management strategic al resurselor umane
Post on 08-Apr-2018
230 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
1/79
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
2/79
5.5. Utilizarea modelelelor n managementul teritoriului............................................................68CAP.6 Knowledge managementul miz strategic a organizaiei...69
6.1. Concepte de baz696.2. Cunotinele n organizaie..716.3. Individul, grupul i ntreprinderea..76
CAPITOLUL 1CAPITOLUL 1
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ABORDARE GENERALMANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ABORDARE GENERAL
Caracteristici, scop, obiectiveCaracteristici, scop, obiective
n legtur cu ceea ce cuprinde managementul resurselor umane considerm util de remarcat treicaracteristici importante ale acestei activiti:
1) Managementul resurselor umane este orientat spre aciune. Nu se centreaz pe ndosariere,
descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniaz i caut soluiile la
problemele angajailor pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaionale i pentru a facilita
dezvoltarea i satisfacia individual.
2) Managementul resurselor umane este orientat spre individ. De cte ori este posibil, el trateaz
fiecare angajat ca pe un individ distinct i ofer servicii i programe destinate s-i satisfac
nevoile individuale.
3) Managementul resurselor umane este orientat spre viitor. Este preocupat de obiectivele
organizaiei i ajut la ndeplinirea lor viitoare prin oferirea de angajai competeni, bine
motivai.
Toate aceste orientri reflect din nou faptul c viziunea referitoare la personalul ntreprinderii s-a
schimbat ca rezultat al schimbrilor din contextul economic, social, psihologic, tehnic etc. De la
administrarea simpl a personalului s-a trecut deci la o gestiune previzional complex, la aciuni bine
fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor.
Pe baza tuturor aspectelor subliniate anterior putem sintetiza i scopul managementului
resurselor umane. Astfel, prin intermediul acestuia se asigur adoptarea celor mai eficiente msuri cu
privire la asigurarea cu personal (planificarea, analiza posturilor, recrutarea, selecia, ncadrarea
resurselor umane), dezvoltarea, motivarea i meninerea. Rezid tot mai pregnant c omul este cel mai
2
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
3/79
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
4/79
Evident, aceast list nu este exhaustiv, dar amintete de cele mai relevante dintre obiective. Se
mai poate completa faptul c, n ncercarea sa de a ajuta organizaia s devin eficace, MRU va urmri i
urmtoarele obiective2:
a. s ajute organizaia s i ating scopurile;
b. s foloseasc eficient abilitile i deprinderile forei de munc;
c. s ofere organizaiei angajai bine pregtii i motivai;
d. s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc;
e. s dezvolte i s menin o calitate a mediului de munc ce transform statutul de angajat ntr-
o organizaie ntr-o situaie personal i social satisfctoare;
f. s comunice politicile de personal tuturor angajailor;
g. s ajute la meninerea eticii profesionale;
h. s ajute introducerea schimbrilor benefice pentru indivizi, grupuri, organizaie i pentrupublic.
Toate aceste obiective formeaz un ntreg. n momentul n care sunt atinse, atunci activitatea de
management al resurselor umane poate fi considerat eficient i folositoare organizaiei n care are loc.
Trebuie observat ns faptul c toate aceste obiective prezentate sunt destul de generale. Ca exemplu
poate fi luat obiectivul s sporeasc nivelul de satisfacie al angajatului fa de locul de munc. Cum
poate fi operaionalizat acest obiectiv? Mai nti trebuie urmrii care sunt factorii care ar putea genera
satisfacie la locul de munc. Apoi poate fi organizat o anchet prin care s se afle dac i ct desatisfcui sunt salariaii n cauz. Dup ce se cunosc factorii i celelalte detalii, n funcie de rezultat,
dac este cazul, trebuie stabilit ce se poate face pentru a mbunti situaia adic implic crearea unui
plan.
1.1. Concepte de baz n Managementul strategic al resurselor umane
Managementul strategic al resurselor umane (MSRU) este un termen care desemneaz o
abordare integrat a elaborrii strategiilor de RU care vor permite organizaiei s-i ating scopurile.Este corelat cu termenul de strategie, care, conform definiiei date de Jonhson i Scholes (1993), este
Direcia i anvergura de aciune a unei organizaii pe termen mai lung, care aspir s creeze o
coresponden perfect ntre resursele organizaiei i mediul n schimbare al acesteia, n particular
2 VASILE, Emilia, Managementul resurselor umane conceptual i pragmatic, Editura Universitar, Bucureti, 2004,p.31
4
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
5/79
pieele, clienii i beneficiarii, pentru a ndeplini ateptrile grupurilor de persoane interesate n buna
funcionare a organizaiei.
1.1.1. Definirea MRU strategic
MRU strategic este o abordare a lurii deciziilor n privina inteniilor i planurilor organizaieicare se refer la raporturile de munc dintre organizaie i angajai i la strategiile, politicile i practicile
de recrutare, formare profesional, dezvoltare profesional, management al performanei, recompensare
i management al relaiilor cu angajaii. Trstura definitorie a MRU strategic const n caracterul
integrat: strategiile de RU sunt n general integrate pe vertical cu strategia economic a ntreprinderii i
pe orizontal unele cu altele. Strategiile de RU elaborate printr-o abordare de MRU strategic sunt
componente eseniale ale strategiei economice a organizaiei.
La nceputul anilor 80, departamentele de personal din ntreprinderi s-au transformat progresiv
n departamente de resurse umane, astfel c termenul de gestiunea resurselor umane a ctigat teren n
faa termenului de gestiunea personalului. Aceast schimbare de etichet ne face ns s punem o seriede ntrebri n ceea ce privete natura acestei transformri: evoluia termenului corespunde unei
transformri reale a conceptelor i practicilor n domeniu? Studiind exemplele prezentate de literatura de
specialitate observm mai multe tendine. Pe de o parte cercetrile efectuate asupra unui numr de
ntreprinderi din Marea Britanie (K. Sisson i J. Storey) arat c nu poate fi vorba dect de schimbri
pariale sau fragmentate, care nu pot fi generalizate, iar pe de alt parte D. Guestsintetizeaz patru
orientri care caracterizeaz gestiunea resurselor umane: integrarea strategic, implicarea salariailor,
flexibilitatea resurselor umane i calitatea.
Prin integrare strategic nelegem coerena dintre strategia ntreprinderii i gestiunea resurselor
umane: pe de o parte practicile de gestiune a resurselor umane sunt considerate ca un mijloc de atingerea obiectivelor strategice, iar pe de alt parte, resursele umane sunt elemente considerate n elaborarea
strategiei organizaiei. Punerea n aplicare a unor metode i proceduri de gestiune a resurselor umane
reprezint componente ale procesului de planificare strategic, care este un factor al performanei
organizaiei. Un al doilea tip de integrare strategic privete interdependenele ntre diferite practici de
gestiune a resurselor umane (recrutarea personalului, formarea, aprecierea performanelor). Un al treilea
tip de integrare strategic are n vedere faptul c gestiunea resurselor umane fa de gestiune
personalului acord o mai mare importan muncii n echip, unul din obiectivele sale fiind acela de a-i
face contieni pe manageri de responsabilitile care le revin n ceea ce privete practicile de gestiune a
resurselor umane.Implicarea personalului este de asemenea o prioritate a gestiunii resurselor umane n sensul c
ncearc o angajare a personalului din ntreprindere spre realizarea obiectivelor fixate, precum i o
identificare cu valorile ntreprinderii.
5
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
6/79
Orientarea ctre flexibilitate a gestiunii resurselor umane are n vedere adaptarea ntreprinderii la
schimbrile mediului. Flexibilitatea are n vedere structura ntreprinderii, relaiile i comunicarea ntre
grupuri, precum i rolul individului n organizaie.
Gestiunea resurselor umane are n vedere i dezvoltarea i meninerea n ntreprindere a unor
efective de calitate, adic a unor persoane cu un nalt nivel de calificare i de competen. Gestiunearesurselor umane are n vedere obinerea unor performane n domeniul calitii, fixnd n acest sens
standarde de performan, care trebuie identificate i acceptate de toi membrii organizaiei. Aceast
calitate poate fi dezvoltat prin procese de selecie, recrutare, formare i apreciere a performanelor, dar
i cu ajutorul unor practici particulare ca cercurile de calitate.
Integrarea strategic, implicarea personalului, adaptabilitatea i flexibilitatea, precum i calitatea
difereniaz n viziunea luiD. Guestgestiunea resurselor umane de gestiunea personalului. Tehnicile i
sistemele puse n aplicare nu sunt n mod necesar diferite de sistemele clasice (definirea funciilor,
recrutare i selecie, formare, aprecierea performanelor, remunerare). Dac aceste practici sunt
asemntoare cteodat, n gestiunea resurselor umane ele vor fi astfel concepute i articulate astfel ncts favorizeze n ntreprindere integrarea strategic, implicarea salariailor, adaptabilitatea i calitatea.
Implicarea personalului
Definiia dat de S. Michel implicrii reflect foarte bine complexitatea acestei noiuni:
implicarea se definete ca ataament fa de munc, identificarea salariatului cu munca sa. Implicarea
are n vedere i importana pe care salariatul o acord muncii sale, locul pe care viaa profesional l are
n raport cu celelalte preocupri. Implicarea include i prerea despre sine, deoarece condiioneaz
investiiile de energie n sfera profesional.
Implicarea individului n organizaie se bazeaz pe imaginea despre sine i pe importana
acordat muncii n raport cu alte domenii ale vieii. Aceast implicare se exprim prin comportamentulindivizilor i, mai ales, prin comportamentul fa de munc. Pn acum nu s-a gsit o relaie bine
fundamentat ntre implicare i productivitate sau ntre implicare i performana n munc. (Mowday,
Porter, Steers). Cercetrile arat c o puternic implicare a personalului nu este necesar n toate
organizaiile, ci, mai degrab, n acele organizaii confruntate cu un mediu turbulent i nesigur sau unde
performanele sunt dificil de msurat i cuantificat.
n situaia n care organizaia trebuie s reacioneze foarte rapid la unele schimbri ale mediului
i cnd este dificil a dezvolta n timp foarte scurt noi reguli i proceduri pentru a asigura coordonarea i
controlul activitilor, adeziunea tuturor membrilor organizaiei la obiectivele i valorile acesteia,
precum i voina de a investi n munc (profesie) pot duce la coordonarea activitilor. Acesta este cazulntreprinderilor din domeniul serviciilor, societi de audit i expertiz, ntreprinderi aflate n criz, n
care supravieuirea cere o schimbare rapid. n aceste condiii implicarea nu este o garanie a
performanei, dar poate fi util n unele condiii. Factorii susceptibili a favoriza implicarea salariailor n
activitatea organizaiei sunt numeroi i, de cele mai multe ori, exteriori organizaiei. Principalii factori
care determin implicarea unei persoane ar putea fi regrupai n urmtoarele categorii:
6
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
7/79
Aceste patru tipuri de caracteristici includ:- caracteristici personale: vrst, sex, nivel de formare, factori de personalitate (sisteme
de valori, ateptri, nevoi de realizare), vechimea n organizaie;
- caracteristici legate de rolul individului n organizaie: ntinderea i miza funciei (job
scope or challenge), prezena conflictelor (corelaie negativ cu implicarea),
ambiguitatea rolului;
- caracteristici structurale, caracteristici proprii structurii organizaiei. Dup unii autori
nu exist o relaie clar ntre implicarea personalului i mrimea ntreprinderii,
prezena sindicatului n ntreprindere i centralizarea puterii. Caracteristici legate ns
de formalizare i descentralizare in de implicare;- ca factor de socializare, experiena n munc influeneaz ataamentul individului
vizavi de organizaia din care face parte. La acestea se adaug atitudinea colegilor fa
de organizaie, sentimentul de echitate n ceea ce privete salariul, stilul de
management, participarea salariailor la aciunile sociale ale ntreprinderii.
Managerii nu pot interveni dect asupra unora din factorii prezentai, acionnd astfel nct s
modifice percepia salariatului fa de munc, iar acesta sa nu adopte o poziie de retragere, ci una de
implicare. Principalele variabile luate n considerare sunt:
- variabile legate de funcii: varietatea sarcinilor, gradul de autonomie n cadrul funciei,
posibiliti de comunicare i de schimb, posibiliti de evoluie n interiorul funciei in ntreprindere;
- variabile legate de organizarea ierarhic: stilul de leadership, feed-back-ul,
descentralizare, participare.
Implicarea personalului poate fi influenat i de o serie de factori care nu depind de gestiunea
personalului. Oricare ar fi aciunile ntreprinse de organizaie, rezultatul n termeni de adeziune a
7
Caracteristici personale
Caracteristici de rol
Caracteristici de structur
Experiena n munc
Implicarea norganizaie
Consecine:
Dorina de a rmne n
organizaie
Intenia de a rmne
Asiduitatea
Durata
angajamentului
Efortul depusFig. nr.1.1. Principalii factori care determin implicarea unei persoane
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
8/79
personalului i de comportament al acestuia n sensul realizrii unor obiective comune rmne unul
aleatoriu. Nu a fost nc evideniat relaia de cauzalitate direct ntre variabilele clar identificate i
implicare, i, n plus, trebuie inut cont c intervin o serie de factori care nu au legtur cu procesul de
munc.
1.1.2. Obiectul MRU strategicMRU strategic se ocup de raportul dintre managementul resurselor umane i managementul
strategic din firm. MRU strategic se refer la direcia general pe care dorete organizaia s o urmeze
n realizarea obiectivelor sale cu ajutorul oamenilor. Se susine ca, deoarece capitalul intelectual
constituie o surs important de avantaj competitiv i dat fiind c n ultim instan oamenii sunt aceia
care implementeaz planul strategic, conducerea managerial superioar trebuie s in cont de toate
aceste considerente vitale atunci cnd i elaboreaz strategiile corporative. MRU strategic face parte
integrant din aceste strategii.
8
Nod central
Piaa primar
a muncii
Flexibilitate
calitativ
Grup periferic I
Piaa secundar a muncii
Flexibilitate prin ajustare cant.
Grup periferic II
Angajare temporar, timp parial
Munca
independent
Resurse externe
Agenii
intermediare
Subcontractare
Fig. 1.2. Flexibilitatea forei de munc
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
9/79
CAP. 2 ACTIVITCAP. 2 ACTIVITI PRINCIPALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGICI PRINCIPALE ALE MANAGEMENTULUI STRATEGIC
AL RESURSELOR UMANEAL RESURSELOR UMANE
Complexitatea procesului de management este dat nu numai de multitudinea i diversitateaactivitilor care trebuie desfurate i armonizate, ci i de diferenierile solicitate, de modul de alocare a
resurselor. Dintre toate categoriile de intrri ale sistemului reprezentat de ntreprindere, resursa uman
este cea care sintetizeaz i exprim, cel mai sugestiv, specificitatea managementului ca tip de activitate
uman.
2.1 Planificarea2.1 Planificarea
Aceast activitate strategic este responsabilitatea cheie a managerului resurselor umane. Resursa
cea mai important o constituie oamenii. Firma i poate atinge obiectivele propuse doar cu un numr
suficient de oameni bine alei. Planificarea resurselor umane este un exerciiu raional.
2.1.1 Planificarea resurselor umane necesitate i dimensiuni2.1.1 Planificarea resurselor umane necesitate i dimensiuni
Planificarea resurselor umane, activitate denumit i planificarea personalului sau a forei de
munc, are n literatura de specialitate mai multe definiii, reflectnd, n principal, coninutul i
obiectivele ansamblului de activiti ce vizeaz anticiparea sau previzionarea necesitilor viitoare de
resurse umane precum i elaborarea programelor de angajare, asigurarea numrului i categoriilor deangajai.
Planificarea constituie un proces continuu i sistematic de analiz a forei de munc existente n
cadrul instituiei, precum i de identificare a necesarului de personal pe profesii, calificri, vrste etc., n
raport cu cerinele viitoare de for de munc i a politicilor de personal elaborate n concordan cu
eficiena pe termen lung a organizaiei.
Planificarea pe termen lung este o practic managerial de care depinde succesul pe termen lung al
oricrei organizaii. O planificare necorespunztoare a resurselor umane poate determina numeroase
dificulti sau necorelri, pe termen lung sau scurt, cum ar fi:
- multe posturi cheie (unicat) rmn neocupate;
- supraefective sau surplus de personal;
- dezechilibre n cadrul structurii pe vrste a angajailor;
- oamenii recent angajai sunt concediai ca urmare a unor reorganizri sau restructurri;
9
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
10/79
- unii angajai prsesc instituia deoarece nu gsesc oportuniti de promovare.
Evitarea acestor disfuncii necesit un efort comun att din partea compartimentelor de resurse
umane, ct i din partea managerilor (cadrelor de conducere) de pe toate nivelurile ierarhice. n acest
sens se evideniaz responsabilitatea compartimentului de resurse umane care stabilete programele
specifice, coordoneaz desfurarea aciunilor, ofer asistena necesar. Nu trebuie minimalizate rolul i
implicarea managerilor n aciunile respective, considernd c planificarea resurselor umane este una din
responsabilitile cele mai importante, deoarece acetia sunt aceia care, potrivit competenei, iau decizii
i dispun msurile privind recrutarea, selecia, angajarea i promovarea personalului.
n multe situaii, acest lucru nu se realizeaz n mod corespunztor ntruct unii manageri
consider planificarea resurselor umane ca pe o activitate secundar a structurilor de resurse umane.
Dac se desfoar corespunztor, planificarea resurselor umane asigur, n principal, realizarea
gestionrii resurselor umane prin3:- fundamentarea riguroas, pe criterii de performan a politicilor de gestionare a personalului;
- crearea condiiilor pentru monitorizarea aplicrii politicilor de personal;
- promovarea schimbrii de atitudine a salariailor n vederea creterii profesionalismului
acestora i obinerii de performane superioare.
n domeniul resurselor umane sunt mai multe modele de planificare, cu grade diferite de
specificitate, care pun n eviden elementele sau etapele de baz ale activitii i care permit o
nelegere mai complex a proceselor eseniale din acest domeniu de activitate.Marea majoritate a modelelor de planificare a resurselor umane cuprind urmtoarele etape 4:
a) Determinarea impactului obiectivelor organizaionale. Obiectivele organizaiei constituie
punctul de plecare al oricrei planificri a resurselor umane. Specialitii n domeniu afirm c
prima etap a modelului de planificare a resurselor umane o constituie colectarea
informaiilor, att din mediul extern (economic, tehnologic, piaa muncii, tendinele
demografice i sociale, reglementri guvernamentale), ct i din interiorul organizaiei
(strategii, obiective, resurse umane existente i poteniale);
b) Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane ncepe, de fapt, n mod
efectiv cu determinarea necesitilor viitoare de personal n funcie de volumul previzionat al
3 PUNESCU, Ion, Managementul resurselor umane. Curs, Editura Aisteda, Bucureti, 2000, p.424 STANCIU, Dumitru-Radu, MOMETE, Daniela-Cristina, RADU, Corneliu, Managementul resurselor umane,
Editura Bren, Bucureti, 2000, p.39
10
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
11/79
activitilor desfurate, prin adoptarea mai multor metode, printre care pot fi menionate:
estimrile manageriale, analiza tendinelor, tehnicile studiului muncii etc.;
c) Previziunea ofertei de resurse umane. Aceasta estimeaz numrul posibil de oameni pentru a
fi disponibili n interiorul sau exteriorul organizaiei, lund n considerare pierderile,
micrile interne, promovrile, absenteismul i celelalte condiii de munc. Ca urmare, dup
estimarea cantitativ i calitativ a cerinelor, se poate trece la determinarea resurselor umane
existente i o previzionare a schimbrilor ce vor avea loc;
d) Previziunea cererii nete de resurse umane. Planificarea resurselor umane trebuie s asigure o
corelaie corespunztoare ntre cererea i oferta de resurse umane. Prin raportarea cererii
prevzute la oferta de resurse umane prevzut, se poate determina surplusul sau deficitul
prevzut. Astfel, necesitile nete pot fi pozitive, deoarece reflect necesitile de angajare a
personalului sau de recrutare a acestuia, sau negative, ntruct au n vedere eliberri depersonal, omaj, pensionri premature, demisii voluntare, concedieri etc.;
e) Elaborarea planurilor de aciune. Dup determinarea necesitilor nete de resurse umane
trebuie s se elaboreze planuri sau programe specifice care s conin msurile necesare
pentru soluionarea dezechilibrelor.
2.2 Analiza posturilor2.2 Analiza posturilor
Analiza posturilor constituie una dintre cele mai complexe activiti ale managementului
resurselor umane. Aplicarea principiului omul potrivit la locul potrivit presupune, n primul rnd,
cunoaterea cerinelor fiecrui post, pentru ca, n raport cu aceasta, s se asigure ncadrarea cu persoane
care corespund cel mai bine criteriilor i cerinelor prevzute. Trebuie s se verifice periodic i
sistematic ceea ce se cunoate despre posturi i oamenii care le ocup pentru a actualiza politicile i
programele de personal ale organizaiilor, datorit rennoirii surselor de diagnosticare.
Avnd n vedere importanadubla postului, att pentru individ(permite determinarea statutului
acestora, a standardului de via), ct i pentru organizaie (ca element fundamental al acesteia,
reprezentnd principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligaiilor i rolurilor care revindiferitelor categorii de personal).
Analiza posturiloreste o component de baz a activitilor din domeniul resurselor umane, una
dintre cele mai importante activiti ale managerului i presupune descrierea sarcinilor postului i
specificarea calificrii i calitilor pe care trebuie s le ndeplineasc ocupantul acestuia.
11
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
12/79
Pentru a avea o dimensiune ct mai aproape de realitate trebuie, n mod inerent, s definim postul.
Postul reprezint adaptarea unei funcii la particularitile fiecrui loc de munc i la caracteristicile
titularului care l ocup, deoarece funcia constituie factorul de generalizare a unor posturi asemntoare
i are n vedere aceleai caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate i
responsabilitate.
Componentele postului5:
- Obiectivele postului reprezint definirea calitativ i cantitativ a scopurilor avute n
vedere la crearea sa; justific raiunea nfiinrii i funcionrii lui; se regsesc n obiectivele
organizaiei ca obiective individuale;
- Sarcinile constituie o component a atribuiei, cea mai mic unitate de munc fixat unui
executant, care reprezint o aciune clar formulat, orientat spre realizarea unui obiectiv precis;
-Autoritatea este o component a postului care exprim limitele n cadrul crora titularulpostului are dreptul de aciona pentru realizarea obiectivelor individuale i exercitrii atribuiilor;
-Responsabilitatea este acea component a postului care concretizeaz latura atitudinal a
atribuiei i reprezint obligaia titularului postului de a ndeplini sarcinile i atribuiile derivate
din obiectivele individuale ale postului.
Pentru ca analiza posturilor s se desfoare n condiii corespunztoare i s se finalizeze cu
rezultate bune se impune respectarea urmtoarelor cerine6:
- analiza posturilor trebuie s fie n permanen axat pe obiective clare i s se utilizeze metode itehnici adecvate;
- postul trebuie prezentat aa cum este n momentul analizei;
- identificarea sarcinilor i cerinelor postului;
- s fim ct mai obiectivi i precii;
- deintorii posturilor trebuie s fie ct mai reprezentativi;
- necesitatea explicrii titularului motivelor i obiectivelor supuse analizei;
- selecia i instruirea corespunztoare a persoanelor ce execut analiza postului;
- analiza postului trebuie permanent raportat la viziunea de ansamblu a proceselor de munc;
- rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate ntr-o form scris, concis i uor de neles.
Rezultatele analizei posturilor se prezint sub forma descrierii postului i specificaiei postului.
Descrierea postului const n prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului sau prezentarea
5 Idem, p.596 STAN, Constantin, Op. cit.,p.61
12
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
13/79
funciilor postului, fiind rezultatul abordrii analizei postului orientat spre descrierea sarcinilor. Acesta
include toate informaiile eseniale i toate elementele, componentele i variabilele care caracterizeaz
postul.
Descrierea postului trebuie s ofere o imagine ct mai cuprinztoare, complet i complex a
postului i a cerinelor sale, avnd urmtoarele elemente: denumirea i obiectivele postului, nivelul
ierarhic, superiorul direct, relaiile organizatorice, sarcinile-cheie, autoritatea acordat, marja de
autonomie, limitele de competen, resursele disponibile, principalele cerine (pregtire, experiene,
aptitudini i atitudini etc.)
Specificaia postului deriv din analiza postului, este rezultat de baz al acesteia i se determin
din descrierea postului. Aceasta contureaz sau exprim ndemnrile specifice, cunotinelor, abilitile
i alte caracteristici fizice i personale care sunt necesare pentru ndeplinirea unei lucrri. Are ca scop s
formuleze explicit atributele pe care trebuie s le posede candidaii la postul n cauz.Ca specificaii de post se pot exemplifica: educaia sa, pregtirea, calificarea cerut de post, care
nu trebuie confundat cu calificarea solicitantului de post, experiena exprimat, n primul rnd, prin
vechimea n munc i specialitatea postului, trsturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice i
speciale.
Obiectivele analizei posturilor, n opinia prof. Punescu7 i care i regsesc utilitatea i n cadrul
activitii managementului resurselor umane i n activitatea funcionarilor publici, sunt:
simplificarea muncii (reproiectarea postului); stabilirea standardelor de munc;
susinerea altor activiti de personal.
Tipologia analizei posturilor reieit din activitatea practic i literatura de specialitate8 are n
vedere:
- analize orientate asupra postului (studierea tuturor aspectelor importante ale postului - rezultatul
este descrierea postului);
- analize orientate asupra persoanei (orientarea asupra cerinelor umane ale postului sau calitile ce
trebuie s le ndeplineasc persoana rezultatul este specificaia postului);
- analize combinate (se bazeaz pe cele dou tipuri de analize i se folosesc cel mai des n practica
managerial din domeniul resurselor umane);
7 PUNESCU, Ion, Manegementul resurselor umane. Curs, Editura Aisteda, Bucureti, 2000, p.798 PASCU, Radu Vasile, Managementul resurselor umane, Editura Universitii Lucian Blaga, Sibiu, 2003, p.125
13
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
14/79
- analize strategice (presupun o perspectiv sau o viziune mai larg n legtur cu procesul analizei
posturilor, deoarece se concretizeaz mai mult pe dinamica posturilor).
Metodele cele mai utilizate pentru culegerea informaiilor necesare n vederea analizrii postului
sunt: analiza documentelor existente, chestionarul, interviul, observaia, chestionarul pentru analiza
postului i procedee grafice de analiz a posturilor, analiza funcional a posturilor etc.
n procesul de analiz a posturilor sunt implicai: titularul postului, eful direct i un analist
specializat n acest gen de activiti. Etapele procesului de analiz a posturilor sunt9:
pregtirea, care const n stabilirea obiectivelor, responsabilitilor i persoanelor implicate;
identificarea posturilor supuse procesului de analiz, a lucrtorilor vizai i stabilirea timpului
pentru desfurarea activitii;
stabilire tipurilor de date necesare;
identificarea surselor de date i informaii necesare analizei posturilor;
alegerea metodei de analiz i a persoanelor care o vor aplica;
culegerea nemijlocit a informaiilor;
analiza datelor i a informaiilor nregistrate folosind metodele i tehnicile cele mai adecvate;
prezentarea datelor i informaiilor ntr-o form ct mai clar i util (redactarea descrierii
posturilor);
verificarea periodic a datelor analizei posturilor (activitate ce se omite deseori n practic);
evaluarea rezultatelor analizei posturilor trecerea la definirea postului, adic stabilirea
calificrii cerute de sarcinile postului care, la rndul ei, cuprinde: pregtirea necesar postului; nivelul de
responsabilitate (post de conducere, de execuie etc.); capaciti mentale (iniiativ, judecat, adaptarea
la schimbare, prezena de spirit).
Dei este o activitatea laborioas i care presupune o specializare adecvat, efii din instituiile i
autoritile publice pot utiliza elemente de analiz a postului pentru a simplifica activitile din domeniul
lor de competen i, eventual, reciprocitatea posturilor, stabilirea standardelor de munc n conformitate
cu particularitile situaiei operative i pentru susinerea cu msuri adecvate a celorlalte activiti aleunitilor.
9 Idem, p.82
14
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
15/79
2.3 Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului2.3 Recrutarea, selecia i ncadrarea personalului
Recrutarea personalului este procesul de cutare, de localizare, de identificare i de atragere a
candidailor poteniali, din care urmeaz s fie alei candidai capabili care, n cele din urm, prezint
caracteristicile necesare sau care corespund cel mai bine cerinelor posturilor vacante actuale i viitoare.
Este procesul managerial de meninere i dezvoltare a celor mai adecvate surse interne i externe
necesare asigurrii cu personal competitiv n vederea realizrii obiectivelor organizaionale. Acesta este
un proces costisitor i complicat, cu un impact puternic asupra eficienei organizaiei. Ca activitate,
recrutarea este prima dintr-un ir de operaii cu rol de triere i de filtrare a personalului necesar
instituiei.
n activitatea de recrutare se are n vedere nu numai constituirea fondului de candidai poteniali
prin atragerea din afara instituiei, dar i identificarea persoanelor din interiorul sistemului necesare
pentru ncadrarea pe posturi, ca urmare a unor micri interne cum ar fi promovrile, mutrile sau
conversia profesional. Prin recrutare se asigur, mai exact, cutarea, identificarea i atragerea
candidailor poteniali pentru ocuparea unor posturi prin ncadrare direct, numirea n diferite funcii a
personalului existent, promovarea n funcie, schimbarea specialitii ori nscrierea la concursurile de
admitere n instituiile de nvmnt. n urma procesului de recrutare se constituie baza de selecie
pentru ncadrarea propriu-zis a postului care urmeaz s fie ocupat.
Procesul de recrutare este legat de alte activiti specifice de personal, cum ar fi: evaluarea,
realizarea sistemului de compensare, dezvoltarea personalului etc.; de asemenea, recrutarea se afl nrelaie direct cu planificarea resurselor umane, n sensul cunoaterii cu anticipaie, prin construirea
dinamicii de personal a necesarului de oameni, pe categorii de funcii i pe specialiti.
Avnd n vedere schimbrile majore produse pe piaa muncii, dar i n sistemul administraiei
publice, rolul i rspunderea efilor n ceea ce privete recrutarea personalului n vederea ocuprii
posturilor vacante vor deveni mult mai importante.
Dei n cazul funcionarilor publici activitatea de recrutare, selecie i ncadrare este precis
reglementat prin ordine i instruciuni de specialitate, rolul efului este acela de a atrage persoanele
calificate pentru postul vizat i care au nevoie de ct mai puin pregtire n cadrul instituiei pentru
ndeplinirea atribuiilor viitoare. La aceasta se adaug nevoia unei atitudini a managementului n sensul
localizrii, identificrii i atragerii candidailor poteniali ntr-un proces de recrutare bine conceput i
realizat.
15
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
16/79
Decizia managerial n problemele recrutrii va opera i n ceea ce privete urmtoarele aspecte 10:
atragerea i identificarea numrului optim de candidai, prin stabilirea grupurilor int i a
zonelor cu cea mai mare probabilitate de succes;
realizarea unui raport optim ntre posturile care pot fi ocupate din afara instituiei i cele care pot
fi ocupate prin promovarea din interior;
promovarea, prin modalitatea de desfurare a recrutrii, a intereselor instituiei;
proiectarea unei politici de recrutare n concordan cu dinamica de personal;
favorizarea pe ct posibil prin politicile de recrutare a personalului deja ncadrat;
prezentarea, n mod ct mai atractiv, a posturilor vacante, astfel nct s se asigure prin recrutare
personal de nalt performan;
limitarea, n timp i din punct de vedere al costurilor la minimul necesar, a activitilor inerente
procesului de recrutare.
Toate aceste probleme pot constitui tot attea politici de recrutare pe care efii le pot dezvolta
potrivit propriei inteligene i talentului, fr a nclca n vreun fel prevederile actelor normative care
guverneaz domeniul activitilor de personal. efii vor avea n atenie, n principal, faptul c o strategie
de recrutare trebuie dezvoltat n trei direcii principale11:
- sistemul de recrutare se reflect i trebuie s fie n concordan cu planurile strategice ale
instituiei, fiind strns legat de misiunile i obiectivele acesteia;
- sistemul de recrutare va fi pus permanent n relaie cu mediul exterior fiind influenat din
aceast perspectiv de caracteristicile generale ale pieei muncii, legislaiei n vigoare i
reglementrilor diferite existente n domeniu;
- sistemul de recrutare va avea n vedere experiena anterioar n domeniu, att succesele,
ct i insuccesele pe acest plan, care vor influena astfel sensibil eforturile de realizare a
recrutrilor viitoare.
Metodele de recrutare a personalului se raporteaz, n principal, la mediul din care aceasta se
realizeaz. Astfel, instituia are ca alternative pentru ocuparea posturilor vacante recrutarea dinexteriorul structurii sau din interiorul acesteia, fiecare dintre soluii prezentnd o serie de avantaje i
dezavantaje.
Recrutarea din exterior pentru posturile vacante se realizeaz prin unele tehnici cum ar fi12:
10 NOVAC, Emilia, Managementul resurselor umane, Editura Mirton, Timioara, 2003, p.15411 VASILE, Emilia, Op. cit.,p.7612 MATHIS, Robert L., Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.159
16
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
17/79
atragerea absolvenilor unor instituii de nvmnt superior avnd specializri compatibile cu
cerinele posturilor vacante.
recrutarea persoanelor care i ofer serviciile prin prezentarea nemijlocit la sediile unitilor
sau prin cereri, memorii etc., adresate conducerii autoritii sau instituiei.
Aceast metod poate fi utilizat n msura n care oferta ndeplinete nevoia ocuprii unor posturi
vacante, cu ndeplinirea ns a criteriilor stabilite pentru ncadrare.
publicitatea utilizat tot mai larg pe piaa muncii const n prezentarea n mass-media a ofertelor
de locuri de munc;
recrutarea prin ageniile de ocupare a forei de munc;
alte tehnici de recrutare care includ contactarea candidailor poteniali prin cunotine, n urma
vizitelor la sediul unor instituii, prin cunoaterea cu prilejul diferitelor activiti comune (n
procesul muncii, la manifestrile tiinifice, culturale, sportive etc.).
Recrutarea candidailor pentru posturile vacante impune precizarea faptului c, n perioada actual,
instituia public posed un grad de atractivitate n general ridicat, ndeosebi pentru persoanele ce provin
din straturile sociale cu posibiliti materiale mai reduse. Pe msura nsntoirii climatului economic
este posibil manifestarea tendinei de diminuare a fluxului candidailor spre instituii, tendin care se
manifest constant n rile dezvoltate economic. Aceste tendine nu vor putea fi contractate dect printr-
o mai mare agresivitate a sistemelor de recrutare i prin adoptarea unor politici n domeniu. Recrutarea
intern constituie, de regul, principala surs la care se apeleaz pentru ocuparea posturilor vacante.n anumite momente i condiii, aceasta este dificil de realizat din urmtoarele motive : pot aprea
nevoi de personal care depesc posibilitatile de efectuare a recrutrilor din interiorul instituiei;
instituia nu poate recruta n mod corespunztor personalul propriu pentru ncadrarea unor posturi care
presupun anumite specializri deficitare i, n situaia unitilor (subunitilor) dispersate geografic
mutrile, chiar i ofertele de promovare fiind, n prezent, greu acceptate. Aceast metod de recrutare
are o serie de avantaje certe, n sensul c permite cunoaterea foarte bun a candidailor poteniali, este
mai rapid i mai puin costisitoare, asigur motivarea personalului propriu i ntrete sentimentul
apartenenei la instituie.
Pe de alt parte, recrutarea externpermite identificarea i atragerea n instituie a unorcandidai
cu performane superioare, ofer ansa comparrii candidaturilor interioare i exterioare, asigur infuzia
de "suflu proaspt", contribuie la "spargerea" rutinei ce se poate instala n sistemele nschise i, nu n
ultimul rnd, permite reducerea cheltuielilor de formare i perfecionare a personalului. Dac recrutarea
17
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
18/79
personalului pentru funcii de execuie nu ridic n sine probleme deosebite, fiind necesar identificarea
persoanelor care posed cunotinele i deprinderile pe care postul le solicit, n alt mod se pune
problema recrutrii persoanelor n vederea ocuprii unor posturi de conducere.
Se manifest n prezent, un curent de opinie la care subscriem, potrivit cruia recrutarea
personalului trebuie s constituie o prioritate fa de selecie. Aceasta deoarece selecia eficient este
posibil numai cu condiia asigurrii prin recrutare a numrului optim de candidai competitivi.
Selecia personalului este o alt etap important de "filtrare" a candidailor pentru filtrarea unui
post. Selecia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care const n
alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competent sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui
anumit post.
Acesta este procesul de determinare individual a calitii candidailor, din interiorul, dar i din
exteriorul instituiei, care vor fi ncadrai pe posturile vacante. Scopul seleciei personalului l reprezintalegerea acelor candidai care corespund cel mai bine obiectivelor prezente i viitoare ale instituiei.
n vederea efecturii unei selecii corespunztoare instituiile proiecteaz strategii de selecie
care, n principiu, presupun urmtoarele :
realizarea unui sistem performant de criterii i condiii de selecie a candidailor;
elaborarea tehnicilor i metodelor de desfurare a procesului de selecie;
stabilirea modalitilor de apreciere a candidailor;
instituirea unor reguli de obinere a unor informaii necesare despre candidai; utilizarea informaiilor dobndite n cadrul procesului de selecie;
msurarea rezultatelor finale ale seleciei;
analiza eficienei organizrii i desfaurrii seleciei i adoptarea msurilor ce se
impun.
Eficiena activitii de selecie poate fi pus n eviden cel mai bine de raportul ntre numrul de
candidai care i vor demonstra eficiena i vor avea succes, din numrul total de persoane prezentate
pentru selecie.Este tot att de adevrat c domeniul strategiilor de selecionare este prin definiie dinamic i
flexibil. Acestea constituie unele dintre principalele instrumente ale managementului resurselor umane.
Prin jocul condiiilor i criteriilor de selecionare, cum ar fi, dup caz, relaxarea sau nsprirea acestora,
se pot realiza obiectivele de selecie care concord cel mai bine cu interesele de moment dar i de
perspectiv ale instituiei.
18
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
19/79
n administraia public, sub aspect formal, domeniul seleciei este reglementat corespunztor prin
instituirea unui sistem de reguli i norme de organizare i desfurare. Rmne, cu toate acestea, un
cmp larg de afirmare a imaginaiei i culturii manageriale a efilor i lucrtorilor de personal, crora li
se ofer posibilitatea proiectrii nemijlocite a instrumentelor utilizate pentru selecie i alegerii
modalitilor concrete de realizare a activitilor specifice.
Pentru selecia personalului se utilizeaz dou categorii de metode13 :
metode empirice, fundamentate mai mult pe intuiia managerului, pe impresiile acestuia.
Ele nu au i nu utilizeaz criterii bine sistematizate.
metodele tiinifice care utilizeaz tehnici specifice de evaluare, constituite pe baza unor
criterii bine structurate. ntre acestea, cele mai importante sunt interviul i testele.
Interviurile, la rndul lor, pot fi structurate i nestructurate, n raport cu gradul de pregtire a
activitii. Dac interviurile nestructurate pot fie afectate ntr-o msur mai mare de hazard, celestructurate, prin modul de construcie permit o evaluare mai precis a experienei i calitii persoanei
intervievate. Este, de asemenea, practicat i metoda interviului sub presiune, care are ca scop cercetarea
reaciilor candidailor n condiii de stres, pentru a evalua pe aceast cale candidaii care vor lucra n
viitor n asemenea circumstane, ns se aplic mai mult n sistemul privat dect n cazul funciilor
publice.
Testele constituie, de asemenea, o etap important a procesului de selecie. Acestea vor viza
inteligena, abilitile mentale, abilitile speciale pe care le presupune postul vizat i cunotinelecandidailor. Testele vizeaz identificarea calitilor i defectelor candidailor, dar i stabilirea unei
anumite ierarhizri a aptitudinilor acestora n funcie de parametrii profesiei.
Adeseori testele preced interviurile deoarece, n urma aplicrii acestora, pot fi puse n eviden
restriciile sau contraindicaiile pentru ocuparea posturilor avute n vedere de ctre persoanele care nu
ndeplinesc setul de condiii prestabilite.
Concluzionm prin aceea c principalele activiti desfurate n procesul de selecie14 sunt
urmtoarele :
realizarea publicitii privind organizarea seleciei n vederea ocuprii unui post vacant ;
pregtirea activitilor organizatorice pentru desfurarea seleciei;
alegerea preliminar a candidailor;
13 Idem, p.21514 MANOLESCU, Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2003, p.251
19
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
20/79
completarea cererii de participare la selecie;
intervievarea pentru angajare;
verificarea referinelor (inclusiv a rudelor de gradul I);
examinarea medical;testarea psihologic;
verificarea aptitudinilor fizice;
teste pentru ncadrare;
decizia de ncadrare;
instalarea pe post.
De remarcat c n activitatea curent de management al resurselor umane se folosete tot mai des
nsoirea cererii de angajare de un curriculum vitae care prezint o scurt biografie, detaliind aspectelede interes pentru un potenial angajator, care s arate principalele date de stare civil, adresa, studiile,
experiena n domeniul de activitate specific postului, performanele profesionale, posturile ocupate
anterior, distinciile primite i alte date utile. Acesta constituie punctul de plecare n orice proces de
selecie, mediatiznd, de regul, ntrevederea ntre solicitani i reprezentanii organizaiei i constituie
unul din mijloacele de triere preliminar a candidailor. Cele mai utilizate curriculum vitae sunt cele
cronologice i cele funcionale.
ncadrarea personalului este activitatea de management al resurselor umane consecutiv
seleciei i se pune n aciune n situaia n care candidatura depus a fost acceptat. Aceasta este o etap
tehnic i constituie atributul structurilor de personal care vor avea n vedere respectarea legislaiei n
vigoare.
2.4 Preg2.4 Pregtirea resurselor umanetirea resurselor umane
2.4.1 Importana pregtirii resurselor umane2.4.1 Importana pregtirii resurselor umane
Resursele umane ale unei instituii dein cunotinele i deprinderile necesare pentru ndeplinirea
atribuiilor i misiunilor. Pregtirea resurselor umane constituie o cale important prin care instituia imenine nivelul de competen a personalului i i sporete capacitatea de adaptare la solicitrile induse
de schimbrile mediului n care acestea opereaz. De altfel, importana activitilor de pregtire a
personalului devine evident i sub urmtoarele aspecte:
integreaz prin modul de proiectare a planurilor i programelor de pregatire influenele mediului
exterior;20
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
21/79
asigur prin specialitii n domeniul pregtirii consultana privind nevoile de pregtire a
personalului;
influeneaz, prin ridicarea calitii profesionale a personalului, ndeplinirea obiectivelor
instituiei;
asigur posibilitatea cunoaterii i integrrii n activitate a elementelor de progres tehnic;
contribuie la managementul carierelor.
Printre principalele forme de pregtire a personaluluise include formarea de baz a personalului
care vizeaz dobndirea unei calificri profesionale sau a unei specializri iniiale i se realizeaz n
sistemul instituiilor de nvmnt. Aspectul formrii profesionale de baz a personalului este esenial,
calitatea acesteia asigurnd temelia pe care va fi edificat ulterior dezvoltarea carierei.
Personalul cu funcii de conducere are posibilitatea din acest punct de vedere, dar i obligaia, de a
proiecta instituiilor de nvmnt feed-back-ul necesar coninnd observaii asupra calitii
absolvenilor, a nevoilor de pregtire actualizate evoluiei situaiei operative, precum i propuneri
privind corelarea acestora cu procesul formativ.
Pregtirea continu a personalului, desfaurat att n uniti, ct i prin cursurile din sistemul
propriu ori n instituiile de nvmnt, menine i actualizeaz nivelul cunotinelor i deprinderilor
profesionale, asigur specializarea, nlesnete dobndirea unei calificri profesionale superioare i
permite chiar trecerea ctre un alt trunchi de carier.
2.4.2 Etapele procesului de pregtire2.4.2 Etapele procesului de pregtire
Indiferent de formele de desfurare a pregtirii n uniti sau prin cursuri - acest proces
presupune parcurgerea urmtoarelor etape obligatorii: identificarea nevoilor de pregtire; stabilirea
obiectivelor pregtirii i a criteriilor de evaluare a acesteia; proiectarea sistemului de pregtire; alegerea
metodelor de pregtire i realizarea dotrii cu materiale necesare; desfurarea nemijlocit a procesului
de pregtire; evaluarea modului n care programele de pregtire i-au atins obiectivele propuse;
reproiectarea sistemului de pregtire n vederea corelrii acestuia cu nevoile aprute ca urmare a
evoluiei mediului n care opereaz instituia.
Identificarea nevoilor de pregtire este, am putea spune, una dintre activitile principale din
domeniul pregtirii deoarece, n funcie de acestea, va fi proiectat ntregul sistem de instruire a
personalului. Aceast activitate presupune:
21
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
22/79
a. analiza organizaional care const n identificarea cunotinelor i deprinderilor
necesare lucrrilor instituiei pentru ndeplinirea obiectivelor i misiunilor acesteia;
b.analiza ocupaional a atribuiilor care presupune: examinarea detaliat a atribuiilor
fiecrui post, stabilirea standardelor de performan, identificarea cunotinelor i deprinderilor
necesare lucrtorilor pentru ndeplinirea atribuiilor, dar i modul n care lucrtorii dobndesc
cunotinele necesare;
c. analiza individual care cuprinde: observarea direct a salariatului, studierea aprecierilor
din cadrul evalurilor periodice, compararea personalului performant cu cel avnd rezultate mai
slabe, discutarea performanelor individuale cu fiecare angajat i a factorilor care le afecteaz.
Aceste trei trepte ale analizei sunt ntrebuinate totodat pentru identificarea deficienelor privind
cunotinele i deprinderile necesare angajailor.
2.4.3 Metode de pregtire a resurselor umane2.4.3 Metode de pregtire a resurselor umane
Cnd coordoneaz proiectarea programelor de pregtire managerii de resurse umane au
posibilitatea s opteze asupra metodelor de pregtire care rspund cel mai bine nevoilor de nsuire a
cunotinelor i de formare a deprinderilor necesare personalului. Adoptarea acestor metode va fi pus
ns n concordan cu obiectivele de pregtire care, la rndul lor, trebuie s rspund explicit
urmtoarelor ntrebri :
Ce va putea persoana instruit s ndeplineasc nou dup ncheierea pregtirii? n ce condiii va fi chemat cel pregtit s utilizeze cunotinele dobndite?
n ce msur programul de pregtire produce modificrile de comportament scontate?
Metodele de pregtire a personalului pot fi grupate n urmtoarele categorii 15 :
1) metodele de informare i prezentare, cum ar fi expunerea, instruirea pe baz de
programe i studiu individual;
2) simulrile de caz care includ analiza de caz, aplicaii i exerciii diverse;
3) pregtirea la locul de munc, realizat prin rotirea pe funcii; de asemenea, n cadrul
diferitelor colective de munc, lucrul sub tutel i nvaarea prin observare.
efii departamentelor de resurse umane vor alege pentru pregtirea subordonailor acele metode
care pot s realizeze efectiv creterea nivelului de performan al acestora, dezideratul fiind acela al
realizrii unei proporii optime ntre activitile cu coninut teoretic i cele practice.
15 LUCKCS, Edit, NEGOESCU, Gheorghe, Op. cit.,p.185
22
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
23/79
2.4.4 Structura de baz a programelor de pregtire2.4.4 Structura de baz a programelor de pregtire
Indiferent de tipul programelor de pregtire i scopurile pe care acestea le promoveaz, prin
configurarea lor se urmrete realizarea a trei categorii principale de obiective: orientarea personalului;
instruirea, specializarea acestuia i dezvoltarea managementului. Prin modul n care este orientat
pregtirea continu a personalului din administraia public sistemul construit se integreaz n principal
obiectivelor nfiate. Obiectivelor enumerate le sunt asociate activiti specifice care constituie
structura de baz a programelor de pregtire.
Programele de orientare asigur cunoaterea, n special de ctre noii angajai, a specificului
instituiei, familiarizarea lor cu obiectivele acesteia i atribuiile ce le revin. n funcia public acestea se
desfoar sub forma convocrilor cu personalul nou angajat, cu cel numit n diferite funcii, prin cursuri
de formare de baz pentru personalul ncadrat direct i cursuri cu absolvenii instituiilor de nvamnt,desfurate nainte de nceperea propriu-zis a activitii.
Programenele de instruire i specializare reprezint fondul activitilor de pregtire a personalului
i se desfoar n uniti i prin sistemul de cursuri proiectat n cadrul ministerului sau la care
personalul particip n afara instituiei. Aceste programe sunt destinate s asigure cunotine de
specialitate, alte cunotine i deprinderi, precum i posibilitatea utilizrii metodelor, proceselor i
tehnicile specifice diferitelor domenii de activitate.
Programele de managementcare au ca obiectiv dezvoltarea calitilor manageriale ale cadrelor deconducere i ale celor cuprinse n rezerva de personal. Acestea vizeaz dezvoltarea a trei categorii de
abiliti: tehnice procese, proceduri i tehnici specifice unui domeniu determinat; interpersonale
vizeaz dezvoltarea abilitilor de comunicare i relaionale; conceptuale urmresc sporirea capacitii
de analiz i sintez.
n funcie de locul n ierarhie a conductorilor pregtii prin programele de management, prioritar
va fi formarea unora sau altora din deprinderile enumerate.
2.5. Managementul carierei2.5. Managementul cariereiCariera reprezint o succesiune de poziii, roluri, posturi sau ocupaii pe care o persoan le
parcurge sau le ocup de-a lungul vieii sale active (de munc). Evoluia n carier a unei persoane
trebuie privit sub un dublu aspect din punctul de vedere al individului i din cel al organizaiei.
23
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
24/79
Astfel, planificarea carierei reprezint procesul prin care indivizii i analizeaz interesele,
valorile, personalitatea i posibilitile i, pe baza acestora, i proiecteaz un traseu profesional realist.
Atunci cnd decid asupra acestuia, indivizii vor avea n vedere trei categorii de opiuni : ocupaionale
reprezentnd domeniul n care i propun s munceasc; profesionale reprezentnd activitatea pe care
i-o doresc n domeniul ales; de carier ceea ce desemneaz traseul profesional pentru care opteaz.
Managementul carierei ns este procesul prin care instituia adapteaz interesele i capacitile
individuale la cerinele i obiectivele structurii respective. Prin acest proces se planific i se modeleaz
programul indivizilor n cadrul unei instituii potrivit nevoilor acesteia, pe baza performanelor,
potenialului i preferinelor lucrtorilor.
Obiectivele principale ale managementului carierei vizeaz o serie de aspecte menite s permit
realizarea unor proiecii riguroase a evoluiilor profesionale i, ndeosebi, scoaterea acestora de sub
imperiul hazardului i transferarea lor n zona proceselor bine organizate i structurate. Astfel,principalele obiective ale managementului carierelor sunt urmtoarele16:
- elaborarea unui concept de management al carierelor care s acopere ntregul parcurs al
acestora;
- proiectarea politicilor de dezvoltare a carierelor n concordan cu obiectivele
organizaiei, aspiraiile, nevoile i posibilitile personalului;
- realizarea unor politici de accelerare a dezvoltrii personalului cu potenial profesional
deosebit;- susinerea personalului cu caliti deosebite pentru atingerea obiectivelor personale i
ale organizaiei;
- realizarea unui sistem de pregtire care s permit dezvoltarea carierelor personalului;
- instituirea unui sistem de evoluie alternativ n carier pentru persoanele care i
exprim intenia de a se transfera pe alt trunchi de carier sau n care schimbrile care afecteaz
organizaia impun msuri de conversie profesional;
- constituirea unui sistem stimulativ de compensare a personalului.
Managementul carierelor constituie un proces din ce n ce mai actual i mai necesar, aprnd
nevoia imperioas de a oferi personalului o nou perspectiv asupra dezvoltrii sale profesionale. Pentru
atragerea i meninerea n orice organizaie a unui corp de profesioniti competeni se impune
16 ***Cariera n funcia public brour editat de Agenia Naional a Funcionarilor Publici din Romnia prinProgramul Phare 2001 Elaborarea i implementarea mecanismului privind Statutul Funcionarilor Publici i distribuitDepartamentelor de Resurse Umane din instituiile publice, p.71
24
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
25/79
proiectarea unor trasee de carier atractive, guvernate de reguli clare, care s ofere o perspectiv cert
persoanelor din sistem.
Aceste reguli vor viza n principal17:
constituirea unui sistem performant de recrutare i selecionare a personalului;
proiectarea unui sistem coerent de formare i perfecionare a pregtirii;
asigurarea unei promovari echitabile a personalului;
impunerea competenei ca un criteriu absolut de evoluie n carier;
stabilirea modalitailor de trecere dintr-un trunchi de carier n altul, de la o specializare
la alta;
instituirea unor noduri de carier cu rolul de filtrare a salariailor;
realizarea unui sistem coerent de norme de selecie pentru ocuparea funciilor de
conducere i a celor din structurile superioare; conceperea unui sistem de condiii de ieire din sistem echitabile;
modalitile de ieire din sistem a personalului, potrivit opiunii acestuia de ieire din
structur, atunci cnd diferite situaii sau nevoile instituiei impun asemenea msuri.
n acest moment, prin prevederile existente n legi i n reglementrile interne, este acoperit o
parte nsemnat din aspectele care intr n sfera de cuprindere a managementului resurselor umane.
Exist, de asemenea, preocupri ample pentru proiectarea unui sistem complex de norme care s fac
operante principiile i obiectivele expuse anterior. Esenial este ns, implicarea deplin acoordonatorilor de resurse umane n procesul de management al carierelor, deoarece perseverena i
determinarea lor ori lipsa de preocupare sunt de natur s asigure succesul, respectiv insuccesul acestui
demers.
Managerii trebuie s ia n considerare, atunci cnd dirijeaz carierele subordonailor, urmtoarele
aspecte:
- lucrtorii, indiferent de locul ocupat n structur, constituie individualiti bine conturate, cu
nevoi, dorine i abiliti unice;
- gradul de satisfacie profesional i ataamentul fa de organizaie cresc proporional cu nivelul
pe care organizaia l genereaz;
- indivizii se vor dezvolta cu att mai bine cu ct vor fi mai ncurajai i ndrumai de ctre efi.
17 Idem, p.79
25
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
26/79
Managerii sunt implicai nemijlocit att n procesul de planificare a carierelor de ctre personalul
subordonat, ct i n cel de management al carierei. n prima ipostaz conductorii i vor consilia i
sprijini pe subordonai s-i identifice corect nevoile, aspiraiile i ansele profesionale pe care le
deschide cariera n funcia public. n aceeai msur, le vor nfia misiunile organizaiei, permindu-
le astfel subordonailor s-i armonizeze interesele personale cu obiectivele acesteia. Aceste obligaii ale
conductorilor i au izvorul n faptul c planificarea carierei este att o responsabilitate a individului,
ct i a organizaiei.
n calitate de conductori cu atribuii privind managementul carierelor, managerii vor adopta
msurile stabilite pentru managementul carierelor n cadrul structurilor din care fac parte i vor asigura
respectarea regulilor pe care acesta le presupune. Vor fi soluionate cu atenie problemele referitoare la
feed-back-ul privind posibilitile de dezvoltare a personalului propriu, promovarea personalului,
efectuarea transferurilor, mutrilor i numirilor n funcii, ncurajarea dezvoltrii personalului,identificarea oportunitilor de dezvoltare a angajailor, ndeprtarea din sistem a persoanelor fr anse
de evoluie profesional.
2.6 Evaluarea performanelor2.6 Evaluarea performanelor
Controlul asupra performanelor poate fi afectat n diferite moduri. Pe lng alte componente
funcionale ale organizaiilor, activitile de control i evaluare acoper i sfera managementului
resurselor umane. Dar nu numai organizaia are interesul s-i supun personalul activitilor de
evaluare, ci chiar i lucrtorii, deoarece acetia urmresc permanent s cunoasc n detaliu ce se dorete
de la ei.
Sistemul de evaluare a personalului are ca obiective principale18:
aducerea la cunostina personalului a ateptrilor conducerii organizaiei, raportate, la atribuiile
postului;
monitorizarea performanelor personalului pentru a se cunoate gradul de ndeplinire a
atribuiilor;
punerea n eviden a performanelor satisfctoare ori nesatisfctoare;
revederea nivelului scontat de performan i elaborarea planurilor de meninere sau dezvoltare
a acestora;
asigurarea unui tratament echitabil al salariailor.18 PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane. Evaluarea performanelor profesionale, Editura All Beck,
Bucureti, 2000, p.34
26
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
27/79
Rezultatele evalurii performanelor vor fi utilizate n procesul de recrutare i selecie, de
identificare a nevoilor de pregtire i corelativ de proiectare a unor programe adecvate de instruire
profesional pentru ncadrri, promovare ori scoatere din sistem, la proiectarea sistemului motivaional
i reproiectarea sistemului de relaii de munc.
n sistemul adminstraiei publice, evaluarea personalului are anumite particulariti. Pentru
efectuarea evalurilor periodice, nu se utilizeaz, de regul, instrumente speciale de evaluare, baza
aciunii constituind-o chiar rezultatele obinute, calitatea lucrrilor efectuate, ndeplinirea atribuiilor
prevzute etc.; evaluarea personalului se va efectua, de asemenea, cu prilejul unor inspecii, controale
sau activiti de sprijin sau ndrumare. Cu aceste ocazii evaluarea se concentreaz asupra ndeplinirii
obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor sau cerinelor postului de ctre personal i permite efectuarea
de analize i aprecieri care vizeaz att comportamentul i performanele, ct i potenialul de
dezvoltare a persoanelor evaluate. Cu aceste prilejuri pot fi utilizate, alturi de modalitatea analizriirezultatelor muncii i alte procedee, cum ar fi interviul, testarea sau unele verificri practice.
Sunt de asemenea utilizate n cazul funcionarilor publici evalurile periodice ale personalului,
realizate n conformitate cu unele prevederi ale actelor normative care reglementeaz activitile din
domeniul resurselor umane. Rezult astfel c evaluarea i aprecierea personalului poate fi: sistematic
sau nesistematic, periodic sau impus, global sau analitic, individual sau colectiv, formal sau
informal.
O evaluare corect i eficace este posibil ns numai cu condiia unei pregtiri corespunztoare.Pentru un bun ef este esenial ca el s fie totodat i un foarte bun evaluator. Aceasta presupune
pregtirea general a managerilor n domeniul evalurii, ct i cunoaterea permanent a urmtoarelor
elemente19:
- misiunea i obiectivele;
- obiectivele, sarcinile i responsabilitile persoanelor evaluate;
- cunoaterea corect a performanelor subordonailor;
- proiectare unui sistem de criterii care s permit o evaluare precis;
- modalitaile prin care s aduc la cunostina personalului rezultatele evalurii;
- identificarea posibilitilor de utilizare a resurselor evalurii pentru perfecionarea
managementului resurselor umane, creterea performanelor individuale i ale instituiei.
19 ICAL, George-Marius, Op. cit.,p.94
27
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
28/79
Pentru un ef se pune de asemenea deosebit de acut problema profesionalismului, corectitudinii i
credibilitii modului n care evalueaz personal subordonaii sau organizeaz aceast activitate n
structura pe care o conduce. Apare n plus i aspectul etic al evalurii care impune efectuarea acestor
activiti cu maxim obiectivitate, pentru a evita discriminrile, nemulumirile i contestarea.
CAP.3 STRATEGIICAP.3 STRATEGII I POLITICI SPECIFICE MANAGEMENTULUII POLITICI SPECIFICE MANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANERESURSELOR UMANE
Realizarea de ctre organizaie a obiectivelor pe care i le-a fixat presupune desfurarea unuiansamblu de activiti care trebuie s fie corelate, coordonate, orientate unitar spre atingerea obiectivelor
respective. Cile care pot fi urmate n acest scop sunt multiple, organizaia, i n primul rnd conducerea
acesteia, trebuind s aib opiuni clare n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice.
Strategia reprezint rezultatele opiunii privind cile ce vor fi folosite pentru atingerea obiectivelor.
3.1. Preciz3.1. Precizri terminologiceri terminologice
Strategia sintetizeaz concepia conducerii organizaiei cu privire la evoluia viitoare a acesteia i
const ntr-un plan cuprinztor, unitar i integrator de aciune managerial stabilit n vederea ndeplinirii
obiectivelor fixate, care precizeaz cum va fi condus organizaia i cum va aciona, precum i ce aciuni
vor fi desfurate pentru a asigura ndeplinirea misiunii asumate de ctre organizaie.
Altfel spus strategia organizaiei n domeniul resurselor umane definete direciile majore de
dezvoltare a acestor resurse potrivit cerinelor determinate de obiectivele pe care organizaia i-a propus
s le ating.
Planul strategic materializeaz strategia aleas i reprezint un document cuprinztor care
exprim, ntr-o concepie unitar, misiunea strategic a organizaiei, obiectivele acesteia i strategiaadoptat ca linie major de evoluie viitoare.
Strategia i planul strategic pot fi stabilite la nivelul ntregii organizaii (strategia organizaiei) i la
nivelul fiecreia dintre funciunile organizaiei (strategia funcional de marketing, strategia funcional
de cercetare i dezvoltare, strategia funcional financiar-contabil, strategia funcional de personal
28
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
29/79
etc.). Este evident c strategiile funcionale decurg din strategia organizaiei, rolul lor fiind acela de a
asigura n domeniile funcionale specifice condiiile necesare ndeplinirii strategiei firmei i realizrii
obiectivelor acesteia.
Orice strategie a organizaiei i fiecare dintre cele funcionale prezint urmtoarele caracteristici20:
- se bazeaz pe un volum apreciabil de informaii foarte agregate;
- este subordonat obiectivelor fixate;
- este interschimbabil cu obiectivele n raport cu diferite niveluri de referin i la diferite
momente (anumite componente ale strategiei firmei reprezint obiective pentru domeniile
funcionale; obiective ale organizaiei valabile la un moment constituie elemente de strategie
specific la acel moment);
- reprezint un plan de aciune pe termen lung care se realizeaz progresiv graie unor
eforturi de durat;- reprezint baza stabilirii printr-un proces de cutare a planurilor strategice;
- necesit existena permanent a unei conexiuni inverse specifice (feedback strategic).
Aplicarea strategiilor este posibil prin utilizarea unor instrumente importante care detaliaz
aciunile necesare, denumite politici.
n raport cu activitile specifice procesului managementului resurselor umane, principalele
elemente care trebuie urmrite la stabilirea strategiei n domeniul resurselor umane sunt:
msura n care elementele specifice funciei de resurse umane, aa cum sunt conceputeprin strategia funcional i politicile aferente, corespund cerinelor de implementare a strategiei
de ansamblu a organizaiei;
planificarea forei de munc;
profesiile i meseriile specifice organizaiei a cror acoperire este critic;
vrsta medie a personalului, pe ansamblu, pe profesii i meserii, pe compartimente etc.;
planul forei de munc i componentele acestuia: planul de recrutare, planul de formare i
perfecionare, planul de promovare;
fluctuaia personalului;
recrutarea personalului: sursele posibile i formele de efectuare;
selecia personalului: formele de efectuare, criteriile de referin, procedurile folosite;
20 DIMA, Doru, FORI, Tiberiu, Managementul resurselor umane, Editura Psihomedia, Sibiu, 2003, p.172
29
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
30/79
integrarea psihosocioprofesional a noilor angajai, folosirea factorilor de influen,
pregtirea condiiilor necesare, responsabiliti;
aprecierea personalului obiective, criterii, corelarea cu nivelul de retribuire;
promovarea personalului principii, criterii, planul de promovare;
evidena personalului;
retribuirea, sistemul de salarizare, nivelurile salariilor, condiiile de salarizare, controlul
stabilirii salariilor i al respectrii prevederilor legislative i normative;
motivarea material i nematerial a personalului;
formarea i perfecionarea personalului, stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv,
generale i individuale de formare i perfecionare, metodele i mijloacele folosite, planul de
formare i perfecionare, coninutul i metodologia programelor, infrastructura material a
programelor, controlul i evaluarea rezultatelor acestora;
activitile i serviciile cu caracter social;
relaiile cu sindicatele.
Analiza condiiei actuale a organizaiei n domeniul resurselor umane efectuat prin prisma acestor
elemente permite s se defineasc liniile de for ale noii strategii ce va fi urmat n domeniul respectiv.
Opiunea pentru o nou strategie se poate face dintr-o gam suficient de larg de tipuri pe care le vom
dezvolta n cele ce urmeaz.
Politicile adoptate de ctre o organizaie reprezint declaraii generale sau nelegeri care ghideaz
gndirea i aciunea n luarea deciziilor specifice diferitelor domenii ale activitii ei. Acest fapt pleac
de la preocuparea conducerii organizaiei privind resursele umane care necesit precizarea unor reguli de
baz, a unor atitudini fa de resursele umane pe baza crora se adopt deciziile. Acest ansamblu de
reguli i atitudini constituie politica organizaiei n domeniul resurselor umane.
Politicile limiteaz aria n care poate fi luat o decizie i asigur concordana deciziei cu
obiectivele organizaiei dac se ia la nivelul ansamblului acesteia, sau ale activitii funcionale, dac se
ia la acest nivel. Politicile nu impun, deci, aciunile care trebuie ntreprinse pentru rezolvarea uneiprobleme, dar definesc limitele n cadrul creia se urmresc obiectivele rezolvrii problemei prin
deciziile care se iau.
O politic eficient n domeniul resurselor umane trebuie s cuprind21:
21 ARMSTRONG, Michael, Managementul resurselor umane. Manual de practic, Editura Codecs, Bucureti, 2003,p.195
30
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
31/79
integrarea managementului resurselor umane n managementul general al organizaiei;
obinerea adeziunii ntregului personal;
aciuni eficiente la toate nivelurile;
crearea unui climat de angajare i de valorificare a potenialului fiecrui angajat;
recunoaterea i motivarea personalului care obine rezultate performante;
stimularea dorinei fiecrui angajat de mbuntire permanent a propriei activiti;
antrenarea n procesul decizional a angajailor care demonstreaz competena profesional.
O politic n domeniul resurselor umane corect formulat trebuie s in seama de importana
personalului n cadrul organizaiei, de rspunderea care revine conducerii i de obiectivele generale ce
trebuie ndeplinite.
3.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane3.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umaneMarea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a concepiilor
diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul resurselor umane. Astfel, o
interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane o prezint Rolf Bhner22, care, n
funcie de gradul de dependen fa de strategia organizaiei, deosebete trei tipuri de strategii de
personal,i anume:
Strategia de personal orientate spre investiii
Strategia de personal orientat valoric
Strategia de personal orientat spre resurse
3.2.1 Strategia de personal orientat spre investiii3.2.1 Strategia de personal orientat spre investiii
Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din cadrul firmei.
Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi, la aspecte economice i
tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au n vedere, tot mai mult, i aspectele
privind resursele umane.
Prin aceast orientare, nsi resursele umane devin obiect sau element de investiii pentru
dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei, ntruct este axat pe ideea c investiiile n resursele umane
ale organizaiei susin dezvoltarea viitoare a acesteia. Dac se efectueaz din timp analize privind
22 BHNER, Rolf,Personal Management, Landsberg, Verlag Moderne Industrie, 1994, citat de PUNESCU, Ion,Managementul Resurselor Umane. Curs, Editura Aisteda, Bucureti, 2000, p.35
31
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
32/79
resursele umane pentru realizarea strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii
are unele avantaje, ca de exemplu:
diminueaz rezistena la schimbare;
permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a resurselor
umane, adic asigur caracterul anticipativ al activitilor specifice managementului resurselor
umane;
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul introducerii de noi
tehnologii;
sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei firmei;
crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modificrile determinate de
pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de personal de strategia firmei permite o
activitate de personal anticipat i continu.
3.2.2 Strategia de personal orientat spre valoare (valorile eseniale pentru organizaie)3.2.2 Strategia de personal orientat spre valoare (valorile eseniale pentru organizaie)
Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respectarea intereselor,
dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea corespunztoare a potenialului
acestuia. Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal orientat valoric are
avantajul c acord mai mult importan resurselor umane.Axat deci pe valorificarea superioar a potenialului salariailor, pe baza satisfacerii nevoilor,
intereselor i aspiraiilor acestora, aceast strategie promoveaz valori elevate n rndul acestora pentru
creterea performanelor individuale i colective, atingerea nivelului de excelen, dezvoltarea
personalitii oamenilor, calitatea superioar a muncii prestate, mbuntirea relaiilor sociale,
securitatea locului de munc etc. n acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii
unilaterale spre personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concureniale.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal orientat spre
valoare este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare, deoarece n cadrul acestui
tip de strategie o importan deosebit o au valorile relevante pentru o anumit organizaie. Astfel, n
situaia concret a renumitei firme germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante,
dintre care amintim:
o dorina de echitate sau dreptate;
32
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
33/79
o principiul performanei;
o realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
o relaiile sociale;
o informarea i comunicarea;
o dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care cuprind diverse
valori, ca de exemplu: valori tradiionale, valori noi, stri existente n cadrul firmei, stri care trebuie s
existe n prezent, stri care trebuie s existe n viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n cadrul crora se
realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interaciunea complex a acestora.
3.2.3 Strategia de personal orientat spre resurse3.2.3 Strategia de personal orientat spre resurse
Recunoaterea i promovarea acestei strategii de personal presupune, inversarea raportului scop-
mijloace. n cadrul acestei strategii, resursele umane sau posibilitile de asigurare cu personal
influeneaz considerabil coninutul strategiei firmei, iar funcia de resurse umane contribuie activ la
dezvoltarea i realizarea acesteia. De asemenea, acest departament trebuie s pun la dispoziie datele i
informaiile necesare privind personalul sau s sugereze ce strategii globale ale firmei pot fi realizate n
cadrul scopului propus, dar cu resursele umane existente.
Prin urmare, n strategia de personal orientat spre resurse, problemele privind resursele umanesunt deja incluse sau avute n vedere n formularea strategiei firmei i nu apar numai n faza de realizare
a acesteia cnd personalul existent s-ar putea afla la un nivel necorespunztor.
Dac se are n vedere coninutul strategiei de personal orientat spre resurse, ntrebarea
dominant, n viziunea tradiional, Ce personal este necesar pentru a realiza strategia firmei?
trebuie nlocuit cu ntrebarea: Pe ce piee se poate ptrunde cu actualul potenial uman? Aceasta
nseamn c dezvoltarea resurselor umane devine premisa necesar pentru a se putea reaciona rapid i
ct mai flexibil la schimbrile de mediu.
Strnsa corelare a strategiei de personal i a strategiei firmei amplific necesitatea unei viziuni de
ansamblu sau a unei abordri integrate a problematicii respective, n cadrul creia trebuie s se in
seama tot mai mult de faptul ca potenialul uman nu poate fi ntotdeauna adaptat pe termen scurt
cerinelor strategiei firmei. De asemenea, aceast viziune mrete succesul competiional al firmei i
creeaz premisa realizrii unor noi demersuri strategice n condiiile meninerii resurselor umane.
33
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
34/79
Realizarea acestui tip de strategie de personal necesit o modificare de atitudine sau o schimbare
de comportament a managerilor care trebuie s neleag c strategia orientat spre aspectele financiare
ale firmei nu se afl n contradicie cu strategia de personal orientat spre resurse. De exemplu,
reducerea investiiilor, care poate determina o anumit reducere de personal, nu exclude o calificare
superioar a personalului, necesar, printre altele, asigurrii sau mbuntirii calitii. Mai mult dect
att, strategia de personal orientat spre resurse, spre meninerea i dezvoltarea resurselor umane
reprezint premisa realizrii de noi afaceri.
Pentru a concluziona putem spune c strategia de personal orientat spre resurse este axat pe
dezvoltarea resurselor umane astfel nct s le sporeasc contribuia la reuita strategiei organizaiei; ea
presupune includerea problematicii resurselor umane n nsi strategia organizaiei i nu n faza de
aplicare a acesteia, urmrind dezvoltarea resurselor umane pentru a le face capabile s reacioneze rapid
i adecvat la schimbrile produse n modul de aciune al organizaiei.Lund n considerare mrimea cheltuielilor alocate de ctre o firm n efortul de dezvoltare a
angajailor sau a propriului potenial uman, unii specialiti23 n domeniu sugereaz urmtoarea
clasificare a strategiilor de resurse umane:
strategia de conciliere;
srategia de supravieuire;
strategia n salturi sau hei-rup;
strategia investiional.Strategia de conciliere, n cadrul creia alocarea unui nivel redus cheltuielilor cu activitile de
personal vizeaz obiectivul prevenirii sau aplanrii unor eventuale conflicte cu caracter social, care pot
aprea ca urmare a lipsei de preocupare a managementului firmei pentru perfecionarea angajailor si.
Strategia de supraveuire se bazeaz pe constituirea la nivelul firmei a unui fond special, a
crui mrime, dei insuficient, asigur coerena aciunilor de personal.
Strategia n salturi sau hei-rup, n cadrul creia se aloc sume importante pentru activitile
de personal, ns acestea au caracter ocazional, constituind reacii de declanare a unor situaii de criz
acut.
Strategia investiional, fondat pe concepia alocrii continue a unor sume importante pentru
dezvoltarea potenialului uman. Dup cum se poate constata, aceast strategie este asemntoare cu
23 MOLDOVAN SCHOLZ, Maria, Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2000, p.210
34
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
35/79
strategia de personal orientat spre investiii a lui Rolf Bhner, n cadrul creia nsi resursele umane
devin obiect sau element de investiii pentru dezvoltarea ulterioar sau viitoare a firmei.
O alt abordare tipologic a strategiilor din domeniul resurselor umane pune accentul exclusiv pe
preocuprile pentru perfecionarea i dezvoltarea personalului. De exemplu, pornind de la rolul
trainingului de acoperire a decalajului de performan ntre nivelul performanei efective pe post a
individului i nivelul performanei cerute de nevoile organizaiei, literatura de specialitate prezint
clasificarea strategiilor de personal, n funcie de decalajul de performan acoperit de activitatea de
training i dezvoltare, i anume:
strategia corectiv;
strategia proactiv;
strategia procesual.
Strategia corectiv are n vedere reducerea decalajului ntre performana efectiv a angajatului pe
un post, la un anumit moment, i performana care ar trebui obinut pe postul respectiv la acelai
moment. Deoarece se reacioneaz, de fapt, la ceea ce s-a petrecut deja, acest tip de strategie este
denumit i reactiv, fiind caracteristic organizaiilor n care dezvoltarea resurselor umane nu
constituie o prioritate.
Strategia proactiv urmrete eliminarea decalajului ntre performana dorit pe postul respectiv
la un alt moment, respectiv n viitorul imediat sau previzibil. Acest tip de strategie este bazat pe
previzionarea dezvoltrii firmei n viitor i pe identificarea nevoilor viitoare de pregtire a personalului.Strategiile proactive sunt adoptate de firmele care au deja o strategie global bine definit i care
consider angajaii o resurs productiv deosebit de important.
Strategia procesual are ca obiectiv crearea unui cadru organizaional stimulativ pentru nvarea
la toate nivelurile i infuzia permanent de cunotine noi n organizaie.
Acest tip de strategie urmrete acoperirea decalajului ntre performana angajailor la momentul
prezent i performana dorit ntr-un viitor mai ndeprtat.
Deoarece n aceast strategie se are n vedere un viitor mai ndeprtat i mai puin previzibil, prin
activitatea de training se ncearc dezvoltarea capacitii personalului de a nva continuu.
Strategia procesual nu exclude interveniile de tip corectiv sau proactiv, dar accentul este pus pe
nvarea i dezvoltarea permanent a personalului. Dei este accesibil oricrei firme care dorete cu
adevrat s o aplice, aceast strategie rmne apanajul acelor organizaii a cror filosofie de
35
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
36/79
management este orientat spre oameni i spre viitor sau, altfel spus, spre performana organizaional
pe termen lung.
Un alt criteriu propus24 pentru clasificarea strategiilor de training i dezvoltare se refer la etapele
carierei pe care le parcurge orice individ n cadrul unei organizaii:
strategia de socializare;
strategia de specializare;
strategia de dezvoltare;
strategia de valorizare.
Strategia de socializare urmrete integrarea noilor angajai n cultura organizaional. Aceast
strategie const n programarea i desfurarea unor activiti care au ca obiect familiarizarea noilor
angajai cu misiunea, strategia, obiectivele i istoricul firmei. De reuita activitilor respective depind n
mare msur viitoarele performane ale noilor angajai.
Strategiile de socializare sunt aproape complet neglijabile, iar efectele lor pot deveni ireparabile.
Strategia de specializare are ca obiectiv principal dezvoltarea acelor competene ale angajailor
care sunt specifice postului lor. Aceste strategii sunt adoptate destul de frecvent i de organizaiile din
ara noastr, fr a fi, din pcate, susinute i de alte strategii complementare, ca, de exemplu, cele de
socializare, dezvoltare sau valorizare.
Strategia de dezvoltare urmrete dezvoltarea pe orizontal a angajailor, prin rotaia lor pe
posturi, sau dezvotarea lor pe vertical, pentru a-i promova. Dezvoltarea angajailor depete cadrulstrict al postului i se aplic, de regul, persoanelor pentru care se preconizeaz o carier ascendent n
organizaie.
Strategia de valorizare are ca obiectiv realizarea dezvoltrii personalului prin utilizarea
competenelor i experienei unor angajai ai firmei, folosii n calitate de mentori, pentru ali membri ai
acesteia. Performanele angajailor care ating acest stadiu n cariera lor depesc cu mult investiiile
fcute de ei de-a lungul timpului, pentru c ele se refer nu numai la prestaia lor profesional, ci i la
rolul lor de mentori pentru ali angajai.
Aceste strategii sunt aplicabile, indiferent de poziia ierarhic a angajatului, deoarece i un
maistru sau un ef de echip poate deveni un bun mentor. n ceea ce privete diferitele tipuri de strategii
elaborate n domeniul resurselor umane trebuie menionat, de asemenea, faptul c ntre acestea nu exist
bariere formale, deoarece ele reflect diferite aspecte interdependente ale funciunii de resurse umane.
24 IOSIF, Gheorghe, Managementul resurselor umane. Psihologia personalului, Editura Victor, Bucureti, 2001, p.208
36
-
8/6/2019 Management Strategic Al Resurselor Umane
37/79
Trebuie subliniat ns faptul c alegerea celui mai potrivit tip de strategie n domeniul resurselor umane
trebuie precedat de analiza condiiei reale a acestor resurse la un moment dat.
n procesul stabilirii strategiei funcionale a organizaiei n domeniul resurselor umane trebuie s
se implice toi angajaii, n primul rnd managerii de pe toate nivelurile ierarhice. innd seama de
importana resurselor umane pentru nivelul de performan i competititvitatea activitii de ansamblu a
organizaiei, nici un alt domeniu de strategii funcionale i de politici aferente nu este att de vital ca cel
referitor la salariaii organizaiei.
3.3 Politici n domeniul resurselor umane3.3 Politici n domeniul resurselor umane
Decurgnd din strategia organizaiei n domeniul resurselor umane, politicile specifice acestui
domeniu trebuie s satisfac anumite condiii:
a) s fie concordante cu obiectivele organizaiei;b) s reflecte i s susin valorile acesteia;
c) s respecte prevederile cadrului legal, att de riguros reglementat n cazul
instituiilor publice;
d) s fie clar formulate n scris i larg difuzate;
e) s fie concepute cu participarea ct mai larg a angajailo
top related