Alberto Lavín Fernández, 2014

Presentación de la investigación sobre funcionamiento de los Consejos de Administración durante la crisis (Alberto Lavín)-6/11/2014 (Rotary- Hotel

Fenix) Abstract Se ha hablado mucho y han corrido auténticos ríos de tinta sobre la crisis y su impacto organizativo. Sin embargo, el proceso de toma de decisión durante la crisis ha sido un asunto mucho menos explorado. Ahora que empiezan a surgir algunos signos débiles -si bien esperanzadores- de reactivación y salida de la crisis parece un momento oportuno para realizar esta reflexión. El comportamiento de la alta dirección y el proceso de toma de decisión han sido temas recurrentemente mencionados en gran parte de la literatura académica de management de los últimos cuarenta años. De hecho, la investigación sobre las características del Consejo con impacto positivo sobre el rendimiento organizativo está entre las más extensas en la literatura de equipos de alta dirección (McDonald, Westphal & Graebner, 2008). Se ha realizado, sin embargo, comparativamente menos investigación sobre los procesos internos de la alta dirección, particularmente frente a situaciones adversas o de crisis y se ha puesto menos atención en fenómenos de carácter estructural o de larga duración más parecidos al de la reciente crisis (Staw, Sandelands y Dutton, 1981; Gladstein y Reilly, 1985). Precisamente esta investigación se dirige a este aspecto, el de los procesos internos de la alta dirección durante esta crisis -de los que la toma de decisión es una parte esencial-. Se han identificado cuatros grandes rasgos descriptivos de la toma de decisión de los Consejos durante la crisis.

1. En primer lugar, se aprecia la dificultad (inherente a la crisis) de alcanzar y mantener una visión unívoca y común del entorno, lo que ha podido obstaculizar la articulación de una respuesta oportuna y coordinada por parte del Consejo: Si no hay un acuerdo claro sobre el diagnóstico es más difícil actuar de forma oportuna y certera.

2. En segundo lugar, se observa la centralización de la toma de decisión

durante la crisis (derivada de una mayor percepción de riesgo asociada a la incertidumbre), lo que tiene implicaciones -algunas potencialmente perversas- sobre el coste y la calidad de la toma de decisión (ej. las decisiones pueden ser más lentas o más costosas, precisamente cuando celeridad y coste son consideraciones más importantes).

3. El tercer aspecto es la intensificación del interés parcial (i.e. vinculado a un

subconjunto o facción del Consejo) y del conflicto. Esas visiones parciales, existentes siempre dentro del Consejo -ejecutivos, independientes, accionistas-, pueden verse acentuadas por la crisis, y pueden amplificar el nivel de conflicto (ej. riesgo más elevado de sacrificio del interés colectivo en beneficio de algunas de las partes).

4. Por último, se aprecia en la crisis un cortoplacismo mayor en la toma de

decisión, lo que puede desplazar prioridades de más largo plazo: se produce un foco mayor en decisiones tácticas.

Alberto Lavín Fernández, 2014

Todos los aspectos mencionados introducen riesgos sobre el proceso de toma de decisión en el Consejo y pueden condicionar la calidad de las decisiones, precisamente cuando todo ello es más relevante para el rendimiento organizativo. Por ello, algunos apuntes prescriptivos -no exhaustivos- que contribuirían a paliar algunos de estos efectos ante futuras crisis son los siguientes:

(a) Identificación pronta de la crisis y reacción oportuna ante la misma: Desarrollar herramientas y procesos de identificación y reacción pronta (ej. metodologías de gestión de riesgo) que mejoren la respuesta de los Consejos en crisis.

(b) Balance de la composición de los equipos del Consejo con los retos de la

crisis: Un Consejo es un equipo y no todas las circunstancias requieren la misma “alineación” ni el mismo peso relativo de cada integrante ni de cada visión. La diversidad cognitiva -en línea con la situación- puede enriquecer el proceso de toma de decisión.

(c) Desarrollo y fortalecimiento de determinadas rutinas en el Consejo:

Determinados procedimientos de trabajo y agendas pueden mejorar la calidad de respuesta del Consejo (ej.: incluyendo aspectos prospectivos o de largo plazo, como clientes, mercados, talento, tecnologías, etc.).

(d) Mantenimiento (o desarrollo) del proceso estratégico durante la crisis: Un

riesgo de la crisis para el Consejo es entrar en exceso en los aspectos operativos y perder de vista el largo plazo. La estrategia es aún más importante durante la crisis, aunque existan muchas prioridades de corto plazo.

(e) La adaptación del rol del CEO/Presidente durante la crisis: Es probable que

las demandas de la crisis hacia el primer ejecutivo sean distintas. Preparar y adaptar al ejecutivo (y a su equipo) a esas demandas es fundamental para una gestión efectiva de la crisis.

(f) Otras medidas para el desarrollo de la efectividad del Consejo durante la

crisis: En este apartado se incluyen los desarrollos normativos y legislativos, la extensión de códigos de buen gobierno e, incluso, el rol de las asociaciones y la academia que jugarán un papel clave en la adaptación de las prácticas de los Consejos a las futuras exigencias de nuevas crisis, como fruto del aprendizaje de la crisis reciente.

Para mayor profundización:

• “Los consejos de administración durante la crisis: una visión descriptiva del proceso de toma de decisiones” Alberto Lavín. Boletín Trimestral CNMV III, Octubre 2014

• “Boards under crisis: Board action under pressure” Alberto Lavín Fernandez & Carmelo Mazza; IE Business Publishing Series, Palgrave Macmillan, London, 2014

• “Heads and tales: A short story about Boardroom Decision Making during the global crisis” Alberto Lavín & Carmelo Mazza, Forbes India Edition, Apr. 25 2014 in http://forbesindia.com/article/ie/heads-and-tales-a-short-story-about-boardroom-decision-making-during-the-global-crisis/37564/1

Keywords: Decision making; crisis; social enactment; Boardroom behavior; centralization; short termism; parochialism