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DAVIS S.E.N.C.R.L. et le logo de DAVIS S.E.N.C.R.L. sont des marques de commerce de Davis S.E.N.C.R.L., © 2008 Davis S.E.N.CR.L., tous droits réservés.  Toute reproduction, distribution ou transmission est strictement interdite.

Hubert SibreHubert Sibre

LA CRÉATIVITÉLA CRÉATIVITÉ

AJBMAJBM13 mai 201013 mai 2010

«The level of thinking that got you to where you now are will not get you to where you dream of being»

Albert Einstein

Les faits

La question

L’analyse

La conclusion

Réflexion juridique

• On apprend des règles

• On nous explique que la prévisibilité c’est positif

• On s’appuie sur les analyses des autres pour bâtir la nôtre

• Etc…

Le paradoxe juridique

Il faut être reconnu comme un conseiller, un confident et un «problem solver»

Nous avons la capacité d’être créatif

Le défi est qu’il soit reconnu et mieux encore qu’on puisse l’exprimer

Il faut apprendre à se connaître

• Forces et faiblesses

• Ce qui nous anime (émotions)

• Notre capacité

Faire preuve de lucidité et d’introspection

Il faut se libérer du négativisme qui nous entoure

Les plus grands freins à notre créativité sont les barrières imposées par l’impression que ceux qui nous entourent ont de nous et que nous croyons qu’ils ont

«We can easily forgive a child who is afraid of the dark. The real tragedy of life is when an adult is afraid of the

light»

Plato

There is something worst than not having succeeded, it’s not having tried

Franklin D. Rosevelt

Il faut être plus intéressé par l’expérience de la route que l’atteinte de la destination

La générosité est une caractéristique essentielle car elle nous pousse à vouloir aider à faire un peu plus

«You have to care»

Si vous voulez vraiment comprendre quelque chose, essayez de la modifier

Il faut reconnaître le changement comme une action positive

«Who moved my cheese?»

Par Spencer Johnson

Lecture essentielle

Il faut l’accepter avant même qu’il survienne

Parfois le changement survient sans raison

On ne peut s’améliorer que lorsqu’il y a du changement

Dans la vie, le neutre n’existe pas

Le changement

You must do the things that you fear you can’t do!

Eleonar Rosevelt

Processus mental qui permet la découverte de nouvelles idées ou concepts, de nouveaux liens entre des idées et concepts existant par l’intermédiaire d’un processus conscient ou inconscient

Créativité

Pour être créatif, une nouvelle idée ou un concept doit être original et approprié, c’est-à-dire avoir une utilité

pour le but recherché

Créativité est devenue le nouveau «buzz word»

• Pour reconnaître une idée comme créative:

Elle doit être nouvelle et utile

Créativité est devenue le nouveau «buzz word»

• Pour reconnaître une idée comme créative:

Elle doit être nouvelle et utile

Il faut rejeter les idées qui avaient déjà été acceptées

Créativité est devenue le nouveau «buzz word»

• Pour reconnaître une idée comme créative:

Elle doit être nouvelle et utile

Il faut rejeter les idées qui avaient déjà été acceptées

C’est le résultat d’une motivation profonde et persistante

Créativité est devenue le nouveau «buzz word»

• Pour reconnaître une idée comme créative:

Elle doit être nouvelle et utile

Il faut rejeter les idées qui avaient déjà été acceptées

C’est le résultat d’une motivation profonde et persistante

Elle a comme conséquence de clarifier une situation qui était préalablement obscure

D’autres critères de reconnaissance de la créativité

• Nouveau

• Valeur

• Transformation et révolution

• Passion

• Vision

• Intuition

Linus Pauling a déjà indiqué que la seule façon de trouver une idée créative était de trouver le plus d’idées possibles et de se débarrasser par la suite de celles qui

sont non pertinentes

On appelle ça le «brainstorming»!

Otto Rank décrit le processus menant à la créativité comme un «Assumptions Breaking Process»

L’objectif est d’avoir la capacité de laisser de côté les idées préconçues et réfléchir sur de nouvelles méthodes et approches

qui semblent inconcevables pour d’autres

Pour les Indous Taôistes Bouddhistes Confucianistes:

Il n’existe pas de concept de création à partir de rien

La créativité est la capacité de reconnaître pour la première fois quelque chose qui existe

Une intervention divine

La créativité peut trouver sa source dans

Une intervention divine

Un processus cognitif intense

La créativité peut trouver sa source dans

Une intervention divine

Un processus cognitif intense

Un environnement social dans lequel on évolue

La créativité peut trouver sa source dans

Une intervention divine

Un processus cognitif intense

Un environnement social dans lequel on évolue

Des traits de personnalité particuliers

La créativité peut trouver sa source dans

Une intervention divine

Un processus cognitif intense

Un environnement social dans lequel on évolue

Des traits de personnalité particuliers

La chance (serendipity)

La créativité peut trouver sa source dans

Une intervention divine

Un processus cognitif intense

Un environnement social dans lequel on évolue

Des traits de personnalité particuliers

La chance (serendipity)

Le subconscient ?

La créativité peut trouver sa source dans

Réfléchir et créer, c’est ce qu’il y a de plus épuisant et c’est pour cela qu’on le fait si peu

Henry Ford

Graham Wallas «Heart of thought» 1926

• Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres)

Les étapes de la réflexion

Graham Wallas «Heart of thought» 1926

• Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres)

• Incubation (dans le subconscient)

Les étapes de la réflexion

Graham Wallas «Heart of thought» 1926

• Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres)

• Incubation (dans le subconscient)

• S’approprier la situation (un sentiment d’ébullition…)

Les étapes de la réflexion

Graham Wallas «Heart of thought» 1926

• Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres)

• Incubation (dans le subconscient)

• S’approprier la situation (un sentiment d’ébullition…)

• Illumination (du subconscient au conscient)

Les étapes de la réflexion

Graham Wallas «Heart of thought» 1926

• Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres)

• Incubation (dans le subconscient)

• S’approprier la situation (un sentiment d’ébullition…)

• Illumination (du subconscient au conscient)

• Vérification

Les étapes de la réflexion

Graham Wallas «Heart of thought» 1926

• Préparation (être déterminé à reconnaître le problème et ses paramètres)

• Incubation (dans le subconscient)

• S’approprier la situation (un sentiment d’ébullition…)

• Illumination (du subconscient au conscient)

• Vérification

Graham Wallas considérait que la créativité était le résultat de la théorie de Darwin sur l’évolution

Capacité de s’adapter au changement

Les étapes de la réflexion

L’incubation

• Semble essentielle pour larguer les faits et tangentes non pertinentes

L’incubation

• Semble essentielle pour larguer les faits et tangentes non pertinentes

• Pour permettre de naviguer en dehors des idées préconçues

L’incubation

• Semble essentielle pour larguer les faits et tangentes non pertinentes

• Pour permettre de naviguer en dehors des idées préconçues

• Afin d’explorer le plus grand nombre d’options possibles

Convergent thinking

• Vise un but unique pour corriger un problème identifié

J.P. Guilford (1967)

Convergent thinking

• Vise un but unique pour corriger un problème identifié

Divergent thinking

• La création de plusieurs solutions à un même problème

• Divergent thinking aussi connu sous flexible thinking ou fluid intelligence

J.P. Guilford (1967)

Finke (1998)

• Le processus survient en 2 phases

Le premier: une représentation mentale d’une idée ou d’un concept est établie

Le second exploratoire: ces idées ou concepts sont utilisés pour trouver une solution créative

• Le modèle fait fit de tout impact du subconscient

Modèle Geneplore

L’innovation est un processus qui débute par la créativité

L’innovation est la capacité de mettre en œuvre une idée créative dans une forme viable, acceptable et commercialement avantageuse

Innovation

Elle apparaît comme nécessaire, mais pas suffisante

L’intelligence permet l’absorption de situations complexes

L’intelligence permet l’analyse d’un plus grand nombre de facteurs

L’intelligence

Il existe un lien évident entre la créativité et nos émotions

• Notre état d’esprit

• Le sentiment créé par une idée créative

• Une attitude positive est un élément fondamental

L’aspect émotif

Les bénéfices du sommeil

• Le sommeil permet d’émonder les liens créés durant une journée entre les différents synapses

«Il faut dormir là-dessus»

Les bénéfices du sommeil

• Le sommeil permet d’émonder les liens créés durant une journée entre les différents synapses

C’est comme une façon de faire le ménage afin de garder l’essentiel et maximiser l’efficacité du processus mental

«Il faut dormir là-dessus»

Pourquoi les maladies mentales semblent-elles favoriser la création?

• Moins de barrières intellectuelles

À la folie!

Pourquoi les maladies mentales semblent-elles favoriser la création?

• Moins de barrières intellectuelles

• Ils laissent de côté les idées préconçues

À la folie!

Pourquoi les maladies mentales semblent-elles favoriser la création?

• Moins de barrières intellectuelles

• Ils laissent de côté les idées préconçues

• Leur processus intellectuel est plus erratique

À la folie!

Pourquoi les maladies mentales semblent-elles favoriser la création?

• Moins de barrières intellectuelles

• Ils laissent de côté les idées préconçues

• Leur processus intellectuel est plus erratique

• Leur concentration est parfois focussée

À la folie!

Destiny is not a matter of chance

It is a matter of choice

It is not something to be waited for

But, rather something to be achieved

William Jennings Bryan

La seule vraie mesure est la matérialisation de la nouvelle idée du concept dans un résultat utile

Cette créativité peut être mesurée en 3 catégories

• Fluency ou capacité

Le nombre d’idées générées

• Originalité

• Élaboration

La quantité de détails

Est-ce que la créativité peut être mesurée?

Incubation

Imagination

Amélioration

Investissement

Profil de créativité

Caractéristiques de situations difficiles

• Obscure: absence de but ou de clarté

Caractéristiques de situations difficiles

• Obscure: absence de but ou de clarté

• Complexité: un grand nombre de facteurs non reliés

Caractéristiques de situations difficiles

• Obscure: absence de but ou de clarté

• Complexité: un grand nombre de facteurs non reliés

• Dynamique: limite de temps et de ressources

Différentes techniques de créativité

• Aléatoires

Différentes techniques de créativité

• Aléatoires

• Improvisation

Différentes techniques de créativité

• Aléatoires

• Improvisation

• Solution de problèmes

Différentes techniques de créativité

• Aléatoires

• Improvisation

• Solution de problèmes

• Application thérapeutique

Différentes techniques de créativité

• Aléatoires

• Improvisation

• Solution de problèmes

• Application thérapeutique

• Par association

Quelques stratégies de créativité par association

• Joindre quelque chose de non familier avec quelque chose de familier

• Mélanger 2 choses complètement différentes

• Comparer une idée avec un concept non relié

• Ajouter une caractéristique à un concept existent

• Joindre 2 scénarios incompatibles

• Joindre 2 images non reliées

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

• Analogie

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

• Analogie

• Brain storming

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

• Analogie

• Brain storming

• Diviser pour conquérir

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

• Analogie

• Brain storming

• Diviser pour conquérir

• Lister des hypothèses

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

• Analogie

• Brain storming

• Diviser pour conquérir

• Lister des hypothèses

• Pensées latérales

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

• Analogie

• Brain storming

• Diviser pour conquérir

• Lister des hypothèses

• Pensées latérales

• Analyse de progression

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

• Analogie

• Brain storming

• Diviser pour conquérir

• Lister des hypothèses

• Pensées latérales

• Analyse de progression

• Jonction d’objets

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

• Analogie

• Brain storming

• Diviser pour conquérir

• Lister des hypothèses

• Pensées latérales

• Analyse de progression

• Jonction d’objets

• Réduction: transformation du problème

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

• Analogie

• Brain storming

• Diviser pour conquérir

• Lister des hypothèses

• Pensées latérales

• Analyse de progression

• Jonction d’objets

• Réduction: transformation du problème

• Recherche

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

• Analogie

• Brain storming

• Diviser pour conquérir

• Lister des hypothèses

• Pensées latérales

• Analyse de progression

• Jonction d’objets

• Réduction: transformation du problème

• Recherche

• Analyse des sources du problème

Quelques stratégies de résolution de problèmes

• Abstraction

• Analogie

• Brain storming

• Diviser pour conquérir

• Lister des hypothèses

• Pensées latérales

• Analyse de progression

• Jonction d’objets

• Réduction: transformation du problème

• Recherche

• Analyse des sources du problème

• Try and error

Capacité d’envisager une solution à l’origine impossible ou irréaliste

Pensées latérales

Capacité d’envisager une solution à l’origine impossible ou irréaliste

Ce que les autres disent:

Pensées latérales

Capacité d’envisager une solution à l’origine impossible ou irréaliste

Ce que les autres disent:

• Ce n’est pas comme ça

• Ça ne marche pas

• Ce n’est pas une nouvelle idée

• C’est trop cher

• C’est irréaliste

• C’est stupide

Pensées latérales

Pensées latérales résultant de la provocation

• Exagération du problème

Pensées latérales résultant de la provocation

• Exagération du problème

• Inversion des objets considérés

Pensées latérales résultant de la provocation

• Exagération du problème

• Inversion des objets considérés

• Proposition du problème

Pensées latérales résultant de la provocation

• Exagération du problème

• Inversion des objets considérés

• Proposition du problème

• Distorsion des faits

Pensées latérales résultant de la provocation

• Exagération du problème

• Inversion des objets considérés

• Proposition du problème

• Distorsion des faits

• Détournement de l’usage

Pensées latérales résultant de la provocation

• Exagération du problème

• Inversion des objets considérés

• Proposition du problème

• Distorsion des faits

• Détournement de l’usage

• L’utopie

Pensées latérales résultant de la provocation

• Exagération du problème

• Inversion des objets considérés

• Proposition du problème

• Distorsion des faits

• Détournement de l’usage

• L’utopie

• Technique de l’échappée

Pensées latérales résultant de la provocation

• Exagération du problème

• Inversion des objets considérés

• Proposition du problème

• Distorsion des faits

• Détournement de l’usage

• L’utopie

• Technique de l’échappée

• Utilisation aléatoire

Une intelligence de base

Une ouverture d’esprit

La volonté de remettre en question les règles établies

Être capable de s’adapter

Être déterminé

Avoir une motivation intrinsèque

Posséder un certain contrôle de ses émotions

La persévérance

Aimer le risque

Certains paramètres essentiels

Posséder une éthique de travail

«Divergent and convergent thinking»

Indépendance

Confiance en soi

Goût de la complexité

Recherche de l’esthétisme

Ouverture à de nouvelles expériences

Certains paramètres essentiels (suite)

Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique

• Présenter des challenges appropriés

Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique

• Présenter des challenges appropriés

• Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits

Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique

• Présenter des challenges appropriés

• Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits

• Donner l’autonomie nécessaire

Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique

• Présenter des challenges appropriés

• Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits

• Donner l’autonomie nécessaire

• S’assurer que tous ont droit à l’erreur

Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique

• Présenter des challenges appropriés

• Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits

• Donner l’autonomie nécessaire

• S’assurer que tous ont droit à l’erreur

• Accorder, pour une situation spécifique, le temps, l’argent et les ressources nécessaires

Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique

• Présenter des challenges appropriés

• Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits

• Donner l’autonomie nécessaire

• S’assurer que tous ont droit à l’erreur

• Accorder, pour une situation spécifique, le temps, l’argent et les ressources nécessaires

• Un environnement de travail d’équipe

Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique

• Présenter des challenges appropriés

• Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits

• Donner l’autonomie nécessaire

• S’assurer que tous ont droit à l’erreur

• Accorder, pour une situation spécifique, le temps, l’argent et les ressources nécessaires

• Un environnement de travail d’équipe

• Une équipe qui donne du support à tous, qui partage l’excitation, qui reconnaît les talents de chacun, plus la volonté de chacun de vouloir aider

Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique

• Présenter des challenges appropriés

• Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits

• Donner l’autonomie nécessaire

• S’assurer que tous ont droit à l’erreur

• Accorder, pour une situation spécifique, le temps, l’argent et les ressources nécessaires

• Un environnement de travail d’équipe

• Une équipe qui donne du support à tous, qui partage l’excitation, qui reconnaît les talents de chacun, plus la volonté de chacun de vouloir aider

• Encourager, reconnaître, féliciter

Critères permettant la mise en place d’un environnement prolifique

• Présenter des challenges appropriés

• Connaître son équipe et mettre les bonnes personnes aux bons endroits

• Donner l’autonomie nécessaire

• S’assurer que tous ont droit à l’erreur

• Accorder, pour une situation spécifique, le temps, l’argent et les ressources nécessaires

• Un environnement de travail d’équipe

• Une équipe qui donne du support à tous, qui partage l’excitation, qui reconnaît les talents de chacun, plus la volonté de chacun de vouloir aider

• Encourager, reconnaître, féliciter

• Partage d’informations, collaboration et emphase sur le résultat

Avoir un but

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un but

Posséder les connaissances de base

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un but

Posséder les connaissances de base

Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un but

Posséder les connaissances de base

Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine

Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un but

Posséder les connaissances de base

Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine

Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer

Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un but

Posséder les connaissances de base

Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine

Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer

Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)

Bâtir la confiance

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un but

Posséder les connaissances de base

Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine

Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer

Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)

Bâtir la confiance

Encourager la volonté de prendre des risques

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un but

Posséder les connaissances de base

Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine

Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer

Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)

Bâtir la confiance

Encourager la volonté de prendre des risques

Encourager le dépassement de soi

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un but

Posséder les connaissances de base

Encourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaine

Faire preuve de curiosité et de volonté d’explorer

Bâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)

Bâtir la confiance

Encourager la volonté de prendre des risques

Encourager le dépassement de soi

Faire la promotion des connaissances sur les processus de la créativité

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un butPosséder les connaissances de baseEncourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaineFaire preuve de curiosité et de volonté d’explorerBâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)Bâtir la confianceEncourager la volonté de prendre des risquesEncourager le dépassement de soiFaire la promotion des connaissances sur les processus de la créativitéAccorder une certaine liberté de choix et permettre aux gens d’explorer

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un butPosséder les connaissances de baseEncourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaineFaire preuve de curiosité et de volonté d’explorerBâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)Bâtir la confianceEncourager la volonté de prendre des risquesEncourager le dépassement de soiFaire la promotion des connaissances sur les processus de la créativitéAccorder une certaine liberté de choix et permettre aux gens d’explorerPermettre la gestion personnelle: flexibilité

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un butPosséder les connaissances de baseEncourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaineFaire preuve de curiosité et de volonté d’explorerBâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)Bâtir la confianceEncourager la volonté de prendre des risquesEncourager le dépassement de soiFaire la promotion des connaissances sur les processus de la créativitéAccorder une certaine liberté de choix et permettre aux gens d’explorerPermettre la gestion personnelle: flexibilitéLe développement des techniques et stratégies pour faciliter le processus créatif

Techniques selon Nickerson (1999)

Avoir un butPosséder les connaissances de baseEncourager l’acquisition de connaissances spécifiques à un domaineFaire preuve de curiosité et de volonté d’explorerBâtir la motivation (d’abord et avant tout la motivation intrinsèque)Bâtir la confianceEncourager la volonté de prendre des risquesEncourager le dépassement de soiFaire la promotion des connaissances sur les processus de la créativitéAccorder une certaine liberté de choix et permettre aux gens d’explorerPermettre la gestion personnelle: flexibilitéLe développement des techniques et stratégies pour faciliter le processus créatifConserver un certain équilibre

Techniques selon Nickerson (1999)

À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation

• Manque de leadership

À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation

• Manque de leadership

• Structure mal organisée

À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation

• Manque de leadership

• Structure mal organisée

• Manque de communication

À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation

• Manque de leadership

• Structure mal organisée

• Manque de communication

• Aucune responsabilisation

À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation

• Manque de leadership

• Structure mal organisée

• Manque de communication

• Aucune responsabilisation

• Aucune gestion des connaissances

À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation

• Manque de leadership

• Structure mal organisée

• Manque de communication

• Aucune responsabilisation

• Aucune gestion des connaissances

• Absence de but

À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation

• Manque de leadership

• Structure mal organisée

• Manque de communication

• Aucune responsabilisation

• Aucune gestion des connaissances

• Absence de but

• Le but des membres de l’équipe est non aligné

À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation

• Manque de leadership

• Structure mal organisée

• Manque de communication

• Aucune responsabilisation

• Aucune gestion des connaissances

• Absence de but

• Le but des membres de l’équipe est non aligné

• Absence d’esprit d’équipe

À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation

• Manque de leadership

• Structure mal organisée

• Manque de communication

• Aucune responsabilisation

• Aucune gestion des connaissances

• Absence de but

• Le but des membres de l’équipe est non aligné

• Absence d’esprit d’équipe

• Aucun suivi des résultats

À l’inverse, ce qui fait échec à la créativité et à l’innovation

• Manque de leadership

• Structure mal organisée

• Manque de communication

• Aucune responsabilisation

• Aucune gestion des connaissances

• Absence de but

• Le but des membres de l’équipe est non aligné

• Absence d’esprit d’équipe

• Aucun suivi des résultats

• Aucun accès à l’information disponible

Les éléments pour améliorer la créativité dans le domaine des affaires selon Amabile

• L’expertise

• Une pensée créative

Flexibilité

Imagination

• Motivation

Business

Il y a 2 types de motivation

• Motivation extérieure: à titre d’exemple, l’argent ou la menace

• Motivation intrinsèque: à titre d’exemple, satisfaction et bonheur

Motivation

Lorsque notre motivation n’est pas définie, on a besoin de stress

Une vraie visionIntégritéCourage de déciderSens du marketingPolyvalenceSens politiqueGlobe TrotterHumilitéRésilienceSens de l’humourEt bien sûr être créatif

Le PDG idéal

Respecter les valeurs et la mission de l’entreprise (gestion de la cible)Motiver ses employés par la cohérence (gestion par la cohérence)Insuffler l’esprit d’équipe (gestion de la coopération)Mettre en place des organisations apprenantes (gestion des compétences)Se mettre à l’écoute des gens de terrain (gestion de la communication)Comparer pour stimuler une innovation (gestion de la créativité)Favoriser un climat convivial (gestion de la convivialité)Associer des syndicats à la vie de l’entreprise (gestion du contrat social)Savoir vendre le changement (gestion du changement)Se remettre constamment en question (gestion du courage)Les gestionnaires doivent se remettre en question régulièrement et donner l’exemple

Rétablir la confiance dans une organisation

Vous permet de reconnaître vos limites

Un coach

Vous permet de reconnaître vos limites

Un message doit être clair

Un coach

Vous permet de reconnaître vos limites

Un message doit être clair

Doit avoir l’air d’un leader

Un coach

Vous permet de reconnaître vos limites

Un message doit être clair

Doit avoir l’air d’un leader

Il faut survivre pour gagner

Un coach

Vous permet de reconnaître vos limites

Un message doit être clair

Doit avoir l’air d’un leader

Il faut survivre pour gagner

Il faut avoir un objectif précis

Un coach

Vous permet de reconnaître vos limites

Un message doit être clair

Doit avoir l’air d’un leader

Il faut survivre pour gagner

Il faut avoir un objectif précis

Il faut avoir une capacité d’observation et d’écoute pour bien comprendre

Un coach

Take into account that great love and great achievements involve great risk

Dalai Lama’s Instructions for Life

Take into account that great love and great achievements involve great risk

When you lose, don’t lose the lesson

Dalai Lama’s Instructions for Life

Take into account that great love and great achievements involve great risk

When you lose, don’t lose the lesson

Follow the three R’s:

• Respect for self

• Respect for others; and

• Responsibility for all your actions

Dalai Lama’s Instructions for Life

Take into account that great love and great achievements involve great risk

When you lose, don’t lose the lesson

Follow the three R’s:

• Respect for self

• Respect for others; and

• Responsibility for all your actions

Remember that not getting what you want is sometimes a wonderful stroke of luck

Dalai Lama’s Instructions for Life

Take into account that great love and great achievements involve great risk

When you lose, don’t lose the lesson

Follow the three R’s:

• Respect for self

• Respect for others; and

• Responsibility for all your actions

Remember that not getting what you want is sometimes a wonderful stroke of luck

Learn the rules so you know how to break them properly

Dalai Lama’s Instructions for Life

Don’t let a little dispute injure a great friendship

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

Don’t let a little dispute injure a great friendship

When you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct it

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

Don’t let a little dispute injure a great friendship

When you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct it

Spend some time alone every day

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

Don’t let a little dispute injure a great friendship

When you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct it

Spend some time alone every day

Open your arms to change, but don’t let go of your values

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

Don’t let a little dispute injure a great friendship

When you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct it

Spend some time alone every day

Open your arms to change, but don’t let go of your values

Remember that silence is

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

Don’t let a little dispute injure a great friendship

When you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct it

Spend some time alone every day

Open your arms to change, but don’t let go of your values

Remember that silence is

Live a good, honorable life. Then when you get older and think back, you’ll be able to enjoy it a second time

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

Don’t let a little dispute injure a great friendshipWhen you realize you’ve made a mistake, take immediate steps to correct itSpend some time alone every dayOpen your arms to change, but don’t let go of your valuesRemember that silence isLive a good, honorable life. Then when you get older and think back, you’ll be able to enjoy it a second timeA loving atmosphere in your home is the foundation for your life

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past

Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past

Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality

Be gentle with the earth

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past

Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality

Be gentle with the earth

Once a year, go some place you’ve never been before

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past

Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality

Be gentle with the earth

Once a year, go some place you’ve never been before

Remember that the best relationship is one in which your love for each other exceeds your need for each other

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past

Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality

Be gentle with the earth

Once a year, go some place you’ve never been before

Remember that the best relationship is one in which your love for each other exceeds your need for each other

Judge your success by what you had to give up in order to get it

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

In disagreements with loved ones deal only with the current situation. Don’t bring up the past

Share your knowledge. It’s a way to achieve immortality

Be gentle with the earth

Once a year, go some place you’ve never been before

Remember that the best relationship is one in which your love for each other exceeds your need for each other

Judge your success by what you had to give up in order to get it

Approach love and cooking with reckless abandon

Dalai Lama’s Instructions for Life (suite)

Hubert SibreAssocié

Téléphone : (514) 392-8447 Cell. : (514) 501-3658 Fax : (514) 392-8394Courriel : hsibre@davis.ca

Hubert Sibre est associé au bureau de Montréal et est membre du Groupe Solutions commerciales et restructuration. Me Sibre exerce le droit principalement dans les domaines des sûretés, du contentieux et de l'insolvabilité. Sa liste de clients comprend des institutions financières, des fournisseurs, des investisseurs et des entreprises ayant à gérer des situations à haut risque. Me Sibre était préalablement associé dans un autre grand cabinet juridique à Montréal et il a été conseiller juridique auprès de la Banque Nationale du Canada et GMAC. Il est l'auteur et le co-auteur de plusieurs livres et articles portant sur la restructuration, l'insolvabilité et le crédit.En plus de se consacrer à plein temps à l'exercice du droit, Me Sibre agit fréquemment comme conseiller auprès d'institutions académiques. Il est conférencier-invité en matière de restructuration au programme du MBA à l'Université du Québec à Montréal et il enseigne les sûretés à l'École du Barreau, où il est responsable du curriculum en matière de faillite. Me Sibre est aussi fréquemment invité comme conférencier par des organismes tels l'Institut canadien, Insight, ACPIR, Profil Crédit, FCIB, Equifax et NACM, au Canada et aux Etats-Unis, pour y traiter de questions liées à l'insolvabilité et au crédit. Il est membre d'INSOL International, de la Turnaround Management Association ainsi que de la Fondation canadienne de l'insolvabilité. Il a été, en outre, membre du jury qui aide le Bureau du surintendant des faillites dans le processus de délivrance de licences de syndics.