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International

Onestà e Trasparenza. Elementi

fondamentali per relazioni costruttive

con stakeholders interni ed esterni.

Il punto di Procurement Leaders.

E inoltre

L ’ABC della Blockchain,

tra funzionalità ed applicazioni.

Rubrica Parola al CPO: Interviste

a Patrizia Nasini, Head of Sourcing

di Barclays.

Best Practice

Progetto di Global Sourcing. L’ efficienza

negoziale come strategia di saving e

riduzione del rischio di fornitura.

Emilio Spinelli, VP Operations di SCL

Italia, racconta l’esperienza cinese.

Acquisti in teamMarketing, Finance, HR, IT, Legal.

Tutti i clienti interni di un CPO.

3

Editoriale

Propositi e Prospettive

Tutti gli inizi sono carichi di propositi, aspettative, timori, incognite, sfide e The

Procurement è pronta a costruire un altro pezzo importante del suo percorso.

Il 2018 ci accompagna nel nostro quarto anno di vita. Cominciamo ad essere

ciò che vogliamo diventare domani. Sappiamo che la vetta è lontana, ma

sempre più vicina, gradino dopo gradino, ognuno dei quali è fatto di congressi,

meet up, formazione, di ogni pagina di questo nostro magazine.

Ci apprestiamo a vivere il nostro Annus Mirabilis, l’anno della svolta, perché dopo aver

testato le nostre capacità, ascoltato le nostre ambizioni e i consigli di chi ci segue,

abbiamo compreso quale percorso vogliamo affrontare.

E allora non ci resta che iniziare, accompagnandovi nelle prossime evoluzioni della vostra

professione, proponendovi nuovi scenari e giocando d’anticipo.

Per questo primo numero abbiamo scelto di approcciare un focus non semplice.

Il dialogo con le altre funzioni aziendali, il confronto, la comprensione, la collaborazione,

sembrano concetti scontati, a tratti retorici. In realtà di tratta di relazioni per nulla facili, che

richiedono studio e tempo per capire le esigenze dell’altro e spiegare la propria posizione.

Difficile sì, ma necessario se vi fermate a pensare che fate tutti parte di uno stesso

ecosistema, che siete ingranaggi della stessa macchina che si chiama azienda,

tutti, almeno idealmente mossi dallo stesso obiettivo, portare a casa i risultati.

E dal momento che siamo noi i primi a voler imparare da voi e dalle vostre esperienze e

sensibilità, proseguiamo, anche quest’anno, con la rubrica Parola al CPO, questa volta

con una voce femminile, la prima ad essere ospitata in questo spazio. Si tratta di Patrizia

Nasini, Head of Sourcing di Barclays, il risultato eccellente di un procurement

dal pragmatismo anglosassone e dall’intuito italiano.

Ma questo numero non si ferma qui. Cosa sapete di Energy Management? E di Blockchain?

Quali sono le novità dell’E-Procurement? Non vi resta che scoprirlo in queste pagine.

Buona lettura e un buon anno insieme.

di Sebastiano Missineo

Sebastiano Missineo

#

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Una grande azienda ha molte esigenze.La nostra gamma le soddisfa tutt e.

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Antonio De Carolis, Paolo Chiappa, Celso Emilio Costantini, Alberto Claudio Tremolada, Alessio Paša, Alessandro Frè, Federico Ott, Mariantonietta Lisena, Danilo Schipani, Francesco Calì, Emilio Spinelli, Bernardo Nicoletti, Paola Rizzi, Nino Di Franco, Alessandra Cantinazzi, Daniele Tirelli, Lindsay Clark, Paolo Mondo, Magnus Lind e Kelly Barner.

Autorizzazione del Tribunale di Milano

n° 272 del 23.09.2015

Editore

The Procurement Srl

Sede legale: piazza Pio XI, 1 20123 Milano (Mi)

Direttore Responsabile

Sebastiano Missineo

Redazione

The Procurement Magazine

Micol Barba

Via Bocconi, 9 - 20136 Milano

redazione@theprocurement.it

Segreteria di Redazione

Laura Marsala

Pubblicità

02.35955075

advertising@theprocurement.it

Marketing

Giorgio Falsone

Progetto grafico e impaginazione

Linea Atc srl, Milano

Stampa

Linea Optima Srl

Via Paullo 9/A

20135 Milano Mi

Il nuovo grande polo del procurement e della supply chain

N° 1 Anno 4 - Gennaio / Febbraio

Hanno collaborato a questo numero:

5

Sommario

#4 Il marketing degli acquisti

#6 CPO e CFO in team: ovvero

“Acquisti 4.0” !

#10 Acquistare in team i servizi TLC

#13 Acquisti 4.0 il futuro della

supply chain

#16 L'analisi del valore per gli acquisti

#18 Acquisti & Clienti:

tra predizione ed esplorazione

#20 LEARNING & COACHING

Il CPO "licenzia" il responsabile

acquisti

#22 FACILITY MANAGEMENT

Consigli per gli acquisti

#25 SUPPLY CHAIN FINANCE

Dynamic Discounting

#26 BEYOND EXPECTATIONS

Collaborazione inter-funzionale

e performance: cosa fare?

#28 BEST PRACTICE

Il caso SCL Italia spa

#32 ACADEMY

Procurement in Team

#34 LEGAL

La collaborazione tra CPO e

HR nelle scelte strategiche di

acquisizione di beni e servizi per il

Welfare Aziendale

#38 ENERGY MANAGEMENT

Efficienza energetica:

la figura dell'Energy Manager

#40 KNOW HOW & RECRUITMENT

Competenze e attitudini:

Cosa serve al procurement?

#42 PURCHASING PROCESS

L'E-Procurement si chiama

Accelerate

PROCUREMENT LEADERS

#44 Going by the book

#52 VIEWPOINTS

Il Procurement dell'Energia come

leva competitiva

#54 SOSTENIBILITÀ

Sostenibilità, tra percezione e realtà

#56 BLOCKCHAIN

Blockchain, principi di

funzionamento

#59 FLEET MANAGEMENT

Nasce la gamma RENAULT

Business, per soddisfare tutte le

esigenze delle aziende

#60 PAROLA AL CPO

Procurement UK su suolo italiano

#62 RECENSIONI

Finance Unleashed

International

Acquisti in Team

www.theprocurement.it

6 7

Non sempre è percepito che la sua

attività lo porta a diventare, in due

momenti distinti e separati, prima

Venditore/Fornitore interno nei confronti

di chi ha richiesto la fornitura e poi

Cliente nei confronti di chi fornirà

all’azienda il servizio o il bene richiesto.

Un gioco di ruoli fondamentale che

rende la funzione acquisti, un cardine

strategico per il raggiungimento

degli obiettivi aziendali MA NON PER

LA SUA CAPACITA° DI TRATTARE IL

PREZZO bensì perché conoscendo e

comprendendo tutte le fasi del processo

aziendale, RIESCE A IDENTIFICARE

IL PRODOTTO /SERVIZIO MIGLIORE

SUL MERCATO E SOLO IN SEGUITO

ACQUISTARLO ALLE MIGLIORI

CONDIZIONI.

La chiave di successo di questo ruolo

sta, a nostro avviso, nella capacità di

CONOSCERE A FONDO I PROCESSI,

DALLA FASE DI PRODUZIONE ALLA

FASE DI POST-VENDITA perché CHI

COMPRA BENE VENDE MEGLIO ed è

da questo equilibrio che viene spesso

determinato il successo delle aziende.

UN ACQUISTO FATTO SOLO PERCHÉ A

BASSO COSTO PUÒ GENERARE DANNI

IRREPARABILI.

Proviamo, ad esempio, a immaginare

cosa succederebbe in un’azienda tessile

se venisse acquistato un materiale di

Se provassimo a chiedere

ad un buyer di esprimere,

attraverso un punteggio

da 0 a 10, il livello di

incidenza del marketing nel

proprio lavoro quotidiano,

probabilmente non andremmo oltre il

quattro.

“Il marketing lo fa il commerciale o la

funzione dedicata”, potremmo sentirci

dire, “i buyer devono solo comprare

prodotti o servizi di qualità, pagandoli

il meno possibile, così l’azienda

risparmia.”

“ La mancata spesa è il primo

guadagno”.

Ma è davvero così? Davvero chi acquista

deve farlo ricercando solo il miglior

rapporto prodotto/prezzo?

Non crediamo che oggi, questo possa

bastare.

Proviamo a fare assieme alcune

riflessioni partendo dal significato del

termine Marketing.

Il termine inglese è composto da

market (mercato) e ing, utilizzato, nella

coniugazione inglese (forma-ing) per

indicare il nostro gerundio come ad

esempio: il verbo Amare: to love il cui

gerundio, amando, diventa loving. Ma

cosa significa quindi : Fare marketing?

Una delle definizioni più utilizzate è

quella fornita da Philip Kotler nel

scarsa qualità.

La scarsa qualità potrebbe presentarsi

in fase di lavorazione, interrompendo la

catena produttiva e molto probabilmente

generando enormi difficoltà per nuovi

approvvigionamenti che potrebbero

arrivare dal semplice ritardo nella

consegna sino all’eliminazione del

modello dal campionario.

E se i problemi dovessero invece sorgere

dopo la vendita? Gestione dei resi,

rimborsi amministrativi e spedizioni

per la sostituzione, genererebbero

costi imprevedibili e, cosa ancora più

importante, gravi problemi di immagine

che solo pochi brand sono preparati a

gestire e superare.

In tempi di social media come

quelli attuali, le notizie, soprattutto

quelle negative, viaggiano a velocità

supersonica e, è noto a tutti quanto

un cliente insoddisfatto sia un ottimo

veicolo per questi tipi di virus….

PERDEREMMO CLIENTI E FATTURATO

IN POCHI GIORNI.

Il professionista degli acquisti è colui

che, quando, coinvolto dalla funzione

interna, non si limita alla sola “lista

delle cose da comprare al prezzo

migliore ma, acquisisce il bisogno,

ricerca le varie possibili soluzioni

all’avanguardia in termini tecnologici e

di innovazione e, solo dopo, re incontra

il cliente interno per confrontarsi e

definire l’acquisto. Ci piace pensare

al procurement come a un osservatorio

specializzato nella ricerca di prodotti o

servizi utili alla propria azienda.

Ci rendiamo conto che non è

umanamente possibile conoscere tutti

i settori ma, un’attenta e scientifica

ricerca dei venditori di quel determinato

settore, è sicuramente alla portata di

tutti ed è proprio per questo che oggi,

nelle aule di formazione si chiede

Il marketing degli acquistidi Antonio De Carolis

#Antonio De Carolis

Ha operato in aziende leader nel settore

dei servizi assicurativi, della moda e della

comunicazione pubblicitaria, ricoprendo

ruoli manageriali nell’area Marketing

e Vendite con particolare riferimento a

Selezione, Formazione, Gestione e Supporto

di strutture commerciali articolate.

Ha collaborato alla costituzione di una

Business School svolgendo attività di

docenza, progettando percorsi formativi

mirati alle reti di vendita e organizzando

un Master per neo-laureati da avviare alla

professione di manager commerciali.

E’ relatore su tematiche legate alle

professioni dell’area Marketing e Vendite

presso l’Università di Torino e altre istituzioni

indirizzate alla formazione dei giovani.

Collabora con il Dipartimento di

Management dell'Università degli Studi

di Torino al Master in Marketing Sales &

Digital Communication con docenze in

“Organizzazione delle strutture commerciali

e Comunicazione”.

Collabora con la Scuola di Studi Superiori

Ferdinando Rossi dell'Università degli Studi

di Torino al corso Investire con docenze su

“Prodotti Assicurativi e Previdenziali”.

Giornalista Pubblicista, è autore di articoli

sul marketing relazionale e sui processi

di comunicazione nella negoziazione. Dal

2016 cura la rubrica Marketing People per il

quotidiano web Il Torinese.

Dal 1990 è membro del CDVM - Club

Dirigenti Vendite e Marketing presso

l'Unione Industriali di Torino, dove nel 1996

è entrato a far parte del Consiglio Direttivo.

Ha gestito il CUM - Club Universitari del

Marketing che in seguito ha fatto confluire

nel CDVM, costituendo il CDVM Gruppo

Giovani. E' stato responsabile dell'Area

Formazione Universitaria e dal 2001 ha

ricoperto la carica di Vice Presidente.

E’ Presidente dal 2011

Dal 2016 fa parte del Consiglio Direttivo di

ADMC CONFINDUSTRIA Cuneo.

sempre più alle reti commerciali di

diventare partner esterni del proprio

cliente.

L’azienda moderna non può vivere “a

compartimenti stagni” ma è un sistema

vitale nel quale ognuno con le proprie

competenze diventa protagonista nella

fase di presa della decisione che, è

giusto ricordare sempre, spetta sempre

e comunque al manager di competenza

il quale, dopo avere acquisito più

informazioni possibili, può decidere con

maggiore serenità.

Solo operando in termini di

professionalità tutte le funzioni verranno

valorizzate generando soddisfazione,

spirito d’azienda e conseguenti risultati.

Il senso di appartenenza aumenta a

dismisura il valore dei singoli perché gli

uomini operano come una testuggine,

tutta protesa in avanti per procedere o

tutta riparata all’interno per affrontare

gli ostacoli.

Forse è per questo che già ai tempi di

Sparta questo modello operativo veniva

usato nelle battaglie e si sa, gli spartani

di battaglie se ne intendevano…

Buoni acquisti a tutti.

ACQUISTI IN TEAM

1967: “ Il marketing è quel processo

sociale e manageriale diretto a soddisfare

bisogni ed esigenze attraverso processi di

creazione e scambio di prodotti e valori; è

l’arte e la scienza di individuare, creare e

fornire valore per soddisfare le esigenze di

un mercato di riferimento, realizzando un

profitto”.

Quindi, quando parliamo di marketing

parliamo di Mercato di riferimento, di

Bisogno e di Fornitore che, ci piacerebbe

definire Venditore.

A questo punto riprendiamo da dove

eravamo partiti e cioè da nostro collega

buyer.

8 9

importante e chi lavora in altri reparti

ha tanto da apprendere da chi lavora

negli acquisti al punto che non è

azzardo affermare che tutti in azienda

dovrebbero essere un poco Ufficio

Acquisiti, CFO compreso.

Compito di ogni buon CFO è presidiare

che una azienda rimanga solida,

profittevole e con un buon “cash flow”.

Sia CFO che CPO interagiscono

con tutte le funzioni all’interno

dell’organizzazione, ad entrambi sono

attribuite responsabilità finanziarie,

dovrebbero parlare tra loro la stessa

lingua e valorizzare la complementarietà

dei rispettivi ruoli.

È risaputo che CFO e CPO condividono

obiettivi simili: sono incaricati di

ricercare efficienza attraverso un miglior

uso delle risorse disponibili, ridurre

i costi, controllare e gestire i rischi,

lavorando al meglio con tecnologie,

processi e risorse: tutto questo significa

lavorare fianco a fianco per raccogliere

risultati sempre più significativi ed

a un più alto livello, per reimpostare

nuovamente tutto il processo al fine di

raggiungere risultati migliori.

Diventa perciò fondamentale che

CPO e CFO si confrontino sempre

più frequentemente per contribuire

a gettare le basi per una partnership

produttiva e prospera a lungo termine.

Elementi imprescindibili di tale

passaggio sono: comunicazione,

Stiamo attraversando

una fase di sviluppo, di

aumento di competitività

e di nuove sfide: il ritorno

alla fiducia, alla volontà

di crescere e valorizzare i

talenti, alla propensione all’innovazione,

all’efficienza organizzativa, sono

ingredienti oggi nuovamente

indispensabili.

Occorre perciò saper meglio focalizzare

e tenere sotto controllo ciò che assicura

il successo delle imprese, affinare la

capacità di apprendere, adattarsi ed

anticipare il cambiamento.

Gli strumenti necessari per meglio

supportare questo paradigma sono

la capacità di elaborare scenari,

pianificare ed agire: fondamentale è la

capacità e la velocità di leggere ciò che

accade intorno a noi ed avviare azioni

che consentano di guadagnare vantaggi

competitivi rispetto alla concorrenza.

Le società devono pertanto stimolare

la capacità organizzativa e mettere

all’interno della propria rete le migliori

competenze di tutti i loro collaboratori:

solo così potranno sviluppare

appropriate capacità di interagire con

il mercato assicurandosi continuità e

successo.

Al fine di raggiungere gli obiettivi

emerge chiara ed evidente

l’importanza e la dignità della funzione

acquisti.

Non a caso, il peso degli acquisti

sul fatturato nel conto economico è

coinvolgimento ed obiettivi comuni.

CPO e CFO in team: ovvero “Acquisti 4.0” !di Paolo Chiappa

#Paolo Chiappa

Paolo Chiappa è C.O.O. di Hydac S.p.A. e

Presidente del Consiglio di Amministrazione

di IBS S.p.A., società del Gruppo Hydac.

Con più di 30 anni di esperienza in società

multinazionali, è esperto nel formulare

e porre in atto strategie di business e

finanziarie di breve e medio termine.

Prima di Hydac, è stato C.F.O.

del Gruppo Angst+Pfister.

Ha iniziato la sua carriera in Hewlett-

Packard come junior controller, per

poi lavorare come business controller

in Otis Elevator Company e nel Gruppo

Mannesmann.

E’ membro del Consiglio Direttivo di ANDAF,

del Comitato Tecnico Corporate Finance e

della giuria per gli Oscar di Bilancio.

Ha scritto articoli per la rivista ANDAF

Magazine e partecipa in qualità di relatore

al Master CFO organizzato presso la LIUC di

Castellanza.

Nel 1986 si è’ laureato in Economia

e Commercio presso l’Università

Commerciale Luigi Bocconi di Milano e nel

1990 ha conseguito diploma M.B.A. presso

la S.D.A. Bocconi.

Inoltre, le tendenze verso l'outsourcing

e la globalizzazione hanno allungato

la catene dell’approvvigionamento,

introducendo un insieme

completamente nuovo di opportunità

e rischi. La possibilità per i CPO di

ACQUISTI IN TEAM

spesso al primo posto e dunque il ruolo

dell’Ufficio Acquisti diventa strategico

per gli obiettivi di redditività e di crescita

che ogni azienda si pone.

L’Ufficio Acquisti non è più un mero

custode del taglio del costo del venduto,

o dei costi in generale, a prescindere,

ma, ad esempio in rete con la funzione

commerciale, può portare un valido

contributo su altri parametri quali

“spendere meglio” e non “spendere

meno”, cooperare con chi deve

presidiare il percorso di “customer

journey” e “customer experience”

dei clienti, suggerendo a tale scopo

la miglior combinazione fornitore /

prodotto / livello di servizio.

Se da una parte il CPO deve

presidiare e garantire che la catena

di approvvigionamento sia sempre

funzionale ed efficiente, dall’altra deve

ora presidiare anche il soddisfacimento

di requisiti di sicurezza, trasparenza e

tracciabilità sempre più stringenti ed

imposti dal Legislatore.

Non solo, ma poiché ogni azienda ha

una propria tipologia, chi organizza un

Ufficio Acquisti non può prescindere da

una analisi dei fabbisogni interni, vale a

dire valutazione e selezione dei fornitori,

negoziazione ed infine monitoraggio

delle performance.

Per rimanere competitiva ogni azienda

non ha altra via che identificare e

valorizzare al massimo le competenze

internamente disponibili. Chi lavora

negli uffici acquisti ha la possibilità di

mettere a fattor comune una esperienza

I KPIs finanziari sono strettamente

correlati ai successi di CPO e CFO

Competitività: azioni sui costi

significa liberare risorse finanziarie

da reinvestire in innovazione e

promuovere efficienza

Costo del capitale investito: azioni sul

magazzino e fornitori migliorano la

rotazione del CCN

Redditività: azioni sul costo del

venduto agiscono in maniera

strutturale sui margini di profitto

Visibile impatto del CPO sulle

performance aziendali

Un CPO più orientato al modo di

pensare tipico di un CFO (ad. es.:

creazione di valore e gestione

del rischio) sarà più coinvolto

nella generale discussione sulle

performance aziendali.

Comunicazione

Parlare la lingua dell'altro

è essenziale: per coloro che

sono operano negli acquisti, è

fondamentale impadronirsi della

metrica e dei termini economico /

finanziari utilizzati dai CFO durante

la fase di preparazione delle riunioni:

miglioreranno i risultati, le relazioni

di lavoro e la capacità di lavorare

insieme allo stesso tempo.

Coinvolgimento

A seconda della maturità della

società, i CFO lavorano più sovente

con la collaborazione di altre

unità aziendali rispetto ai CPO

ed, ancora oggi in molte aziende,

l’Ufficio Acquisti continua ad essere

considerato come una semplice

organizzazione dedita ad ordinare e

negoziare prezzi e consegne senza

alcuna qualifica ed esperienza per

gestire iniziative “più strategiche”.

Secondo questo tipo di modello di

business, il CFO è più incoraggiato a

lavorare a più stretto contatto con HR,

CIO, CMO, ecc..

Obiettivi comuni

L'approvvigionamento è stato

tradizionalmente riconosciuto

e premiato sulla base della

sua capacità di ridurre i costi.

Ma la recessione globale ha

drammaticamente ridotto i margini,

richiamando l'attenzione dei CFO

sull'impatto che la funzione CPO

può e dovrebbe avere oltre il

raggiungimento degli obiettivi di

risparmio.

contribuire allo sviluppo strategico

della propria azienda non è mai stata

così grande: armati della tecnologia e

dei processi giusti, il CPO può svolgere

un ruolo sempre più importante e di

riferimento non parlando più di risparmi

sui costi ma di creazione di valore.

Dunque CFO e CPO possono insieme

garantire crescita e stabilità non più

solo dei margini lordi o del reddito

operativo, ma essere responsabili e

garanti di come la società spende il

proprio denaro e che quella spesa sia

veramente necessaria e fondamentale

per aumentare il valore della propria

società.

Negli anni recenti, la possibilità

di meglio raggiungere gli obiettivi

complessivi aziendali è notevolmente

migliorata anche grazie alla disponibilità

di nuove e sofisticate soluzioni IT, che

permettono di compiere analisi “what-if”

anche nell’ambito acquisti.

Una volta che questi strumenti sono

stati integrati ed il loro utilizzo assorbito

dalla cultura aziendale, CFO e CPO

possono stabilire un ottimo punto

di partenza per successivi migliori

allineamenti.

Fin qui tutto bene. Ma chi gestisce

processi ed obiettivi?

E’ essenziale stabilire in anticipo

obiettivi comuni. Senza concordare su

obiettivi chiari e misurabili, nessuna

azione può essere effettivamente

valutata sui reali risultati raggiunti. Ed

anche l’attività di un CPO non sfugge a

questa regola. Ci sono alcuni argomenti

10 11

che necessitano preventivamente di un

allineamento: ad esempio CPO e CFO

hanno insieme stabilito specifici budget

di spesa? sono stati connessi ad azioni

di miglioramento? definiti piani di azioni

e responsabilità? Ovviamente spesso si

tratta di un processo multidirezionale

ma CFO e CPO possono assumere

un importante ruolo di driver nel

raggiungimento di obiettivi strategici

aziendali.

Quanto sopra è un importante elemento

per aumentare la consapevolezza

aziendale. Spesso una società non è

consapevole delle proprie spese ed

i reali livelli di spesa sfuggono alla

percezione dei responsabili.

Per avere una conoscenza consapevole

delle proprie spese, sarebbe

opportuno che in ogni azienda CPO e

CFO sovraintendano che le seguenti

azioni siano stabilite e poste in essere:

- trasparenza: le definizioni (tassonomia)

devono essere chiare come pure

le regole riguardanti le modalità di

contabilizzazione dei costi;

- coerenza: ci deve essere uniformità di

applicazione e le regole devono essere

applicate allo stesso modo in tutti i

reparti, divisioni, centri di costo/profitto;

- aderenza: spese della stessa tipologia

devono essere gestiste con modalità e

criteri uniformi;

- precisione: occorre sovrintendere

affinchè regole e procedere siano

correttamente intese ed applicate

Perché una organizzazione possa non

solo crescere da un punto di vista di

“cultura aziendale” ma soprattutto

di successi, sarebbe opportuno che

quanto sopra si declinasse attraverso

ciò che viene definito come “spend under

management”.

“Spend under management” è

una metrica chiave per qualsiasi

organizzazione, soprattutto per gli

Uffici Acquisti. Le organizzazioni, a

qualsiasi livello di maturità, dovrebbero

concentrarsi su questa metrica ed avere

un piano strategico per diffonderla

ed incrementarla anno dopo anno: la

visibilità ed il controllo su una azione

così significativa può dare una grande

opportunità ai CPO di contribuire

alla creazione di valore, generare

innovazione e stabilire relazioni

strategiche con i fornitori.

Le statistiche dimostrano chiaramente

che le organizzazioni migliori, “best-

in-class organizations”, gestiscono

l’80-85% dei loro acquisti con modalità

“spend under management” mentre

organizzazioni meno mature e

meno profittevoli hanno difficoltà a

raggiungere persino il 50%.

Vero è che ci sono differenze significative

tra settore e settore e di conseguenza

questi benchmark non possono essere

messi in atto allo stesso modo in tutti i

settori.

Ovviamente le più alte potenzialità dei

benefici delle azioni sui costi, possono

essere raggiunte con la migliore

combinazione possibile di visibilità

dell’azione, “visibility”, e controllo

sull’esecuzione. “management”.

Questo principio può essere applicato

ad ogni categoria di spesa come pure

a livello di spesa complessiva.

Supponiamo che in una azienda ci siano

sofisticati strumenti per il controllo

dei costi e dell’efficienza ma scarse

sensibilità e conoscenza all’interno

dell’Ufficio Acquisti, buona parte del

valore che si potrebbe generare da parte

del CPO verrà perso per un mancanza di

valori interni, o “value gap”.

D’altro canto, quando l’efficace ed

efficiente operato dell’Ufficio Acquisti

viene ignorato da parte della struttura

non si riesce a dispiegare tutti i benefici

effetti delle operazioni, “leverage gap”.

In conclusione, le risorse a disposizione

sono allocate in maniera ottimale

quando il CPO ha risorse dotate delle

necessarie competenze ed

allo stesso tempo c’è la coincidenza e la

visibilità con gli obiettivi aziendali.

Stabilito che per davvero operare in

rete, con la nuova modalità 4.0, CPO e

CFO devono insieme convergere sulla

definizione di obiettivi e di piani di azione

per il loro raggiungimento, pre-requisito

per una ottimale realizzazione, è una

armonizzazione dei dati a disposizione.

Indispensabile punto di partenza di ogni

azione di successo è la disponibilità di

una fonte dati attendibile, consistente

ed affidabile, possibilmente collegata

all’ERP aziendale per poter da questo:

- assicurare a tutta l’organizzazione che

la base dati sia accurata, consistente e

completa;

- si lavori sulla stessa base dati per

quanto riguarda definizione di obiettivi,

monitoraggi ed analisi;

- preparazione di strategie di gestione di

costi e fornitori.

La complessità dei dati ed il loro volume,

“big data”, sta sempre più diventando un

elemento di complessità in ogni azienda

ed occorre una forte correlazione CPO

/ CFO per trovare soluzioni efficienti

ed affidabili che può diventare il punto

di partenza per una trasformazione

culturale che potrebbe presto contagiare

le altre funzioni aziendali.

Le spese devono essere compatibili con

le finalità dell’azienda: non possono

esserci regole non scritte per politiche

accettate dal “top management”. CFO

e CPO possono in questo svolgere un

ruolo fondamentale. Occorre avere

regole di comportamento, “Policy”,

dove CFO e CPO insieme, appunto

in rete, hanno un ruolo chiave nella

loro definizione, applicazione ed

osservazione a cominciare da regole di

autorizzazione e contabilizzazione.

Tutto quanto detto appare senza dubbio

qualcosa di scontato, un “nice to have”,

al quale deve obbligatoriamente seguire

conoscenza ed azione: in altre parole

l’esecuzione.

A tal fine è importante avere a

disposizione dashboard per tenere sotto

controllo gli obiettivi chiave, quali ad

esempio, riduzione e razionalizzazione

del numero dei fornitori, aggregando

le richieste d’acquisto e riducendo il

numero dei contratti, promuovendo

fornitori privilegiati high performing,

co-guidando il miglioramento continuo

dei risultati aziendali.

In un contesto economico che sta

diventando sempre più circolare, si

promuove la ricerca di soluzione che

evitino le rilavorazioni, semplifichino i

processi e diminuiscano la complessità.

In ambito acquisti, ciò si traduce in

soluzioni che consentano un’alta

flessibilità e processi più snelli:

controllo dell’ordine e della conferma

d’ordine, registrazione delle fatture,

controllo fatture / ordini, emissione e

controllo dei mandati di pagamento.

Si tratta di un processo molto delicato

e che richiede tempo differente

a seconda delle dimensioni e del

numero di stakeholder coinvolti.

Occorre considerare in che modo

l’organizzazione può accettare e

favorire le proposte formulate dal CPO,

concentrandosi sulla costruzione di

profonde relazioni a lungo termine.

CPO e CFO sono partner indispensabili

e fondamentali per il raggiungimento

degli obiettivi economico / finanziari

aziendali.

Gli obiettivi di un CPO non dovrebbero

essere ridotti a meri “target” di riduzione

costi ma dovrebbero includere la

possibilità di portare ogni possibile

contributo ad una maggiore efficienza

delle “operations”, sottoporre al

Comitato Esecutivo azioni relative ai

fornitori strategici che possono portare

un contributo strutturale al Conto

Economico, suggerire alle altre funzioni

aziendali azioni sui fornitori di loro

pertinenza che permettano di stabilire

reali vantaggi e migliori e più funzionali

regole per il futuro.

A questo punto molto spesso il discorso

verte sul ROI, il principe degli indicatori.

Quando ad un CFO viene presentata una

proposta, sia questo un investimento

in complesso macchinario correlato

all’Industria 4.0 o un software di B.I.,

la domanda che normalmente pone è

“cosa ci si aspetta in termini di ritorno

sull’investimento”. E questo significa

normalmente rispondere ad una altra

domanda: qual è il “pay back period”

dell’investimento. In altre parole quanto

devo aspettare per vedere che l’esborso

iniziale recuperato attraverso gli incassi

generati dall’investimento.

Un altro modo di vedere la situazione

dal punto di vista di un CFO è analizzare

il “time to value” vale a dire il tempo

occorrente tra l’implementazione

iniziale di una soluzione (la scelta di

un nuovo fornitore come l’acquisto

di un software) fino al momento di

verificare dall’andamento del business

un ragionevole ritorno. Se un CPO

comunica ad un CFO in questi termini

(payback period, time to value, ROI) sarà

molto più probabile trovare un CFO

disponibile ad ascoltare, ad “aprire il

portafogli” e validare l’acquisto.

La misurazione delle prestazioni di

approvvigionamento deve essere

fortemente legata agli obiettivi

finanziari dell'azienda, tracciando i

risparmi generati dalla funzione di

approvvigionamento direttamente nel

rendiconto finanziario dell'azienda,

al fine di misurare maggiormente

il valore reale della funzione di

approvvigionamento ed aumentando la

visibilità dei risultati ottenuti.

Un altro modo per trovare validi punti

di contatto con un CFO è inquadrare

la conversazione in quadro più ampio di

creazione di valore o meglio incremento

di valore dell’azienda. Un CPO può

incrementare il valore della società in

svariati modi costruendo una solida

rete di relazioni che sia custode dei

valori aziendali basata su obiettivi

chiari, comuni e condivisi piuttosto che

focalizzarsi sull’ottenimento dei Cost

Savings.

Occorre uno stretto allineamento tra

i piani annuali utilizzati dai CPO e

gli obiettivi aziendali target dei CFO:

strategie e piani di approvvigionamento

devono supportare le più ampie strategie

e piani aziendali.

Ciò può manifestarsi in una notevole

varietà di modi: una possibile soluzione

è la creazione di gruppi di lavoro misti

per il raggiungimento degli obiettivi di

business.

A conclusione si può affermare che

il CPO può diventare un barometro

per l’organizzazione creando più di

una partnership con gli stakeholder e

diventando molto più di una semplice

funzione aziendale in quanto valido

contribuito alla creazione del valore e

del successo della società dove opera.

12 13

anche di una utenza dati. I top manager

avevano la seconda SIM per il telefono

veicolare e un modello di BlackBerry più

costoso degli altri. I telefoni venivano

inclusi ‘gratuitamente’ nell’offerta

dell’operatore.

Per impostare una buona baseline

bastava rilevare dalle fatture le quantità

medie di traffico, identificare quali utenti

erano abilitati ad andare all’estero col

BlackBerry e stimare ragionevolmente il

mix di terminali per fascia. Non serviva

interagire più di tanto con IT e HR:

verificata l’esistenza e l’aggiornamento

della piattaforma BES e i contenuti della

mobile policy, si poteva procedere senza

intoppi.

Le cose sono molto cambiate grazie

all’evoluzione della tecnologia ed alla

ricchezza dell’offerta di applicazioni,

terminali e servizi innovativi ed alle

conseguenze sulla sicurezza dei dati

aziendali.

Un trend importante nel mondo della

mobilità è la consumerizzazione che

ha fatto lievitare, almeno negli USA, gli

approcci che tendono ad armonizzare

lo strumento (smarthpone e/o laptop)

aziendale con quello personale. Gli

approcci del BYOD (Bring Your Own

Device, il dipendente usa in azienda il

proprio servizio di telefonia mobile e il

proprio terminale) o del CYOD (Carry

Your Own Device, il dipendente usa in

azienda il proprio terminale) hanno

trovato in Italia scarsa applicazione forse

La categoria TLC è in forte

evoluzione e solo un team

congiunto comprendente

IT, acquisti, risorse umane

e servizi generali può

permettere di essere efficaci

in fase negoziale.

Abbiamo vissuto quasi un decennio di

relativa stabilità del mercato e delle

tecnologie trasmissive, con conseguente

prevedibilità a due-tre anni delle

baseline e delle dinamiche contrattuali.

Ora che gli effetti della discontinuità

tecnologica (mobilità pervasiva e

banda ultralarga per tutti) si stanno

pienamente dispiegando, è sempre più

evidente che per preparare una buona

negoziazione e gestire in modo efficace

un contratto di servizi TLC nel tempo è

necessario un team interfunzionale.

Da tempo il dibattito attorno ai temi

legati allo sviluppo tecnologico in

azienda ha individuato il CoE (Center

of Excellence) come possibile

strumento di governo delle Tecnologie

e già a partire dal 2007 Robert Stiller

(Enterprise Mobility Research Director

di Gartner) ipotizzava che un efficace

approccio alla categoria dei servizi di

rete mobile richiedesse in azienda un

MCOE (Mobile Center Of Excellence)

con l’obiettivo di rimuovere i “silos” e

creare un riferimento comune per i

processi di sviluppo IT, acquisti,

gestione costi e gestione delle policy.

perché pesano più le problematiche di

gestione che i benefici economici e il

punto di vista dei dipendenti che sempre

di meno sopportano il doppio terminale.

Impostare una baseline di gara che

porti a un contratto sostenibile anche

solo per due anni richiede un forte

coinvolgimento di IT, ad esempio per

i temi di servizi di gestione della flotta

mobile (Mobile Device Management) e

per la scelta dei terminali, e di HR per

far tracciare l’evoluzione della mobile

policy che dovrebbe affrontare molti

temi legati ai vincoli o alle opportunità

che si possono cogliere nell’assegnare

un cellulare aziendale al dipendente,

a sua volta già dotato di un proprio

smartphone personale.

RETI DATI

Moltissime aziende ancora oggi basano

Acquistare in team i servizi TLCdi Ing. Celso Emilio Costantini

ACQUISTI IN TEAM

I problemi da affrontare con un

approccio di collaborazione tra le varie

funzioni sono ad esempio:

RETI MOBILI

Fino a sei-sette anni fa era una

categoria relativamente semplice da

affrontare: circa il 30% degli utenti

aziendali era dotato di un BlackBerry e

solo questi terminali voce erano dotati

di servizi dati; per le aziende esistevano

unicamente servizi in ‘abbonamento’, i

dipendenti pagavano separatamente le

chiamate personali effettuate mediante

un codice, alcuni utenti erano dotati

RETI MOBILIcrescita del traffico dati,

profilazione degli utilizzi, sicurezza,

standardizzazione e costo crescente

dei terminali

RETI DATIgoverno della qualità e dei costi in

presenza di diversità di tipologie di

accesso, molteplicità di fornitori,

dinamicità dei requisiti

TELEFONIAconfigurazione dei servizi per il posto

di lavoro e migrazione dai sistemi

tradizionali di interconnessione alla

rete telefonica pubblica

le proprie reti private sulla fornitura

di servizi di rete IP-MPLS in cui sulla

singola sede sono presenti servizi di

un solo fornitore che ne garantisce

la disponibilità e i livelli di servizio.

Tipicamente anche il servizio di back-up

fa parte della fornitura primaria.

L’introduzione di ulteriori fornitori

può essere confinata a un cluster di

sedi configurate in modo geografico,

organizzativo o dimensionale (petali).

Con questo modello per impostare una

buona baseline basterebbe mettere a

punto un'accurata anagrafica dei servizi,

identificare lotti di fornitura disgiunti e

credibili scenari di migrazione, ipotizzare

scenari di incremento della capacità

di banda almeno sulle sedi hub. In una

prospettiva di continuità non vi sarebbe

necessità di interagire più di tanto con

altri dipartimenti: approfondire eventuali

temi di miglioramento della qualità dei

servizi, necessità e politiche di rinnovo

del parco dei router, potenziali esigenze

di incremento di banda dovute a nuovi

sviluppi applicativi sarebbe in genere più

che sufficiente.

Due fattori influenzano il cambiamento

che stiamo attraversando: il venir meno

del modello centralizzato del data

center e la crescente disponibilità di

servizi a banda ultralarga con tecnologie

diversificate sul territorio.

Le reti dati sono quindi in profonda

trasformazione dal modello di rete

privata IP-MPLS (unico fornitore per Consultente indipendente per il

procurement di servizi TLC, esperto di

soluzioni di Telecom Expense Manament

è socio fondatore di CAPCOST che offre

servizi TEM a grandi aziende

http://www.capcost.it

Seguimi anche su

Webinar• Telecom Expense Management• Mercato TLC e Digital Single Market

www.theprocurement.it

#Celso Emilio Costantini

Traffico dati su rete mobile per SIM con traffico dati Italia

Fonte: AGCOM - Osservatorio sulle comunicazioni

Capacità media collegamenti dati rete aziendale nazionale >100 sedi (Mbps)

Fonte: business case aziendale

14 15

sede, matrice di traffico verso un

unico data center centralizzato) verso

un modello SD-WAN caratterizzato

da: fornitore diversificato e

contemporaneamente attivo a livello

di sito, matrice di traffico in cui

servizi in cloud da vari provider si

aggiungono al tradizionale data center

centralizzato, richiesta di banda con

profilo rapidamente variabile nel tempo.

Questo comporta una forte necessità

di ripensare non solo l’architettura

tecnica di servizio (di stretta

competenza IT) ma anche l’approccio

negoziale, enfatizzando la necessità

dell’ottimizzazione del costo sede per

sede nel tempo e di un sistematico

controllo sulla fatturazione.

TELEFONIA FISSA

Le reti dei grandi operatori telefonici

monopolisti (incumbent) sono state

profondamente trasformate adottando

il trasporto IP al loro interno e

nell’interfaccia verso gli altri operatori

entranti (OLO), in Italia ciò è avvenuto

nel 2013.

Le grandi aziende hanno maggiore

inerzia nel modificare l’infrastruttura

telefonica, in particolare rispetto alla

interconnessione verso la rete pubblica.

Gran parte dei contratti di fornitura sono

ancora improntati alla definizione dei

prezzi per minuto di traffico e canoni di

accesso su linee tradizionali (TDM) in

tecnologia ISDN o analogica.

In questo scenario per impostare una

buona baseline basta mettere a punto

un'accurata anagrafica delle linee

attestate ai centralini e quantificare i

volumi di traffico per direttrice.

Dai modelli tradizionali di servizio

con traffico a consumo e centralini di

proprietà si sta passando a modelli

di comunicazione integrata (unified

communication) e di interconnessione

in IP verso la rete pubblica e questo

impone l’esigenza di basare le

negoziazioni su una diversa visione

strategica della dotazione del posto di

lavoro e dei servizi ad esso collegati.

In uno scenario di cambiamento sposare

la proposta di architettura tecnologica

e pacchetto di servizi di un singolo

fornitore può avere conseguenze

controproducenti per aziende di

dimensioni medio-grandi; tali scelte

possono compromettere la possibilità

di negoziare in modo modulare e

sostituibile i servizi nel tempo.

ACQUISTARE I SERVIZI IN TEAM

Abbiamo assistito ad anni di relativa

stabilità della spesa TLC con un

trend medio decrescente grazie al

recupero di efficienza conseguente

alla liberalizzazione del mercato.

Stiamo oggi registrando al contrario un

sensibile rimbalzo verso l’alto dettato

da una forte crescita della domanda di

capacità e servizi da parte delle aziende.

Un sistematico impegno alla

collaborazione a livello di team

interfunzionale è fondamentale

per introdurre le tecnologie e gli

standard che permettano di impostare

negoziazioni efficaci anche nel tempo e

per sviluppare e applicare le policy che

permettano di adottare in modo sempre

più pervasivo le tecnologie mobili con un

occhio attento alle scelte e preferenze

dei dipendenti.

Il mercato chiede alle aziende grande

reattività, la virtualizzazione delle

infrastrutture in cloud permette

di realizzare nuove applicazioni in

tempi sempre più brevi: una strategia

negoziale nella categoria TLC

adeguata ai tempi e la capacità di

gestione la dinamica dei contratti

richiedono oggi più cha mai una

visione che solo un team stabile

e rodato può offrire.

Il commercio globale è sempre più

complesso, imparare a gestire

il livello di complessità e la sua

crescita continua a richiede

l'implementazione di rapporti,

processi e strumenti evoluti.

Amber Road (società leader in soluzioni

per il global trade management

https://www.amberroad.com) nel suo

book “Evolution of Supply Chain Solutions:

The Future of Global Trade Management”

indica quali saranno le tendenze

significative che potranno avere effetto

sul commercio mondiale:

GLOBAL TRADE VOLUME

La crescita degli scambi è stata più

debole del previsto dalla prima metà

del 2016 a causa della diminuzione

domanda di importazioni e

rallentamento PIL in diverse importanti

economie in via di sviluppo ed in Nord

America.

La crescita del commercio globale non è

più in significativo aumento.

FREE TRADE AGREEMENTS AND

POLICIES

Ci sono più di 500 accordi commerciali

liberi e preferenziali in tutto il mondo,

ognuno dei quali presenta una serie

di regole che i governi modificano

continuamente.

Acquisti 4.0 il futuro della supply chain Da acquisti in team a reti condivise integratedi Dr. Alberto Claudio Tremolada con il contributo del Dr. Fabrizio Albino Russo(Senior Director Strategic Soursing - Circor International)

ACQUISTI IN TEAM

Gli importatori e gli esportatori devono

rimanere al passo con i cambiamenti,

rispettare i requisiti di questi accordi

senza l’ausilio del digitale sarà difficile,

costoso e rischioso.

STRENGTHENED BORDER SECURITY

AND SURVEILLANCE

Come reazione all'aumento del

terrorismo in tutto il mondo, nuovi

regolamenti sulla sicurezza delle

frontiere incidono sul commercio

globale.

Questi nuovi requisiti di sicurezza stanno

guidando una domanda aggiuntiva

per la digitalizzazione, con formazione

personale ed utilizzo applicazioni

dedicate per essere sempre aggiornati

sulle aree ad alto rischio e sui partner

commerciali.

INCREASING GOVERNMENT

REGULATION

Le agenzie governative hanno emanato

nuovi regolamenti volti a proteggere i

consumatori.

Queste leggi sono percepite da alcune

organizzazioni commerciali come

possibili fonti di sanzioni a carico

trasgressori, oltre ad essere numerose,

estremamente complesse ed in continuo

cambiamento.

#Alberto Claudio Tremolada

Manager di Metatech Group (settore

fonderie http://www.metatechgroup.

com); socio relatore di MilanIN, gsocio

responsabile sportello unico manifatturiero

area fonderie e coordinatore gruppo lavoro

manifatturiero

Adaci sez. Piemonte e Valle d’Aosta (Ass. It.

Acquisti e Supply Management

http://www.adaci.it ).

Di formazione economica, lavora da molti

anni nel settore manifatturiero

(alta tecnologia industriale e fonderie)

come imprenditore/manager di diverse

società (L’Ambrosiana, Technologies

Group, Metatech Group per citarne

alcune).

Si occupa in qualità di team leader o come

membro team interfunzionali di acquisti,

progettazione, vendite per la produzione

(dall’idea al prodotto/servizio) parti per

Clienti Nazionali ed Esteri nei più svariati

settori (fra cui aerospaziale, automotive,

impianti distribuzione energia, racing).

Scrive su riviste specializzate di settore

(Approvvigionare, Business & Gentlemen,

V+) ed è speaker ai workshop professionali

(su andamenti mercati e commodities).

16 17

ENHANCED SUPPLY CHAIN RISKS

Nel corso del 2016 i rischi ambientali,

di qualità e politici sono aumentati ed

hanno causato perdite di miliardi di

dollari.

Catastrofi naturali, problemi di qualità

imprevisti ( esempio Samsung con i

fornitori di batterie, ma ce ne sono altri

), l'esposizione crescente a requisiti

normativi diversi e globali, l'instabilità

geopolitica in Medio Oriente ed in altre

regioni, il furto di merci hanno posto seri

problemi.

HEIGHTENED RESPONSIBLE

SOURCING INITIATIVES

L'approvvigionamento sostenibile

continua a porre sfide, anche se i media

non stanno segnalando incidenti di

rilievo come il disastro del Rana Plaza

( immobile adibito ad industria tessile

per brand noti crollato in Bangladesh

facendo 1138 morti nel 2013 ).

Con l'espansione in nuove regioni per

l'approvvigionamento, permangono le

stesse preoccupazioni in Bangladesh,

Cina ed altri paesi.

Per esempio, in Giordania, dove ci sono

oltre 40.000 lavoratori migranti da altri

paesi, rende difficile il monitoraggio e

controllo delle situazioni a rischio.

Nel settore mia attività (fonderie

leghe leggere) un survey della rivista

Foundry and management technology

coinvolgendo managers and executives

foundries del Nord America, indica

quali potrebbero essere i problemi più

significativi per le loro operations nel

2018:

Availability of Capital 12.35%

Energy Costs 29.63%

Energy Shortages 0.00%

EPA Requirements 14.81%

Human Resources 16.05%

Imported Castings 11.11%

Interest Rates 3.70%

Labor Costs 19.75%

Labor Shortage 41.98%

Lack of Orders 16.05%

Material Shortages 11.11%

Medical/Insurance Costs 24.69%

On-Time Delivery of Castings 9.88%

OSHA Requirements 25.93%

Plant Management 3.70%

Plant Operations 4.94%

Product Liability 1.23%

Product Marketing/Sales 4.94%

Quality of Castings 17.28%

Raw Materials Cost 20.99%

Training 12.35%

Workers’ Compensation Costs 3.70%

Other 3.70%

TRANSFORMING YOUR GLOBAL

SUPPLY CHAIN WITH WORK ORGANIC

GROUP

Fra i pilastri che faranno evolvere la

supply chain in futuro Industry 4.0 (

ecosistema

collaborativo ) e connessioni mobili 5G (

tecnologia abilitante ) avranno impatto

significativo.

Industria 4.0 è definita come

integrazione nuove tecnologie digitali

e hardware ( impianti e macchine )

per migliorare la collaborazione fra

organizzazioni e persone, le condizioni

lavoro, aumentare la produttività e

qualità degli output, abbattere i costi

minimizzando inefficienze e muda.

Ma prima di tutto è un’evoluzione della

cultura e competenze Aziendali, vero

valore intangibile e salvaguardia del

know how interno.

Esempio di ecosistema Industria 4.0 è

quello della Bonfiglioli Spa che ha dato

vita alla prima filiera 4.0 con fornitori e

partner.

Le connessioni mobili 5G (quinta

generazione), nuovo standard in fase

di test a Milano e Torino, porterà un

cambiamento disruptive dal 2019

rispetto al passato.

Non interessa solo smartphone e

altri dispositivi mobili, il 5G sarà

fondamentale anche per l'integrazione

dell’automazione ( cobot, macchine e

robot ) all'interno delle fabbriche e di

tutti i sistemi collaborativi fra cui la

supply chain.

Dando spazio alla piena potenzialità

della trasformazione digitale che

accompagna anche l’Industria 4.0.

Ma senza analisi corretta ed utilizzo

dei dati non ci può essere una reale

automazione che porti vantaggi.

Il manufacturing e le connessioni 5G,

consentiranno comunicazione in tempo

reale fra macchine

( M2M ) e persone ( M2P 2 P2P ) la

successiva elaborazione del dato.

In questa direzione la collaborazione

fra Ericsson e Comau per l’utilizzo delle

tecnologie 5G, piattaforme IoT, soluzioni

cloud e big data, per dare vita a servizi

innovativi ed aumentare competitività

dello smart manufacturing.

Fra le aree che saranno più coinvolte dai

vantaggi adozione 5G c’è la logistica.

Un esempio il progetto pilota sviluppato

da Ericsson in collaborazione con il Cnit

per trasformare il porto di Livorno in

hub iperconnesso.

Sensori, telecamere e dispositivi si

collegano ad un’unica infrastruttura

di rete, dando vita a un sistema di

comunicazione integrato.

Un’infrastruttura intelligente che

consentirà al container autonomamente

di comunicare direttamente con tutte le

macchine e le persone ( già dal porto )

lungo la catena di approvvigionamento.

Per farsi un’idea potete vedere un video

del progetto su:

https://youtu.be/qN-vhg9Dl7k.

La digitalizzazione catene di

approvvigionamento globali

consente di condividere, collaborare,

elaborare ed analizzare le informazioni.

Un modello digitale

collaborativo della

supply chain globale

crea la capacità di

adattarsi rapidamente

e facilmente ai

cambiamenti, essere

allineati alle politiche

e agli obiettivi

aziendali, con risparmi

significativi sui costi.

Sull’argomento ho

intervistato il Dr.

Fabrizio Albino Russo

Sr. Director, sourcing

& supply chain. Circor

International, autore

di libri, formatore e

speaker su tematiche

area acquisti.

PER SUA ESPERIENZA E VISIONE

DEL FUTURO QUALE STRADA

SUGGERISCE INTRAPRENDERE ALLE

PMI PERCOMPETERE AL MEGLIO IN

UN MERCATO GLOCALE (DA GLOBALE

LOCALIZZATO)?

Bhè….la risposta di per sé non è

semplice, ed il renderla tale rischierebbe

di dare risposte semplicistiche in un

contesto estremamente sfaccettato e

complesso.

Di base ritengo che, a prescindere

dalle dimensioni, tutte le aziende

debbano abbracciare il concetto

molto spesso predicato, ma molto

poco applicato, del sistema.

Oggigiorno non esiste più la

competizione tra aziende, bensì si

compete tra sistemi: ovvero ogni

azienda per competere non può

prescindere dalla propria supply chain.

Ciò premesso, è ormai acclarato che

l’unico modo per poter massimizzare

l’efficacia e l’efficienza lungo la supply

chain è la collaboratività.Collaboratività

che significa principalmente visibilità,

condivisione e comunicazione. Ebbene,

ogni “attore” della supply chain deve

quindi rendersi conto che è parte di un

sistema complesso e come tale rendersi

disponibile ad essere fonte e collettore

di informazioni per i propri clienti e

fornitori, onde facilitare al massimo la

condivisione e la comunicazione delle

informazioni di business, onde favorire

la visibilità…..

con “buonapace” dell’effetto forrester

e dei pessimi on time delivery.

Infatti, quando si parla di informazioni

di business qualcuno potrebbe

essere tentato di pensare a qualcosa

di complicato, importante, quasi

“mistico”……nulla di tutto ciò….in

questo caso si tratta di condividere

piani di produzione, livello di stock,

forecast e stati di avanzamento per

l’approntamento delle forniture.

Ebbene se, ad esempio, anziché

dover fare delle visite di verifica per

l’approntamento delle forniture presso i

fornitori si potesse disporre dello stato

di avanzamento della produzione da

parte dei propri fornitori praticamente in

tempo reale, grazie alla tecnologia IoT

applicata alle linee di produzione, non

sarebbe decisamente un bel risultato?

Ecco….di questo si deve parlare secondo

me…..di cose estremamente pratiche….

se il 4.0 è indicato come una nuova

rivoluzione industriale, come tutte le

rivoluzioni, il cambiamento in questo

caso non sta nel fare o nel non fare

più qualcosa, ma nel fare le stesse

cose in modo diverso e decisamente

più veloce, flessibile ,trasparente e

perché no, diciamo pure “smart”.

Conseguentemente, non potendomi

dilungare oltremodo in questo articolo

per ovvi motivi

di spazio, il

suggerimento

sintetico che mi

sento di dare è:

pensate la vostra

realtà ad un

qualcosa che deve

essere in grado

di dare e ricevere

informazioni il più

velocemente e

trasparentemente

possibile, prima

ancora di fornire

ciò che il vostro

oggetto sociale

prevede e, poi, una

volta compreso

a che punto vi ritrovate, sarete pronti

per iniziare la stesura del vostro

piano strategico, ovvero la vostra

“road map per il 4.0” che, in ultima

analisi, dovrà consentirvi di migliorare

la vostra efficacia ed efficienza e di

riflesso, i vostri risultati economico-

commerciali…..il tutto grazie al più

grande dei patrimoni intangibili

aziendali….i dati, che consentiranno

di raggiungere tali obiettivi in quanto

catalizzatori di trasparenza, flessibilità

e reattività, tutti fattori questi,

estremamente apprezzati dai buyer!

Se volete approfondire gli argomenti trattati e

possibili scenari per le Vostre organizzazioni

il Dr. Alberto Claudio Tremolada e Dr. Fabrizio

Albino Russo sono a Vostra disposizione.

18 19

LA STORIA E LA FORMULA

DEL VALORE

Esiste molta disinformazione

in merito all’Analisi del

Valore, in molti casi viene

confusa con il processo

di “creazione” di valore oppure

con la “catena” del valore. Da non

dimenticare, inoltre, come siano in uso

le locuzioni Value Engineering (VE), Value

Management (VM), and Value Planning

(VP), le quali hanno significati diversi da

quello dell’Analisi del Valore.

Il termine “valore” medesimo è oggetto

di interpretazioni differenti, talora

è inteso come “riduzione” dei costi,

talaltra quale indicatore di “incremento”

di qualità e di prestazione.

In realtà l’Analisi del Valore è una

disciplina consolidata, univoca e

assolutamente esplicita nella sua

struttura formale e nei suoi obbiettivi.

NASCITA DELL’ANALISI DEL VALORE

Lawrence Delos Miles (1904-1985),

ingegnere della General Electric,

intuisce che ragionando in termini

prestazionali è possibile trovare

soluzioni alternative rispetto a quelle in

essere, per ottenere la stessa risposta

funzionale abbattendo i costi.

L’evento che scatena questa sua

riflessione è molto particolare.

Miles, durante gli anni della seconda

guerra mondiale, è a capo di un team

che progetta e costruisce detector di gas

da utilizzare all’interno dei bombardieri

di alta quota, dove le frequenti fughe di

L’analisi del valoreper gli acquistiAlessio PašaADACI Formanagement S.r.l. - Docente qualificato ADACI

ACQUISTI IN TEAM

gas erano causa di incidenti molto gravi.

Quando, avendo subito alcune restrizioni

negli approvvigionamenti, resta privo di

un materiale abitualmente utilizzato,

riesce a sostituirlo con un altro che non

solo assicura la medesima funzionalità

all’apparecchiatura ma ha un costo

inferiore ed è più facilmente reperibile

Riflettendo su questa esperienza, Miles

elabora il Value Method (inizialmente

questo era il suo nome), che, in estrema

sintesi, mira a scomporre la distinta

base di un prodotto, esaminandone

in dettaglio ogni componente, per

eliminare quelle inutili e individuare

componenti e materiali sostitutivi a

minor costo.

LA FORMULA DEL VALORE

La formula del valore, fissata da Miles

nel 1947 è di una estrema semplicità:

L’indice di valore di un bene, di

un servizio, di un progetto, di una

qualsivoglia entità, è dunque il risultato

del rapporto tra il suo indice di utilità

(e pertanto di funzionalità, prestazione,

qualità, affidabilità, durata, etc.) e il suo

Alessio Paša è Consigliere di

Amministrazione di ADACI

Formanagement Srl SU. Ha maturato

una profonda esperienza professionale

negli approvvigionamenti internazionali,

fondando e guidando un’azienda che tra

il 1980 e il 2005 ha offerto servizi acquisti

avanzati a grandi gruppi industriali italiani.

Da molti anni è docente qualificato ADACI,

ha scritto numerosi testi ed articoli ed è

considerato un esperto in alcune aree di

tecnica degli acquisti: analisi del valore,

total cost of ownership, breakdown

dei prezzi, KPI di misurazione delle

performance della funzione, suppliers’

satisfaction, marketing d’acquisto, category

management

#Alessio Paša

ADACI (Associazione Italiana Acquisti e Supply Management) è dal 1968 un preciso riferimento culturale e professionale per chi opera negli Approvvigionamenti, Supply Management, Gestione Materiali, Logistica e Facility Management. ADACI è socio fondatore dell’IFPSM l’International Federation Purchasing and Supply Management, rappresentato in 48 Paesi, e di Federmanagement la federazione italiana delle associazioni rappresentative delle principali funzioni manageriali. ADACI è una realtà nazionale, presente in tutta Italia con sede legale in Milano e sedi territoriali in Piemonte, Lombardia/Liguria, Tre Venezie, Emilia Romagna/Marche, Toscana/Umbria, Centro Sud.ADACI è inserita nell'elenco del MISE (Ministero dello Sviluppo Economico) delle Associazioni professionali che rilasciano l'attestato di qualità dei servizi. Per informazioni, consultare il sito www.adaci.it o rivolgersi alla Segreteria Soci: tel. 02 40072474 – e.mail: informazione@adaci.it

costo.

L’indice di valore è applicabile

alla transazione commerciale di

compravendita, indifferentemente se

in un mercato B2B o B2C, laddove il

venditore valuta il valore di ciò che

offre e il compratore il valore di ciò che

acquista.

Celebre è l’esempio dell’asciugacapelli,

uno dei primi casi presentati da

Miles per spiegare e divulgare il suo

metodo. Quale è l’indice di valore di

un asciugacapelli, dotato di una sola

velocità di emissione e di un solo livello

di temperatura dell’aria, venduto a

un determinato prezzo e di un altro

asciugacapelli, munito di diverse opzioni

di velocità e di temperatura, offerto ad

un prezzo più elevato?

Se il secondo asciugacapelli possiede

un indice di utilità W così alto da

bilanciare l’aumento del suo costo C, ciò

significa che il suo indice di valore è più

elevato; altrimenti, se C fosse talmente

elevato da non bilanciare l’aumento

delle prestazioni W, l’indice di valore

scenderebbe.

Tutto questo è buon senso comune,

è il rapporto tra prezzo e qualità che

chiunque istintivamente applica, sia nel

privato, sia nell’ambito professionale.

L’innovazione portata da Miles è stata

quella di individuare un metodo, una

formula, un approccio sistematico, che

rende sostanzialmente oggettiva la

comparazione tra progetti differenti.

L’ANALISI DEL VALORE PER GLI

ACQUISTI

L’analisi del valore trova una magnifica

opportunità di utilizzo in ambito acquisti,

laddove la funzione desideri comparare

soluzioni differenti al medesimo

fabbisogno.

Quando in azienda, presso l’unità

richiedente, sorge una necessità, si

palesa il “ciò che serve”, ovvero si

consolida il fabbisogno di un bene, di un

servizio, di una prestazione, di un lavoro

la sua soluzione potrà essere di genere

diverso.

L’analisi del valore è uno strumento di

grande utilità per verificare quale tra

le soluzioni possibili possieda maggior

“valore”.

Esattamente come quando Miles aveva

sostituito il materiale che non era più

in grado di approvvigionare con uno

equipollente e meno costoso.

Il fabbisogno era quello di realizzare un

rilevatore di gas e la soluzione trovata

era una apparecchiatura configurata

diversamente, la quale offriva le

medesime prestazioni, la medesima

durata e affidabilità e aveva un costo

inferiore, producendo dunque un

“valore” maggiore.

L’INDICE DI VALORE E IL COSTO

Naturalmente l’indice di valore non è

l’unico criterio di guida alla scelta della

soluzione al fabbisogno.

Supponiamo che Miles avesse avuto la

possibilità di sostituire quello non più

disponibile con due materiali diversi:

il primo (come in realtà è avvenuto)

performante al pari di quello che andava

a sostituire, ma con un costo inferiore;

il secondo molto performante, ma

estremamente costoso. Con il primo

materiale l’indice di valore sarebbe

salito poiché C, a parità di W, era

sceso. Nel secondo caso, l’indice di

valore sarebbe aumentato solo se e

fino a quando l’aumento di W si fosse

mantenuto proporzionalmente superiore

a quello di C.

Il criterio che avrebbe portato a una

ADACI Formanagement Srl SU è la società, di cui ADACI è Socio Unico, che sviluppa le attività di formazione e consulenza, attraverso corsi e seminari a catalogo, oltre che corsi personalizzati in house. nell’ambito ed a supporto delle professioni rappresentate da ADACI, anche in relazione al rilascio di attestati della qualità dei servizi (su tre livelli: basico, evoluto e progredito). La società si avvale di Docenti attestati ADACI, provenienti dal mondo imprenditoriale ed accademico, per trasferire competenze e professionalità sia a vantaggio dei singoli che delle aziende.

Per informazioni, consultare il sito www.adaci.it o rivolgersi alla Segreteria Corsi: tel. 02 40072474 – e.mail: formanagement@adaci.it

scelta tra le due soluzioni non sarebbe

stato solo l’indice di valore, ma l’indice

di valore “insieme” alla sostenibilità

della spesa (leggi disponibilità di budget

oppure assoluta necessità di maggior

valore nonostante il costo più alto).

In altri prossimi articoli si entrerà nel

vivo del meccanismo dell’analisi del

valore, della sua metodologia e dei suoi

accorgimenti tecnici.

20 21

Con l’avvio del nuovo

secolo, l'importanza

della funzione acquisti

nel settore grocery,

su cui si concentra

questo breve contributo,

è aumentata a un ritmo maggiore

rispetto a quasi tutte le altre funzioni

aziendali. La cosa è del tutto naturale,

dato il suo particolare ruolo di

intermediazione nel commercio

dei prodotti di largo consumo:

una caratteristica tale da rendere il

procurement radicalmente diverso

da ogni altro settore. Il rafforzarsi

della globalizzazione, l’abbattimento

delle barriere all’entrata e l’enorme

pressione sui prezzi costituirono,

in quegli anni, alcuni dei fattori

determinanti.

Nel ventennio attorno alla svolta

del secolo, la concentrazione

distributiva e quella produttiva delle

‘global brand’ privilegiavano la

semplice supervisione ed esecuzione

delle procedure d'ordine e delle

contrattazioni molto ritualizzate.

Al contrario, più recentemente, un

coacervo di tendenze tecnologiche,

logistiche, informative ed anche sociali

sta imponendo un cambiamento che si

può cogliere in molte, ma non in tutte,

Acquisti & Clienti: tra predizione ed esplorazionedi Daniele Tirelli (Retail Institute of Italy)

ACQUISTI IN TEAM

le imprese. Il primo assunto da tenere

a mente è la crescita vertiginosa

della numerosità dei beni offerti,

potenzialmente, al grande pubblico.

Parliamo, infatti, di decine di milioni di

‘cose’ che un individuo può scegliere

ed acquistare, qualora la merce sia

per lui ‘raggiungibile’ attraverso il

supermercato e, in subordine, i suoi

scaffali.

Le aziende che desiderano operare

con successo nel mercato sono

costrette a "pensare fuori dagli

schemi", riadattando non solo le loro

catene interne, ma soprattutto quelle

dell’approvvigionamento nel modo più

efficiente, fantasioso ed economico

possibile.

In questo contesto, all'acquisto viene

assegnata una gamma di attività

completamente nuove, ovvero la piena

integrazione con le funzioni delle

vendite e del marketing.

Il punto cruciale è l’abbandono di una

visione governata da una domanda

predeterminata, sostituita dal

principio per cui è l’offerta a creare il

bisogno e il desiderio.

Di fatto, tra le aziende grocery

esercita tuttora il suo dominio

ideologico, la teoria delle preferenze

rivelate, enunciata, nel 1938, da Paul

#Daniele Tirelli

Daniele Tirelli, Laurea in Fisica, Laurea e

PhD in Scienze Economiche. Già dirigente

in AC Nielsen e in IRI e attualmente

Presidente del Retail Institute of Italy. Ha

svolto attività di docenza nelle università

di Pollenzo, di Reggio-Modena, e

Statale di Milano. Attualmente tiene il

corso magistrale di 'Stili e Tendenze di

Consumo" alla IULM di Milano.

Samuelson, allo scopo di analizzare

le scelte fatte dai consumatori,

identificati tout court, con i clienti.

Questo apparato concettuale avrebbe

dovuto consentire di derivare tutte

le proprietà della domanda e di

prevederla, senza richiedere una

misura dell’utilità dei beni consumati.

La teoria si sarebbe avvalsa solo delle

variabili osservabili, ovvero i prezzi,

le quantità vendute e il reddito del

‘consumatore rappresentativo’, il quale

agirebbe in base ad una conoscenza

perfetta e una rigorosa coerenza.

Purtroppo, lo spostamento dell'enfasi

dall'aspetto fisiologico, psicologico,

edonistico e introspettivo dell'utilità

per limitare il tutto all’osservazione

di prezzi e vendite, ha portato a

trascurare ciò che motiva l'azione

economica e il perché le persone

ordinano le loro preferenze nel modo

osservato e soprattutto perché le

cambiano incessantemente. Questa

teoria non dice né cosa vogliono

consumare le persone, né perché lo

facciano. Non fornisce spiegazioni

su come e perché le esperienze di

consumo precedenti influenzano la

domanda nelle fasi successive. In

una tale prospettiva, lo scopo banale

del consumo, cioè della spesa ad

esso corrispondente, riduce tutto alla

relazione tra le vendite osservate e i

prezzi enunciati.

In parole semplici, l’azienda deve

acquistare ciò che si è venduto,

perché questo è ciò che i clienti

preferiscono.

Nel nuovo contesto, invece, la funzione

acquisti ha bisogno di una strategia

diversa, che concretizzi un'immagine

formalizzata dell'azienda nel futuro.

Che cosa vuole ottenere l’impresa

commerciale? Un posizionamento di

qualità e di specializzazione?

O un’aggressività insuperabile sul

lato dei prezzi?La risposta risiede in

una gestione a lungo termine di catene

di approvvigionamento sempre più

complesse e, dunque, alla funzione

acquisti viene progressivamente

assegnata una gamma di attività

relativamente nuove, volte

all’esplorazione, allo scouting, in

mercati merceologicamente sempre

più ricchi e difficili.

21

22 23

LEARNING & COACHING

#Alessandro Frè

Consulente e formatore esperto

nelle riorganizzazioni commerciali,

negoziazione, strategie di marketing,

coaching e processi decisionali.

Dagli anni ‘90 agli anni 2000 ha

occupato la posizione di formatore e

Management Consultant; da 15 anni

è CEO & Partner di Risorsa Uomo Srl.

Ha progettato e condotto più di 600

interventi di formazione e consulenza

con metodologie innovative e lavorando

con più di 80 primarie aziende

italiane. Ha seguito e segue numerosi

progetti in area commerciale, trade,

manageriale e formazione formatori.

Se troppo spesso in azienda

l’eccessivo utilizzo di

inglesismi ed il proliferare

di acronimi rendono

ostica la comprensione

di contenuti di per sé

semplici, in questo caso il cambio di

denominazione del responsabile acquisti

che diventa Chief Purchasing Office può

essere invece una buona occasione per

far evolvere il ruolo anche dal punto di

vista dell’approccio mentale, magari

iniziando ad evitare le facili trappole dei

luoghi comuni che per troppo tempo

hanno negativamente influenzato le

logiche organizzative nelle aziende.

Chi non ha sorriso sentendo il

commerciale che ha sempre già venduto

tutto quello che la produzione non riesce

a fare, o non ha liquidato la funzione

HR con un sintetico e poco esaustivo

“assume-licenzia-punisce“ o, ancora,

sostenendo che contribuisce al business

vigilando sui tempi di permanenza alla

macchinetta del caffè. Scagli la prima

pietra chi non ha accusato la qualità

di limitarsi ad evidenziare i problemi

ma chiedendo agli altri di risolverli. E

che dire, naturalmente, degli acquisti

che sanno solo guardare al prezzo

senza preoccuparsi di null’altro se non

raggiungere i loro obiettivi di saving

ad ogni costo?

In un certo modo questa ironia

aziendale era un evidente indicatore di

organizzazioni che agivano e pensavano

a silos. Ne parla in un bellissimo libro

Patrick Lambe, esperto di organizzazione

aziendale, che attribuisce all’effetto silos

la responsabilità di eventi drammatici

quali l’uragano Katrina che devastò

New Orleans nel 2005 o il disastro che

nel 1986 portò all’esplosione dopo 73

secondi di volo dello Shuttle Challenger

in diretta TV.

Una tendenza a non preoccuparsi delle

implicazioni di una azione o attività al di

fuori del mero compito, la proliferazione

di modalità diverse per descrivere

o catalogare lo stesso problema,

l’incapacità di gestire più punti di vista

nell’approccio ad un problema (la

cultura del “Si è sempre fatto così”),

sistemi che non si parlano ed ogni

impossibilità di condividere informazioni,

e potremmo continuare a lungo.

Già da tempo è giunto il momento di

abbandonare per sempre le logiche

incentrate su funzioni che ragionano

a compartimenti stagni. L’azienda del

nuovo millennio, semplicemente, non

può più permetterselo: è infatti un

mind set che porta esclusivamente a

perseguire obiettivi parziali perdendo di

vista il risultato finale che, in fondo, è

l’unico che conta.

SCENARI IN EVOLUZIONE

Il contesto in cui operiamo oggi è

estremamente complesso e dinamico

e richiede un’evoluzione del ruolo

degli acquisti, da cui ci si aspetta un

contributo assai diverso e ben più

impattante rispetto al passato.

Da mera funzione di supporto deve

diventare un forte e cruciale contributore

del business mettendo in campo,

oltre alle sue competenze specifiche,

una visione strategica ed una grande

capacità di analisi e previsione dei

trend di mercato.

Il CPO “licenzia” il responsabile acquisti

#Federico Ott

Federico Ott, Partner di Risorsa Uomo.

Torinese, classe ’68, laureato in

giurisprudenza. Il suo percorso

professionale in ambito HR inizia in

IVECO come responsabile sindacale dei

plant torinesi. Negli anni successivi,

dopo una esperienza di due anni in

area sviluppo Iveco worldwide, ricopre

il ruolo di HR manager in stabilimenti

strategici in Italia e all’estero. Nel

2010 entra in Comau dapprima come

HR Business Partner e, in seguito,

in qualità di global HR Industrial

Operations. Dal 2012 a gennaio 2017

è stato Global HR Director del gruppo

Landi Renzo.

di Alessandro Frè, Federico Ott

In quale contesto si muove il CPO? Se

da un lato i prezzi delle materie prime

hanno trend di variazione esasperati

(ed esasperanti!), dall’altro è in fase

di ulteriore profondo cambiamento

il rapporto tra forniture dall’Italia e

dall’estero – con l’Italia stimata in

ulteriore calo dal 40% al 20% nel

giro di pochi anni. Infine aumenta

l’importanza strategica dei cosiddetti

low cost countries, troppo spesso eletti

frettolosamente a panacea di ogni male

solo in base al minor costo del lavoro.

PROATTIVO, AUTOREVOLE E ORIENTATO

ALLA PARTNERSHIP

Ma quali caratteristiche devono

contraddistinguere il nuovo CPO? Una

volta riconosciuto il ruolo di primo

livello in azienda e come tale coinvolto

in tutte le fasi strategiche di business,

il CPO dovrà lavorare sull’applicazione

della strategia comune attraverso una

vision ampia, che integri attenzione

al costo, alla qualità, alla logistica ed

alla variabile temporale, rivedendo

l’approccio verso i fornitori strategici.

Non più una compravendita di servizi

ma una vera e propria partnership, che

peraltro facilita un corretto rating dei

fornitori strategici, cui rivolgersi per

gestire potenziali criticità in anticipo.

Proattività, strategie digitali, utilizzo dei

Big Data Analytics contribuiranno infine

a rafforzarne l’autorevolezza.

LA FORZA DEL TEAM

Tra i ruoli di primo livello in azienda

la funzione acquisti ha un vantaggio

significativo: è una figura trasversale

rispetto ad ogni processo e centrale per

le scelte e il disegno delle strategie e

senza la quale, in sostanza, i progetti

non prendono forma ab origine.

L’azienda è un team e come tale deve

funzionare: le singole parti devono

essere perfettamente integrate l’un

l’altra per lavorare verso un obiettivo

comune, ciascuna consapevole del

proprio ruolo e di quello altrui.

Per il CPO sarà strategico lavorare

con le Risorse Umane per costruire e

motivare la squadra di cui ha bisogno,

co-progettando gli investimenti sui

talenti e i piani formativi, ma anche

affiancarsi al Quality per affinare lo

scouting e il rating dei fornitori.

Il Finance è un efficace supporto per

valutare la solidità dei fornitori-partner,

l’IT per la sicurezza delle informazioni

dei fornitori e per gli acquisti strategici,

ecc.

E’ un’opportunità da non perdere per

accrescere le competenze della funzione

ma anche e soprattutto per uscire da

una definizione troppo stretta di “uomini

di acquisti” ed evolvere verso “uomini di

business”. E se la strada dovrà passare

da un ennesimo acronimo per questa

volta faremo finta che ci piaccia.

24 25

Nel novero delle

relazioni che vanno a

costituire la struttura

e il funzionamento di

un’azienda, il rapporto

che lega Facility

Department e funzione Procurement

è tra i più complessi, e allo stesso

tempo meno esplorati. Proprio per

questo è anche quello che nasconde

forse le maggiori potenzialità ancora

inespresse.

La radice di tanta complessità risiede

in massima parte nella natura

stessa di ciò che si va ad acquistare:

i servizi. Il fatto che si tratti di

acquisti indiretti, e quindi percepiti

come non legati direttamente al

core business dell’azienda, genera

spesso molti fraintendimenti, primo

tra tutti la tendenza a considerarli

elementi non essenziali per le sorti

dell’organizzazione. E se questo

può essere vero, in parte, per alcuni

comparti produttivi, l’esatto opposto

vale ad esempio per il terziario,

dove una buona attività di acquisto e

gestione dei servizi può incidere in

maniera determinante sull’equilibrio

dell’azienda.

Ad aumentare la complessità del

rapporto tra Facility Management e

Procurement è anche un altro elemento

tipico del Facility Department, e cioè

quello di non avere una struttura

che potremmo definire per certi

versi “standard”, né uno schema

FACILITY MANAGEMENT

organizzativo universalmente accettato.

Il Facility Department si adatta alla

propria azienda in maniera unica,

adeguandosi ai suoi obiettivi e alle

sue esigenze, e il risultato finale sono

strutture spesso molto diverse tra loro

e quindi difficilmente confrontabili.

Risulta perciò difficile dettare delle

regole universali, capaci di garantire

una collaborazione di successo tra FD e

Procurement. Ciò che invece si può fare

è individuare una buona filosofia su cui

fondare la relazione e segnalare due

modalità di rapporti tra FD e Acquisti

che possono essere considerate

esemplari, in negativo e in positivo.

Il primo caso è forse il più diffuso,

e sfortunatamente anche il meno

efficiente. Si verifica spesso quando

l’Ufficio Acquisti opera secondo un

impianto filosofico molto tradizionale,

interpretando i servizi come elementi

di secondaria importanza perché non

relativi al core business, e trattando

il loro acquisto come quello di una

fornitura di beni materiali. Questo

ultimo fattore è forse il più deleterio.

Un bene fisico può essere classificato

in gran parte secondo proprietà

oggettive e in base ad esse analizzato

per trovare il prezzo più conveniente sul

mercato. Un servizio non ha le stesse

caratteristiche. È un elemento fluido,

che va scelto di volta in volta in base

alle caratteristiche e alle esigenze

peculiari di quella particolare azienda.

Ne deriva che non esistono regole

standard di acquisto applicabili a

ogni servizio. E se manca un dialogo

costante con il Facility Department,

l’unico capace di fornire gli elementi

decisivi per guidare la scelta più

corretta, la selezione del fornitore

rischia di diventare un rebus insolubile

per l’Ufficio Acquisti, che cadrà

facilmente nella tentazione di fondare

la propria scelta solo sul fattore prezzo.

Purtroppo, l’approccio conservativo, e

la riproposizione continua di un metodo

che magari in passato si è rivelato

di successo, nel caso dei servizi è,

paradossalmente, sempre una strategia

perdente.

Ogni caso fa storia a sé e va soppesato

con cura, tenendo conto di molti

elementi, non solo di quello, seppur

importante, relativo al prezzo, che

va sempre considerato nel quadro del

progetto totale relativo al servizio

e non come elemento disgiunto.

Allo stesso modo il Facility Department

non può affrontare un progetto di

outsourcing senza che un dialogo

continuo con la funzione Procurement

gli fornisca degli elementi essenziali

#Mariantonietta Lisena

Mariantonietta Lisena è Direttore

Generale di IFMA Italia, Associazione

che rappresenta il principale punto

di riferimento per tutto il settore del

Facility Management italiano.

Ha realizzato e tuttora guida progetti di

benchmarking studiati per migliorare

i processi e costi aziendali e supporta

i Facility Manager impegnati in attività

di outsourcing o di riprogettazione

dei servizi. Ha partecipato in qualità

di relatore e di chairman a numerosi

eventi e conferenze di carattere

nazionale e internazionale.

per leggere il mercato e comprendere

se il progetto proposto dal fornitore è

realmente valido. Non c’è nulla di più

rischioso, nel processo di ricerca di

un fornitore, che scindere nettamente

l’offerta tecnica da quella economica,

affidando la valutazione della prima

solo al Facility Manager e la seconda

interamente alla funzione Acquisti.

Senza un dialogo continuo tra i due

soggetti è ad esempio difficile capire

se l’offerta economica rispecchi quanto

effettivamente descritto in quella

tecnica: il Procurement valutando

i suoi parametri può considerarle

estremamente vantaggiose e senza

un confronto con il Facility Manager

quest’ultimo non sarà in grado di

segnalare che gli elementi promessi

nell’offerta tecnica non sono realizzabili

a quel prezzo. Il risultato sarà così

quello di selezionare un fornitore che

poi non potrà mantenere le promesse

fatte in fase di gara, portando malumori

e inefficienze in azienda e rivelandosi

sul lungo termine una soluzione ben

più costosa, per l’organizzazione,

rispetto a quella di chi aveva magari

Consigli per gli Acquistidi Mariantonietta Lisena

offerto un prezzo maggiore per un

servizio con le stesse caratteristiche.

Il caso migliore possibile, dal punto

di vista della gestione dei servizi,

è invece quello di un Facility

Department che abbia al suo interno

una piccola cellula che si occupa

proprio di analizzare continuamente

il mercato e di acquistare i servizi.

Una piccola struttura che non solo

partecipa quotidianamente all’attività

di gestione dei servizi, ma che ne

comprende in maniera profonda le

esigenze e le particolarità. Questo

permetterebbe al Facility Manager

di avere il pieno controllo sull’intero

processo, di realizzare comunque

risparmi per l’azienda, ma di farlo

agendo sull’intero percorso, dalla

fase di analisi delle esigenze fino alla

selezione del fornitore. Un controllo

del genere consentirebbe una gestione

veramente strategica dei servizi, in cui

le possibilità di ottenere risparmi sono

molto maggiori e di più ampio respiro

rispetto alla semplice selezione del

prezzo più basso.

In ogni caso, perché l’acquisto di servizi

26 27

possa diventare davvero strategico

per l’azienda, è fondamentale che

Procurement e Facility Department

imparino a dialogare, apprendendo uno

le competenze dell’altro.

Solo allora potranno individuare sul

mercato dei servizi la soluzione capace

di soddisfare le esigenze del cliente

interno, avere un impatto positivo

sui bilanci e far crescere la propria

organizzazione.

E questo modo di intendere il rapporto

tra FD e Procurement, fondato sul

dialogo e lo scambio continuo, è

possibile, come dimostrano sempre

più realtà particolarmente inclini

all’innovazione. Esemplare, da questo

punto di vista, è il caso di Roche, con

un approccio che spinge al massimo

l’integrazione e la collaborazione tra

parti diverse dell’azienda, concepita

in questo caso come un organismo

unico e complesso, non come un

raggruppamento di dipartimenti

autonomi che collaborano solo su

singole parti di determinati progetti.

Al fine di soddisfare le esigenze dei

clienti interni l’azienda punta ad

avere competenze in tutte le aree di

business. Per ottenere questo obiettivo

ha perciò pensato di organizzare il

Procurement in modo che riprenda

la struttura dell’azienda e quindi con

un’area che si occupa delle attività più

commerciali e una focalizzata sulla

parte relativa ai servizi. A queste se ne

aggiunge una terza, che svolge attività

operative di supporto al processo di

acquisto.

Un punto di fondamentale importanza

in questo quadro è rivestito da i

Procurement Business Partner, che

non risiedono fisicamente nell’ufficio

Procurement, ma vivono a contatto

diretto con l’area di business di cui

sono i referenti e hanno un riporto

funzionale al direttore di quell’area.

Questo al fine di fornire loro una

conoscenza approfondita della realtà di

cui si occupano e intercettarne meglio

le esigenze.

Per lo stesso motivo l’azienda

mette in campo una politica di

“contaminazione” che vede ad esempio

persone che lavorano nell’area Facility

passare a quella Procurement e

viceversa; si tratta di uno strumento

importante per far crescere la cultura

e le competenze di chi opera nei diversi

dipartimenti, consentendogli di avere

una comprensione più globale e precisa

di ogni processo e delle strategie

dell’azienda.

Un Procurement dotato poi di così tante

diverse competenze che dialogano

tra loro dietro la guida del Direttore

Acquisti troverà punti di convergenza,

identificando esigenze simili tra settori

anche molto diversi dell’azienda, e

sarà capace di creare sinergie davvero

funzionali, con benefici per tutta

l’azienda.

La filosofia dell’azienda è che

il Procurement debba sempre

contribuire alle strategie di base

dell’organizzazione e allo stesso

tempo puntare alla soddisfazione

del cliente interno. Per rendere

concreta questa impostazione

filosofica ha operato nel tempo un

grande investimento in termini di

formazione per sviluppare al massimo

le competenze di chi lavora in questo

dipartimento.

Il risultato finale è un personale

del Procurement dotato non solo di

competenze tecniche, ma caratterizzato

anche da una profonda conoscenza

del business, delle strategie a medio

e lungo termine dell’azienda e,

soprattutto, capace di tradurre queste

strategie in azioni, nella pratica

quotidiana dell’attività di acquisto.

Dynamic DiscountingA cura della redazione

Il Dynamic Discounting è una delle

forme più innovative ed efficienti per

finanziare il capitale circolante. Una

delle sue peculiarità come strumento

di Supply Chain Finance, risiede nel

fatto che l’iniziativa non parte dal

finanziato come ad esempio nel factoring

tradizionale, bensì dal finanziatore,

ovvero dalle aziende capofila delle filiere,

a beneficio dei propri fornitori.

Con il Dynamic Discounting viene offerta

la possibilità ai fornitori, di decidere

quando vedersi pagate le proprie fatture,

spesso con un tempo di esecuzione di

24 ore, con una operazione in 3 click

(entro, scelgo e confermo) ed anche da

remoto. Questa è l’offerta che Findynamic

è in grado di proporre ai responsabili

acquisti delle aziende, affinchè loro stessi

possano dare un servizio sempre più

conveniente ed efficiente ai loro fornitori,

includendo nell’offerta, le due variabili

indispensabili di finanza e tecnologia.

Il responsabile acquisti ha tra i

suoi compiti più alti, ancorché non

esclusivi, il creare una strategia di

approvvigionamento efficace, di scegliere

i fornitori adatti alla sua esecuzione ed

a curarne la relazione, affinchè il ciclo

passivo possa alimentare l’azienda

con tempi e modi corretti ed al giusto

prezzo. La relazione e la vicinanza ai

fornitori, comprendendone le esigenze,

rappresenta senz’altro un investimento

in questo senso.

L’offerta di Findynamic è ispirata da una

logica di filiera, dove l’investimento nella

cura della relazione con i fornitori, vuole

essere win win e consentire un margine

di guadagno ad entrambi le parti.

L’azienda cliente mette a disposizione,

la sua liquidità e una finestra sulle fatture

fornitori, affinchè questi ultimi le possano

verificare ed incassare. Il fornitore dal

canto suo riconoscerà, all’azienda cliente

uno sconto più che competitivo rispetto

al suo costo del denaro, ma senza dover

sottostare ai tempi, alla burocrazia e

agli obblighi che il sistema finanziario

tradizionale impone.

Come dire la liquidità dalla filiera e per

la filiera, senza intermediazioni, solo

cliente e fornitore che si distribuiscono

le risorse monetarie con i relativi costi

(minor costi ovvero guadagni).

Il servizio offerto al fornitore, è non

solo di supporto finanziario, al punto

che si potrebbe consentire allo stesso

la riduzione del numero di banche

(da 5 a 3?), ma è altresì un servizio

spiccatamente gestionale basato sulla

virtuosità della proposta.

Findynamic, infatti, si appoggia sui

sistemi informatici del cliente, e da un

lato non chiede al fornitore “tradizionale”

di cambiare le sue abitudini, mentre

dall’altro, per quello digitalmente evoluto,

che ad esempio voglia anticipare la

fatturazione elettronica obbligatoria

dal 2019, diventa premiante in quanto

accelera la performance, velocizzando

l’anticipo.

Findynamic è un azienda FinTech,

#Enrico Vigano

SUPPLY CHAIN FINANCE

Enrico Vigano, fondatore di Findynamic,

esperto in operazioni di Finanza

Straordinaria e Private Equity. Significativa

esperienza internazionale in Finanza sia

in Europa che in Medio Oriente dove ha

ricoperto importanti incarichi manageriali

e di Consulenza presso prestigiose società.

che utilizza le tecnologie più avanzate

per abbracciare circolarmente il ciclo

passivo, e promuove il processo di

smaterializzazione/digitalizzazione

documentale.

“Velocità e sicurezza, digitalizzazione

e cura delle relazioni che valgono, non

possono che i essere i pilastri del ciclo

passivo dell’impresa che evolve” Enrico

Viganò, fondatore di Findynamic.

28

livelli organizzativi possono inoltre

partecipare all’innovazione e contribuire

alla loro realizzazione, aumentando la

soddisfazione professionale.

La velocità di realizzazione aumenta.

La scarsa conoscenza di determinati

problemi dell’azienda in un certo

momento può creare sia resistenza

in altre funzioni che ritardi nella

realizzazione di idee, che potrebbero

altrimenti portare a innovazioni

significative. Il coinvolgimento di figure

aziendali di funzioni differenti, sin

dall’inizio di un progetto, aumenta il

contributo fattivo alla realizzazione delle

idee. È più facile essere allineati sulle

priorità, riducendo ritardi, blocchi,

rallentamenti.

Maggiori opportunità, apprendimento e

occasioni di miglioramento.

La collaborazione con colleghi di

aree diverse dalla propria facilita la

contaminazione di idee e prospettive,

rende il contributo di ognuno più

incisivo, aumenta la conoscenza (e

l’apprendimento) di come il proprio

lavoro influenza attività e risultati altrui

e aziendali. Ad esempio, chi si occupa di

marketing può conoscere meglio l’area

finanziaria, oppure come le scelte degli

acquisti influenzano il livello di servizio e

la soddisfazione dei clienti finali. Nuovi

punti di vista possono essere molto utili

per andare oltre l’approccio “abbiamo

fatto sempre così”.

In presenza di mercati più veloci e

complessi, è necessaria una capacità

di risposta più rapida e incisiva da parte

delle aziende. È utile andare oltre i

tradizionali “silo” aziendali,

attivando processi di collaborazione

inter-funzionale, mettendo a fattor comune

risorse, asset, conoscenza, per una più

rapida e migliore qualità decisionale. È una

collaborazione che richiede la definizione di

obiettivi chiari, responsabilità end-to-end,

processi standard e una cultura orientata

all’esecuzione e alla sperimentazione.

COMPLESSITA’ ESTERNA ED INTERNA

I mercati attuali hanno un’elevata

velocità, tecnologie spesso dirompenti,

concorrenza agguerrita, clienti sempre più

esigenti e “mobili”. Questi aspetti hanno

contribuito ad una elevata complessità

esterna, che spesso conduce ad un

aumento di complessità e

frammentazione interna alle aziende.

“SILO” E COLLABORAZIONE

INTERFUNZIONALE

La complessità descritta aumenta le

inter-dipendenze tra le varie funzioni

aziendali e allo stesso tempo richiede un

orientamento al mercato chiaro e univoco.

Vengono premiate le aziende che

semplificano i processi e superano

le visioni ristrette del business, le

aziende che non hanno a riferimento

(solo) le funzioni aziendali considerate

individualmente, che spesso funzionano

come “silo”. È importante superare la

rigida separazione di attività e compiti.

Non è un argomento nuovo, e tuttavia

si assiste spesso a modalità di lavoro a

compartimenti stagni, in cui il successo

di una singola funzione aziendale non

è sincronizzato con il successo di altre

funzioni: questo può portare a perdita di

opportunità per le aziende, a rallentamenti

della qualità e dei tempi di risposta ai

clienti, riducendo anche la soddisfazione

di questi ultimi.

PERFORMANCE MIGLIORI DA

UN’EFFICACE COLLABORAZIONE INTER-

FUNZIONALE

Attivare meccanismi di collaborazione

interfunzionale, riguardanti ad esempio

la condivisione periodica di informazioni

o l’avvio di progetti congiunti, può portare

vari benefici all’intera azienda. Vediamone

alcuni.

Innovazione più facile e diffusa.

Normalmente, con una prospettiva

mono-funzionale, si affrontano i

problemi dal punto di vista del proprio

ruolo pre-definito. Il punto di vista può

essere molto diverso per la funzione

marketing rispetto, ad esempio, alla

funzione acquisti. Facilitare la condivisione

attraverso gruppi inter-funzionali con

persone di aree differenti mette in luce

aspetti di processo che possono essere

migliorati più facilmente, o portare ad

approcci nuovi. Le persone di diversi

COSA FARE PER UN’EFFICACE

COLLABORAZIONE INTERFUNZIONALE

Per generare valore distintivo, è

importante che il gruppo inter-funzionale

che si costituisce diventi un vero team,

in cui ogni partecipante raggiunge di

più rispetto a ciò che avrebbe raggiunto

individualmente.

Questo riduce anche il rischio che il

gruppo diventi nel tempo fine a se

stesso, generando eccessiva burocrazia e

perdendo di vista il valore che è chiamato

a dare all’azienda.

Alcuni aspetti su cui porre attenzione sono

i seguenti: Obiettivi chiari e condivisi.

Le motivazioni per costituire un gruppo

di tipo inter-funzionale possono essere

molteplici. Si può trattare di un progetto

specifico (ad esempio migliorare i risultati

di un certo prodotto) o di un’esigenza

di condivisione di informazioni su aree

chiave.

È importante definire con chiarezza gli

obiettivi così come l’impegno di ciascun

membro al suo raggiungimento, sin dalla

fase iniziale.

Si tratta di obiettivi e livelli di performance

che non possono essere raggiunti da

nessun partecipante individualmente.

Comunicazione e superamento della

resistenza culturale. È possibile che

si creino fenomeni di resistenza alla

collaborazione inter-funzionale. Una certa

funzione aziendale potrebbe non voler

Collaborazione inter-funzionale e performance: cosa fare?

BEYOND EXPECTATIONS

di Danilo Schipani

condividere dati con altri colleghi di altre

funzioni, limitando la possibilità

di leggere nei dati nuove opportunità

di innovazione, oppure migliorando la

capacità di previsione delle vendite.

La comunicazione, progettata con cura,

può giocare un ruolo chiave nel superare

le resistenze; sia la comunicazione

all’interno del gruppo di lavoro che

verso i vertici aziendali, in modo da

assicurare trasparenza, commitment e

continuità nelle responsabilità acquisite

e condivise. Altro aspetto importante è

rappresentato da processi standardizzati

di funzionamento e collaborazione, di tipo

“end-to-end”, basati su tempi di verifica

brevi, modalità di interazione legate alle

esigenze concrete di funzionamento del

gruppo. I processi saranno orientati

all’esecuzione, saranno direttamente e

visibilmente connessi al raggiungimento

degli obiettivi.

È inoltre utile un approccio basato sulla

sperimentazione, partendo ad esempio

da obiettivi e durata limitati, affinché un

gruppo possa trovare le proprie ottimali

modalità di funzionamento.

La qualità di un approccio interfunzionale

può essere migliorata anche grazie

ad un coaching efficace che, ad

esempio, favorisce visione d’insieme del

business, attitudine alla collaborazione,

valorizzazione delle risorse individuali in

contesti di gruppo, abilità di navigare in

condizioni di incertezza.

#DaniloSchipani

Danilo Schipani si occupa dello

sviluppo delle potenzialità strategiche,

manageriali e di comunicazione delle

aziende. Danilo è laureato con Lode

presso l'Università Bocconi di Milano, ha

svolto per numerosi anni il consulente di

direzione e il manager a livello nazionale

e internazionale. Danilo ha arricchito le

proprie competenze a Londra presso

Performance Consultants International

a Londra, istituzione di riferimento a

livello internazionale nella formazione sui

temi di Coaching e Leadership. Sito web

intacto.coach.

30 31

BEST PRACTICE

Il caso SCL Italia spaFare Efficienza Negoziale in Cinaa cura diFrancesco Calì: Managing Director VALEO-inEmilio Spinelli: Vice President Operations SCL Italia spa

#1. INTRODUZIONE Il caso in questo articolo, affronta un progetto di Global Sourcing dove il driver di

valutazione economica, oltre ad altri aspetti strategici, e di applicabilità è stato

l’indicatore TCO. (Total Cost of Ownership).

In particolare dopo una prima fase di attivazione di un fornitore cinese nel 2015

che ha generato un saving a Costi totali del 25%, la necessità nel 2016 è stata di

capire come generare ulteriore efficienza negoziale sul fornitore cinese attivato.

L’intervista a Emilio Spinelli, Vice President Operations SCL permetterà di capire

gli obiettivi, le attività, le fasi del progetto e i risultati ad oggi ottenuti.

PRESENTAZIONE SOCIETÀ SCL Italia SpA (SCL) è un'azienda chimica italiana che da due secoli sviluppa

prodotti a base di boro.

Unico produttore europeo del settore operante in un mercato notevolmente

diversificato dal nucleare all’elettronica, dal chimico fine alla farmaceutica.

Dal 2014 la SCL Italia entra nel business dei sequestranti tramite l’acquisizione di

Quimicos Essiod SA (QE), azienda Argentina leader nella sintesi di agenti chelanti

e chelati, oggetto di questo progetto.

Oggi il gruppo, nato a Larderello in provincia di Pisa, vanta sedi in Cina,

Filippine, Brasile, Germania, Inghilterra, USA.

Il fatturato d’acquisto supera i 25 milioni di euro di cui l’80% relativo alle materie

prime.

Lo sviluppo del global sourcing:

• A partire dal 2015 tutte le materie prime del gruppo sono acquistate dall’ufficio

acquisti in Italia.

• Nello stesso anno inizia il processo di acquisizione di conoscenze del

mercato delle nuove Materie Prime necessarie per lo stabilimento in Argentina;

contestualmente viene attuato il progetto per la ricerca di nuovi fornitori extra

Europei e extra USA.

• Nel 2015 viene selezionato un primario fornitore Cinese anche per l’Italia.

#Francesco Calì

#Emilio Spinelli

# 2. DESCRIZIONE DEL PROGETTO

a. Obiettivi

Gli obiettivi sono stati duplici: da

un lato generare saving a costo

totale creando concorrenza al

fornitore cinese attivato nel 2015 con

l’attivazione di un nuovo fornitore

cinese; dall’altro sviluppare una

strategia negoziale di differenziazione

del rischio e ripartizione dei volumi

tra due fornitori.

b. Lo sviluppo del progetto

Terminato il tempo di attuazione del

piano 2015/2016 con inserimento di

un fornitore cinese che ha permesso

di rompere l’oligopolio cinese, si è

valutato cosa fare per essere ancora

più competitivo sul mercato cinese.

Processo e strategia d’acquisto: le

principali fasi del progetto sono state.

1. 2015: qualificazione di un Fornitore

Cinese.

2. 2016: creazione concorrenza con un

nuovo fornitore cinese

3. 2017: definizione di una strategia

negoziale di differenziazione del

rischio e ripartizione dei volumi

tra due fornitori

Nella Fig.1 sono rappresentate le

principali fasi del progetto:

IN PARTICOLARE

• Nel 2015 il Focus Negoziale è

stato l’ottimizzazione TOTAL COST

OWNERSHIP

Il processo di cambiamento è durato un

intero anno, tempo necessario per:

• Testare la nuova materia prima

• Testare il nuovo fornitore sulla sua

affidabilità

Nel 2015-2016 sono stati sottoscritti

contratti di acquisto tali da garantire:

• Mantenimento della qualità nel tempo;

• Tempi di approvvigionamento certi;

• Prezzi fissi per la durata del contratto;

• Premi per il raggiungimento dei volumi

I risultati ottenuti sono stati:

• Un saving di circa € 800.000/anno -25%

• Pagamenti più dilazionati e senza

necessità di emissione di Lettera di

credito

• Continuità della produzione senza

rottura di stock

• Nel 2016 il Focus Negoziale è stato la

creazione di Concorrenza nel mercato

Cinese

La metodologia implementata è stata

“Tender for Improvement”, metodologia

che permette una volta definiti i parametri

di valutazione dei fornitori e delle offerte,

di scegliere il fornitore con cui definire un

accordo quadro. I benefici sono reciproci

tra cliente e fornitore per tutta la durata

dell’accordo.

La scelta del nuovo fornitore è stata legata

anche alla serietà e garanzia di fornitura,

ai costi della qualità e al servizio logistico

e di approvvigionamento.

• Nel 2017 il Focus Negoziale è stato

la differenziazione del Rischio

di Fornitura

L’assegnazione dei Volumi ai due fornitori

cinesi, ha permesso da un lato di ridurre

il rischio di fornitura e dall’altro di creare

una concorrenza per ridurre i costi

complessivi d’acquisto.

Fig.1: Le fasi del Progetto

32 33

Emilio Spinelli, Vice President Operations SCL risponde alle domande sull’implementazione e sviluppo del progetto:

Quali sono state le motivazioni che hanno portato ad implementare il Progetto di Global Sourcing?

La necessità di ridurre i costi d’acquisto riducendo il rischio di fornitura è stata la motivazione che ha spinto SCL ad implementare un processo di Global Sourcing in Cina non fermandosi ai primi importanti saving ottenuti ma cercando di fare

efficienza negoziale nel tempo.

Quali sono state le tecniche utilizzate utilizzare per migliorare l’efficacia negoziale nel tempo?

La convinzione che dopo la prima riduzione dei costi del 27% avvenuta il primo anno si potesse fare ancora meglio e la volontà di sviluppare il mercato cinese creando alternative di fornitura. La tecnica negoziale migliore è sempre la creazione di una reale

concorrenza. La diminuzione dei prezzi avuta negli anni ne è una dimostrazione (Fig. 2).

Quali sono stati i vantaggi fin ad ora riscontrati dal Progetto implementato?

Il progetto di Global Sourcing con l’attivazione di due fornitori Cinesi ha permesso di ottenere risultati non solo economici con un

saving in due anni del 42%, ma ha anche permesso di migliorare il livello di servizio e ridurre il rischio di fornitura. (Fig. 3).

L’esperienza negoziale in Cina che ha avuto cosa ci può insegnare?

Sicuramente il mercato cinese inizia a non essere più competitivo in ottica «TCO», e i fornitori cinesi si rendono conto che devono essere più competitivi; per questo esistono grandi opportunità negoziali in Cina basta coglierle con un approccio negoziale più strutturato. In sintesi i punti chiave per fare efficienza negoziale in Cina sono:• non fermarsi ai primi saving ottenuti• conoscere il mercato per creare concorrenza• definire e negoziare i best price di mercato• sviluppare un approccio negoziale da «mercanteggio» a «negoziazione»• effettuare una price analysis per definire dei target negoziali

Come valuta e che importanza dà allo sviluppo di un modello di valutazione dei progetti di Global Sourcing in ottica TCO?

La valutazione dei fornitori per scegliere il partner strategico deve essere fatta considerando non solo i Costi Totali d’Acquisto ma anche valutando l’aspetto di sicurezza d’approvvigionamento: la gestione del Rischio di fornitura è un elemento imprescindibile nelle decisioni d’Acquisto.

2. LESSON LEARNED 2: IDEE DI MIGLIORAMENTO-BEST PRACTICE

Idee di miglioramento (relative a tempi, costi e qualità) identificate e applicate con successo durante

il Progetto e che possono essere estese ad altri progetti

Idee di miglioramento - Best Practice Risultato ottenutoArea possibile estensione

Best Practice

Strategia negoziale per differenziare

il rischio di fornitura e per creare

concorrenza

L’attivazione di due fornitori Cinesi

ha permesso di ottenere risultati

non solo economici con un saving in due

anni del 42%, ma ha anche permesso

di migliorare il livello di servizio e ridurre

il rischio di fornitura

Utilizzo dell'esperienza

negoziale su altre Categorie

Me Merceologiche

Non fermarsi ai primi risultati di saving

negoziali ottenuti in Cina

Esistono grandi opportunità negoziali

in Cina basta coglierle con un approccio

negoziale più strutturato.

Implementare il Supplier

Risk Management

Consapevolezza e Differenziazione

del rischio rompendo la monofornitura

Per chi volesse proporre e condividere le esperienze della propria azienda: magazine@theprocurement.it

BEST PRACTICE

Principali problematiche emerse durante il progetto, soluzione implementata e suggerimenti

per evitare lo stesso problema su progetti successivi

Principali problematiche Soluzione implementata

Presenza di un monofornitore

cinese su Materie Prime

Strategiche

Attivazione di un altro fornitore sul mercato Cinese

Nessuna consapevolezza dei

Rischi di Fornitura da parte del

Comitato Direttivo

Definzione una strategia ed azioni condivise con il comitato direttivo

1. LESSON LEARNED 1: PROBLEMATICHE-WORST PRACTICE

Fig.2 : Diminuzione dei prezzi

Fig. 3: I risultati Ottenuti

33

34 35

abbastanza spesso nella grande

distribuzione. Un altro esempio è il

consorzio ABC sponsorizzato dall’ABI

all’interno delle Banche appartenenti

all’associazione.

Un esempio di procurement in

team moderno è usare il Web per il

Crowdsourcing. Si tratta si un modello

di acquisizione in cui individui o

organizzazioni ottengono beni e servizi,

comprese idee e finanziamenti, da un

gruppo ampio di persone, pagate o non

pagate, relativamente aperto e spesso

in rapida evoluzione di utenti del Web.

Il lavoro è diviso tra i partecipanti per

ottenere un risultato cumulativo.

2 PROCESSI

Nel Procurement in team, il lavoro di

gruppo è particolarmente efficace nel

supportare il marketing degli acquisti.

In questo caso, la partecipazione di

numerose persone con esperienze

diversificate può essere di grande

supporto.

Analogamente, il Vendor Rating all’altro

estremo può avere un grande aiuto dalla

condivisione nei gruppi delle esperienze

con i fornitori e quindi nella loro

selezione futura.

3 PIATTAFORME

Il supporto che l’Information and

Communication Technology (ICT) può

fornire al lavoro di gruppo è crescente

e migliorando nel tempo. Dal punto di

vista dellle piattaforme telematiche,

è utile far riferimento a tre aspetti

fondamentali del lavoro di gruppo e cioè

Procurement in Team

ACADEMY

di Bernardo Nicoletti

#Bernardo Nicoletti

Bernardo Nicoletti è Professor of

Operations Management alla Temple

University, Rome Campus. Ha

sviluppato un approccio alla gestione

dei progetti di miglioramento dei

processi informatici, indicato come

Lean and Digitize.

È anche consulente e coach nel settore

del miglioramento dei processi e

dei Sistemi Informativi. Ha ricoperto

incarichi di CIO e CTO in Italia e

all’estero presso GE Capital, Nuovo

Pignone, AIG, Galileo e Alitalia.

È autore di numerose pubblicazioni

e di venti libri pubblicati in Italia, in

Gran Bretagna e in Cina sui temi del

miglioramento dei processi, gestione

dei sistemi informativi, procurement

e gestione della qualità; fra questi,

Lean Production (FrancoAngeli Editore)

e Agile Procurement (Palgrave-

MacMillan). Partecipa come relatore a

numerosi eventi internazionali

Email: info@bernardonicoletti.com

la comunicazione, il coordinamento, la

collaborazione.

• la comunicazione costituisce

l'asse portante del lavoro di gruppo.

Una piattaforma a supporto del

procurement in team utilizza un'ampia

gamma di mezzi di comunicazione,

dalle chat, alla posta elettronica, alla

televideoconferenza e così via dicendo,

disponibili a vari livelli di sofisticazione;

• il coordinamento si basa su regole,

esplicite o implicite, che permettano

ai vari componenti di operare in modo

tra loro sinergico. Strumenti tipici del

procurement in team sono, l'agenda

automatica di gruppo e i pacchetti

software per la pianificazione e la

condivisione della documentazione.

• la collaborazione implica la

condivisione di un contesto che varia

con le caratteristiche del progetto cui è

finalizzato il gruppo di lavoro.

Un tempo le piattaforme a supporto

del lavoro di gruppo erano proprietarie.

Le soluzioni commerciali permettono

una standardizzazione fondamentale

soprattutto quando il procurement

in team interessa più di una

organizzazione. Oggi esistono delle

soluzioni telematiche eccellenti per

il lavoro di gruppo. Si pensi alle chat

aziendali o al cosiddetto groupware.

Questo termine è utilizzato per indicare

strumenti e metodologie informatiche

che consentono ad utenti dotati di

stazioni di lavoro collegate in rete di :

• comunicare in vario modo: dallo

scambio di messaggi scritti in maniera

esplicita (posta elettronica) alla

telepresenza in voce e video sullo

schermo di un computer;

• condividere basi documentarie

multimediali (testi, dati, immagini,

suoni);

• utilizzare gli stessi programmi

applicativi, si tratti di un semplice foglio

Excel o di applicazioni complesse;

• pianificare i processi in cui diversi

attori prendono parte;

• concordare decisioni nelle varie fasi

del processo, utilizzando strumenti che

facilitino il confronto e la generazione di

idee.

Un'interessante variazione dei modelli

di distribuzione del cloud computing è il

cosiddetto cloud B2B. Questa soluzione

aiuta ad affrontare soprattutto la

cooperazione e dell'integrazione tra le

organizzazioni.

Le soluzioni cloud possono essere

sfruttate intra-organizzazione e inter-

organizzazione. Le organizzazioni che

hanno un approccio avanzato al cloud

tendono a massimizzare i loro benefici

attraverso soluzioni ibride.

Ciò consente loro di utilizzare

efficacemente questa soluzione come

mezzo per integrare le informazioni

all'interno dell'organizzazione.

Permette anche di usare il cloud come

mezzo per interagire in modo efficace,

efficiente e in totale trasparenza con i

propri partner commerciali.

4 IL FUTURO

La soluzione più interessante resa

possibile dal cloud è costituita dal

Blockchain. Questa soluzione è stata

introdotta in connessione con la

criptovaluta Bitcoin. In poco tempo, è

stata apprezzata per le sue capacità di

innovare in maniera sostanziale il lavoro

Negli ultimi tempi si parla

molto di procurement in

team. Sembra opportuno

analizzarli dal punto di

vista degli aspetti che

chiamiamo le tre P:

Persone, Processi e Piattaforme

(vedi figura 1).

1 PERSONE E ORGANIZZAZIONE

Quando si parla di persone a proposito

di procurement in team in realtà è

interessante soprattutto trovare la

modalità di organizzare il lavoro nel

team e di che “team” si sta parlando.

Si tenga presente che il lavoro del

Procurement è sempre in team.

Il lavoro in team può far riferimento

al lavoro di gruppo all’interno del

settore procurement. Può anche

far riferimento al lavoro di gruppo

all’interno dell’organizzazione. Ad

esempio, nel caso di un progetto, è

importante far partecipare un membro

del Procurement per seguire gli aspetti

connessi con il procurement di progetto.

Nel caso di aziende che fanno capo

ad un gruppo. E’ interessante il lavoro

nell’ambito del gruppo per ottenere

sinergie negli acquisti comuni, connessi

ad esempio per apparati e materiali per

l’ufficio. Nel caso di enti pubblici, sia

locali sia nazionali, è importante il lavoro

di gruppo per fornire un supporto al

procurement. Questo è fatto ad esempio

per il governo Italiano dalla Consip.

Nel caso di aziende che non fanno

parte dello stesso gruppo, è possibile

consorziarsi con altre aziende nello

stesso settore . E’ quello che succede

di gruppo. Il procurement in team se ne

può giovare alla grande.

ll blockchain è un registro informatico

aperto in cui è possibile registrare

in rete ogni transazione per una

specifica applicazione. Il blockchain

è disponibile per tutti i partecipanti.

Essi lo possono vedere e verificare.

Questo registro permette una visibilità

comune delle operazioni e dei servizi.

Questa possibilità elimina la necessità

del trasferimento dei dati tra le

organizzazioni.

Il blockchain potrebbe aiutare nello

scambio di documenti di ordine, di

garanzia e altri documenti nell’ambito

del procurement in team, certificandoli

in quanto acceduti da tutte le parti.

5 VALUTAZIONI

Il lavoro del Procurement è sempre stato

un lavoro in team. Questa caratteristica

è adesso sempre di più apprezzata e

valorizzata. Gli strumenti a supporto

sono la gestione delle persone, dei

processi e delle piattaforme.

Vi sono degli aspetti da tenere

presente, soprattutto dal punto di

vista della sicurezza dei dati e della

confidenzialità. I benefici possono

essere notevoli, non soltanto dal punto

di vista dell’efficienza e dell’economicità.

I maggiori benefici sono nell’ accrescere

l’efficacia del procurement: in termini di

tempo ma soprattutto di soddisfazione

dei “clienti” interni ed esterni del

Procurement.

Fig. 1 - L'approcio 3P

35

36 37

Fino a qualche anno fa lo sviluppo di piani welfare era prerogativa delle

realtà aziendali più innovative. Recentemente, invece, la scelta di

investire nel miglioramento del benessere del proprio “capitale umano”

è diventata una delle priorità per molte aziende, complici, invero, le

politiche di detassazione e gli interventi normativi ad hoc.

Dietro alle strategie di welfare risiede un semplice concetto: migliorare

la soddisfazione dei lavoratori – e delle loro famiglie - per guadagnarne in efficienza

e maggiore redditività, poiché dipendenti appagati mostrano più motivazione,

impegno e condivisione degli obiettivi aziendali.

Nell'ambito della normativa sulla detassazione dei premi di risultato, è stata

riservata ai lavoratori la possibilità di convertire il premio monetario in benefits

compresi nel piano di welfare aziendale. Si va da asili aziendali, iniziative di work-

family balance (flessibilità degli orari, smart working), buoni spesa, programmi

di medicina preventiva, contributi per visite specialistiche, polizze sanitarie e di

previdenza integrativa, fino ad abbonamenti a centri fitness, voucher per baby sitter

e per l’assistenza ai familiari anziani. La risposta è stata decisamente positiva,

quasi il 60% dei dipendenti, infatti, preferisce i benefici welfare ad un aumento

in busta paga (Studio Censis). Il vantaggio in effetti è doppio, considerato che, nel

rispetto delle disposizioni di Legge, il valore del bene o del servizio erogato non

concorre alla formazione del reddito del dipendente (accrescendo quindi la sua

capacità di spesa) ed il costo in capo al datore di lavoro, almeno per buona parte di

questi servizi, oltre ad essere deducibile dal reddito d’impresa, può essere erogato

a prezzo agevolato grazie a convenzioni coi fornitori. Un aspetto a cui prestare

La collaborazione tra CPO e HR nelle scelte strategiche di acquisizione di beni e servizi per il Welfare Aziendale

LEGAL

di Avv. Paola Rizzi

#Paola Rizzi

Iscritta all'Albo degli Avvocati del

Foro di Milano, dal 2013 è partner

dello Studio Legale Faotto - Tricarico,

oggi con sede in via Lamarmora n.

36 a Milano. Lo studio è stato fondato

dagli Avvocati Luca Faotto e Melissa

Tricarico; ne sono partner anche gli

Avvocati Pierluigi Ferri, Alessandra

Nisticò e Desirée Arioli.

L'avvocato Rizzi si occupa di diritto

civile e, in particolare, di responsabilità

civile e diritto del lavoro, prestando

assistenza in ambito sia stragiudiziale,

sia giudiziale.

Ha partecipato, in qualità di relatore,

a convegni e seminari sulle tematiche

della Marcatura CE.

particolare attenzione è la platea dei

destinatari.

Le logiche di Welfare, infatti, non

sono improntate ad una “premialità”

individuale, posto che i benefici, per

poter godere delle previste agevolazioni

fiscali, devono riguardare “la generalità”

o “categorie di dipendenti” (Art. 51

comma 2 TUIR) ovvero ad un gruppo

omogeneo di lavoratori (ad esempio

tutti i dirigenti, tutti i

dipendenti con lo stesso

livello, stessa qualifica

o mansione ecc). La

tematica ha suscitato

opinioni contrastanti tra

commentatori ed esperti

del settore, nell’ottica di

possibili ripercussioni,

di carattere

discriminatorio, tra

categorie più o meno

“premiate”. Il rischio

è tanto maggiore

tanto più il concetto di

“categoria di lavoratori”

viene inteso in modo

estensivo: benefit

riservati solo alle

lavoratrici donne, o

alle mamme, o a tutti

dipendenti con un

reddito più basso di un

tot.

Sotto il profilo

organizzativo, il welfare

aziendale richiede il

coinvolgimento di tutti

i livelli decisionali

per approntare una

strategia mirata. Serve,

prima di tutto, una buona conoscenza

da parte del management aziendale

degli aspetti normativi, fiscali e

contrattuali.

Un piano Welfare correttamente

impostato muove dall’analisi dei bisogni

e delle esigenze dei dipendenti, siano

esse lavorative od extra lavorative.

Sarebbe inutile, infatti, se non

controproducente, attivare un servizio

percepito come superfluo o poco

interessante.

L’indagine, generalmente effettuata

tramite questionari o incontri ad

hoc, è fondamentale per il lavoro di

Responsabili HR e dell’Ufficio Acquisti

che, in sinergia tra loro, progettano il

piano dei servizi erogabili, selezionando

i fornitori e attivando negoziazioni e/o

convenzioni. La collaborazione tra HR

e Ufficio Acquisti è ancor più rilevante

nella misura in cui, nella scelta dei

servizi da erogare, l’azienda deve evitare

il rischio di creare disuguaglianze,

e quindi malcontento, tra i diversi

gruppi di lavoratori: una possibile

soluzione è quella di creare piattaforme

informatiche con un panel di servizi,

all’interno delle quali i dipendenti

possano scegliere i servizi Welfare

secondo le proprie specifiche esigenze.

Il tutto, ovviamente, nel rispetto dei

budget di spesa, per evitare un impatto

fiscale non previsto e per assicurare

la sostenibilità del progetto nel lungo

periodo. Non solo.

Fare Welfare significa anche fare

comunicazione, sia interna che

esterna. E’ necessario, infatti, far

conoscere le iniziative al proprio

personale e attuare percorsi di

sensibilizzazione, promuovendo

l’immagine dell’impresa rendendola

più attrattiva, attraverso strategie

di marketing e sviluppo del network

con clienti, fornitori, organizzazioni e

istituzioni, in un’ottica, anche,

di utilità sociale.

Decidere di investire in Welfare,

attraverso un piano condiviso e

strutturato, significa, quindi, creare

un sistema virtuoso, capace di

generare soddisfazione e fiducia

nei lavoratori tali da rafforzare il

legame con l'azienda determinando

così maggior valore produttivo e di

immagine nell’ambito di un generale

miglioramento della qualità del lavoro e

della vita dentro e fuori l’impresa.

38

PROCUREMENT PARTNER,MARKETING FRIENDLY.Optima è così: focalizzata sugli obiettivi del Procurement, determinata nel dare forza al Marketing. Per questo, ha ideato PPES: l’innovativo modello d’acquisto dei materiali di stampa capace di rinforzare il rapporto tra Marketing e Procurement.

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LINEA OPTIMA

40 41

di attività strutturate e coordinate, che

dovrebbero prevedere almeno:

• lo svolgimento di una diagnosi

energetica periodica;

• l’analisi delle bollette di fornitura

energetica;

• la costruzione di modelli, bilanci e di

una contabilità energetica permanente;

• la proposta di investimenti per

l’efficientamento dei processi produttivi

e delle utilities, con predisposizione

dei relativi studi di fattibilità tecnico-

economica;

• la collaborazione con gestori/progettisti

degli impianti per l’ottimizzazione dei

consumi;

• il supporto agli uffici competenti

nell’acquisto di energia elettrica, gas

naturale e altri vettori energetici alle

migliori condizioni;

• la promozione di comportamenti

consapevoli da parte di tutto il personale

dell’azienda;

• l’assistenza agli uffici competenti

nell’acquisto di servizi, impianti

ed apparecchiature, promuovendo

l’acquisizione di quelli a miglior efficienza;

• l’analisi e la valutazione di offerte

tecniche e progetti presentati da fornitori

di apparecchiature/servizi e/o società di

servizi energetici (ESCO);

• il monitoraggio della normativa per

garantire la conformità dell’azienda;

• l’istruzione di proposte per l’ottenimento

di certificati bianchi e altri tipi di incentivi;

• la funzione di interfaccia con istituti

Efficienza energetica: la figura dell’Energy Manager

ENERGY MANAGEMENT

di Nino Di Franco

#Nino Di Franco

Ingegnere e dirigente di ricerca, è

da sempre impegnato sui temi del

risparmio energetico. Presente a tavoli

governativi nazionali e internazionali,

ha diretto l’Agenzia nazionale per

l’efficienza energetica dell’ENEA e

tenuto fino ad oggi migliaia di ore

di training ad operatori in Italia e

all’estero, oltre a docenze in corsi

universitari (Camerino, Roma Tre,

Bicocca). Ha condotto e coordinato

campagne diagnostiche in aziende

edistretti industriali, e pubblicato libri,

saggi e articoli sull’argomento. Ha

redattoil lemma “Efficienza energetica”

per l’Appendice IX dell’Enciclopedia

Treccani. È professore a contratto in

Energetica elettrica presso la facoltà di

Ingegneria industriale dell’Università

di Pavia.

finanziatori;

• porre le basi per l’introduzione di un

sistema di gestione ISO 50001;

• la redazione di un report annuale sugli

usi dell’energia.

Il cuore dell’attività di energy management

consiste nella proposizione al top

management del piano d’azione

sull’efficienza energetica. Questo

dovrebbe indicare, secondo dati livelli

gerarchici di importanza, quali azioni

vanno intraprese nel breve-medio

termine. Ogni azione dovrà essere

individuata in modo deterministico, e

dovrà essere accompagnata da indicatori

tecnico-economici che ne caratterizzino

le criticità. Questi possono essere:

l’energia risparmiabile annualmente, il

flusso di cassa (euro/anno risparmiabili),

l’investimento necessario (chiavi in mano

o in economia), il VAN (valore attuale

netto), il TIR (tasso interno di rendimento),

la redditività VAN/I0 (guadagno attualizzato

in rapporto all’investimento), il tempo di

ritorno semplice ed attualizzato, l’importo

delle possibili incentivazioni, ecc. Deve

essere inoltre definita la calendarizzazione

degli interventi, secondo dati criteri di

priorità.

L’intera metodologia per la redazione di

un piano d’azione è descritta nel testo

"Energy management. Fondamenti

per la valutazione, la pianificazione e

il controllo dell'efficienza energetica"

(Franco Angeli). Il testo, oltre alle modalità

di conduzione di un conto economico

di convenienza per un qualunque

intervento di risparmio energetico, ed alle

procedure per la realizzazione di diagnosi

energetiche in conformità alle norme UNI

CEI EN 16247, propone una completa

rassegna di interventi di risparmio

energetico da realizzarsi in qualunque

contesto produttivo. Nell’area termica

si entra nel merito della gestione della

combustione, dei recuperi di calore, del

condizionamento degli ambienti, delle

coibentazioni; in area elettrica sono trattati

rifasamento e distribuzione, gestione di

motori e trasformatori, pompaggi ed aria

compressa, ecc., oltre a cogenerazione

e sistema ISO 50001. Ogni argomento

è trattato pragmaticamente, con molti

esempi ed esercizi numerici, per facilitare

la piena comprensione ed il possesso

delle diverse problematiche.

Nello svolgimento delle proprie attività

quotidiane, che rientrino in tutto o in

parte in quelle elencate in precedenza,

l’EM trova spesso difficoltà che risiedono

principalmente:

- nella mancanza di un sufficiente livello

di deleghe, il che rende difficoltoso il

coordinamento delle diverse divisioni

aziendali ed il coinvolgimento di personale

non alle proprie dirette dipendenze;

• nella scarsità - e spesso la mancanza

• di un proprio budget, di personale

dedicato, di una segreteria, ecc.

Affinché il ruolo dell’EM possa rivelarsi

importante per l’azienda, mettendola

in grado di avere costantemente sotto

controllo ogni problematica energetica, è

strategico che egli diventi parte integrante

del processo decisionale, con diritto di

veto, per tutti quei progetti che comportino

impatti sugli assorbimenti energetici. Ciò

pone delle difficoltà di rapporti con l’ufficio

tecnico (che può adottare propri criteri

progettuali, magari consolidati nel tempo,

che però non assegnano alla variabile

‘energia’ una sufficiente rilevanza),

o con l’ufficio acquisti (che spesso

privilegia il basso costo di acquisizione di

un’apparecchiatura - risparmio immediato

- rispetto alla prestazione energetica, che

magari farebbe conseguire risparmi ben

più elevati, ma diluiti nel tempo).

Oltre a competenze di tipo tecnico

(sull’energetica, l’impiantistica,

l’analisi costi-benefici, la normativa,

la legislazione, i mercati energetici, i

sistemi di gestione, ecc.) l’EM deve quindi

sviluppare ottime doti organizzative,

comunicazionali e motivazionali. Allo

scopo potrebbe rivelarsi utile il testo

“Efficienza energetica. Idea, teoria e

prassi” (Franco Angeli), che raccoglie

una serie di riflessioni sull’efficienza

energetica e le sue implicazioni con

le grandi tematiche dello sviluppo e

dell’ambiente, temi sui quali un energy

manager deve necessariamente formarsi

una propria visione.

La figura professionale

dell’Energy Manager è nata

negli USA negli anni ‘70 del

secolo scorso; l’Italia è stata

la prima nazione a normare

tale figura tramite la legge n.

10/91 (art.19), con la quale si obbligano

soggetti industriali con consumo annuale

superiore a 10.000 tep, e altri soggetti

con consumo superiore a 1000 tep, a

nominare il tecnico responsabile per la

conservazione e l’uso razionale dell’energia.

Costui individua “le azioni, gli interventi, le

procedure e quanto altro necessario per

promuovere l’uso razionale dell’energia”,

assicurando “la predisposizione di bilanci

energetici in funzione anche dei parametri

economici e degli usi energetici finali”.

Gli energy manager nominati possono

essere dipendenti o consulenti esterni;

possono procedere alla nomina anche

aziende non obbligate.

Non esiste un ‘Albo’ degli energy

managers, ma solo un elenco aggiornato

annualmente dalla FIRE. Non ci sono

esami da superare.

Stante tale complesso di condizioni al

contorno, abbastanza generali, un energy

manager nominato si ritrova ad avere

un solo obbligo normativo, ossia quello

di inviare entro il 30 aprile di ogni anno

alla FIRE i dati sui consumi energetici

aziendali per l’annualità precedente,

segregati per vettore energetico. In realtà,

un EM che deve incidere sensibilmente

sul bilancio energetico aziendale dovrebbe

svolgere con continuità un complesso

In conclusione, la funzione propositiva

e di indirizzo dell’energy manager è

già affermata - in modo più o meno

strutturato - in quelle realtà in cui

l’energia costituisce un’importante voce

di bilancio, e che va necessariamente

tenuta sotto controllo per ragioni di

sopravvivenza nel mercato di riferimento.

Nelle altre realtà industriali o terziarie tale

funzione potrà affermarsi stabilmente,

sia a livello locale che a livello di sistema

Paese, se accompagnata da una parallela

e sinergica introduzione di un sistema di

gestione conforme alla norma ISO 50001,

nell’implementazione della quale l’EM

dovrà costituire una professionalità di

riferimento.

41

42 43

forte “settorialità”. La conoscenza

approfondita del segmento di

riferimento è infatti un requisito

necessario al sapere identificare e

valutare i migliori fornitori sul mercato,

pesando correttamente costi e benefici

e strutturando trattative aderenti

alle esigenze del cliente interno. La

provenienza dal settore è uno dei

requisiti più stringenti e ricorrenti che le

aziende ci pongono quando ci affidano

una missione.

Le esigenze di approvvigionamento di

una azienda del settore impiantistico,

ad esempio, richiedono una conoscenza

approfondita dei materiali, delle

macchine e della normativa specifica

del settore. Molto spesso le figure

che ricoprono questo ruolo hanno una

laurea in ingegneria o provengono

da ruoli tecnici ed hanno comunque

maturato una profonda conoscenza delle

dinamiche di settore.

Se da un lato abbiamo quindi degli

specialisti di acquisti diretti fortemente

settorializzati e capaci di analizzare

il mercato di riferimento dall’altro

abbiamo dei professionisti in grado

di analizzare e gestire i fabbisogni

aziendali provenienti dalle funzioni di

staff.

Il buyer indiretti è infatti una figura che

si contraddistingue per la capacità

Competenze e attitudini: Cosa serve al procurement?

KNOW HOW & RECRUITMENT

di Alessandra Cantinazzi

#Alessandra Cantinazzi

Alessandra Cantinazzi è Senior

Associate Manager all’interno della

practice Engineering & Manufacturing

e si occupa di progetti di ricerca e

selezione di quadri e dirigenti in area

funzionale procurement & supply

chain.

di gestire trattative su servizi e beni

di diversa natura, facendo da unico

interlocutore per i dipartimenti aziendali

(HR, Finance, Marketing, IT...). Una delle

difficoltà del ruolo è proprio legata alla

necessità di muoversi efficacemente su

materiali e servizi molto differenti tra

loro, e nel dover gestire molto spesso

un numero elevato di fornitori con un

contenuto livello di spending nominale.

Lo stesso buyer dovrà quindi riuscire a

negoziare servizi di consulenza, forniture

tecnologiche, servizi agli edifici, ed il

necessario per lo svolgimento delle

attività quotidiane in ufficio.

Dovrà capire quali possono essere le

migliori soluzioni per l’efficientamento

energetico degli edifici, negoziare il

parco auto e selezionare i migliori

providers per i servizi di telefonia.

I nostri clienti richiedono

conseguentemente candidati che oltre

ad avere un percorso professionale

congruo, dimostrino forti capacità di

analisi, di negoziazione, e che abbiano

la capacità di comprendere la reale

esigenza del cliente interno.

Queste trattative possono, nel caso di

aziende multinazionali, assumere delle

dimensioni global, e molto spesso è

necessario sapersi relazionare con

strutture centralizzate interne e con

fornitori di culture differenti.

Che si tratti di acquisti diretti o indiretti

la conoscenza di una o più lingue

straniere è certamente uno dei criteri

ricorrenti applicati alle selezioni che ci

vengono affidate.

In generale aumenta l’attenzione nel

selezionare dei professionisti qualificati

ed efficaci e cresce nelle aziende la

consapevolezza della strategicità del

procurement e questo si riflette in

parametri di selezione ben definiti sia in

termini di competenze tecniche che di

capacità relazionali.

Riportiamo di seguito alcune delle figure

che ci vengono richieste e i relativi livelli

salariali medi di mercato di Michael

Page.

SENIOR BUYER

Formazione universitaria o secondaria nel campo delle scienze tecniche o,

economiche, doti negoziali, dinamicità, flessibilità. Buona conoscenza delle discipline

merceologiche. Ottima conoscenza della lingua inglese, conoscenza dei principali

pacchetti informatici e gestionali. La tipica evoluzione del Senior Buyer è quella di

diventare Responsabile Acquisti.

RESPONSABILE ACQUISTI

Laurea in Discipline Scientifiche o economiche. Generalmente questi profili devono

aver maturato esperienza in contesti operanti sui mercati internazionali con unità

produttive articolate su più stabilimenti anche delocalizzate in Low Cost Countries.

La naturale evoluzione di questa figura professionale è verso la direzione acquisti.

DIRETTORE ACQUISTI

Formazione universitaria in Economia o Ingegneria, completati da una formazione

specifica. Partendo da una forte intelligenza numerica, il direttore acquisti deve

possedere visione strategica, essere in grado di guidare il cambiamento ed avere un

forte orientamento all’ottimizzazione dei processi. La sua dipendenza gerarchica può

essere il Direttore Generale, Direttore Industriale, Direttore Operazioni o il Direttore

della Supply Chain.

L’evoluzione naturale del profilo è verso la direzione della Supply Chain delle

operazioni e verso la guida di strutture internazionali di Acquisti.

È possibile visionare la salary survey completa di Michael Page sul sito:

https://www.michaelpage.it/

Scegliere i migliori

professionisti del

procurement: le figure

più ricercate, le loro

caratteristiche ed il

contesto organizzativo.

Saper cogliere le migliori opportunità

sul mercato pensando al tempo stesso

al migliorare l’efficienza globale

dell’azienda è la sfida quotidiana del

procurement aziendale.

Il mercato richiede conseguentemente

professionisti degli acquisti qualificati

con un know how specifico e

competenze trasversali idonee a

sostenere le sfide del ruolo. Sapersi

relazionare negozialmente con

interlocutori interni ed esterni è la

prima delle caratteristiche ricercate.

Generalmente l’ufficio acquisti si

relaziona con tre interlocutori interni:

board aziendale o proprietà con cui

discute di temi finanziari, produzione

con cui tratta tematiche tecniche e

modalità di fornitura, e funzioni di staff

con cui valuta le esigenze aziendali non

core.

Esternamente il procurement è

chiamato a valutare un ampio numero

di imprese e potenziali fornitori.

Per permettere di mantenere un

livello elevato di efficacia il mercato

richiede sempre più figure con una

43

44 45

Un team di 30 persone con sedi a Milano, Roma e Venezia; 5 partner

attivi, più di 20 nuovi progetti. Sono questi i numeri realizzati in meno di

3 anni, nel nostro paese, dalla multinazionale specializzata in soluzioni

di e-procurement, che ha raggiunto questi risultati più rapidamente del

previsto.

Oggi, SynerTrade è uno dei più forti player presenti sul territorio

italiano, conta più di 40 grandi aziende che utilizzano stabilmente Accelerate, la

sua piattaforma di procurement digitale, che attualmente ha attivato più di 50.000

utenti, per un volume complessivo di 30 miliardi di euro, di aziende che ogni giorno

emettono almeno una negoziazione.

MA QUAL È LA CHIAVE DI TANTO SUCCESSO?

Per Sergio Perego, country manager Italia di SynerTrade, sono tre i principali fattori che

fanno la differenza: un prodotto innovativo, persone valide con una forte motivazione e

preparazione, clienti che ne hanno compreso da subito il valore.

Il tutto rafforzato da un Top Management internazionale che ha saputo leggere le

potenzialità del branch italiano, supportandone la crescita.

QUALI SONO LE PECULIARITÀ DELLA VOSTRA PIATTAFORMA DI E-PROCUREMENT

ACCELERATE?

Innanzitutto il fatto di ricoprire funzionalmente tutte le esigenze di un ufficio di

Procurement di ogni grande azienda, dalla qualifica, alla gestione del rapporto con i

fornitori, alle negoziazioni, ai contratti, alla collaborazione sugli ordini, fino alla ricezione

della fattura e matching con ordine, ricezione, contratto.

Si tratta di un’unica piattaforma modulare che permette ad ognuno dei nostri clienti

di scegliere il suo percorso di digitalizzazione. E’ questo il differenziale rispetto alla

concorrenza, oltre a quello di avvalersi di un database unico che fornisce, ad esempio,

la possibilità al top manager di utilizzare un oggetto di reportistica che gli permette

di analizzare, estrarre e unire i dati in tutte le fasi del processo di procurement,

consentendogli di avere un controllo su tutto, per poi prendere decisioni strategiche.

Inoltre, è una piattaforma molto aperta, nella quale è possibile integrare facilmente

soluzioni di fornitori terzi. Ad esempio, per la parte di reportistica, abbiamo realizzato

un’alleanza strategica con QLik, per quanto riguarda i contratti, la partnership con

DocuSign ci permette di digitalizzare il processo di contracting, fino alla firma digitale,

PURCHASING PROCESS

#Sergio Perego

Sergio Perego laureato in Ingegneria

del Software al Politecnico di Milano,

inizia la sua carriera in Hewlett-

Packard e prosegue con la creazione

di Lario Engineering, start-up

specializzata in soluzioni di e-sourcing

e e-catalogue. Nel 2007 diventa

General Manager di ITradePlace e, nel

2010, assume la carica di marketing

director per i-Faber. Nel 2013 entra

in Ivalua come sales director. Oggi

Sergio è Country Manager Italia di

Synertrade. È responsabile dello

sviluppo e della crescita del Branch

Italiano.

mentre per la qualifica dei fornitori, abbiamo fatto integrazioni con Cerved, Cribis e

Bureau Van Dijk.

IOT, INTELLIGENZA ARTIFICIALE, QUALI SONO LE PROSSIME TAPPE NELLA

DIGITALIZZAZIONE DEL PROCUREMENT?

Ormai sono nel procurement da 18 anni e ho visto tante mode. In questo momento

potrebbe sembrare una moda anche quella di parlare di IA e chatbot, ma noi

l’abbiamo resa concreta. Con la nostra piattaforma, offriamo soluzioni tangibili legate

all’ E-procurement, a conferma dell’anima innovativa che ci caratterizza, in quanto

appartenenti a un gruppo come Econocom, l’azienda che possiede SynerTrade.

Faccio un esempio, per quanto riguarda il procurement predittivo. Immaginiamo che

un’azienda di manufacturing acquisti del rame. La nostra piattaforma, integrata con

input esterni, è in grado di capire l’andamento del prezzo del rame, la cadenza con la

quale l’azienda lo acquista e può prevedere, in funzione dei dati che ha a disposizione,

l’acquisto nei mesi successivi. Attraverso le funzioni di IA suggerisce in modo predittivo

comportamenti diversi. Ad esempio, potrebbe segnalare al buyer un aumento del prezzo

del rame e consigliargli di acquistare subito, invece di aspettare il mese successivo come

da programma.

Altro esempio, sulle chatbot. Già quest’anno rilasceremo dei moduli che consentono di

dialogare con la piattaforma attraverso una chat in stile WhatsApp. Questo ci consentirà

di avere Accelerate tra i tanti contatti WhatsApp e sarà possibile dialogare in linguaggio

naturale con la piattaforma. In questo modo, Accelerate potrebbe inviare un messaggio,

a me che sono un buyer di una certa categoria merceologica, per avvisare, ad esempio,

dell’arrivo di una fattura che differisca più del 5% dall’ordine fatto. A questo punto il buyer

potrà rispondere, chiedendo di quale fornitore si tratti e chiedere di aprire Accellerate

sulla lista richiesta con applicati i filtri da lui decisi. Questo che può sembrare futuribile,

in realtà è molto concreto.

PER QUANTO RIGUARDA L’ENTRATA IN VIGORE DEL GDPR, IN QUALE MODO LA

PIATTAFORMA RISPONDE ALLE NUOVE ESIGENZE DI PROTEZIONE DEI DATI?

Da un anno, un team di lavoro di Econocom, sta lavorando per armonizzare tutte le nuove

piattaforme per il rispetto del GDPR e già ora Accelerate risponde ai requisiti richiesti.

Faccio un esempio. Il GDPR prevede che ci sia la possibilità per l’utente di richiedere la

cancellazione dei propri dati e noi abbiamo costruito tutta una serie di funzionalità che

cancellano i dati utente slegandoli dalle transazioni, che rimangono in forma anonima.

Questo permette di realizzare un’analisi storica del dato e continuare a fare una serie

di analisi statistiche sull’ordinato, rispettando la normativa e tutelando chi richiede

l’anonimato.

RISPETTO AL PROCESSO DI DIGITALIZZAZIONE DEL PROCUREMENT, FACENDO UN

RAFFRONTO CON ALTRI PAESI, COME HANNO REAGITO LE FUNZIONI ACQUISTI ITALIANE?

La nostra fortuna è stata quella di poter introdurre la nostra piattaforma in aziende

italiane dalla caratura internazionale ed estremamente proattive. Infatti, già nella fase

di implementazione di Accelerate sono emerse tantissime idee di sviluppo ulteriore,

suggerite proprio dai nostri clienti, che sono state poi condivise e concretizzate in

ottica di vera co-innovation sulla piattaforma. E’ per questa ragione che quest’anno,

inoltre, abbiamo deciso di dare vita al portale SynerLab che permetterà ai nostri clienti

di condividere le loro idee, oltre alle tante già sviluppate a livello internazionale, di cui

potranno usufruire anche aziende di altri paesi. Quindi è anche un nostro orgoglio poter

dire che l’Italia ha portato un contributo importante.

Poter coinvolgere direttamente le aziende con le quali lavoriamo rientra nelle tante altre

attività che già proponiamo, dalla partecipazione al progetto di community internazionale

L’ E-Procurement si chiama AccelerateIntervista a Sergio Perego, Country Manager di SynerTrade Italia

A cura della redazione

– SynerLab – che ho appena citato, a

numerose occasioni di incontro con

colleghi ed esperti in contesti nazionali ed

internazionali; cito ad esempio l’italiano

Wine Club, l’Innovation day che si tiene

ogni anno a Monaco di Baviera, o il Digital

Procurement Summit che organizziamo a

giugno nella splendida cornice di Parigi.

COSA VUOLE DIRE AI CPO CHE VOGLIONO

PORTARE INNOVAZIONE NELLA PROPRIA

ORGANIZZAZIONE?

Qualche anno fa avrei detto che il CPO ha

guadagnato nel corso del tempo un ruolo

sempre più strategico, e per questo motivo

ha la necessità di strumenti e prodotti

per “automatizzare” i processi, renderli

ripetibili e liberare risorse da dedicare alle

attività a più valore aggiunto. Credo che

questo concetto sia oramai superato.

Oggi è vero l’opposto. I CPO che hanno

la voglia di iniziare un percorso di

digitalizzazione del Procurement scoprono

nuovi modelli per rendere ancora più

strategica la propria struttura, modelli che

non immaginavano neanche di applicare

prima dell’utilizzo di una piattaforma di

Procurement evoluta. E’ il motivo per cui

consiglio, a chi non è convinto di iniziare

o vuole fare una valutazione, un periodo

di “Proof of concept”, che permetterà

di toccare con mano le potenzialità dei

nuovi strumenti, e costruire grazie a

questa esperienza un business case per

dimostrare internamente la necessità di

innovare il Procurement.

INFORMAZIONE PUBBLICITARIA

SynerTrade affronta le sfide e le opportunità

dei CPO: allineamento con il business,

responsabilità sui savings, produttività,

compliance, azienda estesa/open innovation,

gestione del rischio.

Per maggiori informazioni visita synertrade.

com/it o scrivici a:

contact@synertrade.com

SynerTrade in Italia

INTERNATIONAL

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Going by the book

A commitment to honesty and transparency with both internal and external stakeholders

will help procurement chiefs develop more productive relationships, writes Lindsay Clark

INTERNATIONAL

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“Transparency plays a big role in procurement creating a structure to bring to the fore what works well and what does not work well with suppliers. It helps with making those decisions. We see that more in a global environment. It is about trying to build a decision matrix where we can objectively quantify whether we should continue to work with a supplier, and separate the noise from the facts,” Mishra adds.

François Roblin, vice president of procurement and product development at Handicare, a mobility aids manufacturer, agrees. “Procurement is often asked: ‘Why do we keep a supplier when its performance is so bad?’ People often don’t know that there are good reasons to continue working with a certain supplier, whether that is cost or the risk of moving away from the contract at that stage. Procurement can do better at communicating that further,” he says.

Roblin suggests the sourcing process is one area in which procurement professionals can do this. In large and long-term contracts, the function needs to be more transparent with stakeholders throughout the business, he says, citing the example of selecting IT suppliers.

“The way in which large contracts are handled and decided by procurement needs open discussion. Choosing an enterprise resource planning system supplier can be a huge project; you need a transparent process and regular meetings. How you choose the supplier has to be transparent, otherwise there is a suspicion that procurement favours one supplier over another.”

To get complete transparency, buyers should encourage stakeholders to be open about their wants and needs. But even that encouragement may not provide the function with all the information

it needs, says Phil Brown, an interim procurement executive who has worked as head of purchasing projects for UK travel services provider National Express and was head of procurement for Birmingham-

have to understand why people are doing

be transparent but they often don’t know what they need to say to procurement.”

Because stakeholders will only say how they see the sourcing criteria, buyers need to go beyond that to understand the fundamental business needs, he says.

“The bigger the company, the more stakeholders you need to listen to, and the more criteria there are when it comes to decision-making. The budget holder will want to save money. The front-end guy, who’s going to use the product or service,

to everybody. Procurement needs to speak to people in the business and translate what

That will then give them something to go to the market with,” he says.

CLEAR MEASURESAgreeing metrics and decision-making criteria with stakeholders is a crucial aspect of this. It will help determine whether buyers can drive down costs by exploiting economies of scale and contracting a supplier to work across business units and geographies, GSK’s Mishra says.

The solution, he suggests, is to use performance data to determine key performance indicators (KPIs), but these have to be transparent and agreed by all stakeholders. “It’s always tricky. Five

All procurement professionals know that buying more tends to result in a better unit price. But there is a catch. The bigger the deal, the greater the number of internal parties who need to agree on what to buy and from whom they buy it.

While it may be impossible to keep everyone happy all the time, being open and transparent with all parties can provide a way forward, says Vikram Mishra, head of procurement

global healthcare and pharmaceuticals company GSK.

Mishra is responsible for GSK’s indirect

India and the Indian subcontinent. Serving 17 markets, he is involved in buying facilities, HR, IT, marketing and

professional services, as well as laboratory equipment for businesses in the consumer health and pharmaceutical industries.

THE PURSUIT OF HAPPINESSProcurement executives may be familiar with the concept of transparency when trying to assure customers and senior managers about supply provenance, but it can equally apply to the way the function deals with issues around supplier selection, performance and contract management.

multiple business units and stakeholders involved in making decisions about one supplier. Some people are unhappy; some are very happy. When it comes to

always be on the same page,” says Mishra.

| 063

Join 700+ organisations and start your journey today: procurementleaders.com

Strategy Research: Our annual SRM report using primarydata is an essential read providing you with a to help you make

informed decisions

Guides: The practical guides willhelp you to take a provenpath to success

Maturity & PerformanceBenchmarks:Each level of maturity is providedwith relevant content toaccelerate your growth areas

Advisory Services: Additional guidance from executive-level advisors with touch points viacontent delivery, deep dives, andproduct development

Tools & Templates: Tools to help implementand accelerate yourstrategic plans

Case Studies: Get inspiration from the cross-industry, global community ofprocurement experts

Supplier-Enabled Innovation Center:An additional offering available, focused on a cross-functional community working to

transform procurement into a consistent source of innovation from the supply base.

Resources available to you:

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Accelerate the valuefrom your supply base

Common SRM & Innovation challenges we help our members solve:

“How should I go about segmenting our supplier base?”

“Where will I get innovation from?”

“How do I reduce risk in the supply chain?”

49%of SRM projects fail due to poorcollaboration

Procurement Leaders members have access to insights,applications and an expert network to maximise the valuederived from their supply base.

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INTERNATIONAL

This distinction helps the function to show the value it can add and make its voice heard, he says. At the same time, procurement savings should be reported

help improve the function’s credibility within the organisation.

“That’s how we work today. We have a strong alignment with the business and

gets strong sponsorship from the CFO and chief executive team,” Mishra says.

Value-adding initiatives require transparency, too, he says. This means working with stakeholders to agree on

models: it could be speed to market with

advertising. Maybe it used to take six months to develop an ad campaign and now it takes three weeks. That can have a huge impact.”

OPEN DIALOGUETransparency should go beyond the function’s internal dealings, it should extend to suppliers too, says Handicare’s Roblin.

Open dialogue with suppliers can help with performance management and give those who did not win work the chance to improve and earn contracts in the future, he advises. “Giving systematic feedback is important. The way we judge suppliers should be transparent,” he says.

Transparency does, though, have its limits – particularly when it comes to sourcing suppliers and negotiating with them during the tender process, says Brown.

The right level of transparency will depend on the kind of relationship the business wants to form with vendors. The

in its relationship; it will want to share more information.

“Transparency might unlock unknowns, which can help reveal new sources of value,” he says. If the buyer perceives the

transparency will be used as leverage to try to get more value from the other party.

is only there to provide a lever for one party or the other. That is why I see transparency

use it from the off; you need to gauge what you can achieve with the supplier.”

As demands for transparency continue to grow, it is time for procurement executives

open with internal stakeholders, suppliers and their own teams. There are gains to be made if everyone is on the same page. Q

and ensure you measure things in the right way,” he says.

Transparency around performance metrics should go beyond supplier selection; it is also important to the way procurement itself is measured, argues Mishra. When demonstrating the function’s value, it is important to be clear about what the numbers mean, he says.

“We’ve got our KPIs around savings, but we work closely with the business and with

savings actually are,” he says.GSK uses two types of savings. The

a reduction in cost that can be seen as a surplus and reinvested. The second –softer, non-budgetary savings – relate to being able

to drive down prices. These savings cannot be spent elsewhere because they were never in the budget. “This demarcation between budget and non-budget savings is an important distinction in demonstrating the value of procurement,” he says.

“I’ve worked for companies where it does not exist. Here, procurement says, ‘we’ve saved $100m’ and the CFO says, ‘I haven’t

budget-impacting savings out of the budget for next year. That is key to procurement being end-to-end and assuring its contribution,” explains Mishra.

“Non-budget impact savings are still important. Had procurement not been there, the company would have spent that

and loss in the same way.”

TRANSPARENCY IN LEADERSHIP: ADVANTAGES FOR PROCUREMENT

ATTRACTING TALENTSome see the classic traits of leaders as being mysterious, charismatic and intriguing, but such

aloof or entitled, according to an article in the . Sometimes, greater

transparency can help to attract like-minded people. Executives can use social media to make themselves heard while a company with a unique set of corporate values can broadcast its culture

marketing strategist Dorie Clark argues.

PROMOTE TRUST IN A LEADERWhen leaders are transparent, people can be much more objective in evaluating their leader, says former C-suite corporate executive and entrepreneur Glenn Llopis, writing for . If you are transparent, especially during the worst

of times, you strengthen your leadership as staff begin to trust you as a person and respect you more as a leader.

NURTURE COLLABORATIONOpen and transparent relationships are the foundation on which trust is built. Instead of telling people what to do, successful leaders act more as coordinators and facilitators –

behaviour, according to a July 2015 article published by UK newspaper the . “In this environment, leaders can devolve decision-making authority to others to make things happen. This is particularly welcomed by the generation of millennials who seek and expect

hierarchy,” says Simon Hayward, chief executive

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INTERNATIONAL

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consumatori beneficiando dei volumi

complessivi senza perdere il controllo

decisionale

Sulla base della propria strategia di

base di fornitura, in funzione dei propri

consumi e dell’andamento dei mercati

si sviluppa una gestione attiva del rischio

con iniziative di copertura finanziarie.

Ciò è possibile oggi attraverso soluzioni

di Energy/Commodity Trading and

Risk Management che indirizzino

tutti gli aspetti: dalla gestione fisica,

alla contabilità delle transazioni fino

alla “compliance” con regolamenti e

normative dei vari Paesi.

Infine, poiché le modalità di calcolo delle

bollette energetiche sono complesse

Nell’ attuale contesto di

mercato, la capacità di

approvvigionare energia

a livelli competitivi ed in

modo stabile ed affidabile

rappresenta una

condizione per assicurare la profittabilità

di lungo periodo. Al contrario decisioni

di acquisto errate possono avere

conseguenze gravi. I prezzi dell’energia

– come quelli di molte commodity

industriali – hanno fluttuazioni sempre

più ampie che possono influenzare il

conto economico in modo importante.

L’incidenza dei costi energetici sul

fatturato è infatti significativa e variabile

in funzione del settore industriale:

• Metalmeccanico e farmaceutico 2%-3%

• Alimentare 2%-6%

• Tessile, Materie Plastiche,

Metallurgico 5%-15%

• Laterizi, Ceramica, Chimica, Vetro

15%-25%

In tutti i casi, solo con un approccio

proattivo di lungo periodo all’acquisto di

energia è possibile tenere sotto controllo

questa voce di costo.

La gestione strategica

dell’approvvigionamento di energia a

medio lungo termine richiede:

• monitorizzazione e pianificazione di

consumi e fabbisogni energetici

• costante monitorizzazione dei mercati

• sviluppo di una base di fonti di fornitura

(inclusa l’eventuale autoproduzione)

• hedging e risk management (inclusa

l’eventuale creazione di riserve che

consentano di compensare picchi di

domanda e/o di prezzi correnti)

• contracts management

La conoscenza dei propri consumi

storici e la pianificazione di quelli

futuri consente non solo di limitare od

annullare l’impatto sui costi di acquisti

spot, ma anche di minimizzare l’uso

inefficiente di energia e le emissioni di

CO2 , attraverso installazioni di impianti

e l’utilizzo di trasporti a basso consumo

energetico.

Attraverso la monitorizzazione dei

mercati, invece, è possibile guidare

le decisioni di approvvigionamento

dell’energia non solo sulla base delle

date di scadenza dei contratti in essere,

ma anche delle opportunità che possono

identificarsi per effetto delle dinamiche

di domanda e offerta

Una strategia di approvvigionamento

energetico, poi , implica

necessariamente lo sviluppo di relazioni

di lungo termine con broker e fornitori

di energia. Solo così ci si assicura che

i fornitori collaborino ed assistano

nel controllo dei consumi e dei costi

al fine di salvaguardare la relazione

di business. La relazione con broker,

inoltre, consente una pianificazione

di medio lungo termine più efficace

ed anche – laddove opportuno – la

possibilità di entrare in consorzi di

e articolate, è facile commettere

errori di “overpayment”, il cui ordine

di grandezza è soprendentemente

alto, anche nell’ordine del 5%-7%.

La gestione dei contratti e l’attività di

recupero dei pagamenti in eccesso può

risultare - pertanto – cruciale.

Come naturale conseguenza, si sta

consolidando ormai da qualche

anno nell’industria la tendenza

alla centralizzazione degli acquisti

di energia. E’ forte infatti l’esigenza

di una governance e di un modello

di gestione integrata dell’energia

su scala internazionale alla luce

della crescente interconnessione e

correlazione tra i mercati mondiali.

Il Procurement dell’Energia come leva competitiva

VIEWPOINTS

di Paolo Mondo

A ciò si aggiunge la necessità di

condividere competenze specialistiche,

esperienze ed investimenti, i vantaggi

legati alla negoziazione su volumi

maggiori e l’opportunità di diversificare

e coprire il rischio energetico su scala

internazionale.

La centralizzazione può essere

realizzata con modelli differenti, in

funzione della combinazione delle

attività coperte a livello centrale: da

un servizio minimo di supporto nella

monitorizzazione dei mercati, alla

funzione di broker per le operazioni di

hedging fino al totale coinvolgimento nel

trading, negli approvigionamenti e nel

contracting.

#Paolo Mondo

Paolo Mondo ha più di venticinque anni

d’esperienza professionale, in azienda

come nella consulenza.

Attualmente è Group Procurement VP

in Maire Tecnimont, uno dei principali

EPC Contractor. In precedenza è

stato Partner di Accenture, società

di consulenza leader; a lui faceva

capo il Supply Chain management e

il Management Consulting in Medio

Oriente.

Prima ancora ha ricoperto posizioni

direzionali in aziende che operano a

livello internazionale in vari settori: tra

queste Fiat, Electrolux, Impregilo.

56 57

Economica, sociale, culturale,

la sostenibilità non è solo

una prerogativa ambientale.

Si tratta di un’evoluzione

pervasiva di tutti gli aspetti

della nostra vita.

Oltre alla conoscenza, la sostenibilità

è anche una questione di percezione

e sensibilità, tutti elementi che, se

quantificati, restituiscono un quadro

complesso, risultato di realtà e

percezione.

A monitorare questi livelli, ci pensa

il Bollettino della Sostenibilità,

l’osservatorio semestrale promosso da

Nonsoloambiente.it, che si propone come

utile strumento per aziende e istituzioni,

rilevando l’evolvere della consapevolezza

degli italiani riguardo i temi dello sviluppo

sostenibile.

La ricerca, condotta da Fabrizio Masia

direttore e partner istituto di ricerca

EMG Acqua Group, e volto noto della tv

con le sue proiezioni elettorali, coinvolge

un campione di 2.000 individui adulti

rappresentativi della popolazione del

nostro paese, è stata presentata per la

prima volta a novembre 2016 e prevede

release semestrali.

In occasione della presentazione del

Bollettino della Sostenibilità, ho avuto

occasione di incontrare il team di

Nonsoloambiente.it insieme a Fabrizio

Masia, per commentare i dati dello

scorso luglio e la loro evoluzione.

“Per lavoro ci trovavamo a parlare di

Sostenibilità, argomento sempre più

sulla bocca di tutti ma sul quale ci siamo

chiesti, al di là del cerchio ristretto degli

addetti ai lavori, quale fosse il grado di

consapevolezza del cittadino, intendendo

il consumatore, ma anche la persona

comune o chi opera all’interno delle

organizzazioni. Volevamo scoprire cosa

arrivi di tutta la nostra attività, anche in

termini divulgativi, e per questo abbiamo

deciso di andare a sondare il terreno e

misurarne la sensibilità”, ha spiegato la

redazione di Nonsoloambiente.

“Ci siamo detti, il tema è tutto da

esplorare e nel tempo dovrà essere

sviluppato”, ha proseguito Masia, “Quindi

cominciamo a realizzare un’indagine

snella che vada a rispondere ai quesiti

fondamentali, per poi offrire a tutti

coloro che vogliono partecipare a questo

osservatorio, siano essi competitor,

clienti, o semplici osservatori, la

possibilità di dare loro spunti, di inserire

domande specifiche, che riguardano il

loro settore”.

“Abbiamo cercato di impostare l’indagine,

in modo che desse un overall vision

della sostenibilità, che ci facesse capire

il rapporto tra cittadino e consumatore

e le varie entità istituzionali che in

qualche modo possano interfacciarsi con

questo tema, per poi arrivare al vissuto

quotidiano di ognuno di noi”.

NELLE RISPOSTE AL SONDAGGIO,

IL CAMPIONE È STATO SUDDIVISO

ANCHE IN BASE ALL’APPARTENENZA

POLITICA, QUALE VALENZA HA QUESTO

ELEMENTO?

La sensibilità della politica rispetto a

questi temi può essere un argomento

utile alle stesse aziende, che aderiscono

alla nostra ricerca, per dialogare in modo

Sostenibilità, tra percezione e realtà

SOSTENIBILITÀ

di Micol Barba, intervista a Fabrizio Masia, direttore e partner di EMG Acqua

#Fabrizio Masia

Fabrizio Masia, savonese, classe

1968. Noto come uno dei più esperti

studiosi di metodi quantitativi in Italia,

opera nel mondo delle indagini di

mercato da oltre vent’anni. Inizia la sua

carriera nel 1994 nell’Istituto CIRM e

continua la sua attività di ricercatore

fino a fondare nel 2009 Emg Ricerche,

successivamente confluita nella società

di comunicazione integrata Acqua

Group. Oggi è Partner e Direttore

Generale della società di ricerche

Emg Acqua. Volto noto all’opinione

pubblica per le analisi politiche e per

le proiezioni elettorali svolte per le

più diffuse testate giornalistiche e

per le principali emittenti televisive, a

partire al 2016 è membro del Comitato

Direttivo dell’Osservatorio dell’OPCC

di Unicom.

differente con le varie istituzioni.

E’ in crescita, dal 58,9% al 64,3% (dati di

luglio) l’opinione di chi pensa che il tema

della sostenibilità dovrebbe rientrare

nell’agenda di governo. In generale,

a farsi carico di un’implementazione

green dovrebbero essere le istituzioni

nazionali e quelle sovranazionali, seguite

dalle associazioni di categoria, da quelle

territoriali, dalle aziende private.

Quindi utilizzare questi strumenti per

andare a dialogare con le istituzioni,

facendo presente che l’opinione pubblica

ritiene che l’intervento istituzionale sia

opera di bene, meritoria, è certamente un

asset non irrilevante, soprattutto se lo si

va ad incrociare con la sensibilità politica.

QUAL È AD OGGI LA PERCEZIONE

MATURATA DALL’OPINIONE PUBBLICA?

Quando all’inizio dell’indagine chiediamo

alle persone la loro conoscenza del

concetto di sostenibilità, quasi tutte le

risposte sono concentrate sul tema del

rispetto dell’ambiente e delle risorse

ambientali. Tutta una serie di altre

istanze, sono molto meno conosciute e

trattate, sono aspetti meno assimilati. Mi

riferisco, ad esempio, alla responsabilità

sociale con la quale intendiamo non

solo tutto quello che riguarda i diritti del

lavoratore e la trasparenza dei rapporti

di lavoro, ma anche la chiarezza e la

nitidezza del rapporto con i clienti.

Questo è interessante, deve far riflettere

gli addetti ai lavori che si devono chiedere

se abbiano trasferito correttamente tutto

quello che è la sostenibilità oggi.

La mia sensazione è che ci sia

un’evoluzione molto molto lenta

(dalla prima ricerca, si è passati dal

28,6% al 35,9% di coloro che hanno

dichiarato di aver letto o sentito parlare

di “sostenibilità”). Non se ne parla così

tanto, in modo chiaro e trasparente.

Dall’altro lato, se è vero che è un asset

importante non è ancora determinante.

Siamo in un momento post crisi, dove

comunque l’elemento economico pesa.

Per concludere, sul fronte aziende, il

giudizio sulla loro sostenibilità è ancora

basso. Esprimendosi con un voto da 1

a 10, il 39% del campione ha dato un

giudizio tra 1 e 5, il 30% tra 6 e 7, solo il

6,9% tra 8 e 10.

Giudizio che trova riscontro anche

nell’ultima domanda, “Crede che

per le aziende la sostenibilità sia un

effettivo valore e quindi un elemento

strategico o solo una leva di marketing e

comunicazione per vendere di più?”

Il 30% lo ritiene un valore di Marketing

e Comunicazione, il 12% un valore

“effettivo”, il 41,3% un mix tra i due, in

parti uguali, il 16,7% nessuna delle due.

La sostenibilità, dunque, ha ancora ampi

margini di crescita sia effettiva che di

popolarità, ed è su questo terreno che

aziende, istituzioni, cittadini, dovrebbero

incontrarsi per accelerarne i processi.

Per un approfondimento sulle

ricerche proposte dal Bollettino della

Sostenibilità potete consultare la sezione

dedicata (http://nonsoloambiente.

it/bollettino-della-sostenibilita/) su

Nonosoloambiente.it.

58 59

senza fare riferimento all’ufficio

postale? Come fare a rintracciare il

postino che ha effettuato la consegna?

Ed essere sicuro che l’abbia effettuata

veramente?

Qui entriamo nelle soluzioni individuate

con blockchain. Decidete di fare

competere i postini per designare chi

effettuerà la consegna.

E qual è il modo per far competere i

postini?

Supponiamo che a tutti i postini venga

detto di risolvere un sudoku. E’ un gioco

più o meno difficile da risolvere ma

una volta finito, permette facilmente di

verificarne la corretta esecuzione.

Una volta individuato il vincitore, costui

effettua la consegna, indicando sul

proprio registro tutti gli estremi: data

di consegna, presa in carico, mittente,

tutta una serie di informazioni che

consentono di tracciare la storia di

questa consegna. A questo punto

distribuisce il registro con tutte queste

informazioni agli altri postini che così

avranno la stessa copia del registro del

collega che ha effettivamente portato la

busta a destinazione.

Quindi ora, alla domanda, a quale

postino posso chiedere informazioni in

Se ne parla molto e sempre

più persone sembrano

padroneggiare l’argomento.

Ma sapete tutti come

funziona? Ne conoscete

i meccanismi? E le sue

potenziali applicazioni? Forse potrebbe

servire anche al vostro business ma

ancora non lo sapete.

Per fare chiarezza e offrirvi una buona

base di partenza, vi proponiamo

i contenuti di un recente webinar

realizzato da Enrico Camerinelli,

Vice Presidente Council of Supply Chain

Management Professionals Italy,

Sr. Research Analyst Aite Group

e co-fondatore della community NdT

(per i più curiosi, l’acronimo sta per

“Il naso di Tommaso”, nome più che

congruo con l’approccio pragmatico del

suo fondatore) che si propone di offrire

una semplice e chiara spiegazione di

cosa sia la Blockchain.

Iniziamo con la descrizione. Una prima

definizione di blockchain può essere

quella di uno “speciale” database dove,

contestualmente al suo inserimento, il

dato viene automaticamente validato e

certificato. Qualunque sia la sua natura,

un acquisto, una fattura, un ordine,

un pallet di merce, un certificato di

qualità, diventa univoco, immutabile, non

necessita di un ente centrale di controllo

e non può essere caricato se non previa

verifica.

IL SISTEMA DEI POSTINI

Per capire come funziona la

Blockchain, si può ricorrere ad un

esempio semplice, quanto efficace,

“il sistema dei postini”.

Immaginate di essere un fornitore che

ha consegnato della merce ad un cliente

e per essere pagato, supponendo di

essere in un ambiente non digitale,

inviate una lettera al cliente con la

richiesta di pagamento. Nella busta

indicherete il mittente, il destinatario e

la francatura. A questo punto, l’ufficio

centrale delle poste stabilirà il postino

che deve fare la presa, il quale sarà in

grado di capire se la francatura è valida

e le regole sono state seguite per poter

effettuare la consegna.

Come faccio a sapere se e quando

la lettera è stata consegnata?

È necessario chiedere al cliente.

Ma se non mi fido di quanto detto dal

cliente?

Qui entriamo in uno degli aspetti più

peculiari di blockchain che consente di

effettuare transazioni tra persone che

non necessariamente si fidino l’uno

dell’altro e senza necessariamente

chiedere ad un intermediario (in questo

caso l’ufficio postale).

Come fare ad avere l’informazione

merito alla consegna? Puoi domandare

a qualsiasi postino.

Ecco come avere l’informazione senza

fare riferimento all’ufficio postale!

Abbiamo bisogno dell’ufficio postale

perché è colui che decide le regole

del gioco, ossia come vada affrancata

la lettera, le modalità di consegna e

prelievo. Quindi le regole del gioco

vengono stabilite dalla terza parte, ma

quello che si può evitare è che questa

faccia poi da garante delle informazioni,

cosa demandata invece “al sistema dei

postini”.

E se qualcuno, ad esempio, il cliente

dovesse chiedere al postino di non

dire che la lettera è stata consegnata?

Corrompere il postino diventerebbe

piuttosto difficile e economicamente

svantaggioso, visto che sarebbe

necessario corromperli tutti, essendo

ognuno portatore delle stesse

informazioni. Questo sistema infatti

garantisce l’informazione e assicura la

tracciabilità di tutte le consegne.

Ma abbiamo risolto il problema?

Non proprio, dal momento che abbiamo

necessità di certificare anche il

contenuto della lettera.

Blockchain, principi di funzionamentoDi Enrico Camerinelli, a cura della redazione

#Enrico Camerinelli

Analista indipendente, opera nella

ricerca e consulenza strategica per

l’area del Supply Chain Management e

Supply Chain Finance.

È stato anche pre-sales marketing

manager in J.D. Edwards, una società

di soluzioni ERP, e prima d’allora ha

operato nell’industria in qualità di

Supply Chain Manager e Direttore di

stabilimento di aziende del settore

meccanico, in particolare automotive.

Email: ecamerinelli@aitegroup.com

Twitter: @ecameri

E anche in questo caso come

risolvere la questione senza l’aiuto

dell’intermediario?

Con una tecnica che si chiama Hashing

(in inglese, spezzettare). È una tecnica

che non è nata con blockchain ma è già

esistente in tutti i sistemi di crittografia

e di gestione delle nostre password.

Nel caso della metafora della lettera,

prima di spedirla, ne scannerizzo il

contenuto e creo una copia digitale.

Questo pdf viene poi processato con un

software che fa hashing (sul mercato

ce ne sono diversi liberi e disponibili).

Per quanto possa esser complesso il

documento digitale (foto, testo o video),

il risultato è una stringa alfa numerica

di caratteri illeggibili, dai quali non si

riesce a risalire al testo originale a

meno che non si abbia una chiave di

accesso (una sorta di password).

DALL’ESEMPIO DEI POSTINI ALLA

TERMINOLOGIA REALE DELLA

BLOCKCHAIN

• Protocollo: L’insieme dalla lettera e

affrancatura

• Miner: Il ruolo del postino.

• Proof of work: il sudoku, nel caso di

blockchain più complessa, quella

BLOCKCHAIN

60 61

Renault conferma la sua

attenzione al mondo

delle flotte con la

commercializzazione di

una versione Business

trasversale su tutta la

Gamma (a partire da Clio sino ad arrivare

ad Espace). Già oggi presenti sul mercato

con la versione Business su Scénic,

Grand Scénic, Mégane Berlina e Sporter,

l’ampliamento della gamma permetterà

di raggiungere tutti i clienti aziende –

dalle Partite Iva ai Grandi Clienti.

Le versioni specifiche sono dedicate

alle aziende, per soddisfare pienamente

tutte le loro esigenze. Esse presentano

di serie, infatti, tutti gli equipaggiamenti

più richiesti dai Clienti business:

climatizzatore automatico, navigatore,

Rlink2 compatibile con Android Auto e

Apple Car Play, bluetooth, sensori di

parcheggio posteriori, ruota di scorta e

vernice metallizzata.

La gamma Renault Business è proposta

con un motore benzina, Energy TCe 100

per Mégane e Energy TCe 130 per Nuova

Scénic, e tre motori diesel: Energy dCi

110, disponibile con cambio manuale ed

automatico a doppia frizione EDC, Energy

dCi 90 (tranne per Nuova Grand Scénic)

ed Energy dCi 130. La gamma Mégane

presenta, inoltre, anche il motore Energy

dCi 110 EcoLeader, con emissioni da

87g/Km e consumi in ciclo misto pari a

3.5l/100Km.

Renault, che da sempre presta

particolare attenzione alla clientela

Business, lancia con l’occasione un

numero verde dedicato (800 124830)

- attivo dal Lunedì al Venerdì, dalle ore

9.00 alle ore 18.00, che sarà veicolato

attraverso la stampa specializzata.

Le Grandi Aziende (con un parco

auto superiore a 50 veicoli) potranno,

quindi, richiedere un incontro con un

Key Account Manager che presenterà

la gamma dedicata alle Flotte, potrà

organizzare un test drive direttamente

Nasce la gamma Renault Business, per soddisfare tutte le esigenze delle aziendea cura della redazione

FLEET MANAGEMENT

INFORMAZIONE PUBBLICITARIA

presso la sede del cliente e supportare

la scelta delle vetture da inserire

nel parco auto, in linea con le diverse

esigenze aziendali.

che regola i bitcoin, oppure Proof of

stake, Proof of Activity. Tutti questi

proof servono per far sì che i miner si

mettano d’accordo e stabiliscano

il consenso, sostanzialmente chi sia

vincitore della gara.

• Ledger: è il blocco

• Distributed ledger: l’insieme dei

postini, quindi ogni miner, ciascuno

dei quali ha una copia del registro

• Hash: La stringa dei caratteri

Il blocco, il ledger viene incatenato

agli altri blocchi, per formare una

catena di blocchi, da qui block-chain.

Come avviene questa

concatenazione?

Ogni volta che il miner fa una serie

di consegne, chiude il blocco, verifica

la validità, lo congela e lo passa agli

altri, questi blocchi sono concatenati

tra loro, il che permette la funzione di

rintracciabilità che è molto importante

in tutta la tecnologia blockchain.

Ogni blocco è collegato a quello creato

in precedenza da un altro miner e

viene congelato e distribuito a tutti gli

altri “postini” e così via. Il blocco può

contenere vari tipi di transazione. Può

riguardare lo scambio di pagamenti

(allora si parla di bitcoin), così come di

ordini d’acquisto, contratti di fornitura,

certificati di ispezione, documenti di

spedizione e il suo contenuto è time-

stamped, tracciabile, immutabile,

crittografato, decentralizzato e

distribuito perché non risiede in un

unico data base, in un unico server. Tutti

i miner, infatti, hanno una copia di tutto

il blocco generato.

Come si crea la catena di blocchi?

Ogni blocco è il risultato della sua

traduzione in un Hash unito a quello

risultate dalla concatenazione dei

blocchi precedenti.

Questa concatenazione di blocchi in

stringhe sempre più complesse fa sì

che, se un hacker volesse apportare

delle modifiche sarebbe costretto a

riprocessare tutte le transazioni del

blocco, rifare tutti gli hash mentre ci

sono altri blocchi successivi che nel

frattempo vengono creati.

APPLICAZIONI PRATICHE

NdT, insieme al suo Community Partner

The AvantGarde Group, ha individuato 25

casi d’uso di blockchain e procederà ad

analizzarne alcuni. Ecco di seguito un

paio di esempi:

Il primo caso riguarda l’azienda Guerra,

una PMI del settore alimentare B2B.

Produce semilavorati di latticini, poi

venduti alla grande distribuzione o a

produttori alimentari. Per assicurare che

quanto produce e riceve dai suoi fornitori

sia di qualità, effettua dei controlli di

laboratorio. I risultati di questi controlli,

la documentazione, i protocolli, le

foto delle colture batteriche, vengono

registrati, non solo sul data base, ma su

blockchain. In questo modo, un auditor

non ha necessità di fidarsi di quanto

trova sul data base, ma può procedere

autonomamente con le verifiche,

accedendo direttamente a blockchain.

L’altro caso, riguarda un’azienda

(attualmente il suo nome è coperto da

riservatezza) che acquista i vitelli, che

dà in soccida a delle stalle dove vengono

fatti crescere per poi essere mandati

alla macellazione. Quindi l’azienda

incassa la differenza tra il costo

dell’acquisto del vitello giovane e della

vendita della carne.

In questo caso, il ciclo di cassa è

molto ampio. L’azienda deve pagare

subito per acquistare il vitello ma deve

aspettare che diventi adulto. È un

immobilizzo che non genera valore fino

Il «Manifesto» della Community NdT

1. Community NdT, «Il naso di Tommaso», perché se non vedo non credo.

2. Le aziende possono provare soluzioni innovative prima di impegnarsi.

3. Le aziende partecipanti stabiliscono i termini di progetti pilota.

4. I progetti verranno resi esecutivi utilizzando le tecnologie messe a disposizione dal Community Partner.

5. Aree tematiche della Community: Blockchain, Inventory Finance, Robotica, AI / Machine Learning, Aspetti Legali, Business Continuity della filiera.

6. Alla Community partecipano solo aziende «committenti».

7. La partecipazione è gratuita.

8. Alle aziende è richiesto impegno di continua partecipazione durante le fasi di progettazione.

9. Il Capitale Intellettuale diventa patrimonio del Partner.

10. Il Partner versa una quota annuale al «fondo cassa» della Community in riconoscimento del contributo della Community alla creazione del capitale intellettuale.

a quando il bovino non verrà macellato

e la carne venduta. In questo caso

blockchain viene utilizzata come un

certificatore di possesso. L’azienda,

infatti, non compra i vitelli ma sono

le banche, i fondi di investimenti, ad

anticipare la liquidità per acquistarli,

ricevendo in cambio una ricevuta che

si chiama token che comprava il loro

finanziamento. Questo token identifica

i capi acquistati, viene messo su

blockchain, e permette ai finanziatori, in

caso di mancato rimborso, di dimostrare

di avere giuridicamente possesso dei

capi, potendo rifarsi del finanziamento

vendendoli ad un’asta.

62 63

delle sedi e delle filiali, nonché al facility

management. Con l’implementazione

della nuova strategia, che vede Barclays

fare un passo indietro rispetto alla sua

presenza nel retail banking in Europa,

siamo stati integralmente coinvolti anche

nelle recenti operazioni di dismissione, a

volte per modificare gli accordi contrattuali

con i fornitori, a volte per trasferirli, a volte,

purtroppo, per chiuderli.

Insomma tutti gli acquisti, in termini

industriali si direbbe “diretti” ed “indiretti”,

sono presidiati in Barclays dal sourcing.

Ma “sourcing” in Barclays significa

anche supply chain management: per

semplificare si può dire la funzione acquisti

sottostà, come tutte le altre funzioni di

banca, al criterio fondamentale di “gestione

del rischio”. Questo concetto, proprio

del core business di una banca, che è

quello di dare credito, viene trasferito in

Barclays al sourcing e a tutto il supply

chain management: questo significa

porre i fornitori sotto una rigida lente d’

ingrandimento per una valutazione dei

rischi potenzialmente dannosi per la banca

derivanti da vari fattori, che riguardano sia

la struttura stessa dell’azienda fornitrice

che il servizio/prodotto offerto.

L’obiettivo è quello di mitigare tale rischio,

sia nei processi di acquisto, sia nella

gestione della relazione con il fornitore e

nel controllo della sua attività nel corso

del contratto. La banca, nel fare questo,

garantisce che l’impatto sui propri

clienti di beni e servizi acquistati da terzi

fornitori abbia il minimo livello di rischio

(operativo, finanziario, reputazionale)

e quindi che i fornitori operino nei

confronti dei clienti esattamente come se

fossero parte della struttura. Per questo

richiediamo contrattualmente l’aderenza

alle nostre policy interne. I controlli che

poniamo nei confronti dei fornitori sono

degli adeguamenti, e non certo delle

semplificazioni, di quelli che noi funzioni

interne della banca siamo chiamati ad

assolvere nella nostra attività.

Per fare un esempio, basti pensare che,

Per la prima volta questa

rubrica, Parola al CPO, ospita

una voce femminile. Si tratta

di Patrizia Nasini, Head of

Sourcing di Barclays, non

l’unica ma certamente in netta

minoranza rispetto ai colleghi maschi

che ricoprono la stessa funzione (profili

Linkedin alla mano). Ripensando alla sua

carriera, però, si ritiene privilegiata, non

avendo mai vissuto evidenti scollamenti

tra maschile e femminile, soprattutto nel

mondo Barclays. Semplicemente, riflette

Patrizia Nasini, “come in tutte le funzioni

aziendali di un certo tipo, è una questione

di tempi, ma ci stiamo arrivando”.

Dopo aver operato per circa 10 anni nella

Grande Distribuzione (GDO), occupandosi

di sviluppo e gestione di centri commerciali

polifunzionali, settore allora agli esordi,

è entrata in Barclays nel 2004, quando

questa ancora operava in Italia con

il marchio “Banca Woolwich” ed era

sostanzialmente una banca mono prodotto

principalmente focalizzata su mutui

residenziali e agli esordi su altri prodotti

di lending retail (Prestiti Personali e CQS),

oltre allo storico business delle carte di

credito Barclaycard

“All’inizio, mi sono occupata dello

sviluppo di reti di vendita, poi di business

development nell’ambito della negoziazione

di nuovi accordi commerciali con brokers

e istituti finanziari per la distribuzione

dei nostri prodotti di finanziamento ai

privati. Nel 2009, l’approdo alla funzione

acquisti, che a quella data risultava non

completamente presidiata, avviando ex

novo l’ufficio procurement della branch

italiana di Barclays, e diventando Head

of Sourcing. Poi, nel 2013, ho acquisito

anche la responsabilità della contabilità dei

fornitori (Accounts Payable)”

COSA SIGNIFICA FARE SOURCING

IN BARCLAYS?

La funzione di sourcing in Barclays

copre tutto il ciclo “Purchase to Pay”,

occupandosi di selezione, negoziazione,

contrattualistica e relazione con fornitori

terze parti di qualsiasi categoria

merceologica necessiti la banca: dall’IT,

alle Operations, alle consulenze, ai servizi

diretti o in outsourcing.

Questo comporta un importante lavoro

di squadra con tutte le funzioni aziendali,

faccio qualche esempio.

Avendo in Italia un modello tecnologico e

operativo molto orientato all’outsourcing,

siamo sempre stati molto attivi, con le

funzioni IT e Operations, nel procurement di

servizi relativi alla piattaforma IT, anch’essa

in outsourcing, come a quelli relativi ai

contact centers, ai servizi di back office,

ai servizi professionali. Gli accordi con le

istituzioni finanziarie di sistema, quelle

che fanno funzionare i flussi finanziari nel

mercato interbancario per intendersi, sono

state ugualmente presidiate dalla mia

funzione Lavoriamo con HR all’acquisto

di benefit quali flotte aziendali, coperture

assicurative e formazione. Per il Legal,

ci occupiamo della definizione delle lettere

d’ingaggio con i vari studi legali, sia per le

attività di General Counsel, che per quelle

legate al recupero crediti. Stessa cosa

per gli acquisti relativi all’ immobiliare:

con la funzione Real Estate management,

abbiamo lavorato ai contratti di affitto

a seconda della tipologia e della criticità

del servizio offerto, la banca richiede

requisiti specifici in ambito di cyber

security, physical security e di resilienza,

per garantire una business continuity

forte rispetto a qualsiasi rischio di blocco

dell’operatività. Al fornitore è richiesto di

partecipare al ripristino di eventuali blocchi,

con la propria capacità di reagire ad

incidenti tecnologici, così come a catastrofi,

atti di terrorismo, o altro, che possano

portare ad un’interruzione delle attività.

Deve dimostrare di essere in grado di

presidiare questo rischio, implementando

dei propri piani di azione adeguati a

garantire la continuità.

BANCA INGLESE SU SUOLO

ITALIANO, PREDILIGE L’APPROCCIO

ANGLOSASSONE?

Non voglio assolutamente risultare

esterofila, perché non lo sono.

Obiettivamente, però, gli inglesi ci

battono da un punto di vista di presidio,

sistematizzazione e valutazione del rischio.

Sono concetti che in Italia sono più lasciati

alla contingenza, anche se poi noi, mi lasci

esprimere un po’ di orgoglio patriottico,

siamo più bravi a gestire e risolvere

l’incidente sul campo. È anche vero però

che alcune cose, rispetto a tematiche

mondiali, come la cyber security, stanno

cambiando anche da noi e la stessa ECB

(European Central Bank) mi sembra stia

portando il modello predittivo e gestionale

del rischio alla giusta attenzione del

management.

CHE COSA LE HA INSEGNATO IL SUO

PERCORSO IN BARCLAYS?

Sicuramente l’approccio alla gestione

del rischio, che fa un po’ da collettore

di tutte quelle che sono le implicazioni

operative di cui abbiamo parlato fino ad

ora. Il rischio è in tutte le cose che si fanno

quotidianamente, nessuno può azzerarlo o

pensare di esserne immune. Vince chi lo sa

identificare e gestire in tutte le componenti

dell’attività: ovviamente una sistema

IT, dove vengono svolti tutti i processi

bancari, ha sicuramente un elevatissimo

livello di rischio, ma anche un servizio

Procurement UK su suolo italianointervista di Micol Barba a Patrizia Nasini, Head of Sourcing di Barclays

di fleet management, in caso di errori o

incidenti, può avere impatti sull’operatività

o la reputazione. Non si tratta quindi di

mettere sullo stesso piano ambiti diversi

ma di gestirli con lo stesso approccio,

valutandone i diversi impatti, applicando i

giusti mitigatori. Questo è un insegnamento

che mi porterò per sempre e che cambia

l’approccio alle cose in modo efficace.

E poi il fatto di avere avuto a che fare con

tipologie di servizi diversi, molto complessi

e critici per l’attività della banca, mi ha

aiutato a sviluppare la capacità di gestione

delle relazioni con il “cliente interno”, dove

è importante saper bilanciare sempre la

disponibilità alla collaborazione ad una

buona dose di fermezza.

Io mi definisco una “generalista” che parla

dei servizi e dei prodotti acquistati ad “alto

livello”, ma quando si struttura un allegato

di servizio di un contratto, andandone

a scrivere le definizioni, gli indicatori di

performance, i crediti di servizio, le penali,

non si diventa specialisti di quel servizio,

ma si impara molto

Questa possibilità congiunta di acquisire

conoscenze, di individuare le componenti

economiche migliori su cui basare la

negoziazione, di impostare un framework

di controllo del fornitore, permette di

applicare una strategia negoziale di tipo

“win-win” con la controparte ed è una

modalità che rende, a mio avviso, molto

interessante questo lavoro.

Certo, tutto questo è possibile da quando

è cambiata la percezione della funzione

del Procurement. Ricordo che all’inizio, in

contesti quali quelli di The Procurement,

ci si chiedeva come farsi riconoscere e

ricevere un ruolo attivo nella strategia

aziendale, nella sua implementazione e

definizione. Ora le cose sono decisamente

evolute ma si potrà ulteriormente evolvere

quando l’ufficio acquisti, non per visibilità

o potere, ma per la sua stessa natura di

“terzietà” rispetto alle funzioni aziendali,

sarà strutturalmente in staff alla Direzione

Aziendale non appiattito in logiche di

Operations o Finance.

Quindi ammiro e condivido l’organizzazione

che inserisca la figura del CPO all’interno

dell’executive board per il conseguimento

degli obiettivi aziendali a tutti i livelli.

#Patrizia Nasini

PAROLA AL CPO

64 65

Now the CFO must take a leading role in

the development of valuable customer

offerings and business models.

FINANCE UNLEASHED provides a

three-step approach for transforming

finance from an inside-out administrative

function into a leading team that

embraces an outside-in perspective, and

ultimately drives increased competitive

advantage.

There are still significant opportunities

in the physical chain, however those

that remain are often dwarfed by those

that exist in the ‘virgin’ financial supply

chain. The alternate paradigm presented

in FINANCE UNLEASHED can not be

overlooked. This is an exciting time

to be in finance, and there are ample

opportunities for finance executives to

excel – if they are willing to assume the

mantle of full-fledged business leader.

FINANCE UNLEASHED

provides busy executives

with a sustainable vision and

framework for increasing

revenues and profitability

while improving their

financial business model. The book

describes the potent opportunity

associated with optimizing the financial

flow of the supply chain. In most

companies today, there is a huge

amount of waste in corporate costs,

time delays, and inefficient capital

usage. In addition, each transfer of

ownership in the supply chain can add

as much as 2-5% in payment fees and

foreign exchange costs.

This waste and these costs are then

passed along to customers, resulting in

reduced competitiveness.

The financial supply chain (FSC) is

probably the most significant and

immediate strategic improvement

opportunity for the CEO and the

board. The challenge is to transition

financial supply chain practices

from an inside-out perspective

(or from siloed supporting processes)

to become the fully-fledged business

flow that it must be. The financial supply

chain could be the best opportunity to

disrupt your industry and seize market

leadership.

The purpose of FINANCE UNLEASHED

is to illustrate how non-financial

companies can address this paradigm

shift by optimally managing the flow

of finance (cash, credit, financial risks,

payment). The FSC is in the remit of the

CFO. Until now, CFOs have been able

to avoid driving the business because

business development has been

centered on the physical chain of goods

and services. Now, however, the CFO is

put in the driver’s seat.

Lind and Barner believe this paradigm

shift will force the CFO office to become

customer-centric, viewing the FSC as an

ecosystem of suppliers and distributors.

This opens up new revenue streams

and customer offerings, which combine

to boost competitiveness, innovation,

and profitability. Customer-centric

finance requires the CFO to approach

improvements with all stakeholders, as

is done to manage the physical chain.

This is in stark contrast to what finance

does today - focusing on one balance

sheet at a time in near isolation – and

will take the CFO far away from working

capital targets and other suboptimal

financial metrics.

The physical supply chain started to

undergo this shift in the 1970’s under

the banner of Lean Six Sigma initiatives.

Companies are rarely disrupted in

isolation; the whole supply chain is likely

to be disrupted as one. Tesla serves as an

apt example. It has refined and developed

leading technologies, yet they did not invent

the electric car, the battery, or even the

solar cells they are associated with. What

Tesla has done is to connect them. You

get power from the sun, and store it in

fixed installed wall batteries that charge

the mobile batteries (the car). Tesla has

developed the full circle from a customer

perspective instead of from a technical or

product perspective. They are 80% vertically

integrated (according to Goldman Sachs).

Tesla has decided to make a play through

integrated supply chains instead of the too

common practice of chopping up of the

chain and engaging in an 'ecosystem fight',

where each company focuses on their own

working capital levels instead of what the

chain’s end customer really wants.

Finance Unleashed Leveraging the CFO for Innovation

RECENSIONI

di Magnus Lind and Kelly Barner, published by Palgrave

Macmillan (New York, 2017)

In FINANCE UNLEASHED, Lind and

Barner have developed a model for

making supply chains more cooperative

and resilient, instead of allowing each

company to remain internally focused,

especially on the financial side.

The aim is to replicate the physical

supply chain’s focus on staging an

‘ecosystem play’, drawing the financial

chain away from the ‘ecosystem fight’.

FINANCE UNLEASHED presents cases

from companies such as UPS, DHL,

and Turkcell, where the CFO has

actively reinvented legacy business

models.

The book also includes interviews with

influencers, CFOs, and policy makers,

providing first-hand insight and

inspiration into the biggest business

opportunity of the 21st century.

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