administración de la cadena de suministro (scm) · web viewen las empresas a veces es difícil...

Sólo para uso didáctico, referencia Fisher, L. Marshall, “What is the right supply chain for your product? “t, Harvard Business Review, March – April 1997 pp. 105 - 116

Administración de la cadena de suministro (SCM)

¿Cuál es la SCM más adecuada al producto?

Dr. Primitivo Reyes Aguilar / sept. 2009

¿Cuál es la SCM más adecuada al producto? P. Reyes / sept. 2009

Introducción..........................................................................................................................3

¿El producto es funcional o innovador?................................................................................3

Identificar la estrategia ideal de la cadena de suministro.....................................................6

Salir de la celda superior derecha.........................................................................................6

Abastecimiento eficiente de productos funcionales.............................................................8

Abastecimiento con respuesta al mercado para productos innovadores.............................8

2


Introducción

Ahora se ha estado aplicando la tecnología y la creatividad para mejorar la SCM. Incluye lectores de código de barras, EDI, manufactura flexible, almacenamiento automatizado, y lógistica rápida. Aparecen nuevos conceptos y modelos como: respuesta rápida, respuesta eficiente para el consumidor, respuesta exacta, personalización masiva, manufactura esbelta y manufactura ágil.

A pesar de esto hay SCM ineficientes con altos costos y relaciones adversas. En otros casos hay un exceso de producto y en otros falta de estos, con falta de capacidad para predecir la demanda. Es importante comprender la naturaleza de la demanda para los productos para identificar la mejor SCM que la pueda satisfacer. Se deben considerar factores como: ciclo de vida del producto, pronosticabilidad de la demanda, variedad de productos, estándares de mercado en tiempos de respuesta (lead times) y servicio (porcentaje de la demanda surtida de existencias en inventario).

Los productos siguen dos patrones en función de su demanda primaria: funcionales o innovadores, cada una requiere una SCM diferente.

¿El producto es funcional o innovador?Los productos funcionales son los que compra la gente en una variedad de tiendas de todo tipo, son productos que satisfacen necesidades básicas, no cambian en el tiempo, su demanda es predecible y tienen tiempos de ciclo largos. Sin embargo atraen competencia en precios con márgenes reducidos, lo que fuerza a las empresas a innovar en moda o tecnología (asientos de coche para niños movibles, Starbucks – diseño de sabores y conceptos). La innovación puede dar más margen (mientras reacciona la competencia), pero por su novedad la demanda puede ser impredecible, ya que dependen de que el consumidor cambie algunos aspectos de sus valores y estilos (IBM con su Thinkpad – quedó corto en demanda).

La diferencia entre productos funcionales vs innovadores se muestra a continuación:

Aspecto de la demanda Funcional (demanda predecible)

Innovador (demanda no predecible)

Ciclo de vida del producto >2 años 3 meses a 1 añoMargen de contribución (precio-Costo variable/Precio)

5 a 20% 20 a 60%

Variedad de producto Baja (10 a 20 modelos) Alta (millones)

3


Error de pronóstico de la demanda

10% 40 a 100%

Tasa promedio de falta de existencia

1 a 2% 10 a 25%

Descuento forzado de fin de temporada vs precio

0% 10 a 25%

Tiempo de respuesta para productos contra pedido

6 meses a 1 año 1 día a 2 semanas

http://www.getfarming.com.au/pages/farming/articles_view.php?fId=1020081204134834

PRODUCTOS INNOVADOREShttp://www.pnbeverages.com.au/pages/products.html

4

http://www.pnbeverages.com.au/pages/products.html

http://www.getfarming.com.au/pages/farming/articles_view.php?fId=1020081204134834


http://articulo.mercadolibre.com.mx/MLM-31856619-inicia-tu-propio-negocio-formulas-industriales-todo-tipo-_JM

http://www.evisos.com.gt/fotos-del-anuncio/8520

La cadena de suministro realiza dos funciones: una física y otra mediadora de mercado.

5

http://www.evisos.com.gt/fotos-del-anuncio/8520




http://blog.goldini.com/2007/07/06/dietilenglicol-detectada-en-espaa-pasta-de-dientes-de-surfrica-introducida-ilegalmente.aspx

La función física incluye la conversión de las materias primas en productos terminados y su transporte y distribución a través de la SCM. Sus costos incluyen los costos de producción, transporte e inventarios y su almacenamiento.

http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml

6

http://www.monografias.com/trabajos31/cadena-suministros/cadena-suministros.shtml




http://www.ean128.es/Cadena-Suministro/Cadena-Suministro.html


La función de mediación de mercado debe asegurar que la variedad de productos que llegan al mercado concuerden con los que el consumidor desea comprar. Sus costos incluyen la venta de productos excedentes a un menor precio y los costos de oportunidad al no tener el producto y la insatisfacción del cliente.

7




http://www.willy.es/index.php?page=130

http://sesuma.com/revista/junio2007%20que%20es%20logistica.htm

Para productos funcionales se puede lograr una mediación de mercado fácil dada la predictibilidad de la demanda, con enfoque a la reducción de costos con una planeación eficiente de la producción y la distribución, dada la competencia en precios.

8

http://sesuma.com/revista/junio2007%20que%20es%20logistica.htm

http://www.willy.es/index.php?page=130


Para productos innovadores la incertidumbre incrementa los costos, predominan los costos de mediación de mercado, se debe poner atención a las primeras ventas y señales del mercado para reaccionar rápidamente, durante el corto ciclo de vida del producto. El flujo de información es crítico para tomar decisiones adecuadas de donde asignar los inventarios en la SCM para responder a la demanda incierta, no es tan importante la eficiencia en costos. Los proveedores deben ser flexibles y con rapidez de respuesta sin que tengan que vigilar el menor costo.

Sport Obermeyer fabricante de ropa de esquiar de moda tiene un error de pronóstico de hasta 200%, con poco tiempo de reacción ante la corta temporada de esquí. Sus esfuerzos se centran en reducir los costos por falta de existencias de productos o de estilos que no se venden, busca incrementa la velocidad y la flexibilidad.

Campbell solo tiene sólo el 5% de productos nuevos por año, con alta predictibilidad, le permite un servicio casi perfecto con 98% de la demanda surtida de las existencias en inventario. Su estrategia de abastecimiento continuo junto con sus distribuidores le permitió doblar la rotación de inventarios.

A continuación se muestra una comparación entre SCMs eficientes físicamente y con respuesta al mercado:

Aspecto Proceso físicamente eficiente Proceso de respuesta al mercado

Propósito primario Atiende a una demanda predecible de manera eficiente y al menor costo

Responde rápidamente a la demanda impredecible para minimizar falta de existencias, descuentos forzados e inventarios obsoletos

Enfoque de manufactura Mantiene una tasa de utilización alta

Despliega el exceso de capacidad de respaldo donde sea requerido

Estrategia de inventarios Genera alta rotación de inventarios con mínimos inventarios en la SCM

Despliega un inventario significativo de partes o productos terminados

Enfoque al tiempo de respuesta

Tiempo de respuesta corto al punto que no incremente el costo

Inversión agresiva para reducir el tiempo de respuesta

Criterio de selección de proveedores

Selección con base en costo y calidad

Selección con base en rapidez. Flexibilidad y calidad

9


Estrategia de diseño de productos

Maximizar el desempeño y minimizar el costo

Uso de diseño modular para posponer la diferenciación del producto tanto como sea posible

En las empresas a veces es difícil distinguir entre productos funcionales como innovadores dado que son los mismos: Computadoras, coches, accesorios, cremas, café, galletas, etc. Es fácil gravitar entre productos funcionales e innovadores sin darse cuenta que han cambiado, se empieza a notar cuando el servicio ha bajado y el inventario de productos no vendidos se ha incrementado. Como alternativa pueden traerse la persona de logística de la competencia, quien tratará de implementar la misma estrategia, pero tal vez no tenga éxito dado que el entorno es impredecible.

10


Identificar la estrategia ideal de la cadena de suministro

La empresas tienen que empezar por identificar si sus productos son funcionales o innovadores. Los productos no predecibles son los que generan muchos dolores de cabeza de abastecimiento de la demanda (ver tabla comparativa entre productos funcionales e innovadores). La siguiente matriz puede servir de apoyo para formular la estrategia ideal de cadena de suministro.

Apareando la cadena de suministro con los productos:

Productos funcionales Productos innovadoresSCM físicamente eficiente Concuerdan No concuerdan

SCM con enfoque de respuesta al mercado

No concuerdan Concuerdan

Si el margen de utilidad de los productos innovadores es del 40% y se tiene una falta de existencias promedio del 25%, el impacto en pérdida de utilidades es alto 0.4*0.25=10%.

Compaq y un fabricante japonés de ropa tenían outsourcing de los elementos comunes en fábricas en Asia pero mantenían la fabricación de los elementos especiales de corta vida para tener mayor flexibilidad y tiempos de ciclo cortos. Si el margen de contribución es del 10% y se tiene una tasa de falta de existencias del 1%, el impacto en las utilidades solo es del 0.1%, que no motiva a mejorar la respuesta al mercado.

Salir de la celda superior derecha

La tasa de nuevos productos en algunas industrias se ha elevado por el incremento de competidores y sus esfuerzos por proteger sus márgenes. Como resultado las empresas han manejado los productos innovadores pero continuando con sus estrategias de productos funcionales (industria de automóviles, ofrece 20 millones de combinaciones del coche, con 8 semanas de tiempo de entrega, 90% de los clientes se van, 10 distribuidores solo tenían 20 versiones, representan el cuello de un reloj de arena).

11


http://www.kappaphialpha.org/history.html

Hace 30 años la industria de las computadoras tenían tiempos largos de entrega (14 meses para una IBM 360, el cliente tenía que esperar ya que era normal), pudiendo organizar sus abastecimientos con enfoque a eficiencia física. Ahora con las PCs el tiempo de entrega aceptable es de días.

Con empresas todavía posicionadas en la celda superior derecha. Se preocupan por la eficiencia operativa como capacidad utilizada y vueltas de inventario, aun cuando ya el mercado les pide más bien disponibilidad de producto. Las empresas deben cambiar de cuadrante, a la izquierda significa la introducción de nuevas ofertas, gran variedad y bajos márgenes (28 variedades de pasta de dientes ofrecida por diferentes competidores una vs otra, Procter and Gamble ha reducido su variedad y precios hacia lo funcional; en el caso de los coches donde no había una SCM enfocada al mercado parte de los productos se hacen funcionales – Ford Fairmont y la otra como innovadores – BMW Z3).

Los métodos Lean son adecuados para coches funcionales pero inadecuados para los coches innovadores donde es necesario tener suficientes partes para responder a la demanda incierta. Las estrategias Lean y JIT han minimizado los inventarios en las plantas de autos, sin embargo los inventarios con los distribuidores se han incrementado a alrededor de 90 días.

12

Fabricante de coches

Distribuidores

Clientes


Abastecimiento eficiente de productos funcionalesLas tradicionales reducciones de costo continuas en las empresas han llegado al punto de reducir rentabilidad dentro de las mismas, ahora voltean hacia una mejor coordinación con sus proveedores y clientes con apoyo de las redes de comunicaciones electrónicas.

Campbell estableció un programa de abastecimiento continuo con sus distribuidores más rentables. Estableció redes de EDI con sus distribuidores, cada mañana le informan a sus centros de distribución sobre la demanda e inventarios de sus productos, Campbell puede pronosticar la demanda y que productos requieren reabastecimiento con base en máximos y mínimos niveles de inventario, lo cual realizan en camiones ese mismo día. Como resultado redujo los inventarios de los distribuidores de cuatro a dos días. Experimentó que el abuso de algunas campañas de descuento pueden tener efectos negativos en la eficiencia física. En el caso de Chicken Noodle Soup ofreció un gran descuento, algunos distribuidores compraron por adelantado sus necesidades anuales, nadie ganó en la oferta, por costos de transporte, inventarios, tiempo extra de plantas. Su nivel de servicio se incrementó de 98.5% a 99.2% pero su mayor impacto fue con los distribuidores que al reducir los costos en inventarios en 1% incrementaron su utilidad en 50% y una mayor lealtad a la marca.

Los descuentos funcionan bien para jalar la demanda, pero su abuso puede representar un dolor de cabeza para todos al manejar una demanda con picos en lugar de una estable. El modelo cooperativo proveedor distribuidor puede incrementar el pastel para ambos al reducir costos totales, pero un manejo competitivo al mismo tiempo no funciona, por ejemplo una negociación de precios no admite transparencia en costos entres los distribuidores y proveedores.

Abastecimiento con respuesta al mercado para productos innovadoresLa incertidumbre es típica aquí, se sugiere el uso de cuatro herramientas para su manejo:

Aceptar que la incertidumbre es inherente a este tipo de productos, las empresas oligopolicas con clientes dóciles, poca competencia y distribuidores débiles, tienden a no aceptar errores de pronóstico en la demanda, sin embargo no pueden remover la incertidumbre por decreto. Un alto riesgo implica altos márgenes.

Reducir la incertidumbre, con la colección de datos de diversas fuentes y uso de componentes comunes en una variedad de productos para que su demanda sea más predecible.

13


Evitar incertidumbre, al reducir los tiempos de respuesta y aumentar la flexibilidad de la cadena de suministro de modo de producir contra pedido o al menos fabricar el producto en un corto tiempo contra la demanda en firme y se pueda pronosticar más exactamente.

Protección contra los residuales de la incertidumbre con inventarios de seguridad o capacidad en exceso.

Por ejemplo la experiencia con National Bicycle que por mucho tiempo vendió bicicletas como productos funcionales en Japón, sin embargo al entrar al mercado las de Taiwan y Corea a menor precio, no tuvo capacidad para competir por los altos salarios de Japón. Cambió de director y trae de otra división a Makoto Komoto, quien identifica muchas fortalezas en la empresa (Panasonic) y decide sólo atender al mercado de bicicletas deportivas de alto margen, usadas para recreación, desarrolló una cadena que respondiera la mercado, evitando sobreproducción en el producto de corta vida y demanda incierta. El cliente tenía una selección de 2 millones de combinaciones en color, componentes y tamaño de cuadro de acuerdo al tamaño del cliente. La participación de mercado creció de 5% a 29% con tiempo de entrega de 2 semanas en casi 100%.

Cuando un cliente iba a las tiendas de National no sabía que iba a comprar, pero no importaba, su sistema de producción contra pedido hacia compatible el abastecimiento con la demanda real. Al incrementa las opciones de pocos tipos a dos millones, inducía al cliente a sacrificar la entrega inmediata y esperar dos semanas por una bicicleta.

El programa de National es parte de la estrategia de personalización masiva de personalizar un gran volumen de productos a un precio similar al de la producción en masa. Otros ejemplos Lutron Electronics en Pensilvania con sus dimmers de opciones ilimitadas “con nuestra línea de productos diversos, la demanda del cliente puede ser imposible de predecir, pero al configurar los productos al momento del pedido, podemos ofrecer a los clientes una variedad tremenda y llenar pedidos muy rápido sin tener un alto nivel de inventarios”. La personalización masiva es más costosa que la producción en masa, requiere inventarios, mucho más horas de trabajo, sin embargo los clientes acomodados pagan estos productos innovadores de alto margen.

Obermeyer para reducir la incertidumbre, aplicó las estrategias de reducción, evitar riesgo y protegerse contra el riego. Invitó previamente a la temporada a 25 de sus principales distribuidores que le permitió pronosticar con un error del 10%. Se apoyó en los empleados para reducir los costos de embarque de plantas desde Asia en septiembre para tenerlos listos a principios de octubre que es el inicio de la temporada (información por

14


correo de diseño enviada a Hong Kong al gerente de producción costaba $25 pero tardaba mucho). De esta forma desde febrero ya se tenía un pronóstico de lo que había de producirse. Para lo demás desarrolló un modelo con base en los costos de sobreproducción, falta de inventario y el promedio del pronóstico de sus productos individuales, indicando que cantidad de productos debía producir por anticipado en febrero y cuales cerca de la temporada. Este proceso se ha denominado Respuesta rápida, incrementó las utilidades en 60% con 99% de disponibilidad para los distribuidores, quienes lo calificaron como el número uno en servicio.

Hoy las empresas continúan con problemas, la causa raíz podría ser un alineamiento inadecuado entre sus estrategias de producto y su abastecimiento, la tarea es difícil pero el premio hace que valga el esfuerzo.

15

administración de la cadena de suministro (scm) · web viewen las empresas a veces es difícil...

Documents