materiale di formazione professionale
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
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Prefazione
Il presente Manuale è stato preparato dal Progetto Agri-marketing, supportato dal programma
comunitario Leonardo da Vinci. I partner di progetto responsabili per questa pubblicazione e per la
diffusione pilota del materiale formativo comprendono:
The Scottish Agricultural College (UK) www.sac.co.uk
Harvest Commodities (Greece) www.hcl-consultants.com
The American Farm Scool (Greece) www.afs.edu.gr
Pescares SRL (Pescares) www.pescares.com
Ankara University – Faculty of Agriculture (Turkey) www.agri.ankara.edu.tr
The Institute of Agriculture and Food Information –ÚZPI (Czech Republic) www.uzpi.cz
Szent Istvan University I Institute of Environmental and Landscape Management –IELM
(Hungary) www.kti.szie.hu
Un ringraziamento speciale va alle seguenti organizzazioni che hanno offerto supporto ed orientamento
per tutta la durata del progetto:
The Scottish Association of Farmers Markets (SAFM)
The Womens Agricultural Cooperative of Traditional Food Products in Agios Antonios
Euro – Ortofrutticola del Trigno
Taris
The Agrarian Chamber
The Kishantos Rural Development Centre
Vorremmo soprattutto ringraziare quelle persone che hanno condiviso con noi le loro esperienze
commerciali e ci hanno permesso di sviluppare i casi studio che formano parte integrante di questo
Manuale.
Ulteriori informazioni su Agri-marketing, incluso il materiale formativo scaricabile gratuitamente, possono
essere reperite sul sito www.agri-marketing.eu.
I contenuti della presente pubblicazione sono di esclusiva responsabilità dei partner del progetto e non possono in alcun modo essere presi in modo da riflettere le opinioni dell'Unione europea
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
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Agrimarketing - Programma Leonardo da Vinci
Introduzione ai Casi Studio
Mentre in Europa lo sviluppo agricolo e rurale sta cambiando e i mercati su cui operiamo stanno
diventando sempre più competitivi, cresce la consapevolezza di quanto sia importante
potenziare le capacità di molti dei nostri produttori agricoli. Si possono sviluppare opportunità di
diversificazione dei loro interessi e delle pratiche adottate, ed esempi di tale diversificazione
possono essere condivisi con altri produttori. Alla luce di tutto ciò, i casi studio che seguono
descrivono a grandi linee alcuni esempi di buone pratiche e di successi aziendali.
I casi studio sono stati individuati da un gruppo di partecipanti al progetto, provenienti dai sei
paesi partner, i quali hanno condotto un’analisi dei bisogni formativi in ciascuno dei propri paesi
per definire i bisogni di formazione nelle zone rurali, montuose e più svantaggiate.
Durante il periodo in cui è stata condotta l’analisi dei bisogni formativi, sono stati individuati
bisogni specifici e sono state delineate e concordate le aree prioritarie per lo sviluppo di casi
studio nell’ambito del marketing. I partner hanno quindi individuato e selezionato un numero di
aziende e di progetti idonei, che potevano essere presi come esempi di buona conduzione
aziendale e di marketing di successo.
Cruciale per illustrare il successo di queste aziende è stato descrivere le sfide che esse hanno
dovuto affrontare; vi sono pertanto temi che accomunano tutti i casi studio. Ciascun caso studio
è suddiviso in sezioni con titoli e argomenti comuni che mettono in evidenza problematiche
specifiche.
Ogni caso studio è suddiviso nelle seguenti sezioni:
Abstract – in questa sezione viene fornita una descrizione sintetica del caso studio in generale
e dei temi affrontati. Gli aspetti chiave affrontati nel caso studio sono evidenziati in grassetto.
Contesto – in questa sezione sono evidenziate le prospettive aziendali, di mercato e teoriche di
cambiamento per l’azienda.
Sfida del mercato – in questa sezione viene fornita una descrizione dello scenario in cui
ciascuna azienda si trova ad operare e che la spinge a valutare la necessità di cambiamento, e
delle circostanze di mercato o del contesto imprenditoriale che hanno reso inevitabile un
cambiamento nell’azienda.
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
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Risposta dell’azienda – si tratta della sezione principale dei casi studio, dove viene fornita una
descrizione del modo in cui ogni singola azienda ha risposto al bisogno di cambiamento e dove
sono descritte le misure adottate per adeguare la visione aziendale e di marketing.
Risultati e Conclusioni – ogni caso studio è stato scelto specificamente per illustrare esempi
in cui sono stati raggiunti dei successi. La sezione “risultati e conclusioni” cerca di fornire una
valutazione del comprovato successo dell’azienda in termini monetari o indicando le cifre
relative alla crescita, laddove disponibili.
In alcuni dei casi studio, dove opportuno, sono state inserite delle domande per stimolare la
discussione e delle note per i formatori.
Oltre ai casi studio, concepiti come guida pratica, è stato incluso un capitolo riguardante
argomenti di marketing per fornire un contesto teorico ai casi studio stessi e agli argomenti da
essi affrontati. Nel caso in cui l’argomento del singolo caso studio non sia stato trattato nel
capitolo teorico, una breve descrizione teorica è stata aggiunta al caso studio stesso.
Gli argomenti che seguono riguardano aspetti che potrebbero interessare un gran numero di
produttori agricoli in tutta l’Europa, e persino oltre confine, poiché affrontano un’ampia gamma
di aspetti interessanti per i produttori, i grossisti e i rivenditori che cercano di stimolare il
cambiamento e trasformare l’innovazione in pratica.
Gli argomenti selezionati guardano la gestione dell’intera filiera, la cooperazione, le diverse
strade perseguibili per arrivare al mercato e le migliori pratiche in ciascuno di questi ambiti.
Altri argomenti riguardano aspetti specifici del marketing, e delle singole componenti del
marketing mix per mostrare come nel caso studio possono essere affrontati argomenti quali lo
sviluppo del prodotto, il valore aggiunto, le opportunità promozionali, la distribuzione, il marchio
e il confezionamento.
Infine, vengono messi in risalto settori specifici del mercato e della produzione che meritano di
essere ulteriormente studiati. Settori specifici del mercato quali quelli dei prodotti agro-
alimentari locali, dei progetti di diversificazione, del turismo gastronomico e settori specifici della
produzione quali il biologico, la biodiversità, i biocombustibili, l’agricoltura su larga scala,
l’assicurazione della qualità e la rintracciabilità vengono analizzati tramite degli esempi.
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
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I casi studio che seguono rappresentano uno strumento a disposizione dei formatori che si
occupano di formazione nel campo del marketing agro-alimentare e dovrebbero essere scelti in
base al mercato target.
Poiché ciascuno studio è stato condotto in un determinato momento, sono stati inseriti alcuni
riferimenti bibliografici e le fonti che consentono ai formatori di accedere ad ulteriori informazioni
ovvero ad informazioni aggiornate che riguardano ciascun caso studio.
Auspichiamo che il presente manuale possa dimostrarsi uno strumento utile e valido per
qualsiasi formatore che intenda adottarlo e che i casi studio in esso contenuti rappresentino uno
stimolo e una spinta per i produttori agricoli a sviluppare la migliore pratica di marketing agro-
alimentare per la propria azienda.
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
INDICE PROGETTO AGRIMARKETING - LEONARDO DA VINCI..................................................5 INDICE ................................................................................................................................9 CHE COS’E’ IL MARKETING?..........................................................................................13 Necessità di essere orientati al marketing .........................................................................14 Tabella 1: La filosofia orientata alla produzione a confronto con la filosofia orientata al marketing...........................................................................................................................14 AMBIENTE DI MARKETING.............................................................................................16
FILIERA.............................................................................................................................18 SEGMENTAZIONE DEL MERCATO.................................................................................19 MARKETING MIX..............................................................................................................20
GESTIONE DEL PRODOTTO...........................................................................................21
Tabella 2: Confronto tra Prodotti e Servizi ........................................................................21 Persone .............................................................................................................................21 Evidenza fisica...................................................................................................................22 Processi.............................................................................................................................22 Ciclo di Vita del Prodotto ...................................................................................................22 Fasi del Ciclo di Vita del Prodotto......................................................................................23 Valore Aggiunto .................................................................................................................25 OBIETTIVI DI MARKETING ..............................................................................................25
QUESTIONI RELATIVE ALLA DETERMINAZIONE DEL PREZZO..................................27
Prezzo e marketing mix .....................................................................................................27 Determinazione del prezzo................................................................................................28 Principali fattori che influenzano le decisioni relative alla determinazione dei prezzi.........28 COME PROMUOVERE LA PROPRIA AZIENDA..............................................................28
DISTRIBUZIONE...............................................................................................................31
Ruolo degli intermediari nel canale di distribuzione:..........................................................32 PIANIFICAZIONE..............................................................................................................33
Prodotto/servizio................................................................................................................33 Politica di determinazione dei prezzi .................................................................................33 Strategia promozionale......................................................................................................34 Scelta dei locali e del canale di distribuzione.....................................................................34
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Analisi di mercato ..............................................................................................................34 Previsione delle vendite .....................................................................................................34 SOMMARIO.......................................................................................................................35
Cose da FARE nel marketing ............................................................................................35 Cose da NON FARE nel Marketing ...................................................................................35 RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI ........................................................................................36
CASI STUDIO – REGNO UNITO .......................................................................................37
Sviluppo del prodotto .........................................................................................................39 Sistemi Informativi di Mercato............................................................................................45 Marketing diretto ................................................................................................................50 Ella Drinks..........................................................................................................................55 Pianificazione Strategica....................................................................................................60 CASI STUDIO – UNGHERIA .............................................................................................67
Gestione della filiera ..........................................................................................................69 Turismo gastronomico .......................................................................................................77 Agricoltura Biologica ..........................................................................................................82 Biodiversità ........................................................................................................................90 CASI STUDIO – ITALIA.....................................................................................................95
Il Marchio ...........................................................................................................................97 Sviluppo del prodotto .......................................................................................................103 Ricerca di Mercato...........................................................................................................112 Gestione della Filiera .......................................................................................................120 L’Esportazione .................................................................................................................126 Sicurezza alimentare .......................................................................................................132 CASI STUDIO – REPUBBLICA CECA............................................................................139
Energia Rinnovabile.........................................................................................................141 Turismo gastronomico .....................................................................................................148 Turismo gastronomico e Marketing diretto.......................................................................157Filiera ...............................................................................................................................165 CASI STUDIO – GRECIA ................................................................................................173
Ricerca di mercato...........................................................................................................175 Strategia di mercato.........................................................................................................181 Creazione del prodotto.....................................................................................................187
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Sviluppo del prodotto.......................................................................................................195 CASI STUDIO – TURCHIA..............................................................................................203
Sviluppo del marchio .......................................................................................................205 Turismo gastronomico .....................................................................................................210 Gestione della filiera ........................................................................................................215 Attività extra-agricola .......................................................................................................221
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
CHE COS’E’ IL MARKETING?
Il Marketing è uno strumento gestionale, proprio come lo sono la pianificazione finanziaria, la
pianificazione della produzione e la gestione del personale.
Molte sono le definizioni che sono state date di marketing. Eccone una:
“ Il Marketing è il processo di gestione responsabile dell’individuazione,
dell’anticipazione e del soddisfacimento delle richieste dei clienti con profitto – Chartered Institute of Marketing.
L’essenza del marketing sta nel rendersi conto che non vi è ragione di avere un’azienda o
fornire un servizio se non c’è qualcuno che desideri acquistare il prodotto o usufruire del
servizio offerto – vale a dire non vi è ragione nell’avere un’azienda o nel fornire un servizio se
non si hanno clienti.
Perchè è importante il marketing?
La maggior parte delle aziende consolidate hanno rapporti d’affari con clienti che conoscono da
anni. Questo può far pensare di avere poca scelta riguardo a chi vendere e in che modo.
E’ un errore. Analizzando i propri prodotti e servizi è possibile migliorare l’efficacia delle attività
di marketing e migliorare la performance della propria azienda in generale.
Un buon marketing consiste nel prestare attenzione ai dettagli ed avere più informazioni
possibile sui propri clienti, sulle loro esigenze e sulle loro attività. E’ importante quindi condurre
una ricerca per essere sicuri che il proprio prodotto abbia un mercato pronto ad accoglierlo,
tragga dei benefici da attività promozionali mirate e dall’assistenza post-vendita.
Ad esempio, la crescita e il potere contrattuale dei supermercati, l’influenza della lobby del
benessere, la pressione per una dieta sana e l’azione del governo in materia di sicurezza
alimentare influenzano notevolmente il modo in cui i prodotti agricoli vengono commercializzati.
Ignorando queste tendenze, coloro che operano in questo settore rimarranno sicuramente
indietro. Questo è un esempio di consapevolezza della natura dinamica dell’ambiente di
marketing.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Una delle chiavi del successo è sapere chi sono i propri clienti, quali sono i loro bisogni e
priorità e che cosa desiderano.
Necessità di essere orientati al marketing
Il Marketing è un’area della gestione aziendale che riguarda i processi di scambio. Nella
maggior parte dei casi, ciò significa gestire lo scambio di valore tra i clienti dell’azienda e
l’azienda stessa: l’azienda fornisce beni o servizi in cambio di denaro. La tabella 1 illustra come
il concetto di marketing si sia sviluppato passando da una filosofia orientata alla produzione ad
una filosofia orientata al mercato.
Tabella 1: La filosofia orientata alla produzione a confronto con la filosofia orientata al marketing.
FUNZIONE O ATTIVITA’ AZIENDALE
ORIENTAMENTO ALLA PRODUZIONE
ORIENTAMENTO AL MARKETING
Obiettivi Predominano le influenze interne.
Fa corrispondere le risorse totali
dell’azienda alle esigenze di
produzione.
Enfasi sull’efficienza tecnica e sul
metodo. Si vuole essere conosciuti
per il know-how tecnico o
produttivo.
Predominano le influenze
esterne.
Fa corrispondere le risorse
totali dell’azienda alle esigenze
e alle opportunità di mercato.
Enfasi sulla strategia di
mercato e sulla pianificazione.
Si vuole essere conosciuti
come leader di stile e di
mercato.
Dirigenza
Predominano le considerazioni di
natura tecnologica.
Il personale responsabile della
produzione e tecnico occupa le più
alte posizioni esecutive.
Predominano le considerazioni
che riguardano il cliente.
Il personale di marketing
occupa le più alte posizioni
esecutive.
Produzione Produzione poco flessibile.
Si vende ciò che può essere
prodotto.
Produzione flessibile per
adeguarsi alle opportunità di
vendita del prodotto.
Si produce ciò che può essere
venduto con profitto.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Marketing L’obiettivo è quello di soddisfare i
bisogni esistenti e sviluppare
prodotti fattibili per soddisfare tali
bisogni. Futuro dell’impresa
strettamente legato ai mercati già
forniti e ai prodotti esistenti.
Posizione – attuale responsabile di
marketing non ricopre una
posizione dirigenziale.
L’obiettivo è quello di creare
nuovi mercati e sviluppare
prodotti vendibili. Futuro della
società strettamente legato ai
mercati ancora da individuare e
sviluppare e a prodotti non
ancora esistenti.
Posizione – futuro responsabile
di marketing ricopre una
posizione dirigenziale.
Ricerca Incentrata in ambito tecnico e
scientifico.
Conosciuti per la qualità dei
prodotti.
Incentrata in ambito analitico e
sul mercato (cosa desiderano i
clienti).
Pianificazione del
prodotto Si basa sulla ricerca tecnica – i
miglioramenti del prodotto
derivano dalla performance
funzionale e dal miglioramento dei
costi.
Suggerimenti per i miglioramenti
derivano dalla produzione.
Prevalgono le prove di laboratorio.
Si basa sulla ricerca di mercato
– i miglioramenti del prodotto
derivano dalla ricerca
incentrata sui bisogni e sui
desideri dei clienti.
Le prove di vendita e di
marketing sono parte
integrante del processo di
pianificazione.
Confezionamento
Confezionamento considerato
come uno strumento di spedizione
e di protezione.
Confezionamento considerato
come strumento di vendita e
convenienza per il
consumatore.
Organizzazione delle
vendite Il personale di vendita procaccia
ordini per l’azienda.
Ha meno possibilità di essere
promosso alle posizioni
dirigenziali.
Motivazione minima.
Formazione limitata.
Il personale di vendita è
considerato determinante per
mantenere l’azienda in attività.
Ha più probabilità di essere
promosso alle posizioni
dirigenziali.
Il responsabile esecutivo
vendite fa parte del gruppo
dirigenziale.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Maggiore formazione del
personale di vendita.
Pubblicità e
Promozione
Enfasi sul costo piuttosto che sul
valore del suo contributo allo
sforzo di vendita totale.
Competenze in questo campo
considerate non necessarie per
gestire con successo un’azienda
moderna.
La pubblicità e la promozione non
ritenute una fonte importante di
vantaggio concorrenziale, piuttosto
“un costo aggiuntivo”.
La pubblicità e la promozione
sono parte integrante dello
sforzo di marketing dell’azienda
e costituiscono un costo base.
La pubblicità e la promozione
considerate come potenziale
fonte di vantaggio
concorrenziale, “non come
costo aggiuntivo”.
Aspetto finanziario Enfasi sul costo piuttosto che sul
prezzo di vendita. Bilanci basati
su esigenze finanziarie o
produttive.
Maggiore attenzione a ciò che
il cliente è disposto a pagare, a
come la determinazione del
prezzo, strumento di marketing,
può essere utilizzata. Bilanci
basati sulle esigenze del
marketing.
AMBIENTE DI MARKETING
L’ambiente di marketing è formato da forze e pressioni che ruotano intorno all’impresa. Per
avere successo, un’impresa deve adeguare il proprio marketing mix alle tendenze e agli sviluppi
che si originano in questo ambiente. Possiamo definire l’ambiente di marketing di un’impresa
come segue:
L’ambiente di marketing consiste in attori e forze esterne al marketing che influenzano le
capacità dei responsabili di marketing (il marketing management) di sviluppare e
mantenere relazioni di successo con il proprio target di clienti .
Il termine è utilizzato per descrivere condizioni e fattori esterni all’impresa che si ripercuotono
sulla libertà del mercato di agire in isolamento.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’ambiente di marketing è suddiviso in microambiente e macroambiente. Il microambiente include tutte quelle forze intorno all’impresa che influenzano la sua capacità di servire i propri
clienti. Comprende l’impresa stessa, gli intermediari di marketing, la clientela, i concorrenti e gli
operatori pubblici. Il macroambiente include forze sociali più ampie che esercitano la propria
influenza sull’intero microambiente. Queste comprendono forze demografiche, economiche,
naturali, tecnologiche, politiche e culturali. Spesso si è soliti sintetizzare l’insieme di tali forze
come fattori PEST (fattori Politici, Economici, Sociali, Tecnologici).
Le organizzazioni non vivono sotto una campana di vetro e neanche i consumatori. Tutti i
dirigenti devono essere consapevoli dell’esistenza di un ambiente esterno in cui opera la
propria organizzazione.
L’ambiente di marketing o contesto imprenditoriale è formato da tutti quei fattori che sono in
grado di influenzare lo sviluppo e l’attuazione effettiva delle attività di marketing da parte dei
responsabili e in definitiva sviluppare rapporti reciprocamente soddisfacenti tra le organizzazioni
e la propria clientela.
L’ambiente di marketing esercita sulle attività di marketing di un’organizzazione sia un’influenza
positiva sia negativa.
Un ambiente di marketing incerto influisce profondamente sull’impresa. Invece di cambiamenti
lenti e prevedibili, l’ambiente può generare sorprese importanti e scossoni. L’ambiente di
marketing crea allo stesso tempo opportunità e minacce e l’impresa deve utilizzare la ricerca di
mercato e i sistemi informativi di marketing per individuarle.
Con il termine esplorazione ambientale si intende l’analisi sistematica del contesto
imprenditoriale con l’intento di individuare le opportunità e le minacce del mercato. Il contesto
imprenditoriale comprende i concorrenti, l’economia interna (locale e nazionale), i modelli di
scambio, le tendenze socio-cilturali e la tecnologia. Comprende anche i comportamenti nei
confronti dell’ambiente naturale. Il potente movimento dei consumatori verdi ha posto molte
minacce al marketing, ma ha anche fornito molte opportunità tra cui la crescita dei mercati
biologici e dei mercati degli agricoltori.
Il grafico che segue sarà utilizzato per illustrare l’ambiente di marketing. A volte si fa riferimento
al grafico come al “ruolo ponte del marketing”
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Ambiente di Marketing
Marketing
Concorrenti
Clientela
Distributori
Finanze
Ricerca e Sviluppo
Personale
Forze tecnologiche
Forze legali
Impresa
Forze socio/ culturali
Forze economiche
Forze politiche
Questioni
ambientali
Produzione
Sostegno all’impresa
Per redigere un piano aziendale (Business plan) è essenziale aver condotto una qualche forma
di analisi di mercato che dovrebbe comprendere un’analisi del contesto economico/ambiente di
marketing. Si parla a volte di Analisi della Situazione e può avvalersi di tecniche analitiche quali
l’analisi SWOT (Punti di forza, punti di debolezza, opportunità e minacce) e l’analisi PEST
(contesto Politico, Economico, Sociale e Tecnologico). Esempi di alcuni fattori tipici dell’analisi
PEST sono riportati di seguito:
Fattore Politico – Politica dell’Unione Europea, nazionale o locale, livello di imposizione
fiscale, vincoli posti dalle autorità locali, sviluppo regionale, normative, regolamentazione
/deregolamentazione.
Fattore Economico – Reddito disponibile, tassi di cambio, inflazione, disoccupazione.
Fattore Sociale – Tendenza demografica, cambiamenti dello stile di vita, coinvolgimento della
comunità, istruzione, consapevolezza ambientale.
Fattore Tecnologico – Comunicazioni globali, impatto delle tecnologie dell’informazione (IT).
FILIERA
Il termine Filiera è utilizzato per descrivere l’intero processo che porta un prodotto o servizio sul
mercato, vale a dire dal punto di produzione al punto in cui un prodotto arriva nelle mani del
consumatore finale. La filiera può essere gestita o integrata per ottenere maggiore efficienza,
incoraggiando i diversi anelli della filiera a lavorare insieme, ovvero può essere gestita in
maniera tale da accrescere il valore del prodotto o servizio finale.
Il marketing è presente ad ogni livello della filiera ed è lo strumento di tutte le attività
imprenditoriali dalla produzione iniziale al consumatore finale.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
SEGMENTAZIONE DEL MERCATO
Segmentare il mercato significa raggruppare i clienti in base a caratteristiche, bisogni e
comportamenti di acquisto simili. Lo scopo di questo esercizio è quello di assicurare che il
budget a disposizione dell’esperto di marketing venga speso in maniera efficace. Segmentando
il mercato, l’impresa è in grado di assicurare che le risorse siano indirizzate verso quei clienti
che sentono il bisogno del prodotto e che hanno i mezzi per pagarlo, piuttosto che sprecare
tempo e denaro nell’avvicinare persone che con molta probabilità non diventeranno mai clienti.
La segmentazione consente ai dirigenti di incanalare le scarse risorse a disposizione verso quei
settori di mercato più efficienti in termini di costi. Poiché gli esperti di marketing partono proprio
dalla clientela, dovrebbero (almeno in teoria) essere in grado di individuare a quali gruppi di
clienti è meglio rivolgersi per raggiungere gli obiettivi che l’azienda si è posta. In altre parole,
sono i clienti che portano profitti alle imprese, non i prodotti. Quindi, una volta individuati i
segmenti target di mercato, si potrà comunicare con tali gruppi da una migliore posizione
utilizzando un’ampia gamma di mezzi di comunicazione di massa (giornali, riviste, radio,
televisione, ecc.).
Variabili della segmentazione
La divisione dei mercati in segmenti avviene in diversi modi, a seconda della visione o
percettività dell’esperto di marketing. La segmentazione del mercato dei consumatori si basa
generalmente sulle variabili riportate di seguito.
Demografiche: le residenze protette hanno come target persone con più di 60 anni; le Ferrari
hanno come target uomini con redditi molto alti.
Geografiche (p.es. paese, stato, regione): un’impresa può scegliere di vendere i propri prodotti
in determinate zone ovvero può vendere prodotti diversi in zone diverse. La Nestlé
commercializza Nescafé sia negli Stati Uniti che nel Regno Unito, ma il caffé Taster's Choice
decaffeinato liofilizzato non è distribuito sul mercato britannico.
Psicogeografiche: (p.es. classe sociale, stile di vita, personalità): i produttori di capi di
abbigliamento, mobili, prodotti alimentari, cosmetici, bevande e automobili prestano molta
attenzione ai segmenti di mercato che si basano su queste variabili.
Usi (e.g. occasioni, vantaggi ricercati, comportamenti, tasso di utilizzo): esiste un mercato delle
bevande calde da assumere prima di andare a letto, un mercato del barbecue estivo, un
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
mercato dei voli low-cost, un mercato dei prodotti alimentari dietetici e così via. Vi sono mercati
di potenziali consumatori, di consumatori al primo acquisto e di consumatori regolari e i mercati
sono segmentati in base al tasso di utilizzo del prodotto - basso, medio, alto. Per i produttori di
birra è molto interessante il fatto che l’88% di tutta la birra consumata negli USA è consumata
dal 18% delle famiglie statunitensi. Nel Regno Unito, il 65% della birra chiara bevuta è
acquistata dal 9% degli uomini.
I mercati industriali sono spesso segmentati in base al tipo di organizzazione (p.es. produttivo,
governativo, agricolo) o al tipo di merci richieste (materie prime, installazioni, servizi).
Un segmento di mercato deve soddisfare determinati standard se deve essere posto al centro
dello sforzo di marketing. Il segmento deve avere dimensioni e potere d’acquisto tali da
garantire entrate redditizie, deve essere accessibile e possedere una vivacità presente e futura.
MARKETING MIX
Il termine marketing mix indica la combinazione di alcune variabili del processo di marketing su
cui le imprese possono far leva per realizzare lo sforzo di marketing complessivo. Queste
variabili sono spesso definite come le 4P – Prodotto, Prezzo, Promozione e Distribuzione (dall’inglese Product, Price, Promotion, Place).
Dopo aver individuato il mercato-obiettivo, l’esperto di marketing potrà avvalersi di queste 4
variabili controllabili e utilizzarle per realizzare ottime vendite sul mercato-obiettivo.
I prodotti o servizi offerti devono essere continuamente rivisti, abbandonati, se diventati ormai
vecchi, e nuovi prodotti devono essere sviluppati. Questo riguarda anche questioni relative alla
marca e al confezionamento
La struttura del prezzo è un aspetto centrale poiché la sua manipolazione si traduce in un
aumento o diminuzione delle vendite. Il prezzo rappresenta inoltre uno dei fattori determinanti
della domanda e influisce considerevolmente sul fatturato e in definitiva sul profitto netto.
Per distribuzione si intendono tutti i mezzi di distribuzione del prodotto o del servizio in modo
che esso arrivi al cliente al momento opportuno.
La componente promozionale del marketing consiste nel far conoscere un prodotto o servizio
ai consumatori o utenti e convincerli che esso è in grado di soddisfare i loro bisogni. Esempi
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
tipici di attività promozionali sono: pubblicità su stampa o TV, invio diretto di materiale
informativo, vendita porta a porta, stand in occasione di mostre/esposizioni ovvero la pubblicità
attraverso la recensione di prodotti o servizi su giornali o riviste.
GESTIONE DEL PRODOTTO
Prodotto è una parola semplice, ma che nella terminologia del marketing diventa un concetto
più complesso.
Un prodotto è un qualcosa che può essere offerto sul mercato per soddisfare un bisogno
o un desiderio. Può essere un oggetto, un servizio, un luogo, un’organizzazione o
un’idea.
Quando si parla di strategia di marketing, diventa importante distinguere tra prodotti e servizi.
La tabella che segue riassume le differenze chiave tra prodotti e servizi.
Tabella 2: Confronto tra Prodotti e Servizi
PRODOTTI SERVIZI
Tangibili Intangibili
Standard Variabili
Non direttamente legati al fornitore Inseparabili dal fornitore
Immagazzinabili Deperibili (impossibile immagazzinarli)
L’acquisto comporta il trasferimento di
proprietà
Impossibile il trasferimento della proprietà
Tutti questi aspetti pongono delle sfide di
marketing
I servizi richiedono un approccio di marketing leggermente diverso. In questo caso è necessario
aggiungere altre 3 P al marketing mix. – PERSONE, EVIDENZA FISICA E PROCESSI (dall’inglese Person, Physical Evidence, Processes).
Persone
• Personale e clienti devono essere “concepiti” nel servizio
• Il personale è formato da “esperti di marketing part-time”
• Può essere un fattore altamente variabile 21
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Evidenza fisica
• I servizi acquistati sono rischiosi – spesso gli indizi tangibili sono molto pochi
• L’evidenza fisica fornisce alcune indicazioni del servizio
• Progetto di edifici, divise del personale, opuscoli, ecc. forniscono indizi tangibili
Processi
• Processi di produzione generalmente irrilevanti per gli acquirenti di beni, ma essenziali
per i fruitori di servizi
• Per descrivere i processi dei servizio possono essere utilizzati schemi orientativi
• Molti cercano di industrializzare e dequalificare i processi dei servizi
Ciclo di Vita del Prodotto
Il Ciclo di Vita del Prodotto è un concetto che ha attirato l’attenzione degli esperti di marketing
ormai da anni. Utilizzando l’analogia biologica, si sostiene che tutti i prodotti nascono, vengono
introdotti sul mercato, vedono un aumentano delle vendite, giungono a maturazione (la crescita
delle vendite si interrompe) e quindi muoiono (caduta delle vendite). Il ciclo di vita del prodotto è
illustrato nel grafico che segue in cui sono riportate la curva delle vendite e la curva del profitto.
Vendite e Profitti Introduzione Maturità Declino Crescita Vendite
Necessità di un nuovo prodotto per sostenere la crescita
Profitti Tempo
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Si potrebbe essere tentati di dire che dal ciclo di vita del prodotto è possibile prevedere i
movimenti della curva delle vendite e sviluppare quindi strategie di mercato adeguate per ogni
fase del ciclo di vita del prodotto come di seguito descritte.
Tuttavia i critici di questo concetto sostengono che l’andamento della curva delle vendite,
tutt’altro che predefinita, è una funzione degli sforzi di marketing che stanno dietro al prodotto;
di conseguenza, il ciclo di vita non ha valore di strumento previsionale. I critici richiamano inoltre
l’attenzione su quelle marche che sembrano dimostrare di non rispondere al concetto del ciclo
di vita del prodotto. Molte di queste rimangono nella fase di maturità per anni e non mostrano
segni di declino.
Fasi del Ciclo di Vita del Prodotto
i) Fase di Introduzione: Le vendite crescono lentamente, probabilmente per mezzo di una
piccola operazione di prova di marketing, ma lo sviluppo e i costi di
marketing iniziali rendono i profitti negativi.
ii) Fase di Crescita: Se il prodotto “fa presa”, vi è un periodo di rapida crescita del volume
delle vendite e di sviluppo del margine lordo di contribuzione. Questa fase
comporta la distribuzione e la comunicazione dei vantaggi del prodotto ed
è forse il periodo più critico della vita del prodotto. Il prodotto deve
consolidare la sua posizione e mantenere alta la reputazione di qualità e
di consegna.
iii) Fase di Maturità: Si tratta di una lunga fase del ciclo, in cui le vendite crescono lentamente
o si sono stabilizzate per poi cominciare a calare quando compaiono
prodotti concorrenziali. I profitti raggiungono il picco, ma sono necessarie
competenze di marketing per mantenere la posizione del prodotto sul
mercato.
iv) Fase di Declino: Il declino del prodotto può essere rapido o prolungato. Tuttavia, l’apertura
di nuovi mercati per il prodotto o una spinta promozionale può dare al
prodotto una seconda vita e posticipare il declino definitivo.
L’aspetto più utile del ciclo di vita del prodotto è che esso consente
all’esperto di marketing di pianificare nuovi usi, nuove caratteristiche del
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
prodotto e nuove segmentazioni di mercato piuttosto che dovervi reagire
quando si presentano.
Livelli del prodotto
I prodotti possono essere suddivisi in tre livelli. Ciascun prodotto ha un beneficio o un servizio
essenziale, in questo caso si parla di “prodotto essenziale”. Tuttavia, raramente pensiamo ai
prodotti solo in termini di beneficio essenziale. La marca, la confezione, la qualità e il design,
per esempio, contraddistinguono il prodotto e sono ciò che rendono il “prodotto tangibile”. Ad un
livello superiore a quello di prodotto tangibile troviamo ciò che è conosciuto come “prodotto
ampliato” che comprende garanzie, assistenza post-vendita, installazione, consegna e termini
di credito. Generalmente la percezione che il consumatore ha del prodotto effettivamente
acquistato è quella di un prodotto ampliato. Spesso sono i benefici e i servizi aggiuntivi inclusi
nel prodotto ampliato, quali per esempio il finanziamento senza interessi o l’estensione di
garanzia, che spingono il cliente ad acquistare.
Livelli del Prodotto
ImagePRODOTTO
ESSENZIALEBenefici
essenziali
Qualità
Confezionamento
ColoreDesign
Installazione
Assistenza
Termini di credito
AssistenzaPost-vendita
ConsegnaGaranzia
Immagine
Personalità
Caratteristiche
Stile
Marca
Posizionamento
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Valore Aggiunto
Aggiungere valore ad un prodotto o servizio spesso comporta aggiungere benefici extra come
illustrato nel grafico dei livelli del prodotto. Spesso questi elementi aggiuntivi possono essere
rimossi attraverso l’adozione di misure efficaci: una tecnica comunemente impiegata nella
moderna analisi di marketing è “l’analisi della catena del valore” che cerca di rimuovere gli
sprechi o i costi non necessari della filiera mantenendo il valore per il quale il consumatore è
disposto a pagare.
Il valore è dato da elementi quali la varietà della razza o il benessere dell’animale negli
allevamenti o persino l’utilizzazione di confezioni che creano convenienza o maggiore
soddisfazione o garanzie per il consumatore finale.
OBIETTIVI DI MARKETING
Gli obiettivi di marketing consistono nel far coincidere i prodotti con le esigenze dei mercati. Il
professore H. Igor Ansoff, presidente della Abnsoff Associates di San Diego, California, ha
sviluppato una matrice che rappresenta le scelte strategiche alternative volte a incrementare la
propria attività attraverso lo sviluppo di prodotti nuovi o esistenti in mercati esistenti o potenziali.
Quattro sono le opzioni:
1. Vendita di prodotti esistenti in mercati esistenti (Penetrazione di mercato)
2. Vendita di prodotti esistenti in nuovi mercati ( Sviluppo del mercato)
3. Vendita di prodotti nuovi in mercati esistenti (Sviluppo di prodotto)
4. Vendita di nuovi prodotti in nuovi mercati (Diversificazione)
L’approccio adottato da Ansoff per stabilire gli obiettivi di marketing è illustrato nel diagramma
che segue:
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MATRICE DI ANSOFF
1 Penertazionedel mercato
3 Sviluppo del prodotto
2 Sviluppo del mercato
4 Diversificazione
Esistenti
Nuovi Esistenti
MERCATI
Nuovi
PRODOTTI
E’ importante ricordare che stabilire gli obiettivi di marketing significa decidere quali prodotti
immettere in quali mercati. Le strategie di marketing riguardano invece il modo in cui ciò
viene fatto.
Gli obiettivi di marketing riguardano il dove si sta andando, mentre la strategia di marketing
riguarda il modo in cui si intende arrivarci.
Gli obiettivi di marketing possono essere misurati in termini di: volume delle vendite, valore delle
vendite, quota di mercato, percentuale di penetrazione.
Un esempio di obiettivo di marketing potrebbe essere:
Accedere ad un mercato x con un prodotto y e ottenere un 10 % di quota di mercato
entro un anno.
Perché gli obiettivi di marketing che ci si è posti (o qualsiasi altro obiettivo) siano più
significativi, dovrebbero sempre superare il test SMART. SMART è l’acronimo per Specifico,
Misurabile, Accordato, Realistico e Temporalmente definito.
Specifico – Specifica ciò che si intende raggiungere?
Misurabile – Si saprà se si è raggiunto il risultato giusto?
Accordato – Si avrà l’impegno di tutti coloro che sono coinvolti?
Realistico – Si è chiesto qualcosa che può essere realizzato?
Temporalmente definito – Si è stabilito un termine temporale per i risultati attesi?
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
QUESTIONI RELATIVE ALLA DETERMINAZIONE DEL PREZZO
L’arte di decidere quale prezzo applicare ad un prodotto o servizio. Se troppo alto,
nessuno acquisterà; se troppo basso i consumatori metteranno in dubbio la qualità.
Vi sono molti modi per determinare un prezzo, così come “vi è più di un modo per scuoiare un
gatto!” (Proverbio inglese – N.d.T.). Uno di questi modi è aggiungere, ai costi fissi unitari, i costi
variabili unitari e applicare quindi un margine di profitto in percentuale. Si tratta tuttavia di una
tecnica piuttosto grossolana, soprattutto se i costi fissi unitari si basano su una mera
supposizione poiché, per loro natura, sono molto difficili da ripartire all’interno dell’azienda. Da
dove si inizia per ripartire in maniera precisa i costi del telefono e di segreteria tra i singoli
prodotti, unità o centri di costo? Non è dato saperlo fino a quando il produttore non avrà saputo
quante unità riuscirà a vendere e questo non si saprà fino a quando non sarà stato fissato il
prezzo.
Se il mercato lo consente, il modo più semplice per determinare il prezzo è quello di seguire il
leader del prezzo, il soggetto presente sul mercato che determina l’aumento e la diminuzione
dei prezzi. Il nuovo arrivato ha bisogno di rimanere ad una certa distanza, dietro il leader di
mercato, con un prezzo concorrenzialmente più basso.
In determinati settori industriali, ai produttori vengono dati dei punti di riferimento per la
determinazione del prezzo al di sotto dei quali devono rimanere se desiderano vendere. Per
esempio, un rivenditore di capi di abbigliamento decide che un certo tipo e modello di camicia si
riuscirà a vendere a £29,95 e non ad un prezzo più alto. Il rivenditore lavora su tale prezzo a
ritroso, sottraendo il profitto e il valore aggiunto in ogni stadio della produzione e del processo di
distribuzione per arrivare a stabilire un punto di riferimento per la determinazione del prezzo per
il produttore.
Prezzo e marketing mix
Il prezzo è una delle componenti cruciali del marketing mix (prodotto, prezzo, promozione,
distribuzione) e in molti mercati è il fattore determinante della domanda. Il prezzo è anche una
delle componenti più flessibili del marketing mix. Un’impresa può generalmente adeguare i
propri prezzi più facilmente e più velocemente di quanto non possa cambiare le altre variabili
del marketing mix, vale a dire le caratteristiche del prodotto, i metodi di promozione e di
distribuzione.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Determinazione del prezzo La determinazione del prezzo comporta:
1 Decisioni riguardo alla determinazione dei prezzi e agli obiettivi di marketing
2 Valutazione dell’effetto del prezzo sulla domanda
3 Stima dei costi – conoscenza dei costi di produzione
4 Analisi dei prezzi e delle offerte dei concorrenti
5 Scelta di un metodo di determinazione del prezzo
6 Decisioni riguardo al prezzo finale o alla gamma di prezzi
Principali fattori che influenzano le decisioni relative alla determinazione dei prezzi
Tali fattori sono:
Prezzo alto: - E’ probabile che con un prezzo alto non vi sia domanda (caso limite superiore)
- Prodotto o servizio unico
- Prezzi dei concorrenti e prezzi di prodotti sostitutivi o alternativi
- Costi di produzione
- Equilibrio tra domanda e offerta
Prezzo basso: Non vi è margine di profitto con un prezzo basso (caso limite inferiore)
COME PROMUOVERE LA PROPRIA AZIENDA
La promozione delle vendite comprende una serie di tecniche e tattiche di marketing
concepite nell’ambito di un quadro di marketing strategico per aggiungere valore ad un
prodotto o servizio al fine di raggiungere obiettivi specifici di vendita e di marketing. (Istituto di Promozione delle Vendite)
La funzione della promozione è quella di:
• Informare
• Comunicare
• Persuadere
• Creare consapevolezza
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Il mix promozionale comprende una serie di mezzi di comunicazione il cui obiettivo è quello di
dare vita ad una qualche forma di cambiamento (comportamentale/degli atteggiamenti) nei
gruppi target. Il mix promozionale comprende le seguenti attività:
1 Pubblicità 6 Pubbliche relazioni
2 Vendita personale 7 Sponsorizzazioni
3 Promozione delle vendite 8 Mostre mercato ed Esposizioni
4 Propaganda 9 Marketing on-line
5 Marketing diretto
Il mix promozionale dovrebbe utilizzare in maniera integrata tutte le componenti completando e
rinforzando i messaggi di uguale valore. Il grafico che segue rappresenta la probabile velocità di
risposta del consumatore rispetto alla capacità di indirizzare messaggi promozionali a gruppi di
consumatori specifici.
Grafico: Capacità di indirizzare messaggi a gruppi specifici Bassa Alta Velocità di risposta del consumatore ad una comunicazione Lenta Veloce Pubbliche relazioni Pubblicità Vendita personale Promozione vendite Marketing diretto
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Per pubblicità si intende qualsiasi forma di comunicazione che fa uso dei mezzi di
comunicazione di massa, per la quale la parte interessata paga un prezzo e il cui
obiettivo è quello di informare e persuadere.
Informare e persuadere sono gli obiettivi di tutti i tipi di pubblicità, sia che si tratti di graziosi
gattini in vendita, la cui inserzione compare nell’apposita sezione del giornale locale, o di un
logo aziendale cucito sulla manica della maglia di un campione di tennis o di uno spot
pubblicitario di due minuti sulla televisione nazionale.
La pubblicità è la componente del mix promozionale e ne è parte integrante. Si tratta di una
componente vitale per la promozione di prodotti o servizi ai consumatori. Sebbene spesso si
parli male della pubblicità e venga fraintesa (non è sinonimo di marketing), la sua funzione è
molto importante poiché fa incontrare consumatori e prodotti. Può costituire rapporti vantaggiosi
tra prodotti e consumatori e, ricordando e ribadendo, aiuta a consolidare nel tempo tali rapporti.
Alla pubblicità viene a volte rimproverato di creare nelle persone bisogni e desideri illusori che
le società possono quindi soddisfare a loro vantaggio. Qualsiasi sia l’atteggiamento morale che
si assume, è certo che se un consumatore non percepisce il prodotto come un qualcosa che
offre dei benefici, non continuerà ad acquistarlo, nonostante tutta la forza della pubblicità.
La pubblicità fatta a livello professionale non può basarsi sull’improvvisazione. Sono necessari
approcci o messaggi diversi per i diversi stadi del rapporto prodotto-consumatore. Gli stadi
sono: consapevolezza, conoscenza, gradimento, preferenza, convinzione e acquisto (la
gerarchia degli effetti) e sono sintetizzati nel modello AIDA - Attenzione, Interesse, Desiderio, Azione. AIDA è probabilmente il più vecchio acronimo utilizzato nel marketing, ma descrive
molto bene i diversi stadi attraverso i quali passa una comunicazione di successo.
• Guadagnare l’attenzione del cliente
• Attirare /suscitare interesse
• Creare desiderio per il prodotto
• Spingere i clienti a compiere azioni (idealmente all’acquisto).
Un altro controllo utile da effettuare quando si progetta e si pubblicizza un programma è quello
di prendere in considerazione le 5M della pubblicità che sono:
Missione (Mission) – quali sono i miei obiettivi vale a dire, cosa sto cercando di raggiungere?
Messaggio (Message) – Quale messaggio voglio che venga comunicato?
Media (Media) – Quale forma di comunicazione è la più adatta per raggiungere i clienti target?
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Spesa (Money) – Quanto costerà e rientrerò nel budget?
Misurazione (Measurement) – Come saprò se la campagna pubblicitaria ha avuto successo?
DISTRIBUZIONE
(SCELTA DEL CANALE DI DISTRIBUZIONE) Il termine distribuzione, quale componente del marketing mix, indica la scelta del canale di
distribuzione. In altre parole, come si intende portare il proprio prodotto dal luogo di produzione
al consumatore finale. La gestione del canale di distribuzione in termini fisici è essenziale per
avere una consegna affidabile ad un costo minimo.
Decisione relativa alla distribuzione
Quando vendere
Dove vendere
Come vendere In quale forma vendere
Come raggiungere il consumatore finale/utente finale. Il processo di trasferimento dei prodotti
dal produttore al consumatore comprende attività quali il confezionamento, il trasporto e
l’immagazzinamento.
Canale di Distribuzione = strumento attraverso il quale un prodotto passa dal produttore al
consumatore – conosciuto anche come canale di marketing.
Un canale di distribuzione può essere definito come segue:
“Un sistema di relazioni esistenti tra gli operatori economici che partecipano al processo
di acquisto e vendita di beni e servizi”
Lo scopo del canale di distribuzione è quello di:
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
• Colmare il gap esistente tra il produttore e il consumatore finale risolvendo i problemi
associati alla distanza, al tempo e alle discrepanze tra l’offerta e la domanda.
La distribuzione fisica può coinvolgere alcune o tutte le attività che seguono:
• Trasferimento di proprietà
• Movimento /trasporto fisico – dal luogo di produzione al luogo di consumo
• Immagazzinamento/deposito
• Comunicazione – disponibilità, caratteristiche del prodotto, prezzo – verbale, scritta,
elettronica
• Assistenza clienti
• Inventario e controllo merci
• Amministrazione
• Finanziamento
Ruolo degli intermediari nel canale di distribuzione:
La maggior parte dei canali di distribuzione, ma non tutti, vedono la presenza di intermediari di marketing. Gli intermediari di marketing sono degli operatori che stabiliscono un ponte tra i
produttori e i consumatori. Due sono le categorie principali di intermediari di marketing: i
commercianti (grossisti) e gli agenti/mediatori (intermediari funzionali).
Commercianti: acquisiscono la proprietà dei prodotti e li rivendono.
Agenti/mediatori: effettuano e coordinano gli scambi tra i produttori e i rivenditori e sono
remunerati a provvigione, per esempio vendite all’asta. Non acquisiscono la proprietà della
merce.
I rivenditori e i grossisti (comprese le imprese di trasformazione/confezionamento) sono
considerati degli intermediari.
• I rivenditori acquistano prodotti allo scopo di rivenderli ai consumatori finali.
• I grossisti rivendono i prodotti ad altri grossisti/produttori e a dettaglianti.
• Aggiungono valore nella “catena del valore”
• Aiutano a superare il gap spazio-temporale
Le imprese devono assicurarsi che i propri prodotti arrivino alle persone giuste, nel luogo e nei
tempi giusti. Gli intermediari di un canale di distribuzione possono facilitare questo passaggio.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Gli intermediari possono ridurre drasticamente il numero di canali di comunicazione esistenti tra
i fornitori e i clienti finali.
Gli intermediari sono spesso criticati. Si parte infatti dal presupposto che minore è il numero di
intermediari, minore è il prezzo al consumo. Il punto di vista del consumatore è che spesso i
grossisti hanno dei profitti che incidono significativamente sui prezzi finali. Tuttavia, si deve
ricordare che è possibile eliminare gli intermediari, ma non è possibile eliminare la loro
funzione.
La scelta del canale di distribuzione dovrebbe dipendere da quattro fattori:
• Consumatori – settore commerciale e abitudini d’acquisto
• Tipo di prodotto - standard o personalizzato; deperibile o non deperibile
• Influenza tutte la altre decisioni di marketing (3P)
• Comporta impegni a lungo termine
PIANIFICAZIONE
In un piano aziendale le sezioni che riguardano il marketing sono di seguito descritte:
Prodotto/servizio
• Quale prodotto /servizio viene offerto?
• Fornire una descrizione dettagliata.
• Indicare qualsiasi caratteristica particolare e come questa può farlo distinguere dai
prodotti/servizi altrui.
• Riportare dettagli relativi ai fornitori.
• (Fornire dettagli della struttura aziendale).
Politica di determinazione dei prezzi
• Quale politica di determinazione dei prezzi è adottata – scrematura, penetrazione, ecc.?
• Quale prezzo andrà a pagare il cliente?
• Come si è arrivati a questo prezzo – tariffa oraria/retribuzione per il lavoro.
• E’ stato calcolato un tasso di recupero generale?
• Quanto costa produrre?
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
• Sono previste forme di credito o condizioni speciali?
Strategia promozionale
• Come sarà presentata la propria impresa?
• Quali metodi pubblicitari/promozionali saranno utilizzati?
• Con quale frequenza si intende fare pubblicità e con quali mezzi? Quanto costerà?
• Si disporrà di un proprio sito web? Se si, quali sono i costi previsti per la progettazione,
l’aggiornamento e la manutenzione del sito?
• Quali metodi di vendita si intende usare?
Scelta dei locali e del canale di distribuzione
• Fornire dettagli riguardanti i locali dell’azienda – ubicazione, dimensione e costo.
• I locali sono presi in leasing /locazione. Allegare il contratto di leasing.
• Fornire informazioni sui permessi e sui regolamenti edilizi.
• Sono necessarie opere di modifica o di ristrutturazione?
Analisi di mercato
• E’ OBBIGATORIO fornire informazioni generali sulle dimensioni e sul tipo di mercato al
quale il prodotto/servizio è destinato.
• Includere informazioni statistiche.
• A chi sono destinati i prodotti/servizi?
• Fornire dettagli e risultati della ricerca di mercato effettuata.
• (E’ possibile includere in appendice una sintesi dei risultati del questionario).
• Quale sarà l’ubicazione e perchè?
• Quale sarà la zona geografica servita?
• Quali sono i principali concorrenti – fornire informazioni sui prezzi, sui servizi e sulla
qualità offerti dai concorrenti.
• In che modo si intende competere – qualità del servizio, prodotto e prezzo migliore?
• Perché qualcuno userà i vostri prodotti?
Previsione delle vendite
• Elaborare una previsione delle vendite per il primo anno.
• Quali sono le aspettative per il primo anno?
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
• Come è stato calcolato il livello di vendite atteso?
• Su che cosa si è basato il calcolo – numero di clienti, articoli venduti, ore lavorate?
• Vi sono cambiamenti stagionali nell’azienda?
SOMMARIO
Cose da FARE nel marketing
• Anticipare, organizzare e avere una visione ampia delle cose.
• Sviluppare un rapporto con i potenziali acquirenti – mantenere contatti e far conoscere loro
la qualità e la quantità offerta.
• Informare gli acquirenti anticipatamente nel caso vi siano problemi.
• Far tesoro delle critiche e agire di conseguenza
• Individuare i propri concorrenti e controllare se la posizione di mercato sta cambiando.
• Scoprire come i concorrenti commercializzano i propri prodotti e il loro tasso di successo.
• Stabilire che cos’è che fa vendere i propri prodotti – è il prezzo, il prodotto, la presentazione
o la promozione? Dovrebbero essere tutte e quattro queste componenti insieme – in caso
contrario dimostrate una certa vulnerabilità nei confronti della concorrenza.
• Ricercare mercati locali o di nicchia che consentano di applicare un prezzo premium.
• Più aggressività nel cercare informazioni dai clienti – scoprire ciò che vogliono, come
operano, quale è la loro posizione finanziaria. Far visita ai clienti e ai consumatori finali per
capire le loro esigenze.
• Mantenere varietà /categorie separate – conoscere esattamente ciò di cui si dispone.
• Essere realisti nel valutare le proprie capacità di venditori – se non ci si ritiene bravi o non si
ama questo compito, prendere in considerazione l’ipotesi di affidarlo a qualcun altro.
• Conservare i registri in ordine – sarà utile quando si creerà un sistema di assicurazione
della qualità.
• Stabilire obiettivi di marketing chiari
• Avere un Piano di Marketing.
• Rivedere il piano regolarmente.
Cose da NON FARE nel Marketing
• Ignorare le tendenze di mercato – siano esse sviluppi tecnologici utili per l’impresa o
cambiamenti della domanda quali l’interesse dei consumatori per il benessere degli animali
o la sicurezza alimentare.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
• Utilizzare il prezzo come fattore principale nel decidere come o con chi trattare – un prezzo
alto può mascherare altre manchevolezze.
• Rifiutare nuove idee solo perché non familiari – informarsi meglio su di esse.
• Aver paura di chiedere i termini della transazione – un contratto è un accordo – non
un’imposizione.
• Ignorare le voci di mercato – fare domande dirette ai clienti se c’è qualcosa che non
convince.
• Operare in isolamento – chiedere ad altri come affrontano problemi o questioni –
partecipare ad eventi e a conferenze e visitare i punti vendita al dettaglio per vedere come
vengono venduti prodotti simili ai propri ai consumatori di oggi.
RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI
Kotler, Armstrong, Saunders & Wong. Principles of Marketing (Principi di Marketing) European
Edition, Prentice Hall International.
Lancaster, G. and Massingham, L. Essentials of Marketing, McGraw-Hill Marketing Series.
Pride, W. M. and Ferrell, O. C. Marketing Concepts and Strategies, Houghton Mifflin
Tiffany, P. and Peterson, S. (2004) Business Plans for Dummies, 2nd edition, Foster City, IGD
Books Worldwide.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Sviluppo del prodotto (Regno Unito) Autore: David Lamb
GELATO MACKIES
www.mackies.co.uk ABSTACT
L’azienda, che ha avviato la produzione di gelato nel 1986, rappresenta un esempio di
cambiamento che passa attraverso l’innovazione e la leadership, e incentrato sullo sviluppo di
nuovi mercati. Uno degli aspetti chiave su cui si è focalizzata la sua azione è il marchio e la
società vanta attualmente un volume d’affari di 12 milioni di sterline legato a questo aspetto.
Sono stati fatti investimenti significativi nello sviluppo di nuovi prodotti e di nuovi processi, in particolare con la creazione di una “Cucina per lo Sviluppo di Nuovi Prodotti” nel 1993, e vi
sono stati interventi per lo sviluppo di nuovi mercati, compresi quello della ristorazione e
dell’esportazione: il gelato Mackies è infatti presente nel Regno Unito, nella Corea del Sud e in
Norvegia.
Oltre a questi aspetti, un’attenzione particolare è stata posta sulla gestione della filiera attraverso un attento controllo dei fattori produttivi, investendo contemporaneamente nel futuro
tramite una fonte di energia rinnovabile rispettosa dell’ambiente e in grado di fornire energia
sostenibile per le attività di produzione.
CONTESTO
Il gelato Mackies è prodotto nell’azienda agricola
di famiglia nell’Aberdeenshire, un’azienda
lattiera di 1.600 acri di terreno. L’azienda
possiede 550 vacche lattifere, conta 65
dipendenti (che hanno in media un’anzianità di
servizio in azienda di 10 anni) e dal 1909 al 1994
ha venduto latte al dettaglio.
L’azienda è gestita dalla famiglia, i cui componenti hanno assunto posizioni chiave nel
marketing e nello sviluppo di nuovi prodotti. Il direttore generale della società è Mac Mackie,
figlio del Presidente Maitland Mackie. Rientrando in azienda dopo impieghi esterni, essi hanno
contribuito a definire le linee di sviluppo dell’azienda e successivamente a costituire le risorse, il
39
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
personale e il marchio Mackies Ice Cream partendo da una piccola base e sviluppandosi su
diversi fronti.
L’azienda ha apportato numerosi cambiamenti per rafforzare e aumentare la propria attività e
contemporaneamente per diversificare il rischio, spostandosi verso nuovi mercati e nuove aree,
cercando allo stesso tempo di conservare un’immagine di alto livello sul mercato. I Mackies si
sono resi conto della necessità di una continua valutazione e innovazione dell’azienda.
La visione della Mackies è diventare un marchio globale ideato dalla più verde delle aziende
britanniche, creata da persone che si divertono a svolgere il loro lavoro. L’obiettivo è quello di
produrre un gelato di “design” dal momento che la gestione della filiera comprende anche l’aver
progettato una dieta specifica per il bestiame, che appartiene ad una razza particolarmente
adatta per la produzione di crema di latte, e la direzione intrapresa nel marketing è quella di
creare il gelato più cremoso del Regno Unito.
Sfida del Mercato
Per molte generazioni l’azienda ha svolto un’attività di tipo tradizionale basata sull’allevamento
di bestiame da latte. Agli inizi degli anni ’80, come tante altre aziende di questo tipo, distribuiva
il latte “porta a porta” alle abitazioni della zona. Il latte era prodotto secondo il metodo
tradizionale di mungitura e pastorizzazione.
L’azienda si è trovata di fronte ad una sfida specifica del settore del latte, nel quale i prezzi
standardizzati e l’accresciuta concentrazione e il consolidamento dei fornitori si traducevano in
difficoltà a competere sul mercato delle materie prime.
La sfida affrontata dall’azienda è stata quella di crescere per poter diversificare e raggiungere
una produzione a valore aggiunto, laddove potessero ancora esistere sbocchi competitivi, in
particolare accedere ad un mercato nel quale numerose aziende, operanti su larga scala, erano
ben consolidate. Dalla ricerca e dall’analisi di mercato è emerso che esistevano potenzialità per
creare un prodotto diversificato nella fascia più alta e nei settori regionali del mercato, tanto che
nel 1986 l’azienda si è avventurata nella produzione di gelato. Partendo da questa base,
l’attività ha continuato a rafforzarsi e a crescere grazie alla gestione della filiera e
all’innovazione.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Risposta dell’azienda
Tre sono le componenti che hanno decretato il crescente successo della Mackies: l’integrazione
della filiera, una forte strategia di sviluppo del mercato e l’innovazione dei processi. La strategia
di sviluppo del mercato guida questi processi e da questo punto di vista l’investimento è un
fattore essenziale. Ciò era evidente sin dal 1993, quando è stata presa la decisione di investire
per creare una moderna azienda lattiera per la produzione di gelato in grado di produrre 10
milioni di litri di latte all’anno. L’investimento era importante, ma è stato possibile grazie
all’aumento delle vendite basate su una strategia chiara, vale a dire guadagnare una quota di
mercato, in particolare del mercato scozzese, con un prodotto di “alto livello” e di alta qualità.
Il prodotto è stato creato e lanciato nella fascia alta del mercato scozzese utilizzando confezioni
e marca di tipo tradizionale e ponendo l’attenzione su un elevato contenuto di crema di latte nel
gelato. Ciò ha consentito all’azienda di avere come target un particolare segmento di mercato,
collocato al di sopra dei mercati con prezzi concorrenziali.
Partendo dal presupposto di avere come target il settore “alto” e investendo nella struttura di
produzione, l’azienda ha continuato ad
incentrare la propria attività sui prodotti di
fascia alta, sebbene si sia estesa oltre il
mercato scozzese e abbia sviluppato una
gamma di prodotti che comprende anche
un’assortimento di gelati e sorbetti biologici,
vaschette monodose e confezioni destinate
al settore della ristorazione.
Se da una parte la società era impegnata a creare valore aggiunto attraverso la determinazione
dei prezzi nella fascia alta, dall’altra si è occupata anche di sviluppare un processo integrato in
grado di garantire l’efficienza della produzione, poiché anche in questo settore, come in
qualsiasi altro, esiste la concorrenza. Quindi, mentre la struttura per la produzione di gelato è
stata ampliata con la meccanizzazione, l’attenzione si è spostata anche su altri aspetti parti del
processo per garantirne l’efficienza.
Per quanto riguarda questo aspetto, riprogettando il processo di mungitura in sala, la Mackies
ha realizzato il più grande sistema di mungitura robotizzato in Europa grazie ad un investimento
di 1.000.000 di sterline in 9 robot di mungitura Lely. Tale sistema consente di avere una
maggiore efficienza grazie ai minori costi di gestione del personale e un maggiore controllo
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
sulla qualità del latte. L’azienda ha dovuto inoltre affrontare un altro grande cambiamento
riguardo alla gestione del bestiame: il continuo flusso di informazioni provenienti dalle macchine
di mungitura robotizzate, che ha portato ad un maggiore benessere e ad un aumento della resa
del 15% nella produzione del latte.
Con gli stalli di mungitura individualizzati, i Mackies sono in grado di avere un buon controllo sul
bestiame per tutto il processo e un programma di alimentazione controllato per garantire un’alta
qualità del latte, compresa un’opportuna selezione della razza per assicurare un elevato
contenuto di crema nel latte prodotto.
Essendo dei grandi consumatori di energia, utilizzata per
alimentare e far funzionare l’impianto di mungitura robotizzato, i
macchinari per la produzione e il raffreddamento del gelato e per la
conservazione in magazzino, i Mackies hanno realizzato un
progetto di sfruttamento dell’energia prodotta da turbine eoliche.
L’ubicazione in una zona rurale montana ha consentito all’azienda
di espandersi investendo in tre turbine eoliche. Le tre turbine, alte
45 metri, con tre pale da 25 metri sul rotore, sono in grado di
generare ciascuna una potenza di 850KW, sufficiente per l’attività
lattiera e agricola, e di produrre un’eccedenza di energia che può
essere venduta all’autorità per l’energia.
Il vento rappresenta un’efficace e conveniente fonte di energia
rinnovabile, consente ai Mackies di ridurre l’inquinamento da CO2 e contribuisce a ridurre i
danni all’assetto climatico.
La Mackies ha drasticamente ridotto le emissioni di biossido di carbonio CO2 da un utilizzo
stimato di 341 tonnellate nel 2004; grazie all’impiego di energia rinnovabile, nel 2006 vi è stato il
drastico passaggio ad un surplus di 113 tonnellate, mentre per il 2007/8 si prevede un surplus
di 305 tonnellate. Il raggiungimento di tali obiettivi ha consentito alla Mackies di ricevere
riconoscimenti per gli sforzi intrapresi a tutela dell’ambiente, compreso uno dei premi ambientali
Financial Times, conferito per la prima volta a imprese che hanno dimostrato i maggiori
progressi in termini di efficienza nell’utilizzo di fonti produttrici di biossido di carbonio nelle
rispettive categorie. La Mackies è la vincitrice regionale per l’Europa, il Medio Oriente e l’Africa.
L’approccio integrato consente alla Mackies di promuovere i propri prodotti come prodotti
dall’impatto ambientale positivo, in quanto per il confezionamento vengono utilizzate vaschette
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
riciclabili. Questo atteggiamento è estremamente importante per un’azienda che aspira a
conquistare i mercati internazionali.
La Mackies ha aperto nuovi canali di esportazione, con la costituzione della Mackie’s Asia Co
Ltd. – con sede nella Corea del Sud – che conta più di 30 chioschi in franchising per la vendita
di gelato e di caffé a Seoul.
Questo processo ha avuto inizio con la fornitura
esclusiva di gelato ai 10 stadi di calcio che nel 2002
hanno ospitato le partite di calcio della Coppa del
Mondo in Corea. Da allora, Mackies ha distribuito più di
438.260 litri di gelato. I programmi futuri prevedono di
estendere questa attività anche in Giappone e nel resto
dell’Asia.
Grazie ad altri legami della famiglia, anche la Norvegia ha visto l’arrivo della marca Mackies,
con la gamma di prodotti biologici del 2005 che sono stati in prova in oltre 45 supermercati
Norskegruppen, Centra, Ultra e Meny.
Risultati e Conclusioni
Se da un lato è difficile valutare la redditività dell’azienda, essendo la maggior parte del profitto
investito in risorse, l’azienda è in grado di generare una redditività sufficiente per cercare di
mantenere il buon tasso di spesa per il marketing rispetto al volume d’affari e di sostenere la
crescita ai livelli degli ultimi dieci anni. La crescita dell’azienda continua e i continui investimenti
in termini di capitale e di marketing lo dimostrano.
Lo sviluppo del mercato dei gelati Mackies si basa su nuove opportunità e sulla particolare
sensibilità dei mercati nei confronti dell’offerta di alto livello dei Mackies e del messaggio
ambientale che l’azienda comunica; anche la reputazione di altri prodotti da esportazione quali il
whisky, il salmone e la carne bovina contribuisce a rendere i mercati ben predisposti verso tale
prodotto.
43
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Domande per la discussione: Gestione della Filiera: vi sono settori chiave in cui l’idea di utilizzare colture o razze specifiche
per accrescere la qualità del prodotto può essere utilizzata, ad esempio, in altre aziende agro-
alimentari di cui vi occupate o nella vostra azienda?
Esportazione: la Mackies ha adottato l’approccio dell’esportazione diretta verso la Norvegia,
optando invece per una collaborazione di joint venture (inizialmente intermediazione) per
l’esportazione in altri paesi. Valutate la sostenibilità di questi approcci. Prodotto e Tecnologia del processo – utilizzo di un approccio integrato. Questi aspetti sono
legati l’uno all’altro. Quali benefici hanno avuto i clienti da questo approccio? Note per i formatori:
Guardare in particolare a come i temi della qualità e dello sviluppo di nuovi prodotti dipendono
dalla gestione integrata dell’intera operazione e come il valore è aggiunto grazie all’utilizzo di
tecniche specialistiche e anche grazie ad un approccio rispettoso dell’ambiente.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Sistemi Informativi di Mercato (Regno Unito) Autore: David Lamb
BERRY SCRUMPTIOUS
www.berryscrumptious.co.uk
ABSTRACT
La Berry Scrumptious è un azienda ubicata nella zona settentrionale dell’Aberdeenshire e che
ha utilizzato i Sistemi Informativi del Mercato per determinare un cambiamento di direzione,
prendendo come target un settore non-tradizionale e spostando i propri prodotti da un mercato
esistente ad un nuovo settore di mercato, vale a dire quello della ristorazione.
Uno degli elementi chiave di questa operazione è stato un piano di marketing ben delineato
che ha fornito all’azienda il potenziale di investimento per andare avanti e sviluppare la propria
attività.
CONTESTO
Berry Scrumptious è il risultato dell’impresa di una coppia
dell’Aberdeenshire. I due, nel considerare l’idea di sposarsi,
sono stati in grado di sposare anche le rispettive
competenze. Ross Rennie lavorava nell’azienda agricola
della propria famiglia, occupandosi della coltivazione di frutti
di bosco, mentre la fidanzata Claire, dopo aver studiato
gestione aziendale e marketing, aveva maturato una certa
esperienza lavorando per un’importante azienda informatica. Claire e Ross si sono resi conto
che, con opportuni investimenti, sarebbero stati in grado di creare un’attività specializzata e,
ritenendo il mercato locale altamente competitivo, hanno deciso di guardare ad un nuovo
settore di mercato nell’ambito della ristorazione e trasformare l’attività di produzione delle
fragole in un’attività per la produzione di “golosità” artigianali, destinate ad un segmento di
mercato chiave quale quello dei matrimoni e di altri eventi speciali.
L’azienda agricola Manse fa parte dell’azienda familiare che la famiglia di Rennie conduce da
quattro generazioni. L’attività principale è la coltivazione di lamponi destinati al commercio al
dettaglio, con una stagione di raccolta compresa tra maggio e ottobre o novembre. Nell’azienda
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
si coltivano anche le fragole e si allevano bovini da carne di razza Aberdeen Angus. L’orzo e
l’avena sono coltivati per l’alimentazione del bestiame e integrati con il fieno raccolto in estate.
Per aver individuato le potenzialità di sviluppo di un’attività a valore aggiunto incentrata sulle
fragole, Claire ha ricevuto un premio per il suo piano aziendale nell’ambito di un concorso
riservato alle imprese, e ha utilizzato l’investimento per creare un’impresa, creando un sito
internet per la vendita on-line e per dare una spinta all’attività. Grazie all’uso strategico di
opportunità promozionali e partecipando a concorsi a Premio nel settore alimentare e delle
bevande, Claire è stata in grado di far crescere l’azienda e ottenere riconoscimenti per il
prodotto unico offerto; in questo modo l’azienda ha potuto crescere e prosperare,
guadagnandosi una reputazione nell’offerta di prodotti sfiziosi, ma di alta qualità: dei veri e
propri peccati di gola.
Sfida del mercato
La sfida, così come affrontata da Claire e da Ross, è stata quella di trovare una via alla
diversificazione in un mercato in cui persino le opzioni offerte dal marketing locale erano state
ben sfruttate e sviluppate da altri soggetti della zona. Ciò significava innovazione, quindi hanno
iniziato a raccogliere una grande quantità di informazioni sul mercato allo scopo di escogitare
alternative di vendita soprattutto per quanto riguarda le fragole.
Per Claire, ciò ha rappresentato l’opportunità di guardare in particolare al mercato della
ristorazione, e trovare un modo di generare guadagni extra aggiungendo valore alle fragole in
un modo nuovo e innovativo. Numerose opzioni sono state prese in considerazione prima che
arrivasse un’informazione chiave, e cioè che le fragole erano spesso consumate in occasione di
eventi speciali nel settore.
La ricerca di mercato aveva evidenziato che, mentre la vendita al dettaglio, compresa la vendita
in azienda, generavano un buon volume di vendite per la frutta e le varie trasformazioni che
riguardavano i frutti di bosco, il settore della ristorazione era un mercato non ancora sfruttato.
Le informazioni indicavano che un segmento di questo mercato poteva essere una strada
particolarmente promettente in cui avventurarsi, vale a dire quella del catering per eventi e
matrimoni.
Mentre eventi quali il Torneo di Tennis di Wimbledon erano già serviti da diversi fornitori, pochi
avevano preso in considerazione altri eventi estivi. Un’opportunità chiave da sfruttare durante i
mesi estivi era quella dei matrimoni: questi, nella maggior parte dei casi, si tengono durante la
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
stagione estiva e in tali occasioni i fornitori di “golosità” possono rifornire alberghi e ad altre
strutture in cui vengono organizzati i matrimoni, oppure direttamente le famiglie e le coppie che
organizzano l’evento.
Risposta dell’azienda
Nel Regno Unito come in altri luoghi, una componente tradizionale dei matrimoni è la
“bomboniera”, un piccolo oggetto donato agli ospiti, principalmente alle signore, in segno di
ringraziamento. Questo può essere un piccolo dono, in genere dolciumi, e un oggetto speciale
per un evento speciale.
L’opportunità intravista da Claire non stava nella fornitura diretta di fragole al mercato, ma
nell’aggiungere valore. Da qui l’idea di sottoporre le fragole ad un processo di trasformazione
immergendole nel cioccolato e decorandole a mano.
Per poter offrire un prodotto superiore, Claire ha pensato
all’idea di creare un prodotto specifico per l’evento.
Questo comportava non solo decorare i prodotti con la
cioccolata, ma in particolare creare una decorazione per
gli ospiti del matrimonio pensata su misura per l’evento.
Quindi, se lo sposo indossava l’abito con la cravatta a
farfalla e la sposa l’abito bianco come da tradizione, le
fragole dovevano intonarsi agli abiti degli sposi ed
essere decorate a mano accostando cioccolato bianco e nero e aggiungendo persino i farfallini.
Una volta sviluppato il progetto, Claire aveva bisogno di procurarsi i finanziamenti per potarlo
avanti. Avendo sviluppato un piano di marketing grazie alla sua esperienza in gestione
aziendale, Claire lo ha presentato all’Istituto Scozzese per le Imprese e ha vinto il primo premio.
Questo le ha consentito di disporre di risorse sufficienti per iniziare la promozione e il marketing
e mandare avanti l’attività.
Grazie a questo premio, è stato possibile creare un sito internet e la società Berry Scrumptious
ha iniziato a promuovere i propri prodotti, servendosi ancora una volta delle informazioni
specializzate del mercato in modo da poter mirare ai settori giusti, quali quello dei matrimoni e
degli eventi letterari. Come ulteriore iniziativa promozionale, i prodotti sono stati esposti in
occasione di un evento speciale di consegna di premi cinematografici. Ciò ha consentito
all’azienda di elevare il proprio profilo e generare numerose vendite.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
La società ha quindi utilizzato questi eventi per creare una rete di collegamenti, di promozione e
di generazione di feedback positivo, avendo capito che la partecipazione ad eventi speciali crea
ulteriore pubblicità, in particolare quando è possibile esporre la “berry tower”, un espositore a
torre su cui sono sistemate le golosità prodotte e che è utilizzato come elemento di richiamo in
occasione degli eventi.
La componente chiave del marketing è il servizio fornito. La
società fa l’impossibile per assicurare che il prodotto sia
consegnato secondo le richieste specifiche della coppia ad
ogni matrimonio, tempestivamente (aspetto cruciale quando si
tratta di prodotti freschi) e utilizzando un servizio di consegna
che garantisca che la qualità non venga compromessa.
L’azienda ha inoltre utilizzato i premi di settori specialistici non
solo come mezzo per crearsi della pubblicità, ma per
rinforzare l’aspetto qualitativo del proprio servizio. Nel primo
anno di attività si è assicurata tre premi per l’innovazione e lo sviluppo del mercato.
Attualmente la società sta sfruttando la risposta positiva e la promozione per sviluppare
un’attività specialistica on-line legata alla “golosità-dono” e si sta impegnando nell’espansione
del mercato dove sono stati individuati settori target collegati. Ciò comprende articoli specifici
per pranzi, eventi e occasioni legate ai matrimoni quali le feste di addio al nubilato e al celibato
dove il tema è ripetuto.
La componente chiave in tutto questo è un sito internet aggiornato che consente ai potenziali
clienti di “vedere prima di comprare” e di rimuovere gli eventuali ostacoli geografici per le coppie
che organizzano il proprio matrimonio. Si tratta di un aspetto cruciale delle vendite via internet;
nel sito, inoltre, possono elencati testimonial e premi acquisiti, evidenziati i successi e presentati
i potenziali prodotti – anche se ciascun evento può essere personalizzato in base alle richieste
specifiche del cliente.
Con la crescita dell’attività, cresce la necessità di trovare nuovi prodotti. Per l’azienda di
famiglia, per la quale i lamponi rappresentano la principale coltura prodotta per la vendita al
dettaglio, la sfida è quella di trovare nuove iniziative per servire i lamponi come alternativa o
trovare altri luoghi, eventi, opportunità promozionali e mercati giusti per far crescere l’azienda e
garantire un maggior profitto al produttore.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Risultati e Conclusioni
Attraverso le informazioni sui mercati e la pianificazione, si è potuto utilizzare un solido piano
aziendale per assicurare gli investimenti necessari ad accrescere le risorse chiave. Il portale
web ha rappresentato uno di questi aspetti e l’investimento in questo e in eventi promozionali
ha consentito a questa giovane azienda di guadagnarsi uno stabile e veloce accesso in un
mercato in crescita che è quello delle golosità. L’utilizzo di strumenti quali le informazioni sui
mercati e la ricerca di mercato si è rivelato estremamente utile, così come lo è stato capire non
solo l’importanza di internet come canale per raggiungere i potenziali clienti, ma anche la
grande presa che esso ha sul gruppo demografico target delle vendite via internet.
In questa prima fase di sviluppo, si è riconosciuto il bisogno di un elevato tasso di investimento
rispetto al volume d’affari e l’azienda è stata in grado di generare un volume d’affari sufficiente
per creare un reddito per i principali dirigenti dell’azienda, i quali possono quindi cercare di
costruire sulle basi poste per trasformarsi in un’azienda di successo, prendendo come target
una nicchia di mercato specialistica che altri produttori dello stesso settore non avevano preso
in considerazione come potenziale settore target.
Domande per la discussione:
1. Informazioni sul mercato: In che modo vengono utilizzate le informazioni relative al
mercato nella vostra impresa e in che modo queste influenzano il vostro processo di
pianificazione?
2. Piano di Marketing: Avete preparato un piano di marketing per la vostra azienda? Se si,
in che modo è utilizzato? Le decisioni relative agli investimenti sono prese in base a
questo piano? Note per i formatori:
Guardare in particolare se le aziende stanno conducendo ricerche di mercato e come questo si
riflette sulla pianificazione di marketing.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Marketing diretto (Regno Unito) Autore: David Lamb
THE STORE
WWW.THESTORECOMPANY.CO.UK
ABSTACT
L’azienda The Store, originariamente con sede in una zona rurale dell’Aberdeenshire, ma con
due punti vendita al dettaglio, di cui uno ad Edimburgo, rappresenta un esempio di azienda
impegnata in un’attività a valore aggiunto e nella diversificazione.
Allo stesso tempo, l’azienda fornisce un chiaro esempio di marketing diretto, utilizzando
numerosi canali quali la vendita diretta in azienda, i mercati gestiti dagli agricoltori, la vendita in
occasione di eventi e vendita via internet. Anche la strategia utilizzata è un chiaro esempio di
utilizzo del marketing mix.
CONTESTO
The Store è nata nel 2000 a Foveran, nella regione rurale dell’Aberdeenshire, in Scozia, come
azienda a conduzione familiare attenta alla diversificazione. Pat e Margaret Booth gestivano
un’azienda agricola di allevamento di bovini da carne, esistente da quattro generazioni, che
forniva prodotti locali di alta qualità direttamente ai clienti.
Il figlio Andrew era tornato ad occuparsi dell’azienda dopo aver conseguito una laurea in
gestione aziendale e stava cercando nuove opportunità per l’azienda stessa.
Andrew aveva notato un numero crescente di clienti attenti ad acquistare localmente i prodotti
alimentari e direttamente dai produttori, quando il prodotto offerto era sufficientemente
differenziato da altri prodotti in vendita altrove e se di alta qualità.
Dopo aver valutato diverse opzioni, Andrew e ha visto delle
potenzialità nella famosa razza di bovini da carne Aberdeen Angus.
Mettendo a frutto le competenze della famiglia nell’allevamento del
bestiame, ha trasformato un capanno esistente in azienda in un
piccolo negozio e si è servito del macellaio della zona per ricavare
tagli di manzo e d’agnello da vendere direttamente al pubblico.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’attività è cresciuta e, in cinque anni, i Booths sono riusciti ad aprire due negozi al dettaglio.
Vendono i propri prodotti sia via internet sia ad un importante rivenditore, hanno 14 dipendenti
che lavorano nell’azienda e legami con altri allevatori per assicurarsi una fornitura sufficiente a
soddisfare la domanda.
L’azienda agricola alleva un numero limitato di bovini da carne di qualità (Aberdeen Angus) e di
pecore (Suffolks e Texels) all’aperto, facendo il migliore uso dell’ambiente naturale. Il bestiame
si alimenta esclusivamente sul pascolo naturale e con foraggio fatto crescere in azienda, senza
l’utilizzo di integratori geneticamente modificati. La rintracciabilità del prodotto finale è
completamente assicurata grazie al monitoraggio diretto del prodotto dal pascolo al
consumatore. Le carni sono appese in maniera adeguata e tradizionale per completare
l’assicurazione della qualità.
Inoltre, gli ortaggi prodotti dall’azienda sono coltivati senza l’utilizzo di fertilizzanti chimici e
pesticidi e la coltivazione è condotta in maniera eco-compatibile, lasciando quante più zone
possibile allo stato brado per incoraggiare la presenza di insetti benefici e di selvaggina.
L’obiettivo di The Store è semplice: promuovere con passione alimenti locali di alta qualità e
distribuirli attraverso canali di vendita di fascia superiore, compresi hotel e ristoranti, oltre ai
propri negozi al dettaglio.
Sfida del mercato
Pat, Margaret e Andrew Booth, i proprietari, si sono trovati di fronte alla sfida rappresentata da
una diminuzione dei profitti provenienti dalla vendita della carne al settore della trasformazione,
dove rappresentavano solo un anello della catena di distribuzione al consumatore finale
suddivisa in tre stadi: trasformazione, vendita al dettaglio e acquisto finale. Ciò significava che
altri, lungo questa catena di distribuzione, si appropriavano di una quota del valore aggiunto e
dei guadagni generati da questa attività.
Con la riforma della Politica Agricola Comune (PAC), si è presentata l’opportunità di cercare di
aggiungere valore al proprio prodotto in un scenario in cui un crescente numero di consumatori
guardavano ad un’offerta differenziata, con un maggiore valore aggiunto. I consumatori
avevano accesso a queste opportunità attraverso i primi mercati degli agricoltori e attraverso un
esiguo numero di punti vendita in azienda, che generalmente non erano altro che capanni o
fabbricati annessi alla proprietà. Mentre in altre zone della regione vi erano stati casi di
imprenditori agricoli che avevano avuto successo sviluppando attività non propriamente agricole
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
quali la pesca al salmone, il quad-biking e altre attività ancora, pochissime aziende avevano
preso in considerazione la possibilità di aggiungere valore alla propria produzione destinata alla
vendita diretta. Con lo sviluppo di internet e di altre attività di marketing diretto si è presentata
l’opportunità di lanciarsi in una nuova impresa.
L’azienda agricola dei Booth si trova nelle vicinanze di una strada molto trafficata e
numerosissimi sono i pendolari che vanno e vengono dalla città di Aberdeen. L’ opportunità
principale era quella di attrarre i clienti del posto e quanti percorrevano quelle strade offrendo
un prodotto che si differenziasse dagli altri prodotti disponibili nei punti vendita al dettaglio.
Risposta dell’azienda
L’azienda ha risposto creando un prodotto nuovo per la clientela di passaggio e vendendolo
direttamente. E’ stata condotta una ricerca di mercato da cui è emerso che il marchio Aberdeen
Angus esercitava una forte attrazione sui consumatori locali e persino su quelli nazionali, in
quanto considerato di alta qualità. Andrew Booth riteneva inoltre che l’utilizzo di certe tecniche
per il taglio e la preparazione della carne per ottenere un prodotto di qualità superiore, l’utilizzo
di confezioni e la determinazione del prezzo basata sul consumatore avrebbero indotto le
persone a provare e a comprare il prodotto.
L’azienda ha seguito la regola del prodotto giusto attraverso il
punto vendita giusto. Si è provveduto ad adeguare i locali esistenti
in azienda per creare un punto vendita al dettaglio dove i clienti
potevano parcheggiare e acquistare direttamente i prodotti.
La prima componente del marketing mix di cui si è dovuto tener
conto è stato il prodotto. Una volta procurato un numero sufficiente di capi di bestiame
Aberdeen Angus di buona qualità, era necessario assicurarsi che la carne fosse ben tagliata e
fatto maturare. Altri locali dell’azienda sono stati allestiti per il taglio e la produzione ha potuto
avere inizio. Con una selezione di buona qualità, i proprietari si sono focalizzati su della carne di
manzo ben matura, lasciata frollare per un periodo di 21-28 giorni. In questo modo è stato
possibile ottenere una carne di ottima qualità con il marchio Aberdeen Angus, per il quale era
possibile esigere un prezzo maggiore.
La determinazione del prezzo ha rappresentato un altro aspetto da affrontare per avere un
margine di profitto adeguato, con un prodotto che necessita da tre a quattro settimane per una
sufficiente maturazione e un investimento di tempo non affrontato da altri produttori. Piuttosto
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
che determinare un prezzo secondo le aspettative degli altri produttori, i Booths ritenevano che
un prodotto di alto livello esigeva un prezzo di pari livello. Così hanno stabilito i prezzi di
conseguenza, con la garanzia di una qualità superiore, di un sapore superiore e di un prodotto
completamente rintracciabile. La risposta dei consumatori dimostra che essi riconoscono il
valore aggiunto di un prodotto fresco di qualità, e che per esso sono disposti a pagare un
prezzo elevato.
L’ubicazione dell’azienda ha rappresentato un altro aspetto importante da considerare per
attirare i consumatori. I Booths hanno investito in cartelli pubblicitari stradali e hanno pensato
all’immagine che volevano dare di un servizio di vendita al dettaglio tradizionale ed ecco da
dove proviene il nome “The Store” (Il Negozio). Insieme ad un prodotto personalizzato, anche il
servizio era personalizzato, completo di suggerimenti, ricette e ordini personalizzati. Il servizio
consisteva nel cucinare pasti su ordinazione a base di carne per alcuni clienti. Da lì sono
passati alla preparazione di hamburger, salsicce e pasti, il tutto di propria produzione. Questo
ha rappresentato un aspetto importante della produzione, poiché è più facile vendere bistecche
che altre parti dell’animale, quindi aggiungere valore a tagli di carne meno richiesti era un modo
per garantire che si potesse avere un profitto su tutto l’animale.
Per vendere i propri prodotti, l’azienda si è servita, come ulteriore punto vendita, dei mercati
degli agricoltori della regione, generando un volume di vendite aggiuntivo e promuovendo il
proprio punto vendita fisso. Questa combinazione di vendita, come hanno potuto constatare i
proprietari, era in grado di attirare un grande numero di persone e il servizio personalizzato
aiutava a mantenere i clienti e li incoraggiava a tornare.
Partendo da questa base, man mano
che la clientela cresceva, anche
l’azienda ha potuto crescere, sviluppare
nuovi prodotti e aprire altri punti vendita.
Il negozio è passato da un macellaio
part-time a tre macellai e dispone di
personale di vendita occupato a tempo
pieno. La crescita registrata con il
marketing diretto ha spinto l’azienda ad
intraprendere la via della vendita on-line per ampliare le vendite. Nel 2006 The Store ha potuto
affrontare anche un altro aspetto del marketing diretto con l’apertura di un altro punto vendita
gestito dalla sorella di Andrew ad Edimburgo. L’esercizio è stato aperto in un’area di questa
grande città ritenuta appropriata in quanto si tratta di un’area ricca, con una base di clienti
desiderosi di investire in prodotti della gamma premium.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Con l’aiuto di un cuoco, vincitore di un premio, l’azienda è stata in grado di ampliare la gamma
dei propri prodotti, introducendo agnelli di produzione locale e manzi Aberdeen Angus allevati
da altri produttori, oltre ad un assortimento di cibi pronti. L’azienda è ora in grado di offrire una
gamma completa di prodotti, sia via internet che attraverso la vendita al dettaglio. Inoltre ha
preso accordi per vendere parte dei propri prodotti ad un rivenditore di prodotti premium,
Waitrose, nel momento in cui stava aprendo i primi negozi ad Edimburgo, in Scozia.
Risultati e Conclusione
The Store continua a crescere grazie agli investimenti e ad investire una parte del volume
d’affari complessivo nella promozione dell’azienda. Il marketing mix e l’approccio al marketing
diretto rappresentano la chiave del successo di quest’azienda, con la fidelizzazione della
clientela come una delle variabili chiave del volume d’affari complessivo dell’azienda.
L’azienda continua a crescere ed è in cerca di ulteriori opportunità per sviluppare ulteriormente
il marchio, i canali di distribuzione e la gamma dei prodotti. L’azienda continua ad essere
menzionata quale esempio di migliore pratica nell’ambito dell’industria alimentare locale.
Domande per la discussione:
1. Marketing Mix: Vi sono delle componenti del marketing mix complessivo che possono
essere applicate alla vostra azienda? Prestate attenzione all’insieme delle componenti?
2. Marketing diretto: The Store adotta tre diverse varianti di marketing diretto: vendita via
internet, punto vendita in azienda e mercato degli agricoltori. Questi tipi di approccio o
canali di distribuzione, sono potenziali sbocchi di mercato per i vostri prodotti? 3. Gestione della filiera: controllando l’intera filiera, dall’allevamento alla vendita al
dettaglio, The Store è in grado di generare maggiori profitti. Quali altri benefici vi sono stati
in termini di comunicazione alla clientela? Note per i formatori
L’azienda è stata in grado di guardare al marketing mix nel suo insieme trovando soluzioni
diverse per aggiungere valore. Pensate quali opzioni le singole aziende possono prendere in
considerazione per aggiungere valore e se vi sono canali di mercato disponibili affinché le
aziende possano vendere direttamente ai consumatori.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Ella Drinks (Regno Unito) Autore: Patrick Hughes
Ella Drinks www.bouvrage.com
Abstract Ella Drinks è un’azienda pioniera nel settore delle bevande analcoliche costituita nel 1998 ad
Alloa, Scozia, da Anne Thomson, direttore generale, e da suo marito e socio John Gallagher.
L’obiettivo, semplice, della società era quello di rendere disponibile durante tutto l’anno ai
consumatori il gusto raffinato dei lamponi freschi scozzesi in una bibita sana e nutriente. Il
Bouvrage Raspberry Drink (bevanda a base di lamponi) è stato il primo prodotto della società
lanciato nel luglio del 1999. Successivamente sono stati aggiunti altri prodotti quali il Bouvrage
Blaeberry Drink (Blaeberry è la parola scozzese per blueberry - mirtilli) che rappresenta il
secondo prodotto della gamma “Bouvrage”.
Il gruppo di persone che è dietro alla marca Bouvrage crede nell’importanza di offrire ai
consumatori opzioni sane e genuine. Con la gamma di prodotti Bouvrage, Ella Drinks intende
colmare il vuoto esistente nel mercato delle bevande analcoliche per adulti offrendo bevande
naturali, sane e raffinate. In effetti il mercato delle bevande analcoliche sembra essere
dominato da grandi marche che hanno come target bambini e adolescenti, trascurando i bisogni
dei consumatori adulti. Bouvrage mira ad offrire una bevanda naturale, sana e di alta qualità e
allo stesso tempo sufficientemente raffinata da fornire una buona alternativa all’alcool.
Contesto Normalmente i lamponi scozzesi freschi sono disponibili per un arco di tempo stagionale molto
breve e per tutto l’anno come prodotto surgelato. L’azienda Ella Drinks è nata per rispondere a
ciò che i soci descrivevano come “una richiesta chiara da parte dei consumatori di sapori
naturali e freschi in prodotti in grado di conformarsi alle abitudini alimentari moderne … prodotti
dalla Natura per i consumatori di oggi”.
Poche persone sanno che i lamponi sono il frutto nazionale scozzese e ampiamente
riconosciuti tra i più gustosi del mondo. Il clima fresco della Scozia è perfetto per la coltivazione
del frutto, la cui produzione a livello commerciale ha avuto inizio subito dopo la Prima Guerra
55
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Mondiale quando ai soldati, di ritorno dalla guerra, furono dati dei piccoli appezzamenti di
terreno da coltivare e i lamponi furono la coltura scelta dalla maggior parte di essi.
Ella Drinks era determinata a sviluppare e produrre un prodotto grazie al quale i consumatori
avrebbero potuto gustare il sapore dei lamponi scozzesi e godere delle sue proprietà benefiche
durante tutto l’anno
Sfida del mercato Il primo prodotto di Ella Drink è stato il Bouvrage Raspberry Drink lanciato a livello nazionale nel
1999 in formato da 250ml. Questa bevanda analcolica, leggermente frizzante, viene sottoposta
ad un processo di lavorazione minimo per conservare il sapore ricco e naturale dei lamponi
senza aggiunta di additivi chimici. E’ una eccellente fonte di antiossidanti. Il Bouvrage
Raspberry è ottentuto per il 50% con succo di lamponi ovvero con 150g di lamponi scozzesi di
qualità superiore per ogni bottiglia da 250ml. Sono utilizzati unicamente lamponi di qualità
superiore in grado di assicurare, ad ogni sorso, un’esplosione del delizioso sapore dei migliori
lamponi del mondo. Tutta la frutta è sottoposta a controllo di qualità e viene accertata l’assenza
di residui di pesticidi e diserbanti. La qualità degli ingredienti è importantissima, ma lo sono
anche i metodi di trasformazione utilizzati. Di conseguenza le nuove tecnologie e la particolare
attenzione al modo in cui la frutta viene trattata sono aspetti fondamentali per ottenere il livello
di qualità offerto da Bouvrage. I lamponi rappresentano inoltre una fonte eccezionale di
antiossidanti che proteggono dallo stress della vita moderna.
L’azienda ha potuto produrre uno stock della bevanda utilizzando le strutture di pressatura e di
imbottigliamento di altre aziende. Inizialmente la produzione era di 600 – 700 litri per ogni
campagna di produzione, tuttavia era necessario aumentare le capacità produttive per ridurre il
prezzo unitario e in definitiva fare in modo che il prodotto fosse più efficiente in termini di costi.
Nel 1998, a sei mesi dal lancio pilota, Ella Drinks ha ricevuto due prestigiosi premi per il
Bouvrage in occasione dello Scottish Food & Drink Excellence Awards vincendo nelle categorie
delle Migliori Innovazioni nel campo delle Bevande e Migliore Prodotto per la Ristorazione.
Risposta dell’Azienda La gamma Bouvrage Raspberry è stata ampliata fino a comprendere bottiglie di vetro da 750ml,
offrendo una buona alternativa al vino durante i pasti. A questo punto, anche il design della
bottiglia da 250ml è stato cambiato in modo da avere una serie completa di bottiglie che, una
volta disposte una accanto all’altra sugli espositori, fossero intonate tra loro. Prima della
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
bottiglia da 750ml era stata lanciata la lattina da 250ml. Il lancio della lattina ha rappresentato
un tentativo di guadagnare l’accesso in quei luoghi dove non è consentito introdurre bottiglie di
vetro. Tuttavia la produzione è stata interrotta a causa dell’’instabilità della confezione e della
perdita di fornitori di confezioni di qualità nel Regno Unito.
Dal lancio del prodotto, Bouvrage si è assicurato l’inserimento nei listini delle principali catene di
supermercati quali Waitrose e Sainsbury’s ed è stato stoccato come prodotto locale in alcuni
negozi ASDA. Altri clienti degni di nota sono Harrods, Selfridges, il Parlamento Scozzese e
singoli negozi di prodotti dietetici, di gastronomia, reparti alimentari, centri di giardinaggio e
centri visitatori. E’ possibile trovare il prodotto anche in numerosi pub, hotel e ristoranti e la
società si è assicurata l’inserimento nei cataloghi dei principali grossisti di prodotti dietetici e di
gastronomia in Scozia e in quelli dell’industria della ristorazione.
La società è da sempre presente nei mercati degli agricoltori in tutta la Scozia e circa il 10 –
15% del volume d’affari complessivo annuale proviene da questi mercati.
Il secondo prodotto della gamma Bouvrage è il Bouvrage Blaeberry Drink, lanciato nel 2003. Il
prodotto è preparato con mirtilli selvatici provenienti dalle lontane foreste artiche della Finlandia.
Le lunghe giornate e le notti rischiarate dalla luce del sole oltre alle dure condizioni di crescita
creano il sapore delizioso e il colore intenso per i quali i mirtilli sono rinomati.
Conosciuti in Scozia con molti nomi (tra cui Bilberry e Blaeberry), i mirtilli sono i frutti preferiti dai
finlandesi e considerati una straordinaria delizia. Le bacche crescono abbondanti nelle foreste
della Finlandia ed è usanza dei finlandesi avventurarsi in queste foreste per raccogliere i frutti
sia per il proprio congelatore, sia per venderli ai centri di raccolta presenti in ogni paese. Si può
quindi affermare che queste bacche favoriscono una vita sana grazie al salutare esercizio fisico
e alla loro presenza nella dieta, oltre a contribuire al bilancio familiare.
Anche il Bouvrage Blaeberry come il Bouvrage Raspberry è imbottigliato in bottiglie da 250ml e
da 750ml. Il prodotto è ottenuto con il succo di 80g di mirtilli finlandesi per ciascuna bottiglia da
250 ml ovvero con il succo di 240g di mirtilli per ciascuna bottiglia da 750ml ed è la bevanda
perfetta in ogni momento, ideale come succo per la colazione, come bevanda rinfrescante
durante la giornata e come alternativa al vino la sera.
Nel 2003 il Bouvrage Blaeberry ha vinto il premio Best Health Enhancing Product (Miglior
Prodotto per la Promozione della Salute) in occasione del premio Scottish Food and Drink
Excellence Awards.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Grazie allo speciale processo di preparazione la bontà naturale della vera frutta è conservata, in
particolare sono conservati i flavonoidi e gli acidi fenolici, che gli esperti ritengono avere effetti
benefici sul corpo umano.
Ella Drinks ha individuato nel mercato dei matrimoni in Scozia un settore di potenziale crescita
per l’azienda. Molti degli invitati ai matrimoni non amano bere alcool o preferiscono limitarne
rigorosamente l’assunzione, ma desiderano comunque qualcosa di speciale. Bouvrage può
essere offerto come drink di benvenuto, mescolando in ugual dose la bevanda e lo champagne,
o come una scelta in più su ciascun tavolo. Proprio per questo, nel 2007, Ella Drinks è stata uno
degli sponsor della manifestazione per il conferimento del premo VOWS Awards (Voted
Outstanding Wedding Supplier - Fornitore di eccellenza per matrimoni), istituito per il
riconoscimento degli standard nell’ambito dell’industria dei matrimoni in Scozia. La prestigiosa
cerimonia, che si è tenuta presso il Corn Exchange di Edimburgo, ha visto la partecipazione di
500 imprenditori. Ciò ha fornito alla società l’opportunità di esporre i propri prodotti e di far
conoscere l’intera gamma Bouvrage agli organizzatori di matrimoni e a coloro che si occupano
di catering.
L’azienda intende aggiungere un altro prodotto alla già esistente gamma di bottiglie di vetro
poiché ritiene che una gamma di tre prodotti anziché due avrebbe un migliore impatto visivo
sullo scaffale di un cliente. Ella Drinks ha anche sviluppato un succo senza aggiunta di
zucchero e al momento ha già ordini pre-produzione di 12.000 unità. Poiché tale prodotto ha un
contenuto di zucchero molto al di sotto dei limiti imposti dalle linee guida del governo per le
bevande, esso può essere venduto direttamente ai bambini nelle scuole. Inoltre il prodotto non
contiene ingredienti esteri poiché tutti gli ingredienti provengono direttamente dal Regno Unito.
58
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Risultati e conclusioni Grazie alla strategia di mercato e ai continui investimenti, il tasso di crescita dell’azienda Ella
Drinks è aumentato costantemente di circa il 10% all’anno negli ultimi 6 anni. La spesa per il
marketing sostenuta da Ella Drinks rappresenta circa il 5-10% del volume d’affari e comprende
il mantenimento del sito internet, la produzione di volantini e di striscioni pubblicitari e anche la
partecipazione ad esposizioni.
Ella Drinks è sostenuta dallo Scottish Enterprise (Ente scozzese per lo sviluppo) e ha
beneficiato di fondi di circa 25.000 sterline dalla data della sua costituzione nel 1999. Lo
Scottish Enterprise fornisce inoltre un servizio di consulenza alle imprese per le attività di
marketing e per l’esportazione. Attualmente, il volume d’affari dell’azienda ammonta a circa
200.000 sterline all’anno. Un’alta percentuale di tale volume d’affari è generata dal sito internet
della società www.bouvrage.com dove i prodotti ricevono regolarmente delle mail dai propri
“fan”.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Pianificazione Strategica (Regno Unito) Autore: Paul Mayfield
Il Fenton Centre Abstract Il Fenton Centre è stato creato nell’ambito di un piano strategico di lungo termine adottato per
sviluppare un marchio aziendale. Sin dal suo arrivo nell’azienda agricola West Fenton Farm nel
1990, Simon Henderson ha incoraggiato le visite di gruppi di scolaresche e del pubblico in
generale, per mostrare come gestiva l’azienda agricola in armonia con l’ambiente naturale. Il
Fenton Visitor Centre è stato aperto nel 2004 e sebbene l’ingresso sia gratuito, la sua apertura
ha rappresentato il primo passo verso lo sviluppo del marchio Fenton. Lo sviluppo del marchio
Fenton si basa sulla filosofia di Simon che può essere riassunta nella frase “Non vendiamo
prodotti, vendiamo un’idea” e la funzione del Centro era quella di richiamare gente, cioè clienti
che poi avrebbero consumato al ristorante/bar, pagato per servizi aggiuntivi e acquistato
prodotti a marchio Fenton.
Dietro lo sviluppo del marchio Fenton c’è la dimostrazione che l’attività agricola può essere
svolta in maniera sostenibile e in armonia con l’ambiente - e tutti i prodotti associati al marchio
riflettono questo impegno.
Contesto La West Fenton Farm, azienda agricola di 182 ettari, si trova nel Northumberland, nella parte
settentrionale dell’Inghilterra, non lontano dal confine con la Scozia, e fa parte delle proprietà
del Conte di Durham. Quando Simon è arrivato in azienda nel 1990 le sue condizioni erano
pessime, con uno scarso rendimento della coltura mista. Simon ha cominciato con l’arare quasi
tutti i terreni tranne 10 ettari di pascolo e avviando la coltivazione di carote e cereali, e
introducendo successivamente anche i piselli e le patate. L’azienda agricola ha oggi un ciclo di
rotazione delle colture di sei anni consistente in piselli – frumento – carote – frumento – patate –
frumento.
Nelle colline che circondano il Fenton Centre vi sono tracce di insediamenti risalenti all’Età del
Bronzo. Alla fine del XVIII secolo la West Fenton Farm fu gestita dai fratelli Matthew e George
Culley, due grandi innovatori, ai quali è attribuito il merito di aver introdotto molte pratiche
agricole nuove nel nord dell’Inghilterra, quali l’arricchimento del suolo, il drenaggio dei terreni,
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
nuove colture e la rotazione delle colture. Utilizzando metodi di allevamento selettivi per le
razze ovine locali, i Culleys riuscirono ad ottenere una nuova razza ovina conosciuta come
Border Leicester, che è oggi presente in molti paesi del mondo.
L’azienda è attraversata dal fiume Till, che crea un ambiente naturale particolare, ad esempio
un lago nato da una sua ansa e antichi terreni alluvionali a pascolo, la cui inondazione è oggi
impedita grazie alla presenza di argini di protezione. Nell’azienda si trovano inoltre due Siti di
Speciale Interesse Scientifico (SSSI) e una Zona Speciale di Conservazione che devono essere
gestite con particolare attenzione.
Oltre a migliorare l’azienda dal punto di vista prettamente agricolo, Simon ha iniziato a
migliorarne l’habitat naturale. Nei primi sei mesi ha costruito una tana per le lontre, ha definito i
margini dei campi e ha separato con una recinzione il fiume dal bestiame per creare un habitat
per la flora e la fauna selvatiche. Ha successivamente piantato 10 km di arbusti da siepe e ha
scavato un fossato per i canali di scolo laterali dei campi che porta ad un letto di canne per il
filtraggio e la rimozione dei nitrati e degli agenti inquinanti presenti nell’acqua proveniente dal
terreno prima di riversarsi nel fiume.
L’azienda è entrata a far parte del primo programma di gestione ambientale, l’Environmental
Stewardship Scheme, quando questo fu lanciato nel 1998 e la West Fenton è presto diventata
una delle aziende dimostrative del DEFRA (Dipartimento per l’Ambiente, l’Alimentazione e gli
Affari Rurali). Lo Stewardship Scheme è stato introdotto per semplificare le operazioni agricole.
L’utilizzo di miscele di polline ai margini dei campi ha consentito di ridurre la quantità di pesticidi
necessari per la maggior parte delle colture, in particolare per le carote. I terreni sabbiosi
limitano le rese delle colture, così che tutti i fattori produttivi sono adeguati di conseguenza, è
ciò significa che l’azienda si basa su un sistema a basso impiego di fattori produttivi.
Quando gruppi di scolaresche e di adulti hanno iniziato a visitare l’azienda, Simon era
entusiasta di spiegare loro che cosa lui e altri imprenditori agricoli facevano in termini di
produzione di prodotti alimentari e di salvaguardia dell’ambiente e presto è apparso evidente
che erano necessarie delle strutture per accogliere i visitatori. Dopo due anni di pressioni Simon
ha finalmente ottenuto un finanziamento dall’Heritage Lottery Fund e dal DEFRA e ha costruito
il Fenton Centre per un costo complessivo di 300.000 sterline.
Il Fenton Centre è stato aperto nel 2005 ed è gestito senza fini di lucro. L’ingresso è gratuito e i
visitatori possono visitare le sale espositive che illustrano in che modo è gestita l’azienda, la sua
storia, le colture e la flora e la fauna selvatiche del luogo. Vi è anche un’area giochi per i
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
bambini e un centro congressi, che durante la stagione estiva è utilizzato anche come galleria
d’arte. I visitatori sono invitati a girare da soli per l’azienda e osservare le colture e la flora e
fauna selvatiche.
Fonte di reddito sono il ristorante/bar, un piccolo negozio e il Bird of Prey Centre (Centro Uccelli
Rapaci), aperto nel 2006, dove i visitatori, a pagamento, possono ammirare più di 50 uccelli e
guardare dimostrazioni di volo. Sebbene il centro sia chiuso durante i mesi invernali, durante
l’estate 2007 ha dato lavoro a 18 persone del luogo sia a tempo pieno che part-time.
Sfida del mercato Simon ha dovuto far fronte a numerose sfide di marketing.
In primo luogo, il Fenton Centre è situato in una zona a bassa densità di popolazione, per cui
attirare i visitatori rappresenta una vera e propria sfida. Due sono i potenziali mercati:
• quello delle persone che vivono o possiedono una casa per le vacanze nella zona
• quello dei vacanzieri che visitano la zona per brevi periodi.
Il Centro è stato visto come un mezzo per creare un marchio Fenton: era necessario sviluppare
consapevolezza nelle persone e crearsi un’ottima reputazione in modo che nel tempo altri
prodotti potessero essere aggiunti al marchio.
L’azienda agricola è parte integrante del Fenton Centre, ma ha bisogno di essere sviluppata per
sostenere il marchio, rimanendo allo stesso tempo vitale dal punto di vista commerciale.
La sfida è stata quella di pubblicizzare il Centro per attrarre un numero sufficiente di visitatori,
creare un marchio riconoscibile in ambito regionale e sviluppare ulteriormente gli aspetti
commerciali e ambientali dell’azienda agricola.
Risposta dell’azienda Il Fenton Centre
La quantità di denaro disponibile per il marketing è esigua e per la promozione si adottano
diversi approcci integrati.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Ogni occasione viene sfruttata per farsi pubblicità gratuitamente, in particolare creando notizie.
Ad esempio, dato che la squadra di basket di Newcastle si chiama “Eagles” (Aquile), alcuni
componenti della squadra sono stati invitati per essere fotografati con un’aquila del Centro
Uccelli Rapaci (Bird of the Prey Centre). In occasione della nascita di un nuovo aquilotto, sono
stati inviati ai giornali locali comunicati stampa. Qualsiasi opportunità di fare notizia viene
sfruttata.
Per incoraggiare la presenza delle scolaresche, il centro è presente in numerosi siti internet
dedicati alle scuole. I vantaggi che ne derivano sono due: alcuni dei bambini tornano con la
propria famiglia e Simon ha l’occasione di spiegare la gestione dell’azienda ai bambini e agli
insegnanti.
Degli opuscoli vengono stampati e distribuiti ogni anno ad alberghi, centri di informazioni
turistiche, biblioteche e negozi locali. Eventi di beneficenza a tema quali il Saxon Day (Giornata
sassone), il Falconary Day (La giornata della falconeria) e il Food Fare (Evento Gastronomico),
sono programmati durante tutto l’arco dell’anno e vengono pubblicizzati grazie alla distribuzione
periodica di volantini, ‘What’s On’, effettuata nelle cittadine della zona dal personale del Centro.
Attirare i turisti è più difficile poiché la regione offre numerose attrazioni alternative e il Fenton
Centre si trova in un luogo rurale distante dalla strada principale. Uno degli approcci è stato
quello di invitare 30-40 proprietari di Bed and Breakfast e di case vacanze per il tè pomeridiano
e una visita del centro e dell’azienda prima dell’inizio della nuova stagione turistica nella
speranza che essi consiglino di visitare il Centro ai propri clienti. Molte di queste strutture
ricettive tengono un registro su cui gli ospiti, a volte, raccomandano posti da visitare e questa
usanza sta cominciando a dare buoni frutti.
Anche le pubblicità nei giornali è locali è utilizzata, ma è piuttosto costosa e la risposta è difficile
da misurare, quindi si è deciso di ridurla. Occasionalmente si pubblicano inserzioni in base a
criteri strategici, poiché si ritiene che ciò possa aiutare a far sì che il giornale pubblichi notizie di
cronaca. Una certa risposta si è avuta dalla pubblicità andata in onda sulla radio locale “Border
Radio”.
Fonte di reddito sono il ristorante/bar e il negozio. Il bar vende unicamente prodotti alimentari
preparati sul posto. Il menu è presentato in modo tale che il cibo sia sempre fresco e lo spreco
sia ridotto al minimo.
63
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Il negozio vende prodotti a marchio Fenton e alimentari, insieme ad altri prodotti collegati
all’ambiente e all’azienda.
Il Centro dispone inoltre di un ufficio per il guardiacaccia il cui compito è quello di aiutare a
mostrare alle scolaresche la struttura. Tutto ciò aiuta ad accrescere le credenziali del marchio
Fenton.
Simon è inoltre alla ricerca di fondi per allestire un museo che racconti la storia dei soldati locali
e i cambiamenti nell’uso della terra, ma si tratta di un progetto ancora in fase iniziale.
Il marchio Fenton
Il marchio Fenton conta già un certo numero di prodotti, ma c’è l’intenzione di aggiungerne
costantemente degli altri.
L’offerta di prodotti alimentari Fenton consiste attualmente in terrine e patè preparati con l’aiuto
di un cuoco del luogo nella cucina del ristorante. Gli oli da cucina a marchio Fenton sono stati
appena introdotti e vengono venduti nel negozio del Centro così come nei mercati degli
agricoltori, nei negozi di gastronomia e di prodotti dietetici della regione. Nei prossimi anni si
prevede di introdurre altre linee di prodotti alimentari, molte di esse aventi come ingrediente
base la carne proveniente dal bestiame allevato nell’azienda.
I semi selvatici Fenton ( Fenton Wild Seeds) rappresentano una nuova scommessa che si basa
principalmente su sementi da prato raccolti nell’area del Sito di Speciale Interesse Scientifico
(SSSI) nel Northumberland, che vengono poi moltiplicati in azienda. Simon sta attualmente
lavorando sia con Natural England che con aziende di coltivazione a cielo aperto della regione
per produrre sementi per progetti di reinsediamento.
L’azienda agricola
Nel 2000 l’azienda ha acquistato dell’altro terreno e attualmente dispone di circa 240 ettari. La
maggior parte del lavoro dei campi è affidato a terzi mentre il lavoro restante è svolto da Simon
stesso. Numerosi sono i progetti avviati o pianificati per accrescere ulteriormente le credenziali
ambientali dell’azienda agricola e consolidare il marchio Fenton.
L’azienda stessa è attualmente in fase di conversione biologica. Essendo gestita con un
sistema a basso impiego di fattori di produzione, ci si aspettano pochi cambiamenti per quanto
64
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
riguarda la produttività, ma la certificazione biologica consentirà di vendere il prodotto sul
mercato del biologico che è in via di espansione.
L’Agenzia per l’Ambiente ha recentemente restituito all’azienda gli argini di protezione contro le
piene del fiume e Simon intende rimuoverli per consentire al fiume di inondare i campi su
entrambi i lati durante i periodi di forti piogge, in modo che possano essere coltivati a pascolo. Il
progetto prevede di entrare in partenariato con un azienda agricola biologica posta in collina al
fine di utilizzare questi pascoli inondati per ingrassare il bestiame biologico che sarà venduto
con il marchio Fenton.
E’ probabile che l’azienda acquisti presto altri 120 ettari di terreno confinate per coltivarlo in
maniera convenzionale, utilizzando semi da olio come coltura da rinnovo. L’azienda ha appena
acquistato un mulino per la colza, e l’olio prodotto sarà utilizzato per alimentare un generatore
di elettricità per l’azienda e il Centro, e un furgoncino per la consegna dei prodotti alimentari ai
punti vendita del luogo.
Dai boschi circostanti è possibile procurarsi il legname e Simon intende utilizzare tale legname
per produrre cippato e installare un grande impianto caldaie per riscaldare il centro e le
abitazioni del paese vicino. Ha già installato una piccola caldaia a biomassa in una delle
proprietà. Ha inoltre il permesso di riciclare cartone che può essere bruciato nella caldaia,
sebbene vi sia anche la possibilità di sminuzzare e pallettizzare il cartone per venderlo come
combustibile locale, anche questo con il marchio Fenton.
Risultati e conclusioni
Nonostante il sostegno di grandi enti finanziatori, un costo di investimento di 300.000 sterline
per la costruzione del Fenton Centre ha rappresentato un rischio, ma per Simon non era altro
che l’inizio di una strategia aziendale a lungo termine.
Ciò che molti imprenditori agricoli considererebbero un problema - basso impiego di fattori
produttivi, un fiume che attraversa la superficie dell’azienda, due Siti di Speciale Interesse
Scientifico (SSSI) – si è trasformato in uno strumento per creare un marchio aziendale basato
sull’ambiente. L’azienda e il Fenton Centre rappresentano il cuore del marchio, ma sono
numerosi i servizi e i prodotti non agricoli, ma collegati, che sono stati o che vengono sviluppati
e questi dovrebbero servire a mantenere vitale l’intera azienda nel lungo periodo.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Un buon piano di marketing è stato l’elemento determinate per attirare visitatori al centro.
Venticinquemila opuscoli vengono stampati ogni anno insieme a volantini periodici per un costo
totale di 3500 – 4000 sterline. Aggiungendo la spesa sostenuta per la pubblicità in giornali,
riviste e radio locale, il budget complessivo destinato al marketing è pari al 5-10% del volume
d’affari.
Le ricerche evidenziano che per la maggior parte delle nuove attrazioni il numero di visitatori
cresce nei primi 4 anni per poi diminuire di un 10% circa prima di stabilizzarsi. I visitatori del
Fenton Centre nei tre anni di attività sono stati:
1° anno 4000
2° anno 10000
3° anno 12000 (nonostante 6 settimane di brutto tempo durante l’estate)
Il progetto è quello di cercare di superare il previsto calo nel numero di visitatori sviluppando
continuamente nuove attrattive ed eventi. Far crescere l’azienda aumentando il numero di
visitatori che spendono nel negozio e nel ristorante/bar ha rappresentato un altro aspetto
importante. Analizzando e cercando di scoprire in che cosa i visitatori sono pronti a spendere il
denaro, la spesa per visitatore è cresciuta del 10% tra il secondo e il terzo anno. In azienda si
spera di incrementare ulteriormente questa percentuale ampliando la gamma di prodotti offerti
nel negozio e aumentando la scelta di piatti offerti dal ristorante/bar.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Gestione della filiera - Ungheria Autore: Eszter Kelemen
HELIBOR
www.helibor.hu Abstract HELIBOR Ltd. è la più grande fabbrica di produzione di vini e vini spumanti di proprietà
collettiva dell’Ungheria, con i suoi 2.500 ettari di vigneti coltivati da circa 800 piccoli agricoltori,
con una copertura geografica di 22 località. L’azienda produce e commercializza, sia sul
mercato interno che su quello internazionale, un’ampia gamma di vini, vini spumanti e bibite,
utilizzando soprattutto varietà di uve coltivate localmente.
HELIBOR è un esempio di gestione della filiera che si basava, e tuttora si basa, sulle attività
delle locali cooperative di produttori vinicoli su piccola scala, operanti nei villaggi vicini ad
Izsàk, Ungheria centrale.
Sebbene l’azienda debba ancora sviluppare una sua gamma di prodotti e un proprio marchio
per fronteggiare la forte concorrenza sia sul piano interno che su quello internazionale, la sua è
una storia di successo che rappresenta un nuovo tipo di cooperazione e di gestione della filiera
in Ungheria. I risultati positivi recentemente ottenuti derivano, da una parte, dall’assoluta
dedizione dimostrata dai produttori nel coltivare particolari varietà locali di uve e, dall’altra, dal
lavoro professionale ed appassionato degli amministratori, concretizzatosi in un’organizzazione
e in soluzioni aziendali innovative.
Contesto Ad Izsàk e dintorni la viticoltura vanta tradizioni antiche. Questa zona del paese gode di un
clima caldo e soleggiato ed è caratterizzata da un terreno estremamente sabbioso, grazie al
quale i vigneti locali sono sopravvissuti alla
fillossera che ha distrutto gran parte dei vigneti
europei nel XIX secolo. Da allora, la viticoltura
ha iniziato a prosperare nella regione: all’inizio,
piccole aziende agricole a conduzione familiare
presero a coltivare i vigneti e a vendere il vino
prodotto individualmente; poi, con l’avvento del
socialismo, vennero create una cooperativa
socialista (che si basava sulla partecipazione obbligatoria alla stessa cooperativa) e una
fabbrica di Stato di grosse dimensioni per la lavorazione dell’intera produzione vincola della
regione. Durante il periodo socialista, la fabbrica di Stato produceva il vino spumante ad Izsàk,
per poi rivenderlo soprattutto in Unione Sovietica – la produzione annua talvolta superava i 17
HUNGARY
Izsák
http://www.helibor.hu
69
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
milioni di bottiglie. Con il cambiamento di regime nel 1989, la fabbrica di Stato è stata
privatizzata da investitori ungheresi che hanno continuato a produrre vino spumante. Nel 2002,
un investitore tedesco ha acquistato la fabbrica, vendendo, nel 2005, tutti i marchi conosciuti al
più importante concorrente ungherese (Törley, di proprietà di Henkel & Soehne).
Nel frattempo, i viticoltori locali dovevano fronteggiare una situazione sempre più difficile:
sebbene la fabbrica acquistasse l’intera produzione di uva prodotta dagli agricoltori, il prezzo
dell’uva diminuiva e la redditività diventava più incerta. Quindi nel 2003, i viticoltori fondarono
nella regione tre cooperative allo scopo di commercializzare e rappresentare i loro interessi
collettivamente. Queste tre cooperative si associarono nel 2005 e fondarono HELIBOR Ltd. per
poter costruire ed iniziare a gestire la catena della filiera del vino spumante nella regione,
acquisendo la proprietà della fabbrica ubicata a Izsàk.
Sfida del mercato Il mercato del vino spumante in Ungheria è abbastanza limitato e stagionale; vengono vendute
solo 25,30 milioni di bottiglie all’anno, di cui circa il 50% sono vendute a novembre e dicembre.
La maggior parte dei consumatori sono sensibili alle variazioni di prezzo e preferiscono i vini
spumanti dolci piuttosto che i prodotti brut di migliore qualità. Solo una minoranza (il 6%) beve
vini spumanti premium il cui prezzo supera i 4 €, rispetto ad un prezzo medio di 2-3 € la
bottiglia1. Di recente, i prezzi sono scesi ulteriormente a causa delle importazioni di vini di
scarsa qualità e a buon mercato, provenienti da Austria, Germania e Italia, sebbene l’aliquota
d’imposta per una bottiglia di vino spumante sia estremamente alta in Ungheria. Non solo la
domanda relativamente bassa e la crescente quota delle importazioni (circa 3 milioni di bottiglie
all’anno) rendono difficile l’ingresso sul mercato ai piccoli produttori, ma anche l’enorme
concentrazione di prodotti. Più dei tre quarti del mercato è nelle mani di Henkell & Soehne (una
multinazionale tedesca) che detiene oggi tutti i marchi famosi tradizionali ungheresi come
Törley, Walton e BB, nonché quei marchi prodotti precedentemente dalla fabbrica di Izsàk
(attualmente di proprietà di HELIBOR). Pertanto, la vera sfida di mercato per HELIBOR è molto
più complessa della semplice concorrenza con una multinazionale sul mercato ungherese.
Poiché il precedente proprietario della fabbrica ha venduto tutti i marchi noti al suo principale
concorrente nel 2005, HELIBOR si trova attualmente a dover sviluppare una gamma di prodotti
totalmente nuova e a lanciare nuovi marchi sul mercato.
I vitivinicoltori che devono competere in una situazione molto vicina al concetto di mercato
perfetto hanno in generale due possibilità: diventare fornitori di una delle poche cantine o creare
una propria azienda. HELIBOR Ltd rappresenta una terza via con la creazione di una gestione
1 http://www.ma.hu/page/cikk/ad/0/166586/1, scaricato: 03-05-2007
70
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
della filiera dal basso verso l’alto, basata sulla cooperazione degli agricoltori locali e regionali. I
problemi che gli agricoltori che sono entrati a far parte di HELIBOR devono affrontare sono di
vario genere. Prima di tutto, essi devono disporre di un capitale iniziale ingente e fluttuante per
poter acquistare e sviluppare costantemente la capacità produttiva. In secondo luogo, devono
sviluppare marchi innovativi che possano affermarsi non solo in Ungheria, ma anche all’estero.
Infine, l’azienda deve creare o rilanciare rapporti commerciali nazionali e internazionali.
Risposta dell’azienda HELIBOR ha compiuto sforzi notevoli per far
fronte alle sfide del mercato di cui si è detto.
Subito dopo la sua costituzione, gli
amministratori della società hanno iniziato a
trattare con i proprietari l’acquisizione della
fabbrica di vino spumante. Grazie alla rete di
contatti nazionali ed internazionali del suo
presidente, HELIBOR è riuscita ad ottenere un
prestito a fronte della garanzia finanziaria
concessa dal governo. Anche gli agricoltori soci delle tre cooperative hanno investito e così gli
investimenti dei soci, insieme al prestito e al contributo più limitato di un investitore finanziario,
sono risultati sufficienti per acquistare la fabbrica di vino spumante ubicata a Izsàk con il relativo
patrimonio, compresi i marchi rimasti e i rapporti commerciali. In tal modo, la catena della filiera
vitivinicola locale è controllata dalle tre cooperative (e indirettamente dagli agricoltori, soci delle
stesse). HELIBOR attualmente possiede la più ampia capacità di produzione di vino spumante
dell’Europa Centrale, operando con le tecnologie più avanzate e impiegando circa 50 addetti.
La grossa infrastruttura e il bagaglio tecnico dell’azienda (container da 210.000 hl, due
macchine imbottigliatrici e poco più di 20.000 m2 di capacità di magazzino) hanno favorito la
continua modernizzazione e l’adozione della ISO 9001 e degli accreditamenti HACCP. 2
Uno degli aspetti che caratterizzano il funzionamento di HELIBOR è costituito dalla complessa
articolazione della proprietà e della struttura gestionale, sviluppata per coinvolgere gli agricoltori
nel processo decisionale e interessarli maggiormente all’intera catena del valore. Le tre
cooperative fondatrici detenevano il 90% delle quote aziendali quando HELIBOR è stata creata:
la Cooperativa Arany Sàrfehér (la cooperativa più attiva ubicata a Izsàk) deteneva il 40%,
mentre le altre due detenevano il 25% ciascuna. Il restante 10% era nelle mani di un investitore
finanziario e gli amministratori di HELIBOR sono stati in grado di acquisire queste quote lo
2 http://www.talaljuk-ki.hu/index.php/article/articleview/862/1/3/, scaricato : 16:07.2007
71
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
scorso anno, in modo tale che l’intera società è attualmente detenuta dalle tre cooperative. I
soci delle cooperative non hanno una proprietà diretta sulla fabbrica di spumante, ma attraverso
la struttura decisionale delle cooperative (un socio/un voto) essi possono influenzare la
strategia di HELIBOR. Un’altra garanzia a tutela degli interessi degli agricoltori è che il
presidente di HELIBOR è anche il presidente della cooperativa Arany Sàrfehér, nonché del
consorzio delle tre cooperative. Quindi, l’intero processo produttivo, dalla produzione della
materia prima, alla lavorazione e commercializzazione dei prodotti finali, è sotto il controllo di
colui che tutela gli interessi dei soci. La proprietà e la gestione dell’azienda così strutturate
hanno prodotto un altro risultato: gli agricoltori (produttori della materia prima) sono interessati
ad avere uve di ottima qualità costante, in quanto sono direttamente legati alla redditività (il
successo di mercato del prodotto finale dipende enormemente dalla qualità dei vitigni)
attraverso la loro quota di partecipazione in HELIBOR. Pertanto, il flusso d’informazioni, la
pianificazione, l’attuazione e il controllo della qualità lungo l’intera filiera diventano più efficienti
senza che vi sia un aumento dei costi di transazione.
Per quanto riguarda la strategia di HELIBOR relativa alla gestione della filiera, vale la pena
evidenziare che l’azienda ha stipulato contratti di fornitura con le tre cooperative per la
determinazione collettiva annuale del prezzo delle diverse qualità e varietà di uve. Sulla base
dell’accordo stipulato tra le tre cooperative e HELIBOR, i prezzi sono differenziati a seconda
della scadenza di pagamento, che rappresenta anche l’impegno degli agricoltori nei confronti
della società (la società offre un prezzo più alto a quegli agricoltori che sono disposti (e che
possono) aspettare per il pagamento fino a che il
prodotto non venga venduto). Conseguenza della
determinazione collettiva del prezzo è stato
l’incremento del prezzo netto medio da 30 a 43
HUF/kg (fiorini ungheresi/kg) nel 2004 e nel 2005,
fino a 57 HUF/kg (0,23€/kg) nel 2006. Gli agricoltori
sono liberi di decidere quale varietà coltivare e in
quali proporzioni, e anche a chi vedere l’uva (non
sono obbligati a vendere tutta la loro produzione
alla società, ma sia l’interesse economico degli agricoltori, che le norme organizzative della
cooperativa locale, favoriscono questa pratica). La maggior parte dell’uva vendemmiata è
trasportata direttamente in fabbrica (le distanze tra i siti di produzione e lo stabilimento sono
relativamente brevi - i fornitori si trovano in un raggio di 20 km) dove inizia immediatamente la
lavorazione con la spremitura (nel 2006 i soci coltivatori hanno prodotto 5.600 tonnellate di uva,
di cui 2.000 sono state lavorate nell’impianto).
http://www.helibor.hu
72
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
La struttura e la gestione della filiera determinano una maggiore efficienza e costi inferiori,
sebbene, in un mercato al ribasso come quello del vino spumante in Ungheria, sia anche
necessario concentrarsi sulle 4P3 del marketing.
La gamma di prodotti della società varia da vini a bassa gradazione e succhi di frutta a vini e
vini spumanti di qualità superiore – quest’ultima categoria corrisponde al 70% della produzione
totale. HELIBOR, inoltre, produce il vino base che serve a produrre gli stessi vini spumanti, in
quanto la qualità di questi ultimi dipende in larga misura dalla qualità del vino base (sul mercato
ungherese è tradizione procurarsi il vino base e concentrarsi solo sul processo di produzione
dello spumante). Sono utilizzate varietà diverse di vitigni di uva bianca, tra i quali quello di
Arany Sàrfehér (Golden Mud – bianco) è particolarmente noto, in quanto si tratta di una varietà
originale ungherese che cresce solo nella regione di Izsàk. Il vino di Arany Sàrfehér è piuttosto
acido e secco, il che lo rende un’ottima materia prima per lo spumante; tuttavia, la fama di cui
gode a livello locale è dovuta essenzialmente alla resa prevedibile e alla lunga storia.
Ciononostante, per coltivare l’Arany Sàrfehér è necessaria molta manodopera e tecniche di
lavorazione tradizionali. L’area di coltivazione di questa varietà si estende continuamente,
poiché la sua unicità è stata riconosciuta dal governo nel 2006 come varietà di origine protetta4.
Per questo motivo, la varietà Arany Sàrfehér è diventata la chiave di volta dell’innovativo
processo di sviluppo del prodotto dell’azienda che si fonda su metodi di coltivazione locali e
tradizionali uniti a moderne tecniche di lavorazione. La produzione e la commercializzazione di
questa particolarissima varietà, contribuiscono alla costruzione/ricostruzione dell’immagine delle
varietà di uve tradizionali, offrendo prodotti di consumo di ottima qualità e con un particolare
valore intrinseco.
Sebbene la gamma di prodotti sia costituita da una produzione costante di vini di elevata
qualità, i prezzi dei vini spumanti e anche di alcuni prodotti particolari (vino spumante d’origine
protetta, succo d’uva), sono relativamente bassi. Il prezzo medio di una bottiglia di vino o di vino
spumante eccezionalmente supera i 4 €, che è il prezzo più basso dei vini della categoria
premium. Con questa strategia di prezzo, la società vuole presentarsi sul mercato con un ottimo
rapporto qualità-prezzo, al fine di guadagnarsi le simpatie dei consumatori ungheresi di vino
spumante di qualità e aumentare la propria quota di mercato, rispetto al più grande concorrente
sul mercato.
3 Le 4P del marketing sono: prodotto, prezzo, distribuzione e promozione (in inglese: product, price, place, promotion) N.d.T. 4 Il Decreto del Ministero dell’Agricoltura e dello Sviluppo Rurale (N°11/2006) riconosce il vitigno, il vino e lo spumante Arany Sàrfehérdi Izsàk, come varietà di origine protetta e attribuisce il titolo di Districtus Hungaricus Controllatus a questi prodotti. Questo label di origine protetta non è previsto dalla legislazione della UE sui DOP e sugli IGP, sebbene corrisponda a vantaggi simili per i produttori. http://www.fvm.main.php?folderID=2082&articleID=8303&ctag=articlelist&iid=1, scaricato: 15-07-2007.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Una delle maggiori sfide per HELIBOR è stabilire rapporti commerciali a lungo termine e trovare
i giusti canali di commercializzazione per vendere i propri prodotti. In Ungheria, l’azienda vende
essenzialmente attraverso le grosse catene di
ipermercati, ma il vino e il vino spumante HELIBOR
si possono trovare anche in alcuni negozi
specializzati.
Una delle iniziative più recenti adottate
dall’azienda, è stata quella di creare un piccolo
punto vendita nella località principale (Izsàk), in cui
il vino spumante e il vino sono commercializzati
insieme ad altre specialità locali. Tuttavia, poiché la
capacità operativa della fabbrica supera di gran lunga le possibilità del già saturo mercato
ungherese, la società deve cercare di farsi strada anche sui mercati esteri. Durante il periodo
socialista, la fabbrica allora esistente esportava circa l’80% della propria produzione in Unione
Sovietica ma, dopo il 1990, sono venuti meno questi rapporti commerciali con i Paesi dell’est.
Attualmente la società cerca di ristabilire questi rapporti commerciali e di entrare nelle ex
repubbliche dell’Unione Sovietica e dei paesi dell’Estremo Oriente, grazie in parte alla
tradizionale reputazione dei marchi ungheresi.
Poiché il precedente proprietario della fabbrica di vino spumante ha venduto quasi tutti i marchi
più famosi, HELIBOR ha dovuto sviluppare e proporre marchi nuovi sia sul mercato interno che
su quello internazionale. In tale processo di sviluppo, l’origine ungherese e regionale della
società e dei suoi prodotti ha assunto un ruolo di rilievo. Lo stesso nome della società rimanda
al concetto di “locale”, in quanto deriva dall’abbreviazione del nome delle tre località in cui
hanno sede le cooperative: HEL sta per Helvécia, I per Izsàk, OR per Orgovàny, mentre la B
non solo serve a pronunciare il nome, ma si riferisce anche al prodotto, dato che “vino” in
ungherese, si dice “bor”. La società differenzia i nuovi prodotti commercializzati in Ungheria con
simboli locali e localizzati (come gli uccelli acquatici e il famoso pittore ungherese il cui fratello
selezionò la varietà di vino locale), o con simboli nazionali legati alla storia dell’Ungheria (come i
Carpazi, o il primo re ungherese, Santo Stefano). La società, inoltre, sviluppa nuovi marchi per i
mercati internazionali, in particolare per quelli dei Paesi dell’est. Tra questi marchi vuole creare
anche prodotti di eccellenza, come il vino spumante fermentato in bottiglia che richiede un
metodo di produzione particolare e più manodopera, o il vino spumante speciale da agricoltura
biologica.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Risultati Grazie ai continui sforzi degli amministratori di HELIBOR, la società è diventata la più grande
azienda di produzione di vini e spumanti di proprietà collettiva dell’Ungheria, con i suoi 2.500
ettari di vigneti coltivati da circa 800 piccoli agricoltori, con una copertura geografica di 22
località. A partire dal 2005, la società ha sviluppato quattro nuovi prodotti di cui due di origine
protetta (un vino e un vino spumante) e ha introdotto sul mercato ungherese il primo vino
spumate da agricoltura biologica.
Intorno a questi nuovi prodotti, la società ha costruito la propria immagine di produttore di vino
spumante di alta qualità, sia attraverso marchi esclusivi e tradizionali, che marchi fantasiosi e
alla moda. La qualità saliente del prodotto si rispecchia nei premi e negli altri riconoscimenti di
cui sono stati insigniti i nuovi vini spumanti e i vini (il miglior vino bianco della contea, il miglior
vino spumante da agricoltura biologica del paese, il marchio commerciale “Eccezionale
Prodotto Alimentare Ungherese”). La società sta cercando di aumentare la propria quota di
mercato in Ungheria e di entrare nei nuovi mercati dei paesi vicini e nei paesi dell’est. Dato che
le campagne di marketing intensive hanno bisogno di un contesto finanziario più stabile,
HELIBOR si concentra su strategie alternative di penetrazione, piuttosto che sulla presenza nei
media che presuppone un uso intensivo di capitale, partecipando a concorsi enologici, feste ed
eventi gastronomici. Al fine di incrementare la propensione al consumo di prodotti nazionali e
locali, la società organizza visite e degustazioni in fabbrica e collabora con i produttori locali
nell’attività di marketing delle specialità locali (vino, vino spumante, formaggio e pasta).
In futuro, HELIBOR intende ampliare la propria gamma di prodotti e rilanciare le varietà
regionali tradizionali che si basano sulla produzione dei piccoli agricoltori. Con quest’attività la
società contribuisce al miglioramento delle locali condizioni socio-economiche ed è diventata
l’orgoglio della comunità locale. Inoltre, questa forte concentrazione a livello locale, può anche
essere la chiave per il suo ulteriore successo attraverso l’ampia diversità delle varietà locali, i
metodi di coltivazione tradizionali, l’ottima qualità costante nel tempo dell’uva prodotta dagli
agricoltori e i bassi costi di transazione derivanti dal coinvolgimento dei coltivatori. Proprio per
questo gli amministratori della società coinvolgono gli agricoltori nel processo decisionale:
“L’unico modo per cogliere l’occasione al volo e creare un’azienda prospera, redditizia e che
funzioni bene è pensare insieme, pensare nella comunità” ”5.
5 Citazione del presidente. http://www.talaljuk-ki.hu/index.php/article/articleview/862/1/3/, scaricato: 16-07-2007
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Domande per la discussione:
1. Cooperazione: Quali potrebbero essere i fattori chiave che spingono gli agricoltori a
cooperare?
2. Filiera: Cosa rende questa filiera controllata collettivamente e costruita dal basso, realmente
efficace nel gestire i rapporti interni ed esterni e nella produzione di qualità? (Dato che gli
agricoltori sono coinvolti anche nel marketing, i costi di transazione e di controllo della qualità
attraverso il processo produttivo sono minimi).
3. Marketing: Il vino Arany Sàrfehér e il vino spumante sembrano essere prodotti innovativi.
Analizzare quali sono le fonti di tale innovazione.
Note per i Formatori: Analizzare in particolare, in che modo le tradizioni vitivinicole locali vengono rilanciate
dall’attività di HELIBOR, e in che modo la radicata presenza sul territorio, rende più facile e più
efficiente l’organizzazione generale della filiera.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Turismo gastronomico – Ungheria Autore: Kinga Milankovics
Azienda di troticoltura Lillafüred www.pisztrangtelep.fw.hu
Abstract L’azienda di troticoltura Lillafüred è un esempio particolare di azienda a conduzione familiare
per la produzione e la trasformazione degli alimenti, che ingloba sostenibilità economica e
responsabilità sociale e ambientale in modo redditizio. Forte del proprio patrimonio storico,
l’azienda di troticoltura offre prodotti alimentari di prima qualità, sia sul mercato locale che su
quello nazionale. Cogliendo e soddisfacendo le esigenze del mercato, l’azienda ha sviluppato il
proprio reparto di trasformazione e gestisce un ristorante. Dispone inoltre di un sito dimostrativo
di allevamento delle trote, nonché di un’importante banca del seme per le specie ittiche
endemiche ungheresi. Uno dei suoi principali strumenti di marketing è rappresentato dal ruolo di
primo piano assunto dall’azienda e dal suo direttore nelle attività legate al turismo della regione,
in quanto sito turistico gastronomico; la stessa azienda è un luogo turistico d’interesse e si
offre come spazio in cui organizzare eventi turistici.
Contesto
L’azienda di troticoltura Lillafüred si trova sui
Monti Bükk, nella Contea di Baz, una regione
poco sviluppata dell’Ungheria nord-orientale.
L’azienda è stata creata nel 1932 sulle rive del
torrente Garadna che, grazie ad un buon tasso
medio di ossigeno, alla temperatura e alla
portata delle acque, ben si adattava alla
troticoltura. Negli anni, la proprietà e la gestione
dell’azienda sono passate di mano diverse
volte, fino al 1982, anno in cui György Hoitsy è stato assunto dall’azienda di proprietà dello
Stato. L’attuale proprietario ufficiale è ancora l’Ente per la Gestione della Foresta. Dal
1991,György Hoitsy e sua moglie hanno preso in affitto l’azienda di troticoltura come
imprenditori privati. Nel 1982, quando Hoitsy assunse la gestione dell’azienda, quest’ultima
aveva una produzione di 0,5 t/ha. In seguito a notevoli rinnovamenti effettuati sul sito che si
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
estende su una superficie di un ettaro e ai miglioramenti apportati alle tecniche di produzione,
l’azienda attualmente ha una produzione annua di 24 t/ha.
Sfida del mercato\ Grazie alla sua storia, l’azienda ittica, diventata azienda privata, è stata creata con l’intento di
mantenere il patrimonio storico da una parte e una gestione redditizia dall’altra. La sfida del
mercato e la strategia di mercato non si sono basate su una specifica ricerca di mercato e sui
bisogni del consumatore, ma soprattutto sulle risorse aziendali disponibili e sul modo in cui
queste ultime potessero essere sviluppate in armonia con le presunte esigenze del mercato
locale. Tale ipotesi gestionale si fondava sulle precedenti esperienze pratiche degli
amministratori. Subito dopo il suo lancio come azienda privata, gli amministratori si resero conto
che l’offerta di pesce fresco da sola non era sufficiente a mantenere un livello di vendite
adeguato. Quindi poco dopo, venne aperto il ristorante. La località è meta turistica e un
piacevole ristorante di montagna divenne ben presto un luogo da visitare, contribuendo in modo
positivo alle vendite di pesce fresco. Successivamente, nel 1999-2000, è stato aperto il reparto
di trasformazione, conforme alle norme europee, grazie al capitale aziendale e ai finanziamenti
governativi.
È necessario sottolineare che, nel caso dell’Azienda di troticoltura, la sfida aziendale si basava
fondamentalmente sulle risorse disponibili e non sui bisogni del consumatore. Tuttavia, grazie
all’ambiente favorevole e ad una gestione responsabile e professionale, l’azienda è stata in
grado di trovare una sua collocazione nel quadro economico locale.
Il messaggio di marketing che si vuole trasmettere ai consumatori è che i vari servizi
dell’azienda possono offrire alimenti sani e di eccellente qualità, prodotti nel rispetto
dell’ambiente e in modo socialmente responsabile e da consumare in un ambiente piacevole.
Risposta dell’azienda
Produzione
L’azienda di troticoltura si estende su una superficie di un ettaro e ha a disposizione poco
spazio per potersi ampliare. Pertanto, per migliorare la capacità produttiva, è necessario
migliorare l’efficienza degli spazi e delle attrezzature a disposizione.
Durante il suo sviluppo, l’azienda ha ampliato la gamma di sottospecie di trota prodotte e con
essa anche il periodo di riproduzione artificiale, nell’intento di utilizzare i locali adibiti ad
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
avannotteria in modo più efficiente e migliorare la capacità produttiva sui quattro laghetti di
produzione. Attualmente le specie e le sottospecie prodotte sono: Trota fario (Salmo trutta m.
fario Linné, 1758), Trota iridea (Onchorhynchus mykiss Walbaum, 1792) e Salmerino di fontana
(Salvelinus fontinalis Mitchill 1815). I tre ceppi di Trota iridea prodotti in azienda sono la trota
“testa d’acciaio”, la trota di Kamloops e la trota iridea americana. La trota fario endemica è
allevata solo in quest’azienda in Ungheria a scopo di ripopolamento e banca del seme. Esiste
inoltre un ibrido non fertile prodotto in azienda dall’incrocio tra il Salmerino di fontana e la trota
fario.
L’azienda impiega sei persone a tempo pieno, il signor Hoitsy, sua moglie e quattro operai, più
tre stagionali che lavorano nel ristorante. Il reparto trasformazione impiega due addetti a tempo
pieno.
Trasformazione
L’azienda dispone di un proprio reparto di affumicatura,
trasformazione e imballaggio, nel vicino villaggio di Mályinka.
La trota viene trasformata e confezionata sottovuoto presso
questa struttura.
Marketing
La trota è venduta attraverso diversi canali in linea con la
procedura di trasformazione. Sia il pesce fresco che quello
affumicato sono confezionati sottovuoto e venduti direttamente
ai negozi e ai ristoranti locali. Il pesce fresco e quello affumicato sono venduti anche ai
consumatori direttamente in azienda. Nel periodo di Natale, l’azienda fa scorte di carpe che
rivende sul posto insieme alle trote, dato che la carpa è uno dei principali piatti tradizionali di
Natale in Ungheria.
Il ristorante dell’azienda
La maggior parte della produzione di pesce viene
venduta nel ristorante all’aperto, anch’esso ubicato
presso l’azienda. Il ristorante, aperto da primavera
ad autunno, è concepito in modo molto particolare
e si trova non molto lontano dai laghetti di
produzione, così che i visitatori possano vedere
esattamente da dove provengono i pesci e come
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
sono trasformati. Il torrente Gardna, che scorre lungo l’azienda e il bosco circostante, offre un
ambiente umido e fresco, molto apprezzato dai visitatori in estate.
Pesca sportiva
L’azienda possiede i diritti di pesca sportiva su un tratto del torrente di circa quattro chilometri,
dalla sorgente verso valle. Essa gestisce quindi l’attività di pesca sportiva, ma è anche
responsabile del ripopolamento del torrente.
Si tratta di un’attività collaterale che contribuisce solo in misura limitata ai suoi ricavi, ma che
viene mantenuta soprattutto a fini promozionali e di marketing.
Mantenimento della biodiversità, ricerca, istruzione
L’azienda e il suo proprietario sono anche coinvolti in attività no-profit, quali il mantenimento
della biodiversità, la ricerca faunistica, le dimostrazioni sul posto ecc. Il signor Hoitsy, noto
esperto di trote a livello nazionale, è spesso presente nei media e gode di fama e rispetto in
tutto il paese per le sue attività no-profit.
Struttura degli investimenti e dei ricavi
Nel 1982, quando György Hoitsy e sua moglie rilevarono la gestione dell’azienda, la condizione
di quest’ultima era tale da richiedere uno sviluppo in termini qualitativi. La mancanza di capitale
da investire ha comportato un approccio graduale al miglioramento dell’azienda. Quasi tutto
l’investimento è stato finanziato attraverso gli utili aziendali. Pochi anni fa una sovvenzione
statale è stata utilizzata per costruire il reparto di trasformazione di Malyinka.
L’azienda produce circa 24 tonnellate di trote all’anno. Il 65% circa sono vendute direttamente
presso il ristorante dell’azienda e sul posto. Il resto è venduto ai supermercati e ai ristoranti
locali. Senza un investimento significativo nella tecnologia di produzione, che riguardi in
particolare il sistema di ricircolo delle acque, la capacità produttiva non può essere aumentata e
pertanto l’azienda sta operando al massimo della sua efficienza potenziale. Tuttavia, è
improbabile che venga effettuato un tale investimento tecnologico, in quanto si tratta di
un’azienda in affitto, che non fornisce sufficienti garanzie di rendimento durante il periodo di
affitto di dieci anni. Il piano per un’ulteriore creazione di reddito prevede l’apertura di un negozio
di souvenir all’interno della stessa azienda agricola.
Risultati e conclusioni
Inserire l’azienda agricola nel contesto agroalimentare nazionale
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’azienda di troticoltura Lillafüred è una delle quattro aziende di troticoltura che operano in
Ungheria. Con le sue 24 tonnellate annue di produzione è la più grande del Paese, dato che le
altre tre aziende producono meno di dieci tonnellate all’anno. In Ungheria, il consumo di trote
all’anno è di circa 200 tonnellate e viene soddisfatto
attraverso le importazioni da altri paesi quali l’Italia,
la Slovacchia e la Repubblica Ceca. Secondo il
signor Hoitsy, il contesto ungherese potrebbe
accogliere l’attività di più aziende, ed è la mancanza
di capacità e di tradizioni nell’allevamento delle trote
a livello nazionale che comporta un numero così
esiguo di aziende di troticoltura. Inoltre, è opportuno
sottolineare che la trota è un tipo di pesce sensibile
e il suo allevamento necessita di una manutenzione notevole rispetto alla predominante
industria della carpa, che rappresenta fino al 90% del settore della pesca in Ungheria.
Turismo gastronomico
Nel corso degli ultimi dieci anni, in Ungheria il settore ittico ha vissuto una fase di transizione,
passando da aziende orientate soprattutto alla produzione ad aziende più diversificate, spesso
con annessa attività di pesca sportiva e turismo. Molti degli operatori del settore aprono piccoli
centri agrituristici intorno ai loro laghetti di produzione, diversificando le loro attività e la struttura
dei ricavi. In tal senso, l’azienda Lillafüred è un esempio calzante che ben illustra quali siano le
tendenze nazionali, che richiedono agli allevatori ittici di ampliare la propria attività, orientandosi
verso il turismo gastronomico. Secondo il signor Hoitsy, l’azienda di troticoltura Lillafüred è in
buone condizioni in termini di struttura organizzativa, produzione e redditività.
Domande per la discussione
• Quali sono, secondo voi, i principali fattori di successo dell’azienda?
• Quali sono, secondo voi, i problemi che l’azienda deve affrontare?
• In che modo si potrebbero migliorare i ricavi e l’efficienza dell’azienda?
Note per i Formatori Il presente caso studio rappresenta un’opportunità per poter svolgere un’analisi SWOT e
valutare quali cambiamenti strutturali si potrebbero apportare per modificare la situazione futura
e la redditività, o i potenziali investimenti dell’azienda
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Agricoltura Biologica – Ungheria Autore: Bálint Balázs
Orticoltura Virágoskút S.r.l. (Balmazújváros) www.viragoskut.hu
Abstract In Ungheria, l’Orticoltura Virágoskút Srl è stata la prima società ad investire nella
trasformazione di prodotti biologici direttamente presso il punto di produzione e pertanto a
trattenere i profitti che solitamente spettano agli intermediari. Di conseguenza, essa ha
sviluppato l’integrazione verticale in un unico sito, diventando azienda agroalimentare di
produzione-trasformazione-marketing nelle vicinanze del Parco Nazionale di Hortobágy. La
società ha maturato una notevole competenza nel settore dei prodotti biologici: (1) utilizzando
un campo già convertito al biologico, (2) facendo tesoro dell’intraprendenza, convinzione ed
esperienza professionale del proprietario, e (3) creando un marchio che identifica e fa
conoscere ai consumatori il proprietario e i prodotti.
Contesto
L’Orticoltura Virágoskút Srl ha creato la più grossa
azienda orticola biologica dell’Ungheria, nel cuore
del parco di Hortobágy, a 20 km da Debrecen nella
parte nord della regione pianeggiante dell’Ungheria
orientale. Caratterizzata dalla ricca flora, nei pressi
di Balmazújváros, l’azienda biologica si trova
proprio al centro dell’associazione delle città
dell’Hajdù6, nelle vicinanze del Parco nazionale di
Hortobágyi. Classificato tra i siti Patrimonio Mondiale dell’Umanità, il paesaggio dell’Hortobágyi
è costituito da una vasta puszta (steppa) di terreni erbosi e terreni paludosi. Le tradizionali
forme di sfruttamento della terra, come il pascolo degli animali domestici, sono state sempre
presenti in questa società dedita alla pastorizia per oltre due millenni. L’allevamento estensivo
di animali tradizionali autoctoni ungheresi come i bufali, i maiali ungheresi di razza Mangalica, le
pecore Racka e la Vacca Grigia, rappresenta un’interazione armoniosa tra gli esseri umani e la
natura.
6 L’Hajdúság è una piccolo regione storica che vanta un certo numero di laghetti artificiali e acque termali, oltre ad acquitrini, paludi e pantani .
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
La società è stata fondata nel 1992, grazie ad un prestito bancario che ha consentito l’acquisto
del terreno dove attualmente vive il proprietario con la sua famiglia. L’azienda è costituita
dall’edificio dell’abitazione del proprietario e dallo stabilimento di trasformazione, costruito sulla
base di un progetto di sviluppo rurale (Vidékfejlesztési Célelőirányzat). Fondata nel 2001 da
Péter Rózsa, proprietario e direttore generale, l’azienda biologica Virágoskút ha ottenuto il
certificato di azienda biologica nel 2002 e l’anno successivo ha iniziato a coltivare i propri
prodotti senza l’uso di pesticidi sintetici, fertilizzanti o acceleratori della crescita. “Non avevo in
mente l’agricoltura biologica, semplicemente non volevo usare i pesticidi e roba simile” – ha
risposto il proprietario alla domanda sul perché si fosse convertito all’agricoltura biologica.
Quello che è iniziato come un esperimento di “trucchi biologici”, oggi è diventata una
produzione di 150 prodotti esclusivi animali e vegetali nel settore del biologico in Ungheria.
Nato in un contesto agricolo da una famiglia di contadini ungheresi, Péter Rózsa ha terminato
gli studi presso la scuola secondaria unificata nel 1980 a Pallag. Prima di fondare l’azienda, ha
lavorato come socio in un kolhoz (fattoria collettiva), poi è rimasto disoccupato fino a che non è
diventato agricoltore creando la propria azienda. L’istruzione professionale ricevuta spazia dalle
tecniche orticole, alla formazione in agricoltura e allevamento biologici. Per essere un buon
agricoltore biologico, Péter Rózsa ha rinunciato a far parte di tutte le organizzazioni
professionali: si è dimesso dalla carica di amministratore del consiglio di amministrazione del
Comitato per i Prodotti ortofrutticoli (http://www.fruitveb.hu/), da presidente fondatore
dell’Associazione Ungherese Produttori Orticoli (Zöldségtermelők Országos Szövetsége) dopo
otto anni e da presidente fondatore della prima organizzazione di produttori ad essere
riconosciuta in Ungheria (TÉSZ), la società per azioni KVALIKO Szövetkezet.
Sfida del mercato In Ungheria, l’agricoltura bio-dinamica e il mercato dei prodotti biologici è un settore emergente
ancora poco sviluppato che presenta buone opportunità di crescita, pur partendo da un livello
basso. Il valore della produzione nel 2003 era di 14 miliardi di fiorini ungheresi, mentre il costo
dei prodotti biologici ha superato quello dei prodotti non biologici in media del 30-40%.
In termini di produzione alimentare totale, la quota dei prodotti biologici ha ancora una presenza
marginale. Nella seconda metà degli anni ’90, il numero di aziende biologiche è cresciuto
notevolmente, così come la quota di terreni coltivati secondo i sistemi biodinamici. Secondo
Biokontroll Hungária, l’agenzia governativa del Ministero dell’Agricoltura che vigila sul settore
dell’agricoltura biologica e certifica i prodotti biologici, più di 1500 produttori agricoli coltivano e
trasformano i prodotti biologici, coltivati su 153000 ettari – pari al 2,5% dei terreni agricoli totali –
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
in Ungheria. Anche l’allevamento naturale del bestiame ha registrato un notevole incremento
rispetto all’anno precedente, con circa 100 allevamenti, per 11800 capi allevati in condizioni
ecologiche. Con pascoli e prati che coprono una parte notevole del totale dei terreni biologici, il
60% delle terre utilizzate secondo le tecniche biologiche è coltivato a cereali, il 27% a piante
oleose e proteiche, il 6% a frutta e il 4% a prodotti orticoli. L’Ungheria produce oltre 3000
diversi prodotti biologici che sono utilizzati nella produzione di diverse centinaia di articoli
alimentari biologici. Una più ampia selezione di prodotti biologici di qualità, come le merci
secche, i detergenti a basso impatto ambientale e i cosmetici naturali, continuano ad essere
disponibili sul mercato soprattutto solo grazie alle importazioni.
Mentre i prodotti biologici continuano ad essere un lusso che molti ungheresi non possono
permettersi, le tendenze del mercato vedono un aumento della domanda da parte dei
consumatori. Il consumo di prodotti alimentari certificati biologici rappresenta ancora solo lo
0,05% del totale dei prodotti alimentari distribuiti in Ungheria, incluse le importazioni. In
assenza di un mercato interno, gli agricoltori biologici ungheresi producono soprattutto per le
esportazioni: l’80-90% dei prodotti biologici sono destinati generalmente a clienti esteri. Il
volume delle esportazioni di materie e prodotti biologici nel 2003, era di 6 miliardi di fiorini
ungheresi (€22,7 milioni). La quota principale delle esportazioni è costituita dalle materie prime
che rappresentano una tipica fonte di reddito per le aziende di trasformazione estere.
Sebbene si siano registrati dei progressi, i produttori biologici ungheresi operano ancora in
condizioni di scarsa presenza a livello nazionale di aziende biologiche di trasformazione, di
rivenditori e di altre organizzazioni commerciali. Per quanto riguarda la strategia di vendita, il
costo è un fattore fondamentale nel mercato ungherese, così sensibile alle variazioni di prezzo,
mentre i canali di distribuzione locale al dettaglio rappresentano un ulteriore ostacolo. Infine, la
mancanza di dati di mercato affidabili rende difficile prevedere l’evoluzione della domanda del
consumatore in Ungheria.
Riconoscendo l’importanza del potenziale di esportazione dell’agricoltura biologica, il governo
ungherese nel 1998 ha iniziato a concedere agli agricoltori biologici aiuti finanziari diretti, in
settori quali le analisi dei costi e i servizi di divulgazione, nonché macchinari speciali e altri
investimenti collegati. Per l’agricoltura biologica si prevedono degli stanziamenti dell’ordine di
circa 1,1 miliardi di fiorini ungheresi (€4,2 milioni). Mentre gli organismi di controllo dell’Europa
occidentale che si occupano dei controlli e della certificazione di qualità (SKAL, Naturland,
Demeter, BCS, ec.) sono da tempo attivi in Ungheria, lo stato ungherese ha deciso di dare la
preferenza alle organizzazioni nazionali. Attualmente esistono due organismi privati di controllo,
Biokontroll Hungária Kht. e Hungária Öko Garancia Kht. che sono stati incaricati dal governo
ungherese di effettuare i controlli e assegnare i certificati di conformità.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’Ungheria è stata uno dei pochi paesi in cui i produttori biologici certificati non erano obbligati a
richiedere autorizzazioni individuali per la spedizione dei prodotti nell’Unione Europea. Anche la
Svizzera riconosce la certificazione biologica ungherese.
Risposta dell’azienda L’azienda biologica orticola e di trasformazione Virágoskút utilizza 25 ettari di terreno (di cui 6
ha di bosco, 6 ha di serra, 3 ha di prateria, 10 ha di terreni coltivati). La coltivazione biodinamica
di 250 tipi di ortaggi e verdure senza l’impiego di prodotti chimici e conservanti, è specializzata
nella produzione biologica di melanzane, insalate, carote, paprica, cipolle, pomodori, zucche,
carciofi di Gerusalemme, broccoli, anice stellato, melone, fragole selvatiche, barbabietola rossa,
cavolfiore, sedano, spinaci, acetosella, cetrioli, cavoli, angurie, zucchine e prezzemolo. La
cipolla Grano, le melanzane e le zucchine hanno vinto diversi premi come l’ Hortus Hungaricus.
Nel 2002 è stato introdotto il Metodo Demeter per incrementare la lotta biologica
antiparassitaria.
Secondo la filosofia dell’azienda Virágoskút, l’agricoltura biologica professionale si basa su un
sistema agricolo a processi circolari. Al limitare del bosco, le api da miele costruiscono i loro
alveari e sono utilizzate nell’impollinazione. I pascoli sono abitati da animali autoctoni e il loro
letame può essere utilizzato come concime per la produzione di ortaggi. Lo sterco dei bovini di
Vókonya è iniettato in preparati biodinamici per ottenere un compost utilizzato come
fertilizzante. La legna da ardere, così come le
bucce dei semi di girasole, o i frutti lavorati, sono
utilizzati per riscaldare le serre e la cenere viene
cosparsa sul terreno per aumentare il contenuto
di potassio. Per proteggere le piante, l’azienda
utilizza coccinelle, api, cimici dei letti e vari
“trucchi biologici” per evitare l’uso di insetticidi.
I due terzi degli ortaggi raccolti sono trasformati
in conserve o marmellate. L’orto biologico si
estende fino alla latteria, dove sono allevati vacche da latte e maiali ungheresi di razza
Mangalica. Nella latteria vengono prodotti formaggio, burro e formaggio fresco da latte biologico
di mucca, capra e bufala.
La maggior parte dell’attività zootecnica si svolge più lontano, nel podere di 1,3 ettari di
Vókonya, ai confini con il fiume Hortobágy. Altri 500 ha di pascolo sono sotto la gestione del
Parco Nazionale e la società può affittarne 70 ha per l’allevamento estensivo di 230 capi tra
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
vacche di Grigia ungherese e bufali, 50 asini, 500 maiali ungheresi di razza Mangalica, 300
pecore Racka e 30 cavalli allevati per incrementare la biodiversità. L’area si estende fino ad una
palude di 200 ha, oggetto di un co-finanziamento nel quadro del progetto europeo LIFE di
salvaguardia della natura, per il risanamento dei terreni paludosi.
Finanziate dal programma europeo SAPARD (Special Accession Programme for Agriculture
and Rural Development) le attrezzature agricole iniziali includono due trattori, un sistema di
irrigazione a goccia e due pick-up. Gli investimenti tecnologici sono relativamente bassi: un
sistema d’irrigazione computerizzato, i macchinari per la lavorazione dei prodotti e pochi furgoni
per le consegne. La società ha già richiesto gli incentivi a sostegno dell’agricoltura, previsti dal
programma agri-ambientale che sovvenziona gli agricoltori affinché migliorino e tutelino il
paesaggio, nonché la fauna e la flora selvatiche.
Facendo un primo passo verso una strategia di diversificazione, l’azienda ha iniziato a costruire
un impianto di lavorazione (pulitura, confezionamento, stoccaggio) nel quadro del programma a
sostegno dello sviluppo rurale (VFC) nel 2002. L’impianto è dotato di macchinari in acciaio per il
confezionamento e la lavorazione di ortaggi freschi, conforme alle normative europee su sanità,
sicurezza ed igiene. Nel 2002, la società ha richiesto un finanziamento, ottenendolo, per due
progetti di sviluppo rurale: sviluppare le attività di orticoltura per conformarsi agli standard
biologici e introdurre la meccanizzazione negli impianti di lavorazione. Di conseguenza, a
partire dal 2003, la società ha iniziato a confezionare e lavorare i prodotti biologici,
candidandosi per altri eventuali finanziamenti. Questa integrazione verticale comprende valide
attività di lavorazione e di marketing effettuate nel punto di produzione, conformi ai relativi
accreditamenti ISO e HACCP.
Per quanto riguarda la struttura gestionale,
l’intera catena di produzione, dalla
coltivazione di verdura biologica fresca alla
lavorazione e vendita degli alimenti lavorati, è
sotto il personale controllo del proprietario.
L’organizzazione orizzontale offre la struttura
gestionale più semplice e produttiva, tra un
personale relativamente ben formato e il
proprietario, consentendo il flusso
d’informazioni, la pianificazione, l’attuazione e
il controllo di qualità lungo l’intera filiera, affinché diventi sempre più efficiente, senza che ciò
comporti un aumento dei costi di transazione. L’azienda impiega 30 persone per l’intero arco
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
dell’anno (di cui 10 part-time). La forza lavoro è costituita da un direttore del marketing, un
amministratore, una segretaria, tra cinque e sei lavoratori agricoli specializzati, quattro addetti
agli animali, e il restante personale addetto alle attività di vendita. Le interazioni tra i lavoratori e
il proprietario sono molto frequenti e si basano su un ottimo rapporto interpersonale. Il
coinvolgimento della famiglia è frequente e sporadicamente si ricorre a personale a tempo
determinato.
Il mix di prodotti è costituito da conserve e da linee di prodotto di frutta e verdura fresche. Nel
2003, Virágoskút ha avviato un innovativo processo di sviluppo del prodotto che unisce i
tradizionali metodi di lavorazione degli alimenti della Transilvania con la produzione di conserve
di frutta e verdura.
Lavorati soprattutto a mano e confezionati in speciali contenitori, la purea di melanzane al forno
(padlizsánkrém), la purea di cipolle, di pomodori e paprica (zakuszka), varie bevande
biologiche, marmellate e mix d’insalate sono diventati prodotti originali molto competitivi.
Risultati
La redditività dell’attività agricola biologica è equamente divisa al 50% circa, tra l’attività
zootecnica e la produzione di verdura, con un rendimento crescente degli investimenti
nell’attività di allevamento estensivo. Nel 2001, l’utile derivato dalla vendita di verdura e prodotti
lavorati costituiva solo un terzo del reddito. Attualmente le marmellate, le conserve e i sottaceti
rappresentano i due terzi dei ricavi. Gli articoli in conserva sono diventati il punto forte del
mercato biologico, con un elevato potenziale di redditività. Quale prodotto ad alta redditività
della gamma di prodotti offerti, la verdura fresca viene coltivata e commercializzata senza
ulteriori investimenti. Lo scopo è quello di mantenere l’attuale quota di mercato, piuttosto che
ampliarla.
Con l’introduzione di nuove tecnologie di
lavorazione, la competitività della società è
aumentata notevolmente in termini di qualità
e quantità di produzione. Di conseguenza, è
stato necessario aumentare la forza lavoro,
con un numero superiore di persone addette
alla lavorazione, ai magazzini, al controllo di
qualità, al merchandising e alla coltivazione.
Diventando un’azienda agricola biologica che copre più attività oltre alla tradizionale attività
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
zootecnica, la società può diventare ancora più competitiva, anche in un mercato dei prodotti
biologici poco sviluppato come quello ungherese, perseguendo fini di salvaguardia della natura
e miglioramento della biodiversità, nonché di tutela dei valori del paesaggio storico.
La gestione delle vendite può far tesoro delle esperienze di esportazione avviate quando la
società produceva secondo i metodi convenzionali, con un mercato estero di 17 paesi e con
una gamma di prodotti disponibili presso tutti i rivenditori multinazionali in Ungheria. In termini di
redditività, l’azienda può contare su 200 milioni di fiorini ungheresi (7.6000 sterline) all’anno,
con 3000 acquirenti provenienti dai mercati locali in cui l’azienda è presente su iniziativa del
proprietario, a Miskolc, Nyíregyháza, Debrecen, Budapest XII e Újpest. Il proprietario si serve
spesso dei media tradizionali per comunicare con i consumatori. Invece di pubblicizzare i propri
prodotti, incoraggia azioni di promozione delle vendite e la vendita diretta. Il gruppo target del
settore biologico è costituito da acquirenti attenti alla salute, che sono disposti a spendere per
avere verdure sane o più nutrienti. La consegna è organizzata servendosi di quattro furgoni che
tutti i mercoledì portano le merci alla rete di rivenditori biologici, tutti i venerdì a Miskolc e nei
dintorni dell’azienda e tutti i sabati a Budapest (attualmente il più grande mercato biologico d’
Europa).
Il servizio di consegna a domicilio è offerto solo ai consumatori di Balmazújváros e in un raggio
di 30 km a circa 100 famiglie di Hajdúböszörmény, Hajdúszoboszló e Debrecen. Una volta
all’anno (in agosto) l’azienda invita migliaia di consumatori a partecipare al festival dei prodotti
biologici presso l’azienda. Inoltre, il proprietario organizza campi estivi con visite guidate,
birdwatching, astronomia, nuoto, introduzione alla mungitura, all’alimentazione, alla produzione
di burro e formaggio e anche degustazioni di grigliate di pancetta e carne bovina o di stufati,
utilizzando solo alimenti biologici. Così come per il marketing biologico, il messaggio di
Virágoskút cerca “di presentare un’atmosfera piacevole in contrasto con il modello “Pepsi-
feeling”, come spiega il proprietario. Lo slogan è: “Fresco, buono, e sano!”.
Le vendite all’ingrosso sono effettuate attraverso un solo grossista che controlla tutte le vendite
presso le multinazionali (Tesco, Cora, Spar, Auchan, Héliker, Interfruct, Bio Hungaricum,
Naturgold Farms). L’azienda collabora spesso con gli agricoltori biologici per l’acquisto del
foraggio (erba medica, fieno, trifoglio) in piccole quantità, che rappresenta l’unico apporto
esterno dell’azienda biologica.
Secondo il proprietario, nel prossimo futuro la strategia aziendale punterà sulla tradizione,
promovendo i prodotti lavorati, riducendo l’ampliamento e sostenendo le vendite delle verdure
fresche.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Riferimenti:
Sito web della società: http://www.viragoskut.hu
Rapporti del progetto EU-CEE-OFP “Further development of Organic Farming Policy in Europe,
with Particular Emphasis on EU Enlargement”
(http://www.unihohenheim.de/i410a/EUCEEOFP/index.html)
Gestione dell’habitat della eco-regione di Hortobágy per la protezione della avifauna
(http://www.hortobagyte.hu/)
Gályász József (ed.): Vidékfejlesztési esettanulmányok a magyar–román határ mentén,
Debrecen, 2006.
Kerepesi Katalin: Virágoskút, Vókonya - ökogazdaság a 21. században. Biokultúra 16/6: 23-25.
Schäffer Erzsébet: Mezitlábas Rózsa Péter meg a fürkészdarazsak. Nők Lapja 2004. 35: …
Domande per la discussione
• Competitività – Diverse sono state le trasformazioni nella storia di questa società, come la
conversione al biologico o la diversificazione delle attività. In che modo tali trasformazioni
hanno inciso sull’incremento della redditività? Quali sono i vantaggi della conversione
(vantaggi per l’ambiente, prezzi più alti, riduzione dei costi per l’acquisto di prodotti chimici)?
Quali sono gli svantaggi della lavorazione dei propri prodotti (creazione del marchio,
sovrapprezzo per i prodotti di qualità)?
• Integrazione verticale: identificare i fattori chiave nell’integrare la filiera (orticoltura
tradizionale, capacità di lavorazione e di marketing, esperienze professionali, aumento delle
vendite)
• Marketing e creazione del marchio: quali sono (le fonti di) valore del prodotto che rendono
Virágoskút un produttore innovativo?
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Biodiversità – Ungheria Autore: Pataki György
Associazione degli Allevatori di bovini di razza Grigia Ungherese www.szurkemarha.hu
Contesto L’imprenditore privato Dezső Szomor ha realizzato un vasto programma di tutela della diversità
genetica animale rappresentata dai bovini di razza Grigia Ungherese. Questa razza era tra le
più diffuse nella regione dei Carpazi tra il XIV e il XV secolo. Oggi, la Grigia Ungherese è
considerata un’importante riserva genetica.
Szomor, agronomo esperto in orticoltura, ha iniziato la propria attività imprenditoriale creando
un’azienda floro-orticola nel 1978. Questa fortunata intuizione imprenditoriale gli ha permesso di
investire nel suo hobby principale. Alla fine degli anni ’70, ha acquistato i primi capi di bestiame
(sei capi di Grigia Ungherese e sei torelli) e negli anni ’80 possedeva ventuno capi. Nella
seconda metà degli anni ’80, la mandria raggiunse i trecento capi. A questo punto, l’azienda
dipendeva ormai da questa attività secondaria. Grazie all’impegno e alla responsabilità di
Szomor, nel 1994, la mandria aveva raggiunto i duemila capi. Szomor ha gestito la terra e la
mandria in linea con i programmi agro-ambientali dell’Ungheria. Proprio per questo, le pratiche
agricole adottate dall’azienda sono diventate un documentario presentato a fini divulgativo-
formativi in tutto il paese.
A partire dal 1994, Szomor ha assunto un’altra iniziativa. Ha avviato un progetto di sviluppo di
allevamento ittico in stagni. Ci sono voluti dieci anni per sviluppare un sistema di bacini collegati
fra loro su un’area di 450 ha. La nuova iniziativa aziendale inoltre, è stata guidata e gestita
all’insegna della salvaguardia della natura. I primi stagni erano concepiti e gestiti in modo tale
da favorire l’avifauna migratoria, recuperando al contempo i terreni paludosi degradati del Parco
Nazionale di Kiskunság (KNP). Szomor è stato insignito dal KNP della medaglia “Pro Natura”
per il suo costante e proficuo impegno a salvaguardia della natura nell’attività della propria
azienda.
Szomor attualmente gestisce al contempo una società a responsabilità limitata e un’impresa
privata per un totale di ricavi annui pari a 600 milioni di fiorini ungheresi (€2,3 milioni). Inoltre, ha
creato un’organizzazione di attività agricole collegate fra loro, che si basa principalmente sulla
gestione dell’allevamento bovino e dell’allevamento ittico in stagni, ma supportata anche da
altre attività, come l’allevamento di suini e l’allevamento di diverse razze ungheresi di pollame.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
La sua filosofia è effettivamente quella di fare affari e ottenere degli utili, sempre nel rispetto
della salvaguardia della natura.
Sfida del mercato L’attuale numero di capi di Grigia Ungherese è di circa 6.000, il 50% dei quali sono allevati sotto
il controllo dell’autorità per la salvaguardia della natura. Con l’introduzione e il mantenimento di
mandrie di Grigia Ungherese, la priorità dell’associazione degli allevatori di Grigia Ungherese
non è tanto quella di perseguire degli utili, quanto quella di salvaguardare l’habitat e rigenerare
la razza tradizionale.
Il programma attuato da Szomor a Apaj, Kiskunság, Ungheria, mira a diffondere la Grigia
Ungherese, sia come varietà di razza pura, che come ibrido. Gli esperimenti d’ibridazione
sembrano confermare l’ottimo utilizzo di tori di razza Charolais. L’ibridazione sta producendo
con successo animali che pascolano bene, adatti all’allevamento all’aperto durante tutto l’anno
e che hanno una struttura del piede eccellente, sia su terreni fangosi che su quelli duri in estate.
Sono ottimi animali da ingrasso e tendono a rispondere positivamente all’alimentazione con
biada in termini d’incremento ponderale. Le vacche generano vitelli la cui ottima carne è
apprezzata dai consumatori olandesi, greci, italiani e croati. Dopo un’adeguata ibridazione,
questa varietà può produrre capi le cui carni sono senza grasso, adatte sia alla domanda
interna che all’esportazione, che possono pascolare a basso costo in condizioni biologiche (o
biodinamiche) e che non necessitano d’ingenti investimenti per stalle, tecnologie
d’alimentazione e manodopera.
L’uso estensivo dei terreni agricoli da parte di Szomor è giustificato dal fatto che con l’ingresso
nell’Unione Europea dell’Ungheria, 1 milione di ettari di terra arabile è stata sottratta alla
produzione e destinata alla salvaguardia della natura. Il programma di Szomor consiste nel
convertire la terra arabile in terreni prativi, in armonia con i piani strategici del parco nazionale di
Kiskunság (KNP); inoltre, l’azienda di Szomor può richiedere i finanziamenti previsti dal piano
agro-ambientale nazionale. Szomor alleva due mandrie di oltre trecentomila capi ciascuna a
Apajpuszta, KNP, una delle quali destinata all’allevamento della razza pura di Grigia Ungherese
come riserva genetica e l’altra per ottenere vitelli ibridi dall’incrocio della Grigia Ungherese con i
tori Charolais.
Secondo Szomor, le varietà ibride danno un prodotto altamente commerciabile, grazie ai
vantaggi sia in termini di costi, che di qualità delle carni. La sua azienda ha concluso accordi a
lungo termine con un numero limitato di mediatori che acquistano i vitelli e li vendono ai
mattatoi. L’esportazione delle carni si basa su accordi con le singole aziende.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Per quanto riguarda le opportunità del mercato ittico, Szomor è convinto che la base del suo
successo imprenditoriale risieda nella qualità del pesce da una parte e nell’etica aziendale
dall’altra. Egli sostiene che attraverso il marketing si possono ottenere migliori risultati in questo
particolare mercato, grazie a buoni rapporti a lungo termine con pochi mediatori e proprietari di
laghetti di pesca sportiva e se si gode della stima dei professionisti della pesca. I suoi stagni di
allevamento estensivo producono attualmente 500 kg/ha di pesce di ottima qualità, con un
tasso di profitto del 10%.
Tutto sommato, Szomor ritiene che, nel contesto europeo, l’attività agricola possa sopravvivere
o prosperare solo grazie ai finanziamenti statali. Crede inoltre che le pratiche agricole integrate,
da lui sviluppate nel corso degli anni, contribuiscano anch’esse al successo della sua azienda.
Risposta dell’azienda
Negli anni ’80, si temeva che nel settore dell’allevamento fosse in corso un’erosione genetica e
che in particolare, le antiche varietà ungheresi come la Grigia Ungherese, fossero a rischio di
estinzione. Szomor, spinto principalmente dalla passione per la salvaguardia della natura,
presentò una proposta alle autorità competenti.
Suggerì, insieme ad altri nove imprenditori privati, che le mandrie di proprietà statale allevate in
pessime condizioni, venissero gestite senza finanziamenti da parte dello Stato, purché i terreni
incolti del parco nazionale Kiskunság (KNP) potessero essere utilizzati come terreni da pascolo.
Nella sua proposta inoltre, affermava che mentre la mandria originale sarebbe rimasta di
proprietà dello stato, gli imprenditori sarebbero diventati proprietari dei vitelli. L’iniziativa
rappresentava una situazione vantaggiosa per entrambe le parti: se da un lato forniva dei
terreni per l’allevamento del bestiame a fini commerciali, sfruttando i terreni prativi in modo tale
da favorire la biodiversità, dall’altro rappresentava una riserva genetica per la Grigia
Ungherese. Sebbene la proposta di Szomor a tutela della Grigia Ungherese suscitasse un certo
interesse da parte delle autorità, non venne rilasciata alcuna autorizzazione o non venne
adottata alcuna misura ufficiale a tale riguardo e il progetto rimase lettera morta.
L’esito negativo di tale proposta non scoraggiò le attività imprenditoriali di Szomor relative alla
conservazione della diversità genetica animale nelle aziende agricole. Quindi lui stesso
acquistò trecento vitelli di Grigia Ungherese e prese in affitto i terreni prativi dismessi del KNP.
Quando l’ex cooperativa agricola di proprietà dello Stato venne privatizzata, reagì
immediatamente e investì nell’acquisto di 3000 ettari di terra arabile e in 2000 ettari di terreni
prativi. Guidato dalle proprie conoscenze sull’antico modello di sfruttamento della terra che per
secoli aveva plasmato il paesaggio e motivato dalla passione per la salvaguardia della natura,
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
convertì la metà delle terre arabili in terreni prativi, avviando l’allevamento estensivo del
bestiame. Szomor si rese conto che le terre del KNP erano state poco sfruttate per il pascolo e
ciò aveva determinato una perdita di biodiversità. Dal 1994 in poi, Szomor costituì una mandria
di 2000 capi che pascolavano principalmente nei terreni di sua proprietà e in quelli di proprietà
dello stato gestiti dal KNP.
Le pratiche agricole estensive da lui messe in atto vennero finanziate nel quadro del
programma nazionale agro-ambientale.
Secondo lui, i finanziamenti agro-ambientali coprono circa il 20% delle spese sostenute per
l’allevamento degli animali. “Senza i finanziamenti governativi, - lamenta - nessuna impresa
agricola potrebbe sopravvivere nelle attuali condizioni di mercato. Ogni volta che i finanziamenti
sono giunti in ritardo, come è avvenuto nel 2005 e nel 2006, l’azienda agricola è stata sull’orlo
del fallimento.” La sua principale strategia per far fronte a tale prospettiva è mantenere più
attività agricole collegate fra loro. Il letame delle mandrie è utilizzato come concime per i terreni
arabili, che a la loro volta producono il foraggio per gli animali. Gli animali sono trattati
conformemente alle disposizioni sul benessere animale. Durante il periodo estivo, i suini hanno
l’opportunità di bagnarsi frequentemente, il che produce di conseguenza più letame liquido, che
può essere utilizzato nelle vasche di allevamento dei pesci. A sua volta, le acque di troppopieno
degli stagni contribuiscono anche alla migliore qualità del pascolo per la zootecnia.
Un altro degli obiettivi imprenditoriali di Szomor è sviluppare gli stagni per l’allevamento ittico.
Anche in questo caso, sostiene che la sua principale motivazione deriva dalla salvaguardia
della natura. Alcuni dei terreni del KNP erano in precedenza terreni paludosi e luogo prediletto
di cova dell’avifauna migratoria. Tuttavia, gran parte dei terreni erano sprovvisti di acqua a
causa della politica degli enti ungheresi delle acque. Anche questo ebbe come conseguenza il
degrado delle paludi e una perdita di biodiversità. Nel 1994 Szomor avviò quindi un progetto di
sviluppo estensivo degli stagni, come nuova attività aziendale, grazie all’acquisto dei terreni
adatti necessari, creando il primo stagno nel 1996. Nell’ottica della salvaguardia della natura, si
rivolse all’ente che gestiva il KNP con un piano che aveva come priorità il potenziamento della
biodiversità. Il progetto e lo sviluppo degli stagni vennero attuati al fine di alzare il livello
dell’acqua del sottosuolo e allo stesso tempo fornire un troppopieno proveniente dagli stagni per
le aree precedentemente paludose. Ne conseguì un recupero estensivo dei terreni paludosi a
beneficio dei terreni del KNP, dando a Szomor un’altra opportunità di attività aziendale costituita
dall’allevamento e vendita di pesci. Szomor attualmente dispone di un vasto sistema di stagni
estensivi per un totale di 450 ettari, assolutamente conveniente da un punto di vista aziendale.
Inoltre, i terreni tra gli stagni, di proprietà del KNP, hanno ritrovato la loro vocazione originale
con un ritorno dell’avifauna migratoria e recentemente sono state denominate paludi di Ramsar,
riconoscendone l’importanza a livello mondiale in termini di salvaguardia della natura. Si deve
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
pertanto riconoscere l’impatto positivo del progetto di sviluppo delle vasche di Szomor, i cui
benefici sono molto importanti in termini di salvaguardia della natura.
Risultati e conclusione Le attività agricole svolte e seguite da Szomor, traggono beneficio dalle caratteristiche del
paesaggio. Egli ritiene che le attività agricole che ben si adattano e si conciliano con gli
elementi principali di un certo paesaggio, hanno più senso dal punto di vista aziendale di quelle
che non presentano tale caratteristica. Nel paesaggio di Kiskunság, egli sostiene che la pratica
agricola estensiva dà un ottimo risultato, laddove l’agricoltura intensiva rischierebbe di fallire
senza l’apporto di ingenti finanziamenti da parte dei governi.
Szomor rifiuta gli atteggiamenti del tipo “gli affari sono affari”, che tendono a massimizzare il
profitto. Sostiene che le attività agricole o di altra natura dovrebbero essere scelte e seguite
senza che in ultima analisi vengano a cozzare con gli interessi di salvaguardia della natura. La
sua filosofia aziendale è che si dovrebbe dare priorità alla salvaguardia della natura e che gli
affari dovrebbero seguire o derivare da tale priorità. La sua attività imprenditoriale agricola quasi
trentennale fa ben sperare sul fatto che vi siano delle possibili sinergie tra la conservazione, o
addirittura il potenziamento, della biodiversità e un’attività imprenditoriale redditizia.
Riferimenti Associazione degli Allevatori di bovini di razza Grigia ungherese - www.szurkemarha.hu
Bartosiewicz, L.: The Hungarian Grey cattle: a traditional European breed
http://www.cattlenetwork.net/docs/agri/agri21_4.pdf
94
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Il Marchio – Italia Autore: Sebastian di Giuseppe
Venturini-Baldini
www.venturinibaldini.it
Abstract
Lo scopo del seguente caso è di
mostrare come una società di
piccole dimensioni possa ottenere il
successo grazie ad una efficace
strategia di marchio. Per quanto
concerne la Venturini-Baldini (VB),
produttrice di aceto balsamico
tradizionale di Reggio Emilia
(ABTRE), una combinazione
vincente di attributi di marchio ha
determinato una potente immagine
che pone la società in una posizione dominante nell’ambito del mercato dell’ABTRE. In
aggiunta, la società supporta il marchio con la qualità e un servizio di assistenza clienti di livello
elevato. I bassi costi connessi con la strategia di marchio VB mostrano come questa possa
essere attuata anche da una società di piccole dimensioni quale la VB.
Contesto La società Venturini- Baldini (VB) è stata fondata da Beatrice Baldini e Carlo Venturini nel 1975.
Dal 2003, la gestione è stata assunta dalla loro figlia, Donata Venturini, che è responsabile
dell’ufficio della direzione generale. La società ha acquistato una proprietà con una splendida
villa (Villa Manodori) costruita nel XVII secolo dal marchese Fontanelli. La proprietà è situata a
Roncolo ed è adiacente a un’area protetta (il Parco di Roncolo).
La VB è ubicata all’interno della cosiddetta “Terra di Matilde di Canossa”, una famosa zona
storica e culturale italiana. La zona prende il nome dalla contessa Matilde di Canossa che, nel
1055, ereditò un vasto territorio comprendente l’attuale regione della Toscana, parte dell’Emilia
Romagna e il sud-est della Lombardia. Da un punto di vista architettonico (paesaggio
architettonico), la zona è caratterizzata dalla presenza di diversi castelli e torri costruiti durante il
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
medioevo (per es. il Castello di Canossa e la casa-torre di Tresinaro). La zona ha dato inoltre i
natali a due famosi poeti del Rinascimento italiano autori di poemi epici: Ludovico Ariosto e
Matteo Boiardo.
Anche se la VB produce un’ampia gamma di prodotti (per es. diversi tipi di vini, liquori, miele), il
prodotto principale resta l’Aceto Balsamico Tradizionale di Reggio Emilia (ABTRE).
Nel 1987, il Ministro italiano dell’agricoltura ha conferito la denominazione di origine controllata
all’ABTRE e poi, nel 2000, l’Unità europea ha accordato all’ ABTRE il marchio DOP
(designazione di origine protetta). Nel 1987 è stato fondato un organismo specifico (il consorzio
per la tutela dell’ABTRE), con l’intento di controllare la corretta applicazione dei metodi di
produzione e promuovere l’ABTRE. Tale consorzio garantisce inoltre la qualità dell’ABTRE,
conferendo tre bolli colorati ai produttori: “Oro”, “Argento” e “Aragosta”, sulla base dell’analisi di
campioni di ABTRE. Ciascun bollo rappresenta un diverso livello di caratteristiche fisiche e
chimiche. Il bollo oro è associato al livello di qualità più alto ed è normalmente assegnato ai
campioni di ABTRE più invecchiati.
Infine, il consorzio per la tutela dell’ABTRE indica tre prezzi di vendita diversi per ciascun bollo,
anche se i produttori non sono obbligati a rispettarli (90 Euro per il bollo Oro; 60 Euro per il bollo
Argento; 30 Euro per il bollo Aragosta).
Sfida del mercato All’inizio della sua attività, la VB ha dovuto affrontare una considerevole sfida: come
differenziare la sua produzione di ABTRE dalla produzione di aceto balsamico ‘industriale’ (BV)
che utilizza metodi non tradizionali (per es. l’impiego di sostanze chimiche). La risposta a
questa sfida è stata l’attuazione di una strategia di marchio. Ma cosa è esattamente una
strategia di marchio, e come può ottenere successo?
Una strategia di marchio è un’azione di pianificazione volta a consentire al consumatore di
identificare facilmente e percepire come unico un prodotto o un servizio. Per avere successo,
una strategia di marchio deve sviluppare un concept di posizionamento competitivo per il
prodotto/servizio, ovvero una serie di attributi di marchio che devono caratterizzare il
prodotto/servizio, al fine di soddisfare le esigenze del consumatore moderno. Inoltre, l’azienda
deve:
• dare priorità alla qualità
• offrire un servizio superiore
• essere la prima a definire il concept di posizionamento competitivo
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
• supportare il marchio
Con riferimento al concept di posizionamento competitivo, gli attributi di marchio che soddisfano
le esigenze del consumatore del ventunesimo secolo sono i seguenti:
• Cultura
• Tradizioni
• Qualità ambientale
• Capacità di innovazione
Il paragrafo seguente illustra la strategia di marchio adottata dalla società VB in conformità con i
suddetti attributi di marchio. In altre parole, analizzeremo come la società VB sia riuscita a
comunicare questi attributi ottenendo un prodotto distintivo nel mercato dell’aceto.
Risposta dell’azienda Come scritto sopra, la VB è situata al centro di un’area che esalta la maggior parte delle
dimensioni presenti nel concetto di cultura (per es. storia, architettura, letteratura).
Per quanto concerne le tradizioni, il metodo di produzione seguito è rappresentativo di questo
attributo di marchio. Infatti, l’ABTRE deriva dalla fermentazione di mosto cotto (succo d’uva
appena pressato), sottoposto a un procedimento di invecchiamento in diversi bariletti di legno
(quercia, castagno, gelso) per almeno 12 anni. Si tratta di un processo naturale in cui
l’intervento umano e l’impiego di sostanze chimiche (caramello per addolcire) sono ridotti al
minimo. Inoltre, la maggior parte dei barili nell’ “Acetaia” (l’edificio in cui fermenta l’ ABTRE)
della VB sono molto vecchi, in quanto sono appartenuti alla nonna di Beatrice Baldini.
Con riferimento alla qualità ambientale, la VB ha
mostrato un grande interesse alla protezione
dell’ambiente. Infatti, dal 1993, la VB ha aderito al
regolamento CE 2092/91 sulla produzione
biologica di prodotti agricoli ed è stata la prima
società della regione ad applicare il suddetto
regolamento sui suoi 50 ettari di vigneti. Le
significative restrizioni imposte all’utilizzo di
fertilizzanti e antiparassitari hanno aiutato a rendere il prodotto coerente con la tendenza del
consumatore di mangiare sano.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
In aggiunta, la società VB ha ottenuto due certificazioni ambientali (ISO 14001 nel 2002 e
EMAS nel 2003) testimoniando il basso impatto ambientale del metodo di produzione e la sua
accurata gestione.
Infine, la capacità di innovazione è un altro attributo di marchio che caratterizza la VB.
L’azienda è stata uno dei primi produttori di ABTRE a introdurre una confezione speciale, in
particolare durante la promozione di Natale. Inoltre, la società ha sperimentato un condimento
di successo (il condimento di Beatrice) per ampliare la propria gamma di prodotti a base di
aceto. Il condimento è stato messo a punto sulla base di una ricetta di Beatrice Baldini che
mostra la propensione dell’azienda all’innovazione dei prodotti.
In generale, la VB tende fortemente a essere prima nella maggior parte degli aspetti che
caratterizzano i suoi prodotti, dando loro un’identità distintiva e distinguibile.
La VB comunica gli attributi di marchio tramite i diversi bolli che applica alle bottiglie di ABTRE
di sua produzione. La decisione di adottare una strategia di qualità è comunicata tramite i bolli
colorati (Oro, Argento e Aragosta) che vengono assegnati da un comitato di assaggiatori
professionisti. La valutazione si basa sul contenuto di diverse caratteristiche fisiche che sono
indicative di un prodotto di buona qualità (per es. il livello di acidità).
Oltre ai bolli colorati, sull’etichetta è
stampato il marchio del Consorzio tutela
dell’ABTRE per garantire l’origine e il
rispetto di metodi di produzione tradizionali.
Questo aiuta l’azienda a differenziare i suoi
prodotti a base di aceto dalla produzione
industriale diffusa nel mercato italiano.
Infine, l’attenzione della società per
n altro modo di sostenere la strategia di
l’ambiente (per es. l’adozione del
regolamento CE 2091 sull’agricoltura
biologica) e le diverse certificazioni
ambientali sono comunicate in un foglietto
inserito nella confezione della bottiglia.
U
marchio è rappresentato dalle molte iniziative connesse al cosiddetto “turismo
enogastronomico” (per es. “Cantine aperte”, “Strada dei vini e dei sapori”) organizzate dalle
100
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
istituzioni locali. Il “turismo enogastronomico” (turismo del vino e del cibo) comprende
l’organizzazione di escursioni in siti storici, incluse visite a determinate aziende alimentari della
zona. Durante le visite ai turisti vengono date informazioni sull’intero processo di produzione e
sui diversi attributi che caratterizzano i prodotti della società. Questo sistema rappresenta,
inoltre, per la società, una buona opportunità di attrarre consumatori tramite la vendita dei suoi
prodotti e, trattandosi di un’area di attrazione per i turisti stranieri, facilitare l’esportazione ed
entrare nei mercati esteri. Infine, un altro diverso approccio utilizzato dalla VB per sostenere il
proprio marchio, è rappresentato dalle fiere. Tra queste, la VB ha partecipato al “Vinitaly”, una
fiera italiana di fama mondiale. Per quanto concerne i servizi offerti dalla VB al consumatore,
esiste un servizio di consegna gratuita per tutti i prodotti acquistati on-line tramite il sito web
della società. Quanto alla confezione, la bottiglia dell’ABTRE comprende un dispositivo che
consente di non sprecare il prezioso liquido.
Risultati e conclusioni La VB rappresenta un esempio di una società di piccole dimensioni vincente, con soli otto
dipendenti. Gli utili corrispondono a circa il 3% del fatturato totale e il tasso annuo di crescita
commerciale si aggira intorno al 5%. L’azienda sembra molto efficiente in quanto la percentuale
di spese destinate al marketing è ridotto, circa il 10% del fatturato. Questo risultato è ottenuto
grazie alla scelta di aderire ad attività di promozione connesse con le istituzioni locali (Provincia
di Reggio Emilia, Regione Emilia Romagna e Consorzio tutela ABTRE) che permettono bassi
costi di budget piuttosto che lo sviluppo di costose strategie di marketing quali pubblicità
televisive o su giornali e riviste. La diffusione di un’immagine di marchio attraverso iniziative che
portano i consumatori a diretto contatto con la società (marketing diretto) ha prodotto risultati
positivi per la VB. Infatti, circa il 60% del suo fatturato annuo proviene da clienti nuovi e già
acquisiti che partecipano alle suddette iniziative. Per quanto riguarda il resto del fatturato,
questo proviene sostanzialmente dal settore dei servizi alimentari dove la VB vende attraverso
agenti di vendita esterni. In questo caso, si è osservato che l’immagine del marchio della
società VB ha una portata limitata. Ciò si basa sul fatto che l’immagine del marchio è supportata
da attività di marketing locale che non raggiungono l’intero territorio nazionale.
Nonostante le attività di marketing limitate a livello territoriale, negli ultimi cinque anni la VB ha
partecipato a un processo di crescente internazionalizzazione. Attualmente il 10% del fatturato
proviene dalle esportazioni. Come precedentemente citato, il primo modo di espandersi nei
mercati internazionali è stato attraverso la partecipazione a fiere nazionali e estere di fama
mondiale. Ciò ha permesso alla VB di sviluppare rapporti commerciali con importatori
giapponesi. Oltre a ciò, la VB ha costruito un sito web dove ogni attributo di marchio è
101
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
comunicato in modo efficace ed efficiente. Conseguentemente, i contatti per e-mail sono
aumentati del 60% negli ultimi due anni, creando nuove entrate da vendite e-commerce a paesi
quali gli USA, Germania e Austria.
Per concludere, il caso della VB mostra come una strategia di marchio adeguatamente
progettata possa essere un ottimo mezzo per portare al successo una società di piccole
dimensioni, creando coerenza con le limitate risorse finanziarie di questo tipo di società.
Domande per la discussione
1. Potreste aggiungere altri diversi attributi di marchio importanti per un prodotto alimentare
(per es. salute)?
2. I marchi europei (DOP, IPG) aiutano a rassicurare i consumatori sulla qualità dei prodotti
alimentari?
3. L’industria alimentare sviluppa una filosofia di assistenza al consumatore? Fornite esempi.
4. Sareste in grado di suggerire diversi modi di comunicare un’immagine di marchio per un
prodotto alimentare?
102
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Sviluppo del prodotto – Italia Autore: Antonio de Felice
Azienda Agricola Castelcamponeschi www.castelcamponeschi.it
Abstract Situata in Abruzzo, stretta tra il Parco Regionale Sirente Velino e il Parco Nazionale del Gran
Sasso e Monti della Laga, l’azienda agricola Castelcamponeschi opera in una realtà che ha una
notevole valenza ambientale e nella convinzione che si possa fare un’agricoltura di qualità nel
rispetto dell’ambiente e della tradizione, investendo nello sviluppo del prodotto.
103
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Contesto
Generazione delle idee
Selezione delle idee
Test di mercato
Lancio
Sviluppo del prodotto
Piano finanziario
Sviluppo del concetto
Picture 1: Processo sequenziale di sviluppo del prodotto Il successo di un nuovo prodotto è determinato da vari fattori, tra i quali la superiorità del
prodotto stesso, il valore economico per il cliente, la validità generale del progetto, la
complessità tecnologica e la popolarità del nome dell’azienda.
L’approccio tipico all’ottimizzazione del successo è quello un processo sequenziale:
generazione delle idee, selezione dell’idea, sviluppo del concetto, piano finanziario, sviluppo di
prototipi, test di mercato e lancio sul mercato. Tale processo è illustrato nella Figura 1:
La fase di generazione delle idee ha l’obiettivo di produrre il maggior numero possibile di idee
da prendere in considerazione.
Nella fase di selezione delle idee l’obiettivo è portare avanti solo le idee che sembrano avere
reali potenzialità di successo.
Nella fase di sviluppo del concetto il primo passo è ridefinire le idee in termini di benefici per i
clienti e di affermazioni sugli attributi del prodotto. Le affermazioni concettuali che ne risultano
104
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
possono quindi essere messe alla prova sottoponendole a gruppi di possibili clienti-target
utilizzando tecniche come incontri di “focus group” o interviste individuali.
I dati raccolti dagli incontri con i “focus group” e dalle interviste costituiscono la base per la
messa a punto di un piano finanziario sul nuovo prodotto.
Durante la fase di sviluppo del prodotto è molto importante capire quali sono i benefici per il
cliente che sono stati identificati. In questa fase si producono dei prototipi.
Gli obiettivi del test di mercato sono quelli di valutare, in un’area geograficamente limitata, il
comportamento del prodotto una volta che esso viene messo accanto ad altri prodotti
competitivi nei punti vendita.
Una volta deciso il lancio , resta da definire se il prodotto sarà introdotto sul mercato a livello
nazionale o, in maniera graduale, area per area.
Introduzione sull’Azienda agricola Castelcamponeschi
L’azienda ha sede in un’area collinare dove si può ammirare un paesaggio mosso e rilassante
caratterizzato da colline sinuose e borghi medioevali che suscitano un forte interesse nel
recupero di edifici storici per scopi agrituristici.
L’azienda agricola Castelcamponeschi è nata
da poco, nel 2003, come impresa individuale.
Normalmente solo il titolare, Francesco
Giannini, lavora in azienda, coadiuvato
occasionalmente da amici e familiari.
L’azienda produce olio extra-vergine di oliva,
lo zafferano dell’Aquila DOP e miele.
L’idea nasce da una sfida del titolare di voler
lavorare e vivere una vita all’aria aperta, sana e gradevole; così decide di lasciare il precedente
lavoro da impiegato per questa nuova “impresa”. Il Sig. Giannini inoltre ha un alto livello di
scolarizzazione essendosi laureato in economia. L’Azienda sta progressivamente crescendo e il
titolare, appena lo riterrà opportuno, assumerà 1-2 persone.
105
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Per la lavorazione dei suoi prodotti ha a disposizione un laboratorio per la smielatura, un
compressore per la raccolta delle olive e altri piccoli attrezzi. Per le lavorazioni più impegnative
si avvale di contoterzisti.
Foto 3: Rimozione cera Foto 4: Estrazione del miele
Per quanto riguarda la strategia di vendita il signor Giannini ha deciso di commercializzare i
suoi prodotti tramite internet, ma è forte anche il passaparola tra privati. L’azienda rifornisce
anche alcuni esercizi commerciali e partecipa occasionalmente a fiere ed altri eventi. È lo
stesso Giannini a gestire tutta la filiera produttivo-commerciale occupandosi anche delle varie
strategie di marketing che vanno dal prodotto al prezzo, dalle promozioni fino alla distribuzione.
Per il momento, e questo fino a quando i margini di guadagno non saliranno, gli unici aiuti
esterni sono stati quelli di un grafico per il packaging dei prodotti e di un esperto in reti
telematiche per lo sviluppo del sito internet. La politica dell’azienda è di offrire prodotti di alta
qualità e alto valore aggiunto, cercando di coprire tutte le fasi della filiera in modo che altri
soggetti non possano appropriarsi di guadagni spettanti all’agricoltore. Riscoprire prodotti di
nicchia che diano maggior soddisfazione al consumatore finale che è più contento di pagare
cifre altrimenti impossibili nei canali della grande distribuzione. Attraverso la riscoperta e il
recupero di queste produzioni, l’Azienda partecipa attivamente alla gestione e al mantenimento
del territorio.
Per la crescita dell’azienda il signor Giannini ha intenzione di assumere mano d’opera e
acquistare attrezzature necessarie per lo sviluppo di nuove produzioni, in primo luogo quella di
tartufi ma anche farro, orzo, patate e altri prodotti dell’alveare.
106
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Lo sviluppo del prodotto nell’Azienda agricola Castelcamponeschi L’affermazione concettuale risultata dalle fasi di generazione e selezione delle idee per il signor
Giannini era: “Sviluppare il prodotto a partire dalle risorse naturali, dalle colture tipiche della
zona” e con il contributo del patrimonio storico, del know how e delle tradizioni locali (Foto n. 5).
Prodotto
Contesto storico Know-how e tradizioni locali
Parchi nazionali e regionali
Colture tipiche
Foto 5: Il concetto di sviluppo del prodotto nell’azienda Castelcamponeschi
Punto di forza dell’Azienda è l’ambiente in cui è inserita. Un ambiente sano, sia sotto il profilo
paesaggistico, sia sotto il profilo naturalistico. L’agricoltura in questa area è indubbiamente
difficile. La scommessa è quella di realizzare le produzioni della tradizione locale nel rispetto
dell’ambiente e con la giusta redditività, accorciando la filiera di produzione.
In una prima fase dello sviluppo del prodotto è stato creato un prototipo, che è stato quindi
esaminato in una serie di interviste individuali.
107
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Sfida del mercato
Miele
Il miele prodotto nell’Abruzzo montano è senza dubbio più buono e più sano di quello prodotto
in altre zone più inquinate. Nelle zone in cui viene prodotto il miele dell’Azienda Agricola
Castelcamponeschi non c’è inquinamento convenzionale, ma nemmeno l’inquinamento dovuto
ai fitofarmaci usati in agricoltura, a cui le api sono molto sensibili.
La sfida del mercato locale è riassunta nella Tabella 1:
Tabella 1 Agricoltori Alveari Miele (Kg) Provincia dell’Aquila 94 8.228 19.000 Regione Abruzzo 358 36.037 40.000 Fonte: Regione Abruzzo - 2003
Il miele del tipo “Millefiori” viene commercializzato in vasi da 500g e 1kg (foto 6, 7 e 8) e la
clientela tipo è composta essenzialmente da famiglie che acquistano direttamente il prodotto.
Foto 6: Vaso da 1 kg Foto 7: Coperchio del vaso Foto 8: Colore del miele
Si punta ad ottenere dei mieli monofiorali (acacia, lupinella e castagno) dato che con un’offerta
più ampia in termini di tipi di miele è più facile vendere a negozi e nelle fiere, mentre le famiglie
continueranno a preferire il millefiori.
Il miele di lupinella è un esempio di prodotto di nicchia: una vera specialità dell’Abruzzo
montano (Foto 9), poco conosciuta e sempre più introvabile ma facilmente ottenibile nella zona
di produzione dell’azienda.
108
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Zafferano
La produzione di punta dell’azienda è
senz’altro lo Zafferano dell’Aquila DOP.
Lo Zafferano dell’Aquila è un prodotto di antica
tradizione agricola, ricercato sin dal 1400
quando i commercianti di spezie di
Norimberga si recavano fino alle più remote
zone rurali dell’Aquila pur di acquistare lo
zafferano con il miglior grado di purezza.
Originario dall’Asia, quando arrivò qui nel
secolo XIII trovò un habitat molto favorevole e
si sviluppò un prodotto di gran lunga superiore
a quello coltivato in altre nazioni. In breve
tempo diede vita a grandi mercati con le città
di Milano e Venezia, a cui si aggiunsero poi
anche città estere come Francoforte,
Marsiglia, Vienna, Norimberga e Augusta.
Una qualità che nei secoli non è mai venuta meno, ma è stata sempre mantenuta grazie
all’attenta selezione manuale dei bulbi e al mantenimento delle tecniche di coltivazione,
rigorosamente manuali, rimaste inalterate da quando la coltivazione fu introdotta nelle nostre
terre.
Picture 10: Saffron of L’Aquila area
La storia e la qualità del prodotto fanno sì
che si possa parlare dello zafferano
dell’Aquila come del “migliore del mondo”.
Dal raccolto 2005, inoltre, lo zafferano
prodotto nei comuni elencati nell’apposito
disciplinare approvato dall’Unione
Europea può fregiarsi della
Denominazione di Origine Protetta.
Nella zona dello zafferano DOP
dell’’Aquila (Foto n. 10) la produzione
totale annuale è di circa 30 kg, per un
valore di €450,000.
109
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’Azienda Agricola Castelcamponeschi vende gran parte dello zafferano direttamente al
consumatore finale ma anche a ristoranti e negozi. Conquistare il mercato estero è un altro
degli obiettivi che l’azienda si prefigge di raggiungere e ha già mosso i primi passi in questa
direzione.
Per ora lo zafferano viene venduto esclusivamente in fili, in vasetti di vetro e in eleganti e
preziose ceramiche artistiche. I prodotti così finiti sono destinati soprattutto ad una clientela
medio-alta. Il signor Giannini ha stimato che mettendo sul mercato anche zafferano macinato in
bustine destinato a una clientela più vasta potrà aumentare le vendite del 50-60%.
Risposta dell’azienda
La risposta dell’azienda è stata positiva dopo 3 anni. La foto n. 11 mostra i dati di produzione
degli ultimi 3 anni.
Foto 11: La produzione negli ultimi 3 anni
Uno degli strumenti fondamentali per lo sviluppo, la promozione e la commercializzazione dei
prodotti dell’Azienda Agricola Castelcamponeschi è sicuramente il sito internet, strumento che
permette anche di raggiungere una clientela molto eterogenea sotto diversi punti di vista, da
quello culturale, a quello geografico, a quello economico ecc. È per questo che il signor
Giannini ha deciso di investire in questo strumento. Attraverso il sito è possibile avere
informazioni sull’azienda e i suoi prodotti. Si possono fare acquisti, richiedere preventivi,
consultare ricette. In più è possibile avere informazioni di vario genere sull’Abruzzo Aquilano.
Per lo sviluppo del prodotto dal punto di vista del marketing il Sig. Giannini è partito sfruttando
le risorse territoriali dell’ambiente esterno (environmental analysis), le tradizioni e le conoscenze
locali (local know-how) cercando di coniugare il tutto con la moderna tecnologia informatica.
Per tale motivo oltre ai canali di vendita tradizionali l’azienda ha promosso una vendita di
prodotti e servizi attraverso il portale internet.
110
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Foto 12: Il negozio online Castelcamponeschi
Per far ciò ha sviluppato prodotti, confezioni, servizi e sistemi di vendita via web.
La vetrina del portale Castelcamponeschi.it mostra infatti lo zafferano preparato secondo
l’antica tradizione locale in fili essiccati e confezionati in due tipologie principali:
1. la confezione standard nel vaso di vetro da 1 e da 5 gr.
2. la confezione regalo nel vaso di ceramica da 1 gr.
Anche il miele preparato secondo i metodi della tradizione locale viene venduto in confezioni
regalo, standard e in diversi pesi. Nello stesso tempo il cliente può informarsi sulle condizioni di
vendita, sulle spedizioni e può accumulare buoni sconto.
Risultati e conclusioni L’approccio utilizzato dall’azienda Castelcamponeschi per lo sviluppo del prodotto ha rivelato
l’esistenza di una forte domanda non soddisfatta di buona qualità nella produzione di miele e
zafferano. Come dimostrano i dati, nel 2006 si è registrato un aumento di 500kg di miele
rispetto al 2005 e di 600kg rispetto al 2004. Nella produzione di zafferano l’aumento è stato
minore: 70g nel 2006 rispetto al 2005 e 100g rispetto al 2004.
I miglioramenti nella produzione e nelle vendite sono possibili anche per le aziende di piccole
dimensioni, curando la soddisfazione del cliente e unendo le risorse tipiche con il know-how e le
tradizioni locali.
111
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Ricerca di Mercato - Italia Autore: Sebastian di Giuseppe
Parmigiano Reggiano www.parmaitaly.com
www.parmigiano-reggiano.it
Abstract Lo scopo del presente caso studio è quello di sottolineare l’importanza della raccolta di
informazioni di mercato da parte delle aziende che operano nel settore agroalimentare, al fine
di pianificare una strategia efficace. Il Consorzio di Tutela del Parmigiano Reggiano (CTPR) ne
è un esempio. È la dimostrazione di come aziende alimentari di piccole dimensioni, tipiche dei
sistemi agro-alimentari del Mediterraneo, possano affrontare il problema degli eccessivi costi
della ricerca di mercato. La soluzione a questo problema è rappresentata da una strategia di
gruppo, cioè di produttori che si mettono insieme, dando vita a cooperative o consorzi. I risultati
ottenuti dai produttori di Parmigiano Reggiano (PR) dopo la campagna pubblicitaria televisiva
del 2006, dimostrano che la pubblicità televisiva, creata in base ai suggerimenti di un focus
group, può essere più efficace della strategia di prezzo per aumentare le vendite.
Contesto La ricerca di mercato è un’attività di marketing ormai largamente diffusa in tutto il mondo.
ESOMAR (European Society for Opinion and Market Research) ha stimato che il fatturato
mondiale dell’industria delle ricerche di mercato era 23,3 miliardi di dollari nel 2005, con un
incremento in valore assoluto pari al 5,7% rispetto al 2004. Nonostante la tendenza sia in
crescita, esistono delle differenze nei diversi paesi. Per quanto riguarda l’Italia, ESOMAR ha
valutato la spesa pro capite in 10,11 dollari nel 2003, classificandola al dodicesimo posto tra i
Paesi europei. Ciò dimostra che la ricerca di mercato non è molto diffusa in Italia. Infatti, la
spesa pro capite in ricerche di mercato nel Regno Unito, primo in Europa, è del 300% superiore
a quella dell’Italia.
Esaminando la spesa dell’Italia in ricerche di mercato per tipo di beni, ASSIRM (ricerche di
mercato, sociali e di opinione), la più grande associazione italiana di imprese che si occupano
di ricerche di mercato, ha stimato che il 38% del fatturato annuo registrato nel 2005 riguardava
ricerche su merci deperibili che comprendevano prodotti alimentari. Ciò dimostra che vi è un
notevole interesse da parte del sistema agro-alimentare ad effettuare ricerche di mercato,
nonostante il basso livello della spesa totale.
112
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
La ricerca di mercato può essere suddivisa in due ampie categorie di metodi: qualitativo e
quantitativo. La differenza fondamentale tra questi due tipi di ricerca è che i metodi quantitativi
sono procedimenti statistici che utilizzano dati quantitativi, e il cui risultato è espresso in valori
numerici. Dall’altra parte abbiamo la ricerca di mercato qualitativa, che si interessa della
descrizione dettagliata, piuttosto che della misura, e i cui risultati e conclusioni sono espressi a
parole (o sotto forma di grafici), raramente con dei numeri (cioè discussioni di gruppo, interviste
approfondite, osservazioni).
Fondamentalmente sono due i motivi principali che spiegano l’incremento del bisogno di
informazioni recentemente dimostrato dalle aziende del settore alimentare. Innanzitutto, il fatto
che la concorrenza tra le imprese è aumentata, causando soprattutto un taglio dei margini di
profitto. Di conseguenza, le aziende hanno sviluppato strategie orientate verso il mercato che
raccolgono informazioni sulle altre aziende concorrenti (cioè, cambiamenti nel prodotto
concorrente, nuovi lanci di prodotto da parte della concorrenza, attività della concorrenza,
concorrenti nuovi). In secondo luogo, il consumatore del ventunesimo secolo è caratterizzato da
stili di vita molto diversi e in rapido mutamento. Ciò determina la necessità di svolgere ricerche
di mercato che consentano di comprendere profondamente il comportamento del consumatore
e soddisfare adeguatamente i suoi bisogni.
La ricerca di mercato incentrata sul consumatore viene svolta per raggiungere diversi obiettivi:
• Descrizione dei profili del consumatore;
• Misura dei livelli di soddisfazione del cliente;
• Valutazione dei bisogni del consumatore al fine di migliorare i vecchi prodotti o per
sviluppare nuovi prodotti;
• Pianificazione delle strategie di comunicazione.
Gli ultimi due livelli sono i punti fondamentali analizzati in questo caso studio, che si basa sulla
ricerca di mercato commissionata dal Consorzio di Tutela del Parmigiano Reggiano (CTPR) e
svolta dal noto istituto di ricerca italiano Doxa.
Presentazione del Consorzio di Tutela del Parmigiano Reggiano
Il Consorzio di Tutela del Parmigiano Reggiano (CTPR), creato nel 1926, associa attualmente
445 caseifici che producono Parmigiano Reggiano (PR) e che si trovano in un’area circoscritta
dell’Italia del nord (province di Reggio Emilia, Parma, Modena e parte della provincia di
Bologna).
Tabella 1 Distribuzione dei caseifici in base al numero di forme prodotte (anno 2004)
113
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Numero di forme prodotte Numero di caseifici 0 - 5000 304 5001 – 10000 133 oltre 10000 74
Fonte: C.P.R.
Come indica la tabella 1, il CTPR è costituito soprattutto da piccoli produttori. Questo fatto,
coerente con l’andamento dell’industria alimentare in Italia (la media nazionale è di 12 addetti
per azienda), implica che la maggior parte dei produttori di PR non è in grado di sostenere i
costi del marketing (cioè, ricerche di mercato, spot pubblicitari, ecc.) Quindi, il CTPR
rappresenta un mezzo idoneo per risolvere tale problema e per consentire ai produttori di PR di
trarre beneficio dalle attività di marketing.
I Compiti del Consorzio sono:
• la difesa legale della Denominazione d’Origine;
• la diffusione dei Regolamenti (Regolamento di alimentazione delle bovine da latte; Standard
di Produzione; Regolamento di marchiatura) e la verifica della loro applicazione da parte dei
produttori;
• favorire il commercio e il consumo, promuovendo varie strategie di comunicazione.
Un’importante misura adottata dal Consorzio al fine di differenziare il formaggio PR da altri
formaggi duri (strategia di marchio), è stata l’introduzione del marchio d’origine nel 1964.
Il logo mostra:
• La scritta a puntini “Parmigiano-Reggiano”;
• il codice d’identificazione del caseificio;
• il mese e l’anno di produzione;
• l’acronimo D.O.P (Denominazione d’Origine Protetta)
Tutte le attività del CTPR sono finanziate attraverso:
114
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
• la quota versata dai produttori di PR che è di €6 per ogni forma prodotta;
• gli investimenti dell’Unione Europea, nonché quelli nazionali e regionali che finanziano
progetti sul PR.
Si ritiene che le risorse finanziarie stanziate dal CTPR per le attività di marketing (cioè
promozione e comunicazione) corrispondano a circa il 60% del entrate derivanti dalle quote.
Sfida del mercato Nel 2005, i produttori di PR hanno attraversato un periodo difficile rispetto al Grana Padano
(G.P), suo principale concorrente sul mercato dei formaggi a pasta dura. Infatti, sebbene la
riduzione del prezzo medio del PR rispetto a quello del suo concorrente fosse maggiore (-5,5%
per il PR, rispetto al -2,5% per il G.P), l’aumento delle quantità di G.P acquistate dalle famiglie
italiane è stato superiore (1,4% per il G.P, contro l’1,1% per il P.R).
Tabella 2: consumo familiare di PR e di GP:
PARMIGIANO REGGIANO GRANA PADANO 2004 2005 Var. % 2004 2005 Var.%
Consumo per famiglia (tonnellate) 53524 54092 1.1 101100 102560 1.4
Prezzo Medio (euro/kg) 14.11 13.11 -5,5 9.75 9.51 -2.5
Fonte: Agroter- Gfk-Iha
Questi dati indicano che vi è stata una reazione lenta da parte del consumatore nei confronti
delle aggressive politiche dei prezzi attuate dai produttori di PR. Quindi i dirigenti del CTPR
hanno deciso di affrontare due questioni che scaturivano da questi dati:
• Come migliorare il PR, per adattare il prodotto ai nuovi bisogni del consumatore;
• Come cambiare la pubblicità del PR, per attirare l’attenzione del consumatore.
Per esaminare le suddette questioni, il comitato esecutivo del CTPR ha commissionato una
ricerca di mercato al noto istituto italiano Doxa, nel marzo del 2006.
La ricerca di mercato è stata condotta da un gruppo di discussione che analizzava diversi
argomenti presentati da un moderatore della discussione (metodo del focus group). I
componenti del gruppo erano incoraggiati ad esprimere il proprio punto di vista su ogni
argomento. Sono stati formati otto focus group in quattro diverse città italiane in rappresentanza
115
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
delle quattro aree utilizzate negli studi economici in Italia (nord-ovest, nord-est, centro; sud
comprese le isole). I gruppi sono stati formati in base all’età, raggruppando tre diverse fasce
d’età (18-26 anni; 30-40 anni; 41-55 anni). Per quanto riguarda il sesso, il numero di
componenti il nucleo familiare e le condizioni economiche, i focus group erano misti.
Incentrata sulla soddisfazione del consumatore nei confronti del PR, la ricerca di mercato ha
rivelato le seguenti aspettative da parte del consumatore:
• Bisogno di informazioni sul numero e gli anni di stagionatura. Tale dato fornisce
un’indicazione sulla qualità del formaggio, poiché più il formaggio è stagionato più è
digeribile;
• Cambiamenti da apportare alla confezione sottovuoto in materiale plastico che induce una
sensazione di grasso;
• Esigenza di formati più piccoli che meglio si adattino ai diversi modi in cui si mangia il
parmigiano durante il giorno (come snack, come assaggio, “al volo”);
Per quanto riguarda la strategia di comunicazione, il focus group ha dato una valutazione
negativa della vecchia pubblicità della “Mucca intrusa” (2004-2005). Il gruppo ha affermato che
quella promozione era ormai superata e hanno suggerito di cambiarla.
Inoltre, la ricerca di mercato ha cercato d’individuare i valori che la nuova pubblicità avrebbe
dovuto prendere in considerazione:
• concentrare di più l’attenzione sul PR rispetto alla pubblicità precedente;
• sottolineare la natura versatile del PR;
• il contesto dello spot pubblicitario doveva riprodurre un ambiente ricercato (raffinato) e si
sarebbe dovuto inspirare alla natura;
• sottolineare la storia e le tradizioni legate al PR;
• dare risalto alle origini italiane del PR (ad esempio, con una colonna sonora che riproduca
un’aria d’opera).
Risposta dell’azienda Sulla base dei risultati della ricerca di mercato, il CTPR ha avviato un’attività di divulgazione
attraverso i propri uffici situati nelle diverse province coperte dal Consorzio. Il CTPR non aveva
il diritto d’imporre ai produttori di PR le decisioni scaturite dalle conclusioni della ricerca di
mercato. L’unico suggerimento della ricerca adottato e applicato dal CTPR, riguardava la
comunicazione relativa agli anni di stagionatura.
116
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Infatti, a partire dal mese di gennaio 2007 i produttori di PR hanno utilizzato un codice colore
sulla confezione.
Vi sono tre bollini:
• aragosta, per il PR stagionato 18 mesi;
• argento, per il PR stagionato 22 mesi;
• oro, per il PR stagionato 30 mesi.
Come conseguenza delle indicazioni espresse dal consumatore sulla pubblicità, il CTPR ha
commissionato una nuova campagna pubblicitaria ad un agenzia di Bologna (Max Infomation).
La nuova pubblicità, intitolata “Quando c’è si nota” (2006-2007), ha tenuto conto di molti dei
valori espressi dal focus group. Infatti, il nuovo spot televisivo mette al centro della scena
un’enorme forma di PR, proprio come avevano suggerito i consumatori.
Per dare maggiore risalto ai diversi usi del PR, il contesto
dello spot riproduce una festa in un teatro. In questo
modo si è voluto comunicare un modo nuovo di
consumare il PR a seconda delle occasioni (cioè durante
le feste in famiglia, nei locali, all’aperto, ecc.). Inoltre, lo
spot ha rinfrescato la memoria del consumatore,
ricordandogli uno dei modi più tradizionali di usare il PR,
cioè grattugiato sui cibi. Lo spot è stato girato all’interno
di un teatro per rispecchiare l’atmosfera ricercata
suggerita dai consumatori nel focus group. Inoltre, i
personaggi dello spot erano persone vestite da verdure e
ortaggi (cipolla, aglio, pomodoro, ecc.) per comunicare
un ambiente che s’ispirasse alla natura. Tuttavia, l’agenzia pubblicitaria ha deciso di non
prendere in considerazione due valori centrali, cioè quello relativo alla storia e alle tradizioni del
PR e quello sulla tipica origine italiana di questo formaggio. Infatti, ha scelto di seguire uno stile
più incentrato sulle emozioni, piuttosto che lo stile informativo che aveva caratterizzato il
precedente spot della ”Mucca Intrusa”.
117
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Risultati e Conclusione La campagna pubblicitaria è iniziata nell’autunno 2006 e nella tabella 3 sono riportati i risultati
relativi alle vendite, dopo che per otto mesi lo spot era stato trasmesso in TV (maggio 2007).
Come si evince dai dati, vi è stato un incremento notevole nel consumo di PR rispetto al
principale concorrente, Grana Padano. Infatti, la quantità di PR è aumentata del 2,5% mentre il
Grana Padano ha registrato solo un lieve incremento pari allo 0,5%. Il successo del PR è ancor
più evidente se prendiamo in considerazione le spese del consumatore per l’acquisto di P.R. In
effetti il valore degli acquisti di PR è cresciuto del 4%, mentre quello del Grana Padano è
leggermente sceso dello 0,2%.
Tabella 3: Spesa nazionale per nucleo familiare di PR e GP
Parmigiano-Reggiano Grana Padano 2007 2006 Var. % 2007 2006 Var.% Acquisti (tonnellate) (*) 23770 23185 2.5 42329 42126 0.5 Acquisti (milioni di euro)(*) 305.124 291.950 4.5 391.568 392.231 -0.2 Prezzo medio (euro/kg)(*) 12.84 12.59 2.0 9.25 9.31 -0.6 (*) da gennaio a maggio Fonte: Agroter –GfK IHA
I risultati sopra riportati indicano che migliorando prodotti ormai vecchi e modificando le
strategie di comunicazione, purché tali miglioramenti si fondino su uno studio di mercato
dettagliato, le aziende possono ottenere notevoli benefici. Questo approccio potrebbe scontrarsi
con alcune difficoltà in zone caratterizzate da una preponderanza di aziende di piccole
dimensioni che non possono permettersi i costi elevati che la ricerca di mercato di solito
comporta. La soluzione a questo problema può essere data da strategie di gruppo adottate
dalle aziende che capiscono l’importanza di associarsi in cooperative e consorzi.
Infine, la strategia di prezzo aggressiva adottata dai produttori di PR nel 2005, durante la
diffusione della vecchia campagna pubblicitari (“Mucca intrusa” 2004-2005), ha prodotto risultati
peggiori rispetto a quelli ottenuti durante la nuova campagna pubblicitaria (“Quando c’è si nota”
2006-2007). Infatti, nel 2005 rispetto al 2004 è stato registrato un aumento di 568 tonnellate,
mentre in soli cinque mesi nel 2007, l’aumento è stato di 585 tonnellate. Inoltre, durante la
messa in onda degli ultimi spot, i produttori di PR non hanno effettuato alcuna riduzione drastica
del prezzo. Anzi, i prezzi sono leggermente aumentati. Ciò dimostra quanto sia importante per
le aziende fare una campagna pubblicitaria televisiva basata sulla ricerca di mercato e sulla
domanda del consumatore. Come ha rivelato la ricerca di mercato, il focus group riteneva che
la vecchia pubblicità fosse ormai superata e da ciò è scaturita la decisione di creare un nuovo
spot televisivo.
118
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Domande per la discussione 1. La ricerca di mercato offre ad un’azienda alimentare un vantaggio concorrenziale?
Spiegatene i motivi.
2. Perchè le ricerche di mercato non sono molto diffuse nel sistema agroalimentare del
Mediterraneo rispetto ai Paesi del nord e del centro Europa?
3. Una campagna pubblicitaria televisiva ha un impatto maggiore sulle vendite dei prodotti
rispetto ad una determinata strategia di prezzo?
4. La pubblicità di un prodotto alimentare dovrebbe essere informativa o persuasiva?
119
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Gestione della Filiera – Italia Autore: Sebastian di Giuseppe
Abstract Lo scopo del presente caso studio è quello di dimostrare come una gestione efficiente dei
rapporti con i diversi attori della filiera di un prodotto agro-alimentare può rendere redditizia
un’azienda. Per l’azienda agricola Paganelli, l’integrazione delle strategie, sia in senso
orizzontale che verticale, ha un ruolo importante nel raggiungimento di margini di guadagno
significativi. Le strategie di integrazione verticali adottate dalla Paganelli hanno creato dei
rapporti diretti tra gli imprenditori agricoli e i consumatori, mentre le strategie di integrazione
orizzontale hanno portato alla costituzione di un consorzio. Inoltre, una pianificazione strategica
dell’organigramma aziendale l’ha resa ancor più efficiente.
Contesto
L’azienda Paganelli è stata avviata nel 1960 da Benito Paganelli. Attualmente il figlio Paolo è
subentrato al padre facendosi carico dei principali compiti riguardanti i processi di produzione e
il marketing. L’azienda è ubicata nei pressi di una piccola cittadina rurale (Sant’Arcangelo di
Romagna – Provincia di Rimini) sulle colline che circondano la cosiddetta Valle del Marecchia.
La zona è caratterizzata principalmente da due tipi di produzione: il vino (Colli Romagnoli DOC);
Sangiovese Rubiconde IGT) e l’olio d’oliva.
Per quanto riguarda l’olio
d’oliva, nel 2000 l’”Olio
Colline di Romagna” (OCR)
ha ricevuto un
riconoscimento a livello
europeo avendo ottenuto la
Denominazione di Origine
Protetta (DOP) e attualmente
è un concorrente emergente
sul mercato locale dell’olio
d’oliva precedentemente
dominato dall’olio d’oliva
Brisighella (un altro DOP della provincia di Ravenna). La produzione dell’Olio Colline di
Romagna rappresenta l’attività principale della Paganelli sebbene i suoi prodotti appartengano
a diverse categorie merceologiche. In effetti, oltre ai prodotti che appartengono rigorosamente
120
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
all’industria alimentare (oli aromatizzati con limone o mandarino, salse e conserve vegetali), la
Paganelli produce una linea di prodotti cosmetici a base di olio: creme, latte detergente e
saponette.
Da un punto di vista dimensionale, si tratta di una piccola impresa con solo 5 dipendenti a
tempo pieno. L’organigramma della Paganelli è completato da un numero variabile di lavoratori
stagionali assunti per la durata del periodo produttivo.
1. Per quanto riguarda la mission dell’azienda, la Paganelli ha una spiccata preferenza per
i prodotti orientati alla qualità come dimostrato dai tre punti che seguono.
2. In primo luogo, la decisione di realizzare un prodotto, l’Olio Colline di Romagna,
secondo le regole dettate da un codice di produzione che mira a migliorare la qualità.
L’intera filiera produttiva (dai campi al prodotto finale) è sottoposta a controlli da parte di
un organismo esterno (CERMET) che certifica la qualità del prodotto.
3. In secondo luogo, per la trasformazione è utilizzato il metodo della cosiddetta
“spremitura a freddo” in cui la temperatura di spremitura non deve superare i 20 gradi
centigradi. Questo metodo consente all’Olio Colline Romagnole di non perdere le
proprietà qualitative come avviene con i processi ad alta temperatura.
4. Infine, come verrà spiegato di seguito, la scelta del cliente target è stata fatta senza
sacrificare la qualità del prodotto.
Tenendo conto dei risultati economici e dei riconoscimenti ottenuti (per esempio il premio
Qualità Orciolo d’Oro” in anni diversi), la Paganelli si pone come un’azienda di successo sul
mercato dell’Olio Colline Romagnole e come azienda emergente nell’industria agro-alimentare
italiana. Tra le diverse ragioni del successo della Paganelli, la gestione della filiera ha avuto
un’importanza notevole.
Sfida del mercato La gestione della filiera riguarda tutta una serie di rapporti che intercorrono tra un’azienda e i
diversi attori della filiera (produttori agricoli, aziende di trasformazione, dirigenti di canali di
distribuzione, istituzioni e consumatori) e il modo in cui tali rapporti sono gestiti. L’obiettivo di
ogni rapporto è quello di raggiungere l’efficienza, in altre parole la riduzione dei costi monetari e
di transazione. L’integrazione rappresenta una strategia diffusa per gestire i rapporti
dell’azienda con altri attori. Vi sono due principali tipi di integrazione: l’integrazione verticale e
l’integrazione orizzontale. L’integrazione verticale riguarda tutti i rapporti che legano due diversi
anelli della filiera agro-alimentare. L’integrazione orizzontale riguarda invece tutti i rapporti che
si stabiliscono tra le imprese che operano come concorrenti sullo stesso mercato.
121
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
La decisione della Paganelli di entrare sul mercato dell’olio d’oliva ha rappresentato una sfida
importante per l’azienda. Il problema principale era l’alto livello di concorrenzialità sul mercato
dell’olio d’oliva. In effetti, il mercato internazionale è dominato da due grandi produttori europei,
Spagna e Grecia. Vi è inoltre un gruppo di piccoli produttori di paesi non appartenenti all’Unione
Europea (Tunisia, Turchia, Siria e Marocco) in grado di invadere il mercato con olio d’oliva di
bassa qualità a prezzi vantaggiosi. Il mercato italiano, inoltre, è formato da pochi produttori che
operano a livello industriale e da numerosissimi piccoli produttori che producono 31 diversi tipi
di olio d’oliva di alta qualità (30 DOP e 1 IGP) tipici di una specifica regione italiana.
In secondo luogo, la raccolta delle olive è caratterizzata da una
produzione fluttuante. In effetti, un anno di produzione normale è
spesso seguito da una significativa riduzione l’anno successivo.
Questo comporta un problema di reperimento di materia prima per i
produttori di olio d’oliva che vogliono garantire un quantitativo di
produzione adeguato al mercato. Infine, il mercato dell’olio d’oliva è caratterizzato da pochi
produttori che operano su scala industriale (per esempio: Sasso, Monini, Carapelli e Carli) i
quali detengono un’ampia quota di mercato. Grazie alle loro dimensioni, queste grandi aziende
possono beneficiare delle economie di scala vendendo l’olio d’oliva a prezzi molto competitivi.
Questo costituisce un’enorme barriera per l’ingresso di un’azienda di piccole dimensioni quale è
la Paganelli. Per questa ragione, la Paganelli ha deciso di produrre olio d’oliva di qualità, quale
è l’Olio Colline Romagnole, per differenziare la propria produzione e per competere
efficacemente sul mercato. Come già detto, il segreto del successo dell’azienda sta in
un’efficiente gestione della filiera che ha consentito alla Paganelli di ridurre i costi e di ottenere
alti margini su ogni litro di olio d’oliva. Nel paragrafo che segue viene fornita una descrizione dei
rapporti sviluppati dalla Paganelli con i diversi attori della filiera dell’olio d’oliva.
Risposta dell’azienda
La Paganelli rappresenta un buon esempio di integrazione verticale avendo formato un
consorzio insieme ad altri 21 produttori di oliva. In effetti, per quanto riguarda la materia prima,
la Paganelli possiede un proprio oliveto. Tuttavia, poiché gli ulivi sono spesso soggetti ad una
produzione fluttuante, si è vista costretta a costituire un consorzio per stabilizzare la sua
produzione di olio d’oliva. L’azienda riesce a pagare prezzi bassi per ogni quintale di oliva
negoziando direttamente con i produttori senza l’intermediazione di grossisti. La Pagnelli e i
produttori di oliva facenti parte del consorzio hanno negoziato accordi contrattuali che
consentono una produzione più efficiente. In primo luogo, il trasporto e i relativi costi sono a
carico dei produttori agricoli. Ciò consente all’azienda di non investire nella logistica, rimanendo
122
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
di conseguenza un’impresa di piccole dimensioni. Inoltre, vi sono molti accordi miranti ad
ottenere un prodotto di alta qualità. In effetti, i produttori agricoli devono essere disposti a
raccogliere l’oliva in piccole quantità (intorno ai 6-7 quintali) e su richiesta della Paganelli. Ciò
comporta una riduzione del periodo di stoccaggio e dei relativi costi per l’azienda. Il fatto di
ridurre i tempi di stoccaggio ha un’importante influenza sulla qualità del prodotto poiché tanto
più fresca è l’oliva utilizzata, quanto migliore è la qualità dell’olio prodotto (l’olio non perde le
sue caratteristiche qualitative). Un prolungarsi dei tempi di stoccaggio determina livelli di acidità
più alti. Di conseguenza, sono stati conclusi degli accordi affinché le olive vengano consegnate
al mulino Paganelli entro 24 ore dall’effettuazione dell’ordine. Un altro fattore che ha
un’influenza positiva sulla qualità è l’integrità delle olive. Per avere olive integre, la Paganelli
chiede ai produttori che le olive vengano raccolte con il “pettine”, strumento in grado di
assicurare l’integrità del prodotto. In questo modo è possibile avere una standardizzazione
dell’integrità dei quantitativi di olive raccolti dai diversi produttori agricoli evitando lo stoccaggio
di olive rovinate insieme a olive integre che potrebbe determinare una produzione di olio d’oliva
di qualità inferiore. Ciò consente inoltre di minimizzare i costi dovuti al deterioramento delle
olive durante lo stoccaggio.
L’intenzione dell’azienda di rimanere un’impresa flessibile
di piccole dimensioni è evidente se si considerano i
rapporti esistenti tra le diverse funzioni al suo interno. In
effetti, come già menzionato prima, l’organigramma della
Paganelli non comprende una funzione logistica.
L’azienda ha solo 5 dipendenti a tempo pieno e gli addetti
alla produzione sono soprattutto lavoratori part-time il cui
cisione dell’azienda si basa su un duplice ordine di ragioni.
In primo luogo, ciò consente di mantenere bassi i costi annuali. In secondo luogo ciò consente
di adattare la produzione e i relativi fattori produttivi alla domanda del mercato. Infine, la
decisione di attribuire a Paolo Paganelli il controllo di due diverse funzioni, produzione e
marketing, può essere considerata di rilevanza strategica. In effetti, il concetto che la Paganelli
cerca di comunicare ai consumatori, tramite le procedure di posizionamento, è quello di un
prodotto di qualità. Di conseguenza, Paolo Paganelli, organizzatore delle iniziative di
comunicazione, è responsabile anche della qualità del prodotto e svolge un’attività di controllo
della materia prima durante la fase della produzione.
numero varia di anno in anno. La de
La Paganelli si è unita in consorzio con altri produttori di Olio Colline Romagnole per tutelare
l’olio d’oliva tipico. Il consorzio rappresenta un buon esempio di integrazione orizzontale poiché
i produttori di Olio Colline Romagnole sono in grado di stipulare contratti sul trasferimento dei
123
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
quantitativi di olio d’oliva, nel caso in cui la domanda superi l’offerta, per ogni singolo socio del
consorzio. Infine, il consorzio consente di ridurre alcuni costi relativi a servizi, quali per esempio
i costi delle attività promozionali, che i singoli produttori non sono in grado, da soli, di sostenere.
Per quanto riguarda i rapporti con i diversi canali di distribuzione, la Paganelli ha deciso di
sviluppare rapporti con il settore della ristorazione piuttosto che con le catene di supermercati.
La decisione di ridurre al minimo i rapporti con le catene di supermercati si basa su due ordini di
motivi. In primo luogo, per evitare di sottoporre l’azienda a grandi cambiamenti strutturali,
necessari nel caso in cui si volessero soddisfare i bisogni delle catene di vendita al dettaglio. In
secondo luogo per continuare a produrre un prodotto di qualità, la quale non sarebbe
ugualmente garantita producendo grandi quantità per soddisfare le richieste dalle catene di
supermercati. Il settore della ristorazione ha un alto potenziale di domanda dovuto al potenziale
turistico della regione in cui l’azienda opera (provincia di Rimini). Questo ha spinto la Paganelli
a sviluppare una quantità considerevole di rapporti commerciali, compresi alcuni accordi
informali, in particolare con alberghi e ristoranti, allo scopo di pubblicizzare il proprio prodotto.
Infine, la Paganelli ha deciso di avere un rapporto diretto con il consumatore aprendo un punto
vendita all’interno del mulino. Per attirare una clientela sempre più ampia, la Paganelli ha
concluso degli accordi informali con un gruppo di alberghi che organizzano giri turistici, affinché
questi facciano sosta al mulino. Essendo una zona conosciuta a livello internazionale, la
Paganelli è riuscita a promuovere sé stessa e a vendere il proprio prodotto anche ad una
clientela straniera. E’ questo uno dei modi in cui la Paganelli ha avuto accesso ai mercati
stranieri. Il secondo è rappresentato da un catalogo dei prodotti on-line presente sul sito internet
dell’azienda. In generale, la strategia di stringere rapporti diretti con i consumatori consente alla
Paganelli di ridurre i rapporti commerciali con altri intermediari della filiera consentendogli di
raggiungere margini di guadagno più alti.
Risultati e Conclusioni
La gestione efficiente della filiera da parte della Paganelli si riflette anche sui risultati positivi
ottenuti dall’azienda. Il 3% del volume d’affari è rappresentato dai profitti raggiunti grazie ai
bassi costi di marketing (1%). Inoltre, il tasso di crescita dell’azienda nell’ultimo anno è stato
stimato intorno al 5%. Anche le esportazioni sono aumentate del 10% negli ultimi due anni.
I risultati sopra illustrati derivano da un insieme di fattori collegati ad una efficiente gestione
della filiera. In primo luogo, la decisione di stabilire rapporti diretti con i produttori di oliva e con i
consumatori riduce il numero di intermediari con cui la Paganelli dovrebbe intrattenere rapporti
commerciali. In questo modo, è possibile evitare di concludere affari con i grossisti e i rivenditori
124
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
di materie prime. Di conseguenza, molti dei costi relativi agli intermediari sono stati abbattuti e
l’azienda ha potuto raggiungere margini di guadagno più ampi. In secondo luogo la costituzione
di un consorzio tra i produttori di Olio Colline di Romagna si è dimostrato essere uno strumento
efficace per ridurre i costi (per esempio i costi relativi alle attività promozionali) e di
cooperazione per la conclusione di affari redditizi (per esempio il trasferimento di quantitativi di
OCR). Il consorzio può assicurare la gestione strategica del quantitativo complessivo di Olio
Colline Romagnole ottenendo un prezzo al litro più alto per i produttori.
In conclusione, le strategie di integrazione (verticale o orizzontale) rappresentano uno
strumento efficace per le imprese di piccole dimensioni per poter competere con le grandi
imprese che beneficiano delle economie di scala.
Domande per la discussione
1. L’industria agro-alimentare in cui operate ha rapporti cooperativistici o concorrenziali? Le
strategie di integrazione orizzontali sono ampiamente adottate nel vostro settore di
mercato?
2. Potreste elencare i vantaggi e gli svantaggi della strategia di integrazione orizzontale?
3. La vendita on-line e i punti vendita in azienda consentono un marketing diretto con i
consumatori? La filosofia del marketing diretto è diffusa nell’industria agro-alimentare del
vostro paese?
4. I rapporti commerciali con i produttori agricoli sono diffusi nella vostra industria agro-
alimentare? Potreste elencare gli accordi tipici che intercorrono tra i produttori agricoli e le
aziende di trasformazione? Quest’ultime sono attente a garantire le qualità del prodotto?
5. Quali sono i rapporti con le catene di supermercati? Esiste un sistema cooperativo (vale a
dire stesse etichette) o un sistema non in equilibrio (vale a dire un grande potere delle
catene di supermercati)?
125
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’Esportazione - Italia Autore: Antonio de Felice
Cooperativa Euro-Ortofrutticola Del Trigno www.eurotrigno.com/
Abstract
L’azienda Euro-Ortofrutticola del Trigno si trova nella regione Abruzzo (Italia Centrale), nella
valle del Trigno. È la più grande organizzazione di agricoltori in Italia. Fondata nel 1960
inizialmente come cooperativa di produttori di vino e olio, nel 1971 è diventata una cooperativa
di produttori ortofrutticoli. Infine, nel 1996, è stata trasformata in organizzazione di produttori
ortofrutticoli in base alle leggi dell’Unione Europea. La cooperativa è formata da 1230
agricoltori, di cui 800 producono frutta. La Euro-Ortufutticola è suddivisa in 4 settori: frutta,
ortaggi, vino e olii. La cooperativa si occupa della produzione, della raccolta, della lavorazione,
del confezionamento e della distribuzione del prodotto. La produzione è rivolta sia al mercato
interno che all’esportazione.
Contesto
Introduzione all’Export Eurortofrutticola del Trigno
Quando è stata fondata, la
cooperativa aveva come priorità la
vendita dei propri prodotti al mercato
estero, in particolare la produzione di
frutta. Le vendite verso l’estero erano
quindi di primaria importanza. Negli
anni recenti vi è stato un forte
aumento delle vendite della frutta sui
Vendite frutta all’estero (tonnellate) Pesche bianche 12.000Pesche gialle 1.000Prugne 1.200Nettarine 4.000Albicocche 1.000 Totale 19.200
126
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
mercati esteri. La cooperativa esporta il 50-60% della produzione soprattutto in Germania e nel
Regno Unito (altri paesi di destinazione sono la Danimarca, la Svezia e altri paesi del nord e
dell’est Europa) mentre il resto è destinato al mercato interno.
L’approccio della cooperativa ai mercati esteri è indiretto e il canale utilizzato per penetrare il
mercato è un agente di vendite per l’estero. Nell’attività di esportazione le istituzioni italiane,
come la Camera di Commercio o l’Istituto per Commercio con l’Estero (ICE), hanno un ruolo
molto limitato.
I problemi di logistica e di trasporto di prodotti altamente deperibili sono affrontati con la
spedizione della merce in camion refrigerati. La merce parte entro 48 ore dalla raccolta e arriva
ai punti di destinazione più lontani entro 3-4 giorni. Da lì viene distribuita ai punti vendita finali
entro 24 ore.
Rispetto al mercato interno, il mercato estero acquista prodotti di minore calibro (anche se
questo aspetto è in evoluzione), ad esempio le pesche di calibro sono vendute quasi
esclusivamente all’estero in cestini da 1kg. Per quanto riguarda il metodo di produzione,
considerando che il prodotto arriva al punto vendita di destinazione qualche giorno più tardi
rispetto al mercato interno, la raccolta è eseguita con qualche giorno di anticipo. In tal modo il
prodotto resiste più a lungo, ma a volte risulta meno saporito.
Il mercato più redditizio per la cooperativa normalmente è quello interno, sia perché comporta
minori costi di spedizione, sia perché, rispetto ai punti vendita stranieri, che sono quasi
esclusivamente catene discount, gli Italiani cercano prodotti migliori e di più elevata qualità.
Sfida del mercato Sui mercati esteri i prodotti ortofrutticoli italiani mostrano, anno per anno, una lenta ma continua
crescita. La Tabella 2 evidenzia che la tendenza da gennaio a giugno 2007, rispetto al 2006, è
una crescita dell’1,58%.
Tabella 2
Esportazioni Esportazioni Variaz. Esportazioni tonnellate tonnellate tonnellate
Gen-Giu 2007 Gen-Giu 2006 %
Frutta & verdura 2.461.187,09 2.422.300,33 + 1,58
Fonte: Ismea
127
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
La produzione di frutta dell’Ortofrutticola del Trigno destinata all’estero ha seguito questa
tendenza negli ultimi tre anni, mantenendo e rafforzando la quota di mercato acquisita in
Europa. Ciononostante vi è stato un forte aumento della concorrenza con altri paesi del bacino
del Mediterraneo, in particolare con la Spagna, ma anche Grecia, Marocco, Egitto, ecc. Tutti
questi paesi hanno minori costi di produzione, pertanto sono in grado di offrire gli stessi prodotti
a prezzi più bassi.
A questi vantaggi competitivi la Ortofrutticola del Trigno ha risposto con prodotti di qualità
superiore rispetto a quelli dei concorrenti. Come risultato il mercato, che sa riconoscere la
differenza, tende verso l’acquisto di prodotti che garantiscono una migliore qualità (vedere
Figura 1).
Figura 1: Prugne della migliore qualità
Risposta dell’azienda Il vantaggio di offrire prodotti di migliore qualità rispetto a quelli di altre aziende è stato reso
possibile grazie al personale che attualmente dirige la Ortofrutticola del Trigno. Nel 2004 la
cooperativa ha avviato un programma di sviluppo basato su investimenti tecnologici nelle
attività di lavorazione, selezione e confezionamento. Grazie ai finanziamenti europei stanziati
per le Associazioni di Produttori, è stato possibile rinnovare tutti i macchinari della linea di
selezione e confezionamento (vedere Figura 2).
128
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Figura 2: La linea di confezionamento della Ortofrutticola del Trigno
La cooperativa aveva già investito in beni non capitali e attività di formazione professionale per
gli agricoltori avendo in mente i seguenti obiettivi:
1. individuare le aree più indicate per la coltivazione della frutta e delle varietà migliorate;
2. far conoscere l’importanza del nutrimento delle piante;
3. far conoscere i principi della lotta integrata e dell’agricoltura biologica.
Il primo obiettivo è stato perseguito per diversi anni lungo la valle del Trigno, con la valutazione
dei terreni più adatti alla produzione di frutta (vedere Figura 3).
Figura 3: Valutazione dei terreni più adatti
129
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Dopo la fase di valutazione, nel corso della quale è stata condotta l’analisi delle sostanze
nutritive presenti nel terreno, del Ph ottimale, delle sostanze organiche, del rapporto C/N, ecc.,
nella valle del Trigno sono stati tracciati schemi di impianto e di distribuzione delle piante.
Contemporaneamente sono stati tenuti corsi di formazione specialistica per introdurre il
concetto, elaborato da Sprengel e Von Liebig (1840), che la nutrizione delle piante è regolata
dalla legge del minimo. Tale legge sostiene che l’assenza o la scarsa disponibilità di una
sostanza nutritiva è sufficiente a compromettere lo sviluppo e la crescita degli organismi
vegetali (vedere Figura 4).
Figura 4: Esempi di scarsa disponibilità di azoto
Così come la doga più corta di un barile ne determina la capacità e quindi il livello dell’acqua,
nello stesso modo la resa di un raccolto è determinata dall’elemento chimico o dal fattore
ambientale che è presente in quantità più limitata.
Con l’introduzione di nuove regole agronomiche (diagnosi e fertilizzazione fogliare, nutrimento
delle piante, ecc.), la competitività dell’azienda è aumentata notevolmente in termini di qualità
della produzione.
130
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
La differenza in qualità con cui la Ortofrutticola del Trigno ha giocato la sua carta si basa sul
miglioramento delle caratteristiche organolettiche del frutto. Ciò è stato reso possibile grazie al
miglioramento delle fasi di lavorazione e selezione, alla diminuzione della percentuale di frutti
danneggiati e al miglioramento della materia prima proveniente dagli agricoltori soci della
cooperativa.
A tale riguardo, la Ortofrutticola del Trigno ha investito considerevolmente in tutti i fattori di
produzione, raggiungendo tutti gli obiettivi prima indicati. Tutto ciò ha permesso di mantenere e
rafforzare le esportazioni negli ultimi 3 anni (vedere Tabella 3).
Tabella 3 Eurortofrutticola del Trigno Vendite all’estero negli ultimi 3 anni (tonnellate) 2004 2005 2006 Pesche bianche 80 90 100 Pesche gialle 2100 2300 2500 Prugne 1500 1600 1800 Nettarine 2100 2300 2500 Albicocche 100 120 200 Totale 5880 6410 7100
Risultati e conclusioni
La competitività sui mercati europei può essere mantenuta e aumentata. Mantenere e
aumentare la competitività vuol dire seguire una seria politica di miglioramenti continui. Le
attività di esportazione della Ortofrutticola del Trigno hanno dimostrato che il prezzo non è
l’unico fattore che determina il successo delle vendite.
Infatti, unendo investimenti (soprattutto sulle risorse umane), attività agronomiche e
rinnovamento dei macchinari, è stato possibile raggiungere un alto livello di qualità nella
produzione, fattore che costituisce il terreno di sfida con i concorrenti che offrono prodotti a
prezzi più bassi. La concentrazione di diversi tipi di prodotto ha consentito il raggiungimento di
questo obiettivo, e permesso all’azienda di progredire in maniera reale.
Domande per la discussione Come ha potuto l’azienda raggiungere la stabilità sul mercato attraverso la qualità?
Quali ulteriori iniziative potrebbe intraprendere l’azienda in altri mercati esteri?
131
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Sicurezza alimentare – Italia Autore: Antonio de Felice
Feragnoli www.feragnoli.it Abstract L’azienda agricola Feragnoli è ubicata a circa metà strada tra Roma e Napoli.
L’attività produttiva si concentra nella coltivazione e produzione di ortaggi. L’azienda inoltre è
specializzata nella trasformazione e distribuzione di vegetali di IV gamma7, offrendo al mercato
42 diversi tipi di prodotto (Figura 1). L’approccio adottato dall’azienda in materia di sicurezza
alimentare mira ad assicurare un elevato livello di sicurezza garantendo al contempo
l’operatività costante dell’impresa e la giusta risposta alle richieste del mercato.
Figura 1: Due dei 42 articoli
7 L’Associazione Internazionale dei Produttori di IV Gamma definisce prodotti di IV gamma frutti o vegetali colti e/o pelati e/o tagliati in modo che il prodotto finale sia utilizzabile al 100%, imbustato o pre-confezionato per offrire ai consumatori un alto valore nutrizionale, praticità e sapore mantenendo la freschezza del prodotto (http://www.fresh-cuts.org)
132
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Contesto Introduzione alla Rintracciabilità
Dal 2005 le norme sulla rintracciabilità dei prodotti alimentari e le procedure per il “ritiro rapido”
dei lotti che dovessero presentare rischi completano in Italia l’applicazione del regolamento
comunitario 178/92 sulla sicurezza alimentare cui l’Italia si è impegnata ad aderire.
Il provvedimento, nato sull’onda delle emergenze sanitarie culminate con la crisi della BSE
(Encefalopatia Spongiforme Bovina), mira a mettere in rete una serie di procedure e controlli, in
parte già esistenti in Italia, per renderli più efficienti e tempestivi e rispondere alla crescente
richiesta di garanzia da parte dei consumatori. Soprattutto viene esteso a tutti gli operatori della
cosiddetta filiera – agricoltori, industria di trasformazione, distribuzione – in modo da tenere
sotto controllo l’intero percorso del prodotto, dal campo alla tavola (Figura 2).
Figura 2: Il motto europeo sulla sicurezza alimentare
A livello europeo la regia è affidata all’Autorità per la sicurezza alimentare che ha sede a
Parma, mentre a livello nazionale l’interfaccia è rappresentata dal Comitato per la sicurezza
alimentare istituito presso il Ministero della Salute.
Per garantire la rintracciabilità dei prodotti tutti gli operatori coinvolti nel ciclo produttivo e
distributivo devono registrare i propri fornitori diretti, mentre a valle la registrazione riguarda gli
operatori economici a cui è stato ceduto il prodotto, esclusi ovviamente i consumatori.
In pratica un meccanismo di registrazione obbligatoria che consenta, su richiesta delle autorità,
di fornire tutte le informazioni per risalire, nella catena alimentare, all’anello a monte e a quello a
valle. Per la gestione della rintracciabilità, il regolamento comunitario non prevede strumenti
specifici: in sostanza si può spaziare dalle tecnologie informatiche alla più tradizionale
documentazione cartacea, purché il percorso sia adeguatamente tracciato.
Strettamente collegati alla rintracciabilità sono gli adempimenti relativi alle procedure di “ritiro
rapido” dei prodotti, da attivare per richiamare dal circuito commerciale i prodotti per i quali vi
sia un fondato timore di rischio sanitario e informare tempestivamente le autorità anche sulle
misure adottate.
133
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Sfida del mercato
L’azienda Feragnoli ha un sistema di gestione della sicurezza alimentare certificato secondo la
norma ISO 22000:2005 con validità fino al 23 luglio 2009.
I requisiti stabiliti dalla norma ISO 22000:2005 sul sistema di gestione della sicurezza
alimentare impongono ad una organizzazione facente parte della filiera di dimostrare la propria
capacità di controllare i rischi alimentari allo scopo di assicurare la sicurezza del cibo al
momento in cui esso viene consumato.
Essa si applica a tutte le organizzazioni (indipendentemente dalle loro dimensioni) coinvolte in
qualsiasi aspetto della filiera e che cercano di attuare sistemi che in maniera coerente
garantiscano la sicurezza dei prodotti.
La norma ISO 22000:2005 specifica quali sono i requisiti che consentono ad un’organizzazione:
• Di progettare, realizzare, mettere in funzione, mantenere e aggiornare un sistema di
gestione della sicurezza alimentare finalizzato a garantire prodotti che, in base all’uso a cui
sono destinati, siano sicuri per il consumatore;
• Di dimostrare il proprio rispetto dei requisiti di sicurezza alimentare stabiliti dalle leggi e
norme applicabili;
• Di valutare e stimare i bisogni dei consumatori e dimostrare di rispettare i bisogni
congiuntamente concordati che riguardano la sicurezza alimentare, con lo scopo di
aumentare la soddisfazione del cliente;
• Di comunicare in maniera efficace questioni relative alla sicurezza alimentare ai propri
fornitori, clienti e altre parti interessate della filiera alimentare;
• Assicurarsi che la propria azienda rispetti la politica di sicurezza alimentare adottata;
• Di dimostrare tale ottemperanza alle parti interessate;
• Ottenere la certificazione o registrazione del proprio sistema di gestione della sicurezza
alimentare presso un’organizzazione esterna, oppure redigere un’auto-valutazione o auto-
dichiarazione di conformità alla ISO 22000:2005.
Risposta dell’azienda
Tra i documenti di gestione della sicurezza alimentare il Manuale della Sicurezza è di
fondamentale importanza. In esso sono descritte le attività e soprattutto le fasi e i punti critici in
cui la sicurezza degli alimenti può decadere.
Nella Figura 3 riportiamo il lay-out dei flussi di attività che riguardano la produzione di insalata di
IV gamma.
134
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
PROGRAMMAZIONE
VERIFICA MATERIA PRIMA
MATERIA PRIMA NON IDONEA
MATERIA PRIMA IDONEA
GESTIONE NON CONFORMITA’
RACCOLTA LAVORAZIONE E SELEZIONE
APPROVVIGIONAMENTO MATERIA PRIMA
CONFEZIONAMENTO
PALLETTIZZAZIONE
SPEDIZIONE
Figura 3: Flussi di attività dell’insalata di IV gamma
Durante la fase di verifica della materia prima vengono effettuate varie indagini atte a
valutare la gravità dei danni (GD), la probabilità (P) e la gravità dei rischi (GR) elencati nella
matrice che segue:
(1)
RISCHIO GD P GR (GD x
P)
Sistema di prevenzion
e (2)
BATTERI PATOGENI 2,5 0,5 1,25 NO MUFFE 2,5 0,5 1,25 NO
B
INSETTI, ANIMALI 1 0,5 0,5 NO RESIDUI DI PRODOTTI FITOSANITARI
2,5 1,5 3,75 SI
METALLI PESANTI 2 0,5 1 NO DETERGENTI, DISINFETTANTI 1 0,5 0,5 NO
C
NITRATI 2 0,5 1 NO OGGETTI PERSONALI 2 0,5 1 NO SASSI, TERRA, POLVERE 1,5 0,5 0,75 NO
P METALLI 2 0,5 1 NO
135
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
(1): B = Rischi di natura biologica, C = Rischi di natura chimica, P = Rischi di natura particellare. (2): SI = Sistema di prevenzione documentato necessario.
NO = Sistema di prevenzione non necessario.
In base alla gravità (solitamente quando il valore è
superiore a 3), l’azienda decide di adottare un sistema di
prevenzione documentato per il rischio “Residui di
prodotti fitosanitari” e periodicamente si preoccupa di
controllare gli aspetti microbiologici ed i nitrati. Qui
accanto (Figura 4) riportiamo un esempio di relazione
sui residui di prodotti fitosanitari.
RS = DS X P
Figura 4: Relazione sull’analisi dei residui fitosanitari
Risultati e conclusioni È difficile per l’azienda Feragnoli valutare l’impatto economico che la gestione della
certificazione ISO 22000 comporta ad un anno dalla sua adozione. Per poter valutare in
dettaglio il risultato economico sono necessari almeno 3 anni o, meglio ancora, un periodo di 5
o 6 anni.
Tuttavia, l’attenzione che l’azienda Feragnoli dedica alla sicurezza alimentare è molto grande,
date le forti aspettative e la forte domanda di prodotti sicuri radicata nella mentalità dei
consumatori. Altrettanto non si può dire per le grandi catene di supermercati e gli altri clienti
della Feragnoli. Infatti, nell’ultimo anno (nel corso del quale è avvenuta l’adozione della
certificazione ISO 22000), le grandi catene non hanno dimostrato di apprezzare, dal punto di
vista economico, l’impegno preso dall’azienda. Il prodotto ha seguito la stessa logica del prezzo
ridotto applicata agli altri prodotti.
Ciononostante l’azienda è convinta che nel lungo termine le grandi catene cambieranno
atteggiamento e daranno una maggiore importanza alla qualità rispetto al prezzo. L’approccio
136
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
della Feragnoli al problema della sicurezza alimentare ha dimostrato validità ed efficacia in un
settore agricolo nel quale la domanda di prodotti sicuri è molto forte.
L’azienda è stata pioniera in Italia nell’adozione della certificazione ISO 22000 sulla sicurezza, e
rappresenta sicuramente un esempio di buona pratica e buona gestione per altri settori del
comparto agro-alimentare.
Domande per la discussione
• La sicurezza alimentare è ormai un aspetto importante del controllo sulla filiera. Quali
procedure segue la vostra azienda o il vostro settore di lavoro per assicurare la
rintracciabilità e la sicurezza alimentare?
• La qualità deve necessariamente rappresentare un prezzo più elevato per le aziende
alimentari?
137
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Energia Rinnovabile – Repubblica Ceca
Autore: Martin Mistr Knĕžice – un piccolo paese autosufficiente
in termini di energia
Sede di Knĕžice, Knĕžice 37 289 02
www.obec-knezice.cz
E-mail: obec.knezice@quick.cz
Presidente del Consiglio Municipale:
Milan Kazda
Tel: 325640228
Cell. 725022616
Abstract
Knĕžice – è un piccolo paese autosufficiente in termini di energia, dove il calore, generato da
un impianto caldaie a biomasse e da una centrale per la produzione di biogas, completata da
un’unità di cogenerazione di energia elettrica e calore, è distribuito all’intero paese attraverso un
sistema di distribuzione urbano.
La centrale a biogas è ininterrottamente in esercizio e genera contemporaneamente energia
elettrica e calore dalla combustione di rifiuti agricoli, alimentari e di altro tipo. L’energia prodotta
è venduta e quindi ceduta alla rete elettrica pubblica, mentre il calore è utilizzato per il
riscaldamento dell’intero paese. I sottoprodotti ottenuti dalla fermentazione sono utilizzati come
validi fertilizzanti in agricoltura.
L’impianto caldaie a biomasse è in funzione soltanto nel periodo di riscaldamento invernale
ed è alimentato con paglia di cereali e cippato di varia provenienza.
Contesto Il piccolo paese di Knĕžice si trova nella regione della Boemia centrale, a circa 20 km, a nord-
est, dalla città di Nymburk, in una zona pianeggiante e non forestata. Escludendo gli
insediamenti satelliti, la popolazione residente a Knĕžice ammonta approssimativamente a 400
unità. Nel paese vi è una scuola, una chiesa, alcuni laboratori di piccole dimensioni e
un’azienda agricola di allevamento del bestiame gestita dall’azienda agricola Podhájí, la quale
141
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
gestisce anche un grande impianto di allevamento di polli. Prima di avviare il progetto descritto
nel presente caso studio, il comune possedeva già un impianto di produzione di pellet da
riscaldamento, alimentato a biomasse da rifiuti. L’impianto di produzione funziona con successo
sin dalla sua installazione.
Nel paese non esiste una rete di distribuzione del gas e fino a pochissimo tempo fa la maggior
parte delle abitazioni erano riscaldate a carbone e a legna. Esiste solo un sistema di scarico
delle acque piovane (ma non una rete fognaria igienico-sanitaria), le abitazioni dispongono di
cisterne proprie o di fosse settiche che devono essere svuotate e il cui contenuto è cosparso sul
terreno agricolo a seconda delle necessità.
Il comune di Knĕžice, di propria iniziativa e con propria decisione, dopo anni di lunghi e laboriosi
preparativi, nel 2006 ha ottenuto l’atteso finanziamento dell’Unione Europea tramite il Ministero
dell’Ambiente della Repubblica Ceca e ha attuato con successo il progetto dal titolo: “ Knĕžice –
un piccolo paese autosufficiente in termini di energia” . Tale progetto consisteva nella
realizzazione di un sistema di distribuzione del calore, a livello comunale, generato da un
impianto caldaie alimentato a biomasse e da un impianto di produzione di biogas completato da
un’unità di cogenerazione di energia elettrica/calore – il tutto per un investimento totale di 115
milioni di corone ceche.
L’impianto di produzione di biogas è in esercizio continuo e trasforma i rifiuti agricoli, alimentari
e altri rifiuti fermentabili in biogas, il quale, a sua volta, è utilizzato per cogenerare energia
elettrica e calore. L’energia elettrica prodotta è venduta alla rete elettrica centralizzata, mentre il
calore prodotto è distribuito tramite il sistema di distribuzione urbano. Inoltre, gli agricoltori locali
utilizzano i residui del processo di produzione del biogas come valido fertilizzante.
L’impianto caldaie alimentato a biomasse è messo in funzione solo quando se ne presenta la
necessità, principalmente nella stagione invernale, quando la capacità della centrale a biogas è
di per sé insufficiente a soddisfare la domanda del sistema di teleriscaldamento.
L’impianto caldaie a biomasse produce calore
bruciando paglia di cereali e cippato. Durante
tutto l’arco dell’anno, l’impianto di
riscaldamento a biomasse e/o la centrale a
biogas forniscono calore a tutte le utenze
domestiche allacciate al sistema di
teleriscaldamento urbano tramite un sistema
di condutture in cui passa acqua calda.
L’utente finale utilizza l’acqua calda per
riscaldare la propria casa e per altri usi.
142
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Sfida del mercato
Attualmente molti paesi rurali della Repubblica Ceca devono fronteggiare una serie di difficoltà.
Una parte di essi deve affrontare il programma di installazione del gas, poiché durante i lavori di
costruzione delle reti di distribuzione, il prezzo del gas è salito considerevolmente raggiungendo
un livello che molte persone non possono permettersi. Di conseguenza, molte famiglie sono
tornate all’uso tradizionale di carbone e legna, includendo a volte la combustione di alcuni tipi di
rifiuti urbani.
Altri problemi di investimento riguardano l’obbligo, stabilito dalla legge non più tardi dell’inizio di
quest’anno, di costruire impianti di trattamento delle acque reflue per la rimozione dei fosfati
contenuti in numerosi detergenti. Si tratta di una normativa a cui molti impianti comunali di
trattamento delle acque reflue non riescono ad adeguarsi.
Persino il piccolo paese di Knĕžice ha dovuto
affrontare il problema posto da tale normativa, in un
momento in cui quanto prescritto dalla normativa
stessa non era stato incluso nel programma di
installazione del gas e non vi era né una rete fognaria
comunale né un impianto di trattamento della acque
reflue. Per queste ragioni, una decisione di primaria
importanza doveva essere presa: costruire l’impianto di
trattamento delle acque reflue e la rete fognaria
igienico-sanitaria, ovvero decidere di investire nella costruzione (per il momento) isolata di una
centrale a biogas che doveva risolvere il problema dello smaltimento dei rifiuti urbani, della
produzione di calore per quasi l’intero paese a prezzi sostenibili e generare, inoltre, un profitto
dalla vendita di energia fornita alla rete elettrica centrale con un impatto ambientale
indiscutibilmente positivo sull’intera zona.
Risposta dell’azienda Il consumo complessivo di energia ha fatto registrare, in generale, una continua crescita
soprattutto nei paesi sviluppati. Sono state combattute guerre per accaparrarsi i depositi di
combustibile fossile. Tuttavia, le riserve sono tutt’altro che inesauribili, di conseguenza, una
crisi energetica si delineerà all’orizzonte nel giro di poche decine di anni, a meno che non si
faccia uso di fonti di energia rinnovabile su larga scala.
143
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Esistono diverse fonti di energia rinnovabile che vanno bene per le diverse regioni del mondo.
Nel caso specifico, l’utilizzo di energia da biomassa sembra essere la strada più giusta da
percorrere per la Repubblica Ceca.
La biomassa, che può essere utilizzata per la produzione di energia è costituita, per esempio,
dal letame del bestiame, da diversi tipi di rifiuti derivanti dalla silvicoltura e dall’agricoltura, da
piante boschive che crescono rapidamente o da piante energetiche.
Grazie all’utilizzo di biomasse per fini energetici, è possibile risparmiare i costi prima sostenuti
per i combustibili fossili. L’acquisto di biomasse, vale a dire un investimento in risorse locali,
manterrebbe il denaro necessario nella regione, con in più un impatto favorevole sulla redditività
degli imprenditori agricoltori locali, degli addetti forestali e di coloro che operano nel settore del
bio-combustibile. Allo stesso tempo si creerebbero ulteriori possibilità di occupazione. In questo
modo, le fonti di energia rinnovabile possono contribuire allo sviluppo del paese in generale e
alla crescita della ricchezza nel paese di Knĕžice in particolare.
La coltivazione di piante energetiche contribuisce a mantenere l’aspetto naturale del paesaggio
e a minimizzare la filtrazione dei nitrati dai terreni alle acque di superficie e sotterranee.
Le piante energetiche possono essere coltivate anche su terreni contaminati da sostanze
xenobiotiche oltre i limiti di ammissibilità. A lungo termine, tali metodi di coltivazione riescono a
rivitalizzante i terreni. Inoltre, la coltivazione di piante energetiche perenni e resistenti potrebbe
essere sfruttata anche per proteggere il suolo dal fenomeno dell’erosione.
Grazie a questo progetto, il piccolo paese di
Knĕžice diventerà autosufficiente in termini di
energia, guadagnando un notevole vantaggio
rispetto alle minacce che oggi affliggono il nostro
pianeta, quali il cambiamento climatico o gli
attacchi terroristici. La costruzione della centrale
a biogas e dell’impianto caldaie a biomasse ha
creato un’opportunità per la vendita delle
biomasse prodotte nelle zone circostanti, per
l’utilizzo delle acque reflue urbane, dei rifiuti
urbani recuperati e dei sottoprodotti della
produzione agricola primaria. Quindi, l’utilizzo
144
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
delle biomasse per fini energetici ha come prodotti principali l’energia elettrica e il calore e,
come sottoprodotti, validi fertilizzanti.
Grazie alla fornitura di comfort termico, il consumo di combustibili fossili è stato eliminato con un
conseguente risparmio di 1.200 tonnellate di carbone all’anno. Ulteriori risparmi si sono avuti
per quanto riguarda l’uso di fertilizzanti industriali e la produzione incontrollata di gas di
discarica, dovuta alla biodegradazione dei rifiuti urbani, è diminuita in misura equivalente a
8.824,2 tonnellate di biossido di carbonio all’anno.
Nel piccolo paese di Knĕžice, il sistema di distribuzione del calore, che sfrutta il calore fornito
dalla centrale a biogas e dall’impianto caldaie alimentate a biomasse provenienti
esclusivamente da fonti rinnovabili, supporta più di 150 stazioni indipendenti di trasferimento
della pressione, coprendo per circa il 95% il consumo totale di calore del paese.
Il consumo annuo di calore utilizzato per il
riscaldamento e per l’acqua calda dalle
utenze domestiche allacciate alla rete
ammonta a circa 3.000 MWH ovvero 10.800
GJ. Inoltre, gli edifici non allacciati alla rete di
distribuzione, che rappresentano un consumo
complessivo di calore di circa 150 MWh
all’anno, possono alimentare le proprie stufe
con il pellet ottenuto dalle biomasse, prodotto
e venduto dal Comune di Knĕžice in grandi quantità.
Le materie prime utilizzate nella centrale a biogas consistono, per il 70% circa, in rifiuti e liquami
provenienti dagli allevamenti di suini e di pollame, per il 15% in fanghi provenienti dagli impianti
di trattamento delle acque reflue e per il 15%, in prodotti e rifiuti provenienti da impianti di
macellazione, di trasformazione alimentare e da mense. A questi materiali vengono aggiunti i
contenuti delle fosse settiche e delle cisterne del luogo. Durante il processo di produzione del
biogas, tutti questi materiali sono trasformati in fertilizzanti di qualità e, come tali, vengono
immagazzinati direttamente in gigantesche cisterne all’interno della centrale fino a che non
giunge il momento opportuno, dal punto di vista agro-tecnologico, per lo spargimento sulle
superfici coltivabili.
Knĕžice, con una popolazione di 400 abitanti, produce in media circa 6 MWh di energia elettrica
all’anno pro-capite e trasferisce alla rete elettrica pubblica 5,25 MWh. Di conseguenza, il paese
è autosufficiente in termini di energia elettrica, poiché produce e vende più elettricità di quanto
145
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
non consumi in media all’anno. La centrale di produzione del biogas è il fattore principale di tale
autosufficienza energetica per quanto riguarda la fornitura di energia elettrica e di calore.
Secondo calcoli economici, è evidente che l’investimento produrrà flussi finanziari positivi entro
l’ottavo anno di esercizio (con un profitto netto a partire dal quarto anno di esercizio). Nel
decimo anno di esercizio, quando i relativi prestiti dovranno essere stati rimborsati,
l’investimento sarà libero dalla maggior parte degli oneri finanziari e porterà un buon contributo
finanziario al comune (nell’ordine di 2-3 milioni di corone ceche all’anno).
• La spesa per il marketing è pari al 0,5% del volume d’affari annuo.
• Il margine di profitto totale è pari al 5% del volume d’affari annuo.
• Il tasso di crescita annuo dell’azienda non è stato ancora stimato poiché la centrale a
biogas è in esercizio da solo un anno.
E’ importante tenere presente che
l’attuazione di questo progetto fa risparmiare i
costi che sarebbero stati altrimenti necessari
per costruire il sistema fognario comunale e
l’impianto di trattamento delle acque reflue,
dove sarebbero state raccolte le acque di
scarico della zona. Se confrontato con
progetti analoghi, si può affermare che il
risparmio avuto con questa soluzione
alternativa di gestione delle acque reflue
potrebbe arrivare a 75 – 90 milioni di corone
ceche. Il progetto prevede inoltre la
distribuzione di calore al paese di Knĕžice, in alternativa alla rete di distribuzione del gas, con
un costo stimato di 10 milioni di corone ceche.
Quest’ultima opzione, vale a dire la rete di distribuzione del gas, non può tuttavia essere
considerata come una rete di teleriscaldamento urbano e una percentuale relativamente alta di
utenze domestiche continuerebbero ad utilizzare carbone. La realizzazione dell’impianto di
trattamento delle acque reflue e della rete di distribuzione del gas comporterebbe gli stessi costi
di investimento, e l’investimento risulterebbe in definitiva non redditizio, con costi di esercizio e
investimenti secondari che dovrebbero essere pagati prelevando dalle finanze comunali. D’altro
canto, nel corso della sua esistenza, il progetto “biomassa/biogas” porterà un contributo
finanziario netto grazie alla vendita di energia, calore e fertilizzanti.
146
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Affinché il paese diventi completamente autosufficiente dal punto di vista energetico,
basterebbe sostituire la benzina e il diesel utilizzati per i veicoli e le macchine agricole (trattori,
mietitrebbie, ecc.) con del carburante per motori proveniente dalla stessa produzione del paese.
Nondimeno, devono essere evidenziati alcuni problemi di avviamento. Infatti, durante il
funzionamento dell’impianto, sono state spesso riscontrate delle perdite che comportano
l’arresto dell’unità di cogenerazione e una perdita finanziaria diretta.
Altri problemi consistono nell’avere, in alcuni periodi dell’anno, odori offensivi, di cui gli abitanti
del villaggio si lamentano. Attualmente si stanno svolgendo dei test per appurare se il problema
sia o meno causato da una combinazione non appropriata di materie prime e si cerca di trovare
una soluzione tecnica per evitare la diffusione di qualsiasi odore.
Risultati e Conclusioni In termini ambientali, i benefici del Progetto Knĕžici, consistono nel risparmio di combustibile
fossile e nella riduzione di emissioni nocive. Il professor Jaroslav Kadrnožka dell’Istituto di
Tecnologia di Brno, ha elaborato una metodologia di valutazione dei progetti basato sul calcolo
del risparmio annuale del combustibile di riferimento per ogni 1000 corone ceche di
investimento.
I costi di investimento stimati per il progetto
Knĕžice ammontano a 117 milioni di corone
ceche, IVA inclusa, e tale somma si ritiene essere
precisa.
Di conseguenza, la somma investita per un punto
di allaccio alla rete di distribuzione del calore
(un’utenza), nel paese di Knĕžice, ammonta a 1
milione di corone ceche. A prima vista, ciò può
sembrare sicuramente una somma enorme che
solleva dubbi sull’efficienza economica dell’investimento nel suo complesso. Tuttavia, il
Progetto Knĕžice è paragonabile, sotto questo aspetto, a certi progetti molto più estesi che
riguardano l’industria energetica nella Repubblica Ceca.
147
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Turismo gastronomico – Repubblica Ceca
Autore: Martin Mistr
Titolari dell’azienda: Pavel e Darina
Ondráčkovi
Direttore:: Patr Jindrák
Indirizzo: Dĕtenice 1, 507 24
Telefono: (+420) 493 596 434
E-mail: Info@detenice.cz
Sito web ufficiale: www.detenice.cz
Abstract Il resort Castello di Dĕtenice, di proprietà della famiglia Ondráčkek, si trova nel piccolo paese di
Dĕtenice, nella parte settentrionale del distretto di Jičin, ai confini sud-orientali della regione del
Paradiso Boemo (definita come uno degli angoli più belli del paese - il luogo è caratterizzato da
formazioni rocciose e colonne di pietra arenaria naturalmente scolpite, da stretti canyon e da
sentieri ben segnalati, realizzati, vista la popolarità della zona, lungo i percorsi turistici)
approssimativamente 68 km a nord-est di Praga e 20 km da Mladá Boleslav in direzione Jičin. Il
fatto che nella zona non vi sono né industrie, né strade di grande comunicazione, la rende
molto adatta per il turismo e il cicloturismo.
Il resort comprende:
• Un castello in tardo stile barocco circondato da un parco inglese (nello stile di Lancelot
“Capability” Brown) con alberi rari
• Una fabbrica di birra con taverna mediovale, utilizzata come unico punto vendita
• Un albergo in stile rustico con pizzeria
• Un allevamento e vendita di cavalli Holstein
Nelle proprie strutture, la famiglia Ondráček offre servizi di turismo gastronomico: turismo unito ad un’esperienza gastronomica. I visitatori possono visitare un castello privato in tardo
in stile barocco, con una straordinaria collezione di armi appartenute ai Cavalieri di Malta e una
collezione di trofei di caccia, un parco inglese nello stile di Capability Brown e una fabbrica di
birra. Un altro luogo di interesse è la taverna medievale dove i visitatori hanno la possibilità di 148
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
vivere il Medio Evo come se vi fossero stati trasportati nel tempo. Gli ospiti sono accolti in un
ambiente medievale appositamente ideato per scuotere i sensi, dove il personale usa un antico
linguaggio ceco piuttosto rude e dove è possibile saziarsi con specialità culinarie medievali
preparate sulla brace e mangiate con le mani. La vera specialità della taverna è la birra che è
prodotta in casa – per i soli ospiti – secondo la ricetta originale. I visitatori possono, non solo
godersi il programma di intrattenimento medievale proposto nella taverna, ma anche lasciarsi
coinvolgere. I proprietari offrono inoltre servizi di sistemazione alberghiera e attività sportive.
Contesto Il signor Ondráček, il titolare, è colui che ha elaborato lo straordinario piano aziendale che
associa in maniera unica il turismo tradizionale ad un’esperienza medievale.
La famiglia Ondráček aveva già maturato una certa esperienza nel settore turistico a Praga.
L’idea originaria era quella di acquistare il castello piuttosto decadente e rovinato e ristrutturarlo
per uso privato. Tuttavia, durante le opere di ristrutturazione, i proprietari pensarono che
sarebbe stato un peccato tenere il castello solo per sé e non aprirlo al pubblico.
Oltre ad aprire il castello ai visitatori, i
proprietari hanno messo a disposizione
delle strutture recentemente ristrutturate e
idonee per usi commerciali, vale a dire per
conferenze, banchetti, presentazioni e
ricevimenti di nozze. Hanno deciso di fare
della pubblicità e di mettere dei cartelli
pubblicitari ai bordi della strada, i quali
dovevano servire come strumento
promozionale. Il fatto che il castello si trovi
nella regione del Paradiso Boemo ha
avuto un ruolo significativo per la
popolarità conquistata tra i visitatori.
La popolarità conquistata e la possibilità di acquistare la fabbrica
di birra adiacente hanno rappresentato la spinta principale per
un ulteriore ampliamento dell’azienda. Originariamente, i titolati
volevano costruire un museo della birra e organizzare eventi per
i gruppi in visita al castello. Alla fine però, la peculiarità
dell’edificio ha spinto i proprietari ad ampliare l’intero progetto
149
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
includendo l’offerta di un’esperienza gastronomica in una taverna medievale. L’ambiente della
taverna (pareti scure, paglia sul pavimento, tavoli di legno e di pietra, panche, lume di candela)
e il personale completamente calato nel tema medievale si accoppiano ad un menu i cui
ingredienti principali sono rappresentati dalla carne, dagli ortaggi, dai funghi e dai pancake. La
taverna serve inoltre il proprio prodotto: birra chiara e scura fermentata non pastorizzata
prodotta secondo un’antica ricetta utilizzando ingredienti tradizionali. La birra può essere
degustata soltanto nella taverna e non può essere acquistata in nessun altro luogo al di fuori del
resort. L’atmosfera della taverna è rallegrata dalla musica del periodo e da un antico linguaggio
ceco piuttosto rude, usato dal personale nel servire gli ospiti. L’obiettivo principale è quello di
intrattenere gli ospiti, non di offenderli. Nei fine settimana e ogni giorno durante la stagione
estiva, è previsto un programma medievale di intrattenimento (danzatori sul tavolo, giullari,
spadaccini, fachiri, mendicanti, rogo delle streghe, ecc.). Ulteriori ampliamenti sono stati fatti
con la ristrutturazione della vecchia locanda del paese e la sua trasformazione in un piacevole
albergo per famiglie in stile rustico, con 46 posti letto. L’albergo è inoltre un luogo ideale in cui
tenere iniziative aziendali, quali sessioni di formazione di più giorni o banchetti. Gli ospiti
possono prolungare la propria permanenza, approfittare dell’ampia offerta di attività sportive
(tennis, bicicletta, cavalcate a cavallo) e trarre un completo beneficio da questa zona.
Sfida del mercato Per i proprietari del resort la sfida è stata quella di misurarsi con un mercato del turismo in
crescita, offrendo un prodotto e un servizio in grado di attirare i visitatori, assicurandosi, allo
stesso tempo, che la promozione raggiungesse tali visitatori. La sfida principale era
rappresentata dal fatto che, se da una parte le visite al castello erano un’attività esistente, tale
attività da sola non era in grado di generare un reddito adeguato per la vitalità dell’azienda.
Oltre alle visite, anche la fornitura di servizi di ristorazione ha un ruolo importante nel settore
turistico. La possibilità di acquistare gli edifici adiacenti ha consentito all’azienda di ampliarsi e
di dare vita ad un unico complesso. Tre sono le ragioni principali che hanno spinto i proprietari
all’acquisto di questi edifici:
a) l’esperienza maturata nell’industria del turismo – le visite al castello senza servizi
aggiuntivi sembravano essere insufficienti;
b) l’edificio in rovina adiacente ai propri edifici non avrebbe fatto una buona pubblicità all’
azienda:
c) la possibilità di ottenere supporto finanziario.
150
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Risposta dell’azienda L’acquisto della vecchia fabbrica di birra ha consentito ai proprietari di offrire ai visitatori non
solo un servizio di ristorazione, ma anche un prodotto straordinario – una vera e propria
esperienza medievale. Il raffinato marketing (pubblicità, indicazioni pubblicitarie stradali, sito
web e collegamento ai server turistici) ha richiamato un alto numero di visitatori al castello. Una
strategia di marketing così raffinata, che consente all’azienda di raggiungere un grande numero
di potenziali clienti durante tutto l’anno, poiché vengono sfruttati tutti i vantaggi offerti da
internet, compresa la ricerca della destinazione da un’ampia gamma di server, un promettente
profilo clienti (per lo più clienti giovani con istruzione e reddito al di sopra della media) e
informazioni aggiornate. Lo scopo è quello di attrarre a Dĕtenice quanti più turisti possibile e
farli rimanere per un periodo più lungo. L’azienda non punta soltanto sull’esclusiva taverna
medievale, ma offre anche altre attività legate al turismo.
Con grande attenzione vengono analizzati gli interessi dei turisti e i dati ricavati sono utilizzati
per adeguare il pacchetto di servizi accessori, quali per esempio l’equitazione, alle esigenze dei
clienti. In futuro, i proprietari hanno intenzione di proporre il golf, uno sport che sta diventando
sempre più popolare nella Repubblica Ceca.
L’idea di aprire al pubblico l’edificio
storico ha affascinato i proprietari
sin dalla ristrutturazione del
castello. Tutte le stanze sono state
restaurate con grande attenzione
compresi i dipinti alle pareti e gli
stucchi. Sono state ammobiliate
con mobili e orologi del periodo,
candelabri, stufe olandesi, tappeti
rari e molti dipinti barocchi e altri
particolari ancora, comprese le
decorazioni floreali. La maggior
parte dell’arredamento interno
proviene da aste, collezioni e, in parte, è stato preso in prestito da depositi. Gli oggetti di
maggior valore sono rappresentati da una collezione di armi appartenute ai Cavalieri di Malta e
restituita a Dĕtenice dallo stato. Darina Ondráčková si è occupata di dare un tocco finale agli
interni e ai decori, aiutata da antiche fotografie e dalla sua passione per la storia. In una delle
151
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
sale è stata esposta la straordinaria collezione di armi utilizzate dai Cavalieri di Malta e alcuni
cannoni di navi, mentre in un’altra sala possono essere ammirati i trofei di caccia. Sono stati
restaurati anche l’adiacente parco inglese con alberi rari, le numerose statue classiche e la
fontana. L’esperienza maturata nella gestione di un agenzia di viaggio a Praga, che offriva
sistemazioni, è servita ai proprietari per fare pubblicità al castello.
Quindi, l’attività turistica è stata avviata. Le visite del castello durano circa 50 minuti (da maggio
a settembre tutti i giorni, da ottobre ad aprile solo nei fine settimana) e sono previste anche in
lingua straniera. Il castello e la taverna sono pubblicizzati attraverso cartelli pubblicitari stradali
permanenti, una propria pagina internet e richiami su altre pagine e itinerari turistici su internet,
quali “Caselli e Dimore del Paradiso Boemo”.
Mettendo a disposizione molte
parti del castello per un uso
commerciale, i clienti si sono
trasformati in gruppi di una certa
consistenza. Di conseguenza, i
proprietari hanno cercato altre
attività che potessero attrarre
questi ospiti e farli rimanere più a
lungo. Scavando nel passato,
hanno scoperto che a Dĕtenice
in passato si produceva birra.
L’idea di trattenere i propri ospiti
più a lungo si è potuta realizzare quando si è presentata l’opportunità di acquistare dal Fondo
Terreni una vecchia fabbrica di birra. I proprietari hanno ripreso a produrre la birra secondo la
ricetta tradizionale, hanno aperto la fabbrica al pubblico e avviato un insolito ristorante / taverna.
In questo modo gli ospiti potevano mangiare bevendo la stessa birra che veniva bevuta nel
passato, il tutto nell’atmosfera perduta da tempo di una taverna medievale. Si è trattato di
un’idea ben precisa, quella di offrire qualcosa di extra: un’esperienza gastronomica. L’idea
sembra funzionare molto bene. Secondo le statistiche culturali (fonte: NIPOS), nell’anno 2006, il
castello era al ventesimo posto per numero di visitatori (138.337 visitatori) nella Repubblica
Ceca. Per quanto riguarda l’aspetto gastronomico, imprenditorialità è stata premiata. Nel 2005,
alla taverna medievale è stata conferita la targa di bronzo “Jaroslav Vašata”. Tale
riconoscimento è stato dato per l’interessante concetto gastronomico e per la piena
realizzazione “dell’esperienza gastronomica” – affascinante in tutti i sensi. Ulteriore prova di tale
152
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
successo è il fatto che la taverna è stata ampliata e attualmente dispone di 650 posti a sedere
su due piani e un giardino estivo. Anche la produzione di birra è raddoppiata.
Il signor Jindrák, direttore del complesso,
ammette che vi sono persone che criticano il
modo in cui questa esperienza turistica è
concepita. Dichiara infatti che l’uno per cento
dei clienti restano “sbalorditi” dalla visita alla
taverna. Ad essi non piace la familiarità con
cui vengono trattati e il linguaggio piuttosto
rude utilizzato dal personale e spesso non si s
Tuttavia, il personale è attentamente selezionato e formato. Deve possedere una buona dose di
talento per la recitazione, poiché il comportamento che tiene nei confronti degli ospiti fa parte
della strategia di marketing. Nonostante il castello e la taverna siano visitati anche da una
clientela straniera, il cliente ideale, secondo il direttore, rimane il turista ceco soddisfatto che
tornerà di nuovo portando con sé altri clienti.
entono a proprio agio a mangiare con le mani.
a terza fase di ampliamento del complesso è stata avviata con la costruzione dell’albergo. I
proprietari hanno dovuto però trovare delle attività di intrattenimento per gli ospiti che
L
proprietari hanno ristrutturato l’edificio di una vecchia locanda, che si trova in una posizione
amena, al centro del paese, non lontano dal castello e dalla taverna. Lo hanno trasformato in un
albergo a tre stelle, con 19 camere e un appartamento. Fanno parte dell’albergo un ristorante-
pizzeria e una crêperie, in cui vengono servite specialità italiane e pancakes francesi. La
disponibilità di questa struttura alberghiera incoraggia i turisti a rimanere più a lungo e, di
conseguenza, a spendere di più. Gli ospiti possono scegliere se mangiare nella moderna
pizzeria o nella taverna.
I
rimangono più a lungo, principalmente attività sportive. Vicino all’albergo è stato costruito un
nuovo campo da tennis e gli ospiti hanno anche la possibilità di noleggiare biciclette, poiché le
condizioni per una gita in bicicletta sono molto favorevoli nella regione. Un’altra attività
introdotta di recente è l’equitazione, che ha riscosso un enorme successo tra gli ospiti. Ciò ha
spinto il proprietario ad avviare un’attività di allevamento di cavalli di razza Holstein, utilizzando
gli edifici agricoli recentemente ristrutturati annessi al castello. Attualmente, i cavalli sono 45,
principalmente di razza Holstein e in futuro tale numero dovrebbe arrivare fino a 150. In
costruzione c’è anche un nuovo grande maneggio coperto con tribune per le gare e per le
vendite all’asta. Il proprietario ha acquistato 260 ettari di terreno agricolo, per lo più pascolo, e
10 ettari di foresta, e riceve contributi in denaro dall’Unione Europea per la lavorazione dei
153
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
terreni coltivati a pascolo. L’allevamento dei cavalli e l’equitazione hanno aggiunto una
connotazione agricola alle tradizionali attività turistiche. Di conseguenza possiamo parlare, in
senso lato, di agriturismo.
Prendere come clientela target le società si è dimostrata essere una strategia vincente. Le
uesto progetto di successo, attuato dalla famiglia Ondráček, porta ogni anno decine di migliaia
el resort lavorano stabilmente 25 dipendenti e durante la stagione di maggior afflusso turistico
ltri imprenditori locali hanno sfruttato la situazione e offrono servizi di sistemazione che
dolciumi che rappresenta un altro elemento di attrazione per i turisti.
società, in particolare quelle con sede nella vicina Mladá Boleslav, così come a Praga e in altre
città e cittadine, possono organizzare eventi per i propri dipendenti nelle sale del castello
appositamente adibite e visitare la taverna.
Q
di visitatori a Dĕtenice. Questo è il motivo principale per cui, negli ultimi tempi, Dĕtenice si è
trasformato, da piccolo paese tranquillo e silenzioso, in una meta turistica molto ambita. La
popolarità ha portato anche molti problemi tra gli abitanti del villaggio. I proprietari hanno dovuto
affrontare manifestazioni di invidia e pregiudizi, cosa diffusa nella Repubblica Ceca, dove il
successo è spesso visto con sospetto. Anche la registrazione della pagina web “detenice.cz” ha
creato problemi alla famiglia Ondráček, poiché le autorità cittadine hanno dovuto trovare un
altro indirizzo web per il sito ufficiale di Dĕtenice. A parte queste difficoltà, tuttavia, le opere di
recupero hanno consentito alla gente del luogo di trovare lavoro e hanno creato scambi nella
regione.
N
il numero arriva fino a 60 – soprattutto persone del luogo. Il comune stesso ha l’opportunità di
portare denaro nelle proprie casse gestendo un grande parcheggio in centro. Ha inoltre
intrapreso attività proprie: ha provveduto alla ristrutturazione della cappella, ha tracciato il
percorso ciclabile che collega Jičin, Dĕtenice e Rožd’alovice ed è coinvolto in un progetto di bus
turistici. Nella vecchia scuola del paese, che si trova nella parte storica di Osenice, le autorità
cittadine hanno allestito una mostra permanente sulla famiglia Foerster e ogni anno vi si tiene il
festival “Foerster Osenice”. Questi progetti contribuiscono a sviluppare il turismo nell’area. Il
paese e il castello di Dĕtenice sono soci dell’associazione Paradiso Boemo che vede riuniti
paesi, cittadine e imprese che operano nel settore turistico tutelando il patrimonio naturale e
culturale della regione.
A
completano l’offerta dell’hotel a tre stelle di proprietà della famiglia Ondráček offrendo ospitalità
ad altri turisti che desiderano visitare la taverna, assaggiare la birra locale e conoscere la
regione del Paradiso Boemo. Uno degli imprenditori locali è proprietario di un negozio di
154
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Dopo l’apertura al pubblico del castello e l’avviamento dell’attività turistica, i rapporti tra la
famiglia Ondráček e la popolazione di Dĕtenice si sono normalizzati. Ci si è resi conto che
ta essere una strategia vincente. Come
fferma il direttore, il cliente ideale è una società che affitta una delle sale del castello e sceglie
’aver creato un prodotto competitivo nel settore del turismo.
onostante la distanza del paese di Dĕtenice, i proprietari sono riusciti, grazie alla loro strategia
portare il turismo nella regione poteva essere redditizio per entrambe le parti e che ci si poteva
completare e sostenere a vicenda con le proprie attività imprenditoriali. La famiglia Ondráček
organizza diversi eventi per la gente del posto (comprese le serate danzanti nel castello e la
festa di S. Nicola con doni per i bambini nella taverna)
Affittare il castello per scopi commerciali si è dimostra
a
l’albergo come sistemazione per i propri dipendenti. I dipendenti possono visitare il castello e la
birreria e trascorrere la serata nella taverna. I proprietari non hanno messo tutte le uova in un
solo canestro, vale a dire che non hanno investito unicamente sulla straordinaria taverna
medievale, ma hanno cercato di introdurre nuove attività legate al turismo. A titolo
esemplificativo, alcune di queste sono: servizi specifici per le aziende, sfruttamento degli
attraenti monumenti naturali presenti nelle vicinanze (la regione della riserva naturale e di tutela
del paesaggio del Paradiso Boemo, la città di roccia di Prachov), escursioni turistiche (castelli e
dimore della regione del Paradiso Boemo), cicloturismo e infine, ma non di minore importanza
l’equitazione. A breve saranno portati a termine i lavori di costruzione di un nuovo e spazioso
maneggio con relative strutture.
Risultati e conclusioni
Il successo dell’azienda dipende dall
N
di marketing, ad attirare turisti, farli restare più a lungo e spingerli a tornare. La tipologia di turisti
è molto ampia vista l’ampia varietà di prodotti offerti. Questa comprende turisti in visita e
famiglie con bambini nonché società. Un visitatore può scegliere tra un’offerta multipla di servizi
– una visita alla dimora storica, una vera esperienza gastronomica accompagnata da un
programma di intrattenimento, la sistemazione alberghiera collegata a diverse attività sportive.
L’offerta comprende anche un prodotto straordinario – la birra. Il giro d’affari annuo della
taverna si aggira intorno a 40 milioni di corone ceche. I costi di esercizio e per il personale
ammontano a circa 30 milioni di corone ceche. I costi maggiori sono rappresentati dalla
gestione del castello, ma, d’altro canto, l’affitto delle sale del castello rappresenta anche la
maggior fonte di entrate. I proprietari spendono approssimativamente il 10% del fatturato annuo
per il marketing. Per la pubblicità si sono serviti anche dei mezzi di comunicazione di massa
(radio e TV). L’alta qualità dei servizi offerti, oltre alla natura unica del programma, incoraggia i
clienti a trattenersi più a lungo (a divenire quindi turisti) e tornare ancora e poi ancora e a
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
consigliare ad altri di visitare il luogo. Questo prodotto rappresenta la regione, un luogo unico
per il turismo e, allo stesso tempo, ne sfrutta l’unicità (Paradiso Boemo). E’ stato dimostrato che
la distanza del luogo è irrilevante per la clientela societaria per la quale la distanza non
rappresenta un problema. Il titolare del resort ha molti progetti per il futuro che potrebbero
trasformare Dĕtenice in una località ancora più attraente: tra questi l’ampliamento
dell’allevamento di cavalli e la costruzione di un campo da golf con un albergo e un centro
benessere termale (nel raggio di due chilometri dal resort del castello). Per queste ultime attività
è già stato avviato il progetto e il titolare sta cercando di ottenere sovvenzioni dai fondi di
sostegno dell’Unione Europea.
Domande per la discussione
1. Di quale vantaggio gode il resort Castello di Dĕtenice rispetto alle destinazioni
tradizionali del turismo? (Offerta di un unico prodotto – la concorrenza è quindi più alta)
ate? Come
che dei bambini?
2. In che modo le obiezioni della popolazione locale possono minacciare lo sviluppo
dell’attività e vi sono altri metodi per prevenirle menzionati nel caso studio?
3. Questa idea potrebbe essere utilizzata da imprese agricole di grandi dimensioni (circa
2000 ettari) che possiedono antiche proprietà storiche non utilizz
affrontereste il problema dell’organizzazione delle risorse umane?
4. Sarebbe meglio gestire tali attività nel loro complesso ovvero costituire una nuova
impresa?
5. L’uso di maniere piuttosto rudi è il modo giusto per attrarre visitatori, tra i quali possono
esservi an
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Turismo gastronomico e Marketing diretto – Repubblica Ceca Autore: Martin Mistr
Ing. Zdenĕk Jambor, imprenditore agricolo privato,
viticoltore
Bořetice 22 Distretto di Břeclav
www.jamor.sklepymoravy.cz
http://home.tiscali.cz/jambor/
(www.boretice.cz oppure www.republikakravihora.cz)
E-mail: JamborZdenek@seznam.cz
Abstract L’attività vitivinicola collegata al turismo gastonomico può rappresentare un’opportunità per le
piccole aziende vitivinicole che hanno iniziato ad emergere dopo il 1998 nelle zone vitivinicole
della Repubblica Ceca.
La vitivinicoltura praticata su piccola scala porta con sé molti problemi legati principalmente alla
vendita del vino prodotto. Il successo in questo campo dipende sempre più spesso dalla
produzione di vini di alta qualità, che si distinguono dai vini standard di produzione di massa e
dall’acquisizione di un ampio numero di clienti ricorrenti e di consumatori.
La crescente popolarità dell’agriturismo rappresenta una delle possibilità di costruirsi una
sufficiente base di clienti. Attraendo nuovi visitatori in una regione per degustare vini e visitare
una cantina, può essere venduto più vino sia direttamente in cantina, sia ampliando la base di
clientela, sia mantenendo i clienti acquisiti. Organizzare eventi nelle cantine e nei vigneti aiuta a
creare una propria base di clienti soddisfatti. Un’iniziativa di potenziale successo potrebbe
essere quella in cui le singole aziende decidono di organizzare eventi comuni delle rispettive
zone per promuovere la regione e i prodotti regionali. Tali eventi comuni organizzati in ambito
regionale potrebbero includere anche interessanti eventi individuali.
La soluzione cercata dai Jambor, nell’ambito della propria regione, è stata quella di associare la
produzione di vino al turismo gastronomico (facendo rivivere un’antica tradizione quale quella di
“ammazzare il maiale” e offrendo un’esperienza di degustazione di vini e di prodotti per attirare i
157
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
clienti) e il marketing diretto. L’azienda Jamborovi è impegnata anche in un tipo di marketing collaborativo e innovativo.
Contesto I Jambor hanno avviato la propria attività nel 1994 prendendo in affitto una stalla per
l’allevamento dei maiali e un piccolo vigneto. I maialini nati da circa 200 scrofe, venduti a grandi
allevamenti per l’ingrasso, rappresentavano il prodotto principale. Tuttavia, una caduta del
mercato dei suini, ha significato la fine per molti allevatori di suini e ha avuto come
conseguenza l’ampliamento delle superfici coltivate a vigneto. Nel periodo compreso tra il 2001
e 2003 i Jambor hanno impiantato nuovi vigneti su una superficie di circa tre ettari. Man mano
che i vigneti diventavano produttivi, l’allevamento delle scrofe è stato abbandonato
gradualmente. Attualmente l’azienda opera nel settore vitivinicolo.
L’azienda Jamborovi è ubicata nella regione vitivinicola di Pavlovice e tutti i vigneti si trovano
nel territorio del comune di Bořetice. Vi sono molti altri produttori di vino e viticoltori che operano
in ambito comunale. L’azienda più grande coltiva viti su una superficie di circa 40 ettari, altre
due aziende dispongono di superfici coltivate a vite di circa 10-20 ettari e 5 viticoltori hanno
vigneti di superfici superiori a 3 ettari. La maggior parte dei viticoltori che operano nel comune
coltivano viti su superfici che possono arrivare fino ad 1 ettaro. Questi non producono vino in
proprio, ma vendono l’uva a grandi produttori di vino che si trovano altrove ovvero producono
vino su piccola scala, principalmente per un consumo domestico o per la vendita occasionale.
La zona vanta condizioni eccellenti
per la coltivazione della vite e
consente la produzione di vini
interessanti e di alta qualità. In
particolare i vini rossi della zona sono
ritenuti di straordinaria qualità. Di
conseguenza i produttori di vino del
luogo sfruttano le eccellenti
condizioni che la regione offre per
produrre vini selezionati e di alta
qualità. Sui vigneti dei Jamborovi,
vengono coltivati vitigni tipici. L’azienda si è specializzata nella produzione di vini rossi quali il
Ruland Blu (Rulandské modré), lo Zweigeltrebe e il St. Laurance (Svatovavřinecké);
L’assortimento comprende anche alcuni vini bianchi quali lo Chardonnay e il Sylvaner Verde
158
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
(Sylvánské zelené). L’alta qualità dei vini prodotti può essere testimoniata anche dai numerosi
riconoscimenti ricevuti in occasione di rassegne enologiche, quali il premio conferito all’azienda
per il Ruland Blu (Rulandské modré), che si è guadagnato una medaglia di bronzo in occasione
della Rassegna dei Vini Rossi della Repubblica Ceca (Salon červených vín ČR).
Attualmente l’azienda Jamborovi produce ogni anno circa 10.000 litri di vino di alta qualità
secondo il metodo tradizionale. L’azienda offre un servizio di degustazione dei vini e di
ristorazione per un numero di ospiti che può arrivare fino a 50. Su richiesta, i visitatori possono
incontrare i rappresentanti della “Repubblica di Kraví hora”, ascoltare gruppi di suonatori di
cembalo (strumento musicale tradizionale della Repubblica Ceca) e trascorrere momenti
piacevoli ascoltando altri tipi di musica dal vivo o divertirsi con altre forme di intrattenimento. E’
anche possibile provvedere ad una sistemazione sul luogo.
Sfida del mercato
I Jamborovi hanno avviato la propria azienda agricola nel 1993, concentrandosi principalmente
sull’allevamento di suini e specializzandosi nella produzione di maialini nati da circa 200 scrofe.
In seguito al crollo del mercato dei suini, con ripetuti tagli ai prezzi, molti allevatori di suini sono
stati costretti ad abbandonare questa attività e ciò ha visto la fine dei rapporti fornitori-clienti.
Queste difficoltà hanno portato le aziende a cercare nuove opportunità. Poiché la regione vanta
una lunga tradizione vitivinicola e i componenti della famiglia avevano sufficiente esperienza e
interesse nel settore, si è deciso di avviare l’attività viticola e di produzione del vino. Il progetto è
stato anche sostenuto dal crescente interesse per l’agriturismo. L’azienda ha acquistato nuovi
terreni e certificati per l’impianto di vigneti e tra il 2001 e il 2003 ha ampliato le superfici adibite a
vigneto di circa 3 ettari.
I problemi che l’azienda ed altri piccoli produttori di vino si trovano a dover affrontare sono quelli
legati alla vendita del vino e all’acquisizione di un numero sufficiente di clienti ricorrenti. Il
quantitativo prodotto non consente loro di distribuire i propri prodotti a clienti su vasta scala. I
piccoli quantitativi di vino prodotti individualmente impediscono di competere sul prezzo con le
grandi società commerciali, mentre le tariffe sempre più alte applicate per la vendita di piccole
quantità nei loro negozi incidono in maniera significativa sui profitti derivanti dalla produzione
del vino.
Di conseguenza, l’obiettivo principale dell’azienda è quello di vendere la maggior parte della
propria produzione direttamente ai consumatori. Questo significa dover costruire una base di
clienti ricorrenti.
159
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Risposta dell’azienda
Il signor Jambor e altri produttori di vino si sono uniti al fine di promuovere la regione come
zona vitivinicola che produce vini di alta qualità e organizzare eventi per attrarre nuovi visitatori,
potenziali clienti dei produttori di vino della regione. Oltre al coinvolgimento nell’organizzazione
di eventi che potessero attrarre l’attenzione sul comune e sull’intera regione, è stato anche
necessario promuovere l’azienda tramite un proprio sito internet, materiale promozionale,
partecipazione ad attività promozionali e organizzazione di attività specifiche in proprio. Lo
sforzo del proprietario si è focalizzato sulla costruzione di una base di clientela soddisfatta e
ricorrente che raccomandasse ad altri i prodotti e i servizi offerti dall’azienda.
I vitivinicoltori di Bořetice, luogo in cui è ubicata l’azienda, hanno deciso di promuovere il loro
comune e la tradizione vitivinicola congiuntamente dando vita ad una virtuale “Repubblica
Federale di Kraví hora”. Kraví hora (Montagna delle mucche / Vigneti) che prende il nome da
una zona vitivinicola in cui si trovano vigneti e cantine di viticoltori con relativi impianti di
pressatura. Più di 260 cantine e aziende collegate formano un villaggio a sé stante, con
numerose “strade delle cantine” che illustrano le caratteristiche peculiari della regione
vitivinicola della Moravia meridionale. In questa regione, una cantina è generalmente formata
da una sala scavata in una collina, abbastanza in profondità da mantenere una temperatura
costante. La stanza per la trasformazione dell’uva è di solito costruita accanto ad un ingresso di
pietra o di mattoni. Nel secolo scorso i produttori di
vino offrivano i propri prodotti direttamente agli
ospiti e per questo motivo le cantine venivano
ampliate con altre stanze attrezzate per contenere
un gran numero di clienti – viaggiatori. La maggior
parte delle cantine dei produttori di vino di Bořetice
sono attrezzate per servire gli ospiti, i quali
possono trascorrere momenti piacevoli
degustando i vini locali, chiacchierando,
ascoltando musica folcloristica e cantando.
La “Libera Repubblica Federale di Kraví hora” ha
tutto ciò che una repubblica deve avere – un
presidente, un governo formato da ministri, un
inno, passaporti, moneta propria, politica estera e
un numero di altre “attività di stato”, visite da altri
“stati” e “regni”, nomina di cittadini onorari e molto altro ancora.
160
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Lo scopo è quello di attrarre l’attenzione e l’interesse del pubblico affinché questo visiti la
regione, il comune o una particolare cantina. La “Repubblica” e il comune organizzano vari
eventi legati alla vitivinicoltura e a temi folcloristici, manifestazioni enologiche e degustazioni,
tour enologici, feste tradizionali e viene riproposta l’antica usanza dello “scavo della collina. Il
progetto della “Repubblica di Kraví hora” ha avuto successo: grazie alla sua originalità, esso ha
attirato l’attenzione dei mezzi di comunicazione, attraverso i quali il pubblico, potenziali visitatori
e clienti sono venuti a sapere della sua esistenza. Il successo del progetto è decretato
ovviamente dal crescente numero di partecipanti agli eventi organizzati dalla “Repubblica” a
Bořetice, nonché dall’accresciuta consapevolezza dell’esistenza di Bořetice e dell’intera regione
entro i confini della Repubblica Ceca.
Oltre alle attività comuni portate avanti congiuntamente con altri vitivinicoltori, l’azienda offre
anche servizi specifici che concorrono a raggiungere l’obiettivo primario: assicurare la vendita
del prodotto principale – il vino di alta qualità - ed ampliare la base di clienti ricorrenti.
Uno degli eventi che consentono all’azienda di auto-promuoversi e di attirare clienti nella
propria cantina è il momento in cui ”si ammazza del maiale” e la preparazione di specialità
gastronomiche. Questa tradizione, sopravvissuta fino alla fine del secolo scorso, era parte
integrante della vita rurale ceca. Ammazzando il maiale, gli agricoltori e gli altri abitanti del
villaggio si assicuravano la carne per la stagione invernale. Per le persone che abitano nelle
città questo evento è legato all’idea del buon cibo e alle varie specialità gastronomiche.
Ammazzare il maiale è uno dei rituali, organizzato nella cantina, utilizzati per accrescere il
numero di visitatori durante l’inverno. Coloro che partecipano all’evento hanno la possibilità di
familiarizzare con l’ambiente di una cantina e arricchirsi di esperienze legate all’abbattimento
del maiale, a cui essi partecipano attivamente, e ai prodotti che essi possono degustare insieme
al vino locale.
La partecipazione all’operazione,
gestita dal signor Jambor, è
riservata ad un piccolo gruppo di
persone previo appuntamento. Il
numero dei partecipanti è limitato
a causa delle dimensioni dei
locali della cantina e anche
dall’opportunità di partecipare in
prima persona all’abbattimento
del maiale.
161
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
In genere, tutta l’operazione inizia al mattino quando un macellaio ammazza il maiale, scotta il
corpo con dell’acqua bollente, toglie le setole, lo appende e rimuove gli organi interni, la testa e
altre parti che vengono utilizzate per la preparazione di specialità. La carne è lasciata
raffreddare (ammazzare il maiale è un attività che si pratica in inverno) in modo da essere
utilizzata successivamente in modi diversi, come carne fresca e come insaccati da affumicare in
seguito. La fase successiva e più piacevole è la preparazione delle parti ottenute per le diverse
specialità.
L’evento, offerto dal signor Jambor agli ospiti, inizia con la lavorazione delle parti del maiale per
la preparazione delle diverse specialità. I visitatori possono utilizzare la sala di pressatura, gli
utensili della cucina, gli strumenti e gli ingredienti necessari per la preparazione di specialità di
maiale.
I proprietari preparano anticipatamente tutti gli oggetti necessari e i locali e forniscono la propria
assistenza con consigli, commenti o mostrando come procedere. Gli ospiti partecipano
attivamente a tutte le attività connesse all’abbattimento del maiale, a cominciare dalla
preparazione delle singole parti da cuocere e pulire fino alla divisione dei pezzi in porzioni, alla
preparazione delle verdure, alla cottura dell’orzo decorticato e allo svolgimento di altre attività.
Vengono preparate specialità quali il goulash di suino, la carne e le interiora lesse, i sanguinacci
e – su richiesta anche la coppa di testa, tutte basate su ricette tradizionali. Naturalmente
l’evento comprende anche la degustazione di tutte le specialità prodotte accompagnate da del
buon vino o da qualcosa di più forte. La giornata si conclude con una serata tutti insieme in
cantina. I visitatori possono portare con sé le specialità non consumate per donarle agli amici.
La partecipazione a questo evento comprende non solo la degustazione delle specialità
ottenute e di grandi vini, ma anche l’esperienza di essere coinvolti nella preparazione. Mangiare
del buon cibo e bere vini eccellenti è una cosa straordinaria, ma i tentativi dei principianti di
preparare specialità con la carne del maiale ammazzato sono divertenti!
Invitando a familiarizzare con i lavori svolti nel vigneto, sotto forma di lavoro volontario,
l’azienda è in grado di attirare una diversa tipologia di persone alle quali viene poi offerto,
gratuitamente, un pasto in cantina accompagnato da del buon vino.
L’azienda comunica le proprie attività e gli eventi in programma organizzati singolarmente o
insieme agli altri viticoltori sul proprio sito web e su quello degli altri.
162
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’accento è posto sulla qualità, poiché i proprietari ritengono che tutte le attività promosse per
attirare visitatori e ospiti non avrebbero senso se l’azienda non fosse in grado di produrre vini di
alta qualità dalle proprie vigne.
Risultati e Conclusioni L’attività dell’azienda agricola Jamborovi si basa su tre punti di forza: il vantaggio rappresentato
dalle particolari condizioni della regione, la produzione di vini di alta qualità e il crescente
interesse per i vini di alta qualità e per l’agriturismo. Il successo in questo campo è dovuto alla
produzione di vini di alta qualità e alla capacità dell’azienda di presentare questo fatto ad un
numero di consumatori sufficientemente ampio. La strategia di marketing dei produttori di vino
di Bořetice, azienda Jamborovi compresa, si basa principalmente sul progetto originale della
Repubblica Federale di kravcí hora, in grado di attirare più visitatori – potenziali clienti – nella
regione. L’attuazione di tale progetto dipende dalla capacità dei produttori di vino e di altre
aziende di Bořetice di cooperare e dalla loro volontà di investire congiuntamente le proprie idee
e il proprio tempo nel progetto.
E’ sempre difficile per le aziende di dimensioni simili a quella dei Jamborovi promuovere i propri
prodotti individualmente su larga scala. La mancanza di risorse finanziare da destinare
all’attività promozionale è particolarmente significativa nel settore vitivinicolo, dove l’offerta
supera la domanda. La cooperazione con altre piccole aziende può rappresentare una delle
soluzioni; un’altra soluzione è la possibilità di accompagnare la vendita del vino con servizi unici
e di comunicare tale offerta ad altre tipologie di potenziali clienti, ed è esattamente ciò che fa
l’azienda Jamborovi.
E’ difficile valutare il successo di tale azienda nel settore vitivinicolo poiché l’attività è stata
avviata da poco tempo. La produzione di uva è cresciuta gradualmente e il vino prodotto è
distribuito con un certo ritardo, in particolare nel caso di vini selezionati. La quantità del vino
venduto direttamente ai consumatori è andata aumentando. La percentuale dei costi di
marketing per le vendite è difficile da determinare. I costi promozionali dell’azienda non sono
molto alti, a meno che non si includano le ore di lavoro del proprietario e l’investimento nella
gestione della cantina. Analogamente, è difficile valutare i profitti se si considera che una parte
del vino prodotto necessita di un periodo più lungo per raggiungere la qualità voluta e deve
essere ancora venduto sul mercato. La produzione stessa è gravata dai costi di impianto del
vigneto.
163
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’azienda ha sviluppato le proprie potenzialità. Le attività del proprietario, incentrate sulla
promozione della propria azienda e della regione, rappresentano uno sforzo significativo. Le
attività e gli eventi organizzati e portati avanti dalla “Repubblica di Kraví hora” vengono percepiti
positivamente e riportati sui mezzi di comunicazione che accrescono l’interesse del pubblico e il
desiderio di partecipare a singoli eventi e, di conseguenza, aiutano ad aumentare le vendite dei
produttori di vino locali. Il crescente interesse del pubblico per l’agriturismo e il cicloturismo
rappresenta un’altra opportunità per l’azienda in termini di visitatori che arrivano nella regione. Il
comune di Bořetice ha inoltre il vantaggio di poter contare su una sufficiente capacità ricettiva
nelle tre strutture locali.
Le dimensioni dell’azienda Jamborovi rappresentano un rischio e un punto di debolezza. Le
attività dell’azienda dipendono molto da un’unica persona. L’azienda considera negativamente i
cambiamenti sopravvenuti nella Politica Agricola Comune dell’Unione Europea, che intende
limitare l’impianto di nuovi vigneti, e pone una minaccia per i viticoltori delle zone viticole del
nord, ostacolando la possibilità di utilizzare lo zucchero per addolcire i sidri.
Domande per la discussione
Quali sono le prospettive per le aziende agricole di piccole dimensioni a conduzione familiare
che svolgono la propria attività nel settore dell’agriturismo e del turismo gastronomico?
Per quali ragioni e in che modo può un’azienda creare una base di clienti ricorrenti o attirare un
grande numero di visitatori di passaggio?
Quali forme di promozione e di vendita dei prodotti vitivinicoli possono essere utilizzate?
Note per i formatori
Sarebbe importante sottolineare la capacità comunicativa e di leadership nel caso di singoli
imprenditori che operano nello stesso settore o che offrono servizi collegati nelle rispettive
regioni,
grazie al sostegno e allo sviluppo dell’agriturismo, nonché grazie alla completezza dei servizi
offerti dalla regione.
164
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Filiera - Repubblica Ceca Autore: Martin Mistr
PRO_BIO, Società commerciale, s.r.o.
Lipová 40
788 32 Staré Mĕsto pod Snĕžnikem
e-mail: probio@probio.cz
www.probio.cz
www.biolinie.cz
Abstract PRO-BIO, s.r.o., è considerata la più grande azienda di produzione e di trasformazione di alimenti biologici ovvero di prodotti da agricoltura eco-compatibile nella Repubblica Ceca.
La società si occupa non solo della trasformazione e della produzione in proprio di alimenti e
prodotti biologici, ma è attiva anche nella vendita, distribuzione, esportazione, importazione e commercializzazione di materie prime biologiche e di sementi biologiche.
Contesto
La storia dell’azienda risale al 1989, quando il signor Hutař ha posto le fondamenta di una delle
prime aziende agricole ecologiche della Repubblica Ceca. A quel tempo, la consapevolezza
generale riguardo all’agricoltura eco-compatibile era davvero scarsa, se addirittura era
presente, e le condizioni non erano affatto semplici per i primi imprenditori agricoli eco-
compatibili. L’azienda si trovava in una zona montana incontaminata nella regione di Jeseníky.
All’inizio, le coltivazioni includevano il farro e il grano saraceno.
Le difficoltà iniziali erano rappresentate soprattutto dalla vendita dei prodotti piuttosto che dalla
coltivazione delle colture. E’ per questo motivo che nel giugno 1992, Hutař e Matĕj costituirono
la PRO-BIO Trading Company s.r.o. Con solo due dipendenti, l’azienda, ubicata a Staré Mĕsto
pod Snĕžníkem, ha cominciato ad offrire i primi prodotti biologici sottoposti al processo di
trasformazione su contratto. Nel 1994, la società ha installato un mulino multiuso per il grano
saraceno, il farro e la farina integrale nell’edificio, preso in affitto, di un vecchio granaio e ha
avviato la produzione di un’ampia gamma di prodotti biologici.
165
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Fino allo scorso anno, la società commercializzava solamente prodotti alimentari non deperibili,
compresi gli ortaggi essiccati, ma principalmente prodotti cerealicoli. Quest’ultimi costituiscono
ancora la parte principale delle vendite dell’azienda. La gamma di prodotti esistenti è
costantemente ampliata con prodotti preparati pronti da cuocere per bambini, dolci, vini di
qualità e altri prodotti alimentari.
L’azienda partecipa anche a progetti che hanno come obiettivo la coltivazione e l’utilizzo di
colture alternative e autoctone quasi scomparse dai nostri terreni e dalla nostra dieta.
Sfida del Mercato
Visti i problemi che hanno dovuto affrontare gli imprenditori agricoli eco-compatibili intorno al
1990, legati alla vendita del proprio raccolto, l’azienda ha cominciato inizialmente a trasformare
i cereali e a produrre prodotti biologici principalmente dai cereali utilizzando macchinari presi in
affitto.
Negli ultimi anni sta crescendo
una fascia di clientela esigente,
attenta alla propria dieta, della
quale fanno parte sportivi, adulti
con allergie e bambini. Questo
gruppo è stato affiancato,
inoltre, da persone che,
lavorando in ufficio, cercano di
trovare un equilibrio tra uno stile
di vita sempre più frenetico, la
propria salute e l’ambiente e
sono alla ricerca di prodotti sani,
naturali e di alta qualità da
inserire nella propria dieta.
Questo gruppo di persone è pronto a pagare un prezzo maggiore per prodotti biologici di alta
qualità. Tutte queste realtà pongono delle sfide allo sviluppo dell’industria alimentare.
Tuttavia, se una azienda vuole avere successo nel futuro, ha bisogno di ampliare la propria
gamma di alimenti biologici e sviluppare forme di cooperazione con altri coltivatori e produttori
(impianti di tostatura, impianti per la produzione della pasta, panifici, distributori di frutta fresca e
ortaggi, carne e prodotti caseari “bio” e fornitori di uova).
166
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Risposta dell’azienda
Per riscuotere successo sul mercato dei prodotti alimentari biologici, l’azienda impiega
tecnologie ecocompatibili che assicurano l’alta qualità delle colture trasformate e la
conservazione di componenti, sostanze minerali e vitamine essenziali negli alimenti. Le
tecnologie consentono l’essiccazione, la pulitura, l’immagazzinamento e la successiva
trasformazione dei prodotti agricoli acquistati. Tutte le tecnologie impiegate sono state più o
meno modificate per consentire di conservare il valore energetico dell’alimento nonché
l’equilibrio naturale di nutrienti. Per esempio, i chicchi di grano saraceno vengono decorticati
per mezzo di un processo meccanico piuttosto che con l’applicazione di calore. Ogni giorno il
mulino macina farina integrale fresca che conserva alto il livello di sostanze minerali, vitamine e
fibre. Non vengono utilizzate sostanze sintetiche, conservanti chimici, coloranti e aromi. Sono
utilizzati soltanto additivi naturali, sicuri in termini di tutela igienico-sanitaria.
L’azienda si sforza di soddisfare un’ampia gamma di clienti, compresi quelli più sensibili, quali i
bambini, gli sportivi o le persone che soffrono di allergie. E’ questo il motivo per cui PRO_BIO,
s.r.o. rivolge particolare attenzione allo sviluppo di nuovi prodotti biologici non presenti sul
mercato. E’ attenta al modo di vivere delle persone che cercano di conciliare il ritmo frenetico
della vita moderna con una cura attenta della propria salute e del proprio ambiente. Si sta
impegnando per aiutare i consumatori ad accedere facilmente a cibi di alta qualità, sani e
naturali. Insegna loro come i prodotti biologici dovrebbero essere utilizzati nelle proprie cucine e
diffonde tra il pubblico idee moderne e giuste sul vivere sano.
L’azienda intende inoltre concentrare i propri
sforzi su quella fascia di popolazione, in
costante crescita, affetto da celiachia.
Attualmente è in atto una grande opera di
ristrutturazione del mulino, il quale, dopo il
completamento, consentirà la produzione
separata di prodotti biologici senza glutine,
principalmente a base di grano saraceno.
Oltre a ciò, la ristrutturazione del mulino
consentirà di accrescere la qualità di tutti i
prodotti della macinazione e di ampliare la
gamma di prodotti destinati ai forni che cooperano strettamente.
167
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’azienda ha acquistato una moderna strumentazione da laboratorio che consente di controllare
regolarmente campioni di materie prime in ingresso e di prodotti finali. L’intero processo di
produzione soddisfa i requisiti stabiliti dal sistema HACCP, sistema internazionale di
assicurazione della qualità e, nel 2005, all’azienda era già stata rilasciata la certificazione
Bureau Veritas, attestante la conformità della produzione ai requisiti in materia di igiene e
sicurezza previsti della legislazione vigente. Il sistema è sottoposto ad un continuo processo di
miglioramento.
Sebbene la maggior parte della produzione sia destinata al mercato interno, grazie alle misure
sopra menzionate, l’azienda è riuscita ad esportare con successo l’eccedenza della produzione
in paesi come Austria, Inghilterra, Germania, Pesi Bassi, Polonia, Slovacchia e Slovenia.
I progetti della società per il futuro riguardano la costruzione di un centro di formazione a Staré
Mĕsto pod Snĕžníkem per istruire e formare specialisti e consumatori in materia di cibi biologici
e sui modi di vivere sani. In progetto c’è anche una mensa, non riservata soltanto ai dipendenti
dell’azienda, dove i pasti saranno preparati utilizzando prodotti biologici.
Alcuni dei prodotti dell’azienda sono distribuiti ad altri impianti per una successiva
trasformazione (in imballaggi da ingrosso) ovvero direttamente ai singoli rivenditori (negozi di
generi alimentari e negozi di specialità) in confezioni adatte per la vendita al dettaglio; l’azienda
dispone infatti di un moderno impianto di confezionamento. Vi sono circa 300 negozi che
vendono prodotti nutritivi, supermercati con scaffali riservati agli alimenti biologici, catene di
distribuzione e otto punti vendita all’ingrosso.
Per i consumatori cechi l’azienda ha sviluppato uno
speciale sistema di fornitura che prevede termini di
ordinazione e di consegna regolari. Nelle zone in cui
non vi sono negozi di prodotti alimentari biologici, il
cliente può ordinare la fornitura di prodotti biologici
telefonicamente, per posta o via e-mail. La merce
ordinata è quindi consegnata tramite la Posta Ceca
ovvero tramite una ditta di spedizioni.
L’offerta di prodotti di qualità dovrebbe essere
supportata da un sistema di assistenza al cliente di standard elevato. Le attività di marketing nel
settore dei prodotti biologici comprendono anche la fornitura di informazioni pertinenti e sforzi
educativi/promozionali. La società offre un pacchetto di informazioni sintetiche, ricette,
168
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
raccomandazioni e suggerimenti per preparare pasti gustosi con prodotti biologici e fornisce
informazioni sugli effetti che il loro utilizzo ha sulla nostra salute.
Nello sviluppare e produrre i propri prodotti, l’azienda si basa sulla natura e sulla tradizione. In
risposta alle richieste dei consumatori, è continuamente impegnata nello sviluppo di nuovi
prodotti al fine di colmare le carenze individuate sul mercato ceco dei prodotti alimentari
biologici.
Un gruppo di agenti di vendita, ben formato, si prende cura della clientela su tutto il territorio
della Repubblica Ceca, assicurandosi della sua soddisfazione. Il rischio principale è la grave
carenza di materie prime necessarie per la produzione di alimenti biologici che è causa di una
ininterrotta crescita dei prezzi. La grande maggioranza degli imprenditori agricoli eco-compatibili
non coltiva colture di questo tipo. Sfortunatamente, in un momento di rapida crescita della
domanda di alimenti biologici nella Repubblica Ceca, vi è una carenza di offerta sul mercato
che implica un grande potenziale e grandi opportunità per la produzione di prodotti biologici e
per l’importazione di questi.
Risultati e conclusioni Attualmente, l’azienda ha 80 dipendenti e un proprio mulino, un proprio impianto di
confezionamento, un edificio adibito ad uffici, un negozio di alimentari al dettaglio e la sua
offerta di alimenti e prodotti biologici comprende ben 900 articoli. Nel 2006, la società deteneva
una quota del mercato interno dei prodotti biologici pari al 25%. Di conseguenza, la PRO-BIO,
s.r.o. si trova in una posizione di leadership sul mercato ed è stata classificata tra le più grandi
aziende di trasformazione e di preparazione di alimenti biologici. Inoltre, molti altri prodotti
vengono offerti da altre società a contratto con il marchio della società; una forma di
cooperazione che può essere ulteriormente sviluppata in futuro. Gli ultimi prodotti lanciati
dell’azienda comprendono cinque nuovi prodotti pronti da cuocere che fanno parte della linea
BIOLINIE (Bulgur con lenticchie rosse, zuppa di miglio, dessert di grano saraceno) e farine per
pane di zucca e di girasole, rendendo la preparazione di pasti biologici di qualità semplice e
veloce.
Lo scorso anno, PRO-BIO s.r.o. ha celebrato il 15° anniversario della sua nascita. Molte cose
sono cambiate da allora e cambiamenti sostanziali sono previsti in futuro. Tuttavia, l’impegno di
base dell’azienda è rimasto lo stesso durante tutto il periodo della sua esistenza – lo sviluppo di
alimenti biologici di qualità che hanno effetti benefici per la salute dell’uomo e un impatto
positivo sull’ambiente. Nei suoi rapporti con la clientela PRO-BIO s.r.o. agisce come un
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
importante partner nella fornitura di uno stile di vita sano, affermando - basandosi su antiche
tradizioni – che “BIO” non è affatto un’idea nuova, ma solo un ritorno al modo di vivere
originario, più “vero” e sostanzialmente normale.
• L’azienda spende una quantità considerevole di denaro per la promozione e la pubblicità
dei propri prodotti – circa 2-3% del volume d’affari annuo.
• Grazie all’alta qualità dei propri prodotti e all’esportazione, il volume d’affari della società
è nell’ordine di una decina di milioni di corone ceche all’anno.
• Gli utili rappresentano il 3 – 5% del volume d’affari.
• I sofisticati metodi utilizzati per la distribuzione, in particolare nella Repubblica Ceca,
consentono una crescita annua delle vendite nell’ordine del 25 – 35%. In questo modo
l’azienda è in grado di far fronte alla crescente domanda di prodotti biologici.
Ogni anno, a metà luglio, l’azienda organizza a Staré Mĕsto pod Snĕžníkem un evento di
un’intera giornata in cui vengono esposti e degustati i prodotti dei produttori biologici e in cui
sono previsti altri programmi di accompagnamento e una esibizione di bande musicali.
Quest’anno l’evento ha visto la partecipazione di oltre 2100 visitatori interessati agli alimenti
biologici e ai prodotti correlati.
Come impresa, insediata in un piccolo paese con un elevato tasso di disoccupazione, la PRO-
BIO s.r.o ha creato molte opportunità di lavoro per le persone del luogo e vorrebbe contribuire
allo sviluppo della regione in misura maggiore, per esempio con attività di istruzione e di
formazione.
170
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Domande per la discussione 1. Il crescente interesse per gli alimenti biologici è una manifestazione della recente mania
per uno stile di vita sano o una rinascita dello stesso?
2. Quali sono le forme di informazione, istruzione e di promozione dei prodotti BIO?
Note per il formatore L’insufficiente offerta di alimenti biologici, la marcata assenza di prodotti biologici cechi e la
conseguente necessità di importazione.
Ricerca dei giusti partner tra i produttori agricoli e i produttori di alimenti biologici per la futura
realizzazione di una cooperazione a beneficio reciproco.
171
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Ricerca di mercato – Grecia Autore: Evangelos A. Vergos, Agronomo
AMERICAN FARM SCHOOL (Istituto Agrario Americano)
www.afs.edu.gr
Abstract
L’ American Farm School di Salonicco è stata fondata nel 1904 come organizzazione no-profit.
La sua missione è quella di offrire istruzione agraria a studenti greci e dei paesi vicini. La scuola
ha introdotto per la prima volta in Grecia la pastorizzazione del latte nel 1953, e da allora il latte
fresco intero è uno dei principali prodotti dell’azienda.
Oggi il latte è prodotto da una mandria di Frisona Holstein ed è destinato ad un mercato di nicchia altamente concorrenziale e venduto ad un prezzo premium. Per garantire e
accrescere la qualità della produzione, vengono seguite procedure e politiche di Garanzia della qualità. Recentemente è stata condotta una ricerca di mercato al fine di individuare i bisogni del cliente. Il latte prodotto e commercializzato dalla AFS contribuisce in modo significativo alle
entrate della Scuola, e promuove la crescita del nome e della reputazione della stessa, quale
istituto della regione unico nel suo genere.
Foto 1: L ’azienda agraria sul campus dell’ American Farm School
Contesto
Fondata nel 1904 da un missionario americano, la Scuola offre corsi d’istruzione agraria a
livello di ciclo secondario, di specializzazione e per adulti. Tutti i programmi dei corsi sono
supportati dalle aziende agricole della Scuola, considerate “laboratori viventi” dove mettere in
175
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
pratica gli insegnamenti ricevuti in gestione imprenditoriale dell’agricoltura e trasformazione dei
prodotti alimentari.
La Scuola possiede una mandria di 100 vacche da latte di razza pura Frisona –Holstein di
ceppo americano, che producono all’incirca 3000 litri di latte al giorno. La produzione media di
latte della mandria è di 9200 litri per lattazione. Oltre al reparto bovini, la Scuola gestisce un
reparto di trasformazione relativamente piccolo per la pastorizzazione e l’imbottigliamento del
latte. Il latte fresco è un prodotto sensibile e numerosi sono i fattori che possono alternarne la
qualità e di conseguenza il prezzo; proprio per questo, alcuni esperti controllano attentamente
tutti i processi che derivano dalle attività di formazione.
Figura 2: Due bellissimi esemplari di vacche da latte di razza Frisona- Holstein mentre
guardano verso la macchina fotografica
Il latte viene venduto a livello locale sopratutto sul mercato di Salonicco, come prodotto di
qualità, al prezzo premium di €1,72 al litro (il prezzo medio del latte in Grecia è di €1,18 al litro)
per le sue particolari caratteristiche di qualità e confezione. Il latte in bottiglia rappresenta un
utile del 14,5% sul volume d’affari totale della Scuola.
Grazie alla lunga tradizione che la Scuola vanta, il prodotto è molto apprezzato dal
consumatore che è disposto a pagare un costo extra per acquistarlo. Il mercato del latte di
Salonicco è molto competitivo e pertanto la Scuola spende il 13,1% delle entrate in attività di
marketing. I grossisti distribuiscono il latte alle catene di supermercati e ai piccoli rivenditori dei
dintorni. Parte del latte viene venduto per essere utilizzato in pasticceria e quantità ancora più
piccole vengono vendute regolarmente ai dipendenti della Scuola, nel piccolo punto vendita
interno al campus.
176
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Figura 3: La tradizionale bottiglia di vetro di latte fresco intero pastorizzato della Scuola Sfida del mercato
Affrontare la domanda da parte del consumatore di un prodotto di qualità. Attualmente in
Grecia forte è la domanda di prodotti alimentari genuini e di qualità. I consumatori sono
sempre più disposti a spendere cifre più alte per avere tali prodotti, purché siano certi della
loro qualità. La vicinanza della Scuola ad un mercato crescente ed esigente, insieme
all’atteggiamento più responsabile dei consumatori nei confronti dei prodotti alimentari legati
all’ambiente, alla natura e allo “slow food”, rappresenta una della sfide di mercato più
importanti che la Scuola deve affrontare.
Essere eco-responsabile. L’Azienda agricola si trova nelle vicinanze della città di Salonicco
ed è aperta al pubblico. La nuova coscienza ecologica dei consumatori fa sì che la Scuola
debba essere ancora più attenta all’ambiente. La Scuola segue tutte le norme e i
regolamenti relativi alla protezione dell’ambiente e al benessere animale.
Adattarsi ai moderni stili di vita. La bottiglia di vetro è stata parte dell’identità del prodotto per
oltre cinquanta anni. Secondo i risultati di una ricerca di mercato, i consumatori non
preferiscono più la tradizionale bottiglia di vetro, soprattutto a causa dei limiti in termini di
tempo. Altri tipi di imballaggi (contenitori usa e getta) si sono dimostrati più adatti ai
consumatori di oggi, costantemente in “corsa contro il tempo”.
Offrire una gamma di prodotti più varia, che tenga conto dei bisogni del consumatore. È
stato accertato che il pubblico è interessato ad una più ampia gamma di prodotti come
burro, yogurt, diversi tipi di formaggio, gelati, prodotti a ridotto contenuto di grassi ecc.
177
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Risposta dell’azienda
Per soddisfare la domanda del consumatore verso pratiche eco-sostenibili di qualità e affrontare
le nuove sfide del mercato dei latticini, la Scuola nella sua latteria ha applicato le seguenti
procedure:
1- Controllo totale della produzione. La Farm School ha strutturato la latteria in modo
verticale, con un controllo totale della produzione, dalla coltivazione del foraggio per gli
animali, all’imbottigliamento.
2- Alimentazione degli animali bilanciata e certificata. Tutti gli ingredienti certificati sono
selezionati con cura. La maggior parte degli ingredienti destinati all’alimentazione degli
animali sono prodotti direttamente dall’azienda agricola della Scuola e sono tutti
certificati come ingredienti prodotti senza l’uso di organismi geneticamente modificati
(liberi da OGM).
3- Protocolli di miglioramento genetico. Ai bovini sono applicati protocolli di riproduzione
efficaci, scientificamente approvati e all’avanguardia.
4- Condizioni di vita igieniche degli animali e garanzia sul benessere animale. Il benessere
animale è una priorità della Scuola; gli animali vivono in stalle all’aperto, pulite e ben
tenute.
5- Moderno reparto di trasformazione del latte. Solo il latte prodotto dalla mandria della
Scuola viene raccolto e trasformato. Tutte le procedure di lavorazione sono monitorate
con cura e certificate (HACCP). Il latte viene solo pastorizzato, mantenendo quindi un
gusto tradizionale.
6- Gestione dei rifiuti. Vengono applicati numerosi trattamenti ad acqua, letame e odori. Il
letame viene utilizzato nei campi come concime organico.
L’amministrazione della Scuola, nell’intento di venire incontro all’esigenza di corsi d’istruzione e
programmi di formazione al passo con i tempi e per soddisfare appieno i bisogni del
consumatore, ha deciso di costruire un nuovo e moderno reparto di trasformazione del latte,
che unisca qualità elevata della produzione, dell’istruzione e della ricerca sul latte e prodotti
derivati. Si prevede che il nuovo investimento porterà ad un aumento annuo del tasso aziendale
di crescita di circa il 6,0%.
Secondo i risultati di un’indagine condotta per conto della Scuola da un consulente
indipendente, il latte intero fresco pastorizzato deve rimanere il prodotto principale della Scuola,
ma la produzione dovrà essere diversificata per offrire altri prodotti come burro, diversi tipi di
formaggi e gelati. Un’opportunità da cogliere sarà quella che vedrà sostituire la bottiglia di vetro
178
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
da un litro riutilizzabile, usata da molti anni, con un contenitore ecologico usa e getta (PET), di
uguale forma e capacità.
La stessa indagine, inoltre, ha dimostrato che questo cambiamento non comporterà una
riduzione del consumo di latte, purché la qualità del prodotto rimanga invariata. Al contrario,
sembra che il cambiamento avrà effetti positivi sulla produzione che daranno come risultati: a)
costi energetici più bassi e, b) prodotti di migliore qualità.
Per quanto riguarda l’istruzione/formazione, la nuova infrastruttura darà alla Scuola l’opportunità
di offrire un’istruzione di qualità ancora migliore e di conseguenza i suoi diplomati saranno più
competitivi sul mercato del lavoro. Questa struttura, insieme alla ricerca applicata, favorirà
ulteriormente l’autonomia della Scuola e l’organizzazione verticale, aumentando le opportunità
di collaborazione con istituzioni nazionali ed internazionali.
Risultati e Conclusione
La Scuola vanta un’ottima reputazione, frutto di un secolo di attività, soprattutto grazie ai
programmi d’istruzione e formazione. Molti dei suoi diplomati eccellono nel settore agricolo in
Grecia e all’estero. I prodotti di nicchia della Scuola sono il risultato di processi formativi e sono
venduti sul mercato locale a prezzi premium. Essi contribuiscono in modo rilevante alle entrate
della Scuola e concorrono ad accrescerne la reputazione.
La gestione dell’attuale latteria è di tipo familiare. Nel corso degli anni, la Scuola ha operato in
modo tale da creare un proprio mercato locale di nicchia, concentrandosi sulla qualità dei
latticini. Il suo latte fresco intero fa concorrenza con onore a prodotti simili di altre aziende
lattiero-casearie di più grandi dimensioni, in un mercato molto esigente. Gli investimenti previsti
incrementeranno ulteriormente la capacità produttiva di latticini aggiungendo nuovi prodotti e
contribuiranno ad ampliare le attività formative e i servizi alle popolazioni locali offerti dalla
Scuola.
179
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Domande per la discussione
1. Ritenete che il carattere e il profilo educativi dell’organizzazione costituiscano un
vantaggio per il marketing dei suoi prodotti lattiero-caseari? Argomentare
adeguatamente le risposte. Vi vengono in mente vantaggi che anche voi potreste avere
rispetto alla concorrenza?
2. Se la produzione non fosse legata all’istruzione, quale sarebbe la percezione dei
consumatori nei confronti dei latticini prodotti dalla Scuola? Secondo voi, la scuola
dovrebbe aumentare la sua produzione per incrementare i ricavi? Quali sono gli
eventuali vantaggi o svantaggi che secondo voi potrebbero derivare da una possibile
espansione della produzione?
3. Quanto credete sia importante per la Scuola sviluppare una più ampia gamma di prodotti
lattiero-caseari di qualità? Argomentare la risposta sulla base delle dimensioni
dell’aziende agricola e del profilo della Scuola.
180
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Strategia di mercato – Grecia Autore: Mahi Simeonidou, Agronomo
KOURELLAS S.Α. www.kourellas.gr Abstract
KOURELLAS SA è una società con sede a Grevena, che produce formaggio e altri prodotti
lattiero-caseari. È stata la prima azienda in Grecia a produrre prodotti biologici, quale risultato
di numerose ricerche sui latticini, sulle tendenze di mercato e sugli sviluppi del mercato,
nonché studi sulle preferenze dei consumatori. La strategia di mercato dell’azienda si è
concentrata sull’offerta di latticini biologici sicuri e di ottima qualità, prodotti grazie all’impiego di
macchinari moderni, ad una struttura verticale e all’autosufficienza in termini di materie prime
e di know-how sulla produzione casearia.
Contesto
KOURELLAS S.A. è nata nel 1992 da una società semplice che a sua volta era l’emanazione di
una società di capitali operante nello stesso settore fin dal 1960. Lo stabilimento di produzione
della società è a Grevena, una città che si trova in una delle prefetture più povere della Grecia,
nella parte nord-occidentale del paese, presso la sede di proprietà dell’azienda, ed opera nel
settore della produzione e della trasformazione del latte, della produzione casearia, di yogurt e
altri prodotti a base di latte (ad esempio, i condimenti per le insalate). Inoltre, produce alimenti
per animali ed è impegnata nello sviluppo dell’economia agraria attraverso l’applicazione di
metodi innovativi.
181
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’azienda rappresenta un eccellente esempio di sviluppo di nuovi prodotti e d’incremento
dell’attività di esportazione, fondata su una strategia orientata al consumatore. L’obiettivo
dell’azienda è produrre alimenti di ottima qualità, sia in termini di valore nutrizionale e
commerciale, che in termini di preferenze del consumatore, contribuendo in tal modo al
miglioramento della qualità e della sicurezza della catena alimentare.
L’azienda dispone di una propria rete di raccolta del latte, di magazzini e reparti di
pastorizzazione, trasformazione, stagionatura e standardizzazione. Dispone anche di un
magazzino per lo stoccaggio dei prodotti finiti. Inoltre, possiede un laboratorio per il controllo
della qualità e adotta un sistema molto rigido di rintracciabilità del prodotto. Nel 2004, l’azienda
ha registrato un fatturato di € 5.116.174, raggiungendo i € 6.116.899 nel 2005. Attualmente il
personale dell’azienda è costituito da 30 unità. Essa dispone di un reparto vendite e di un
reparto per il controllo della qualità, mentre il marketing dell’azienda è stato affidato ad una
società esterna.
Da 40 anni KOURELLAS S.A. ha progredito costantemente grazie ad una pianificazione
aziendale efficace, trasformandosi da azienda a conduzione familiare di successo ad una delle
più importanti aziende di esportazione di Grevena e dell’intera regione della Macedonia
occidentale.
Sfida del mercato
Grazie all’etichettatura dei propri prodotti come prodotti biologici,
l’azienda può differenziarsi dalla concorrenza e mantenere rapporti
privilegiati con il consumatore che comportano un flusso costante di
ordini e margini di profitto più elevati. La tendenza internazionale ad
un costante aumento della domanda di prodotti biologici, oltre ad un
prezzo al dettaglio più elevato, offrono all’azienda l’opportunità di
penetrare in un mercato caratterizzato da prodotti a forte valore
aggiunto e con un notevole indice di crescita. Con prodotti sicuri e di
qualità e grazie alla strategia di diversificazione applicata dall’azienda
sin dalle prime fasi di produzione, Kourellas SA è riuscita ad ottenere
un importante vantaggio concorrenziale sul mercato.
182
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Nel corso degli anni, nella sua attività di produzione di prodotti biologici, l’azienda ha dovuto
affrontare una mancanza di consapevolezza da parte del consumatore sulla credibilità dei
prodotti biologici, si è impegnata nella ricerca di materie prime adeguate e ha dovuto accettare il
prezzo elevato che tali prodotti inevitabilmente comportano a causa degli elevati costi di
produzione. Di conseguenza, la società ha dovuto monitorare costantemente e attentamente i
cambiamenti avvenuti nelle tendenze di mercato e adattare la propria attività rapidamente e
pro-attivamente ai nuovi fattori, senza tener conto dei costi aziendali che tale adattamento
comportava.
La feroce concorrenza e le pressioni che il settore dei prodotti biologici ha dovuto affrontare,
rappresentano i problemi principali a cui la società deve attualmente far fronte. Inoltre, i prodotti
importati da paesi terzi, insieme alla mancanza di controlli sul mercato e all’ingresso
d’importanti aziende nel settore, costituiranno degli ostacoli rilevanti per la crescita dell’azienda
per quanto riguarda il contesto esterno nel quale la società opera.
Risposta dell’azienda
A seguito di una decisione presa dal
Consiglio di Amministrazione nel 1996,
oggi KOURELLAS S.A. è la prima
azienda in Grecia ad aver creato una
catena “biologica” che produce latticini
di alta qualità, in un rapporto di
collaborazione esclusiva con gli
agricoltori e gli allevatori della regione. Questa catena di produzione unisce tradizione e
tecnologia, al fine di creare prodotti finiti venduti in Grecia e nel resto d’Europa con il marchio
commerciale “BIOPAN”, conforme alle specifiche tedesche “Naturland”, in mancanza, all’epoca,
di regolamenti o normative simili per i prodotti biologici in Grecia.
Il rafforzamento della propria lungimirante strategia e la creazione di prodotti di qualità
rappresentano l’iniziativa imprenditoriale più importante adottata dall’azienda. Tale iniziativa è
nata in seguito a numerose ricerche condotte nel settore dei prodotti di qualità, relative alle
tendenze di mercato e ai suoi sviluppi, nonché a studi sulle preferenze dei consumatori.
I principali vantaggi concorrenziali dell’azienda sono:
• Le sue moderne attrezzature meccaniche. Per poter raggiungere i propri scopi negli
ultimi anni l’azienda ha fatto notevoli investimenti in edifici e attrezzature. La parte più
183
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
considerevole del piano d’investimento per il periodo 1999-2005 ha interessato
l’acquisto di nuove tecnologie.
• La sua struttura verticale e l’autosufficienza in termini di materie prime. Oggi, la
società lavora con 90 agricoltori attentamente selezionati e dotati di una particolare
sensibilità ambientale, i quali producono prodotti puramente biologi. Essa inoltre dispone
di 20 km2 di terreni coltivati a grano e altri cereali per l’alimentazione degli animali, per
garantire l’autosufficienza degli allevatori greci. Da ciò deriva l’allevamento biologico di
oltre 20000 ovi-caprini. L’azienda produce in totale 250 tonnellate di formaggio biologico
e 600 tonnellate di formaggio convenzionale. La sottoscrizione di accordi concreti con gli
agricoltori ha consentito all’azienda di garantire quantità e qualità delle proprie materie
prime.
• Il know-how nella produzione casearia. Operando nel settore da oltre 30 anni,
KOURELLAS S.A. si avvale di personale specializzato, coinvolto nel processo
produttivo, che segue regolarmente corsi di aggiornamento in nuove tecniche di
produzione, al fine di mantenere la fondamentale posizione strategica dell’azienda,
garantendo costantemente una sempre migliore qualità dei propri prodotti.
• Prodotti biologici. Il settore dei prodotti biologici rappresenta il settore che registra la
crescita più rapida dell’industria alimentare, le cui vendite a livello mondiale per il 2006,
erano circa di 40 miliardi di dollari.
Ogni fase del processo produttivo garantisce la migliore qualità possibile e il gusto eccellente
dei prodotti biologici dell’azienda, attraverso una rigida applicazione dei sistemi di controllo
HACCP sulla sanità e la sicurezza alimentare e seguendo rigorosamente gli standard stabiliti
dalla ISO 9002. La certificazione ISO è stata ottenuta e applicata dall’azienda diversi anni fa,
così come i BRC Food Technical Standards, che la società ha ottenuto per la produzione degli
alimenti lattiero-caseari.
I prodotti biologici Biopan dell’azienda Kourellas includono la feta greca autentica (prodotta dal
latte di pecore e capre), il formaggio di latte di capra al 100%, la feta all’aglio e al peperoncino, il
manovri, l’anevato (formaggio molle leggero, etichettato DOP fin dal 1998), il mizithra (sia molle
che a pasta dura), il kefalograviera, il kefalotiri e il kasseri.
184
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
La strategia aziendale si è concentrata sul rafforzamento del proprio profilo, partecipando ad
iniziative di standardizzazione. Inoltre, l’azienda è presente nella maggior parte delle principali
fiere internazionali (SIAL, ANUGA, DETROP, BIOFACH) al fine di far conoscere e lanciare i
propri prodotti e sviluppare e scambiare conoscenze ed esperienze professionali.
Per potersi affermare sui mercati internazionali, KOURELLAS S.A. ha modificato la propria strategia, al contrario di altre aziende che non hanno differenziato i loro prodotti a seconda
delle caratteristiche proprie del paese in cui tali prodotti vengono venduti. Sulla base dei bisogni
del cliente, l’azienda ha adattato tutti gli aspetti dei prodotti che offre, dal confezionamento al
marketing. Essa inoltre ha sviluppato prodotti speciali e ha investito in accordi di collaborazione
tecnologica che garantiscono l’autenticità dei suoi prodotti biologici, consentendole di affermarsi
sui mercati esteri.
Oggi l’azienda esporta l’80% dei propri prodotti in Europa (Inghilterra, Germania, Italia, Svezia,
Norvegia, Cipro). Sul mercato interno (in cui viene venduto il restante 20% dei prodotti),
KOURELLAS S.A. ha stipulato accordi commerciali con le principali catene di supermercati,
incrementando in tal modo la propria quota di mercato e fidelizzando la propria clientela.
Risultati e Conclusione
Il tasso di crescita annuo dell’azienda è pari al 30%, mentre il 3% del
fatturato viene speso in attività di marketing e un ulteriore 3%
corrisponde agli utili. Per far sì che questi indici migliorino di anno in
anno, l’azienda deve intraprendere alcuni cambiamenti.
Essa deve affrontare numerose sfide, come la trasformazione della
mentalità aziendale, trasformandosi da “azienda a conduzione
familiare” in una azienda con una visione imprenditoriale più
internazionale. Questa trasformazione, accompagnata da accordi commerciali all’estero
conclusi recentemente, è il frutto del coinvolgimento in prima persona del proprietario che ha 185
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
saputo trasmettere questo messaggio di cambiamento. La creazione di un servizio di marketing
interno, rappresenta un altro importante fattore volto a creare un rapporto più personale con i
clienti e avere un controllo e una gestione migliori dei risultati e della strategia di mercato
dell’azienda. Per creare prodotti nuovi, l’azienda, che non dispone ancora di un servizio R&D
(ricerca e sviluppo), si affida a partner esterni, con un conseguente ritardo nel soddisfare le
richieste del mercato.
Domande
1. L’azienda è stata la prima a dar vita ad un nuovo mercato (quello del formaggio Feta
biologico) in Grecia e all’estero. Secondo voi, quanto conta per un’azienda entrare per
prima in un determinato mercato? Esistono a vostro parere, nuove possibilità di mercato
nella vostra zona/paese? É possibile esplorare tali opportunità?
2. Esistono eventuali possibilità d’inserimento nel mercato dei prodotti biologici del vostro
paese/zona? Quali sono le attuali tendenze dell’industria dei prodotti biologici? Ritenete
che le dimensioni di questo mercato di nicchia aumenteranno o diminuiranno in futuro?
Vi sono misure/azioni che potreste adottare per essere pronti a cogliere future
opportunità sul mercato dei prodotti biologici?
3. Il fatto di aver creato una rete tra i produttori di latte della zona, ha consentito all’azienda
di garantirsi l’approvvigionamento di materie prime di buona qualità. Credete che la
cooperazione tra produttori locali possa rappresentare una risposta ai problemi di oggi?
Vi sono settori in cui la collaborazione tra produttori locali ha permesso di risolvere
problemi comuni? Vi sono ulteriori opportunità di collaborazione? Quali sono gli ostacoli
principali?
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Creazione del prodotto – Grecia Autore: Elena Batsila, Tecnologa Alimentare – Enologa
Domaine Gerovassiliou www.gerovassiliou.gr Abstract
Nel corso di una progressiva evoluzione durata 20 anni, Domaine Gerovassiliou, attraverso un
percorso pianificato con dedizione e amore, è diventata una delle più affermate ed apprezzate
aziende del settore enologico a livello internazionale.
Oggi, il nome Gerovassiliou è di per sé un marchio prestigioso, che garantisce al consumatore
vini certificati di qualità premium. La limitata produzione di ottimi vini bianchi e rossi è il
risultato della vinificazione delle uve della tenuta e del necessario supporto tecnologico. Il
controllo totale della filiera, oltre al valido percorso di creazione del prodotto e all’attenta
pianificazione della produzione, sono alcuni dei segreti dell’azienda. La sua reputazione
internazionale e la sua discreta quota di esportazioni sono state costruite attraverso la
fortunata partecipazione a fiere e concorsi internazionali, mentre lo speciale rapporto che lega
l’azienda ai consumatori locali si è approfondito dopo l’apertura al pubblico della cantina e del
vigneto.
Contesto Il Domaine è il frutto dell’ingegno di Evangelos Gerovassiliou, un abile agronomo-enologo che ha deciso
di dare un nuovo slancio al settore vitivinicolo del proprio
luogo natio, Epanomi. Epanomi è un comune rurale di
15.000 abitanti, situato a 25km a sud-ovest di Salonicco,
proprio vicino al mare. Esso è circondato da un’ampia
varietà di colture, compresa quella dell’olivo. La fascia litoranea locale, bella e incontaminata, si
estende per oltre 40 km ed attira molti visitatori, soprattutto in estate. Molti si recano ad
Epanomi durante tutto l’anno per le sue pittoresche taverne, famose per il pesce fresco, i piatti
della cucina tradizionale locale, il buon vino – il Gerovassiliou è il marchio per eccellenza – e
l’accogliente ospitalità.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
La viticoltura vanta tradizioni antiche fino dai primi anni del ‘900, quando venne abbandonata a
causa dell’epidemia di fillossera. Questa radicata tradizione locale è stata una delle ragioni per
cui la famiglia Gerovassiliou ha deciso di ridare nuova vita a questo settore. Nel 1981,
Gerovassiliou ha iniziato a piantare varietà di uve autoctone e internazionali nel vigneto di
famiglia di 2,5 ettari, in località Papamola di Epanomi. Tutte le varietà si adattavano
perfettamente all’ideale ecosistema di coltivazione delle vigne della regione. La prima
vinificazione è avvenuta nel 1988, nella cantina costruita all’interno del vigneto e il primo vino
bianco è stato messo sul mercato lo stesso anno.
Oggi, il Gerovassilliou Domaine è costituito da un singolo vigneto di 48 ha che
circonda una modernissima cantina dall’aspetto tradizionale. L’azienda si
avvale della collaborazione di 20 dipendenti fissi e di 20 lavoratori stagionali.
La coltivazione della vite è oggetto di cure particolari. Nel vigneto, Evangelos
Gerovassiliou sperimenta continuamente le potenzialità di uve autoctone
“conosciute o nuove”.
La filosofia dell’azienda è quella di produrre e offrire ai consumatori vini di qualità da uve
coltivate esclusivamente nella tenuta (Domaine), che esprimono appieno le caratteristiche del
“terroir”8 della regione di Epanomi.
I vini del Gerovassiliou Domaine sono stati, e continuano ad essere, insigniti di premi in
occasione di concorsi enologici ai quali partecipano.
Lo stesso Evangelos Gerovassiliou è stato eletto uno dei 6 migliori vinificatori del 2006 dalla
“Wine Awards” organizzata dalla rivista enologica tedesca “Wein Gourmet”.
Sfida del mercato
Dalla decisione presa nel 1981 di rilanciare la viticoltura ad Epanomi, suo luogo di nascita,
Evangelos Gerovassiliou ha dovuto affrontare le seguenti sfide:
• Creare un marchio prestigioso per la sua nuova azienda sulla base della sua
filosofia e sulla pianificazione della produzione di vini di qualità premium che ben si
adattano ad un mercato interno sempre più sofisticato e ad un mercato internazionale
molto esigente. All’epoca, la Grecia era nota sui mercati internazionali come Paese
esportatore di vini “di tutti i giorni” a buon mercato come il Retsina, mentre i clienti greci
8 “Terroir” è un termine utilizzato dagli enologi per descrivere le condizioni particolari del sito/regione che caratterizzano un vino quali il terreno, il clima ecc
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
bevevano soprattutto vini fatti in casa o vini in bottiglia poco costosi provenienti da
varietà di uve greche conosciute.
• Promuovere i vini del Domaine all’estero. Far conoscere all’estero i vini del Domaine
non era certo un compito facile, in presenza di una feroce concorrenza e per il fatto che i
vini greci non sono conosciuti come quelli francesi o italiani.
• Promuovere i vini del Domaine sul mercato interno. Il pubblico greco sta diventando
sempre più esigente nello scegliere i vini che consuma. Quindi, per poter commercializzare
efficacemente vini raffinati più difficili, era necessario rafforzare l’educazione e la cultura
enologica del pubblico. Risposta dell’azienda
Evangelos Gerovassiliou intendeva entrare nel mercato enologico e affermare il suo nuovo
marchio offrendo vini diversi, pregiati, sulla base delle proprie conoscenze ed esperienze
enologiche.
La scelta iniziale si è concentrata sulla selezione di varietà di uve “conosciute e sconosciute o
meno conosciute” e di uve internazionali. Scegliere è sempre molto difficile. Naturalmente, è
necessario scegliere per tempo la varietà di uva quando si pianifica la produzione di un vino,
per avere a disposizione il tempo necessario per piantarla e farla crescere.
Evangelos, nel corso della sua formazione da capo enologo allo Chateau Carras (una delle più
importanti cantine degli anni ’80 in Grecia), aveva tenuto in serbo e rinnovato una delle più
interessanti varietà di uva autoctone: il Malagousia. Con la prima vinificazione si rese conto
delle potenzialità di questa varietà, che fu la prima ad essere coltivata nel vigneto di famiglia nel
1981. Dopo il Malagousi, è stata la volta dell’Assyrtiko, un’altra varietà pregiata di uva bianca
greca. Da queste due varietà è nato il primo vino bianco del Domaine.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Le altre varietà di uva coltivate nel vigneto sono: le varietà greche rosse Limnio (a cui fa
riferimento Aristotele con il termine di Limnia), Mavroudi e Mavrotragano, le varietà
internazionali bianche: Sauvignon blanc, Chardonnay e Viognier e le varietà internazionali
rosse: Syrah, Merlot e Grenache Rouge.
La selezione delle varietà di uva venne fatta dallo stesso vinificatore-enologo, che ben presto si
rese conto che i consumatori greci si sarebbero rapidamente interessati a vini prodotti da
varietà di uve straniere. La coltivazione delle varietà internazionali non determinerà mai
l’abbandono di quelle autoctone. Evangelos Gerovassiliou è convinto delle potenzialità delle
uve greche, in particolare di quelle meno conosciute. Inoltre, la coltivazione di uve greche può
rappresentare un’interessante proposta alternativa all’internazionalizzazione del gusto.
Secondo Evangelos Gerovassiliou, i produttori greci possono e devono distinguersi sui mercati
di esportazione facendo vini diversi, dalle caratteristiche organolettiche uniche, piuttosto che
vini comuni a buon mercato.
Il Gerovassiliou Domaine oggi produce i seguenti vini: Gerovassiliou Domaine bianco (Assyrtiko
& Malagousia), Domaine Gerovassiliou fumé, Domaine Gerovassiliou rosso (Merlot e Syrah),
Chardonnay, Sauvignon blanc, Viognier, Syrah, Malagousia (si tratta della varietà recuperate e
rinnovate) e Avaton (rosso da uve
Limnio, Mavroudi, Mavrotragano). I suddetti vini sono elencati nell’ordine in cui sono stati
immessi sul mercato, dopo un attento sviluppo del prodotto e un’accurata pianificazione della
produzione. Lo sviluppo del prodotto e la pianificazione della produzione si basano su
informazioni dettagliate riguardanti i mercati, le tecnologie e le tendenze nonché sulle
conoscenze, l’esperienza e l’ispirazione di Evangelos Gerovassiliou. Evangelos ha una capacità
eccezionale nel cogliere i bisogni del consumatore e produrre vini adatti ai loro palati, dopo
numerose vinificazioni sperimentali fatte in cantina. Un’analisi di mercato, nel significato
classico del termine, non è mai stata effettivamente svolta.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Il vinificatore, inoltre, ha deciso di richiedere la certificazione di qualità premium. Tutti i vini
prodotti nella tenuta sono classificati Vini Regionali di Epanomi, il che significa che si tratta di
vini immessi sul mercato come vini ad Indicazione Geografica d’Origine. Conformemente alla
Legislazione greca ed europea per i Vini Regionali (Vins de Pays), devono essere soddisfatti
determinati parametri, quali la resa per ettaro, la composizione varietale, il tasso alcolico e i
limiti dell’area di coltivazione della vigna.
Inoltre, la ricerca nel settore ha dimostrato che la qualità dei vitigni è un fattore essenziale nella
creazione di vini eccezionali. Quindi si è deciso di controllare attentamente la qualità della
materia prima (controllo della filiera). In questo caso, significa utilizzare uva proveniente
unicamente dai vigneti della tenuta.
Oggi il Gerovassilliou Domaine è una tenuta costituita da un unico vigneto di 48 ha. La
vitivinicoltura segue il Sistema degli Standard Integrati di Gestione, volto alla produzione di uve
da vino in base ad una procedura certificata che soddisfa tutti i parametri di qualità e sicurezza,
nel rispetto dell’ambiente, del personale e del consumatore.
La piccolo cantina costruita nel 1988 è stata la culla dell’attuale moderna cantina dall’aspetto
tradizionale, terminata nel 1999 e costruita in tre fasi. Il vigneto circonda la cantina come il
famoso “Chateaux” in Francia. La qualità dei vini è garantita dal know-how di Evangelos sul
processo di vinificazione, supportato dall’attrezzatura adeguata.
Gli investimenti relativi alla produzione hanno contribuito a fornire tutte le attrezzature
necessarie, volte a creare vini rossi e bianchi di qualità. Le attrezzature includono: un torchio
pneumatico, speciali cisterne per l’estrazione di pre-fermentazione per i vini bianchi, cisterne di
fermentazione in acciaio inossidabile per la vinificazione di vini bianchi e rossi dotate di un
sistema automatizzato di raffreddamento e follatura e tini di quercia per la fermentazione dei
vini rossi. L’elenco delle attrezzature è completato da numerose nuove botti francesi di quercia,
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
della capacità di 225 litri, per la maturazione e l’invecchiamento di tutti i rossi e di alcuni vini
bianchi, nelle quali il vino rimane a contatto del legno di quercia, a seconda del tempo
necessario, ad una temperatura e in condizioni di umidità ideali e costanti. Nel seminterrato
della cantina, le bottiglie di vino vengono conservate in condizioni ideali, fino alla distribuzione
sul mercato. La cantina dispone inoltre di un laboratorio enologico ben attrezzato, in cui viene
seguito il processo di vinificazione e vengono effettuate tutte le analisi necessarie per il controllo
della qualità. Imbottigliamento, tappatura e etichettatura avvengono anch’esse nella cantina.
La qualità eccelsa e costante del vino prodotto dal Gerovassiliou Domaine viene verificata ad
ogni fase del processo produttivo, attraverso il sistema di garanzia della qualità ISO 9001/2000
e il sistema di controllo della sicurezza HACCP, per i quali l’azienda ha ottenuto la
certificazione.
La produzione annua di vini bianchi e rossi è di 35.000 – 40.000 bottiglie. Le esportazioni verso
i paesi della U.E, negli USA, in Canada e in Giappone, raggiungono all’incirca il 20% della
produzione annua. In Grecia i vini del Domaine Gerovassiliou si possono trovare presso
enoteche e ristoranti selezionati.
La strategia di promozione dell’azienda è costituita anche dalla partecipazione a numerose fiere
enologiche che si tengono in Grecia e all’estero e ai concorsi enologici internazionali, dove i vini
del Domaine vengono spesso premiati. Il Domaine inoltre, invita i giornalisti che si occupano
delle pagine eno-gastronomiche a partecipare ai banchi di assaggio organizzati presso la
cantina e promuove i propri vini attraverso la stampa.
Come membro dell’Associazione dei Produttori di Vino dei Vigneti del Nord della Grecia
(un’organizzazione che promuove i vini del nord della Grecia e il turismo enologico), la cantina è
aperta a tutti coloro che, dalla Grecia e dall’estero, vogliono visitare e degustare i suoi vini unici,
nelle speciali sale di degustazione. Vicino alle cantine in cui sono conservati i vini, i visitatori
possono anche ammirare il museo della viticoltura.
Sin dal 1976, Evangelos Gerovassiliou ha collezionato con zelo attrezzi e oggetti legati alla
vigna e al vino. Nel museo vi sono 28 torchi rari fatti a mano, oltre ad anfore, apparecchiature
da laboratorio, forbici per potare, tappatrici e altri attrezzi per la viticoltura. La parte più
importante del museo è l’eccezionale collezione di tappi di sughero, costituita da circa 1300
tappi, alcuni dei quali risalgono al XVIII secolo, considerata tra le più rare al mondo.
192
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Evangelos Gerovassiliou ha intuito che “aprire la cantina” al pubblico non avrebbe solo
contribuito a far aumentare le vendite dei vini del Domaine, ma avrebbe anche rafforzato la
carente educazione dei greci in materia di vino.
Risultati e conclusioni
Oggi Gerovassiliou Domaine (cantina e vigneto) è, secondo l’autore, “un vero e proprio gioiello”
del settore enologico e non a caso è stato scelto “come una delle 100 migliori cantine al mondo
per il 2006, secondo la rivista americana “Wine & Spirits”.
Gli utili rappresentano circa il 20-25% del fatturato dell’azienda. Il tasso di crescita annuo
dell’azienda è del 5%. Tra il 5 e 6% del fatturato viene speso in attività di marketing.
Il nome Gerovassiliou è riuscito a diventare sinonimo di vini di qualità di produzione limitata,
frutto della vinificazione di varietà di uve autoctone e internazionali, coltivate esclusivamente nel
vigneto della tenuta. Tutto ciò è nato dall’attenta e accorta pianificazione di ciascun prodotto e
del suo processo produttivo, dalla garanzia di qualità e dal marketing mirato. La strategia di
marketing del Domaine è costituita dalla partecipazione a fiere enologiche internazionali o
nazionali in Germania, negli USA e in Grecia, dalla presenza a concorsi enologici internazionali,
dalla pubblicità sulla stampa e dall’apertura della cantina al pubblico. I giornalisti esperti di vini,
sia greci che stranieri, che scrivono sui periodici più famosi del settore, sono inoltre invitati a
vistare il Domaine e a degustare i vini.
Domande per la discussione
1. a. A vostro parere, il fatto che tutti i vini Gerovassiliou sono creati da uve che crescono
esclusivamente nel vigneto della tenuta rappresenta un vantaggio in termini di marketing
per l’azienda sul mercato vinicolo oppure no?
b. Nella vostra azienda, quali misure sono state adottate per garantire il controllo
completo sulla qualità della materia prima?
2. Quali misure adotta o dovrebbe adottare la vostra azienda per farsi conoscere e essere
avvantaggiata sui mercati internazionali rispetto ad aziende simili presenti nel mondo?
3. a. Il Gerovassiliou Domaine è aperto agli amanti del vino. Credete che avere
l’opportunità di visitare una cantina e informarsi sui processi di vinificazione aiuti la
commercializzazione del vino in generale e dei prodotti della cantina in particolare?
193
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
b. Aprire la vostra azienda agricola/impresa al pubblico potrebbe avere un effetto simile
per i vostri prodotti? Quali servizi aggiuntivi potreste fornire ai visitatori?
4. Qualcuno potrebbe obiettare che il signor Gerovassiliou non è un tipico agricoltore che
cerca di dare valore aggiunto ai propri prodotti. In un certo qual modo, la viticoltura e la
vinificazione sono considerate un’arte. Al contempo, si tratta di un’industria che
necessita di ingenti investimenti. I prodotti vengono commercializzati presso un colto
pubblico internazionale. Ma nonostante i gusti raffinati del settore vinicolo, la viticoltura
fa sempre parte dell’agricoltura e la vinificazione è la lavorazione dell’uva per creare un
prodotto dal valore aggiunto.
a. Potreste utilizzare alcune delle strategie del Domaine, per pianificare il lancio della
vostra azienda di coltivazione delle mele e produrre e commercializzare un succo di
mela di qualità superiore? Descrivete le strategie che intendete sviluppare per la
vostra azienda appena creata e spiegatene i motivi. Descrivete le misure che
intendete adottare per sviluppare i vostri prodotti e la loro produzione.
b. Se siete attualmente proprietari di un’azienda agricola, pensate a 3 diverse pratiche
di marketing adottate da Evangelos Gerovassilliou che potrebbero funzionare nel
vostro caso.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Sviluppo del prodotto - Grecia Autori: Konstantinos Rotsios, esperto in economia agraria; Despina Theodoridou, biologa
Cooperativa agricola femminile di Agios Antonios Women’s Agricultural Cooperative of Agios Antonios Agios Antonios, GR - 57006 Vassilika Tel.: 23960 41807, fax: 23960 24507 e-mail: AGANTONIOS@acn.gr
Abstract
Nel giugno del 1999, un gruppo di donne fondò la cooperativa agricola femminile del villaggio di
Agios Antonios. L’obiettivo della cooperativa era, ed è, quello di offrire opportunità di lavoro alle
donne e integrare il reddito delle loro famiglie. Inoltre, lo sviluppo, la produzione e la
distribuzione di un certo numero di prodotti alimentari tradizionali, genuini, di alta qualità,
fatti a mano e con particolare cura ed attenzione, contribuiscono allo sviluppo dell’area e al
mantenimento della tradizione. L’esigenza di prodotti di questo tipo è stata rilevata da una
ricerca di mercato, condotta prima della creazione della cooperativa. Utilizzando materie prime
prodotte localmente, le donne riescono ad aggiungere valore ai prodotti agricoli della zona.
Oltre ad incrementare il loro reddito personale attraverso la cooperativa, le donne hanno anche
promosso l’immagine del villaggio, producendo alimenti commercializzati con un marchio commerciale specifico, il nome del villaggio. Riescono a mantenersi a galla in un settore in cui
regna una feroce concorrenza, restando fedeli ai loro principi e difendendo il nome del loro
marchio, svolgendo attività di controllo sulla qualità e di certificazione di qualità, scegliendo
un certo numero di canali di distribuzione efficaci e una politica dei prezzi intelligente, e
riuscendo altresì a svolgere un’attività di promozione dei propri prodotti anche con un budget
molto limitato.
Contesto
Il villaggio di Agios Antonios si trova a 35 chilometri da
Salonicco, seconda città della Grecia e vicino alla strada
principale che collega la città ad Halkidiki, rinomata meta
turistica.
Nel villaggio abitano circa 1000 persone, molte delle quali,
fino a qualche anno fa, erano occupate in attività legate
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
all’agricoltura, in particolare nella coltivazione del grano e nella produzione di latticini. Oggi nella
zona la produzione casearia non esiste più e la coltivazione della terra non riesce a far
sopravvivere le famiglie. L’abbassamento del reddito da attività agricola ha spinto le donne del
posto a partecipare ad un seminario organizzato per dare slancio all’imprenditoria femminile
nelle aree meno sviluppate, insegnando i principi dell’imprenditorialità, il marketing e la
produzione di prodotti locali e tradizionali che si rifacevano al patrimonio culturale della zona.
Nel corso del seminario, venne condotta un’importante ricerca di mercato per individuare quale
fosse la domanda di prodotti tradizionali, fatti a mano, di produzione locale, da parte degli
abitanti di Salonicco.
I risultati della ricerca di mercato furono molto
incoraggianti e le donne del villaggio decisero di
creare la cooperativa. All’inizio, erano scettiche
sull’esito della vendita di questi prodotti tradizionali
da loro definiti come “il cibo dei poveri”. Inoltre, il
villaggio non era, e non è, una meta turistica ed il
flusso di clienti non era garantito.
In un primo periodo, la produzione avveniva nelle cucine delle donne e non era molto efficiente.
Via via che la cooperativa si sviluppava, le donne spostarono la produzione in un piccolo locale
fornito loro dalla cooperativa agricola del villaggio. In questo edificio vi è una piccola zona
adibita ad accogliere i clienti in un’atmosfera calda e accogliente, dove vengono esposti i
prodotti; la lavorazione e il confezionamento vengono effettuati sul retro. Ancora oggi, la
cooperativa continua a svolgere la propria attività in questo locale.
Attraverso iniziative di finanziamento volte ad incrementare le attività imprenditoriali al femminile
in Grecia, è stato possibile finanziare in parte la ristrutturazione dei locali, nonché l’acquisto di
apparecchiature moderne e di un’auto, che la donne usano per distribuire i loro prodotti.
All’inizio, la gamma di prodotti offerti era molto limitata. Includeva la pasta tradizionale e
l’impasto per dolci. Al crescere della domanda e di fronte ad una richiesta, da parte dei
consumatori, di una gamma di prodotti più ampia, le donne hanno iniziato a sviluppare e a
commercializzare nuovi prodotti. Oggi offrono oltre 30 prodotti diversi, come ad esempio la
trasformazione di frutta e verdure in dolci, marmellate e bevande. Inoltre, successivamente, è
iniziata l’offerta di prodotti biologici e torte surgelate pronte da cuocere e di un servizio di
catering per varie occasioni.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Le socie credono fermamente nella formazione per la crescita e lo sviluppo della cooperativa.
Per rimanere concorrenziali non hanno mai smesso di informarsi ed istruirsi, partecipando ad
un certo numero di seminari organizzati dal Ministero dell’Agricoltura, dall’American Farm
School e dal Ministero dell’Istruzione, sulle questioni che riguardano la produzione e la
sicurezza degli alimenti, la tenuta dei registri contabili, il marketing, ecc.
Sfida del mercato
Sin dall’inizio, la cooperativa ha cercato di rispondere positivamente ad un certo numero di
sfide:
• Identificazione dei bisogni del cliente. Le donne devono conoscere quali sono i bisogni
del cliente per poter sviluppare prodotti e servizi che abbiano un riscontro positivo sul
mercato. Questa è stata la principale sfida di mercato che le donne hanno dovuto affrontare
sin dall’inizio.
• Avere a che fare con un luogo lungi dall’essere perfetto. Il villaggio si trova vicino a
Salonicco e sulla strada principale che porta alla località turistica di Halkidiki. Il villaggio non
è di per sé una meta turistica e viene visitato solo da poche persone. Le donne hanno
dovuto escogitare diversi modi per attirare i visitatori, sviluppando al contempo altri canali di
distribuzione.
• Battere la concorrenza. Le donne sono riuscite ad imporsi in un crescente mercato di
prodotti tradizionali manovrato da altre cooperative e dalle industrie alimentari. Ciò è stato
possibile grazie ad una più che consapevole strategia di mercato che ha interessato non
solo il marchio e la garanzia di qualità, ma anche i prezzi, la distribuzione, la promozione e
le pubbliche relazioni.
• Riuscire ad effettuare attività di promozione contando su un bilancio limitato. La
cooperativa e i suoi prodotti sono diventati noti nella zona, nonostante gli stanziamenti
disponibili destinati alla promozione fossero limitati.
Risposta dell’azienda
La cooperativa ha basato l’identità del proprio marchio e lo sviluppo
di nuovi prodotti sulla specifica domanda da parte del consumatore di
prodotti tradizionali, genuini, e facili da usare. Grazie alla ricerca di
mercato, le donne hanno individuato una tendenza fra gli abitanti
della città “sempre in corsa contro il tempo” verso alimenti
tradizionali, nutrienti e fatti in casa. La gente voleva dei prodotti fatti
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
secondo tradizione, con le materie prime locali e che necessitavano di tempi di preparazione
ridotti da parte del consumatore. La ricerca di mercato ha rivelato inoltre l’esigenza di un
prodotto di alta qualità e certificato. Quindi, le donne utilizzano unicamente metodi tradizionali e
materie prime pure, fresche, locali (grano, latte, uova, frutta e verdura). Ecco perché tutti i
prodotti sono fatti a mano, mentre la maggior parte dei prodotti di pasticceria e la pasta sono
cotti nel vecchio focolare, che conferisce loro quel particolare gusto “affumicato”. L’utilizzo di
questi metodi impone dei limiti sulle quantità, ma allo stesso tempo garantisce la qualità. Per
sviluppare nuovi prodotti non solo in termini di ricette ma anche in termini di lavorazione e
confezionamento, sono state fatte delle prove. Il lancio di nuovi prodotti è preceduto da un
periodo di prova. Le donne fanno in modo che i loro prodotti siano attraenti per i consumatori
senza metterne a rischio la sicurezza, la qualità e tempi di conservazione. Una particolare
attenzione è rivolta all’etichetta del prodotto.
Un’altra caratteristica importante dei prodotti è che essi sono o pronti per essere consumati
subito (marmellate, dolci, bevande) o precotti (pasticcini, torte, ecc.). In questo modo, il tempo
di preparazione è ridotto al minimo, rendendo i prodotti adatti alle famiglie moderne sempre
impegnate nel lavoro. L’ultimo prodotto della cooperativa sono le torte surgelate pronte da
infornare.
Inoltre, l’intero processo produttivo viene monitorato e
certificato, al fine di garantire sicurezza e qualità del
prodotto finale sulla base dei controlli HACCP.
Attraverso la certificazione, il processo produttivo è
stato migliorato, risolvendo eventuali problemi legati
alla sicurezza e alla salute. Ad esempio, le donne
hanno sostituito i vecchi tavoli di legno con dei tavoli
di acciaio inossidabile per migliorare l’igiene. Esse inoltre hanno acquistato le materie prime da
fornitori locali a loro volta certificati. Dato che le donne continuano ad usare le materie prime
prodotte nei loro orti, durante la fase finale di produzione vengono effettuate delle prove di
laboratorio, prima della distribuzione del prodotto. Inoltre, i dati della cooperativa sono stati
organizzati in modo tale da garantire la rintracciabilità dei prodotti.
Recentemente, le donne hanno deciso di produrre prodotti certificati di pasta e pasticceria.
Il ciclo di produzione inizia ogni anno nella stagione autunnale. La richiesta di questi prodotti
aumenta con l’abbassamento della temperatura e con l’avvicinarsi dell’inverno. Durante l’estate,
esse forniscono soprattutto servizi di catering per ricevimenti in varie occasioni (riunioni d’affari,
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
matrimoni, feste in famiglia ecc.). Alla fine di ogni ciclo, i prodotti che rimangono vengono
distrutti, affinché il mercato riceva solo i prodotti più freschi.
Un’altra sfida che le donne hanno dovuto affrontare è stata la distribuzione. Sin da principio,
erano consapevoli del fatto che il loro villaggio non fosse una meta turistica e che di
conseguenza il numero di visitatori fosse molto limitato. Inizialmente, i loro clienti erano le
persone che la domenica venivano a messa nell’antica chiesa del villaggio o i turisti che
passavano per il villaggio andando verso Halkidiki. Oggi, hanno creato un flusso costante di
visitatori che vengono proprio per acquistare i prodotti della cooperativa, scolaresche e adulti
con particolari interessi, alla ricerca di informazioni su questioni quali l’alimentazione sana,
l’imprenditorialità femminile e la tradizione. Oltre a vendere direttamente i prodotti nel punto
vendita del villaggio, la cooperativa li commercializza attraverso una rete di oltre 70 negozi
specializzati (erboristerie e negozi dietetici, negozi di prodotti biologici, negozi di specialità
gastronomiche ecc.) di Salonicco, Atene e di altre città e cittadine della Grecia. Inoltre, le donne
recentemente si sono attivate per vendere i loro alimenti tradizionali su internet. Infine, offrono
un servizio di catering per ricevimenti nella zona di Salonicco.
Per incrementare le vendite dirette e diversificare
le attività, nel 2008 la cooperativa aprirà un caffè
con un bel cortile e un parco giochi per bambini. Il
posto ha una vista stupenda sul monte Olimpo e
sul mar Egeo. Le donne sono convinte che nel
nuovo locale potranno servire meglio i loro clienti,
in un’atmosfera piacevole e rilassante con
musica di sottofondo e i buoni odori dei prodotti
appena sfornati. La decisione di ampliare l’attività è stata presa sulla base di un piano
economico.
Un aspetto decisivo del loro successo è il fatto che le donne sono state in grado di cogliere e
soddisfare sul nascere i bisogni specifici di questo mercato di nicchia, prima che altre
cooperative o aziende si lanciassero sul mercato “dei prodotti alimentari tradizionali”. Il fatto di
essere entrate per prime in questo mercato, ha dato alle donne della cooperativa un vantaggio
concorrenziale d’indubbio valore. Altre due cooperative nella zona di Salonicco hanno seguito
l’esempio della cooperativa di Agios Antonios. In Grecia esistono circa 100 cooperative di
questo tipo, alcune delle quali funzionano meglio di altre.
199
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Restare fedeli ai valori tradizionali e conformarsi ad elevati standard qualitativi, significa avere
dei prezzi ragionevolmente alti. Le donne non considerano concorrenziali i “prodotti alimentari
tradizionali” simili offerti sugli scaffali dei supermercati a prezzi più bassi, in quanto tali prodotti
non sono fatti a mano. Molti di questi alimenti sono il risultato di processi di produzione
meccanizzati. Ecco perché la cooperativa ha deciso di offrire i propri prodotti nei negozi
specializzati e nel punto vendita del villaggio. Chiaramente i clienti della cooperativa sono
abitanti della città provenienti dai ceti della classe medio-alta istruita e genitori di bambini
piccoli.
I prodotti della cooperativa vengono pubblicizzati attraverso una serie d’iniziative che tengono
conto del budget limitato. La cooperativa intrattiene rapporti molto stretti con le autorità locali e
regionali, per essere al corrente di eventi ai quali partecipare per promuovere i propri prodotti e
aumentare la consapevolezza del consumatore. Le donne partecipano a mostre, workshop e
seminari. Inoltre, attraverso i documentari sugli alimenti, l’agriturismo, la cultura e la cucina
tradizionali, esse pubblicizzano i propri prodotti anche in TV. Il materiale stampato è distribuito
ai consumatori e ai visitatori durante le fiere e le mostre. Tuttavia, il loro strumento
promozionale principale è il marketing del passaparola. I clienti soddisfatti dei prodotti della
cooperativa ne parlano agli amici e portano più visitatori al villaggio o nei negozi specializzati
che vendono i prodotti della cooperativa.
Risultati e conclusione
Le donne hanno risposto tempestivamente alle mutate esigenze di mercato, quale l’esigenza di
alimenti “tradizionali” di buona qualità. Sono state le prime ad affacciarsi sul mercato di
Salonicco e sono state in grado di creare la loro azienda prima della concorrenza. Continuano a
mantenere la loro identità “tradizionale” con dei prodotti fatti a mano e cotti sul focolare, per un
sapore diverso che li differenzia dai tradizionali prodotti commerciali. Inoltre, hanno optato per la
certificazione di qualità, per canali di distribuzione specifici e per una politica dei prezzi
consapevole.
A causa del budget limitato, la promozione dei prodotti avviene soprattutto per passaparola e
attraverso la partecipazione a fiere e mostre del settore. Non spendono nemmeno un centesimo
in pubblicità. Tuttavia, hanno alcuni spot televisivi su canali che trasmettono programmi sullo
sviluppo rurale, le cooperative agricole, il patrimonio gastronomico ecc. La vendita diretta e i
contatti personali sono i fattori fondamentali del loro successo.
200
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Gli utili rappresentano fino al 20% circa del loro fatturato. Tutti gli utili, fino ad oggi, sono stati
rinvestiti nella cooperativa soprattutto in attrezzature e migliorie dei locali. Nel corso degli ultimi
cinque anni, hanno registrato un tasso di crescita medio del 5-7%. Questo dato era più elevato
all’inizio, ed è diminuito a causa della crescente concorrenza.
Domande per la discussione:
1. a. A vostro parere, il profilo dell’azienda (cioè il fatto che si tratti di una cooperativa)
rappresenta un vantaggio commerciale? Argomentare adeguatamente la risposta.
b. Se foste proprietari di un’azienda agricola, cosa fareste per aumentare l’aspetto
relativo alla responsabilità sociale della vostra azienda?
2. a. Consigliereste alla cooperativa d’incrementare l’uso di canali di distribuzione
convenzionali come i supermercati, per aumentare il fatturato e la redditività?
b. Quali canali di distribuzione utilizza la vostra azienda e perché? Dopo aver letto
questo caso studio, vi vengono in mente idee nuove su come affrontare il mercato?
3. a. Che peso ha avuto, nel successo di questa cooperativa, il fatto di essere stata la
prima a creare un’azienda di questo tipo in quella particolare regione?
b. Anche per la vostra azienda è stato lo stesso? Sulla base delle idee che vengono
fuori da questo manuale di casi studio, cercate di sviluppare o trasferire un’idea/concetto
di azienda che trasformerebbe la vostra azienda in un precursore - un leader del
mercato nel vostro paese.
4. Esercizio:
Sulla base delle precedenti informazioni, pensate ad un opuscolo promozionale per la
cooperativa. Descrivete l’idea, i gruppi target, i messaggi principali e le scelte di
progettazione. Sviluppate 3 brevi testi che ritenete siano adatti per l’opuscolo.
Esercizio alternativo:
Chiedere ai partecipanti di creare un opuscolo come quello descritto qui sopra per la loro
azienda.
201
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Sviluppo del marchio – Turchia Autore: I Coskun Ceylan
Tariş Zeytin A.Ş. (Olive Tariş JV), Riferimenti: 1) ER, H. Alpay, ER, Özlem. ÖZCAN, Can. (2005) Winning by Design in the Turkish Agricultural Industry. A Case Study of Strategic Design in Taris Zeytin AS. Food Packages, No 04-2005, The Food Packaging Italian Scientific Group pp. 42-49,. 2) www.tariszeytinyagi.com.tr/ 3) www.ta-ze.com.tr/
Abstract Tariş Zeytin A.Ş. (Olive Tariş Jv) è stata creata nel febbraio 2001 per la commercializzazione collettiva dei prodotti dei soci dell’Unione delle Cooperative Agricole di Produzione e Vendita di
Olive e di Olio d’oliva Tariş. La visione di questa creativa azienda produttrice di olive e di olio
d’oliva, era l’affermazione del marchio Tariş sul mercato nazionale ed internazionale. L’uso
strategico del packaging design (progettazione della confezione) può contribuire in modo
significativo alla competitività delle aziende che operano nell’industria agroalimentare, settore
che rappresenta una quota non indifferente in termini di valore aggiunto e occupazione, nel
quadro delle economie nazionali. La strategia di design si è basata sulla forte identità
mediterranea delle olive e sulle radici storiche del marchio Tariş nell’area dell’Egeo. La società,
inoltre, ha iniziato a vendere online oltre 200 prodotti a base di olive, olio d’oliva e prodotti
correlati e il sito web ha vinto premi nazionali ed internazionali. Tra gli altri fattori, anche il
design della confezione ha contribuito al successo del marchio Tariş. L’apprezzamento del
marchio Tariş è cresciuto notevolmente nelle grandi città in cui si concentrano gli estimatori del
nuovo olio d’oliva. La quota di mercato dei prodotti Tariş nelle tre grandi città di İstanbul, Ankara
e İzmir, è di oltre il 30%.
Contesto
Tariş Zeytin A.Ş. (Tariş Olive Jv), è stata creata nel febbraio del 2001 per commercializzare i
prodotti dei soci dell’Unione delle Cooperative Agricole di Produzione e Vendita di Olive e di
Olio d’oliva Tariş, come strumento fondamentale della nuova strategia di sopravvivenza.
Fanno parte dell’Unione delle Cooperative Agricole di Produzione e Vendita di Olive e di Olio
d’oliva Tariş 33 cooperative e 27000 produttori. Inoltre, i 28 moderni frantoi, i 14 stabilimenti per
la lavorazione di prodotti in salamoia, i produttori indipendenti di olive, l’ufficio R&D (Ricerca e
Sviluppo) e un laboratorio accreditato a livello internazionale operano per offrire prodotti di alta
205
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
qualità e fornire servizi al cliente conformemente alle certificazioni internazionali di qualità ISO
9000 e ISO 9002.
La visione di questa creativa azienda produttrice di
olive e di olio d’oliva era l’affermazione del marchio
Tariş sul mercato nazionale ed internazionale. I
principali obiettivi dell’azienda sono stati produrre e
vendere prodotti sani e naturali, mantenere i
tradizionali concetti di qualità e fiducia associati al
marchio Tariş, tutelare il patrimonio culturale,
proteggere l’ambiente, massimizzare la
soddisfazione del consumatore, tenersi aggiornati
sugli sviluppi tecnologici e offrire prodotti a base di
oliva a marchio Tariş di alta qualità sul mercato
nazionale ed internazionale.
Prima di avviare la produzione nel mese di ottobre del 2001, la società 1) ha formato un’equipe
di lavoro flessibile e motivata costituita da personale qualificato, 2) ha creato una solida
struttura IT per usare al meglio la tecnologia offerta dal web e 3) ha sviluppato una nuova
strategia di mercato per i prodotti a base di olive e per l’olio d’oliva a marchio Tariş, in cui l’uso
strategico del design ha avuto un ruolo fondamentale, sulla base dei risultati di varie ricerche di
mercato.
Sfida del mercato
servizi integrati e politiche di com
Oggi il design della confezione occupa un posto sempre
più di rilevo, che va oltre il ruolo delle industrie produttrici.
In molti paesi si va affermando l’idea che l’uso strategico
del design possa contribuire in modo significativo alla
competitività delle aziende che operano nell’industria
agroalimentare, settore che rappresenta una quota non
indifferente in termini di valore aggiunto e occupazione
nel quadro delle economie nazionali.
Le aziende avvertono la necessità di sviluppare prodotti e
unicazione che le differenzino sugli attuali mercati,
caratterizzati da una forte concorrenza. L’uso strategico del design, o design strategico,
nell’integrazione delle diverse offerte di prodotti e servizi proposti dall’azienda al pubblico,
206
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
favorisce l’articolazione di una strategia competitiva. Negli ultimi 10 anni è andata crescendo
l’importanza assunta dal concetto di gestione del design strategico. Al di là della limitata
interpretazione della gestione del design, relegata alla gestione della funzione del design a
livello organizzativo o a livello progettuale, il concetto di design strategico prevede che il design
non riguardi solo i prodotti, ma anche le modalità secondo le quali l’azienda definisce i propri
obiettivi.
In tal senso un’azienda può essere definita tale laddove il design venga utilizzato per integrare i
prodotti, l’identità del marchio e le comunicazioni, per creare una particolare strategia
competitiva.
Risposta dell’azienda
Le decisioni relative al design non sono state considerate come responsabilità a livello tattico o
operativo, ma al più alto livello strategico. Il design ha rappresentato una delle principali
responsabilità dei dirigenti della società, il che è un caso raro in Turchia, così come in molti altri
paesi. La missione specifica del design è stata quella di ricreare l’identità del marchio Tariş nei
prodotti e nelle confezioni, nei negozi al dettaglio specializzati, nei punti vendita, nei siti web e
nelle pubblicità.
La strategia di design si è basata sulla forte identità mediterranea dell’oliva e sulle radici
storiche del marchio Tariş nell’area dell’Egeo. L’uso strategico del design ha creato e
coordinato gli elementi d’identità del marchio Tariş nei prodotti, nelle confezioni, nei punti
vendita al dettaglio e nei materiali pubblicitari.
Il design è stato usato con risultati positivi:
* per costruire un’identità aziendale sulle preesistenti fondamenta della storia e della qualità di
Tariş;
* per coordinare le attività di comunicazione nei riguardi dei consumatori e del pubblico, al fine
di sensibilizzarli nei confronti del marchio Tariş sul mercato turco;
* per creare ambienti tali da stimolare le specifiche esperienze di vendita al dettaglio per i
prodotti a base di olive;
* per sviluppare prodotti a base di olio d’oliva nuovi e dal forte valore aggiunto che avessero
un’identità specifica.
207
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Risultati e Conclusioni
Oggi la società dispone di 1952 punti vendita al dettaglio, in gran parte catene di iper o
supermercati, in cui viene venduto l’85% dell’olio d’oliva, e di 52 grossisti in tutta la Turchia.
L’azienda inoltre esporta i propri prodotti in 30 paesi diversi, compresi i punti vendita della
catena Ramstore in Russia, la catena di negozi Kaufhof in Germania e i magazzini Harrods di
Londra, nel Regno Unito. La società ha iniziato anche ad operare in franchising con i negozi
specializzati in prodotti a base di olive e olio d’oliva a İzmir, İstanbul e a Chicago negli USA.
Inoltre è stato avviato il servizio di vendite online di oltre 200 prodotti a base di olive, olio d’oliva
e prodotti correlati e il sito web (www.tariszeytin.com.tr) ha vinto premi nazionali ed
internazionali. La società è stata riconosciuta dalla Banca Mondiale come esempio di migliori
pratiche di società cooperativa in termini di crescita e redditività, in confronto alle altre
cooperative turche. Il design strategico ha assunto un ruolo importante nel raggiungimento di
tali risultati, ricreando e coordinando l’identità del marchio Tariş a diversi livelli.
Nonostante il leader del mercato (il gruppo Unilever)
abbia registrato un grado di penetrazione maggiore,
Tariş ha ottenuto dei buoni risultati, passando dal
quinto al secondo posto, con una quota di mercato del
26% nel settore dell’olio d’oliva in Turchia. Nella
sottocategoria dell’olio extravergine d’oliva, la società
ha raggiunto il leader del mercato nel mese di ottobre
2002. I dati finanziari dal 2001 in poi rivelano che
l’Unione delle Cooperative Tariş, grazie
all’applicazione della nuova strategia messa a punto
dalla società, ha incrementato la propria redditività e ha fatto notevoli passi avanti verso una
posizione competitiva e autosufficiente in questo particolare settore di mercato. Tra gli altri
fattori, anche il design della confezione ha contribuito al successo del marchio Tariş.
L’apprezzamento del marchio Tariş è cresciuto notevolmente nelle grandi città in cui si
concentrano gli estimatori del nuovo olio d’oliva. La quota di mercato dei prodotti Tariş nelle tre
grandi città di İstanbul, Ankara e İzmir è di oltre il 30%. Ciò è particolarmente vero per quanto
riguarda l’olio extravergine d’oliva, sul quale si è concentrata la strategia di design della società
e proprio grazie al design si è più fortemente affermata l’identità di Tariş e dell’olio d’oliva.
Le vendite di olio extravergine d’oliva della società sono passate da 45 000 litri nel 2001, a
124 000 litri nel 2002 (AC Nielsen, 2002).
208
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
In breve, si può affermare che Tariş ha fatto un uso strategico del design per riposizionarsi in
modo concorrenziale insieme ai suoi prodotti sul mercato turco dell’olio d’oliva, favorendo le
esportazioni sui mercati internazionali. Il caso di Tariş, comunque, non è esente da difetti. Sul
mercato interno, subito dopo i notevoli miglioramenti registrati dalla società, quasi tutte le
aziende concorrenti hanno iniziato ad utilizzare caratteristiche particolari di design nelle
confezioni e nella comunicazione. Il design ha fatto di Tariş un marchio unico tra il 2001 e il
2003, ma attualmente rappresenta uno dei campi più agguerriti in termini di concorrenza,
settore in cui quasi tutti i marchi e le società sono sempre più attivi. Ciò è particolarmente vero
per quanto riguarda il segmento di mercato dell’olio extravergine d’oliva, il cui target sono i
consumatori ad elevato reddito. Dato che il design rappresenta sempre più un elemento
standard della concorrenza sul mercato, è probabile che Tariş abbia più difficoltà a mantenere il
vantaggio competitivo acquisito quando il design della confezione non è riconosciuto come
strumento competitivo da parte dei suoi principali concorrenti. Per mantenere la posizione di
vantaggio di cui godeva la società sul mercato, potrebbe essere necessario mettere in atto un
approccio più sistematico ed innovativo.
Domande per la discussione Come vengono riconosciuti i vostri prodotti sul mercato?
Qual è la vostra strategia di sviluppo del marchio o di design, se ne avete una?
Note per i formatori Sottolineare le caratteristiche proprie del prodotto che possono essere utilizzate per lo sviluppo
del marchio.
209
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Turismo gastronomico – Turchia Autore: I. Coskun Ceylan
Distretto di Beypazarı Referimento: Gurel Ucer A., Gurer, N. and Sat, N.A Cultural Tourism as a Tool for Sustaining Local Values: Beypazari Case. NIE SEAGA Conference 2006, Sustainability and Southeast Asia, 28-30 November 2006 Singapore. www.hsse.nie.edu.sg
http://www.beypazari-bld.gov.tr/ Comune di Beypazari.
Abstract
L’economia di Beypazarı dipende in gran parte dal
settore agricolo, in cui è occupato il 67% dell’intera
forza lavoro. L’industria manifatturiera, le imprese
commerciali, l’allevamento del bestiame e
l’artigianato sono altri settori importanti della vita
economica della città.
Il prodotto agricolo principale di Beypazarı è la
carota che viene distribuita in tutta la Turchia. Circa
il 60% della domanda di carote in Turchia è
soddisfatta da Beypazarı. Beypazarı è il “magazzino” delle carote della Turchia, con un’ampia
gamma di sottoprodotti come le prelibatezze alla carota, il dolce alla carota, il gelato alla carota
e il succo di carota. Il Festival della carota si tiene il primo weekend di giugno di ogni anno.
L’Amministrazione locale di Beypazarı ha saputo cogliere l’opportunità di sensibilizzare i
consumatori nei confronti di questi prodotti attraverso varie iniziative.
Per quanto riguarda la produzione locale, l’Amministrazione ha consentito ai venditori di
vendere i loro prodotti in bancarelle ed edifici storici. Queste bancarelle di solito vengono gestite
dalla donne del posto. Inoltre, vi sono ristoranti particolari che rafforzano l’identità e la cultura
del posto, servendo ai clienti cibi locali, compresi i piatti a base di carote.
Il turismo gastronomico è diventato la principale fonte di reddito per oltre 1500 famiglie della
zona, e il fatto di essersi specializzati nei prodotti tipici regionali ha visto il numero dei ristoranti
passare da 5-6 a 21 nel 2006. Il fatturato per il 2005 era stimato intorno ai 12 milioni di dollari.
210
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Contesto Il cibo e le bevande sono diventati una parte
importante del mercato del turismo culturale, e
festival ed eventi incentrati sul cibo rappresentano
una delle attrazioni turistiche in rapida crescita.
Molte comunità rurali hanno riconosciuto
l’importanza di tale aspetto e hanno organizzato
dei festival per promuovere i prodotti locali e il loro
particolare patrimonio gastronomico rurale.
Il distretto di Beypazarı si trova a nord-ovest di Ankara nella regione dell’Anatolia Centrale in
Turchia. Beypazarı è il distretto più grande di Ankara, che nel 2000 contava una popolazione di
51.841 unità. Il 66% della popolazione risiede nel centro cittadino e il resto vive nei villaggi più
lontani.
Beypazarı è stato uno dei principali centri d’insediamento durante i periodi Ittita, Frigio, dei
Galati, Bizantino e dei turchi Seljuk e, da ultimo, durante il periodo dell’Impero ottomano.
Trovandosi sulla storica Via della Seta che andava da Istambul a Baghdad in epoca romana, e
fino al periodo repubblicano della Turchia, Beypazarı divenne un centro commerciale sempre
più importante. Secondo i dati ufficiali, la popolazione di Beypazarı nel 1573 era di 10.000 unità,
e anche questo fatto conferma l’importanza storica della città come luogo di residenza.
L’economia di Beypazarı dipende in gran parte dal settore agricolo, che rappresenta il 67%
dell’intera forza lavoro. L’industria manifatturiera, le imprese commerciali, l’allevamento del
bestiame e l’artigianato sono altri settori importanti della vita economica della città.
Il principale prodotto agricolo di Beypazarı è la carota che viene distribuita in tutta la Turchia.
Circa il 60% della domanda di carote in Turchia è soddisfatta da Beypazarı. Beypazarı è il
“magazzino” delle carote della Turchia con un’ampia gamma di sottoprodotti come le
prelibatezze alla carota, il dolce alla carota, il gelato alla carota e il succo di carota.
Sfida del mercato
I prodotti dell’artigiano tradizionale e il cibo sono valori culturali fondamentali per Beypazarı.
Questi cibi e prodotti tradizionali che vengono preparati da secoli, sono diventati sempre più di
moda nel corso degli ultimi anni. Lo chevre (un fazzoletto ricamato), lo yazma (un foulard), il
bindalli (un abito di velluto), gli oggetti in filigrana d’argento, gli oggetti di rame e lo yemeni (un 211
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
foulard) sono esempi di questi oggetti dell’artigianato tradizionale, mentre la sarma (foglia di
vite), la Beypazarı kurusu (galletta), il guvech (un piatto a base di carne, cotta in recipienti di
terracotta), il kapama (un piatto a base di carne), e l’hoshmerim (un particolare dessert) sono
esempi di cibi tradizionali.
L’amministrazione comunale mira a far sì che i visitatori che si recano a Beypazarı abbiano
l’opportunità di venire a contatto con gli ultimi 150-200 anni di storia, respirandone l’atmosfera e
le tradizioni, apprezzandone il cibo e i costumi tradizionali.
Risposta dell’azienda
A Beypazarı, sotto la guida
dell’amministrazione comunale (l’autorità
locale), sono stati realizzati diversi progetti per
proteggere, mantenere vivi, sviluppare e
recuperare gli elementi storici, la cultura e le
tradizioni della regione, compreso il cibo. Questi
progetti possono essere suddivisi in quattro
gruppi: recupero e restauro degli elementi
storici, sostegno all’artigianato tradizionale,
protezione della lingua turca arricchita con le
parole e il dialetto locali e tutela dei valori
naturali.
Il “progetto di recupero e restauro” è stato avviato nel maggio del 2000 con il restauro delle
case in legno risalenti al periodo ottomano, al fine di proteggere l’architettura e la cultura locali e
tradizionali. Grazie al progetto, sono state restaurate 500 case. L’amministrazione comunale ha
avuto un ruolo fondamentale nel restauro delle case tradizionali, convincendo imprenditori e
uomini d’affari a finanziare tale attività.
A tale processo di recupero sono seguite diverse iniziative, quali il ripristino del canale
navigabile e il restauro di alcuni edifici particolarmente interessanti, nonché la trasformazione di
alcune strade ad uso pedonale. Sempre con l’aiuto dei residenti locali, il progetto di
ricostruzione ha utilizzato vecchie foto di Beypazarı, che sono state raccolte e archiviate per
essere utilizzate nei progetti.
212
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’amministrazione comunale ha fornito un supporto tecnico gratuito ai proprietari di queste case
e, per alcuni di loro, ha coperto tutte le spese. La stessa amministrazione comunale ha
organizzato un certo numero d’incontri per informare gli abitanti sui vantaggi dei progetti volti a
creare condizioni di vita più sane e aumentare il valore economico delle case, e sui progetti
collegati, relativi alla preparazione e commercializzazione dei prodotti artigianali fatti in casa,
per creare reddito aggiuntivo, guadagnandosi da vivere attraverso l’affitto di queste case e
aumentandone il valore con lo sviluppo del turismo.
Il secondo progetto è “sostenere i prodotti artigianali tradizionali e i cibi locali”. Dopo il restauro
delle case locali, il turismo è diventato più attivo. Questi sviluppi hanno aumentato gli interessi
delle nuove generazioni verso i prodotti artigianali più antichi e tradizionali. C’è stato quindi un
rinato interesse per i prodotti artigianali e i cibi locali che hanno assunto una posizione di rilievo
nell’economia di Beypazarı. Oggi professioni quali l’orafo, il calzolaio, il tessitore, il tappezzerie,
il sellaio, il fabbro, il ramaio e l’argentiere sono ancora attività praticate grazie a questo progetto.
Per quanto riguarda i cibi locali, l’amministrazione ha
permesso agli abitanti di vendere i propri prodotti sulle
bancarelle per strada e in edifici storici. Queste
bancarelle di solito vengono gestite dalla donne del
posto. Inoltre, vi sono alcuni ristoranti particolari che
rafforzano l’identità e la cultura locali, servendo ai clienti
cibi locali, compresi i piatti a base di carote.
La famosa carota occupa un posto di rilievo nel Festival
di Beypazarı. Il Festival della carota si tiene infatti il
primo weekend di giugno di ogni anno. Diversi venditori offrono bottiglie di succo di carota
fresco, mentre altri vendono l’halva di carota (un tipo di pasticcino). Vi sono bancarelle che
offrono un’enorme quantità di frutta secca (compresi i pomodori essiccati al sole incredibilmente
dolci) e noci, foglie di vite dolmas (un piatto a base di verdure ripiene), il walnut baklava, e
l’ayran, una bevanda a base di yogurt.
Risultati e conclusioni
A fronte dei 2500 turisti che si sono recati a Beypazarı nel 1988, oltre 200 000 turisti l’hanno
visitata nel 2006. Il turismo gastronomico è diventato la principale fonte di reddito per oltre 1500
famiglie della zona. E il fatto di essersi specializzati nelle prodotti tipici locali ha visto il numero
213
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
dei ristoranti passare da 5-6 a 21 nel 2006. Il fatturato per il 2005 era stimato intorno ai 12
milioni di dollari.
Domande per la discussione Turismo gastronomico. Esistono delle particolari varietà locali che la vostra regione potrebbe
sviluppare nello stesso modo?
Nuovo sviluppo del prodotto. Quali sono gli aspetti che i consumatori ricercano nello sviluppo
del prodotto?
Note per i formatori Analizzare il contesto culturale della zona e la domanda di mercato per questi valori, come un
potenziale elemento del turismo gastronomico di simile natura, determinato da forti
caratteristiche locali, storia e personalità.
214
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Gestione della filiera - Turchia Autore: I. Coskun Ceylan
TUKAS www.tukas.com.tr/ Abstract
Il mercato dei prodotti agricoli freschi e trasformati impone standard costanti di qualità. Questi
mercati, inoltre, si evolvono continuamente verso una situazione in cui il fornitore deve anche
conformarsi ai controlli di vigilanza sulle tecniche di produzione e in particolare sull’uso di
pesticidi.
Tukas offre un’ampia gamma di prodotti lavorati grazie all’utilizzo di sistemi moderni, con una
capacità annua di 159.000 tonnellate. La società produce circa 200 prodotti.
Tukas è stata la prima società in Turchia ad adottare un sistema di agricoltura contrattuale in
grado di offrire una produzione pianificata ed efficiente attraverso la gestione della filiera. La
società ha stipulato contratti con oltre 5.000 agricoltori nelle aree del Mar Egeo e del Mar di
Marmara. Tale sistema è utilizzato soprattutto per garantire la fornitura di pomodori, piselli da
granella, cetriolini, mais e peperoni.
La società ha identificato nuove varietà di pomodoro a resa elevata adatto alle condizioni locali,
attraverso una serie di prove sulla resa varietale effettuate su oltre 80 varietà nel 2005. Nel
2006 queste varietà sono state utilizzate nel sistema di agricoltura contrattuale. La resa media
del pomodoro è passata da 67 tonnellate per ettaro del 2005, a 72 tonnellate per ettaro del
2006.
Contesto
Tukas, che opera nel settore da oltre 45 anni, è una delle
organizzazioni leader del settore in Turchia ed è stata
fondata nel 1962 nel distretto Turgutlu di Manisa, una
grande città della regione Egea della Turchia. La società, la
cui attuale sede è ad Izmir, porta avanti le proprie attività
produttive presso gli stabilimenti del distretto Turgutlu di
Manisa, nel distretto Torbali della città di Izmir e nel distretto
Manyas della città di Balikesir.
215
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
L’azienda offre un’ampia gamma di prodotti
lavorati con sistemi moderni, con una capacità
annua di 159.000 tonnellate e all’incirca 200
prodotti. Tra questi, il concentrato di pomodoro,
prodotti in scatola (verdure, piatti pronti, prodotti
lessati e sciroppi di frutta), verdure in salamoia,
marmellate, specialità gastronomiche, salse
(ketchup, maionese, mostarda, salsa piccante e
purea di peperoni), prodotti in polvere (dessert,
zuppe, budini, crema chantilly, preparati per dolci)
e prodotti surgelati.
Sfida del mercato
Il mercato dei prodotti agricoli freschi e trasformati impone standard costanti di qualità e il
concetto di “rintracciabilità” sta diventando sempre più importante, in quanto consente di
individuare la fonte e le tecniche di produzione che sono state utilizzate per coltivare il prodotto.
Anche le normative prevedono un controllo sempre maggiore sulle tecniche di produzione, in
particolare per quanto riguarda l’uso di pesticidi.
Con un mercato delle esportazioni dei prodotti orticoli
estremamente competitivo, le garanzie di qualità e
fornitura sono molto importanti. I metodi di coltivazione
necessitano di controlli approfonditi, soprattutto quando
gli agricoltori conoscono poco i nuovi metodi di raccolta
e di selezione.
Per mantenere la propria posizione sul mercato delle
esportazioni, l’azienda esportatrice deve essere in
grado di garantire fornitura, qualità e prezzo costanti.
Se non riesce a farlo, perderà la propria quota di
mercato a vantaggio della concorrenza.
L’agricoltura contrattuale riduce il rischio e l’incertezza di tutti gli operatori interessati alla
compravendita delle verdure sul mercato aperto. Se fondato su una buona gestione e su un
ottimo rapporto di fiducia, tale sistema può essere vantaggioso per tutti.
L’agricoltura contrattuale può essere vista anche come un rapporto iniquo tra l’azienda, forte del
proprio potere finanziario, e gli agricoltori economicamente deboli. Tuttavia, non è
necessariamente così. 216
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Con questo sistema l’azienda ha un approvvigionamento sicuro di prodotti la cui provenienza
può essere fatta risalire fino al singolo agricoltore. Essa inoltre è in grado di far adottare agli
agricoltori i sistemi moderni di coltivazione e di selezione. Per di più, può gestire al meglio i
propri affari, in quanto conosce il costo dei prodotti che acquista dagli agricoltori, consentendo a
questi ultimi di essere concorrenziali nel competitivo mercato orticolo globale.
L’agricoltura contrattuale offre agli agricoltori un mercato garantito, purché soddisfino gli
standard qualitativi e osservino le regole necessarie, e ciò consente loro di pianificare le proprie
attività per il futuro. Il sistema inoltre permette agli stessi agricoltori di apprendere e introdurre
metodi di produzione e di selezione forniti dall’azienda.
A condizione che venga gestita correttamente e che tutte le parti possano beneficiare dei
vantaggi che tale sistema offre, l’agricoltura contrattuale può costituire un vantaggio per tutti, il
che spiega perché va diffondendosi sempre di più in molti paesi.
Risposta dell’azienda
Nel 2001 la società Tukas ha assunto una nuova identità istituzionale con obiettivi molto
ambiziosi. Per traghettare la società nell’era moderna, essa ha rinnovato la propria identità
istituzionale e il logo, rinnovando anche la confezione di tutti i suoi prodotti.
Tukas si è posta un nuovo obiettivo, cioè quello di diventare “il marchio leader sul mercato
mondiale” soddisfacendo la domanda del consumatore, standardizzando la produzione di
qualità, impegnandosi a migliorare la tecnologia utilizzata e incrementando la propria quota di
mercato.
Tukas è stata la prima società turca ad adottare un sistema di agricoltura contrattuale in grado
di offrire una produzione pianificata ed efficiente, attraverso la gestione della filiera. La società
ha stipulato contratti con oltre 5.000 agricoltori nelle aree del Mar Egeo e del Mar di Marmara.
Tale sistema è utilizzato soprattutto per garantire la fornitura di pomodori, piselli da granella,
cetriolini, mais e peperoni.
La società fornisce assistenza tecnica agli agricoltori con cui ha stipulato i contratti e riduce i
costi esterni di produzione grazie alla fornitura di piantine e sementi, concime organico e
fertilizzanti, insetticidi e seminatrici. L’esperienza che l’agricoltore acquisisce attraverso
l’agricoltura contrattuale include la tenuta dei registri contabili, l’uso efficiente delle risorse
dell’azienda agricola, metodi aggiornati sull’uso dei prodotti chimici e dei fertilizzanti, la
217
PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
consapevolezza dell’importanza della qualità e la conoscenza delle caratteristiche e della
domanda dei mercati dell’esportazione.
Gli esperti agronomi di Tukas nelle aree del Mar Egeo e del Mar di Marmara, collaborano con
gli agricoltori monitorando costantemente le loro aziende agricole e fornendo assistenza con
sempre maggior efficienza e riducendo i costi, dal momento in cui le colture vengono piantate,
fino all’epoca della raccolta. Gli agricoltori acquisiscono esperienza nello svolgere le attività sul
campo, seguendo uno schema rigido imposto dal servizio di consulenza. Inoltre, l’effetto a
cascata delle attività dell’agricoltura contrattuale può portare ad investire in infrastrutture di
mercato e capitale umano, migliorando di conseguenza la produttività di altre attività agricole.
Gli agricoltori spesso applicano tecniche introdotte attraverso questo tipo di gestione
(rincalzatura, concimazione, trapianto, lotta contro i parassiti, ecc.) ad altre colture ad alto
rendimento e colture di sussistenza.
Per molti agricoltori contrattuali Tukas è diventata fonte di reddito e ha contribuito al rilancio
dell’economia della regione.
Al contempo, Tukas continua ad effettuare attività di ricerca e sviluppo nella produzione
ortofrutticola nelle aree agricole a contratto. Ad esempio, la società ha potuto individuare nuove
varietà di pomodori ad elevata resa adatte alle condizioni locali, attraverso prove eseguite su
oltre 80 varietà nel 2005. Nel 2006 queste varietà sono state usate nell’agricoltura contrattuale.
La resa media del pomodoro è passata da 67 tonnellate per ettaro nel 2005 a 72 tonnellate per
ettaro nel 2006.
Applicando questo sistema con efficienza e successo, Tukas ha
stipulato contratti con 5.000 agricoltori ottenendo 162.000 tonnellate
di materie prime nel 2006. Nel 2006, attraverso l’agricoltura
contrattuale, la società ha potuto ottenere un aumento della
produzione delle colture per unità di zona e un miglioramento
qualitativo, sviluppando la cooperazione e la comunicazione
attraverso controlli continui ed efficaci.
Risultati e conclusioni
Insieme ad un nuovo programma di attività, la società ha esteso la produzione di prodotti
stagionali all’intero arco dell’anno. Producendo e vendendo tutto l’anno, la società ha ampliato
le proprie attività, dal concentrato di pomodoro alle conserve, diventando un’azienda
agroalimentare completa.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Oltre alla gamma di nuovi prodotti messi in vendita nel 2001, l’assortimento è aumentato fino a
raggiungere i 200 prodotti. Dal 2001, oltre al proprio marchio, Tukas ha iniziato a presentare i
propri prodotti sui nuovi mercati – mercati dell’hard discount – con il marchio “Egetom” e sul
mercato estero con il marchio “Aegean Gourmet”.
Distribuendo i propri prodotti ai clienti dell’intera Turchia, Tukas ha registrato una crescita a
breve termine sul mercato interno grazie alla riorganizzazione delle vendite e della distribuzione
effettuata nella ristrutturazione del 2001. La società vende i propri prodotti attraverso i grossisti
e attraverso la vendita diretta sul mercato interno; Tukas dispone di organizzazioni di vendita
nelle principali città di Adana, Ankara, Bursa, Istanbul (lato asiatico ed europeo) e Izmir. Nel
2000 Tukas ha venduto i propri prodotti in 3500 punti vendita sul mercato interno. Questo
numero di punti vendita ha raggiunto le 58.000 unità nel 2006. Grazie alla loro ottima qualità,
questi prodotti hanno riscontrato il gradimento dei consumatori.
I prodotti Tukas sono lavorati in base al principio della soddisfazione del cliente conformemente
a sistemi di garanzia della qualità quali TSE-EN-ISO 9001:200 e TÜV-CERT HACCP. Nel 2006
la società ha ottenuto la certificazione dei sistemi BRC (British Retail Consortium) e IFS
(International Food Standard).
Garantendo il 20-25% delle vendite attraverso l’attività di esportazione, la società ha continuato
ad ampliare la propria capacità di esportazione. Grazie a tale incremento, Tukas ha raggiunto
un valore delle esportazioni pari a 25,4 milioni di dollari nel 2006, partendo dai 17 milioni di
dollari del 2000. La società inoltre è riuscita a produrre prodotti di catering per i settori del
consumo di massa, e grazie all’ampia gamma di prodotti, ha raggiunto una posizione
predominante nel settore.
Per le sue attività la società è stata premiata da varie associazioni fra il 2001 e il 2006. Nel 2001
e nel 2005 per la categoria “Prodotti alimentari in scatola” e nel 2002 per la categoria “Bevande
in polvere”, la società ha ottenuto in Turchia il premio “Prodotto di qualità scelto dal
consumatore”, mentre nel 2005 per la categoria “Maionese” la società è stata insignita del
premio “ Marchio d’oro del consumatore”.
Nel 2003 Tukas ha vinto i premi per la categoria “Marchio alimentare dell’anno” e nel 2004 per il
“Concentrato di pomodoro”; nel 2005 per la categoria “Miglior marchio dell’anno” e nel 2006 per
la categoria “Marchio alimentare più affidabile dell’anno”, la società è stata insignita del premio
“Premio di Qualità dalla parte del consumatore”. Questi premi sono un riconoscimento della
forza e del valore dei suoi prodotti, ma rappresentano anche un mezzo utile per comunicare ai
consumatori il successo dell’azienda.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Domande per la discussione:
• Quali sono i vantaggi e gli svantaggi che l’agricoltura contrattuale può comportare nei
settori produttivi del vostro sistema agricolo?
• Esistono settori o sistemi di produzione che si prestano alla produzione contrattuale?
Note per i formatori Esaminare l’integrazione all’approccio di mercato esaminata in questo studio e valutare se
possano esistere o meno strutture simili nel vostro settore di mercato.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
Attività extra-agricola – Turchia Autore: I. Coskun Ceylan
CENTRO DI EQUITAZIONE AKHAL TEKE
www.akhal-tekehorsecenter.com/ www.cappadociaonline.com/ Abstract L’ agriturismo è una delle alternative che mirano al miglioramento dei redditi e della potenziale
vitalità economica delle piccole aziende agricole e delle comunità locali. Le imprese alternative
e quelle agrituristiche consentono agli agricoltori di ottenere maggiori utili, sostituendo o
aggiungendo iniziative imprenditoriali innovative alle tradizionali attività agricole.
Le imprese alternative possono assumere forme diverse. Possono produrre alimenti o fibre o
avere poco a che fare con l’agricoltura. Possono produrre colture nuove o uniche o allevare
bestiame, o anche aggiungere valore ai prodotti agricoli tradizionali. Possono offrire
divertimento, prodotti ricreativi, di conoscenza della natura o educativi. Possono avere attività
stagionali o durante tutto l’anno.
Il turismo equestre in Turchia, e nei paesi in cui la cultura equina vanta tradizioni antiche, è in
continua crescita come forma alternativa di turismo in grado di garantire longevità attraverso il
contatto continuo con la natura.
Il centro di equitazione Akhal Teke è stato fondato per creare un’attività di equitazione che
rispecchi anche la cultura equina nella regione turca della Cappadocia.
L’equitazione nella zona ha portato allo sviluppo di una fonte di reddito alternativa extra agricola che può essere definita agriturismo.
Contesto Il nome Cappadocia deriva probabilmente da Katpatuka che, nella lingua degli Ittiti, significa
terra dei bei cavalli. La Cappadocia di solito viene vista come terra di pianure e montagne della
zona centro-orientale dell’Anatolia intorno ai tratti superiore e centrale del fiume Kizilirmak
(Fiume Rosso). È la terra degli Ittiti, ma anche una terra in cui sono venute a contatto diverse
culture.
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
È prevalentemente una terra di pietra arenaria e depositi di sale, ma nella parte sud della
regione si trova un’area relativamente piccola dal terreno fertile che è più densamente popolata
ed è qui che vengono prodotti cereali, patate, frutta e vino.
Il paesaggio di gran parte della Cappadocia è
punteggiato da coni creati dall’erosione della roccia
vulcanica nota con il nome di tufo, depositata 50
milioni di anni fa. Per molti secoli gli uomini hanno
scavato nei coni di tufo ricavando abitazioni,
monasteri, chiese e città sotterranee.
Oggi la Cappadocia è una delle principali mete
turistiche con molti luoghi interessanti da vistare,
quali i Camini delle Fate, il Parco Nazionale della
valle di Göreme e le chiese scavate nella roccia, le città sotterranee di Kaymakli, Derinkuyu o
Ozkonak, le valli di Zelve e Pasabag, Avanos con le sue ceramiche e tappeti, la fortezza di
Uchisar e quella di Ortahisar scavate nella roccia, Urgup, la valle di Ihlara, Soganli, Sinasos e
Hacibektas. Nei mesi estivi (da maggio a novembre) è possibile visitare questi luoghi in molti
modi: in mongolfiera sorvolando i camini della Fate, in percorsi di trekking, a piedi, a cavallo, in
moto o in mountain bike lungo le valli.
Oltre 1,8 milioni di persone hanno visitato la Cappadocia nel 2006 e quasi un terzo dei visitatori
erano stranieri.
Sfida del mercato
La Turchia vanta un lungo connubio con i cavalli e
questo animale rappresenta ancora oggi un mezzo di
locomozione interessante per ammirare la magnifica
campagna in modo tradizionale.
Dall’età del Bronzo, quando i Popoli del Mare e
dell’Impero Ittita scorrazzavano lungo l’Anatolia con i
loro cavalli, fino all’epoca dell’Impero Ottomano e della
sua temibile cavalleria Sipahi e anche in epoca
moderna, i cavalli hanno contribuito a plasmare la regione.
I turisti oggi possono prendere un cavallo senza dover rivendicare una nuova terra o cercare di
rendere schiavi i popoli locali, e molti sono i visitatori provenienti da ogni parte del mondo che
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PROGETTO AGRIMARKETING CASI STUDIO
vogliono ammirare la campagna turca trottando in sella ad un cavallo. Proprio per questo, si è
presentata l’opportunità di offrire servizi di equitazione di alta qualità, affinché i visitatori
potessero apprezzare al meglio la Turchia in groppa ad un cavallo.
Tuttavia, pochi sono i visitatori disposti a trascorrere lunghi periodi a cavallo, soprattutto quelli
che non hanno mai montato un cavallo. Ma l’idea di creare dei maneggi che potessero offrire
lezioni personali, in cui briglie e redini potessero essere regolate in base alle necessità di
ognuno, è diventata un’opportunità di mercato.
Risposta dell’azienda
Come abbiamo già detto, la Cappadocia è ricca di numerosi siti storici che distano diversi
chilometri gli uni dagli altri e che sono veri e propri musei a cielo aperto. L’equitazione, che ha
radici storiche nella regione, può essere un piacevole mezzo di trasporto per visitare questi siti.
Inoltre l’equitazione permette al visitatore di osservare e scoprire vaste zone del paesaggio.
L’idea principale era quella di trasformare le caratteristiche della regione in una fonte di reddito
aggiuntiva.
Il fondatore del centro di equitazione Akhal-Teke, Ercihan Dilari, una guida turistica di Avanos,
ha iniziato ad organizzare passeggiate utilizzando un solo cavallo. Il numero di cavalli è poi
aumentato nel tempo.
Il centro di equitazione Akhal-Teke è stato fondato
nel 1985 ed è costituito da 30 stalle e recinti. Con
accesso immediato ad un’ampia varietà di favolosi
percorsi, che vanno dalle meravigliose valli alle
impegnative montagne, passando per argini
ombreggiati, il ranch è adatto alle esigenze e agli
interessi di tutti.
Il Ranch accoglie tutte le giumente di razza mista
araba e turca di Akhal Teke, adatte per cavallerizzi principianti o esperti. I cavalli hanno una
resistenza eccezionale, sono sicuri sulle zampe e di indole allegra e simpatica.
Tutti i visitatori hanno la possibilità di usufruire di visite guidate nelle città antiche, grazie al
centro di equitazione Akhal- Teke, gestito da Ercihan Dilari che oltre ad esserne il proprietario, è
un cavallerizzo esperto, profondo conoscitore di tutti i percorsi della Cappadocia.
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Il cavallo Akhal-Teke è l’ideale per la Cappadocia. Si tratta di un’antica razza creatasi fra i
cavalli selvatici della steppa, dalla tribù dei Teke nella regione Akhal del Turkmenistan. Questa
regione è molto isolata e quindi la razza è rimasta pura.
Questi cavalli sono stati allevati per adattarsi ai
paesaggi desertici e montani della regione di Akha, il
che significa che sono dotati di una resistenza
eccezionale, sono sicuri sulle zampe e in grado di
sopportare le alte temperature del deserto,
resistendo per lunghe distanze bevendo pochissimo.
La razza Akhal-Teke viene attualmente utilizzata per
incrociare le razze di cavalli in molte parti del mondo, compresi gli Stati Uniti e la Russia, per
migliorare la resistenza nei cavalli da corsa.
Risultati e conclusione Nel 2006 il centro di equitazione possedeva 50 cavalli (erano 30 nel 1985) e il fondatore intende
aumentare il numero di cavali di Akhal Teke nel paese. Gli hotel della regione offrono tra i vari
servizi anche le passeggiate a cavallo. Sin dalla fondazione del centro di equitazione Akhal
Teke, sono state create delle aziende agricole proprio al fine di allevare cavalli. Inoltre, la
Cappadocia ha inserito il programma di equitazione nella sua promozione a livello mondiale,
creando in tal modo un nuovo segmento turistico per la zona e garantendo un reddito
aggiuntivo.
Domande per la discussione Esistono attività extra-agricole simili, che fanno riferimento alla cultura locale della vostra zona,
che potrebbero essere prese in considerazione?
Note per i formatori Esaminare le potenziali attività extra-alimentari e l’eventuale combinazione alternativa delle
attività esistenti nella regione.
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