lean thinking y toyota way

LEAN MANUFACTURING

Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006

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Lean Thinking y The Toyota Way

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Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006

Agenda del día

• Revisión de tareas • Lean Thinking• The Toyota Way• Comentarios

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Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006

Los principios lean

Valor – Lo crítico de aprender a pensar en forma lean es entender que es el valor agregado.Valor puede ser solamente definido por el cliente final.

En manufactura podríamos decir que :Valor es la acción más competitiva de transformar de un estado A a un estado B algún elemento por el cual el cliente estará satisfecho y dispuesto a pagar.

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Identificar la cadena de valor entera

Para cada producto o en algunos casos para cada familia de productos, es el siguiente paso de pensar Lean.

Un paso que raramente es atendido pero que casi siempre expone enormes e innecesarias cantidades de MUDA.

Materia Prima

Producto Terminado

Proceso Proceso Proceso

Estampado SoldaduraCelda de

Ensamble

Cadena de ValorCliente

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Una vez que el valor ha sido expresamente especificado, la cadena de valor para un producto específico ha sido mapeada a través de toda la empresa y que los pasos que son MUDA han sido eliminados entonces es tiempo del siguiente paso de pensar Lean :

Hacer que lo que quedo, que son los pasos que agregan valor, tengan FLUJO. Flujo unitario y continuo

CBA

Flujo

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El primer efecto visible de convertir de departamentos y producción en Batch a Equipos por producto y Flujo, es que el tiempo requerido para ir del concepto al lanzamiento, de la venta a la entrega, y de la materia prima al cliente, baja dramáticamente.Esto apoya a construir un sistema Lean que puede producir cualquier producto en cualquier combinación y por lo tanto los cambios de demanda pueden ser producidos inmediatamente de acuerdo al PULL del cliente.

Pull

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Cuando las empresas han realizado los 4 principios anteriores: Especificar el valor creadoIdentificar la cadena de valor completaHacer que los pasos que crean valor fluyan continuamente Dejan que los clientes jalen el valor creado (Producción) por la empresa

Entonces pensar en la perfección

Nunca debe terminar el proceso de reducir esfuerzos, tiempos, espacios, costos, errores y todo aquello que signifique MUDA.

Perfección

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Los enemigos de la productividad

• MURI (Sobrecarga)

• MURA (Variabilidad)

• MUDA (Desperdicio)

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Sobreproducción. El peor tipo de desperdicio, la sobreproducción, ocurre cuando las operaciones continúan después de que deberían ser detenidas.

Los 7 desperdicios

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Espera. También conocida como estar en la cola, se refiere a los periodos de inactividad en un proceso continuo que ocurren debido a que una actividad anterior no entrega en tiempo.

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• Transporte. Este es el movimiento innecesario de materiales, tales como los materiales en proceso que se transportan de una operación

a otra.

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Procesado extra. Este término se refiere a operaciones extra, tales como retrabajo, reproceso, manejo y almacén que ocurren debido a defectos, sobreproducción y mucho o poco inventario.

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Inventario. Este se refiere a cualquier exceso de inventario que no sea directamente requerido por las órdenes actuales de su cliente.

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Movimiento. Este término se refiere a los pasos adicionales que toman los empleados y el equipo para compensar un layout ineficiente, defectos, reproceso, sobreproducción, y mucho o poco inventario

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Defectos. Estos son productos o aspectos de su servicio que no cumplen con la especificación o con las expectativas de sus clientes, y por tanto causan insatisfacción de sus clientes.

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El Poder de Observar

Lo más importante de un proceso de implementación Lean es aprender a observar

Observar es mirar, sentir, oler, escuchar, probarBuscar y eliminar mudas utilizando todos los sentidos

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Problem Solving

(Mejora y Aprendizaje Continuos)

People and Partners(Respetarlos, retarlos y

hacerlos crecer)

Process(Eliminar los desperdicios)

Philosophy(Enfoque a largo plazo)

The Toyota Way

El modelo de las 4 P´s

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Sección I: Filosofía a Largo Plazo

• Principio 1. Basa tus decisiones administrativas en la filosofía a largo plazo, aún a expensas de metas financieras a corto plazo.

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Sección II: El proceso adecuado produce los resultados adecuados

• Principio 2. Crea un flujo continuo de proceso de manera que los problemas salgan a la superficie.

• Principio 3. Usa sistemas de “jalar” para evitar la sobreproducción.

 • Principio 4. Nivela la carga de trabajo

(heijunka). (Trabaja como la tortuga, no como la liebre).

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• Principio 5. Construye una cultura de parar para solucionar los problemas para obtener la calidad adecuada la primera vez.

• Principio 6. Las tareas estandarizadas son la base para la mejora continua y el facultamiento de los empleados.

• Principio 7. Usa control visual de manera que no se oculten los problemas.

• Principio 8. Usa solamente tecnología confiable y ampliamente probada que sea útil para tu gente y tu proceso.

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Sección III. Agrega valor a la organización desarrollando a tu gente y

a tus socios • Principio 9. Desarrolla líderes que

ampliamente entiendan el trabajo, vivan la filosofía y se la enseñen a los otros.

• Principio 10. Desarrolla gente y equipos excepcionales que sigan la filosofía de tu compañía.

• Principio 11. Respeta a tu red de socios y proveedores proporcionándoles retos y ayudándoles a mejorar.

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Sección IV. Resolver problemas de raíz continuamente lleva al aprendizaje

organizacional • Principio 12. Ve al lugar y observa por ti

mismo para aprender la situación ampliamente.

• Principio 13. Toma las decisiones con detenimiento y en consenso, considerando seriamente todas las opciones; implementa las decisiones con rapidez.

• Principio 14. Conviértete en una organización que aprende mediante reflexión incansable (hansei) y la mejora continua (kaizen).

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Principios administrativos de Gary Convis

• Definir y explicar metas• Compartir una ruta para alcanzarlas• Motivar a la gente• Facilitar su trabajo removiendo

obstáculos

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Juan Carlos Ituarte Zarza Agosto Diciembre 2006

TareaInvestigar cómo se calculan los siguientes indicadores:• Lead time• First pass rate• UTOPE• Vueltas de inventario• Unplanned scrap rate• Porcentaje de productos enviados a tiempo• Fletes urgentes como porcentaje de costos de

producción• Retrabajo como porcentaje de ventas• Rechazos de clientes PPM• Valor agregado por dólar pagadoPor equipos.