Cra. María Isabel ARIAS Lic. Ángela CESETTI Lic. Marisol MAYOR

Mg. Verónica PHILIPPI Lic. Eduardo SARMORIA

Activity Based Costing (ABC)

Activity Based Management (ABM)

Gest ión Es t ra tég i ca de Cos tos Dr. Welington ROCHA

Departamento de Ciencias de la Administración Universidad Nacional del Sur

Noviembre 2013

ABC: Costeo Basado en Actividades

Es un método de análisis de costos generales, enfocado en los procesos y actividades

Orientado a largo plazo

Es una herramienta de la gestión estratégica de costos para la toma de decisiones

Herramienta financiera muy útil para la administración estratégica, pero no la única

No es un sistema contable: es un método de costeo

Asigna el costo real total a los productos, considerando la distribución de los costos indirectos en función de las

actividades necesarias para su elaboración

ABC: Costeo Basado en Actividades

Overhead: son costos relativos a actividades de naturaleza administrativa incluyendo los costos de las actividades de apoyo de la producción

Generalmente son costos indirectos ◦ Gerencia ◦ Supervisión ◦ Logística Interna ◦ Control de Calidad ◦ Planeamiento ◦ Contabilidad

Observación

existen situaciones en que pueden representar costos directos

Ejemplo: control de calidad para un producto específico

ABC: Costeo Basado en Actividades

Actividad: Cualquier evento, acción o secuencia de trabajo que implique algún costo en la fabricación del producto

Costo de recursos (costos

indirectos)

Actividades Productos

Atribución directa Base de recursos

Bases unitarias y no unitarios

ABC: Diferencias con el sistema tradicional Distribución tradicional de costos indirectos comprende dos etapas: 1. Los costos indirectos se distribuyeron a una unidad de la

organización (planta o departamentos). 2. Luego se distribuyen los costos a los productos.

Costos Indirectos

Grupo en toda la planta

Productos

Atribución directa

Base Unitaria

ABC: Cómo funciona

Se asigna lo mejor posible a cada producto/servicio la parte proporcional de “todas” las actividades implicadas en su desarrollo, producción y distribución

El costeo tradicional solo computa los costos de producción

Surge en la década del 80

Las empresas comenzaron a implementar líneas de producción con productos de diferentes tiempos de desarrollo, manipulación y producción

Finalidad

no vender productos por debajo del costo de producción

ABC: Para qué sirve

Conocer el origen de los costos

Determinar el costo preciso de cada producto

Identificar y eliminar los costos sin valor añadido

Evaluar nuevas actividades que puedan mejorar el desempeño futuro

Precisar los márgenes de ganancia

Tomar decisiones estratégicas

ABC: Desventajas

Es muy caro de implementar

Lleva mucho tiempo de trabajo

Ejemplo ABC: Compañía AJAX

Producto A Producto B Producto C

Volumen de producción

10000 15000 5000

Costo estándar (método

tradicional) $105 $87 $52

Precio de venta $162 $134 $81

Margen 35% 31% 50%

Costo ABC $62 $77 $169

Margen 62% 39% negativo

Método tradicional ◦ Da la apariencia de que un grupo de productos es muy

rentable ◦ Los productos con un alto volúmen de producción subsidian

a los de bajo volúmen (subsidio cruzado involuntario) ◦ Impacta adversamente en los precios y la competitividad

Método ABC ◦ Evidencia el verdadero margen de contribución de cada

producto ◦ El producto que parecía mas rentable, resultó ser el que

genera pérdida

En un ambiente de alta competitividad, cuanto más correcta y precisa sea la información, mejor

planeación y toma de decisiones

Ejemplo ABC: Compañía AJAX

ABC: problemas

1. Visión estática vs. dinámica de los costos

Asigna costos de fabricación actuales a productos sin tener en cuenta si el costo es legítimo en un sentido estratégico

Una visión dinámica de costos del producto relevantes estratégicamente se enfoca en reducir o eliminar todos los costos si no agregan valor (ej. recibir el producto)

Un sistema de costos estratégico debe reconocer la necesidad de repensar qué actividades realmente agregan valor al

consumidor y cómo realizar dichas actividades de la manera más eficiente posible

ABC: problemas

2. Demasiada importancia a los costos de producción

Cualquiera sea el sistema contable utilizado, los costos incurridos por diseño, desarrollo, venta, distribución y servicio al cliente son componentes relevantes del costo del producto para un análisis estratégico

A veces el costo de venta y de distribución puede exceder el importe del costo de fabricación

IMPORTANTE

la gestión de costos estratégica debe considerar

el costo total de la cadena de valor

ABC: problemas

3. Costear los productos por medio de la cadena de actividades actual asume la estrategia del presente

Peligroso cuando se extiende al futuro

El análisis y la gestión de costo estratégico implican evaluar el posicionamiento competitivo actual y el futuro

Cuando una empresa decide cambiar la dirección estratégica, surgen impedimentos. Por ejemplo: posibles cambios en el sistema contable actual

ABC: cambiar o no el libro contable

Puntos a tener en cuenta

◦ No necesariamente necesita estar incluida en los libros contables

◦ No son del tipo de información que se necesita mensualmente. Las implicancias son a largo plazo.

Además,

Cambiar de un sistema de costo de productos basado en el volúmen a uno basado en ABC

continuo compromiso con la estrategia de la línea de productos actual

Ejemplo ABC: compañía EMW Siemens

1. Enfrenta retornos financieros innadecuados

2. Concluye que la estrategia tiene fallas

3. Cambia la estrategia (de modelos estándar a modelos a medida)

4. Cambia el sistema de asignación de costos (ABC)

5. El nuevo sistema contable se adapta mucho mejor a la nueva estrategia

6. Los problema de sistema de gestión ahora limitan la capacidad de la compañía para implementar de manera efectiva su nueva estrategia

La gerencia necesita estar segura de la estrategia a implementar porque es difícil plantear un cambio

(definición de una nueva estrategia) sobre la marcha

ABM: Gestión Basada en Actividades

Es un proceso de gestión de costos basado en el Método ABC

ABC ABM

Medición de costos Gestión de costos

Da información de costos para el ABM

Busca mejorar los procesos

Del campo de la contabilidad Proceso de toma de decisiones

ABC y ABM ABC y ABM son muy útiles para un análisis

estratégico

No se recomienda atarlas a un sistema contable de costos formal, ya que reduce significativamente las probabilidades que el conocimiento que provean se lleven a cabo

El costeo de productos para la gestión de líneas de productos estratégica debería hacerse por fuera de los libros contables

Oportunidad

cuando las decisiones de la linea de productos sean reconsideradas

ABC y ABM

Dirección correcta

Desviar la atención y los esfuerzos con sistemas de costos de productos basados en el volumen

Generan informes de costos peligrosamente

inexactos

ABC y ABM

Caso nacional: uso de ABM en la Universidad Nacional de Mar del Plata

El modelo de costos ABC debe aplicarse a la definición de la cadena de valor de la Universidad distribuyendo los costos en forma menos arbitraria posible

Se propone repensar cada eslabón de la cadena de valor como las distintas articulaciones que se planten entre ellas para definir la configuración de la Universidad

Por medio de la aplicación de AMB, se podría identificar que actividades agregan valor para rediseñar aquellas que no agregan valor

Bibliografía

ANDERSON, S.W. A framework for assessing cost management system changes: the case of activity-based costing implementation at General Motors, 1986-1993. Journal of Management Accounting Research, Fall, p. 1-51, 1995.

DURÁN, C. FOUTEL, M. & SANTOS, A. Sistema de gestión global basada en la actividad (ABM): el caso de la Universidad Nacional de Mar del Plata, II Coloquio Internacional de Gestión Universitaria en América del Sur, 2001

HANSEN & MOWEN, Administración de costos. México, Editorial Internacional Thomson Editors S.A., 1996. Capítulo 8.

MARTINS, E. & ROCHA, W. Métodos de custeio comparados. São Paulo: Atlas, 2010

SHANK, J. K. & GOVINDARAJAN, V. “Strategic Cost Management – The New Tool for Competitive Advantage”. New York: The Free Press, 1993. – “A Revolução dos Custos”. 6ª ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. Caps. 11 e 12

¡¡¡Muchas gracias!!!

Cra. María Isabel ARIAS

Lic. Ángela CESETTI

Lic. Marisol MAYOR

Mg. Verónica PHILIPPI

Lic. Eduardo SARMORIA

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