adm-manual del curso

8/12/2019 ADM-Manual Del Curso

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Administración I

(TI)



ADMINISTRACIÓN I (TI) 2

CARRERAS DE TECNOLOGÍAS CIBERTEC



ADMINISTRACIÓN I (T I ) 3

CIBERTEC CARRERAS DE TECNOLOGÍAS

ÍndicePresentación 5Red de contenidos 7

Unidad de Aprendizaje 1LA ADMINISTRACIÓN 9

1.1 Tema 1 : La Administración 111.1.1 : Conceptos de Administración 111.1.21.1.31.1.41.1.5

::::

Características de la AdministraciónImportancia de la AdministraciónNiveles AdministrativosHabilidades administrativas

11121213

1.2 Tema 2 : La Empresa y el Empresario 211.2.1 : La Empresa – Concepto, Características y Clasificación 221.2.2 : El Empresario - Aptitudes 25

Unidad de Aprendizaje 2LA EMPRESA Y SU ORGANIZACIÓN (Parte I) 32

2.1 Tema 3 : Entorno Externo de la Empresa 342.1.1 : Análisis del entorno externo de la empresa 342.1.2 : Creación de una organización atenta al entorno 372.1.3 : Entorno General 442.1.4 : Entorno de la Competencia 48

2.2 Tema 4 : Ambiente Interno de la Empresa 572.2.1 : Análisis de la Cadena de Valor 572.2.2 : Visión de la Empresa basada en los recursos 642.2.3 : Evaluación del desempeño de la Empresa 672.2.4 : Influencia del Internet y las Tecnologías Digitales para agregar

valor71

Unidad de Aprendizaje 3LOS PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES 75

3.1 Tema 5 : Organización 773.1.1 : Definición 773.1.2 : Cuadro Orgánico 78

3.2 Tema 6 : Procesos 853.2.1 : Definición 853.2.2 : Características 853.2.3 : Secuencia de Actividades (Diagrama de Flujo) 86

3.3 Tema 7 : Procesos en las Organizaciones 923.3.1 : Conceptos de los procesos en las organizaciones 923.3.2 : Importancia de los procesos en las organizaciones 923.3.3 : Diagrama de los procesos en las organizaciones 94

Unidad de Aprendizaje 5PROCESO ORGANIZACIONAL Y LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN 97

4.1 Tema 84.1.14.1.2

:::

Tecnología para la administración de la informaciónCasuistica (Empresa “Avis” se vuelve inalámbrica) Función de la información en las organizaciones

9999100





4.1.34.1.4

4.2 Tema 9

::

Tecnologías comunes de la informaciónÉtica y Tecnologías de Información

Sistemas de Información en la Organización

103107

4.2.1 : Conceptos de Sistemas y Sistemas de Información 1144.2.24.2.3

4.2.4

::

:

Ventajas de los Sistemas de Información en las OrganizacionesImportancia de los Sistemas de Información en lasOrganizacionesSistemas de Información y las Tecnologías de Información

116

116118

4.3 Tema 10 : Tecnologías de Información alineadas a la estrategia 1244.3.1 : La Estrategia ¿Hacia dónde va la empresa? 1244.3.24.3.34.3.4

:::

¿Qué es una estrategia de TI?¿Por qué desarrollar una estrategia de TI?El Mundo de hoy es más tecnológico

125126126





Presentación

Administración I es un curso orientado a las carreras de la Escuela de Tecnología,brinda al alumno una visión sistémica de las relaciones administrativas y su entorno,lo que lo ayuda a desarrollar su capacidad analítica para la toma de decisiones dentrode una organización.

El curso consiste en sesiones altamente participativas, presenta conceptos básicos y

herramientas generales, así como características, funciones y principios de laadministración, la estructura organizacional de la empresa y su interrelación con lossistemas. Finalmente, se desarrollan los procesos a desplegarse dentro de lasorganizaciones.





Red de contenidos

Administración I (TI)

Unidad1 Unidad2 Unidad3 Unidad4

LaAdminis_

tración

LaEmpresa y

suOrganizaci

ón

El Procesoen las

Organiza-ciones

ProcesoOrganiza-

cional y losSistemas de

Inf.





LA ADMINISTRACIÓN

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno identifica la teoría de la administración enuna organización aplicada al enfoque estratégico y competitivo

TEMARIO 1.1 Tema 1 : La Administración

1.1.1 : Conceptos de Administración1.1.21.1.31.1.4

1.1.5

:::

:

Características de la AdministraciónImportancia de la AdministraciónNiveles Administrativos

Habilidades administrativas

ACTIVIDADES PROPUESTAS Identificar los niveles administrativos de una empresa comercial Identificar los niveles administrativos de una empresa textil

UNIDAD

1





1.1. LA ADMINISTRACIÓN

1.1.1. Conceptos de Administración

La administración consiste en el proceso de planificación, organización, coordinación,dirección, y control de las personas y los recursos disponibles de la organización paraalcanzar las metas establecidas. Abarca cinco tipos principales de decisiones,llamadas también procesos o funciones: planeación, organización, liderazgo, direccióny control (Figura 1).

Figura 1.1.1.- Las principales decisiones del proceso de gestiónFuente.- Tomado de Libro Fundamentos de la Administración de Antonio Cesar Amaru

1.1.2. Características de la Administración

Su universalidadEl fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,porque, en él, tiene siempre que existir coordinación sistemática de medios. Laadministración se da por lo mismo en el Estado, en el ejército, en la empresa, en unasociedad religiosa, etc. Además, los elementos esenciales en todas esas clases serán

los mismos, aunque, lógicamente, existan variantes accidentales.

Su especificidad Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de distintaíndole (contables, sociológicos, psicológicos, jurídicos, etc.), el fenómenoadministrativo es específico y distinto a los que acompaña. Se puede ser un magníficoingeniero de producción (como técnico en esta especialidad) y un pésimoadministrador.

Su unidad temporal Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno administrativo, éste esúnico y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una empresa, se están dando en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los elementos administrativos.Incluso, al hacer los planes, no se deja de mandar, controlar, organizar, etc.

Planeación Organización

Liderazgo

Control Dirección





Su unidad jerárquicaTodos, en cuanto tienen carácter de jefe, en un organismo social, participan endistintos grados y modalidades de la misma administración. Así, en una empresa,forman un solo cuerpo administrativo, desde el Gerente General hasta el últimomayordomo.

Figura 1.1.2.- Características de la AdministraciónFuente.- Tomado de Libro de Administración una perspectiva global y empresarial. Koontz, Harold. México, D.F :

McGraw-Hill, 2008

1.1.3. Importancia de la Administración

El proceso administrativo es importante en cualquier contexto de utilización derecursos, la razón principal para estudiarlo es su impacto sobre el desempeño delas organizaciones.

La administración se da donde quiera que exista una organización. El éxito de una empresa u organismo social se debe a la buena administración

que posea. Para las empresas pequeñas y medianas, la manera más indicada de competir

con otras es el mejoramiento de su administración, dicho en otras palabras, teneruna mejor coordinación de sus recursos, lo cual incluye al recurso humano.

Para las organizaciones que están en vías de desarrollo, el principal elementopara desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar lacalidad en su administración.

El predominio de las organizaciones y su importancia para la sociedad moderna,así como la necesidad de administradores competentes, justifican y fundamentanel estudio de la teoría general de la administración.

1.1.4. Niveles administrativos

Nivel estratégicoEl nivel estratégico es la administración del nivel superior que tiene el mayor poder ylleva la responsabilidad total de una empresa.

Nivel tácticoEl nivel táctico es la administración que reporta a la administración del nivel más alto elfuncionamiento detallado de la empresa, además de desarrollar planes paraimplementar las metas generales establecidas por la alta dirección.

Nivel operativo

El nivel operativo es la administración que supervisa a los trabajadores y lasoperaciones que realizan.





Figura 3.- Niveles jerárquicos de la AdministraciónFuente.- http://www.auladeeconomia.com

1.1.5. Habilidades administrativas

Las habilidades son capacidades específicas que resultan del conocimiento, lainformación, la práctica y la aptitud.

Habilidades conceptuales, de diseño y de toma de decisiones:Estas son las capacidades del gerente para reconocer aspectos complejos ydinámicos, para analizar los numerosos y conflictivos factores que éstos conllevan ypara resolver los problemas en beneficio de la organización y de sus miembros. Estasdecisiones tienen un efecto profundo en el éxito de la organización.

Habilidades humanas o interpersonales y de comunicación:Estas habilidades se relacionan con el trato con las personas. Consisten en lacapacidad de ser líder, de motivar y de comunicarse eficazmente con los demás. Estashabilidades deben tener todo gerente, porque él va a tener que interactuar condistintos tipos de personas e intercambiar información con los mismos.

Habilidades técnicas:Estas son capacidades para realizar una tarea especializada que comprende unmétodo o un proceso determinado. Los gerentes dependen menos de sus habilidadestécnicas básicas mientras más suben en una organización, pero éstas le dan losantecedentes necesarios para sus nuevas responsabilidades.

http://www.auladeeconomia.com/

http://www.auladeeconomia.com/





Estudio de Caso: A fin de cuentas, ¿Quién manda aquí?





Fuente.- Libro de Fundamentos de Programación por Antonio Cesar Amaru





Preguntas a Resolver :





Resumen

La administración consiste en el proceso de planificación, organización, coordinación,dirección, y control de las personas y los recursos disponibles de la organización paraalcanzar las metas establecidas. Abarca cinco tipos principales de decisiones,llamadas también procesos o funciones: planeación, organización, liderazgo, direccióny control.

Características de la Administración

Su universalidad Su especificidad

Su unidad temporal Su unidad jerárquica

Niveles Administrativos

Estratégico Táctico Operativo





LA ADMINISTRACIÓNLOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, el alumno describe a las empresas por suscaracterísticas principales, y las funciones administrativas que se aplican dentrode ellas en su entorno externo

TEMARIO 1.2 Tema 2 : La Empresa y el Empresario

1.2.1 : La Empresa.- Conceptos, Características y Clasificación1.2.2 : El Empresario.- Aptitudes

ACTIVIDADES PROPUESTAS Mediante Grafico identificar Empresas Emprendedoras Confeccionar un Cuadro Comparativo de los Tipos de Empresas tanto

Nacionales como Internacionales Investigar sobre Empresarios Líderes.

UNIDAD

1





1.2 LA EMPRESA Y EL EMPRESARIO

1.2.1 La Empresa.- Conceptos, Características y Clasificación

La empresa es una organización, de duración más o menos larga, cuyo objetivo es laconsecución de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de mercado.

La satisfacción de las necesidades que plantea el mercado se concreta en elofrecimiento de productos (empresa agrícola o sector primario, industrial o sectorsecundario, servicios o sector terciario), con la contraprestación de un precio.

Las empresas, bajo la dirección y responsabilidad del empresario, generarán unconjunto de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades delmercado mediante la contraprestación del precio.

Para determinar o fijar con precisión los límites del mercado debemos distinguir entre:

Ámbito geográfico: como delimitación geográfica del entorno de actividad de laempresa. Ej.: local, interior, exterior, de un país o región, etc.

Ámbito conceptual: como delimitación conceptual del mercado, relativa a ladefinición del producto o servicio (informático, financiero, etc.) o bien, delimitaciónreferida al colectivo de personas o entidades potencialmente usuarias de losproductos o servicios (infantil, profesional, etc.).

Otros Conceptos de Especialistas sobre Empresa, según:

Anthony Jay. Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno(junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas yproporcionarles seguridad y prosperidad a los empleados.

Diccionario de la Real Academia Española. La entidad integrada por el capital y eltrabajo, como factores de la producción y dedicada a las actividades industriales,mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguienteresponsabilidad.

Isaac Guzmán Valdivia. Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo yla dirección se coordinan para lograr una producción que responda a losrequerimientos del medio humano en el que la propia empresa actúa.

José Antonio Fernández Arena. Es la unidad productiva o de servicio que, constituidasegún aspectos prácticos o legales, se integra por recursos y se vale de laadministración para lograr sus objetivos.

Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, biense trate de mercancías o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutua.

Roland Caude. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin deproducir bienes o rendir beneficios.

Lourdes Munch. Grupo social en el que, a través de la administración del capital y eltrabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de lasnecesidades de la comunidad.





Organismo social. Es una entidad social con capacidad jurídica para realizar finesespecíficos, estables y estructurados formalmente de tal manera que permita laeficiencia del trabajo grupal en la consecución de sus objetivos como institución,empresa y organización.

Amitai Etzioni. Unidades sociales deliberadamente construidas o reconstruidas paraalcanzar fines específicos.

Richard Hall. Colectividades con límites relativamente identificables, con un ordennormativo, con escala de autoridad, con sistemas de comunicación, que existen sobreuna base relativamente continua en un medio ambiente, se relacionan con una meta oconjunto de fines.

Conclusión

Podemos entender a la empresa como un organismo social con vida jurídica propia,

que opera conforme a las leyes vigentes, organiza de acuerdo a conocimientos depropiedad pública y con una tecnología propia o legalmente autorizada para elaborarproductos o servicios con el fin de cubrir necesidades del mercado, mediante unaretribución que le permita recuperar sus costos, obtener una utilidad por el riesgo quecorre su inversión y, en algunos casos, para pagar la explotación de una marca, unapatente y/o una tecnología, y para canalizar los recursos en el mejoramiento continuode sus procesos, sus productos y de su personal (capacitación).

En la empresa existe un elemento muy importante que debe ser incluido, este es lasinergia, que es un efecto multiplicador de beneficios, cuando se da la unión de dos omás elementos.

Características de la empresa

Persigue retribución por los bienes o servicios que presta. Es una unidad jurídica.Opera conforme a leyes vigentes (fiscales, laborales, ecológicas, de salud, etc.). Sefija objetivos. Es una unidad económica. La negociación es la base de su vida, compray vende. Integra y organiza recursos ya sean propios o ajenos. Se vale de laadministración para operar un sistema propio. Corre riesgos. Investiga el mejoramientode sus productos, sus procesos y sus servicios.

Clasificación de la Empresa

La empresa se clasifica:

Por su giro Industriales: Las empresas industriales se dedican a la extracción ytransformación de recursos naturales renovables y no renovables, así como, a laactividad agropecuaria y a la manufactura de bienes de producción y de bienes deconsumo final. Comerciales: Estas empresas se dedican a la compra y venta deproductos terminados y sus canales de distribución son los mercados mayoristas,minoristas o detallistas y los comisionistas.

De servicio: Las empresas de servicio ofrecen productos intangibles y pueden tenerfines lucrativos o no lucrativos. Por sectores económicos Agropecuario: Agricultura,Ganadería, Silvicultura y Pesca. Industrial: Extractiva y de Transformación. Deservicios: comercio, Restaurantes, Transporte, Comunicaciones, Alquiler de





inmuebles, Profesionales, Educativos, Médicos, Gubernamentales, Financieros. Por elorigen de su capital.

Publicas: En este tipo de empresas el capital proviene del Estado, para satisfacer lasnecesidades que la iniciativa privada no cubre. Privadas: El origen del capital de lasempresas privadas proviene de inversionistas particulares y no interviene ningunapartida del presupuesto destinado hacia las empresas del Estado. Transnacionales: Elcapital de estas empresas proviene del extranjero, ya sean privadas o públicas.

Mixtas: El capital de las empresas mixtas proviene de dos o todas las formasanteriores. Por su tamaño Micro: De 1 a 15 empleados y hasta $900,000 de ventasnetas anuales. Pequeña: De 16 a 100 empleados y hasta $9,000,000 de ventas netasanuales. Mediana: De 101 a 250 empleados y hasta $20,000,000 de ventas netasanuales. Grande: Mas de 250 empleados y más de $20,000,000 de ventas netasanuales. En México el 93% de las empresas es son micro o pequeñas.

Criterios económicos de clasificación y otros criterios socioeconómicos.

Las clasificaciones que tienen un mayor interés son las que toman en consideración eltamaño, sector productivo o la organización jurídica y forma de titularidad de la misma.

• Tamaño.

Atendiendo a su tamaño, se acepta generalmente una división de la empresa quedistingue entre microempresa, pequeña, pequeña y mediana y gran empresa. Loscriterios limitadores entre cada una de estas categorías fijados por la Recomendaciónde la Comisión (2003/361/CE), de 6 de mayo de 2003, son los siguientes:





• Sector productivo.

Atendiendo al objeto de su actividad, las empresas pueden clasificarse de múltiplesmaneras, así, en principio, se distinguir entre:

a) Empresas productoras de bienes. Pueden subdividirse en empresas agrícolas,extractivas, artesanales, industriales de fabricación de bienes de equipo,industriales de fabricación de bienes de consumo, etc.

b) Empresas prestadoras de servicios. Admiten su subdivisión en empresascomerciales (mayoristas y minoristas), de transporte, de seguros, financieras,de ocio y cultura, de enseñanza, de comunicaciones, etc.

Objetivos de la Empresa

Económico- Empresariales: Retribuir el riesgo que corre el capital invertido por losaccionistas. Mantener el capital a valor presente. Obtener beneficios arriba de losintereses bancarios para repartir utilidades a los inversionistas. Reinvertir en el

crecimiento de la empresa.

De operación: Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicioscompetitivos. Mantener sus procesos con mejora continua. Pagar y desarrollarempresas proveedoras. Pagar a los empleados los servicios prestados. Investigar ydesarrollar nueva tecnología. Desarrollar habilidades de trabajo en su personal.Crecimiento moral e interno de sus empleados.

Sociales: Satisfacer las necesidades de los consumidores del mercado. Sustituirimportaciones y, en algunos casos, generar divisas y tecnología. Proporcionar empleo.Pagar impuestos. Cubrir, mediante organismos públicos o privados, la seguridadsocial. Proteger la ecología.

Áreas funcionales de la empresa

Producción, Ingeniería del producto Ingeniería de planta Producto en proceso Almacenamiento.

Mercadotecnia, Publicidad Precio Plaza Producto.

Finanzas, Financiamiento Contraloría.

Factor Humano, Capacitación Selección de personal Sueldos y salarios Higiene de la

empresa





1.2.2 El Empresario.- Aptitudes

El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija losobjetivos y toma las decisiones estratégicas acerca de las metas, los medios,la administración y el control de las empresas y asume la responsabilidad tantocomercial como legal frente a terceros. El empresario es la persona física, o jurídica,que con capacidad legal y de un modo profesional combina capital y trabajo con elobjetivo de producir bienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtenerbeneficios.

El término generalmente se aplica tanto a las altas capas de gerencia -losllamados directores ejecutivos —por ejemplo Steve Jobs y Bill Gates – como a losmiembros del consejo de administración o junta de directores —por ejemplo: Sergio

Marchionne y Ramón Aboitiz – o a algunos accionistas (generalmente "accionistasmayoritarios" o aquellos que poseen múltiples inversiones —por ejemplo: Warren

Buffett y Ricardo Claro – y, generalmente, a los propietarios de empresas de cualquiertamaño.

Se puede sugerir que en el rol del empresario se encuentran tres funciones distintas:la de propietario, capitalista o financiero; la de gerente o administrador y lade emprendedor o innovador que asume riesgos.

Jean-Baptiste Say, sugiere en su Tratado de Economía Política de 1803 que "es raroque tales empresarios sean tan pobres que no posean por lo menos parte del capitalque emplean"; que "él es el lazo de comunicación entre los diferentes clases deproductores, como entre los productores y los consumidores. Él dirige el negocio de laproducción y es el centro de muchos encuentros y relaciones; él hace ganancia de su

conocimiento y de la ignorancia de otros, y de cualquier ventaja accidental deproducción"; que "el mérito del mercader que logra, a través del buen manejo hacerque el mismo capital sea suficiente para expandir un negocio es precisamente análogoal del ingeniero, que simplifica la maquinaria o la hace más productiva", y nota almismo tiempo que "el empresario está expuesto a todos los riesgos, pero en cambiose aprovecha de todo lo que puede serle favorable".

Bill Gates Steve Jobs Warren Buffet t

http://es.wikipedia.org/wiki/Capital_(econom%C3%ADa)

http://es.wikipedia.org/wiki/Consejo_de_administraci%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Junta_de_directores

http://es.wikipedia.org/wiki/Accionistas

http://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Riesgo

http://es.wikipedia.org/wiki/1803

http://es.wikipedia.org/wiki/1803

http://es.wikipedia.org/wiki/Riesgo

http://es.wikipedia.org/wiki/Inversi%C3%B3n

http://es.wikipedia.org/wiki/Accionistas

http://es.wikipedia.org/wiki/Junta_de_directores

http://es.wikipedia.org/wiki/Consejo_de_administraci%C3%B3n






Concepto de empresario en la economía del siglo XXI

En la economía actual, el concepto de empresario aparece íntimamente unido alconcepto de empresa, concebida ésta como realidad socioeconómica. El empresariopersonaliza la actuación de la empresa y es la figura representativa que, según sus

motivaciones, persigue objetivos coherentes con los fines a conseguir por la empresaen un intervalo temporal. En definitiva, el empresario se constituye como el órganoindividual o colectivo encargado de administrar (establecer los objetivos empresarialesy la toma de decisiones oportunas para alcanzarlos).

Características del concepto de empresario

Los que consideran que la función económica del empresario se caracteriza por laasunción del riesgo y por el prestigio de la empresa, como:

Piensa en la ejecución de los trabajos.

Delega responsabilidades y controla los resultados.

Define las estrategias para solucionar dichos problemas y se adelanta a ellos.

Solo está al pendiente de los cambios que la empresa presenta.

Los más estiman que la función principal es la directiva y de control del procesoeconómico, como:

Mide los resultados de la fuerza de trabajo.

Se rodea de gente capaz de ver la profundidad de las decisiones.

Ve con buenos ojos el esfuerzo de la fuerza de trabajo

Conoce los números con los que se relaciona la producción

¿Emprendedor es lo mismo que Empresario?

Existe una eterna discusión sin solución final respecto a si un emprendedor es lomismo que empresario. ¿Emprendedor empresario? ¿Empresario emprendedor?Nos inclinamos a creer que hay una diferencia elemental entre ser emprendedor y serempresario aunque los dos conceptos tengan aspectos en común y en casi todo seanlo mismo, pero hay elementos que sólo el emprendedor tiene y que lo hace único,especial.

Básicamente el emprendedor es esa persona a la que se le ocurren las ideas sin ser

empresario. El empresario es generalmente quien ejecuta las ideas, quien gestiona elnegocio, la empresa, lo que no quita que el empresario tenga ideas de negocios y queel emprendedor gestione su propio negocio.

El emprendedor innato, gusta de generar ideas, implementar y luego delegar paraembarcarse en otro proyecto, ese es su pasión, su razón de ser y de existir. Unempresario encuentra una gran idea de negocio y con ella se queda por muchotiempo.

El emprendimiento es riesgo y aventura, mucho más riesgo y aventura que serempresario. Buscar ideas y tratar de echarlas a andar conlleva mucho más riesgo ymás adrenalina que seguir un plan de negocios de una misma empresa por largo

tiempo. Ese espíritu de aventuras quizás es lo que marca la diferencia entre elemprendedor y el empresario.

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

http://www.gerencie.com/emprendimiento.html

http://www.gerencie.com/emprendimiento.html

http://es.wikipedia.org/wiki/Toma_de_decisiones

http://es.wikipedia.org/wiki/Administraci%C3%B3n_de_empresas

http://es.wikipedia.org/wiki/Empresa

http://es.wikipedia.org/wiki/Econom%C3%ADa





Hay emprendedores empresarios y hay empresarios emprendedores, pero también locontrario, esto es, emprendedores que no son empresarios y empresarios que no sonemprendedores, y por eso cada uno suele dedicarse a lo suyo: El emprendedor agenerar ideas y el empresario a ejecutarlas y administrarlas, a no ser que una mismapersona tenga los dos perfiles, o cuanto menos se siente cómo haciendo los dospapeles, pero en todo caso serán personas sin muchos proyectos en su historial.

De otra parte, se puede decir que es posible aprender a ser empresario, ybásicamente eso es lo que hacen las escuelas de negocios o las universidades con suprogramas de administración de empresas y similares. En cambio, aprender a seremprendedor no es tan fácil. El gusto por el riesgo y la aventura no se aprende yendoa una cátedra o leyendo un par de libros. Es algo que simplemente está en cadapersona. Sentirse cómodo ante la incertidumbre constante no es algo que puededominarse con facilidad. Ni la capacidad para generar grandes ideas se puedeaprender. Hay personas a las que simplemente se le ocurren cosas y a otras no pormás títulos que cuelguen en su pared. Hay quienes pueden leer informes financieros ytomar grandes decisiones con base a ellos, pero son incapaces de generar una idea

de negocio.

Reflexión:

¿El empresario nace o se hace?

Hablar de si ser empresario es algo innato o no es algo muygeneral, muy etéreo, y el empresario no es un ente etéreo, elempresario simplemente es un sujeto que ha ido cubriendoetapas, un individuo que se dedica a una actividad sectorialconcreta y que lo realiza bajo la forma estructural de una sociedad

con lo que ello conlleva, pero no es otra cosa que un profesionalque tenía interés o conocimiento sobre una determinada profesión,probablemente la desarrolló como empleado, probó fortuna por supropia cuenta como autónomo y si le funciono, creció y el interés

sectorial y estructural lo requería le dio forma societaria, pero nada más y nada menos.

Por ello creo imprescindible tratar los dos aspectos por separado, ya que de no serasí se podrían dar situación paradójicas, pues o bien nos podríamos encontrar en elcaso de aquel excelente profesional que domina y conoce a fondo un sector pero quecarece de la más mínima iniciativa propia y habilidad empresarial para desarrollar esaactividad por su propia cuenta y menos en forma societaria, lo que probablemente leconvertirá en un excelente empleado, en un excelente profesional para ese sector pero

un nulo empresario si quisiese dedicarse empresarialmente, paradójicamente esto lellevaría al fracaso cuando si se dedica como empleado posiblemente será uno de losmejores de su ámbito.

Y por la otra parte nos podemos encontrar en el caso contrario, en el caso de un pocoo nulo conocedor del sector y pésimo profesional pero un gran hombre o mujer denegocios, una persona con dotes innatos para la empresa y su gestión, en este casoes un poco diferente, pues si bien este a priori está condenado al fracaso pues pormuy buen gestor de empresas que sea si no se empapa, ni domina su sector tienemuchas papeletas para el fracaso, pero este tiene la ventaja de que si sabe rodearsede buenos profesionales que cubran sus carencias en el sector y sabe liderarlosprobablemente entonces el éxito lo tenga garantizado.





Y de los dos, ¿Cuál nace y cual se hace? Según mí parecer todos nacemos y noshacemos, es decir posiblemente ninguno de los dos podría hacerse en plenitudsino naciese con esos atributos, pero tampoco podría llegar al nivel de exigencia yexcelencia requerido si por mucho que se nazcan unos atributos no se dedica uno adesarrollarlos, a “hacerse”, y eso lo considero valido en todos los casos, predominemás en uno u el otro el nacer o el hacerse.

Ahora debemos diferenciar entre empresario y emprendedor

Un emprendedor es una persona que vive feliz en un estado de incertidumbrepermanente, con la cabeza en las estrellas pero los pies en el suelo; un soñador conlos ojos abiertos que no deja de tener fe un su visión aún ante las peores situaciones.

El empresario por el contrario tiene metas más prácticas, menos emocionales y no poreso menos importantes y valederas. El empresario busca administrar la empresa enun clima de tranquilidad y seguridad.

Así podemos ver que un emprendedor difícilmente tendrá los mismos resultados queun empresario; los dos trabajan con empresas, pero trabajan en tiempos diferentes.

El emprendedor trabaja formando la empresa, el empresario la hace crecer cuandoestá constituida. En muchos casos los emprendedores se transforman en empresarioscuando administran y hacen crecer la empresa bajo metas y objetivos que soncontinuidad de los originales.

Pero no todos los emprendedores desean hacer esta transición de emprendedor aempresario; para muchos la carga de la administración es un peso que les quita elaliento y la felicidad de hacer aquello para lo que nacieron, crear.

Muchas veces los emprendedores son los iniciadores, pero necesitamos de otros quecontinúen la labor cuando hemos sentado las bases.

Un emprendedor tiene la función de crear una visión de lo que él quiere en el futuro. Elcrea la empresa basada en un ideal; su placer yace en la incertidumbre de si puedelograrlo y cómo lograrlo. El emprendedor es un líder, un creativo y un visionario.

El empresario tiene la difícil tarea de tomar una empresa creada con un ideal y unavisión y elevarla hasta que esta sea alcanzada. Una vez alcanzada esta visión deberágenerar una superior (pero acorde) y darle nuevo ánimo para renovar la utopía creadapor el emprendedor.

Ser emprendedor es una actitud. Es un espíritu que surge del desarrollo de una seriede capacidades personales. Y no sólo tiene que ver con el hecho de desarrollarproyectos propios, sino que el concepto también hace referencia a una actitud quebien podemos tener en nuestro trabajo, demostrando nuestra implicación en proyectosajenos. Suele ser frecuente que se relacionen el espíritu emprendedor y la creación deempresas. No obstante, todo aquel que ya trabaje en una empresa,independientemente de su tamaño, puede aportar en ella su iniciativa y dar pie a unacultura emprendedora en todos los ámbitos.

En este sentido, el espíritu emprendedor depende tanto de cualidades innatas, como decapacidades interiores que pueden desarrollarse en cualquiera:

Edad: Engloba conceptos como la energía, la fuerza y la ambición. Estas característicassuelen ser más presentes en la etapa de juventud





Disponibilidad: A poner en marcha proyectos y llevar a cabo las ideas que surgen.Desarrollar cualquier idea supone dedicarle tiempo.

Animosidad: El ánimo positivo es imprescindible para ahuyentar el desaliento ante losprobables reveses.

Iniciativa y creatividad: Dos conceptos que exigen investigación y análisis. Elemprendedor debe tener cierta facilidad para idear nuevos proyectos y dar soluciones

originales a problemas reales. Autonomía: Podemos trabajar sin necesidad de ser dirigidos. Trabajo en equipo: Saber trabajar en colaboración con otros también es uno de los

requisitos indispensables para un emprendedor. Liderazgo: El emprendedor sabe implicar a los demás en los proyectos. Sabe influir en

ellos y rentabilizar sus cualidades personales. Adaptación: Saber improvisar con creatividad. Los acontecimientos no suelen

desarrollarse como los habíamos planificado. Por eso tenemos que aprender a rectificar. Decisión: Combatir la precipitación. Pero también saber asumir riesgos. Objetividad: Hay que saber valorar las situaciones con realismo. Y nunca ser impulsivos

sin sentido. Asunción de riesgos.- Un buen empresario debe saber cómo lidiar con el riesgo, pero

no dejarlo de sentir.

Fomentar el espíritu emprendedor puede ser incluso más interesante porque permite que lapersona se sienta parte del proyecto, desarrolle sus capacidades y se realice personalmente.Cuando es solo un espectador, la empresa pierde parte del potencial de su capital humano.

Rosa Díaz, so cia fun dado ra del Grup o EXEQUA, co ns ulto ra especi al izada en

empr esa famil iar, intel igencia emocio nal y coaching.

Fuente: http://liderdelcambio.com/?p=669





Resumen

La empresa es una organización, de duración más o menos larga, cuyo objetivo es laconsecución de un beneficio a través de la satisfacción de una necesidad de mercado.

La satisfacción de las necesidades que plantea el mercado se concreta en elofrecimiento de productos (empresa agrícola o sector primario, industrial o sectorsecundario, servicios o sector terciario), con la contraprestación de un precio.

Las empresas, bajo la dirección y responsabilidad del empresario, generarán unconjunto de bienes y servicios con la finalidad de satisfacer las necesidades delmercado mediante la contraprestación del precio.

El empresario es aquella persona que, de forma individual o colectiva, fija los objetivos

y toma las decisiones estratégicas acerca de las metas, los medios, la administración yel control de las empresas y asume la responsabilidad tanto comercial como legalfrente a terceros. El empresario es la persona física, o jurídica, que con capacidadlegal y de un modo profesional combina capital y trabajo con el objetivo de producirbienes y/o servicios para ofertarlos en el mercado a fin de obtener beneficios.

Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en estaunidad:

http://liderdelcambio.com/?p=669 http://www.microsoft.com


http://liderdelcambio.com/?p=669


http://www.microsoft.com/









EMPRESA Y SU ORGANIZACIÓN

LOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno describe a las empresas por suscaracterísticas principales, y las funciones administrativas que se aplican dentrode ellas en su entorno externo

TEMARIO 2.1 Tema 3 : Entorno Externo de la Empresa

2.1.1 : Análisis del entorno externo de la empresa

2.1.22.1.32.1.4

:::

Creación de una Organización atenta al entornoEntorno GeneralEntorno de la Competencia

ACTIVIDADES PROPUESTAS Identificar las características de la Competencia Preguntas de Repaso

UNIDAD

2





2.1 ENTORNO EXTERNO DE LA EMPRESA

2.1.1 Análisis del entorno externo de la empresa

Las estrategias no deben formularse ni desarrollarse en el vacío, sino que deben

responder al entorno externo de los negocios; de lo contrario, y de hecho, su empresase convertiría en el productor más eficiente de artículos obsoletos: palos, trajesinformales o reglas de cálculo; las empresas requieren conocer bien su entorno denegocios para evitar errores estratégicos como éstos. En el análisis de tendencias, lospronósticos son un instrumento valioso, y cuando se preparan es importante estudiar yvigilar el entorno para detectar las tendencias y los hechos clave. Los administradorestambién tienen la misión de reunir inteligencia competitiva y difundirla de maneraactiva, pues la información que abarca estas tres actividades tiene un valor inigualablecuando se preparan los pronósticos y escenarios que servirán para reducir lasamenazas presentes y futuras, y explorar las oportunidades.

El entorno general se compone de seis segmentos: el demográfico, el sociocultural, el

político-jurídico, el tecnológico, el económico y el global, cuyas tendencias y hechostienen enormes repercusiones para su empresa.

El entorno de la competencia es más próximo a la empresa y se compone de cincofactores de la industria que afectan drásticamente el promedio de su rentabilidad; elconocimiento de dichos factores es fundamental para decidir en qué sectoresparticipará su empresa y cómo podría mejorar su posición actual en un sector, lo quele servirá para neutralizar las amenazas de la competencia y aumentar su peso frentea clientes y proveedores. También se analizará de qué manera las capacidades de lastecnologías de internet están afectando las prácticas industriales y competitivas.





Aprenda de los errores

Motorola ocupó el primero o segundo lugar en el mercado chino de los teléfonosmóviles hasta el 2004; sin embargo, recientemente su participación se desplomó de21% en 2006 a cerca de 8% en 2008, mientras la participación de Nokia se disparó a38% y la de Samsung subió a 16%, lo que dejó a Motorola en un lejano tercer lugar.

Veamos qué salió mal.

En China es importante sacar modelos nuevos al mercado porque los consumidoresde las grandes ciudades cambian sus teléfonos a menudo y dan prioridad a losatractivos y de precio razonable; según un analista: "[Motorola] No introdujo un producto de siguiente generación que reemplazara alRazr, pero Nokia, Samsung yhasta LG sí lo hicieron".Mientras sus rivales introdujeron modelos similares, por desgracia Motorola introdujoteléfonos multimedia costosos que no atrajeron a los consumidores y desarrolló un

teléfono inteligente para China (el Ming), un aparato con pantalla táctil que no ayudómucho a mejorar la posición general de la empresa.El resultado: los consumidores chinos abandonaron a Motorola. ChenXin, de 37 años,que vive en Beijing y trabaja en una compañía local de tecnología informática, comprócinco teléfonos Motorola en cuatro años, pero ahora prefiere los modelos de Nokia ySony Ericsson, y comenta que los de Motorola son "feos y complicados de manejar".Este descenso tan pronunciado fue muy costoso para Motorola, pues en China operan583 millones de teléfonos celulares, el mercado más grande del mundo: en 2007 loschinos compraron 176 millones de celulares y casi 200 millones en 2008, encomparación con los 186 millones de unidades que se vendieron en Estados Unidos yCanadá, y antes de su reciente descenso Motorola estrechaba la brecha general quela separaba de Nokia, su archirrival.

Es evidente que la desgracia de Motorola en China refleja la erosión general de su participación de mercado: en el tercer trimestre de 2008 su venta de unidades cayó a8.4% en el mundo, respecto de 9.5% en el segundo trimestre y 22.4% en 2006,cuando su teléfono Razr causó furor. Recientemente la compañía anunció el recortede unos 3 000 empleos: dos terceras partes de ellos de la división de celulares, y el precio de sus acciones se desplomó desde 21 dólares a finales de 2006 hasta unoscinco dólares a principios de 2009.

Los administradores exitosos deben ser capaces de reconocer las oportunidades yamenazas que existen en el entorno externo de sus empresas y estar atentos a lo quesucede fuera de ellas, si sólo se concentran en la eficiencia de las operacionesinternas su compañía puede convertirse en el productor de palos o papel carbón más

eficiente del mundo; sin embargo, si malinterpretan el mercado perderán lasoportunidades de colocar a su organización en una posición envidiable.

En el libro CompetingfortheFuture, Gary Hamel y C.K. Parahlad sugieren que "todoadministrador tiene en mente una serie de prejuicios, supuestos y presupuestosrespecto de la estructura de la 'industria', de cómo ganar dinero en ella, de quiénesson o no competencia, de quiénes son o no sus clientes, etcétera". El análisis delentorno requiere que uno no cese de cuestionar la serie de supuestosinterrelacionados, que Peter Drucker llamó "teoría de los negocios". El revés repentinoa la fortuna de Motorola ilustra con claridad que si una compañía no sigue el ritmo delos cambios que se registran en el entorno externo, no podrá sostener su ventajacompetitiva ni ofrecer resultados financieros sólidos.





La estrategia de una empresa puede funcionar bien en un momento dado, pero mal siel marco de referencia de los administradores deja de tener contacto con la realidad dela situación actual de los negocios; lo que sucede cuando los supuestos, las premisaso creencias de la gerencia son equívocas o las inconsistencias internas entre ellasinvalidan la teoría general de los negocios. Warren Buffet, el extraordinarioinversionista, señala ingeniosamente: "Mucho cuidado con el desempeño 'probado' delpasado: si los libros de historia fueran la clave de la riqueza, las 400 de Forbes seríanbibliotecarias".

El mundo de los negocios ha visto la caída de muchas empresas que alguna vezfueron exitosas; en su momento, la compañía Novell estuvo a la par de Microsoft en elramo de la alta tecnología, pero compró a WordPerfect, que perdía participación demercado, para competir con el Word de Microsoft, lo que ocasionó una pérdida de1300 millones de dólares cuando Novell vendió WordPerfect a Corel. Hoy en día nospreguntamos quién será la próxima Circuit City o Enciclopedia Británica.





2.1.2 Creación de una organización atenta al entorno

¿Cómo adquieren conciencia del entorno los administradores?

A continuación se abordarán tres importantes procesos: el estudio del entorno, su

vigilancia y la recopilación de inteligencia competitiva, empleados en la elaboración depronósticos, y en la figura xxx se mostrarán las relaciones que existen entre ellos;además, se explicará la importancia de la planeación de escenarios para anticipar loscambios significativos que habrá en el entorno y la función del análisis FODA.

Funciones del estudio del entorno y su vigilancia, la inteligencia competitiva ylos pronósticos

Estudio del entorno

Implica revisar el entorno externo de la empresa para prever los cambios que seavecinan o que ya están ocurriendo en él; concentra la atención de la organización en

tendencias y hechos decisivos antes de que los cambios conformen un patróndiscernible y de que los competidores lo reconozcan; sin él la empresa estaríaobligada a asumir una posición reactiva.

Los expertos coinciden en que la detección de tendencias clave requiere unacombinación de buen conocimiento de su negocio y sus clientes, y de prestar atencióna lo que sucede en su entorno: una visión panorámica y a la vez detallada quepermitirá identificar mejor las tendencias emergentes que afectarán a su empresa. Enel cuadro 2.1 se sugieren algunos consejos.

En ocasiones su compañía podría beneficiarse con estudios de expertos externos a unsector industrial particular; A.T. Kearney, una gran compañía internacional de

consultoría, identificó varios asuntos clave para la industria automotriz, entre ellos:

• Globalización. Tendencia que no es nueva, pero que se ha intensificado y hoyofrece enormes oportunidades en Asia, Europa Central, Oriente y América Latina.

• Tiempo en llegar al mercado. A pesar de los avances recientes, aún existe unabrecha entre el ciclo de desarrollo de productos en Japón y los de Estados Unidosy Europa, esta brecha podría aumentar conforme las compañías japonesas siganmejorando.

• Cambiar de funciones y responsabilidades. Las responsabilidades del diseño, lascompras y hasta de la administración de proyectos y la ingeniería de sistemas seestán trasladando desde los fabricantes originales de los equipos hasta losproveedores o integradores.

Piense en las desventajas que afrontaría si fuese un ejecutivo de la industriaautomotriz mundial y no estuviera consciente de estas tendencias.

El recuadro "Estrategia sobresaliente" (ver página siguiente) explica cómo VirginMobile USA utiliza el crowdsourcing para estar al tanto de las tendencias yoportunidades promisorias.

Vigilancia del entorno

Esta sirve para rastrear la evolución de las tendencias, la secuencia de los

acontecimientos o el devenir de las actividades en el entorno; quizá sean tendenciasque la empresa detectó por accidente o que llamaron su atención desde fuera de la





organización, su vigilancia permite a las empresas evaluar lo drástico en que lastendencias del entorno están cambiando el panorama de la competencia.

De investigacionesrealizadas se hanproducido entrevistas aejecutivos de variossectores industriales paraidentificar algunos de losindicadores que lasempresas vigilan paraincluir en su procesoestratégico, éstos sonalgunos ejemplos:

• Un ejecutivo de Motel 6. El número de habitaciones en el segmento para esepresupuesto de la industria estadounidense y la diferencia entre la tarifa promediodiaria por habitación y el índice de precios al consumidor (IPC).

• Un ejecutivo de importaciones de Pier I. El ingreso neto disponible (IND), el índicede confianza del consumidor y la construcción de viviendas nuevas.

• Un ejecutivo de productos médicos de Johnson & Johnson. El porcentaje delproducto interno bruto (PIB) destinado a salubridad, el número de camas activasen los hospitales y el tamaño y la capacidad de los agentes de compras (lo que

indica la concentración de los compradores).

Estos índices son decisivos para que los administradores establezcan el cursoestratégico de la empresa y la asignación de recursos.

Inteligencia competitiva (IC) ayuda a las empresas a definir y conocer la industria, asícomo a identificar las fortalezas y debilidades de sus rivales, lo que incluye actividadesde inteligencia para reunir datos sobre los competidores e interpretarlos; si se hacecorrectamente, ayuda a la compañía a evitar sorpresas porque se anticipan losmovimientos de los competidores y se disminuye el tiempo de respuesta.

Algunos análisis de la competencia son evidentes en diarios y publicaciones periódicas

como The Wall Street Journal, BusinessWeek y Fortune; por ejemplo, los bancosrastrean permanentemente los préstamos para vivienda y automóviles, así como lastasas de interés sobre los certificados de depósito (CD) que cobran sus competidores;las principales líneas aéreas cambian cientos de tarifas a diario para responder a lastácticas de sus competidores; los fabricantes de automóviles están siempre al tanto delas disminuciones o los aumentos del volumen de producción, las ventas y losincentivos de ventas de sus rivales (p. ej., descuentos y tasas de interés bajas para elfinanciamiento), y emplean esta información para sus estrategias de marketing,precios y producción.

Internet ha acelerado drásticamente la velocidad que necesitan las empresas paraencontrar inteligencia competitiva; Leonard Fuld, fundador de Fuld& Co., la empresade capacitación y consultoría de Cambridge, Massachussets, Estados Unidos, y quese especializa en este tipo de información, muchas veces hace perfiles de gerentes de





primera línea de compañías y grupos de negocios, y considera estos aspectos:¿cuáles son sus antecedentes?, ¿cuál es su estilo?, ¿son comercializadores?, o¿tienden a recortar costos? Fuld ha encontrado que cuantos más artículos reúna ymás biografías baje a su computadora, tanto mejores serán los perfiles que elabore.Uno de los clientes de Fuld& Co. solicitó a la empresa que estableciera el tamaño, elpeso y las capacidades técnicas de una compañía privada; al principio fue muy difícilobtener información detallada, pero después un analista utilizó Deja News(www.dejanews.com), ahora parte de Google, para aprovechar algunos grupos dediscusión en línea; su investigación estableció que la compañía había colocado 14ofertas de empleo en un grupo Usenet, una especie de mapa de carreteras para laestrategia de desarrollo del competidor.

En ocasiones las intensas actividades de la empresa por reunir inteligencia competitivapueden llevar a conductas ilícitas o faltas de ética, el recuadro "Estrategiasobresaliente 2.2" muestra el ejemplo de una compañía, United Technologies, que haestablecido claros lineamientos para evitar las conductas no éticas.

Crowdsourcing: Virgin Mobile USA amplía su conocimiento del entornoVirgin Mobile USA, una empresa en coparticipación formada por el VirginGroup deRichard Branson y Sprint Nextel, recurre a 2 000 clientes en línea, seleccionados consumo cuidado, a los que la empresa llama influyentes, para estar al tanto de lastendencias y oportunidades promisorias. Virgin considera que son un equipo declientes de élite, jóvenes y activos, y los premia con minutos gratis para hablar ymodelos modernos de teléfono. La comunidad de influyentes es un grupo de enfoquemuy actualizado que proporciona información sobre todo, desde el diseño de losteléfonos hasta los nombres para los planes de los servicios. Un ejecutivo lo explicaasí: "En última instancia queremos colocar a los consumidores jóvenes detrás delescenario, es decir, en puestos influyentes".Sin embargo, ser aceptado como parte del grupo de influyentes no es el único camino

para ser escuchado por Virgin Mobile USA o ganar premios, su servicio de prepago sincontrato ha atraído a 4.6 millones de usuarios y les ofrece a todos los "parlanchines" o"enviadores de textos" la posibilidad de ganar minutos gratis con sólo prestar atencióny proporcionar retroalimentación sobre el anuncio de algún patrocinador de lacompañía: cualquier cliente de Virgin Mobile que observe comerciales de 30 segundosen la pantalla de su computadora, lea mensajes de texto en su teléfono celular oconteste encuestas de alguna marca puede ganar hasta 75 minutos al mes de tiempoaire gratis; el programa, llamado Sugar Mama, ofrece a un grupo muy parlanchín laposibilidad de estar a la vanguardia celular con sólo expresar sus opiniones. Laempresa sostiene que, diariamente, unos 1000 suscriptores se han apuntado alprograma desde que inició a mediados de 2006, y que ha regalado cerca de nuevemillones de minutos, aunque no todos son fanáticos, un aviso en un sitio web decía:

"Quizá parezca un buen camino para obtener algunos minutos extra de tiempo aire,pero en realidad no vale la pena. ¿Para qué observar un comercial de 30 segundos acambio de un minuto de tiempo aire? Si tanto necesitan del minuto de tiempo, másvaldría des-hacerse del teléfono."Sugar Mama permite que sus patrocinadores lleguen a los pensamientos y lasopiniones de un segmento muy codiciado del mercado, y ellos están muy dispuestos apagar por el privilegio; según un ejecutivo de una compañía de medios, saber queestos consumidores jóvenes no reciben pago alguno a no ser que observen unanuncio y contesten unas preguntas asegura a los anunciantes que están recibiendouna retroalimentación honesta. Piense en la atractiva promoción de Virgin Mobiledirigida a los anunciantes:





Los usuarios de Virgin Mobile:• Son los primeros en probar cosas nuevas y convencer a otros de que las prueben.• Se apasionan por las marcas y la música con las que se conectan.• No temen ser diferentes.• Son ambiciosos y orientados a su carrera.• Líderes activos del pensamiento social.

Lineamientos éticos para la inteligencia competitiva: United TechnologiesUnited Technologies (UT) es un conglomerado global con valor de 28 000 millones dedólares que está compuesto por negocios líderes en el mundo y que tienen unmagnífico historial de pioneros tecnológicos, como Otis Elevator, Carrier AirConditioning y Sikorsky (helicópteros); fue fundado en 1853 y su historial de logrostecnológicos es impresionante: construyó el primer helicóptero Dará el trabaje,desarrollo las primeras celdas de hidrogeno disponibles comercialmente y diseño todoe! sistema de soporte vital de los transbordadores especiales. La empresa creedecididamente en un código de ética sólido y en los últimos 10 años ha articulado conclaridad los principios que rigen su conducta para los negocios, entre ellos: una guía

antimonopolio, una de ética para los contratos con el gobierno de Estados Unidos yotros países, una política para los regalos de los proveedores que se pueden aceptar ydirectrices para el uso debido del e-mail; uno de! estos documentos es el Código losadministradores y trabajadores a plantearse las siguientes cinco preguntas siempreque afronten una disyuntiva ética.1. ¿He hecho algo que coaccionara a la persona para que compartiera esta

información? Por ejemplo: ¿he amenazado a un proveedor sugiriendo que laposibilidad de hacer negocios en el futuro dependía de que me proporcionarainformación sobre un competidor?

2. ¿Estoy en un lugar dónde no debería estar? Por ejemplo: soy un representante decampo que gozo de privilegios para moverme por las instalaciones de un cliente,pero ¿he ido más allá de las áreas permitidas?, ¿he engañado a alguien para tener

acceso?3. ¿Mi técnica para reunir información es evasiva, como escarbar entre la basura omontar un aparato electrónico de espionaje dirigido a las instalaciones de uncompetidor desde el otro lado de la calle?

4. ¿He engañado a alguien para que piense que compartir la información conmigoera un requisito o que estaría protegida por un acuerdo de confidencialidad? Porejemplo: ¿he llamado o: me he presentado diciendo que soy un funcionario delgobierno que requiere información para un propósito oficial?

5. ¿He hecho algo para evadir o colarme a un sistema que tiene por objeto aseguraro proteger información?

Una advertencia: los ejecutivos deben tener cuidado de invertir demasiado tiempo y

esfuerzo en rastrear a sus competidores tradicionales y omitir a los nuevos, es más,los cambios y acontecimientos importantes del entorno pueden tener un efecto enormeen la viabilidad de la empresa; Peter Drucker, considerado el padre de laadministración moderna, escribió:

Cada vez es más frecuente que una estrategia ganadora requiera información sobrehechos y circunstancias ajenas a la organización: quienes no son sus clientes,tecnologías que la compañía o sus competidores actuales no están empleando,mercados en los que no se participa, etcétera.

Piense en la caída de la Enciclopedia Británica, que alguna vez fuera tan poderosa; suocaso no se debió a un competidor tradicional dentro del sector de las enciclopedias,sino a la nueva tecnología: los CD-ROM aparecieron de la nada y devastaron a dichosector, ¿por qué?, el precio de venta de una Enciclopedia Británica completa es de





casi 2 000 dólares, pero una en CD-ROM, como Encarta de Microsoft, cuesta cerca de50 dólares, y muchas personas la reciben gratis cuando adquieren una computadorapersonal.

Pronósticos del entorno

El estudio, la vigilancia y la inteligencia competitiva son elementos importantes paraanalizar el entorno externo; los pronósticos del entorno suponen la preparación deproyecciones plausibles respecto de la dirección, el alcance, la velocidad y laintensidad de los cambios del entorno; su propósito es prever los cambios y suspreguntas son: ¿cuánto tiempo tardará la nueva tecnología en llegar a los mercados?,¿resultará la preocupación social actual sobre un tema en una nueva ley?, ¿qué tanprobable es que continúen las tendencias actuales del estilo de vida? Algunos temas de pronósticos son mucho más específicos de una empresa particulary del sector donde compite; piense en la importancia de que Motel 6 prevea losindicadores futuros, como el número de habitaciones en el segmento de presupuestodel sector, si sus pronósticos son bajos construirá demasiadas unidades y creará un

excedente de capacidad de habitaciones que bajará las tarifas por habitación.Un peligro de los pronósticos es que los administradores pueden considerar a laincertidumbre en términos de blanco y negro, sin fijarse en importantes áreas grises; elproblema radica en que subestimar la incertidumbre puede conducir a estrategias queno defienden contra las amenazas ni aprovechan las oportunidades.

En 1977 se registró una subestimación colosal en la historia de los negocios cuandoKenneth H. Olsen, presidente de Digital Equipment Corp., anunció: "No hay razónalguna para que los individuos tengan una computadora en su casa", la explosión delmercado de las computadoras personales no era fácil de prever en 1977, pero eraevidente dentro del rango de posibilidades de entonces. Históricamente se ha

subestimado el potencial de crecimiento de los nuevos servicios de lastelecomunicaciones: Ralph Waldo Emerson se burló del telégrafo eléctrico y huboescépticos del teléfono; más recientemente un estudio de McKinsey, efectuado aprincipios del decenio de 1980, preveía que para el año 2000 habría menos de unmillón de usuarios de teléfonos celulares en Estados Unidos, en realidad hubo cercade 100 millones.

Es evidente que las malas proyecciones nunca pasarán de moda, y éstas son algunas joyas asociadas con la crisis financiera mundial que inició en 2008:

• "Freddie Mac y Fannie Mac están muy sólidas [...]. Pienso que están en buenaforma y avanzando": Barney Frank (D-Mass), Presidente de la Comisión de

Servicios Financieros para la Vivienda en Estados Unidos, 14 de julio de 2008 (dosmeses después el gobierno estadounidense obligó a las gigantes hipotecarias aoperar bajo custodia).

• "Las ventas de las viviendas actuales subirán en 2008": titular de un boletín deprensa de la Asociación Nacional de Corredores de Bienes Raíces, 9 de diciembrede 2007 (el 23 de diciembre de 2007, el grupo declaró que las ventas denoviembre habían caído 11% en comparación con las del año anterior, en la peordesaceleración del sector de la vivienda desde la Gran Depresión).

• "Pienso que veremos un barril (de petróleo) a 150 dólares para finales de año": T.Boone Pickens, 20 de junio de 2008 (el precio del barril era de unos 135 dólares enesos días y, para finales de diciembre, de 40 dólares).





• "Supongo que habrá algunas quiebras [...] pero no espero problema serio algunode ese tipo entre los grandes bancos con actividades internacionales": BenBernanke, Presidente de la Reserva Federal, 28 de febrero de 2008 (paraseptiembre el Washington Mutual fue la primera gran institución financieradeclarada en quiebre en toda la historia de Estados Unidos, y Citigroup requirió deun rescate incluso más grande en el mes de noviembre).

• "En el entorno regulatorio de hoy es prácticamente imposible violar las reglas":Bernard Madoff, administrador de fondos, 20 de octubre de 2007 (el 11 dediciembre de 2008 Madoff fue aprehendido como presunto culpable de orquestaruna estafa piramidal de fondos que llevó a los inversionistas a perder unos 50 000millones de dólares).

Análisis de escenarios

Éste es un planteamiento más exhaustivo para hacer pronósticos que se fundan enuna serie de disciplinas e intereses, entre ellos la economía, psicología, sociología y

demografía; casi siempre empieza por una discusión sobre lo que piensan losparticipantes respecto de la manera en que las tendencias sociales, la economía,política y tecnología pudieran afectar una cuestión. Un ejemplo es el caso de Lego, elpopular fabricante danés de juguetes armables tiene una posición sólida en sumercado, pero, ¿qué sucedería si este mercado, definido tan ampliamente, registraraun cambio drástico?, después de todo no sólo compite con fabricantes de productossimilares, sino contra otros muchos, por obtener una parte del tiempo de juego de losniños; en este mercado Lego tiene innumerables competidores, muchos de ellos en elcampo de las computadoras y otros más que aún no han sido inventados: Lego podríaterminar con una creciente participación de un mercado estrecho que se encoge (muysimilar a IBM durante el ocaso de la computadora central). Para evitar este destino, losadministradores requieren considerar un contexto más amplio que el de sus mercados

tradicionales estrechos y necesitan establecer lineamientos cuando menos a 10 añospara anticipar los cambios rápidos del futuro; el recuadro "Estrategia sobresaliente"muestra un ejemplo dé la planeación de escenarios en Shell OilCompany.

Planeación de escenarios en Shell OilCompany

Prepararse para lidiar con la incertidumbre es uno de los desafíos estratégicos másgrandes que afrontan casi todos los negocios. No existen muchos instrumentos paralidiar con la incertidumbre estratégica, en especial cuando los horizontes son demediano o largo plazos, aunque una técnica que ha demostrado su utilidad es laplaneación de escenarios.

Ésta es diferente a otros instrumentos de la planeación estratégica, como el análisis detendencias o los pronósticos de máximos y mínimos, tiene su origen en las fuerzasarmadas, que la utilizaban para lidiar de forma efectiva con múltiples desafíos yrecursos limitados.

En los decenios de 1960 y 1970, Shell combinó los instrumentos analíticos y lainformación para crear escenarios de posibles resultados. El embargo petrolero de1973 derivó en un pronunciado incremento de los precios del petróleo crudo, escasezde gasolinas para los consumidores y una economía mundial deprimida; sin embargo,la planeación estratégica de Shell, incluidos sus escenarios, había sugerido queestaba por llegar un evidente entorno más inestable, y que el poder pasaría desde lascompañías petroleras hacia los productores de petróleo: gracias a sus medirlasprecautorias, la compañía petrolera estuvo en una mejor posición que el resto de suscompetidoras cuando se presentó el embargo de 1973. Shell también utiliza los





escenarios para planear inversiones cuantiosas en nuevas campos petroleros, porquele permiten identificar y explorar elementos de riesgo para futuros lejanos.

El proceso de Shell en la planeación de escenarios incluye las etapas siguientes:

1. Entrevistas con personas de dentro y fuera del negocio, mediante la técnica depreguntas abiertas para propiciar respuestas francas y completas.

2. Análisis de las entrevistas por tema, para crear una agenda natural que permita suprocesamiento exhaustivo.

3. Síntesis de cada agenda para descubrir áreas subyacentes de incertidumbre odisputa y las posibles interrelaciones entre los temas.

4. Un número reducido de talleres para explorar los temas clave, mejorar suentendimiento e identificar brechas que requieran mayor investigación; éstosgeneran una amplia gama de opciones estratégicas.

5. Un taller para identificar y construir una cantidad pequeña de escenarios posiblesdentro de los próximos 10 o 15 años, o incluso más tiempo.

6. Una comprobación de las opciones estratégicas dentro de los escenarios para

determinar su solidez (es decir, si una estrategia dada es efectiva o no dentro demás de un escenario).

Otra compañía que utiliza la planeación de escenarios es Levi Strauss, la cual evalúacon ellos las posibles repercusiones de todo, desde la desregulación del algodón hastasu desaparición en el planeta. Con este tipo de planeación una compañía alemana deseguros anticipó la caída del muro de Berlín y proyectó su expansión a EuropaCentral, y en 1990, cuando Nelson Mándela salió de la cárcel en Sudáfrica, se reuniócon un grupo que le ayudó a crear escenarios para trazar el futuro del país. Laplaneación de escenarios es muy útil porque no sólo considera las tendencias o lospronósticos, sino también cómo podrían afectarse por los hechos y los posiblesresultados.

Análisis FODA

Para entender el entorno de negocio de una empresa particular se requiere analizar suentorno general y sus sectores y entorno competitivo, pues en general las compañíascompiten con otras que operan dentro del mismo sector. Un sector está compuesto poruna serie de empresas que fabrican productos u ofrecen servicios similares, losvenden a clientes similares y emplean métodos de producción similares; la capacidadpara reunir información del sector y comprender la dinámica de la competencia entrelas diferentes compañías en él es fundamental para una buena administraciónestratégica.

Una de las técnicas más básicas para analizar a una empresa y las condiciones de susector es el análisis FODA, cuyo acrónimo en inglés tiene el significado siguiente:strengths = fortalezas, opportunities = oportunidades, weaknesses = debilidades ythreats = amenazas, proporciona la "materia prima" o una lista básica de lascondiciones internas y del entorno de la compañía.

Las fuerzas (strengths) y debilidades (weaknesses) son las condiciones internas de suempresa; es decir, el lugar en que se hace de forma excelente algo (fortalezas) y demanera deficiente (debilidades) respecto de sus competidores. Las oportunidades(opportunities) y amenazas (threats) son condiciones del entorno externo de suempresa, y pueden ser factores del entorno general o competitivo; en el ambientegeneral puede haber circunstancias benéficas para la mayoría de las compañías (unasituación de bonanza económica que disminuye los costos del crédito) o tendencias





que benefician a algunas y perjudican a otras (como la creciente preocupación por lacondición física, que amenaza a algunas (p. ej., la tabacalera) y brinda oportunidadesa otras (p. ej., los gimnasios), en el competitivo, también existen amenazas yoportunidades entre las empresas que compiten por los mismos clientes.

La idea general del análisis FODA es que la estrategia de una empresa debe:

•Fundarse en sus fortalezas. •Remediar las debilidades o trabajar en ellas. •Aprovechar las oportunidades que ofrece el entorno.

•Proteger a la empresa de las amenazas. A pesar de su evidente sencillez, el análisis FODA ha gozado de enorme popularidadpor-que, en primer término, obliga a los administradores a tomar en cuenta los factoresinternos y externos de forma simultánea; en segundo, su énfasis en identificar lasoportunidades y amenazas permite a las empresas actuar de forma proactiva en lugarde reactiva; en tercero, despierta la conciencia sobre la función que tiene la estrategiapara poder ajustar las condiciones del entorno con las fortalezas y debilidades internasde la empresa, y por último, su sencillez conceptual se obtiene sin sacrificar el rigoranalítico (en el capítulo 3 se abordarán algunas limitaciones del análisis FODA).

2.1.3 Entorno General

El entorno general se compone por los factores que pueden tener enormesrepercusiones en la estrategia de una compañía. La empresa casi nunca tienecapacidad para prever las tendencias y los hechos que sucederán en el entornogeneral e incluso menos para controlarlos; por ejemplo, en la estación de radioestadounidense CNBC puede escuchar que muchos expertos adoptan diferentesperspectivas sobre la posición del Consejo de la Reserva Federal respecto de lastasas de interés a corto plazo, que tiene enormes repercusiones en el valor de todoslos sectores económicos, y también es difícil prever los acontecimientos políticosfuturos, como el camino que seguirán las negociaciones de paz en Oriente Medio y lastensiones en la península de Corea. Importantes innovaciones en la tecnologíainformática (p. ej., internet) han ayudado a controlar la inflación porque disminuyeron el

costo de hacer negocios en Estados Unidos a principios del siglo XXI.





Se divide al entorno general en seis segmentos: demográfico, sociocultural, político- jurídico, tecnológico, económico y global.

Segmento demográficoLa demografía se refiere a los elementos del entorno general más fáciles decomprender y cuantificar, y que son fundamento de muchos de los cambios queregistra la sociedad; incluye elementos como la esperanza de vida, el aumento o ladisminución de la riqueza, los cambios en la composición étnica, la distribucióngeográfica de la población y las desigualdades en el nivel de ingresos.El efecto de una tendencia demográfica, como el de todos los segmentos del entornogeneral, varía de un sector industrial a otro; por ejemplo, el creciente nivel de riquezaen muchos países desarrollados fue favorable para los servicios de casas de bolsa,así como para los de mascotas y suministros a la clase alta, aunque esta tendenciapodría afectar negativamente a los restaurantes de comida rápida porque la gentepuede pagar el precio de los de clase más alta: los restaurantes de comida rápidadependen de empleados que ganan el salario mínimo para operar con eficiencia, perola competencia por la mano de obra se intensifica cuando prevalecen oportunidades

de empleo más atractivas, lo que amenaza la base de empleo de los restaurantes. Analicemos con detenimiento una de estas tendencias.El envejecimiento de la población de Estados Unidos y otros países desarrolladostiene implicaciones muy importantes, la Oficina de Estadísticas de Estados Unidos hapublicado que sólo 14% de los trabajadores estadounidenses tenía 55 años o más en2002,28 pero que para 2012 la cifra se habrá elevado a 20% o uno de cada cincotrabajadores; además, se espera que ese país registre una disminución sustantiva detrabajadores más jóvenes, de entre 25 y 44 años, lo que subraya la importancia de quelos empleadores recluten y retengan a los trabajadores mayores; la AsociaciónNacional de Fabricantes de Estados Unidos también estima que a medida que losmiembros de la generación babyboom se jubilen, el país tendrá siete millones más deempleos que de trabajadores en 2010.

El recuadro "Estrategia sobresaliente 2.4" analiza un mercado atractivo para losconsejeros financieros: los 77 millones de estadounidenses de la generaciónbabyboom que se acercan a su jubilación; como se verá, no a todos los mueveintereses nobles.

Segmento socioculturalLas fuerzas socioculturales influyen en los valores, las creencias y los estilos de vidade una sociedad; algunos ejemplos son un porcentaje más elevado de mujeres en lafuerza laboral, familias con dos ingresos, incremento en la cantidad de trabajadorestemporales, mayor preocupación por dietas saludables y acondicionamiento físico,mayor interés por el ambiente y postergación de la edad para tener hijos. Estasfuerzas mejoran las ventas de productos y servicios en muchos sectores industriales,

pero las deprimen en otros: la mayor cantidad de mujeres en la fuerza laboral haaumentado la necesidad de ropa formal, pero disminuido la demanda de productosbásicos para hacer pasteles (pues las personas tienen menos tiempo para cocinarpartiendo de productos no precocinados); la tendencia hacia la salud y condición físicaha ayudado a los sectores que fabrican aparatos de ejercicio y alimentos saludables,pero ha afectado a los que producen alimentos poco saludables.Los mayores niveles educativos de las mujeres trabajadoras las han llevado a ocuparpuestos administrativos altos, y por lo mismo no es extraño que uno de los motores dela economía estadounidense hayan sido las compañías propiedad de mujeres, quehoy suman más de nueve millones, representan 40% del total de los negociosestadounidenses y han generado más de 3 600 millones de dólares en ingresosanuales; además, como éstas tienen un efecto enorme en las decisiones de consumo,no es raro que muchas compañías hayan concentrado sus anuncios y promociones enellas, un ejemplo es el esfuerzo de Lowe's por atraerlas:





Lowe's ha descubierto que las mujeres prefieren desarrollar los proyectos deremodelación mayor de su casa con un hombre, su novio, marido o vecino; por tanto,además de sus clases en tarjetas con recetas (que explican distintos proyectos quesólo toman un fin de semana), la compañía ofrece clínicas de coeducación en sustiendas para proyectos como la instalación de lavabos. "A las mujeres les gusta sentirque reciben la misma atención que un cliente varón", explica la vocera de Lowe's,JulieValeant-Yenichek, quien además señala que la mayoría de las personas queasisten a los seminarios, hombres o mujeres, no tiene experiencia.Recientemente, Home Depot gastó muchos millones de dólares para instalar unailuminación más tenue y letreros más brillantes en 300 tiendas, ¿por qué?: pretendeser igual de atractivo para las mujeres que su rival Lowe's.

Segmento político-jurídicoLos procesos políticos y las leyes influyen en las regulaciones del entorno que debencumplir las industrias. Algunos elementos importantes del terreno político-jurídico enEstados Unidos son la reforma a las leyes de responsabilidad extracontractual, la ley American withDisabilities (ADA) de 1990, la revocación de la Ley Glass-Steagall en

1999 (ahora los bancos pueden ofrecer servicios de casa de bolsa), la desregulaciónde las compañías de energía y otras industrias, y los incrementos al salario mínimofederal obligatorio.La legislación de los gobiernos también puede tener un efecto sustantivo en lagerencia de las corporaciones. El Congreso de Estados Unidos aprobó la LeySarbanes-Oxley en 2002, que elevó sustantivamente la responsabilidad civil deauditores, ejecutivos y abogados de las compañías, y fue la respuesta a la percepcióngeneralizada de que los mecanismos de gobierno del momento no protegían losintereses de los accionistas, empleados y acreedores; es evidente que esta leytambién ha creado una enorme demanda de servicios de contadores profesionales.Las leyes también afectan a las empresas del sector económico de la alta tecnología,pues expanden el número de visas temporales a disposición de profesionales

extranjeros muy capacitados; por ejemplo, una iniciativa de ley aprobada por elCongreso de Estados Unidos en octubre de 2000, autorizó 195 000 visas H-1B paracada uno de los tres años siguientes, respecto del máximo de 115000 que existía,pero a partir de 2006 y hasta 2008, su máximo anual disminuyó a sólo 65 000, más 20000 adicionales para extranjeros con grado de maestría o mayor otorgado por unainstitución estadounidense. Muchas de estas visas fueron para profesionales de Indiaque tienen experiencia en computadoras y software, y como es de suponer se trata deuna papa caliente política para los ejecutivos del sector industrial, trabajadoresestadounidenses y grupos defensores de los derechos de los trabajadores. Losargumentos básicos contra el aumento de las visas H-1B es que disminuyen lossalarios de los trabajadores y quitan empleos a los estadounidenses.

Segmento tecnológicoLos avances tecnológicos conducen a nuevos productos y servicios; además mejoranla manera de producirlos y entregarlos al usuario final; estas innovaciones puedencrear sectores enteramente nuevos y alterar las fronteras de los existentes. Losavances y las tendencias tecnológicas incluyen a la ingeniería genética, la tecnologíade internet, el diseño y la producción computarizadas (CAD/CAM), la investigación demateriales artificiales y exóticos y, del lado negativo, la contaminación y elcalentamiento global: las industrias del petróleo y metálica primaria invierten muchopara disminuir sustantivamente su contaminación, y los despachos de ingenieros yasesores que trabajan con ellas obtienen beneficios financieros por resolver dichosproblemas.Hoy la nanotecnología es un área muy promisoria para investigaciones que tendránmuchas aplicaciones útiles, se encuentra en el rango más pequeño de la industria: auna milmillonésima de metro, es decir, del tamaño de 10 átomos de hidrógeno juntos;





a esta escala tan diminuta la materia se comporta de manera muy diferente, algunosmateriales conocidos (desde el oro hasta el hollín de carbón) muestran asombrosas yútiles propiedades nuevas: algunos transmiten luz o electricidad, otros se endurecenmás que el diamante o se convierten en potentes catalizadores químicos, es más, losinvestigadores han descubierto que una dosis diminuta de nano partículas puedetransformar la química y esencia de cosas mucho más grandes. El cuadro 2.3 enlistaalgunas formas en que la nanotecnología podría significar una revolución en variasindustrias.La tecnología también tiene su lado negativo, además de las cuestiones éticas sobrela biotecnología, la emisión de gases invernadero amenaza nuestro ambiente, por loque algunas empresas han adoptado una posición proactiva: BP Amoco proyectadisminuir sus emisiones de gases invernadero asignando a cada una de sus 150unidades de negocio una cuota de permisos de emisiones y propiciando que lasunidades las intercambien, si una unidad reduce sus emisiones y le sobran permisos,puede venderlos a otras unidades que no hayan podido cumplir sus metas.

Cómo Microsoft evade las restricciones de visas H-1B

En marzo de 2008, el presidentede Microsoft, Bill Gates, presentóuna de las cuestiones másproblemáticas de su compañía alSenado de Estados Unidos; en sucomparecencia criticó la política deinmigración de ese país que limitala cantidad de visas H-1B paratrabajadores especializadosprovenientes de otros países y quea Microsoft le gustaría contratarcon urgencia. Gates dijo frente a

los legisladores: "No tiene sentidodecir a individuos muy bienpreparados y especializados,muchos de ellos con estudios en universidades de primera línea, que Estados Unidosno los quiere ni los valora", y que el país "tendrá cada vez más dificultad paramantener su ventaja competitiva durante los próximos 50 años si excluye a laspersonas que pueden y quieren ayudarnos a competir"; también afirmó que Microsoftcontrata a cuatro estadounidenses en puestos de apoyo por cada extranjero calificadocon visa H-1B que contrata; no obstante su esfuerzo, los senadores ignoraron suplanteamiento y la política de visas no sufrió cambio alguno.¿Qué hacer? Seis meses después Microsoft abrió una oficina en Richmond, ColumbiaBritánica, un suburbio de Vancouver, Canadá, donde proyectó colocar a los cientos detrabajadores que no pueden obtener las visas para entrar a Estados Unidos, unasmillas al sur: colocar a los trabajadores dentro del mismo huso horario les ayudará acolaborar, pues sus instalaciones están apenas .130 millas al norte de las queMicrosoft tiene en Redmond, Washington, Estados Unidos; además, está a sólo doshoras y media por la carretera interestatal núm. 5, por si se requiere su presenciafísica. Evidentemente no afecta el que Canadá no restrinja sus visas a trabajadorescapacitados, y un boletín de prensa inusualmente mordaz de Microsoft decía: "El áreade Vancouver es un portal global con población diversa, que está cerca de las oficinasde Microsoft en Redmond y permite a la compañía reclutar y retener a personas muycapacitadas que se ven afectadas por los problemas de inmigración a EstadosUnidos".

Segmento económico





La economía afecta a todas las industrias, desde proveedores de materias primashasta fabricantes de bienes terminados y servicios, así como a todos los sectores deservicios, ventas al mayoreo, ventas al detalle, gobierno y sin fines de lucro; y algunosde sus indicadores clave son las tasas de interés y desempleo, el índice de precios alconsumidor, el producto interno bruto e ingreso neto disponible. Los aumentos en lastasas de interés tienen un efecto negativo en el sector de la construcción de viviendas,pero mínimo (o neutro) en los que producen bienes de consumo necesarios, como losmedicamentos de venta con receta o abarrotes.Otros indicadores económicos se refieren a los mercados de capital, entre los que elmás observado es el Promedio Industrial del Dow Jones (DJIA, por sus siglas eninglés), que incluye a 30 grandes compañías industriales. Cuando los índices delmercado de valores suben, el ingreso excedente de los consumidores sube y amenudo se eleva la demanda de bienes suntuarios, como alhajas y automóviles, perocuando el valor de las acciones baja, la demanda de estos bienes disminuye. Elrecuadro "Estrategia sobresaliente 2.6" presenta algunos ejemplos de cómo larecesión que se intensificó en 2008 afectó la adquisición de bienes suntuarios.

Segmento globalHoy existen más empresas que están expandiendo sus operaciones y mercados másallá de las fronteras de su país de origen, la globalización ofrece la posibilidad deacceder a mercados más grandes y a una base más amplia de factores de producción,como materias primas, mano de obra, administradores capacitados y profesionalestécnicos; sin embargo, estas actividades también suponen muchos riesgos políticos,sociales y económicos. Algunos ejemplos de estos elementos clave son el tipo de cambio de las divisas, elcreciente comercio global, el surgimiento económico de China, los tratadoscomerciales entre bloques regionales (p. ej., el Tratado de Libre Comercio de Américadel Norte y la Unión Europea) y el Tratado General para Aranceles y Comercio (GATT,por sus siglas en inglés), que tiene por objeto reducir los aranceles. El aumento del

comercio internacional también ofrece beneficios para los sectores de carga aérea ydel transporte, pero tiene un efecto mínimo en los de servicios como la contabilidad yla atención médica de rutina. El surgimiento de China como potencia económica habeneficiado a muchos sectores, como la construcción, las bebidas gaseosas y lascomputadoras; sin embargo, ha tenido un efecto negativo en la industria militar deEstados Unidos, porque las relaciones diplomáticas entre ambos países han mejorado.También están los costos del terrorismo, una encuesta reciente reveló que en el casode las 500 empresas de Standard & Poor's, la amenaza ha significado costos directose indirectos por 107 000 millones de dólares al año, monto que incluye el gastoextraordinario (p. ej., en seguros y capacidad redundante), así como ingresos perdidos(por la disminución de la actividad de los consumidores temerosos).

Relaciones entre los elementos del entorno generalEn la explicación del entorno general se encontraron muchas relaciones entre losdistintos elementos; por ejemplo, una tendencia demográfica de Estados Unidos, elenvejecimiento de la población, tiene implicaciones muy importantes para el segmentoeconómico (en términos de políticas tributarias para poder proporcionar beneficios aun número creciente de ciudadanos mayores); otro ejemplo es el surgimiento de lastecnologías de la información para elevar el ritmo de las ganancias por productividaden Estados Unidos y otros países desarrollados, su utilización ha generado menorinflación (un elemento importante del segmento económico) y ayuda a compensar loscostos asociados a mayores costos de la mano de obra.





2.1.4 Entorno de la Competencia

Los administradores deben tomar en cuenta el entorno de la competencia (a vecesllamado entorno de trabajo o industrial), pues la naturaleza de la competencia en un

sector y la rentabilidad de una empresa muchas veces están sujetas a la influenciadirecta de los acontecimientos en el entorno.El entorno de la competencia está compuesto por muchos factores que tienen especialrelevancia para la estrategia de una empresa, entre ellos los competidores(establecidos o potenciales), clientes y proveedores. Un competidor potencial sería unproveedor que considera la posibilidad de avanzar e integrarse, por ejemplo, unfabricante de automóviles que adquiere una compañía de renta de autos o unaempresa en un sector enteramente nuevo que introduce un producto similar, pero conuna tecnología más eficiente. A continuación se discutirán algunos conceptos y técnicas analíticas básicas que losadministradores pueden utilizar para evaluar su entorno de la competencia: primero sedescribirá el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter, que ilustra cómo estas

fuerzas sirven para explicar la rentabilidad de un sector; luego se analizará cómo lascapacidades que ofrecen las tecnologías de internet afectan a las cinco fuerzas;después se abordarán algunas de las limitaciones o advertencias que losadministradores deberían tener presentes al analizar su sector, y por último seexplicará el concepto de los grupos estratégicos, dado que incluso al interior de unsector suele ser muy útil agrupar a las empresas respecto de las similitudes de susestrategias. Como se verá, la competencia suele ser más intensa entre las empresasque están dentro de un grupo estratégico que entre los grupos estratégicos.

Internet y las tecnologías digitales afectan muchos segmentos del entorno

Internet ha cambiado drásticamente la manera de hacer negocios en todos los

rincones del mundo; según Don Tapscott, visionario de la economía digital:La Red es mucho más que otro avance tecnológico, representa algo cualitativamentenuevo: un medio de comunicación universal, potente y sin precedente alguno; superacon creces a la radio y la televisión; su medio es digital, infinitamente más rico einteractivo [...]. Los aparatos de cómputo portátiles, el acceso a la banda ancha yredes inalámbricas, y la potencia de cómputo incrustada en todo, desde refrigeradoshasta automóviles, están convergiendo en una red global que permitirá a la genteusarla casi en cualquier sitio y cualquier momento.

Internet ofrece una plataforma o escenario para la aplicación de numerosastecnologías, veloces adelantos del conocimiento y niveles sin precedente decomunicación y comercio global; incluso las tecnologías que no requieren elfuncionamiento de internet, como los teléfonos inalámbricos y los GPS, recurren a ellapara la transferencia de datos y comunicación.

Recientemente el uso de internet ha crecido para los usuarios individuales y tambiénpara los negocios, la figura2.2 presenta las tendencias del crecimiento mundial en suuso (2000-2008), que en los negocios es prácticamente en toda la economía. Todaslas compañías importantes están presentes en la web y muchas la utilizan parainteractuar con grupos de interés importantes; por ejemplo, algunas tienen vínculosdirectos con sus proveedores mediante sistemas de obtención en línea que reordenanautomáticamente inventarios y suministros; compañías como Cisco Systems inclusointeractúan con sus empleados utilizando internet para actualizar los registros de

empleo, como información sobre prestaciones y seguros de salud.





Las empresas medianas y pequeñas (EMP) también están usando internet más quenunca, un estudio reciente encontró que 87% de ellas está recibiendo ingresosmensuales desde su sitio web y 42% obtiene más de una cuarta parte de ellos por supresencia en internet; según Joel Kocher, CEO de Interland: "En la mayoría de lascategorías de negocios pequeños estamos llegando al punto donde pronto podremosdecir con certeza que si uno no está en línea no habla en serio cuando dice que estáen los negocios".

A pesar de estos adelantos, internet y las tecnologías digitales siguen afrontandoinfinidad de desafíos; por ejemplo, las normas internacionales para la comunicacióndigital e inalámbrica siguen cambiando, por lo que los teléfonos celulares y otrosaparatos que funcionan en Estados Unidos muchas veces resultan inservibles en otraspartes de Europa y Asía, y a diferencia de lo que sucede con los sistemas análogos,es más fácil que los bits electrónicos de datos que vuelan zumbando por el espacio sepierdan o que alguien los robe o manipule; no obstante, internet y las tecnologíasdigitales seguirán siendo un fenómeno global creciente, como dijera Andy Grove, expresidente de Intel: "Ahora el mundo se rige con el horario de internet".

Modelo de las cinco fuerzas de Porter en la competencia sectorial

El modelo de las cinco fuerzas planteado por Michael E. Porter ha sido un instrumentoanalítico muy utilizado para evaluar el entorno de la competencia, y lo describe entérminos de cinco fuerzas básicas:

1. La amenaza de nuevos participantes.2. El poder de negociación de los compradores.3. El poder de negociación de los proveedores.4. La amenaza de productos y servicios sustitutos.5. La intensidad de la rivalidad entre competidores de un sector.

Cada una afecta la capacidad de una empresa para competir dentro de un mercadodado y juntas determinan la utilidad potencial de un sector particular, en la figura 2.3se presenta este modelo. Un administrador debe estar familiarizado con el modelo delas cinco fuerzas por varias razones: le ayuda a decidir si su empresa debepermanecer en un sector o salir de él; le ofrece una lógica para aumentar o disminuirlos recursos que se comprometen, y le ayuda a evaluar cómo mejorar la posicióncompetitiva de su empresa respecto de cada una de las cinco fuerzas. Por ejemplo,puede emplear la información que proporciona este modelo para erigir barreras másaltas a la entrada, de modo que desaliente la competencia de nuevos rivales;establecer fuertes relaciones con sus canales de distribución, o buscar proveedoresque cumplan con los criterios de precio o desempeño requeridos para que su producto

o servicio tenga un alto desempeño.

Amenaza de nuevos participantes La amenaza de nuevos participantes se refiere a laposibilidad de que nuevos competidores erosionen las utilidades de las empresas yaestablecidas en un sector. El grado de la amenaza depende de que existan barreras ala entrada y de la combinación de las reacciones de los competidores establecidos: silas barreras a la entrada son altas o si el nuevo participante puede anticipar grandesrepresalias de los competidores establecidos, entonces la amenaza es poca, puesestas circunstancias desaniman a los nuevos competidores.





El poder de los compradores en la industria editorial: la función de internetLa industria editorial, con un valor de 25 000 millones de dólares, ilustra algunos de losdesafíos que ha generado internet y su efecto sobre el poder de dos clases decompradores: usuarios finales e intermediarios del canal de compras. Antes deinternet, por lo regular las editoriales trabajaban a través de grandes distribuidores,intermediarios como Ingram, con sede en la ciudad estadounidense de Tennessee yuno de los distribuidores más grandes y poderosos, que ejercían un férreo control delmovimiento de los libros desde las editoriales hasta las librerías; este poder eraespecialmente fuerte respecto de las editoriales independientes pequeñas, quemuchas veces tenían dificultad para colocar sus libros en las librerías y frente a susposibles clientes.Internet ha cambiado sustantivamente estas relaciones y hoy las editoriales puedennegociar contratos de distribución directamente con minoristas en línea, como Amazony Books-A-Million, librerías en línea que realizan ventas anuales cercanas a 4 000millones de dólares; además, las editoriales pequeñas pueden utilizar internet paravender su producto directamente a los usuarios finales y publicitar nuevos títulos sin

depender de los intermediarios del canal de compras para que manejen sus libros:mediante el uso de: internet para llamar la atención nichos de mercados,63Q00editoriales pequeñas, con ingresos cada una inferiores a los 50 millones de dólares,generaron ventas por 14 200 millones en 2005, más de la mitad del total de las ventasde la industria.Las futuras tendencias de esta industria son favorables, en mayo de 2008 el BookIndustryStudyGroup {BISG) presentó sus proyecciones, en las que se estableció uningreso estimado de 37 000 millones de dólares en 2007,4.4% más que el total de2006; además, espera que los ingresos lleguen a 43 500 millones de dólares parafinales de 2012. También hay buenas noticias para quienes venden libros en línea:según los resultados de una encuesta mundial realizada en 2008 por Nielsen Online,41 % de los usuarios han comprado libros en línea: 34% más que en 2006.

El IPod de Apple: relaciones con sus competidores

En 2002 Steve Jobs arrancó su campaña para convencer a las principales compañíasdiscográficas de que vendieran pistas a los usuarios del ¡Pod mediante ¡Tunes MusicStore, un sitio de ventas minoristas en línea. La mayoría de los ejecutivos de laindustria, afectada por los servicios ilegales para compartir archivos como Napster yKazaa, lo único que quería era que la música digital desapareciera; sin embargo, lavisión apasionada de Jobs fes convenció de subirse a bordo, les prometió reducir losriesgos que afrontaban, ofreciéndoles garantías contra la piratería, además de unproducto de moda (el iPod) que aumentaría sus ventas.Pero Apple tenía una posición de negociación mucho más fuerte cuando sus contratos

con las compañías discográficas llegaron a la fecha de renovación en abril de 2005:para entonces ¡Tunes había captado 80% del mercado de las descargas legales; lascompañías discográficas, que estaban recibiendo entre 60 y 70 centavos pordescarga, querían más, pues pensaban que si iTunes MusicStore sólo cobraba 1.50 o2.00 dólares por pista, podrían duplicar o triplicar sus ingresos y ganancias; como Jobssabía que podría vender más ÍPods si la música era barata, estaba decidido amantener el precio de 99 centavos por descarga y los márgenes de Apple, y dada laposición dominante de ¡Tunes, las compañías discográficas no tuvieron más opciónque aceptar.La incursión de Apple en el terreno de la música ha sido todo un éxito, entre 2006 y2008 las ventas del IPod pasaron de7 700 millones a 9 200 millones de dólares, unincremento de 19%; además, otros productos y servicios relacionados con la músicase dispararon de 1 900 a 3 300 millones de dólares en el mismo periodo, unimpresionante aumento de 74%. A pesar de la dura competencia, Apple sigue





dominando el negocio de la reproducción de música con 70% del mercadoestadounidense.

Preguntas de repaso

1. ¿Por qué deben conocer los administradores el entorno externo de una empresa?

2. ¿Qué significa reunir y analizar inteligencia competitiva y por qué es importanteque las empresas lo hagan?

3. Explique y describa los seis elementos del entorno externo.

4. Elija uno de estos elementos y describa algunos de los cambios respectivos dentrode un sector que le interese.

5. Describa cómo se usan las cinco fuerzas para determinar la rentabilidad promedioesperada de un sector.

1. 6; ¿Guales son algunas de las limitaciones (o advertencias) al uso del análisis delas cinco fuerzas?

6. Explique cómo el entorno general y el del sector están estrechamenterelacionados. ¿Cómo afecta esta interrelación a la rentabilidad de una empresa oindustria?

7. Explique el concepto de los grupos estratégicos. ¿Cuáles son sus implicacionespara el desempeño?





Resumen

Los administradores deben analizar el entorno externo para minimizar o eliminar lasamenazas y explotar las oportunidades, lo que supone un proceso continuo de estudioy vigilancia del entorno, así como la obtención de inteligencia competitiva de rivalesactuales y potenciales. Estas actividades ofrecen información valiosa para prepararpronósticos y muchas empresas utilizan la planeación de escenarios para anticipar loscambios del ambiente que generan volatilidad y alteraciones, así como para respondera ellos.Se identificaron dos clases de entorno: general y de la competencia. Los seissegmentos del entorno general son el demográfico, sociocultural, político-jurídico,tecnológico, económico y global; las tendencias y acontecimientos que se registran enestos segmentos, como el envejecimiento de la población, el mayor porcentaje de

mujeres en el centro de trabajo^ las leyes gubernamentales y el aumento (o ladisminución) de las tasas de interés, tienen un efecto enorme en una empresa; unatendencia o acontecimiento dado puede tener un efecto positivo para algunos sectoresindustriales, negativo o neutral para otros, o inexistente en otros más.

Pueden revisar los siguientes enlaces para ampliar los conceptos vistos en estaunidad:

o Datafiles:http://centrosdetecnologiaeductiva.blogspot.com/2013/01/ambiente-externo-responsabilidad-y-etica.html

http://centrosdetecnologiaeductiva.blogspot.com/2013/01/ambiente-externo-responsabilidad-y-etica.html









EMPRESA Y SU ORGANIZACIÓNLOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE

Al término de la unidad, el alumno describe a las empresas en su entornointerno y la aplicación adecuada de las tecnologías de información

TEMARIO 2.2 Tema 4 Ambiente Interno de la Empresa

2.2.1 Análisis de la Cadena de Valor2.2.2 Visión de la Empresa basada en los recursos2.2.3 Evaluación del desempeño de la Empresa2.2.4 Influencia del Internet y las Tecnologías Digitales para agregar valor

ACTIVIDADES PROPUESTAS Identificar las fuerzas competitivas de un sector industrial Identificar la información y tecnologías de información en la organización Preguntas de Repaso

UNIDAD

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2.2 AMBIENTE INTERNO DE LA EMPRESA

Dos empresas compiten en la misma industria y ambas tienen muchas fortalezas endiversas áreas funcionales: marketing, operaciones, logística, etc.; sin embargo,¿cómo es posible que durante un periodo largo el desempeño de una de ellas sea

mucho mejor que el de la otra?De qué manera los negocios por internet y las empresas establecidas estánempleando las tecnologías digitales para agregar valor, mediante el análisis de cuatroactividades: búsqueda, evaluación, resolución de problemas y transacción, y tresclases de contenido: realimentación de clientes, habilidad adquirida y programacióndel entretenimiento; capacidades mejoradas por la tecnología que proveen a lasempresas de un medio nuevo para obtener ventajas competitivas.

2.2.1 Análisis de la cadena de valor

El análisis de la cadena de valor considera a la organización como un procesosecuencial de actividades que crean valor, y su planteamiento es útil para comprenderlos bloques que construyen la ventaja competitiva, según escribió Michael Porter en sulibro pionero Competitive Advantage? Valor es el monto que los compradores estándispuestos a pagar por lo que les ofrece una empresa, se mide respecto del ingresototal y refleja el precio que dicta el producto de una empresa y la cantidad que puedevenderse; una empresa es rentable cuando el valor que recibe excede al total de loscostos que implica crear su producto o servicio: crear valor para los compradores porencima de los costos de producción (es decir, el margen) es un concepto clave paraanalizar la posición competitiva de una empresa.Porter describió dos categorías distintas de actividades; primero, cinco actividadesprimarias: logística al interior, operaciones, logística al exterior, marketing y ventas, yservicio, que contribuyen a la creación material del producto o servicio, su venta ytransferencia al comprador, y su servicio después de la venta; y segundo, lasactividades de apoyo: adquisición, desarrollo de tecnología, administración de losrecursos humanos y administración general, que de suyo agregan valor o por mediode relaciones importantes con las actividades primarias u otras de apoyo. La figura2.2.1.a presenta la cadena de valor de Porter.

Figura 2.2.1.a Cadena de valor de Po rter





Para sacar el mayor provecho posible del análisis de la cadena de valor, considere elconcepto en su contexto más amplio, sin tomar en cuenta las fronteras de suorganización; es decir, coloque a su empresa dentro de una cadena de valor másamplia que incluya a sus proveedores, clientes y socios aliados, de manera queademás de comprender a fondo cómo se crea valor al interior de su organización,observe cómo se crea para las organizaciones de toda la cadena de suministro ycanales de distribución.

A continuación se explicará cada una de las actividades primarias y de apoyo, y sedarán algunos ejemplos; después se expondrán ejemplos sobre cómo las compañíasagregan valor mediante las relaciones entre sus actividades al interior y fuera de ella,como las asociadas a clientes y proveedores.

Actividades primarias

Para competir en cualquier industria intervienen cinco categorías venérales de

actividades primarias; cada una se divide en un número de actividades distintas quedependen de la industria particular y de la estrategia de la empresa.

Logística al interior Ésta se refiere sobre todo a recibir, almacenar y distribuir losinsumos para el producto e incluye: el manejo de los materiales, su almacenamiento,el control de inventarios, la programación de los vehículos que los transportan y sudevolución a los proveedores.

Por ejemplo, los sistemas de inventarios justo a tiempo (JIT, por sus siglas en inglés)se diseñaron para crear una logística eficiente al interior. En esencia, la empresaToyota es el epítome de los sistemas de inventarios JIT, y en ella las entregas departes llegan a las plantas armadoras pocas horas antes de que se requieran; cuando

se trata del compromiso de surtir, en sólo cinco días, el pedido de un cliente quecompra un automóvil nuevo, estos sistemas tienen una función vital en Toyota, normaque contrasta mucho con la mayoría de sus competidores que, más o menos,requieren aviso de 30 días para armar los vehículos (la norma de Toyota es tres vecesmás rápida que la de Honda Motors, que se considera la compañía más eficiente de laindustria en términos de seguimiento a los pedidos); los cinco días abarcan desde quela compañía recibe un pedido hasta que el automóvil sale de la planta armadora, y laentrega real quizá tarde más dependiendo de dónde viva el cliente, ¿cómo lograToyota una rotación tan rápida?

• Sus 360 proveedores clave ahora están conectados a la compañía mediante unalínea de montaje virtual por computadora.

• Los proveedores cargan las partes en los camiones conforme el orden en queserán insta-ladas.

• Las partes siempre se colocan en los camiones en el mismo sitio, para ayudar alos trabajadores a descargarlas con rapidez.

• Se requiere que las entregas cumplan un calendario estricto, con hasta 12camiones al día y un máximo de cuatro horas entre camiones.

Operaciones Éstas incluyen todas las actividades asociadas a la transformación de losinsumos hasta la forma que tendrán como producto final, por ejemplo, maquinado,empacado, ensamble, pruebas, estampado y operaciones de las instalaciones.

Crear un proceso de fabricación amigable con el ambiente es una forma de utilizar lasoperaciones para lograr una ventaja competitiva; Shaw Industries (hoy parte de lacompañía estadounidense BerkshireHathaway), un competidor de clase mundial en el





sector de las cubiertas para pisos, es conocido por preocuparse por el ambiente; laempresa ha reducido los gastos asociados a desechos de sustancias químicaspeligrosas y de otras de sus operaciones fabriles, su esfuerzo ambientalista le hagenerado grandes beneficios y ha recibido muchos premios por sus actividades dereciclaje, los cuales han mejorado su reputación.

Logística al exterior: Ésta se refiere a la recolección, el almacenaje y la distribución delpro-ducto o servicio a los compradores; actividades que incluyen los bienesterminados, el almacenaje, el manejo de materiales, la operación de vehículos deentrega, el procesamiento de pedidos y la calendarización.La empresa Campbell Soup utiliza una red electrónica para facilitar el programa deresurtido continuo que ha establecido con sus minoristas más avanzados, medianteese sistema cada mañana le informan qué productos necesitan y el estado de losinventarios en sus centros de distribución, información que Campbell emplea paraproyectar la demanda futura y determinar qué productos debe resurtir (con base enlímites a los inventarios establecidos previamente con cada minorista); los camionessalen de la planta de embarque de Campbell por la tarde y llegan a los centros de

distribución el mismo día; este programa disminuye los inventarios de sus minoristasparticipantes, que hoy en lugar de cuatro semanas requieren dos para su abasto. Lacompañía logró esta mejoría porque redujo su tiempo de entrega, conoce losinventarios de sus minoristas clave y puede abastecerlos cuando más se necesitan.El ejemplo de Campbell Soup también ilustra los beneficios del tipo ganar-ganar de lasactividades de una cadena de valor ejemplar: tanto el proveedor (Campbell) como suscompradores (minoristas) salen ganando. Como el minorista gana más dinero con losproductos de Campbell que se entregan mediante un reabasto continuo, tiene unincentivo para comprar una línea más amplia y brindar a la compañía más espacio ensus anaqueles; luego de que Campbell introdujo este programa las ventas de susproductos crecieron al doble de velocidad en todos sus minoristas: participantes y noparticipantes, y no sorprende que a las cadenas de supermercados les encanten estos

programas.

Marketing y ventas, Estas actividades se relacionan con la compra de productos yservicios que hacen los usuarios finales y con los procesos de inducción utilizadospara que los compren, incluidos la publicidad, la promoción, la fuerza de ventas, lascantidades, la selección de canales, las relaciones con el canal y los precios.

No siempre basta con tener un producto magnífico, la clave radica en convencer a sussocios del canal de que les conviene, además de llevar el producto, comercializarlo demodo que sea congruente con su estrategia; piense en los esfuerzos de Monsantopara educar a sus distribuidores en mejorar la propuesta de valor de su línea deventanas Saflex,® los productos tenían un atributo superior: su diseño permitía a los

laminadores formar una clase excepcional de vidrio mediante la inclusión de unalámina de plástico entre dos de sus hojas; este producto no sólo es más resistente yofrece mejor protección contra los rayos ultravioleta que el vidrio normal, sino quecuando se rompe se adhiere a la lámina de plástico: una estupenda característica deseguridad para automóviles y casas.

A pesar de estos beneficios, Monsanto tuvo una enorme dificultad para convencer alos laminadores y fabricantes de ventanas de que tomaran sus productos; MelissaToledo, gerente de marca de Monsanto, explica: "Saflex tenía un precio 30% superioral vidrio tradicional y las distintas etapas de la cadena de valor (distribuidores yminoristas) pensaban que no habría demanda para un producto de vidrio tan caro";¿qué hizo Monsanto?, reintrodujo Saflex con el nombre KeepSafe® y trabajó paracoordinar las propuestas de valor del producto; después de analizar las experienciasde todos los actores de la cadena de suministro, pudo crear programas de marketing





que sirvieron para construir un negocio orientado a vender sus productos; Toledocomenta: "Queremos saber qué hacen para vender esa clase de productos, quédesafíos afrontan y qué consideran que requieren para vender nuestros productos, loque nos sirve mucho cuando tratamos de satisfacer sus necesidades".

En ocasiones las iniciativas de marketing de una empresa se tornan demasiadoagresivas y conducen a acciones no éticas e ilegales, por ejemplo:

Burdines. Esta cadena de tiendas departamentales está sujeta a una investigaciónpor presunta inclusión de membrecías a su club con las tarjetas de crédito de susclientes sin su previa autorización.

FleetMortgage. Esta compañía fue acusada de incluir cuotas por seguros decobertura dental y de casa a los préstamos hipotecarios de sus clientes sin suconocimiento.

HCI Direct. Once entidades estatales estadounidenses han acusado a estaempresa de ventas por correo directo del cobro a sus dientas de muestras demedias que ellas no ordenaron.

Juno Online Services. La Federal TradeCommission estadounidense presentócargos contra este prestador de servicios por internet porque no proporcionó a losclientes un número telefónico para cancelar el servicio.

Actividades de apoyo

Como muestra la figura 2.2.1.b, las actividades dé apoyo de la cadena de valor sedividen en cuatro categorías generales, cada una de las cuales a su vez se divide enuna serie de actividades de valor distintas que son específicas de una industriaparticular; por ejemplo, las distintas actividades del desarrollo tecnológico incluirían eldiseño de componentes y características, las pruebas de campo, la ingeniería deprocesos y la selección de tecnologías; por otro lado, las adquisiciones incluirían la

calificación de nuevos proveedores, la compra de diferentes grupos de insumos y lavigilancia del desempeño de los proveedores.

Figura 2.2.1.b Activ idades de Ap oyo de la Cadena de valor de Porter





Adquisiciones Éstas se refieren a la función de comprar los insumos que se empleanen la cadena de valor de la empresa y no propiamente a los insumos. Entre losinsumos comprados se incluyen las materias primas, los suministros y otros bienes deconsumo, al igual que ciertos activos como maquinaria, equipo de laboratorio y deoficina, y edificios.Microsoft ha mejorado su proceso de adquisiciones (y la calidad de sus proveedores)mediante la revisión formal de sus proveedores; una de sus divisiones partió delproceso de revisión que utiliza para sus empleados y lo extendió a sus proveedoresexternos; el grupo de servicios a empleados, que se encarga de todo, desde los viajeshasta los programas de retiro y una biblioteca en las instalaciones, utiliza eloutsourcing para más de 60% de los servicios que brinda, y por desgracia no estabaproporcionando suficiente retroalimentación, la cual los proveedores requerían yMicrosoft quería proporcionar.El sistema de evaluación que creó Microsoft ayudó a la empresa a aclararle a losproveedores cuáles eran las expectativas de la compañía; un ejecutivo señaló:"teníamos un proveedor que, antes del nuevo sistema, habría obtenido una calificaciónde 1.2 entre 5 puntos; luego de que empezamos a proporcionar retroalimentación y

que el proveedor entendió nuestras expectativas, su desempeño mejoró enormementey en cuestión de seis meses obtuvo 4 puntos, si me hubiera preguntado al respectoantes de que iniciara el sistema de retroalimentación, le habría dicho que eso no eraposible".

Adaptación de las galletas Oreo para su venta en el mercado chinoHace mucho tiempo que las galletas Oreo son las de mayor venta en el mercadoestadounidense, pero KraftFoods Inc. tuvo que reinventarlas para que se vendieranbien en el país más poblado del mundo. Las ventas de Oreo en China representan unamínima fracción de los ingresos anuales de la compañía, 37200 millones de dólares;sin embargo, el viaje de la galleta hasta China es un ejemplo de transformaciónemprendedora que la CEO Irene Rosenfeld está tratando de difundir a todo este

coloso fabricante de alimentos; la CEO ha delegada más facultades a las diversasunidades de negocio de Kraft en todo el mundo e informando a los empleados que laspersonas de la oficina central, con domicilio en Northfield, Illinois, Estados Unidos, nodeberían tomar todas las decisiones sobre los productos de la compañía.Las galletas Oreo aparecieron en el mercado estadounidense en 1912, pero no fuesino hasta 1996 que Kraft las empezó a vender en China; nueve años despuésapareció en escena Shawn Warren, un veterano de 37 años en Kraft que llevabavarios de ellos comercializando las galletas dulces y saladas de la compañía por todoel mundo, y quien advirtió que las ventas de China se habían estancado durante cincoaños; el problema: Kraft vendía la versión estadounidense de las Oreo en China;según Warren, la definición de demencia de Albert Einstein caracterizaba a Kraft:hacer lo mismo una y otra, vez esperando resultados diferentes.

El señor Warren asignó a su equipa un extenso proyecto de investigación, el cualprodujo algunos resultados muy interesantes; en primer lugar, Kraft supo que las Oreotradicionales eran demasiado dulces para el gusto de los chinos y que el paquete de14, con un precio de venta de 72 centavos, era demasiado caro.La compañía creó 20 prototipos de Oreo con menos azúcar y realizó pruebas conconsumidores chinos antes de llegar a la fórmula con el sabor justo; Kraft tambiénintrodujo paquetes con menos galletas a un precio de venta de 29 centavos.Sin embargo, Kraft sabía que debía hacer mucho más que sólo modificar su recetapara obtener una mayor participación del mercado chino; tras más experimentosrecreó la Oreo en el 2006, que ahora consistía en cuatro capas de galleta crujiente,rellenas con crema de vainilla y chocolate, y todo recubierto con otra capa dechocolate; la empresa también instituyó un proceso patentado de manejo quegarantiza que el producto pueda viajar por todo el país, soportando los climas gélidodel norte y caliente y húmedo del sur, y llegar listo para derretirse en la boca.





Los esfuerzos rindieron frutos: en 2008 y 2009 Kraft duplicó los ingresos generadospor Oreo en China; además, con la ayuda de esas ventas, las mundiales excedieronpor primera vez la cantidad de mil millones de dólares.

Crowdsourcing: ¡cómo Cookshack logró un servicio a clientes gratis!Cookshack lleva más de 40 años produciendo asadores de exterior para usohabitacional y comercial en una fábrica de aproximadamente 6 km cuadrados condomicilio en la ciudad de Ponca, Oklahoma, Estados Unidos; su principal argumento:nuestros aparatos asan y ahúman alimentos sin tanto drama, esto gracias a que laleña asa los alimentos a baja temperatura en condiciones estáticas y no mediante lacirculación del aire (que tiende a secar la carne) ni con charolas de agua (queconserva la humedad en el asador).Cookshack tiene 25 empleados y alienta activamente a sus clientes para que sepongan en contacto con la compañía; su número telefónico gratuito se muestra en unlugar prominente en cada una de las páginas de su sitio web; sus foros son unimportante anexo a su servicio al cliente en vivo y ofrecen una serie de conocimientosque no pueden transmitirse en una llamada telefónica, brindan ayuda las 24 horas del

día, los siete días de la semana y gozan de enorme popularidad, una visita reciente ala sección foro abierto mostró ¡1 640 temas y 13 mil aportaciones!Hora tras hora y día tras día, cientos de clientes de Cookshack se inscriben en línea asus diversos foros para plantear y responder preguntas sobre salsas barbecue (otralínea de productos), hornos asadores y ahúmadores, y técnicas para cocinar de todo,desde salchichas, pavo y costillas hasta venado, salmón y huesos para los perros;esta última receta vino de Carole, en nombre de su perra Luky, y recibió 12respuestas.Cookshack ha conseguido crear un sitio popular amigable y diseñar foros y archivospara todos los gustos. El resultado final: convenció a sus clientes de proveer ellosmismos el servicio al cliente.

Desarrollo tecnológico. Toda actividad de valor supone una tecnología; la serie detecnologías que emplea la mayoría de las empresas es muy amplia y cubre desdeaquellas para preparar documentos y transportar bienes hasta las incrustadas en losprocesos, el equipamiento o el producto mismo." El desarrollo tecnológico relacionadocon el producto y sus características sostiene a la cadena de valor entera, y otrosdesarrollos tecnológicos están asociados con las actividades primarias o de apoyoparticulares.La fusión de AlliedSignal y Honeywell reunió a unos 13 mil científicos y un presupuestode 870 millones de dólares para investigación y desarrollo que conducirá a algunosproductos y servicios innovadores en dos terrenos básicos: el desempeño demateriales y los sistemas de control. Algunas de sus posibles innovaciones serían:

• Desempeño de materiales. Creación de fibras con forma única y capacidad deabsorción muy importante; cuando se emplearon en los filtros de aceite Fram de lacompañía, capta-ron 50% más partículas que las fibras comunes y corrientes, loque significa que los autos pueden recorrer más kilómetros con menos cambios deaceite.

• Sistemas de control. Honeywell trabajó con seis compañías petroleras líderes paradesarrollar un software que emplea algoritmos de autoaprendizaje que predicencuándo podría fallar algo en una refinería antes de que de hecho suceda; porejemplo, escapes en una válvula de gas o derrames peligrosos.

Administración de los recursos humanos. Ésta consta de las actividades necesariaspara reclutar, contratar, capacitar, desarrollar y remunerar a toda clase de personal;ayuda a las actividades individuales primarias y de apoyo (p. ej., contratar a ingenierosy científicos) y a la cadena de valor entera (p. ej., negociaciones con los sindicatos).





Como todas las grandes compañías de servicios, JetBlue Airways Corporation estáobsesionada con contratar a empleados excelentes; sin embargo, la empresa encontróque era difícil atraer a egresados universitarios interesados en la profesión desobrecargos de vuelo, así que creó un programa de reclutamiento sumamenteinnovador: contrato por un año que les permite viajar, conocer a mucha gente y, luego,decidir qué quieren hacer; también introdujeron la idea de capacitar juntos a unempleado y un amigo, de modo que pudiesen compartir el trabajo; con iniciativas tanamigables para los empleados JetBlue ha podido atraer a muchos talentos.Jeffrey Immelt, presidente del consejo de GE, habla en estos términos de laimportancia que tiene una administración efectiva de los recursos humanos:Recursos humanos debe ser más que un simple departamento; GE reconoció desde elprincipio, hace 50 o 60 años, que en una compañía con muchos negocios el comúndenominador son las personas y la cultura; desde el primer día que alguien esempleado de GE descubre que la compañía está en el negocio del desarrollo depersonas tanto como en otros; uno encuentra que la mayoría de las buenascompañías tienen los mismos procesos básicos de recursos humanos que nosotros,pero son independientes; en GE los recursos humanos no son un elemento de la

agenda, son la agenda. Administración general.- Ésta incluye una serie de actividades, entre ellas laadministración general, la planeación, las finanzas, la contabilidad, los asuntos jurídicos y gubernamentales, la administración de la calidad y los sistemas deinformación; la administración (a diferencia de otras actividades de apoyo) sueleayudar a toda la cadena de valor y no a las actividades individuales.

Aun cuando la administración general a veces sólo se considera un gasto fijo, es unafuerza poderosa de ventaja competitiva; por ejemplo, en una compañía telefónica lanegociación y las relaciones continuas con los órganos regulatorios suelen seractividades muy importantes para una ventaja competitiva; asimismo, en algunas

industrias la alta gerencia cumple una función vital en los tratos con los compradoresimportantes.

El liderazgo firme y efectivo de los altos ejecutivos también representa una aportaciónsignificativa al éxito de una organización; como vimos en el capítulo 1, se consideraque los directores generales ejecutivos (CEO) como HerbKelleher, Andrew Grove yJack Welch desempeñaron un papel decisivo en el éxito de SouthwestAirlines, Intel yGeneral Electric, respectivamente.Los sistemas de información también desempeñan una importante función paraaumentar la eficiencia de las operaciones y mejorar el desempeño de una empresa;piense en el caso de Walgreen Co. y la introducción de Intercom Plus, un sistemacomputarizado para administrar las recetas médicas: está conectado por computadora

a los consultorios de los médicos y a los planes de pagos de terceros, automatiza losresurtidos solicitados por teléfono, transfiere recetas de un establecimiento a otro yreordena los medicamentos; también proporciona información sobre interacciones defármacos y, unido a la revisión de los flujos de trabajo, libera a los farmaceutas de lastareas administrativas, de modo que pueden dedicar más tiempo a aconsejar a lospacientes.

Interrelaciones entre las actividades de la cadena de valor al interior de lasorganizaciones y entre ellas

Para que hubiese claridad cada una de las actividades de la cadena de valor se definiópor separado; sin embargo, los administradores no deben ignorar la importancia de lasrelaciones que existen entre las actividades de esta cadena, que aparecen en dosniveles: 1) interrelaciones entre las actividades al interior de la empresa y 2) relaciones





entre las actividades al interior de la empresa y con otras organizaciones (p. ej.,clientes y proveedores) que forman parte de su cadena de valor expandida.

Respecto del primer nivel, recuerde el innovador programa de AT&T, llamadoResourceLint, mediante el cual, los empleados que consideran están estancadostienen la facultad de solicitar puestos temporales en otras partes de la organización; esevidente que este programa beneficia a todas las actividades al interior de la cadenade valor de la empresa porque crea oportunidades para que los empleados de primeraofrezcan su experiencia en todas aquellas tareas que crean valor para la compañía.

Respecto del segundo nivel, la forma en que Campbell utilizó las redes electrónicas lepermitió mejorar la eficiencia de la logística al exterior; no obstante también ayudó a lacompañía a administrar los pedidos de materias primas de forma más efectiva, amejorar sus calendarios de producción y a ayudar a sus clientes a manejar mejor susoperaciones de logística al interior.

2.2.2 Visión de la Empresa basada en los recursos

Los recursos de la empresa son todos los activos, las capacidades, los procesosorganizacionales, la información, el conocimiento, etcétera, bajo su control y que lepermiten crear e instrumentar estrategias para crear valor.

Recursos tangibles

Son activos relativamente fáciles de identificar que incluyen a los activos materiales yfinancieros que la organización emplea para crear valor para sus clientes. Entre ellosestán los recursos financieros (p. ej., el efectivo, las cuentas por cobrar y la capacidadde endeudamiento de una empresa), materiales (p. ej. la planta, el equipamiento y lamaquinaria de la compañía, así como su proximidad a los clientes y proveedores),organizacionales (p. ej., los procesos de planeación estratégica de la compañía ysistemas de desarrollo, evaluación y remuneración de sus empleados) y tecnológicos(p. ej., los secretos comerciales, las patentes y los derechos de autor).Muchas empresas han encontrado que la capacitación computarizada de altatecnología ofrece dos beneficios: desarrolla a empleados más efectivos y al mismotiempo disminuye los costos. Los empleados de FedEx presentan exámenescomputarizados sobre su competencia laboral cada 6 a 12 meses, duran 90 minutos,identifican áreas de debilidades individuales y proporcionan información a la base de





datos de la computadora sobre sus habilidades, información que la empresa utilizapara decidir su promoción laboral.

Recursos intangiblesLos competidores (y, para tal caso, los administradores de la empresa misma)encuentran mucha mayor dificultad para explicar o imitar los recursos intangibles, quesuelen estar insertos en las rutinas y prácticas que han evolucionado y se hanacumulado a lo largo del tiempo; incluidos los recursos humanos (p. ej., la experienciay capacidad de los empleados, la confianza, la efectividad de los equipos de trabajo,las habilidades administrativas), para la innovación (como la experiencia técnica ycientífica, las ideas) y de la reputación (entre otros, el renombre de la marca, la famade justicia ante los proveedores y de productos confiables de calidad ante los clientes);la cultura de la empresa también es un recurso que proporciona una ventajacompetitiva.Por ejemplo, quizá piense que las motocicletas, la ropa, los juguetes y los restaurantesno tienen mucho en común; sin embargo, Harley-Davidson ha entrado en todos estosmercados de productos y servicios mediante la capitalización de la sólida imagen de

su marca: un valioso recurso intangible; la empresa ha utilizado esa imagen paravender accesorios, ropa y juguetes, y ha concesionado un Café Harley-Davidson en laciudad de Nueva York que permite una mayor exposición del renombre de su marca ysus productos.Las capacidades organizacionales no son activos tangibles o intangibles específicos,sino competencias o habilidades que la empresa emplea para transformar los insumosen productos; en pocas palabras, son la capacidad de la organización para desplegarlos recursos tangibles e intangibles a lo largo del tiempo, casi siempre en combinación,así como para aprovechar esas capacidades y producir el fin deseado; algunosejemplos son un excelente servicio al cliente, excelentes capacidades para eldesarrollo de productos, magníficos procesos de innovación y flexibilidad en losprocesos de manufactura.

La capacidad de Gillette para combinar varias tecnologías ha sido una de las claves desu éxito sin igual en el sector de las rasuradoras húmedas; ejemplos son su granexperiencia respecto de la fisiología del vello en el rostro y la piel, la metalurgia sobrela resistencia y el filo de las navajas, la dinámica de un cartucho que resbala por la piely la física de una navaja rasuradora que corta el vello; todas son áreas muyespecializadas en las que Gillette posee capacidades únicas, y su combinación hapermitido a la compañía desarrollar novedosos productos como Excel, Sensor Excel,MACH 3 y Fusión.

Blogs, sitios de redes sociales y la reputación de las compañías: ¿unacombinación letal?Hoy los clientes se conectan entre sí y obtienen poder de ello, el mecanismo: las

tecnologías sociales en línea como blogs, redes sociales (como MySpace), sitios decontenido generado por los usuarios (p. ej. YouTube) e innumerables comunidadesque existen en la web. Los clientes están definiendo su propia perspectiva respecto delas compañías y marcas, que muchas veces se contrapone a la imagen que lacompañía desea proyectar. Este manantial de personas que emplean las tecnologíaspara obtener unas de otras aquello que necesitan, en lugar de obtenerlo de lascompañías, ha inclinado la balanza del poder desde la compañía hacia el cliente.Veamos un ejemplo: BríanFinkelstein, estudiante de derecho, tuvo problemas con unmodem de cable en su casa; el técnico de Comcast Cable que se presentó pararepararlo tuvo que llamar a la oficina matriz para obtener una información quenecesitaba y le dejaron esperando tanto tiempo en la línea que se quedó dormidosobre el sillón de Finkelstein, éste, furioso, filmó un video del técnico dormido y losubió a YouTube: el clip fue todo un éxito, con más de un millón de visitas, y hasta la





fecha sigue debilitando los esfuerzos de Comcast por mejorar su reputación de buenservicio al cliente.En el esfuerzo por mejorar su reputación, la compañía tiene mucho trabajo por hacer,pues quedó en el último lugar de la clasificación más reciente del AmericanCustomerSatisfactionIndex, que mide las opiniones de los consumidores de más de200 compañías; además, cientos de clientes han presentado quejas en un sitiollamado comcastmustdie.com.Una de las iniciativas de Comcast para tratar de cambiar las cosas está encabezadapor Frank. Eliason, su gerente de atención digital, quien utiliza instrumentosdisponibles en línea para vigilar los comentarios del público que aparecen en blogs,tableros de mensajes y redes sociales, y detectar cualquier mención de Comcast;cuando Eliason encuentra una queja se pone en contacto con la fuente y trata decalmar el problema, según él: "cuando se sostiene una conversación bilateralverdaderamente se consigue limpiar el aire".Comcast afirma que ponerse en contacto con la gente en línea es parte de un esfuerzomayor por reformar su servicio al cliente; en sólo cinco meses Eliason, cuyo trabajoredefine el servicio al cliente, se ha dirigido a más de mil clientes en línea.

Comcast no es la única compañía que está tratando de llegar a los clientes en línea:SouthwestAirlines utiliza Twitter para responder las preguntas de los clientes respectode los precios de los boletos y vuelos demorados; WholeFoodsMarket sube a la reddetalles sobre sus descuentos, y el director general de la zapatería en línea Zapposcomparte detalles de su vida con 7 200 seguidores; muchas otras compañías tambiénvigilan los grupos de discusión en línea, sin embargo, dado su récord, Comcast pensóque debía dar un paso extra: ponerse en contacto con los clientes que están criticandoa la compañía en línea.

Recursos de la empresa y ventajas competitivas sosteniblesComo se explicó, los recursos no son la base de las ventajas competitivas, y éstas nose sostienen solas a lo largo del tiempo; en algunos casos un recurso o una capacidad

ayudan a la empresa a aumentar sus ingresos o a bajar sus costos, de lo que sólo sederiva una ventaja temporal porque los competidores no tardan en imitarlos osustituirlos. A principios del decenio de 2000 muchos negocios de comercio electrónicoregistraron una grave erosión de sus utilidades porque nuevos competidores (u otrosestablecidos) imitaron su modelo de negocio con suma facilidad, por ejemplo,Priceline.com expandió su oferta y pasó de permitir a sus clientes pujar en línea porboletos de avión a ofrecer una amplia variedad de otros productos; sin embargo, suscompetidores (p. ej., un consorcio de las principales líneas aéreas) no tuvierondificultad para copiar sus productos y servicios, y en última instancia su capitalizaciónde mercado se desplomó cerca de 98% respecto de su punto máximo.Para que un recurso proporcione a una empresa el potencial de una ventajacompetitiva sostenible necesita poseer cuatro atributos: 1) ser valioso, en el sentido de

que explote las oportunidades y neutralice las amenazas existentes en el entorno de laempresa; 2) ser excepcional entre los competidores establecidos y potenciales de laempresa; 3) sus competidores deben tener dificultad para imitar el recurso, y 4) elrecurso no debe tener sustitutos estratégicamente equivalentes; en el cuadro 3.4 seresumen estos criterios y a continuación se analizará cada uno de ellos para despuésver cómo se ha erosionado la ventaja competitiva de Dell, que parecía segura haceunos cuantos años.

El recurso, ¿es valioso? Los recursos organizacionales sólo serán fuente de ventajacompetitiva si son valiosos, es decir, si permiten a la empresa formular e instrumentarestrategias que mejoren su eficiencia o efectividad; el FODA sugiere que las empresassólo mejoran su desempeño cuando explotan las oportunidades o neutralizan (ominimizan) las amenazas.





El hecho de que los atributos de una empresa deban ser valiosos para poderconsiderarse recursos (así como fuentes potenciales de ventaja competitiva) revelauna relación complementaria importante entre los modelos del entorno (p. ej., elanálisis FODA y el de las cinco fuerzas) y el modelo basado en los recursos; losprimeros asilan los atributos de la empresa que explotan las oportunidades yneutralizan las amenazas, por tanto especifican cuáles se consideran recursos, yluego el segundo sugiere cuáles son las características adicionales que necesitanposeer estos recursos para que puedan crear una ventaja competitiva sostenible.

El recurso, ¿es excepcional? Si los competidores, o competidores potenciales,poseen el mismo recurso valioso, éste no será fuente de ventaja competitiva puestodas esas empresas tendrán la capacidad de explotarlo de la misma manera: lasestrategias comunes basadas en ese recurso no darían ventaja a ninguna empresa;para que un recurso proporcione ventajas competitivas, requiere ser poco común, esdecir excepcional, frente a otros competidores.Este argumento se aplica a los bloques de recursos valiosos de la empresa que seutilizan para formular y desarrollar estrategias, algunas de las cuales requieren una

mezcla de muchas clases de recursos: activos tangibles e intangibles y capacidadesorganizacionales; si un conjunto particular de recursos de la empresa no esexcepcional, entonces un número relativamente mayor de empresas podrá concebir yaplicar las estrategias en cuestión, por tanto, dichas estrategias no serán fuente deuna ventaja competitiva a pesar de que el recurso en cuestión sea valioso.

El recurso, ¿puede imitarse con facilidad? La calidad de inimitable (dificultad paraimitar) es fundamental para crear valor, pues frena la competencia; si un recurso esinimitable entonces todas las utilidades que genere quizá serán sostenibles; el hechode tener un recurso que los competidores pueden copiar con facilidad sólo genera unvalor temporal, lo que tiene implicaciones muy importantes dado que losadministradores casi nunca aplican esta prueba y tienden a basar las estrategias de

largo plazo en recursos imitables. Iowa BeefProcessors (IBP) fue la primeraempacadora de cárnicos en Estados Unidos que se modernizó mediante la creaciónde un conjunto de activos (plantas automatizadas ubicadas en los estados productoresde ganado) y capacidades {despiece de las canales a bajo costo), lo cual le generórendimientos sobre los activos de 1.3% en el decenio de 1970; sin embargo, parafinales del decenio de 1980, Con Agray Cargill habían imitado estos recursos y larentabilidad de IBP bajó cerca de 70% hasta 0.4 por ciento.

2.2.3 Evaluación de desempeño de la Empresa

Se presentan dos enfoques para evaluar el desempeño de una empresa:

El primer enfoque es el análisis de los índices financieros que, en términos generales,identifica el desempeño de una empresa con base en su balance general, estado depérdidas y ganancias, y valor de mercado. Como se verá, cuando se hace esteanálisis, tiene que tomarse en cuenta el desempeño de la compañía desde unaperspectiva histórica (y no sólo desde un punto en el tiempo), así como su posiciónrespecto de los estándares del sector y sus competidores clave.

El segundo enfoque adopta la posición más amplia de los grupos de interés: lasempresas necesitan satisfacer a una gran variedad de ellos, como empleados, clientesy propietarios, para asegurar su viabilidad a largo plazo. El reconocido planteamientodel cuadro de mando integral, popularizado por Robert Kaplan y David Norton, es

medular para esta exposición.





Análisis de los índices financierosEl punto de partida para analizar la situación financiera de una empresa consiste encalcular y analizar cinco clases de índices financieros:

•Solvencia o liquidez a corto plazo. •Cálculo de la solvencia a largo plazo. •Administración de activos (o rotación). •Rentabilidad. •Valor de mercado.

Cuadro de mando integral: descripción y beneficios

Para proporcionar una integración significativa de muchas de las cuestiones queintervienen en la evaluación del desempeño de una empresa, Kaplan y Norton crearonun cuadro de mando integral, que ofrece a la alta gerencia una visión rápida y globaldel negocio; en pocas palabras, incluye cálculos financieros que reflejan los resultadosde las acciones emprendidas, pero complementa esos indicadores con mediciones

sobre la satisfacción de los clientes, los procesos internos y las actividades deinnovación Y mejoría de la organización: medidas operativas que son el motor deldesempeño financiero futuro.

El cuadro de mando integral permite a los administradores analizar su negocio desdecuatro perspectivas fundamentales: la del cliente, la de procesos internos, la de lainnovación y el aprendizaje, y la financiera, que se describen brevemente acontinuación:

Perspectiva del cliente.- Es evidente que el desempeño de la compañía, visto desdela perspectiva de los clientes, es una prioridad para la gerencia. El cuadro demando integral requiere que los administradores traduzcan la declaración general

de su misión sobre el servicio al cliente en medidas específicas que reflejen losfactores que en realidad le importan a los clientes; para que el cuadro de mandointegral funcione, los administradores requieren articular las metascorrespondientes a cuatro categorías de intereses de los clientes: tiempo, calidad,desempeño y servicio, y costo; por ejemplo, el tiempo de entrega se mide desde elmomento en que la compañía recibe un pedido hasta el momento en que de hechoentrega el producto o servicio al cliente.

Perspectiva interna del negocio.- Las mediciones basadas en los clientes sonimportantes, pero necesitan traducirse en indicadores de lo que la empresa tieneque hacer internamente para satisfacer sus expectativas; un desempeño excelentepara los clientes es resultado de los procesos, las decisiones y las acciones que deforma coordinada se llevan a cabo a lo largo y ancho de las organizaciones, y losadministradores deben enfocarse en las operaciones internas decisivas que lespermiten satisfacer las necesidades de los clientes. Las mediciones internasnecesitan reflejar los procesos del negocio que tienen mayor efecto en lasatisfacción de los clientes, entre ellos los factores que afectan el tiempo de losciclos, la calidad, las habilidades de los empleados y la productividad; las empresastambién deben identificar y medir los principales recursos y capacidades querequieren para un éxito continuo.

Perspectiva de la innovación y el aprendizaje.- Dada la enorme velocidad a la quelos merca-dos, las tecnologías y la competencia global se mueven, los criterios que

miden el éxito no cesan de cambiar; para sobrevivir y prosperar, losadministradores deben hacer cambios frecuentes a los productos y serviciosexistentes e introducir productos enteramente nuevos y con mayores capacidades.





La capacidad de una empresa para mejorar, innovar y aprender está directamenteligada a su valor, en pocas palabras, sólo el desarrollo de nuevos productos yservicios, la creación de mayor valor para los clientes y el aumento de laseficiencias en las operaciones permitirán que una compañía pueda penetrar ennuevos mercados, aumentar sus ganancias y márgenes, y mejorar su valor para losaccionistas. Desde la perspectiva de la innovación y el aprendizaje, la capacidad deuna empresa para obtener buenos resultados depende más de sus activosintangibles que de los tangibles, y tres categorías de los primeros tienen unaimportancia decisiva: el capital Humano (habilidades, talento y conocimiento), elcapital informativo (sistemas de información, redes) y el capital organizativo(cultura, liderazgo).

Perspectiva financiera.- Las medidas del desempeño financiero indican si laestrategia de una compañía, y su instrumentación y ejecución, realmentecontribuyen a mejorar la utilidad neta; la rentabilidad, el crecimiento y el valor paralos accionistas son algunas metas financieras comunes, y los estados financierosperiódicos recuerdan a los administradores que una mejor calidad, tiempo de

respuesta, productividad y productos innovadores sólo beneficiarán a la empresa sigeneran un aumento de las ventas y de la participación de mercado, una reducciónde los gastos de operaciones o una mayor rotación de los activos.Considere el caso de Sears, el colosal detallista que encontró una fuerte relacióncausal entre las actitudes de los empleados y de los clientes, y los resultadosfinancieros; mediante un estudio permanente Sears creó (y sigue perfeccionando)lo que ha dado en llamar indicadores del desempeño total (o TPI, por sus siglas eninglés): un conjunto de indicadores que evalúan su desempeño frente a los clientes,los empleados y los inversionistas; este modelo cuantitativo ha demostrado que unamejoría de 5% en las actitudes de los empleados genera un aumento de 1.3% en lasatisfacción de los clientes, que a su vez genera un aumento de 0.5% en losingresos; por tanto, si una sola tienda mejorara 5% la actitud de sus empleados,

Sears podría predecir con certidumbre que si el aumento de los ingresos en eldistrito entero fuera de 5%, el crecimiento del ingreso en esa tienda particular sería5.5%. Los administradores de Sears consideran que estas cifras son tan rigurosascomo cualesquiera otras con las que trabajan año tras año y el despacho contablede la compañía audita a los administradores tan detalladamente como a los estadosfinancieros.Una repercusión clave de esto es que los administradores no deben pensar en quesu trabajo consiste en equilibrar las demandas de los diferentes grupos de interés:requieren evitar pensar así: "¿a cuántas unidades de satisfacción de los empleadosdebo renunciar para lograr algunas unidades más de satisfacción de los cuentes ode ganancias?". El cuadro de mando integral ofrece un enfoque ganar-ganar:aumento de la satisfacción de una amplia variedad de grupos de interés en la

organización, incluidos empleados (de todos los niveles), clientes y accionistas.

Limitaciones y posibles inconvenientes del cuadro de mando integral

En general hay consenso en que el concepto del cuadro de mando integral no tieneinconveniente inherente alguno, pero una limitación clave es que algunos ejecutivos loconsideran una trampa fácil de elaborar; sin embargo, la instrumentación de unsistema equilibrado de indicadores es un proceso evolutivo, no una tarea única que deinmediato se considera lista; si los administradores no reconocen esto desde elprincipio y no lo consideran de largo plazo, entonces la organización se decepcionará:su mala ejecución ocasionará estos resultados en el desempeño. El cuadro de mandode la organización debe estar alineado con el cuadro de mando de los individuos paraque el cuadro de mando integral se convierta en un instrumento poderoso para eldesempeño sostenido. Ver figura 2.2.3.a





Figura 2.2.3.a Cuadro de Mando en las empresas

Un estudio reciente a 50 organizaciones canadienses pequeñas y medianas revelóque la cantidad de usuarios que se mostraron escépticos respecto del desempeño delcuadro de mando fue mucho mayor que la que lo consideró positivo; no obstante, laabrumadora mayoría opinó que son valiosos para aclarar la estrategia de laorganización, y que si lo logran se obtendrán mejores resultados. Pocas compañíassostuvieron categóricamente que los cuadros de mando mejoraron sus resultadosfinancieros, por ejemplo, un encuestado afirmó: "Antes no alcanzábamos nuestrasmetas financieras, pero desde que instituimos nuestro cuadro de mando integralllevamos tres años consecutivos cumpliéndolas".En cambio, la mayoría de los encuestados coincidió con que: "De hecho, los cuadrosde mando integral no funcionan". Algunos comentarios representativos fueron:"Después del primer año sólo resultó un ejercicio para que los contadoresdesmenuzaran cifras"; "es sólo la última moda de la administración y ya está bajandode lugar en la lista de prioridades de los administradores, como a la larga ocurre contodas las modas pasajeras", y "si se supone que los cuadros de mando son uninstrumento de medición, ¿por qué es tan difícil medir sus resultados?". Resta muchopor hacer para que los cuadros de mando se conviertan en un marco viable para medirel desempeño estratégico sostenido.Los problemas con la instrumentación de un cuadro de mando integral a menudoaparecen cuando no hay un compromiso suficiente con su aprendizaje ni se incluyenlas ambiciones personales de los empleados: sin un conjunto de reglas para losempleados en las que se establezca el proceso constante de mejoría general y de

cada empleado, éstos no lo adoptarán y el cambio cultural no será suficiente, por loque muchas mejorías podrían ser temporales y superficiales. Casi siempre los cuadrosde mando que no lograron su adopción ni mejorías se disiparon rápidamente, y enmuchos casos las actividades de los administradores para mejorar el desempeño eranvistas como intenciones divisivas y los empleados estimaban que pretendíanbeneficiar la remuneración de la alta gerencia, lo que fomentó la actitud de "¿y en quéme beneficia a mí?".

La mayoría coincide en que el concepto de cuadro de mando integral es uninstrumento administrativo útil y conveniente; sin embargo, hay muchas cuestiones deplaneación e instrumentación que podrían frustrar su valor, entre otras:

• Falta de una estrategia clara. El cuadro puede crearse sin la ayuda de unaestrategia, pero en tal caso se convierte en un indicador clave del desempeño o en





un sistema para los grupos de interés, que carece de muchos de los atributos queofrece un verdadero cuadro de mando integral.

• Respaldo limitado o inefectivo de parte de los ejecutivos. Si bien lacapacitación e instrucción son importantes, cuando no existe un liderazgo tenaz niapoyo para el proyecto del cuadro de mando es muy probable que el esfuerzo estédestinado al fracaso.

• Demasiado énfasis en las mediciones financieras, en lugar de las nofinancieras. Esto conduce a mediciones que no están vinculadas con lasdirectrices del negocio y que no son relevantes para mejorar el desempeño.

• Datos deficientes sobre el desempeño real. Esto invalidaría la mayor parte delesfuerzo invertido en definir las mediciones del desempeño, porque la compañíano puede observar los cambios reales de los resultados a partir de los cambios enla conducta.

• Relación incorrecta entre las mediciones del cuadro de mando y laremuneración. Si bien esto concentra la atención de los administradores y losempleados, si se ejerce demasiado pronto, ocasiona muchos efectos secundariosinesperados, como decisiones disfuncionales de los administradores que sólo

buscan el beneficio propio.• Terminología inconsistente o inapropiada. Todo el mundo requiere hablar elmismo idioma para que las mediciones orienten el cambio al interior de laorganización; traducir la estrategia en mediciones es incluso más difícil si nadieestá de acuerdo con (o comprende) un mismo idioma y terminología.

2.2.4 Influencia del Internet y las Tecnologías Digitales para agregar valor

El desarrollo de las TICs hatransformado las relacionesproductivas; la carencia de acceso

a estas tecnologías debilita lacompetitividad y limita el desarrollolocal. La reducción de esta brechaes fundamental para los países endesarrollo, y no se limitaúnicamente al acceso a estastecnologías; implica tambiénhabilidades tecnológicas y barreraslingüísticas. Por desgracia, siendo América Latina una de las regionesmás desiguales del mundo, labrecha digital doméstica, es decir,la que se manifiesta entre distintos grupos de una misma sociedad, es también muygrande y está directamente relacionada, entre otros, con los niveles de ingreso y deeducación de los ciudadanos.Hilbert y Katz (2003) han calculado que si los gobiernos no toman medidas drásticaspara reducir esta brecha, no será antes del año 2020 cuando la región pueda alcanzarlos niveles de ciberdensidad que hoy tienen países como Estados Unidos, Suecia oSingapur.Las redes digitales conforman la infraestructura básica de comunicación e interacciónen las sociedades contemporáneas y su relevancia no hará más que incrementarse enlos próximos años. El ejemplo más sobresaliente de redes digitales, Internet, es elmotor que impulsa las nuevas economías, y a la Sociedad de la Información en su

conjunto. Dentro de un círculo virtuoso, se apoya, y es motor generador, detecnologías innovadoras que conducen a hacer realidad la visión de convergencia





digital: Acceso a información y servicios de calidad, para todos, en cualquier momento,desde cualquier lugar, y a través de una gama amplia de dispositivos.Un elemento clave para que las redes digitales llegaran a ocupar el papel central quegozan en la actualidad, ha sido la rápida y exitosa evolución de los dispositivos que lasconforman, tanto en las redes de acceso como en las de los operadores. En su cortahistoria, las velocidades de transmisión se han incrementado en varios órdenes demagnitud, mejorando al mismo tiempo la calidad de los servicios prestados, ydisminuyendo los costos por estos servicios.Sin embargo, no en todas las sociedades la evolución de las redes digitales se hadado al mismo ritmo. Por ejemplo, mientras que en los Estados Unidos y Canadá lapenetración de Internet es de casi 70%, en América Latina sólo alcanza un 17.3%, ydentro de la región, también se perciben enormes diferencias con países como Chilecon una ciberdensidad superior al 42% mientras que Nicaragua apenas alcanza el2.5%28. La exclusión de acceso a las redes digitales es una de las formas másdañinas de exclusión de la economía y la cultura. Consciente de ello, la Organizaciónde las Naciones Unidas ha lanzado iniciativas y planes de acción que contribuyan areducir la brecha digital y ello debería convertirse en prioridad para las naciones.





Resumen

El análisis de la cadena de valor considera a la organización como un procesosecuencial de actividades que crean valor, y su planteamiento es útil para comprenderlos bloques que construyen la ventaja competitiva, según escribió Michael Porter en sulibro pionero CompetitiveAdvantage? Valor es el monto que los compradores estándispuestos a pagar por lo que les ofrece una empresa, se mide respecto del ingresototal y refleja el precio que dicta el producto de una empresa y la cantidad que puedevenderse; una empresa es rentable cuando el valor que recibe excede al total de loscostos que implica crear su producto o servicio: crear valor para los compradores porencima de los costos de producción (es decir, el margen) es un concepto clave paraanalizar la posición competitiva de una empresa.

Los recursos de la empresa son todos los activos, las capacidades, los procesosorganizacionales, la información, el conocimiento, etcétera, bajo su control y que lepermiten crear e instrumentar estrategias para crear valor.

El desarrollo de las TICs ha transformado las relaciones productivas; la carencia deacceso a estas tecnologías debilita la competitividad y limita el desarrollo local. Lareducción de esta brecha es fundamental para los países en desarrollo, y no se limitaúnicamente al acceso a estas tecnologías; implica también habilidades tecnológicas ybarreras lingüísticas.





PROCESO EN LAS

ORGANIZACIONESLOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno a partir del correcto entendimiento del mapeo deprocesos y los alcances de los procesos organizacionales, podrá ser capaz de representargráficamente los procesos de negocio y sus actividades

TEMARIO 3.1 Tema 5.- Organización

3.1.1 Definición3.1.2 Cuadro Orgánico

ACTIVIDADES PROPUESTAS Identificar estructuras orgánicas de diversas empresas Elabora Organigrama Empresarial Preguntas de Repaso

UNIDAD

3





3.1 ORGANIZACIÓN

3.1.1 Definición

Grupo social compuesto por personas, tareas y administración, que forman unaestructura sistemática de relaciones de interacción, tendientes a producir bienes y/oservicios para satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno y asípoder satisfacer su propósito distintivo que es su misión.

Organización.-

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o máspersonas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización.Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y queestán dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es unconjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todossus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. Laorganización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sidodispuestas para estos propósitos.

Existen varias escuelas filosóficas que han estudiado la organización como sistemasocial y como estructura de acción, tales como el estructuralismo y el empirismo. Paradesarrollar una teoría de la organización es preciso primero establecer sus leyes o almenos principios teóricos para así continuar elaborando una teoría sobre ellos. Uncamino sería clasificar y mostrar las diferentes formas de organizaciones que han sidomás estudiadas, tales como la burocracia como administración o elementos quecomponen la organización y que igualmente han sido ya muy tratados, tales como elliderazgo formal e informal. Como metodología, esto se llama InvestigaciónOperativa y en el ámbito de las Ciencias Sociales es el campo de estudio dela Sociología de la Organización. Un nuevo uso está emergiendo en lasorganizaciones: La Gestión del Conocimiento. Típicamente, la organización está en

todas partes, lo que dificulta su definición independiente o sin involucrarse en unaaplicación particular.





Características

1. Caso particular de grupo Reglas explícitas Grado de formalización

2. La organización se da en un espacio, tiempo y cultura determinada

3. Presenta conductas recurrentes

4. La organización es básicamente orden5. Se orientan a una finalidad

6. Generan consecuencias en el ambiente7. Creados en un punto temporal: inicio de actividad.8. Orden jerárquico establecido, normas y reglas que cumplir.9. Producen y/o venden bienes y servicios (empresa).

10. Dan y generan trabajo (empresa).11. En la organización se da cierta cultura.12. Generan, transmiten y poseen poder.13. Crean, imágenes, símbolos, prestigios, etc.14. Son indicadores de la sociedad actual.15. Producen y transmiten tecnología.16. Son medios para crear, conservar, y transmitir conocimientos.

3.1.2 Cuadro Orgánico o Estructura Organizativa

Administrar una organización requiere manejar algunos enfoques prácticos de ellapara optimizar su funcionamiento, para que logre su finalidad para ordenarlaadecuadamente definiendo las actividades que realizará.El estudio de la organización se ha enriquecido con la contribución de varias ciencias.Entre ellas, la perspectiva de sistemas, que ha aportado una concepción que nospermite visualizarla de una manera dinámica y comprender, en sus procesos internos,su estructura y funcionamiento, así como sus interacciones y relaciones con elentorno.

Figura 3.1.2a Organización como sistema





La Organización como sistema abierto

Según el enfoque de sistemas, la organización está integrada por personas y

vinculadas con el entorno a través de interacciones y relaciones de intercambio conotras entidades, cuyas actividades orienta coordinadamente hacia el logro de unpropósito.La organización actúa como un sistema abierto porque sus elementos interactúan conel entorno para captar sus recursos. Desarrolla un proceso de transformación yexporta bienes y servicios para sobre sobrevivir y crecer con lo que logra su finalidad:satisfacer a sus clientes. Si nos enfocamos hacia el interior de la organización,también podemos considerarla como un sistema de transformación donde seconvierten insumos en productos con valor agregado. Ver a una organización como unsistema abierto nos permitirá comprender como sus procesos internos se puedenafectar por influencia de agentes de su entorno. Por ejemplo, sus proveedores quepueden condicionar el seguro abastecimiento de los insumos, sin lo cual no producirá

ni venderá.

La Organización compuesta por subsistemas

Si consideramos a la organización en su totalidad y la observamos por dentro,encontraremos que está formada por tres subsistemas que llamaremos operativo,estratégico y coordinador. Los subsistemas trabajan estrechamente relacionados y enconstante interacción. El cambio en uno de ellos repercute en los demáscomponentes, lo que genera ajustes.

El subsistema operativo, es donde se lleva a cabo el proceso de transformaciónpropiamente dicho. Allí ingresan los insumos seleccionados y necesarios para que

la organización pueda exportar bienes o servicios. Es la parte esencial de todaorganización. En su interior encontramos, en función de la actividad de laorganización, un área de fabricación sui se trata de una industria; o el áreacomercial si es una empresa dedicada a las ventas. Esto no excluye que puedandarse combinaciones entre ellas.

El subsistema estratégico, está más expuesto al contacto con el medio exterior. Allí la alta dirección observa lo que ocurre en el entorno, se relaciona con otrasorganizaciones y maneja la incertidumbre para luego tomar decisiones y asegurar

el prepósito de la organización a través de planes y políticas para los demássubsistemas.

El subsistema coordinador , está integrado por actividades internas especialidades(compras, fabricación, ventas, finanzas etc.), que manejan grupos de recursos queen general contribuyen y permiten – sincronizada mente con el subsistemaestratégico – que el subsistema operativo pueda funcionar sin mayoresrestricciones. Cada actividad o área trabaja en lo que le corresponde según suespecialidad, para producir y vender .





Figura 3.1.2.b Organización compuesta por subsistema

La presencia de los tres subsistemas es una forma de plantear la organización en suámbito interno. Sin embargo, no siempre están todos. Normalmente encontramos elsubsistema operativo porque es el nucleó de la empresa. En algunos casos se da unaintegración del subsistemas estratégico con el coordinador. Por ejemplo, una empresapequeña donde el empresario trabaja y cumple varias labores, como comprar aproveedores, negociar con los bancos, fabricar –si es un artesano-, vender o atender alos clientes si se trata de una tienda.

Quienes participan en un subsistema y otro y por la naturaleza de su actividad

interactúan también con otras organizaciones del entorno siguiendo las pautasgenerales impartidas por quienes integran el subsistema estratégico.

La utilidad del enfoque de la organización integrada por subsistemas permite aladministrador distribuir los objetivos en los diversos subsistemas y jerarquizar lasactividades por niveles, lo que facilita el orden interno.





Resumen

Es un sistema de actividades conscientemente coordinadas formado por dos o máspersonas; la cooperación entre ellas es esencial para la existencia de la organización.Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y queestán dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común. Es unconjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todossus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa. Laorganización es el acto de disponer y coordinar los recursos disponibles (materiales,humanos y financieros). Funciona mediante normas y bases de datos que han sido

dispuestas para estos propósitos. Administrar una organización requiere manejar algunos enfoques prácticos de ellapara optimizar su funcionamiento, para que logre su finalidad para ordenarlaadecuadamente definiendo las actividades que realizará.

El estudio de la organización se ha enriquecido con la contribución de varias ciencias.Entre ellas, la perspectiva de sistemas, que ha aportado una concepción que nospermite visualizarla de una manera dinámica y comprender, en sus procesos internos,su estructura y funcionamiento, así como sus interacciones y relaciones con elentorno.





PROCESO EN LAS


TEMARIO 3.2 Tema 6.- Procesos

3.2.1 Definición3.2.2 Características3.2.3Secuencia de Actividades

ACTIVIDADES PROPUESTAS Identificar procesos y secuencias de actividades Preguntas de Repaso

UNIDAD

3





3.2 PROCESOS

3.2.1 Definición

Según ISO 9000 (Organización Standard Internacional) define proceso como:

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cualestransforman elementos de entrada de resultados”.

Según una definición sencilla se define proceso como:

“Secuencia (ord enada) de actividades (repetitivas) cuyo producto tiene valor intrínseco para su usuario o cliente”.

O más sencillamente:

“Secuencia de actividades que tiene un producto con valor”

Por actividad entendemos “el conjunto de tareas necesarias para la obtención de unresultado”.

En este contexto podríamos definir sistema como un “conjunto de procesos que tienenpor finalidad la consecución de un objetivo”.

La definición más clásica y utilizada es “conjunto de elementos interrelacionados quepersiguen un objetivo común”.

3.2.2 Características

Para entender sus características, determinaremos los elementos que componen unproceso:

Insumos (input ): conjunto de bienes (materias primas) se utilizan para elaborarproductor y servicios.

Resultados (output ): productos y servicios de la producción. Secuencia de actividades: pasos que hay que dar para transformar los insumos en

los resultados deseados.

Recursos: herramientas o equipos utilizados en el proceso. Indicadores: medición de los resultados del proceso.

Para ejemplificar tomaremos un restaurante y su proceso de <<elaboración deplatillos>>. Veamos el siguiente esquema:





Figura 3.2.2aElementos de un proceso

Ejemplos de los elementos son:

Insumos (input ): leche, pastas, aceite, etc. Resultados (output ): un buen platillo de <<tallarines alpesto>> (cocinar).

Dueño del proceso: el cocinero del restaurante. Recursos: licuadora, ollas, sartenes, asistentes, etc. Indicador: satisfacción o no de los clientes.

Uno de los recursos más usados para los procesos es la tecnología en sus diversasformas, para darles una clasificación según la interacción entre la secuencia deactividades y las personas (actores) que realizan los procesos.

3.2.3 Secuencia de Actividades

Por actividad entendemos “el conjunto de tareas necesarias para la obtención de unresultado”.

En este contexto podríamos definir sistema como un “conjunto de procesos que tienenpor finalidad la consecución de un objetivo”.

La definición más clásica y utilizada es “conjunto de elementos interrelacionados quepersiguen un objetivo común”.

Diagrama de Flujo de Actividades de un Proceso de Venta de Ropa Actividades:

1. Para realizar un proceso de ventas el cliente solicita producto, el vendedorrecibe el pedido.

2. El vendedor procede a enviar solicitud de pedido al encargado de almacén. El

encargado de almacén verifica que dicho pedido se encuentre en stock. Si el





producto se encuentra en stock el encargado de almacén confirma la existenciade dicho pedido, registra la salida del pedido y se lo envía al vendedor.

3. El vendedor recibe el pedido y procede elaborar la boleta de pago, para quesea efectuada en caja.

4. El encargado de caja se encarga de verificar que dicho precio corresponda al

del producto. Si el precio corresponde al del producto, se procede a entregar laboleta de pago al cliente.

5. El cliente procede a realizar el pago correspondiente.

Alternativas:1. En el punto 2, si el producto no se encuentra en stock el proceso termina.2. En el punto 4, si el precio no corresponde al del producto el proceso termina.

Figura 3.2.3aDiagrama de Flujo de Actividades del Proceso de Venta de Ropa





Resumen

Según ISO 9000 (Organización Standard Internacional) define proceso como:

“Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cualestransforman elementos de entrada de resultados”.

Elementos que componen un proceso:

Insumos (input ): conjunto de bienes (materias primas) se utilizan para elaborarproductor y servicios.

Resultados (output ): productos y servicios de la producción. Secuencia de actividades: pasos que hay que dar para transformar los insumos en

los resultados deseados. Recursos: herramientas o equipos utilizados en el proceso. Indicadores: medición de los resultados del proceso.

Para ejemplificar tomaremos un restaurante y su proceso de <<elaboración deplatillos>>. Veamos el siguiente esquema:

Por actividad entendemos “el conjunto de tareas necesarias para la obtención de un

resultado”. En este contexto podríamos definir sistema como un “conjunto de procesos que tienenpor finalidad la consecución de un objetivo”.





PROCESO EN LAS


TEMARIO 3.3 Tema 7.- Procesos en las Organizaciones

3.3.1 Conceptos de los procesos en las organizaciones3.3.2 Importancia de los procesos en las organizaciones3.3.3Diagrama de procesos en las organizaciones

ACTIVIDADES PROPUESTAS Identificar principales procesos organizacionales Elabora Diagrama de Procesos Organizacionales Preguntas de Repaso

UNIDAD

3





3.3 PROCESOS EN LAS ORGANIZACIONES

3.3.1 Conceptos

Para diseñar la organización de manera que consigamos los objetivos estratégicosplaneados, nuestro primer paso fue definir la estructura para dividir el trabajoclasificando que tenemos que hacer para llegar a los objetivos y quien lo debe hacer.

Esta parte del diseño de la organización es la integración de acciones de todos loscomponentes de la organización a través de los procesos. Entonces, cada puesto dela organización actuará y contribuirá en los procesos que sirvan para conseguir losresultados empresariales

En el siguiente esquema los procesos no se enmarcan en una sola área o división,sino que recogen los aportes de los puestos de distintos departamentos para laconsecución de objetivos.

Figura 3.3.1aEstructura y los procesos (Fuente: Escobar y Cano 2004)

3.3.2 Importancia

Es importante para conocer:

¿Qué hace la organización?, ¿Cuál es su giro?, ¿Cuáles son sus productos oservicios?

¿Para quién realiza estos productos y servicios? La respuesta será aquí losclientes de la organización.

Luego de responder estas preguntas, los procesos y la organización resolverán cómo

llegamos a realizar o elaborar los productos o servicios para nuestros clientes.





Para el caso del restaurante:

1. ¿Qué hace el restaurante? La respuesta es preparar y vender comida con altosestándares de calidad y en un lugar de alto confort.

2. ¿Para quién prepara esta comida? La respuesta es para todo cliente de clase A

que desee disfrutar de un servicio de alta calidad.3. ¿Cómo llega el restaurante a preparar comida de alta calidad con altos niveles deconfort para sus clientes? La respuesta sería: Preparando platillos de gran sabor y al gusto del cliente. Proceso:

“Preparación de platillos”.

Teniendo una atención a la mesa de alta calidad. Proceso “atención a la

mesa”. Teniendo una infraestructura con diseño innovador y limpieza e higiene

extrema. Proceso: limpiezas y mantenimiento de salones. Usando productos de primera calidad para los platillos. Proceso:

abastamiento de insumos.

Es importante mencionar que no todos los procesos que identifiquemos son de igualimportancia y menos todos son esenciales. Para ello, debemos centrar la atención enlos principales y determinar lo siguiente:

Influencia en la satisfacción y expectativas de los clientes.

Relación con la calidad del producto o servicio. Influencia en la venta diferencial de éxito.

En el uso económico de los recursos.

Para el caso de la empresa que nos da el servicio de agua en la ciudad:1. ¿Qué hace? La respuesta administra el recurso de agua y recolección y

disposición de aguas servidas.2. ¿Para quién lo hace? La respuesta es para todos los ciudadanos.3. ¿Cómo lo hace? La respuesta sería:

Captando el agua de los ríos

Dándole tratamiento para convertirla en agua potable.

Conduciéndola a los inmuebles, etcétera.Una vez identificados los procesos de la organización, el siguiente paso eselaborar la cadena de valor y el mapa de procesos.





Figura 3.3.2a Importancia de los procesos en una empresa

3.3.3. Diagrama de procesos en las organizaciones

Se determinan de acuerdo a los tipos de procesos que se muestran en la siguientefigura:

Figura 3.3.3a Tipos de los procesos en una empresa





Resumen

El diseño de la organización es la integración de acciones de todos los componentesde la organización a través de los procesos. Entonces, cada puesto de la organizaciónactuará y contribuirá en los procesos que sirvan para conseguir los resultadosempresariales.





PROCESO ORGANIZACIONAL Y

LOS SISTEMAS DEINFORMACIONLOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno describe a las empresas en su entornointerno y la aplicación adecuada de las tecnologías de información

TEMARIO

4.1 Tema 8.- Tecnología para la Administración de la Información4.1.1 Casuística (Empresa “Avis” se vuelve inalámbrica) 4.1.2 Función de la información en las organizaciones4.1.3 Tecnologías de Información comunes4.1.4 Ética y Tecnologías de Información

ACTIVIDADES PROPUESTAS Identificar la información y tecnologías de información en la organización Preguntas de Repaso

UNIDAD

4





4.1 Tecnología para la Administración de la Información

4.1.1 Casuística (Empresa “Avis” se vuelve inalámbrica)

Avis comenzó a instrumentar

redes de área local (local áreanetwork, LAN) inalámbricas encuatro de sus 700 lotes devehículos en el 2000. Entre otrascaracterísticas, esta tecnologíainalámbrica de alta velocidadpermite que la empresa registreen tiempo real firmas digitales delos clientes y transmita losdocumentos firmadosdirectamente al sistema deinformación centralizado de laempresa. Desde 1984, losencargados de los lotes de Avis han recurrido a terminales inalámbricas manuales depaquetes de datos. Sin embargo, debido al ancho de banda relativamente bajo de laradiotransmisión de paquetes, no es posible manejar firmas y otras aplicaciones.

Vicki De Marco, vicepresidenta ejecutiva de tecnología de la información en Avis RentaCar, afirma que "el sistema ofrece una infraestructura inalámbrica completa que llegarámás allá de las funciones de recepción y entrega. También servirá para las demantenimiento, reparación y capacitación.... Ayudará a hacer que nuestra operacióngeneral sea más eficiente". Con la nueva tecnología, la información sobre facturaciónse transmite a puntos de acceso LAN inalámbricos en un aeropuerto; luego, a una PC

o servidor local, que a su vez alimenta al sistema de información central de laempresa. Avis ha incorporado la tecnología LAN inalámbrica en su flotilla de autobuses deenlace aeroportuario, la cual permite que los clientes se registren mientras se dirigenhacia el lote. La terminal en el servicio de enlace transmite los datos al sistemacorporativo de Avis cuando está dentro del rango de la LAN, por lo común en un radiode algunos cientos de metros.Los cuatro aeropuertos en que se probó esta tecnología fueron el O'Hare de Chicago,el LaGuardia de Nueva York, el de San Francisco y el de Pittsburgh —cada uno de loscuales representó diversos grados de dificultad en términos de instalación—. Porejemplo, el de LaGuardia planteó un desafío mayor que el nuevo edificio central derenta de autos en el aeropuerto de San Francisco, en que Avis opera en diversos

niveles. En un sitio como el de San Francisco, la empresa tal vez necesite instalarhasta 20 puntos de acceso LAN, mientras que en aeropuertos más pequeños, quizárequiera sólo dos: uno para el mostrador y otro para el lote.Bob Egan, analista del GartnerGroup, Inc., en Stamford, Connecticut, se encarga deelaborar pronósticos y comenta lo siguiente: "a mi parecer, Avis es la primeraarrendadora que adopta LAN inalámbricas para sustentar sus operaciones. El cursoadoptado por esta empresa indica que éste es el año [2000] de las LAN inalámbricas.Hay diversos negocios que esperan adoptar la tecnología para respaldar una fuerzalaboral cada vez con mayor movilidad que cuenta con aplicaciones móvilesrelacionadas con los sistemas de las empresas".Para que conozca más sobre Avis, visite la página principal de la empresa enhttp: / /www.avis.com/companv/home





4.1.2 Función de la información en las organizaciones

En todo el libro, hemos señalado que las organizaciones procesan y almacenanenormes cantidades de datos, mismos que los empleados y gerentes convierten eninformación útil para tomar decisiones. También hemos analizado la función sustantiva

que desempeñan las tecnologías de la información en esta tarea. Las tecnologías dela información (TI) son los sistemas informáticos electrónicos que ayudan a losindividuos ya las organizaciones a reunir, almacenar, transmitir, procesar y recuperardatos e información. Las LAN inalámbricas de banda ancha que introdujo Avis son unejemplo de este tipo, de tecnología. La dirección de la arrendadora instaló la LAN paramejorar la eficacia (hacer mejor lo correcto) y la eficiencia (hacer lo correcto a menorcosto) de sus flujos de datos e información. Con el sistema se consigue mejor servicioal cliente, ya que permite que Avis capte las firmas digitales de los clientes, lo que dala oportunidad de que éstos se registren mientras se desplazan al lote en el autobúsde enlace y que reciban y entreguen los vehículos con más rapidez. Los efectos sonaún mayores en cuanto a que mejoran los procesos administrativos y se reducen loscostos. Por ejemplo, la información de facturación se transmite en forma automática deuna LAN a una PC o, un servidor local, que a su vez alimenta automáticamente elsistema de información central de la empresa. Este proceso coadyuva a reducir loserrores de los encargados de los lotes y también transmite en forma automática datose información sobre la necesidad de mantenimiento o reparación de los vehículos.Éste y otros mecanismos automáticos han mejorado la eficiencia de los empleados decampo de la compañía al reducir el tiempo laboral por transacción de renta devehículo. También han permitido que los empleados y gerentes tomen mejoresdecisiones.

Datos e Información

Los términos datos einformación suelen utilizarse demanera indistinta, peroincorrecta. Los datos son hechosy cifras. Cada organización,como Avis, procesa datos sobresus operaciones para crearinformación actual, precisa yconfiable. Muchas decisionesexigen datos, como estadísticasde mercado, costos de operación, niveles de inventario, cifras de ventas, perfiles delos clientes, etc. Sin embargo, los datos en bruto son muy parecidos a la materia prima

—en el sentido de que no son muy útiles hasta que se procesan—. El procesamientode datos consiste en comparar, clasificar, analizar y resumir los datos paratransformarlos en información útil y disponible. Por tanto, la relación entre los datos yla información es la misma que la de la materia prima y los componentes de los bienesterminados o diversos aspectos de los servicios. Por ejemplo, mediante las LAN de Avis se recopilan numerosos tipos de datos — tiempos o fechas de salida y llegada,kilómetros manejados, métodos de pago, problemas mecánicos (de haberlos) con elvehículo, daños de éste (en caso de haberlos), etc.— Éstos y otros datos se resumeny comparan con estándares de servicio y rendimiento del vehículo. Gracias a estosanálisis de datos, los empleados generan información que ayuda a Avis a alcanzar susmetas de eficiencia y eficacia.La información es el conocimiento que se deriva de los datos transformados con la

finalidad de que sean significativos y útiles. Los datos están sujetos a un proceso devalor agregado que genera información significativa para la toma de decisiones. Los





individuos recurren a sus conocimientos —conceptos, herramientas y categorías— afin de crear, almacenar, aplicar y compartir información. Recuerde el análisis quehicimos en el capítulo 9 sobre la administración de conocimientos. Los conocimientospueden almacenarse en un libro, en la mente o en un programa de computadora comoun conjunto de instrucciones que da sentida a flujos de datos. En Avis, el uso de latecnología LAN inalámbrica de banda ancha mejora la base de conocimientosnecesaria para sustentar el servicio al cliente, el mantenimiento, las reparaciones y lacapacitación de los empleados.

Recurso de Valor Agregado

En comparación con los recursos físicos, el valor de la información rio se documentacon facilidad. El valor que se agrega a los datos, sobre todo mediante el uso de lastecnologías de la información, lo determinan quienes se sirven de la informaciónresultante para la consecución de los objetivos deseados. Tales objetivos puedenincluir: 1) conservar o aumentar la participación de mercado, 2) evitar pérdidascatastróficas, 3) generar mayor grado de flexibilidad y adaptabilidad, 4) mejorar la

calidad de los bienes y servicios, 5) optimizar las ganancias y 6) reducir al mínimo loscostos. Los gerentes y empleados de diferentes niveles organizacionales y diversasunidades y equipos tienen diferentes necesidades de información. Ésta, en formas ycantidades distintas, resulta esencial para determinados tipos de decisiones quedeben tomar para atender a sus clientes, ya sea internos o externos.Los gerentes de alto nivel suelen interesarse en información sobre el desempeñoorganizacional en general y en ideas para nuevos productos. Es probable que lainformación detallada sobre la producción y la calidad diarias de cada entidadmanufacturera no les resulte tan útil como a los equipos autodirigidos en las plantas,que precisan información específica y oportuna acerca de la disponibilidad de materiasprimas, cambios en la productividad, índices de defectos y otras característicasoperativas. Para los vendedores quizá tenga poco valor la información pormenorizada

sobre los proveedores de materias primas y, en cambio, deseen conocer los montos ytipos de bienes y servicios cuya entrega puede comprometerse en diversos momentosy a determinados precios.Para poder considerar la información como un recurso de valor agregado, ésta debeposeer beneficios superiores a los de los datos en bruto. En la figura xxx se apreciancuatro criterios comunes interrelacionados que se emplean para sopesar el valor de lainformación: calidad, pertinencia, cantidad y oportunidad.

Calidad. La calidad de la información radica en la precisión con que describe larealidad; cuanto más precisa sea, mayor es su calidad. El grado de calidad necesariovaría de acuerdo con las necesidades de quienes usarán la información. Losempleados responsables del control del inventario de producción necesitan

información de gran calidad (precisa) sobre los montos de las materias primasdisponibles y los programas de reabastecimiento requeridos para satisfacer lasexpectativas de recepción de productos de los clientes. Los gerentes de marketingencargados de predecir las ventas para los futuros cinco años pueden usarinformación de menor calidad (menos precisa), como tendencias generales delmercado y proyecciones de ventas. Estos pronósticos a largo plazo no puedenelaborarse rápida o fácilmente a partir de datos detallados de ventas diarias osemanales.

Pertinencia. La pertinencia de la información es el grado de contribución directa de lainformación a la toma de decisiones. A menudo los gerentes y empleados recibeninformación de utilidad. Por ejemplo, un equipo autodirigido de producción necesitainformación pormenorizada acerca de los programas de producción, los niveles deinventario y las fechas de entrega prometidas, para tomar decisiones sobre





programación de tiempos extra, vacaciones, capacitación, etc., de los participantes.Esta información es pertinente para hacer llegar a los clientes bienes de calidad en elmomento en que lo desean. Los miembros de estos equipos no necesitan informacióndetallada sobre la forma en que la organización desarrolló su estrategia global oincluso cuál es ésta. Sin embargo, la pertinencia de la información puede diferirrespecto de la misma persona o función en diferentes momentos. Por ejemplo, esprobable que las estimaciones de ventas para el verano preparadas en enero no seanpertinentes para los gerentes de Mattel que tratan de proyectar la demanda de juguetes de la próxima estación de vacaciones en diciembre; no obstante, las cifras deventas de verano pueden ser muy útiles para el próximo octubre, cuando intentenproyectar la demanda del verano subsiguiente antes de establecer metas deproducción.

Cantidad. La cantidad es el monto de información de que disponen las personascuando la necesitan. En el proceso de toma de decisiones, contar con másinformación no siempre equivale a tener mejor información; de hecho, el exceso puedeprovocar una sobrecarga, sobre todo si la información extra no tiene que ver con las

decisiones que deben tomarse. La información —pertinente o no— consume tiempo ydinero, y la sobrecarga puede reducir la eficacia. Gregory Summe es director generalde PerkinElmer, Inc., empresa de alta tecnología que hace instrumentos y productosrelacionados, con sede en la región de Boston. Summe suele sentirse sobrecargadocon la cantidad de mensajes de correo electrónico que recibe. Para facilitar la revisiónde los mensajes, configuró su paquete de correo electrónico Microsoft Outlook demanera que le mostrara sólo el primer párrafo de todo mensaje. "El mal del correoelectrónico", afirmó Summe, "consiste en que todos tienden a enviarse copias. Yo lopercibo como una complejidad innecesaria y como algo que reduce la velocidad de lasoperaciones". Exhortó a sus subordinados a que redujeran esas copias diciéndoles:"esta lista de distribución es muy larga. ¿Por qué mandar una copia a 50 personas? Sison tantos los que necesitan verla, considero que hay un problema organizacional".

Summe comenta que cuando se encuentra de viaje: "mi secretaria revisa los mensajesde correo electrónico que me llegan y me envía por fax los que debo responder".

Oportunidad. El término oportunidad significa recibir la información necesaria antesque deje de ser útil para efectos de toma de decisiones. A los gerentes de alto nivel deIBM que tienen que elaborar planes estratégicos para plantas y productos nuevos, lesinteresa la información agregada de producción y ventas mensual y anual. Por elcontrario, los gerentes y empleados de producción en su complejo de Boulder,Colorado, necesitan información diaria —y a veces incluso cada hora o minuto aminuto— sobre las operaciones a fin de garantizar el cumplimiento de sus programasde producción. Si sólo recibieran esa información trimestral o incluso mensualmente,no sería oportuna, perjudicaría quizá la calidad y cantidad de los productos y retrasaría

las entregas prometidas a los clientes.

Estos cuatro criterios —calidad, pertinencia, cantidad y oportunidad— se relacionan yresultan esenciales para el suministro de información que sirve como un recursoadministrativo de valor agregado. En el siguiente recuadro sobre "competencia en laplaneación y la administración", se describen' algunas de las formas en que el nuevosoftware y el sistema de información de Pillsbury permiten a esta empresa generarinformación con valor agregado. Pillsbury, con sede en Minneapolis, Minnesota, esuna unidad estratégica de negocios de Diageo, consorcio multinacional con sede enLondres que cuenta con alrededor de 17 000 empleados y ventas anuales de más deseis mil millones de dólares. Se trata de una empresa alimentaria importante quevende marcas como Pillsbury, Háagen-Dazs, Green Gíant, Old El Paso, Totinós,JENO y Progresso.





sistemas de apoyo a las decisiones, sistemas expertos y sistemas de apoyo a lasdecisiones en grupo.

INTERNET

El Internet ejerce efectos asombrosos en varias estrategias, procesos y funcionesorganizacionales. Recuerde que Internet es una red en rápido crecimiento, configuradasin excesivo rigor, compuesta por miles de redes de computadoras corporativas,educativas y de investigación alrededor del mundo. En esencia, se trata de una red deredes y se conoce comúnmente como la supercarretera de la información. Estádisponible para cualquiera que cuente con una computadora y un módem y quizás enla actualidad usted ya esté muy familiarizado con ella. El acceso a Internet sueleofrecer cuatro posibilidades primordiales.

• El correo electrónico (o e-mail) permite que los usuarios envíen, reciban yremitan mensajes de personas de todo el mundo. Los usuarios puedenresponder, guardar, archivar y categorizar los mensajes recibidos. El correoelectrónico hace que resulte posible participar en conferencias y discusioneselectrónicas.

• Telnet permite que los usuarios tengan acceso a computadoras remotas einteractúen con éstas. Las computadoras de los usuarios están conectadas enforma remota a computadoras en otros sitios, pero actúan como si lo estuvieran

directamente.• El protocolo de transferencia de archivos (File Transfer Protocol: FTP)

permite que los usuarios desplacen archivos y datos de una máquina a otra, bajenrevistas, libros, documentos, software, música, gráficos y mucho más.

• La World Wide Web (WWW) es un conjunto de estándares y protocolos quepermite a los usuarios el acceso e introducir texto, documentos, imágenes, video ysonido en internet. El diseño de la red (o Web) no es lineal, lo que permite que losusuarios pasen de un tema a otro, de un documento a otro y de un sitio a otro. Lared exige el uso de un navegador —aplicación que permite que los usuarios bajendocumentos, los vean en el monitor de su propia computadora e incluso hagan

copias de éstos—. Entre los principales navegadores se encuentran NetscapeNavigator, Microsoft Internet Explorer, AOL, Hotjava, iCab, Lynx y Mosaic. La





World Wide Web es muy joven —el primer navegador se introdujo en 1993—. A unnavegador lo sustenta un motor de búsqueda —programa que permite que losusuarios tamicen millones de documentos en Internet para localizar datos einformación específica para el usuario—. Los motores de búsqueda de uso másgeneralizado son Yahoo!, Netscape, MSN, Lycos/Hotbox, GO/Infoseek, Excite y AltaVista.

Tim B erner-Lee , inventor de la "red" (o Web) y actual director del World Wide WebConsortium en el Instituto Tecnológico de Massachusetts, comenta:Desarrollé la red con tres propósitos en mente. El primero fue ofrecer a las personasinformación actualizada que estuviera a su alcance, dándoles el poder personal dedesplazarse mediante un hipertexto. [Nota: el término hipertexto alude en general acualquier texto que contiene vínculos con otros documentos — palabras o frases (queaparecen a menudo en diferente color)— los cuales pueden seleccionarse (medianteun clic del ratón) y luego generan la recuperación y la apertura de otro documento. Elsegundo objetivo fue la realización de un espacio de información que todos pudierancompartir y en el cual pudieran aportar sus ideas y soluciones. La tercera parte fue la

creación de agentes que integraran con vida real la información que está allí afuera.Ya no se perderían enormes cantidades de información.

Las capacidades de Internet constituyen los componentes básicos para elaprovechamiento de las aplicaciones de la tecnología de la información, puedenaplicarse en cualquier momento y desde cualquier parte. A lo largo de este libro,hemos presentado ejemplos-de cómo desarrollan las organizaciones y los individuosnuevas aplicaciones estratégicas mediante Internet.

La utilización de Internet por parte de los negocios y el público ha sido exponencial.Considere algunos hechos y pronósticos de corto plazo. El uso global de Internetaumentó de 400 millones de individuos en 2005 a cerca de 1000 millones para el año

2014. La cantidad de adultos con acceso casero a Internet aumentó de 10 millones en1994 a cerca de 100 millones en 2001 y serán más de 400 millones para el año 2014.El comercio al menudeo en Estados Unidos (e-commerce) era de alrededor de 50 milmillones de dólares en el año 2000 y se proyecta que alcance más de 500 mil millonespara el 2014. El comercio de negocio a negocio (businesstobusiness, B2B) por mediode Internet era de cerca de 275 mil millones de dólares en el año 2000 y se proyectaque rebase el billón de dólares para el 2014.

EXTRANETUna extranet es una red de área amplia (wide área network, WAN) que enlaza enforma electrónica empleados, proveedores, clientes y otros participantes clave de unaorganización. A diferencia de Internet, el público en general no tiene acceso. El

objetivo de la extranet de una empresa es ofrecer comunicación rápida, confiable,segura y a bajo costo de computadora a computadora para una amplia gama deaplicaciones —todo desde ventas, marketing, publicaciones en línea y servicio alcliente, hasta desarrollo de productos, servicios de directorio y bases de datos,comunicaciones entre empleados, proyectos de trabajo en grupo y comercioelectrónico.

INTRANET

Una intranet es una red interna privada o semiprivada que utiliza la infraestructura ylos estándares de Internet y la Web. El acceso suele limitarse a los empleados de unaorganización mediante el uso de muros de seguridad. Los datos y la informacióndelicada —como salarios, evaluaciones de desempeño y elección de prestacionesextrasalariales— se restringen a determinados empleados que cuentan con





autorización para tener acceso a ellos. Una intranet permite que los empleados secomuniquen desde su computadora de escritorio o laptop y que usen información ybases de datos internos para lo cual han sido autorizados. Este tipo de red sirve paraenlazar personal en un sitio y en diversos lugares geográficos, incluso en diferentespartes del mundo. El uso de las intranets crece con celeridad. A continuación aparecencuatro aplicaciones comunes de esta tecnología.

• Las organizaciones cuentan con volúmenes de políticas y procedimientos quedesean que sus empleados conozcan y utilicen en forma apropiada. Por desgracia,casi todo el tiempo esta información permanece en un estante en alguna partellenándose de polvo. Así, los empleados tal vez ni siquiera sepan de la existenciade tales políticas y procedimientos o cómo hallar una versión reciente de éstos.Mediante una intranet, la organización crea un servidor de red (idéntico a losservidores que se emplean en Internet), coloca ahí las políticas y procedimientosvinculados y proporciona a los empleados una dirección para que consulten enlínea tal información.

• Hay diversos usos en la administración de recursos humanos para las intranets.

Son cada vez más las organizaciones que desean ayudar a sus empleados a queentiendan sus paquetes de prestaciones extrasalariales, incluidas las opciones quetienen de planes de jubilación. La intranet suele incluir un programa que permite alos empleados considerar escenarios de "qué pasaría si" relacionados con susinversiones de planes de jubilación y otras prestaciones.

• Los empleados en ocasiones consideran qué son los últimos en enterarse de loslogros o las actividades de la empresa (acaso al leer en un periódico local seenteran que la compañía ganó un premio o contrató un nuevo vicepresidente). Conuna intranet, tales anuncios pueden difundirse primero internamente (con lo cuallos empleados se enterarían del suceso antes que se vuelva del conocimientopúblico). La información también puede vincularse con documentos asociados, demanera que el personal pueda relacionar determinada noticia con el contexto más

amplio de un suceso si así lo desea (siguiendo los vínculos).• Las intranets sirven para presentar consideraciones, problemas y soluciones atodos los empleados. Estos anuncios pueden vincularse a un sistema de manejode problemas interno que rastree las solicitudes de los empleados y sussoluciones. Al combinar la intranet con el sistema de correo electrónico de laorganización, el personal puede enviar y recibir mensajes para apoyar al personaly/o utilizar la intranet en la resolución de problemas en línea.

La Internet, las extranets y las intranets se están convirtiendo en tecnologías deinformación cada vez más interrelacionadas que utilizan los empleados para hacer sutrabajo. Country-wideCredit Industries, el prestamista y prestador de servicioshipotecarios independiente más grande de Estados Unidos, ofrece un ejemplo a este

respecto. El siguiente recuadro sobre "competencia en la acción estratégica" se centraen los desafíos que enfrenta la alta dirección de la empresa para desarrollar einstrumentar una estrategia en Internet coherente para la empresa. Countrywide tienesu sede en Calabasas, California, y cuenta con oficinas en todo Estados Unidos.

COMPETENCIA PARA LA ACCIÓN ESTRATÉGICAEl desafío que supone Internet para CountrywideCountrywideCredit Industries aprendió que la política puede influir en la introducciónde una estrategia de comercio electrónico. Angelo Mozilo, director general delconsorcio, y Standford Kurland, director de la subsidiaria Country-wide Home Loans,se dieron cuenta pronto que los negocios de Countrywide encajaban de maneranatural en la red (Internet): la empresa estaba en un sector muy competitivo, losclientes conocían las tasas y los costos y la información era exhaustiva. Countrywidesiempre se había considerado una empresa innovadora en tecnología. En 1996 formó





una unidad por separado a fin de ofrecer servicios hipotecarios en línea. En laempresa continuó el respaldo de siempre, pero los empleados no se sentíanentusiasmados para ayudar en la nueva operación. "Nuestro primer traspié", afirmaKurland, "fue tratar de formar una unidad independiente. Había una resistencia enormea incorporarla a los servicios internos de nuestra compañía".Mientras tanto, diversas unidades en la empresa lanzaron sus iniciativas de red. Además de préstamos, Countrywide vende seguros, hace empréstitos a terceros yopera otros negocios financieros. A finales de 1998, había 30proyectos de red enmarcha, cuando Countrywide incorporó sus esfuerzos de creación de servicios depréstamos hipotecarios por medio de Internet en una unidad empresarial. Su gerentepronto se marchó. Los negocios en línea de Countrywide crecieron con rapidez, perosus divisiones siguieron protegiendo sus recursos de información y proyectos para lared. Kurland contrató a David Espenschied para que mejorara la utilidad ycoordinación de los esfuerzos en línea de Countrywide. Espenschied reconoció prontolos obstáculos creados por diversas operaciones de la red. "Cada división denegocios", comentó, "contaba con su desarrollo en la red y operación para garantizarla calidad, y hasta ha creado herramientas como calculadoras y evaluadores de crédito

propios. Era un derroche de recursos y el sitio en la red estaba inconexo desde elpunto de vista de navegación".Espenschied, quien estaba en el departamento de marketing corporativo, no tenía laautoridad para eliminar la ineficiencia, duplicidad y confusión, de modo que Mozilocontrató a una empresa consultora en asuntos relacionados con la red, Agency.com.Ésta desarrolló el marco para una división electrónica por separado que integrarlosrecursos de red. Countrywide estableció la división en el año 2000, pese a la oposiciónde algunas unidades. Espenschied es el director general de la nueva operación, lacual comprende tanto a los desarrolladores del sitio en la red como a losmercadólogos de la corporación. Los departamentos se acercan a la unidad en buscade trabajo técnico, pero cada unidad aún controla las actividades que se ponen enlínea. "Ahora", comenta Kurland: "cada división tiene que cumplir el mismo conjunto de

estándares, la Infraestructura está centralizada y no hemos afectado el espírituemprendedor de las diversas divisiones".Mozilo señala que "apenas empiezan los cambios que la red está aportando al sectorde los servicios financieros. Aún no vemos nada. Los préstamos hipotecarios seconvertirán en una mercancía, casi como un proceso de subasta. Las empresas quese resistan a ello desaparecerán".Para que conozca más sobre CountrywideCredit Industries, visite la página principalde esta empresa en ht tp : //www. countryw ide.com

4.1.4 Ética y Tecnologías de Información

Conforme las tecnologías de información basadas en la informática han idopredominando ha crecido también la preocupación por los usos éticos —así comoinmorales o delictivos de tales tecnologías en Estados Unidos, Canadá y otros paísescaracterizados como sociedades de información.

ÉTICA EN LA COMPUTACIÓN

La ética en la computación tiene que ver con la naturaleza y el impacto social de lastecnologías de la información y la formulación de políticas para su uso adecuado. Soncada vez más los individuos y las organizaciones a los que preocupa la ética en lacomputación. Las consideraciones éticas que rodean a la informática surgen de suscaracterísticas tecnológicas singulares, las cuales comprenden lo siguiente:

• Las computadoras cometen errores que los seres humanos no cometerían.





• Se comunican a grandes distancias y a gran velocidad y bajo costo.• Poseen enormes capacidades de almacenamiento, copiado, borrado,

recuperación, transmisión y manipulación de datos en forma veloz y económica.• Distancian radicalmente (despersonalizan) a los creadores, usuarios y sujetos de

los programas y datos.• Pueden recopilar y almacenar datos para cierto propósito que, sin embargo, puede

utilizarse fácilmente con otra finalidad y conservarse durante periodos prolongados.

El Instituto de Ética en la Computación (ComputerEthicsInstitute), asociaciónprofesional cuya sede se encuentra en Washington, D.C., surgió por el crecienteinterés en el uso ético de la tecnología informática. Este organismo ha emitido un"decálogo" de la ética en la computación, con "10 mandamientos" constituyen uncódigo de conducta ética que puede servir de guía en situaciones no previstas por laley.

Preguntas de repaso:

1. El análisis FODA es una técnica que sirve para analizar el entorno interno yexterno de una empresa. ¿Cuáles son algunas de sus ventajas y desventajas?

2. Describa brevemente las actividades primarias y de apoyo de la cadena de valorde una empresa.

3. ¿Cómo crean valor los administradores cuando establecen relaciones importantesentre las actividades de la cadena de valor, tanto al interior de la empresa comoentre ésta y sus clientes y proveedores?

4. Explique brevemente los cuatro criterios para que las ventajas competitivas sean

sostenibles.

5. ¿Bajo qué condiciones los empleados y administradores se apropian de parte delvalor creado por su empresa?

6. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de hacer un análisis de los índicesfinancieros de una empresa?

7. Resuma el concepto de cuadro de mando integral. ¿Cuáles son sus principalesventajas?

Ejercicios de aplicación

5 Entre informes publicados elija a dos CEO que recientemente hayan hechodeclaraciones públicas respecto de un cambio importante en la estrategia de suempresa; explique por qué la instrumentación exitosa de esas estrategias requierecambios en las actividades primarias y de apoyo de la empresa.

6 Elija una empresa que compita en una industria de su interés y con base en susinformes publicados realice un análisis de los índices financieros; luego con baseen los cambios a lo largo del tiempo y en una comparación con los estándares dela industria, evalúe las fortalezas y debilidades de la empresa en términos de susituación financiera.

7 ¿Cómo mejorarían y fortalecerían las actividades de la cadena de valor de unaempresa sus prácticas ejemplares en recursos humanos?





Resumen

En los enfoques tradicionales para evaluar el entorno interno de una empresa, laprincipal meta de los administradores sería establecer sus fortalezas y debilidadesrelativas; ésta es la función del análisis FODA, con el que los administradores analizanlas fortalezas y debilidades de sus empresas, así como las oportunidades y amenazasdel entorno externo. En este capítulo se explicó por qué este análisis podría ser unbuen punto de partida, pero no el mejor enfoque para un análisis sólido; el FODA tienemuchas limitaciones, entre otras su perspectiva estática, su potencial parasobrevalorar una sola dimensión de la estrategia y la posibilidad de que las fortalezasde la empresa no siempre le ayuden a crear valor o ventajas competitivas.

Se indicaron dos marcos que sirven para complementar el análisis FODA cuando se

evalúa el entorno interno de una empresa: el análisis de la cadena de valor y la visiónde la empresa basada en los recursos. Para realizar el análisis de la cadena de valorprimero se divide a la empresa en una serie de actividades que crean valor y queincluyen a las actividades primarias (logística al interior, operaciones y servicio), asícomo las de apoyo (adquisiciones y administración de los recursos humanos); acontinuación se analiza cómo cada actividad agrega valor y cómo las interrelacionesentre las actividades de valor de la empresa y entre ésta y sus clientes y proveedores,agregan valor; por tanto, en lugar de sólo establecer cuáles son las fortalezas ydebilidades de la empresa per se, se analizan dentro del contexto de la compañía y desus relaciones con clientes y proveedores: sistema de valor.

El Internet y las Tecnologías Digitales han creado nuevas oportunidades para que lasempresas agreguen valor. Gracias a estas capacidades han mejorado cuatroactividades que agregan valor: búsqueda, evaluación, resolución de problemas ytransacción, y que se sostienen en las tres clases de contenido que suelen utilizar losnegocios electrónicos: realimentación de los clientes, adquisición de habilidad yprogramación del entretenimiento: también se han identificado siete modelos denegocio que las empresas en la red han utilizado con éxito: comisiones, publicidad,sobreprecio, producción, referencias, suscripción y tarifa por el servicio, y en algunasempresas ciertas combinaciones de estos modelos contribuyen a un éxito mayor.

Pueden revisar el siguiente enlace para ampliar los conceptos vistos en esta unidad:

o Datafiles:http://centrosdetecnologiaeductiva.blogspot.com/2013/01/ambiente-externo-responsabilidad-y-etica.html











LOS SISTEMAS DEINFORMACIÓNLOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno podrá distinguir entre el proceso y los sistemas deinformación necesarios en una organización

TEMARIO

4.2 Tema 9.- Sistemas de Información en la Organización 4.2.1 Conceptos de Sistemas y Sistemas de Información4.2.2 Ventajas de los Sistemas de Información en las Organizaciones4.2.3 Importancia de los Sistemas de Información en las Organizaciones4.2.4 Sistemas de Información y las Tecnologías de Información

ACTIVIDADES PROPUESTAS Identificar Sistemas de Información necesarias en las Organizaciones

UNIDAD

4





4.2 SISTEMAS DE INFORMACIÓN EN LA ORGANIZACIÓN

4.2.1 Conceptos de Sistemas y Sistemas de Información

Sistema

Es un conjunto ordenado de elementos que interactúan entre sí, actuando en undeterminado entorno con el fin de alcanzar objetivos o cumplir una función.

Donde:

Elementos: son cada una de las partes distinguibles que conforman un sistemacualquiera.

Interacción: acción que se ejerce recíprocamente entre dos o más elementos (objetos,agentes, fuerzas, funciones, etc.) para contribuir al funcionamiento del sistema.

Medio Ambiente (Entorno): es todo aquello que envuelve externamente un sistema. Objetivo: es la razón de la existencia del sistema.

El sistema en estudio se relaciona con otros sistemas que pertenecen almedioambiente, recibe las entradas que necesita para realizar su trabajo y proporcionalas salidas necesarias para que otros sistemas las utilicen. El modelo que describeesta situación se conoce como Modelo Ideal de un Sistema. Su representación esmostrada en la figura 5.1.1a.

Figura 4.2.1a Modelo Ideal del Sistema

Un sistema, para que cumpla o satisfaga objetivos, debe incluir una etapa de control,la cual se adiciona al modelo ideal. Esta etapa se denomina retroal imentación, comose observa en la figura 5.1.1b

Figura 4.2.1b Modelo Real del Sistema

Ejemplo: La venta de un producto, se toma en cuenta la opinión del cliente en cuanto ala calidad del servicio brindado.





Figura 4.2.1c Ejemplo de Modelo Real del Sistema

El objetivo de la etapa de control es garantizar la salida planeada realizando losajustes que sean necesarios.

Los sistemas reales emplean un proceso de control básico, que consiste en losiguiente:

o Un estándar para lograr un desempeño aceptable.o Un método para medir el desempeño real.o Un medio para comparar el desempeño real con el estándar.o Decisión sobre una acción de control.

Sistema de Información

Es un conjunto de datos, elementos humanos, procedimientos de trabajo y detecnología que, en forma coordinada y alineada a la estrategia institucional,proporciona soporte a la operación, a la toma de decisiones y al servicio de los clientesde una empresa.Los sistemas de información dentro de una organización cumplen los siguientesobjetivos:1. Automatizar procesos operativos2. Proporcionar información que sirva de apoyo al proceso de toma de decisiones3. Lograr ventajas competitivas a través de su implementación y uso

Un sistema de información realiza cuatro actividades básicas: entrada,almacenamiento, procesamiento y salida de la información.

Figura 4.2.1d Actividades de un Sistema de Información





A diferencia de otros recursos, la información no se agota, sino que puede ampliarse ymejorarse con las críticas y comentarios. Como todo recurso, se debe planificar, adquirir oincorporar, administrar, controlar, desincorporar o cesar.

Es por ello de vital importancia que la dirección tenga una visión clara sobre la “Economíade la Información”, la forma en la que la información añade valor a la empresa y la

relación entre el valor y el costo de la misma. La globalización de la economía amplía elvalor de la información para la empresa y pone a su alcance nuevas oportunidades denegocio.

Figura 4.2.3a Sistema de Información como soporte en la Organización

Un sistema de información debe cumplir con cuatro conceptos: eficiencia, eficacia,efectividad y relevancia.

Eficiencia. Es el criterio económico que revela la capacidad administrativa de producir elmáximo de resultados con el mínimo de recursos, energía y tiempo.

Eficacia. Es el criterio institucional que revela la capacidad administrativa para alcanzarmetas o resultados propuestos. Esencialmente, se preocupa del logro de los objetivos.

Efectividad. Es el criterio político que refleja de satisfacer las demandas planteadas porel entorno.

Relevancia. Es el criterio cultural que mide el desempeño administrativo en términos deimportancia, significación y pertinencia.

A continuación, se presentan los principales modos en que los Sistemas de informaciónpueden potenciar los factores relacionados con el negocio de las empresas:

Las empresas pueden añadir valor a sus productos o servicios, incrementando el nivel deinformación que suministran a sus clientes o distribuidores.

Pueden contribuir de forma decisiva a la reducción de costos de comercialización(captación de clientes, ventas directas a través de Internet), de producción y de

distribución, así como de los costos administrativos. Su eficiencia puede ser un factorclave de competitividad para muchas empresas.





Pueden contribuir a estrechar el vínculo con clientes y proveedores Permiten adaptar el producto a la demanda Contribuyen a la mejora de los plazos de entrega Pueden contribuir a la mejoras de la calidad del producto o del servicio Pueden dar lugar a negocios totalmente nuevos

4.2.4 Sistemas de Información y las Tecnologías de Información

Las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (TIC) son un término que seutiliza actualmente para hacer referencia a una gama amplia de servicios, aplicaciones ytecnologías que utilizan diversos tipos de equipos y programas informáticos, y que, amenudo, se transmiten a través de las redes de telecomunicaciones.

Las TIC incluyen conocidos servicios de telecomunicaciones, tales como telefonía,telefonía móvil y fax, que se utilizan combinados con soporte físico y lógico para constituirla base de una amplia gama de otros servicios, como son el correo electrónico, latransferencia de archivos de un computador a otro, y, en especial, Internet, quepotencialmente permite que estén conectados todos los computadores, dando con elloacceso a fuentes de conocimiento e información almacenados en computadores de todo elmundo.

Entre las aplicaciones, se cuentan la videoconferencia, el teletrabajo, la enseñanza adistancia, los sistemas de tratamiento de la información, y el inventario de existencias.

En cuanto a las tecnologías, éstas son una amplia gama que abarca desde tecnologías'antiguas' como la radio y la TV hasta las 'nuevas', tales como comunicaciones móvilescelulares; mientras que las redes pueden comprender cable de cobre o cable de fibraóptica, conexiones inalámbricas o móviles celulares y los enlaces satelitales.

La importancia de las TIC no es la tecnología en sí, sino el hecho de que permita el acceso

al conocimiento, la información y las comunicaciones: elementos cada vez másimportantes en la interacción económica y social de los tiempos actuales. (Fuente:Comisión de las Comunidades Europeas: Comunicación de la Comisión al Consejo y alParlamento Europeo; Tecnologías de la información y de la comunicación en el ámbito deldesarrollo. El papel de las TIC en la política comunitaria de desarrollo; Bruselas, 14.12.2001;COM(2001)770 final; p.3.)

Las TIC incluyen las tecnologías que permiten que las distintas formas y tipos deinformación sean procesados, transmitidos, manipulados, almacenados y recuperados conrapidez, seguridad y eficiencia. Estas tecnologías abarcan:

• Telecomunicaciones : transmisión digital de datos y comunicación usando telefonía

alámbrica o inalámbrica.• Electrónica de semiconductores: despliega las funciones lógicas en circuitosintegrados como componentes del hardware.

• Computadoras: dispositivos electrónicos programados.• Software: permiten a las computadoras funcionar de acuerdo con instrucciones

predeterminadas.• Sistema de información: brindan los conocimientos y normas para optimizar la

captación, el procesamiento, el almacenamiento, la transmisión y la recuperación de lainformación.

Tecnologías de la Información y Comunicaciones son todos aquel los medios

electrónicos q ue crean, almacenan, recuperan y transm iten la información a grandesvelocidades y en grandes cantidades de manera instantánea.





Las tecnologías de la información abarcan un campo mucho más amplio y sus potencialesse derivan del uso combinado de los siguientes elementos: Tratamiento de la información: almacenamiento y recuperación de la información Tecnologías de las comunicaciones: transmisión de la información (redes de datos,

imágenes y audio) Transformación de la información: manipulación de la información

Impacto de Las Tic en Las Organizaciones

Romper Barreras

El desarrollo tecnológico que ocurre en el medio ambiente provoca profundas influenciasen las organizaciones, principalmente cuando se trata de tecnología sujeta a innovaciones:tecnología dinámica y de futuro imprevisible. Las organizaciones necesitan adaptarse eincorporar la tecnología que proviene del ambiente general para no perder sucompetitividad. Una tecnología que ha innovado completamente a los sistemasadministrativos es el empleo de TIC. Se utilizan para romper barreras de tiempo, barrerasde costos, barreras geográficas y barreras estructurales. La figura 3.1, releva de mayorescomentarios.

Figura 4.2.4a TIC herramienta para romper barreras

Impacto de la Internet

En la actualidad, las organizaciones incorporan Internet para potenciar dos procesos:

a) La eficiencia de los procesos internos: uno de los impactos más importantes que laInternet está teniendo en las organizaciones es el de hacer más eficientes losprocesos internos. Por ejemplo, la Internet está influyendo en hacerlos más ágiles,disminuir los trámites y las reuniones, reducir el papeleo y la ubicación física de laspersonas. Este aspecto es, particularmente, importante en las organizaciones quetienen algún tipo de descentralización.

b) La comunicación hacia lo externo: el otro aspecto donde la Internet ha producidocambios organizacionales muy fuertes ha sido en el establecimiento de relaciones conotros. En este sentido, no solo se ha incrementado en cantidad las relacionesexistentes, sino también en el tipo de relación que se establece. Esto esparticularmente importante en la interacción con similares en el país y la región, con

donantes y con voluntarios.






LOS SISTEMAS DE

INFORMACIÓNLOGRO DE LA UNIDAD DE APRENDIZAJE Al término de la unidad, el alumno podrá distinguir entre el proceso y los sistemas deinformación necesarios en una organización

TEMARIO 4.3 Tema10.- Tecnologías de Información alineadas a la estrategia

4.3.1 La Estrategia ¿Hacia dónde va la empresa?

4.3.2 ¿Qué es una estrategia de TI?4.3.3 ¿Por qué desarrollar una estrategia de TI? 4.3.4 El Mundo de hoy es más tecnológico

ACTIVIDADES PROPUESTAS Identificar Tecnologías de Información necesarias en las Organizaciones

UNIDAD

4





Le brindan beneficios como:

Generar oportunidades de venta así como también acortar sus ciclos. Aumentar los ingresos, optimizar el tiempo. Optimiza recursos, mejorar la planeación de su trabajo diario. Integrar a todos los departamentos de su empresa, Brindar un mejor servicio y seguimiento al cliente Información valiosa en tiempo real para tomar mejores y más certeras decisiones.

Este tipo de herramientas tecnológicas, como un ERP o un CRM, son las que nos ayudana transportar y gestionar un bien intangible que para muchos empresarios exitosos resultafundamental: la información. Hoy día, muchas de las empresas exitosas no son las quetienen la información, sino las que tienen la información y además saben utilizarla en elmomento y en el contexto adecuado.

Por ese motivo, la correcta gestión de la

información en cualquier organización esfundamental para que ésta avance ycrezca. Es aquí donde entran las nuevasTecnologías de la Información.

Quizá usted ya sabe qué curso de accióntomar para aumentar sus ventas pero,¿Está seguro de que cuenta con todaslas herramientas necesarias paraconseguirlo? Su estrategia, cualquiera

que sea, implica el flujo de información. Desde su planta productora o distribuidora, hastasu fuerza de ventas y cartera de clientes. Todo sucede dentro de un mismo ciclo por donde

viaja la información que a usted le interesa fluya de manera adecuada para operarcorrectamente. A usted le interesa tener una máquina bien ajustada y aceitada. Aquí esdonde entra en la jugada la Tecnología de Información aplicada a su estrategia denegocio.

4.3.2 ¿Qué es una Estrategia de Tecnología de Información?

Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una organización -tanto internos como externos -- junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta.Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la tecnología para ganar unaventaja competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TI

se sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual -- tanto tecnológicocomo organizacional -- para establecer la estrategia de TI que se adoptará.

Una Estrategia de TI despliega las directrices generales que se seguirán, la arquitectura deTI necesaria para alcanzar la estrategia y los proyectos específicos para implementar laarquitectura y las oportunidades de TI. La estrategia también presenta el grado de cambiorequerido en la organización de TI -- visión de TI, estilo, estructura, capacidades ycompetencias del recurso humano, habilidades, procesos -- que serán necesarios paralograr la estrategia.





4.3.3 ¿Por qué desarrollar una Estrategia de Tecnología de Información?

¿Por qué debe una empresa acometer el desarrollo de una Estrategia de TI? Las razonesincluyen:

Nuevo Liderazgo - Un nuevo Presidente, Vicepresidente Financiero o Vicepresidente deInformación desea contar con un mapa del camino a seguir.

Brecha de Desempeño - Se reconoce, generalmente por parte de la Dirección del negocio,que el desempeño de la TI requiere mejoramiento.

Cambio Tecnológico - La empresa requiere de una nueva arquitectura para acomodar elcrecimiento de nuevas tecnologías.

Cambio Organizacional - La función de TI requiere un cambio debido a una reorganización,una fusión o una reducción.

4.3.4 El Mundo es hoy es más tecnológico

Lo cierto es que la TI ha impactado fuertemente la manera de hacer negocios siendo ahorafundamentales para lograr ventajas competitivas. Desde que llegaron, han cambiado lasreglas del juego. Por ejemplo, recordará aquellas máquinas de escribir que necesitaban deun rollo de tinta para imprimir sobre papel. Aquella industria de las máquinas de escribirera grande e importante a nivel mundial. Millones de unidades fueron producidas yvendidas alrededor del mundo por diversos fabricantes y distribuidores. Eran pues un buennegocio. Y así lo fueron durante muchos años hasta que llegaron las computadoras.Entonces la industria de las máquinas de escribir prácticamente desapareció con la llegadade la nueva tecnología en las computadoras. Eso es un claro ejemplo de cómo un cambiotecnológico puede llegar a desaparecer a toda una industria. De ahí la importancia de

tener nuestras estrategias de negocio alineadas con la TI.

El mundo empresarial de hoy es más tecnológico y tendrá ventaja aquel que mejor use elrecurso de estas tecnologías aplicadas y alineadas a una estrategia de negocios. Vivimosen la era de las comunicaciones. Las distancias son cortas y los negocios se hacen entiempo real a gran velocidad. Usted deberá decidir si juega de acuerdo a las reglas delnuevo juego del comercio mundial o quedarse aletargado y obsoleto. Permanecercompetitivo y actualizar su estrategia de crecimiento mediante el uso herramientas que nosofrecen la Tecnología de Información debería ser su verdadera estrategia.




Resumen

Las Tecnologías de la Información y de las Comunicaciones (TIC) son un término que seutiliza actualmente para hacer referencia a una gama amplia de servicios, aplicaciones ytecnologías que utilizan diversos tipos de equipos y programas informáticos, y que, amenudo, se transmiten a través de las redes de telecomunicaciones.

Una Estrategia de TI considera los cambios por los cuales atraviesa una organización -tanto internos como externos -- junto con las oportunidades potenciales disponibles a esta.Las oportunidades de TI pueden incluir formas de usar la tecnología para ganar unaventaja competitiva, para reducir costos, aumentar ingresos, etc. Las oportunidades de TIse sopesan contra las fortalezas y debilidades del entorno de TI actual -- tanto tecnológicocomo organizacional -- para establecer la estrategia de TI que se adoptará.

El mundo empresarial de hoy es más tecnológico y tendrá ventaja aquel que mejor use elrecurso de estas tecnologías aplicadas y alineadas a una estrategia de negocios. Vivimosen la era de las comunicaciones

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