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Título: “Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el
desempeño: aplicación al sector hotelero español”.
Autor: Jorge Pereira Moliner
I.S.B.N.: 84-689-3930-7
Fecha: Mayo 2005
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1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS_________________________________ 5
2. REVISIÓN TEÓRICA __________________________________________ 6
2.1 Teoría de grupos estratégicos _______________________________________________________6 2.1.1 Concepto y funciones de la estrategia empresarial_____________________________________6 2.1.2 Concepto y funciones de los grupos estratégicos desde el enfoque de la Dirección Estratégica __6 2.1.5 Las investigaciones empíricas sobre las diferencias de desempeño entre los grupos estratégicos _8 2.1.6 Investigaciones sobre las diferencias de desempeño entre las empresas de un mismo grupo ___10
2.2 El sector turístico: especial atención al sector hotelero _________________________________13 2.2.1 Relevancia del sector turístico en España___________________________________________13 2.2.2 La realidad económica del sector hotelero __________________________________________15
3. MÉTODO DE ESTUDIO_______________________________________ 19
3.1 Población y fuentes de información _________________________________________________19
3.2 Dimensiones y variables a medir ___________________________________________________21
3.3 Análisis de los datos______________________________________________________________22
4. RESULTADOS______________________________________________ 24
4.1 Análisis descriptivo: perfil de los hoteles de 3 a 5 estrellas ______________________________24
4.2 Ranking de los factores clave de éxito para la competitividad de los hoteles________________32
4.3 Estrategias de negocio en el sector hotelero __________________________________________33
4.4 Grupos estratégicos en el sector hotelero y análisis de su desempeño _____________________35 4.4.1 Grupos y diferencias de desempeño en función del tamaño del hotel _____________________35 4.4.2 Grupos y diferencias de desempeño en función del tipo de gestión del hotel _______________36 4.4.3 Grupos y diferencias de desempeño en función de las estrellas del hotel __________________38 4.4.4 Grupos y diferencias de desempeño en función del tipo de turismo_______________________40 4.4.5 Grupos y diferencias de desempeño en función de las estrategias competitivas seguidas por el
hotel____________________________________________________________________________40
4.5 Análisis de diferencias relativas en el desempeño intra grupos en función de la estrategia
competitiva________________________________________________________________________45
4.6 Análisis de la relación entre la estrategia y el desempeño en cada grupo estratégico _________46
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5. CONCLUSIONES ___________________________________________ 50
6. BIBLIOGRAFÍA _____________________________________________ 52
Departamento de Organización de Empresas.
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1. INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
Este documento de trabajo pretende reflejar, de forma resumida, los resultados obtenidos en la
tesis titulada “Análisis competitivo mediante grupos estratégicos y su influencia sobre el desempeño:
aplicación al sector hotelero español” que fue presentada en el Departamento de Organización de
Empresas de la Universidad de Alicante en 2005.
En este estudio se determinan las estrategias competitivas del sector hotelero en España. De esta
manera, lo que se pretende es realizar un análisis pormenorizado de las distintas formas de competir en el
sector hotelero, es decir, trataremos de hallar los grupos estratégicos del mismo. Para realizar estas
agrupaciones de los hoteles, se emplea un conjunto de variables que se han considerado como factores
clave de éxito tras una revisión de la bibliografía general y específica del sector hotelero que estudia a los
mismos. Además, también se tuvo en cuenta la opinión de los hoteleros sobre los factores clave de éxito,
pues se realizaron entrevistas en profundidad y de forma presencial con distintos directores de hotel para
que ofrecieran su opinión sobre los mismos. Los factores clave de éxito se pueden definir como políticas
aplicadas en áreas críticas de la empresa que permiten satisfacer las necesidades de sus clientes y
competir en el mercado de forma óptima originándole a la empresa una ventaja competitiva. Por otro
lado, estas agrupaciones sólo se efectúan sobre los hoteles que estén entre las categorías de 3 a 5 estrellas
porque hemos supuesto que, en la mayoría de los casos, el resto de categorías no tienen los recursos
necesarios para llevar a cabo ciertas medidas estratégicas que se pretenden medir en este estudio y porque
generalmente son hoteles pequeños. Además, los objetivos iniciales que se plantearon alcanzar al
comienzo de esta investigación son:
�"#���&�3$ realizar un análisis descriptivo de las variables medidas dentro de cada uno de
los factores clave de éxito en este estudio para el sector hotelero y para las categorías de 3 a 5 estrellas1.
�"#���&�0$ identificar las estrategias de negocio de los hoteles de 3 a 5 estrellas basándonos
en sus factores clave de éxito.
�"#���&�4$identificar los distintos grupos estratégicos en el sector hotelero en sus categorías
de 3 a 5 estrellas a partir de las estrategias de negocio identificadas en el Objetivo 2 y en función de
otras variables relevantes.
�"#���&�5$ analizar las diferencias de desempeño entre los grupos estratégicos y entre las
empresas que los integran.
�"#���&�2$ determinar el grado en que explican el desempeño empresarial cada una de las
estrategias empleadas para la formación de los grupos estratégicos.
1 Este objetivo se plantea porque no existen datos estadísticos que describan la mayoría de las variables estratégicas que nosotros vamos a medir ni a nivel nacional, ni a nivel internacional.
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Por otro lado, la estructura de este documento de trabajo es la siguiente: en primer lugar,
comenzamos con una revisión teórica de los grupos estratégicos y de la importancia económica del sector
turístico y hotelero. En segundo lugar, se explica el método de trabajo seguido durante el trabajo de
campo. En tercer lugar, se describen los resultados obtenidos y, finalmente, exponemos nuestras
conclusiones.
2. REVISIÓN TEÓRICA
2.1 Teoría de grupos estratégicos
2.1.1 Concepto y funciones de la estrategia empresarial
La estrategia empresarial surge para que la empresa pueda dar respuesta a los cambios bruscos que
ocurren continuamente en su entorno y a la cada vez mayor complejidad de las decisiones que tienen que
tomar los directivos para que su empresa se adapte de la mejor forma posible a las nuevas exigencias del
mismo, generando, a la vez, ventajas competitivas sostenibles que proporcionen a la empresa un
desempeño superior a la media del sector en el que compite. De esta manera, la estrategia parece estar
relacionada con el desempeño de las empresas y, por lo tanto, con el éxito de las mismas (Grant, 2002:27;
Porter, 1998:55).
Antes de adentrarnos en el concepto de grupo estratégico, merece la pena detenernos
previamente en el de estrategia. Aunque definir qué se entiende por estrategia empresarial es una tarea
compleja, podemos considerarla como las decisiones formuladas e implantadas por el personal de una
empresa mientras se analiza el entorno genérico y específico y los propios recursos y capacidades internas
de la empresa para que ésta alcance el éxito de forma duradera en el sector donde compite.
Entre las funciones que cumple la estrategia dentro de una empresa podemos citar las siguientes:
establece una dirección o rumbo para que la empresa pueda navegar a través de su entorno, concentra el
esfuerzo, coordina las actividades de una empresa para conseguir sus objetivos, da a la empresa un
enfoque corporativo o global para que todos sus empleados sepan para qué objetivo final se está
trabajando y entiendan lo que hace la empresa, busca soluciones a los problemas estratégicos y nos ofrece
una visión de dónde queremos estar posicionados en el futuro (Mintzberg, Ahlstrand y Lampel, 1999:30-
34; Bueno Campos, 1993:28-29 y Grant, 2002:50-52).
2.1.2 Concepto y funciones de los grupos estratégicos desde el enfoque de la Dirección Estratégica
Una vez que conocemos el concepto y las funciones de la estrategia empresarial, estamos en
disposición de analizar qué se entiende por grupos estratégicos. Los grupos estratégicos pueden ser
tratados desde dos enfoques: el de la Economía Industrial y el de la Dirección Estratégica. En nuestro
estudio, nos centraremos en este último enfoque que comenzó en la Universidad de Purdue, representada
por Schendel, Cooper y sus colaboradores.
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De esta manera, por grupo estratégico desde el punto de vista de la Dirección Estratégica,
podemos considerar a un conjunto de empresas dentro de un sector que compiten de igual o similar
manera en función de las variables estratégicas que se midan.
Los rasgos característicos del estudio de los grupos desde la Dirección Estratégica son que las
investigaciones se hacen de un único sector intentando considerar todas sus empresas, se utilizan
numerosas variables estratégicas para reflejar con la mayor exactitud posible el posicionamiento
estratégico de cada empresa dentro de su sector y los métodos empíricos más frecuentemente utilizados
son los de tipo multivariante (Flavián y Polo, 1999:11-12). Algunos ejemplos de esta forma de proceder
han sido las investigaciones de: Hatten (1974); Hatten y Hatten (1985, 1987); Schendel y Patton (1978);
Harrigan (1985); Cool y Schendel (1987, 1988); Fiegenbaum y Thomas (1990, 1993, 1994, 1995); Cool y
Dierickx (1993), entre otros.
Por otro lado, entre las funciones o utilidades que tienen los grupos estratégicos encontramos las
siguientes:
La validez descriptiva. En los distintos sectores se siguen diferentes estrategias y, por lo tanto,
hay heterogeneidad entre ellos. Así pues, los grupos son capaces de describir lo que está sucediendo en
términos estratégicos en cualquier sector de la economía.
La validez predictiva. La validez predictiva consiste en intentar determinar con antelación qué
desempeño obtendrá una empresa que decide ubicarse en un grupo estratégico determinado de un sector
concreto, es decir, se intenta predecir qué desempeño puede alcanzar una empresa que resuelve llevar a
cabo una estrategia específica. De esta manera, la validez predictiva se ha convertido en una de las
mayores utilidades de los grupos estratégicos, ya que les convierte en una herramienta que explica las
diferencias de desempeño entre las empresas de un mismo sector (Mascarenhas y Aaker, 1989). De esta
forma, esta utilidad también constituye uno de los pilares básicos que justifica la existencia de los grupos,
ya que si hay diferencias de desempeño entre un conjunto de empresas de un sector y si, además, dichas
diferencias son persistentes, esto se convierte en un argumento claro para demostrar la presencia de los
grupos en los distintos sectores de la economía.
A partir de la validez predictiva, los grupos permiten, a su vez, investigar múltiples empresas
simultáneamente y evaluar la efectividad de sus acciones estratégicas de entre las múltiples opciones que
podrían haber elegido y justificar las diferencias de desempeño encontradas entre empresas que compiten
en el mismo mercado al emplear estrategias diferentes.
Otra utilidad de los grupos es su capacidad para determinar cómo cambian las posiciones
competitivas de las empresas a lo largo del tiempo a través de estudios centrados en la dinámica de
grupos y, de esta forma, permiten observar la formación, evolución y cambios que ocurren en el sector
estudiado a través de los cambios en los grupos (Cool y Schendel; 1987, Mascarenhas, 1989; Vikkula,
1993; Olusoga, Mokwa y Noble, 1995; Bogner, Thomas y McGee, 1996; Zúñiga Vicente, de la Fuente
Sabaté y Rodríguez Puerta, 2004, entre otros).
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Igualmente, los grupos estratégicos pueden explicar el grado de rivalidad en un sector como
factor que afecta a su desempeño medio (Porter, 1979). Por ejemplo, Cool y Dierickx (1993) los utilizan
para medir la rivalidad existente entre grupos y dentro de los mismos. Por lo tanto, ayudan a obtener una
mayor comprensión de las bases de la rivalidad en un sector o dentro de los grupos estratégicos y a hallar
las diferencias existentes entre ellos, por ejemplo, a partir del estudio de las barreras de movilidad entre
los grupos que dificultan la posibilidad del cambio de grupo estratégico por parte de las empresas de un
sector (Galvin, Davies y Simons, 2002).
Por otra parte, el concepto de grupo estratégico también ha sido empleado como nivel de análisis
intermedio entre la empresa y la industria. Los resultados de las empresas se suelen explicar bien a partir
de las variables de gestión más representativas de cada una de ellas (Teoría de Recursos) o bien mediante
las variables estructurales que caracterizan la industria o el mercado al que pertenece la empresa
(Economía Industrial). Sin embargo, la empresa y la industria no son niveles de referencia suficientes
para explicar las diferencias en los beneficios empresariales. De esta forma, se propone el nivel de
análisis de los grupos estratégicos (Espitia, Polo y Salas, 1991:190).
2.1.5 Las investigaciones empíricas sobre las diferencias de desempeño entre los grupos estratégicos
Si efectuamos una revisión minuciosa de las investigaciones empíricas en materia de grupos
estratégicos en cuyos objetivos esté incluido determinar la relación entre las variables estrategia y
desempeño, observaremos que no existe un consenso entre dichas investigaciones. De esta forma, la
validez predictiva de los grupos estratégicos se ha puesto en tela de juicio, ya que hay trabajos en los que
se obtienen diferencias significativas de desempeño entre los distintos grupos estratégicos resultantes y
otros en los que no (McGee y Thomas, 1992:84). Por lo tanto, al no haberse encontrado tales diferencias
en todos los trabajos, algunos investigadores han puesto en duda la utilidad de los grupos estratégicos
como herramienta que nos permita predecir el desempeño de una empresa en función de la estrategia que
implante, es decir, del grupo en el que se quiera posicionar.
No obstante, como argumentos a favor de la validez predictiva de los grupos, Cool y Schendel
(1987) y Thomas y Venkatraman (1988) han denunciado la existencia de importantes errores en los
métodos empleados por algunos investigadores, lo que empaña la veracidad de la validez predictiva.
Concretamente, Cool y Schendel (1987:1105) indican que se han utilizado medidas de desempeño a un
nivel de agrupación empresarial distinto al que se ha empleado para identificar a los grupos; se han
utilizado medidas contables sin ajustar, a veces, incluso, se ha empleado una sola medida y no se han
ajustado los resultados al riesgo soportado por la empresa. De igual manera, los motivos que indican
Porter (1979 y 1982); McGee y Thomas (1986); Fiegenbaum, McGee y Thomas (1987) y Mehra (1994)
como factores determinantes de la existencia de grupos estratégicos, pueden también generar diferencias
en los niveles de desempeño que obtienen cada uno de los grupos. Además, estas diferencias también se
podrían dar dentro de cada grupo.
Al mismo tiempo, desde la perspectiva de la Economía Industrial, se propone que las empresas
de un mismo grupo coluden entre ellas para aislarse competitivamente del resto de empresas que están
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fuera de su grupo (Caves y Porter, 1977; Fiegenbaum y Thomas, 1990). Por lo tanto, esta situación
provoca que dentro de ciertos grupos se genere un ambiente competitivo favorable entre sus miembros
comparado con las empresas de otros grupos del sector (McNamara, Deephouse y Luce, 2003:165). Por
otro lado, este comportamiento colusivo se ve favorecido por la existencia de barreras de movilidad que
se levantan entre los distintos grupos y que dificultan la posibilidad de que las empresas de un grupo que
alcanzan menores niveles de desempeño puedan cambiarse a otro con mayores niveles de desempeño
debido a la incertidumbre de qué recursos hay que conseguir para construir una determinada estrategia o
las imperfecciones de mercado para obtenerlos. Es más, incluso estas barreras de movilidad pueden
existir sin la necesidad de que haya colusión entre las empresas de los distintos grupos. De esta manera,
las barreras de movilidad permiten la estabilidad de los grupos a lo largo del tiempo. Así pues, bajo estos
argumentos se podría pensar que hay diferencias significativas de desempeño entre los distintos grupos de
un sector. Por lo tanto, planteamos la siguiente hipótesis en nuestro estudio:
6��������3+�$ existen diferencias de desempeño significativas entre los grupos estratégicos.
Sin embargo, también existen argumentos que sugieren lo contrario, como por ejemplo el que
algunos estudios han llegado a demostrar que la colusión entre los miembros de cada grupo estratégico
está sujeta a diversos problemas que la dificultan (Domowitz, Hubbard y Peterson, 1987; Kwoka y
Ravenscraft, 1986; Schmalensee, 1987 y Cool y Dierickx, 1993).
Por otra parte, el principio de equifinalidad también nos sugiere que puede que no existan
diferencias de desempeño significativas entre los grupos. La lógica de la validez predictiva de los grupos
estratégicos tiene su origen en el hecho de que las distintas estrategias llevadas a cabo por las distintas
empresas de un sector les llevará a alcanzar unos niveles de desempeño determinados y diferentes. De
acuerdo con esta premisa, si las empresas de un grupo implantan estrategias comunes, entonces las
diferentes estrategias de cada grupo deben estar asociadas a desempeños diferentes entre ellos. Sin
embargo, el principio de equifinalidad (Thomas y Venkatraman, 1988; Doty, Glick y Huber, 1993 y
Mehra y Floyd, 1998), que consiste en que distintas estrategias nos conduzcan a niveles similares de
desempeño dentro de un sector, abre la posibilidad de que todos o algunos de los grupos del sector ocupen
posiciones de desempeño estadísticamente similares.
Por otro lado, para la perspectiva de la adaptación, las organizaciones son, de hecho, adaptables a
su entorno y, por lo tanto, tratan de adaptarse al mismo, lo que debería reducir las diferencias de
desempeño.
De acuerdo con estos argumentos, planteamos la siguiente hipótesis:
6�������� 3+"$ no existen diferencias de desempeño significativas entre los grupos
estratégicos.
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2.1.6 Investigaciones sobre las diferencias de desempeño entre las empresas de un mismo grupo
Dentro de las investigaciones sobre grupos estratégicos, existen otro tipo de estudios que
intentan medir las diferencias de desempeño entre los miembros de un mismo grupo (Cool y Schendel,
1988; Lawless, Bergh y Wilsted, 1989). Este tipo de trabajos supone que es posible que los miembros de
un grupo estén practicando la misma estrategia en términos de una serie de variables estratégicas
seleccionadas previamente, pero quizás no tengan en su poder los mismos recursos y, por lo tanto, no
puedan desarrollar las mismas capacidades para implantar su estrategia. Además, estos recursos y
capacidades son de corte estratégico, por lo que son difíciles de imitar o de comprar en el mercado, lo que
motiva el que estas diferencias puedan ser persistentes en el tiempo.
Llegados a este punto, ahora nos podríamos preguntar si existen diferencias significativas de
desempeño entre las empresas de un mismo grupo y si las diferencias de desempeño son mayores entre
las empresas de distintos grupos o entre las firmas pertenecientes al mismo grupo estratégico.
Para dar respuesta a esta pregunta, surgen varios enfoques para determinar empíricamente esta
relación.
Por un lado, unas investigaciones argumentan que existen diferencias de
desempeño significativas intra grupo y que éstas son mayores que las que hay inter
grupos (Lawless y Tegarden, 1991), ya que, en muchos casos, el comportamiento colusivo se ve
obstaculizado por las dificultades de coordinación, la segmentación del mercado, el grado en el que las
estrategias de los grupos difieren, la asimetría de recursos entre las empresas del grupo y las diferencias
entre los costes y beneficios de colusión respecto a los miembros del grupo. De esta manera, la rivalidad
entre las empresas de un mismo grupo podría ser muy elevada al identificar como principales
competidores a los miembros del mismo (Kwoka y Ravenscraft, 1986; Schmalensee, 1987 y Cool y
Dierickx, 1993).
En la misma tónica, Cool y Schendel (1988), Lawless, Bergh y Wilsted (1989), McNamara,
Deephouse y Luce (2003) también consideran que la variación en el desempeño intra grupo supera a la
variación en el desempeño inter grupo, pues las empresas consideran como rivales directos a las firmas
que se sitúan más próximas a ellas, explotando al máximo las posibles diferencias existentes en la
asignación de recursos y desarrollando mecanismos de aislamiento que se traducen en una mayor relación
entre las desviaciones en el desempeño de la empresa y el desempeño medio del grupo que entre el
desempeño medio del grupo y el de la industria.
Por lo tanto, desde esta perspectiva, las empresas de un mismo grupo pueden tener diferencias de
desempeño significativas que pueden perdurar en el tiempo, no ya por las barreras de movilidad entre los
grupos sino por los mecanismos de aislamiento o barreras a la imitación que desarrollan dichas empresas
para que el resto de empresas competidoras, que se ubican en su propio grupo, tengan dificultades para
imitar o directamente copiar sus recursos y capacidades de corte estratégico. Esto es posible gracias a la
ambigüedad causal, a las asimetrías en la información que tienen las distintas empresas de un mismo
grupo y a la diferencia en el poder de negociación que tienen los distintos rivales que impiden a una
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empresa desarrollar una estrategia similar a una rival con base en los mismos recursos y capacidades, aún
teniendo los conocimientos necesarios para poder desarrollarlos. Por tanto, la existencia de mecanismos
de aislamiento a nivel de empresa puede justificar la existencia de diferencias de desempeño entre los
miembros de un mismo grupo.
A partir de estas consideraciones sobre las diferencias de desempeño entre los miembros de un
mismo grupo, planteamos la siguiente hipótesis:
6�������� 0+�$ existen diferencias significativas de desempeño entre las empresas de un
mismo grupo estratégico.
En este orden de ideas, existen también otras investigaciones que argumentan que la rivalidad
entre las empresas de un mismo grupo es superior a la rivalidad que hay entre los grupos. Esto puede ser
debido, entre otros motivos, a que la homogeneidad de los recursos de las empresas que conforman cada
grupo puede conducirles a aumentar sus niveles de rivalidad (Hatten y Hatten, 1987; Barney, 1991). De
esta manera, nos proponemos comprobar si las diferencias de desempeño son mayores entre las empresas
de un mismo grupo que entre las pertenecientes a distintos grupos estratégicos y, de esta forma, apoyar las
teorías de que la rivalidad intra grupo es superior a la rivalidad inter grupo como indica el enfoque
moderno dentro de los grupos estratégicos.
6��������4+�$ las diferencias de desempeño entre las empresas de un grupo (intra grupos)
explican una proporción mayor de la variación en el desempeño de las empresas que las diferencias de
desempeño entre los grupos estratégicos (inter grupos).
Por otro lado, también hay investigaciones que argumentan lo contrario a lo anterior, es decir,
que no existen diferencias de desempeño significativas entre las empresas de un mismo
grupo y que las diferencias de desempeño entre las empresas de un mismo grupo son
menores que las que hay entre los propios grupos. Bajo este enfoque se asume que las
empresas de una industria son similares y generan oligopolios que coluden limitando la capacidad de
empresas exteriores para imitar las estrategias del grupo y esto permite que las empresas de un mismo
grupo tengan desempeños similares. Incluso en ausencia de colusión, pueden existir barreras de movilidad
entre los grupos que también mantengan las diferencias de desempeño entre ellos y que sean demasiado
costosas de superar para cambiar de grupo (Hatten y Hatten, 1987). Muchas de estas barreras no requieren
colusión para mantenerse ya que son muy difíciles de sobrepasar (McGee y Thomas, 1986).
También, dentro de esta misma línea, Stigler (1964) y Wernerfelt (1984) sugieren que la
combinación de inputs que caracteriza a cada grupo resulta lo suficientemente particular como para
garantizar la homogeneidad de los resultados del grupo. De esta manera, se minimiza la competencia, ya
que las firmas de un mismo conglomerado se consideran protegidas del resto de la industria, reduciéndose
la posibilidad de desarrollar comportamientos diferenciados intra grupos.
A partir de estos razonamientos, podemos plantear la siguiente hipótesis:
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6��������0+"$ no existen diferencias significativas de desempeño entre las empresas de un
mismo grupo estratégico.
También existen investigaciones que consideran que los grupos estratégicos de un sector son
heterogéneos entre sí en cuanto a su estrategia seguida y, por lo tanto, también lo son en cuanto a su base
de recursos y capacidades para desarrollar una ventaja competitiva sostenible. De esta manera, la
probabilidad para que estas empresas coludan o se coordinen entre sí se reducirá. Por lo tanto, es de
esperar que, bajo estas condiciones, la rivalidad entre los grupos aumente.
De esta manera, la rivalidad dentro de un grupo puede ser menor que la rivalidad existente entre
los distintos grupos de un sector, ya que las empresas de un grupo son homogéneas entre sí, con lo que la
comunicación y la coordinación entre ellas podrían ser sencillas.
Así pues, planteamos la siguiente hipótesis, alternativa a la 3.a.
6��������4+"$ las diferencias de desempeño entre las empresas de un grupo (intra grupos)
explican una proporción menor de la variación en el desempeño de las empresas que las diferencias de
desempeño entre los grupos estratégicos (inter grupos).
Por otro lado, en este apartado también nos gustaría plantear el estudio de determinar si existe la
misma relación entre la estrategia y el desempeño para todos los grupos estratégicos que se hallan en un
mismo sector, es decir, si la forma en la que influye cada una de las variables empleadas para la medición
de las estrategias y las interacciones existentes entre dichas variables son iguales o similares entre los
distintos grupos estratégicos o si son significativamente distintas (Flavián y Polo, 2001:34).
Por un lado, si los niveles de desempeño obtenidos por los distintos grupos estratégicos son
parecidos, entonces, habría una cierta similitud entre la estrategia adoptada por los miembros de un grupo
y el desempeño que éstos obtienen. Es decir, que las distintas dimensiones con las que se han medido y
obtenido las estrategias influyen en igual sentido e intensidad en todos los grupos estratégicos. De esta
manera, si hallásemos una relación homogénea para todos los grupos entre su estrategia y los resultados
que obtienen y, al mismo tiempo, se encontraran diferencias de desempeño significativas entre estos
grupos, la heterogeneidad estratégica entre éstos podría permitir justificar los diferentes resultados
obtenidos por cada grupo. Si no fuese así, es decir, que no existiese una relación homogénea entre la
estrategia y el desempeño para todos los grupos del sector, podría considerarse que las distintas
magnitudes que miden las estrategias influyen de distinta manera en los resultados de los grupos, como
ocurrió en las investigaciones de Hatten y Schendel (1977) y Schendel y Patton (1978).
De esta forma, planteamos la siguiente hipótesis:
6��������5$ la relación entre las diferentes estrategias competitivas y el desempeño presenta
diferencias entre las empresas incluidas en distintos grupos estratégicos.
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2.2 El sector turístico: especial atención al sector hotelero
2.2.1 Relevancia del sector turístico en España
El turismo es el motor de muchas economías y lo es también de la española. El turismo es la
principal actividad de ocio del siglo XXI. Hay 160 millones de personas trabajando en la industria
turística en todo el mundo, hay 40.000 agencias de viajes distribuidas por toda Europa y este sector
genera 700 billones de dólares estadounidenses en concepto de ingresos fiscales en todo el mundo. Aún
así, las cifras siguen en aumento (Reinhard, 2003:44).
No cabe duda de las repercusiones sociales y económicas que tiene el sector turístico sobre
nuestro país. España es la segunda potencia mundial en este sector en número de viajeros (por detrás de
Francia) y en ingresos por turismo (por detrás de los Estados Unidos) (OMT, 2004a). Tablas 1 y 2.
Tabla 1 Los diez primeros destinos turísticos del mundo por número de viajeros.
Países Turismo Internacional. Entradas (millones)
2002 2003 1. Francia 77 75 2. España 52,3 52,5 3. Estados Unidos 41,9 40,4 4. Italia 39,8 39,6 5. China 36,8 33,0 6. Reino Unido 24,2 24,8 7. Austria 18,6 19,1 8. Méjico 19,7 18,7 9. Alemania 18,0 18,7 10. Canadá 20,1 17,5
Fuente: Organización Mundial del Turismo (OMT) (2004b).
Tabla 2 Los diez primeros destinos turísticos del mundo por ingresos.
Países Turismo Internacional. Ingresos (millones $ USA)
2002 2003 1. Estados Unidos 66,5 65,1 2. España 33,6 41,7 3. Francia 32,3 36,6 4. Italia 26,9 31,3 5. Alemania 19,2 23,0 6. Reino Unido 17,6 19,4 7. China 20,4 17,4 8. Austria 11,2 13,6 9. Turquía 11,9 13,2 10. Grecia 9,7 10,7
Fuente: Organización Mundial del Turismo (OMT) (2004b).
Por otra parte, España, dentro del ámbito europeo, es uno de los referentes a seguir por el resto
de países por su posición destacada. Para Europa, podemos ofrecer los siguientes datos estadísticos
(Tabla 3):
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Tabla 3 Llegadas e ingresos por turismo internacional en Europa durante 2002.
Llegadas de turistas internacionales
Ingresos por turismo internacional
En miles
Variación (%) Cuota (%)
Millones de $ USA
Variación (%) Cuota (%)
Destinos
2002 01/00 02/01 2002 2002 01/00 02/01 2002 Europa 399.759 -0,5 2,3 100 240.490 -1,7 6,5 100 Austria 18.611 1,1 2,4 4,7 11.237 1,9 11,1 4,7 Bélgica 6.724 -0,1 4,2 1,7 6.892 4,7 -0,2 2,9 Croacia 6.944 12,2 6,1 1,7 3.811 20,9 14,3 1,6 Francia 77.012 -2,6 2,4 19,3 32.329 -2,5 7,8 13,4 Alemania 17.969 -5,9 0,6 4,5 19.158 -0,3 4,0 8,0 Grecia 14.180 7,3 0,9 3,5 9.741 2,4 3,1 4,1 Hungría 15.870 -1,5 3,5 4,0 3.273 9,4 -13,2 1,4 Irlanda 6.476 -4,4 1,9 1,6 3.089 7,0 10,7 1,3 Italia 39.799 -3,9 0,6 10,0 26.915 -6,2 4,3 11,2 Holanda 9.595 -5,0 1,0 2,4 7.706 -6,8 14,6 3,2 Polonia 13.980 -13,8 -6,8 3,5 4.500 -21,1 -6,5 1,9 Portugal 11.666 0,6 -4,1 2,9 5.919 4,2 7,5 2,5 Federación Rusa
7.943 5,3 7,3 2,0 4.188 3,8 17,6 1,7
España 51.748 4,6 3,3 12,9 33.609 4,5 2,2 14,0 Suiza 10.000 -1,8 -7,4 2,5 7.628 -3,5 4,4 3,2 Turquía 12.782 12,5 18,5 3,2 9.010 -3,3 22,0 3,7 Ucrania 6.326 31,4 9,2 1,6 2.992 23,5 9,8 1,2 Reino Unido
24.180 -9,4 5,9 6,0 17.591 -1,7 8,0 7,3
Fuente: Organización Mundial del Turismo (OMT) (2003).
Según la Cuenta Satélite del Turismo, elaborada por el Instituto Nacional de Estadística, el
turismo proporcionó el 11,4% del PIB en 2003; el 11,8% en 2002 y el 12,1% en 2001 (Boletín
Informativo del Instituto Nacional de Estadística, 2002; INE, 2003; INE 2004a). Las categorías
consideradas para estos cálculos son: alojamiento, restauración, transporte de pasajeros, bienes adquiridos
por los turistas (incluidos los márgenes de los intermediarios y comerciantes) y el resto de productos y
servicios (comisiones de las agencias de viaje, alquiler de automóviles, servicios culturales, deportivos,
etc.).
Por lo que se refiere al turismo receptor, FRONTUR2, operación que contabiliza movimientos de
turistas en fronteras, estima en 82,3 millones los visitantes extranjeros entrados en España en 2003, de
ellos el 63,4% fueron turistas y el 36,6% restante excursionistas3. En cuanto a los destinos nacionales de
los turistas extranjeros, hay que destacar el elevado grado de concentración geográfica que los caracteriza.
En el año 2003, el 84% de los turistas extranjeros se concentró en las siguientes cinco Comunidades
Autónomas de destino expuestas por orden de importancia: Cataluña, Canarias, Baleares, Andalucía y
2 Es la estadística responsabilidad del IET cuyo objetivo es la cuantificación y caracterización de los flujos de entrada de visitantes por las fronteras españolas. 3 Excursionista: A, efectos internacionales, la OMT lo define como: "todo visitante que viaja a un país distinto de aquel en el que tiene su domicilio habitual, por un período inferior a 24 horas sin incluir pernoctación en el país visitado y cuyo motivo principal de visita no es el de ejercer una actividad que se remunere en el país visitado".
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15
Comunidad Valenciana (IET, 2004a). Según datos proporcionados por la Balanza de Pagos, en 2003, los
ingresos por turismo ascendieron a 35.544 millones de euros, un 3,2% menos que el año anterior. Estos
datos arrojan un saldo positivo de la rúbrica de turismo y viajes de 28.524 millones de euros. El saldo por
turismo permitió compensar en un 81,6% el déficit comercial acumulado durante 2002 (IET, 2004b).
Además, estos turistas extranjeros, vienen en su mayoría de Reino Unido (30,7%), Alemania (18,8%) y
Francia (14,7%) y suelen llegar por aeropuerto (70,4%) y por carretera (23,1%).
Por lo que se refiere a los movimientos turísticos de los españoles, FAMILITUR4, en 2003, los
españoles hicimos 129,2 millones de viajes, 44,9 millones por motivos turísticos y 84,3 millones a
segundas residencias (IET, 2004b). Nuestros cinco destinos nacionales favoritos durante 2003 por orden
de importancia fueron Andalucía, Cataluña, la Comunidad Valenciana, Castilla y León y Madrid.
Además, nos alojamos un 37,2% en viviendas de familiares o amigos (gratis), en hoteles o similares
(29%), en vivienda propia y multipropiedad (12,6%), en vivienda alquilada (9,2%) y en otros
alojamientos (12,4%).
Por otra parte, la Figura 1 nos informa sobre las llegadas tanto de turistas nacionales como
extranjeros a cada una de las Comunidades Autónomas.
En cuanto al empleo que genera el sector turístico se estima que suele acaparar el 10%
aproximadamente del total del empleo en España (Boletín Informativo del Instituto Nacional de
Estadística, 2003). De entre el total de la población ocupada en España, 234.419 personas estaban
empleadas en hoteles y hostales durante 2003 (IET, 2004b).
2.2.2 La realidad económica del sector hotelero
Por otra parte, según los datos proporcionados por Turespaña (2004), existen en todo el estado
español 12.447 establecimientos de hospedaje, incluyendo hoteles, hostales y pensiones a 31 de diciembre
de 2003. La distribución de la planta hotelera por categorías es la que aparece en las Figuras 2 y 3. De
estas figuras, deducimos que casi el 39,72% de las empresas de hospedaje son hostales y pensiones y que
el segmento hotelero está formado por 7.503 establecimientos, el 60% sobre el total. Por lo tanto, tenemos
una gran capacidad de acogida, pues entre todos ellos representan 675.808 habitaciones y 1.302.944
camas. Otra característica de este sector es que está compuesto en su mayoría por pequeñas y medianas
empresas, muchas de ellas de tipo familiar y suelen ser establecimientos individuales e independientes,
aunque las cadenas hoteleras aumentan cada año en un alto porcentaje.
4 Es la estadística elaborada por el IET y es la fuente estadística básica para el análisis del comportamiento turístico de los españoles. Sus objetivos principales son la cuantificación de los flujos de viajeros españoles entre las distintas�Comunidades Autónomas y hacia el extranjero y la caracterización de los viajes realizados en función de los aspectos más relevantes, como el motivo, duración, tipo de transporte, etc.
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16
Figura 1. Entradas totales por CC.AA. en 2003
Fuente: IET (2004a).
Figura 2. Número de establecimientos en términos absolutos por categoría a 31/12/2003.
133
1235
25322087
1516
4944
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
5 * 4 * 3 * 2 * 1 * Hs-P
Fuente: Turespaña (2004).
71641
976901
227489
525711
3093056
769214
122568
11816977
155072
1261872
192958
10668547
4963446
9608376
150280
244045
7578782
0 2000000 4000000 6000000 8000000 10000000 12000000 14000000
Rioja
País Vasco
Navarra
Murcia
Madrid
Galicia
Extremadura
Cataluña
Castilla-La Mancha
Castilla y León
Cantabria
Canarias
C. Valenciana
Baleares
Asturias
Aragón
Andalucía
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Figura 3. Número de establecimientos en términos relativos por categoría a 31/12/2003.
1,07% 9,92%
20,34%
16,77%12,18%
39,72%5 *4 *3 *2 *1 *Hs-P
Fuente: Turespaña (2004).
En cuanto al número de camas, 1.302.944 en total, los hoteles de cinco estrellas representan el
3,49% del total; los de cuatro, el 28,72%; los de tres, el 39,22%, los de dos, el 11,53%; los de una, el
5,66% y los hostales y pensiones, el 11,37%. Como se puede apreciar, los hoteles, aunque mucho menos
numerosos que los hostales y las pensiones, acaparan casi el 89% de las plazas del sector (Figura 4).
Figura 4. Porcentaje de camas por categoría a 31/12/2003.
Fuente: Turespaña (2004).
También podemos distribuir el número de camas por Comunidades Autónomas. Veremos que las
proporciones son muy desiguales y son acordes a la importancia turística de cada Comunidad. En la
Figura 5, observamos que las cinco Comunidades más importantes son, en orden decreciente, Baleares,
Cataluña, Andalucía, Canarias y Comunidad Valenciana.
3,49%
28,72%
39,22%
11,53%
5,66%11,37%
5 *4 *3 *2 *1 *Hs-P
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18
Por otro lado, como se aprecia en la Figura 6, las Comunidades que mayores porcentajes de
ocupación alcanzan son Baleares, Canarias, Comunidad Valenciana, Cataluña, Madrid y Andalucía. Así
mismo, hemos de indicar que el porcentaje medio de ocupación por habitaciones en toda España para
2003 fue del 49,95%, mientras que por plazas fue del 44,72% (INE, 2004b y c).
Figura 5. Número de camas por Comunidades Autónomas a 31/12/2003.
Fuente: Turespaña (2004).
18787
9070
15613
866
64475
5118
57700
15431
104371
772
231621
50133
25743
18886
132664
304913
24026
22483
192592
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000 350000
País Vasco
Navarra
Murcia
Melilla
Madrid
La Rioja
Galicia
Extremadura
C. Valenciana
Ceuta
Cataluña
C.León
C. La Mancha
Cantabria
Canarias
Baleares
Asturias
Aragón
Andalucía
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19
Figura 6. Grado de ocupación por habitaciones y plazas por Comunidades Autónomas y meses 2002
Fuente: INE (2004b y c).
3. MÉTODO DE ESTUDIO
3.1 Población y fuentes de información
En este estudio, la población objetivo son los hoteles de 3 a 5 estrellas de toda España que
aparecen en la Guía Oficial de Hoteles 2004 que edita Turespaña y que dicho organismo nos facilitó por
vía electrónica a través de su Servicio de Difusión de la Información del Área de Información Turística.
Consideramos que estas categorías legales son las más dinámicas e innovadoras y representan a
hoteles con una mayor amplitud de características y posibilidades como tamaño, pertenencia a una cadena
o tipos de turismo que pueden ofrecer. Por contra, los hostales, pensiones y hoteles de 1 a 2 estrellas
54,39
41,12
53,13
61,86
51,66
37,41
33,53
44,55
59,91
43,33
73,09
64,05
39,22
35,62
70,65
37,48
42,19
55,93
44,82
35,40
48,92
50,56
43,28
32,93
30,59
38,84
55,17
39,81
68,29
59,62
34,41
30,65
69,75
32,74
37,24
51,97
0 10 20 30 40 50 60 70 80
País Vasco
Navarra
Murcia
Madrid
La Rioja
Galicia
Extremadura
Ceuta y Melilla
Cataluña
Cantabria
Canarias
C. Valenciana
C. León
C. La Mancha
Baleares
Asturias
Aragón
Andalucía
% ocupación
% ocup. plazas
% ocup. hab.
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20
suelen ser pequeños e independientes, por lo tanto, decidimos no incluir en el estudio a este tipo de
empresas porque suponemos que no tienen los medios y recursos necesarios para llevar a cabo ciertas
estrategias competitivas que son de interés en este estudio. Este criterio ha sido frecuentemente utilizado
en los estudios sobre hoteles y en los trabajos de investigadores como de Burgos, Céspedes y Álvarez
(2003); García Soto y Araujo Cabrera (2002); Fridolín Mbarga (1995) y Haynes y Fryer (2000)5.
El tamaño poblacional asciende a 3.900 hoteles que se distribuyen por categorías de la siguiente
manera (Tabla 4):
Tabla 4 Tamaño poblacional distribuido por estrellas
Tamaño (Ni) 3 estrellas 2.532 4 estrellas 1.235 5 estrellas 133 TOTAL 3.900
Fuente: elaboración propia a partir de Turespaña (2004).
Además, en la Figura 7, comprobamos que cerca del 65% de los hoteles son de 3 estrellas, el
31,67% son de 4 y el 3,41% son de 5.
Figura 7. Distribución de los hoteles por categorías
64,92%
31,67%
3,41%
3 estrellas4 estrellas5 estrellas
Fuente: elaboración propia a partir de Turespaña (2004).
Así mismo, se decidió realizar un estudio de toda la población en el que aplicamos un
cuestionario estructurado con preguntas cerradas que fue remitido por correo postal a los distintos
directores de hotel que pertenecen a nuestra población.
5 Estos últimos autores llegan a trabajar sólo con hoteles de 5 estrellas.
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21
Por otra parte, en cuanto a las fuentes de información que empleamos en este estudio, serán de
dos tipos: primarias y secundarias dependiendo de las variables que se consideren en cada caso. Los datos
primarios provienen directamente de la información suministrada por los directivos de hotel que hayan
contestado al cuestionario postal. Los datos secundarios se obtuvieron de la Guía Oficial de Hoteles de
2004 que edita Turespaña.
Finalmente, la ficha técnica de este estudio es la siguiente (Tabla 5):
Tabla 5 Ficha Técnica
Ámbito geográfico España Universo Hoteles de 3 a 5 estrellas incluidos en la Guia Oficial de Hoteles 2004 Tamaño del universo 3900 hoteles Tamaño de la muestra 259 hoteles Porcentaje de respuesta 6,64% Error muestral6 +/- 6,00% Modo de aplicación Cuestionarios estructurados con preguntas cerradas autoadministrados
enviados por correo postal. Periodo de realización del estudio de campo
Primer trimestre de 2005
3.2 Dimensiones y variables a medir
La tarea de determinar qué dimensiones estratégicas medir y qué variables emplear para ello es
de las más complicadas en todo el proceso porque supone tener un cierto nivel de conocimiento sobre el
sector. Hay que conocer cuáles son sus particularidades, sus rasgos, qué variables son las relevantes y
cómo se miden en este sector en particular (Harrigan, 1985:61; McGee y Thomas, 1986:149; Cool y
Schendel, 1987:1109; Fiegenbaum, 1987; Thomas y Venkatraman, 1988:40). Además, muchos
investigadores han denunciado que no siempre se ha hecho una correcta operacionalización de las
dimensiones de la estrategia y, por lo tanto, las variables para representarlas no han sido las más acertadas
(Thomas y Venkatraman, 1988:40 y McGee y Thomas, 1992:87). Por este motivo, en este estudio se
realizó una revisión bibliográfica sobre los factores clave de éxito que afectan al nivel de desempeño
empresarial tanto desde un punto de vista general como desde un punto de vista específico del sector
hotelero. Además, también nos entrevistamos en profundidad con cinco profesionales del sector hotelero,
un presidente de una asociación de hoteleros y tres profesores de universidad relacionados con la
docencia y la investigación en turismo que nos indicaron su opinión sobre los factores clave de éxito que
se deben considerar para aumentar la competitividad de un hotel.
A partir de las coincidencias encontradas en la revisión de los estudios anteriores y con las
opiniones de los expertos, determinamos que los factores clave de éxito a medir son: las instalaciones del
hotel, los recursos humanos (RR.HH.), la calidad, la gestión medioambiental, las tecnologías y sistemas
de información (TIC y SI), la distribución del producto hotelero y el grado de especialización o
diversificación de la oferta hotelera.
6 El error muestral ha sido calculado considerando p=q=0,5.
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22
Con esta información, se decidió dividir las variables que surgen de estos factores clave y las que
surgen del desempeño en tres dimensiones. La primera está basada en el compromiso de los recursos que
tienen los hoteles para implantar su estrategia, la segunda consiste en el alcance de la actividad hotelera y
la tercera, en el desempeño que obtienen los hoteles al ejecutar dichas estrategias.
En la dimensión compromiso de recursos se incluyen las siguientes variables: categoría legal
del hotel, temporalidad, año de inauguración, año en la que se realizó la última gran reforma, su tamaño
por habitaciones y por plazas, dotación de las habitaciones, número de servicios que se prestan en el
hotel, número de trabajadores, edad y formación de los recursos humanos, compromiso con la calidad,
grado de implicación con la gestión de la calidad total, compromiso con el medio ambiente, estrategia de
gestión medioambiental, grado de informatización y grado de utilización de los sistemas de información y
de las TIC.
En la dimensión alcance de las actividades del hotel se miden las siguientes variables: número
de segmentos de turismo hacia los que se orienta el hotel, procedencia geográfica y edad media en
temporada alta y baja de los turistas que recibe el hotel, grado de intermediación y tipo de gestión del
hotel (hotel independiente, perteneciente a una agrupación de hoteles independientes, a una cadena
explotado en régimen de propiedad, de arrendamiento, de contrato de gestión o de franquicia).
En la dimensión de desempeño se incluyen: porcentaje de ocupación por habitaciones en 2004,
el beneficio bruto total y por habitación y día obtenidos durante 2004 y dos escalas subjetivas de
desempeño. En estas escalas, los directores tenían que valorar de 1 (mucho peor que sus competidores
conocidos) a 7 (mucho mejor que sus competidores conocidos) las distintas variables que se incluyen en
cada escala. Estas escalas son: el desempeño económico (que incluye las variables: porcentaje de
ocupación de habitaciones en 2004, ingresos por habitación en 2004, beneficio bruto total en 2004,
beneficio bruto por habitación en 2004, crecimiento medio de las ventas en los últimos cinco años,
ganancia de cuota de mercado, tasa de éxito en el lanzamiento de nuevos productos o servicios prestados
en el hotel, creación de riqueza (valor contable de la empresa frente a su valor de mercado) y capacidad
de generar beneficios en tiempos de crisis) y el nivel de satisfacción de los grupos de interés (que incluye
las variables: nivel de satisfacción de los clientes y nivel de satisfacción de los empleados).
3.3 Análisis de los datos
Para alcanzar el Objetivo 1, se ha realizado un análisis descriptivo de las variables que hemos
medido. Para el Objetivo 2, hemos llevado a cabo un análisis factorial de componentes principales con
rotación Varimax de carácter exploratorio para hallar las estrategias competitivas de los hoteles. Para
agrupar a los hoteles en grupos estratégicos y conseguir nuestro Objetivo 3, hemos empleado métodos
univariantes (agrupación por tamaño, por tipo de gestión, por estrellas y por tipo de turismo) y
multivariante (agrupación por estrategias competitivas) en función del tipo de agrupación. En el caso del
método multivariante, se ha empleado un análisis cluster en dos etapas (Punj y Stewart, 1983:145). La
primera etapa consta de un análisis cluster jerárquico en el que se aplica el método de Ward y la distancia
euclídea al cuadrado y que se nutre de los factores hallados en el análisis factorial anterior. Con este
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23
primer análisis se determina el número de grupos, los centroides de cada grupo y se eliminan los casos
extremos. La segunda etapa consiste en un análisis cluster no jerárquico con el número de grupos que se
ha hallado en el análisis cluster anterior.
En cuanto al Objetivo 4, que estudia las diferencias de desempeño inter e intra grupo, se
cumplirá conforme se realicen los contrastes de las hipótesis 1.a, 1.b, 2.a, 2.b, 3.a y 3.b. De esta manera,
para las hipótesis 1.a y 1.b, se realizarán análisis ANOVA, pruebas H de Kruskal Wallis, t de Student,
pruebas U de Mann-Whitney o Chi-Cuadrado según el tipo de variables que se pretenda relacionar.
Por otro lado, para contrastar las hipótesis 2.a y 2.b, es decir, las que tratan de verificar si
existen diferencias de desempeño intra grupo, emplearemos el método desarrollado por Lawless, Bergh y
Wilsted (1989:657) y que también ha sido aplicado en otras investigaciones, como la de Claver Cortés,
Molina Azorín y Quer Ramón (2003:86). Estos investigadores consideran que si todas las empresas
dentro de un grupo tienen idénticos o similares niveles de desempeño, entonces el desempeño de cada
empresa de un mismo grupo debe estar entre los límites máximos y mínimos de un intervalo de confianza
al 95% para la media de la medida de desempeño para cada grupo. Si más de un 5% de los valores de la
medida de desempeño analizada están fuera de ese intervalo, se cumple la hipótesis de existencia de
diferencias de desempeño dentro de un mismo grupo.
Para determinar si las diferencias de desempeño intra grupo explican una proporción mayor o
menor de la variación del desempeño empresarial que las inter grupos, hipótesis 3.a y 3.b, aplicaremos
un análisis ANOVA One-way a partir de modelos jerárquicos lineales con dos niveles de agregación. Para
ello, emplearemos un modelo combinado llamado modelo mixto, con efectos fijos τ00 y efectos aleatorios
u0j y rij, en el que los dos niveles de agregación quedan incluidos en un único modelo:
Yij = γγγγ00+ u0j+ rij
Para comprobar si la varianza del desempeño intra grupo explica una proporción mayor o menor
de la variabilidad del desempeño de los hoteles que la inter grupo, se empleará el Coeficiente de
Correlación Intraclase (CCI).
La Varianza (Yij) es igual a la Varianza (u0j + rij) o, lo que es lo mismo, igual a τ00 + σ2. Por lo
tanto, se puede calcular una correlación intra clase de la siguiente manera:
CCI = ττττ00 / (ττττ00 + σσσσ2)
CCI representa la proporción de la varianza del desempeño empresarial explicada por la
variación en el desempeño entre los grupos estratégicos. Por otro lado, (1 – CCI) representa la proporción
de la varianza del desempeño empresarial explicada por la variación en el desempeño entre las empresas
que hay dentro de los grupos estratégicos.
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24
Por lo tanto, si:
CCI < (1 – CCI) ���� se cumple la Hipótesis 3.a.
CCI > (1 – CCI) ���� se cumple la Hipótesis 3.b.
Por último, para poder alcanzar el Objetivo 5 y contrastar la hipótesis 4, será necesario llevar a
cabo regresiones lineales múltiples en las que las variables dependientes serán las variables de desempeño
y las independientes, las estrategias competitivas obtenidas en el análisis factorial anterior. Previamente,
este análisis se realizará sin tener en cuenta a los grupos para determinar si el modelo y todas las
estrategias son significativas y, posteriormente, se volverá a aplicar el mismo análisis de regresión pero de
forma separada para cada uno de los grupos para poder comparar el poder explicativo del desempeño de
cada estrategia en cada uno de los grupos.
Los modelos de regresión lineal múltiples que aplicaremos serán los siguientes:
Yi = αααα + ΣΣΣΣ ββββijk Estrategiajk + εεεεi
Tal que:
Yi representa a cada una de las variables de desempeño medidas
βijk serán los coeficientes estandarizados para cada variable de desempeño (i) en cada grupo (j)
para cada estrategia (k)
Estrategiajk serán las puntuaciones de cada una de las estrategias(k) en el grupo (j).
Por otro lado, se ha destacar que para llevar a cabo todos estos análisis han sido empleadas
distintas aplicaciones informáticas como SPSS en su versión 12.5 y HLM en su versión 6.0.
4. RESULTADOS
4.1 Análisis descriptivo: perfil de los hoteles de 3 a 5 estrellas
A continuación, realizamos un análisis descriptivo de todas las variables medidas con la
finalidad de alcanzar el Objetivo 1 de este estudio.
A modo de descripción, el perfil de los hoteles que se obtiene a partir de los resultados
analizados de estos tres grupos de variables es el siguiente:
A) COMPROMISO DE RECURSOS:
Este apartado hace referencia al desarrollo de recursos en el hotel para implantar su estrategia de
negocio y alcanzar su ventaja competitiva. Para medir este constructo, a su vez, se midieron las variables
incluidas en la dimensión compromiso de recursos explicadas anteriormente. El análisis descriptivo de
dichas variables es el siguiente:
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25
A.1) INSTALACIONES
Tabla 6 Tamaño de los hoteles por plazas
Tamaño Nº de plazas % de hoteles Familiar Hasta 100 plazas 38,2% Pequeño Entre 101 y 150 plazas 16,6% Mediano Entre 151 y 300 plazas 23,2% Grande Más de 300 plazas 22,0%
Tabla 7 Estado de las instalaciones
Años de construcción del hotel % de hoteles Años desde la última reforma % de hoteles Menos de 5 años 25,5% Menos de 1 año 24,1% Entre 5 y 10 años 14,3% Entre 1 y 5 años 56,9%
Entre 11 y 15 años 15,9% Entre 6 y 10 años 13,4% Entre 16 y 25 años 11,2% Entre 11 y 15 años 3,6%
Más de 25 años 33,1% Más de 15 años 2,0%
A.2) RECURSOS HUMANOS
Tabla 8 Distribución de trabajadores fijos y eventuales por estrellas
Categoría % trabajadores fijos7 % trabajadores eventuales 3 estrellas 67,21% 32,79% 4 estrellas 67,25% 32,75% 5 estrellas 75,10% 24,90%
Tabla 9 Las edades de los distintos niveles jerárquicos
Menos de 30 años Entre 30 y 39 años Entre 40 y 49 años 50 años o más NS/NC8 Director 5,4% 40,5% 35,1% 18,5% 0,4% Mandos intermedios 10,4% 46,7% 34,7% 7,3% 0,8% Resto del personal 27,8% 46,3% 23,9% 1,2% 0,8%
Tabla 10 Años de experiencia de los directores
Años trabajando en el sector hotelero
Años trabajando en su actual empresa
Años trabajando como director de hotel
Media 17,66 10,48 9,13
Tabla 11 La formación reglada de los distintos niveles jerárquicos
Sin estudios
Con estudios primarios
Bachillerato o F.P.
Diplomado Licenciado o superior
NS/NC
Director 0% 0,4% 12,0% 56,4% 30,5% 0,8% Mandos intermedios 0% 11,2% 51,0% 32,4% 4,6% 0,8% Resto del personal 1,5% 61,8% 34,4% 1,5% 0% 0,8%
7 Incluidos fijos discontinuos. 8 NS/NC: no sabe o no contesta.
Departamento de Organización de Empresas.
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Tabla 12 La formación específica de los distintos niveles jerárquicos
Ninguna Cursos sobre turismo y hostelería en Centros de Formación Ocupacional
Master en algún área del sector turístico
NS/NC
Director 14,7% 43,6% 40,9% 0,8% Mandos intermedios 14,7% 79,9% 4,6% 0,8% Resto del personal 48,6% 49,8% 0,8% 0,8%
Tabla 13 Formación interna y continua
Totalmente en desacuerdo
Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7 Puntuación media
Su empresa se esfuerza en dar formación interna a sus trabajadores
1,6% 3,9% 7,0% 18,6% 15,1% 29,5% 24,4% 5,28
Su empresa se esfuerza en dar formación continua a sus trabajadores
3,1% 3,5% 6,6% 21,7% 19,0% 27,1% 19,0% 5,07
En la Tabla 13, se muestra el nivel de compromiso de los hoteles para invertir en formación
interna y continua de sus empleados, que va desde 1 (totalmente en desacuerdo) hasta 7 (totalmente de
acuerdo). En cada columna, se indica el porcentaje de hoteles que marcaron cada uno de los niveles de
acuerdo y, en la última, aparece la puntuación media de los hoteles analizados.
A.3) CALIDAD Y MEDIO AMBIENTE
Tabla 14 Certificados de calidad y medio ambiente
Nº de certificados de calidad
% de hoteles
Nº certificados de gestión medioambiental
% de hoteles
0 67,2% 0 88,0% 1 25,5% 1 6,9% 2 6,6% 2 4,2% 3 0,8% 3 0,4% 4 0%
5 0,4%
Tabla 15 Grado de implicación con la Gestión de la Calidad Total
Mínimo grado de
compromiso
Máximo grado de
compromiso
1 2 3 4 5 6 7 Puntuación media
La dirección está comprometida con la calidad
1,2% 0,8% 0,4% 7,3% 8,1% 25,5% 56,8% 6,24
Se conocen las necesidades actuales y futuras de los clientes
0,8% 0,8% 1,5% 6,6% 27,4% 41,3% 21,6% 5,69
Se colabora con intermediarios para mejorar el producto ofrecido
1,2% 3,1% 4,6% 12,7% 25,9% 27,8% 24,7% 5,41
Departamento de Organización de Empresas.
27
Tabla 15 Grado de implicación con la Gestión de la Calidad Total (Continuación)
Mínimo grado de
compromiso
Máximo grado de
compromiso
1 2 3 4 5 6 7 Puntuación media
Se colabora con los proveedores para mejorar el producto ofrecido
0,8% 0,4% 3,1% 12,0% 22,8% 32,0% 29,0% 5,68
Se forma al personal del establecimiento en materia de calidad
3,1% 3,1% 5,0% 13,1% 22,4% 30,9% 22,4% 5,31
Se fomenta la motivación de los empleados
2,3% 3,9% 2,3% 12,0% 25,1% 32,4% 22,0% 5,39
Se involucra a todo el personal en la elaboración del producto ofrecido
1,5% 1,9% 3,5% 11,6% 19,3% 34,0% 28,2% 5,60
Se identifican mejoras en el proceso de prestación del servicio
0,8% 1,5% 1,9% 8,5% 21,2% 41,7% 24,3% 5,70
Se controla el cumplimiento de objetivos y se corrigen las desviaciones
1,9% 2,3% 1,9% 11,2% 19,7% 33,2% 29,7% 5,63
Existe una cultura centrada en la mejora continua del producto ofrecido
1,5% 2,7% 1,5% 12,4% 19,7% 29,0% 33,2% 5,66
En la Tabla 15, se muestra el grado de implicación con la Gestión de la Calidad Total que tienen
los hoteles con respecto a cada una de las variables que se miden, que va desde 1 (mínimo grado de
compromiso) hasta 7 (máximo grado de compromiso). En cada columna, se indica el porcentaje de
hoteles que marcaron cada uno de los niveles de implicación y, en la última, aparece la puntuación media
de los hoteles analizados.
Tabla 16 Estrategia y gestión medioambiental del hotel
Mínimo grado de
compromiso
Máximo grado de
compromiso
1 2 3 4 5 6 7 Puntuación media
Compra de productos ecológicos
6,2% 8,5% 8,9% 27,0% 25,1% 13,9% 10,4% 4,40
Al cliente se le facilita la colaboración ambiental dentro del establecimiento
5,8% 7,3% 10,8& 25,9% 18,1% 18,5% 13,5 % 4,53
Reducción del uso de productos peligrosos para el medio ambiente
1,9% 1,2% 3,1% 22,4% 22,4% 26,6% 22,4% 5,32
Prácticas de ahorro de energía
1,2% 0,8% 3,1% 12,0% 20,8% 34,0% 28,2% 5,65
Departamento de Organización de Empresas.
28
Tabla 16 Estrategia y gestión medioambiental del hotel (Continuación)
Mínimo grado de
compromiso
Máximo grado de
compromiso
1 2 3 4 5 6 7 Puntuación media
Prácticas de ahorro de agua
1,2% 0,4% 4,6% 13,9% 20,8% 35,5% 23,6% 5,54
Su empresa forma a los trabajadores en materia medioambiental
15,1% 12,4% 15,1% 20,5% 18,1% 11,6% 7,2% 3,79
Compensación a los empleados con iniciativas ambientales
35,9% 18,1% 13,5% 16,6% 8,5% 4,6% 2,7% 2,69
Empleo de argumentos ecológicos en las campañas de marketing
24,7% 19,3% 15,8% 18,1% 10,8% 7,3% 3,9% 3,09
Organización por parte de la empresa de actividades ambientales
31,7% 18,9% 13,9% 16,2% 9,7% 5,0% 4,6% 2,87
Recogida selectiva de residuos sólidos
4,6% 4,2% 6,2% 12,7% 18,5% 24,3% 29,3% 5,27
La empresa tiene un enfoque ambiental a largo plazo
11,6% 8,5% 8,1% 20,5% 20,8% 18,9% 11,6% 4,34
Cuantificación de ahorros y costes ambientales
15,4% 12,0% 10,4% 24,3% 14,3% 13,1% 10,4% 3,91
En la Tabla 16, se muestra el grado de compromiso que tienen los hoteles con respecto a cada
una de las variables de gestión medioambiental que se miden, que va desde 1 (mínimo grado de
compromiso) hasta 7 (máximo grado de compromiso). En cada columna, se indica el porcentaje de
hoteles que marcaron cada uno de los niveles de compromiso y, en la última, aparece la puntuación media
de los hoteles analizados.
A.4) TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN Y LA COMUNICACIÓN (TIC) Y SISTEMAS DE
INFORMACIÓN (SI)
Tabla 17 Distribución de áreas funcionales informatizadas en los hoteles
Nº de áreas informatizadas en el hotel % de hoteles Menos del 50% 21,2%
Entre el 50 y el 75% 24,7% Más del 75% 52,1%
NS/NC 1,9%
Departamento de Organización de Empresas.
29
Tabla 18 Uso de las TIC
Herramientas tecnológicas % de hoteles que poseen la herramienta Conexión a Internet mediante ADSL, RDSI o similar 92,7% Programas informáticos de gestión del establecimiento 95,4% Página web 99,2% Intranet 51,7% Conexión a algún GDS o sistema de distribución global (Amadeus, Sabre, Galileo, etc.)
41,2%
Tradicional Correo electrónico
Off-line On-line
Opción tecnológica más avanzada que tiene un cliente para realizar una reserva en el establecimiento
5,0% 12,0% 37,8% 45,2%
Tabla 19 Grado de uso de las TIC y los SI
Nunca Siempre 1 2 3 4 5 6 7 Puntuación
media El director y los mandos intermedios emplean el e-mail para comunicarse entre ellos
32,0% 7,7% 6,9% 9,7% 15,8% 13,5% 14,3% 3,67
El director y los mandos intermedios emplean las TIC para acceder a la información de otras áreas del mismo establecimiento
21,6% 4,6% 8,5% 10,0% 15,1% 20,1% 20,1% 4,33
El director y los mandos intermedios emplean las TIC para intercambiar información con otros departamentos
25,1% 8,5% 6,9% 14,3% 17,4% 13,9% 13,9% 3,88
El director y los mandos intermedios emplean Internet para obtener información sobre el sector turístico
2,7% 1,2% 5,0% 11,2% 18,5% 28,6% 32,8% 5,59
El director y los mandos intermedios emplean Internet para comunicarse con los clientes
4,2% 2,7% 9,7% 13,1% 27,0% 20,1% 23,2% 5,09
Tabla 20 Importancia de las TIC y los SI para la empresa
Totalmente en
desacuerdo
Totalmente de acuerdo
1 2 3 4 5 6 7 Puntuación media
Su empresa es propensa a invertir más en TIC y SI
1,9% 3,1% 4,7% 17,4% 15,1% 32,2% 25,6% 5,40
Su empresa da importancia a las TIC y SI
0,8% 1,2% 3,1% 10,5% 12,4% 38,8% 33,3% 5,82
Departamento de Organización de Empresas.
30
B) ALCANCE DE LA ACTIVIDAD HOTELERA:
En este caso, se pretende medir el número de segmentos de turismo hacia los que se orientan los
hoteles, el tipo de cliente que reciben por procedencia geográfica y por edades, los tipos de intermediarios
que utilizan y el tipo de gestión hotelera bajo la que son explotados.
B.1) SEGMENTOS DE CLIENTES HACIA LOS QUE SE ORIENTAN LOS HOTELES
En la Figura 8, se representa el número de segmentos hacia los que se orienta el hotel y el
porcentaje de hoteles que se orienta hacia los mismos.
Figura 8. Distribución de los hoteles por número de segmentos a los que se orientan
Figura 9. Porcentaje de hoteles que reciben cada segmento de turismo
17,8%18,9%
22,4%
18,9%
15,4%
3,5%2,3%
0,4% 0,0% 0,4%0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Nº segmentos
% d
e h
ote
les
Especializados
Diversificados
Muy diversificados
1,5%
3,9%
6,6%
10,4%
15,1%
19,3%
28,6%
34,4%
39,4%
42,5%
47,5%
62,9%
0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0%
Cruceros
Temático
Náutico
Otros
Belleza/Salud/SPA
Golf
Rural/Naturaleza
Cultural
Sol y playa
Congresos
Urbano
Negocios
Departamento de Organización de Empresas.
31
Tabla 21 Distribución de los hoteles por segmentos de edad
Edad predominante en temporada alta (% de hoteles)
Edad predominante en temporada baja (% de hoteles)
Menores de 30 años 1,5% 4,6% De 30 a 44 años 48,6% 41,3% De 45 a 59 años 44,8% 40,5% 60 años o más 3,9% 12,4% NS/NC 1,2% 1,2%
Tabla 22 Grado de utilización de distintos canales de distribución
Media % TT.OO. 33,02% % AA.VV. 20,66%
% I.M.S.E.R.S.O. 1,52% % Directos/pasantes 39,09%
% Otros 4,99% NS/NC 0,72%
B.2) TIPO DE GESTIÓN DEL HOTEL
Tabla 23 Distribución de hoteles por tipo de gestión
% de hoteles Independiente 42,9% Perteneciente a una agrupación de hoteles independientes 15,8% Perteneciente a una cadena explotado en régimen de propiedad 22,8% Perteneciente a una cadena explotado en régimen de arrendamiento 10,8% Perteneciente a una cadena explotado en régimen de contrato de gestión 6,6% Perteneciente a una cadena explotado en régimen de franquicia 0,4% NS/NC 0,7%
C) MEDIDAS DE DESEMPEÑO
Tabla 24 Medias de medidas de desempñeo
Variable de rentabilidad Media % ocupación por habitaciones 63,22% Beneficio bruto total en 2004 Entre 650.000 y 1.300.000 �/año Beneficio bruto por habitación y día en 2004 Entre 36 y 65 �/hab. y día
Tabla 25 Nivel de satisfacción de los grupos de interés
Mucho peor que mis
competidores
Mucho mejor que mis
competidores
1 2 3 4 5 6 7 Puntuación media
Nivel de satisfacción de los clientes
0% 0% 0% 13,8% 32,8% 41,9% 11,5% 5,51
Nivel de satisfacción de los empleados
0% 0,4% 1,2% 22,9% 32,8% 33,6% 9,1% 5,25
Departamento de Organización de Empresas.
32
Tabla 26 Desempeño económico
Mucho peor que mis
competidores
Mucho mejor que mis
competidores
1 2 3 4 5 6 7 Puntuación media
Porcentaje de ocupación de habitaciones en 2004
0,8% 2,0% 10,3% 26,9% 33,2% 21,3% 5,5% 4,76
Ganancia de cuota de mercado
0,4% 0,4% 7,5% 32,0% 36,0% 18,2% 5,5% 4,79
Tasa de éxito en lanzamiento de nuevos productos o servicios prestados
1,2% 2,0% 5,9% 41,5% 30,8% 13,8% 4,7% 4,59
Crecimiento medio de las ventas en los últimos cinco años
0,8% 2,8% 9,9% 26,6% 29,8% 23,8% 6,3% 4,79
Ingresos por habitación en 2004
0,4% 2,4% 17,9% 30,6% 25,8% 18,3% 4,8% 4,53
Beneficio bruto total en 2004
0% 3,6% 15,5% 29,8% 33,7% 14,3% 3,2% 4,49
Beneficio bruto por habitación en 2004
0,8% 2,4% 13,5% 30,6% 34,5% 14,7% 3,6% 4,54
Creación de riqueza (Valor contable de la empresa frente a su valor de mercado)
0% 3,2% 9,9% 33,7% 31,0% 18,7% 3,6% 4,63
Capacidad de generar beneficios en tiempos de crisis
0,4% 3,2% 11,9% 30,2% 34,9% 16,7% 2,8% 4,57
En las Tablas 25 y 26, se muestra la opinión de los hoteleros respecto a su situación en cada
variable con respecto a la de sus competidores conocidos. La escala de opinión va desde 1 (mucho peor
que mis competidores) hasta 7 (mucho mejor que mis competidores). En cada columna, se indica el
porcentaje de hoteles que marcaron cada uno de los niveles de compromiso y, en la última, aparece la
puntuación media de los hoteles analizados.
4.2 Ranking de los factores clave de éxito para la competitividad de los hoteles
En el cuestionario que se remitió a los directores se les solicitaba que valoraran de 1 (ninguna
importancia) a 7 (suma importancia) la relevancia de un conjunto de variables para la competitividad de
su hotel. Estas variables se exponen ordenadas en el siguiente ranking.
Tabla 27 Los factores clave de éxito para los hoteles españoles en 2004
Factor Media 1.- La gestión de la calidad 6,58 2.- Los RR.HH. 6,36 3.- Las instalaciones y servicios 6,28 4.- La distribución del producto hotelero 6,15 5.- El grado de especialización de la oferta 5,68 6.- Las TIC y SI 5,27 7.- La gestión medioambiental 4,55
Departamento de Organización de Empresas.
33
4.3 Estrategias de negocio en el sector hotelero
En este apartado pretendemos cubrir nuestro Objetivo 2. Para ello, hemos aplicado un análisis
factorial de componentes principales con rotación Varimax sobre las variables analizadas cuyos
resultados son los siguientes (Tabla 28 y 29):
Tabla 28 Medidas de adecuación de los datos empleados para el análisis factorial.
Determinante de la matriz de correlaciones 0,0026 Índice de Kaiser-Meyer-Olkin 0,809 Test de esfericidad de Barlett
Chi cuadrado aproximado gl
(p-valor) Sign.
1464,825
136 0,000
Tabla 29 Matriz de componentes rotados.
Variable Factor 1 Factor 2 Factor 3 Factor4 Factor 5 Nº estrellas 0,096 0,841 0,185 -0,007 0,102 Precio 0,067 0,765 0,248 -0,043 0,049 Nº Habitaciones 0,115 0,322 -0,008 0,775 -0,124 Trabajadores/habitación 0,108 0,456 -0,089 -0,655 -0,192 Dotación + Servicios 0,087 0,807 0,030 ,275 0,066 Formación objetiva 0,121 0,164 0,121 -0,079 0,775 Formación subjetiva 0,416 0,029 -0,117 -0,043 0,619 Formación a cargo empresa 0,801 0,091 0,106 -0,002 0,107 Implicación calidad 0,823 -0,028 0,198 -0,031 0,159 Estrategia ambiental básica 0,769 0,088 0,144 0,114 0,129 Estrategia ambiental avanzada 0,775 0,119 0.019 0,032 -0,022 Nº de TIC/SI que se emplean 0,113 0,213 0,725 0,231 0,066 Uso interno TIC/SI 0,285 0,383 0,576 0,101 0,103 Uso externo TIC/SI 0,092 -0,014 0,612 -0,152 0,475 Importancia/inversión TIC 0,536 0,137 0,440 0,040 0,159 Grado de intermediación 0,055 0,075 0,194 0,728 -0,169 Tipo de gestión 0,155 0,101 0,669 0,124 -0,326 Autovalores 4,708 2,273 1,772 1,286 1,072 % de varianza explicada por factor 27,269% 13,369% 10,425% 7,565% 6,309% % acumulado de varianza explicada 27,269% 41,063% 51,488% 59,053% 65,362%
Finalmente, interpretaremos cada uno de los factores obtenidos anteriormente. Consideraremos
como cargas factoriales significativas las que sean superiores a +/- 0,35, pues nuestro tamaño muestral es
de 259 elementos (Hair et al., 1999:99). De esta manera, conseguimos identificar y caracterizar cada una
de las estrategias competitivas de los hoteles de 3 a 5 estrellas, que era nuestro objetivo a cubrir.
Al primer factor lo denominamos Estrategia de Mejora. En él se albergan con cargas factoriales
muy elevadas las variables grado de implicación con la calidad, estrategia ambiental básica y avanzada,
formación a cargo de la empresa e importancia e inversión en las TIC y SI. Además, con una carga
inferior pero también significativa, estaría la formación subjetiva, es decir, la que los hoteleros consideran
que tienen en comparación con sus competidores. Así mismo, todas estas variables tienen cargas
factoriales con el mismo signo, por lo que todas varían en el mismo sentido.
Departamento de Organización de Empresas.
34
Al segundo factor lo llamamos Estrategia de Categoría y Capacidad Hotelera9. Este factor
tiene puntuaciones significativas muy elevadas en las variables número de estrellas, precio por habitación
doble y en la dotación de las habitaciones y la cantidad de servicios prestados en el hotel. Con cargas más
bajas aunque significativas hallamos el número de trabajadores por habitación, que aumentará conforme
aumenten el resto de variables, y el uso interno de las TIC y SI, cuyo nivel de uso también se
incrementará al aumentar el resto de variables. Como se puede apreciar, también en este caso todas las
variables tienen relaciones positivas o directas entre ellas.
Al tercer factor lo designamos Estrategia Tecnológica y de Explotación Hotelera. En este
factor obtienen cargas factoriales significativas las variables relacionadas con las TIC y los SI y el tipo de
gestión o explotación del establecimiento hotelero. Concretamente, las variables específicas que se
albergan en este factor son el número de tecnologías y sistemas de información que emplea el hotel para
su gestión, el uso interno y externo que éste hace de las mismas y la importancia que les otorga para su
gestión diaria y competitividad. Por otro lado, se incluye el tipo de gestión que evolucionará hacia figuras
más flexibles conforme aumente el uso de las TIC y SI por parte del hotel.
Al cuarto factor lo denominamos Estrategia de Dimensión y Distribución Hotelera, pues en
este factor puntúan muy alto las variables número de habitaciones que tiene el hotel, el número de
trabajadores por habitación y el grado de intermediación del mismo. El número de habitaciones y el grado
de intermediación están directamente relacionados, ya que a mayor dimensión o tamaño más suelen
acudir los hoteles a los intermediarios para poder llenar todas sus habitaciones. Sin embargo, la relación
de estas dos variables es inversa con el número de trabajadores por habitación. Esto puede ser debido a las
economías de alcance, escala y experiencia que se pueden derivar del tamaño del hotel y que revierten en
una menor necesidad de empleados por habitación, ya que pueden llegar a ser más productivos.
Finalmente, al quinto factor lo llamamos Estrategia de Selección de los RR.HH. Esta estrategia
está centrada únicamente en la formación externa de los RR.HH. que ha seleccionado el hotel. De esta
manera, puntúan con cargas factoriales muy elevadas, significativas y positivas la formación objetiva de
los empleados y su formación subjetiva, es decir, a mayor formación objetiva de los empleados, éstos
valoran que su formación es mayor que la de sus rivales conocidos. Con una carga significativa positiva
más débil, se halla el uso externo que se hace de las TIC y los SI, quizá debido a la formación de los
empleados.
Finalmente, hemos de indicar que estas estrategias, como veremos a continuación, no son en
absoluto excluyentes entre sí, es decir, los distintos hoteles pueden formular e implantar varias de estas
estrategias a la vez.
9 Bayón Mariné y Martín Rojo (2004:112) distinguen entre dimensión (tamaño de la unidad productiva) y capacidad (cantidad de bienes y/o servicios que se pueden producir durante un determinado período de tiempo en una unidad productiva concreta).
Departamento de Organización de Empresas.
35
4.4 Grupos estratégicos en el sector hotelero y análisis de su desempeño
A continuación, para cubrir nuestro Objetivo 3, vamos a agrupar a los hoteles en función de su
tamaño, tipo de gestión, estrellas, tipo de turismo y estrategias competitivas que siguen para después
poder contrastar nuestras hipótesis 1a y 1b, es decir, comprobar si existen diferencias significativas en el
desempeño entre los distintos grupos o entre las distintas formas de competir.
4.4.1 Grupos y diferencias de desempeño en función del tamaño del hotel
El motivo de realizar esta agrupación es debido a que muchos investigadores han analizado la
relación entre el tamaño de la empresa y el desempeño empresarial (Porter, 1979; Lewis y Thomas, 1990;
Espitia, Polo y Salas, 1991) sin llegar a ningún consenso entre sus resultados. Otros trabajos sobre el
sector hotelero también han agrupado a las empresas empleando, entre otras variables, el tamaño de los
hoteles, aunque no relacionaron éste directamente con el desempeño (Baum y Mezias, 1992; Lant y
Baum, 1995; Ingram, 1996; Baum y Haveman, 1997; Álvarez Gil, de Burgos Jiménez y Céspedes
Lorente, 1999; Chung y Kalnins, 2001; Oreja Rodríguez, García Rodríguez y Armas Cruz, 2001).
De esta manera, analizamos si existe algún tipo de relación entre el desempeño de los hoteles
analizados y su tamaño. Para ello, hemos agrupado a los hoteles por plazas según las clasificaciones
empleadas en los estudios de Camisón Zornoza (1995:26) y Sánchez Pérez; Marín Carrillo y Sánchez
Fernández (2001:76), es decir, en cuatro grupos: familiares (hasta 100 plazas), pequeños (de 101 a 150
plazas), medianos (de 151 a 300 plazas) y grandes (más de 300 plazas).
Tabla 30 Diferencias de desempeño en función del tamaño.
Valores medios Variable Estadístico Sign. Familiares* Pequeños** Medianos+ Grandes++
% ocupación por habitaciones
38,037 (1) 0,000 56,00% n=96
63,78% n=41
64,77% n=59
73,54% n=56
Desempeño económico 0,916 (2) 0,434 41,17 n=95
43,26 n=43
40,89 n=57
42,11 n=55
Satisfacción grupos de interés
2,518 (1) 0,472 10,81 n=96
10,81 n=43
10,47 n=58
10,95 n=56
Bº Bruto 77,878 (1) 0,000 2,64 n=90
4,00 n=36
4,60 n=55
5,59 n=51
Bº Bruto por hab. y día 6,666 (1) 0,083 3,87 n=90
4,72 n=36
4,47 n=55
4,53 n=51
(1) Prueba H de Kruskal-Wallis. (2) F del análisis ANOVA * Hasta 100 plazas. **De 101 a 150 plazas. + De 151 a 300 plazas. ++Más de 300 plazas.
De la Tabla 30, se deduce que sólo hay diferencias significativas de desempeño entre los
distintos tamaños para las variables porcentaje de ocupación por habitación y para el beneficio bruto del
hotel para un nivel de significación del 5%. Además, observamos que estas medidas aumentan conforme
se incrementa el tamaño de los hoteles. En el caso del beneficio bruto, es normal que exista dependencia
entre él y el tamaño porque suele ser una medida de desempeño que aumenta con la dimensión de las
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36
empresas, pues están preparados para generar mayores beneficios e incurren en economías de escala en
distintas áreas, lo que les permite reducir sus costes.
En este caso, podríamos concluir afirmando que tanto las hipótesis 1.a y 1.b se cumplen
parcialmente cada una de ellas para la variable tamaño, ya que los distintos grupos de tamaños de
hoteles no presentan diferencias significativas de desempeño entre ellos para todas las variables de
desempeño. Por lo tanto, obtenemos resultados similares que en las investigaciones realizadas por Porter
(1979), Lewis y Thomas (1990) y Espitia, Polo y Salas (1991).
Finalmente, comprobamos entre qué pares de grupos se producen dichas diferencias
significativas en el porcentaje de ocupación y en el beneficio bruto total. Para ello, aplicaremos la prueba
U de Mann-Whitney con la corrección de Bonferroni con la que se obtiene un nivel crítico de
significatividad del 0,00833 (Anexo – 1).
Por lo tanto, se comprueba que los hoteles grandes son los que obtienen porcentajes de
ocupación por habitaciones significativamente superiores al resto de tamaños identificados y los hoteles
medianos se ocupan significativamente más que los familiares. Sin embargo, las diferencias no son
significativas entre los hoteles pequeños y familiares ni entre los pequeños y medianos. Así mismo, los
hoteles grandes obtienen unos beneficios brutos totales significativamente superiores al resto de tamaños
y los medianos y pequeños obtienen niveles de beneficio bruto superiores a los de los hoteles familiares.
4.4.2 Grupos y diferencias de desempeño en función del tipo de gestión del hotel
En la misma línea que en el apartado anterior, nos gustaría demostrar si existe relación entre el
desempeño de un hotel y si pertenece o no a una cadena y su forma de gestión. Esto se debe a que algunos
estudios han intentado demostrar que la pertenencia de un hotel a una cadena hotelera, es decir, la forma
en la que se gestiona el hotel, mejora sus posibilidades de supervivencia (Ingram, 1996; Ingram y Baum,
1997; Chung y Kalnins, 2001; Villacorta Rodríguez, 2002). Esta mayor probabilidad de supervivencia
podría venir expresada en términos de desempeño, de tal forma que los hoteles que pertenecen a cadenas
alcancen mayores niveles de desempeño que los que no y este hecho les permita perdurar más en el
tiempo. Por otro lado, también se han realizado estudios que llegan a demostrar que no hay diferencias
claras de desempeño entre los hoteles pertenecientes a una cadena y los independientes, como es la
investigación llevada a cabo por Giráldez Puig y Martín López (2004) en el sector hotelero andaluz.
Además, en España, existen numerosos establecimientos hoteleros no pertenecientes a cadenas hoteleras
en las categorías de 3 a 5 estrellas. Si realmente las posibilidades de obtener mejores resultados o las de
supervivencia del hotel aumentasen con la pertenencia a una cadena hotelera, ¿por qué hay
establecimientos que no pertenecen a cadenas en las categorías de 3 a 5 estrellas? Además, estas
categorías suelen ser en las que más se concentran las cadenas hoteleras (Mulet Forteza y Rosselló
Miralles, 2004). Quizá sea porque las diferencias de desempeño no sean significativas.
De esta manera, en este apartado, determinamos si existe algún tipo de relación entre las
variables que miden las posibilidades de éxito de un hotel de 3 a 5 estrellas y el tipo de gestión del hotel,
distinguiendo entre si el hotel pertenece a una cadena o no y las distintas formas de explotarlo.
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37
Tabla 31 Diferencias de desempeño entre los hoteles en función de si son independientes o si son pertenecientes a cadenas.
Valores medios Variable Estadísticos Sign. Independientes Cadena % ocupación por habitaciones 5235,500 (1) 0,000 59,35%
n=148 68,76% n=103
Desempeño económico -3,334 (2) 0,001 40,30 n=145
43,66 n=104
Satisfacción grupos de interés 7309,000 (1) 0,490 10,70 n=148
10,85 n=104
Bº Bruto 4319,500 (1) 0,000 3,49 n=138
4,66 n=94
Bº Bruto por habitación y día 5474,500 (1) 0,042 4,05 n=138
4,64 n=94
(1) Prueba U de Mann-Whitney. (2) t de Student.
Hay 152 hoteles que no pertenecen a cadenas hoteleras, lo que supone el 59,1% de la muestra.
Además, como se desprende de la Tabla 31, podemos concluir también que la hipótesis 1.a se cumple
para cuatro de las cinco variables de desempeño y la 1.b se cumple sólo para una variable en el caso
de que se agrupen los hoteles en función de si pertenecen a cadenas o si son independientes. Así
pues, nuestro razonamiento anterior sobre el tipo de explotación se cumple para todas las variables de
desempeño, excepto para el nivel de satisfacción entre empleados y clientes. De esta manera, los hoteles
explotados por cadenas hoteleras son más exitosos para todas las variables de desempeño medidas, siendo
estas diferencias significativas para todas las variables excepto para la satisfacción de los grupos de
interés.
Por otro lado, hemos desglosado este mismo análisis para los seis tipos de gestión hotelera que
hemos considerado en nuestro estudio. Esos resultados se muestran en la Tabla 32, en la que se aprecia
que sólo existe un hotel gestionado en régimen de franquicia en toda nuestra muestra. Resaltamos este
hecho, pues los análisis expuestos no contemplan la opción de gestión en régimen de franquicia al
considerarse como una constante. Por lo tanto, la interpretación de la tabla se debe realizar con cautela.
Además, para los análisis de las diferencias entre pares de grupos, se ha excluido este régimen de
explotación para no causar ninguna distorsión en los resultados.
Tras esta aclaración, se han obtenido diferencias significativas en el porcentaje de ocupación por
habitaciones, el desempeño económico y el beneficio bruto total. Como se aprecia, los niveles más bajos
los alcanzan los hoteles independientes y los más altos los gestionados por una cadena en régimen de
propiedad. Además, observamos que, para las variables de nivel de ocupación y beneficio bruto, son los
hoteles pertenecientes a cadenas explotados en régimen de propiedad los que alcanzan los máximos. En
cuanto al desempeño económico, el máximo lo alcanzan los hoteles explotados con contratos de gestión.
Por lo tanto, la hipótesis 1.a se cumple para tres de las variables de desempeño y la 1.b para dos de
las variables cuando se clasifican los hoteles en función de las distintas formas de gestión hotelera
que se analizan.
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38
Tabla 32 Diferencias en el desempeño entre las distintas formas de gestión hotelera.
Valores medios
Variable Estadístico Sign. Independiente Agrupación
hoteles independientes
Cadena propiedad
Cadena arrendamiento
Cadena contrato gestión
Cadena franquicia
% ocupación habitaciones
20,592 (1)
0,001
59,05% n=107
60,17%
n=41
70,16%
n=57
65,55%
n=28
69,85%
n=17
60% n=1
Desempeño económico
3,131 (2) 0,009 39,98 n=105
41,13 n=40
44,24 n=58
41,29 n=28
45,59 n=17
44,00 n=1
Satisfacción grupos de interés
2,724 (1) 0,742 10,66 n=107
10,78 n=41
10,71 n=58
11,07 n=28
10,88 n=17
12,00 n=1
Bº Bruto 24,806 (1) 0,000 3,50 n=101
3,49 n=37
5,04 n=51
3,96 n=26
4,56 n=16
5 n=1
Bº Bruto/ habitación y día
5,410 (1) 0,368 4,08 n=101
3,97 n=37
4,76 n=51
4,46 n=26
4,44 n=16
6 n=1
(1) Prueba H de Kruskall-Wallis. (2) Estadístico F de la prueba ANOVA.
A continuación, comprobamos entre qué pares de grupos se producen diferencias significativas
en el porcentaje de ocupación de habitaciones, en el desempeño económico y en el beneficio bruto total.
Para ello, aplicaremos la prueba U de Mann-Whitney con la corrección de Bonferroni en el que el nivel
máximo de significatividad es de 0,0033 (Anexo–1). Tras este análisis, se desprende que los porcentajes
de ocupación de los hoteles pertenecientes a una cadena explotados en régimen de propiedad son
significativamente superiores a los de los hoteles independientes y los pertenecientes a agrupaciones de
hoteles independientes. Sin embargo, no encontramos diferencias significativas entre las distintas formas
de explotación hotelera que se incluyen dentro de las cadenas. Lo mismo sucede al analizar las diferencias
por pares entre los beneficios brutos de cada grupo. En cuanto a la percepción del desempeño económico,
se puede apreciar que tan sólo existen diferencias significativas entre los hoteles independientes y los
hoteles pertenecientes a cadenas explotados en régimen de propiedad o los explotados en régimen de
contrato de gestión con un nivel de confianza del 95% para ambos casos.
4.4.3 Grupos y diferencias de desempeño en función de las estrellas del hotel
En este caso, vamos a partir de una agrupación de los hoteles en función de su categoría. Aunque
es una agrupación muy sencilla, ha sido muy escasamente realizada hasta este momento sobre el sector
hotelero. Sólo hemos encontrado la investigación llevada a cabo por Pine y Phillips (2005) quienes
agrupan a los hoteles chinos por estrellas y determinan que los que mayores estrellas tienen son los que
mayores niveles de desempeño alcanzan. De esta manera, vamos a determinar si existen diferencias
significativas en el desempeño de los hoteles españoles en sus categorías de 3 a 5 estrellas.
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Tabla 33 Diferencias en el desempeño en función del número de estrellas.
Valores medios Variable 2χ
(Kruskal-Wallis)
Sign. 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas
% ocupación habitaciones 0,433 0,805 62,90% n=143
63,73% n=95
63,06% n=14
Desempeño económico 4,519 0,104 41,23 n=141
41,83 n=96
45,31 n=13
Satisfacción grupos de interés
6,423 0,040 10,63 n=143
10,84 n=97
11,69 n=13
Bº Bruto 21,435 0,000 3,43 n=131
4,57 n=87
5,21 n=14
Bº Bruto/habitación y día 17,433 0,000 3,89 n=131
4,59 n=87
6,14 n=14
Como se puede observar en la Tabla 33, sólo se dan diferencias significativas para el nivel de
satisfacción de los grupos de interés y para el beneficio bruto total y por habitación y día que aumentan
conforme aumentan las estrellas.
Por otro lado, los niveles de ocupación son muy similares para las tres categorías, siendo los de 4
estrellas los que alcanzan el máximo valor. En cuanto al desempeño económico, también crece conforme
aumenta la categoría del hotel.
Así pues, en este caso, podemos concluir que la percepción de los directivos entrevistados no
coincide con los resultados empíricos expuestos y que las hipótesis 1.a y 1.b también se cumplen
parcialmente para la variable categoría legal del hotel.
A continuación, comprobamos entre qué pares de categorías hoteleras se producen las
diferencias significativas en el porcentaje de ocupación por habitaciones y en el beneficio bruto total y
por habitación y día. Para ello, aplicaremos la prueba U de Mann-Whitney para dos muestras
independientes con la corrección de Bonferroni con la que se obtiene que el nivel de significatividad a
partir del cual se puede considerar que existen diferencias significativas es de 0,017 (Anexo-1). Por lo
tanto, como se puede apreciar, los beneficios brutos totales y por habitación y día de los hoteles de 4 y 5
estrellas son significativamente superiores a los de 3. Así mismo, los beneficios brutos por habitación y
día de los hoteles de 5 estrellas son significativamente superiores también a los de 4. No obstante, tras
realizar este análisis, esta prueba no ha sido capaz de detectar diferencias significativas entre pares en la
satisfacción de los grupos de interés10, quizás debido a que su nivel de significatividad sea el más bajo de
los tres. No obstante, se puede comprobar que los hoteles de 5 estrellas alcanzan los niveles más altos en
esta variable de desempeño.
10 Esta es una limitación de la prueba empírica utilizada, ya que sus niveles de significatividad son muy exigentes.
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40
4.4.4 Grupos y diferencias de desempeño en función del tipo de turismo
En este caso, pretendemos comprobar si existen diferencias de desempeño significativas entre los
hoteles que se han autoclasificado como vacacionales, urbanos o mixtos (estos últimos consideran que los
turistas que reciben pueden responder a estos dos perfiles). Este análisis también ha sido realizado por la
consultora Ernst & Young (2004) en su informe sobre los indicadores económicos de la industria hotelera
española. A continuación, en la Tabla 34, mostramos los resultados obtenidos para estas tres categorías
de hoteles.
Tabla 34 Diferencias de desempeño en función del tipo de turismo.
Valores medios Variable Estadístico Sign. Vacacional Urbano Mixto % ocupación habitaciones 3,723 (1) 0,155 64,66%
n=112 62,95% n=114
58,20% n=26
Desempeño económico 0,905 (2) 0,406 41,36 n=113
41,54 n=113
43,75 n=24
Satisfacción grupos de interés 3,239 (1) 0,198 10,76 n=114
10,65 n=115
11,29 n=24
Bº Bruto 2,219 (1) 0,330 4,01 n=107
3,85 n=104
4,33 n=21
Bº Bruto/habitación y día 2,717 (1) 0,257 4,07 n=107
4,44 n=104
4,67 n=21
(1) Prueba H de Kruskall-Wallis. (2) F del análisis ANOVA.
Por lo tanto, no se observan diferencias significativas de desempeño entre ninguno de los tres
grupos aquí analizados, por lo que se cumple plenamente la Hipótesis 1.b. para la variable tipo de
turismo. No obstante, debemos indicar que los hoteles que alcanzan un mayor porcentaje de ocupación
son los vacacionales, seguidos por los urbanos. El desempeño económico percibido subjetivamente en
comparación con los competidores y el nivel de satisfacción de los grupos de interés alcanza el máximo
en los hoteles mixtos. Finalmente, los beneficios brutos totales y por habitación y día alcanzan también su
máximo en los hoteles mixtos.
4.4.5 Grupos y diferencias de desempeño en función de las estrategias competitivas seguidas por el hotel
En el apartado 4.3, hemos conseguido determinar las estrategias competitivas que siguen los
hoteles de entre 3 y 5 estrellas al emplear variables que hacen referencia al grado de compromiso de
recursos y al alcance de la actividad hotelera. Hemos de indicar que el objetivo que nos planteamos en
este apartado es agrupar a las distintas empresas analizadas según el grado en que implanten las
estrategias competitivas anteriores.
Para alcanzar este objetivo, llevaremos a cabo un análisis cluster cuyo propósito es formar
grupos a partir del conjunto de hoteles analizados. Tales grupos deben estar compuestos por hoteles lo
más parecidos que sea posible entre los miembros de un mismo grupo (homogeneidad interna) y, a la vez,
lo más diferentes que sea posible entre los distintos grupos (heterogeneidad entre grupos) (Luque
Martínez, 2000:152).
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41
Las fases que vamos a seguir para realizar este análisis son, en primer lugar, un análisis cluster
jerárquico11 con los cinco factores obtenidos en el análisis factorial anterior o las estrategias de negocio
anteriores y las variables que las conforman, en segundo lugar, aplicaremos un análisis cluster no
jerárquico o de k medias a partir de los resultados obtenidos en la fase anterior12.
De esta forma, obtenemos los siguientes resultados:
Tabla 35 Medias por factor y para cada grupo.
Medias Factores o Estrategias Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Media total n=67 n=20 n=110 n=57 n=63,5 Est. Mejora 0,006 0,507 0,303 -0,770 0,000 Est. Categoría y Capacidad Hotelera
0,879 1,627 -0,655 -0,340 0,000
Est. Tecnológica y de Explotación Hotelera
0,053 0,067 0,042 -0,938 0,000
Est. Dimensión y Distribución Hotelera
0,638 -1,600 -0,023 -0,145 0,000
Est. Selección de los RR.HH. 0,416 -0,535 0,124 -0,541 0,000
Tabla 36 Medias de cada variable y para cada grupo.
Medias Variables Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Media total n=67 n=20 n=110 n=57 n=63,5 Nº estrellas 4,00 4,25 3,19 3,18 3,49 Precio 153,66 207,67 97,73 82,20 118,32 Nº Habitaciones 209,87 52,40 85,39 77,91 115,93 Trabajadores/habitación 0,45 1,25 0,37 0,46 0,48 Dotación + Servicios 21,94 21,15 14,77 14,91 17,27 Formación objetiva 16,24 15,85 15,71 14,21 15,33 Formación subjetiva 28,54 25,47 28,25 25,39 27,59 Formación a cargo empresa 10,58 11,55 11,21 7,91 10,35 Implicación con la calidad 56,82 59,30 60,04 46,72 56,31 Estrategia ambiental básica 27,21 27,95 27,36 21,60 26,17 Estrategia ambiental avanzada 21,82 24,80 21,61 15,07 20,68 Nº de TIC/SI que se emplean 7,33 6,90 7,16 5,26 6,78 Uso interno TIC/SI 14,96 14,30 12,37 6,07 11,88 Uso externo TIC/SI 11,22 10,85 11,58 8,19 10,68 Importancia/inversión TIC 11,81 12,65 11,83 8,72 11,22 Grado de intermediación 67,88 33,53 55,65 45,85 55,03 Tipo de gestión 2,25 2,55 2,54 1,53 2,23
Finalmente, la interpretación de los grupos estratégicos obtenidos sería la siguiente, si tenemos
en cuenta tanto las puntuaciones factoriales o de las estrategias halladas como las de las variables que
componen dichas estrategias.
11 Con el método de Ward y la distancia euclídea al cuadrado. 12 Estas dos primeras fases están basadas en el análisis cluster en dos etapas que proponen Punj y Stewart (1983:145).
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42
7����38���*������9��"������&����#����������&�����������������
*����/���� ���������������������������������������+66+$ está compuesto por 67
hoteles (26,38% del total) y es el segundo grupo más numeroso. En cuanto a las puntuaciones factoriales,
vemos que sistemáticamente está por encima de la media en todos los factores o estrategias. Además
alcanzan dos valores máximos, uno en la estrategia de dimensión y distribución y otro en la estrategia de
selección de los RR.HH. Otros rasgos a destacar serían que en su mayoría son hoteles de 4 estrellas y es
el grupo de hoteles cuya planta hotelera es la más grande de los cuatro grupos. Por otro lado son los que
más servicios ofrecen en la habitación y en el hotel, los que tienen a su personal más formado en términos
objetivos y los que mejor se perciben con respecto a la competencia en términos subjetivos. Es un grupo
que le da una importancia superior a la media a la gestión de la calidad y a la gestión medioambiental.
Hacen un uso superior a la media de las TIC y SI y son los que más TIC y SI tienen implantados en sus
instalaciones. Finalmente, hemos de indicar que son los hoteles más intermediados de todos, pues reciben
una media del 67,88% de sus clientes a través de algún tipo de intermediario.
Al realizar un análisis post-hoc y utilizar el método de Scheffé13 (Anexo-2) obtenemos que sus
puntuaciones máximas en la estrategia de dimensión y distribución y en la de selección de RR.HH. son
significativamente superiores a las de los grupos 2, 3 y 4 para la primera y a la de los grupos 2 y 4 para la
segunda. Además, también se comprueba que para la estrategia de mejora, obtiene puntuaciones
significativamente superiores a las del grupo 4. En la de categoría, difiere significativamente del resto de
grupos, estando por debajo del grupo 2 y por encima del 3 y del 4. Por último, en la estrategia tecnológica
y de explotación, obtiene puntuaciones significativamente superiores a las de los grupos 3 y 4.
7����08���*������9��"������&����#����������&��������� ��:����
���;������������ �������������$ este grupo está formado por 20 hoteles (7,87% del total) y es
el grupo más pequeño de todos. En este grupo es donde se le da la máxima importancia a la estrategia de
categoría, a la estrategia de mejora y a la tecnológica y de explotación. En este grupo merece la pena
destacar que está formado por los hoteles de mayor categoría, mayor precio y los que tienen más
trabajadores por habitación en el hotel. Alcanzan puntuaciones muy elevadas en las variables relacionadas
con la calidad, la gestión medioambiental y las relacionadas con las TIC y los SI. Además, es el grupo de
hoteles que presenta un tipo de gestión o explotación más cercano al de hotel perteneciente a una cadena
en régimen de propiedad. Otros rasgos característicos de este grupo son que alcanza una puntuación
mínima en la estrategia de dimensión y distribución. Esto no es un demérito para los hoteles integrantes
de este grupo, tan sólo quiere decir que es el grupo compuesto por los hoteles más pequeños y los que
reciben menos clientes procedentes de intermediarios, es decir, son los hoteles menos intermediados de
todos. Por otro lado, hemos de indicar que la puntuación por debajo de la media que alcanza en la
estrategia de selección de los RR.HH. se debe a que la percepción de los directivos de este grupo en
cuanto a la formación de sus empleados es inferior a la media de la de sus competidores conocidos, no al
13 Este método nos permite, una vez rechazada la hipótesis de que todas las medias son iguales, averiguar qué medias en concreto difieren de qué otras.
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hecho de que su formación objetiva sea inferior, pues esta última es superior a la media, como era de
esperar en este tipo de hoteles.
Al realizar un test de Scheffé obtenemos que sus puntuaciones máximas en las estrategias de
mejora, categoría y tecnológica y de explotación son significativamente superiores a las del grupo 4 para
la primera, a las de los grupos 1, 3 y 4 para la segunda y a las del grupo 4 para la tercera. En cuanto a la
estrategia donde alcanza un mínimo, la de dimensión y distribución, es significativamente inferior a la del
resto de grupos.
7����48���*����������������$ este grupo está formado por 110 hoteles (43,31%
del total) y es el más numeroso de todos. Estos hoteles no obtienen puntuaciones máximas en ninguna de
las estrategias obtenidas. No obstante, están por encima de la media en la estrategia de mejora, en la
estrategia tecnológica y de explotación y en la de selección de RR.HH. Por este motivo le hemos dado el
nombre de acomodados, pues no son líderes en ninguna de las estrategias, pero alcanzan niveles
aceptables en la mayoría de ellas. Esto se debe a que alcanzan valores superiores a la media en todas las
variables relacionadas con la formación, la gestión de la calidad (alcanza un máximo), la gestión
ambiental, las que tienen que ver con las TIC y SI y es el segundo grupo más intermediado de todos. Por
otro lado, el grupo alcanza un mínimo en la estrategia de categoría, pues está compuesto por hoteles en su
mayoría de 3 estrellas, con precios inferiores a la media y son los que menos servicios ofrecen tanto en la
habitación como en el resto del hotel. Finalmente, obtienen una puntuación ligeramente inferior a la
media en la estrategia de dimensión y distribución debido, no a su grado de intermediación, sino a que su
tamaño está por debajo de la media y a que es el grupo con menos trabajadores por habitación.
Tras aplicar el test de Scheffé, tan sólo se ha de destacar que su puntuación mínima en la
estrategia de categoría es significativamente inferior a la del resto de grupos.
7����58���*������������&��$ este grupo está formado por 57 hoteles (22,44% del
total). Lo hemos denominado de esta manera porque sus puntuaciones están sistemáticamente por debajo
de la media en todas y cada una de las estrategias analizadas en este estudio, incluso obtiene mínimos en
la estrategia de mejora, en la tecnológica y de explotación y en la de selección de los RR.HH. Esto se
debe a que alcanzan puntuaciones mínimas en todas las variables, excepto en el número de habitaciones,
el número de trabajadores por habitación, la dotación de las habitaciones y el número de servicios
prestados dentro del hotel y en el grado de intermediación en las que está por debajo de la media. Por lo
tanto, son hoteles pequeños, de 3 estrellas, los más baratos y mayoritariamente independientes o
pertenecientes a agrupaciones de hoteles independientes.
Después de llevar a cabo un test de Scheffé, se obtiene que sus puntuaciones mínimas en las
estrategias de mejora y tecnológica y de explotación son significativamente inferiores a las del resto de
grupos. Y su estrategia de selección de RR.HH., es significativamente inferior a la de los grupos 1 y 3.
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A continuación, vamos a proceder a analizar la validez predictiva de estos grupos, es decir, si el
hecho de que un hotel que se ubique en un grupo o en otro le predeterminará si va a tener un desempeño o
una probabilidad de éxito concreta.
Tabla 37 Diferencias de desempeño entre los grupos estratégicos.
Valores medios en los grupos
Variables 2χ (Kruskal-Wallis)
Sign.
Grupo 1
Grupo 2
Grupo 3
Grupo 4
% ocupación por habitaciones 4,100 0,251 66,81% n=66
62,04% n=19
63,20% n=109
59,39% n=56
Desempeño económico 4,687 0,196 42,91 n=65
42,10 n=20
41,82 n=108
39,76 n=55
Satisfacción de los grupos de interés
7,791 0,050 10,80 n=66
11,20 n=20
10,87 n=108
10,25 n=56
Bº Bruto 30,733 0,000 5,19 n=63
3,53 n=19
3,60 n=99
3,33 n=51
Bº Bruto por habitación y día 13,171 0,004 4,97 n=63
4,84 n=19
3,95 n=99
3,90 n=51
A partir de estos datos, podemos concluir que las hipótesis 1.a y 1.b se cumplen sólo
parcialmente si tomamos como variables de agrupación las estrategias competitivas de los hoteles,
ya que la validez predictiva de los grupos aquí analizados sólo se cumple para el nivel de satisfacción de
los grupos de interés, el beneficio bruto total y el beneficio bruto por habitación y día. Por lo tanto, la
validez predictiva dependerá de las variables de desempeño que se consideren en cada caso.
Se observa que el porcentaje de ocupación más elevado lo alcanzan los hoteles del grupo 1,
seguidos de los del grupo 3, 2 y 4 respectivamente. Es lógico que los hoteles del grupo 3 tengan mayores
porcentajes de ocupación que los del 2, pues los del grupo 2 son los hoteles de mayor categoría y precio.
En cuanto al desempeño económico (variable subjetiva) vemos como decrece conforme vamos pasando
del grupo 1 al 414. Por lo que se refiere a los niveles de satisfacción de los grupos de interés, observamos
que los más satisfechos se ubican en el grupo 2 (los de mayor categoría y excelencia en su gestión)
seguidos muy de cerca por los del grupo 1 y 3.
Por otro lado, los mayores niveles de beneficio bruto total se alcanzan en los hoteles del grupo 1,
seguidos por los del grupo 3, 2 y 4. En este caso, también es lógico el resultado obtenido, pues el tamaño
del hotel será determinante para su nivel de beneficio bruto. Por lo tanto, los hoteles más grandes, los del
grupo 1, son los que mayor beneficio bruto alcanzan, seguidos de los grupo 3 y 2, coincidiendo también
en este caso que el tamaño de los hoteles del grupo 3 es superior a los del grupo 2. En último lugar,
quedan como siempre los hoteles reactivos, es decir, los del grupo 4.
14 En este caso, debemos recordar que los directores entrevistados en profundidad antes de iniciar este estudio consideraban, de forma subjetiva, que los hoteles que mayores niveles de desempeño alcanzaban eran los de 4 estrellas. Pues bien, en este caso, el grupo 1, el compuesto en su mayoría por hoteles de 4 estrellas es el que mayores niveles de desempeño económico medido en términos subjetivos alcanza.
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45
La situación cambia cuando eliminamos el efecto tamaño en el beneficio bruto y calculamos el
beneficio bruto por habitación y día. En este caso siguen siendo los hoteles del grupo 1 los que alcanzan
el nivel máximo en este parámetro, pero ahora le siguen muy de cerca los del grupo 2 por varias razones;
la primera, por ser los más caros y la segunda, por ser los más pequeños. Atrás quedan el grupo 3, los
acomodados, y el 4, los reactivos.
Finalmente, analizaremos entre qué pares de grupos estratégicos se producen las diferencias
significativas en las variables satisfacción de los grupos de interés y el beneficio bruto total y por
habitación y día. Para ello, aplicaremos el análisis de la prueba U de Mann-Whitney para dos muestras
independientes con la corrección de Bonferroni. En este caso, el nivel de significatividad a partir del cual
se puede considerar que existen diferencias significativas es de 0,00833 (Anexo-1).
Por lo tanto, los hoteles pertenecientes a los grupos 2 y 3 alcanzan de forma significativa
mayores niveles de satisfacción que los del grupo 4. Además, los hoteles del grupo 1 obtienen niveles de
beneficio bruto significativamente superiores a los del resto de grupos y sus niveles de beneficio bruto por
habitación y día son significativamente superiores a los de los grupos 3 y 4.
4.5 Análisis de diferencias relativas en el desempeño intra grupos en función de la estrategia competitiva
Una vez que hemos obtenido los distintos grupos estratégicos en el sector hotelero en las
categorías de 3 a 5 estrellas y hemos concluido que no existen diferencias de desempeño significativas
para todas las variables empleadas, procederemos a analizar si las hay a nivel intra grupo. Para ello, como
comentamos anteriormente, utilizaremos los intervalos de confianza sobre la media de las variables de
desempeño empleadas y para un nivel de confianza del 5% (Lawless, Bergh y Wilsted, 1989).
Tabla 38 Análisis de diferencias de desempeño intra grupos.
Número y porcentaje de hoteles por grupo con niveles de desempeño
fuera del intervalo del 95% Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 % ocupación habitaciones 54 (81,82%)
n=66 9 (47,37%)
n=19 98 (89,91%)
n=109 43 (76,79%)
n=56 Desempeño económico
53 (81,54%)
n=65
11 (55,00%)
n=20
98 (90,74%)
n=108
41 (74,55%)
n=55 Satisfacción de los grupos de interés
52 (78,79%)
n=66
17 (85,00)
n=20
85 (78,70%)
n=108
43 (76,79%)
n=56 Bº bruto total 51 (80,95%)
n=63
16 (84,21%)
n=19
62 (62,63%)
n=99
44 (86,25%)
n=51 Bº bruto por habitación y día 55 (87,30%)
n=63
11 (57,89%)
n=19
80 (80,81%)
n=99
43 (84,31%)
n=51
Como podemos apreciar en la Tabla 38, para todas las variables de desempeño y para todos los
grupos, hay más de un 5% de empresas que están fuera del intervalo de confianza construido. De esta
manera, siguiendo el método de Lawless, Bergh y Wilsted (1989), concluimos que existen diferencias de
Departamento de Organización de Empresas.
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desempeño significativas entre los miembros de cada uno de los grupos para las variables analizadas. Por
lo tanto, se cumple plenamente la hipótesis 2.a.
Una vez comprobado lo anterior, vamos a realizar el contraste de las hipótesis 3.a y 3.b para
demostrar si las diferencias de desempeño dentro de los grupos explican una proporción mayor o menor
de la variabilidad en el desempeño de las empresas que las diferencias de desempeño entre grupos. Para
ello, realizaremos un análisis One-way ANOVA con dos niveles de agregación a partir de Modelos
Jerárquicos Lineales.
Como se puede apreciar en la Tabla 39, para todos los casos se cumple que CCI < (1-CCI), es
decir, se cumple plenamente la hipótesis 3.a. Así pues, las diferencias de desempeño dentro de los
grupos (intra grupo) explican una proporción mayor de la variación en el desempeño de las empresas que
las diferencias de desempeño entre grupos estratégicos (inter grupos).
Tabla 39 Análisis de la proporción de varianza explicada de los niveles de desempeño de los hoteles por la variabilidad del desempeño inter e intra grupo.
Variable τ00; σ2 Varianza CCI % Varianza explicada por
variabilidad inter grupo
(%CCI)
% Varianza explicada por
variabilidad intra grupo
(1-%CCI)
ττττ00 5,613 % Ocup. habitaciones σσσσ2 278,368
0,0197 1,97% 98,02%
ττττ00 0,775 Desempeño económico σσσσ2 63,832
0,0120 1,20% 98,80%
ττττ00 0,075 Satisfacción grupos de interés
σσσσ2 2,573 0,0283 2,83% 97,17%
ττττ00 0,695 Bº Bruto total σσσσ2 3,445
0,1679 16,79% 83,21%
Bº Bruto/hab. y día
ττττ00 0,254 0,0629 6,29% 93,71%
4.6 Análisis de la relación entre la estrategia y el desempeño en cada grupo estratégico
A continuación, en este apartado, vamos a contrastar la Hipótesis 4 y a alcanzar el objetivo
quinto de este trabajo. Para ello, realizamos diversas regresiones múltiples en las que las variables
dependientes de cada modelo de regresión son las distintas variables de desempeño y las independientes,
las estrategias competitivas obtenidas anteriormente. Los resultados obtenidos aparecen en la Tabla 40,
en la que se muestra el poder explicativo de los modelos construidos globalmente y para cada grupo y los
parámetros beta estandarizados de las regresiones efectuadas, pues son los que realmente se pueden
comparar entre sí.
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Tabla 40 Modelos explicativos del porcentaje de ocupación, el desempeño económico, el nivel de satisfacción de los grupos de interés, el beneficio bruto total y por habitación y día
% ocupación de habitaciones GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Est. Mejora 0,140** 0,082 0,477* 0,126 0,013 Est. Categoría 0,073 -0,193* 0,068 0,078 0,085 Est. Tecno. y explotación
0,126** 0,021 0,479* 0,123 0,066
Est. Dim. y Distrib. 0,343*** 0,357** -0,245 0,305** 0,332** Est. Selec. RR.HH. -0,260*** -0,261** 0,115 -0,250** -0,249* F 14,408*** 5,485*** 1,573 NS 6,458*** 2,944** R2 ajust. 0,212 0,257 0,137 0,202 0,150
Desempeño económico GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Est. Mejora 0,238*** 0,194 0,559** 0,353*** 0,249* Est. Categoría 0,057 -0,114 0,127 0,030 -0,016 Est. Tecno. y explotación
0,151** 0,076 0,725** 0,330** 0,075
Est. Dim. y Distrib. -0,030 0,039 -0,375* -0,291** 0,103 Est. Selec. RR.HH. 0,099 -0,038 0,459** 0,126 0,290** F 4,941*** 0,713 NS 3,607** 5,530*** 1,483 NS R2 ajust. 0,074 0 0,407 0,175 0,043
Satisfacción grupos interés GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Est. Mejora 0,287*** 0,492*** 0,397 0,342** -0,022 Est. Categoría -0,013 -0,192 0,217 -0,114 -0,098 Est. Tecno. y explotación
0,057 0,108 -0,083 0,242** -0,188
Est. Dim. y Distrib. -0,060 -0,027 0,329 -0,116 0,156 Est. Selec. RR.HH. 0,244*** 0,310** -0,026 0,218** 0,504*** F 8,592*** 5,310*** 1,424 NS 3,775** 4,264** R2 ajust. 0,132 0,249 0,100 0,115 0,229
Bº Bruto GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Est. Mejora 0,114** -0,023 0,223 0,340*** 0,060 Est. Categoría 0,389*** 0,325** 0,350* 0,321*** 0,251* Est. Tecno. y explotación
0,161** 0,119 0,402* 0,239** 0,138
Est. Dim. y Distrib. 0,457*** 0,307** 0,323* 0,330*** 0,384** Est. Selec. RR.HH. -0,124** -0,213* -0,281 -0,015 -0,072 F 30,195*** 5,907*** 5,314** 9,441*** 3,249** R2 ajust. 0,387 0,284 0,545 0,301 0,184
Bº Bruto/habitación y día GLOBAL Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4 Est. Mejora 0,059 0,037 0,310 0,126 -0,006 Est. Categoría 0,297*** 0,319** 0,173 0,083 0,192 Est. Tecno. y explotación
0,133** 0,176 0,433 0,062 0,213
Est. Dim. y Distrib. 0,059 0,025 0,165 -0,158 -0,005 Est. Selec. RR.HH. -0,006 -0,174 0,110 0,033 0,088 F 5,731*** 2,724** 1,450 NS 0,873 NS 0,648 NS R2 ajust. 0,093 0,122 0,111 0 0 Nota: (***) p≤0,01; (**) 0,01≤p≤0,05; (*) 0,05≤p≤0,1; NS modelo no significativo.
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De la interpretación de esta tabla, se deduce que todos los modelos de regresión múltiple aquí
propuestos son significativos cuando se consideran a todas las empresas a la vez, es decir, cuando
estudiamos el modelo global. Sin embargo, encontramos algunos modelos que no lo son cuando
analizamos a los distintos grupos por separado.
Todas las estrategias tienen coeficientes de regresión significativos en algún momento. Por otro
lado, el modelo global y los cuatro modelos son significativos, excepto para el grupo 2, al intentar
explicar la variabilidad del porcentaje de ocupación de habitaciones. Respecto a la variabilidad del
desempeño económico, el modelo global y los de los grupos 2 y 3 son significativos. Lo mismo sucede
para el nivel de satisfacción de los grupos de interés para su modelo global y los grupos 1, 3 y 4. Por lo
que respecta al beneficio bruto total, todos los modelos son significativos y, para el beneficio bruto por
habitación y día, sólo es significativo el modelo global y el del grupo 1.
La capacidad explicativa de los modelos no es muy alta, pues el máximo grado de explicación de
la variabilidad se alcanza en el beneficio bruto total para el grupo 2 con un 54,4%. Hemos de indicar
también que se dan valores bastante dispares del coeficiente de determinación ajustado entre los
diferentes modelos.
Por lo tanto, ante esta consideración sobre el coeficiente de determinación y el hecho de que el
poder explicativo de cada estrategia sea diferente para cada grupo en cada una de las variables de
desempeño, determinamos que la Hipótesis 4 se cumple plenamente, es decir, la relación entre las
distintas estrategias competitivas y el desempeño presenta diferencias entre las empresas incluidas en los
distintos grupos estratégicos. Así pues, las distintas estrategias influyen de diferente manera en los
resultados de los grupos obtenidos.
Finalmente, para cubrir el quinto objetivo procederemos a describir la relación que guarda cada
estrategia en cada modelo de regresión múltiple con las distintas variables de desempeño.
La estrategia de mejora es fundamental para incrementar todas las variables de desempeño,
excepto el beneficio bruto por habitación y día. Además, observamos que, en los modelos globales, es la
que mayor peso alcanza para el desempeño económico y para el nivel de satisfacción de los grupos de
interés. Por grupos, hemos de indicar que influye decisivamente en el 1 para aumentar la satisfacción de
los grupos de interés; en el 2, para aumentar el porcentaje de ocupación y el desempeño económico y en
el 3, para aumentar el desempeño económico, la satisfacción de los grupos de interés y el beneficio bruto
total.
En cuanto a la estrategia de categoría, se comprueba que sólo es significativa para los modelos
globales de los beneficios brutos totales y por habitación y día de los hoteles. Por grupos, destacar que
esta estrategia es significativa para el grupo 1 en el porcentaje de ocupación y para sus niveles de
beneficio bruto total y por habitación y día. Para los grupos 2, 3 y 4, hemos de indicar que es significativa
esta estrategia para aumentar sus beneficios brutos totales. Finalmente, hemos de resaltar que afecta
negativamente al porcentaje de ocupación del grupo 1, ya que es un grupo caracterizado por hoteles
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49
grandes y muy intermediados. Por lo tanto, parece que no es muy conveniente para este grupo aumentar
sus estrellas y sus precios para mejorar el porcentaje de ocupación.
Por lo que respecta a la estrategia tecnológica y de explotación, observamos que es significativa
en todos los modelos globales excepto en el de satisfacción de los grupos de interés. Por grupos, hemos
de resaltar que no es relevante para ninguna variable de desempeño del grupo 1 ni del 4. En el grupo 2,
aumenta su porcentaje de ocupación, su desempeño económico y su beneficio bruto total. En el grupo 3,
aumenta el desempeño económico, la satisfacción de los grupos de interés y el beneficio bruto total.
La estrategia de dimensión y distribución es significativa para los modelos globales del
porcentaje de ocupación y beneficio bruto total. Por grupos, al grupo 1 le ayuda a aumentar estas dos
variables de desempeño. En el 2, tan sólo es significativa para disminuir el desempeño económico y
aumentar su beneficio bruto total. En el 3, es significativa para aumentar el porcentaje de ocupación y el
beneficio bruto total y disminuir su desempeño económico subjetivo. Finalmente, en el grupo 4, ayuda a
aumentar su nivel de ocupación y su beneficio bruto total.
En cuanto a la estrategia de selección de RR.HH., es significativa en el porcentaje de ocupación,
en la satisfacción de los grupos de interés y en el beneficio bruto total en los modelos globales. Resulta
además interesante destacar que, tanto en algunos modelos globales como en algunos grupos, esta
estrategia obtiene puntuaciones significativas negativas, es decir, que disminuyen a dichas variables de
desempeño15. Así, por ejemplo, en los modelos globales, esta estrategia disminuye el porcentaje de
ocupación y el beneficio bruto total del hotel. Por grupos, los comentarios a realizar serían los siguientes.
En el grupo 1, disminuye sus niveles de ocupación y el beneficio bruto total y aumenta la satisfacción de
los grupos de interés de sus hoteles. En el grupo 2, aumenta el desempeño económico. En el grupo 3,
disminuye la ocupación y aumenta los niveles de satisfacción. Finalmente, en el grupo 4, incide
negativamente en su ocupación, pero positivamente en la satisfacción.
Antes de finalizar este análisis, debemos aclarar que la relación negativa entre la estrategia de
selección de RR.HH. (en cuanto a su formación externa objetiva y a su formación subjetiva) con respecto
a algunas de las variables de desempeño analizadas se debe a que el nivel de formación de los grupos es
bastante similar entre sí. Hemos comprobado que, por estrellas, tan sólo existen diferencias significativas
entre los hoteles de 3 estrellas con respecto a los de 4 y 5 en la formación objetiva (p<0,05) y no hay
diferencias en la formación subjetiva. Por grupos, existen diferencias significativas entre el grupo 4 y el
resto de grupos (p<0,05) y en la subjetiva, no hemos encontrado diferencia alguna. De esta forma, la
mayor parte de las agrupaciones presenta niveles similares de formación. Por lo tanto, si en la mayoría de
los casos los niveles de formación se mantienen prácticamente iguales (sobre todo los subjetivos), pero
los grupos cambian, y esta variable se relaciona con otras que aumentan su valor, es de esperar que surja
una relación matemática negativa entre dichas variables, como es lo que aquí sucede. Esto se puede deber
15 No hemos de olvidar que en esta estrategia se incluye tanto la formación objetiva como la subjetiva del hotel.
Departamento de Organización de Empresas.
50
a que empresas de los mismos grupos con menores o iguales niveles de formación alcancen niveles de
ocupación y beneficio bruto iguales o superiores, según el caso.
5. CONCLUSIONES
En este estudio, se ha realizado un análisis estratégico sobre el sector hotelero y su propósito
fundamental ha sido determinar cómo compiten los hoteles a nivel unidad de negocio para descubrir sus
pautas de comportamiento y el grado de incidencia que tienen las distintas formas de competir sobre los
resultados de los mismos. Para ello, se ha divido el estudio en cinco objetivos que se recopilan a
continuación y en los que se exponen los logros alcanzados.
El primer objetivo que se planteó en este trabajo fue realizar un análisis descriptivo del sector
hotelero en las categorías de 3 a 5 estrellas por medio de una serie de variables que representan los
factores clave de éxito para este sector. Además, estas variables se dividieron en tres grandes grupos: las
que representan el compromiso de recursos, las que representan el alcance de las actividades y las que
miden el desempeño de los hoteles.
En cuanto a las variables de compromiso de recursos, podemos resaltar que dentro de las
categorías legales analizadas, mayoritariamente este tipo de hoteles son de tamaño medio, no son de
temporada, son empresas con una amplia experiencia en el sector y con una planta hotelera relativamente
joven y actualizada. La mayoría de sus empleados son fijos, con una edad comprendida entre 30 y 49
años en todos los niveles jerárquicos y con una formación bastante alta tanto reglada como específica del
sector. Son hoteles con pocos certificados de calidad y de gestión ambiental de momento, aunque el
número de certificados, para lo reciente de estas herramientas, es aceptable. Por otro lado, los hoteles
están bastante informatizados y presentan buenos niveles de utilización de las TIC y los SI, como por
ejemplo, en sus sistemas más avanzados para efectuar reservas.
Por otro lado, en cuanto a las variables de alcance, hemos de destacar que la mayor parte de estos
hoteles practican una segmentación amplia o una estrategia de diversificación y se orientan,
principalmente, al turismo de negocios, urbano, congresos y sol y playa. La mayoría de turistas que
reciben son españoles, con edades comprendidas entre los 30 y los 44 años en temporada alta y baja,
seguidos muy de cerca por los que tienen entre 45 y 59 años. Por otro lado, estos turistas suelen ser
directos o pasantes o procedentes de tour operadores. Por último, los hoteles suelen ser independientes y
si pertenecen a cadenas, suelen ser propiedad de las mismas.
Así mismo, hemos de indicar que, en cuanto a las variables de desempeño, el porcentaje de
ocupación medio por habitaciones durante 2004 fue del 63,22% y la mayoría de los hoteleros indica que
sus beneficios brutos totales están entre 650.000 y 1.300.000 � y por habitación y día, entre 36 y 65 �.
El segundo objetivo de este estudio es identificar las estrategias competitivas que están
implantando los hoteles analizados. Además, estas estrategias se han identificado a partir de los factores
clave de éxito anteriores que están recogidos en las variables de compromiso de recursos y de alcance de
las actividades. Este objetivo fue alcanzado tras la aplicación de un análisis factorial de componentes
Departamento de Organización de Empresas.
51
principales de carácter exploratorio del que se dedujeron cinco estrategias competitivas: la estrategia de
mejora, en la que se relacionan significativamente las variables grado de implicación con la calidad,
estrategia ambiental básica y avanzada, formación a cargo de la empresa e importancia e inversión en las
TIC y SI.; la estrategia de categoría y capacidad, en la que se recogen puntuaciones altas en el número
de estrellas, precio por habitación doble y en la dotación de las habitaciones y la cantidad de servicios
prestados en el hotel; la estrategia tecnológica y de explotación, en la que se combinan las variables
relacionadas con las TIC y los SI y el tipo de gestión o explotación del establecimiento hotelero; la
estrategia de dimensión y distribución, que alberga las variables número de habitaciones que tiene el
hotel, el número de trabajadores por habitación y el grado de intermediación del mismo; y la estrategia de
selección de RR.HH., en la que alcanzan puntuaciones significativas la formación objetiva de los
empleados y su formación subjetiva o comparada con la competencia conocida.
El tercer objetivo consiste en identificar los distintos grupos estratégicos en el sector hotelero a
partir de las estrategias de negocio identificadas anteriormente. En este caso, se empleó un análisis cluster
en dos etapas, uno jerárquico, para determinar el número de grupos, los centroides y los valores atípicos y
extremos, seguido de otro no jerárquico. Tras aplicar este análisis empírico y validarlo, se obtuvieron
cuatro grupos estratégicos a partir de los cuales se clasificó a los hoteles en los que basan su ventaja
competitiva en la dimensión del hotel, en su grado de intermediación y en la selección de sus RR.HH.
(hoteles que están por encima de la media en todas las estrategias y alcanzan valores máximos en la
estrategia de dimensión y distribución y en la de selección de los RR.HH.), los que basan su ventaja
competitiva en la categoría y en la excelencia de la gestión interna (en este grupo es donde se le da la
máxima importancia a la estrategia de categoría, a la estrategia de mejora y a la tecnológica y de
explotación), los acomodados (hoteles que no obtienen ninguna puntuación máxima en ninguna de las
estrategias, pero que están por encima de la media en la estrategia de mejora, en la tecnológica y de
explotación y en la de selección de RR.HH.) y, finalmente, los reactivos (hoteles cuyas puntuaciones
están sistemáticamente por debajo de la media en todas y cada una de las estrategias analizadas en este
estudio).
El cuarto objetivo estudia las diferencias de desempeño entre los grupos y entre las empresas
que integran los grupos. Dentro de este objetivo se incluye el contraste de las hipótesis desde la 1.a a la
3.b. Por lo que respecta a dichas hipótesis, unas están relacionadas con la validez predictiva de los grupos
estratégicos, es decir, si el hecho de que un hotel implante una estrategia concreta y, por lo tanto, se
ubique dentro de un grupo estratégico determinado, predeterminará el desempeño que obtenga dicho hotel
(Hipótesis 1.a y 1.b). Otras están centradas en el hecho de que también existen diferencias de desempeño
significativas entre las empresas de un mismo grupo y no sólo entre ellos (Hipótesis 2.a y 2.b) y, además,
enfocadas en determinar si estas diferencias de desempeño intra grupo explican una proporción mayor o
menor de la varianza en el desempeño empresarial que las diferencias de desempeño inter grupos
(Hipótesis 3.a y 3.b).
Las conclusiones que se obtuvieron tras el contraste de estas hipótesis son que no se demuestra
que haya diferencias significativas de desempeño entre las ventajas competitivas que se derivan de la
Departamento de Organización de Empresas.
52
combinación de las estrategias de negocio anteriores para todas y cada una de las variables de éxito
medidas o que no hay diferencias significativas de desempeño entre los grupos estratégicos. Finalmente,
sí que hemos hallado diferencias significativas de desempeño entre las empresas que conforman los
grupos estratégicos y, además, hemos demostrado que las diferencias de desempeño intra grupo explican
una proporción mayor de la variabilidad del desempeño empresarial que las diferencias de desempeño
inter grupo.
Finalmente, en el quinto objetivo nos planteamos determinar el grado en que explican el
desempeño empresarial cada una de las estrategias competitivas empleadas para la obtención de los
grupos estratégicos. A partir de este objetivo, surgió la hipótesis 4, también relacionada con las que se
han contrastado anteriormente. Esta hipótesis trata de determinar si la relación entre las diferentes
estrategias competitivas y el desempeño presenta diferencias entre las empresas incluidas en distintos
grupos estratégicos. Tras aplicar distintos modelos de regresiones múltiples en los que las variables
dependientes eran las variables de desempeño y las independientes las estrategias a nivel general y para
cada uno de los grupos, se llega a la conclusión de que se cumple plenamente la hipótesis 4, es decir, las
distintas estrategias influyen de forma diferente en las variables de desempeño en cada uno de los grupos
obtenidos, lo que puede ser origen de las diferencias de desempeño intra grupo.
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Departamento de Organización de Empresas.
56
ANEXO – 1
Pruebas U de Mann-Whitney con corrección de Bonferroni Variables significativas Tamaños Familiares Pequeños Medianos
% ocupación por habitaciones Familiares U Mann-Whitney Sing.
- - -
Pequeños U Mann-Whitney Sign
119,000 0,15
- -
Medianos U Mann-Whitney Sign.
161,500 0,004
200,000 0,926
-
Grandes U Mann-Whitney Sign.
152,500 0,000
200,000 0,006
638,500 0,001
Bº Bruto Familiares U Mann-Whitney Sing.
- - -
Pequeños U Mann-Whitney Sign
874,500 0,000
- -
Medianos U Mann-Whitney Sign.
994,500 0,000
807,500 0,126
-
Grandes U Mann-Whitney Sign.
575,000 0,000
433,500 0,000
909,500 0,001
Variables signficativas
Tipo de gestión Independiente Agrupación hoteles independientes
Cadena propiedad
Cadena arrendamiento
Cadena contrato de
gestión % ocupación por habitaciones
Indep. U Mann-Whitney Sign.
- - - - -
Agrupación hoteles indep.
U Mann-Whitney Sign.
380,500 0,709
- - - -
Cadena propiedad
U Mann-Whitney Sign.
280,000 0,000
122,500 0,002
- - -
Cadena arrendam.
U Mann-Whitney Sign.
226,500 0,394
99,500 0,723
116,500 0,100
- -
Cadena contrato de gestión
U Mann-Whitney Sign.
138,000 0,618
53,000 0,574
23,000 0,001
33,500 0,482
-
Cadena franquicia
U Mann-Whitney Sign.
49,000 0,463
17,500 0,356
4,500 0,003
12,000 0,448
6,000 0,383
% ocupación por plazas
Indep. U Mann-Whitney Sign.
- - - - -
Agrupación hoteles indep.
U Mann-Whitney Sign.
345,000 0,361
- - - -
Cadena propiedad
U Mann-Whitney Sign.
253,000 0,000
125,500 0,003
- - -
Cadena arrendam.
U Mann-Whitney Sign.
215,000 0,281
104,000 0,884
123,000 0,150
- -
Cadena contrato de gestión
U Mann-Whitney Sign.
150,500 0,854
56,000 0,701
13,000 0,000
34,000 0,536
-
Cadena franquicia
U Mann-Whitney Sign.
35,500 0,183
9,000 0,080
3,500 0,003
7,500 0,136
2,000 0,067
Tipo de gestión Variable significativa
I
J
Independiente
Agrupación hoteles independientes
Cadena propiedad
Cadena arrendamiento
Desempeño económico
Indep. Diferencia de medias (I-J) Sign.
- - - -
Agrupación hoteles indep.
Diferencia de medias (I-J) Sign.
-1,14
0,935
- - -
Cadena propiedad
Diferencia de medias (I-J) Sign.
-4,26
0,009
-3,12
0,304
- -
Cadena arrendam.
Diferencia de medias (I-J) Sign.
-1,30
0,936
-0,16
1,000
2,96
0,476
-
Cadena contrato de gestión
Diferencia de medias (I-J) Sign.
-5,61
0,050
-4,46
0,287
-1,35
0,971
-4,30
0,386 Cadena
franquicia Diferencia de medias (I-J) Sign.
Excluido Excluido Excluido Excluido
Departamento de Organización de Empresas.
57
Variables significativas Estrellas 3 estrellas 4 estrellas 5 estrellas Satisfacción grupos de interés 3 estrellas U Mann-Whitney
Sign - - -
4 estrellas U Mann-Whitney Sign
0,931 0,335
- -
5 estrellas U Mann-Whitney Sign
6,423 0,040
4,332 0,037
-
Bº Bruto 3 estrellas U Mann-Whitney Sign
- - -
4 estrellas U Mann-Whitney Sign
16,539 0,000
- -
5 estrellas U Mann-Whitney Sign
21,435 0,000
1,227 0,268
-
Bº Bruto/habitación y día 3 estrellas U Mann-Whitney Sign
- - -
4 estrellas U Mann-Whitney Sign
6,402 0,011
- -
5 estrellas U Mann-Whitney Sign
17,433 0,000
6,872 0,009
-
Variables significativas
Grupos estratégicos Grupo 1 Grupo 2 Grupo 3 Grupo 4
Grupo 1 U Mann-Whitney Sing.
- - - -
Grupo 2 U Mann-Whitney Sing.
560,000 0,351
- - -
Grupo 3 U Mann-Whitney Sing.
3370,500 0,662
982,000 0,520
- -
Nivel de satisfacción de los grupos de interés
Grupo 4 U Mann-Whitney Sing.
1361,000 0,025
332,000 0,008
2125,000 0,003
-
Grupo 1 U Mann-Whitney Sing.
- - - -
Grupo 2 U Mann-Whitney Sing.
238,500 0,004
- - -
Grupo 3 U Mann-Whitney Sing.
1675,500 0,000
900,000 0,763
- -
Bº bruto total
Grupo 4 U Mann-Whitney Sing.
838,500 0,000
471,500 0,860
2341,000 0,459
-
Grupo 1 U Mann-Whitney Sing.
- - - -
Grupo 2 U Mann-Whitney Sing.
586,500 0,894
- - -
Grupo 3 U Mann-Whitney Sing.
2162,500 0,001
718,000 0,099
- -
Bº bruto/hab. y día
Grupo 4 U Mann-Whitney Sing.
1147,500 0,008
375,500 0,146
2485,000 0,874
-
Departamento de Organización de Empresas.
58
ANEXO – 2: Análisis post-hoc con el método de Scheffé para los factores en cada grupo.
Comparaciones múltiples
Scheffé
-,5006722 ,23015623 ,195 -1,1484762 ,1471318
-,2964596 ,13998078 ,216 -,6904533 ,0975341,7763733* ,16276144 ,000 ,3182606 1,2344861
,5006722 ,23015623 ,195 -,1471318 1,1484762
,2042126 ,21957144 ,834 -,4137992 ,82222431,2770455* ,23475154 ,000 ,6163075 1,9377836
,2964596 ,13998078 ,216 -,0975341 ,6904533
-,2042126 ,21957144 ,834 -,8222243 ,4137992
1,0728330* ,14741442 ,000 ,6579163 1,4877496
-,7763733* ,16276144 ,000 -1,2344861 -,3182606
-1,2770455* ,23475154 ,000 -1,9377836 -,6163075
-1,0728330* ,14741442 ,000 -1,4877496 -,6579163
-,7478837* ,15664271 ,000 -1,1887745 -,3069929
1,5341633* ,09526993 ,000 1,2660139 1,80231261,2192901* ,11077429 ,000 ,9075018 1,5310785
,7478837* ,15664271 ,000 ,3069929 1,1887745
2,2820470* ,14943877 ,000 1,8614325 2,70266141,9671738* ,15977024 ,000 1,5174802 2,4168675
-1,5341633* ,09526993 ,000 -1,8023126 -1,26601
-2,2820470* ,14943877 ,000 -2,7026614 -1,86143
-,3148731* ,10032922 ,021 -,5972625 -,0324838
-1,2192901* ,11077429 ,000 -1,5310785 -,9075018
-1,9671738* ,15977024 ,000 -2,4168675 -1,51748
,3148731* ,10032922 ,021 ,0324838 ,5972625
-,0144293 ,21685207 1,000 -,6247870 ,5959285
-,3894772* ,13188920 ,035 -,7606962 -,0182583,9906330* ,15335303 ,000 ,5590014 1,4222646
,0144293 ,21685207 1,000 -,5959285 ,6247870
-,3750480 ,20687913 ,352 -,9573356 ,20723961,0050622* ,22118175 ,000 ,3825181 1,6276064
,3894772* ,13188920 ,035 ,0182583 ,7606962
,3750480 ,20687913 ,352 -,2072396 ,9573356
1,3801102* ,13889315 ,000 ,9891778 1,7710426
-,9906330* ,15335303 ,000 -1,4222646 -,5590014
-1,0050622* ,22118175 ,000 -1,6276064 -,3825181
-1,3801102* ,13889315 ,000 -1,7710426 -,9891778
2,2389991* ,21208584 ,000 1,6420565 2,8359416
,6611081* ,12899038 ,000 ,2980483 1,0241679,7833971* ,14998245 ,000 ,3612524 1,2055418
-2,2389991* ,21208584 ,000 -2,8359416 -1,64206
-1,5778910* ,20233209 ,000 -2,1473804 -1,00840-1,4556020* ,21632035 ,000 -2,0644631 -,8467409
-,6611081* ,12899038 ,000 -1,0241679 -,2980483
1,5778910* ,20233209 ,000 1,0084016 2,1473804
,1222890 ,13584038 ,847 -,2600510 ,5046290
-,7833971* ,14998245 ,000 -1,2055418 -,3612524
1,4556020* ,21632035 ,000 ,8467409 2,0644631
-,1222890 ,13584038 ,847 -,5046290 ,2600510
,9518970* ,23750651 ,001 ,2834048 1,6203893
,2926175 ,14445121 ,253 -,1139588 ,6991938,9585533* ,16795939 ,000 ,4858103 1,4312964
-,9518970* ,23750651 ,001 -1,6203893 -,2834048
-,6592795* ,22658368 ,039 -1,2970281 -,0215310,0066563 ,24224857 1,000 -,6751831 ,6884957
-,2926175 ,14445121 ,253 -,6991938 ,1139588
,6592795* ,22658368 ,039 ,0215310 1,2970281
,6659358* ,15212225 ,000 ,2377684 1,0941033
-,9585533* ,16795939 ,000 -1,4312964 -,4858103
-,0066563 ,24224857 1,000 -,6884957 ,6751831
-,6659358* ,15212225 ,000 -1,0941033 -,2377684
(J) Grupos estratégicosVC en categoría yexcelenciaAcomodadosReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.AcomodadosReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.VC en categoría yexcelenciaReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.VC en categoría yexcelenciaAcomodadosVC en categoría yexcelenciaAcomodadosReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.AcomodadosReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.VC en categoría yexcelenciaReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.VC en categoría yexcelenciaAcomodadosVC en categoría yexcelenciaAcomodadosReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.AcomodadosReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.VC en categoría yexcelenciaReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.VC en categoría yexcelenciaAcomodadosVC en categoría yexcelenciaAcomodadosReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.AcomodadosReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.VC en categoría yexcelenciaReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.VC en categoría yexcelenciaAcomodadosVC en categoría yexcelenciaAcomodadosReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.AcomodadosReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.VC en categoría yexcelenciaReactivosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.VC en categoría yexcelenciaAcomodados
(I) Grupos estratégicosVC en dimensión,intermediación y RR.HH.
VC en categoría yexcelencia
Acomodados
Reactivos
VC en dimensión,intermediación y RR.HH.
VC en categoría yexcelencia
Acomodados
Reactivos
VC en dimensión,intermediación y RR.HH.
VC en categoría yexcelencia
Acomodados
Reactivos
VC en dimensión,intermediación y RR.HH.
VC en categoría yexcelencia
Acomodados
Reactivos
VC en dimensión,intermediación y RR.HH.
VC en categoría yexcelencia
Acomodados
Reactivos
Variable dependienteEstrategia de mejora
Estrategia de categoría
Estrategia tecnológica yde explotación
Estrategia de dimensióny distribución
Estrategia de selecciónRR:HH.
Diferencia demedias (I-J) Error típico Sig. Límite inferior
Límitesuperior
Intervalo de confianza al95%
La diferencia entre las medias es significativa al nivel .05.*.
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