hr&leadership briefing 3:2014
Post on 30-Mar-2016
224 Views
Preview:
DESCRIPTION
TRANSCRIPT
© 2014 InsightLab, www.insightlab.se
hr&leadership:briefingInsightguide®
SerIeS
AKTUELLA UTMANINGAR OCH LÖSNINGAR INOM HR OCH LEDARSKAP nr#3 2014
international Briefing
aktuella trender & analys
ledarskapFyra nycklar för att skapa en kultur genomsyrad av kvalitet
Jag tror på ett ledarskap som syftar till att medarbe-tarna vet vad som händer och sker och kan vara med och påverka.
Hållbarhet – en ny strategisk inriktning på Polarbröd
employer BrandingMänniskorna och kulturen på arbetsplatsen har blivit ännu viktigare för studenterna
Chefsintervju
nyheter
intraprenörskaptema:
svenska framgångs- exempel s. 2
s. 9
s.10
s.16 s.21
s.18
s. 13
s. 4 s. 12
Matti Petäjäniemi
stefan lindström: ”intraprenörskap är fortsättningskursen på kreativitet och inno-vation. här handlar det om att förverkliga idÉerna – om att göra. egentligen borde det heta intrapregörskap.”
2 © 2014 Insightlab
trender& analys
Trend #1Nya synsätt och strategier för att behålla sina nyckel-personer
Forskare vid University of California i Berkeley har kommit fram till
att anställda som excellerar i sina roller inte bara är lite bättre än
genomsnittet anställda - de är ofta mycket mer produktiva och
kreativa och har därmed en mycket stark påverkan på verksam-
hetens resultat. Det innebär också att dessa personer utgör en
stor risk, om de väljer att sluta. Att utveckla sätt och strategier
för att behålla dessa personer bör enligt forskarna därför vara
högsta prioritet hos arbetsgivare världen över. en aktuell studie
av Insightlab bland 364 chefer och personalansvariga visar att en
förbättrad förmåga att behålla nyckelpersonal hamnar som den
näst viktigaste prioriteringen under kommande 2-5 år (på första
plats hamnar att stärka sitt varumärke som arbetsgivare).
Det är med andra ord viktigt att belöna dessa värdeskapare, men
den viktiga insikten enligt forskarna är att det ofta inte handlar
om pengar. I sina studier har de funnit att möjligheter, karriär- och
kompetensutveckling ofta är det avgörande. Dessa personer
uppskattar också större självständighet och utrymme för att
experimentera med idéer. De eftersträvar också att kunna fatta
välgrundade beslut om sin karriär och vill att överordnade tar en
aktiv del i deras utveckling.
Källa : Talent Management http://talentmgt.com/articles/view/the-art-of-high-performer-employee-mainte-nance
Trend #2Visualisering av data blir allt viktigare
Tillgången till data ökar som bekant i snabb takt. rätt använd
kan ”big data” ge oss insikter som har stor påverkan på beslut
för att utveckla verksamhet, medarbetare och tjänster. Men i de
flesta organisationer innebär datavisualisering oftast några tabeller
och diagram som hjälper belysa viktiga bitar av den tillgängliga
informationen. Detta förslår inte längre menar James eiloart, VP
of Data Visualization på Tableau Software. För att göra informatio-
nen/datan meningsfull behöver den visualiseras menar eiloart, helt
enkelt för att vi förstår informationen bättre och ser sammanhang
när vi ser den visuellt. Det finns idag utmärkta hjälpmedel för att
visualisera data och på så sätt hjälpa anställda att förstå viktiga
samband som annars göms i högar av information. Här är några
fördelar med datavisualisering:
• Den underlättar ”storytelling” som gör det möjligt för chefer och
medarbetare att illustrera sina budskap mer effektivt.
• Den möjliggör ett faktabaserat beslutsfattande som är mer
exakt och minimerar betydelsen av gissningar.
• Den lyfter fram betydelsen av dataanalytiker i organisationen –
de som kan upptäcka meningsfulla samband mellan organisato-
riska faktorer och sedan hjälpa andra i företaget att förstå dessa.
Källa: Management Today http://www.managementtoday.co.uk/news/1290757/mt-expert-why-seeing-data-key-understanding-it/
© 2014 Insightlab 3
hr&leadership:briefing nr:3 2014
e-post: info@insightlab.se
ansvarig utgivare: Håkan rilegård
Chefredaktör: Thomas Nyberg
redaktion: Jeanette Fagerhall, erik Fors-Andrée, Mats Frick, Cristoffer Harlos, Annika Lagerhorn och Gabriella Morath.
Beställningar: 08-587 624 00, Fax 08-587 624 90
pris: 6.200 kr exkl. 6% moms
© Insightlab AB, Kungsgatan 71, 112 27 Stockholm. Innehållet i Hr&Leadership Briefing får ej dupliceras, distribueras eller säljas utan skriftligt tillstånd från Insightlab AB.
hr&leadership:Briefing 2014Hr&Leadership:Briefing är Sveriges ledande omvärldstjänst inom strategisk Hr och ledarskap och vänder sig till dig som är personal ansvarig, chefsutvecklare, vd eller sitter i ledningsgruppen. Förutom 8 delrapporter per år innehåller tjänsten en årlig trendrapport samt ett onlineverktyg (www.hrleadership.se) för att underlätta beslutsunderlag och egna presentationer. Varje delrapport består av en nyhetsdel med omvärldsbevakning av de ledande källorna internationellt samt en temabaserad fördjupningsdel kring någon av de största utmaningar chefer och personalansvariga står inför idag. Varje nummer innhåller även det senaste inom svensk arbetsrätt och nya svenska initiativ inom personal- och chefsutveckling.
om insightlabInsightlab förser chefer och personalansvariga med lösningar och nyheter kring aktuella utmaningar inom ledarskap och human resources.
övriga produkter från insightlab
inspirationsboxen enklare vardag™ – Onlinetjänst (www.inspirationsboxen.se)och nyhetsbrev som utkommer med 8 nummer per år med tips och inspiration för en enklare och mer produktiv vardag. insightguide™ – Handböcker för chefer kring aktuella ledarskapsfrågor. kompetenskortet™ – Seminarieserie med ett urval av de bästa föreläsarna i Sverige.
hr & leadershipBriefing
Trend #3Förändrat synsätt kring vad som möjliggör framgångs-rika förändringarNästan alla ledare och chefer förstår idag vikten av förändring – inom organisationen
och i relation till förändringar i det större affärslandskapet. Men endast de bästa
ledarna inser att för att driva förändring inom sina organisationer så måste de också
förstå och ändra sig själva också. Det menar Nate Boaz (Principal på McKinsey,
Atlanta ) och erica Fox (grundare, Mobius executive Leadership).
Självinsikt och självrannsakan är kännetecknen på framstående ledare konstate-
rar Boaz och Fox. Dessa ledare inser att organisationer inte kan förändras om de
anställda inte förändras, och för att förändra de anställda behöver de själva visa
vägen. För att omfamna denna typ av förändring behöver du som ledare reflektera
och agera på följande:
• Ditt eget värdesystem, övertygelser, känslor och visioner för verksamheten.
• Det sätt på vilket du fattar beslut och de tankeprocesser som driver dina beslut.
• Ditt nuvarande sinnestillstånd och hur det påverkar ditt beteende och personerna
i din omgivning.
Källa : McKinsey Quarterly http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/change_lead-er_change_thyself
Välkommen till upplevelse-ekonomin!Vi har passerat många olika ”ekonomier” under årens lopp – den förindustri-
ella, den industriella, informations- och kunskapsekonomin och så vidare. Det
ser ut som om vi nyligen gått in i vad som kan kallas upplevelseekonomin. Vi
söker meningsfulla, roliga, utvecklande upplevelser – i arbetslivet och privat.
Det kanske går stick i stäv med gamla tiders Lutherska synsätt på arbete,
men inte minst den yngre generationen vill att arbetet ska vara en positiv upp-
levelse. Att bita ihop nu för att få sin belöning sen räcker inte längre som driv-
kraft. Det är därför som pengar inte förmår att motivera oss mer än upp till en
viss gräns – den då vår försörjning är säkrad. Lyckligtvis går utvecklingen hand
i hand med att skapa verksamheter som attraherar kunder och användare.
För är organisationen en positiv upplevelse för de anställda är chansen god att
den är det även för kunderna.
Thomas Nyberg
4 © 2014 Insightlab
Business today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york times people managementsloan management reviewstrategy & Businesstraining journal Wall street journalWiredWorkforceBusiness today indiaBusiness Weekthe economistentrepreneurfast Companyfinancial timesforbesharvard Business reviewhr magazinehrm asiainc.management todaymckinsey Quarterlynew york timespeople managementsloan management reviewstrategy & Business
inter- national Briefing
results of PwC’s recent Digital IQ Survey are
out and they reveal some very interesting trends
pertaining to the digital ‘health’ of organisations
– that is, the extent to which company leaders
understand and value the role of technology in the
workplace. Here are some highlights based on
the survey, as per PwC’s chief technologist Chris
Curran…
• Critical Digital IQ behaviours include how carefully
a company invests in IT and how well it improves
its digital capabilities. These behaviours drive reve-
nue growth, innovation and profits, says Curran.
• Executive teams that work collaboratively and
have deliberate conversations about technology-
related initiatives are four times more likely to per-
form better.
• Companies can no longer afford to think about IT
as a standalone function. It needs to be integrated
into every business function seamlessly.
• Employees need to develop better digital/IT skills
and the IT staff must develop a better understan-
ding of business processes.
source: financial times http://www.ft.com/intl/cms/s/0/8ad17f4c-b52e-11e3-af92-00144feabdc0.html#axzz2zbhmXR1o
For any company looking to build a workplace
where employees feel motivated and focused, it is
vital to ensure their health. Innumerable research
studies have demonstrated that employees suf-
fering from poor health – mental or physical – are
disengaged at work. This leads to poor organisa-
tional performance as well as high health-related
costs for employers – a lose-lose situation.
According to Wendy Cartwright, former director of
Hr at Olympic Delivery Authority and chairperson
of the engage for Success movement in the UK,
companies need to understand one key thing –
employees and teams work best over longer peri-
ods of time when they are healthy and engaged
at work. Both of these conditions must exist, says
Cartwright. High engagement but poor health will
lead to burnout and stress, while low engagement
and good health disconnects employees from the
organisation’s vision and mission.
source: hr magazine http://www.hrmagazine.co.uk/hr/features/1143435/employee-engagement-closely-tied-health-wellbeing
measuring your company’s digital IQ
Understanding employee wellbeing and engagement
Companies around the world aren’t doing enough
to support employees who come up with new
ideas, suggests author Kaihan Krippendorff. This
would explain high levels of turnover, especially
among entrepreneurial employees. According to
Krippendorff, if innovation matters to a company, it
cannot afford to lose these employees.
The good thing is, your entrepreneurial employees
actually want to say and pursue new ideas. To capi-
talise on this, companies need to rethink how they
assess the worth of new ideas. Not every idea worth
exploring can be measured based on financial gains
and/or cost efficiency. Try these steps instead:
• When employees come up with innovative and
interesting ideas, be supportive. Show enthusiasm
and offer encouragement.
• Offer incentives for creative problem solving as part
of their regular tasks.
• Measure new ideas in terms of how many new
customers they bring; not how much additional profit.
source: knowledge@Wharton https://knowledge.wharton.upenn.edu/article/solve-jobs-dilemma-attract-retain-entrepreneurs/
how to attract and retain entrepreneurial employees
© 2014 Insightlab 5
Business today indiaBusiness Weekthe economist
entrepreneurfast Company
financial timesforbes
harvard Business reviewhr magazine
hrm asiainc.
management todaymckinsey Quarterly
new york times people management
sloan management reviewstrategy & Business
training journal Wall street journal
WiredWorkforce
Business today indiaBusiness Weekthe economist
entrepreneurfast Company
financial timesforbes
harvard Business reviewhr magazine
hrm asiainc.
management todaymckinsey Quarterly
new york timespeople management
sloan management reviewstrategy & Business
hr&leadership:briefing nr:3 2014
Although a lot of corporate success is driven by
forward-thinking and innovative employees, it has
been found that managers aren’t supporting these
employees optimally. Companies need to do wha-
tever is necessary to equip creative employees with
the resources they need to continually come up
with new ideas. In turn, these ideas can be turned
into vital assets that can give companies a compe-
titive advantage in the market. Here are some ways
in which managers can facilitate employee creati-
vity, as per robert epstein (Professor, University of
the South Pacific) and his colleagues...
• Give employees challenging tasks that push their
thinking. Ambitious goals often lead to amazing
ideas.
• Encourage employees to seek training on topics
they’re unfamiliar with.
• Make sure employees keep a record of new
ideas/solutions and discuss them with managers.
• Recognise the most innovative and creative
employees regularly.
source: strategy-Businesshttp://www.strategy-business.com/blog/Unleashing-Creativity
unleashing employee creativity to improve innovation
Two opposing ideas exist when it comes to using
technology to facilitate teamwork. While some
believe that it is impossible to achieve great team
dynamics without ever physically interacting
with teammates, others subscribe to the view
that technology makes teamwork seamless and
more convenient than ever before. According
to Wayne Turmel, president and founder of
Greatwebmeetings.com, technology can be a little
bit of both - a boon and a curse. It all depends on
how it’s used.
According to Turmel, technology is an impediment
to successful teamwork when the team members
don’t have the right tools to begin with. Team
members should have access to all the right
technology – email, instant messaging, shared
files, web conferencing etc. – that they need to do
their jobs. However, when all this great technology
exists, but it’s not used at all or not used properly,
technology becomes an excuse for not doing
one’s job.
source: management issues http://www.management-issues.com/connected/6897/is-team-technology-a-barrier-or-an-excuse/
using team technology to improve productivity
Nearly 60% of employers reported hiring freshly
minted graduates in the past five years and more
than half of them believe that these grads were
able to secure the jobs due to traineeship oppor-
tunities, as per a recent ICM survey. Internships
allow employers to ‘test’ potential employees
– their aptitude and attitude – and enables fresh
graduates to learn more about the company’s
culture and the job. It is no wonder then that
internship programmes are becoming increasingly
common around the world.
Almost half the employers surveyed even said
that if a new intern/trainee impressed them
enough, they would even create a brand new
position for him/her. Giving young interns on-the-
job experience not only helps the interns themsel-
ves but also the companies that offer internship
programmes. Hr managers can have access to a
steady talent pool comprising of candidates who
already have the skills and knowledge the com-
pany needs.
source: training journal https://www.trainingjournal.com/articles/news/traineeships-can-provide-young-people-skills-employers-want-research-finds#.U1ZBBHT4Iww
training and internship valuable opportunities for fresh grads
6 © 2014 Insightlab
fyra verktyg för bättre internkommunikation online
framgångs-exempel: Taxi Stockholm sköter internkom-munikationen via byråproducerad podcast
trendBarometern:
ta genvägen till medarbetarnas medvetande; skicka pushnotiser istället för mejl, öka interaktionen med en mikroblogg eller sprid viktig information via en företagsintern podcast.
ett mer eller mindre statiskt intranät och
överfulla inkorgar kan sätta käppar i hjulet
för den som vill nå ut med viktig information
till upptagna medarbetare – särskilt om man
samarbetar på distans och snabbt behöver
sprida dokument och större filer. Här är några
av apparna och verktygen som kan förenkla
direktkommunikationen och inspirera till ökad
interaktion medarbetare emellan.
yammerYammer är en mikroblogg som kan liknas
vid en jobbinriktad Twitter. ”Om Twitter frågar
”vad gör du just nu?” frågar Yammer ”vad
jobbar du med just nu?” förklarar Yammers
grundare David Sacks. På Alactel-Lucent
använder sig omkring 1000 medarbetare av
tjänsten, och man postar i snitt 200 inlägg
per dag. Greg Lowe är social media-ansvarig
på Alactel-Lucent. Han menar att Yammer
engagerar mer än företagsbundna kommuni-
kationsplattformar, och att en obunden kanal
är effektiv när det gäller kommunikation och
samarbeten mellan olika befattningar och
avdelningar.
digsbyDigsby är en instant messaging-app eller
så kallad multiklient som är kompatibel med
bland annat AIM, MSN, Yahoo, Google Talk,
ICQ, Jabber och Facebook Chat. Genom
Digsby kan du dessutom hålla koll på vad
som händer på Twitter, Facebook eller i din
inkorg utan att behöva gå in i själva program-
men. Digsby är igång i bakgrunden och du
kan chatta med medarbetare eller hålla koll
på uppdateringar utan att lämna sidan du
befinner dig på.
theCommsapptheCOMMSapps grundare Jeff Corbin
beskriver ett gemensamt problem för de
flesta stora eller medelstora organisationer;
fler och fler medarbetare jobbar på distans,
och det blir allt svårare att se till att viktig
information når samtliga på ett effektivt sätt
– särskilt då inkorgarna redan är överbelas-
tade och viktig information kan gå förlorad
i informationsöverflödet. De flesta har dock
tillgång till en smartphone, och med hjälp av
theeMPLOYeeapp är det tänkt att det ska bli
enklare för organisationen att dela informa-
tion, dokument, videos och ljudfiler på annat
sätt än via mejl. Appen är molnbaserad,
rymmer obegränsat med dokument och
multimediafiler och är tillgänglig för iPhone,
iPad och Android. Det går även att överblicka
användarstatistik och skicka pushnotiser till
användarnas smartphones och surfplattor när
nytt innehåll postas.
podcastsAllt fler organisationer har upptäckt fördelarna
med att sprida företagsintern information i
en podcast snarare än via mejl eller möten.
Poddformatet lämpar sig särskilt väl för en
arbetsstyrka ”på språng”. The New York
Times har under flera års tid använt sig av en
podd i både ljud- och videoformat. Pr Daily
ger tre snabba tips till den som vill starta en
intern podcast:
* Se till att ha rätt form av utrustning.
Paketeringen är nästan lika viktig som
innehållet. Det behöver definitivt inte vara
proffskvalitet, men ska heller inte kännas som
en amatörmässig lågbudgetproduktion.
* Var konsekvent. Sätt upp en realistisk tids-
plan och se till att ni levererar som utlovat; en
alltför sporadisk produktion kan leda till att ni
tappar lyssnare.
* Inget ordagrant manus behövs – men se
till att ha en övergripande plan och riktning.
ett visst mått av spontanitet gör innehållet
mer intressant, men ni behöver ha en över-
gripande idé kring vad ni ska prata om, och
i vilken ordning. Använd gärna en moderator
som ser till att ni håller er till ämnet under
inspelningens gång.
Källor: http://www.eboostconsulting.com/5tools; http://www.prdaily.com/socialmediaEU/Articles/Internal_pod-casts_revolutionize_communication_at_i_1745.aspx
Hur når man ut till 5000 förare
utspridda över stan? För
några månader sedan star-
tade Taxi Stockholm podcasten
Taxipodden för att på enklast
möjliga sätt nå ut till en målgrupp
i ständig rörelse.
– För Taxi Stockholm är podcasts
en intressant kanal att prova
eftersom den är smidig och
snabb att producera och lätt-
tillgänglig för mottagaren. Vi ser
podcasten som ett komplement
till vår övriga kommunikation. Vi
har nästan 5000 förare som kör
under varumärket Taxi Stockholm
utspridda över hela länet, säger
Martina Bennarp, ansvarig för
internkommunikationen på Taxi
Stockholm.
Det är contentbyrån Spoon
som står bakom produktionen.
Taxipodden spelas in på Taxi
Stockholms huvudkontor. Varje
avsnitt är omkring 20 minuter
långt och ambitionen är att
producera ett nytt avsnitt varje
månad.
– Podcasts är en fantastisk kanal
när du vill nå ut till en målgrupp
som befinner sig i rörelse, i bilen,
tunnelbanan eller på joggingturen.
När man hör någon berätta med
sina egna ord blir också innehåll
och budskap tydliga för mottaga-
ren. Det är en kanal med många
styrkor, säger Johan Bratt,
account Manager på Spoon.
Källor: http://www.mynewsdesk.com/se/spoon-publishing/pressreleases/spoon-goer-podcast-aat-taxi-stockholm-911864; http://www.spoon.se/nyheter/taxistockholm
soCiala medier
© 2014 Insightlab 7
hr&leadership:briefing nr:3 2014
Digital internkommu-nikation: 6 trenderstatiska textmassor och anonym information eller bilder, livefeeds och poängsystem. vad får dina medarbetare att (av äkta intresse) besöka orga-nisationens intranät?
I vilka kanaler söker medarbetarna helst
efter information? Får du som chef svara
på för många frågor? Har organisatio-
nens intranät en air av tristess, eller är
den ett lika självklart kafferast-inslag som
Facebook och nyhetssidor? Shel Holtz,
grundaren bakom kommunikationsbyrån
Holtz Communication+Technology, listar
faktorerna som skapar ett attraktivare
intranät.
interaktiv livefeedLivefeeden har på alla håll och kanter
visat sig vara den överlägset effektivaste
funktionen för att skapa en närvaro-
känsla, attrahera uppmärksamhet och
uppmuntra till dialog. Att i realtid kunna
följa, gilla och kommentera kollegornas
aktiviteter på organisationens intranät
ökar trafik och engagemang. Vissa orga-
nisationer har valt att låta livefeeden ta
upp hela förstasidan och istället lagt in
nya artiklar och uppdateringar direkt i
flödet; något som visat sig ge både fler
sidvisningar, delningar och kommenta-
rer än ett klassiskt ”nyhetsupplägg”. en
annan fördel med en minutuppdaterad
livefeed är att den ständigt genererar en
uppdaterad bild av medarbetarnas aktu-
ella utmaningar och intressen – värdefull
information för Hr och ledning med
andra ord.
mobil tillgångDen mobila trenden är här för att stanna,
och viktig information bör kunna konsu-
meras överallt. Se till att intranätet kan
nås via medarbetarnas mobila enheter.
videoklipp – att se eller själv ladda uppVideoklipp är enligt undersökningar för-
stahandsvalet när vi söker information
om något online. Och helst ser vi klippen
mobilt – Youtube uppgav förra året att
40 procent av besökarna ser klippen på
sin smartphone. Många organisationer
hårdsatsar nu på videoklipp i internkom-
munikationen; bland annat med hjälp
av videobibliotek där medarbetarna kan
söka bland, kommentera och dela inne-
hållet. På vissa håll har man även gjort
det möjligt för medarbetarna att ladda
upp egna klipp.
fler bilder och mindre textBilder delas oftare än text och video-
klipp, och är den effektivaste kanalen för
att snabbt och tydligt förmedla budskap
och information. Detta är ett faktum
många organisationer börjat dra nytta av.
På vissa håll har man exempelvis dragit
ner på texterna till förmån för bildspel
och visuellt tilltalande grafik.
gamificationGamificationtrenden har intagit intranä-
tet. Trenden handlar sammanfattningsvis
om att göra olika processer roligare
genom att addera tävlings- eller spelmo-
ment. experter ser stor potential när det
kommer till interna tävlingar eller spel-
funktioner som ökar aktiviteten online.
uppmärksammande av aktiva medarbetareAtt identifiera och belöna medarbetare
som är aktiva på intranät eller i interna
kommunikationskanaler blir allt viktigare.
På Microsoft har man tagit det hela ett
steg längre; statistikföretaget Klout håller
koll på Microsoft-anställdas engagemang
och en så kallad ”influence score” syns
på deras Yammer-profiler. Man tror nu
att fler och fler organisationer kommer
att försöka hitta vägar för att identifiera
möjliga online-ambassadörer med högt
inflytande bland medarbetarna.
Källa: http://holtz.com/blog/visual-communication/the-11-vital-internal-communications-trends-youd-be-crazy-to-ignore/4223/
roligare intranät åt alla”Tell me and I will forget, show me
and I may remember, involve me and
I will understand”.
Confucius klassiska citat går att
applicera inom många områden,
och med lite god vilja även när det
gäller det här med konventionella
intranätlösningar kontra interaktiva
kommunikationsverktyg.
Viktig information riskerar idag som
bekant att dränkas i informations-
överflödet eller förbises till följd av ett
alltför statiskt format – ett intranät i
form av en digital tegelsten blir säl-
lan en kioskvältare. Hur formar vi en
internkommunikation som engagerar
och lockar till dialog? Malande text-
massor får nu på vissa håll ge vika för
interaktiva videobibliotek, och många
organisationer har fått upp ögonen
för vikten av att uppmärksamma
och belöna medarbetarnas aktivitet i
den interna kommunikationen online.
Nyhetsfeeds, likefunktioner och möj-
lighet att själv dela videoklipp med
medarbetarna har på många håll gjort
succé.
Även om ni inte behöver gå lika långt
som Microsoft (som med hjälp av
Klout poängsätter medarbetarna efter
deras engagemang online) så finns
det en mängd appar, kommunika-
tionsförpackningar och tankesätt som
gör det enklare att sprida och ta del
av information internt. För en rolig
internkommunikation är en effektiv
internkommunikation.
Gabriella Morath
8 © 2014 Insightlab
Chefs- verktyget
planeringsprocesseni artikelserien ”min erfarenhet som chef” berättar matti petäjäniemi, produk-tionschef på lkaB, i detta nummer av hr&leadership:Briefing att det fokus han under det senaste året har haft på struktur och ordning och reda, både har bidragit till bättre resultat och ökad trivsel bland personalen. för att få en bra struktur på jobbet är det viktigt med noggrann planering. nedanstående plane-ringsprocess i 8 steg, som utarbetats av dale Carnegie training, kan vara ett bra verktyg för dig som ledare.
1 önskat resultatBörja med att fundera över vilka resultat du vill få
av den här planen. Hur passar de med era över-
gripande mål? Försök att måla upp en bild av hur
det ser ut när resultatet är nått och de fördelar
det ger olika personer. Ta oss på orden när vi
säger måla – de flesta av oss är visuella!
2 nuvarande situationAnalysera sedan nuläget. Vad fungerar, vad fung-
erar inte, vad saknar ni? en noggrann granskning
av nuläget ger förståelse för vad det är som kan
hjälpa eller hindra dig som ledare. Det hjälper dig
även att sätta realistiska mål.
3 målen ledare utan mål blir lätt uppgiftsorienterad
istället för resultatorienterad. Om du är noggrann
med att sätta mål som involverar medarbetarna,
som är utmanande men ändå rimliga och sedan
delar upp dem i delmål, lockar du fram medarbe-
tarnas motivation och får dem att göra sitt bästa
för att uppnå målen.
Till din hjälp kan du tänka att målen ska vara
smarta, det vill säga:
specifika – vad ska åstadkommas?
mätbara – hur vet ni när ni har nått målet?
avgränsade – både målet i sig och arbetsgruppen.
relevant – för gruppens verksamhet och uppdrag.
tidsatt – täck både det långa och korta perspek-
tivet genom kontinuerlig avstämning.
attraktivt – vilka fördelar får personer som berörs
av arbetet och hur behåller ni engagemang och
fokus i gruppen?
4 aktivitetslistaFör ett strukturerat arbete behövs en detaljerad
lista över alla aktiviteter. Många gånger misslyck-
as vi med att uppnå mål eftersom aktiviteterna
inte är koordinerade och tydligt formulerade.
Möjligheten att kunna följa upp och stämma av
aktiviteter säkerställer att det önskade resultatet
nås. Bästa sättet att få en fungerande aktivitets-
lista är att kalla alla berörda till ett möte där ni
förbereder er genom följande frågor:
• Vad krävs av oss för att nå önskat resultat?
• Vem ska vara ansvarig för vilken del av målet?
• Hur hänger de olika delarna ihop och var är de
kritiska övergångarna?
• När ska idéer överföras till verklighet?
• Hur ska vi samordna alla funktioner på ett bra sätt?
• Vilka andra berörs och behöver involveras eller
informeras?
5 tidsramarSätt tidsramar, även om det är svårt att estimera
tidsåtgången när ni gör något för första gången.
Tidsramarna hjälper till att hålla fokus på rätt
fråga för stunden och är även en motivationsfak-
tor för många.
6 resurser Bedöm hur stor investering och vilka resurser
planen kräver. Fundera även på hur mycket det
får kosta innan ni ska sätta in ”plan B”, och hur
mycket får den kosta?
7 hinderNär ni sätter era mål och aktiviteter, planera
då även för hinder och oförutsedda händelser.
Noggrann planering skyddar både dig själv, grup-
pen och din organisation från bakslag. Tänk på
att ursäkter om dåliga förberedelser och tidsbrist
drar ner gruppens moral och motivation. en bra
och enkel regel är att du som ledare själv håller
det du lovar och hjälper alla i gruppen att göra
detsamma.
8 uppföljning och mätningFramgångsrika ledare når resultat genom effek-
tiva system som löpande visar faktiskt utfall i för-
hållande till förväntat. De lyfter det som är positivt
och fungerar och de vidtar åtgärder så fort avvi-
kelser blir synliga. Framgångsrika ledare blir heller
inte alltför involverade i specifika detaljer, utan
fokuserar på det som är avgörande för resultatet.
Berit friman, vd och instruktör på dale Carnegie training sverige
LEDARSKAPSVERKTYG FRÅN DALE CARNEGIE TRAINING:
om dale Carnegie training Dale Carnegie grun-
dades 1912, och har
sedan dess utvecklats
från en människas
övertygelse på styrkan
i personlig utveckling till
ett utbildningsföretag
med kontor över hela
världen. 180 franchise-
tagare runt om i hela
världen jobbar med
både små och stora
företag, inom alla bran-
scher. Man finns i över
80 länder och mer än
2 700 instruktörer leve-
rerar program, på mer
än 30 språk. Cirka 8
miljoner människor har
gått ett program hos
Dale Carnegie.
För mer information, se
www.dalecarnegie.se/
© 2014 Insightlab 9
ledarskap
fyra nycklar för att skapa en kultur genomsyrad av kvalitetaldrig har kvalitet varit viktigare än idag. objektiva expertuttalanden angående en tjänst eller produkt är idag lätta att jäm-föra online och om klienter är missnöjda är det mycket enkelt för dem att sprida dåligt word-of-mouth genom sociala medier.
en nyligen publicerad studie i Harvard Business
review baserad på intervjuer med kvalitetsansva-
riga chefer för 60 multinationella organisationer
och en undersökning av över 850 anställda i
varierande industrier och grad av senioritet visar
att traditionella kvalitetsstrategier har liten effekt.
Bland de verktyg som vanligtvis används för
att öka anställdas kvalitetstänk, såsom träning,
monetära incitament och spridandet av god
praxis, identifierade författarna bara fyra områden
som verkligen driver en kvalitetskultur.
ledarskapsfokus. Chefer och ledare måste ha
kvalitet som prioritet, sätta handling bakom orden
och betona vikten av kvalitet när de utvärderar
anställda.
Budskapstrovärdighet. All kommunikation kring
kvalitetsåtgärder måste komma från en respekte-
rad källa internt eller externt, vara konsekvent och
lättförståelig samt tilltala de anställda personligen.
att frågan diskuteras i de anställdas nätverk.
De flesta har idag starka nätverk av kollegor för
diskussioner och vägledning. Kvalitetsfrågan
måste bli ett ämne för diskussion inom dessa
nätverk och kollegor måste hålla varandra ansva-
riga – på samma sätt som inom lagidrotten.
Ägarskap av frågan hos var och en. Varje
medarbetare måste förstå hur kvalitet knyter an
till just deras arbetsuppgifter. De måste ha möjlig-
het att påverka kvaliteten och känna sig bekväma
att ventilera oro gällande kvalitetsavvikelser samt
att utmana beslut som försämrar kvalitet.
Källa: ”Idea watch: Creating a Culture of Quality”, Harvard Business Review, april 2014.
LEDARSKAPSVERKTYG FRÅN DALE CARNEGIE TRAINING:
CareerBuilder-studie: 5 nycklar i talangförsörjningenen nyligen publicerad undersökning bland
5500 arbetssökande och 2775 rekryterings-
chefer genomförd av CareerBuilder, en av värl-
dens största rekryteringssajter, har identifierat
fem nycklar för att attrahera kvalificerade med-
arbetare idag:
mobiloptimering. Majoriteten av alla arbets-
sökande letar efter jobb på mobila enheter, om
er organisations hemsida inte är mobiloptime-
rad riskerar ni att förlora potentiella kandidater
redan i starten.
förberedelse. Varför bör er organisation vara
första valet? rekryteringspersonal måste vara
lika förberedd för en intervju som en arbets-
sökande och kunna fortskrida i rekryteringspro-
cessen i god takt.
starkt arbetsgivarmärke. Undersökningen
visade att en arbetssökande skulle vara villig
acceptera lägre lön om organisationen har ett
bra rykte och skapar ett positivt intryck under
rekryteringsprocessen. ett bra employer brand
baseras bland annat på ett rykte att behandla
anställda väl, en attraktiv organisationskultur
och bra samhällsrelationer.
tillgänglighet. Över 50 procent av alla arbets-
givare medger att de inte bekräftar alla ansök-
ningar – att inte svara kan leda till förlust av en
arbetssökande som kund.
kunna erbjuda livsbalans. erbjud saker som
flexibla arbetsscheman och möjlighet till dis-
tansarbete.
Källa: ”Recruiting 101”, Training+Development, april 2014
10 © 2014 Insightlab
JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR MATTI PETäJäNIEMI, PRODUKTIONSCHEF PÅ LKAB, MED KONTOR 1403 METER NER I BERGET.
matti petäjäniemi
min erfaren- het som Chef
Jag har blivit riktigt bra på att delegera och berömma och det har varit en nyckel till framgång för mitt ledarskaphur ser du på chefens roll? vad har förändrats mest de senaste åren tycker du?Jag skulle vilja säga att den största förändringen
här är datorn. Nu är ledarjobbet mycket ett dator-
jobb. Men jag tycker man ska vara mycket ute på
fältet, så det gäller att planera och prioritera, så
att man inte fastnar vid datorn eller i möten.
Sedan vet jag inte om det är chefens roll som
har förändrats eller om det är min syn på che-
fens roll. Förut tänkte jag mer att chefen skulle
ge svar och lösa problem, men nu tror jag det är
bättre att chefen involverar alla i det. Det skapar
delaktighet och laganda.
en viktig roll som chef tycker jag är att man ska
se vad alla behöver och se till att alla kommer till
tals och blir lyssnade på och visas uppskattning.
Och man måste kunna göra det på olika sätt
för olika personer. De tystaste personerna, som
bara pratar på tu man hand med mig, brukar ha
mycket bra idéer. Det gäller att lyssna på dem
och göra dem synliga på ett sätt som passar
dem. Alla vill inte stå i rampljuset på scenen och
det måste man respektera.
vilken typ av ledarskap tror du på?Jag tror på ett ledarskap där chefen är synlig
och med i ”verkligheten”. Jag tror inte på ett
ledarskap där chefen är en superman som löser
alla problem. Istället tror jag på att man ska invol-
vera medarbetarna i utvecklingsprojekten och
problemlösningen. Jag tror på ett ledarskap som
syftar till att medarbetarna vet vad som händer
och sker och kan vara med och påverka.
vad gör dig till en bra chef?För att vara en bra chef tror jag det allra vikti-
gaste är att man än intresserad och engagerad
– både av verksamheten och av människorna –
och det är jag.
Det är också viktigt att den som leder det här
arbetet i gruvan kan tekniken och vet hur verklig-
heten ser ut för de som jobbar här. Jag har själv
gjort alla arbetsuppgifter och jag har varit här så
länge att jag hör på ljudet hur krossarna mår.
Jag är mycket ute och lyssnar på maskinerna
och snackar med killarna och jag går själv säker-
hetsrundor. Den närvaron gör att jag kan bygga
ett lag.
Tillsammans med ett 20-tal andra chefer på
LKAB gick jag ett chefsprogram med 10 träffar
utspridda från vår till höst under förra året. Och
jag tycker att det gjorde mig till en bättre chef.
Jag blev tydligare i min kommunikation och jag
fick verktyg för att planera och strukturera upp
arbetet, men det som jag har haft allra mest
nytta av var att jag lärde mig att delegera. Det
har jag faktiskt blivit riktigt bra på. Förut tänkte
jag att ”det går ju snabbast om jag gör det själv”,
men nu har jag insett att det är bättre att dele-
gera och låta andra få möjlighet att utvecklas.
vilka är dina största utmaning-ar som chef?Jag har jobbat som produktionsledare i ungefär
ett och ett halvt år nu. När jag tog över så var
det ganska rörigt här. Vi låg ständigt efter, vilket
gjorde att det blev stressigt, och det gjorde i sin
tur att kvaliteten inte blev bra. Man hade hamnat
i en negativ spiral. resultatet blev inte bra och
det var inte roligt på jobbet. För att komma ur
kort om matti petÄjÄniemi oCh lkaBMatti Petäjäniemi är 53 år och har bott i Kiruna sedan han var sex. efter tvåårig verkstadsteknisk linje på gymnasiet fick Matti jobb på Kirunas mekaniska verkstad – som städare. Men redan efter tre dagar fick han nya arbetsuppgifter. Målet var att bli svetsare vilket han också blev efter ett par år. Matti jobbade på verkstaden i tio år, men för att få bättre arbetsmiljö sökte han sig sedan till LKAB, där han tack vare sin mekaniska bakgrund fick jobb med krossarna, 814 meter under berget. Den 28 mars i år firade Matti 25 år på LKAB. Och förutom ett par år som internutbildare på datasystem har han hela tiden haft uppsikt över de fyra maskiner som dygnet runt krossar 12000 ton berg i timmen. Sedan december 2012 är Matti produktionsle-dare för de 27 gruvarbetare som ansvarar för underhållet av krossar, tappar och spårnivåer i gruvan. Varje morgon klockan sex tar han bilen ner till sitt kontor, 1403 meter under berget. Klockan 13:54 är arbetsdagen slut och han tar bilen upp igen. Matti trivs med jobbet i gruvan och tycker inte att det är något problem att jobba under jord. Är det sommar är det ljust länge på kvällarna. Och är det vinter har det ändå varit mörkt hela dan.
I Mattis team jobbar 18 av de 27 medarbetarna skift i 3 arbetslag med 6 personer i varje lag. Deras arbetstider är: Vecka 1: måndag-fredag 06:00-14:24, lördag-söndag ledig Vecka 2: måndag-fredag 15:30-24:00, lördag-söndag 06:00-14:24 Vecka 3: Ledig Tack vare den lediga tredje veckan är skiftjobben attraktiva.
© 2014 Insightlab 11
hr&leadership:briefing nr:3 2014JEANETTE FAGERHALL INTERVJUAR MATTI PETäJäNIEMI, PRODUKTIONSCHEF PÅ LKAB, MED KONTOR 1403 METER NER I BERGET.
Jag har blivit riktigt bra på att delegera och berömma och det har varit en nyckel till framgång för mitt ledarskap
den här spiralen har jag jobbat mycket med att
bringa ordning och reda och få struktur på arbe-
tet. Och det har givit resultat. Nu är vi ikapp, vi
kan jobba lugnt och metodiskt så att resultatet
blir bra. Och när man ser att det man gör blir
bra, ja då blir det plötsligt mycket roligare att
jobba.
Ordning och reda är också viktigt för säkerhe-
ten och här i gruvan måste vi alltid ha fokus på
säkerheten, för olycksrisken är stor. Ofta är det
slarv som ligger bakom. Förra året hade vi fem
olyckor som ledde till frånvaro i min grupp. I år
har vi ännu inte haft någon. Det känns riktigt
bra. Förutom ordning och reda är det bästa
vapnet i kampen för högre säkerhet att prata
om riskerna – så att säkerhetstänket hela tiden
finns ”top of mind”. Viktigt är också att blanda
arbetslagen med olika åldrar så att de som är
mer erfarna kan föra över sin kunskap till de
som är mer nyanställda.
hur hanterar du/ni utmaning-arna? har du någon speciell arbetsmetod som du tycker fungerar bra?Jag jobbar med att göra saker synliga för att
öka delaktighet och laganda. en av de saker
som har fungerat väldigt bra är ”delegeringstav-
lan”. Det är en stor whiteboard där vi sätter upp
information om vad som ska göras av olika lag
och hur arbetet fortlöper. Det är ett jättebra sätt
att få en överskådlig bild över vad som görs och
det blir också ett bra kommunikationsverktyg
mellan de tre arbetslagen som jobbar olika tider.
Tavlan fungerar betydligt bättre än att informa-
tionen finns i pärmar eller i datorerna. Tavlan blir
en naturlig mötesplats och det är lätt för alla att
se och prata om det som görs – eller inte görs.
Och sedan vi satte upp tavlan har min telefon
blivit betydligt tystare.
Jag försöker också att föra in mer kommunika-
tion, uppskattning och beröm i kulturen här. Och
för att göra det synligt brukar jag ta foton med
mobilen och sedan när ett jobb är klart så gör
jag ett bildspel som visar hur det gick till och
hur bra det blev. Såhär gör de ju med barnen
på dagis, men det fungerar precis lika bra i vux-
envärlden. Alla tycker att det är jättekul och det
skapar verkligen en laganda! Förut klagade de
olika arbetslagen mest på varandra, men idag
berömmer de ofta det jobb som skiftet innan har
gjort. Det är ett stort steg.
vilket är det bästa råd som du har fått?På chefsprogrammet som jag gick var det
någon som sa att ”Du äger inte hela uppgiften
själv bara för att du är chef”. Det blev en aha-
upplevelse för mig. Jag tror att det är lätt att
man – när man har fått ett chefsjobb – tar på
sig rollen som en superman, som ska ha svar
på allt och lösa alla problem. Men jag har kom-
mit på att det inte alls är så jag ska jobba. Även
om jag har svaren och kan lösa problemen,
försöker jag att låta andra göra det istället. Det
bidrar starkt till att alla blir engagerade och
delaktiga och får utmaningar. Samtidigt får jag
mer tid över till att vara en bra chef. Det blir en
positiv snurra som gör att alla blir nöjdare och
trivs bättre.
Med ordning och reda blir säkerheten hög och resul-taten bra – och när det går bra är det roligt att jobba.””
Du äger inte hela uppgiften själv, bara för att du är chef.””
Jeanette Fagerhall
12 © 2014 Insightlab
De flesta av Samhalls 23 000 medar-
betare jobbar ute hos kund och kan
inte komma åt företagsinformation via
intranätet. Därför har Samhall utvecklat
en medarbetarapp. Via appen, som kan
laddas ned på alla smarta telefoner, kan
medarbetarna både föra dialog, få nyhe-
ter, få information om lediga tjänster och
även vara med i tävlingar.
– Vi insåg att vi når max 800 av våra
anställda via intranätet, så det klassiska
sättet att kommunicera fungerar inte för
oss, säger Mats eliasson, marknadsdi-
rektör på Samhall.
Appen har utvecklats så att informatio-
nen kan bestå av olika media – såsom
film, text och podradio – och dessutom
kunna användas av personer med funk-
tionsnedsättningar. Appen kan även
laddas ned av personer som inte jobbar
på Samhall. Hittills har 2200 personer
laddat ned appen.
Källa: Ny app för medarbetardialog, Carin Heström, Arbetsliv/Prevent, 2014-03-31, http://www.prevent.se/sv/Arbetsliv/Artikel/2014/Ny-app-for-medarbetardialog-/
samhall utvecklar medarbetarapp
erik ringertz, vd för management- och
IT-konsultföretaget Netlight, har nyligen fått
pris som Årets Chef, ett pris som delas ut
av tidningen Chef.
– Jag säger ja till allt. Det blir enklast så.
Annars händer det ingenting, kommente-
rade erik ringertz själv vid prisutdelningen.
erik ringertz ledningsstil går ut på att
delegera så mycket som möjligt. Han har
studerat såväl industriell ekonomi som
filmvetenskap och ser ledningen av företa-
get som en kulturfråga. Medarbetarna ser
han som renässansmänniskor, som både
är kunniga inom många områden och
praktiskt lagda.
– Jag passar in i en tidsanda. Jag kanske
inte skulle ha varit ledare tio år tidigare,
inte företagsledare i varje fall. Mitt sätt
att vara samlande för grupper och skapa
kreativitet förknippades inte med ledar-
skap förrän kanske vid millennieskiftet.
Det råkade sammanfalla med när jag blev
chef för ett företag, säger erik ringertz till
tidningen Chef.
Källa: Årets chef delegerar allt han kan, Elisabeth Vene, Ingenjörskarriär, 2014-03-17, http://www.ingenjorskar-riar.se/din_utveckling/article3812344.ece
Netlights vd säger ja till allt
knarkhundar och drogtester på Volvo PV Säkerhet på jobbet är viktigt och vissa
företag går mycket långt i sina ansträng-
ningar. På Volvo PV råder nolltolerans
mot droger. Sedan tidigare drogtestas
personalen och nu har företaget valt att
använda knarkhundar som genomsöker
fabriken i Olofström. Knarkhundar har
man redan tidigare använt på andra
orter. Arbetet mot droger är en förebyg-
gande åtgärd. Hittills har ingen anställd
uppdagats drogpåverkad på jobbet.
Facket står bakom både drogtester och
knarkhundar.
– Är det nolltolerans så är det. Och
det här är en ganska intensiv arbets-
plats, i alla fall ute på verkstadsgolvet.
Vi hanterar mycket plåt, det skulle
kunna bli mycket allvarligt om man
inte är skärpt, säger Joakim ravemyr,
Unionenklubbens ordförande, till tid-
ningen Kollega.
Källa: Volvo PV sätter in knarkhundar, Niklas Hallstedt, Kollega, 2014-03-28, http://www.kol-lega.se/volvo-pv-satter-knarkhundar
svenska framgångs-exempel
Acceptabelt eller inte Vad kan man göra och inte
som arbetsgivare? På Volvo PV
drogtestar man personalen och
använder även knarkhundar som
söker igenom fabrikerna. Allt i
förebyggande syfte. Är det okej
för medarbetarna? Tydligen.
Säkerheten i fabrikerna är central
och Volvo har facket med sig.
Ingen medarbetare har påträf-
fats drogpåverkad. Övervakning,
kontroller, regler och policies
¬– vad som är acceptabelt styrs
ofta av att det finns ett syfte som
är lätt att förstå och att man har
diskuterat reglerna med medar-
betarna och facket. en utmaning
är att föra ut informationen och
få alla att ta del av den och tycka
till. På Schenker testade man
för ett par år sedan att använda
ett frågespel när man ville föra
ut jämställdhetspolicyn. Det
fungerade så pass väl att man
nu spelar igen, den här gången
ett spel om etiska riktlinjer. Både
Volvo och Schenker kan du läsa
om i det här uppslaget.
God Läsning!
Annika Lagerhorn, redaktör för sektionen svenska framgångsexempel
Annika Lagerhorn
© 2014 Insightlab 13
hr&leadership:briefing nr:3 2014
Familjeföretaget Polarbröd, som numera
drivs av femte generationen, har valt att
satsa stort på hållbarhet. Polarbröd har
bland annat genom företaget Polarkraft
valt att bygga vindkraftverk som ska
leverera lika mycket energi som bröd-
produktionen förbrukar. enligt hållbar-
hetsplanen ska Polarbröd vara ekolo-
giskt hållbart senast 2022. ett motiv till
investeringarna är finanskrisen 2008.
– Jag har under många år varnat för att
orsakerna bakom finanskraschen inte
är lösta och att finansiella tillgångar är
ännu mer riskabla idag. reella värden
finns bara i förmågan att uthålligt pro-
ducera och tillhandahålla det människor
verkligen behöver, säger Anna Borgeryd,
styrelseordförande och varumärkeschef,
till tidningen entreprenör.
Investeringarna i hållbarhet är ingen nyck
utan en ny strategisk inriktning som ska
få det 135 år gamla företaget att leva i
135 år till.
– Jag drivs av en positiv vision om att vi
i Polarbrödskoncernen ska vara en del
av lösningen och att vi ska agera kraft-
fullt i omställningen från en ohållbar till
en långsiktigt hållbar försörjning. Modet
att se problemen är en viktig del av vår
företagskultur och helt avgörande för
våra gemensamma beslut. Att förstå ett
problem är ju ofta halva lösningen, säger
Anna Borgeryd.
Källa: Hållbart miljardbygge för Polarbröd, Anders Carlsson, Entreprenör, 2014-03-11
http://www.entreprenor.se/entreprenorer/hallbart-miljardbygge-for-polarbrod_580172.html
Den 15-16 mars genomfördes för
första gången Hack for Sweden, ett
så kallat Hackaton som går ut på att
programmerare träffas för att program-
mera, inspireras och lära av varandra.
80 programmerare deltog i eventet
och 13 myndigheter bistod med infor-
mation, bland andra Lantmäteriet,
riksantikvarieämbetet, Trafikverket,
Vinnova, rKA och Socialstyrelsen. Målet
var att inspirera till ökad användning av
myndigheters öppna data för att utveck-
la nya produkter och tjänster som är till
nytta för allmänheten.
– Vi har vår bild av vad statistiken kan
användas till, men det finns ju så många
andra sätt. Det ska bli roligt att se vad
folk tycker att man kan använda vår
data till som vi inte tänkt på. Först då
märker man nyttan med statistiken,
säger Anders Norrlid, kanslichef på rådet
för främjande av kommunal analys, rKA.
Källa: Hackathon ger nytt liv åt statistik, Elina Wessman, Jusektidningen, 2014-03-19,
http://www.jusektidningen.se/Jusektidningen/Nyheter/Nyheter1/Hjarta-smarta-och-21-nya-webbtjanster/
Hållbarhet en ny strategisk inriktning för polarbröd
hack for sweden skapar nya webbtjänster av myndig-hetsdata
”fair play” utbildar om etiska riktlinjer på SchenkerPå Schenker har man nyligen börjat
spela ett brädspel, ”Fair Play”, för att
sprida och stötta koncernens etiska
riktlinjer och policy.
– Om ett företag inte pratar om sina
policyer vet man inte om de tas på
allvar, säger Malin Källman, compliance-
ansvarig på Schenker North AB, till
Svensk Åkeritidning.
Hon är spelledare för de olika grup-
perna och tycker att det här är ett bra
sätt att kommunicera ut regler och vär-
degrund jämfört med e-kurser eller före-
läsningar. Själva spelbrädet ser ut som
en fotbollsplan, spelarna kastar tärning
och flyttar spelmarkörer. Beroende på
vilka symboler som spelmarkörerna
hamnar på får spelarna olika frågor.
Det kan vara rena kunskapsfrågor om
Schenkers policy, frågor där man ska
berätta om egna erfarenheter eller
frågor vars syfte är att starta en dis-
kussion, till exempel om det är okej
att använda jobbdatorn till ett privat
ärende.
2011 använde Schenker ett liknande
brädspel, ”Lika-spelet”, som gick ut på
att sprida kunskap om jämställdhet och
mångfald.
– Eftersom Lika-spelet blev så populärt
ville vi använda oss av spelkonceptet
även denna gång då vi skulle förmedla
riktlinjerna till medarbetarna, säger
Malin Källman.
Källa: Rent spel med brädspel hos Schenker, Svensk Åkeritidning, 2014-01-22, http://www.akeritidning.se/svensk-akeritidning/nyheter/2014/01/22/rent-spel-med-bradspel-hos-schenker
14 © 2014 Insightlab
arBetsrÄtt NYHeTer & FÖrDJUPNING
Frågor som rör rätten till anställdas inno-
vationer är alltid aktuella i företag i utveck-
lingsdrivna branscher. Men även arbetsgi-
vare inom andra branscher och verksam-
hetsområden bör arbeta med att ta tillvara
på de anställdas idéer för att utveckla före-
taget. Begreppet intraprenörskap har kom-
mit att bli en populär benämning på entre-
prenöriella idéer på arbetsplatsen. Detta är
i sig inget nytt påfund utan snarare en ny
benämning på den klassiska förslagslådan.
Det finns ingen allmänt vedertagen defini-
tion på vad en intraprenör är, men generellt
kan sägas att det är en person som verkar
för att förverkliga idéer och förbättringar
internt inom verksamheten. Det kan röra
sig om allt från idéer till effektivare proces-
ser till förbättringar av företagets produkter.
Intraprenörerna är därför ofta mycket värde-
fulla för arbetsgivaren.
I oktoberupplagan av detta nyhetsbrev
handlade fördjupningsartikeln om juridiska
frågor kring innovationer som skapas av
arbetstagare och den ekonomiska bety-
delse sådana innovationer kan få. Den här
artikeln syftar till att lista några praktiska
aspekter som är bra att tänka på när man
som arbetsgivare uppmuntrar sina anställda
till intraprenörskap. en arbetsgivare som
uppfyller punkterna i checklistan ökar
möjligheterna att stimulera till och tillvarata
värdefulla innovationer och förbättringar i
verksamheten och minskar riskerna för att
gå miste om immateriella rättigheter ska-
pade av de anställda.
kontrollera anställnings-avtalen I det fall det inte finns särskilda bestäm-
melser i tillämpligt kollektivavtal bör du som
arbetsgivare se till att samtliga anställnings-
avtal innehåller en bestämmelse som ger
arbetsgivaren rätt till de material och de
resultat som arbetstagaren ger upphov till
i anställningen, samt en uttrycklig rätt att
vidareutveckla och/eller ändra materialet.
Det är även viktigt att arbetstagaren åtar sig
att medverka i processen för att skydda de
immateriella rättigheterna, exempelvis att
underteckna patentansökningar.
upprätta en policy Se till att det finns en innovationspolicy på
arbetsplatsen som redogör för hur arbets-
givaren ser på anställdas innovationer och
tillvaratar dessa. Här kan det finnas anled-
ning att ta extern hjälp för att komma fram
till vad som är bäst för just ert företag.
Policyn kan även tydliggöra om och i vilken
utsträckning de anställda får vika viss del av
arbetstiden åt innovationer eller hur arbets-
tagaren ska medverka i en eventuell kom-
mersialisering av innovationen. en annan
fråga som bör uppmärksammas är om det
ska finnas en kompensationsmodell för hur
bolaget premierar olika uppfinningar. Tänk
på att anställda alltid har rätt till ersättning
enligt lagen (1949:345) om rätten till arbets-
tagares uppfinningar (LAU) eller, om bolaget
är bundet av kollektivavtal, Uppfinnaravtalet,
om arbetsgivaren övertar patenterbara upp-
finningar från den anställde.
utse ansvarig(a) Beroende på hur organisationen är upp-
byggd bör bolaget utse en eller flera perso-
ner som har ett ansvar för att följa upp och
utvärdera policyn. Personen/personerna
ska också ansvara för att de tidsfrister och
andra krav som ställs på arbetsgivaren i
LAU och Uppfinnaravtalet bevakas och
efterlevs och att företagets rutiner enligt
policyn följs.
utbilda Se till att framför allt chefer och andra på
relevanta positioner i organisationen har
kunskap om hur man stimulerar till innova-
tioner och skapar ett kreativt arbetsklimat.
Samtliga anställda ska ha tagit del av
bolagets innovationspolicy och företaget
bör med jämna mellanrum informera om
och/eller uppmana sina anställda att ta del
av dess innehåll. Personal som utsetts att
ansvara för företagets rutiner för hantering
av innovationer bör utbildas i LAU eller
Uppfinnaravtalet för att på ett effektivt sätt
kunna ta tillvara arbetsgivarens intressen.
ett exempel på den risk som arbetsgivaren
står om man inte aktivt arbetar med rutiner
kring arbetstagares rätt till innovationer tyd-
liggörs i Arbetsdomstolens dom AD 1998 nr
fördjupning: Checklista för arbetsgivare med intraprenörer
arbetsrätt och complianceAnställdas innovationer är ett ämne
som ständigt är aktuellt. Senast för
någon månad sedan kunde vi läsa i
tidningarna om Volvo Personvagnar
som stämts av två före detta exa-
mensarbetare på 17,4 miljoner kronor
i ersättning för gjorda uppfinningar. I
detta nummer bjuder vi på en praktisk
checklista som ökar möjligheterna att
stimulera till och tillvarata innovationer
och förbättringar i verksamheten och
samtidigt minskar riskerna för att gå
miste om immateriella rättigheter ska-
pade av anställda.
Att arbeta förebyggande är inte bara
viktigt när det kommer till innovationer.
Compliance är ett begrepp som i allt
större utsträckning förknippas med
arbetsrätt. Compliance kan översät-
tas med regelefterlevnad och betyder
enkelt uttryckt att ett företag bör ha
rutiner för att säkerställa att lagstiftning
och föreskrifter följs. På arbetsrät-
tens område aktualiseras bland annat
arbetsmiljöfrågor. På detta område
har Arbetsmiljöverket tillsynsansvar och
befogenheter att vidta åtgärder mot
arbetsgivaren om regelverken inte följs.
Från och med den 1 juli i år träder
dessutom en ny lag i kraft som ger
Arbetsmiljöverket rätt att utfärda sank-
tionsavgifter för arbetsgivare som bry-
ter mot lagen istället för att böter döms
ut av förvaltningsdomstol. Dessutom
har Östersunds tingsrätts dom där två
chefer dömdes för arbetsmiljöbrott
efter att en anställd begått självmord
knappast undgått någon. Domen är
mycket speciell och vi arbetsrättare
spekulerar kring om den kommer
att stå sig vid hovrättens kommande
prövning. Båda dessa arbetsmiljöfrå-
gor kan du läsa om i detta nummer.
Trevlig läsning!
Charlotte och Fredrik
Charlotte Forssander& Fredrik Dahl, Vinge
© 2014 Insightlab 15
hr&leadership:briefing nr: 3 2014
ad 2014 nr 13 Avbruten tidsbegränsad anställ-ning – avsked?
en ishockeyspelare hade en tidsbe-
gränsad anställning avseende spel i fyra
säsonger för en elitserieklubb. efter två
säsonger flyttades klubben ned en divi-
sion. Klubben försökte träffa en ny upp-
görelse med den anställde, vilken skulle
medföra en halvering av lönen. Då över-
enskommelse inte kunde träffas informe-
rade klubben den anställde om att anställ-
ningen upphört automatiskt eftersom par-
ternas anställningsavtal endast gällde för
spel i elitserien. Arbetstagaren hävdade
att anställningen fortfarande gällde och att
arbetsgivarens agerande var att betrakta
som ett avskedande.
Arbetsdomstolen (AD) konstaterade att
det framgick av avtalets rubricering och
av den anställdes förmåner att både
arbetsgivaren och arbetstagaren hade
utgått från att klubben under anställning-
en skulle spela i elitserien. Avgörande för
om arbetstagaren skulle anses avskedad
var om anställningsavtalet hade regler för
vad som skulle hända om klubben inte
kvalificerade sig för spel i elitserien. AD
konstaterade att anställningsavtalet inte
innehöll några sådana regler. Klubbens
meddelande om att anställningen hade
upphört var därför att jämställa med ett
avskedande.
östersunds tingsrätt, mål nr B 2863-11Chefer döms för arbetsmiljöbrott efter anställds självmord
en socialsekreterare i Krokom tog sitt liv
sommaren 2010. Han gjorde det efter att
under en längre tid ha känt sig mobbad
på sin arbetsplats. Kort tid före självmor-
det hade arbetsgivaren varslat socialsek-
reteraren om avsked. Tingsrätten dömde i
februari de båda cheferna för arbetsmiljö-
brott, genom vållande till annans död.
I domen konstateras att de båda cheferna
haft en skyldighet att systematiskt pla-
nera, leda och kontrollera verksamheten
för att skapa en god arbetsmiljö och före-
bygga ohälsa. Domstolen uttalar att trots
att cheferna varit medvetna om oron för
självmord, har de underlåtit att identifiera
riskerna på arbetsplatsen och har därför
varken kunnat bedöma eller åtgärda dem.
Dessutom har cheferna varslat social-
sekreteraren om avsked, trots att någon
grund för detta inte funnits. Det är enligt
domstolen möjligt att cheferna inte känt
till att grund för avsked inte förelåg, men
domstolen menar att de i så fall borde ha
skaffat sig sådan kunskap.
Domstolen anser att det varit fråga om
ett medvetet risktagande från cheferna
att, trots självmordsrisken och trots att
frågan om grund för avsked inte utretts
närmare, initiera ett avsked. Domstolen
anser att cheferna varit oaktsamma som
inte vidtagit åtgärder, till exempel i form
av en omplaceringsutredning, för att för-
hindra sjukdom och dödsfall. De anses
dessutom ha varit grovt vårdslösa när de
inledde avskedandeförfarandet.
98. Arbetstagaren hade utvecklat en lösning
på arbetsgivarens, som var en kommun,
hantering av slam och ansökte om patent
på sin uppfinning. Några dagar senare
underrättade han kommunen om uppfin-
ningen på en av arbetsgivaren tillhandahål-
len blankett för ändamålet. Kommunen
gjorde inte inom den frist som uppställs i
LAU gällande någon önskan om att förvärva
rätt till uppfinningen. efterföljande år för-
sökte kommunen dock nå en överenskom-
melse med arbetstagaren om utnyttjande av
den patentsökta uppfinningen, men arbets-
tagaren nekade. Två år senare beviljades
ett patent som visade sig bli värt miljontals
kronor, vilket kommunen alltså gick miste
om p.g.a. att man försuttit sin möjlighet att
förvärva rätten till uppfinningen.
nytt sanktionssys-tem för överträdelser av arbetsmiljölagen riksdagen har fattat beslut om att
införa ett nytt system för sanktioner för
arbetsgivare som bryter mot arbetsmil-
jölagen. riksdagens beslut syftar till att
effektivisera det nuvarande systemet
eftersom få av de anmälningar som
idag görs leder till sanktioner.
Det nya systemet kommer att innebära
att Arbetsmiljöverket kan utfärda sank-
tionsavgifter för arbetsgivare som bryter
mot lagen istället för att böter döms
ut av förvaltningsdomstol. Det innebär
att sanktioner kan utfärdas direkt av
Arbetsmiljöverket utan att frågan behö-
ver handläggas av polis, åklagare och
domstol. Arbetsgivaren har dock alltid
rätt att få beslut om sanktionsavgift
prövat av förvaltningsdomstol.
Storleken på sanktionsavgifterna beror
bland annat på hur allvarlig överträdel-
sen är. exempelvis innebär en över-
trädelse som medför en risk för fara
för liv en högre sanktionsavgift än en
mindre allvarlig överträdelse. en annan
påverkande faktor är storleken på det
överträdande bolagets organisation
där storleken beräknas utifrån antalet
sysselsatta arbetstagare. Avgifterna
varierar mellan hundratusen kronor för
de minsta bolagen och upp till en miljon
kronor för de allra största bolagen. en
arbetsgivare kommer dock fortfarande
att kunna dömas till böter för över-
trädelse av vissa bestämmelser, som
till exempel om arbetstagaren lämnar
oriktiga uppgifter, tar bort en skyddsan-
ordning eller bryter mot skyldigheten att
anmäla olycksfall.
Det nya systemet träder i kraft den 1
juli 2014.
nyheter på arBets- marknaden
rättsfall från arbetsdomstolen
16 © 2014 Insightlab
employer Branding
Dagens studenter särskiljer sig från tidigare genera-
tioner, åtminstone sett till värderingarna. Mer tradi-
tionella karriärmål som att göra internationell karriär,
att bli chef eller att jobba som specialist har sedan
ett antal år tillbaka förlorat sin nimbus. Istället är det
mjukare värden som har ökat i relevans.
– Trenden mot mjukare värderingar fortsätter
och stärks även i år. Balans i livet är fortfarande
det främsta karriärmålet bland studenter. Något
som också sticker ut är trygghet som karriärmål.
Studenter inom ekonomi och data/IT rankar till
och med trygghet före balans i livet. Med trygghet
menas inte i första hand anställningstrygghet utan
att känna sig trygg och säker i sitt arbete – att
organisationen har strukturer, att det finns ledare
och kollegor som stöttar och en vänlig arbetsmiljö
där man kan utvecklas och inte behöver vara rädd
för att göra fel. I det här sammanhanget kan man
se att människorna och kulturen blir allt viktigare,
säger Susanne Grossauer, analytiker och projektle-
dare för FöretagsBarometern.
prata om människor och kultur, inte bara om produkter och tjänsterAllt mjukare värderingar hos studenter påverkar
inte enbart vilka arbetsgivare som blir attraktiva.
Det påverkar också hur man som arbetsgivare bör
kommunicera med unga människor.
– Självklart ska man kommunicera vad man gör,
men på en mer övergripande nivå är det männis-
korna och kulturen som de unga vill veta mer om.
Frågor som många unga ställer sig är ”hur ser det
ut på arbetsplatsen?” och ”kan jag passa in där?”.
Varumärkeskommunikationen brukar ofta handla
om sådant som image, innovation och CSr.
Men det marknadsavdelningen – som ju har den
stora budgeten för kommunikation – inte brukar
fokusera på är människorna och kulturen, säger
Daniel Wägerth, employer branding-specialist på
Universum.
Produkter och tjänster är inte lika avgörande för
vilka arbetsgivare som är attraktiva för unga.
– Dagens studenter hör till en generation som vill
veta varför de ska jobba för en viss arbetsgivare,
snarare än vilka produkter som arbetsgivaren säl-
jer. Produkter och tjänster är inte alltid avgörande
och de utgör inte alltid en skillnad mot konkurren-
terna. Det som skiljer är insidan, varumärket som
arbetsgivare byggs ju inifrån, förtydligar Susanne
Grossauer.
nya frågor behöver besvarasDagens studenter vill också att arbetsgivaren ska
ha ett högre syfte än enbart finansiella mål.
– Om vi jämför studenterna idag med studenterna
för sju år sedan så har inte bara balans i livet och
trygghet klättrat uppåt bland de nio karriärmål som
studenterna får välja bland. På fjärde plats kommer
numera ”att vara hängiven en god sak eller känna
att jag tjänar ett högre syfte”. Det var det minst vik-
tiga karriärmålet 2008. Det ger arbetsgivarna något
att tänka på. Vi på Universum måste till exempel
ställa oss frågan ”varför finns vi till?”. Det finns en
massa människor ute i världen som vill hitta sin
drömarbetsgivare och en massa arbetsgivare som
vill hitta sina drömmedarbetare. Vi kan hjälpa dem
att hitta varandra och på så sätt kan vi göra värl-
den lite bättre. Att hitta och förklara ett högre syfte
företagsBarometern 2014: Människorna och kulturen på arbetsplatsen har blivit ännu viktigare för studenterna
de yngre generationerna uppskattar mjukare värderingar mer och mer. för sjunde året i rad rankas ”balans mellan arbete och privatliv” som det främsta karriärmålet bland sveriges studenter. Även karriärmål som ”att vara trygg eller säker i mitt arbete” och ”att vara hängiven en god sak” får allt större betydelse. det visar universums student-undersökning företagsBarometern som genomförs för 26:e året i rad.
om universum Universum är ett världs-
ledande företag inom
employer branding med
över 1 200 kunder glo-
balt. Företaget erbjuder
tjänster och produkter
som hjälper arbets-
givare att attrahera,
rekrytera och behålla
ideala medarbetare.
Universum genomför
årligen undersökningar
om karriärförväntningar
och preferenser bland
450 000 studenter och
unga akademiker värl-
den över, vilket utgör
en viktig kunskapsbas
i arbetet. Målet är att
skapa en global mötes-
plats för talanger och
arbetsgivare och bidra
till ett mer framgångsrikt
arbetsliv. För mer infor-
mation, se www.univer-
sumglobal.com
kort om företagsBarometern Varje år röstar Sveriges universitets- och hög-
skolestudenter fram sina framtida drömar-
betsgivare i Universums studentundersökning
FöretagsBarometern. I år har 15 336 studenter
från 30 universitet och högskolor i Sverige delta-
git. I undersökningen svarar studenterna också
på frågor om sina karriärmål och vilka önskemål
de har på sina framtida arbetsgivare.
© 2014 Insightlab 17
hr&leadership:briefing nr:3 2014
är ju lätt för organisationer som Amnesty,
men även organisationer som inte är ideella
behöver ta sig tid att fundera på det här
och kommunicera vad de står för så att de
kan sticka ut från mängden. I synnerhet
när det är så viktigt för studenterna, säger
Daniel Wägerth.
För unga människor är jobbet en viktig del
av vilka de är som personer och något de
vill vara stolta över.
– När man träffar vänner och bekanta och
berättar vad man jobbar med, så vill man
kunna förklara vad ens arbetsgivare står
för eftersom arbetet för många är en viktig
del av identiteten. Accenture stöttar till
exempel icke vinstdrivande organisationer.
Medarbetare på Accenture kan välja att
arbeta med dessa projekt och får då lite
lägre lön. ett annat exempel är Boston
Consulting Group som har tagit fram en
rapport om hur Sverige kan utvecklas och
förbättras. Det är viktigt att arbetsgivare
snappar upp intresse bland medarbetarna
för att jobba med ideella eller volontärlik-
nande projekt, säger Susanne Grossauer.
snällhet vinner marken annan förändring bland yngre genera-
tioner är att det snälla och vänliga har ökat
i betydelse.
– En sak som sticker ut mot förra året,
och även i ett längre perspektiv, är att det
blir viktigare med en vänlig arbetsmiljö.
Ungdomsbarometern, som genomförs
bland gymnasieelever av ett systerföretag
till oss, visar att det är viktigt för den här
målgruppen att ha kul på jobbet. Studenter
som vill göra karriär vill samtidigt jobba på
företag som präglas av vänlighet och där
man trivs, säger Daniel Wägerth.
en vänlig kultur kan bli en viktig konkur-
rensfördel i kampen om talangerna.
– Arbetsuppgifterna hos ett företag kanske
inte skiljer sig så mycket jämfört med andra.
Men om det är kul att jobba där, om det
finns balans mellan arbete och privatliv, om
det är en vänlig företagskultur där man inte
behöver vara rädd för att be om hjälp eller
misslyckas – då blir arbetsplatsen attraktiv.
För många yngre personer är gränserna inte
lika tydliga mellan arbetsliv och privatliv. Man
har gärna sina vänner på jobbet. Det blir
möjligt om man skapar en vänlig och glad
kultur, säger Susanne Grossauer.
– De två vanligaste orsakerna till att män-
niskor lämnar sin arbetsgivare är att de vill
testa något nytt eller att deras chef inte är
bra. Men människorna man har omkring sig
och en vänlig miljö kan göra att man inte
söker sig bort i samma utsträckning, säger
Daniel Wägerth.
första jobbet ska ge goda referenserNågot som också är viktigt för studenter
är att det första jobbet ska kunna erbjuda
goda referenser.
– Det är något man bör tänka på som
arbetsgivare. Att tacka ja till sitt första jobb är
ett av de största besluten i livet. Man har lagt
mycket tid, energi och pengar på att plugga
och nu ska man ut och jobba. Att det första
jobbet ska ge en god referens för framtiden
blir självklart, säger Daniel Wägerth.
en god referens behöver inte bara vara att
jobba på ett stort och känt bolag utan kan
också vara arbetsuppgifter som är utma-
nande och utvecklande. Unga människor
vill veta att de kan fortsätta att utvecklas
även efter examen. Här har konsultbolagen
en fördel eftersom de erbjuder varierande
arbetsuppgifter och möjlighet att pröva på
olika saker.
– I våra mätningar ser vi att manage-
mentkonsulterna och teknikkonsulterna
har lyckats bäst. De erbjuder sådant som
stämmer väl överens med vad studen-
terna efterfrågar – variation och trygghet.
Tvärtemot vad många tror erbjuder mana-
gementkonsulter trygga jobb. De har en tuff
urvalsprocess men har du väl anställts så
är jobbet tryggt. Teknikkonsulterna har inte
lika hårda antagningsprocesser men har
även de en långsiktig syn på personalför-
sörjningen. IT-konsulterna skulle kunna ha
det lika förspänt som teknikkonsulterna om
de jobbade med trygghet, men det gör de
inte. De är snabba på att göra sig av med
personal i sämre tider och anställer sedan
igen, kommenterar Daniel Wägerth.
– Just IT-studenterna värderar trygghet
extra högt. De företag som kan erbjuda
den tryggheten har en stor fördel. Något
som finansbranschen skulle kunna mark-
nadsföra är innovation. De gör många
innovativa saker men är inte så bra på att
kommunicera det. Det ser roligare ut att
utveckla ett spel än en säkerhetsapp. Men
– det beror på hur arbetsgivaren kommuni-
cerar det, avslutar Susanne Grossauer.
Susanne grossauer, analytiker, Universum
Daniel Wägerth Senior employer branding Universum
karriärmål bland studenter 2014
18 © 2014 Insightlab
INTRAPRENÖRSKAPtema
Jag håller på att läsa en bok om trappers och
nybyggare i vad som skulle bli Kentucky i slu-
tet av 1700-talet. Hade man tråkigt på någon
gård i Virginia eller Pennsylvania kunde man
alltid dra västerut, grunda en stad och skriva in
sig i legenderna. Under förutsättning att man
kunde hålla fred med indianerna. Blev det hett
om öronen eller villebråden tog slut kunde man
bara dra ännu längre västerut, om man var av
det rätta virket förstås. Verkligheten är dock mer
brokig än myternas svart-vita beskrivningar och
betydligt mer intressant. Tar man sina förutsätt-
ningar för givna från myter och jantelagar kan
man missa många möjligheter oavsett om man
verkar inom eller utom organisationer.
en av myterna om entreprenörskap bygger på
att det finns en gränslös arena för den som bara
har tillräckligt med initiativkraft och tror på den
egna förmågan. Bristen på frihet inom hierarkier
ligger till grund för en del av den kritik som rik-
tats mot tanken på att återskapa entreprenören
som aktör inom organisationer, men myten
om total frihet kan lika väl vara en hämsko för
utveckling. Spelrummet är allt annat än fritt på
marknaden och en framgångsrik entreprenör
vet hur man lär från de begränsningar som
omger denne. Företag som Apple, Coca-Cola,
Benetton och många fler grundades av männis-
kor som målmedvetet skapade möjligheter från
de mycket knappa resurser som stod till buds.
en intra- eller entreprenör stimuleras mer av
kriser som kan ge utmaningar och nya möjlighe-
ter. Till detta kommer att många entreprenörer
faktiskt började som intraprenörer inom någon
organisation.
relationen mellan intra- och entreprenörer är
en slags symbios där det ena kan ge upp-
hov till det andra och det finns resurser under
ytan om man är villig att titta efter. Faktum
är att en majoritet av beslutsfattare är villiga
att ge stöd till medarbetare som vill söka och
skapa nya möjligheter inom verksamheten.
Intraprenörsprojekt ger chefer en extra glans
då det visar att de är innovativa, tänker utanför
lådan och levererar värde till organisationen. Det
kan med andra ord finnas större mottaglighet
för dina idéer än du tror.
Trots att det finns en generellt positiv inställning
till intraprenörskap på ledningsnivå är det få
medarbetare som ser det som möjligt att själva
agera som intraprenörer. en studie genomförd
av Monster.com visade att mindre än en tred-
jedel av medarbetarna uppfattade att de hade
frihet, flexibilitet eller resurser att vara intrapre-
nörer. Många tyckte att de redan hade tillräckligt
på tallriken och att det inte fanns någon reell
anledning att göra mer utan incitament. ett
annat hinder för intraprenörskap var att man inte
ville trampa andra på tårna eller göra saker som
kunde sätta karriären på spel. Utan en kultur
som premierar risktagande och initiativ är det
lönlöst att tala om intraprenörskap.
För de individer som dock kommer loss som
intraprenörer ser självbilden helt annorlunda ut.
enligt Global entrepreneurship Monitor anser
hela 94 procent att de har tillräckliga färdighe-
ter och kunskaper för att starta eget och 76
procent menar att rädsla för att misslyckas inte
skulle hindra dem från att försöka. Att skapa ett
framgångsrikt intraprenörskap handlar därmed
om att väcka människor i organisationen från
fördomar och för-givet-taganden. Gräv där du
står och håll krutet torrt.
Källa: Dan Schwabel. 3 Things You Don’t Know About Intrapreneurship. Entreprenuer.com, 2013-09-03
PS. Boken jag nämner ovan heter ”The Frontiersmen” och är skriven av Allan W. Eckert. DS.
Mats Frick
intraprenörskap: myter och möjligheter
© 2014 Insightlab 19
socialt an-svarstagande som intrapre-nörskapett område som är
särskilt intressant med
avseende på intra-
prenörskap är socialt
ansvarstagande (CSr)
där medarbetare inom
många organisationer
visar stor initiativkraft.
Sociala intraprenörer
är särskilt värdefulla
medarbetare då de
är bra för resultaträk-
ningen, varumärket
och arbetsklimatet
i verksamheten. ett
exempel på hur CSr
och intraprenörskap
hänger ihop kom-
mer från mPesa, en
mobil betaltjänst som
startade i Kenya.
Två mellanchefer
från Vodaphone och
Safaricom drev fram
idén inom sina företag
med början 2007 och
2012 hade tjänsten 17
miljoner kunder. För
många var det första
gången man hade ett
bankkonto. Projektet
blev snabbt en fullfjä-
drad kommersiell verk-
lighet men impulsen
kom från passionerade
intraprenörer. CSr är
en mycket bra utgångs-
punkt för att stimulera
intraprenörskap inom
din organisation och
är något av en trend
just nu.
Källa: Joseph Agoada. ”2014’s Most Valuable Employee: The Social Intrapreneur”. Forbes.com,
INTRAPRENÖRSKAP tema
intraprenörskap som begrepp lanserades för att öppna upp för en vision där krea-tivitet, risktagande och framåtanda upp-muntras inom organisationer på samma sätt som entreprenörer fungerar på den fria marknaden. det är en intressant och viktig vision, samtidigt som man måste vara försiktig med hur man hanterar tan-kefigurerna.
Den övergripande utmaningen är i vilken
utsträckning man kan använda sig av entrepre-
nörens sätt att tänka och fungera när man läg-
ger till kraven från hierarkier inom en organisa-
tion. ett forskningsteam från Nederländerna har
undersökt kopplingarna mellan teori och praktik.
en symbios mellan hierarki och entreprenörskapIntraprenörskap är relaterat till idéerna runt
entreprenörskap och bygger vidare på dessa.
Forskning om entreprenörskap fokuserar oftast
på de traditionella utmaningarna att starta och
driva företag, ofta i mindre skala, men på senare
tid har man även intresserat sig för hur man
utvecklar personliga särdrag och tankesätt inom
entreprenörskap, oavsett om man äger ett före-
tag eller inte. Det är denna förskjutning som gett
upphov till intraprenörskap som tankefigur: att
människor kan agera som entreprenörer även
om man inte faller i det klassiska mönstret. Det
som är gemensamt för intra- och entreprenörer
är hur de lär och leder.
entreprenörens lärandeLärande för entreprenörer syftar till att skapa
en vision av framtiden där idéer och ambitioner
kan få spelrum. Det är inte traditionellt lärande vi
talar om utan en framåtriktad, drivande process.
Lärande sker genom att söka erfarenheter i
utmaningar och att bemästra dessa genom soci-
al interaktion och att tillämpa vad man ser. Sist
men inte minst finns ett stort mått reflektion om
hur man kan dra nytta av människor man mött,
erfarenheter, goda exempel och även misstag.
entreprenörens ledarskapDen vision entreprenören skapat för sig ligger
till grund för ledarskapet. entreprenörsbaserat
ledarskap bygger på två grundläggande kom-
petenser: scenarioskapande samt rollskapande.
Att skapa scenarion tar steget bortom vision och
sätter resurser i rörelse: innovation, risktagande
och ett proaktivt förhållningssätt. Det handlar om
att få visionen görbar inom de resurser som finns
inom armslängds avstånd. Att skapa scenarion
som är genomförbara betyder ingenting om det
inte finns människor som gör sin del. en duktig
entreprenör är aldrig ensam utan har med sig en
rollbesättning som vet sina platser i visionen. För
att nå dessa måste entreprenören kunna bygga
engagemang och samtidigt vara konkret med
begränsningarna.
Förutom att beskriva hur intra- och entrepre-
nörer fungerar visar den Nederländska studien
på intressanta insikter. För det första stimuleras
potentiella intraprenörers lärande av att ha en
klar bild av sina möjligheter. ramar ger samman-
hang för lärande utmaningar och en känsla för
nuet var viktigare än en självbild som entreprenör
för individen. För det andra var människor inom
hierarkier kompetenta med avseende på reflek-
tion och proaktivt tänkande men svagare på att
sätta mål och att utvärdera sitt intraprenörskap.
De sistnämnda är viktiga för att kunna få med
sig andra. Man kan med andra ord vinna mycket
på att fokusera på individens utvecklingsom-
råden inom rollskapande om man vill stimulera
intraprenörskap inom den egna organisationen.
Källa: Jo Boon, Marcel Van der Klink & Jose Janssen. ”Fostering intrapreneurial competencies of employees in the education sector”. International Journal of Training and Development, 17:3, 2013.
intraprenöriell kompe-tens: en kombination av lärande och ledarskap
20 © 2014 Insightlab
tema INTRAPRENÖRSKAP
den traditionella bilden av intra- och entreprenörskap är en grupp utvalda individer med särskilda förmågor som gränsar till superkrafter. ensamma genier som slår alla med häpnad och skrattar hela vägen till banken. detta håller på att förändras mot en syn på entreprenörskap inom organisationer som bygger på kundorienterad samver-kan och dialog men som fortfarande lyf-ter fram individen som en nyckelfaktor. dreamworks animation är en organisa-tion som lyckats med att förena de olika faktorer som ger en lönsam grund för intraprenörskap.
en del organisationer som Dell och Google
har officiella positioner som ”Intern entrepre-
nör” eller ”Chief Innovation Officer” medan
andra skaffar entreprenörer genom att förvärva
mindre, snabbväxande företag. Dessa initiativ
ger dock ett ganska snävt förhållningssätt till
entreprenörskap. Utvalda intraprenörer kan
säkerligen fungera som katalysatorer men fram-
tiden ligger snarare i att skapa entreprenörens
värderingar och arbetssätt hos organisationen i
sin helhet. Utmaningen för organisationer ligger
därför i att mobilisera de resurser som aktiverar
och utvecklar intraprenörskapet hos var och en
i verksamheten.
skörda kompetens genom in-kluderande intraprenörskapDreamworks Animations är ett företag berömt
för sina många biosuccéer med filmer som
Shrek, Madagaskar och Kung-Fu Panda.
Bakom framgångarna finns en utpräglat inno-
vativ organisation som tar intraprenörskap på
allvar. Kreativ självständighet uppmuntras bland
alla medarbetare oavsett om man råkar vara
designer, bokhållare eller jurist. Dreamworks
värvar ständigt koncept och tar regelbundet
emot hundratals förslag från hela verksamhe-
ten. Alla medarbetare är tränade i att sälja in
nya idéer om det så är en ny film eller vilken
lunchmeny som ska serveras i matsalen.
ge medarbetarna verktyg enligt Dan Satterthwaite, Hr-ansvarig på
Dreamworks, är förmågan att tala för sig och
ens idéer nödvändig för den typ av verksamhet
man bedriver. För att skapa en film som har det
där lilla extra krävs att fyra- till femhundra män-
niskor känner en personlig koppling till andan i
projektet. Att då sitta vid ett skrivbord och lösa
givna problem räcker inte hela vägen och vill
man ha samverkan krävs att man ger medar-
betarna rätt verktyg. Att träna medarbetarnas
intraprenörskap ger dem färdigheter, kunskaper
och attityder som regelbundet levererar globala
storsäljare. Den inkluderande och engagerande
kulturen på Dreamworks leder inte bara till
framgångar på marknaden, de har också höga
nivåer av tillfredsställelse bland medarbetarna
och en personalomsättning under fem procent.
Att bygga en intraprenörskultur handlar inte
om att skapa intraprenörer utan om att hitta
dem. De finns redan i din organisation och de
kan lockas fram, kultiveras och omfamnas på
samma sätt som inom Dreamworks. Genom
att identifiera och förstå entreprenörsjälarna
inom organisationen kan deras ansträngningar
uppmuntras och blomstra. Intraprenörer som
däremot inte blir sedda tappar sin särart över
tiden. Bortkastade ansträngningar kan leda
till frustration både för individen och dennes
omgivning. en grundförutsättning för att finna
intraprenörerna i din organisation är acceptans
för mångfald eftersom dessa inte faller i någon
särskild kategori eller uppvisar liknande sär-
drag. en stor mix av individer med olika attribut
är med andra ord den bästa grogrunden för
den intraprenöriella organisationen.
Källa: John Webb. ”How Dreamworks, LinkedIn and Google Build Intrapreneurial Cultures”. InnovationExcellence.Com, 2013-01-23
Intraprenörskap en del av kulturen på dreamworks animations
© 2014 Insightlab 21
temaINTRAPRENÖRSKAP
i sverige har vi en tendens att tro att vi är väldigt bra i jämförelse med andra länder. men vår verklighetsuppfattning är skev, inte minst när det gäller entreprenörskap. här når vi verkligen inga topplaceringar. detta menar stefan lindström, en av sveriges internationellt mest erkända utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap.
När det gäller fotboll anser vi oss ha en plats i top-
pen och vi blir grymt besvikna när vi inte når slutspel
i de stora mästerskapen. Sanningen är att Fifa rankar
Sverige först på 25:e plats. Vi var också övertygade
om att Sveriges skolor var bland de allra bästa – sen
kom Pisastudien. Som entreprenörsnation anser
många också att vi ligger i topp. Det är ju svenskar
som ligger bakom framgångssagor som Spotify och
Minecraft. Men även om vi är ganska kreativa och
förutsättningarna kan tyckas vara goda för intra-
prenörskap i våra svenska platta organisationer, så
genererar det i slutänden inte så mycket affärer.
– Det finns undersökningar som visar att vi är bra på
intraprenörskap, men de brukar basera sig på vad
vi uppfattar, inte på faktiskt utfall. Ska vi nå toppen,
finns det mycket som vi behöver göra annorlunda,
säger Stefan Lindström.
intraprenörskap handlar om att göraIntraprenörskap är samma sak som entreprenörskap,
fast inom en organisation. en viktig skillnad mot krea-
tivitet och innovationsförmåga är att entreprenörskap
är fysikaliserad. Det är något som finns och som
ändrar riktning på någonting.
– Jag brukar medvetet stava fel så att det blir entre-
pregörskap, för det visar vad det handlar om – att
göra något. Det räcker inte med att vara kreativ och
tänka ut att man skulle kunna göra si eller så, för att
vara entreprenöriell måste man förverkliga det också.
Det är liksom fortsättningskursen på kreativitet och
innovation. resultatet kan bli en mängd olika saker:
ett nytt företag, en ny enhet, kurser eller produkter,
säger Stefan.
ikea är vårt svenska flaggskeppVisst finns det de som är riktigt bra i Sverige. IKeA
kan nog sägas vara vårt flaggskepp när det gäller
intraprenörskap. Delvis beror det på att de har en
oerhört stark entreprenör som ledare, men IKeA är
också ett av ganska få svenska företag som verkli-
gen har avsatt både tid och resurser för intraprenör-
skap. Med sitt nyinvigda produktutvecklingscenter,
IKeA Democratic Design Center i Älmhult, går man
nu från att arbeta i ett kontor för produktutveckling
till att arbeta i en idéfabrik. Centret är byggt och pla-
nerat för att uppmuntra tvärfunktionella samarbeten.
Här ska olika yrkeskategorier som designers, pro-
duktutvecklare och tekniker från hela världen arbeta
tillsammans.
intraprenörskap är fortsättnings-kursen på kreativitet och innovation. Här handlar det om att FÖrVerKLIGA IDÉERNA – om att göra. Egentligen borde det heta intrapreGÖrskap.
INTRAPRENÖRSKAP
kort om stefan lindström Stefan Lindström är organisationskonsult och Sveriges mest internationellt
erkände utbildare och föreläsare inom intra- och entreprenörskap. Men vägen
hit har inte gått spikrakt. Stefan skulle ju bli hockeyproffs och gick därför på
hockeygymnasium. När de planerna gick om intet började Stefan läsa till
maskiningenjör, men efterhand kom han på att han nog ville läsa ekonomi istället.
För att få råd med en andra utbildning startade Stefan företaget
Skidboxspecialisten, som drevs på ett för branschen nydanande sätt. Bland
annat var man först i Sverige med att acceptera kortbetalning, utan fysisk
närvaro och man utökade öppettiderna till klockan 23. De kunder som fick
problem med sina boxar var få och de blev bjudna på restauranglunch medan
felet åtgärdades. Det gjorde att de istället för att gå därifrån som missnöjda
kunder, blev ambassadörer för företaget.
Skidboxspecialisten fick en hel del publicitet kring sina affärsmetoder och
Stefan blev ibland ombedd att komma och berätta. Och det visade sig att
han gillade det och att han var bra på det. Och pengarna från företaget
räckte till en executive MBA vid Nordic School of Management. Denna utbild-
ning har Stefan sedan byggt på med studier och forskning i entrepreneurial
Management vid Harvard och Boston University i USA.
I 15 år har Stefan nu arbetat med personal- och organisationsutveckling
och förutom entreprenörskap ger han även utbildningar och föreläsningar i
bland annat mötesteknik, kommunikationskultur och rekrytering. Baserat på
forskning om entreprenörer har Stefan tillsammans med psykologen Hans-
Olle Frummerin också tagit fram ett entreprenörsprofilstest, ePT, som ligger
tillgängligt för alla på bland annat www.stefanlindstrom.com. Sedan ett par år
tillbaka driver Stefan även internetstresskliniken.se.”
Stefan Lindström
22 © 2014 Insightlab
tema
– Att skapa forum för möten över gränserna är vik-
tigt för intraprenörskapet. Dels kan vi kläcka idéer
ihop, dessutom ökar möjligheterna att vi med vår
gemensamma kompetens kan ta idéerna vidare och
förverkliga dem, säger Stefan.
öppna fönstren och ta in ny luftOfta räcker det dock inte med att man har ett bra
samarbete internt. Forskare och experter på området
verkar vara överens om att de ledningar som vågar
öppna upp sitt fönster och ta in inspiration utifrån
kommer att vara de som får de bästa intraprenöriella
resultaten – förutsatt att satsningen involverar alla
olika delar av organisationen och inte sker i isolerade
grupper.
– Att ta hjälp utifrån kan handla om att anlita de
bästa mentorerna, coacher och workshopledarna.
Men det kan även handla om att samarbeta med
andra organisationer i branschen eller kanske i en
helt annan bransch, som är bättre än den egna på
en specifik fråga, såsom logistik, kundservice eller
något annat, säger Stefan.
först måste man bestämma sigOm man är ledare och vill att organisationen ska bli
mer intraprenöriell, måste man börja med att fatta ett
beslut om att det är viktigt och prioriterat. Och att det
är en investering som kortsiktigt får kosta både tid
och pengar.
Det är också viktigt att det finns någon i den hög-
sta ledningen som har intraprenörskapet som sitt
ansvarsområde. För att bli en intraprenöriell organisa-
tion krävs ofta en visionär ledning som uppmuntrar
till idéer och som har räknat med misslyckanden och
bakslag och ser dessa för vad de är – en naturlig
och viktig del av lärandet och den intraprenöriella
processen.
ökad rörlighet ger högre engagemangI Gallups undersökning av svenskarnas engagemang
på jobbet har det visat sig att bara 16 procent av
medarbetarna är riktigt engagerade, var det vill säga
de samarbetar, är entusiastiska och letar ständigt
nya vägar att nå bättre resultat. Hela 73 procent är
oengagerade och sitter mer eller mindre av tiden
på jobbet. resterande 11 procent, vilket nästan
är lika många som de engagerade, var vad som i
undersökningen kallas aktivt frånkopplade och de
är mer eller mindre ute efter att skada företaget.
Intraprenörerna i en organisation hittar vi enbart
bland de som är engagerade, det vill säga bland 16
procent av medarbetarna. Så för att bli en mer intra-
prenöriell organisation är det viktigt att öka graden av
medarbetarengagemang.
enligt Stefan Lindström är den låga rörligheten på
den svenska arbetsmarknaden en trolig orsak till det
låga engagemanget. en undersökning som företaget
Netsurvey nyligen gjort på uppdrag av konsultfirman
Bain & Company visar också att engagemanget på
jobbet sjunker ju längre man har varit anställd.
– Många har helt enkelt hamnat på fel plats och i
och med att vi har en ganska hög arbetslöshet så
vågar man inte byta. I det här avseendet motverkar
också vår svenska arbetslagstiftning både utveck-
lingen, konkurrenskraften och medarbetarnas trivsel i
företagen, menar Stefan.
INTRAPRENÖRSKAP
12 GODA rÅD FÖr ATT LYCKAS MeD INTrAPreNÖrSKAPeT:1. Fatta beslut om att intraprenörskap är viktigt.
2. Se till att någon i högsta ledningen har ansvar för att intraprenör-
skapet lyckas.
3. Öka rörligheten internt för att bättra på chanserna att rätt person
hamnar på rätt plats, vilket är viktigt för engagemanget, som är en
grundförutsättning för intraprenörskap.
4. Var noga och modiga vid rekrytering – ersätt inte bara den som
slutat med ”en likadan”, utan tänk på era behov nu och framåt och
våga anställa de allra bästa, som kommer att förändra företaget.
5. Uppmuntra ansvarstagande och egna initiativ – motarbeta offer-
rollen. Få var och en att uttrycka sina personliga mål och visioner
och planera för att nå dem.
6. Skapa forum för nätverkande över gränserna internt och externt.
7. Skaffa ett utifrånperspektiv och öka möjligheten att se nytt genom
att ta in de bästa externa mentorerna, coacherna och workshople-
darna.
8. Se till att ha tydliga metoder och riktlinjer för hur det intraprenö-
riella arbetet ska gå till – det skapar den trygghet som behövs för
initiativtagande.
9. Se över belöningsstrukturerna – se upp så att ni inte belönar
minst antal fel och se till så att ni har system som gör att intraprenö-
rerna får en del av kakan, annars går de sin egen väg.
10. Var noga med att inte bestraffa misstag – se dem som viktigt
lärande i intraprenörsprocessen.
11. Se över planerings- och budgetarbetet så att det finns utrymme
för utvecklingsarbete och inte bara för det som idag är kärnaffären.
12. Visa upp bra exempel och goda interna föredömen, till exempel
genom storytelling.
tips!Gör entreprenörtestet på www.stefanlindstrom.com och se vilken av de sex entreprenörprofilerna som passar bäst in på dig!
Stefans defi-nition av en intraprenör:en person som tar
en idé eller tjänst,
reflekterar över och
identifierar möjlig-
heterna, drar ihop
resurser, planerar
och sedan imple-
menterar idén.
© 2014 Insightlab 23
tema
För att öka engagemanget behöver man rätt män
och kvinnor på rätt platser. Det är förstås svårt för en
enskild organisation att göra något åt rörligheten på
den svenska arbetsmarknaden, men på många stäl-
len finns det mycket som kan göras för att öka den
interna rörligheten.
– Vi borde se till att arbetsrotera mycket mer än
vad vi gör. Och mer än sju år i rad borde ingen få
ha samma tjänst. Det är inte bra varken för den
enskildes eller för organisationens utveckling. Och på
utvecklingssamtalen borde vi tydligt prata om när det
är dags att byta tjänst, planera för vad som skulle
passa och förbereda för det, menar Stefan.
tänk till vid nyrekryteringNyrekrytering kan vara ett gyllene tillfälle att få in nya
engagerade medarbetare med färska erfarenheter
utifrån som stöttar intraprenörskapet i organisatio-
nen. Men de amerikanska forskarna Lynne Levesque
och David Garvin, professor vid Harvard Business
School, pekar istället på att rekryteringsförfarandet
ofta utgör en barriär mot intraprenörskap. Företag
söker ofta personer med kompetens inom de
mogna affärsområdena, då det är dessa som gene-
rerar pengar i dagsläget. Däremot satsar man inte
på förnyelse- och innovationsstödjande rekryteringar,
vilket försämrar den intraprenöriella andan i företaget.
Stefan, som ofta hjälper företag med rekryteringspro-
cesser, ser samma sak i Sverige.
– Jag tycker att man ofta slarvar vid nyrekryteringar.
Istället för att tänka till på vad man verkligen behö-
ver i dag och framöver så vill man helst anställa en
person som så mycket som möjligt liknar den som
slutar. Men förmodligen har en hel del hänt i företa-
get och branschen sedan den personen en gång
anställdes så det visar inte direkt på framåtanda
och det stöder inte intraprenörskapet, säger Stefan.
Stefan anser också att rekryteringsfirmorna i viss
mån motverkar intraprenörskapet.
– Bland de organisationer som är bäst i världen på
intraprenörskap hittar man många i Silicon Valley och
där har de en helt annan attityd vid rekryteringar. Där
vågar man anställa de som sticker ut och är allra
bäst. I Sverige föreslår alltför många rekryteringsfir-
mor hellre en person som inte är fel, istället för den
som är mest rätt, menar Stefan.
ta av alla offerkoftor och offerskjortorDen som är engagerad i sitt jobb, tar också eget
ansvar. Motpolen till ansvarstagande är att gå in i en
offerroll och skylla på andra. Det kan kännas som
den enkla vägen, men att tänka att vi är offer för
omständigheter eller skylla konflikter eller missförhål-
landen på andra, utan att se vår egen del i det, gyn-
nar oss aldrig.
– Det är viktigt att alla inser sitt eget ansvar för att
trivas och för att skaffa sig bra förutsättningar för att
göra ett bra jobb.Tyvärr tycker jag att jag ser ganska
många offerkoftor och offerskjortor på arbetsplat-
serna runt om i Sverige, så det här är något som
cheferna bör ha på agendan att jobba med, anser
Stefan.
Till exempel när man arbetar med mål och visioner
kan det vara viktigt att inte bara ta organisationens
och gruppens perspektiv utan även medarbetarnas
individuella. Hur vill de att deras arbetssituation ska
se ut om ett år och om fem år? Att tydligt uttrycka
vad det är man vill är ofta första steget för att nå dit.
Då har man satt sig i förarsätet och kan ta ansvar.
INTRAPRENÖRSKAP
exempel SOM KAN HJÄLPA TILL ATT IDeNTIFIerA ANSVArSTAGANDe OCH OFFerrOLL:
den ansvarstagande säger: den som antagit offerrollen säger:
Var kan jag ta reda på…. Det var ingen som sa något till mig.
Då har jag inte uttryckt mig tillräckligt tydligt. Du har missförstått mig.
Jag gjorde det som blev bäst för kunden. Jag gjorde som det stod på dataskärmen.
Låt oss undersöka det. Det vet jag inget om.
Jag hade tur! Jag hade otur.
Ja det vill jag! Okej då, om ni vill.
Det måste finnas flera sätt… Vi har alltid gjort såhär.
Låt oss vara flexibla. Det står här i ett cirkulär att vi ska…
Låt oss komma till saken. Åh, det är svårt att säga exakt.
Vad tror ni om att vi gör såhär då? Som jag sagt upprepade gånger…
“ Om vi alltid gör likadant – hur kan vi då förvänta oss ett annat resultat?”
24 © 2014 Insightlab
insightlaB aB
kungsgatan 71
se-112 27 stockholm, sWeden
tel +46 (0)8 587 624 00
fax +46 (0)8 587 624 90
epost: info@insightlab.se
www.insightlab.se
våren är en intensiv period för konfe-renser. en av dem jag varit på är hr techtank i helsingfors. det är en ny konferens med en spännande mix av hr, teknik och investment; tre världar som hittills mötts alldeles för lite men som av allt att döma kommer att se mer och mer av varandra under åren som kommer. det är ingen tillfällighet att den här typen av konferens upp-står nu. det händer väldigt mycket inom området hr-teknologi, det vill säga tekniska lösningar som på olika sätt stöder hr.
hr tech är väldigt stort och väldigt hetten av talarna på Hr TechTank var Taras
Polischuk från Talent equity Ventures, ett av
få riskkapitalbolag som fokuserar uteslutan-
de på Hr-teknologi. enligt Taras har tek-
niska lösningar inom Hr-området växt kraf-
tigt och visar mycket starka siffror. Företag
inom Hr Tech presterade en bra bit över
index 2013 (+24,6% kontra +15,6% på
NASDAQ). Och flera relativt nya bolag på
området har sett kraftigt ökat marknads-
värde. Två exempel är LinkedIn (grundat
2003) som är värderat till 20 miljarder USD
och Workday (grundat 2005) med ett mark-
nadsvärde på 14 miljarder USD.
Samtidigt är Hr Tech fortfarande är en väl-
digt fragmenterad marknad. De tre största
aktörerna Oracle, SAP och SumTotal har
tillsammans mindre än en tredjedel av
marknaden.
Stora marknadsvärden, många nya aktörer
och hög fragmentering bidrar till en klar
tendens till konsolidering. Antalet fusioner
och förvärv har stigit i höjden de senaste
åren och kan väntas öka ytterligare. Några
av de största noteringarna på senare tid
är Oracle som köpte Taleo för 1,9 mil-
jarder USD, IBM som köpte Kenexa för
1,3 miljarder USD och SAP som köpte
SuccessFactors för 3,7 miljarder USD.
Inte direkt några småpengar. Och de stora
aktörerna är ändå bara toppen av ett
isberg. Bara de senaste månaderna har en
mängd mindre uppköp offentliggjorts. SAP
köpte Fieldglass, WorkDay köpte Identified,
Monster köpte TalentBin och Gozaik,
Yahoo köpte Vizify, CareerBuilder köpte
BroadBean. Och i Sverige köpte Blocket
Stepstone.
enligt CB Insights, ett researchföretag
som analyserar riskkapitalinvesteringar, så
är de två områden som just nu ser störst
ökning av riskkapital båda relaterade till Hr.
Det handlar om lösningar inom Workforce
Management respektive education &
Training. Bolag inom till exempel sociala
medier eller e-handel ligger betydligt längre
ner på listan.
de största trenderna inom hr-teknologi just nuDe tre just nu största trenderna inom
Hr-teknologi tycker jag är:
1. prediktiv analys. Det vill säga möjlighe-
ten att använda stora mängder data för att
förutspå till exempel medarbetarnas fram-
tida prestationer eller frånvaro. Prediktiv
analys har använts länge inom andra
områden, bland annat flitigt inom marknad
och sälj, men än så länge mycket begrän-
sat inom Hr. Medan marknad behandlar
extern data, så behandlar Hr intern data
som naturligt sett kan vara både känslig
och konfidentiell. Där ligger nog också den
största utmaningen. Samtidigt gör tekno-
login stora framsteg och fördelarna och
möjligheterna med prediktiv analys går inte
att bortse från.
2. mobilt och socialt. Även om det varit
hett rätt länge nu, så är det fortfarande
inom mobila och sociala verktyg som den
största förändringen sker. Lösningar som
tidigare varit låsta till stationära datorer
inom brandväggarna, flyttar ut till mobilte-
lefonerna. Alltifrån frånvaro till rapportering
och uppföljning kommer att skötas via
mobila och sociala lösningar. Gränserna
mellan privat och arbete kommer att fort-
sätta suddas ut i takt med att fler och fler
lösningar används både som anställd och
som privatperson.
3. ökat fokus på användarupplevelsen.
Fler och fler tjänster utformas med ett tyd-
ligt fokus på slutanvändaren. Förutom att
tjänsterna blir enklare och kräver mindre
förkunskap, så skapar det också helt nya
möjligheter. Där IT tidigare i stor utsträck-
ning varit ett sätt för Hr och ledning att
följa upp medarbetarnas arbete, blir det nu
mer och mer ett sätt för medarbetarna att
själva utvecklas och arbeta på sina egna
villkor.
kraftigt ökat riskkapital till hr-teknologi
krönika
Erik Fors-AndréeEntreprenör och framtidsstrateg, som bland annat driver cruited.com
top related