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Capitulo 1
INTRODUCCION A LA ADMINISTRACIN EINGENIERIA DE MANTENIMIENTO
INTRODUCCIN:
El equipo industrial y las maquinarias son por lo general diseados desde el punto de vista
econmico, as, ellos son duramente operados y muchas veces sin contar con un sistema
de mantenimiento adecuado.
Adems, como los sistemas de los equipos son cada vez ms sofisticados, el manteni-
miento viene a ser cada vez ms y ms dificultoso. Hay una gran cantidad de equipos que
son utilizados para realizar dicho mantenimiento, y de igual manera cada vez son menos los
trabajadores que se encargan de realizar dichos trabajos. La necesidad de los planes y tra-
bajos de mantenimiento no pueden ser realizados como stos se hacan en el pasado.
Su aplicacin es bastante costosa y requiere de muchos recursos para su operacin, las
plantas no pueden lograr un buen desempeo sin una alta disponibilidad de sus equipos. Un
gran obstculo para la promocin de un Desarrollo Sostenido (nombre de la conferencia
sobre mantenimiento, Brasil 1992) es la falta de conocimiento de las causas que producen
el deterioro de las mquinas, debido a la pobre disponibilidad de equipos. La actividad del
mantenimiento es uno de los mejores medios de medicin del incremento productivo, ya quemantiene los equipos en las mejores condiciones.
Las actividades de mantenimiento son, por supuesto, basadas en experiencias pasadas,
por lo tanto, la acumulacin de estas experiencias sern un factor muy importante para el
cumplimiento de la ingeniera de mantenimiento. Estas, no solo deben incluir nuestras pro-
pias experiencias, sino tratar de obtener tambin experiencias de personas que laboren en
otras plantas.
Por ejemplo, si un accidente se produce, las causas de dicho accidente deben de ser te-
ricamente aclaradas, para poder tomar las precauciones necesarias y evitar que no se vuel-
van a producir. Las tcnicas acumuladas en estos trabajos son en parte empleadas para di-
sear las normas y lineamientos necesarios para el mantenimiento de nuestros equipos.
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Sin embargo, en varias plantas se produce que dichas tcnicas de mantenimiento muchas
veces no son documentadas por la empresa, sino que pertenecen nicamente a personas
individuales.
Adems, donde se aplica correctamente las tcnicas de mantenimiento es principalmente
donde se cuenta con direccin y equipos adecuados. No debemos olvidar que una mquinafuncionar correctamente si esa tiene un buen mantenimiento.
1.-IMPORTANCIA EN LA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO EN PLANTAS
Nosotros podemos encontrar casos donde nuestras mquinas no pueden lograr la propor-
cin esperada de operacin, ni podemos obtener el provecho esperado, debido al pobre
mantenimiento que estas reciben, si bien es cierto la alta inversin hecha en su adquisicin.
Desde que se inicio el empleo de mquinas automatizadas o de alta precisin, su opera-
cin es bastante sencilla, y la calidad del producto es asegurada fcilmente por la mquina,
as como la cantidad de productos terminados.
Sin embargo, desde que se inicio el mantenimiento ms profundo de dichas plantas, las
grandes corporaciones comenzaron a adiestrar a su personal desde el punto de vista refe-
rente al mantenimiento, de una manera mucho ms profunda. Adicionalmente, junto con el
desarrollo de las recientes administraciones de mantenimiento, es necesario la introduccin
de nuevos mtodos, tcnicas y sistemas de mantenimiento.
Las razones por las cuales la funcin del departamento de mantenimiento ha jugado un
papel muy importante en la administracin de las plantas son los siguientes:
Las grandes inversiones realizadas, requieren de una alta disponibilidad de sus
adquisiciones
Porque al incrementarse la capacidad de produccin por unidad de tiempo de fun-
cionamiento del equipo, disminuyen los tiempos perdidos
La probabilidad de ocurrencias de fallas en los equipos automticos son muy pe-
queas, comparadas con las que se producen en equipos de mecanismos sim-
ples. Adicionalmente, si se produce alguna falla en un equipo automtico, esta
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muchas veces requiere un considerable periodo de tiempo para poder encontrar el
defecto por un especialista.
Fallas en los equipos pueden tambin causar daos al medio ambiente, pertur-
bando a la comunidad
En el presente, divido a la gran depresin econmica y la falta de recursos, los
equipos existentes deben de ser utilizados por largos periodos.
Por la disminucin de las ganancias de las empresas, se ven obligadas a mante-
ner sus mquinas antiguas para mejorar en algo sus utilidad, y dndoles un bajo
costo de mantenimiento.
2.- FUNCIONES,NECESIDADES Y ALCANCES DE UN MANTENIMIENTO SISTEMTICO
2.1 Administracin del Mantenimiento
Llevando a cabo efectivamente la direccin del mantenimiento, es muy natural que
sea originado por contar con un buen sistema de organizacin o un buen sistema de
administracin. Sin embargo, el problema ms bsico es la necesidad de que la alta
administracin de la empresa, se interese ms directamente en la administracin del
mantenimiento.
Y, al mismo tiempo, la gerencia debe procurar e incentivar el entrenamiento necesa-
rio para crear en el personal la necesidad del trabajo de mantenimiento.
Desde el aumento en gran escala de la produccin, realizado en la gran parte de las
empresas, es imposible mantener la capacidad de los equipos en un nivel 100% op-
timo, si no contamos con un sistemtico mantenimiento de los mismos. Adicional-
mente, en el mantenimiento sistemtico, una gran cantidad de los recursos adminis-
trativos, tales como los humanos, de informacin, materiales de mantenimiento, m-
quinas y herramientas, son atribuidos.
Es una alta cantidad de presupuesto la que se utiliza para desarrollar un manteni-
miento sistemtico.
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Las gerencias deben de determinar el presupuesto adecuado para el Departamento
de Mantenimiento. Debe tambin determinar la asignacin de los fondos de cada re-
curso de mantenimiento dentro de los limites.
En cuanto a esta asignacin, donde las condiciones de mantenimiento prevalecen,
parte de dicho presupuesto debe estar asignado a la ocurrencia de repentinas fallas.Donde la escasees de recursos humanos es un gran problema, tomara un largo pe-
riodo de tiempo para adiestrar y desarrollar la habilidades del personal. Es por eso
que los recursos humanos deben de verse muy cuidadosamente en la administra-
cin.
2.1.1 Poltica de Mantenimiento.
La buena administracin del mantenimiento esta basado en la buena poltica del
mantenimiento. La poltica de mantenimiento tiene dos aspectos principales:
objetivos de funcin y objetivos de costos.
a) Ejemplos de Objetivos de Funcin:
1) Asegurando que los equipos operen correctamente, de manera que los
productos sern entregados en los tiempos establecidos.
2) Manteniendo los equipos de tal manera que puedan desarrollar sus fun-
ciones perfectamente por periodos bastante prolongados.3) Manteniendo los equipos bajo condiciones semejantes a las de los pro-
ductos, cuyas caractersticas de calidad deseamos obtener.
b) Ejemplos de Objetivos de Costos:
1) Estableciendo planes de mantenimiento, llevando a cabo el empleo de
un mnimo costo a travs del estudio del ciclo de vida til del equipo.
2) Normalizando los costos de mantenimiento.
3) Adicionando los costos de mantenimiento a los costos de produccin.
4) Limitando los costos de mantenimiento, dentro la proporcin especifica
del total de las ventas.
5) Elaborando un cronograma de mantenimiento, para prevenir la necesi-
dad de pagos extras debido a trabajos extras
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Las industrias, hacen grandes esfuerzos para poder completar todos sus objeti-
vos, y as poder conseguir las utilidades esperadas.
Como la mayora de nuevos equipos requieren de una gran inversin para su
adquisicin, los costos fijos tienden a subir, es por ese motivo que los equipos
deben de ser utilizados eficazmente, y adems contar con un buen apoyo demantenimiento.
De otro lado, los costos de mantenimiento suben ao a ao, lo mismo que au-
menta el costo de la mano de obra, y eso ya no es posible de considerar dentro
de los costos de mantenimiento como un inevitable detalle en los gastos genera-
les, simplemente debemos de colocarlos aparte.
2.1.2 Toma de Decisiones.
Para poder alcanzar un alto desempeo de las actividades de mantenimiento, es
esencial la correcta toma de decisiones por parte de la gerencia. Especialmente
para situaciones bsicas que puedan ser llevadas por los encargados de cada
seccin, el encargado de cada seccin debe tomar las decisiones de acuerdo a
la importancia de los objetivos que se le han asignado.
Distinto se produce en el departamento de produccin, hay algunos tipos de di-
recciones por excepcin en la direccin de mantenimiento, y por eso el gerente
de mantenimiento debe de tomar las decisiones ms correctas, y siempre to-mando en consideracin las variaciones negativas al medio
Los temas principales que se deben de tener en cuenta para la correcta toma de
decisiones son:
Sistemas de Mantenimiento
Organizacin
Administracin de Sistemas
Compra de Repuestos
Hay algunos casos donde no podemos contar nicamente con datos cuantitati-
vos, es por tal razn que para la toma de decisiones en las actividades de man-
tenimiento, la experiencia es un factor muy importante.
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En el caso del control de costos de mantenimiento, por ejemplo, al usar ms de
los servicios del departamento de mantenimiento, los gastos tienden a subir muy
rpidamente, pero de otro lado, la utilidad tambin aumenta debido al crecimien-
to de la produccin.
Hasta aqu, es necesario para el departamento de mantenimiento, hacer las me-jores decisiones considerando los dos factores mencionados anteriormente.
2.1.3 Mantenimiento, planeamiento, control y evaluacin.
El planeamiento es la base del desarrollo. El desarrollo es un ciclo en el cual se
elabora un plan, se hace la ejecucin, y los resultados son comparados con di-
cho plan. De acuerdo a los resultados se produce el mejoramiento.
a) Planeamiento
Si el planeamiento y la preparacin son correctos, nosotros estaremos
seguros de tener xito durante su ejecucin, sin fallas.
Entre los planes, estn los puntos que debern ser los ms efectivos du-
rante un largo periodo de tiempo, ms convenientes para la organizacin
de la empresa, tales como el numero de trabajadores, equipos, planes de
mantenimiento, presupuesto, etc., y otros temas los cuales deben ser re-visados en cortos periodos de tiempo como quincenalmente, mensual-
mente, semanalmente o planificacin diaria.
La planificacin de la administracin del mantenimiento, esta hecha en
base de experiencias personales, o de datos acumulados de las expe-
riencias. Si se tiene una alta calidad de datos disponibles para realizar el
planeamiento, la calidad del mismo ser alta.
b) Control
i) Sistemas de Informacin.
Desde que la actividad de mantenimiento en plantas fue ejecutada
ms ampliamente, un sistema de informacin fue necesario, por el
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cual la gerencia pueda enterarse de la situacin actual del manteni-
miento de la empresa, y as poder dar las nuevas disposiciones.
ii) Sistema de Registro.
Los resultados de las actividades de mantenimiento comprendidos
en ciertos periodos deben de ser reunidos y anotados en sistemas
de registros, los cuales deben ser elaborados por el personal demantenimiento que tenga ms experiencia.
iii) Reuniones peridicas entre el personal de control.
c) Evaluacin
Los resultados obtenidos deben ser evaluados comparando los mismos
con la planificacin previa realizada. Si luego de la comparacin, tene-
mos algn problema (por alguno de los lados), este deber ser mejorado.
d) Normalizacin
A causas de la dificultad de la normalizacin en el trabajo de manteni-
miento, su control no es sencillo. No obstante, el trabajo de mantenimien-
to incluye a aquellos que son realizados continuamente, como la inspec-
cin diaria, la lubricacin, etc.
La inspeccin diaria constituye el fundamento del mantenimiento, la nor-
malizacin de la inspeccin debe de incluir todos los puntos a inspeccio-nar, mtodos, ciclos y criterios para la inspeccin. La norma de lubrica-
cin debe de indicar los puntos que han de ser lubricados, especificando
el lubricante, intervalo de tiempo para realizar el cambio de aceite, canti-
dad, criterio de anormalidades, etc.
Estas normas deben ser siempre mejoradas. Si algn problema es en-
contrado como resultado de alguna evaluacin, el proceso de inspeccin
debe de ser mejorado, bajo la inspeccin de la gerencia superior.
2.2 Ingeniera del Mantenimiento.
El trabajo de mantenimiento tiene una fuerte tendencia a contar con experiencias an-
teriores. Sin embargo, varias tcnicas y tecnologas han sido desarrolladas recien-
temente, y los sistemas de ingeniera de mantenimiento han sido ya establecidos.
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Por ejemplo, varios fenmenos pueden causar serios problemas en la vida de los
equipos y producir paradas inesperadas, abrasin, corrosin, etc., el funcionamiento
ha sido clarificado fsica y qumicamente, y el tratamiento convencional ha sido cam-
biado por mtodos de tratamientos ms adecuados.
Adems, las tcnicas de diagnostico de los equipos, han ido progresando rpida-mente, y la inspeccin de equipos o decisin de reparacin, depende sobre todo de
la experiencia y los datos de diagnostico con que se cuentan.
Los medios Subjetivos de mantenimiento han cambiado por medios Objetivos.
Otra de estas es, el desarrollo de la confiabilidad de la ingeniera, por la ejecucin de
varios mtodos estadsticos, con los que los problemas de mantenimiento han veni-
do a ser enormemente clarificados.
Un trabajo de mantenimiento efectivo, es el de poner disponibles los equipos existen-
tes, incrementando su tiempo de funcionamiento y manteniendo sus caractersticas
de trabajo, aclarando o revisando peridicamente sus partes principales. Adems, el
mejoramiento, por el empleo de buenos equipos de diagnostico es un elemento muy
importante.
Se requieren altos costos iniciales al preparar los equipos, adems se requiere tam-
bin altos costos de mantenimiento para tratar de incrementar su total disponibilidad
de los mismos, por servicios de mantenimiento cuya confianza no es muy elevada.Es por eso, que la administracin necesita seleccionar el medio de obtener la mxi-
ma funcionabilidad de los equipos, para poder obtener el mximo de beneficios, apli-
cando partes de la Ingeniera Econmica u otros mtodos.
Recientemente, un nuevo concepto de mantenimiento ha sido introducido, el cual se
toma en consideracin no solo los costos de mantenimiento de los equipos por cor-
tos periodos, sino tambin los costos de mantenimiento por todo el tiempo de utilidad
del equipo, incluyendo varios elementos que influyen en el mantenimiento del equi-
po, posteriores al tiempo en que fue puesto en marcha.
Sin embargo, estos costos no pueden ser aplicados cuantitativamente a todos los
equipos en general. 1
1 Disponibilidad = Confiabilidad + Manteniabilidad
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Definicin de Confiabilidad:
Confiabilidad es la probabilidad de que una parte, un mecanismo, un equipo
o sistema realice su propsito de funcin en un periodo especifico de tiempo
en situaciones dadas.
Definicin de Manteniabilidad:La habilidad y condicin que nos permite el hacer reparaciones en un corto
periodo de tiempo son llamadas manteniabilidad.
Un sistema, un equipo, etc., tendr una buena confiabilidad si cuenta con
los recursos siguientes:
Si se les trata de evitar fallas ( a )
Si presenta pequeas fallas en sus funciones, y estas son reparadas
en cortos periodos de tiempo. ( b )
Como resultado, el sistema, equipo, etc., opera bajo condiciones
aceptadas y la disponibilidad de la planta se ve incrementada. ( c )
Entonces:
Disponibilidad ( c ) = ( a ) + ( b )
= Confianza en todo sentido
i En la parte final del capitulo.
2.3 Trabajo de Mantenimiento.
1.- Inspeccin
a) Propsito de la Inspeccin: El propsito de la inspeccin es el de encontrar
anormalidades o deterioro de partes, sistemas, etc., observar el progreso de la
deterioracin, tomar medidas para prevenir el progreso de las fallas, y decidir
tiempos de reparacin. Conforme al mantenimiento preventivo, puede ser efecti-
vo cuando se realiza la toma de datos, esta informacin obtenida sea procesada
sistemticamente.
b) Inspeccin Rutinaria: La inspeccin rutinaria es hecha en cortos periodos, para
as poder encontrar tempranamente anormalidades en los equipos, las cuales
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pueden mas tarde causar fallas y consecuentemente paradas involuntarias en los
mismos.
c) Limpieza y Ajuste de las Mquinas, durante la Inspeccin Rutinaria: Uno de los
grandes mritos de la inspeccin rutinaria, es de ser capaz de encontrar anorma-
lidades tempranas. Anormalidades como desajustes de pernos y tuercas, lascuales deben de ser prontamente ajustadas debido a que pueden producir rotu-
ras en las unidades, presencia de cuerpos extraos dentro de los sistemas de
lubricacin, o la cantidad de lubricante puede ser insuficiente.
Hay que tener tambin muy en consideracin, que el encargado de la inspeccin
debe tener un fcil acceso al equipo, consecuentemente dicho equipo debe estar
debidamente limpio de manera que sea fcil la deteccin de cualquiera de las fa-
llas antes mencionadas.
d) Prederminacin del Intervalo de Tiempo de Inspeccin: El predeterminar el inter-
valo de tiempo entre inspeccin, dar como resultado el estudio del progreso de
las anormalidades que puedan ser encontradas, y as poder decidir el tiempo pa-
ra su reparacin. Cuando el progreso de la anormalidad es bastante lento, el in-
tervalo de la inspeccin podr ser ms amplio, o viceversa.
Reparaciones.-
Reparaciones Peridicas: Para plantas qumicas, plantas de generacin de energa,no es permitido desde el punto de vista econmico o considerando el servicio al con-
sumidor, el detener las plantas para realizar reparaciones cada cierto periodo. En es-
tos casos, las plantas deben de parar sus actividades y realizar el mantenimiento
conjunto de sus equipos en periodos de tiempos prolongados.
Reparaciones Anuales: Las reparaciones anuales deben de considerar los aspectos
ms importantes del mantenimiento:
1. Inspeccin y reparacin de los equipos segn las normas o catlogos de las m-
quinas.
2. Reparacin y refuerzo de las mquinas que han comenzado a degradarse.
3. Correccin de la estructura de las mquinas deformadas por el envejecimiento.
4. Reemplazo y reparacin de la mayor cantidad de partes de las mquinas.
5. Reparacin de los sistemas de tuberas.
6. Mejor utilizacin de los equipos.
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En los cronogramas de trabajo deben de estar establecidas las tareas principales a
ejecutarse, repuestos, mquinas, trabajadores, etc. ,necesarios para tener la prepa-
racin completa antes de la ejecucin.
Mtodo TemaRutinario No reparado Instrumentos de medida,inspeccin por los 5 senti-dos
Lectura de calibres de es-pesores, temperatura derodamientos, sonido, vibra-cin
Diagnostico con instrumen-tos simples
Vibracin
Por los cinco sentidos Condicin de ajuste de lospernos u otro elementos
No Reparado Instrumentos de diagnosti-co
Condicin de rodamientos,engranajes, etc., anlisisde vibracin, examinacinde aceites lubricantes, etc.,alineacin de ejes, balan-
ceo de cuerpos rotativosPeridico Reparado VisualInstrumentos de medicin
Condicin de superficie,superficies de rodamientos,ejes.Condicin de las caras delos engranajes y otras con-diciones inusuales
Inspeccin no destructiva Indicios de nuevos o viejosdefectos en las partes,pruebas de presin, etc.
No Reparado Mediciones con instrumen-tos
Desalineamiento de ejes,desnivelamiento, etc.
Inspeccin no destructiva Pruebas de ultrasonidodesde los extremos de
ejes, aislamiento elctrico,etc.
3.- RELACIN ENTRE LOS DEPARTAMENTOS DE PRODUCCIN Y MANTENIMIENTO.
3.1 Reciente Direccin en los Procesos de Produccin:
Para operar los antiguos equipos se requera siempre de un trabajo manual, pero enla actualidad, los equipos y los sistemas solo necesitan que se presione un botn para
ponerlos en funcionamiento.
En el proceso industrial, la calidad, cantidad, entrega y costos de produccin de los
productos deben de estar asegurados, siempre y cuando las actividades de manteni-
miento sean llevadas a cabo propiamente.
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4.- PROGRESOS DE LOS SISTEMAS DE MANTENIMIENTO EN PLANTAS.
En aos anteriores, cuando los mecanismos de los equipos eran simples, y la capaci-
dad de produccin pequea, el realizar un mantenimiento sistemtico en ellas no era
nada necesario, el mantenimiento de paras imprevistas (breakdown) era generalmente
empleado en la mayora de los equipos.
Sin embargo, con el progreso reciente de los equipos de las plantas, ha ocasionado una
sofisticada precisin de sus componentes, para otorgar una gran capacidad de produc-
cin y un alto proceso de capacidad.
Por eso, sin la ejecucin de un sistemtico mantenimiento dado por un personal califi-
cado, las ganancias de la empresa comenzaran a bajar. Entonces un mantenimiento
preventivo se hace necesario.
a) Cambios en los mtodos de mantenimiento con el progreso de los equipos.
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Equipos Antiguos Equipos Modernos
Equipos de pequea escala y demecanismos simpes
Pequeo numero de componentes
Equipos de poca inversin
Facilidad de desarmar y real izaroperaciones de arreglo
Un operador por maquina
Baja velocidad de operacin ytorque pequeo
No tienen gran numero de controles(combinacin de maquina y motor
electrico)
Equipos de gran escala y altorendimiento
Construccion bastantecomplicada y precisa
Equipos de precios bastanteelevados
Los equipos incluyen cajas negras
Alta velocidad y alto torque
La importancia del sistema decontrol es bastante alta
(combinacin de maquina, equipoelctrico y electrnico)
Control remoto (pocosoperadores)
Mantenimiento realizadoprincipalmente por el departamento
de produccin
Distincin entre los departamentode produccin y mantenimiento
Inspeccin del aceite por eloperador
Reparaciones hechas por lospropios operadores
Inspeccin hecha por inspectoresexpertos
reparacin hecha portrabajadores expertos
Mantenimiento cuando se producela falla (breakdown)
Mantenimiento preventivo
Basado en experiencias detrabajadores mas antiguos
Ingenieria de mantenimiento(ingenieros como lideres)
b) Mantenimiento preventivo en su parte inicial.
El mantenimiento preventivo, se encarga principalmente con mayor nfasis, de la
prevencin de fallas que podrian causar grandes paralizaciones en la produccin.
Hoy en da, sin embargo, varios sistemas de mantenimiento preventivo han sido em-
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pleados, tomando en consideracin principalmente el punto de vista econmico del
estado de operacin del equipo.
Las siguientes son condiciones para la aplicacin de un sistemtico mantenimiento:
i) El departamento de mantenimiento, es el responsable de elaborar la preparacinde los procedimientos a seguir, lo mismo que de el manual que se empleara para
la ejecucin de las inspecciones.
ii) En el manual de inspeccin y normas, cuando y como debe de ser realizada la
inspeccin, quien es el responsable de la inspeccin, su frecuencia y mtodo a
utilizar deben de estar claramente establecidos. Adems los criterios de evalua-
cin de las inspecciones deben de ser tambin clarificados.
iii) En base a las normas de lubricacin, preparadas por el departamento de mante-
nimiento debe ser muy bien clarificada, de forma que ya sea el departamento de
produccin o el departamento de mantenimiento puedan realizar el cambio de
aceite y monitoreo de lubricacin en cada uno de los puntos a lubricar.
iv) La responsabilidad del departamento de mantenimiento de elaborar las comisio-
nes de lubricacin, ajustes, puestas en marcha de equipos, etc., deben ser cla-
ramente establecidas, adems debe indicarse el reemplazo de herramientas que
pueden malograrse en dichas operaciones.
Para la prctica de una inspeccin segura, debe de prepararse una lista previa de
todos los puntos a revisar, basada segn la norma de inspeccin de lubricacin. Es
necesario que los resultados de la inspeccin sean revisados y guardados para futu-
ros planes de inspeccin.
Porqu es efectivo el mantenimiento preventivo?
El porcentaje de fallas de los sistemas de equipos, consisten de tres tipos principales
de controles:
- Reduccin de porcentajes de fallas ( DFR)
- Constante porcentaje de fallas (CFR)
- Incremento del porcentaje de fallas (IFR)
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El mantenimiento preventivo (PM) es efectivo debido a que por el incremento del
porcentaje de fallas (IFR), podemos esclarecer las causas tales como: fatiga, uso,
tiempo de operacin, corrosin, etc., de los materiales. Por el podemos supervisar el
desgaste que va sufriendo el equipo por medio de los chequeos que se dan a la m-
quina. Es por tal motivo importante, que la seccin de ingeniera obtenga el punto
P, el cual viene a significar el tiempo adecuado para realizar un trabajo de repara-cin preventivo.
Los recientes progresos de las tcnicas de diagnostico de condicin de mquinas
ayudan a poder obtener o determinar el valor de este punto P de una forma ms
cuantitativa por los empleos de los sistemas de control, haciendo posible que el em-
pleo de un mantenimiento preventivo sea ms efectivo.
Ejemplo de mecanismos donde se presentan fallas
Deterioro del material Otros
Rozamiento
Oxidacin, carburacin
Corrosin
Fatiga
Desgaste
ContaminacinDeterioro de los aislantes
elctricos
Desbalance
Aflojamiento
Aprisionamiento
Sobre carga
Fuerza insuficiente
y rigidez
Atascamientos
c) Mantenimiento Correctivo.
Un mtodo de mantenimiento que mejore la confiabilidad y la manteniabilidad de los
equipos (i) tomando una contramedida para la prevencin de continuas fallas en cor-
tos periodos de tiempo, (ii) adiestrando a una seccin o parte de una seccin para
encargarse de encontrar las causas de las fallas, (iii) mejorando los pobres compo-
nentes de nuestro sistemas de manteniabilidad, (iv) Modificando y mejorando los
equipos donde se presentan bsicamente las fallas.
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Nota: Mantenimiento Correctivo :
En las normas inglesas, el mantenimiento correctivo es definido como El man-
tenimiento que es alcanzado cuando un equipo falla, o disminuye considera-
blemente su funcionabilidad durante el trabajo.
En Japn, sin embargo, las mltiples mejoras realizadas por la alta funcionabi-
lidad y manteniabilidad de los equipos son llamadas Mantenimiento Correcti-vo.
Ejemplos de aplicacin del Mantenimiento Correctivo.
Diseo de condiciones de trabajo, no conociendo las condiciones de trabajo ac-
tuales.
Caractersticas impropias de los sistemas o equipos.
Insuficiente fuerza de los componentes.
Presencia de fatigas.
Seleccin impropia del material, o tratamientos impropios al material.
Insuficiente precisin de las partes.
Impropia seleccin de los sistemas de lubricacin, mtodos o tipos de lubrican-
tes.
Mediciones contra la corrosin, erosin, etc.
Grado de precisin de los sistemas de instrumentacin, seleccin de sensores,
ubicacin de sensores, etc.
d) Mantenimiento de Precaucin
El mantenimiento de precaucin es el medio por el cual el mantenimiento econmico
es diseado libremente desde el periodo de diseo, usando ntegramente al depar-
tamento de ingeniera, ingeniera de mantenimiento, ingeniera econmica, etc.
Como seleccionar el mtodo de mantenimiento.
1) En los casos donde sea ventajoso que los equipos continen trabajando hasta el
momento donde se produsca la falla. Este es favorable en los siguientes casos:
En el caso donde las fallas no produscan grandes daos a la produccin.
En el caso donde las fallas no produscan fallas secundarias.
En el caso donde las fallas no produscan explosiones, desastres, etc.
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2) Mantenimiento Basado en Condiciones CBM
Las normas inglesas lo definen como El alcance obtenido en respuesta al significado
de deterioracin en una mquina, debido al cambio de parmetros de la condicin de
la mquina.
Es bastante costoso el predecir el estado de las partes o equipos bajo tcnicas de
condicin bajo monitoreo, pero son bastante tiles para los siguientes casos: Cuando la mayora de las partes deben de ser usadas durante todo el tiempo de
vida til de las piezas.
Cuando las fallas imprevistas causan serios daos
Partes principales del monitoreo.
Monitoreo de la temperatura
Monitoreo del fluido hidrulico
Monitoreo del desgaste de superficies
Monitoreo de rajaduras
Deteccin de goteras
Monitoreo de vibracin
Monitoreo de corrosin y erosin
Monitoreo de aislamientos elctricos, etc.
e) Mantenimiento Predictivo
El mantenimiento predictivo, es el mantenimiento encargado de alcanzar todas las ba-
ses de la informacin acerca del progreso de las anormalidades de los equipos, obte-
nidos mediante las tcnicas de monitoreo.
Sin embargo, no siempre es posible el comprender las causas que producen las fallas,
debido a que una buena tcnica de monitoreo resultara un gasto demasiado elevado.
En la actualidad, debido al progreso de las tcnicas del mantenimiento preventivo, el
mantenimiento productivo ha sido propuesto para minimizar la cantidad de inversin
de equipos y los costos de mantenimiento empleados durante todo el periodo de utili-
dad de las mquinas.
El mantenimiento productivo esta intentando seleccionar y emplear los planes de man-
tenimiento establecidos anteriormente, para todas o ciertas partes de los mecanismos
o sistemas.
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Mantenimiento Breakdown
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento de Ocasin
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento de Prevencin
Mantenimiento Predictivo
Mantenimiento Productivo
Varios factores que relacionan LCC con Integridad y Manteniabilidad.
Proyecto de Planta- Analisis de LCC- Suposicin de operaciones
y costos de mantenimiento- Analisis de Manteniabilidaden el ahorro de partes
Proposito- Proposito filosfico- Desicin de proposito de politicas- Politica de control de contaminacin
Especificaciones- Condicin de operacin- Desarrollo de condiciones- Inspeccin y prueba de
condiciones
Instalacin- Control de calidad de
instalacin- Alineamiento- Sujecin, unin, fijacin- Instalacin, prueba e
inspeccin- Prueba de puesta en
marcha
Nombramientos- Plan de nombramientos-Remedio de preocupaciones
Operacin- Prevencion de malas
operaciones- Admistracin de ope-
racion
Manufactura de Equipos- Integridad de partes- Integridad de fabricacin y ensamble
(control de calidad)- Prueba de los talleres
Mantenimiento- Ajustes previos al arranque- Planeacin y ejecucin del PM- Control de lubricacin- Calidad en el ahorro de partes- Calidad en los trabajos de reparacin
5.- ORGANIZACIN FUNCIONAL DEL MANTENIMIENTO.
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5.1 Reparto de las Funciones de Mantenimiento:
Cada funcin de produccin, incluye tambin funciones de mantenimiento que puedan
asegurar la tranquilidad durante la produccin. Estas funciones son llevadas a cabo
independientemente por el departamento de mantenimiento o bajo el control del de-
partamento de produccin, dependiendo de la escala de la empresa, tipo de equipos,trabajos en el pasado, etc.
Es importante que las funciones de mantenimiento, sean repartidas definidamente en-
tre las departamentos de produccin y mantenimiento, y detallar que no existe una
brecha entre dichas asignaciones de trabajos. Rescindiendo de las asignaciones de
los trabajos de mantenimiento, es fundamental que el personal correspondiente al tra-
bajo de dichas operaciones, este bien involucrado en el manejo, trabajo, etc. del man-
tenimiento y cuidado de los equipos, y que ambas organizaciones trabajen con una
cooperacin mutua.
Es como regla general de dicho reparto, que el mejor cuidado y servicio estar dado
por aquel trabajador que tiene a su cargo la operatividad del mismo, es decir por
ejemplo el caso del conductor, locomotorista, conductor de gra, tornero, etc., ya que
dicho operador esta ms enterado de la condicin y presencia de anormalidades en el
equipo que el mismo opera. Solo no podr darse al operador el control del equipo,
cuando este sea totalmente automtico o manejado a distancia.
5.2 Cambio en la Organizacin del Mantenimiento.
1) Cambio en el trabajo y organizacin del mantenimiento.
a) En el pasado, cuando los equipos eran reparados despus de presentarse al-
guna falla, la organizacin del mantenimiento consista principalmente de repa-
radores.
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Supervisor deServicios
Taller de Reparacin
Mecnicos
Fresadores
Albailes
Soldadores
Ajustadores
Supervisor deltaller de mantenimiento
Taller de fundicin
Taller de forja
Taller de soldadura
Taller de maquinas
b) Con el mantenimiento preventivo, fue introducido en las organizaciones, la
creacin de tres grupos principales, encargados de llevar a cabo las tareas de
administracin, inspeccin y reparacin de los trabajos de mantenimiento.
Grupo dereparacin
Grupo deinspeccin
Grupo demantenimiento
Organizacin del Mantenimiento
c) La administracin del mantenimiento, tiene por objeto el incrementar la mante-
niabilidad y confiabilidad de los equipos, en base a los resultados estadsticos yfenmenos pasados. Trabajando junto a especialistas tales como ingenieros
mecnicos y elctricos, ingenieros de lubricacin, metalurgistas, etc. y asistidos
por asesores adecuados en la materia.
5.3 Concepto Fundamental de la Organizacin de Mantenimiento.
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Este tipo es aplicado para los casos donde existan una gran cantidad de equipos
dedicados para la produccin a lo largo de toda la planta, o el caso donde los
equipos especiales son instalados en distintas reas.
Aunque el departamento de mantenimiento ejecuta los trabajos, las funciones de
direccin tales como inspeccin y reparacin deben de ser dirigidas por el perso-nal responsable de cada rea.
Grupo deIngenieria
Seccion de Mante-
nimento area "A"
Seccin de Mante-nimiento area "B"
Seccin de Mante-
nimiento area "C"
Administracinde Mantenimento
Grupo deInspeccin
Grupo deReparacin
d) Organizacin de Mantenimiento Tipo Departamento
Esta es la organizacin de mantenimiento donde las personas son ubicadas bajola supervisin de cada departamento de produccin. Acondicionado a las plantas
de pequeo tamao o en el caso donde la plantas estn constituidas de varias
sub plantas de procesos especiales o equipos especiales.
Seccin A Seccin B
Departamento deProduccin A
Departamento deProduccin B
Departamento deProduccin C
Tareas
Seccin deMantenimiento
Seccin C
Construccin yMejoramiento
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e) Organizacin de Mantenimiento del Tipo Comprometido.
Esta es la organizacin que combina todas las caractersticas de los tres tipos an-
tes mencionados. Actualmente el tipo comprometidos es usado en algunos casos.
Varios tipos de estas organizaciones han sido diseadas dependiendo de cada com-
binacin.
Ejemplo 1:
Seccin A Seccin B
Departamento A Departamento B Departamento C
Tareas
Seccin deMan.
Seccin C
Departamento deMantenimiento
Taller deMant.
Grupo deReparaciones
Desarrollos
Inspeccin Reparacin
En el grfico, se muestra una organizacin en la cual el departamento de produccin
ejecuta la inspeccin diaria, lo mismo que las reparaciones menores, y el departamen-
to de mantenimiento realiza principales reparaciones y el manejo del mantenimiento.
Ejemplo 2:
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Seccin A Seccin B
Departamento A Departamento B Departamento C
Tareas
Seccin C
Departamento deMantenimiento
Seccin deInspeccin
Seccin deReparacin
Seccin dePlanificacin
Unin de todoslos miembros deMantenimiento
El grfico muestra una organizacin de mantenimiento centralizado, pero el personal
de mantenimiento esta colocado en cada departamento de produccin, y mantienen
una estrecho vinculo con el departamento de mantenimiento.
6.- MOTIVACIN.
El trabajo de mantenimiento es bsicamente realizado por la destreza, diligencia y sen-
tido de responsabilidad de los trabajadores. As, la moral de los trabajadores debe ser
bien influenciada sobre los resultados de las actividades de mantenimiento.
El motivar al personal es un factor muy importante.
6.1 Jefatura:
La jefatura, es la actividad que debe influenciar a la gente al trabajo de coopera-
cin, hacia las metas que toda la organizacin viene desando conseguir.
Es vital el establecimiento de un lder para todos los equipos de trabajo.
Los problemas ms comunes que se encuentran en las jefaturas son:
1) Por el lado del seguidor
Su nivel de educacin es bajo, y su propia comunicacin es dificultosa.
No le gusta el actuar en grupos de trabajo.
No es positivo ni activo en su trabajo, su moral es baja.
Su nivel de trabajo tcnico es bajo.
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Se genera una gran brecha entre el lder y el.
2) Por el lado del lder
No tiene una personalidad atractiva.
Su conocimiento del trabajo que se efecta no es el suficiente.
La falta de conocimiento sobre las reglas y regulaciones de la compaa. La carencia de intuicin y criterio.
La relacin con sus superiores no es cooperativa.
No goza de buena salud.
No tiene suficiente comunicacin con sus subordinados.
Cuando la actividad del lder es mejorada, la jefatura puede ser tambin mejorada.
La actividad del lder es actuar directamente en la mentalidad de sus subordinados,
por medio del entendimiento de la humanidad y conociendo nuestra propia natura-
leza, incluyendo los puntos dbiles. Al mismo tiempo, es muy importante hacer el
mejor esfuerzo para mejorar esos puntos dbiles de los subordinados.
6.2 Como incrementar la iniciativa.
6.2.1 Necesidades Humanas.
Para incrementar la positibilidad y la actividad de los subordinados, hay
que tomar en cuenta estos cinco puntos bsicos principales enunciadospor el Dr. A.H. Maslow
Cinco necesidades bsicas de los seres humanos.
Nosotros queremos estar con vida y continuar con vida.
Nosotros queremos sentirnos seguros.
Nosotros queremos ser seres sociales.
Nosotros queremos sentirnos dignos.
Nosotros queremos trabajar en lo que realmente nos agrada.
6.2.2 Administracin.
El Dr. Douglas Macgregor presento dos tipos de concepciones de la esen-
cia natural de los seres humanos, ellas son la teora X y la teora Y.
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En la teora X asume que los seres humanos son criaturas inmaduras,
quienes son perezosos por naturaleza y no les gusta trabajar. En la teora
Y asume que los seres humanos son criaturas maduras, quienes son dili-
gentes y que les gusta por naturaleza el trabajo, que siempre llevan a cabo
sus deberes y trabajos.
En el caso de que los empleados sean inmaduros, las ordenes de trabajo
deben ser dadas instruyndolos en las normas de trabajo y regulaciones, y
hacer que acten justo en concordancia con las reglas y bajo una estricta
supervisin.
Si el empleado realiza el trabajo de una manera incorrecta segn las nor-
mativas previas recibidas, este debe ser castigado o reprobado, esta es la
aplicacin de la teora X.
Cuando existe persona inmadura (incapaz) entre el grupo de trabajadores,
el lder del grupo o supervisor, debe de dirigirlo gradualmente , entrenn-
dolo y disciplinndolo.
La disciplina que de el supervisor o lder es muy esencial para cultivar las
habilidades del trabajador lo mismo que motivarlo a continuar adelante. La
disciplina es el habito de obediencia, inculcado por medio de educacin,
entrenamiento o dando la informacin necesaria.
En el desarrollo de la teora Y, la direccin es vista desde un punto msdemocrtico, en la cual las intenciones y habilidades de cada trabajador
son respetadas y realzadas, de manera que el uso en demasa de la teora
X no es tan requerida. Cada trabajador puede tomar sus responsabilidades
por si mismo, y sus actividades cada vez sern hechas de una mejor ma-
nera.
6.2.3 Puntos que se deben tomar en cuenta para realizar la motivacin del
personal.
Los puntos abajo mencionados son efectivos para realizar la motivacin
del personal.
Reconocimiento de sus trabajos.
Acceso a la informacin.
Participacin en la solucin de problemas.
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En realidad la evaluacin del mantenimiento es muy importante, en prctica, Una eva-
luacin cuantitativa puede resultar difcil de ser alcanzada, debido a las varias perdidas
de tiempo, las cuales dependen ampliamente sobre las condiciones de la empresa.
Pero en general, los criterios deben de tomarse usando varios ndices.
Ahora, la direccin del control debe ser ejecutada siguiendo los siguientes puntos:
a) Efecto del control del mantenimiento.
Porcentaje del logro de produccin = Resultado actual X 100
Plan de produccin
Porcentaje de equipo aprovechable = Resultado actual X 100
plan de disponibilidad
Disminucin de tiempos perdidos, debido a la eficiencia del departamento de
mantenimiento.
Disminucin de tiempos de fallas delos equipos.
b) Control de costos de mantenimiento.
Porcentaje de costos logrados = Presupuesto de mantenimiento X 100
por el mantenimiento Resultados actuales
Costos de mantenimiento por unidad de produccin
Porcentaje de reduccin de = Resultados actuales X100
costos de mantenimiento Presupuesto para el medio ao
Costo de mantenimiento al=Resultado actual de los costos de mant. (ao) X100
total de las ventas Ventas totales por ao
c) Control de partes de mantenimiento
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Siempre es necesario tomar en consideracin los planes de trabajo que tenga el
departamento de produccin (metas, total de produccin esperada, etc.). Adems
es una responsabilidad importante del departamento de mantenimiento realizar los
trabajos utilizando mnimos costos.
Puntos principales de mantenimiento
i) Porcentaje de equipos de alta operacin.
ii) Equipos de alto costo de mantenimiento.
iii) Equipos que requieren frecuentes trabajos de reparacin.
9. FACTORES PARA UNA SATISFACTORIAACTIVIDAD DE MANTENIMIENTO.
1) Confiabilidad de los equipos.
Verificacin en la compra de los equipos.
Verificacin de los resultados obtenidos en los equipos.
Revisin de las partes principales de las mquinas.
Recursos de seguridad para prevenir fallas debidas a malas operaciones o
sobrecarga.
2) Manteniabilidad de los equipos.
Fcil inspeccin. Fcil reparacin.
Poseer el manual de mantenimiento, dado por el fabricante.
Poseer piezas de repuesto en almacn.
3) Factores relativos al personal.
Entrenamientos del personal basado en los manuales de las mquinas.
Los operadores deben de tener una buena prctica para el manejo correcto
de los equipos.
Entrenamiento en el campo para la formacin de supervisores.
Adiestramiento y entrenamiento para desarrollar la habilidad de los reparado-
res.
Adiestramiento y entrenamiento para los lderes de mantenimiento.
4) Sistema de organizacin de mantenimiento.
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La responsabilidad y autoridad de los departamento individuales debe de ser
clarificada.
Los procedimientos de los sistemas de reporte deben de ser establecidos.
Las personas que tengan habilidades para el trabajo de mantenimiento de-
ben de ser asignadas.
5) Maquinarias y herramientas para mantenimiento, partes, materiales, etc.
6) Documentacin.
Delineacin de necesidades para las actividades de mantenimiento.
Instrucciones de mantenimiento, etc.
Especificaciones usadas para el orden de partes y materiales.
Registros de mantenimiento.
Costos efectivos = Efectividad del SistemaL.C.C.
Efectividad del Sistema : - Cantidad de produccin- Calidad tcnica (Nivel de calidad)
L.C.C. : - Costos de desarrollo- Costos de manufactura- Costos de mantenimiento y operacin- Costos de mejoramiento del sistema
Costos efectivos
L.C.C. Efectividad del Sistema
Capacidad Disponibilidad
Confiabilidad Manteniabilidad Soporte de mantenimiento
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Capitulo 2
Que es PM?
1.1 Historia del desarrollo del PM.
Para poder entender el significado de PM., debemos conocer la historia del desarrollo del
PM. desde su introduccin proveniente de los Estados Unidos.
Este capitulo intentara explicar los trminos ms frecuentes usados en el campo del PM. y
desarrollo del PM., de manera que el lector pueda tener un mejor entendimiento del mis-
mo.
En general, PM fue desarrollado siguiendo los pasos mostrados en el siguiente grfico,
desde el Mantenimiento Preventivo al Mantenimiento Correctivo* , Mantenimiento de Pre-
vencin, Mantenimiento Productivo ms sistemtico y finalmente alcanzar el Mantenimien-
to Total de Produccin.
Fig. Historia del desarrollo del PM.
Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento de Prevencin
Mantenimiento Productivo
Mantenimiento ProductivoTotal.
Un mtodo que mejora la confiabilidad y manteniabilidad de los equipos por. (i) tomando una contramedida para prevenir el incremento del tiempode fallas y anormalidades. (ii) preparando una seccin o parte de una seccin, encargada de considerar las causas de las fallas. (iii) mejorandoel diseo de los malos trabajos de mantenimiento, (iv) modificando y mejorando los equipos donde un problema fundamental puede ser incluidoen el diseo.
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Mantenimiento Preventivo y Medicina Preventiva
MedicinaPreventiva
PrevencinDiaria
ChequeoMdico
TratamientoTemprano
Mantenimiento Diario(aceite, inspeccin,limpieza, ajustes)
Inspeccin de Equipos(Diagnostico de Equipos)
Reparaciones Preventivas(Anticipar Reemplazos)
MantenimientoPreventivo
1) Mantenimiento Preventivo (PM)
La introduccin del PM. en Per data de los aos 60s , cuando se adopto los sistemas
Norteamericanos de Mantenimiento Preventivo.
El sistema de mantenimiento empleado antes del PM. era el mantenimiento tipo Break-
down* , ejemplo: trabajos de mantenimiento llevados a cabo despus de presentadaslas fallas.
Bajo tales circunstancias, el Mantenimiento preventivo fue introducido. Desde que las
empresas han introducido PM., PM. se a vuelto ms popular entre las empresas.
PM. puede ser descrito como un mtodo moderno de administracin del mantenimiento.
Por el contrario, el mantenimiento tipo Breakdown puede ser llamado como un mtodo
clsico de mantenimiento.
A la administracin de mantenimiento le gusta un control de la salud de sus equipos y el
Mantenimiento Preventivo es el que acta como una medicina Preventiva, tal como se
muestra en el grfico de la parte superior de la hoja, un mantenimiento diario , es lleva-
do a cabo para prevenir fallas, al igual que nosotros ponemos atencin diariamente de
prevenirnos de coger una gripe o sufrir de diarreas.
Segundo, como nosotros tenemos un chequeo mdico peridico por un especialista, los
equipos son inspeccionados (mas adelante llamados equipos de diagnostico) peridi-camente por un especialista en mantenimiento. Tercero, de igual manera como noso-
tros recibimos un tratamiento temprano luego de que una enfermedad ha sido detecta-
Es el mtodo de mantenimiento que repara los equipos despus de ocurrida la falla. Hay dos mtodos: (i) cuando la contramedida para las fallasde emergencias es vencida por incapacidad o fallas de diagnostico y (ii) cuando el empleo de la poltica de uso del mantenimiento tipo Break-down es provechosa al reparar despus de ocurrida la falla.
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da por un chequeo mdico, los trabajos de reparacin preventiva son llevados a cabo
antes de la ocurrencia de las fallas, mediante el reemplazo de las piezas gastadas.
El mtodo de mantenimiento preventivo ha sido empleado desde hace mucho tiempo
atrs, pero es recin desde los aos 1960 que los trminos tales como PM o Manteni-
miento Preventivo se han comenzado a utilizar.
El prestar atencin puede ser muy provechoso para el Mantenimiento Predictivo. Este
puede ser considerado como una seal del progreso del tradicional mantenimiento pe-
ridico ( inspecciones peridicas, reparaciones peridicas , etc.); Ej. Mantenimientos
basados en el tiempo, Mantenimiento predictivo. Ej. Mantenimiento basado en condi-
ciones. El Mantenimiento Predictivo es tambin llamado Mantenimiento en condicin).
Las lneas areas japonesas adoptaron este mtodo para sus flotas de jumbo jets, in-
crementando su confiabilidad.
Relacin entre Mantenimiento Peridico y Mantenimiento Predictivo.
MantenimientoPreventivo
Mantenimiento Periodico
Mantenimiento Predictivo
Ciclos Fijos
Ciclos no Fijos
(Mantenimiento Basado en el tiempo)
(Mantenimiento basado en Condiciones)
2) Mantenimiento Correctivo (CM)
Al promover este concepto de Mantenimiento Preventivo en las industrias, podemos en-
contrar que este mtodo puede resultar ventajoso, al otorgarnos equipos que no pre-
senten molestias durante su funcionamiento. Reconocemos al Mantenimiento Correcti-
vo, como el mtodo que comienza a drsele ms atencin desde la dcada de los 60`s
hacia adelante siguiendo las normas del Mantenimiento Preventivo. El Mantenimiento
correctivo, implica que los equipos son mejorados durante su empleo, evitando la pre-
sencia de fallas inesperadas, y que sea fcil el poder llevar a cabo un mantenimientodiario, inspeccin, trabajos de reparacin, etc. (Correctivo, tiene dos significados: uno
es mejorar los equipos durante su funcionamiento, para que nos pueda resultar libre de
fallas. El otro es reparar los equipos. Aunque en este texto empleo el primer significado,
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es ms recordado que el ltimo significado es adoptado por la JIS* , siguiendo las nor-
mas usadas por los Estados Unidos Ej. Mantenimiento del tipo Breakdown.
3) Mantenimiento de Prevencin (MP)
nfasis comienza a ponerse en el llamado Mantenimiento de Prevencin tambin desde
la dcada de los 60s hacia adelante, por el desarrollo de la filosofa de la prevencin,Abreviado como MP, este mtodo de mantenimiento es tambin llamado: i) libre de
mantenimiento o ii) no mantenimiento.
Adems, desde comienzas de los 60s, el manejo de la confiabilidad, manejo de la man-
teniabilidad y el manejo econmico, comienzan a ser introducidos dentro del campo de
la administracin del mantenimiento, y el mantenimiento de prevencin comienza a ser
estudiado debido a su efectividad en confiabilidad, manteniabilidad y economa.
El control de la confiabilidad, se encarga del estudio de confiabilidad de los equipos, ej.
incrementar la confiabilidad, el control de la mantenimiento, estudia la manteniabilidad
ej. la facilidad del mantenimiento, el manejo de la economa puede ser definida con un
estudio de comparacin y evaluacin de mtodos alternativos para averiguar cual m-
todo proporciona mayor utilidad.
4) Mantenimiento Productivo (PM)
Cuando PM fue introducido, se discuti que el actual mantenimiento preventivo era ex-
cesivo. El Mantenimiento Productivo fue propuesto en respuesta a tal semejante critica,
sugiriendo un mtodo de mantenimiento con el cual se minimice el total de las perdidas,
debido al envilecimiento de los equipos y costos de mantenimiento para restaurar equi-pos envilecidos.
Con el progreso hecho con el Mantenimiento Correctivo y Mantenimiento de Preven-
cin, el Mantenimiento Productivo ha sido sistematizado y puede ser definido como si-
gue:
El Mantenimiento Productivo se refiere a cada uno de los mantenimien-
tos que se encargan del incremento de la productividad de los negocios,
reduciendo el incremento de los costos que se generan debido a: cos-
tos de adquisicin y costos de operacin y mantenimiento, y las perdi-
das debidas al envilecimiento de los equipos.
* JIS: Norma Industrial de Japn
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Grfico Aproximacin al Mantenimiento Productivo.
(costos de equipos) + (perdidas de envilecimiento de equipos) -> mnimos
Relacin entre los objetivos del PM y recursos.
Objetivos Medios
Mantenimiento Productivo
- Mantenimiento paraalta productividad
- Mantenimientomas econmico
Mantenimiento Preventivo (PM)
Mantenimiento Correctivo (CM)
Mantenimiento tipo Breakdown (BM)
Mantenimiento de Prevencin (MP)
En pocas palabras, el termino implica: MANTENIMIENTO PARA ALTA PRODUCTIVIDAD o
MANTENIMIENTO PROVECHOSO O LUCRATIVO .
El diagrama de la parte superior, muestra la relacin entre el mantenimiento Productivo
y el mantenimiento Preventivo, etc.
El termino Mantenimiento Productivo, expresa un objetivo y concreta ac-
ciones, tales como Mantenimiento Preventivo, Mantenimiento tipo Break-
down, Mantenimiento correctivo, y Mantenimiento de Prevencin son to-
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mados como medios para llevar a cabo dichos objetivos. As, el Manteni-
miento Productivo y el Mantenimiento Preventivo, guardan una estrecha
relacin entre ellos.
5) Mantenimiento Preventivo Total (TPM)
Es la actividad de pensar en soluciones a los problemas, mtodos y mejora de las ope-raciones por un pequeo grupo de trabajadores. Desde que un operador esta enterado
de los problemas que presenta su equipo, las actividades del TPM sern ms efectivas.
Aunque ser descrito ms detalladamente en el capitulo 3, TPM puede ser definido co-
mo sigue: TPM es el paso hacia adelante del desarrollo de las actividades con la parti-
cipacin de todos, estableciendo un sistema total para el empleo de los equipos, con el
objeto de maximizar su eficiencia (eficiencia de las reparaciones).
Cuando se inicio TPM, el gobierno Ingles propuso la TEROTECNOLOGA. Es importante
saber que tiene objetivos semejantes al TPM.
La Terotecnologa es definida como: la tecnologa con un comprensivo alcance de las
actividades prcticas tales como la administracin, finanzas, tecnologa, etc., aplicada a
valores tangibles (equipos y facilidades), persiguiendo una economa LCC (Life Cycle
Cost).
El termino TERO deriva de la palabra griega TEREIN, que significa TENER CUIDADODE. Se puede decir que la palabra terotecnologa es prcticamente un sinnimo de la
administracin de plantas en un amplio sentido, el cual comprende el intervalo de vida
til de los equipos.
Adems, la alta eficiencia en la reparacin de los equipos, objetivo del TPM, correspon-
den a la bsqueda de la economa bajo LCC. En este sentido, TPM y Terotecnologa
tiene los mismos objetivos.
Sin embargo, la marcada diferencia entre TPM y Terotecnologa es que mientras TPM
es conducida por los usuarios, la terotecnologa envuelve la fabricacin de los equipos y
el planeamiento de las compaas aparte de los usuarios.
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Y puede ser sumado que el perseguimiento de la economa por el ciclo de vida til
fue propuesto inicialmente por el Departamento de defensa de los Estados Unidos.
Responsable de la obtencin de armas y equipos, el Departamento de Defensa condujo
un estudio entre los precios de compras y los precios de mantenimiento, para tener una
relacin entre la funcionabilidad y la manteniabilidad.
El departamento de Defensa estuvo usando el termino LOGSTICA en sus trabajos de
almacenaje y mantenimiento de armas y equipos. La logstica moderna, incorpora la
funcionabilidad, manteniabilidad y LCC, y podemos definirla como la tcnica cientfica
que busca la economa LCC, considerando productos, sistemas, programas y equipos .
Busqueda de laeconomia LCC
Producto Sistema Programa Facilidades
UsuarioDesarrollo dela compaia
Manufacturador
Objetivo
Objeto
Quien?
TPM
Terot ecnologa
Logstica
El diagrama muestra claramente la relacin entre TPM, terotecnologa
y logstica. Como nuestra el grfico, todos tienen los mismos objetivos
al tratar de conseguir una economa LCC. En este sentido se puede
decir que estn fundados en un mismo concepto. La nica diferencia
es que la logstica cubre ampliamente todo el campo, incluyendo pro-
ductos, sistemas, programas y facilidades, mientras que la terotecno-
loga cubre a los equipos (fondos tangibles) nicamente y TPM es
conducido por los usuarios de los equipos.
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1.2 Posicin del PM en la Actividad de Produccin.
1) Inversin y Rendimiento en la Produccin.
Consideraremos la posicin del mantenimiento de los equipos o PM en la actividad deproduccin.
Desde pocas pasadas, hombres, mquinas y materiales han sido considerados como
los tres factores de la produccin, o los 3Ms. Ellos constituyen en otras palabras la in-
versin para la produccin.
De otra mano, el rendimiento de la produccin incluye los siguientes factores: Cantidad
de Produccin, Calidad, Costos, entregas, Seguridad y Moral.
Los tres factores de inversin y rendimiento pueden ser vistos en el siguiente formato:
Posicin de PM en la actividad de la produccin
Inversin Dinero
Rendimiento Hombres Mquinas Materiales Mtodos
(P) Produccin Control de Produccin
(Q) Calidad Control de Calidad( C ) Costos Control de Costos
(D) Entregas Control de entregas
(S) Seguridad Seguridad y Contaminacin
(M) Moral Relaciones humanas
Mtodos Mano de
obra
Plantas Control de
inventario
Objetivos
Rendimiento = ProductividadInversin
En el grfico, los puntos para el control estn a la derecha del grfico. Control de pro-
duccin, control de calidad, control de costos, control de entregas, relaciones humanas,
etc.
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Como consideraciones de inversin tenemos la mano de obra, mantenimiento de planta
y control de inventario. Son conducidos respectivamente por 3Ms.
Cuando nosotros examinamos los problemas de la administracin del mantenimiento en
este cuadro, encontramos que el rendimiento de PQCDSM est relacionado a la admi-
nistracin del mantenimiento.
Es claro que con el empleo de equipos altamente modernos y automatizados, la admi-
nistracin del mantenimiento comienza a ser un factor de mayor importancia para la de-
terminacin del PQCDSM.
No cabe duda de la importancia del incremento del PM como un moderno mtodo para
la administracin del mantenimiento en las actividades de la produccin, a lo largo de la
modernizacin de las plantas.
2) Objetivos del PM.
El propsito de la actividad de produccin, es el de mejorar la productividad, ej. mejorar
o aumentar el rendimiento para disminuir la inversin. Este propsito es idntico al de la
administracin de plantas.
El propsito de la administracin de plantas, ej. PM, es el de incremen-
tar el rendimiento (PQCDSM) con menos equipos (pocos equipos, bajos
costos totales para el servicio de los equipos). Es innecesario decir queel rendimiento no es simplemente la referencia de un incremento en la
produccin (P), mejorar la calidad (Q), disminuir los costos ( C ) y con-
servar los tiempos de entregas (D), tambin implica seguridad de am-
biente (S) y alta moral (M).
3) Reconsideremos PM.
Una distincin de la industria moderna puede decirse que es la mecanizacin o automa-
tizacin.
Como resulta8do de la modernizacin en las plantas con respecto a la mecanizacin o
automatizacin, pueden generarse los siguientes problemas:
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i) La produccin comienza a detenerse debido a fallas de emergencia, las cuales cau-
san disturbios en la produccin, causando demoras en los tiempos de entregas, re-
sultando como consecuencia trabajos de sobretiempos en das feriados.
ii) Un envilecimiento en la precisin o rendimiento de las mquinas. Esto puede gene-
rar una baja de produccin o porcentaje de ganancias.
iii) Disminuida la eficiencia de los equipos, presencia de perdidas de vapor, aire o acei-
te, produce una perdida valiosa de recursos de energa.
iv) Excesivo envejecimiento de los equipos (ej. uso y corrosin), requieren de un per-
sonal de mantenimiento y costos para la inspeccin, lubricacin, limpieza y repara-
cin.
v) Operaciones errneas, errores en los planes o manufactura, pueden causar desas-
tres.
En ocasiones, sin embargo equipos hidrulicos o neumticos son muy usados para los
controles automticos , vlvulas, tanque de aceite, bombas son a menudo instalados
donde la inspeccin es difcil de llevarse a cabo. Adems por ejemplo, hay sistemas
donde el diseo es tan mal hecho, que ni siquiera existe medio de drenaje para la eva-
cuacin de agua de los tanques de almacenamiento de aire. Semejantes condicionesson las que a menudo son causantes de las fallas de emergencia de las plantas.
Se puede concluir que estos problemas son debido a los malos sistemas de direccin
de la administracin de las plantas, y los niveles tcnicos y de trabajo del PM no son lo
suficientemente satisfactorios para promover la administracin de las plantas.
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Capitulo 3
Promocin del TPM y el Rol del Capataz
3.1 TPM y sus efectos.
En aos recientes, el termino PARTICIPACIN TOTAL ha sido comentado desde varios
aspectos, ej. Control de calidad por participacin total, plantas libres de accidentes por
participacin total, PM por participacin total. TPM fue propuesto en 1971, el termino
participacin total, fue probablemente usado por primera vez para asociarlo con PM.
El trmino PARTICIPACIN TOTAL fue seleccionado para trazar la atencin de todos a la
participacin con una fcil expresin; pero al parecer esto vino a verse como algo fcil,
dando la impresin que la formacin de pequeos grupos encargados del control de cali-
dad en las lneas principales de produccin, puede ser suficiente para el TPM.
Es por eso que definiremos el termino PM al lado de Total Participacin
DEFINICIN DE TPM.
PM al lado de Total Participacin, o TPM, puede ser definido como sigue:
Promover PM a travs de los siguientes pasos:
1) Apuntar a la obtencin de la mxima eficiencia de los equipos.
2) Estableciendo un sistema total para todos los puntos concernientes al
tiempo de utilidad de los equipos.
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las frecuentes paras y trabajos de sobre tiempo, que producan excesivas demoras en la
produccin.
Dentro de los tres aos en que se introdujo el TPM, las condiciones de la planta fueron
transformadas, mediante una cabal aplicacin de las 5S. Las fallas fueron drsticamente
reducidas, el porcentaje de operatividad fue mejorado, alcanzando las metas de produc-cin sin recurrir a sobre tiempos. Tambin se mejoro el empleo de combustibles, energa,
aceites hidrulicos, resultando en ahorro de recursos y energa.
Este es un tpico caso de como TPM contribuye al mejoramiento y rendimiento de las
compaa y talleres, en mrito al trabajo que implica.
3.2 Como Proceder con TPM.
Esta seccin se propone mostrar las formas ms prcticas para poder proceder con el
empleo del TPM. Estas son:
1) Como objetivo, tratar de conseguir un Provechoso PM.
Uno de los objetivos del TPM es, como definicin, el de incrementar la eficiencia com-
pleta. Poner trminos simples en los planeamiento significa produccin de beneficios.
Como mencionamos anteriormente el propsito de las actividades productivas es el de
incrementar los rendimientos, ej. PQCDSM, y PM es el medio de llevar a cabo este ob-
jetivo. La misma aplicacin a TPM
Costos del PM. Si embargo, unos provechos PM o incremento completo
de la eficiencia, es el medio de que el dinero (rendimiento) obtenido por la
produccin es incrementado lo ms posible, por la reduccin del dinero (in-
versin) lo mayor posible.
Planeacin de la Eficiencia ej. es la proporcin de inversin y beneficios usada para
indicar las utilidades.
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Planeacin de la Eficiencia = Rendimientos producidos por la produccin
Inversin para conseguir dicha produccin
En la terotecnologa o logstica, los costos efectivos son con frecuencia usados para
medir la economa del LCC.
Costos Efectivos = Sistemas de Eficiencia
LCC
En la formula anterior, LCC es la inversin puesta en la produccin ej. el dinero nece-
sario para la compra de los equipos, y los sistemas de eficiencia corresponden al ren-
dimiento producido por los equipos, o la ganancia econmica obtenida por la produc-
cin.
En otras palabras, la formula anterior tiene el mismo significado, aunque ellas sean ex-
presadas en diferentes palabras. La nica diferencia es que la eficiencia de los costos
tiene un amplio alcance de aplicacin incluyendo a los productos, sistemas y programas
separadamente de los equipos.
Mejora completa de la eficiencia en TPM se amplia los puntos impor-
tantes que la proporcin de la inversin y beneficio son usados para
medir las utilidades.
Hablando de la reduccin de costos, nosotros con frecuencia omos que se reducir en
un 20% el presupuesto para el mantenimiento, etc. Si la necesidad de dinero puede
ser reducida en un 20% como resultado de varios trabajos hechos en el departamento
de mantenimiento, esto es justificable.
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Sin embargo, si la reduccin de costos se lleva a la discontinuidad de los trabajos de
mantenimiento necesarios, es tan problemtico e insulso como el hecho de matar va-
cas, solo para poder colectar sus cuernos. Esto no debera ser considerado nicamente
desde el punto de vista salvaguardar los costos de mantenimiento. En lugar de ello es-
fuerzos deben ser hechos para el mejoramiento de la eficiencia completa con relacin
al rendimiento de los equipos. Ej. Produccin de dinero.
Cuando los equipos de iguales especificaciones son comparados, considerando el efec-
to til de la planta o la efectividad de los costos, asumiendo que el rendimiento es el
mismo y constante, un pequeo LCC es suficiente, siendo innecesario aumentarlo.
El departamento de defensa de los Estados Unidos, us el mtodo de realizar un con-
trato con el fabricante, quien presentaba pequeos LCC, despus de tentativas ofertas
econmicas. Por ejemplo si el proyecto es presentado como se muestra en el grfico, el
cual presenta las mismas especificaciones, el contrato ser concedido a la compaa C.
Comparacin de las bases del LCC
Divisin A B C
Precios de com-pra de materiales(1)
Milln$ 5
Milln$ 10
Milln$ 7
Costos operacio-nales de mante-nimiento para 5aos al precioactual. (2)
$ 7 $ 4 $ 2
LCC 3 = 1 + 2$ 12 $ 14 $ 9
Costo operacional de mantenimiento
Precios de compra
A B C
El mtodo de comparacin basado en LCC incluye los costos operacionales de mante-
nimiento, no comparando los equipos por su precio de compra, puede ser usado no
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nicamente al momento de la compra de un equipo nuevo, excepto en la compra de re-
puestos o mejoramiento del mantenimiento.
Aqu tenemos un ejemplo sencillo:
Cul es ms ventajoso?
Divisin X Y
1. Precio de compra de
partes
$ 2000 /piezas $ 1500 /piezas
2. Costo de mano de obra
al reemplazar las partes
$ 500 /reemplazos $ 500 7reemplazos
3. Perdidas por las paras de
produccin el realizar el
cambio de partes
$ 1000 /Reemplazos $ 1000 /reemplazos
4 = 1 + 2 + 3
(Costos de mantenimien-
to + perdidas por tiempos
perdidos)
$ 3500 /reemplazos $ 3000 /reemplazos
5. Periodo de vida til de
las partes
4000H 2000H
6 = 8000 5
Reemplazos por ao
2 veces/ao 4 veces/ao
7= 4 x 6
Total anual de los costos
de mantenimiento +
perdidas por paras de
produccin
$ 7000 /ao $ 12000 /ao
El cuadro compara X y Y
X y Y son comparados considerando los costos de mantenimiento anual y las perdidas
por paras.
2) Construccin de un sistema para un Mantenimiento libre de diseo
En mrito de poder alcanzar un PM provechoso, objetivo del TPM, es necesario esta-
blecer un sistema total de PM, para la vigencia de servicio de los equipos, como se
mencion en la segunda definicin de TPM.
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La condicin ideal para los equipos, puede ser obtenida por un mantenimiento libre de
diseo. No es necesario aclarar que la realidad esta lejos de esta condicin ideal. Sin
embargo es necesario construir un sistema donde por continuos esfuerzos pueda estar
ms cerca posible de la condicin ideal del mantenimiento libre de diseo.
Este sistema es el sistema total del PM mencionado en la definicin de TPM.
En su concepto de Diseo del Trabajo, el Dr. Nadler de la universidad de Wisconsin,
acentu la importancia de disear un sistema a travs del concepto de un sistema teri-
camente ideal. Esto se refiere a un sistema para la produccin de productos en una ba-
se de No Tiempo, No Costos, el cual es imposible de realizar.
Sin embargo, es similar al concepto infinitesimal empleado en las matemticas.
Un mantenimiento libre de diseo, corresponde a un sistema tericamente ideal, pro-puesto en el diseo del trabajo y significa un sistema sin mantenimiento ej. Libertad
de tiempos y libertad de costos en los trabajos de mantenimiento.
Aparatos domsticos tales como maquinas lavadoras, y maquinas refrigeradoras, usa-
das continuamente en todas las casas, no requieren de un mantenimiento pesado, tal
como inspeccin, lubricacin, etc., ellos estn diseados para contar con un libre man-
tenimiento. Comparados con estas aplicaciones domesticas, los equipos de las plantas
estn lejos de ser diseados para un libre mantenimiento. Las actuales condiciones de
los equipos de las plantas, dan a los usuarios un terrible dolor de cabeza con el mante-
nimiento, las inspecciones, la lubricacin, personal requerido y dinero.
En suma, las fallas de emergencia detienen la produccin y reducen la precisin, resul-
tando al final productos defectuosos.
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El fuerte modelo de funciones de un sistema de mantenimiento, adoptado por la Hesch
Steel Works de Alemania Oeste es bien conocido como un ejemplo del mantenimiento
libre de diseo basado en la idea de la terotecnologa. El JIPE es el segundo equipo
reconocido por la aplicacin de la terotecnologa, el cual desarrollo un modelo circular
de Hesch para un sistema modelo para un mantenimiento libre de diseo
como se muestra en el grfico siguiente:
( MP ) ( PM ) Operacin
Pruebas deOperacin
Instalacin
Produccin
MantenimientoLibre de Diseo
CorrienteInicial deControl
Planes deInspeccin
Decisiones dereemplazo
Planes deTrabajo
Trabajo
Inspeccin yEntregas d el
Trabajo
Estudio para lareduccin de los
trabajos deMantenimiento.
Mejora del Mantenimiento Libre de Diseo
Datos de Mantenimiento
Informacin para e l Mantenimeinto Libre de Diseo
Evaluacin de Costos
Periodo de diseo e instalacin Periodo de operacin y mantenimiento
El crculo de la derecha, basado en el modelo circular de Hesch, es un sistema para fa-
cilidades, las cuales estn listas en el periodo de operacin y mantenimiento.
El reconocido equipo agrega el sistema de la izquierda, el cual es para un periodo de
diseo e instalacin.
La utilidad del ciclo de los equipos, comienza con el mantenimiento libre de diseo, en
el lado izquierdo de la figura y alcanza su operacin normal a travs de la fabricacin,instalacin y puesta en uso de los equipos. El equipo que crea problemas puede ser
encontrado y corregido durante el periodo inicial de operacin. Ej. Durante el temprano
periodo de fallas.
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En el PM, la cooperacin entre los operadores y el personal de mantenimiento es
similar a la relacin entre el conductor de un auto y la estacin de servicios de
mantenimiento, o la relacin que existe entre un paciente y el mdico, como se
observa en el siguiente cuadro.
Mantenimientode Plantas.
Operador Inspeccin y servicio diario.
Operacin normal.
Anotar un reporte de fallas.
Personal de mantenimiento Inspecciones regulares.
Reparaciones.
Diseo de sistemas de manteni-
miento.
Mantenimiento
de automviles.
Conductores
Inspeccin y servicio diario.
Manejo con seguridad.
Prestar atencin a las posibles
fallas.
Estaciones de servicio y mantenimiento
Inspecciones regulares y ajustes,
registrar las inspecciones.
Reparacin.
Remodelado.
Control de la
salud.
Personas
Atencin diaria a su salud.
Evitar malos esfuerzos.
Prestar atencin a molestias que
se puedan presentar.
Medico
Chequeos regulares.
Tratamiento.
Mejoramiento de la salud.
El conductor lleva a cabo una inspeccin diaria, y algunas veces hace dar servi-
cios de reparacin y remodelado en los talleres de mantenimiento y reparacin.
En el control de la salud, cada persona controla su salud por si misma y algunas
veces necesitan ir donde el mdico para una revisin o tratamiento. De la misma
manera, el operador mantiene las buenas condiciones de las maquinas, con regu-lares inspecciones, reparaciones y mejorar el alcance del personal de manteni-
miento, que viene a cumplir el mismo papel que el mdico.
Para hacer un sistema de auto manejo, es necesario adiestrar a un buen perso-
nal para el manejo de las maquinas, mediante curso a los operadores en tcni-
cas de mantenimiento. Por supuesto que el personal de mantenimiento no puede
ser igual que los mdicos charlatanes, ellos deben de tener un alto nivel tcnico.
2) Promocin del TPM (Mantenimiento Preventivo Total)
Participacin de todas las secciones, incluyendo: planeamiento, operacin y man-
tenimiento y por todo el personal, desde la alta gerencia hasta el nivel de talleres,
esto es indispensable para el TPM.
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Sin embargo, en adicin a la organizacin vertical, TPM es usualmente desarro-
llado colocando una organizacin horizontal para una mejor comunicacin en los
niveles alto, medio y talleres, formando una estructura ideal para poder promover
el TPM.
Alto Nivel,Gerencia
Nivel Medio
Talleres
Sec.
Planeamiento
Sec. deOperacin
Sec. de
Mantenimiento
Primero: como muestra la figura, el mayor nivel de la compaa, pertenece a la al-
ta administracin y al comit del TPM, divisiones de gerentes de oficinas y geren-
tes de plantas, encargados todos de formular las polticas del PM de la compaa,
por periodos determinados, y dar la direccin del TPM a los empleados y subal-
ternos.
Una forma de llevar a cabo el cumplimiento de las metas, es promoviendo el inte-
rs de todo el personal con una participacin total, el entusiasmo y empeo de la
alta administracin es lo ms importante y determinante para el resultado del
TPM.
Segundo: En las amplias plantas (divisionadas), se crean e instalan comits de
TPM, consistentes del personal de mando medio, formndose divisiones, llevando
a cabo las polticas de PM de la empresa, la cual debe ser conocida por todo el
personal de la empresa. El personal de mando medio, es el encargado de pro-
veer el enlace entre la alta administracin y el personal de talleres. Mediante un
contacto diario, el entusiasmo del personal es ms fcil de transmitirlo tanto alpersonal de talleres como al personal de la alta administracin.
La estructura para la formacin del TPM, debe ser dispuesta de una correcta lnea
vertical de comunicacin, entre el comit del TPM y todos los pequeos crculos
del PM.
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Como se muestra en el siguiente grfico, los crculos del TPM pueden ser centra-
damente organizados al rededor de capataces en el nivel de los talleres.
D i re cc i nEn ca rg a d a
Ad mi n i s t ra c i n
Ge re n c i a
d e P l a n ta
Je fe d eSe cc i n
Su b j e fe
d e s e c .
C a p a ta z
Comite administrat ivo de la Promocin del TPM
Comite de planta de la Promocin del TPM
Comite Secc ional del TPM
Sub comites
Circulos de TPM
Esta estructura puede ser llamada como una sucesin de pequeos grupos ba-
sados en una participacin total.
3.3 El Rol de los Capataces en la Promocin del TPM.
Capataz, es un termino general que se refiere a una persona que labora en el mbito de
talleres, pero con una responsabilidad en la lnea de organizacin, o una persona que tiene
una responsabilidad administrativa en los talleres. Esta posicin suele tener numerosos
nombre y diferentes grados.
Esta seccin intenta mostrar el papel que juega el capataz en la promocin de TPM, a tra-
vs de las actividades JK*.
1) Como proceder con las actividades JK en el TPM.
* Actividades JK: Son las actividades encargadas de la bsqueda de soluciones a los problemas y mejora de las operaciones de los trabajadores.Desde que el operador se de cuenta o reconozca los problemas por si mismo, las ac tividades del tipo JK sern efectivas.
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Las actividades JK en TPM, no se refieren a los crculos del TPM (grupos) de los traba-
jadores en los talleres nicamente. Los comits administrativos de TPM y los comits
de planta del TPM vienen a estar bajo esta categora, y son comits y sub comits en-
cabezados por una seccin administrativa y una sub seccin de jefes o encargados. Es-
tas actividades, estn organizadas en tringulos sucesivos, los cuales producen la es-
tructuracin integra del TPM con cada grupo, cada uno de los cuales toma una partici-pacin activa en el.
Esta seccin est, sin embargo, intentando describir el proceso para poder desarrollar
las actividades JK en el departamento de produccin, en el cual es el capataz el encar-
gado de dirigir a los trabajadores bajo sus ordenes.
Este procedimiento, tambin se aplica a los talleres de mantenimiento. En este caso,
sin embargo, los objetivos pueden ser modificados, incluyendo un mantenimiento rela-
cionado, como por ejemplo al ahorro de piezas, a la reduccin de los trabajos de man-
tenimiento, a la disminucin del personal de mantenimiento, etc.
(1) Establecer los objetivos de los pequeos crculos (o grupos)
En la seleccin de los objetivos, es importante que los mismos sean seleccionados
autnomamente por todos los miembros de los pequeos grupos de trabajadores,
bajo una consulta mutua, en lnea con las polticas de la alta administracin, o los ad-
jetivos establecidos por los superiores.
Los objetivos del PM en el nivel de produccin incluyen: el porcentaje operacional dela planta, perdidas de tiempo debido a paras imprevistas, etc.
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(2) Cumplimiento del mantenimiento diario
Las 5S, inspeccin diaria, lubricacin, reajus