integracion requisto entregable linea de base
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Gestión Integral de
Requisitos
Víctor Villar,PMPUPC Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Acerca del Autor
Profesor Coordinador de la
Maestría en Administración y
Dirección de Proyectos de la
Universidad Peruana de Ciencias
Aplicadas.
Consultor en Dirección de
Proyectos y PMO
Program Manager del Tour Cono
Sur 2007, 2008, 2009 y 2010Victor Villar, PMP, MBA
AGENDA1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico
AGENDA1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico
5
Ingº Victor Villar, PMP5
CASO VCF FBI
FBI Proyecto Archivo Virtual de Casos (Virtual
Case File or VCF)Proyecto de Desarrollo de
software desarrollado por el FBI entre el 2000 y
2005. El proyecto fué cancelado antes de su
finalización convirtiendose en un completo fiasco.
Adicionalmente al gasto de US $170 millones, este
fracaso incluyó severas críticas al FBI y a su
Director, Robert S. Mueller III, quien tuvo que
sustentar en el Congreso de los Estados Unidos las
razones de este fracaso.
Fuente: CNN
6
Ingº Victor Villar, PMP6
CASO WEMBLEY STADIUM
El estadio de Wembley, como un proyecto de referencia
del Reino Unido, ha sido un desastre desde el principio.
En vísperas de la batalla legal en el Tribunal Superior, entre
Multiplex contratista principal y el subcontratista de acero
Cleveland Bridge, esta es una historia del fiasco mayor,
en la historia de la construcción en el Reino Unido.
La controversia es por 400 millones de dólares.
Uno de los temas son los 11,000 cambios a especificaciones y planos.
Fuente: WIKIPEDIA
10 principales factores que generan proyectos no exitosos:
1. Patrocinadores (sponsors) del proyecto no están comprometidos y tienen una falta
de comprensión del proyecto.
2. No cumple con la visión estratégica de la compañía: no agregan valor ni mejoran los
procesos
3. Se inician por razones equivocadas. Se aplican nuevas tecnologías sin tener en
cuenta si la tecnología soporta las necesidades de la organización.
4. Gerentes de proyecto y miembros del equipo asignados en forma insuficiente o sin
experiencia y sin calificaciones necesarias.
5. Alcance del proyecto incompleto o impreciso. No definición clara de beneficios,
requisitos y entregables del proyecto. (scope creep)
6. Plan de Gestión proyecto inexistente, desactualizado, incompleto o mal construido.
7. Los costos y los aspectos financieros no son parte integrante del proyecto.
8. Proyectos siempre tienen que terminarse ayer y con insuficiente presupuesto.
9. Las empresas no reconocen el valor del uso de una Metodología de Gestión de
Proyectos.
10. No se usan ni se registran lecciones aprendidas.
AGENDA
1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico
9
– Propósito o justificación del proyecto
– Objetivos medibles y los criterios de éxito
– Requisitos de alto nivel
– Descripción del proyecto de alto nivel
– Riesgos de alto nivel
– Resumen del Cronograma de hitos
– Resumen del presupuesto
– Requisitos de aprobación del proyecto
– Director de proyecto asignado, responsabilidad y nivel de autoridad
– Nombre y nivel de autoridad del patrocinador
Guía del PMBOK© 2008
ACTA DE CONSTITUCION
10
¿Qué son los proyectospara las organizaciones?
Fuente: The Standard for Portfolio Management. 2nd. Edition.
Objetivos y
Estrategia
Organizacional
Planeamiento y Gestión de
Operaciones Alto Nivel
Planeamiento y Gestión del
Portafolio de Proyectos
Dirección de Proyectos y Programas
Autorizados
(actividades proyectizadas)(Incrementando capacidad de producir valor)
Dirección de Operaciones
(actividades recurrentes)(Produciendo valor)
Visión
Misión
Recursos Organizacionales
Fuente: Global Standard
Portfolio Management
2nd Edition
12
12
Gerencia
Ejecutiva
Gerencia
de
Portafolio
Gerencia
De
Programas/
Proyectos
Gerencia
de
Operaciones
Desarrollar
Respuesta
a los riesgos
del Portafolio
Balancear
Portafolio
Comunicar
ajustes al
PortafolioAutorizar
componentes
Monitorear
y controlar
los Riesgos
del Portafolio
Revisar y
reportar
Rendimiento
del Portafolio
Monitorear
cambios a las
estrategias
del negocio
SeleccionarEvaluarIdentificar
Riesgos del
Portafolio
CategorizarAnalizar
Riesgos del
Portafolio
IdentificarPriorizar
componentes
VISION MISIONPLAN
ESTRATEGICO
OBJETIVOS
ESTRATEGICOS
Gestión de
Proyectos y
Programas
Medir el
rendimiento
Cierre de
Proyectos y
Programas
Operaciones
13
Importancia del Requisito
• La planificación del costo, del cronograma y de la calidad se efectúa en función de ellos.
Guía del PMBOK® 2008
• Deben recopilarse, analizarse y registrarse con un nivel de
detalle suficiente, que permita medirlos
• El éxito del proyecto depende directamente del cuidado
que se tenga en obtener y gestionar los requisitos del
proyecto y del producto
• Los requisitos constituyen la base de la EDT,
14
Plan de Gestión de Requisitos
Matriz de Rastreabilidad
Requisitos Documentados
Guía del PMBOK® 2008
5.1 Recopilar
Requisitos
PROCESOS
REQUISITOS
• NUNCA se podrán satisfacer TODAS las expectativas.
• Las expectativas DEBEN CONVERTIRSE en
REQUISITOS
• Las expectativas NO RESUELTAS, SE ADMINISTRAN
EXPECTATIVAS,
NECESIDADES Y
DESEOS
BABOK© del IIBA
16
REQUISITOS DE LA GESTIÓN
DEL PROYECTO
REQUISITOS NO FUNCIONALES
DEL PRODUCTO
EL PRODUCTO DEBECUMPLIR CON LOSREQUISITOS
REQUISITOS FUNCIONALES
DEL PRODUCTO
EL PROYECTO DEBECUMPLIR CON LOSREQUISITOS
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Documentación de Requisitos• Necesidades u oportunidades del negocio
• Rastreabilidad de objetivos del negocio y del proyecto
• Requisitos funcionales.
• Requisitos no-funcionales.
• Requisitos de calidad
• Criterios de Aceptación
• Reglas de Negocio
• Impacto en otras áreas de la organización
• Impacto en otras entidades dentro y fuera de las organización ejecutante
• Requisitos de entrenamiento y soporte
• Supuestos y restricciones de los requisitos
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Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
• Identificador único
• Descripción textual
• Razón para su inclusión
• Propietario
• Fuente
• Prioridad
• Versión
• Status actual (activo, cancelado, diferido, ampliado, aprobado)
• Fecha de cumplimiento
• Estabilidad
• Complejidad
• Criterio de Aceptación
Necesidad, expectativa, problemaCriterio de aceptación:
Métrica o norma
1. Bastante presión y volumen de agua 60 PSI y un litro de agua por segundo
2. Software amigable
3. Incrementar volumen de producción de cemento
Estándares de interfase usuarioMetodologia ABC V1.2 ACME 031109
2,400 TM por año
4. El producto debe usar sólo los colores oficiales de la compañía
5. El producto debe tener alta disponibilidad
6. Deberá cumplir con las normas UNE, para resistencia al fuego en salas de computo, salas de controles, oficinas, etc.., con clasificación M1. (LP)
V 3.1 ACME 231008
99.5% en servicio 24 x 5
Norma UNE V3.5 220109
20
CONSTRUCTION EXTENSION
• SAFETY MANAGEMENT (include Health Management)• ENVIRONMENTAL MANAGEMENT• FINANCIAL MANAGEMENT
• PROJECT CLAIMS (two perspectives: client and contractor)– Claim identification– Claim Quantification– Claim Prevention (example: arbitration
during execution)– Claim Resolution
Categorías de Riesgo: RBS
PROYECTO
TECNICO EXTERNODe la
OrganizaciónDe Direcciónde Proyectos
Requisitos
Tecnología
Complejidad
Rendimiento
Calidad
Guía del PMBOK® 2008
Estrategia Organizacional
Estrategia del Proyecto
Plan para la Dirección
del Proyecto
Ejecución del Proyecto
Relación faltante
Información para Gestión
Logística del Centro de
Distribución
Un Centro de Distribución
Uso de estándares globales
Procesos estandarizados
para un CD según OMBOK©
Requisitos se resuelven con
entregables EDT
Entregables se validan con requisitos
Procesos estandarizados para
un CD según OMBOK© y ERP
AGENDA
1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico
Requisito
Entregables
Ducha con 60PSI y un litro de agua porsegundo
•Planos de Instalaciones Sanitarias•Bomba Hidroneumática•Tuberia especial de alta presión•Accesorios especiales•Pruebas hidraúlicas
Requisito
Entregables
Procesos estandarizados para un CD según OMBOK©
•Casos de uso para un CD•Diseño funcional para un CD•Modelamiento del SW para un CD•Casos de Prueba para un CD•Entrenamiento de usuario para un CD
Requisito
Entregables
Piroproceso para lograr una producciónde 4.2 TM por año
•Ingeniería del Proceso•Ingeniería Básica•Ingeniería de Detalle•Cimentación y estructura civil•Horno•Quemadores•Elevadores•Montaje•Check-out•Comisionamiento
27
EDT Diccionario link con requisitos
Practice Standard for Work Breakdown Structures - Second Edition
AGENDA
1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico
Linea de Referencia del Alcance
Linea de Referencia del Tiempo
Linea de Referencia del Costo
Estas tres Líneas de Referencia o Base, están sólidamente
integradas, sino se desconfigura la Gestión de Proyectos
PROPUESTA: EL INVENTARIO DE REQUISITOS ES
LA LINEA DE REFERENCIA o BASE DE LA CALIDAD
El encuentro para los que buscan liderar proyectos con éxito
Información Consolidada de Saldos de Inventario de un CD, según estándar OMBOK©
Casosde Uso
Base de Datos
Casosde Prueba
ProgramasConsultaen linea
z
y
x
Analizar Modelar Confirmar
Analista Usuario
Requisitos
Entregable
Actividades
Recursos
Piroproceso para lograr una producción de 4.2 TM por año
Ing.Básica
Ing.Detalle
Const.Cimentación
MontajeEquipos
z
y Checkout
Analizarproceso
Realizarbalance materia
Diseñarproceso
Expertopiroproceso
IngenieroQuímico
Requisito
Entregable
Actividades
Recursos
Estrategia Organizacional
Estrategia del Proyecto
Plan para la Dirección
del Proyecto
Ejecución del Proyecto
Relación faltante
Información para Gestión
Logística del Centro de
Distribución
Cuatro Centros de
Distribución
Uso de estándares globales
Procesos estandarizados
para un CD según OMBOK©
Requisitos se resuelven con
entregables EDT
Entregables se validan con requisitos
Procesos estandarizados p/ un
CD según OMBOK© y ERP
AGENDA
1.- Porqué fallan los proyectos
2.- Estándares PMI y los requisitos
3.- PONENCIA:
Integración Requisito - Entregable
Línea Base de la Calidad
Estructura de Valor Estratégico
Estrategia Organizacional
Requisitos
Entregables
Actividades
Recursos
Línea Base del Alcance
Línea Base de la Calidad
Línea Base del Costo
Línea Base del tiempo
ESTRUCTURA DE VALOR ESTRATEGICO
Expectativas
Alto nivel
36
PROCESOS
REQUISITOS DE ALTO NIVEL
Requisitos
Producto EDT
Expectativas
4
2
3
Para ejecutar un proyecto, primero debemos conocer los
requisitos de alto nivel, despues asociarlos a los
procesos que vamos a mejorar ,después un buen
inventario de requisitos, con los requisitos diseño el
producto y con ellos puedo hacer una buena EDT
Integración ESTRATEGIA-PROYECTO
ESTRATEGIA
1
5
37
Solicitudes de Cambio
Actualizaciones a los Documentos del Proyecto
Entregables Aceptados
Guía del PMBOK© 2008
5.4 Verificar el
Alcance
38
Documentación de Requisitos
Matriz de Rastreabilidad de Requisitos
Plan para la Dirección del Proyecto
Guía del PMBOK© 2008
5.4 Verificar el
Alcance
Entregables Validados
Información Consolidada de Saldos de Inventario de un CD, según estándar OMBOK©
Casosde Uso
Base de Datos
Casosde Prueba
ProgramasConsultaen linea
z
y
x
Requisitos
Entregable
RASTREABILIDAD
Nombre: Victor VillarCargo: Profesor Master en Administracion y Direccion de Proyectos UPCEmpresa: Universidad Peruana de Ciencias AplicadasE-mail: pevvillar@upc.edu.peTeléfono: 511-3680313 511-997898942Skype: vvillardperu
Web
Preguntas y respuestas
Víctor Villar,PMPUPC Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
Gestión Integral de
Requisitos
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