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Informe de Deloitte Center for Government Insights
Deloitte. Insights
La respuesta gubernamental al COVID-19 De la crisis pandémica a un futuro mejor
Acerca de los autores William Eggers |weggers@deloitte.com
William Eggers es director ejecutivo del Deloitte Center for Government Insights, donde es
responsable de la firma de publicaciones especializadas para el sector público. Su libro más reciente
es Delivering on Digital: The Innovators and Technologies that Are Transforming Government (Deloitte
University Press, 2016). Sus otros libros incluyen La revolución de las soluciones, el superventas de The
Washington Post If We Can Put a Man on the Moon, y Governing by Network. Acuñó el término «Gobierno
2.0» en su libro homónimo. Sus artículos se han publicado en docenas de medios de comunicación
importantes, entre los que cabe destacar The New York Times, The Wall Street Journal y The Washington
Post.
Michael Flynn | micflynn@deloitte.ie
Michael Flynn es socio de finanzas corporativas y dirige nuestra práctica de asesoramiento financiero
centrada en la financiación inmobiliaria y de infraestructuras. Es responsable global de
Asesoramiento Financiero para el Sector Público de Infraestructuras y Proyectos de Inversión para la
región EMEA. También es director de Energía y Recursos para Irlanda y responsable del Grupo de
Servicios para China en Irlanda. Flynn es miembro de la Junta Consultiva Empresarial de asociaciones
público-privadas de la Comisión Económica para Europa de las Naciones Unidas (UNECE) y miembro
del Consejo de Irlanda de la Asociación Internacional de Financiación de Proyectos (IPFA).
John O'Leary | jpoleary@deloitte.com
John O'Leary es gerente senior de Deloitte Services LP y responsable de análisis de gobiernos locales
y estatales para Deloitte Center for Government Insights. Antes de incorporarse a Deloitte, fue
vicepresidente de comunicaciones e informes ejecutivos del State Street Bank. Previamente, ocupó
varios puestos en la alta dirección del estado de Massachusetts y fue un investigador distinguido en
la Kennedy School of Government de la Universidad de Harvard. Es coautor del superventas de The
Washington Post de 2009 If We Can Put a Man on the Moon.
Bruce Chew | bchew@deloitte.com
Bruce Chew es director gerente en Monitor Deloitte, la línea de servicio de estrategia de Deloitte
Consulting LLP. Durante más de 20 años, su labor se ha centrado en el desarrollo y la aplicación de
estrategias y en el establecimiento de capacidades organizativas. Chew ha impartido clases en la
Harvard Business School y ha formado parte en dos ocasiones de la junta asesora para los Premios
Federales de Servicio al Cliente del Presidente. Ha colaborado con el Gobierno federal, universidades
y empresas en una amplia gama de sectores.
Índice
Evolución de las medidas gubernamentales a lo largo de la crisis del
COVID-19 2
El avance durante la crisis afrontará tres desafíos 4
Respuesta: incluso cuando se basen en los datos, las decisiones implicarán
cierto grado de incertidumbre 7
Recuperación: restablecerse, aprender y salir reforzados 15
Reinvención: hacia la «nueva normalidad» 22
De la crisis a un futuro mejor 26
Notas 27
La respuesta gubernamental al COVID-19
2
Evolución de las medidas
gubernamentales a lo largo de la
crisis del COVID-19
A RÁPIDA PROPAGACIÓN del virus del COVID-19 está exigiendo a los Gobiernos una actuación normalmente reservada a las guerras, las depresiones y las catástrofes
naturales. La pandemia ha causado turbulencias a escala mundial que podrían prolongarse durante meses o incluso más tiempo. Los Gobiernos están adoptando medidas drásticas para limitar el coste humano y las consecuencias económicas. Es el conjunto más trascendente de medidas de política pública y cambio de hábitos generalizado que la mayoría de nosotros hemos visto en nuestra vida. En una crisis rápidamente cambiante, a medida que la información llega en enjambres desde todas las direcciones, los ciudadanos acuden a sus Gobiernos en busca de información, orientación y liderazgo. Esperan que se los mantenga seguros y sanos. La presión sobre las autoridades para que actúen es enorme. ¿Cómo pueden esperar obtener una mayor claridad en medio del caos? ¿Cómo pueden pasar de las soluciones ad hoc a un itinerario bien planificado hacia la recuperación? Asimismo, a medida que finalmente salgamos de la crisis, ¿cómo pueden garantizar una respuesta más resiliente y eficaz en el futuro?. Este estudio analiza cómo los Gobiernos deben
pensar en las respuestas a corto y largo plazo a la crisis del COVID-19. En lugar de ofrecer recomendaciones sobre políticas específicas, veremos cómo los Gobiernos pueden estructurar
su toma de decisiones para abordar los desafíos que afrontan.
En el gráfico 1 se muestra la crisis del COVID-19 a lo largo del tiempo, en las tres fases solapadas por las que pasarán los Gobiernos: respuesta, recuperación y reinvención. Lo ideal sería que pudiéramos predecir las fechas de transición de una fase a la siguiente. No obstante, en palabras de Anthony Fauci, «uno no establece el calendario, sino que lo impone el virus»1.
Distintas partes del mundo se verán golpeadas en distintos momentos con una intensidad variable. Un análisis de datos exhaustivo en todas las fases será vital para que las autoridades puedan interpretar correctamente las señales y actuar en consecuencia.
Respuesta: en el momento de redacción de este informe (mediados de abril de 2020), la mayoría de los Gobiernos se encuentra en la fase de respuesta. Están lidiando con una crisis
inmediata y movilizándose rápidamente, pasando por un alto número de procedimientos: ordenando el cierre de empresas, restringiendo
los viajes, reasignando la capacidad industrial para satisfacer las necesidades médicas urgentes y proporcionando asistencia financiera inmediata. Algunos países, en su mayoría del
hemisferio sur, aún no han experimentado la crisis.
Recuperación: a medida que disminuya el
peligro inmediato, los Gobiernos se adentrarán en la fase de recuperación, centrando su atención en la intensificación de la curva de la recuperación económica y en la mitigación de
los efectos más amplios de la crisis. Los organismos públicos comenzarán a volver a la normalidad. El Gobierno seguirá actuando con rapidez, posiblemente acortando algunos
controles tradicionales, si bien con menos acciones ejecutivas unilaterales.
Reinvención: una vez superada la crisis, los Gobiernos considerarán la posibilidad de
introducir mejoras a largo plazo en la gestión pública, a fin de garantizar que esta pueda responder eficazmente a los riesgos futuros mediante una mayor digitalización, la revisión
de las cadenas de suministro y la vigilancia ante futuras pandemias.
L
De la crisis pandémica a un futuro mejor
3
GRÁFICO 1
Evolución en el tiempo de la respuesta gubernamental al COVID-19 Nivel de flexibilidad y rapidez del Gobierno
Alrededor de 4-6 meses Alrededor de 10-18 meses
Fuente: Análisis de Deloitte.
Se deberán reevaluar la normativa y la
legislación anterior para permitir que las tecnologías que han demostrado su eficacia durante la crisis, como la telemedicina y el teletrabajo, se conviertan en opciones permanentes para el Gobierno.
Si bien cada Gobierno encontrará su propio camino único a lo largo de las tres fases, es probable que todos se enfrenten a retos comunes, lo que abarca los esfuerzos necesarios
para estar mejor preparados para la próxima crisis.
En cada fase, el parámetro rector del Gobierno
debería ser su impacto en la población. A corto plazo, esto significa centrarse en la contención, el tratamiento y la supervivencia económica. A medio plazo, el objetivo se desplazará hacia la recuperación económica y el retorno a la
normalidad. A largo plazo, deberíamos esperar salir mejor preparados para adaptarnos a esta crisis o a cualquier otra y estar mejor posicionados para promover el bienestar de nuestros ciudadanos.
Prepararse para la nueva normalidad
Restablecerse y salir reforzado
Establecimiento de una nueva norma; mejora con respecto al nivel anterior al COVID-19
Niveles anteriores al COVID-19
RESPUESTA RECUPERACIÓNNN
REINVENCIÓN ANTES DEL COVID-19
Centrarse en lo esencial
Ofrecer la máxima
flexibilidad
Demostrar la máxima
velocidad
Avanzar hacia la
normalidad
Ofrecer una elevada
flexibilidad
Demostrar una alta
velocidad
Implementar mejoras a largo
plazo en el sector público
Establecer una base mejor
para el futuro
Crear un nuevo nivel de
flexibilidad
Actuar para promover la seguridad y la continuidad
Tiempo
La respuesta gubernamental al COVID-19
4
El avance durante la crisis
afrontará tres desafíos
OS GOBIERNOS AFRONTARÁN las consecuencias del COVID-19 en tres frentes (gráfico 2).
Cualquier organismo gubernamental puede estar implicado en uno, dos o los tres frentes. Por ejemplo, durante la fase de respuesta, la entidad a
cargo del transporte puede limitar el número de pasajeros, imponer el distanciamiento social y desinfectar regularmente los vehículos al tiempo que supervisa la salud de los empleados.
Posteriormente, esta entidad puede desempeñar un papel en las fases de recuperación y reinvención destinando fondos de estímulo a la compra de nuevos equipos. A lo largo de todas las fases, la
actividad cotidiana de funcionamiento de los vehículos, a pesar del déficit de ingresos, debe continuar. El gráfico 3 muestra cómo es probable que evolucionen las actividades en diversos frentes
con el paso del tiempo.
Hasta ahora, los Gobiernos han lidiado
principalmente con cuestiones médicas y
económicas urgentes.
A medida que pasen las semanas, aumentará la
presión para restablecer las actividades
gubernamentales cotidianas y los servicios
actualmente interrumpidos (centros docentes,
bibliotecas, concesión de licencias y permisos,
etc.) tendrán que pasar a la fase de recuperación
y, en última instancia, a la fase de reinvención.
La fase final, sin embargo, no debería ser un
simple retorno a la normalidad, sino a una
nueva normalidad adaptada a un nuevo
entorno.
Cada fase se caracterizará por los cambios,
algunos de ellos impredecibles. Los Gobiernos deben adaptarse a medida que evolucionen las circunstancias, incluso prestando atención a los datos que indiquen un rebrote del virus.
En el gráfico 4 se muestra cómo los indicios basados en los datos podrían modificar las
respuestas de los Gobiernos en cada fase.
GRÁFICO 2
Los Gobiernos deben abordar los desafíos en tres frentes
Fuente: Análisis de Deloitte.
L
¿Cómo mantenemos el funcionamiento del
Gobierno?
¿Cómo abordamos la crisis económica?
¿Cómo abordamos la crisis sanitaria?
REINVENCIÓN RECUPERACIÓN RESPUESTA
REINVENCIÓN RECUPERACIÓN RESPUESTA
REINVENCIÓN RECUPERACIÓN RESPUESTA
De la crisis pandémica a un futuro mejor
5
GRÁFICO 3
Actividades gubernamentales en las distintas fases
RESPUESTA RECUPERACIÓN REINVENCIÓN
Sanidad
• Aplanar la curva (distanciamiento social, etc.)
• Ampliar la capacidad del sistema sanitario
• Hacer pruebas y llevar a cabo un seguimiento
• Superar el desabastecimiento crítico (kits de prueba, mascarillas, respiradores, camas)
• Proporcionar información y orientación
• Relajar las disposiciones normativas para ampliar la capacidad del sistema sanitario (telemedicina, fármacos, equipos, etc.)
• Monitorizar una «segunda ola»
• Respaldar (mediante políticas de pagos, revisión y cribado) la administración de vacunas y demás tratamientos
• Evaluar el estado financiero de hospitales, seguros médicos y Gobiernos para estabilizar el sistema sanitario con miras a controlar los costes futuros
• Respaldar a los trabajadores sanitarios después de la crisis
• Revisar y actualizar la normativa sanitaria
• Implementar nuevas medidas de vigilancia, tales como la seguridad inteligente en los aeropuertos
• Establecer infraestructuras de datos para someter a seguimiento las enfermedades infecciosas
• Ampliar el uso de información conductual para prepararse frente a catástrofes y pandemias
• Respaldar los esfuerzos de vacunación futuros
Economía
• Proporcionar apoyo financiero de emergencia a particulares y empresas
• Aumentar las prestaciones por desempleo
• Ordenar medidas en el sector industrial (cierres, reasignaciones, hoteles y aerolíneas)
• Apoyo continuado a particulares, empresas y el Gobierno
• Rescate o ampliación del apoyo a determinados sectores (aerolíneas, etc.)
• Iniciar el gasto de estímulo
• Iniciar cambios tributarios
• Diversificar las cadenas de suministro
• Aplicar nuevos protocolos entre el Gobierno y las empresas para las cadenas de suministro estratégicas
• Revisar el abastecimiento nacional estratégico
• Dirigir la ayuda económica en base a los índices de vulnerabilidad económica
Gobernanza
• Capacidad de respuesta extraordinaria (como consecuencia del aumento de la demanda de prestaciones por desempleo y de asistencia social)
• Cierre de oficinas/teletrabajo
• Garantizar la seguridad de los trabajadores de los servicios públicos (primeros auxilios, tráfico, TI, infraestructuras)
• Reforzar las TI y la ciberseguridad
• Ampliar los plazos (impuestos, censo, etc.)
• Identificar y liberar fondos de recuperación
• Reiniciar parcialmente ciertos organismos
• Abordar las tareas pendientes
• Acelerar el gobierno digital
• Implementar el DNI electrónico universal
• Mejorar la capacidad de teletrabajo y definir la normativa laboral
• Mejorar la asistencia social
• Mejorar los datos y la capacidad de anticipación
• Diseñar sistemas para garantizar la resiliencia
Fuente: Análisis de Deloitte.
La respuesta gubernamental al COVID-19
6
GRÁFICO 4
Ejes en cada fase La gama de respuestas políticas a lo largo del tiempo dependerá de los cambios en los indicios, los cambios en los instrumentos de política, como el mantenimiento/expansión o los ejes, que podrían desarrollarse en función de los cambios económicos, sanitarios o de la demanda
Fuente: Análisis de Deloitte.
Seguir el protocolo de tratamiento establecido
Basarse en los datos de la
primera ola para tomar decisiones
Ampliar la capacidad de
respuesta para satisfacer el
exceso de demanda
Acelerar la adopción de
servicios y tecnologías digitales
para fomentar un procesamiento más rápido
Establecer un mecanismo de distribución de la
vacuna
Someter la vacunación a seguimiento
Ajustar la ampliación de las prestaciones
Movilizar al sector privado
y a otros interlocutores para aumentar la oferta
INDICIO:
Detección de una nueva ola de
contagios
INDICIO:
Desabastecimiento
INDICIO:
Aumento de la demanda de
prestaciones del Gobierno
INDICIO:
Reducción del desempleo
INDICIO:
Desarrollo de una vacuna
De la crisis pandémica a un futuro mejor
7
RESPUESTA Incluso cuando se basen en los datos, las decisiones implicarán cierto grado de incertidumbre
A RESPUESTA AL COVID-19 es especialmente compleja debido a tres características que la distinguen de la
mayoría de las catástrofes. En primer lugar, la crisis se desarrollará durante un periodo prolongado. En la mayoría de las catástrofes naturales, el acontecimiento en sí se produce en
minutos u horas. El COVID-19 es una catástrofe a cámara lenta que se desarrolla durante semanas e incluso meses.
En segundo lugar, se trata de una catástrofe de carácter mundial, que afecta a todas las
regiones, lo que dificulta la transferencia de recursos desde las zonas no afectadas. Afortunadamente, las lecciones aprendidas y los tratamientos desarrollados en una región pueden
aplicarse por aquellas en las que se produce posteriormente.
Por último, como ARN de un nuevo virus, el coronavirus presenta un elevado grado de incertidumbre en cuanto a los plazos, la
propagación y los efectos finales. Aún se desconoce mucho sobre este, y las estimaciones oficiales sobre las consecuencias, la duración y la posible reaparición del virus varían.
A pesar de esa incertidumbre, la fase de respuesta exige una acción rápida y decisiva, tal como hemos visto.
En el gráfico 5, se muestra un esquema de algunas de las formas en que la pandemia ha alterado diversos tipos de actividades, las cuales
han registrado desde incrementos exponenciales hasta interrupciones prácticamente totales.
GRÁFICO 5
Tendencias de la demanda en la fase de respuesta
Demanda
Incremento de la demanda Sanidad, prestaciones públicas, teletrabajo, formación a distancia, telemedicina, servicios digitales, compra de alimentación (en comercios físicos y electrónicos)
Niveles anteriores al COVID-19 Cierre parcial/50 % de capacidad Restaurantes (reparto a domicilio + comida para llevar), comercio minorista (online),
operaciones del Gobierno, centros docentes
Cierre total Aerolíneas, bares, hoteles, deportes, gimnasios, cirugías programadas, asistencia odontológica, cuidado personal (centros de estética), construcción
►
Tiempo
Fuente: Análisis de Deloitte.
L
RESPUESTA
•
La respuesta gubernamental al COVID-19
8
A lo largo de esta fase, los Gobiernos deben llevar
un seguimiento de los datos sanitarios locales y mundiales, lo que abarca los indicadores clave como los nuevos casos, los niveles de
hospitalización y las respuestas al tratamiento. Los datos pueden orientar a las autoridades acerca del momento de transición desde la fase de respuesta a la de recuperación.
Los Gobiernos también deben reconocer que la transición puede producirse en momentos diferentes en distintos lugares, e incluso puede ser necesario suspenderla o revertirla, como ocurrió
en Singapur en abril.
Respuesta: el frente sanitario El objetivo de la asistencia sanitaria es salvar vidas. Una forma de hacerlo es frenar la propagación del virus para evitar que la pandemia
desborde la capacidad sanitaria, y se ha escrito mucho sobre el «aplanamiento de la curva» mediante el distanciamiento social y demás medidas. No obstante, también es posible
aumentar la capacidad de la asistencia sanitaria con el tiempo, por ejemplo, convirtiendo los hoteles en hospitales temporales o acortando el
tiempo necesario para el tratamiento hospitalario (véase el gráfico 6).
Los Gobiernos pueden adoptar las políticas
adecuadas para aplanar la curva y ampliar la capacidad en el lugar y el momento oportuno.
HERRAMIENTAS Y CONSEJOS
Usar la comunicación para informar y
generar confianza. Utilizar las comunicaciones dirigidas para llegar a diversos públicos (millenials, poblaciones vulnerables, etc.).
Numerosas herramientas, como el análisis de la confianza en las redes sociales, pueden medir la eficacia de las comunicaciones y permitir mejoras de adaptación.
Distanciamiento social. Prácticamente todos los países han adoptado alguna política de
distanciamiento social para reducir la velocidad de transmisión y permitir que el sistema sanitario planifique sus recursos para ayudar a los enfermos graves.
Pruebas generalizadas. Las pruebas generalizadas, tanto de la enfermedad como de
inmunidad, serán esenciales para comprender cómo se está propagando la enfermedad y planificar los recursos para el tratamiento.
GRÁFICO 6 Reducir la demanda de asistencia sanitaria y ampliar al mismo tiempo su oferta Número de casos
Tiempo desde el primer caso Fuente: Adaptado de CDC/The Economist.
Sin medidas de protección Capacidad del sistema sanitario con mejoras
Con medidas de protección
Capacidad del sistema sanitario
De la crisis pandémica a un futuro mejor
9
También son fundamentales para obtener información sobre el grado de «inmunidad colectiva» frente a la enfermedad. Corea del
Sur se ha colocado a la vanguardia en este sentido, e Islandia se ha comprometido a realizar pruebas al 13 % de la población2. En los países más grandes, es probable que las pruebas sean un esfuerzo ingente que exija numerosos recursos. El desarrollo de kits de prueba más baratos y rápidos, como los kits de prueba en el domicilio, podría marcar una gran diferencia en este sentido.
Herramientas digitales y rastreo de
contactos. En las primeras fases de la epidemia, las autoridades competentes en materia de salud pública también pueden
emplear la localización de contactos para identificar a las personas que han entrado en contacto con los infectados. Para acelerar su recuperación del síndrome respiratorio agudo
severo (SARS), Singapur utilizó tecnologías digitales innovadoras. Para examinar a un gran número de personas, se emplearon escáneres térmicos adaptados del ámbito militar y se
reforzó el sistema de cuarentena en el domicilio. En ese momento, Singapur también utilizó el rastreo de contactos mediante registros
distribuidos a profesionales sanitarios, restaurantes e incluso taxistas. Dados los avances en la tecnología digital, el rastreo digital de contactos podría utilizarse para controlar la
propagación de futuras infecciones3.
Singapur ha seguido invirtiendo en tecnología y recientemente lanzó una aplicación, TraceTogether, para ayudar a las autoridades a rastrear y monitorizar el contagio. Los datos se trasladan a los organismos gubernamentales
previa petición4. Los Gobiernos tendrán que lograr un equilibrio entre las libertades civiles y la seguridad en materia de salud pública en lo que respecta tanto a las pruebas generalizadas como
al rastreo de contactos.
Relajar ciertas normas. Los organismos reguladores están actuando rápidamente para contribuir a afrontar la pandemia del COVID-19. La Administración de Alimentos y Medicamentos de Estados Unidos (FDA, por sus siglas en inglés) ha utilizado su Autorización de Uso de Emergencia para agilizar la autorización de ciertas pruebas y medicamentos y ha renunciado temporalmente a sus requisitos de ejecución e
inspección para permitir que las empresas ajenas a la industria sanitaria, como los fabricantes de automóviles, fabriquen piezas para los respiradores5. Los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid han renunciado temporalmente a ciertas normas para ampliar las instalaciones de asistencia de pacientes y han flexibilizado ciertos requisitos de supervisión de enfermeras y asociados médicos para liberar tiempo para los facultativos6. Las lecciones aprendidas en el análisis acelerado de riesgos durante la pandemia podrían impulsar innovaciones en el futuro en materia de reglamentación sanitaria y médica. Impulsar e incentivar el desarrollo
acelerado de diagnósticos, vacunas,
tratamientos, equipos médicos y pruebas.
Facilitar a las organizaciones ajenas al Gobierno
la aceleración de los avances científicos. Los estudios sobre anticuerpos y el desarrollo de
vacunas son elementos esenciales —si no una
condición necesaria— para avanzar desde la fase de respuesta a la de recuperación, pero exigirán la
coordinación entre el Gobierno, las universidades
y el sector privado.
Las pruebas generalizadas, tanto de
la enfermedad como de inmunidad,
serán esenciales para comprender
cómo se está propagando la
enfermedad y planificar los recursos
para el tratamiento.
La respuesta gubernamental al COVID-19
10
AMPLIAR LA CAPACIDAD DEL SISTEMA SANITARIO
En el gráfico 7, se detallan varias estrategias para aumentar la capacidad del sistema sanitario, entre las
que cabe destacar las siguientes:
Aumentar el número de profesionales sanitarios. Con más de 5.000 profesionales sanitarios infectados,
el Gobierno italiano «importó» médicos y auxiliares de China, Rusia y Cuba7. En Estados Unidos, los estados
están relajando las normas relativas a la licencia médica para movilizar a los profesionales sanitarios
cualificados8. La India ha hecho un llamamiento para que los médicos ofrezcan voluntariamente su tiempo
y sus conocimientos9. En Estados Unidos, un llamamiento similar del estado de Nueva York dio como
resultado 82.000 voluntarios10. Para agilizar la acreditación, la Federación de Consejos Médicos de los
estados de Estados Unidos está proporcionando acceso gratuito a su base de datos de facultativos11. Más
de 20.000 funcionarios jubilados del Servicio Nacional de Salud (NHS) del Reino Unido respondieron a un
llamamiento para volver al trabajo y combatir el virus12. El Gobierno indio tiene previsto reclutar a los
estudiantes de quinto año de Medicina13. En otros lugares, las autoridades competentes en materia de
salud pública están estudiando la idea de reciclar a especialistas para ayudar a atender a los pacientes con
COVID-1914.
Usar la tecnología para reducir la carga sobre hospitales y médicos. Los Gobiernos australiano, indio y
estadounidense están intensificando el uso de tecnologías de telemedicina15. Se están desplegando robots,
drones y otras tecnologías emergentes para la detección de la temperatura, la desinfección y el
seguimiento de pacientes a distancia16. En el hospital de campo de Wuhan (China), los robots monitorizan
el estado de salud de los pacientes, reparten las comidas e incluso desinfectan las superficies17.
Aprovechar las redes internas y externas. Los Gobiernos están utilizando las redes internas y externas
para afrontar la escasez de equipos de protección individual (EPI). En Estados Unidos, Apple y Google han
prometido donaciones; las empresas europeas de moda y textiles están produciendo ahora mascarillas y
equipos18. En Australia, alrededor de 130 empresas han acordado aumentar la producción de EPI19. Incluso
ciudadanos voluntarios están colaborando, aplicando sus habilidades de costura20. Reconociendo la
importancia de la recopilación de datos para la toma de decisiones, más de 40 organizaciones han aunado
fuerzas para formar la Coalición de Asistencia Sanitaria para el COVID-19 en Estados Unidos. Su objetivo
inicial es reunir todas las fuentes de datos pertinentes que serán fundamentales para afrontar la crisis21.
De la crisis pandémica a un futuro mejor
11
GRÁFICO 7
Ampliar la capacidad del sistema sanitario
Ampliar los recursos • Lanzar la nueva fabricación • Centrarse en los elementos más restringidos: menor capacidad y/o plazos de entrega más largos • Liberar los almacenes
• Crear nuevas camas y espacios
Reducir la demanda ajena al COVID-19 • Posponer las intervenciones médicas no esenciales • Desviar a los pacientes a centros/personal con un carácter menos esenciales (trasladar a los pacientes
con afecciones distintas del COVID-19 a centros de asistencia sanitaria alternativos, con menor necesidad de recursos)
• Mejorar el cribado de los casos no críticos para eliminar los casos negativos (con la ayuda de la innovación tecnológica)
• Tomar precauciones agresivas en entornos clave, como las residencias de ancianos, para reducir el contagio
• Usar soluciones de medicina virtual y de telemedicina para la evaluación inicial
Relajar responsablemente ciertas normas • Garantizar la disponibilidad de respiradores quirúrgicos • Retrasar los requisitos administrativos ordinarios • Dar flexibilidad a los estados/comunidades para que aporten más capacidad (entornos alternativos,
médicos no colegiados, telemedicina tanto para el cribado como para la atención de pacientes sin COVID-19) en línea
Aumentar la velocidad • Acelerar las pruebas para liberar capacidad • Acelerar la recuperación para liberar camas, facultativos y equipos
Innovar • Iniciar nuevos procesos (p.ej.: la fabricación adaptativa de suministros de equipos médicos en Italia) • Rediseñar para acelerar la fabricación y la velocidad • Reconvertir los materiales/equipos disponibles (por ejemplo, las gafas de buceo en Italia) • Explorar la eficacia y la seguridad de los tratamientos del COVID-19 con fármacos que han demostrado
ser seguros para otras afecciones
Maximizar la disponibilidad de los recursos existen tes • Delegar aquellas actividades que no requieran un nivel de competencia más alto al personal menos
cualificado (lo mismo se aplica a los equipos) • Maximizar los equipos de protección individual para evitar la pérdida de personas capacitadas por
enfermedad
Uso de la IA y de la anal ítica de datos • Asignar el talento idóneo al lugar oportuno • Lograr que la incorporación y la recuperación de datos sea más fácil, rápida e inmediata • Utilizar los datos para equilibrar la oferta y la demanda de recursos clave para una comunidad
determinada (pruebas, alimentos) • Usar la IA para orientar a las personas menos cualificadas a la realización de tareas que liberen a los
profesionales clave (como el personal a cargo del diagnóstico)
Fuente: Análisis de Deloitte.
La respuesta gubernamental al COVID-19
12
Respuesta: el frente económico El principal desafío inmediato es lograr que el efectivo llegue a las empresas y los particulares a través de pagos directos y préstamos. A largo plazo, el desafío consiste en reiniciar la economía y ayudar a los más afectados por la pandemia. Los principales desafíos operativos y políticos incluyen aumentos exponenciales de la demanda, limitaciones en la dotación de personal, la necesidad de elaboración de normas y de reciclaje profesional, así como una capacidad inadecuada para elementos vitales, tales como los centros de llamadas. En Estados Unidos, por ejemplo, más de 6,6 millones de personas solicitaron prestaciones por desempleo en una sola semana de marzo, la cifra más alta de la historia22. HERRAMIENTAS Y CONSEJOS Acelerar el uso de herramientas digitales.
Desarrolle rápidamente soluciones puntuales o aplicaciones para un fin exclusivo y fáciles de usar que puedan contribuir a afrontar las crecientes necesidades de distribución de efectivo y otras prestaciones, que a la larga se integrarán con el resto de los sistemas. En aras de una mayor rapidez, aspire a obtener productos mínimamente viables (PMV): ¿Qué es lo que absolutamente tengo que hacer? Entonces, póngalo en marcha: las mejoras pueden llegar más tarde. Aprovechar las redes. Acelere los pagos pidiendo a las asociaciones comerciales, grupos industriales, organizaciones comunitarias y organismos de servicios sociales que identifiquen y ayuden a los ciudadanos y a las pequeñas empresas más vulnerables23. Los países que están implementando subsidios salariales para los empleadores están aprovechando la relación existente entre los empleadores y los trabajadores afectados para reducir la carga administrativa del Gobierno. Adoptar un enfoque orientado a la experiencia del
cliente. Los Gobiernos pueden contribuir a que la solicitud de prestaciones de emergencia sea menos desalentadora. Puede valorarse la posibilidad de adoptar un enfoque en tres vertientes: incorporar una comprensión profunda de las necesidades y experiencias empresariales e individuales a las interacciones digitales; trazar el itinerario de la experiencia del cliente de principio a fin para identificar las dificultades para el mismo, y adaptar rápidamente las experiencias digitales en función de las aportaciones de los usuarios.
QUÉ ESTÁN HACIENDO LOS GOBIERNOS A ESCALA MUNDIAL EN EL FRENTE ECONÓMICO
En las últimas semanas, numerosos Gobiernos han
anunciado programas de emergencia para
proporcionar ayuda económica a corto y largo plazo.
En Estados Unidos, además del refuerzo en materia
de desempleo, se espera que antes de finales de
abril se realicen ingresos directos de fondos de
emergencia a todos los contribuyentes que estén
por debajo de determinados umbrales de ingresos;
los cheques remitidos por correo podrían tardar
más24. Por su parte, Corea del Sur anunció pagos de
emergencia en efectivo de hasta 1 millón de wones
(820 dólares estadounidenses) para todas las
familias, salvo aquellas que se encuentran en el
30 % superior de ingresos25. La Prestación de
Respuesta de Emergencia de Canadá (CERB, por sus
siglas en inglés) proporcionará 500 dólares
canadienses a la semana durante un máximo de 16
semanas a aquellos particulares que se acogen al
seguro por desempleo26.
Otros países están subvencionando los salarios. El
Gobierno danés está cubriendo hasta el 75 % de los
salarios de los trabajadores por cuenta ajena,
mientras que Nueva Zelanda está enviando un
subsidio único de unos 7.000 dólares neozelandeses
a los empleados a tiempo completo. Australia,
Canadá y el Reino Unido cuentan con programas
similares. Los empleadores que soliciten los
programas de subsidios deben mantener
contratados a los empleados y asegurar la
transferencia completa de la prestación27. Australia
también proporciona una ayuda en efectivo de
hasta 100.000 dólares australianos para pymes, así
como para organizaciones sin ánimo de lucro28.
Los Gobiernos también están ampliando las ayudas
dirigidas a los trabajadores por cuenta propia y a los
trabajadores por contrata o «gig workers». El
conjunto de medidas de emergencia de Estados
Unidos ofrece un seguro de desempleo a los «gig
workers» por un periodo de hasta cuatro meses,
además de pagos de 600 dólares estadounidenses
semanales durante un máximo de cuatro meses29.
En el Reino Unido, se ha prometido a los
trabajadores por cuenta propia un subsidio global
de hasta el 80 % de sus beneficios mensuales
medios30. Asimismo, los estados y las ciudades están
adoptando medidas adicionales, como la
prohibición de los desalojos y las ejecuciones
hipotecarias31.
A través de todos estos programas de apoyo
económico, existe la posibilidad de que se realicen
pagos indebidos, lo que significa que los esfuerzos
para garantizar la integridad de estos programas
serán vitales.
De la crisis pandémica a un futuro mejor
13
Los centros de llamadas virtuales podrían desempeñar un importante papel dado el énfasis en el teletrabajo. Usar la automatización en la etapa de
admisión para rellenar automáticamente
los formularios. Convierta las reglas de elegibilidad en códigos de programación y utilice herramientas de automatización inteligentes para evaluar si los solicitantes pueden optar a las prestaciones, lo que puede reducir los atrasos y asegurar que los beneficiarios reciban las prestaciones puntualmente32. Respuesta: el frente de la gobernanza La fase de respuesta requiere una mentalidad a «dos velocidades», ya que algunas funciones se incrementarán exponencialmente (como la respuesta de emergencia y los programas de prestaciones), mientras que otras se someterán a cierres físicos (como los organismos de concesión de licencias y permisos, los centros docentes y las bibliotecas). En un panorama caracterizado por la incertidumbre, el Gobierno debe garantizar la seguridad de sus trabajadores, implementar el teletrabajo y llevar a cabo numerosas iniciativas de respuesta que le permitan afrontar tanto la crisis sanitaria como la económica, una tarea de enormes proporciones. Entre los principales desafíos operativos y normativos cabe destacar los siguientes: • Revisión de la misión. El Gobierno debe
determinar qué funciones necesita desempeñar y qué operaciones de entre aquellas que se mantengan requieren nuevos protocolos adaptados al COVID-19.
• Finanzas. En muchos casos, las
autoridades a nivel estatal, regional y local tendrán que gestionar simultáneamente caídas precipitadas de los ingresos fiscales con incrementos de la demanda y, en algunos casos, inyecciones masivas de fondos del Gobierno central.
• Todo en remoto. El Gobierno se enfrenta al reto de implementar rápidamente las operaciones y la prestación de servicios en un entorno virtual. La pandemia del COVID-19 se ha convertido en el mayor experimento de
las actividades en remoto, ya que, en muchos casos, se están adoptando a gran escala el teletrabajo, la telemedicina y la formación a distancia.
• La seguridad de los trabajadores.
Numerosos ámbitos del Gobierno deben seguir funcionando en estrecho contacto con el público y, por lo tanto, con el virus. El 4 de abril de 2020, el jefe de la policía de Detroit, James Craig, se encontraba entre los 114 policías de la ciudad que dieron positivo, y unos 500 agentes estaban en cuarentena33. Los trabajadores de tráfico, sanidad, centros penitenciarios y la fuerza militar representan solo algunos de los trabajadores públicos en riesgo.
• TI y ciberseguridad. La demanda en materia de TI, ya elevada, se disparará como consecuencia de la crisis. Las TI constituyen un servicio esencial, que permitirá al Gobierno responder en los frentes sanitario y económico. Al mismo tiempo, las TI son necesarias para apoyar el teletrabajo en un entorno en el que se multiplican los ciberataques.
HERRAMIENTAS Y CONSEJOS
Proporcionar la información adecuada
en el momento oportuno a través de los
canales adecuados. Los dirigentes a todos los niveles deben comunicarse con la mayor frecuencia posible en estas circunstancias difíciles34. Los correos electrónicos, los chats y los mensajes de texto pueden ayudar, pero el vídeo puede contribuir a conectar emocionalmente y a fomentar la confianza de una plantilla preocupada y abrumada35.
En un panorama caracterizado por la incertidumbre, el Gobierno debe garantizar la seguridad de sus trabajadores, implementar el teletrabajo y llevar a cabo numerosas iniciativas de respuesta que le permitan afrontar tanto la crisis sanitaria como la económica, una tarea de enormes proporciones.
La respuesta gubernamental al COVID-19
14
Teletrabajo. Hay que tener en cuenta la necesidad de flexibilización de los horarios de trabajo debido a las interrupciones. Realice
simulacros de phishing para evaluar la preparación de la plantilla frente a esos ataques. Ofrezca orientación a su plantilla sobre la «ciberhigiene» para minimizar la probabilidad de
amenazas internas.
Asistencia social virtual. Equipe a los
asistentes sociales con los dispositivos y herramientas virtuales necesarios para tramitar las solicitudes, evaluar la elegibilidad y prestar
servicios online. Proporcione formación a demanda a los asistentes sociales para que puedan brindar asistencia social de gran calidad a los beneficiarios. Tranquilice a los beneficiarios
acerca de la calidad de la asistencia social y disipe sus preocupaciones en materia de confidencialidad mediante una comunicación eficaz.
Adaptar las normas para cumplir la
misión. El sector público establece normas para asegurar la coherencia y limitar el ejercicio inadecuado de la discreción. Sin embargo, en una
crisis, estas normas pueden volverse en contra del objetivo último y su modificación temporal puede ser beneficiosa.
Los funcionarios encargados de las compras, por ejemplo, pueden aprovechar sus recursos para
adjudicar rápidamente los contratos a fin de garantizar la entrega puntual de los suministros y servicios esenciales.
Liderazgo en la fase de respuesta
La crisis actual exige que los dirigentes adopten medidas rápidas y decisivas basadas en los mejores datos disponibles, incluso cuando estos sean incompletos, y que estén dispuestos a adaptarse para reflejar las nuevas realidades. A lo largo de la respuesta, los líderes deben comunicarse de manera clara, coherente y
constante. Los ciudadanos son más cooperativos cuando comprenden por qué se les pide que adopten ciertas medidas. Naturalmente, los
dirigentes del Gobierno tienen diferentes estilos de comunicación, pero un mensaje que priorice a la población, sustentado en los mejores datos disponibles, puede fomentar las conductas
deseadas y desalentar aquellas que podrían ser dañinas.
De la crisis pandémica a un futuro mejor
15
Recuperación Restablecerse, aprender y salir reforzados
A FASE DE RECUPERACIÓN comenzará en un momento en el que las economías afronten un elevado nivel de desempleo,
un sistema sanitario exhausto y saturado, con una caída de los ingresos fiscales y atrasos en la demanda. Dada la complejidad de la pandemia, es probable que la recuperación requiera niveles de coordinación sin precedentes durante un periodo prolongado. La forma en que los Gobiernos lleven a cabo la transición hacia la recuperación tendrá consecuencias para la salud física y económica de sus ciudadanos en un futuro lejano.
Las medidas gubernamentales para limitar la propagación del virus han sido muy restrictivas, desde la prohibición de viajar y las medidas de distanciamiento social, hasta el cierre obligatorio
de todos los servicios comerciales, salvo los esenciales.
Aunque necesarias, las consecuencias económicas han sido graves. Es el equivalente económico de
un coma inducido médicamente.
Los propios Gobiernos se han visto afectados de
manera considerable. Muchos han visto caer los ingresos fiscales en el momento en el que más se necesitan.
Algunos trabajadores del sector público se han puesto en riesgo al seguir prestando servicios e infraestructuras esenciales.
La recuperación variará a medida que las distintas regiones geográficas ajusten su
calendario en función del virus.
No en vano, las futuras olas epidémicas podrían hacer que algunas de ellas retrocedan hasta la fase de respuesta a la crisis.
Los diferentes ámbitos del Gobierno restablecerán sus actividades en función de las
necesidades. Cuando lo hagan, muchos de ellos deberán lidiar con una cantidad ingente de trabajo acumulado. Los servicios relacionados
con las necesidades económicas, como el
desempleo y el bienestar social, registrarán una
elevada demanda incluso una vez superada la crisis inmediata. Los servicios más ordinarios, como la expedición de permisos de conducir y
licencias a los negocios, verán acumularse la demanda de meses de actividad reducida (véase el gráfico 8).
Si hay un resquicio de esperanza, es que la
infraestructura económica subyacente permanece intacta: los canales comerciales solo tienen que empezar a fluir libremente de nuevo. Si bien sigue existiendo una gran incertidumbre, una posible
hipótesis prevé una recuperación en forma de V, con una repentina caída económica seguida de un fuerte repunte, mientras que otras anticipan más bien una recuperación en forma de U, que durará
varios años36.
Recuperación: el frente sanitario Durante la fase de recuperación, es probable que se presenten múltiples problemas en materia de asistencia sanitaria, entre ellos, la monitorización
de posibles contagios en una «segunda ola» y la colaboración con las empresas para desarrollar, aprobar y distribuir nuevas pruebas, tratamientos y vacunas contra el virus. La medicina también
tendrá que identificar rápidamente a quienes han alcanzado la inmunidad, ya sea sobreviviendo a la enfermedad, a través de la vacunación o de otra manera, para permitir la interacción de humanos
de forma segura lo antes posible.
L
La forma en que los Gobiernos lleven a cabo la transición hacia la recuperación tendrá consecuencias para la salud física y económica de sus ciudadanos en un futuro lejano.
La respuesta gubernamental al COVID-19
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GRÁFICO 8
Tendencias de la demanda en la fase de recuperación
Demanda
Tiempo
Fuente: Análisis de Deloitte.
El sistema sanitario también necesitará ofrecer apoyo a un personal que puede tener graves secuelas psicológicas después de haber atravesado un auténtico calvario. Es probable que
se produzca un repunte de la demanda de servicios sanitarios distintos del COVID-19 por parte de pacientes que han aplazado cirugías
programadas u otras citas médicas, así como un aumento de la demanda de servicios de salud mental, servicios sociales y programas de tratamiento de adicciones para una población que
ha vivido una situación angustiosa. Es posible también que el personal de urgencias y de los hospitales necesite formación a medida que se introduzcan nuevos procesos y equipos para
combatir el virus.
El sistema sanitario también podría necesitar
evaluar la situación financiera de los hospitales y seguros médicos y ofrecer apoyo financiero para evaluar las pérdidas de ingresos causadas por el COVID-19. Para garantizar la sostenibilidad
presupuestaria, los Gobiernos podrían tener que identificar instrumentos que ayuden a estabilizar el sistema sanitario con vistas a controlar los gastos futuros.
HERRAMIENTAS Y CONSEJOS
Aumentar aún más la realización de
pruebas de diagnóstico para poder
obtener datos estadísticos sobre la
exposición de la población al virus e
identificar a las personas inmunes.
Aquellos que obtengan un resultado positivo en
las pruebas deben permanecer en cuarentena y recibir tratamiento a distancia, manteniéndolos
aislados del resto de la gente que no es inmune ni
ha sido infectada. Las personas con inmunidad y aquellas cuyas pruebas arrojen un resultado
negativo podrían reanudar su vida normal, lo que incluye volver al trabajo más rápidamente37.
Desarrollar y ampliar los tratamientos y
una vacuna. La ampliación de los tratamientos
(como antivirales o plasma de personas recuperadas) que reducen el impacto de la enfermedad, junto con una vacuna preventiva, pueden contribuir a la recuperación. Estos
tratamientos podrían permitir que el Gobierno autorizase de forma segura a los ciudadanos a volver a trabajar, viajar y tener vida social, que son elementos fundamentales para restablecer la
actividad económica.
RECUPERACIÓN
La curva de la demanda comienza a aplanarse/ estabilizarse Cuidados intensivos, prestaciones del Gobierno, teletrabajo, aprendizaje a distancia, telemedicina Repunte de la demanda contenida
Citas sanitarias programadas, comercio minorista, servicios administrativos no
esenciales, etc.
Aumento gradual de la capacidad Restaurantes (reparto a domicilio + comida para llevar), comercio minorista ( online), operaciones
del Gobierno, centros docentes Reapertura gradual con restricciones Aerolíneas, bares, hoteles, centros deportivos, gimnasios, cirugías programadas, asistencia odontológica, cuidado personal (centros de estética), construcción
Niveles anteriores al COVID-19
De la crisis pandémica a un futuro mejor
17
Realizar una planificación de escenarios. La planificación de escenarios podría ayudar a los Gobiernos a estar mejor preparados para enfrentarse a un amplio conjunto de desafíos durante la fase de recuperación. El Centro de Comando Epidémico Central de Taiwán (CECC), movilizado para abordar el brote mundial, tiene una lista de más de 124 medidas, entre las que se incluye la identificación de casos, medidas de cuarentena, control de fronteras, etc.38 Es necesario también desarrollar los escenarios de los posibles rebrotes futuros del COVID-19 en coordinación con la industria, los científicos y las organizaciones no gubernamentales que puedan movilizarse posteriormente para apoyar los escenarios específicos. Dirigirse a la población de mayor riesgo. Deben centrarse los esfuerzos en las residencias de ancianos y otros grupos de población duramente golpeados por la enfermedad e implementar prácticas que refuercen dichos centros de asistencia mediante estrategias como la mejora de la calidad, el uso de la paramedicina comunitaria y la telemedicina, lo que incluye herramientas para ayudar a las personas a conectarse con sus seres queridos y reducir así las consecuencias del confinamiento para la salud mental. Establecer la siguiente fase de salud virtual. En un momento en el que muchos sistemas sanitarios están cambiando su orientación para crear rápidamente capacidades de asistencia sanitaria virtual, ¿qué pueden hacer los Gobiernos para ayudarles a potenciar estas capacidades? ¿Cómo será el procedimiento habitual para los pagos en la telemedicina? ¿O para la práctica de la medicina en diferentes estados o países? El Gobierno debe revisar los riesgos y beneficios de las normativas que temporalmente se han relajado a fin de determinar qué reformas deben establecerse como permanentes.
Aumentar la implicación del paciente para una
asistencia de seguimiento. El uso de la asistencia virtual y el Internet de las Cosas (IoT) puede ofrecer alternativas para potenciar la capacidad del sistema sanitari0 de forma que pueda hacer un seguimiento de la recuperación a largo plazo de aquellos pacientes en los que se ha agravado mucho el COVID-19, como aquellos que han estado conectados a un respirador39. Crear estrategias sostenidas de «ampliación»
de personal para los trabajadores sanitarios.
Mediante el uso de analíticas de personal y planificación de escenarios, el Gobierno puede mejorar la capacidad de los sistemas sanitarios para redistribuir a los profesionales sanitarios en función de la demanda.
Además, podría explorar cómo la IA y la robótica pueden complementar el trabajo de los sanitarios de forma que las tareas rutinarias de monitorización del COVID-19 puedan realizarse a través de sensores remotos o por los propios pacientes en sus casas. Aprovechar los datos de todos los sectores
como apoyo en la toma de decisiones. Hemos visto el papel fundamental de la analítica de datos en la lucha contra la pandemia. La analítica también debe aplicarse a la recuperación para ayudar a prevenir futuros rebrotes. El Gobierno puede aprovechar una amplia gama de herramientas de datos de diversas fuentes, incluido el sector privado, para fundamentar la toma de decisiones. Crear una plataforma de coordinación entre
la Administración y los distintos sectores. Un proceso holístico de recuperación de una pandemia requiere la capacidad de trabajar de forma coordinada entre los distintos niveles de la Administración y los proveedores de asistencia sanitaria, aseguradoras, proveedores, la industria y el mundo académico. Las estructuras de gobierno y los esfuerzos por fomentar la colaboración entre fronteras cobrarán mayor importancia. La experiencia adquirida puede contribuir a forjar una nueva forma de trabajar entre los ámbitos público, privado y las organizaciones sin ánimo de lucro.
Recuperaci ón: el frente económico El desafío clave en este punto es reactivar y
reconstruir la economía (gráfico 9). Esto significa
ayudar a la gente que ha perdido su trabajo a
retomar su vida laboral, a las empresas que han
cerrado a reanudar sus operaciones, y a los
Gobiernos que han experimentado el aumento de la
demanda y la caída de los ingresos a continuar
funcionando. En muchos países, es probable que el
escenario de recuperación implique paquetes de
estímulo que abarquen todos los ámbitos: desde las
infraestructuras físicas y digitales a la asistencia
financiera para empresas y administraciones locales.
La recuperación en el frente económico está
estrechamente conectada con el frente de la
asistencia sanitaria: hasta que los ciudadanos
puedan reunirse en grupos para trabajar, viajar o
comprar, la recuperación económica estará limitada.
¿Cómo podemos acelerar la recuperación y a la vez
reducir los riesgos?.
La respuesta gubernamental al COVID-19
18
¿Cuándo pueden relajarse las normas? ¿Qué restricciones deben imponerse a las empresas y a los ciudadanos en general? ¿Deben ser diferentes estas restricciones en función del área y del sector? En la mayoría de los países, la economía tardará tiempo en volver a la normalidad, y podría estancarse en un estado de transición entre estar totalmente cerrada y totalmente abierta. Otros desafíos requerirán la puesta en marcha de paquetes de estímulo económico. ¿Qué proyectos de infraestructura generarían el máximo rendimiento económico? ¿Cómo se pueden limitar el fraude y los abusos y a la vez obtener dinero rápidamente? ¿Cómo se puede aprovechar la colaboración entre los fondos públicos y el capital privado para impulsar la inversión?
HERRAMIENTAS Y CONSEJOS
Ofrecer pautas claras para retomar la
actividad económica y social. Muchas personas tendrán miedo a reanudar su vida social y laboral una vez que se supere este primer
brote del virus. Su disposición a volver a la normalidad marcará, en parte, el ritmo de la recuperación económica en muchos sectores. Este ritmo será muy diferente entre los distintos países y áreas geográficas, así como entre los distintos grupos dentro de un área determinada (por ejemplo, «me da miedo salir de casa» frente a «soy joven, así que para mí no representa un gran riesgo”). Las autoridades en materia sanitaria, en colaboración con organizaciones no gubernamentales, tendrán que ayudar a disipar estos miedos y ofrecer pautas claras.
En la mayoría de los países, la economía tardará tiempo en volver a la normalidad, y podría estancarse en un estado de transición entre estar totalmente cerrada y totalmente abierta.
GRÁFICO 9
Equilibrio entre salud pública y la economía para la recuperación
Casos
PIB frente a niveles anteriores
al COVID-19 Fuente: Análisis de Deloitte.
+
Aplanamiento de la curva
Impactos para la salud Con el tiempo deber ía seguir bajando, asumiendo que no haya efectos secundarios (incertidumbre)
El objetivo es restablecer la economía a la vez que bajan
los índices de afectados
Tiempo
Impactos negativos en la economía Puede continuar subiendo si no se toman las medidas adecuadas
ANTES DEL COVID-19 RESPUESTA RECUPERACIÓN REINVENCIÓN
De la crisis pandémica a un futuro mejor
19
Servirse de los datos para identificar las áreas más castigadas. Prácticamente todo el mundo ha experimentado el impacto negativo de esta crisis, pero algunos sectores y regiones se han visto afectados de forma más grave. Por tanto, será importante crear fórmulas de ayuda justas y transparentes basadas en datos. Realizar una evaluación de cada industria/ sector. Mediante el análisis de los distintos sectores de la economía en lo que respecta a su nivel de vulnerabilidad frente al COVID-19, los Gobiernos pueden ofrecer directrices más precisas que la simple designación «esencial»/«no esencial». Dicha evaluación podría explicar la probabilidad de contagio generalizado de la enfermedad, la capacidad de un sector para mitigar dicho contagio, etc. Esto podría ayudar a tomar decisiones fundamentadas sobre qué negocios pueden reabrir, y bajo qué parámetros, y ofrecer a los empresarios y a los ciudadanos unas directrices de seguridad. Por ejemplo, en Malasia, a las empresas de sectores esenciales como logística, alimentación y producción agrícola y ganadera se les ha permitido seguir operando, pero el ministro de Agricultura y Alimentación pidió a las empresas implicadas en la logística de suministro alimentario que trabajasen con la plantilla reducida y con las debidas garantías para los trabajadores40. Involucrar al sector privado para reactivar ciertas industrias. En 2004, los países más golpeados por el SARS colaboraron con la industria para reactivar el turismo, la hostelería y otros sectores. El Gobierno de Taiwán colaboró con el sector privado para abordar tres fuentes principales de turistas (Hong Kong, Estados Unidos y Japón) mediante el lanzamiento de agresivas campañas de marketing para cada una de dichas áreas41. A finales de 2004, el sector turístico estaba creciendo a un saludable ritmo mensual del 8 %42. Entretanto, China también suavizó las restricciones para obtener visados a fin de permitir a sus ciudadanos que visitasen Hong Kong y Macao43. Acondicionar infraestructuras y bienes públicos. Los aeropuertos, intercambiadores, teatros, estadios y otras infraestructuras por las que circulan grandes aglomeraciones de personas podrían necesitar cambios de diseño temporales, así como cambios en la disposición de asientos, horarios modificados de funcionamiento y una mejora de los protocolos de limpieza para limitar la propagación del virus44.
Evaluar la vulnerabilidad de la cadena de suministro de sectores como la alimentación, suministros, medicamentos y dispositivos médicos de urgencia ante las crisis mundiales. Realizar pruebas de estrés para los distintos escenarios futuros, que podrían incluir rebrotes futuros de la pandemia u otras crisis internacionales. Aprovechar la capacidad de un Gobierno interconectado. La recuperación requerirá una red de iniciativas de colaboración, con una mayor integración de procesos y datos entre distintas las agencias y organismos. Evitar el fraude con un mejor diseño. Que haya ciertos pagos indebidos será inevitable, pero al distribuirse grandes sumas de forma tan rápida, la integridad de los programas será clave. Diseñar esta distribución para evitar pagos indebidos y el ciclo «pay and chase» (paga y rastrea) podría liberar recursos para los que verdaderamente lo necesitan. El fraude puede limitarse aprovechando procesos y herramientas digitales como la IA, la analítica de datos y las teorías nudge. Ofrecer open data. Los organismos gubernamentales deben ofrecer datos sobre compras y apoyo financiero para su evaluación por parte de los investigadores y del público en general, a fin de aumentar la transparencia y la confianza. Los datos abiertos (open data) pueden mejorar también la integridad de los programas y ayudar a descubrir fraudes y abusos45. Por ejemplo, la web recovery.gov de la Casa Blanca, lanzada tras la crisis financiera de 2008, permitió a los ciudadanos hacer un seguimiento del gasto durante la recuperación46. En parte como resultado de ello, solo el 2 % de los contratos y subvenciones adjudicados de acuerdo con la ley de recuperación fue objeto de reclamaciones por fraude, un porcentaje muy inferior al habitual en iniciativas similares47. Planificar con antelación ante posibles rebrotes. Si la propagación del virus consigue contenerse, pero el próximo invierno se produce un rebrote en distintas regiones del mundo, los países no querrán volver a paralizar su economía de nuevo. La realización de pruebas de forma masiva y el seguimiento de los casos, junto con los nuevos tratamientos, podrían permitir que las restricciones fuesen más suaves.
La respuesta gubernamental al COVID-19
20
Funcionarios otros socios productivos
Diseño centrado en las personas
Ciudadanos
Misión
Recuperación: el frente de gobernanza
A lo largo de la Historia, los Gobiernos han intervenido
en las grandes iniciativas de recuperación. Desde la
Segunda Guerra Mundial a la crisis financiera de 2008,
la gobernanza se ha ajustado a la nueva realidad. La
crisis del COVID-19 no es diferente. Además de la
misión tradicional propia de cada organismo del
Gobierno, muchas o la mayoría de ellas se enfrentarán a
nuevos desafíos en el entorno post-COVID. Para
complicar aún más las cosas, los distintos organismos
entrarán en la fase de recuperación después de haber
tenido experiencias muy distintas durante la fase de
respuesta inicial:
• Organismos cerrados: Algunas funciones del
Gobierno consideradas no esenciales habrán estado
casi totalmente paralizadas y es probable que se
enfrenten a una enorme carga de trabajo acumulado
cuando comience la recuperación. Otras funciones
como los organismos responsables de la emisión de
permisos de circulación, licencias de empresas y
visados probablemente habrán estado en un estado
de «pausa» relativo durante la fase de respuesta,
por lo que su reto es reanudar su actividad.
• Organismos transformados: Algunos
organismos puede que hayan seguido trabajando,
pero de forma considerablemente distinta. Las
agencias de transporte, las bases militares y los
colegios habrán seguido funcionando en muchos
casos, pero se han visto obligados a modificar su
forma de trabajar drásticamente.
• Organismos desbordados: Muchos
organismos públicos han visto o pronto verán
repuntes repentinos de la demanda debido al
COVID. Esto incluye la sanidad, por supuesto,
pero también todos los departamentos encargados
de las normativas relacionadas con la asistencia
sanitaria, la policía y los servicios de emergencia, y
los servicios sociales.
Cada departamento o agencia tiene una misión
específica y a menudo única, pero todos ofrecen valor de
la misma forma, que puede expresarse con el siguiente
lema: «Las personas utilizan herramientas para
servir a los ciudadanos y cumplir su misión»
(gráfico 10).
Personas: Es probable que la gestión de los empleados públicos, así como otros socios del Gobierno, se
transforme de manera irreversible.
GRÁFICO 10
Una mirada centrada en la misión en la nueva normalidad
Personas Nuevos desafíos
utilizan
Herramientas Nuevas herramientas
para
Servir a los ciudadanos Nuevas expectativas y Cumplir la misión Nueva misión post-COVID-19
LA CADENA DE VALOR RESISTENTE NUEVA REALIDAD POST-COVID-19 Fuente: Análisis de Deloitte.
Políticas + procedimientos, TI, medios digitales, datos, infraestructuras físicas,
suministros
De la crisis pandémica a un futuro mejor
21
En la fase de recuperación, proteger la salud y la
seguridad de los funcionarios será probablemente un
área clave, así como optimizar el uso del teletrabajo.
Herramientas: La crisis causada por el COVID-19
ha puesto claramente de manifiesto que las normas y
reglamentos que obstaculizan el funcionamiento de
los servicios públicos deben ser modificados o
eliminados rápidamente.
Asimismo, hemos visto la importancia de los datos y
las herramientas digitales para que un Gobierno tenga capacidad de adaptación.
Servir a los ciudadanos: Las expectativas en cuanto a los servicios públicos no harán sino
aumentar tras la crisis del COVID-19. A corto plazo,
los Gobiernos deben ser capaces de detectar y
responder con rapidez a los cambios en la pandemia.
Misión: En muchos casos, la misión del Gobierno en un entorno post-COVID será diferente, ya que
deberán asumirse funciones como el control de
enfermedades, la regulación de la normativa sobre la
distancia social en los comercios y otros nuevos
retos.
HERRAMIENTAS Y CONSEJOS
Reevaluar la misión en un entorno post-
COVID. Desde el ámbito sanitario, a los servicios
sociales, el transporte o las TI, viviremos en un
mundo nuevo, y muchas áreas del Gobierno tendrán
que asumir responsabilidades relacionadas con el
seguimiento y la gestión de las pandemias.
Comunicarse. Volver a la normalidad no será fácil
para nadie, y los ciudadanos pueden sentirse
desorientados por los cambios debidos al COVID-19.
Es probable, por ejemplo, que se pregunten si habrá
cambios en las ofertas de servicios o en los horarios
de las oficinas. La transparencia puede ayudar a
entender todo este nuevo entorno al tiempo que los
servicios vuelven paulatinamente a unos niveles
aceptables.
Anteponer las personas a la burocracia.
Durante la recuperación, el cumplimiento de la
misión puede mejorarse mediante el reexamen y la
adaptación de las políticas, normas y procedimientos
que antes eran habituales. Por ejemplo, en Estados
Unidos, los estados han renunciado temporalmente a
los requisitos sobre acreditación particulares de cada
estado para que los médicos puedan trabajar para
erradicar el COVID-19. Renuncias similares a estas
podrían ofrecerse en sectores como compras o en la
valoración de innovaciones, de forma que se
pudiera mejorar el servicio.
La agilidad será más importante que nunca.
El impacto del COVID-19, con el estrés, el miedo y la
incertidumbre que ha generado, difícilmente
desaparecerá pronto. Será un proceso largo, con la
posibilidad de que vuelvan las restricciones si se
producen rebrotes.
Liderazgo en la fase de recuperación
A medida que remita la crisis inmediata y los
Gobiernos comiencen a funcionar con normalidad,
los puestos de mayor responsabilidad también se
transformarán. A partir de ahora deberán centrarse
en la comunicación entre los distintos países, entre
el sector público, el sector privado y las
organizaciones sin ánimo de lucro, y entre los
distintos niveles de la Administración y los distintos
organismos. Es posible que durante la crisis los
distintos actores hayan dejado a un lado sus propios
intereses, pero durante la fase de recuperación las
cuestiones políticas y los distintos intereses
reaparecerán.
Los responsables de los Gobiernos deben
desempeñar además un papel fundamental en la
comunicación haciéndose oír en las redes sociales,
estableciendo diferentes ritmos de recuperación y
abordando los posibles retrocesos para que los
ciudadanos recuperen la confianza y tengan la
certeza de que pueden recuperar su vida social. Esta
confianza será esencial para lograr una recuperación
generalizada.
Aunque es posible que los esfuerzos se centren en la
economía y la gobernanza, debe seguir llevándose a
cabo una vigilancia basada en los datos para
garantizar que no se produzcan nuevos rebrotes del
virus que tomen desprevenida a ninguna región. Por
ejemplo, n panel de control con indicadores tanto
médicos como económicos podría ayudar a hacer un
seguimiento de los progresos a lo largo de toda la
fase de recuperación.
La respuesta gubernamental al COVID-19
22
Reinvención Hacia la «nueva normalidad»
MEDIDA QUE LA PANDEMIA remite y la economía se recupera, surgirá la oportunidad de ir más allá de la simple «vuelta a la normalidad».
El Gobierno seguirá avanzando hacia la nueva normalidad, con un funcionamiento marcado por una mayor preparación para una futura pandemia y una mayor agilidad en general en la prestación
de servicios esenciales. Las medidas que tome el Gobierno durante la fase de reinvención pueden sentar las bases para una mejora del rendimiento,
un crecimiento económico sostenido y una mayor resiliencia que perduren durante mucho tiempo una vez que finalice la pandemia.
Una expectativa razonable es que los Gobiernos utilicen las herramientas digitales con más
frecuencia y de manera más generalizada. Tecnologías como la IA, blockchain y la nube serán esenciales para la gobernanza y la forma en que interactúe la Administración con los
ciudadanos.
Y el mayor uso de ciertas tecnologías hará que los Gobiernos sean menos dependientes de las ubicaciones físicas y más resilientes ante cualquier crisis futura.
Aunque ya lo hemos observado en las fases de respuesta y recuperación en su desarrollo en los
tres frentes de la crisis (asistencia sanitaria, economía y gobernanza), la fase de reinvención se centrará mucho más en la creación de una plataforma por parte del Gobierno para el futuro
éxito en estas áreas. La fase de reinvención es, por tanto, ambiciosa, y concibe un futuro en el que el Gobierno desarrolla una plataforma para crear un
sistema sanitario más resiliente, una economía más fuerte y un Gobierno con mayor capacidad de adaptación. Analizaremos ese posible futuro explorando cinco imperativos para un Gobierno
resiliente: los principios que pueden guiarle hacia un futuro mejor
GRÁFICO 11
Tendencias de la demanda en la fase de reinvención
Demanda
Tiempo
Fuente: Análisis de Deloitte.
A
REINVENCIÓN
La aceleración de la demanda de ciertas tendencias se convierte en la nueva normalidad
Teletrabajo, aprendizaje a distancia, telemedicina, servicios administrativos digitales, ciberseguridad, normativ a flexible, etc. Niveles
anteriores al COVID-19
De la crisis pandémica a un futuro mejor
23
Cinco imperativos para un Gobierno resiliente durante la fase de reinvención AGILIDAD La agilidad en la fase de reinvención se centra en la
flexibilidad a largo plazo y la introducción de
cambios dentro del Gobierno. Se trata de desarrollar
capacidades que los Gobiernos puedan aprovechar
no solo en una crisis, sino en todo momento.
La crisis del COVID-19 ofrece una serie de ejemplos
de Gobiernos que han mostrado agilidad en la
gestión de personal, reasignando trabajadores a
áreas desbordadas como el área sanitaria y el área
laboral, relajando la normativa de contratación y
aprovechando plenamente la tecnología digital para
adaptarse a espacios de trabajo virtuales. Si bien son
necesarias en una crisis, estas medidas también
ofrecen oportunidades para reexaminar los procesos
tradicionales con el objetivo de mejorar la eficiencia
y la resiliencia.
Esto podría significar un futuro en el que la mejora
de las capacidades digitales permita a los Gobiernos
asignar personal a las áreas en los que se producen
aumentos repentinos en la demanda de ciertas
capacidades. Algunos programas gubernamentales,
como el Talent Marketplace de la NASA o el Free
Agent Program de Canadá, ya han puesto esto en
práctica en distintos grados48. Gracias a los centros
de trabajo virtuales, la gente puede desplazarse a
áreas de gran necesidad casi instantáneamente,
formarse con mayor rapidez y trabajar de manera
más inteligente.
GOBIERNO A DOS VELOCIDADES Los Gobiernos que emerjan de la crisis del COVID-19
tendrán que dividir sus recursos, gestionando por un
lado sus operaciones actuales y buscando por otro
lado formas de mejorar sus respuestas futuras.
La crisis ha puesto de manifiesto carencias en la compra de material sanitario esencial. Aunque
medidas de carácter inmediato están ayudando a
cubrir esas carencias, a largo plazo, los Gobiernos
necesitarán mejorar sus estrategias de compra, que
deben ser inteligentes, ágiles, flexibles y resilientes. Algunos Gobiernos están más avanzados que otros en
este aspecto. En Colombia, por ejemplo, el Instituto
Nacional de Salud está utilizando plataformas de
compra electrónica (e-procurement) y bases de datos
de compras abiertas49. En Chile, las cadenas de
suministro ya incluyen asociaciones innovadoras
con empresas y ciudadanos50.
Los Gobiernos están relajando de forma selectiva
ciertas normas sobre hospitales, farmacéuticas y
otras empresas. No obstante, a largo plazo, los
organismos reguladores deben prever
disrupciones de este tipo y tratar de mantener las
normativas relevantes. La Coalición Internacional
de Autoridades Reguladoras de Medicamentos
(ICMRA) tiene previsto crear capacidades de
detección precoz para prever las disrupciones
causadas por tecnologías emergentes. Para ello, ha
creado una red de innovación con el fin de
desarrollar métodos aceptables a escala
internacional para regular estas tecnologías51.
GOBIERNO CON CAPACIDAD DE ANTICIPACIÓN La analítica de datos, la IA, los escenarios y las
simulaciones permiten a los Gobiernos abordar los
problemas potenciales antes de que surjan y
cambiar el enfoque, pasando de solucionar
problemas a prevenirlos.
Prever las consecuencias de los acontecimientos de
tipo «cisne negro», como las pandemias, será una
de las principales prioridades de los Gobiernos en
la fase de reinvención. La analítica predictiva
podría hacer un seguimiento de las tendencias e
identificar acontecimientos de este tipo en la fase
más temprana posible. Pueden utilizarse
herramientas complementarias para llevar a cabo
simulaciones sobre respuestas y sus efectos
secundarios. Las infraestructuras de control de
enfermedades infecciosas podrían rastrear
contactos, tomar la temperatura para detectar
fiebres y recabar señales de alerta de un brote,
mientras que los sistemas de IA podrían
interpretar la gravedad y el alcance del brote.
Y se podrían utilizar las técnicas genómicas para
entender los nuevos virus y sus mecanismos.
Los Gobiernos ya utilizan la tecnología predictiva para luchar contra la trata de personas, reducir la
contaminación, mejorar los flujos de tráfico,
prepararse para catástrofes naturales y detectar
fraudes fiscales. Pero siguen a la zaga de las
empresas tecnológicas en lo que se refiere a la
agilidad con la que pueden modificar y actualizar sus
servicios.
La respuesta gubernamental al COVID-19
24
La crisis COVID-19 debe conducir a los Gobiernos a dar
un mayor impulso para ampliar e integrar sus
capacidades de anticipación en el núcleo de sus
operaciones.
ACELERACIÓN DEL GOBIERNO DIGITAL
Los servicios digitales han demostrado ser esenciales en
las primeras fases de la crisis provocada por el COVID-
19. A medida que los Gobiernos se adentren en la fase
de reinvención, deben centrarse en realizar mejoras a
largo plazo en estos servicios, prestando particular
atención a las carencias de infraestructuras que se han
puesto de manifiesto durante la fase de respuesta y
recuperación.
A este respecto, pueden seguir el ejemplo de Estonia y
otros países europeos, que están moviéndose en la
dirección de un Gobierno basado en el principio de una
sola vez (once-only principle): es decir, un Gobierno
que presta servicios de ventanilla única en un solo
punto en el que las interacciones entre la
Administración y los ciudadanos, ya sean para solicitar
la prestación por desempleo, renovar el seguro médico o
inscribirse en programas de formación, puedan
realizarse con una identificación digital única52. Estas
interacciones pueden tener lugar en cualquier momento
y lugar. Algunos servicios pueden incluso prestarse de
forma automática, en lo que se denomina «gobierno sin
contacto». Por ejemplo, en Suecia los contribuyentes reciben un
borrador de su declaración de impuestos a partir de las
rentas declaradas por empleadores y bancos, lo que
reduce el tiempo que deben dedicar a realizar sus
declaraciones53. En Austria, cuando nace un niño
automáticamente se transmite la información desde el
hospital al registro civil central; desde allí, se transfiere
al Ministerio de Finanzas; y este, a su vez, la traslada a
las agencias tributarias locales54.
La conectividad de datos ininterrumpida y el
intercambio de información pueden ayudar a los
Gobiernos a ofrecer una experiencia fluida y sin
contratiempos a los ciudadanos. Obviamente, a
medida que los servicios al ciudadano se vuelvan cada
vez más telemáticos, la ciberseguridad se convertirá
en una preocupación de primer orden, y, en última
instancia, en parte del ADN del Gobierno en todos sus
procesos y productos. EJECUCIÓN A TRAVÉS DE LA RED
Una crisis importante requiere una red de capacidades
de resolución de problemas. Empresas tecnológicas,
universidades, laboratorios de investigación y otros
expertos pueden contribuir a crear una inteligencia
colectiva que aumente exponencialmente la capacidad
del Gobierno para enfrentarse a una crisis.
Esta red de asesores puede ayudar a las
Administraciones a responder de forma más
adecuada ante la evolución de cualquier catástrofe. En
las últimas semanas, varios Gobiernos han contratado
empresas privadas para acelerar la disponibilidad de
test de COVID-19, mascarillas N95, respiradores y
ventiladores55. Un ejemplo de estos programas es el
Acelerador del Programa Mundial de Alimentos
(World Food Programme, WFP), que desarrolla
soluciones para el problema del hambre
aprovechando una red internacional de expertos y la
financiación de start-ups prometedoras. En el
programa colaboran instituciones académicas,
diversos organismos de las Naciones Unidas y
empresas privadas. Un resultado destacado de estas
iniciativas es un sistema de transferencia
basado en la tecnología blockchain que se
ha puesto en marcha en la provincia
pakistaní de Sind y que facilita
transferencias de efectivo a refugiados56.
Del mismo modo, para ofrecer ayuda
económica a áreas con escasos servicios, la
ONU firmó un acuerdo con Mastercard
para crear las infraestructuras necesarias
para gestionar y rastrear fondos. Las
capacidades esenciales de Mastercard,
como detección del fraude, rastreo electrónico,
infraestructuras digitales y marketing, han
demostrado ser extremadamente útiles en el pago de
las ayudas57.
Con el tiempo, los Gobiernos pueden actuar como
integradores u organizadores a fin de mantener estas
asociaciones, al igual que las empresas de capital
riesgo se sirven de las redes para atraer el talento.
A medida que los Gobiernos se adentren en la fase de reinvención, deben centrarse en realizar mejoras a largo plazo en estos servicios, prestando particular atención a las carencias de infraestructuras que se han puesto de manifiesto durante la fase de respuesta y recuperación.
De la crisis pandémica a un futuro mejor
25
Este modelo acerca más a los Gobiernos a la
innovación técnica y científica, y por tanto les permite familiarizarse más con las nuevas herramientas a medida que surjan.
DATOS: EL FUNDAMENTO DE UN GOBIERNO RESILIENTE
Sin datos, no se generan señales que puedan dar
lugar a respuestas. Sin datos, no hay
conocimientos compartidos para alinear una red u
orientar una asignación de recursos. El Gobierno
digital crea capacidades de respuesta inmediata,
pero también genera los datos en tiempo real
necesarios para permitir capacidades de
anticipación.
Liderazgo en la fase de reinvenci ón La crisis sanitaria ha pasado, y la economía se ha estabilizado. ¿Y ahora qué?
Para reinventarse en la fase posterior a la crisis,
los responsables deben adoptar una visión de futuro y garantizar que no se deja pasar la oportunidad de invertir en resiliencia y mejorar el sector público: esto es, de posicionarse mejor
para enfrentarse a futuras crisis. Hemos presenciado muchos ejemplos de Gobiernos que se sirven de las tecnologías digitales para mejorar unos servicios orientados a las personas a fin de
allanar los caminos durante la crisis. En resumen, cuanto más digital sea un Gobierno y más se centre en los ciudadanos, mejor servicio prestará.
La respuesta gubernamental al COVID-19
26
De la crisis a un futuro mejor
A CRISIS COVID-19 es, ante todo, una crisis humanitaria mundial.
Un virus con una existencia de tan solo
unos meses ha causado un sufrimiento humano inmenso, ha llevado la economía internacional al colapso y ha puesto contra las cuerdas a los
Gobiernos de todo el mundo de una forma que pocas veces se ha visto a lo largo de la Historia. Hemos presenciado la desolación que ha causado el colapso del sistema sanitario al verse
desbordada por el contagio exponencial de este virus, y que ha llevado a la pérdida trágica de muchas vidas. También hemos sido testigos de la respuesta heroica que han mostrado muchas
personas, sociedades y Gobiernos que han adoptado medidas drásticas para cambiar el curso de la crisis.
El sector público ha sido el punto de convergencia
de la lucha contra el COVID-19, con medidas como la imposición de la distancia social, la construcción de hospitales, la colaboración con la industria para conseguir el material sanitario
necesario o la aprobación de ayudas económicas para las personas más afectadas. Hemos visto Gobiernos que han actuado con rapidez y decisión,
lo que ha echado por tierra el estereotipo de una burocracia anquilosada. El Gobierno ha renunciado a ciertas normativas y se ha rodeado de una red de científicos, empresas y
universidades para desarrollar tratamientos y posibles vacunas. Aunque la respuesta no ha sido uniforme en las distintas partes del mundo, hemos visto incontables ejemplos de la rapidez y la
decisión con que puede actuar un Gobierno ante una crisis.
El camino que queda por delante no será fácil. Para luchar contra la expansión de la
enfermedad, la economía mundial se ha paralizado casi por completo. Nos enfrentamos a un virus nuevo y complejo, que se expande con facilidad y se manifiesta con síntomas graves sólo
en algunos de los infectados, lo que facilita aún su contagio. En los próximos meses, este asesino silencioso podría seguir provocando rebrotes letales que amenazarán con desbordar los
sistemas sanitarios y con seguir obstaculizando la recuperación de la economía. Además, la crisis económica ha diezmado los ingresos de los
Gobiernos en la misma medida en que se ha disparado la demanda de servicios. Se trata de una triple crisis, que amenaza nuestra salud, nuestra economía y a nuestros Gobiernos. Pero
los Gobiernos tienen las herramientas para guiar a la sociedad a través de las tres fases inevitables de la crisis: respuesta, recuperación y reinvención.
L
De la crisis pandémica a un futuro mejor
27
Notas 1. Ian Schwartz, “Dr. Fauci: “You don’t make the timeline, the virus makes the timeline,” RealClear Politics, 26 de
marzo de 2020.
2. Tara John, “Iceland lab’s testing suggests 50% of coronavirus cases have no symptoms,” CNN, 3 de abril de 2020.
3. E. H. Ong y M. B. Marcus, “War on SARS: A Singapore experience,” Canadian journal of Emergency Medicine, enero de 2004.
4. Fathin Ungku, “Singapore launches contact tracing mobile app to track coronavirus infections,” Reuters, 20 de
marzo de 2020.
5. US Food and Drug Administration, “Emergency use authorization,” consultado el 1 de abril de 2020. 6. Robert King, “CMS provides regulatory relief on staffing, paperwork as COVID-19 cases surge,” FierceHealthcare,
30 de marzo de 2020.
7. Angela Giuffrida y Lorenzo Tondo, “‘As if a storm hit’: More than 40 Italian health workers have died since crisis
began,” Guardian, 26 de marzo de 2020; Sylvia Poggioli, “For help on coronavirus, Italy turns to China, Russia and
Cuba,” NPR, 25 de marzo de 2020.
8. Iris Hentze, “COVID-19: Occupational licensing during public emergencies,” National Conference of State
Legislature, 24 de marzo de 2020.
9. Niti Aayog, “Call to doctors to work as volunteers for COVID-19 outbreak,” consultado el 10 de abril de 2020. 10. Larry Neumeister and Marina Villeneuve, “Call for virus volunteers yields army of health care workers,” ABC News,
1 de abril de 2020.
11. Selena Simmons-Duffin, “States get creative to find and deploy more health workers in COVID-19 fight,” NPR, 25
de marzo de 2020.
12. Haroon Siddque, “Final-year medical students graduate early to fight COVID-19,” Guardian, 20 de marzo de 2020. 13. Economic Times, “A step India is taking could make doctor shortage a non-issue in coronavirus battle,” 27 de
marzo de 2020.
14. Simmons-Duffin, “States get creative to find and deploy more health workers in COVID-19 fight.” 15. Alison Kanski, “FDA and CDC promote telemedicine during COVID-19 outbreak,” MM&M, 25 de marzo de 2020. 16. Bernard Marr, “Robots and drones are now used to fight COVID-19,” Forbes, 18 de marzo de 2020. 17. Christy Cooney, “Coronavirus hospital ward staffed by robots opens in Wuhan to protect medics,” New York Post,
10 de marzo de 2020.
18. Theodore Schleifer, “Why we shouldn’t rely on Silicon Valley for face masks,” Vox, 23 de marzo de 2020; Rachel Sandler, “Tim Cook says Apple is sourcing 10 million masks from its supply chain,” Forbes, 25 de marzo de 2020;
Ingrid Schmidt, “Fashion brands are making face masks, medical gowns for the coronavirus crisis,” Los Angeles
Times, 24 de marzo de 2020.
19. Christopher Knaus, “More than 130 Australian companies ready to boost PPE stock of coronavirus masks, gowns
and gloves,” Guardian, 23 de marzo de 2020.
20. Harmeet Kaur y Tami Luhby, “People around the country are sewing masks. And some hospitals, facing dire
shortage, welcome them,” CNN, 24 de marzo de 2020.
La respuesta gubernamental al COVID-19
28
21. COVID-19 Healthcare Coalition website, consultado el 6 de abril de 2020. 22. US Department of Labor, “Unemployment insurance weekly claims,” comunicado de prensa, 9 de abril de 2020. 23. Economic Security Project, “Emergency money to the people,” consultado el 13 de abril de 2020; Chris Hughes,
“Americans need significant and sustained cash now to avoid economic calamity,” Time, 19 de marzo de 2020.
24. Kristen Holmes, “Treasury secretary says Americans can expect stimulus checks to be direct deposited within 3
weeks,” CNN Politics, 30 de marzo de 2020; Laura Davison, “When and how will I get that $1,200 stimulus
payment?” Bloomberg, 26 de marzo de 2020.
25. Sangmi Cha y Hyonhee Shin, “South Korea to pay families hundreds of dollars to ease coronavirus impact,” US
News & World Report, 29 de marzo de 2020; Joori Roh, “South Korea to draw up second extra budget, give
cash payments to many families as virus relief,” Reuters, 30 de marzo de 2020.
26. Gobierno de Canadá, “Canada Emergency Response Benefit - COVID, consultado el 4 de abril de 2020. 27. Gobierno de Nueva Zelanda, “Wage subsidy scheme factsheet,” marzo de 2020; Morten Buttler, “Denmark will
compensate private wages to avoid virus layoffs,” Bloomberg, 15 de marzo de 2020.
28. Gobierno de Australia, “Cash flow assistance for businesses,” consultado el 13 de abril de 2020. 29. Jennifer Liu, “New relief bill boosts unemployment insurance by $600 a week for gig workers, freelancers and
more,” CNBC, 26 de marzo de 2020.
30. BBC, “Coronavirus: UK government unveils aid for self-employed,” 26 de marzo de 2020. 31. Gobierno de Indiana, “Gov. Holcomb takes more actions to protect Hoosiers during public emergency,”
comunicado de prensa, 19 de marzo de 2020.
32. Tiffany Dovey Fishman, William D. Eggers y Pankaj Kishani, Al-augmented human services, Deloitte Insights,
18 de octubre de 2017, págs. 6-9.
33. Luke Barr, “Despite COVID-19 losses, quarantines, Detroit police soldier on,” ABC News, 5 de abril de 2020. 34. Punit Renjen, The heart of resilient leadership: Responding to COVID-19, Deloitte Insights, 16 de marzo de
2020. 35. Ibíd. 36. Jim Kilpatrick, Craig Alexander y Lee Barter, COVID-19: Orchestrating the recovery of organizations and supply
chains, Deloitte, 11 de marzo de 2020.
37. Paul Romer y Alan M. Garber, “Will our economy die from coronavirus? It will if we keep up our current
strategy,” New York Times, 23 de marzo de 2020.
38. Grady McGregor, “SARS taught Taiwan how to contain the coronavirus outbreak,” Fortune, 15 de marzo de 2020.
39. Carolyn Y. Johnson y Ariana Eunjung Cha, ‘‘The dark side of ventilators: Those hooked up for long periods face
difficult recoveries,” Washington Post, 6 de abril de 2020.
40. Pearly Neo, “COVID-19 APAC lockdowns: F&B manufacturing an ‘essential service’ in some countries - but not
enough,” Food-Navigator Asia, 6 de abril de 2020.
41. Chi-Kuo Mao, Cherng G. Ding y Hsiu-Yu Lee, “Post-SARS tourist arrival recovery patterns: An analysis based
on a catastrophe theory,” Tourism Management 31, n.º 6 (1 de diciembre de 2010): págs. 855-61.
42. Ibíd. 43. Hong Kong Curriculum Development Institute, Individual Visit Scheme in Hong Kong, 2015.
De la crisis pandémica a un futuro mejor
29
44. Richard Florida y Steven Pedigo, “How our cities can reopen after the COVID-19 pandemic,” Brookings, 24 de
marzo de 2020.
45. Gavin Hayman, “Emergency procurement for COVID-19: Buying fast, open and smart,” Alianza para el
Gobierno Abierto (Open Government Partnership), 24 de marzo de 2020.
46. Linda Miller y Robert Shea, “COVID-19 stimulus must include oversight to block fraud,” Government Executive,
24 de marzo de 2020; Julia Kantor y Sam Ungar, “Building on a successful recovery.gov,” Center for American
Progress, 14 de junio de 2011.
47. Kantor y Ungar, “Building on a successful recovery.gov.”. 48. Nick Skytland, “A marketplace for talent,” blog, NASA Blogs, 17 de octubre de 2019; Organisation for Economic
Cooperation and Development, “Case study: Free agents and GC Talent Cloud - Canada,” 2018.
49. Ibíd. 50. Public Market, Chile,” For emergencies, contingencies and prevention,” consultado el 5 de abril de 2020. 51. Vibha Sharma, “Global regulators synergize horizon scanning efforts,” Pink Sheet, 29 de octubre de 2019.
Véase, asimismo: Coalición Internacional de Autoridades Reguladoras de Medicamentos, “Innovation,” 1 de
octubre de 2019.
52. E-estonia, “Interoperability services,” consultado el 6 de abril de 2020. 53. Derek Thompson, “The 10-second tax return,” Atlantic, 30 de marzo de 2016.
54. Hendrik Scholta et al., “From one-stop shop to no-stop shop: An e-government stage model,” Government Information Quarterly 36, n.º 1, 1 de enero de 2019): págs. 11-26.
55. Véase por ejemplo: John Miller y Michael Erman, “FDA works to speed coronavirus tests with Roche, New York approvals,” Reuters, 13 de marzo de 2020; Bryan Gruley y Rick Clough, “How 3M plans to make more than a billion masks by end of year,” Bloomberg Businessweek, 25 de marzo de 2020; Matthew Debord, “Ford will
make 50,000 ventilators in the next 100 days to meet critical coronavirus pandemic demand,” Business Insider, 31 de marzo de 2020.
56. Programa Mundial de Alimentos, “Innovation,” consultado el 2 de abril de 2020; Max Meyers y William D. Eggers, What government can learn from venture capital, Deloitte Insights, 23 de mayo de 2019.
57. Meyers y Eggers, What government can learn from venture capital?
Agradecimientos Los autores quieren agradecer las aportaciones de Amrita Datar, David Noone, Mahesh Kelkar, Pankaj
Kishnani, Neha Malik, Shruthi K, Sushumna Agarwal, Akash Keyal y Glynis Rodrigues, de Deloitte
Center for Government Insights.
Asimismo, quieren mostrar su agradecimiento a Deborah Sills, Ellen Derrick, Allan Mills, Asif Dha r,
Georgina Black, Rebecca George, Jitinder Kohli, Pat ricia Buckley, Daniel Bachman, Timothy
FitzPatrick, Joseph Bakal, John Stinn, Lindsay Houg h, Missy Hyatt, Mira Sallamo, Ed Roddis, Maria
Garcia Barron, Paul Macmillan y Robin Allaert por su revisión en los momentos más decisivos y por
aportar sus ideas y perspectivas a este proyecto.
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