu menunjukkan pada mereka bagaimana dengan memberikan kontribusi yang sesuai dalam upaya - upaya pencapaian sasaran - sasaran perusahaan akan membantu mereka dalam mencapai sasaran - sasaran pribadi mereka.

Seorang pemimpin perlu memberikan waktu yang memadai untuk berinteraksi dengan para anggota tim. Hal tersebut meru-pakan waktu pembelajaran yang berharga baik bagi pemimpin atau manajer dan anggota tim. seorang pemimpin akan dengan cepat dapat mengetahui apa kebutuhan - kebutuhan saat ini yang penting bagi setiap individu. Sehingga ketika kemudian muncul masalah motivasi, seorang pemimpin tahu bagaimana mengatasinya dengan mengajak orang yang terlibat untuk menemukan solusi non finansial dibandingkan dengan hanya mengandalkan

PERI

SCoP

E


PhotoGallery

Trainingmanagerial Development program for manager CandidateJakarta, 27 - 28 March 2014

TrainingKpi with Balanced Scorecard: top-Down Cascading to Kpi individualJakarta, 10 - 11 april 2014


Hari masih pagi, saat sekretaris Direksi masuk ruangan, dan mem-beritahu kepada si Direktur, ada se-orang Sales Supervisor yang ingin menghadapnya. Mengingat waktu

yang masih longgar, ijinpun diberikan, dan lang-sung Supervisor duduk manis dihadapannya. apa yang bisa saya bantu? Satu pertanyaan klasik mu-lai dilontarkan, dan dengan sedikit menunduk, Supervisor menyampaikan keinginannya untuk mengundurkan diri dari korporasi. Sang Direksi agak terhenyak, walaupun Supervisor tersebut mempunyai rating kwalitas yang biasa saja. Ke-napa? ada sesuatu yang ingin saudara sampaikan, dengan pengambilan keputus an tersebut? Supervi-sor menjawab dengan sedikit lebih berani, bahwa dia mendapat penawaran gaji yang lebih besar dari kompetitor korporasi, untuk jabat an yang sama, sebagai Sales Supervisor.

Si Direktur yang masih belum begitu paham dengan apa yang terjadi, menjawab, bahwa ia akan konsultasikan dengan manajernya bersama Hr yang paham dan membawahi remunerasi kary-awan. Supervisor dipersilakan datang lagi esok hari.

Singkat cerita, siang harinya diadakan per-temuan antara Direktur, Manajer dari Supervisor dan manajer Hr. nampaknya masih belum ada pe-mahaman “Total Remuneration Statement” dari sebagian karyawan, bahwa nilai paket penuh dari gaji adalah pendapatan uang bulanan, yang harus ditambahkan dengan biaya pengobatan ter-masuk perawatan rumah sakit, fasilitas kendaraan kerja termasuk gasoline dan biaya perawatan ken-daraan, uang perjalanan, jamsostek,dana pensiun, uang perjalanan dan bonus potential.

Jadi begitu banyak isi dari TrS ini, yang harus dimengerti sebagai total benefit bagi karyawan. Mengingat pentingnya aspek TrS yang harus diketahui dan dipahami, maka Direktur memberi tugas kepada manajer tersebut untuk menjelaskan kepada Supervisor, sebelum meneruskan niatnya untuk mengundurkan diri, selanjutnya memikir-kan eksistensi dan kontribusinya didalam korpo-rasi.

Keesokan harinya, manajer dan Supervisor menghadap Direktur, dan membatalkan pengun-duran dirinya, siap untuk kembali kelapangan.

Kompetisi luar Dalam.Didalam persaingan bisnis, seorang CEo harus

bisa membuat peta yang detil tentang keberadaan korporasinya, jenis industri dari produk atau jasa yang dihasilkan. Itu menjadi parameter utama, karena persaingan head to head tersebut ada di semua sektor. Dari mulai bidang sales marketing, yaitu market share, market share per segmen, per region, per area, per sosial class dan lain lain.Itu-lah nafas kehidupan korporasi, dan mau di arahkan dan dibawa kemana ke depannya.

Disamping apa yang terjadi di lapangan, per-lu dimonitor perban dingan kesejahteraan para karyawan termasuk Direksinya, untuk menjaga effectiveness dari organisasi yang ada dibalik ope-rasional korporasi. Employee effectiveness hanya akan terjadi apabila “kesejahteraan lahir batin” karyawan terjaga, ditopang oleh corporate cli-mate, potensi perkembangan kedepan dan aspek positif lainnya.

Banyak hal harus diperhatikan, terutama apa strategi dan langkah kompetitor yang selalu in-gin menghambat atau bahkan menghentikan laju perkembangan korporasi. Iming iming gaji besar kepada Talents yang baik, sering dilakukan, agar si talents berpaling dan berniat hengkang untuk ber-gabung dengan kompetitor. Bukan tidak mungkin, setelah bergabung disana, dan dalam kurun waktu tidak lama, si talents tersebut sudah ditendang lagi oleh kompetitor, hanya untuk mendapatkan bo-coran strategi kita dan melemahkan operasional.

Permainan ‘hijack and kick’ ini bukan hanya terjadi di lapangan, bahkan sampai ke bagian keuangan, pabrik, logistik dan lain lain. Manaje-men harus tetap menjaga soliditas di bagian ma-sing masing. Kecenderungan masalah gaji atau lebih luasnya masalah welfare, tidak bisa dilepas-kan dari kebijakan korporasi, karena semua ini ada di dalam Budget Tahunan, dan menjadi satu komponen yang menentukan dalam pencapaian target korporasi.

CoLUMN: BUSINESS MANAGEMENT

Gaji Perlu Dikaji


oleh : Drs. Eddie priyono. mm

Semua pengeluaran untuk welfare harus sudah diperhitungkan dalam kenai-kan berkala yang disebabkan inflasi, atau sering disebut sebagai ‘kenaikan index’, dan yang lain adalah kenaikan penghasi-lan karena pencapaian prestasi kerja, yang sering disebut sebagai ‘merit increase’.

Mempertahankan jajaran karyawan yang ada dan berprestasi adalah salah satu missi manajemen, untuk menjaga momentum growth yang dicapai, di lain pihak, juga mengendalikan pengeluaran untuk keseimbangan, agar margin korpo-rasi tetap tercapai dan mempunyai trend yang mening kat. Board of Directors dan manajemennya, tetap membawa misi mencapai nett profit korporasi, tetapi juga berkewajiban meningkatkan welfare karyawan-nya yang telah berkontribusi dalam operasional.

Survey luar DalamSektor industri formal berkembang pesat di

Indonesia, akibat pengaruh globalisasi. Hal yang tidak bisa dibendung adalah terbukanya lapang-an kerja disatu pihak, dan bertambah sengitnya persaingan dilain pihak. Persaingan memerlukan talenta yang terbaik, untuk menjalankan roda kor-porasi. Trend berkembangnya executive search, saling hijack dan melemahkan kompetitor untuk keuntungan dirinya adalah langkah yang diambil secara shortcut.

Hal ini tidak bisa dihindari, se hingga strategi mempertahankan talent yang baik adalah salah satu solusi dari korporasi. Survei tentang kondisi dan besaran gaji ataupun welfare yang ada di in-dustri, tidak bisa diabaikan. Bukan hanya besaran yang mereka terima dikorporasi lain, tetapi juga parameter lain sebagai benchmarking, apa yang menjadi tanggung jawab me reka. Jabatan Sales Manager misalnya, tentu berbeda dengan jabat an Sales and Marketing Manager, dalam scope tang-gung jawabnya.

Banyak aspek yang harus dipertimbangkan untuk membandingkan struktur satu korporasi dengan korporasi kita misalnya, karena lingkup

Penulis adalah Penasehat lembaga Pusat Studi dan Komunikasi Pemerintahan (PuSKoPEM), Direktur PT. Victory Jaya Perkasa dan pendiri yayasan Quantum Galaxi

organisasi, paket lain, dan masa depan korporasi yang berbeda. Sudah selayaknya disusun juga sur-vei penyeimbang dari internal korporasi, disusun secara tertutup, yang sering disebut sebagai Em-ployee Effectiveness Survey. EFS akan menggam-barkan hasil hubungan elastisitas dari keadaan paket yang diterima, dengan hasil kerja bahkan niat atau effort dari karyawan untuk melakukan yang terbaik di dalam posisinya.

Bukan tidak mungkin hal ini akan menemu-kan beberapa poin, untuk meningkatkan kinerja karyawan dengan sedikit modifikasi paket yang ada. artinya de ngan menaikkan sedikit penge-luaran, akan didapat lebih banyak kenaikan hasil kerja yang signifikan. akan banyak yang didapat korporasi, seandainya bisa berkolaborasi dengan lembaga riset gaji atau penghasilan karyawan, yang dikombinasikan de ngan riset tertutup untuk mengetahui apa yang terkandung didalam hati dan keinginan karyawan.

Disatu sisi kita bisa mengetahui pasar paket gaji, disisi lain kita mempertahankan karyawan yang baik,dan menaikkan motivasi karyawan dengan memodifikasi paket yang ada. Trend “em-ployee effectiveness” akan naik, dan kita tidak perlu lagi menyetujui pengunduran diri seorang good talent.

Semoga. l

Gaji Perlu Dikaji


CoLUMN: LEADERSHIP SERIES

reward system adalah salah satu bentuk program ‘Managing People’ dan ‘Man-aging Performance’, yang bertujuan untuk meningkatkan motivasi kerja

dan produktifitas kerja perusahaan. reward juga bertujuan untuk mempertahankan karyawan yang memiliki potensi dan kontribusi besar pada perusahaan. Dengan memiliki karya wan yang kompeten, spirit kerja yang tinggi, maka peru-sahaan akan dapat menghasilkan nilai tambah yang tinggi bagi para stake holder.

Peran reward System dalam perusahaan sangat penting. Bagi setiap perusahaan, disaran-kan untuk senantiasa menyempurnakan Re-ward System dan Reward Management yang ada. Proses evaluasi dan system management reward, perlu untuk dilakukan secara terstruk-tur. Proses pembentukan Reward System mem-butuhkan kompetensi ‘Managerial’ dan ‘leader-ship’ yang cukup tinggi. Berikut ini, disampaikan filosofi dasar atas reward system and manage-ment, sebagai acuan dasar.

Bentuk unsur reward system sangat ber-variasi pada setiap perusahaan, dan perlu untuk

dikembangkan serta di implementasikan sesuai dengan perilaku, aspirasi dan budaya kerja pe-rusahaan. Gambar berikut memberikan ilustra-si atas filosofi dasar dalam mengembangkan dan mengimplementasikan reward System:

reward system merupakan bentuk transaksi antara “Pemberi Kerja” (employer) dan “Pen-erima Kerja” (employee).Kedua pihak, harus ter-jadi keseimbangan atau proses penyamaan ek-spektasi dan implementasi. Kondisi yang dapat menyebabkan terjadinya ketidak seimbangan, sangat banyak dan bervariasi. Pihak employer mengharapkan nilai atau hasil kerja yang tinggi, demikian pula pihak employee mengharapkan imbal jasa yang tinggi.

Seringkali terjadi ketidak sesuaian antara kedua pihak tersebut. untuk itulah diperlukan kemampuan setiap pemimpin dalam hal ‘Man-aging People’ dan ‘Managing Performance’. Kedua aspek ini saling terkait satu sama lain dan merupakan kunci sukses bagi perusahaan untuk mencapai sasaran kerja dengan baik dan produktifitas yang tinggi.

Managing People pada esensinya adalah proses membentuk karyawan untuk bekerja

dengan kompetensi dan motivasi yang tinggi. Sedangkan Managing Performance pada es-ensinya adalah membimbing dalam proses tercapainya sasaran kerja dan terjadinya ki-nerja yang diharapkan. Kedua aspek tersebut sarat dengan kemampuan ‘leadership’ jajaran pimpinan.

Ilustrasi ‘reward System’ diatas, meru-pakan konsep‘kompensasi’ dasar, dan perlu dilakukan untuk tercapainya keseimbangan antara employer dengan employee. Keseim-bangan yang dimaksud ialah terjadinya ke-setaraan antara hasil kerja karyawan dan imbal jasa yang diterima dari perusahaan. Kondisi untuk mencapai keseimbangan ini-lah, merupakan peran dari People Manage-ment.

Rancangan dan Efektifitas Imbal Jasa, Sangat Ditentukan Kualitas leadership Para Pimpinan


CoLUMN: LEADERSHIP SERIES

Perusahaan perlu menyusun/ men - design ‘Konsep reward’ yang memadai/sesuai, seh-ingga dapat tercapai kinerja perusahaan yang maksimal. Konsep dasarreward adalah meru-pakan awal dari proses ‘reward Management’. Beberapa prinsip dasar pada penyusunan skema reward adalah:1. Kompetitif terhadap nilai reward yang diberi-

kan pada industry sejenis atau nilai pada pasar, serta penentuan tingkat/posisi perusa-haan terhadap pasar.

2. Disusun dengan mengacu pada misi, visi dan sasaran perusahaan

3. Ditentukan berdasarkan keselarasan dengan peran, tanggung jawab dan accountability

4. Disesuaikan dengan kemampuan perusahaan dan dilakukan koreksi sejalan dengan kondisi perusahaan Salah satu ben-

tuk reward yang tergolong utama disebut‘remunerasi’, terdiri dari Salary/Wage dan Benefits.

Penulis adalah mantan Eksekutif IBM & Indosat Group, sekarang berprofesi sebagai Executive Coach dan Practice Leader MKI Corporate University.

oleh : Brata taruna Hardjosubroto

Salary diberikan dalam bentuk ‘cash’ sedangkan benefits diberikan da-lam bentuk ‘non - cash’. Salary memiliki dua kat-egori, yaitu Basic Salary dan allowance/Tunjan-gan, sedang kan Benefits memiliki banyak ben-tuk.

rewards/Compensa-tion yang ber - bentuk ‘cash’ dan aplikasinya, seperti berikut:

Base salary disusun/ditentukan berdasar kan

job description yang kemudian di - rumuskan dalam job grading dengan mengacu pada kondisi pasar. Tidak seluruh kondisi kerja dapat diako-modasikan/dikompensasikan sepenuhnya pada base salary.

Terdapat beberapa hal yang bersifat unik atau khusus, seperti kondisi kerja yang ekstrem, sasaran kerja yang khusus, serta hasil kerja yang lebih baik dari harapan pemegang saham. untuk mengakomodasi hal tersebut, perlu untuk me-lengkapi reward dengan bentuk insentif, allow-ance, bonus dan jenis benefit tertentu.

Kebijakan dalam melengkapi system reward dan implementasinya, memerlukan kemampuan ‘knowledge, managerial dan leadership’ yang kuat pada jajaran pimpinan perusahaan. l

Rancangan dan Efektifitas Imbal Jasa, Sangat Ditentukan Kualitas leadership Para Pimpinan


CoLUMN : SUCCESS MoTIvATIoN

Kita tentu semua tahu kalau Bill Gates adalah seorang yang cerdas. namun dia menjadi orang terkaya didunia kar-ena memiliki “imajinasi yang kreatif” dan yang lebih penting adalah karena

“keterampilannya dalam menjual”. Ketika beru-sia enam tahun Gates kecil sudah tertarik dengan komputer saat menghadiri World Fair tahun 1962. Ketika dia memasuki sekolah menengah, sebuah perusahaan komputer kemudian menawari Gates bersama teman - temannya untuk memperoleh kesempatan bekerja di salah satu sistem mereka dengan upah bebas bermain komputer. Hanya da-lam waktu yang sangat singkat mereka kemudian dapat menyelesaikan kontrak pekerjaan itu, dan tentu saja Gates bersama teman - temannya tidak memiliki akses bebas lagi bermain komputer. Se-baliknya dia bersama teman - temannya menghack balik sistem komputer tersebut dan hal ini tentu saja mengejutkan pihak perusahaan.

Ketika memasuki tahun - tahun di SMa, Gates dan teman - temannya tetap berupaya untuk mem-peroleh lebih banyak pengalaman dibidang kom-puter, dan sebagai hasilnya mereka dipekerjakan untuk membuat slip pembayaran gaji dan menjad-wal program - program. Gates kemudian belajar ilmu komputer di Harvard, namun akhirnya keluar sebelum menuntaskan kuliahnya dan dipekerjakan oleh sebuah produsen komputer di arizona dengan tugas menulis piranti lunak bagi produk komputer mereka sambil memodifikasi standar pengkodean BaSIC yang lama. Dia kemudian mendapatkan lisensi atas program piranti lunak tersebut, yang memungkinkan Microsoft terbuka untuk menjual Sistem operasi (DoS) pada pembuat komputer lainnya dan hal inilah yang membawa Microsoft berada di garis terdepan industri piranti lunak de-ngan menjadikan sistem operasi Windows sebagai standar di semua komputer pribadi hingga saat ini.

Bill Gates tidak sendiri, tokoh lainnya yang memiliki “kemampuan untuk menjual” adalah Donald Trump. Berbisnis sejak usia muda dengan membantu sebagai tenaga penjualan di usaha real

estate milik orang tuanya, Trump berhasil meya-kinkan bank dan pemerintah kota untuk mendanai pengembangannya yang ambisius dengan memba-ngun TruMP ToWEr yang megah di Fifth avenue pada tahun 1982, dan kemudian melebarkan bisnis-nya di new Jersey. Setelah mengalami keruntuhan bisnisnya pada tahun 1990 - an, dia berhasil bangkit kembali di tahun 2000 - an dengan memiliki ber-bagai bisnis lainnya. Masih banyak tokoh lainnya yang menjadi CEo dan berasal dari seorang tenaga penjualan yang ulung, misalnya ann Moore, CEo Time, Inc yang merupakan penguasa terbesar bis-nis majalah di uSa, kemudian ada Susan arnold, wanita pertama yang mencapai posisi setingkat presiden di Proctor & Gambler, lee Iacocca, yang berhasil meyakinkan masyarakat amerika untuk membeli mobil - mobil Chrysler ketika hampir men-galami kebangkrutan, anita roddick sang pendiri The Body Shop mempunyai keyakinan untuk men-ciptakan produk atau jasa yang begitu bagus sampai orang bersedia membayar untuk mendapatkannya, dan tentu masih banyak lagi para CEo yang sukses de ngan latar belakang sebagai seorang “tenaga pen-jual ulung”.

namun demikian ternyata dari pengalaman penulis sebagai konsultan, banyak sekali para lulu-san universitas yang ingin meniti karir profesion-alnya, sangat menghindari posisi atau pekerjaan sebagai seorang “tenaga penjual” dan acapkali po-sisi ini dilihat sebelah mata. Hal ini tentu saja ber-dampak bagi setiap organisasi yang membutuhkan lebih banyak tenaga penjualan “ulung” guna menin-gkatkan pangsa pasar mereka di industrinya mas-ing - masing. Mereka mengalami kesulitan dalam melakukan “perekrutan” terhadap para tenaga pen-jual yang sangat dibutuhkannya, baik dari ekster-nal maupun internal perusahaan.

Kini saatnya setiap organisasi yang ingin mem-pertahankan “keberadaannya” di pasar, harus mu-lai memikirkan untuk membangun suatu “budaya menjual” atau Sales Culture, dimana melaluinya akan memberikan kesadaran kepada setiap insan dalam organisasi tersebut untuk memiliki atribut

profesi dengan Bayaran tertinggi


oleh : Gani Gunawan Djong, iCm, iCC

profesi dengan Bayaran tertinggi- atribut yang dimiliki oleh para “tenaga pen-jualan ulung” sebagai berikut :• Memiliki Sikap Pengharapan

positifPara tenaga penjual ulung memiliki sikap

positif dan tentu saja bekerja dengan peng-harapan yang positif juga, karena senantiasa bergairah dengan melihat cawan yang setengah penuh, dan mereka percaya akan hasil yang positif dari setiap usahanya. Sikap optimis senantiasa ditunjukkan mereka akan berhasil menjual, karena orang - orang yang diajaknya bicara di yakini pasti akan mau membeli produk / jasa yang ditawarkan, membeli lagi, menjadi kliennya, dan akan memberikan reko-mendasi kepada teman mereka.• Memiliki Antusiasme yang menular

Hanya dengan antusiasme akan membuka jalan bagi seseorang untuk dapat menjual gagasannya, karena lawan bicaranya akan memiliki ketertarik-an dengan apa yang disampaikannya. • memiliki Hasrat Yang menggebu

Mereka memiliki semangat yang berkobar dan termotivasi untuk mengambil tindakan apapun yang diperlukan untuk meraih tujuannya. Mereka tidak mengenal kata “berhenti”, karena fokusnya adalah bagaimana dapat memenangkan permain-an penjualannya. Mereka terus bergerak maju dan tidak pernah menengok ke belakang.• Memiliki Rasa Percaya Diri

rasa percaya diri tidak ada duanya, dan me-reka terus tahu caranya untuk menghasilkan rasa percaya diri ini. Mereka percaya bahwa hanya melalui tindakan, akan lahir pengalaman, dan hanya melalui pengalaman akan mendapatkan “cara melakukannya dengan lebih baik”.• Memiliki Keteguhan Hati

Para penjual ulung memiliki sikap “aku tidak boleh ditolak”, oleh karena itulah mereka selalu tetap teguh hingga mereka meraih mencapai tu-juan - tujuannya. Mereka tidak mau membiarkan penolakan, opini siapapun atau kegagalan masa

lalu membebaninya. Mereka pantang mundur dan tidak peduli dengan apapun yang terjadi.

Salah seorang “tenaga penjual ulung” yang memiliki atribut - atribut di atas dan tercatat da-lam “The Guiness Book of World records” adalah Joe Girard yang berhasil menjual 13.001 unit mobil Chevrolet di Detroit, uSa. Dia juga berhasil menc-etak rekor penjualan berturut - turut selama kurun waktu 15 tahun dan ini tentu saja membuktikan bahwa “tenaga penjual ulung” adalah “pro-fesi dengan bayaran tertinggi” dan sekaligus akan memberikan akses bagi mereka untuk menjadi se-orang Business Leader (CEo).

atribut - atribut di atas ternyata bukan hanya dimiliki oleh para “tenaga penjual ulung”, namun pada setiap orang yang mencapai suatu prestasi apapun dalam hidupnya. lihat saja para artis dan olahragawan yang meraih bayaran tertinggi. Per-tanyaannya bagi anda para Business Leader dan Business Owner, maukah anda memiliki para “te-naga penjual ulung” yang direkrut untuk mengem-bangkan bisnis di organisasi anda, baik melalui sumber daya manusia yang ada di dalam maupun di luar perusahaan. lGani Gunawan Djong, iCm, iCC.Managing Director, www.salesmart.co


Setiap perusahaan harus memilikinya sebagai referensi ilmu sumberdaya manusia yang sangat kaya. Bisa juga men-jadi perfect gift untuk para relasi.

5790 3840 (021

)

Achieving Human Capital Excellence

HC JournalMKI Corporate UnIversIty

Bundel 1 Human Capital Journal Tahun 2011 - 2012 (12 Edisi)Bundel 2 Human Capital Journal Tahun 2012 - 2013 (12 Edisi)

Hubungi: Andedes, Hadi, Iin, Purwanti, Dedeh.

Menara kadin Indonesia 24th Floor. Jl. HR. Rasuna Said X - 5 kav. 2 - 3, Jakarta 12950, Indonesia. Fax. : (62 - 21) 527 4443 Email : learningcenter@pt - mki.co.id

www.humancapitaljournal.com

Rp 350.000 + Ongkos Kirim

Tema yang dibahas dalam bundel eksklusif ini:

1. Strategic Performance Management 2. Learning organization : konsep & Implementasi 3. Selamat Datang Era knowledge Management 4. Leadership Development Challenges 5. The War for Talent 6. Strength Based Human Capital Management 7. Strategic HR Planning 8. outsourcing, Illegal? 9. Salary Survey 2012 10. Strategi Rekrutmen 2012 11. Trend in Human Resources Information System 12. Training Evaluation

Dapatkan Bundel Eksklusif

Venue :Menara Kadin

Indonesia Lt 24Jakarta

(021)Informasi dan Pendaftaran PT Menara Kadin Indonesia (MKI)(Learning, Consulting, Assessment Center, Research & HCJournal)

Gedung Menara Kadin Lantai 24 Jl. HR Rasuna Said, JakartaFax. (021) 527 4443. Email: [email protected] Person: Mrs. Dedeh, Ms Anti, Mrs. Iin, Mr. Hadi

Visit our Human Capital Portal www.humancapitaljournal.com Achieving Human Capital Excellence

Presents A One Day Practical Training

Praktisi HR dituntut untuk dapat berkontribusi dengan program pelatihan yang menyokong ‘core competencies’ perusahaan agar dapat menunjang target bisnis perusahaan. Untuk itu amat penting bagi praktisi HR menguasai teknik identifikasi yang baik agar dapat meng-hasilkan program-program pelatihan yang sesuai dengan kebutuhan perusahaan, bukan

sekedar memenuhi target aktivitas pelatihan. Di lain sisi, Sebagaimana aktivitas perusahaan yang lain, tentunya training juga harus memberi-kan suatu return yang lebih besar dari jumlah rupiah yang telah dibayarkan untuk membiayai suatu pelaksanaan training. Para pengelola HR selama ini banyak yang berbicara tentang manfaat training secara kualitatif, dengan gaya bahasa yang umumnya hanya dimengerti oleh orang-orang HR. Untuk dapat menjustifikasi manfaat setiap pelaksanaan training, maka saat ini sudah saatnya pengelola HR dapat menampilkan data secara kuantitatif dengan menggunakan “bahasa manaje-men”.Untuk dapat melakukan dan mewujudkan analisa pengaruh training terhadap bisnis secara baik, dibutuhkan keterampilan yang memadai sekaligus jalinan yang padu dengan hasil analisa kebu-tuhan training. Untuk itu, pelatihan ini mencoba memberikan kete rampilan yang dibutuhkan untuk melakukan aktivitas di atas.

Outline Materil Metodologi analisa kebutuhan

training

l Teknik menetapkan program training dan pengembangan

l Metodologi evaluasi training

l Menetapkan rencana level evaluasi training

l Mengukur efektifitas training, termasuk ROTI

l Mengumpulkan data, menya-ring data, tabulasi biaya training, dan mengkonversikan data training


FasilitatorIr. Syahmuharnis, MBA. Pernah menjabat sebagai Direktur SDM dan Direktur Pemasa-ran beberapa perusahaan pemasaran dan beberapa perusahaan konsultan manajemen dengan spesialisasi kinerja dan kompetensi. Saat ini Harnis menjadi Direktur PT Menara Kadin Indonesia (MKI).

Dra. Winny Windrawati, MpsiT ada-lah Konsultan Senior MKI yang memiliki pengalam an panjang sebagai eksekutif di bi-dang manajemen SDM di banyak perusahaan, termasuk di UNDP. Selain sebagai konsultan dan trainer, Winny juga banyak melakukan asesmen bagi posisi pimpinan di berbagai perusahaan swasta dan BUMN.Investment Fee

Rp 2.000.000 / peserta + PPn 10%

Training Need Analysis & Evaluation

Januari

Februari

Maret

April 24

Mei 22

Juni 19

Juli 24

Agustus 21

September 25

Oktober 23

November 18

Desember 20

Jadwal 2014

MKI

-09

42 Human Capital Journal n No. 34 n Tahun III n 15 April - 15 Mei 2014 Ag

en

da

20

14

Pend

afta

ran :

Mrs

. Tar

i / Iin

/ Ded

eh / M

s.Pur

want

i / M

r.Had

i. Te

l. (02

1) 57

90 3

840 |

Fax.

(021)

527 4

443 |

Email

: lear

ningc

ente

r@pt

-mki.

co.id

PT

Men

ara

Kad

in In

do

nes

ia>

Lear

ning

>

Con

sulti

ng >

Ass

essm

ent C

ente

r >

Res

earc

h >

HC

Jour

nal

20

14

Ag

en

da

20

14

NoTr

aini

ngFa

cilit

ator

Days

Fee

2 0

1 4

Jan

Peb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sept

Oct

Nov

Dec

1Ce

rtifie

d Hu

man

Res

ourc

es M

anag

emen

t Pro

fess

iona

l (CH

RMP)

Tim M

KI5

12.0

00.0

0020

- 24

10 -

1410

- 14

21-2

55

- 99

- 13

14 -

1811

- 15

15 -

1913

- 17

10 -

1415

- 19

2Hu

man

Res

ourc

es M

anag

emen

t Pro

fess

iona

l (HR

MP)

Tim M

KI4

6.00

0.00

06 -

911

- 14

6 - 9

8 - 1

19

- 12

11 -

14

3Co

mpe

tenc

y Bas

ed J

ob A

nalys

is &

Job

Eval

uatio

nRu

m D

Mut

iara

, Win

ny2

3.00

0.00

021

- 22

18 -

1918

- 19

22 -

2320

- 21

17 -

1815

- 16

19 -

2016

- 17

21 -

2218

- 19

16 -

17

4Co

mpe

nsat

ion

& Be

nefit

Sys

tem

Rum

D M

utia

ra3

4.50

0.00

024

- 26

21 -

2323

- 25

25 -

2727

- 29

15 -

17

5M

ende

sain

Kur

ikulu

m B

erba

sis K

ompe

tens

i W

inny

, Agu

s M.

23.

000.

000

3 - 4

7-8

3-4

6St

rate

gic C

ompe

tenc

y Pro

filin

gSy

ahm

uhar

nis

23.

000.

000

27 -

2826

- 27

25 -

26

7Ca

reer

Dev

elop

men

t Man

agem

ent

Win

ny, A

gus M

.2

3.00

0.00

024

- 25

21 -

2223

- 24

25 -

2627

- 28

22 -

23

8Co

mpr

ehen

sive

Asse

ssm

ent C

ente

r Cer

tifica

tion

Win

ny, N

anda

r 3

5.50

0.00

026

- 28

25 -

2722

- 24

9Ho

w To

Des

ign

MT

Prog

ram

Juni

sas

23.

000.

000

6 - 7

8 - 9

4-5

10Ba

sic H

uman

Res

ourc

es M

anag

emen

t (HR

M fo

r Beg

inne

r)W

inny

, Agu

s M, R

um D

.Mut

iara

23.

000.

000

4 - 5

4 - 5

2 - 3

6 - 7

3 - 4

2 - 3

5 - 6

3 - 4

7 - 8

4 - 5

2 - 3

11Tr

aini

ng Id

entifi

catio

n da

n Ev

alua

tion

Syah

muh

arni

s, Da

smito

12.

000.

000

2220

2024

2219

2421

2523

2018

12Ta

lent

Man

agem

ent

Yuni

sas,

Agus

M, d

an W

inny

W3

5.00

0.00

04

- 66

- 88

- 10

9 - 1

14

- 6

13HR

for N

on H

R M

anag

erSy

ahm

uhar

nis,

Agus

Mau

ludi

23.

000.

000

27 -

2824

- 25

24 -

2528

- 29

12 -

1323

- 24

21 -

2225

- 26

29 -

3027

- 28

24 -

2522

- 23

14HR

Aud

itSa

pta

Putra

Y d

an R

um D

Mut

iara

23.

500.

000

18 -

1917

- 18

23 -

242

- 3

15HR

Bus

sines

Par

tner

Rum

D M

utia

ra d

an S

apta

Put

ra Y

23.

000.

000

11 -

1211

- 12

11 -

1210

- 11

16W

orklo

ad A

nalys

is an

d Co

mpr

ehen

sive

Stra

tegi

c Man

Pow

er P

lann

ing

Syah

muh

arni

s2

3.00

0.00

06 -

76

- 73

- 48

-9

5 - 6

3 - 4

7 - 8

4 - 5

9 - 1

06

- 74

- 5

17St

rate

gic M

anag

emen

tSy

ahm

uhar

nis

24.

000.

000

10 -

1113

- 14

12 -

1310

- 11

18In

divid

ual P

erfo

rman

ce M

anag

emen

t with

Bal

ance

d Sc

orec

ard

Syah

muh

arni

s2

3.00

0.00

09-

1013

- 14

13 -

1410

- 11

22 -

2312

- 13

10 -

1114

- 15

11 -

1216

- 17

13 -

1411

- 12

19Pe

rform

ance

Aud

it (P

erta

ma

di In

done

sia)

Syah

muh

arni

s, Da

smito

24.

000.

000

29 -

3027

- 28

26 -

2723

- 24

21 -

2225

- 26

23 -

2428

- 29

25 -

2630

- 31

27 -

2810

- 11

20St

reng

th B

ased

Hum

an C

apita

l Man

agem

ent (

Hum

an S

igm

a Ap

proa

ch)

Abah

R, S

yahm

uhar

nis, R

um D

.Mut

iara

23.

000.

000

20 -

2117

- 18

19 -

2021

- 22

15 -

1617

- 18

21M

easu

ring

& M

anag

ing

Cust

omer

Eng

agem

ent

Syah

muh

arni

s2

4.00

0.00

017

- 18

19 -

2018

- 19

18 -

19

22M

easu

ring

& M

anag

ing

Empl

oyee

Eng

agem

ent

Syah

muh

arni

s. Ru

m D

Mut

iara

24.

000.

000

4 - 5

29 -

3020

- 21

20 -

21

23Fin

ance

for N

on Fi

nanc

eSu

si M

ucht

ar3

4.50

0.00

022

- 24

23 -

2523

- 25

29 -

318 -

10

24Co

mpl

ianc

e an

d Ri

sk M

anag

emen

tRi

tha

J. N

aing

gola

n2

3.25

0.00

010

- 11

5 - 6

7-8

8 - 9

18 -

19

25Fr

aud

Audi

tRi

tha

J. N

aing

gola

n2

3.25

0.00

010

- 11

14-1

516

-17

13 -

142 -

3

26M

arke

ting

Inte

llege

nce

Rith

a, G

alat

ia2

4.00

0.00

06 -

78 -

9 4

- 53 -

4

27Ac

coun

ting

for N

on A

ccou

ntin

gRi

tha

J. N

aing

gola

n 3

4.50

0.00

0 11

- 13

6 - 8

5 - 7

4 - 6

28M

anag

ing

Acco

unt P

ayab

le i

n Pr

actic

esCh

aeru

din

Man

af2

3.50

0.00

016

- 17

10 -

1114

- 15

29Re

ceiva

blle

& C

olle

ctio

n M

anag

emen

tCh

aeru

din

Man

af2

3.50

0.00

023

- 24

21 -

2219

- 20

30Ca

shflo

w a

nd Tr

easu

rey M

anag

emen

tCh

aeru

din

Man

af2

3.50

0.00

029

- 30

12 -

1327

- 28

31Be

st P

ract

ises i

n Fix

ed A

sset

Acc

ount

ing

Chae

rudi

n M

anaf

23.

500.

000

6 - 7

23 -

2421

- 22

32An

alisi

s Sta

tistik

Rise

t Pem

asar

anNu

r Aid

i2

4.50

0.00

016

- 17

22

- 23

18 -

19

33M

anag

emen

t Dev

elop

men

t Pro

gram

(Sof

t skil

l Man

ager

ial),

Sta

r Pro

gram

Brat

a T.

H4

6.00

0.00

021

- 24

20 -

23

34M

anag

eria

l Dev

elop

men

t Pro

gram

for M

anag

er C

andi

date

sBr

ata

T. H

23.

500.

000

27-2

8

35Ef

fect

ive S

uper

visor

y Man

agem

ent P

rogr

amBr

ata

T. H

23.

250.

000

19 -

2022

- 23

36Le

ader

ship

Dev

elop

men

t Pro

gram

Brat

a T.

H2

3.00

0.00

024

- 25

23 -

2427

- 28

8 - 9

37Ef

fect

ive P

erso

nal P

rodu

ctivi

tySy

ahm

uhar

nis,

Huse

n Su

praw

inat

a2

4.00

0.00

025

- 26

22 -

2317

- 18

19 -

2021

- 22

9 - 10

38Dy

nam

ics o

f Per

sona

l Goa

l Set

ting

Syah

muh

arni

s, Hu

sen

Supr

awin

ata

36.

000.

000

26 -

2828

- 30

24 -

2626

- 28

28 -

3016

- 18

Ag

en

da

20

14

Pend

afta

ran :

Mrs

. Tar

i / Iin

/ Ded

eh / M

s.Pur

want

i / M

r.Had

i. Te

l. (02

1) 57

90 3

840 |

Fax.

(021)

527 4

443 |

Email

: lear

ningc

ente

r@pt

-mki.

co.id

PT

Men

ara

Kad

in In

do

nes

ia>

Lear

ning

>

Con

sulti

ng >

Ass

essm

ent C

ente

r >

Res

earc

h >

HC

Jour

nal

20

14

Ag

en

da

20

14

NoTr

aini

ngFa

cilit

ator

Days

Fee

2 0

1 4

Jan

Peb

Mar

Apr

May

Jun

Jul

Aug

Sept

Oct

Nov

Dec

1Ce

rtifie

d Hu

man

Res

ourc

es M

anag

emen

t Pro

fess

iona

l (CH

RMP)

Tim M

KI5

12.0

00.0

0020

- 24

10 -

1410

- 14

21-2

55

- 99

- 13

14 -

1811

- 15

15 -

1913

- 17

10 -

1415

- 19

2Hu

man

Res

ourc

es M

anag

emen

t Pro

fess

iona

l (HR

MP)

Tim M

KI4

6.00

0.00

06 -

911

- 14

6 - 9

8 - 1

19

- 12

11 -

14

3Co

mpe

tenc

y Bas

ed J

ob A

nalys

is &

Job

Eval

uatio

nRu

m D

Mut

iara

, Win

ny2

3.00

0.00

021

- 22

18 -

1918

- 19

22 -

2320

- 21

17 -

1815

- 16

19 -

2016

- 17

21 -

2218

- 19

16 -

17

4Co

mpe

nsat

ion

& Be

nefit

Sys

tem

Rum

D M

utia

ra3

4.50

0.00

024

- 26

21 -

2323

- 25

25 -

2727

- 29

15 -

17

5M

ende

sain

Kur

ikulu

m B

erba

sis K

ompe

tens

i W

inny

, Agu

s M.

23.

000.

000

3 - 4

7-8

3-4

6St

rate

gic C

ompe

tenc

y Pro

filin

gSy

ahm

uhar

nis

23.

000.

000

27 -

2826

- 27

25 -

26

7Ca

reer

Dev

elop

men

t Man

agem

ent

Win

ny, A

gus M

.2

3.00

0.00

024

- 25

21 -

2223

- 24

25 -

2627

- 28

22 -

23

8Co

mpr

ehen

sive

Asse

ssm

ent C

ente

r Cer

tifica

tion

Win

ny, N

anda

r 3

5.50

0.00

026

- 28

25 -

2722

- 24

9Ho

w To

Des

ign

MT

Prog

ram

Juni

sas

23.

000.

000

6 - 7

8 - 9

4-5

10Ba

sic H

uman

Res

ourc

es M

anag

emen

t (HR

M fo

r Beg

inne

r)W

inny

, Agu

s M, R

um D

.Mut

iara

23.

000.

000

4 - 5

4 - 5

2 - 3

6 - 7

3 - 4

2 - 3

5 - 6

3 - 4

7 - 8

4 - 5

2 - 3

11Tr

aini

ng Id

entifi

catio

n da

n Ev

alua

tion

Syah

muh

arni

s, Da

smito

12.

000.

000

2220

2024

2219

2421

2523

2018

12Ta

lent

Man

agem

ent

Yuni

sas,

Agus

M, d

an W

inny

W3

5.00

0.00

04

- 66

- 88

- 10

9 - 1

14

- 6

13HR

for N

on H

R M

anag

erSy

ahm

uhar

nis,

Agus

Mau

ludi

23.

000.

000

27 -

2824

- 25

24 -

2528

- 29

12 -

1323

- 24

21 -

2225

- 26

29 -

3027

- 28

24 -

2522

- 23

14HR

Aud

itSa

pta

Putra

Y d

an R

um D

Mut

iara

23.

500.

000

18 -

1917

- 18

23 -

242

- 3

15HR

Bus

sines

Par

tner

Rum

D M

utia

ra d

an S

apta

Put

ra Y

23.

000.

000

11 -

1211

- 12

11 -

1210

- 11

16W

orklo

ad A

nalys

is an

d Co

mpr

ehen

sive

Stra

tegi

c Man

Pow

er P

lann

ing

Syah

muh

arni

s2

3.00

0.00

06 -

76

- 73

- 48

-9

5 - 6

3 - 4

7 - 8

4 - 5

9 - 1

06

- 74

- 5

17St

rate

gic M

anag

emen

tSy

ahm

uhar

nis

24.

000.

000

10 -

1113

- 14

12 -

1310

- 11

18In

divid

ual P

erfo

rman

ce M

anag

emen

t with

Bal

ance

d Sc

orec

ard

Syah

muh

arni

s2

3.00

0.00

09-

1013

- 14

13 -

1410

- 11

22 -

2312

- 13

10 -

1114

- 15

11 -

1216

- 17

13 -

1411

- 12

19Pe

rform

ance

Aud

it (P

erta

ma

di In

done

sia)

Syah

muh

arni

s, Da

smito

24.

000.

000

29 -

3027

- 28

26 -

2723

- 24

21 -

2225

- 26

23 -

2428

- 29

25 -

2630

- 31

27 -

2810

- 11

20St

reng

th B

ased

Hum

an C

apita

l Man

agem

ent (

Hum

an S

igm

a Ap

proa

ch)

Abah

R, S

yahm

uhar

nis, R

um D

.Mut

iara

23.

000.

000

20 -

2117

- 18

19 -

2021

- 22

15 -

1617

- 18

21M

easu

ring

& M

anag

ing

Cust

omer

Eng

agem

ent

Syah

muh

arni

s2

4.00

0.00

017

- 18

19 -

2018

- 19

18 -

19

22M

easu

ring

& M

anag

ing

Empl

oyee

Eng

agem

ent

Syah

muh

arni

s. Ru

m D

Mut

iara

24.

000.

000

4 - 5

29 -

3020

- 21

20 -

21

23Fin

ance

for N

on Fi

nanc

eSu

si M

ucht

ar3

4.50

0.00

022

- 24

23 -

2523

- 25

29 -

318 -

10

24Co

mpl

ianc

e an

d Ri

sk M

anag

emen

tRi

tha

J. N

aing

gola

n2

3.25

0.00

010

- 11

5 - 6

7-8

8 - 9

18 -

19

25Fr

aud

Audi

tRi

tha

J. N

aing

gola

n2

3.25

0.00

010

- 11

14-1

516

-17

13 -

142 -

3

26M

arke

ting

Inte

llege

nce

Rith

a, G

alat

ia2

4.00

0.00

06 -

78 -

9 4

- 53 -

4

27Ac

coun

ting

for N

on A

ccou

ntin

gRi

tha

J. N

aing

gola

n 3

4.50

0.00

0 11

- 13

6 - 8

5 - 7

4 - 6

28M

anag

ing

Acco

unt P

ayab

le i

n Pr

actic

esCh

aeru

din

Man

af2

3.50

0.00

016

- 17

10 -

1114

- 15

29Re

ceiva

blle

& C

olle

ctio

n M

anag

emen

tCh

aeru

din

Man

af2

3.50

0.00

023

- 24

21 -

2219

- 20

30Ca

shflo

w a

nd Tr

easu

rey M

anag

emen

tCh

aeru

din

Man

af2

3.50

0.00

029

- 30

12 -

1327

- 28

31Be

st P

ract

ises i

n Fix

ed A

sset

Acc

ount

ing

Chae

rudi

n M

anaf

23.

500.

000

6 - 7

23 -

2421

- 22

32An

alisi

s Sta

tistik

Rise

t Pem

asar

anNu

r Aid

i2

4.50

0.00

016

- 17

22

- 23

18 -

19

33M

anag

emen

t Dev

elop

men

t Pro

gram

(Sof

t skil

l Man

ager

ial),

Sta

r Pro

gram

Brat

a T.

H4

6.00

0.00

021

- 24

20 -

23

34M

anag

eria

l Dev

elop

men

t Pro

gram

for M

anag

er C

andi

date

sBr

ata

T. H

23.

500.

000

27-2

8

35Ef

fect

ive S

uper

visor

y Man

agem

ent P

rogr

amBr

ata

T. H

23.

250.

000

19 -

2022

- 23

36Le

ader

ship

Dev

elop

men

t Pro

gram

Brat

a T.

H2

3.00

0.00

024

- 25

23 -

2427

- 28

8 - 9

37Ef

fect

ive P

erso

nal P

rodu

ctivi

tySy

ahm

uhar

nis,

Huse

n Su

praw

inat

a2

4.00

0.00

025

- 26

22 -

2317

- 18

19 -

2021

- 22

9 - 10

38Dy

nam

ics o

f Per

sona

l Goa

l Set

ting

Syah

muh

arni

s, Hu

sen

Supr

awin

ata

36.

000.

000

26 -

2828

- 30

24 -

2626

- 28

28 -

3016

- 18

achieving human capital excellence journal salary …humancapitaljournal.com/pdf_files/34.pdf ·...

Documents