master matitingegneria dei "business process"1 ingegneria dei processi gestionali
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Master MATIT Ingegneria dei "business process" 1
INGEGNERIA DEI PROCESSI GESTIONALI
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L’ingegneria dei processi gestionali (Business Process Engineering, BPR) èun procedimento di innovazione organizzativa: concentrata sui processi gestionali (Business Process, BP) che si realizza attraverso interventi successivi che agiscono sull’assetto
organizzativo dell’azienda e sul flusso delle attività svolte.
Pertanto il risultato di un intervento di BPR è una configurazione gestionaledi tipo processivo, intesa a privilegiare il servizio ai clienti, minimizzandonello stesso tempo lo smembramento dei flussi di attività che formano iprocessi. Tale procedimento rappresenta una rivoluzione dell’organizzazionetradizionale eccessivamente funzionale e parcellizzata dove i processi eranodivisi in tanti pacchetti ognuno dei quali era sviluppato separatamente daglialtri.
Introduzione
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Sottoliniamo ancora , a tale proposito , il ruolo dellaInformation Technology (I.T) che ci permette: il miglioramento nella efficienza dei processi mediante la
automazione di attività semplici e standard e la eliminazionedei tempi morti fra attività;
il miglioramento innovativo dei processi mediante ilcambiamento del loro funzionamento interno e mediante lamisurazione di parametri qualitativi.
Ruolo delle IT
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STADI DI SVILUPPO DEL BPR
1) FONDAMENTI TEORICI DEL BPR
2) BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT
3) INTEGRAZIONE CON METODOLOGIE PARALLELE
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Può essere fatta risalire al 1990 anno in cui Hammer pubblicòun articolo dal titolo:“Reengineering work: don't automate, obliterate”
Il Reengineering è il ripensamento di fondo e il ri-disegnoradicale dei processi aziendali finalizzato a realizzarestraordinari miglioramenti nei parametri critici nelleprestazioni come i costi, la qualità, il servizio e la tempestività.
INNOVAZIONET.I.
INNOVAZIONEORGANIZZATIVA
RADICALE
MIGLIORAMENTODELLE PERFORMANCE
(costi, tempi, qualità)
1) FONDAMENTI TEORICI
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FASI DELLA INGEGNERIZZAZIONE SECONDO HAMMER
Selezione dei processi
su cui intervenire tramite tre parametri di giudizio schematizzabili:
Malfunzionamento Importanza Fattibilità TotaleProcesso
1…………
….Processo
4
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Comprensione del processo
Individuazione dei contenuti (limitatamente agli input eoutput), delle prestazioni e criticità del processo esistente (dalpunto di vista del cliente)
Esigenze clienti Prestazione fornitori Gap e criticità
………………….
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Principi di progettazione (a)
• organizzarsi in ragione dei risultati da ottenere e non dei compiti da svolgere– impiegare gestori dell’intero ciclo di risposta al cliente che si
appoggiano a piccoli nuclei per i problemi più complessi
• ove possibile, far svolgere il processo a chi ne deve usare l’output– decentrare alcune operazioni al cliente del processo
• integrare l’elaborazione delle informazioni nel lavoro di raccolta delle stesse– consentire l’elaborazione automatica delle informazioni a
qualunque addetto opportunamente addestrato
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Principi di progettazione(b)• trattare le risorse distribuite geograficamente come se
fossero accentrate– le tecnologie ICT permettono di superare i vincoli spaziali
• collegare le attività parallele anziché integrarne i risultati a valle– occorre collegare le attività parallele in maniera così stretta da
poterle considerare un’unica macroattività
• mettere i punti decisionali dove il lavoro è effettivamente eseguito ed incorporare il controllo dentro il processo (empowerment)– sfruttare le ICT per arricchire le mansioni affidate ai singoli,
comprendendovi attività decisionali e di controllo
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Vengono proposte diverse versioni del BPR, in particolareDavenport (1993) contrappone la teoria gradualista (BusinessProccess Improvement).”a quella radicale di Hammer:
“Il BPR è finalizzato al miglioramento della performanceaziendale tramite la razionalizzazione e il miglioramento deiprocessi aziendali non più partendo a prato verde mamodificando il processo esistente con gradualità e a tappesuccessive fino a raggiungere il livello di competitivitàdesiderato”
2) BUSINESS PROCESS IMPROVEMENT
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FASI DELLA METODOLOGIA GRADUALISTICA DIDAVENPORT
1. Identificazione dei processi da innovare
2. Identificazione delle leve principali del cambiamento (TI, risorse umane, risorse dell’organizzazione)
3. Sviluppo delle strategie di processo(process vision)
4a. Comprensione e miglioramento del processo esistente4b. Ridisegno e prototipazione di un nuovo processo
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BENCHMARKING
BPR
WORKFLOW
Metodologia per l’analisi dei prodotti,
servizi e processi delle organizzazioni che ottengono migliori
prestazioni(best in class).
Comprende:Tecniche di descrizione dei processi
basate sul flusso di lavoro;Tecnologie software volte ad
analizzare il flusso del processo.
3) Metodologie Parallele
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Organizzazione tradizionale (funzionale,
parcellizzata)
Innovazione focalizzata sui
processi gestionali
Organizzazione processiva (integrata,
focalizzata sul cliente)
ASSETTO ATTUALE ASSETTO A TENDERE
Improvement o reegineering
FINALITÀ DEL PROCESSO DI REENGINEERING
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Un Business Process (BP) può definirsi come sintesi di quattroelementi: le attività, cioè le operazioni su oggetti fisici o informatici, gli input, che possono essere materie prime e risorse aziendali, gli output, tipicamente beni o servizi, i clienti.
Proprio l'attenzione verso i clienti è la vera novità di un concettocome quello di BP che rappresenta il vero fulcro di tutta la teoriadel B.P.R.Il processo non viene inteso più come il tramite con cui si produceciò che il cliente deciderà se comprare o meno, ma il tramite concui si materializzano le esigenze del mercato - quindi il clientenon è più a valle del processo, ma a monte.
Definizione di business Process
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Il tipo di clientela servita è un indicatore del tipo diBP, in particolare si parla di BP primario (market driven) se il prodotto/servizio viene
immesso sul mercato, BP di supporto (internal driven) se il prodotto/servizio
resta nell'ambito dell'azienda come supporto allaproduzione.
BP Primario e di supporto
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s = Tipi di prodotti e servizi offertic = Categorie di clienti a cui il servizio è offerto
Divisione in baseai clienti
BUSINESS PROCESSBP = (A, I, O, C)
B.P primariB.P.p=f(s,c)
B.P. di supporto(es. Amministrazionemanutenzioni, ecc.)
A = AttivitàI = Input(materia primae risorse aziendali)O = OutputC = Clienti (destinataridell’output)
Esterni Interni
Rappresentazione grafica di un BP
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Rilevazione della situazione esistente.
Diagnosi dei problemi e confronto con altre imprese per la valutazione delprocesso in termini di efficienza, livelli di servizi e qualità.
Ridisegno (o ridefinizione) con la definizione della “ vision” e analisi delcambiamento.
Attuazione con l’insieme di attività per inizializzare il processo riprogettato.
Processo di reengineering: Fasi
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FLUSSI DELLE ATTIVITA’ Attività (tipologia, durata, volumi tecnologie) Sequenza attività Attori coinvolti Eventi (tipologia, conseguenza) Informazioni (fisiche, informative, temporanee, permanenti)
STRUTTURE ORGANIZZATIVE organigrammi, funzionigrammi, mansionari Griglie attività/strutture organizzative (LRC o mappe di responsabilità)
INFORMAZIONI E TECNOLOGIE INFORMATICHE (TI)Il progettista informatico partecipa attivamente alla fase di diagnosi e ridisegno deiprocessi gestionali individuando: criticità tipologie delle attività le possibilità offerte dalle T.I. la convenienza complessiva al cambiamento
LEVE GESTIONALI (1)
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RISORSE UMANE Inventario delle capacità (skills); Valutazione dei fabbisogni (manpower planning); Analisi dei bisogni di formazione.
STRATEGIE E MISURAZIONI DELLE PRESTAZIONIKEY PERFORMANCE INDICATORS (KPI): Metodo per la misura delle prestazioni
GESTIONE DEL PROGETTOTECNICHE DI PROJECT MANAGEMENT: Work Breakdown Sructure (WBS) per attività da svolgerePERT/CPM per tempificare e sequenziare le attivitàAnalisi EARNED VALUE per lo svolgimento del progetto in corsoTecniche MULTIPROJECT per coordinare + progetti
LEVE GESTIONALI (2)
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ARGOMENTIMODELLI E
TECNOLOGIEAPPLICABILI
FLUSSI DI ATTIVITA’ workflow, process flow ediagrammi di struttura
ORGANIZZAZ.AZIENDALE
organigrammi, mansionarie griglie attività/responsabilità
INFORMAZIONI E TI diagrammi di flusso delleinformazioni
RISORSE UMANE metodologie di analisi diprofili professionali
STRATEGIE E INDICIMISURA PRESTAZIONI
KPI o simili
GESTIONE PROGETTO project management
Leve gestionali e Modellistica
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AS IS/TO BE
LEVEPROCESSOESISTENTE
(as is)
VISIONNUOVO
PROGETTO(to be)
GAP E AZIONI
flusso attività parcellizzato unificato egestito intempo reale
ridisegno flussi
strutturaorganizzativa
funzionale processiva ridisegnoorganizzato
informazioni Sl nonintegrati
unificare SI eBD
progettazione erealizzazionenuovo SI
risorseumane
specializzazione susingoleattività
competenzemultifunzionali
addestramento
misuraprestazioni
costi tempi
FASI
ARGOMENTIMODELLI E
TECNOLOGIEAPPLICABILI
RILEVAZIONESITUAZIONEESISTENTE
DIAGNOSI ECONFRONTO
RIDISEGNO ATTUAZIONE
FLUSSI DIATTIVITA’
workflow,process flow ediagrammi distruttura
macroprocessi,processi, attivitàfasi eperformance
diagnosi econfronto conconcorrenti o bestin class
disegno,prototipazione
piani dicambiamento
ORGANIZZAZ.AZIENDALE
organigrammi,mansionari egriglie attività/responsabilità
strutturaorganizzativa,meccanismioperativi e stili didirezione
diagnosi econfronto concompetitori o bestin class
stuttura(cambiamentodivisone delle
meccanismidi direzione.
organizzativaruoli/nuovaattività),operativi e stile
INFORMAZIONIE TI
diagrammi diflusso delleinformazioni
architettura,applicazioni,grado dicopertura
diagnosi edesame diopportunità delmercato esoluzione deiconcorrenti
ridefinizioneflussiinformativi,basi dati,applicazioni
prototipazionee messa inmarcia nuovisistemi
RISORSEUMANE
metodologie dianalisi di profiliprofessionali
esamedisponibilità alcambiamento einventario diprofessionalità ecapacità esistenti
diagnosi econfronto con icompetitori
definizionenuovo sistemadi valori.Predisposizione progammi ditraining e diassunzioni
formazione,addestramento,changemanagement
STRATEGIE EINDICI MISURAPRESTAZIONI
KPI o simili identificazioneprestazionistrategiche
confronto concompetitori e bestin class; diagnosi
definizionenuovi obiettivie nuovi indici diprestazione
introduzionenuovi sitemi dimisura delleprestazioni
GESTIONEPROGETTO
projectmanagement
Gestione attività(identificare, tempificare, pianificare, coordinare,controllare ecc.)Gestione partecipanti(scelta partecipanti, formazione/scioglimentogruppi di lavoro ecc.)
LA GRIGLIA METODOLOGICA BPR
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CONSIDERAZIONI NORMATIVE
DIFFERENZE TRA I PROGETTI DI SUCCESSO E QUELLI FALLITI :CONSIDERAZIONI EMPIRICHE
Per un progetto di successo, l’andamento della curvad’impegno è elevata per confronto e disegno e durantel’attuazione ha valori superiori alla media
Il livello medio di impegno nel corso del progetto è circadoppio nel caso di progetti terminati con successo
La ripartizione dell’impegno sui diversi argomenti(leve):circa costante per i vari argomenti).
Lo sforzo di organizzazione del progetto è scarsamentesignificativo.
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STUDIO DI UN CASO BPR AZIENDALE :IBM CREDIT CORPORATION
1)Descrizione
I.C.C. è una Divisione Ibm che offre finanziamenti per l’acquisto di prodotti e servizi Ibm.
Il processo fondamentale prevede cinque fasi:
1. ricezione delle richieste di finanzimento da parte dei rappresentanti Ibm
2. verifica del fido concedibile
3. eventuale modifica alle condizioni di finanziamento (su richiesta del cliente)
4. calcolo del tasso di interesse da applicare
5. formulazione della lettera d’offerta e invio
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2) Processo Esistente
LEVE PROCESSO ESISTENTE
flusso attività attività frammentate
strutture
organizzative
mansioni specifiche
informazioni SI non collegati tra loro
risorse umane addestramento a mansioni specifiche
Misura prestazioni microefficienza
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3) Problematiche rilevate
Ogni fase è affidata ad una persona diversa e l’intero processo richiede in
media sei giorni, che in alcuni casi possono diventare anche due settimane.
Tali tempi risultano poco competitivi poiché permettono al cliente di
rivolgersi ad altre fonti di finanziamento e forniture HW/SW.
Si è potuto constatare che il tempo lavorato netto è di soli novanta minuti,
per cui il problema dipende unicamente dalla struttura del processo
(passaggi di mano e tempi di attesa).
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4) Riprogettazione organizzativa
Principi utilizzati:
1. organizzarsi in relazione dei risultati e non dei compiti da svolgere
2. far svolgere il processo da chi ne deve usare l’output
3. raccogliere le informazioni alla fonte ed elaborarle subito
4. mettere i punti decisionali e di controllo dove il lavoro è effettivamente
eseguito
Assetto nuovo
Si decide di eliminare i passaggi e di affidare tutte le fasi ad un unico
addetto, coadiuvato da un sistema informativo opportuno.
Questo intervento consente di evadere una richiesta in solo quattro ore con
un aumento del numero di richieste elaborate.
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5) Caso IBM Credit : Nuovo processo
Leve Processo nuovo Azioni/Gap
flusso attività flusso unico di
attività
riprogettazione flusso
attività
strutture
organizzative
mansioni complete revisione della divisione
del lavoro
informazioni unico SI con RD
condivisa
rifacimento SI e BD
risorse umane addestramento a
mansioni complete
riaddestramento
misura prestazioni efficienza del
processo
nuovo sistema
monitoraggio
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Rappresentante commerciale Ibm
Calcolo tassoFormulazione offerta
Modifica condizioni
Verifica fidoRicezione richiesta
Richiesta credito
Offerta credito
PROCESSO DI CONCESSIONE CREDITI PRIMA DEL REENGINEERING
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Team esperti:Elaborazione richiesta
Elaborazione richiesta
Richiesta credito
Rappresentante commerciale Ibm Richiesta
credito
Offerta credito
Offerta credito
PROCESSO DI CONCESSIONE CREDITI DOPO IL REENGINEERING
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