Agile BA - catalyseur, créateur de valeurChristian LapointeTremeur Balbous

BAFS15 29 juin 2015

Qui sommes nous?• Christian Lapointe

– clapointe@pyxis-tech.com– @chrlapointe

• Tremeur Balbous– tbalbous@pyxis-tech.com– @agilegardener

Agenda• Introduction• Pilotage par la valeur• Impact mapping• Story mapping• User Stories• Conclusion

Les individus et leurs interactions

Une solution fonctionnelle

La collaboration avec le client

La réponse au changement

les processus et les outils.

une documentation exhaustive.

la négociation d’un contrat.

le suivi d’un plan.

sont plusimportants que

est plusimportante que

est plusimportante que

est plusimportante qu’

Qu’est-ce que l’Agilité?manifeste Agile – 4 valeurs

Dans le contexte de votre travail, qu’est-ce que cela signifie?

Satisfaire le client en premier

Accepter les demandes de changement

Livrer fréquemment dans

les plus courts délais

Soutenir la collaboration avec

le client et les équipiers

Soutenir les équipes et leur faire confiance

Favoriser les conversations en

face à face

Mesurer l’avancement par

des logiciels fonctionnels

Favoriser un rythme soutenable

Soutenir l’excellence technique

Maximiser par la simplicité

Former des équipes auto-

organisées

S’améliorer continuellement

Qu’est-ce que l’Agilité?manifeste Agile – 12 principes

Quels défis ces principes posent-ils sur votre rôle?

Qu’est-ce que l’Agilité?Scrum : un cadre de travail

Idée des clients, de l’équipe, des gestionnaires

et de la direction

• Déterminer la valeur;• Cartographier la chaîne de valeur;• Mesurer la cadence (flux);• Éliminer le gaspillage;• Établir un flux tiré;• Assurer l’amélioration continue.

• Quelques techniques Lean :– Outils visuels d’aide à la prise de décisions

(Kanban);– Stop the line;– Single digit set-up;– Kaizen-A3;– Pratiques « à l’épreuve des erreurs ».

Qu’est-ce que l’Agilité?Agile Lean

Qu’est-ce que l’Agilité?L’Empirisme

Inspection Adaptation Transparence

ARCHITECTURE AGILERAPPEL : FACTEURS DE COMPLEXITÉ

Loin d’une certitudePrès d’une certitude

Technologies

Loin

d’u

n ac

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Près

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Spéc

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Compliqué

Com

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Simple

Complexe

Chaos La plupart du temps, vous êtes ici.

Source : Stacey RD. Strategic management and organisational dynamics : the challenge of complexity. 3rd ed. Harlow : Prentice Hall, 2002

Dom

aine

d’

affa

ires

Technologie

La complexité

En cascade (waterfall)

L'information initiale est supposée fiable et le risque est dans la réalisation des activités(ex. : efficacité).

Un diagramme de Gantt est utilisé pour tracer le chemin critique des activités.

Agile

L'information initiale est considérée insuffisante, et le risque est dans la livraison d'un produit à forte valeur ajoutée.

Le chemin critique est construit avec des biens livrables (ex. : story mapping) et l'avancement se mesure à partir d’incréments pertinents (ex. : terminés).

Choisir une stratégie

Pilotage par la valeur

Deux approches

Source : « Choisir l’Agilité » de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel

Un modèle de financement Agile

Itération 3

Itération 1

Itération 2

• L’équipe est réduite, semblable au modèle traditionnel, mais avec l’ajout de quelques développeurs principaux.

• L’analyse est faite dans l’ordre de la valeur d’affaires et du risque (style Agile et Lean Startup).

• En plus des documents, les incréments valident les plus grandes hypothèses.

• L’investissement est une dépense.

Itération 4

Itération 5

Itération 8

Itération 6

Itération 7

Itération 9

Itération 10

Itération …

• Changement dans la composition de l’équipe : plus de développeurs, moins d’analystes;

• Continuité; pas de transfert de projet;• Carnet de produit, définition de « terminé »,

outil de suivi et incrément de base déjà en place : pas seulement un document d’analyse;

• Transfert des coûts d’avant-projet au budget du projet de développement.

LE BUT EST DE RÉDUIRE LE RISQUE ET ESTIMER LES PARAMÈTRES DU PROJET

LE BUT EST DE LIVRER AVEC UNE PLUS GRANDE VÉLOCITÉ

ProjetAvant-projet

• Les besoins d’affaires alimentent le carnet de produit et fixent son ordonnancement.

• Chaque itération met en œuvre les besoins prioritaires.

• Chaque nouvel item est inséré dans la liste selon sa priorité.

• Il est possible de changer l’ordre des items qu’on n’a pas commencés.

• Les items non commencés peuvent être supprimés en tout temps.

Les carnets de produit et d’itération

Carnet d’itération

Carnet de produit

Expl

orati

onPo

tenti

elRé

alis

able

Une stratégie est requise afin de gérer et de planifier les spécifications d’architecture.

Source : Estimating and Planning de Mike Cohn

Stratégie pour atténuer les risques : Grande valeur et coûts élevés

Stratégie de capitalisation : Grande valeur et coûts faibles pour augmenter rapidement la valeur du produit

Faible Forte

Faible

ÉlevéRi

sque

Valeur d’affaires

2

1

3

1

2

3

Rédaction et entretien du carnet de produitQuadrants de Mike Cohn

Planification commune de la valeur d’affaires et du risque Technique

Ordonner les éléments selon la stratégie

Évaluation des risques et de la valeur d’affaire

Probabilité très faible (1)

Probabilité faible (2)

Probabilité modérée (3)

Probabilité élevée (4)

Probabilité très élevée (5)

Impact T. faible (1)

(1) * (1) (2) * (1) (3) * (1) (4) * (1) (5) * (1)

Impact faible (2)

(1) * (2) (2) * (2) (3) * (2) (4) * (2) (5) * (2)

Impact modéré (3)

(1) * (3) (2) * (3) (3) * (3) (4) * (3) (5) * (3)

Impact élevé (4)

(1) * (4) (2) * (4) (3) * (4) (4) * (4) (5) * (4)

Impact très élevé (5)

(1) * (5) (2) * (5) (3) * (5) (4) * (5) (5) * (5)

Impacts

Probabilités

Faible Forte

Faible

Élevé

Risq

ue

Valeur d’affaires

2

1

3

1

2

3

La réalité• On fait du Water-Scrum-Fall

• Une fois le projet lancé, les hypothèses ne sont pas vérifiées ni challengées

• Les Product Owners, chefs de projet Agile ou autres, ne sont pas en mesure de le faire

Relation avec le Product Owner

Il est responsable du succès du produit.

Il a une vision globale du produit.

Il agit comme un entrepreneur.

Il se soucie des utilisateurs.

L’équipe veut le satisfaire.

Il est responsable du carnet de produit

(priorité).

Vous avez besoin de lui.

Ajustez votre langage pour qu’il soit compris par tous.

Il a besoin de vous.

> Définir les besoins> Détailler certains items> Prévoir les incertitudes > Prendre les bonnes décisions> Comprendre l’impact

> Avoir le besoin> Ordonner> Élaborer la vision> Obtenir de la rétroaction

Product Owner

4 questions simples• Pourquoi?• Qui?• Comment?• Qu’est-ce que?

Pourquoi?• L’objectif que nous voulons atteindre

• Aide les équipes à– Aligner leurs activités– Identifier les vrais requis– Designer de meilleures solutions

Pourquoi?• Le problème, pas la solution

• SMART– Specific, Measurable, Action-oriented, Realistic,

Timely

• Exemples– Augmenter le taux de conversion des utilisateurs par 20%

dans 3 mois– Diminuer les coûts d’opération par utilisateur de 100 CHF

d’ici la fin de l’année

Qui?• Qui peut produire l’effet désiré?• Qui peut l’empêcher, le bloquer?• Qui sont les consommateurs de notre produit?• Qui sera impacté?

• Ce sont nos acteurs

Qui?• Acteurs principaux• Acteurs secondaires• Acteurs hors-scènes

• Soyez spécifique– Eviter les termes tel « utilisateur »– Individus spécifiques– Persona– Rôle ou poste– Groupe ou département

Qui?• Exemples

– Paul Hudon du département de marketting– Moins de 18 ans avec un téléphone portable– Inspecteurs de l’état de Vaud

Comment?• Comment le comportement de l’acteur doit

changer?• Comment l’acteur peut nous aider?• Comment peut-il nous nuire/bloquer?

• Ce sont les impacts que nous voulons créer– Ce ne sont pas des fonctionnalités du produit

Comment?• Idéalement, montrer le changement

– Non pas « vendre des billets »– Mais plutôt « vendre des billets 5 fois plus

rapidement »

• Exemples– Inviter plus d’amis– Acheter des billets sans appeler le service des

ventes

Qu’est-ce que?• Que peut-on faire, en tant qu’organisation ou

équipe de déploiement, pour supporter les impacts requis?

• Ce sont nos livrables – liés à de la valeur d’affaire

Qu’est-ce que?• A faire en mode itératif (PDCA)• Ce sont seulement des options• A briser plus tard (plus de niveau, user stories)• Tout n’est pas du logiciel

• Exemples– Billetterie en ligne– Mutualisant plusieurs commandes

Ate

lier

Impact Mapping

• Jeux en ligne

• Nous voulons 1 million de joueurs supplémentaires

Ensuite• Prioriser vos items

– Par votes, achat …– Trouver vos KPI

• Vérifier vos hypothèses– Sur les 2 niveaux

• Rincer et répéter

Impact mapping• Outil de planification stratégique• Aide à prévenir le « scope creep »• Limite le gaspillage en s’assurant de livrer un

produit qui répond aux attentes d’affaires

Story Mapping33

Story Mapping de Jeff Patton• Objectif : Extraire les processus fonctionnel d’un cahier des

charges.

• Exercice en 3 étapes: • Classement par ordre chronologique

• Classement selon la criticité

• Identification des couloirs fonctionnels

• En prime, si les acteurs sont identifiés, permet de tracer le diagramme de séquence.

1 - Classement par ordre chronologique

Logiquement, à quel moment cette

fonctionnalité est-elle utile ?

Logiquement, à quel moment cette

fonctionnalité est-elle utile ?

2 - Classement selon la criticité

Fréquence: jour,

semaine, mois, année?

Importance: haute,

moyenne basse?

Indice de criticité

Fréquence•Jour•Semaine•Mois •Année

Importance• Haute• Moyenne• Basse

E – Consulter les postes par région / ville

S B

E – Créer une offre d’emploi

M H

3 - Identification des couloirs fonctionnels

Tiré du livre « Choisir l’Agilité » de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel

Planification incrémentale

Tiré du livre « Choisir l’Agilité » de Mathieu Boisvert et Sylvie Trudel

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User stories

Description

41

• Une story est une courte description d’un besoin du point de vue de l’utilisateur

• Une story met l’accent sur le Qui, Quoi et le Pourquoi, jamais sur le comment

• La valeur, les risques et les coûts varient d’une spécification à l’autre

• Elles sont compréhensibles que ce soit par le Product Owner ou l'équipe de développement

• Leurs tailles permet la planification

Les avantages recherchés

• Mettre l’emphase sur la communication et la compréhension au lieu d’une documentation

• Avoir une compréhension commune entre les utilisateurs, le responsable de produit et l'équipe de développement

• Avoir un accord de l’équipe pour réaliser la story

• Reporter les décisions et les détails au moment opportun

• Supporter les opportunités

• Favoriser le développement itératif

Les 3 « C » (Ron Jeffries)

• Une section qui contient: – La description

• Qui - rôle de l’utilisateur • Quoi - fonctionnalité• Pourquoi - raison

– La priorité – La valeur affaires– La catégorisation (tags, thèmes, regroupement)– L’effort

CarteConversationConfirmation

En tant que candidat, je veux rechercher les offres d’emploi correspondant à des arguments afin de me permettre d'accéder à la description de l’offre et ultimement poser ma candidature.

http://xprogramming.com/articles/expcardconversationconfirmation/

Les 3 « C » (Ron Jeffries)

• Une section qui contient de l’information complémentaire de la story.

• Privilégier la collaboration et la communication au lieu d’une documentation non nécessaire.

CarteConversationConfirmation

Les besoins d'affaires suivants s'appliquent à cette story:• Arguments : compétence, région, domaine d'activité, langue• Si aucun argument saisi dans la recherche = aucun résultat• Besoin d'une pagination sur la liste des résultats de recherche• Possibilité de trier les résultats par colonne dans le tableau des résultats

En tant que candidat, je veux rechercher les offres d’emploi correspondant à des arguments afin de me permettre d'accéder à la description de l’offre et ultimement poser ma candidature.

http://xprogramming.com/articles/expcardconversationconfirmation/

Les 3 « C » (Ron Jeffries)

• Une section qui contient la condition de succès pour confirmer que la story est complétée comme prévu.

CarteConversationConfirmation

Condition de succès :• Je constate que tous les critères sont vides à l'entrée de la fonction.• Je saisis des critères puis je déclenche la recherche et je constate le résultat.• Je vide les critères puis je déclenche la recherche et je constate le résultat vide.• J'effectue un tri à même les colonnes du tableau des résultats et constate le classement des

résultats.

Les besoins d'affaires suivants s'appliquent à cette story:• Arguments : compétence, région, domaine d'activité, langue• Si aucun argument saisi dans la recherche = aucun résultat• Besoin d'une pagination sur la liste des résultats de recherche• Possibilité de trier les résultats par colonne dans le tableau des résultats

En tant que candidat, je veux rechercher les offres d’emploi correspondant à des arguments afin de me permettre d'accéder à la description de l’offre et ultimement poser ma candidature.

http://xprogramming.com/articles/expcardconversationconfirmation/

INVEST (Bill Wake)

– Indépendant– Négociable– Valeur d'affaires ajoutée– Estimable– Grosseur appropriée (Sized right)– Testable

http://xp123.com/articles/invest-in-good-stories-and-smart-tasks/

47

Questions pour vous aider

En tant qu’abonné, je

désire annuler ma

réservation afin que

d’autres puissent le

réserver.

Qu’est-ce que l’équipe a besoin

de savoir?

Qu’est-ce que l’utilisateur voit

durant chacune des étapes?

Quelles sont mes assomptions sur

l’implémentation de la story ?

Qu’est-ce qui peut ne pas fonctionner?

Gherkin pour vous aider• L’intention de la BDD (behavior driven development) est de spécifier, sous

la perspective des utilisateurs, le comportement du produit de façon concise, claire et exécutable

Scénario : Retirer avec succès un montant d'un compte valideÉtant donné que le compte bancaire de Robert est valideEt le compte bancaire de Robert contient 300.00$Et Robert a ouvert une transaction avec le bon NIPQuand Robert retire 100.00$Alors la machine donne 100.00$ à RobertEt le compte bancaire de l'usager est de 200.00$

Scénario : Erreur lorsque l'usager essaie de retirer un montant supérieur au fond du compte Étant donné que le compte bancaire de Robert est valideEt le compte bancaire de Robert contient 300.00$Et Robert a ouvert une transaction avec le bon NIPQuand Robert retire 350.00$Alors la machine retourne à l'écran l'erreur "fond insuffisant" à RobertEt le compte bancaire de l'usager est de 300.00$

Les piègesCela sent bon lorsque• CCC• INVEST• Maximum de 6 minutes pour

expliquer la story• Les gens comprennent en lisant le

story

Cela sent mauvais lorsque• Rôles non existants dans

l’organisation• Pas assez détaillé / Trop détaillé• Interdépendance entre les stories• Trop de stories• Trop fignolé, peaufiné • Montre le comment et la solution• Introduire des détails d'interface

utilisateur trop tôt• Penser trop d'avance• L'utilisateur a de la difficulté à

établir des priorités

50

Définition de prêt

• Écrite sous forme narrative ("En tant que ...")

• Comprise par l’équipe et les parties-prenantes

• D'une granularité qui n'excède pas 25% de la capacité de l‘équipe projet par itération

• Tous les pré-requis sont résolus • La portée est définie par les

« Conditions de succès »

Ate

lier

51

Titre : En tant que « acteur » je veux une « fonctionnalité » afin que « besoin d’affaires »

Écrire des stories sur le site de recherche d’emploi selon le gabarit de droite.

Gardez en tête les qualités des stories :

3 « C »INVEST

Servez-vous des axes de découpage si la condition de succès devient trop complexe :

par données, par priorité, par opérations et par considération transversale.

Description : attributs, règles d’affaire, prototype d’écran, diagramme, etc…

Condition de succès:Des tests fonctionnels qui définissent la portée de la story

Gabarit de story

Exercice – Rédaction de stories

20 min

52

Conclusion

• On veut limiter le travail de spécifier des stories qui risquent de changer dans le temps.

• Éclatez vos épics: pendant la rédaction des stories, il se peut qu’on découvre différentes priorités. Diviser la spécification et prioriser le résultat.

• Rédigez des stories ‘fermées’

• N'incluez pas les spécifications techniques : l’équipe de projet est responsable de décrire le « comment ».

• Écrivez chaque cas pour un seul utilisateur : souvent une même fonctionnalité n’est pas spécifiée de la même manière selon l’utilisateur.

• Découpez vos stories

Questions

Campus Agile

• pyxis-tech.com/fr/campus-agile-europe

• Formation Professional Scrum Product Owner– 29-30 octobre 2015 à Lausanne– 7-8 décembre 2015 à Genève

Références