administração geral e pública e gestão de pessoas p ... · 27/7/2012 · administração geral,...

Aula 05

Administração Geral e Pública e Gestão de Pessoas p/ Câmara dos Deputados -Técnico Legislativo

Professor: Carlos Xavier

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Administração Geral, Pública e Gestão de Pessoas p/

Câmara dos Deputados - Técnico Legislativo - Teoria e Exercícios.

Prof. Carlos Xavier - Aula 05

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AULA 07: Capacitação de pessoas. Gestão do conhecimento e aprendizagem.

Conteúdo

1. Palavras iniciais. .................................................................................................................................. 2

2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e educação. ..................................................... 3

2.1. Treinamento. .................................................................................................................................... 5

2.1.1. Técnicas de treinamento ............................................................................................................... 8

2.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento .....................................................................................13

2.2. Desenvolvimento de pessoas. ..........................................................................................................17

3. Educação corporativa e educação à distância. ......................................................................................25

4. Gestão do conhecimento e aprendizagem. ...........................................................................................34

5. Questões Comentadas. ........................................................................................................................51

6. Lista de Questões. ...............................................................................................................................70

7. Gabarito. .............................................................................................................................................79

8. Bibliografia principal. .........................................................................................................................79



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1. Palavras iniciais.

Oi pessoal!

Estou de volta para mais uma aula de gestão de pessoas!

Hoje estudaremos dois assuntos interligados: a capacitação de pessoas e a gestão do conhecimento e aprendizagem.

Ainda assim, note que a cobrança dos assuntos em questões de prova é feita, geralmente, de forma isolada.

Ao final da aula trouxe várias questões do Cespe para você praticar!

Um abraço e bons estudos!

Prof. Carlos Xavier

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2. Capacitação de pessoas: treinamento, desenvolvimento e

educação.

Uma compreensão mais ampla do termo capacitação de pessoas faz

com que pensemos que ela se dá basicamente por meio do treinamento e

desenvolvimento, assim como por meio da educação corporativa.

Neste sentido, veja a definição de capacitação técnico-profissional

apresentada por Lacombe (2009):

Capacitação técnico-profissional tipo de treinamento

que se destina a melhorar o desempenho de profissionais nas

funções que já exercem, ou a capacitá-los para outras

funções, em geral, de maior dificuldade. Esse tipo de

programa não se destina à formação de executivos para

exercerem funções gerenciais de alto nível, mas ao

aperfeiçoamento de profissionais em assuntos técnicos. Em

inglês, a expressão é Professional capacitation ou technical

capacitation.

Educação corporativa, por outro lado, é um termo que deve ser

associado ao conceito de universidades corporativas, que são as

“universidades” estruturadas pela própria organização para passar

conhecimentos e desenvolver competências em seus funcionários, com foco no

negócio da organização. Estes conhecimentos e competências deverão estar

associados aos cargos que ocupam, pois este conceito está ligado a uma

necessária melhoria do desempenho, mas estão ligados à vida do indivíduo

como um todo dentro da organização.

Assim, você precisa saber diferenciar treinamento de

desenvolvimento, para que possa entender o que une os dois conceitos.








Treinamento é orientado para o tempo presente, focando no cargo

que o funcionário ocupa atualmente e nas competências necessárias para o

exercício das tarefas relacionadas ao cargo atual.

Desenvolvimento de pessoas, por sua vez, é a atividade que busca

desenvolver os funcionários para os cargos a serem ocupados no futuro,

focalizando as competências necessárias para isto. Esse conceito não deve ser

confundido com desenvolvimento organizacional, que está ligado à organização

como um todo.

- Mas o que une o treinamento e o desenvolvimento?

- Resposta: a aprendizagem pela qual o indivíduo passa, que

nada mais é do que a mudança no comportamento que se opera através de

novas competências, hábitos, etc.

Perceba que, por um lado, você deve compreender os conceitos em

separado, mas por outro, é importante que você entenda que eles constituem

um todo unido, chamado de Treinamento e Desenvolvimento (T&D), cujos

conceitos – infelizmente para os concurseiros - costumam se misturar muito.

Além disso, você deve ter em mente que o conteúdo pode ser

passado por diferentes formas para os participantes dos programas de

treinamento e desenvolvimento, sendo que cada técnica possui índices de

retenção diferentes (Meister, 1999), formando uma verdadeira pirâmide com

os seguintes percentuais de retenção:








Forma de transmissão do

conhecimento

Percentual de retenção do

conhecimento

5% Palestras

10% Leitura

20% Audiovisual

30% Demonstrações

50% Grupos de discussão

75% Praticar fazendo

80% Ensinar aos outros/Uso imediato

Com isto em mente, vamos agora estudar os conceitos de

treinamento e desenvolvimento em maior profundidade!

2.1. Treinamento.

Como já vimos, o treinamento está focado na aprendizagem dos

funcionários a partir de programas voltados para o cargo ocupados e as

competências necessárias para o bom exercício de suas atribuições no

presente.

Para o estabelecimento de programas de treinamento, as

organizações realizam um ciclo contínuo de planejamento-execução-avaliação

de quatro etapas:








1. Levantamento das necessidades de treinamento na

organização. Pode ser feito por meio do diagnóstico das

necessidades da organização como um todo, ou análise

organizacional (verificando missão, visão e objetivos

estratégicos); da análise do perfil das pessoas/rh da

organização (avalia se os recursos humanos são suficientes

quantitativa e qualitativamente, assim como quais

comportamentos, atitudes, conhecimentos e competências são

necessárias); da verificação da estrutura dos cargos/ ou

operações e tarefas (analisando os requisitos e especificações

dos cargos quais as habilidades, destrezas e competências

necessárias para que os indivíduos possam ter eficiência e

eficácia nas tarefas); ou através dos objetivos de treinamento

fixados (análise do treinamento - a partir dos objetivos e metas

do treinamento se estabelecem os critérios para avaliação de

eficiência e eficácia do programa). Visto de outra forma, pode

acontecer nos níveis da organização como um todo (nível

macro), dos departamentos funcionais, grupos e equipes (nível

meso) e das tarefas e operações (nível micro). Chiavenato

(2010, p.377) aponta alguns indicativos de que há necessidade

de realizar treinamentos. Indicadores a priori: 1. Expansão da

empresa e admissão de novos empregados; 2. Redução do

número de empregados; 3. Mudança de métodos e processos de

trabalho; 4. Substituições ou movimentação de pessoal; 5.

Absenteísmo, faltas, licenças e férias de pessoal; 6. Mudanças

nos programas de trabalho ou de produção; 7. Modernização

dos equipamentos e novas tecnologias; 8. Produção e

comercialização de novos produtos ou serviços. Indicadores a

posteriori: 1. Problemas de produção, como: a. Baixa qualidade

de produção; b. Baixa produtividade; c. Avarias frequentes em

equipamentos e instalações; d. Comunicações deficientes; e.








Elevado número de acidentes no trabalho; f. Excesso de erros e

de desperdício; g. Pouca versatilidade dos funcionários; h. Mau

aproveitamento do espaço disponível. 2. Problemas de pessoal,

como: a. Relações deficientes entre o pessoal; b. Número

excessivo de queixas; c. Mau atendimento ao cliente; d.

Comunicações deficientes; e. Pouco interesse pelo trabalho; f.

Falta de cooperação; g. Erros na execução de ordens.

2. Desenho do programa de treinamento

(estabelecimento/organização do programa, ou

planejamento). É nessa etapa que é realizado o planejamento

de como as competências requeridas serão passadas para os

funcionários e qual a estratégia que deverá ser utilizada. São

definidas as metas do treinamento e as consequências

esperadas.

3. Implantação (ou execução) do programa de treinamento

propriamente dito, para que se realize aquilo que foi planejado.

Inclui desde a divulgação do treinamento para os funcionários,

com a divulgação dos objetivos e metas de aprendizagem e de

melhorias esperadas, até a realização do treinamento por meio

de diferentes técnicas (que abordaremos na sequência desta

aula). De forma geral, saiba desde já que o treinamento pode

ser realizado no cargo, quando o funcionário aprende através de

atividades dirigidas no exercício das suas tarefas, ou por meio

de técnicas de classe, que são aquelas que se realizam numa

relação entre instrutor e aluno em ambiente de “aula”;

4. Avaliação do programa de treinamento, gerando insumos para

novos programas de treinamento através do reinicio desse ciclo

(volta para a atividade 1).

Atenção:








É possível também que a banca considere que após o levantamento

das necessidades do treinamento haveria a análise das necessidades, antes da

programação do treinamento. Enquanto o levantamento das necessidades

seria voltado para o simples levantamento, a análise buscaria entender as

causas para as necessidades de aprendizagem, normalmente estando

associadas a: motivação, contexto e capacidade. Nesta visão, é inserida uma

etapa a mais, e o treinamento passa a acontecer no ciclo: 1) levantamento de

necessidades; 2) análise das necessidades; 3) programação/planejamento; 4)

Implantação; 5) avaliação dos resultados.

A seguir, apresento algumas informações adicionais sobre as técnicas

de treinamento e sobre a avaliação dos resultados do treinamento. Mais à

frente, ainda na aula de hoje, falarei sobre os níveis de avaliação da atividade

de treinamento.

2.1.1. Técnicas de treinamento

Existem várias técnicas de treinamento que devem ser escolhidas com

base nos objetivos de cada treinamento específico. Na verdade, elas não são

excludentes uma da outra, representando alternativas que podem ser

combinadas para uma solução apropriada ao treinamento que se pretende

realizar.

As principais técnicas de treinamento que poderão ser utilizadas para

o treinamento individual são:

1. Treinamento no serviço (on the job training): é a mais utilizada

pelas organizações por não demandar equipamento ou








ambiente especifico para o treinamento. Nesta técnica de

treinamento, o funcionário aprende trabalhando na prática.

2. Treinamento em classe: é o treinamento fora do ambiente de

trabalho e dentro de uma sala de aula, onde os funcionários

ficam em uma posição de aprendiz em relação ao instrutor. O

foco aqui está no ambiente de sala de aula!

3. Treinamento de aprendizagem: é a combinação do treinamento

no local de trabalho com o treinamento em classe, para obter o

melhor das duas possibilidades.

4. Leitura: trata-se de uma técnica muito utilizada quando se

deseja passar informações e conhecimentos específicos para o

funcionário. Consiste em “leituras” pelo instrutor, que fala

sobre determinado assunto para os funcionários em

treinamento. Possui a desvantagem de ser muito passiva,

havendo pouca interação. O foco está no instrutor!

5. Instrução programada: é uma técnica que funciona através da

disponibilização de partes do conteúdo para o treinando, sem a

condução e orientação de um instrutor - por isso é uma forma

de aprendizagem autodirigida. Ele aprende sem intervenção

humana direta. Pode ser computadorizado ou não. Envolve

perguntas/respostas pelas quais o funcionário vai avaliando se

aprendeu ou não o conteúdo. Existem dois sistemas de

instrução programada. O sistema linear (ou extrínseco) é

aquele que parte do princípio de que os erros inibem a

aprendizagem dos alunos. Assim, ele se utiliza de um esquema

que utiliza informações pequenas e repetitivas ao longo dos

sucessivos elementos das lições. O sistema ramificado (ou

intrínseco) é o que tem lições maiores e complexas,

demandando mais esforço do aluno para assimilação.








6. Treinamento à distância: o treinando tem acesso ao material

do ensino remotamente, estudando sozinho. Requer maior

disciplina de estudo.

7. Treinamento Baseado em Computador: consiste na realização

de treinamento com base em softwares de computador,

podendo ser utilizados CDs, DVDs, etc. como mídias de entrega

dos materiais.

Existem ainda as seguintes técnicas de treinamento em equipe:

1. Reunião de debates: é uma reunião que busca discutir

problemas de formação e qualificação inerentes ao trabalho,

sendo recomendada para pequenos grupos. É também

conhecida como técnica da discussão, sendo recomenda para a

assimilação de teoria, conceitos e mudança de comportamento.

Não deve ser utilizado para treinar funcionários recém-

chegados, pois requer preparação, aptidões e criatividade.

2. Demonstração: serve para o treinamento grupal – onde é mais

utilizada – e também para o treinamento individual. Consiste

em demonstrar determinada operação aos treinandos, que em

seguida a executarão.

3. Dramatização: É a execução de uma dramatização, como em

uma peça de teatro sobre uma situação real de trabalho. Nesta

técnica as pessoas representam papéis previamente

estabelecidos pelo instrutor, de modo que passam a

desenvolver uma postura mais sensível aos sentimentos,

atitudes e posições hierárquicas dos outros. Dá-se uma ênfase

maior aspectos emocionais do que em racionais.








4. Brainstorming: É uma técnica que consiste em grupos de, no

máximo, cerca de dez pessoas, que devem produzir ideias

livremente, sem críticas nem restrições. Geralmente é utilizado

na geração de ideias para a tomada de decisão e planejamento

empresarial. No treinamento, faz com que as pessoas tenham a

habilidade de ouvir o que os outros dizem. Aplicadas na gestão

da qualidade através dos CCQs (círculos de controle da

qualidade), levam ao consenso do grupo no processo de

mudança contínua.

5. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições

com base em casos reais da própria empresa ou de outras,

apresentando soluções e análises para problemas, etc. O

fundamento é que é mais fácil aprender as competências para

o desempenho das funções por meio de casos reais. Deve ser

destacado que nem sempre os estudos de caso tem uma única

solução correta, pois o mais importante é a busca da solução, e

não o resultado ser “certo” ou “errado”. O foco é o processo de

discussão, e não a busca de uma solução consensual;

6. Painel: é uma técnica que consiste na reunião de um pequeno

grupo de especialistas (geralmente entre 3 e 6), que discutem

assuntos específicos de maneira informal e sob a supervisão de

um instrutor. Participam do painel, também, um grupo de

pessoas que assiste aos debates.

7. Simpósio: é uma técnica similar ao painel, com a diferença de

que é mais formal e operacionalizado em torno da reflexão

sobre trabalhos de pesquisa.

8. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que

envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de

situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras








do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar

de forma diferente, sob novos ângulos e considerando novas

estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa

técnica;

Observe que algumas dessas técnicas são as bases uma da outra

(como o e-learning e o treinamento baseado em computadores), então se

preocupe apenas em associar cada uma ao seu conceito. Não precisa ficar

tentando misturar umas com as outras, para não confundir!

Chiavenato (2010) propõe a classificação das técnicas de treinamento

quanto ao seu uso, quanto ao tempo e quanto ao local.

Quanto ao uso, as tecnologias de treinamento podem ser:

1. Orientadas para o conteúdo: orientadas para a transmissão de

conhecimento e informação (leitura, instrução programada,

instrução assistida por computador, uso de recursos

audiovisuais, etc.);

2. Orientada para o processo: orientadas para a aprendizagem

por meio do processo de treinamento (dramatização,

treinamento da sensitividade, desenvolvimento de grupos,

etc.);

3. Mistas: utilizam as duas abordagens anteriores (estudos de

casos, jogos e simulações, conferências e várias técnicas on-

the-job, etc.).

Quanto ao tempo (época), elas podem ser:








1. Antes do ingresso na empresa (programa de indução ou de

integração à empresa).

2. Após o ingresso na empresa (treinamento no local de trabalho -

em serviço - ou fora do local de trabalho - fora de serviço);

Quanto ao local, elas podem ser:

1. No local de trabalho: não tiram o indivíduo do trabalho para

realização da capacitação. Ex.: treinamento em tarefas, rodízio

de cargos, enriquecimento de cargos, mentoring, etc.;

2. Fora do local de trabalho: acontecem fora do local de trabalho,

em separado das tarefas diárias. Ex.: aulas, palestras, filmes,

painéis, casos, dramatização, debates, simulações, jogos de

empresas, etc.

2.1.2. Avaliação de Resultados do Treinamento

Como praticamente tudo na administração de uma organização, o

treinamento também deve ser avaliado.

O resultado dessa avaliação serve para verificar se os esforços de

treinamento estão sendo bem empreendidos e se possuem a capacidade de

gerar resultados positivos para a organização. Para isso, a organização

costuma utilizar diferentes indicadores de elementos vinculados ao próprio

treinamento e às suas consequências sobre a organização, tais como redução

de custos de produção ou administrativos, melhoria da produtividade dos

funcionários e da qualidade dos produtos, melhoria da satisfação do cliente,

melhoria do clima organizacional e da satisfação dos funcionários, etc.








Existem várias formas de avaliar o treinamento realizado na

organização. As principais medidas utilizadas envolvem as seguintes

dimensões:

1. Qualidade do treinamento;

2. Custo de realizar o treinamento;

3. Efetividade do serviço: considerações sobre se o treinamento

atendeu às necessidades do participante;

4. Rapidez do processo de treinamento. Conceito também ligado à

agilidade e adaptabilidade;

5. Resultados obtidos pelo programa de treinamento.

Quanto ao conteúdo do treinamento, quatro tipo de mudanças podem

ser esperadas no comportamento dos indivíduos:

Transmissão de informações: são as mudanças decorrentes do

conteúdo transmitido de forma explicita quando aplicados à

realidade do trabalho;

Desenvolvimento de habilidades: acontece quando o conteúdo é

focado não em conhecimento explícito a ser transmitido, mas na

orientação empírica para realização de tarefas, operação de

equipamentos, maquinas e ferramentas, etc.

Desenvolvimento ou modificação de atitudes: é o conteúdo

voltado para modificar atitudes negativas para que elas sejam

mais favoráveis ao bom funcionamento da organização.








Desenvolvimento de conceitos: acontece quando o conteúdo

busca aumentar a capacidade de abstração das pessoas

envolvidas.

Quanto ao atendimento dos objetivos do treinamento, costumava-se

falar em 4 níveis de resultados que deveriam ser considerados, segundo o

modelo de Kirkpatrick. Hoje existem cinco, pois houve a adição de mais um

(Chiavenato, 2010):

1. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do

treinamento. É também chamado de “teste do sorriso”;

2. Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades

e comportamentos aprendidos com base no treinamento;

3. Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi

aprendido no desempenho posterior do individuo.

4. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os

resultados da organização como um todo e sobre o atingimento

de seus objetivos;

5. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado

pelo treinamento à organização e compará-lo com o

investimento que foi necessário.

Atenção

As bancas as vezes falam nos 4 níveis iniciais, as vezes falam em 5!

Considere das duas formas!








Quanto ao nível, a avaliação do programa de treinamento pode ser

feita em quatro níveis (Chiavenato, 2010, p.385):

1. Avaliação no nível organizacional: a. Aumento da eficácia organizacional b. Melhoria da imagem da empresa c. Melhoria do clima organizacional d. Melhor relacionamento entre empresa e funcionários e. Melhor atendimento ao cliente f. Facilidade de mudanças e inovação g. Aumento da eficiência h. Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento

2. Avaliação no nível de recursos humanos: a. Redução da rotatividade e absenteísmo do pessoal b. Aumento da eficácia individual e grupal dos empregados c. Elevação dos conhecimentos das pessoas d. Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas e. Aumento da competência das pessoas f. Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT)

3. Avaliação no nível dos cargos: a. Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos

cargos b. Melhoria do espírito de grupo e da coordenação c. Aumento da produtividade d. Melhoria da qualidade e. Redução do índice de acidentes no trabalho f. Redução do índice de manutenção de máquinas e

equipamentos 4. Avaliação no nível de treinamento:

a. Alcance dos objetivos do treinamento b. Retorno dos investimentos efetuados em treinamento

Além disso, tenham em mente ainda que a avaliação do treinamento

serve como informação para a retroação no ciclo de treinamento dos

funcionários da organização, servindo de base para novos treinamentos!

- Vamos agora ao tema Desenvolvimento de pessoas!








2.2. Desenvolvimento de pessoas.

Como já vimos, o treinamento e o desenvolvimento são coisas

diferentes.

Desenvolvimento das pessoas na organização está mais ligado à

orientação para o futuro e à educação como um todo, que representa as

mudanças mais profundas de formação da personalidade e a melhoria das

capacidades mais amplas que um indivíduo possui.

Neste sentido, o desenvolvimento individual foca a carreira que o

profissional irá desenvolver no futuro, buscando prepará-lo para o que será

necessário, construindo capacidades mais amplas.

Vários métodos podem ser utilizados, geralmente em conjunto, para

promover o desenvolvimento individual. Eles podem se dar no cargo ou fora

dele. Os métodos mais comuns de desenvolvimento das pessoas no cargo

atual são:

1. A rotação de cargos: consiste na movimentação do pessoal

entre diferentes cargos na organização, buscando desenvolver

suas competências e capacidades em geral. Ela pode ser vertical

ou horizontal. Será vertical quando se ocupa provisoriamente

cargos hierarquicamente superiores com o objetivo de

desenvolver características individuais que o habilitem para

posições superiores em caráter permanente, no futuro. Um

exemplo que muitos conhecem é a famosa “substituição” do

chefe durante suas férias e ausências... A rotação será

horizontal quando acontecer entre cargos do mesmo nível

hierárquico, com o objetivo de expandir suas competências com

base em experiências diferentes, mas com o mesmo nível de

complexidade.








2. Aprendizagem prática: é uma técnica muitas vezes utilizada

como complementar, consistindo em fazer com que o treinando

se dedique a realizar tarefas e projetos específicos ou resolver

problemas associados a eles, gerando aprendizagem como

consequência.

3. Ocupar posições de assessoria (staff): o funcionário de alto

potencial aprenderá bastante se trabalhar diretamente em uma

posição de assessoria a gestores bem sucedidos da organização.

4. Participação em comissões: o funcionário pode ser designado

para participar de comissões na organização, como forma de

ampliar sua bagagem;

5. Coaching: trata-se de um processo de acompanhamento por

parte de um “treinador”, que servirá como o guia para o

desenvolvimento profissional. Este processo se desenvolve em 4

etapas:

a. Estabelecendo uma relação solida entre o coach e o

orientando: é quando se constrói uma parceria sólida com

base em confiança mútua e alto grau de maturidade para

assumir e cumprir as responsabilidades acordadas. Deve

haver uma boa relação entre coach e orientando, além de

abertura total para compartilhar as coisas com

honestidade e feedback.

b. Criando a visão de futuro: é a etapa na qual o coach ajuda

o orientando a formatar sua visão de futuro. Neste

sentido, o coach pode ajudar a transformar a visão da

empresa na visão da equipe ou negócio e, também, na

visão pessoal do “cliente”. É papel do coach estimular o








orientando a sonhar de olhos abertos e manter a sua

integridade consigo mesmo;

c. Revisando a bagagem de mão: consiste na análise da

trajetória de realização de ambos, coach e orientando

(cliente). É importante que sejam consideradas as

competências de ambos e suas dificuldades e limitações

atuais, assim como aquilo que precisa mudar. O coach

deve ajudar o cliente a separar o que é seu do que é dos

outros, liberando-o de pesos inúteis na “bagagem de

mão”. É importante ainda que o coach o ajude a valorizar

seus talentos, dedicação e potencial de realização;

d. Traçando um plano de ação: Com base no conhecimento

do “cliente”, o coach pode ajudá-lo a visualizar a lacuna

(gap) entre suas competências atuais e as requeridas para

a realização da visão. Deve verificar ainda que a visão é

realizável, pois o contrário só geraria ansiedade. Com

base nisso, se estabelece, em acordo, um plano de ação

para que o coach possa acompanhar o orientando no

caminho que precisa ser construído para a realização do

futuro, como uma ponte firme rumo à visão desejada.

6. Jogos de empresas: são técnicas de desenvolvimento que

envolvem a participação das equipes em jogos que tratam de

situações reais ou simuladas da organização, possuindo “regras

do jogo” do inicio ao fim. O participante é estimulado a pensar

de forma diferente, sob novos ângulos, e considerando novas

estratégias. O dinamismo é a principal vantagem dessa técnica;

7. Estudos de caso: é uma técnica associada a aprender lições com

base em casos reais da própria empresa ou de outras,

apresentando soluções e análises para problemas, ou outras








questões. O fundamento é que é mais fácil aprender as

competências para o desempenho das funções por meio de

casos reais. Deve ser destacado que nem sempre os estudos de

caso tem uma solução correta, pois o mais importante é a busca

da solução, e não o resultado ser “certo” ou “errado”;

8. Workshops: é um tipo de reunião de pessoas em torno de

objetivos e interesses semelhantes, na maioria das vezes

referentes a um assunto específico, real ou fictício, do dia a dia.

Neste sentido, as pessoas expõem trabalhos que tenham

desenvolvido sobre os temas centrais e assistem às

apresentações dos outros, criando um ambiente de criatividade

e comprometimento conjunto pela troca de experiências e

realidades para aprendizagem mútua.

9. Exercícios de simulação: trata-se de simular situações por meio

de jogos, estudos de caso, etc.

10. Participação em cursos e seminários externos: o funcionário

participa em cursos para adquirir novos conhecimentos e

habilidades, fora da organização;

11. Treinamento fora da empresa: nada mais é do que a

utilização de treinamento externo para o desenvolvimento

individual. Note que os conceitos de treinamento e

desenvolvimento se confundem aqui, mas mantenham-nos

separados na sua cabeça. Entretanto, se a prova pedir, lembre

que existe suporte para dizer que “treinamento fora da

empresa” é uma técnica de desenvolvimento!

12. Centros de desenvolvimento interno: trata-se do uso de

centros internos de desenvolvimento para a aprendizagem

humana. É o caso das universidades corporativas das grandes

organizações.








Existe ainda a possibilidade de desenvolvimento fora do cargo atual,

que pode se dar por meio de tutoria/mentoring (assistência de membros da

cúpula da organização para os profissionais com alto potencial de

desenvolvimento, para que se desenvolvam no exercício das tarefas e na

capacidade de decisão, objetivando crescimento futuro) ou aconselhamento

dos funcionários pela organização.

A orientação ao pessoal e o desenvolvimento da carreira também têm

sido utilizados nas organizações para o desenvolvimento profissional.

Na orientação ao pessoal, a organização orienta os colaboradores

quanto às suas carreiras, fornecendo ainda informações sobre oportunidades,

competências requeridas, educação e aprendizagem, etc.

No desenvolvimento da carreira, o foco está na carreira que o

funcionário terá pelo futuro da organização, devendo ser avaliado e orientado

sobre as possibilidades. O planejamento sucessório é uma importante

ferramenta para isso.

Tenha atenção ainda para o fato de que o treinamento é considerado

uma ferramenta para o desenvolvimento das pessoas na organização, já que o

treinamento é voltado para o curto prazo, que é necessário para que os

objetivos de longo prazo sejam atingidos pelo desenvolvimento.

Uma tendência moderna de desenvolvimento de pessoas em carreiras

é o forte investimento em programas de trainee por parte das organizações.

Nesses programas, pessoas em início/meio de carreira são expostas a

situações e oportunidades que favorecem o seu desenvolvimento. O objetivo

da organização com esses programas costuma ser preparar os futuros

ocupantes de postos-chave na empresa. Trata-se de uma espécie de

encarreiramento para as pessoas com alto potencial.








É importante conhecer ainda as principais técnicas de

Desenvolvimento Organizacional aplicável às pessoas na organização

(Chiavenato,2011, p.361-368):

Técnicas para DO para indivíduos:

Treinamento de sensitividade (ou laboratório de sensibilidade):

Trata-se de uma forma de dinâmica de grupo que serve para

fazer uma verdadeira reeducação do comportamento das

pessoas, melhorando as relações sociais no grupo, sendo

normalmente realizado em grupos com cerca de 10

participantes, que recebem orientação de um psicólogo para

aumentar sua sensibilidade quanto às suas capacidades de

relacionamento interpessoal;

Técnica de Análise Transacional: trata-se de importante técnica

de desenvolvimento organizacional entre duas ou mais pessoas,

visando o autodiagnóstico das relações interpessoais. Busca

ensinar os indivíduos (e não os grupos) a enviarem mensagens

claras e ágeis e darem respostas naturais e razoáveis, evitando

joguinhos de comunicação. Parte do princípio de que as relações

de comunicação entre as pessoas se dão por meio de

transações, tentando transformar todos os tipos de transação

em transações adulto-adulto e numa posição de vida onde

ambas as partes estão bem.

Técnicas para DO para equipes ou grupos:

Consultoria de procedimentos (ou processos): utiliza um

consultor para promover intervenções nas equipes para qe elas

fiquem mais sensíveis aos processos, metas, objetivos,








liderança, criatividade, etc. O importante é compreender a

dinâmica das relações de trabalho em equipe, mudar a forma de

trabalho, e desenvolver-se para aumentar a eficácia.

Desenvolvimento de equipes: busca alterar o comportamento

dos grupos de várias áreas e níveis diferentes, para que os

membros se critiquem mutuamente e encontrem pontos de

colaboração frutífera. Busca eliminar as barreiras interpessoais

de comunicação através do esclarecimento e compreensão das

causas dessas barreiras.

Reuniões de confrontação: é uma técnica útil para desenvolver

a relação entre diferentes equipes, alterando-se o

comportamento de conflitos entre equipes com base em um

consultor, que age como moderador. As equipes fazem uma

autocrítica e criticam a outra em uma discussão, até que se

encontre uma posição de compreensão e entendimento para

uma solução construtiva do conflito.

Técnicas para DO para a organização como um todo:

Retroação de dados (feedback): serve como técnica de

levantamento de informações e de mudança de comportamento,

já que os indivíduos podem saber mais sobre si próprios e

alterar seu comportamento conforme recebem mais feedback. A

aprendizagem se dá ainda sobre os outros, os processos, as

equipes e a organização como um todo.

Como você já está notando, o que não falta é técnica para

desenvolver pessoas...








Você deve ter em mente ainda que existem diferentes tipos de

habilidades que se relacionam com a ocupação de cargos em determinados

níveis hierárquicos, conforme relacionado a seguir:

Habilidades técnicas: são aquelas que se relacionam com a

execução da tarefa em si, sendo mais exigidas no nível

operacional. Quanto mais se sobe em direção ao nível

estratégico da organização menos habilidades técnicas são

necessárias.

Habilidades humanas: trata-se da capacidade do individuo de

lidar com as pessoas, especialmente aplicável ao ambiente de

trabalho, sendo fundamentais para um bom relacionamento.

São imprescindíveis para o exercício de cargos de liderança em

qualquer nível.

Habilidades Conceituais: são as habilidades de compreender

a complexidade da organização e como as partes se ajustam.

Permitem uma visão geral da organização e suas necessidades,

que vão muito além dos objetivos fixados para uma pessoa ou

departamento específico.








3. Educação corporativa e educação à distância.

A educação corporativa e a educação à distância, com sua aplicação à

realidade de gestão de pessoas na organização, são profundamente ligadas ao

estudo do treinamento e desenvolvimento, assim como da aprendizagem.

A educação corporativa é uma prática organizacional que busca

ajudar a organização a realizar sua missão através da preparação adequada

dos funcionários para os desafios que virão para a realização da missão.

Para efeitos de concurso, associe educação corporativa diretamente

ao conceito de universidades corporativas, que são as “universidades”

estruturadas pela própria organização para passar conhecimentos e

desenvolver competências em seus funcionários. Estes conhecimentos e

competências deverão estar associados aos cargos que ocupam, pois este

conceito está ligado a uma necessária melhoria do desempenho. Assim,

pessoas em cargos que requerem competências ligadas a saber lidar com

pessoas (vendas, marketing, gestão de pessoas, etc.) podem encontrar na

universidade corporativa da organização onde trabalham cursos específicos

para as necessidades de seus cargos.

Em outras palavras, as universidades corporativas são as entidades

educacionais vinculadas às organizações que permitem a adoção prática da

educação corporativa.

Os principais fatores elencados por Chiavenato para a emergência da

educação corporativa nas organizações são a emergência da organização não

hierárquica, enxuta e flexível; o advento e consolidação da economia do

conhecimento; a redução gradativa do prazo de validade do conhecimento; o

novo foco na capacidade de empregabilidade ao longo da vida, e não o velho

foco no emprego vitalício; uma mudança fundamental no mercado da

educação global.








Tenha em mente ainda que a implementação de universidades

corporativas é plenamente possível no setor público. Um ótimo exemplo é a

Universidade Corporativa do Banco Central, que oferece cursos com currículos

focados nas necessidades da própria instituição.

Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) são sete os princípios

fundamentais para o sucesso da educação corporativa e suas práticas:

Princípios Práticas

Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula

com o sistema de educação.

Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de

pessoas às estratégias do negócio.

Implantar um modelo de gestão de pessoas por

competências.

Conceber ações e programas educacionais alinhados às

estratégias do negócio.

Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura organizacional.

Responsabilizar lideres e gestores pelo processo de

aprendizagem.

Conectividade Adotar e implantar a educação “inclusiva”, contemplando o

público interno e externo.

Implantar modelo de gestão do conhecimento que

estimule o compartilhamento de conhecimentos

organizacionais e a troca de experiências.

Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do

conhecimento.








Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção

social do conhecimento.

Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação.

Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem

mediada por tecnologia).

Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem

que favoreçam a “aprendizagem a qualquer hora e em

qualquer lugar”.

Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos

sociais.

Comprometer-se com a cidadania empresarial,

estimulando:

- a formação de atores sociais dentro e fora da empresa;

- a construção social do conhecimento organizacional.

Parceria Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo

processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a

participação nos programas educacionais e criando um

ambiente de trabalho propício à aprendizagem.

Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com

instituições de ensino superior.

Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o

negócio.

Implantar sistema métrico para avaliar os resultados

obtidos, considerando-se os objetivos do negócio.

Criar mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade








financeira do sistema.

Fonte: Éboli (2004, apud Santos, 2008, p.45)

Com isto em mente, você deve entender a diferença entre uma

perspectiva de educação corporativa por meio das universidades corporativas e

uma perspectiva de um simples treinamento. Neste sentido, Meister (1999)

apresenta uma série de mudanças de foco que acontecem quando a

organização realiza a mudança da visão tradicional de um “departamento de

treinamento” para uma visão de aprendizagem baseada no desempenho, típica

das universidades corporativas. Apresento, a seguir, um quadro que resume

essas características.

Departamento de

treinamento

Universidade

Corporativa.

Foco Reativo Proativo

Organização Fragmentada e

descentralizada

Coesa e centralizada

Alcance Tático Estratégico

Endosso/

Responsabilidade

Pouco ou nenhum Administração e

funcionários

Apresentação Instrutor Experiência com várias

tecnologias

Responsável Diretor de treinamento Gerentes de unidades de

negócio

Audiência Público alvo amplo e

profundidade limitada

Currículo personalizado por

famílias de cargo

Inscrições Inscrições abertas Aprendizagem no momento

certo

Resultado Aumento das qualificações

profissionais

Aumento no desempenho

no trabalho.








Fonte: adaptado de Meister (1999)

Além disto, tenha em mente que a compreensão da educação passa

por três tendências filosófico-políticas, para que se possa aplicá-la ao contexto

organizacional (Eboli, 2002):

Redentora: concebe a sociedade como um conjunto

de seres humanos que vivem e sobrevivem num todo

orgânico e harmonioso com desvios de grupos e

indivíduos que ficam à margem desse todo. Tem uma

visão “não-crítica” da sociedade: o que importa é

integrar em sua estrutura tanto os novos elementos

(novas gerações) quanto os que se encontram à

margem. A educação assume seu papel de manter o

corpo social, promovendo a integração e a adaptação

dos indivíduos pela correção de seus desvios de

comportamento.

Reprodutora: afirma que a educação faz parte da

sociedade e a reproduz. A interpretação da educação

como reprodutora da sociedade significa entendê-la

como um elemento da própria sociedade determinado

por seus condicionantes econômicos, sociais e políticos.

Esta, além de crítica, é reprodutivista. Pela

aprendizagem de alguns saberes, envolvidos na

ideologia dominante, é que são reproduzidas as

relações de trabalho, as relações de poder e as

relações sociais vigentes.

Transformadora: tem por perspectiva compreender a

educação como mediação de um projeto social. Ela

nem redime nem reproduz a sociedade, mas serve de

meio para realizar um projeto de sociedade. Propõe-se

a compreender a educação dentro de condicionantes e








agir estrategicamente para sua transformação. Propõe-

se a desvendar e utilizar-se das próprias contradições

da sociedade para trabalhar realística e criticamente

por sua transformação.

Com base nisso, a mesma autora concebe que a educação

corporativa tem como objetivos básicos 1) a conscientização de gestores e

suas equipes quanto à importância de se vivenciar e praticar a cultura

empresarial; 2) ser um instrumento para alinhar a cultura organizacional e os

colaboradores; 3) ser um instrumento de promoção e integração cultural.

Percebe-se que a educação corporativa está diretamente ligada à

cultura organizacional. Neste sentido são três as estratégias educacionais não

excludentes que podem ser utilizadas. Apresento, mais uma vez, nas palavras

da referida autora:

Estratégia de integração: deve ser aplicada

principalmente em ações e programas educacionais

voltados para novos colaboradores da empresa,

novos parceiros, novos fornecedores e público

externo em geral. É adequada e necessária para

todos aqueles (novos ou antigos) que apresentem

baixo grau de alinhamento cultural.

Estratégia de reprodução: fundamental em ações

e programas educacionais dirigidos para os líderes e

gestores empresariais e formadores de opinião em

geral, quer sejam membros internos, quer externos.

Deve enfatizar os traços culturais vigentes

alavancadores do sucesso empresarial.

Estratégia de transformação: inicialmente deve

ser utilizada em ações e programas educacionais

para alta direção e lideranças empresariais,








estimulando-as a identificar as discrepâncias de

percepção entre a cultura atual declarada e a

praticada na empresa (por exemplo: novos traços a

ser incorporados, atuais traços que deveriam ser

abandonados, barreiras que impedem a prática

qualificada da cultura empresarial desejada) para

que seja possível formular um projeto de mudança e

transformação ruma a nova cultura empresarial, que

por sua vez fundamentará o futuro processo de

reeducação.

Além de atuar como veículo de fortalecimento da cultura, a educação

corporativa deve ser estruturada tendo-se em mente os outros princípios e

práticas de sucesso para um projeto nessa área (Eboli, 2002):

1. Ações e programas educacionais concebidos com base

na identificação das competências críticas

(empresariais e humanas).

2. O sistema de gestão do conhecimento estimula o

compartilhamento de conhecimentos e a troca de

experiências.

3. Intensiva utilização da tecnologia aplicada à educação:

“aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.

4. Forte compromisso da empresa com a cidadania

empresarial.

5. Veículo de fortalecimento e disseminação da cultura.

6. Líderes e gestores se responsabilizam pelo processo de

aprendizagem.

7. Na avaliação dos resultados dos investimentos em

educação são considerados os objetivos do negócio.

8. Formação de parcerias com instituições de ensino

superior.








Você percebeu que a tecnologia deve ajudar o projeto de educação

corporativa? Veja que a perspectiva da aprendizagem a ser utilizada deve ser a

de “aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”? É a educação à

distância entrando em cena!

A Educação à Distância (EAD) utiliza as tecnologias e mídias

disponíveis para possibilitar esse tipo de aprendizagem. Ela começou com o

estudo por correspondência, mas já passou por diferentes gerações em sua

evolução (Moore e Kearsley, 2008):

Primeira geração: estudo por correspondência;

Segunda geração: transmissão de conteúdo por rádio e

televisão;

Terceira geração: abordagem sistêmica da educação à

distância por meio de tecnologias experimentais;

Quarta geração: as teleconferências

Quinta geração: as aulas virtuais, baseadas em computadores

e na internet.

Assim como nos casos anteriores, o EaD é plenamente aplicável ao

setor público, possuindo a principal vantagem de possibilitar o estudo em

horários e locais mais flexíveis em relação ao ensino presencial (o que

aumenta o alcance do curso!). Alguns profissionais que não teriam

disponibilidade para estudar presencialmente passam a ter para o estudo à

distância. Além disso, o custo por aluno é muito reduzido no EAD.

Apesar disso, o EAD possui algumas desvantagens, entre elas

destaca-se o fato de que os cursos à distância exigem maior dedicação e

disciplina dos estudantes, que não têm horários e dias fixos para estudar.

Você conhece bem essa realidade, não é? É a sua realidade com as

nossas aulas à distância!








Antes de terminarmos este tópico, gostaria de discutir com vocês

sobre o estabelecimento dos objetivos de ensino para que o planejamento da

educação e sua posterior execução e avaliação possam ser desempenhados.

Estes objetivos são descrições claras do que se espera do aprendiz

em relação ao conteúdo aprendido. O estabelecimento de objetivos deve

buscar incluir verbos de ação que se relacionem com comportamentos

observáveis no aprendiz. No sentido contrário, verbos relacionados com o

simples pensamento devem ser evitados, pois não podem ser facilmente

avaliados. Verbos a serem utilizados incluem: identificar, fazer, operar, subir,

descer, escrever, ler, etc. Verbos a serem evitados podem incluir: saber,

entender, apreciar, etc.

É possível dividir os objetivos de aprendizagem em três

componentes: 1) a ação ou comportamento esperado do aprendiz como

resultado da formação; 2) o esclarecimento de qual a condição na qual o

comportamento novo deverá ser exibido; 3) o esclarecimento do critério ou

padrão a ser atingido para que se possa dizer que o sucesso foi atingido.








4. Gestão do conhecimento e aprendizagem.

O aumento das condições de incerteza e a aceleração e intensificação

das mudanças têm feito com que a organização deva, cada vez mais,

aprender. Esta aprendizagem organizacional se dá a partir das pessoas que

compõem a organização.

Percebe-se que a aprendizagem não deve acontecer apenas ao acaso

nas organizações, devendo ser organizada e contínua, afetando todos os

membros da organização. Ela deve ser direcionada às necessidades da

organização e à sua visão de futuro.

Nesse sentido, a organização deve organizar e distribuir o seu saber

coletivo, fazendo as informações e conhecimentos disponíveis estarem

disponíveis para as pessoas e áreas interessadas no momento em que forem

necessárias. A ideia geral é que o conhecimento deve fluir pela organização

com liberdade para que o conjunto organizacional possa aprender e evoluir.

Para entender a gestão da informação e do conhecimento, é preciso,

em primeiro lugar, que se compreendam os conceitos de dados, informação e

conhecimento.

Se você acha que esses três conceitos são a mesma coisa, está

errado(a)! Podemos visualizar os três construtos da seguinte forma:

Conhecimento

Informação

Dados








Com essa figura, percebemos que os dados são parte da informação,

e a informação é parte do conhecimento. Vamos definir cada um dos

construtos:

Dado: é a matéria prima da informação. São “registros sobre

fatos, passíveis de serem ordenados, analisados e estudados

para se alcançar conclusões” (Lacombe, 2009). Em outras

palavras, os dados são simples registros. Se você me perguntar

em que século estamos, eu lhe digo: “XXI”. Isso é um dado,

mas não é uma informação completa, pois não sofreu qualquer

análise.

Informação: são dados trabalhados e interpretados, possuindo

significado próprio. Eu posso lhe dizer que “no século XXI, as

mudanças no ambiente empresarial têm sido cada vez mais

frequentes, rápidas e intensas”. Isto é uma informação

possuidora de significado! Neste mesmo sentido pensa Lacombe

(2009), quando define informação como “dados que foram

organizados e ordenados de forma coerente e significativa para

fins de compreensão e análise para a pessoa que os recebe”.

Além disso, ele afirma também que informação é a “disposição

de dados de modo que façam sentido, criando significados para

as pessoas”.

Conhecimento: é uma mistura de elementos, sendo ainda

mais amplo do que a informação. Integra diferentes

informações para formar um conjunto complexo, fluido e

integrado sobre um assunto. É possível ainda considerar que

ele é aplicável e útil para quem o detém. Lacombe (2009) o

define como “mistura fluida de experiência estruturada, valores,

informações e discernimento técnico que proporciona suporte

para o indivíduo avaliar e incorporar novas experiências e

informações. Nas organizações, encontra-se não só em








documentos, em manuais ou na mente das pessoas que nelas

trabalham, mas também nas rotinas, nos processos, nas

normas e práticas organizacionais”. Ele diz ainda que o

conhecimento é o “conteúdo de valor agregado do pensamento

humano, obtido pela percepção e manipulação inteligente de

informações”.

O conhecimento pode ser obtido pela organização de diversas fontes.

Ele pode ser obtido no ambiente interno da organização ou no seu ambiente

externo, por meio de experimentação, da interação entre os conhecimentos

existentes, dos funcionários, de clientes, fornecedores, e até mesmo de seus

concorrentes, para citar alguns exemplos. Fica claro que os documentos são

uma importante fonte de dados e informações para a organização, mas que a

tecnologia é fundamental para integrar dados e informações para que estas

possam gerar conhecimento. O que se percebe, de forma geral, é que

desenvolver competências de obtenção e tratamento de informações é

fundamental para o sucesso das organizações do conhecimento.

A gestão do conhecimento preocupa-se com o gerenciamento dos

ativos intangíveis da organização, ou seja, aqueles que não são fisicamente

perceptíveis, mas que geram benefícios econômicos para a organização. Neste

sentido, fala-se na existência de diferentes tipos de capital associados à gestão

do conhecimento: capital ambiental (relacionado ao ambiente no qual a

organização se insere; capital de relacionamento (ligado às relações entre

pessoas, organização e ambiente); capital estrutural (trata-se do

conhecimento ligado aos procedimentos, normas e estrutura da organização; e

capital intelectual (ligado às competências intelectuais existentes). Fala-se

ainda no capital humano, que é associado às competências existentes nos

indivíduos da organização. O capital humano tipicamente detém o capital

intelectual.








Para ter conhecimento, não basta um bom sistema de tecnologia da

informação: é preciso uma cultura voltada para a obtenção, guarda e melhoria

do conhecimento na organização. A tecnologia pode ser uma aliada para que a

organização crie uma base de conhecimentos mais facilmente acessível, mas

não define – por si só – sua existência.

O gerenciamento do conhecimento é, na realidade, um ciclo que

busca criar, codificar, coordenar e disseminar o conhecimento na organização,

para que os seus membros possam aprender e o conhecimento possa ter

mobilidade. Apesar disso, a implantação do processo de gestão do

conhecimento pode desencadear conflitos de interesse e disputas por espaço

entre os membros da organização, já que o seu poder tradicional, derivado do

cargo, pode diminuir.

Para Lacombe (2009, p. 314-315), no cerne da gestão do

conhecimento estão quatro processos: geração, organização, desenvolvimento

e distribuição do conteúdo. Vejamos cada um deles:

1. Geração: envolve a identificação do conteúdo desejado e fazer

as pessoas contribuírem com ideias. O objetivo é vencer

barreiras tecnológicas culturais e psicológicas. Infelizmente,

observa-se que algumas pessoas tem dificuldade de enviar seu

material eletronicamente, enquanto outras tendem a guardar

as ideias para si.

2. Organização: trata-se do ordenamento das informações

coletadas para que possa ser representada e recuperada com

rapidez e facilidade.

3. Desenvolvimento: busca-se selecionar e refinar o material de

modo a aumentar o seu valor, já que material em excesso polui

a informação e o conhecimento, dificultando sua recuperação e

seu uso, podendo rebaixar a informação ao nível dos dados. É








aqui que se decide quais os conhecimentos que serão

armazenados na rede.

4. Distribuição: é a forma de acesso ao material pelas pessoas,

havendo duas possibilidades - tornar o material fácil de ser

encontrado, e encorajar o uso.

Partindo do que aprendemos até agora, precisamos saber que a

aprendizagem é, no nível individual, a mudança de comportamento dos

indivíduos em função dos novos conhecimentos, habilidades e experiências

obtidas, servindo para melhorar o próprio desempenho e se adaptar ao

ambiente. Segundo Chiavenato (2011) “a aprendizagem individual conduz à

aprendizagem organizacional: a maneira como a organização como um todo

aprende, adapta-se às circunstâncias externas, melhora seu comportamento e

garante seu desempenho e sucesso”.

Fleury e Junior (2002) afirmam que o processo de aprendizagem na

organização pode acontecer em três níveis:

1. Nível do indivíduo: é o primeiro nível do processo de

aprendizagem. Está carregado de emoções positivas ou

negativas, por meio de caminhos diversos.

2. Nível do grupo: a aprendizagem pode vir a constituir

um processo social partilhado pelas pessoas do grupo.

3. Nível da organização: o processo de aprendizagem

individual, de compreensão e interpretação partilhados

pelo grupo, torna-se institucionalizado e se expressa

em diversos artefatos organizacionais, como estrutura,

regras, procedimentos e elementos simbólicos. As

organizações desenvolvem memórias que retêm e

recuperam informações.








Segundo Argyris (apud Chiavenato, 2011), a aprendizagem

organizacional ocorre em duas condições básicas:

1. Primeiro, quando uma organização alcança o que

pretende, isto é, quando passa a existir uma

correspondência entre seu plano de ação e o resultado

real.

2. Segundo, quando uma defasagem entre o objetivo

pretendido e o resultado alcançado é identificada e

corrigida, isto é, a defasagem é transformada em

correspondência.

Neste sentido, a aprendizagem ocorre quando se verifica a

correspondência entre o que se deseja e o resultado real. Além disso, ela pode

ocorrer quando as defasagens percebidas são corrigidas. Este último processo

passa pela análise e mudança das variáveis que levam ao resultado, e

posterior ações corretivas.

A aprendizagem organizacional pode ocorrer por meio de um circuito

simples ou por meio de um circuito duplo:

Circuito simples: é aquele que, através do registro e

comunicação (feedback) dos erros e dos sucessos das ações

executadas, compreende-se a relação de causa-efeito entre as

ações e os resultados alcançados. Com isso, é possível a

instauração de ações corretivas e inovadoras no processo, para

que eles sejam melhorados por meio dessa aprendizagem.

Circuito duplo: ocorre de forma análoga à aprendizagem por

meio de um circuito simples (por meio de registro e

comunicação dos erros), mas ela está ligada as normas pelas

quais as ações são realizadas. Deste modo, os pressupostos ou








valores fundamentais que governa as ações são alterados,

gerando uma aprendizagem ainda mais profunda.

A aprendizagem gera a mudança necessária na organização para que

ela se renove continuamente. Neste sentido, Peter Senge (apud Chiavenato,

2011) vê a existência de cinco disciplinas que geram a organização de

aprendizagem:

1. Domínio pessoal. É uma disciplina de aspiração.

Envolve a formulação de um conjunto coerente de

resultados que as pessoas desejam alcançar como

indivíduos (sua visão pessoal) em um alinhamento

realístico com o estado atual de suas vidas (sua

realidade atual). Aprender a cultivar a tensão entre

a visão pessoal e a realidade externa aumenta a

capacidade de fazer melhores escolhas e alcançar

melhor os resultados escolhidos.

2. Modelos mentais. É uma disciplina de reflexão e

habilidades de questionamento. Focalizam o

desenvolvimento de atitudes e percepções que

influenciam o pensamento e a interação entre as

pessoas. Ao refletirem continuamente, falando a

respeito e reconsiderando aspectos internos do

mundo, as pessoas ganham mais capacidade de

governar suas ações e decisões.

3. Visão compartilhada. É uma disciplina coletiva.

Estabelece um foco sobre propósitos mútuos. As

pessoas aprendem a nutrir um senso de

compromisso em um grupo ou organização

desenvolvendo imagens do futuro que pretendem

criar e os princípios e as práticas orientadoras os

quais elas esperam alcançar.








4. Aprendizagem de equipes. É uma disciplina de

interação grupal. A aprendizagem é feita por meio

de equipes e utiliza técnicas como diálogo e

discussão para desenvolver o pensamento coletivo,

aprender a mobilizar energias e ações para alcançar

objetivos comuns e desenvolver uma inteligência e

capacidade maior do que a soma dos talentos

individuais.

5. Pensamento sistêmico. É uma disciplina de

aprendizagem. Por meio dela, as pessoas aprendem

melhor compreendendo a interdependência e a

mudança para lidar eficazmente com as forças que

produzem efeitos em suas ações. Pensamento

sistêmico é baseado na retroação e na

complexidade. Trata-se de mudar sistemas na sua

totalidade e não mudar apenas os detalhes.

- Sugiro que você memorize as cinco disciplinas.

Além disso, gostaria de trazer para vocês a relação de características

de uma organização que aprende, segundo Peter Senge, organizada por

Robbins et. al. (2010):

1. Existe uma visão compartilhada com a qual todos

concordam.

2. As pessoas abrem mão de suas velhas ideias e das rotinas

padronizadas que utilizam para solucionar problemas ou

para realizar seu trabalho.








3. As pessoas pensam todos os processos, atividades,

funções organizacionais e interações com o ambiente

como parte de um sistema de inter-relacionamento.

4. As pessoas se comunicam de maneira aberta (vertical e

horizontalmente), sem medo de críticas ou de punições.

5. As pessoas sublimam os seus interesses pessoais e os de

seus departamentos fragmentados em prol do trabalho

conjunto para alcançar a visão compartilhada da

organização.

Além disso, para que se possa aplicar o pensamento sistêmico para a

aprendizagem organizacional é preciso usar várias ferramentas, a partir de

alguns critérios:

Os problemas de hoje provês das soluções de ontem:soluções

de curto prazo jogam o problema para o futuro, não sendo uma

solução eficiente;

Fazer mais pressão não melhora o resultado: a única forma de

vencer os obstáculos não é fazendo pressão, muitas vezes o

problema está na forma de fazer. É comum que quanto mais o

sistema é pressionado, mais ele pressiona de volta;

É preciso focar as causas e não os sintomas: o foco deve estar

na origem dos problemas, para que aparentes soluções de curto

prazo não sejam retomadas por falta de resolução das causas

dos problemas;

O caminho mais fácil leva ao mesmo lugar: soluções reais não

são tão fáceis e obvias;

O remédio pode ser pior do que a doença: as soluções

aparentemente efetivas muitas vezes não produzem resultados

de longo prazo, se tornando ainda piores para o sistema








organizacional. É preciso que as soluções sejam focadas e auto-

reforçadoras, gerando soluções sistêmicas de longo prazo;

O mais rápido pode terminar sendo mais devagar: todos os

sistemas têm um ritmo próprio de funcionamento. Não adianta

forçar sua velocidade, pois isso atrapalha o próprio

funcionamento do sistema;

Causa e efeito não estão próximas no tempo e no espaço:

mudanças no sistema podem demorar para surtir efeito, e esse

efeito pode aparecer em lugares diferentes do esperado;

Pequenas mudanças podem produzir grandes resultados: ações

pequenas e focadas podem gerar grandes mudanças no

funcionamento do sistema.

Objetivos aparentemente contraditórios podem ser atingidos:

diferentes objetivos podem ser alcançados, mas é preciso focar

em um deles antes de buscar a solução dos outros;

Dividir um elefante ao meio não produz dois elefantes

pequenos: é preciso buscar uma visão do sistema como um

todo. Fragmentar o sistema para compreendê-lo não permite

ver as interações sistêmicas necessárias para intervenções de

sucesso;

Não existem culpados: não existe um inimigo externo para

culpar. Todos os interessados são partes integrantes do

sistema, sendo que a solução está na interação entre as partes,

e não nas partes em sí.

Mais do que simplesmente decorar estas listas, é importante que

você entenda que para criar organizações que aprendem é fundamental que as

coisas estejam funcionando bem na organização de forma geral, com clima

organizacional favorável, equilíbrio e equidade no tratamento, comunicação

aberta e honesta, etc.








Outra visão aponta que são cinco as condições para que a

organização cumpra seu papel na criação do conhecimento organizacional:

Intenção;

Autonomia;

Flutuação e caos criativo;

Redundância;

Variedade de requisitos.

Miguel e Teixeira (2009) esclarecem mais sobre as referidas

condições:

A criação do conhecimento implica a existência de pré-

requisitos organizacionais, como a exigência de que a empresa

tenha uma visão e metas que deem origem às suas diretrizes

(intenção), em um ambiente que contemple a liberdade de criação

(autonomia); possua interação com o ambiente externo (flutuação

e caos criativo); disponibilidade plena de informação além da

necessidade imediata (redundância); e diversidade interna,

refletindo no ambiente interno a variedade encontrada no

ambiente externo – variedade de requisitos (Nonaka & Takeuchi,

1997).

No processo de aprendizagem para a geração do conhecimento, é

possível distinguir entre o conhecimento explicito e o conhecimento tácito:

Conhecimento explícito é aquele que é transmissível em uma

linguagem formal, codificada e sistemática. É o conhecimento

presente nos livros e que se absorve em aulas como essa

nossa. É o foco prioritário da gestão da informação.








Conhecimento tácito é mais difícil de ser comunicado e

passado à diante. Ele está profundamente enraizado no

indivíduo, em suas ações e no contexto onde ele utiliza este

conhecimento. Não é possível encontrá-lo em livros ou salas de

aula de forma explicita. É o “conhecimento de causa” advindo

da experiência prática. É uma preocupação central da gestão do

conhecimento, que também se preocupa com o conhecimento

explícito.

As interações sociais na organização geram conhecimento novo a

partir da interação do conhecimento existente, seja tácito ou explícito. Para

Nonaka e Takeuchi, as interações entre os conhecimentos devem ser

gerenciadas de forma integrada e cíclica para que o conhecimento seja

crescente na organização e ela se torne uma organização que gera

conhecimento.

Esta interação se dá por meio da chamada “espiral de criação do

conhecimento”, que demonstra a criação e compartilhamento de conhecimento

a partir de diferentes relações entre conhecimento tácito e explícito. Ela utiliza

as seguintes relações de conversão do conhecimento para que cada vez mais

conhecimento seja gerado na organização:








Para

Conhecimento

tácito

Conhecimento

explícito

De

Conhecimento

tácito.

Socialização

(conhecimento

compartilhado)

Externalização

(Conhecimento

conceitual)

Conhecimento

explícito.

Internalização

(conhecimento

operacional)

Combinação.

(conhecimento

sistêmico)

Vejamos detalhes de cada uma das transformações, segundo Nonaka

e Takeuchi (1997, apud Schons e Costa, 2008):

Socialização: é o processo no qual as experiências baseadas em

modelos mentais ou habilidades pessoais são compartilhadas

para criação de novos conhecimentos tácitos. Pode ser

representado através de técnicas de observação, imitação e

práticas de relacionamento entre aprendizes e mestres. No

meio organizacional, a socialização ocorre por meio de

atividades, treinamentos, interações com clientes, sessões

informais, "brainstorms" entre outros.

Externalização: representa o processo de transformação do

conhecimento tácito em explícito sendo expresso na forma de

metáforas, analogias, conceitos, hipóteses ou diálogos. O

conhecimento decorrente da externalização e torna-se

facilmente transmissível e articulo, geralmente construído a

partir de palavras ou números. A externalização é a chave para

a criação do conhecimento pois cria modelos novos e explícitos

a partir do conhecimento tácito.








Combinação: é o processo de conversão do conhecimento

explícito em explícito. Ocorre por meio da troca e combinação

de conjuntos diferentes de conhecimento explícito. A troca e a

combinação entre os indivíduos ocorrem sobretudo por meio de

documentos, reuniões, conversas ao telefone ou redes de

comunicação computadorizadas.

Internalização: processo que ocorre a conversão do

conhecimento explícito em tácito, caracterizando-se pelo

“aprender fazendo”. A verbalização e a diagramação sob a

forma de documentos, manuais ou histórias orais relatando as

experiências dos indivíduos são práticas de extrema relevância

para a internalização. Após este processo o novo conhecimento

deve ser socializado com outros colaboradores (na forma de

conhecimento tácito) iniciando assim uma nova espiral da

criação do conhecimento.

Como se percebe, tanto o conhecimento tácito quanto o explícito

podem ser transformados uns nos outros, através de diferentes mecanismos

de conversão, que se iniciam na transformação de conhecimento tácito em

conhecimento tácito e evoluem para conhecimentos cada vez mais amplos e

complexos, numa espiral para fora.

Neste sentido, para que o conhecimento seja criado e possa ser

compartilhado, utilizado e convertido é importante que as organizações

proporcionem ambientes físico e mental que encoraje a sua conversão,

chamados de “ba". Note que o espaço que o “ba” representa pode ser físico,

mental, ou uma combinação dos dois.

Nonaka e Nishigushi (2001) definem o “ba" na criação do

conhecimento como”uma plataforma onde o conhecimento é criado,








compartilhado e explorado”, funcionando ainda como um “meio no qual a

organização pode concentrar seu conhecimento e o dos indivíduos possuam e

criam o conhecimento”.

Estes espaços podem ser virtuais, cara-a-cara, individual ou coletivo.

Deste modo, surgem as seguintes possibilidades:

Tipo de interação

Individual Coletivo

Tipo

de

Mídia

Face-a-

face

Ba de criação

(originating Ba)

(da socialização)

Ba da interação

(dialoguing Ba)

(da externalização)

Virtual Ba do treinamento

(exercising Ba)

(da internalização)

Ba virtual -

sistemático

(Systemizing Ba)

(da combinação)

Fonte: adaptado de Nonaka, Toyama e Konno (2002), apud Sarpa e Golin (2010).

De outra forma, Davenport e Prusak (2003, apud SOUZA, 2013)

afirmam que o conhecimento pode ser criado por meio de:

Aquisição: a organização compra o conhecimento de outra

organização (até mesmo comprando a organização inteira!) ou

contrata indivíduos que o possuam. É difícil e subjetiva a

identificação do valor do conhecimento adquirido, além de sua

localização exata. Outro problema em potencial é que a compra

de novos conhecimentos pode gerar incerteza e ruptura de

processos e redes internas, o que pode fazer com que parte do








conhecimento atual da organização seja perdido, inclusive pela

saída de colaboradores.

Aluguel/financiamento: contrata-se um consultor temporário

ou se financia pesquisas em universidades em troca do direito

de propriedade intelectual gerada. O fornecimento do

conhecimento é temporário, mas ele pode terminar sendo

retido permanentemente na organização.

Recursos dirigidos/empregar recursos: criação de

conhecimento por meio de unidades ou grupos formados para

isso, como em departamentos de pesquisa e desenvolvimento.

Seu resultado pode ser demorado, e seu retorno difícil de

calcular.

Fusão: é a reunião de pessoas com diferentes visões para

obter uma resposta conjunta para um problema, oportunidade,

ou projeto, por meio da criação de um ambiente de

redundância ou "confrontação construtiva". Pode gerar

resultados significativos, mas demanda um grande

investimento de tempo e esforço da organização e dos

membros do grupo. Existem cinco princípios de gestão do

conhecimento que devem ser utilizados:

o Agenciar o investimento no processo de criação do

conhecimento que se deseja e no seu valor para a

empresa;

o Identificar as pessoas que possuem características

potenciais para participar do desenvolvimento em grupo,

no esforço dessa fusão;

o Focar o potencial criativo subjacente na complexidade e

heterogeneidade e ideias, trabalhando as divergências

que forem surgindo durante o processo como algo

positivo;








o Evidenciar de forma transparente a importância e a

necessidade da geração do conhecimento de forma a

conscientizar o grupo para a construção de um objetivo

comum;

o Implementar instrumentos que possibilitem mensurar o

sucesso resultante da fusão, que reflita o valor do

conhecimento ao invés de se limitar ao balanço contábil.

Adaptação: é a busca da inovação contínua e intensa para a

adequação da empresa, absorvendo novos conhecimentos e se

adaptando às necessidades. O ambiente instável e de crise

tende a incentivar a adaptação por parte da organização.

Redes informais de conhecimento (comunidades de

prática): são "comunidades de possuidores do conhecimento"

que acabam se juntando em torno de interesses em comum,

interagindo por meio de conversas, telefone, aplicativos, etc.,

para compartilhar o conhecimento que possuem. O

conhecimento é criado por fatores comuns entre as pessoas em

sua convivência pessoal. São auto-organizadas, mas as

organizações podem se esforçar para formalizar as redes com o

tempo.

Por hoje ficamos por aqui de teoria. Vamos agora às questões

comentadas!

Um forte abraço!

Prof. Carlos Xavier

www.facebook.com/professorcarlosxavier








5. Questões Comentadas.

Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação

1. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) Durante a execução de programas de treinamento nas organizações, devem ser apresentados os objetivos instrucionais e de aprendizagem, que nortearão a motivação dos treinandos, desde a definição de metas de aprendizagem até a modelagem de comportamentos no trabalho.

Comentário: Questão difícil, por misturar o conteúdo de forma bem redigida e

gerar confusão. Sabemos que é na etapa de planejamento do treinamento que os

objetivos são fixados, mas na sua execução eles são divulgados para os funcionários junto com o treinamento. Parte disso é para obter uma boa reação dos funcionários com maior motivação para o treinamento. Assim, questão certa.

GABARITO: Certo.

2. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A avaliação de aprendizagem será empregada em uma organização caso os profissionais de RH realizem avaliações periódicas dos programas de treinamento, utilizando instrumentos que medem como as condições disponibilizadas para realização das ações foram percebidas por treinandos.

Comentário: A questão traz uma "pegadinha". Ela fala da avaliação "de

aprendizagem" e não da simples avaliação do treinamento. A avaliação de aprendizagem se dá em relação aos conteúdos aprendidos, e não em relação à percepção dos funcionários sobre o treinamento e suas condições, que seria uma avaliação "de reação" no modelo de Kirkpatrick.

GABARITO: Errado.

3. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A análise organizacional para fins de levantamento de necessidades de treinamento de pessoal na organização avalia a eficácia da organização e o seu sucesso em alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais habilidades, conhecimentos, experiências e comportamentos são apropriados para a realização do trabalho e a consecução de desempenhos de excelência.

Comentário:








Questão difícil. Ela mistura aspectos de levantamento de necessidade de treinamento no nível das tarefas e dos recursos humanos com o levantamento no nível organizacional. O detalhe é que ela foi escrita com muito cuidado, para que a simples linguagem nos levasse a ter uma interpretação mais aberta do conteúdo.

Segundo a teoria sobre o assunto, no nível organizacional o que se observa é a organização como um todo, mas não chega a ser mencionado que essa observação desceria ao nível das competências dos indivíduos (o que acontece no nível do RH e no nível da tarefa), por isso a questão está errada.

GABARITO: Errado.

4. (CESPE/TJ-CE/AJAA/2014) As fases que constituem, de forma sequencial, um ciclo completo de avaliação em treinamento e desenvolvimento (TD&E) são a) reações, aprendizado, comportamento e resultados, encadeamento que garante avaliação desde as percepções acerca das ações TD&E até os resultados alcançados. b) comportamento, reações, aprendizado e resultados, encadeamento que garante avaliação desde as atitudes para TD&E até os resultados alcançados. c) aprendizado, reações, resultados e comportamento, encadeamento que garante avaliação desde as aprendizagens anteriores até os comportamentos esperados no trabalho. d) resultados, reações, comportamento e aprendizado, encadeamento que garante avaliação desde os resultados anteriores de TD&E até o aprendizado de competências. e) reações, comportamento, resultados e aprendizado, encadeamento que garante avaliação desde as percepções acerca das ações TD&E até o aprendizado de competências.

Comentário: Questão bem direta sobre o modelo de Kirkpatrick original, sem a

inclusão do nível de retorno sobre o investimento. Para uma avaliação completa, seria necessária a avaliação em

diferentes níveis, na seguinte ordem: reação, aprendizado, comportamento e resultados.

GABARITO: A.

5. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Os métodos de treinamento no trabalho constantes da programação das organizações devem incluir critérios claros e estruturados, habilidade dos gerentes para treinar e formar pessoas e definição de metas de trabalho fundamentada na realidade.

Comentário: Questão de interpretação sobre capacitação. De fato, na hora de

realizar um treinamento "no trabalho", é importante que o gerente consiga








treinar e formar pessoas. Além disso, metas de trabalho baseadas nesses treinamentos devem ser realistas (metas devem ser sempre realistas), e os critérios devem ser claros e estruturados em relação ao treinamento.

GABARITO: Certo

6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública - organizações/2014) Diferentemente do levantamento, a análise de necessidades de treinamento visa esclarecer as causas responsáveis pelas demandas de aprendizagem dos indivíduos. Entre essas causas, incluem-se os aspectos motivacionais, contextuais e aqueles relacionados às capacidades dos funcionários.

Comentário: Realmente é possível perceber o levantamento e a análise como

etapas diferentes. Nesse caso, o foco do levantamento é identificar as necessidades de treinamento, enquanto a análise busca identificar as causas, que podem ser de diferentes fontes, como mencionado pela questão.

GABARITO: Certo

7. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Treinamentos comportamentais de curto prazo constituem opção eficaz para o desenvolvimento de competências interpessoais à medida que essas expressam a forma como o indivíduo lida com questões de autoridade, poder e liderança.

Comentário: Questão bem redigida para confundir. Ela mistura um monte de coisa

em um blá-blá-blá bem escrito. Apesar disso, sempre que qualquer questão falar em treinamento, lembre que ele é voltado para o curto prazo. Nessa questão, isto está esclarecido. Ainda assim, ela continua dizendo que ele é uma OPÇÃO para o DESENVOLVIMENTO. Está errado. O desenvolvimento é de médio/longo prazo. Mas atenção: se ela dissesse que o treinamento é INSTRUMENTO, ou MEIO, para o desenvolvimento de competências, poderia ter sido considerada correta.

GABARITO: Errado.

8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Uma forma de se analisar as necessidades de treinamento consiste em discriminar as causas das demandas de desempenho entre motivacionais, contextuais e relacionadas às capacidades dos indivíduos e grupos de trabalho.

Comentário: Mais uma questão que diferencia levantamento de necessidades da

análise. Além disso, ela fala também das principais causas: motivação, contexto e capacidade do indivíduo.

GABARITO: Certo








9. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Treinamentos

são eventos formais de aprendizagem aplicados para tornar os indivíduos e os grupos mais motivados para o trabalho.

Comentário: Questão interessante. Em primeiro lugar, questiono: o treinamento é

necessariamente formal? Na verdade, não. Existem técnicas que fazem com que ele ocorra de maneira informal, como o treinamento por um estágio, por exemplo. Não há FORMAS específicas para realizá-lo, mas o objetivo de aprendizagem existe.

Ainda assim, há outro erro mais forte na questão: ela afirma que o treinamento é aplicado para tornar as pessoas mais motivadas. Na verdade, ele até que PODE ser utilizado para isso, mas não necessariamente!

GABARITO: Errado.

10. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014) Concluídas as ações de treinamento e desenvolvimento, recomenda-se realizar avaliações de reação, aprendizado, comportamento e resultados para se identificar a efetividade das referidas ações.

Comentário: A questão trata, de forma interpretativa, da avaliação dos resultados

do treinamento em 4 níveis, de Kirkpatrick. Apesar de não mencionar o 5o nível (adicionado depois), ela está certa!

GABARITO: Certo.

11. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O treinamento visa fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.

Comentário: Questão fácil. De fato, o treinamento é a base para um processo de

aprendizagem na organização. GABARITO: Certo.

12. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013) O treinamento, considerado um processo para desenvolver pessoas, é constituído de ações educacionais de longa duração que incluem manuais e roteiros.

Comentário: O treinamento é voltado para o curto prazo, e não para o longo prazo! GABARITO: Errado.

13. (CESPE/Telebras/Especialista - Psicologia/2013) Os planos anuais de capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar o capital humano do setor público








são produtos organizacionais oriundos de levantamentos realizados nas organizações públicas acerca das necessidades de treinamento e desenvolvimento.

Comentário: Os planos de capacitação de fato são relativos às necessidades de

treinamento e desenvolvimento. GABARITO: Certo.

14. (CESPE/STJ/Analista/2012) A avaliação de treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a reação baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de treinamento retratam os resultados de ações de aprendizagem em organizações.

Comentário: Trata-se de uma questão que se relaciona com os níveis de avaliação

do treinamento de Kirkpatrik. O nível de comportamento no cargo e de reação estão associados a

diferentes pressupostos. No primeiro, busca-se saber se o comportamento do indivíduo no cargo mudou. No segundo, busca-se saber sua reação em relação ao treinamento.

Relembrando, os níveis são os seguintes: Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do

treinamento. É também chamado de “teste do sorriso”; Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades

e comportamentos aprendidos com base no treinamento; Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi

aprendido no desempenho posterior do individuo. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os

resultados da organização como um todo e sobre o atingimento de seus objetivos;

Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo treinamento à organização e compará-lo com o investimento que foi necessário.

GABARITO: Errado.

15. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Quando bem planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.

Comentário: Mesmo bem planejadas e executadas, as ações de treinamento

podem ter problemas, não sendo possível se afirmar que elas garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos conhecimentos, habilidades e atitudes aprendidos.

GABARITO: Errado.








16. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de

treinamento pode envolver quatro critérios — reação, aprendizado, comportamento e resultados — e cada um deles é indicador do sucesso no treinamento, havendo grande correlação entre eles.

Comentário: Nem sempre há correlação entre os diferentes níveis de avaliação do

treinamento. GABARITO: Errado.

17. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passíveis de serem mensurados que podem ser atingidos na implementação de treinamento em uma organização são a reação e o aprendizado.

Comentário: Os resultados que podem ser passíveis de mensuração são todos no

modelo de Kirkpatrick, e não apenas os apontados pela questão. Apesar disso, parece que o Cespe considerou os níveis de avaliação

que podem ser realizados durante o treinamento, que seriam apenas os dois mencionados pela questão.

É que, se o funcionário ainda está sendo treinado, sua reação e sua aprendizagem podem ser medidos, mas não os resultados, o desempenho e o retorno sobre o investimento – que só serão medidos após o fim do treinamento e o início da aplicação do que foi aprendido.

GABARITO CONSIDERADO: Certo.

18. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As informações obtidas por meio de desempenho em cargo não são indicadas, em geral, para fornecer dados para o levantamento de necessidades de treinamento de cargos relativos ao nível hierárquico mais alto da organização.

Comentário: Questão diferente. Você deveria pensar que, no nível mais alto da

organização o cargo possui baixo nível de formatação, ele é bastante fluido e exige sobretudo habilidades conceituais.

Assim, o desempenho de um individuo será completamente diferente do de outro, já que eles possuem maior liberdade para pensar e agir sobre a organização.

Com isso, o desempenho de um individuo no cargo de presidente da organização não deve servir de base para necessidades de treinamento para o cargo.

GABARITO: Certo.

19. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Em treinamentos realizados por meio de método de estudo de caso,








enfatiza-se a busca de uma única resposta correta, que deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.

Comentário: O foco do treinamento por meio de estudo de caso é o processo

mediante o qual ele é realizado, e não a busca de uma única resposta ou de um consenso entre as pessoas.

GABARITO: Errado.

20. (CESPE/Correios/Analista/2011) A avaliação dos procedimentos instrucionais de um planejamento de treinamento é exemplo de aplicação da avaliação de reação antes da execução de um programa de treinamento e desenvolvimento nas organizações.

Comentário: A avaliação de reação não pode se dar antes mesmo da execução do

treinamento, já que ela depende da reação dos treinandos em relação ao treinamento realizado.

GABARITO: Errado.

21. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) As necessidades de treinamento representam lacunas de habilidades requeridas para o desempenho no trabalho, independentemente das condições organizacionais e do nível de motivação das pessoas.

Comentário: As necessidades de treinamento estão relacionadas não apenas com

as lacunas de competências para o exercício do cargo, mas também com questões mais amplas como a motivação dos funcionários e as condições organizacionais.

GABARITO: Errado.

22. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008) O programa de capacitação deve ser definido a partir de um amplo processo diagnóstico de que participem funcionários e chefes.

Comentário: Questão bastante interpretativa e que exige apenas que o candidato

tenha a noção de que, para realizar um programa de capacitação é importante que a organização dê participação tanto aos chefes quanto aos subordinados, de modo que eles fiquem compromissados com seu funcionamento.

GABARITO: Certo.

23. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008) As estratégias de capacitação devem estar adequadas aos objetivos instrucionais de cada evento/intervenção.

Comentário:








Mais uma questão de interpretação genérica sobre o assunto: as estratégias sobre como se vai fazer a capacitação de pessoas na organização deve ser adequada a cada objetivo ou deve ser genérica para tudo? Adequada!

GABARITO: Certo.

24. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008) O critério para a escolha dos participantes do programa de capacitação deve estar baseado no interesse demonstrado pelos empregados.

Comentário: Não é o interesse de um funcionário que será a base para escolher se

ele vai ou não participar de um programa de capacitação. A organização deve realizar esta escolha em função da necessidade de realizar capacitação em alguns funcionários, conforme seja necessário!

É preciso pensar: pode haver funcionários interessados em capacitação mas que não precisam! Há ainda os que precisam, mas podem não estar interessados!

GABARITO: Errado.

25. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008) É necessário o planejamento de instrumentos de avaliação para todas as etapas do programa de capacitação, de modo que sejam corrigidos problemas eventualmente identificados.

Comentário: Todas as ações de administração na organização podem ser avaliadas,

e é importante que o uso da avaliação seja planejado. O mesmo ocorre com a função de capacitação, que pode ser avaliada

para que seus problemas sejam corrigidos à tempo. De qualquer modo, recomendaria que você deixasse esse tipo de

questão em branco, já que o que ela disse é que “é necessário” que o planejamento de um instrumento de avaliação seja feito, “de modo que” os problemas sejam corrigidos. Se formos pegar no pé da letra, não seria obrigatório o uso de avaliação, mas as organizações usam para buscar mais sucesso. Além disso, não dá para dizer que, por conta dela, efetivamente, os problemas identificados serão corrigidos.

Cuidado com questões aparentemente banais: numa hora é banal mesmo, na outra a banca tem uma interpretação “levemente” diferente e te pega na virada!

GABARITO considerado: Certo.

26. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010) O levantamento de necessidades de treinamento, uma das fases mais importantes de um sistema instrucional, significa o mesmo que diagnóstico de necessidades de competência.








Comentário: O levantamento de necessidades de treinamento é uma das etapas

mais importantes, pois é nela que são identificadas as necessidades de treinamento dos funcionários da organização em relação à execução de suas tarefas atuais.

Na gestão por competências, seria o “equivalente” ao levantamento da lacuna de competências para desenvolvimento, com a diferença que esta estaria ligada às competências necessárias para o sucesso da organização e concretização de sua estratégia, enquanto o levantamento das necessidades de treinamento é voltado para as necessidades presentes.

Note que, além de fazer a comparação errada, a questão ainda diz que “significa o mesmo”, o que também não estaria correto mesmo que houvesse um complemento correto!

GABARITO: Errado.

27. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010) Tradicionalmente, a compreensão dos processos de levantamento de necessidades de treinamento pode ser aferida, basicamente, pelas análises organizacional, de tarefas e pessoal.

Comentário: A análise das necessidades de treinamento pode acontecer em três

níveis: organização; grupos, equipes, e departamentos; e nível das tarefas. A banca usou outras palavras para falar sobre o assunto,

mencionando análise “organizacional, tarefas e pessoal”, o que provavelmente foi dito por algum autor específico!

GABARITO: certo.

28. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010) Na análise em nível macro, o levantamento de necessidades de treinamento pode ser realizado por meio do exame das tarefas relativas aos diversos papéis ocupacionais e à capacidade do indivíduo ao exercê-los.

Comentário: Na análise do nível macro se têm o levantamento das necessidades de

treinamento da organização como um todo, no nível meso seriam os departamentos e no nível micro seriam as tarefas. Assim, questão errada!

GABARITO: Errada.

29. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010) A presença de suporte organizacional ao desempenho e à aprendizagem, antes mesmo do início de atividades de treinamento, não é condição associada ao aumento da efetividade dessas atividades no trabalho. A análise dessas condições durante o levantamento de








necessidades não se constitui como informação relevante para a tomada de decisão.

Comentário: Interprete com cuidado a questão e veja que ela diz basicamente que

a existência de condições básicas para que haja aprendizagem na organização e desempenho de atividades não é associada ao fato dessas atividades gerarem os impactos desejados! Não faz sentido nenhum dizer isso!

Ao contrário, essas condições são base e devem sempre ser consideradas!

GABARITO: Errado.

30. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010) Algumas das abordagens mais recentes de levantamento de necessidades de treinamento defendem a incorporação de variáveis do contexto organizacional como fator de sucesso dos programas de treinamento. A indicação de soluções de treinamento compatíveis com a natureza do problema identificado é uma das possíveis consequências da inclusão de variáveis de contexto em avaliação de necessidades.

Comentário: Não seria necessário aqui conhecer nenhum modelo específico de

“abordagem recente”, mas apenas perceber que, em considerações mais contemporâneas (como na gestão por competências, por exemplo), é importante considerar o contexto, pois ele influencia nas atividades!

GABARITO: Certo.

31. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Gestão de Telecomunicações – Psicologia/2013) Os planos anuais de capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar o capital humano do setor público são produtos organizacionais oriundos de levantamentos realizados nas organizações públicas acerca das necessidades de treinamento e desenvolvimento.

Comentário: Os planos realmente são produtos de um planejamento da

capacitação. Este planejamento, por sua vez, utiliza como base as necessidades de capacitação.

Nesta questão houve uma simples aplicação deste raciocínio ao setor público!

GABARITO: Certo.

32. (CESPE/ANVISA/Técnico Administrativo/2007) A reciclagem e o treinamento constituem políticas de desenvolvimento de recursos humanos.

Comentário:








Reciclagem de profissionais sobre os conteúdos dos seus cargos e treinamentos (curto prazo) podem ser considerados elementos constituintes do desenvolvimento (longo prazo).

GABARITO: Certo.

33. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012) A capacitação de servidores feita sem a condução e a orientação de um instrutor caracteriza-se como uma instrução programada.

Comentário: A instrução programada é justamente a técnica utilizada para realizar

capacitação sem a intervenção de um instrutor! GABARITO: Certo.

34. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) O treinamento por instrução no próprio cargo é recebido diretamente no cargo e é usado principalmente para ensinar os trabalhadores a fazerem seu trabalho atual.

Comentário: O treinamento no cargo é aquele que é executado com base no cargo

atual, sem que o funcionário dele se afasta, enfocando as necessidades do mesmo.

GABARITO: Certo.

35. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A aplicação das práticas de treinamento pelas organizações tem como objetivos e benefícios: ajudar as pessoas a se identificarem com as metas organizacionais; melhorar o relacionamento entre chefe e subordinado; capacitar todos os empregados a galgarem cargos mais elevados na organização; ajudar os empregados a se adaptarem a mudanças.

Comentário: As práticas de treinamento são voltadas para as necessidades do

cargo (tarefa) e do presente. Vários dos objetivos colocados nesta questão estão voltados para o futuro e para aspectos mais amplos, então não podem ser próprios do treinamento, tais como: adaptação a mudança, crescimento na carreira, etc.

GABARITO: Errado.

36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A educação corporativa pode ser entendida como uma entidade educacional que funciona como ferramenta estratégica para ajudar a organização a cumprir sua missão.

Comentário:








A educação corporativa é uma ferramenta estratégica que busca ajudar a organização a cumprir sua missão. Trata-se, entretanto, de uma prática administrativa, e não de uma instituição, ou “entidade” educacional, como a questão buscou dizer.

A entidade que pratica a educação corporativa é a Universidade Corporativa. Em outras palavras, se a questão estivesse se referindo à Universidade Corporativa estaria correta, mas como não está...

GABARITO: Errado.

37. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O sucesso de ações de educação corporativa depende mais do comprometimento da alta cúpula da empresa do que da sinergia entre os programas educacionais e os projetos sociais das organizações.

Comentário: Segundo Eboli, 2004 (apud Santos, 2008) são sete os princípios

fundamentais para o sucesso da educação corporativa e suas práticas: Princípios Práticas Competitividade Obter o comprometimento e envolvimento da alta cúpula

com o sistema de educação. Alinhar as estratégias, diretrizes e práticas de gestão de pessoas às estratégias do negócio. Implantar um modelo de gestão de pessoas por competências. Conceber ações e programas educacionais alinhados às estratégias do negócio.

Perpetuidade Ser veículo de disseminação da cultura organizacional. Responsabilizar lideres e gestores pelo processo de aprendizagem.

Conectividade Adotar e implantar a educação “inclusiva”, contemplando o público interno e externo. Implantar modelo de gestão do conhecimento que estimule o compartilhamento de conhecimentos organizacionais e a troca de experiências. Integrar sistema de educação com o modelo de gestão do conhecimento. Criar mecanismos de gestão que favoreçam a construção social do conhecimento.

Disponibilidade Utilizar de forma intensiva tecnologia aplicada à educação. Implantar projetos virtuais de educação (aprendizagem mediada por tecnologia). Implantar múltiplas formas e processos de aprendizagem que favoreçam a “aprendizagem a qualquer hora e em qualquer lugar”.

Cidadania Obter sinergia entre programas educacionais e projetos








sociais. Comprometer-se com a cidadania empresarial, estimulando: - a formação de atores sociais dentro e fora da empresa; - a construção social do conhecimento organizacional.

Parceria Parcerias internas: responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem de suas equipes, estimulando a participação nos programas educacionais e criando um ambiente de trabalho propício à aprendizagem. Parcerias externas: estabelecer parcerias estratégicas com instituições de ensino superior.

Sustentabilidade Tornar-se um centro de agregação de resultados para o negócio. Implantar sistema métrico para avaliar os resultados obtidos, considerando-se os objetivos do negócio. Criar mecanismos que favoreçam a auto-sustentabilidade financeira do sistema.

Fonte: Éboli (2004, apud Santos, 2008, p.45) Assim, nota-se que todos estes princípios e práticas devem ser

considerados, e não apenas um em detrimento dos outros, como afirma a questão.

GABARITO: Errado. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Treinamento

pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organização. Considerando a importância do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem.

38. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nível organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfação de clientes, inovação, mudanças e ganhos de competitividade.

Comentário: Questão bastante genérica. De forma geral, as questões

organizacionais podem acontecer no nível individual, no nível do grupo e no nível organizacional (neste último caso, quando afetam a organização como um todo).

Na questão, fala-se em resultados do treinamento para a organização como um todo. Cita-se exemplos de resultados: satisfação de clientes, inovação, mudanças e ganhos de competitividade.

Trata-se apenas de fazer uma análise interpretativa. A questão está certa!

GABARITO: Certo.








39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A avaliação de impacto de treinamento implica a mensuração da aquisição de conteúdos ministrados em ações de aprendizagem no trabalho.

Comentários: A avaliação do impacto do treinamento pode acontecer em diferentes

níveis, segundo Kirkpatrik: I. Reação: deve ser medida a satisfação do usuário do treinamento. É

também chamado de “teste do sorriso”; II. Aprendizado: é a avaliação sobre os conhecimentos, habilidades e

comportamentos aprendidos com base no treinamento; III. Desempenho: é a avaliação do impacto daquilo que foi aprendido

no desempenho posterior do individuo. IV. Resultado: é a avaliação do resultado do treinamento sobre os

resultados da organização como um todo e sobre o atingimento de seus objetivos;

V. Retorno do investimento: trata-se de avaliar o valor agregado pelo treinamento à organização e compará-lo com o investimento que foi necessário.

Assim, fica claro que avaliar o treinamento não implica necessariamente em ver o conteúdo aprendido, pois existem outros resultados que podem ser buscados em diferentes níveis!

GABARITO: Errado.








Questões sobre Gestão da informação, conhecimento e aprendizagem

40. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) O conhecimento tácito é fruto de aprendizado e experiência de vida e é disseminado de maneira formalizada e declarada por meio de artigos e livros.

Comentário: De fato, o conhecimento tácito é fruto de aprendizado e experiência,

mas ele não é formalizado por meio de artigos e livros, por isso a questão está errada.

GABARITO: Errado.

41. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - TI/2013) Os modos de conversão do conhecimento (externalização, internalização, socialização e combinação) são operacionalizados nas organizações a partir dos espaços de interação, chamados de ba, em que conhecimentos, experiências, habilidades e demais recursos valiosos são combinados nas interações entre as pessoas.

Comentário: A questão traz uma descrição correta para o conceito de ambiente de

interação do conhecimento, chamados de ba. GABARITO: Certo.

42. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Psicologia/2012) Acerca dos modos de conversão do conhecimento nas organizações, assinale a opção correta. a) A combinação do conhecimento corresponde à conversão do conhecimento explícito em tácito. b) A internalização do conhecimento constitui a conversão do conhecimento explícito em explícito. c) A socialização do conhecimento consiste na conversão do conhecimento tácito em explícito. d) A conversão do conhecimento denota as interações entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. e) A externalização do conhecimento equivale à conversão do conhecimento tácito em tácito.

Comentário: Para resolver essa questão com elevado grau de certeza, você

precisaria ter memorizado o nome das diferentes interações entre os conhecimentos segundo Nonaka e Takeuchi. Com elas em mente, você veria que as alternativas A, B, C, e E estão erradas.








Agora vejamos a alternativa D: ela afirma que a conversão do conhecimento apresenta as interações entre conhecimento tácito e explícito. É exatamente isso!

GABARITO: D.

43. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Psicologia/2012) A conversão do conhecimento a) tácito em tácito engendra o conhecimento conceitual. b) individual em social resulta no conhecimento estruturado. c) explícito em explícito gera o conhecimento sistêmico. d) explícito em tácito dá origem ao conhecimento compartilhado. e) tácito em explícito produz o conhecimento operacional.

Comentário: Mais uma questão que, para resolver, você precisaria ter decorado os

mecanismos de conversão do conhecimento, conforme a seguir: Para

Conhecimento

tácito

Conhecimento

explícito

De

Conhecimento

tácito.

Socialização

(conhecimento

compartilhado)

Externalização

(Conhecimento

conceitual)

Conhecimento

explícito.

Internalização

(conhecimento

operacional)

Combinação.

(conhecimento

sistêmico)

Com ele em mente fica claro que a resposta está na alternativa D. GABARITO: C

44. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) O compartilhamento de informações entre os trabalhadores desconsidera o papel relevante da competição entre os departamentos da empresa para o alcance dos resultados.

Comentário: Questão meramente interpretativa. Busca que você avalie se

compartilhar informações na organização é algo que não está levando em conta uma suposta competição entre departamentos da empresa. Não faz








sentido nenhum! Independentemente de qualquer competição, as informações e conhecimentos devem ser compartilhados dentro da organização para que ela aprenda!

GABARITO: Errado.

45. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa, é conhecido como gestão do conhecimento.

Comentário: A questão traz uma definição sucinta e objetiva para a gestão do

conhecimento nas organizações. GABARITO: Certo.

46. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Por tratar diretamente do saber organizacional, a gestão do conhecimento possui como objetivo principal coletar a maior quantidade de informações disponíveis.

Comentário: Questão interessante e que demanda uma visão mais global sobre

gestão nas organizações. Isso porque, hoje em dia já se sabe que nenhuma pessoa ou organização possui racionalidade plena, com capacidade de coletar todas as informações sobre tudo e muito menos de processá-las.

Assim, o importante é coletar as informações relevantes, pertinentes e úteis para a organização, e não "a maior quantidade possível de informações disponíveis".

GABARITO: Errado.

47. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Os quatro processos importantes para conversão do conhecimento são: socialização, externalização, combinação e internalização.

Comentário: Questão bastante objetiva que traz apenas a relação (correta) das 4

formas de conversão do conhecimento. GABARITO: Certo.

48. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Um exemplo de processo de externalização é reaprender a experiência de outros integrantes.

Comentário: Aprender com base na experiência de outros é adquirir conhecimento

por meio de vivências baseadas nas vivências de outras pessoas, uma interação de conhecimento tácito com tácito = socialização, e não externalização.








GABARITO: Errado.

49. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Exemplifica o processo de socialização a classificação e sintetização de diferentes tipos de conhecimento.

Comentário: Sintetizar e classificar conhecimentos é uma forma de sistematização

do conhecimento explícito existente, dentro do processo de combinação, e não de socialização.

GABARITO: Errado.

50. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) Modelos mentais e visão compartilhada são duas das cinco disciplinas de aprendizagem propostas por Peter Senge como um conjunto de práticas para a organização da aprendizagem.

Comentário: Pessoal! Vocês devem memorizar as 5 disciplinas de Peter Senge:

Domínio pessoal Modelos mentais

Visão compartilhada Aprendizagem de equipes

Pensamento sistêmico. Com isso em mente, pode-se notar que tanto “modelos mentais”

quanto “visão compartilhada” fazem parte dessa lista de disciplinas! GABARITO: Certo.

51. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2013) Nas organizações, os conhecimentos podem ser tangíveis e intangíveis, conforme os mecanismos de compartilhamento e gestão do conhecimento adotados.

Comentário: De fato, os conhecimentos podem ser tangíveis ou intangíveis, a

depender da possibilidade de serem compartilhados ou geridos de formas diferentes pela organização. Como é isto que está dito na questão, ela está correta.

GABARITO: Certo.

52. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012) Para a realização da gestão do conhecimento nas organizações, é necessário o apoio de ferramentas e instrumentos de tecnologia de informação e comunicação.

Comentário:








Não é necessário o uso de ferramentas e instrumentos de tecnologia de informação e comunicação para que a gestão do conhecimento possa ser feita nas organizações!

GABARITO: Errado.

53. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012) Os modos de conversão do conhecimento tácito em explícito referem-se à socialização e à combinação.

Comentário: Os modos de combinação do conhecimento entre tácito e explícito são

a internalização (de explícito para tácito) e a externalização (de tácito para explícito).

GABARITO: Errado.

54. (CESPE/MTE/Administrador/2008) A gestão do conhecimento é um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.

Comentário: Definição bastante ampla e genérica para gestão do conhecimento. GABARITO: Certo.








6. Lista de Questões.

Questões de Treinamento, desenvolvimento e educação

1. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) Durante a execução de programas de treinamento nas organizações, devem ser apresentados os objetivos instrucionais e de aprendizagem, que nortearão a motivação dos treinandos, desde a definição de metas de aprendizagem até a modelagem de comportamentos no trabalho.

2. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A

avaliação de aprendizagem será empregada em uma organização caso os profissionais de RH realizem avaliações periódicas dos programas de treinamento, utilizando instrumentos que medem como as condições disponibilizadas para realização das ações foram percebidas por treinandos.

3. (CESPE/FUB/Assistente em Administração/ 2015) A

análise organizacional para fins de levantamento de necessidades de treinamento de pessoal na organização avalia a eficácia da organização e o seu sucesso em alcançar objetivos, com o propósito de determinar quais habilidades, conhecimentos, experiências e comportamentos são apropriados para a realização do trabalho e a consecução de desempenhos de excelência.

4. (CESPE/TJ-CE/AJAA/2014) As fases que constituem, de

forma sequencial, um ciclo completo de avaliação em treinamento e desenvolvimento (TD&E) são a) reações, aprendizado, comportamento e resultados, encadeamento que garante avaliação desde as percepções acerca das ações TD&E até os resultados alcançados. b) comportamento, reações, aprendizado e resultados, encadeamento que garante avaliação desde as atitudes para TD&E até os resultados alcançados. c) aprendizado, reações, resultados e comportamento, encadeamento que garante avaliação desde as aprendizagens anteriores até os comportamentos esperados no trabalho.








d) resultados, reações, comportamento e aprendizado, encadeamento que garante avaliação desde os resultados anteriores de TD&E até o aprendizado de competências. e) reações, comportamento, resultados e aprendizado, encadeamento que garante avaliação desde as percepções acerca das ações TD&E até o aprendizado de competências.

5. (CESPE/ICMBIO/Analista Administrativo/2014) Os

métodos de treinamento no trabalho constantes da programação das organizações devem incluir critérios claros e estruturados, habilidade dos gerentes para treinar e formar pessoas e definição de metas de trabalho fundamentada na realidade.

6. (CESPE/TCDF/Analista de Administração Pública - organizações/2014) Diferentemente do levantamento, a análise de necessidades de treinamento visa esclarecer as causas responsáveis pelas demandas de aprendizagem dos indivíduos. Entre essas causas, incluem-se os aspectos motivacionais, contextuais e aqueles relacionados às capacidades dos funcionários.


comportamentais de curto prazo constituem opção eficaz para o desenvolvimento de competências interpessoais à medida que essas expressam a forma como o indivíduo lida com questões de autoridade, poder e liderança.

8. (CESPE/SUFRAMA/Administrador/2014) Uma forma de

se analisar as necessidades de treinamento consiste em discriminar as causas das demandas de desempenho entre motivacionais, contextuais e relacionadas às capacidades dos indivíduos e grupos de trabalho.


são eventos formais de aprendizagem aplicados para tornar os indivíduos e os grupos mais motivados para o trabalho.

10. (CESPE/Polícia Federal/Administrador/2014)

Concluídas as ações de treinamento e desenvolvimento, recomenda-se realizar avaliações de reação, aprendizado, comportamento e resultados para se identificar a efetividade das referidas ações.








11. (CESPE/ICMBIO/Técnico Administrativo/2014) O treinamento visa fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.

12. (CESPE/MI/Assistente Técnico Administrativo/2013)

O treinamento, considerado um processo para desenvolver pessoas, é constituído de ações educacionais de longa duração que incluem manuais e roteiros.

13. (CESPE/Telebras/Especialista - Psicologia/2013) Os

planos anuais de capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar o capital humano do setor público são produtos organizacionais oriundos de levantamentos realizados nas organizações públicas acerca das necessidades de treinamento e desenvolvimento.

14. (CESPE/STJ/Analista/2012) A avaliação de

treinamento relativo a comportamento no cargo e relativo a reação baseia-se nos mesmos pressupostos, pois ambos os tipos de treinamento retratam os resultados de ações de aprendizagem em organizações.

15. (CESPE/MPE-PI/Analista/2012) Quando bem

planejadas e executadas para suprir os gaps de competências identificados, as ações de treinamento garantem que os indivíduos apliquem no trabalho os novos CHAs aprendidos.

16. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) A avaliação de

treinamento pode envolver quatro critérios — reação, aprendizado, comportamento e resultados — e cada um deles é indicador do sucesso no treinamento, havendo grande correlação entre eles.

17. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Os resultados passíveis de serem mensurados que podem ser atingidos na implementação de treinamento em uma organização são a reação e o aprendizado.

18. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) As informações obtidas

por meio de desempenho em cargo não são indicadas, em geral, para fornecer dados para o levantamento de necessidades de treinamento de cargos relativos ao nível hierárquico mais alto da organização.








19. (CESPE/TJ-ES/Analista/2011) Em treinamentos realizados por meio de método de estudo de caso, enfatiza-se a busca de uma única resposta correta, que deve ser objeto de consenso no grupo que analisa o caso.

20. (CESPE/Correios/Analista/2011) A avaliação dos

procedimentos instrucionais de um planejamento de treinamento é exemplo de aplicação da avaliação de reação antes da execução de um programa de treinamento e desenvolvimento nas organizações.

21. (CESPE/TRE-ES/Analista-Psicologia/2011) As necessidades de treinamento representam lacunas de habilidades requeridas para o desempenho no trabalho, independentemente das condições organizacionais e do nível de motivação das pessoas.

22. (CESPE/SERPRO/Analista - Gestão de Pessoas/2008)

O programa de capacitação deve ser definido a partir de um amplo processo diagnóstico de que participem funcionários e chefes.


As estratégias de capacitação devem estar adequadas aos objetivos instrucionais de cada evento/intervenção.


O critério para a escolha dos participantes do programa de capacitação deve estar baseado no interesse demonstrado pelos empregados.


É necessário o planejamento de instrumentos de avaliação para todas as etapas do programa de capacitação, de modo que sejam corrigidos problemas eventualmente identificados.

26. (CESPE/SERPRO/Analista – Desenho Industrial/2010)

O levantamento de necessidades de treinamento, uma das fases mais importantes de um sistema instrucional, significa o mesmo que diagnóstico de necessidades de competência.


Tradicionalmente, a compreensão dos processos de








levantamento de necessidades de treinamento pode ser aferida, basicamente, pelas análises organizacional, de tarefas e pessoal.


Na análise em nível macro, o levantamento de necessidades de treinamento pode ser realizado por meio do exame das tarefas relativas aos diversos papéis ocupacionais e à capacidade do indivíduo ao exercê-los.


A presença de suporte organizacional ao desempenho e à aprendizagem, antes mesmo do início de atividades de treinamento, não é condição associada ao aumento da efetividade dessas atividades no trabalho. A análise dessas condições durante o levantamento de necessidades não se constitui como informação relevante para a tomada de decisão.


Algumas das abordagens mais recentes de levantamento de necessidades de treinamento defendem a incorporação de variáveis do contexto organizacional como fator de sucesso dos programas de treinamento. A indicação de soluções de treinamento compatíveis com a natureza do problema identificado é uma das possíveis consequências da inclusão de variáveis de contexto em avaliação de necessidades.

31. (CESPE/TELEBRAS/Especialista em Gestão de

Telecomunicações – Psicologia/2013) Os planos anuais de capacitação desenvolvidos com o objetivo de melhorar o capital humano do setor público são produtos organizacionais oriundos de levantamentos realizados nas organizações públicas acerca das necessidades de treinamento e desenvolvimento.

32. (CESPE/ANVISA/Técnico Administrativo/2007) A

reciclagem e o treinamento constituem políticas de desenvolvimento de recursos humanos.

33. (CESPE/ANAC/Analista Administrativo – Área 1/2012)

A capacitação de servidores feita sem a condução e a orientação de um instrutor caracteriza-se como uma instrução programada.








34. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) O treinamento por instrução no próprio cargo é recebido diretamente no cargo e é usado principalmente para ensinar os trabalhadores a fazerem seu trabalho atual.

35. (CESPE/ANCINE/Analista Administrativo/2006) A

aplicação das práticas de treinamento pelas organizações tem como objetivos e benefícios: ajudar as pessoas a se identificarem com as metas organizacionais; melhorar o relacionamento entre chefe e subordinado; capacitar todos os empregados a galgarem cargos mais elevados na organização; ajudar os empregados a se adaptarem a mudanças.

36. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A

educação corporativa pode ser entendida como uma entidade educacional que funciona como ferramenta estratégica para ajudar a organização a cumprir sua missão.

37. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) O sucesso de ações de educação corporativa depende mais do comprometimento da alta cúpula da empresa do que da sinergia entre os programas educacionais e os projetos sociais das organizações.

(CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Treinamento

pode ser definido como qualquer procedimento, de iniciativa organizacional, com o objetivo principal de ampliar a aprendizagem dos membros da organização. Considerando a importância do treinamento para o sucesso organizacional, julgue os itens que se seguem.

38. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Em nível organizacional, o treinamento pode gerar, entre outros resultados, satisfação de clientes, inovação, mudanças e ganhos de competitividade.

39. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A

avaliação de impacto de treinamento implica a mensuração da aquisição de conteúdos ministrados em ações de aprendizagem no trabalho.








Questões sobre Gestão da informação, conhecimento e aprendizagem

40. (CESPE/TC-DF/Analista de Administração Pública -

Organizações/2014) O conhecimento tácito é fruto de aprendizado e experiência de vida e é disseminado de maneira formalizada e declarada por meio de artigos e livros.

41. (CESPE/TRT10/Analista Judiciário - TI/2013) Os

modos de conversão do conhecimento (externalização, internalização, socialização e combinação) são operacionalizados nas organizações a partir dos espaços de interação, chamados de ba, em que conhecimentos, experiências, habilidades e demais recursos valiosos são combinados nas interações entre as pessoas.

42. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Psicologia/2012)

Acerca dos modos de conversão do conhecimento nas organizações, assinale a opção correta. a) A combinação do conhecimento corresponde à conversão do conhecimento explícito em tácito. b) A internalização do conhecimento constitui a conversão do conhecimento explícito em explícito. c) A socialização do conhecimento consiste na conversão do conhecimento tácito em explícito. d) A conversão do conhecimento denota as interações entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito. e) A externalização do conhecimento equivale à conversão do conhecimento tácito em tácito.

43. (CESPE/TJ-RO/Analista Judiciário - Psicologia/2012)

A conversão do conhecimento a) tácito em tácito engendra o conhecimento conceitual. b) individual em social resulta no conhecimento estruturado. c) explícito em explícito gera o conhecimento sistêmico. d) explícito em tácito dá origem ao conhecimento compartilhado. e) tácito em explícito produz o conhecimento operacional.

44. (CESPE/FUB/Secretário Executivo/2011) O

compartilhamento de informações entre os trabalhadores desconsidera o papel relevante da competição entre os departamentos da empresa para o alcance dos resultados.








45. (CESPE/MPS/Administrador/2010) O processo de organização e distribuição do saber coletivo da empresa, de maneira a fazer que a informação certa chegue à pessoa certa na hora certa, é conhecido como gestão do conhecimento.

46. (CESPE/MPS/Administrador/2010) Por tratar

diretamente do saber organizacional, a gestão do conhecimento possui como objetivo principal coletar a maior quantidade de informações disponíveis.

47. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Os quatro processos

importantes para conversão do conhecimento são: socialização, externalização, combinação e internalização.

48. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Um exemplo de processo

de externalização é reaprender a experiência de outros integrantes.

49. (CESPE/TCU/ACE - TI/2009) Exemplifica o processo

de socialização a classificação e sintetização de diferentes tipos de conhecimento.

50. (CESPE/IBAMA/Técnico Administrativo/2012) Modelos mentais e visão compartilhada são duas das cinco disciplinas de aprendizagem propostas por Peter Senge como um conjunto de práticas para a organização da aprendizagem.

51. (CESPE/SERPRO/Analista – Gestão de Pessoas/2013)

Nas organizações, os conhecimentos podem ser tangíveis e intangíveis, conforme os mecanismos de compartilhamento e gestão do conhecimento adotados.


Para a realização da gestão do conhecimento nas organizações, é necessário o apoio de ferramentas e instrumentos de tecnologia de informação e comunicação.


Os modos de conversão do conhecimento tácito em explícito referem-se à socialização e à combinação.








54. (CESPE/MTE/Administrador/2008) A gestão do conhecimento é um processo integrado destinado a criar, organizar, disseminar e intensificar o conhecimento para melhorar o desempenho global da organização.








7. Gabarito.

1. C 2. E 3. E 4. A 5. C 6. C 7. E 8. C 9. E

10. C 11. C 12. E 13. C 14. E 15. E 16. E 17. C 18. C

19. E 20. E 21. E 22. C 23. C 24. E 25. C 26. E 27. C

28. E 29. E 30. C 31. C 32. C 33. C 34. C 35. E 36. E

37. E 38. C 39. E 40. E 41. C 42. D 43. C 44. E 45. C

46. E 47. C 48. E 49. E 50. C 51. C 52. E 53. E 54. C

8. Bibliografia principal.

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administração geral e pública e gestão de pessoas p ... · 27/7/2012 · administração geral,...

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