agile transformation

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Cassini I Guiding ahead

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Agile Transformation Geschichte von Schnellbooten, Piloten und dem großen Knall. Vortrag von Franziska Wauch und Sascha Meyer auf dem Agile Leadership Day 2014

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Page 1: Agile Transformation

Cassini I Guiding ahead

Page 2: Agile Transformation

© 2012 Cassini Consulting GmbH

Franziska Wauch und Sascha Meyer I Agile Leadership Day 2014Version 1.0

Geschichten von Schnellbooten, Piloten und dem großen Knall

Agile Transformation in Theorie und Praxis

Page 3: Agile Transformation

Pitfalls

Typical challenges in an enterprise-scale Agile Transformation

Agile principles

foster co-location

Agile organisations

are aligned towards

a shared goal

Flow based

delivery aims

for small

batches

Adaptive planning

and forecasting

Provide

predictability

Agile is well

defined for small

organisations

Fail fast is

archived by

timely inspection

Go Agile

> 100 practitioners involved

Near and offshoring

Customer focused

teams are unlikely

in the same area

as software

development

Internal wrangling

Supplier’s agenda

Business-IT

alignment?

Automation (Test, Integrate, Regression)

is hard to archive in complex systems

Various boundaries slow

down feedback cycles

Long-term budgeting

and controlling

Fixed-price,

fixed-scope

delivery

Large-batch

requirements

Overloaded

business teams

Functional

Silos

Decentralised teams

Page 4: Agile Transformation

Und sie sind alle wieder da … die beliebtesten Change Ansätze

Page 5: Agile Transformation

Change-Patter No.1: Der Pilot

Page 6: Agile Transformation

Der Piloten-Ansatz: Erst einmal alles im kleinen Kreis ausprobieren.

Warum Piloten so beliebt sind?

Fliegen ist schön schnell! (schneller Starten?)

Runter kommen Sie alle! (einfacher messen?)

Wenn‘s eng wird, Absprung! (Fallschirm inkludiert?)

Annahme:

Flugzeuge sind ein sicheres Verkehrsmittel und somit hat

der Pilot ein sicheres Leben mit geringen Risiken!

Page 7: Agile Transformation

Piloten in der Agilen Transformation.

In case of an expected emergency: Brace, Brace

Wirkung auf die Crew:

Anschnallen, es geht los!

Wirkung auf Andere

Plainspotter unter sich

Freiwillige vor!

• Allianz der Willigen spaltet

Organisation

• Persönlicher Erfolg wird am

Piloten gemessen

Über den Wolken …

• Vermeintliche Freiheit sorgt für

mangelnde Bodenhaftung.

Bitte nicht füttern, Pilotteam!

• Laborartige Beobachtung fördert

sozialerwünschtes Verhalten.

Smile & Wave

• Kritik am Pilot wird als mangelnde

Loyalität ausgelegt.

Toi toi toi und gute Reise

• Geringes Management

Commitment wird übergreifend

wahrgenommen.

Auf das fliegende Flugzeug

aufspringen?

• Adaption der Organisation an die

Anforderungen des Piloten kaum

möglich.

Warten bis der Sprit ausgeht

• Passiver Boykott führt zu

mangelnder Verankerung des

Changes in der Organisation

Page 8: Agile Transformation

Piloten in der Agilen Transformation.

Die Landung auf dem Boden der Tatsachen

Relevanz für Veränderung

Wie man wieder runter kommt?

Von oben sieht alles anders aus…

• Kurzfristige (Miss-)Erfolge sagen nichts über die langfristige Wirksamkeit aus

• Systeme haben keine ausreichende Zeit sich zu etablieren. Belastbare Daten

liegen meist nicht gesichert vor. Bauchentscheidungen sind die Folge.

Nach dem Pilot, ist vor dem Change

• Selbst bei erfolgreichen Piloten steht eine nachhaltige Implementierung noch

aus. Skalierung bietet wesentliche Herausforderungen, welche nicht

berücksichtigt sind.

Braucht man keine Piloten?

• Meist sind Bruchlandungen vorprogrammiert. Die Ausnahme: Die

Organisation hat den Change schon innerlich vollzogen und lediglich ein

kritisches Management soll mit Tempo ans Ziel gebracht werden.

Page 9: Agile Transformation

Change-Patter No.2: Das Schnellboot

Page 10: Agile Transformation

Die Schnellboot-Taktik:

Wenn der Tanker zu langsam ist, schickt man die Schnellboote los.

Das Schnellboot als Rettungsboot im Konzern.

„Das Team kann doch so flexibler agieren“

„Das trauen wir keinem bei uns zu“

„Wenn‘s gut läuft, lassen wir weitere Boote zu Wasser“

„Der Haufen verändert sich nie, da müssen wir raus!“

Das Schnellboot wird durch seine Zugkraft dem Konzern

zeigen, wo die Reise hingehen kann.

Page 11: Agile Transformation

Die Schnellboot-Taktik:

Glück auf der eigenen Insel

Wirkung auf die Crew

Alle Mann an Bord?

Wirkung auf die anderen

Junge komm bald wieder

Wir sind Helden

• Eingeschworene Gemeinschaft

bildet sich

• Gemeinsame Vision eint das Team

Nimm uns mit, Kapitän, auf die

Reise

• Es kommt zur Bildung einer

parallelen Führungsstruktur

Alles im Lot auf dem Boot

• Befreiung von bisherigen Zwängen

• Kurzfristige Erfolge motivieren

Unsicherheit

• Wo geht die Reise hin?

• Was passiert danach?

Warum darf ich nicht mit?

• Frustration treten auf, dass man

nicht mit auf die Reise genommen

wurde.

Controller wetzen die Messer

• Es wird kein gemeinsamer

Arbeitsmodus zwischen dem

Schnellboot und der Basis

entwickelt

• Bei wachsender Relevanz folgt

eine Reintegration in bestehende

Prozesse.

Page 12: Agile Transformation

Die Schnellboot-Taktik:

Glück auf der eigenen Insel

Relevanz für Veränderungen

Leinen los! Dann klappt es auch mit dem Change.

Junge, komm bald wieder…

• Der Change wird nur im Bereich des Schnellbootes

vollzogen.

• Die lange Leine des Tankers kettet das Schnellboot an,

wenn keine klare Fortführungsvereinbarung bei Erfolg

besteht.

Abheuern

• Aufgrund der ausgebildeten Führungsstrukturen und dem

Rückenwind der gemeinsamen Erfolge sind Abwanderungen

meist vorprogrammiert.

Anwendbarkeit: Mars- oder Rettungsmissionen

• Vorwärts immer – rückwärts nimmer.

• Probates Modell für Ausgründungen in gänzlich neuen

Geschäftsbereichen oder als Rettungsmodell festgefahrener

Organisationen.

Page 13: Agile Transformation

Change-Patter No.3: Der große Knall

Page 14: Agile Transformation

Die Big-Bang-Taktik:

Wenn, dann richtig!

„Ohne ordentlichen Wumms passiert hier gar nichts.“

„Wenn wir jetzt schon etwas verändern, dann gleich richtig “

„Fels muss man eben sprengen!“

„Unsere Mannschaft ist flexibel genug dafür…“

„Die wollen auch wirklich alle…“

Schrittweise Veränderungen ist etwas für

weichgespülte Konsens-Memmen.

Page 15: Agile Transformation

Die Big-Bang Taktik:

Crash, Boom, Bang

Erfolgsfaktoren

Wie man es richtig krachen lässt

Wirkung auf das Team

Schleudertrauma

Kein zurück mehr

• Entschlossenheit der

Reorganisation zwingend.

• Einheitliches Management-

Commitment erforderlich. Nicht

nur im Meeting.

Starker Blueprint

• Individuelle Modellentwicklung

mangels Erfahrungen kaum

möglich

• Fundiertes und erprobtes Modell

notwendig

• Es dürfen keine Fragen mehr offen

bleiben.

Die Götter müssen verrückt sein

• Sichere Basis wird den

Mitarbeitern entrissen

• Hohe Unsicherheit

Schwarz-weiß liegt auf der Hand

• Oppositionsbildung

• Polarisierung der Gruppe

Mitarbeitereinbindung? Keine Zeit!

• Ein großer Knall muss

umfangreich auf Management-

ebene vorbereitet werden, für die

frühzeitige Einbindung der

Mitarbeiter bleibt da halt keine

Zeit. Irgendwann will man fertig

werden.

Page 16: Agile Transformation

Die Big-Bang Taktik:

Crash, Boom, Bang

Relevanz für Veränderungen

Riskant, erschütternd - aber manchmal klappt‘s.

Holzhammermethode

• Erhebliche Gefahr, dass Veränderungen abgelehnt werden,

erfordert konsequente Umsetzung.

• Intensive Begleitung der Mitarbeiter notwendig. Motto:

Training, mehr Training, Coaching, mehr Coaching.

• Deutlicher Motivator oder Katalysator notwendig.

Anwendbarkeit: Große, übergreifende und dringende

Veränderungen

• Wesentliche Veränderungen im Geschäftsmodell oder der

Umwelt erfordern neue Ansätze.

• Zeit zur Vorbereitung und schrittweisen Einführung ist nur

begrenzt vorhanden

Page 17: Agile Transformation

So what?

Page 18: Agile Transformation

Der Schmetterling

Page 19: Agile Transformation

Liebes, leichtes, luft’ges Ding, Schmetterling (J.G. Herder)

„Das ist ein Weg von der Raupe zum Schmetterling!“

„Die Raupe Nimmersatt hat sich durch vieles gefuttert.“

„Metamorphosen … mehr als Verwandlungsgeschichten?“

Annahme:

Die Transformation von der Raupe zum Schmetterling ist

nicht einfach, aber machbar.

Page 20: Agile Transformation

Agile MOVE Modell

Tra

nsfo

rmati

on

& C

han

ge

Man

ag

em

en

t

Leadership Training

Develop Lean Agile Principles

& Processes locally and everywhere

Refine Agile Processes

at Scale

Full Scale Rollout

Kaiz

en

Beh

avio

r

Org

an

isati

on

4

3

2

1

Erarbeitung in Anlehnung an das MOVE-Modell, bekannt aus dem Change Management und der Organisationsentwicklung. Vgl. bspw.: Change

Management im Vertrieb, von Christian Brauner, Ralf Seidel,Jörg, 2012, Haufe Verlag.

Annahmen: Veränderungen werden auf unterschiedlichen Leveln implementiert. Veränderungen in Methoden und Technologien können schnell

wirksam werden, der kulturelle und Verhaltens-Change brauchen wesentlich mehr Zeit. Diese Aspekte greift das Vorgehen auf.

CultureEstablish & Improve

Page 21: Agile Transformation

Project Example

Duration/

months

Backlogs

Takt

User Stories

Fluss

WIP

Capacity

Allocation

Sprint Planning

Shared

Prioritisation

Retropectives

Product

Owner

Cross-

functional

Teams

Agile Scope

CoP

Release

Trains

Flexible

Allocation

Customer

Integration

DevOps

Agile Budgeting

Contracts

Governance

2

3

4

0

1

3 6 9 12+x 16+x

Page 22: Agile Transformation

Der Schmetterling

Relevanz für Veränderungen

Transformation mit Kraft

Den Change aktiv gestalten

• Leadership Commitment funktioniert nur, wenn die

Führungskräfte das Modell verstehen

• Iterativer methodischer und fachlicher Aufbau und Roll-out

ermöglicht das vielgepriesene „Mitnehmen“ und die

Skalierung

• Geschwindigkeit kann selbst gestaltet werden

• Transformationsbegleitung unter fachlichen und

systemischen Aspekten ergibt sich bereits aus dem

Schmetterlings-Modell

Der Weg von der Raupe zum Schmetterling ist vielseitig

und kraftvoll.

Page 23: Agile Transformation

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