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«SÓLO HAY UN JEFE: EL CLIENTE»

LOS PARADIGMAS CAMBIAN, ya

ningún consumidor está satisfecho con

pequeños descuentos y ahorros, hoy exige

más; busca experiencias que se traduzcan

en sensaciones o emociones, y vínculos

más fuertes, auténticos y relevantes con las

marcas. Si el cliente es quien tiene el poder

en la negociación, ¿cómo deben actuar las

empresas para mantenerlo cautivado?

SILVIA CACHO-ELIZONDO Y JOSÉ DOMINGO LÁZARO ÁLVAREZ

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En las últimas décadas la globa-lización progresiva de las nuevas tecnologías ha desencadenado una profunda revolución en la forma de hacer negocios. La irrupción de dispo-sitivos conectados a internet transforma la economía moderna, rompe paradigmas que parecían inmutables y detona una escalada de innovaciones que amenaza la dinámica de los procesos comerciales y el compor-tamiento de los consumidores.

Muchos negocios asumen ya con nor-malidad la convicción de que sus estable-cimientos físicos –oficinas, sucursales o tiendas–, se han convertido en potencial pasivo en lugar de ser un activo valioso e imprescindible. Por otra parte, para las gene-raciones más recientes, como los millennials y post-millennials, el crecimiento exponencial del uso de dispositivos móviles –destacan tabletas y celulares–, sugiere la progresiva desaparición de las computadoras, que en su concepción tradicional, empiezan a ser un anacronismo.1

Esto es sólo la parte visible de un gigan-tesco iceberg, debido a que el incipiente mer-cado de los dispositivos usables (wearables) como gafas, relojes o pulseras, aunado al interés cada, vez mayor, por la inteligencia artificial y la realidad virtual, pronostican una nueva oleada de cambios que afectarán las transacciones del futuro.

La penetración de las nuevas tecnologías afecta notablemente a la economía en su conjunto pero sus efectos se notan con mayor profundidad y re-levancia en la industria del consumo.

TENDENCIAS Y SALTOS TECNOLÓGICOSA pesar de las crisis económicas, o en parte gracias a ellas, el comercio electrónico ha crecido de modo extraordinario en el mundo y en México. Según el estudio «Comercio electrónico en México 2015» de AMIPCI, las transacciones virtuales en 2014 alcan-zaron 162 billones de pesos, con ropa y accesorios como las categorías más vendidas. Los smartphones y tabletas son los dispositivos preferidos para los mexicanos de 18 a 34 años; a través del celular se

gastaron alrededor de 2.3 billones de pesos, lo que convierte a México en un referente mundial en co-mercio móvil.

El incremento de las ventas a través de celular es macrotendencia global. El grupo de consultoría Deloitte indica en su reporte «Global Powers of Re-tailing 2015. Embrancing innovation» que 65% de la población mundial usaba teléfono celular al cierre de 2015, y 83% de esos dispositivos contaba con ac-ceso a internet. Se estima que para los próximos tres años el comercio móvil global podría alcanzar 638 billones de dólares. Más optimista es la consultora Gartner, que en su investigación «Forecast: Mobile Payment» eleva el mercado global de pagos móviles a 721 billones de dólares para 2017.

Si buscamos entender el fenómeno del comercio móvil en México, es necesario indicar que en el país se está produciendo lo que el célebre economista Joseph Schumpeter denominó salto tecnológico (Leapfrogging), que en su sentido actual explicaría cómo la velocidad

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José Domingo Lázaro ÁlvarezMBA por el IPADE. Miembro del Comité

Académico de la Academia de Empresas Familiares de la Universidad Panamericana,

Campus Guadalajara y jefe de la Sub-Academia de Emprendurismo en la misma institución. Profesor de Comercialización,

Estrategia e Innovación en ICAMI.

Silvia Cacho-Elizondo Doctora en Ciencias de la Administración, con especialidad en Marketing (HEC Paris, Francia).

Maestra en Ciencias con especialidad en Mercadotecnia y Estrategia (Université Paris-IX

Dauphine, Francia). MBA por el IPADE y maestra en Ciencias en Administración de la Tecnología

(University of Sussex, Inglaterra). Profesora del área de Comercialización del IPADE.

a la que se generan las innovaciones provoca que algunos países rezagados o en vías de desarrollo, se brinquen alguna etapa del progreso tecnológico. En otras palabras, la experiencia tecnológica de muchos mexicanos, especialmente la que tiene que ver con el comercio en línea, se está detonando a través de un teléfono celular y no mediante una computadora.

ALGUNAS INNOVACIONES TECNOLÓGICASEl vertiginoso ritmo al que crece el comercio en línea cataliza la reinvención de la industria, da lugar a innovaciones capaces de transformar los patrones de mercadotecnia, operación y estrategia de grandes y pequeños comercios y brinda nuevas y mejores alternativas para hacer más eficientes los procesos, aumentar el valor de las marcas, en-riquecer la experiencia del cliente o crear nuevas fuentes de ingresos.

Grandes empresas del sector de la distribución están transformando sus modelos de negocio para adaptarse a las tendencias del comercio digital y las innovaciones tecnológicas, establecen evoluciones disruptivas que afectan a toda la industria, remueven las bases de la oferta, los canales de distribución y los medios de pago. Algunos ejemplos:

Aumento de productos bajo demanda. Netflix y Spotify son destacados exponentes de esta tendencia de consumo que refuer-za el poder del cliente mediante el uso de tecnologías de transmisión de datos (streaming) para que el usuario dispon-ga de los contenidos audiovisuales que desee, cuando lo desee y desde donde lo desee.

Reinvención de los puntos de venta. Zara, Liverpool, y hasta supermercados como Carrefour o Tesco, han extendido la fun-cionalidad de sus tiendas al convertirlas en punto de recogida de los pedidos en línea (click and collect), lo que permite al cliente ahorrarse los gastos de envío mien-tras que la compañía suprime los costos de mensajería.

Reducción de los tiempos de entrega. Amazon ha puesto en marcha el programa Prime Air que permite entregar sus productos en 30 minutos a través de drones (capaces de transportar paquetes de hasta dos kilogramos volando a un máximo de 120 metros de altitud); iniciativa que simplifica la distribución y re-duce al máximo las restricciones de tiempo y espacio. No es cuestión menor, según el informe «UAV Drones Market by Type» de MarketsandMarkets se espera que en 2020 la industria de los drones con aplicaciones comerciales genere 5.59 billones de dólares.

Escalamiento de la inteligencia de negocios. Privalia, Asos o Zalando aprovechan su conocimiento de los usuarios (big data) para comercializar marcas propias, esto les permite incrementar su catálogo de productos y capturar valor de su tráfico de visitantes. También orientan sus esfuerzos hacia una estrategia celular (mobile first) que potencia los contenidos para usuarios de smartphones, experimentan una rápida evolución hacia el comercio móvil que, en algunos casos, ya supone 50% de las ventas. Facilitan a sus clientes el proceso de compra y las empresas se benefician de un aumento exponencial del volumen de compras.

Desarrollo de monederos electrónicos. Samsung, Apple y Google han diseñado sofisticados monede-ros electrónicos (wallets) que sustituyen el dinero

La penetración de las nuevas tecnologías afecta a la economía en su conjunto pero sus efectos se notan con mayor profundidad y relevancia en la industria del consumo.

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físico y facilitan las compras móviles por dispositi-vos celulares a través de la tecnología inalámbrica NFC (Near Field Communication). Los estudios de eMarketer muestran la magnitud de esta evolución al estimar que el valor en Estados Unidos de las transacciones con sistemas móviles podría alcanzar 210 billones de dólares en 2019.2

CANALES QUE SE MULTIPLICANEs interesante identificar otros canales como redes sociales, buscadores, blogs e incluso dispositivos electrónicos que también influyen de modo decisivo en la planeación estratégica de retailers, marcas y has-ta diseñadores de moda. He aquí algunos ejemplos:

Redes sociales. Twitter, Facebook, Pinterest e Ins-tagram permiten comprar en sus ecosistemas, ya sea directamente mediante botones específicos o indirectamente a través de llamadas a la acción. Con esta función los usuarios pueden adquirir productos sin salir de la red. Esta aplicación ha supuesto un impulso extraordinario de las ventas sociales (social selling), y hace posible que las redes extiendan su influencia del mero entretenimiento hasta la inter-mediación comercial y se conviertan en escaparates

capaces de concitar la atención de cientos de millones de personas.

Buscadores. Google publicó en 2015 el «Google Fashion Trends Report», primer análisis profundo que informaba con exactitud las tendencias emergentes a partir de las búsquedas en línea, gracias a este reporte se advirtió que la falda de tul y el pantalón jogging se destacarían, mientras decaerían los estilos vintage y normcore. Esta herramienta de Google no sólo recogió la información de millones de personas, sino que, a su vez, se convirtió en un poderoso motor de influencia para futuros compradores y para las tiendas físicas que adquieren mercancía.

Blogs y recomendaciones. Chiara Ferrag-ni fundó el blog The Blonde Salad que cuenta con más de 100 mil visitas dia-rias y cerca de 4 millones de seguidores en Instagram. Esta web le ha reportado amplia fama, dando lugar a que la so-liciten marcas de lujo como Christian

Dior, Chanel, Louis Vuitton y MaxMara, además de convertirla en una emprendedora de éxito.3

Fusión entre lo físico y lo virtual. El diseñador Zac Posen, uno de los pioneros en la búsqueda de la simbiosis entre moda y tecnología, creó un vestido que incorporaba un sistema LED cuyo comporta-miento se programaba en línea.4

LAS TENDENCIAS AL ALCANCE DE TU MANOEl impacto de la tecnología ha democratizado las relaciones entre retailers, marcas y consumidores, provocando que la moda y las tendencias ya no sean realidades de nicho concentradas en las pa-sarelas de Nueva York, París o Madrid; tampoco es obligatorio visitar grandes centros comerciales para poder adquirirlas. En 2016 la moda y las tendencias son accesibles a millones de ciudadanos mediante la descarga gratuita de una simple aplicación de celular (app).

La movilidad e instantaneidad que proporciona internet han cambiado las reglas del juego, invierte el equilibrio de la oferta y la demanda y supone, para los consumidores, la oportunidad de alcanzar más poder de negociación.

Las redes sociales, buscadores, blogs e incluso

dispositivos electrónicos, influyen de modo decisivo

en la planeación estratégica de retailers, marcas y hasta

diseñadores de moda.

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Como señaló John Donahoe, CEO de eBay, en un desayuno ejecutivo organizado en 2013 por IESE, BCG y Wall Street Journal: «La frontera entre el retail y el e-commerce se ha vuelto muy borrosa. Ahora es el consumidor quien manda, y éste tiene la sensación

de disponer de todo un centro comercial en la palma de su mano».5

Esta idea, por actual y acertada que parezca, no es sino la confirmación de lo que décadas antes advirtió Sam Walton, fundador de Walmart y Sam’s Club, quien a propósito de la profunda transforma-ción que se estaba viviendo afirmó que, de ahora en adelante «sólo hay un jefe: el cliente».6

En Estados Unidos, como señala Google en su estudio «Mobile in-Store Research», 79% de los propietarios de un smartphone lo usa ya para realizar com-pras, y 84% de esos compradores utiliza su celular para obtener información del producto mientras se encuentra en una tienda física.

Sobre este comportamiento cabe señalar que la mayoría de clientes co-mienza sus compras con un dispositivo electrónico concreto, pero las continúa y finaliza en otro diferente, incluso en una tienda física. En una entrevista concedida al London Evening Standard, la popular editora de Vogue en Estados Unidos, Anna Wintour, advirtió hace unos años que el perfil de la consumidora de moda y tendencias estaba cambiando drástica-mente: «Hay un nuevo tipo de mujer ahí afuera. Ella está interesada en los nego-cios y el dinero, no tiene tiempo para ir de compras, quiere saber qué, por qué, dónde y cómo comprar».7

DESAFÍOS PARA MARCAS Y RETAILERSLa experta en redes sociales, Alexandra Samuel, bloguera del Wall Street Journal y de Harvard Business Review, señala que en la carrera para mantenerse a la vanguardia de la curva digital, se pierde a menudo la capacidad de saber de dónde venimos.8 La gran transformación de retailers y mar-cas de las últimas décadas ha pasado por varias fases evolutivas. En la primera se preocuparon por diseñar estrategias cen-tradas en satisfacer las necesidades de los

clientes. En la segunda se reorientaron al enfoque de la comercialización centrada en el producto y sus características, externando un renovado interés por la disponibilidad y cercanía al consumidor. En esta

La movilidad e instantaneidad que

proporciona el internet han cambiado las reglas del juego: supone, para

los consumidores, la oportunidad de alcanzar

más poder de negociación.

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última etapa, el protagonismo ha cambiado de lado, son los consumidores quienes han tomado el control y exigen experiencias que se concreten en sensaciones y emocio-nes, buscando vinculaciones más fuertes, auténticas y relevantes.

En la actualidad el cliente busca una experiencia de compra integral, a través de cualquier canal y en cualquier momento. Esto genera un enfoque en la multica-nalidad y da valor a factores intangibles como la agilidad, el empoderamiento, la relevancia, la consistencia y la convenien-cia. Se vuelve imprescindible conectar estos conceptos con las preferencias y expectativas del cliente.

Con el surgimiento del showrooming, que consiste en mirar y probar un producto en las tiendas físicas para luego terminar adquiriéndolo en internet, se despertó la urgencia para muchos retailers de conectar el mundo de la compra física con el entorno digital. En la actualidad, con la evolución de distintas ten-dencias como la compra social (social shopping), la exploración del viaje del cliente (customer journey) o el comercio social (social commerce), la experiencia de compra y la relación con el cliente han alcanzado una nueva dimensión. Esto hace que cobre impor-tancia la combinación exitosa de elementos físicos y digitales, como las redes sociales, la logística, las apps, la ubicación de las tiendas, los escaparates, la atención del personal, e incluso el color o el olor.

En la era digital, señalan autores como Michael Treacy, los clientes tienden a no ser leales a las empresas, son fieles a sí mismos, y a lo que para ellos significa una mejor oferta de valor. Por lo que suelen lamentarse por la destrucción de valor que se ocasiona al no estar adecuadamente sincronizadas sus experiencias online y offline.

Los retailers y marcas deben poner especial aten-ción a sincronizar todos los puntos de contacto con sus clientes para evitar que las experiencias de compra sean insatisfactorias9 y afecten los lazos de confianzas con sus mercados.

Sin embargo, muchos retailers y grandes mar-cas parecen resistirse a este cambio de paradigma, perpetuando la estrategia de ofrecer pequeños descuentos y ahorros, ignorando, consciente o in-conscientemente que las recompensas basadas en experiencias o servicios son las que contribuyen a generar mayor valor a largo plazo.

NUEVA NARRATIVA, DISTINTOS CANALESLos datos que ofrece este artículo sugieren la ne-cesidad de trazar una nueva narrativa comercial (storytelling) que ponga el acento en la vinculación emocional con el cliente y mezcle diversos intangi-bles de alto impacto con el eficiente y sustentable despliegue de todos sus canales.

A nuestro juicio, para dar forma y fondo a este nuevo relato, se necesita valorar aspectos como:

• La personalización de la experiencia de compra.• El uso eficaz de los datos personales que el

cliente comparte vía CRM de redes sociales.• La sincronización de información online y offline

referente a los niveles de stock.• El desarrollo de apps fáciles de usar a través de

una interfaz simple y atractiva.• El diseño de estrategias comerciales para las

nuevas generaciones tecnológicas.

Además, para ser capaces de adaptarse y sobrevivir, los retailers y las marcas deberán tomar decisiones críticas sobre la estrategia de manejo de canales, como:

• Establecer prioridades acerca de qué canales y transacciones les interesan y cuáles no.

• Definir hacia dónde les desean derivar al cliente en cada etapa de su ciclo de vida.

No estamos lejos del día en que potentes algoritmos nos recomienden qué ropa vestir, qué comida comprar e incluso dónde, y hasta con quién, compartir nuestro tiempo libre.

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1 Video explicativo sobre la evolución del marketshare en computado-ras, tabletas y celulares de 2008 a 2015: https://youtu.be/Xi-PQ48hcXs (Fuente: «Datasaurus Rex», 2015).

2 eMarketer (http://www.emarketer.com/Article/US-Proximity-Mobile-Payment-Transactions-Reach-871-Billion-2015/1013278).

3 Entrevista breve a Chiara Ferragni: https://youtu.be/jFCgldjmE_s4 Video que muestra el vestido LED creado por Zac Posen: https://youtu.

be/rNtWlVP5qrs5 Revista de Antiguos Alumnos IESE. Abril-junio 2013, núm. 129, pp. 90-91.6 BERGDAHL, Michael. The 10 Rules of Sam Walton. John Wiley & Sons,

2010.7 LARSON, Christina. «From Venus to Minerva». The Washington

Monthly.8 SAMUEL, Alexandra. «Your digital year in review». Harvard Business

Review, 31/12/2015.9 Por ejemplo, en Estados Unidos 78% de los consumidores confiesa

no ser leal a una marca, 68% afirma que sus cuentas no están sincro-nizadas y 40% expresa la necesidad de que mejore su experiencia de compra (Fuentes: «Shopping In-Store, but wanting more». Accenture, 2014; «Mobile retail commerce sales in the US» [Statista]; «Connec-ting Through the clutter». Nielsen, 2014; «Multi-Channel Merchants & Payments». SecureNet, 2013.

10 Como muestra de los avances que se están viviendo en inteligencia artificial, en marzo de 2016 se conoció que el programa de inteligencia artificial AlphaGo de Google logró la victoria contra el surcoreano, Lee Se-dol, campeón mundial del juego de mesa «go», conocido como el «ajedrez oriental». A diferencia de la supercomputadora Deep Blue de IBM, que derrotó en 1996 y 1997 al genio del ajedrez ruso, Gary Kas-parov, el programa de Google cuenta ya con la capacidad de aprender y mejorar sus propias estrategias y movimientos en el transcurso del juego.

• Integrar los canales manteniendo una imagen de marca consistente y confiable.

• Monitorear las mediciones realizadas para opti-mizar la inversión y mejorar la experiencia.

• Evaluar regularmente los canales a desarrollar para diferenciarse de la industria.

Sobra decir que no hay recetas mágicas que aseguren el éxito. Los comercios tendrán que convivir con profundos dilemas y retos no exentos de dificultad. Entre los desafíos a afrontar podemos mencionar: la preservación de la privacidad de los clientes me-diante el uso responsable de sus datos personales; el manejo de la brecha tecnológica entre diferentes y diversas generaciones y el desarrollo de nuevos modelos de negocio para afrontar o convivir con la competencia creciente derivada del espectacular avance de la economía colaborativa. En los mode-los colaborativos como Uber, Cabify, Lyft, Airbnb, Peerby, el uso de los bienes es más importante que la propiedad de los mismos.

Y esto es sólo el comienzo, ya que el extraordina-rio auge del «internet de las cosas» (IoT), por el que

Nuevos desafíos: preservar la privacidad

de los clientes con el uso responsable de sus datos

personales; manejar la brecha tecnológica entre diferentes generaciones y

desarrollar nuevos modelos de negocio para afrontar la competencia creciente derivada de la economía

colaborativa.

cada vez más objetos están conectados a la red e interactúan con nosotros de modo inteligente, hace que no estemos lejos del día en que potentes algoritmos nos recomienden qué ropa vestir, qué comida comprar e incluso dónde, y has-ta con quién, compartir nuestro tiempo libre10.

Esta época de aparentes incertidum-bres donde la tecnología modifica radi-calmente los hábitos de consumo, nos lanza el desafío de evolucionar las estra-tegias de comercialización de marcas y retailers. Llegó el momento de abandonar la perspectiva centrada exclusivamen-te en las ventas por canales separados para migrar hacia un modelo donde los canales se integran bajo un mismo hilo conductor en el que se generan experien-cias de compra únicas y relevantes. Este ambicioso modelo de creación de valor coloca al cliente en el centro de todos los procesos comerciales y estratégicos para que el sector retail pueda seguir evolucionando e innovando.