notiuni management
Post on 06-Jul-2018
232 Views
Preview:
TRANSCRIPT
-
8/16/2019 Notiuni Management
1/27
Examen Management
1) Functiile conducerii entitatii
A1) functiile de previziune
Functia de previziune presupune scrutarea viitorului si intocmirea programului de actiune. A prevedea inseamna
totodata a pregati viitorul, a actiona, considerand ca instrumentarul cel mai eficient al prevederii este programul de
actiune.
Previziunea se bazeaza pe analiza atenta a urmatoarelor elemente:
-
Resurse disponibile
-
Rezultatele activitatii trecute
-
Situatia actuala
-
Scopurile activitatii
Dupa analiza managerul prescrie solutii de perspectiva apropiata si de viitor.
Obiectivele functiei de previziune sunt:
-
Stabilirea rezultatelor finale care urmeaza sa fie realizate
-
Prezicerea si repartizarea obiectivelor pentru fiecare sectie, sector, atelier, compartiment
-
Conceperea politicii de orientare si coordonare
-
Prevederea problemelor si adoptarea masurilor corective
-
Conturarea si aplicarea sistemului de control economic si administrativ
Realizarea obiectivelor presupune:
-
Anticiparea climatului organizational, precum si a viitoarelor conditii locale, nationale si
internationale in care urmeaza sa functioneze unitatea
-
Identificarea situatiei exacte, ceea ce implica analiza principalelor tendinte, a ipotezelor de lucru si a
probabilitatii lor, precum si fundamentarea ipotezelor
-
Instituirea reviziilor periodice (lunare, trimestriale, anuale) in scopul: analizei realizarilor confruntate
cu previziunile; revederii programelor si inlaturarii greutatilor; asigurarii continuitatii programelor de
la o perioada la alta
-
Organizarea reuniunilor destinate programarii activitatii
-
Folosirea resurselor individuale ale salariatilor, asigurarea participarii active a acestora la obtinerea
rezultatelor, in conformitate cu prevederile programelor si obiectivelor fixate de manager
Previziunea are in vedere urmatoarele aspecte: tendintele, obiectivele, politicile, programe, bugete, repartizare
sarcinilor, programarea muncii; expansiune si dezvoltare; control si dari de seama; ameliorari ale situatiei.
A2) functiile de organizare
CONTINUTUL SI FORMELE DE EXERCITARE ALE FUNCTIEI DE ORGANIZARE
Obiectul functiei: stabilirea structurii de conducere a unui sistem economico-social si a modalitatilor de realizare
a proceselor de conducere in cadrul sistemului organizat.
-
8/16/2019 Notiuni Management
2/27
Sfera de cuprindere: economie, societate, comerciala, unitatile componente.
Importanta intre functiile conducerii: primordiala.
Activitati specifice: organizarea conducerii (management organization).
Elemente principale de referinta:
-
Organizarea structurala a unor sisteme economico-sociale similare din tara si strainatate
-
Elemente stricte de informare in cadrul circuitului informational
Instrumente de lucru:
-
Regulament de organizare si functionare
-
Descrierea functiei (job description)
-
Fisa postului
-
Schema bloc de organizare
-
Diagrama de relatii
-
Limite si proceduri informationale
Metode si tehnici folosite:
-
Analiza functiei (job analysis)
-
Evaluarea functiei (job evaluation)
-
Diversificarea muncii (job enrichment)
-
Largirea continutului muncii (job enlargement)
-
Analiza diagnostic
-
Analiza conducerii
-
Analiza de sistem
Principalele probleme de rezolvat: identificarea modalitatilor de organizare a conducerii care sa asigure eficientamaxima a activitatilor.
Viziunea abordarii problemelor poate fi: descentralizata, simpla sau dinamica.
Formalizarea regulilor functionarii interne: limitata la punctele cheie.
Rolul organelor de sinteza poate fi: restrans sau orientativ.
ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE IN FUNCTIE DE ORGANIZARE
Tipul structurii organizatorice poate fi: ierarhic-functionala, descentralizata si cu numeroase functii si
compartimente de stat-major si functionale.
Folosirea nemijlocita a compartimentelor functionale si de stat-major.
Delegarea multilaterala de autoritate.
Descentralizarea puternica a activitatilor.
Mobilitatea structurala: inalta, usurinta in evolutie pentru a asigura competitivitatea, modificari frecvente.
Criteriul esential de apreciere a structurii organizatorice: eficacitatea actiunii.
-
8/16/2019 Notiuni Management
3/27
ELEMNTELE SISTEMELOR INFORMATIONALE
Baza informationala preponderenta cuprinde: anunturi, oferte, comenzi, contracte.
Purtatori de informatii: au pondere cei moderni.
Circuite preponderente informationale.
Operatii: sub diferite forme de informare rapida a beneficiarilor.
A3) functia de coordonare
Fiind o functie a conducerii ofera un camp larg al afirmarii initiativei, flexibilitatii si spiritului de adoptare ale
conducatorilor, capacitatea acestora de a intui si determina modificarile impuse de insusi dinamismul activitatii proprii s
al mediului desfasurarii ei fiind hotaratoare.
Anticiparea necesitatii de a initia anumite actiuni si pregatirea temeinica a acestora, realizate in cadrul functiilor
de prevedere si organizare, asigura conditii corespuzatoare de desfasurare a actiuniulor respective si faciliteaza simtitor
exercitarea functiei de coordonare, cu pregatirea minutoasa a acesteia.
Obiectul functiei: armonizarea deciziilor si actiunilor personalului unui sistem economico-social (“organizare in
dinamica”).
Sfera de cuprindere: sistemul economico-social de referinta (economie, ramura, societati comerciale,
compartimente, colective de lucru).
In economia de piata importanta intre functiile conducerii este secundara.
Actiuni specifice de rezolvat: programarea actiunilor si participarea la sedintele decizionale, de informare, de
armonizare, coordonare.
Elemente de referinta ala coordonarii:
-
Deciziile conducerii
-
Prevederile programului de lucru
-
Situatiile concrete ce se coordoneaza.
Instrumente de lucru: tabloul de bord, comenzi, programe de lucru.
Metode si tehnici folosite:
-
Delegarea de autoritate
-
Imbinarea in paralel, in serie, mixta
-
Grafice Gantt
-
Retrolegaturi operative
Forme de exercitare: bilaterala (exercitata in cadrul raporturilor directe sef-subordonat) sau multilaterala
(exercitata in cadrul raporturilor sef-subordonati, cu deosebire in cadrul sedintelor).
Principalele probleme de rezolvat: asigurarea conformatiei actiunilor colective sau individuale cu deciziile
conducerii.
Viziunea abordarii problemelor: putin formalizata, dinamica, puternic descentralizata.
-
8/16/2019 Notiuni Management
4/27
A4) functia de antrenare
Functia de antrenare, avand la baza motivatia, are metodele si tehnicile specifice proprii de tip economic si nu
administrativ, cu motivatia bine determinata pentru munca prestata.
Obiectivul functiei: determinarea pe baza de motivare a personalului unui sistem econonico-social sa contribuie
la realizarea obiectivelor acestuia.
Sfera de cuprindere: sistemul economico-social de referinta.
Importanta primordiala intre functiile conducerii.
Actiuni specifice: contracte nemijlocite sefi-subordonati.
Elemente de referinta:
-
Obiectivele de atins
-
Sarcinile de realizat
-
Cerintele materiale si morale ale personalului
-
Posibilitatile de acordare a stimulentelor materiale si morale, reglementate sau nereglementate,
ponderea covarsitoare revenind acestora din urma.
Instrumente de lucru: descrierea functiei, fisa postului, bonuri si programe, recompense sau penalizari materiale
si morale – pune efectiv de acord.
Metode si tehnici folosite:
-
Conducerea prin obiective
-
Analiza rezultatelor (performantelor)
-
Delegarea de autoritate si descentralizarea actiunilor
-
Corelarea rezultatelor, stimulente
Principalele probleme de rezolvat: maximizarea contributiei fiecarui salariat la realizarea obiectivelor fixate pe
baza motivarii intense materiale si morale a acestuia.
Forme de exercitare: bazate, cu precadere, pe motivarea pozitiva a personalului (constand in amplificarea
satisfactiilor pentru realizarea sarcinilor).
Viziunea abordarii problemelor: dinamica, mult descentralizata.
Relatii sefi-subordonati:
-
Personale-
Diferentiale
-
Cu prerogative largi ale sefilor, vizand, cu precadere, formarea-evaluarea, sprijinirea subalternilor
-
Cu atitudine participativa de adoptare activa a subalternilor
Climatul de lucru: dinamic, de competitie, de manifestare a valorilor.
-
8/16/2019 Notiuni Management
5/27
A5) functia de control
Functia de control confirma sau infirma conformanta sau nonconformanta rezultatelor cu obiectivele
prestabilite, evidentiindu-se abaterile aparute si cauzele producerii acestora, se prefigureaza un nou ciclu caruia i se
fixeaza o anumita traiectorie de desfasurare.
Functia de control este constatativa si activa, prin ea urmarindu-se asigurarea obtinerii rezultatelor prefigurate
prin deciziile conducerii, mentinerea desfasurarii activitatii sistemelor in limitele parametrilor prestabiliti, evidentierea
abaterilor produse, identificarea factorilor favorabili sau stanjenitori pentru activitatea condusa.
Obiectivul functiei: urmarirea continua a functionarii sistemelor si a performantelor in raport cu obiectivele pe
care si le-a propus, cu evitarea disfunctiilor.
Sfera de cuprindere: sfera economico-sociala, societati comerciale, activitati, compartimente.
Importanta foarte mare intre functiile conducerii.
Actiuni specifice:
-
Identificarea abaterilor si stabilirea cauzelor acestora
-
Urmarirea inlaturarii abaterilor
-
Controale programate sau inopinante
-
Analize tehnice, economice sau de alta natura
-
Evaluari ale parametrilor fata de standardele stabilite
-
Aprecieri asupra controalelor efectuate
Elemente de referinta: obiectivele fixate, prevederile planurilor si programelor, sistemul de indicatori, normative
si norme interne, deciziile conducerii, rezultatele obtinute, criterii de evaluare prestabilite, standarde si performanta.
Instrumente de lucru:
-
Planuri si programe de lucru
-
Evidenta tehnico-operativa, cea contabila si cea statistica
-
Rapoarte de control orale si scrise
-
Tabloul de bord
-
Registrul unic de control
Metode si tehnici de lucru: control direct, indirect, inspectie.
Forme de exercitare: control preventiv, curent, post-operativ.
Principalele probleme de rezolvat:
-
Asigurarea functionarii sistemului de referinta la parametri
-
Identificarea si masurarea abaterilor si a cauzelor acestora
-
Identificarea masurarilor de diminuare si inlaturare a abaterilor
Viziunea abordarii problemelor: putin formalizata, dinamica, puternic descentralizata.
-
8/16/2019 Notiuni Management
6/27
Etape principale in derularea unui proiect
1.
Initiativa proiectului
2.
Studiul preliminar
3.
Studiul principal
4.
Studiul de detalii
5.
Elaborarea solutiei/sistemului
6.
Implementarea
7.
Intretinerea solutiei
2)
Metode de conducere
B1) conducere prin sistem
Evolutia sistemelor este conditionata de influenta mediului si de posibilitatile lor de adaptare si raspuns la
comenzile sociale controlate de societate prin mecanisme adecvate.
Caracteristicile specifice ale metodei:
-
Considera unitatea ca un tot unitar, ca sistem cu intrari proprii pe care le transforma in procesul de
munca in iesiri necesare mediului, prin comenzile sociale emise de aceasta
-
Sistemul unitatii are la baza mai multe subsisteme, care realizeaza prin elementele si conexiunile
sale, obiectivele proprii.
-
Fiecare subsistem are la baza conexiuni care imbraca stari, pozitii si configuratii diferite in procesul
condus si conducator.
-
Structura este conceputa de asa natura sa faca fata evolutiei mereu crescande a intreprinderii
-
Reglarea interna si legaturile cu sistemele complexe superioare se face prin conducerea proprie,
avand la dispozitie fonduri proprii, independenta juridica, autonomie operationala.
-
Relatiile si conexiunile interne ale unitatii sunt mai puternice decat relatiile ansamblului cu mediul
sau inconjutator.
Etapele conducerii prin sistem:
-
Identificarea si delimitarea subsistemelor prin activitati distinte si nominalizarea intrarilor, iesirilor si
conexiunilor; a acestora intre ele cat si cu mediul.
-
Asamblarea subsitemelor care sa permite receptionarea de catre conducere a reactiilor si starilor
din subsistemele conduse, sa permita o adaptare rapida la mediu.
-
Definirea responsabilitatilor si a conexiunilor la toate nivelele din cadrul subsistemelor care sa
permita starea de echilibru prin decizii.-
Adaptarea conducerii la cerintele societatii, la metodele moderne de conducere.
Tehnici de lucru:
-
Ierarhizarea. Orice sistem nu este izolat. El este un intreg fata de partile lui componente si in acelasi
timp o parte fata de intregul in partea caruia este inclus. Nici intregul, nici partea nu sunt numai
intreg sau numai parte ci si una si alta in acelasi timp, dar permite totusi limitarea sistemului condus
si cel conducator, a legaturilor si conexiunilor, dar ca un tot unitar; permite nominalizarea nivelelor
ierarhice de la superior la inferior.
-
8/16/2019 Notiuni Management
7/27
-
Reglarea. Scopul este mentinerea starii de echilibru prin decizii care au la baza informatiile din
sistem – conexiunea inversa. Reglarea este cunoscuta prin cele patru forme ale sale si anume:
o Prereglarea sau reglarea prin anticipare si foloseste de exemplu, in reglarea productiei –
cand intarzie materia prima – prin aprovizionarea de la rezervele de stat
o Postreglarea – reglarea dupa rezultatele de iesire periodice
o Reglarea prin alerta – reglarea in functie de rezultatele intermediare, rebuturi, rupturi de
stoc
o
Reglarea combinata imbina cele trei tipuri de mai sus
B2) conducerea prin obiective
Trasaturile si continutul metodei de conducere prin obiective:
-
Stabilirea in comun a tuturor obiectivelor – functie de resursele materiale, umane si financiare si
avand la baza o anumita strategie si tactica bine definite, cu scop precis.
-
Stabilirea perfomantelor conducerii – unitatii de masura si limite de actionare – care permit
participare intensa la realizarea obiectivelor.
-
Obiectivele izvorasc din economia de piata, planurile directoare, si din directivele acestora, corelate
cu capacitatea societatii comerciale.-
Metoda orienteaza intregul proces de conducere spre viitor si perfectionarea continua, concentrand
totul asupra drumului si traiectoriei pe care trebuie sa le strabata unitatea economica pentru a
ajunge la rezultatul dorit.
Ce presupune si ce defineste metoda:
-
Disciplina si raspundere fata de interesele generale.
-
Permite fiecarui conducator sa i se recunoasca meritele fara ameste cu al altora
-
Insuccesele servesc drept invataminte pentru viitor.
-
Defineste liniile de urmat pentru perfectionarea metodei.
Ce impune aplicare metodei conducerii prin obiective:
-
Cunoasterea metodelor, tehnicilor si procedurilor specifice
-
Adaptarea la conditiile specifice ale unitatii economice
-
Pregatirea echipei de conducere si a colectivelor de munca si apoi perfectionarea din mers a
conducatorilor pentru manuirea tehnicilor de conducere (examen de indemanare, examinare
tehnica, economica)
Etapele conducerii prin obiective:
-
Etapa I (stabilirea obiectivelor generale): identifica, defineste, alege cele mai importante sisemnificative obiective. Obiectivele generale se aleg pentru intreaga masa de oameni ai muncii si
pentru o perioada mare, dar delimitata, de la un an la 3-5 ani. Obiectivele sa fie realiste, sa cuprinda
zonele cele mai semnificative ale intreprinderii pentru dezvoltarea de viitor.
-
Etapa II (stabilirea obiectivelor derivate si specifice): defineste obiectivele derivate si specifice pe
fiecare compartiment functional si de productie, cu responsabilitati precise, avand la baza
obiectivele generale ale unitatii economice, fiind legate direct sau indirect de acestea. Pot avea
unitati de masura identice sau diferite. Sincronizeaza in timp si in functie de importanta toate
-
8/16/2019 Notiuni Management
8/27
obiectivele derivate si specifice. Se pun de acord niste interese minore cu cele majore, niste
conceptii de grup cu cele economiei de piata.
-
Etapa III (realizarea cantitativa si calitativa a obiectivelor): confrunta obiectivele cu realitatea, cu
posibilitatea de realizare. Cum s-a actionat pe scara ierarhica, ce metode si tehnici s-au folosit. Cum
au fost realizate obiectivele derivate si specifice si cum acestea concura la realizarea obiectivelor
generale.
-
Etapa IV (analiza rezultatelor): se confrunta cu prima etapa de inceput pentru a analiza si compara
rezultatele (depasire sau nerealizare). Se fac unele renuntari, actualizari. Se elimina factoriiperturbatori. Se reia ciclul intr-o forma superioara.
B3) conducerea prin proiecte
Este specifica realizarii unor lucrari complexe ca: obiectivele de investitii, introducerea unui sistem de prelucrare
automata a datelor, proiectarea si construirea unor produse gigant (avioane, vapoare etc); reorganizarea unor unitati
economice.
Ordoneaza activitatile dupa un calendar optim ce are la baza un minimum de cheltuieli.
Conducerea poate urmari concomintent mai multe proiecte in curs de desfasurare, corelandu-le in timp.
Structura este temporara din cauza schimbarii activitatilor si lucrarilor, a temporizarii lor.
Colectivele de lucru sunt complexe ca si lucrarile, iar conducerea trebuie sa stapaneasca atat partea tehnica cat
si de organizare.
Conducerea uzeaza mult de delegarea de autoritate si se ocupa mult de problemele de previziune, coordonare.
Conducerea prin specificul muncii sale, nu admite munca de rutina si trebuie sa scurteze acomodarea, cand se
trece de la o lucrare la alta, prin crearea de conditii identice.
Conducerea trebuie sa mentina un microclimat bun de lucru, care sa mareasca productivitatea muncii, sa serespecte termenele, sa limiteze sarcinile si raspunderile pentru fiecare om al muncii, sa-si aleaga colaboratorii cei mai
buni.
Etape si tehnici de lucru:
-
Etapa I: definirea proiectului, presupune cunoasterea obiectivului si continutului lucrarii, a
conlucrarii intre proiectant si beneficiar. Necunoasterea lucrarii dezorienteaza organizarea lucrarilor
creand mari dificultati in continuare.
-
Etapa II: organizarea conducerii: cuprinde numirea conducatorului de proiect si stabilirea structurii,
a formei de organizare – care este – functie de complexitatea lucrarilor, rapiditatea cu care trebuie
executate lucrarile si posibilitatile de control care se cer pentru realizarea proiectului. Se practica ca
forme de organizare individuale, de tip stat major sau combinatii ale acestora doua.
-
Etapa III: realizarea proiectului (executarea lucrarii) care are mai multe faze si anume: planificarea
sau programarea; alocarea resurselor, incercari; experimentari; executari partiale; urmarirea si
controlul lucrarilor din punct de vedere cantitativ si calitativ; reprogramari, revizuiri, indrumari.
Deseori aceste faze se intrepatrund.
-
8/16/2019 Notiuni Management
9/27
In aceasta perioada, conducatorul de proiect are obligatii multiple fata de colaboratori si subordonati, in
indrumarea, perfectionarea, coordonarea si motivarea diferitelor actiuni. Fara utilizarea unor tehnici specifice de lucru
(PERT, CPM etc) nu se poate realiza conducerea prin proiecte.
B4) conducerea prin bugete
Metoda de conducere bazata pe sistemul bugetar are un caracter profund economic, urmarind in detaliu
aspectele contributiei la cheltuielile, veniturile si beneficiul intreprinderii, a fiecarei subunitati sau compartiment.
Metoda are ca punct de plecare zonarea intreprinderii in “centre bugetare”, acestea reprezentand o divizune
delimitata in cadrul intreprinderii din punct de vedere teritorial, structural sau profilul activitatilor. Realizarea unei
delimitari zonale pe centre bugetare este posibila daca:
-
Activitatea este definita prin indicatori proprii sau pot fi masurari si in unitati monetare, numai fizice
-
Masurarea cheltuielilor si veniturilor poate fi facuta cel putin la intoarcerea si la iesirea din centrul
respectiv
-
Orice iesire se regaseste ca intrare la alt centru.
Numirea responsabilului de buget conform schemei de organizare. Acesta nu numai ca face propuneri de fixare
a bugetului, conform cerintelor, dar raspunde de:
-
Costurile si rezultatele activitatii bugetare
-
Stocurile materiale si banesti cu care opereaza
-
Calitatea produselor lucrarilor sau serviciilor
-
Promovarea si cointeresarea personalului etc.
Fixarea metodologiei de urmarire si control scadent de contabilizare a cheltuielilor reale, de asigurare a unei
corespondente intre bugete si contabilitate, de regasire a acelorasi fapte in aceeasi termeni, cu aceiasi suporti purtatori
de informatii.
Etape in conducerea prin bugete si prin ce se caracterizeaza:
-
Pregatirea bugetelor: se face dupa aprobarea sectiunilor de plan ale intreprinderii. Fiecare
conducator de centru bugetar isi pregateste bugetul propriu-zis pe baza: realizarilor din perioadele
precendente la care se adauga sau se scad anumite sume specifice perioadei; situatiei reale a
capacitatilor de productie si a randamentului acestora; preturilor prestabilite privind aprovizionarea
si desfacerea produselor cat si a serviciilor. Pe baza sarcinilor de plan corelate cu resursele, se
pregatesc variante de bugete pentru a decide varianta care satisface cerintele si posibilitatile de care
dispune intreprinderea prin “tablou de pregatire al bugetului”.
-
Aprobarea bugetelor: aprobarea bugetului se face de catre seful ierarhic imediat superior
responsabilului centrului bugetar.-
Derularea bugetara: apartine colectivului si responsabilului bugetar, organizandu-se conform
specificului, urmarindu-se riguros respectarea tehnologiei, retetelor, restrictiilor de alt ordin. In
timpul derularii apar abateri fata de prevederi ale caror cauze apartin fie activitatii interne a
centrului, fie activitatilor exterioare acestuia; indiferent de sursa de abateri aceasta trebuie
eliminata.
-
Controlul bugetar: este de fapt autocontrolul, care trebuie sa fie activ, dinamic si nu pasiv si nici lent
Se compara rezultatele cu cheltuielile si faptele reale. Are un rol deosebit nu numai in timpul
derularii dar si dupa
-
8/16/2019 Notiuni Management
10/27
Tehnici specifice in conducerea prin bugete:
-
Se bazeaza pe unitatea procedeelor comune planificarii bugetare si raportarii datelor, in domeniul
costurilor, veniturilor si rezultatelor. Dupa variabilitatea bugetelor, tehnicile sunt specifice pentru
bugete fixe, in trepte si flexibile.
-
O tehnica specifica bugetarii o reprezinta cea a corelarii legaturilor valorice dintre informatiile
furnizate de sistemul bugetar si cele confirmate de evidenta contabila.
Concluziile metodei:
-
Metoda are la baza descentralizarea economica masurata in etalon banesc.
-
Metoda utilizeaza un instrument unic si necomplicat, bugetul.
-
Metoda implica nu numai un sens de maturitate economica, ci si acordarea unui grad de autonomie
sefului compartimentului bugetar, in limita bugetului, faciliteaza descentralizarea, responsabilitatea
previziunea programata, sesizarea si interpretarea abaterilor si actiuni corective rapide.
Dezvoltarea fazelor unui proiect
1.
Initiativa proiectului: provine dintr-o faza premergatoare.
2.
Studiul preliminar: are ca scop evaluarea cu costuri reduse a oportunitatii proiectului. Se pun bazele
desfasurarii in bune conditii si in directia dorita. Sta la baza deciziei pentru continuarea sau intreruperea
proiectului. Faza studiului preliminar cuprinde: formularea obiectivelor de proiect, efectuarea de analize,
alegerea conceptului/formularea temei de proiect, revederea conceptului de sistem si planificarea
proiectului.
3.
Faza studiului principal cuprinde: detalierea planului de proiect/de sistem, organizarea
proiectului/sistemului, specificarea proiectului/sistemului, revederea specificatiilor de sistem, planificarea
proiectului sistemului.
4.
Studiul de detalii: se elaboreaza concepte si studii de detaliu pentru conceptul general. Se concretizeaza
solutiile de detaliu prin procedee de pretestare, de construire de prototipuri.
5.
Faza de realizare a conceptului/de elaborare a sistemului (a solutiei) cuprinde: elaborarea
solutiei/sistemului, revederea proiectarii preliminare, critica revederii proiectarii, principalele articole ale
configuratiei inspectiei si finalizarea solutiei/sistemului
6.
Implementarea propriu-zisa
7.
Intetinerea solutiei: relevanta practica a derularii unui proiect in etape: urmarirea indeplinirii obiectivelor, sa
tina cont de restrictiile practice existente, sa permita abordarea complexitatii in mod standardizat, sa vizeze
potentialul existent
-
8/16/2019 Notiuni Management
11/27
3)
Functiile intr-o entitate
C1) functia de C-D
C2) functia financiar-contabila
-
8/16/2019 Notiuni Management
12/27
C3) functia comerciala
Organizarea structurala a managementului proiectelor
Se utilizeaza trei tipuri organizatorice de baza in structura organizatorica a proiectelor:
1.
Coordonarea proiectelor:
-
Aplica o forma redusa a managementului proiectelor
-
Se face de managerul de proiect/coordonatorul de proiect
-
Procesele de decizie importante cad in sarcina organizatiei functionale
-
Modelul de coordonare a proiectelor se justifica numai atunci cand se deruleaza proiecte de
dimensiuni reduse, cu folosirea resurselor umane intr-un timp clar stabilit si arata astfel:
-
8/16/2019 Notiuni Management
13/27
2.
Organizarea matriceala de proiect (LIPSA SLIDE)
-
Organizarea primara si cea secundara se intrepatrund
-
Este forma cea mai raspandita si cea mai avantajoasa, daca rezolvarea conflictelor de competenta
sunt gestionate printr-un management al conflictelor
3.
Organizarea de proiect (LIPSA SLIDE ???)
-
Competente de decizie in organizarea primara
Managementul proiectelor ca structura organizatorica independenta
-
8/16/2019 Notiuni Management
14/27
4)
Comunicarea organizationala
D1) proces/componente
Comunicarea reprezintă „lubrifiantul” mecanismelor unei organizaţii şi evidenţiază rolul esenţial al
comunicărilor în desfăşurarea activităţilor specializate şi a celei de ansamblu a organizaţiei ;
Comunicarea, condiţionează în mare măsură, îndeplinirea funcţiilor manageriale de antrenare şi de
coordonare într-o organizaţie şi este vitală pentru buna desfăşurare a activităţilor organizaţiei;
Comunicarea şi comunicările, în ansamblu, formează o reţea densă, care cuprinde toate cadrele
organizaţiei şi le conectează în vederea realizării unor obiective comune;
Efectuarea comunicării organizaţionale:
-
Asigură coeziunea colectivelor / echipelor de lucru cu membrii acestora, aceştia având specializări
tot mai diversificate şi mai aprofundate, şi oferă informaţii necesare orientării muncii lor şi evaluării
propriei prestaţii comparative; -
Conectează, intens şi la scară amplă, activităţile în continuă diversificare ale organizaţiei, obligate să
răspundă adecvat provocărilor unui mediu tot mai dinamic şi mai greu previzibil;
Stabileşte relaţii corecte şi eficace între, şefi şi subordonaţii, între persoanele din cadrul organizaţiei şi între
acestea şi persoanele exterioare organizaţiei;
Operaţionalizează funcţiile manageriale şi îmbunătăţeşte semnificativ prestaţia managerială a managerului –
interpersonal, informaţional şi sincronizează, în îndeplinirea funcţiei manageriale de coordonare, timpul şi spaţiul
-
8/16/2019 Notiuni Management
15/27
diferitelor acţiuni, ce se desfăşoară într-o organizaţie – care constituie astăzi, un ansamblu de oameni, echipamente şi
capitaluri din ce in ce mai complex şi mai dinamic;
Influenţează îndeplinirea funcţiei manageriale de antrenare, în cadrul unei organizaţii;
Comunicarea = reprezintă procesul de transmitere a informaţiilor de la o persoană la altă persoană, prin
intermediul mesajelor simbolice – sunete, litere ,cifre, alte semne, cuvinte, expresii ale feţei, gesturi,- care servesc
înţelegerii reciproce a persoanelor, în vederea realizării obiectivelor lor individuale şi a celor comune la scara întregii
organizaţii; sau mai sintetic” comunicarea este transmiterea înţelegerii reciproce, prin folosirea simbolurilor”. Schema
procesului de comunicare organizaţională, este proiectată în diagrama următoare:
D2) comunicarea formala/informala
Comunicarea organizaţională formală este comunicarea în care mesajul circulă pe canale corespunzătoare
relaţiilor organizatorice; ea se desfăşoară în trei direcţii: descendentă; ascendentă; orizontală;
Comunicarea organizaţională informală, este cea în care, mesajul circulă pe canalele informale, respectiv pe cele
corespunzătoare relaţiilor socio-afective dintre membrii organizaţiei;
Studierea reţelei de canale de comunicare informală din cadrul unei organizaţii, se face pe baza investigaţiilor
sociometrice şi a sociogramelor, aferente reţelei de canale de comunicare informale (vezi figura)
Reţeaua de comunicări informale, la scara organizaţiei, are o structură puternic ramificată („viţa de vie”),(vezi
figura cu modele ale reţelei de comunicări):
EMIŢĂ TOR
codificare Mesaj Canal Mesaj Canal Decodi
ficare
Recept
or
Decodificare Mesaj Canal codificare
Factori perturbatori
N
-
8/16/2019 Notiuni Management
16/27
D3) bariere si cai
Bariere de comunicare = reprezintă obstacole care reduc fidelitatea sau eficacitatea mesajelor transmise în
cadrul proceselor de comunicare;
Gama barierelor de comunicare (este foarte largă), din care:
-
bariere de limbaj;
-
bariere perceptuale;
-
bariere contextuale;
Comunicarea organizaţională pune în evidenţă şi alte bariere de comunicare generate de deficienţele
elementelor procesului de comunicare, astfel:
-
diferenţele între cadrele de referinţă ale participanţilor la procesul de comunicare;
-
judecăţile de valoare a mesajelor;
-
diferenţele de statut între membrii organizaţiei;
-
perceperea selectivă a mesajelor; -
credibilitatea surselor de mesaje informaţionale;
-
presiunea lipsei de timp;
-
neînţelegerile semantice;
-
abilităţile de ascultare deficitare;
-
excesul de comunicare
D4) cerinte de comunicare
Cerinţe de comunicare pentru entităţi economice din domeniul spitalelor şi din mediul industrial, în perioada
prezentă:
-
în perioada prezentă, tripla tranziţie la economia de piaţă, la statul de drept şi la economia
europeană cultural şi informaţional intensivă face ca tema comunicărilor interpersonale şi
organizaţionale să fie mai complexă şi mai extinsă decât cea specifică organizaţiilor care operează în
economiile stabile şi dezvoltate;
-
complexitatea mai accentuată este determinată de deficitul comunicaţional existent în organizaţiile
româneşti din domeniile nominalizate, în raport cu modelul specific organizaţiilor economice
integrate organic într-o economie de piaţă consolidată;
-
pentru a acoperi cât mai cuprinzător gama largă a cerinţelor necesare şi adecvate, problematica
comunicărilor în organizaţii, se tratează pe trei planuri aflate în profunde interacţiuni – al
-
8/16/2019 Notiuni Management
17/27
comunicărilor interpersonale, al comunicărilor intraorganizaţionale şi al comunicărilor în afara
organizaţiei;
-
căile de perfecţionare a comunicărilor interpersonale sunt:
o introducerea unor aplicaţii speciale de „tehnici de comunicare” în programe universitare şi
postuniversitare de instruire managerială, în cadrul cărora să fie testate abilitiţile de
comunicare ale managerilor;
o editarea şi difuzarea unor „ghiduri de comunicare” după modelul celor vehiculate în firmele
occidentale;o
promovarea de către manageri în organizaţiile climat stimulativ pentru comunicările
interpersonale intense, în spirit de raţionalitate, obiectivitate şi echilibru;
o stimularea de către manageri a folosirii „tehnicii de ascultare activă”, axată pe receptarea,
înţelegerea şi verificarea mesajului primit prin dialog imediat cu emiţătorul acestuia;
o căile de perfecţionare a comunicărilor intraorganizaţionale sunt:
armonizarea comunicărilor formale cu cele informale prin definirea riguroasă a
structurii organizaţiei (ROF, F.P, D. De atribuţii);
extinderea tehnicii de ascultare activă ca mijloc de colectare a informaţiilor necesare
luării unor decizii manageriale importante;
pregătirea adecvată a şedinţelor, asigurarea desfăşurării lor în mod corespunzător şfinalizarea lor potrivit obiectivelor pentru care au fost convocate;
şedinţa constă în reunirea pentru scurt timp a unui grup coordonat de persoane în
vederea infirmării managerilor şi/ sau subalternilor, luării unor decizii sau
coordonării unor acţiuni;
-
căile de perfecţionare a comunicărilor în exteriorul organizaţiei, sunt:
o dezvoltarea şi consolidarea activităţii de „relaţii publice ” concepută ca o adevărată
„fereastră deschisă” a organizaţiei, către mediul ei de acţiune;
o folosirea abilă a mijloacelor promoţionale pentru produsele / serviciile oferite şi pentru
imaginea firmei;
o
crearea unui sistem de comunicare strâns cu clienţii produselor / serviciilor organizaţieieconomice;
o participarea regulată şi activă a managerilor organizaţiei ec. La reuniuni cu caracter formal
sau informal – cluburi ale organismelor patronale / sindicale, ale C.C. J.R, ale O.N.G.-urilor,
etc, organizate la nivel local, regional sau naţional;
Structura organizatorica interna a proiectelor
Partile implicare intr-un proiect sunt:
-
persoane individuale
-
organizatii/institutii
ca parti implicate direct (cei care comanda proiectul, beneficiarii proiectului si cei care deruleaza
proiectul).
Astfel, participa:
-
sponsorul
-
promotorul
-
managerul de proiect
-
8/16/2019 Notiuni Management
18/27
-
clientul
-
executantul de proiect
-
cei afectati (pozitiv sau negativ)
structura organizatorica interna a proiectului este:
Conducatorul de proiect/managerul de proiect are:
-
competente metodice: gandire strategica, cunostinte si experienta, aptitudini organizatorice,
cunoasterea instrumentelor de management al proiectelor
-
competente de specialitate: experienta, cunostiinte generale
-
competente sociale: experienta in conducere, aptitudini pentru munca in echipa, capacitatea de
motivare
-
competente comunicationale si de personalitati
Echipa de proiect trebuie sa fie motivata, competenta si implicata.
Secretarul proiectului are urmatoarele sarcini:
-
adminstrare
-
urmarire costuri
-
elaborare rapoarte
-
managementul comunicatiei si al documentelor de proiect
-
managementul bugetelor
-
activitatea birotica
-
asigurarea asistentei
-
8/16/2019 Notiuni Management
19/27
Managerul de proiect are ca resurse: bani, personal, echipamente, facilitati, materiale, informatii/tehnologie.
5)
Sistemul informational al unei organizatii/entitati
E1) proiectarea/functionarea si implementarea al Sistemului Informational Managerial
Proiectarea/reproiectarea sistemului informational – componenta a proiectarii/reproiectarii managementului
organizatiei:
-
Prin metodologia de reengineering managerial, pusa la punct de Scoala de Management de la ASE,
cu urmatoarele scenariI:
o
Diagnosticarea viabilitatii economice si manageriale
o Fundamentarea, elaborarea si aplicarea strategiei globale
o
Reproiecarea propiu-zisa a managementului
Componenta metodologica
Componenta informationala
Componenta decizionala
Componenta organizatorica
o Implementarea solutiilor manageriale
o
Evaluarea eficientei “noului sistem managerial”
-
Metodologiile manageriale sunt prezentate in urmatoarea figura:
-
8/16/2019 Notiuni Management
20/27
Obiective:
-
Obiective economice
-
Obiective informationale specifice
-
Obiective manageriale de ansamblu
-
Obiective sociale
Principiile de fundamentare a sistemului informational:
-
Subordonarea conceperii si functionarii SI cerintelor managementului organizatiei
-
Corelarea stransa a SI cu sistemul decizional (SD) si cu organizarea structurala a organizatiei
-
Realizarea unitatii metodologice a tratarii informatiilor
-
Concentrarea asupra abaterilor esentiale
-
Asigurarea unui timp corespunzator de reactie, componentelor si ansamblului Sistemului Manageria
(SM)
-
Obtinerea de maximum de informatii finale din fondul de informatii primare
-
Asigurarea eficacitatii si eficientei informationale si organizationale
Cerintele de rationalizare fata de informatie:
Prevenirea si eliminarea deficientelor informationale majore:
-
Distorsiunea
-
Filtrajul
-
8/16/2019 Notiuni Management
21/27
-
Redundanta
-
Supraincarcarea circuitelor informationale cu informatii
Etapele reproiectarii SI in contextul reengineeringului:
1.
Declansarea demersului informational-managerial
-
Dimensionarea resurselor necesare
-
Categorii de resurse: materiale, umane, informationale, financiare
-
Tabloul relatiilor cauza-efect aplicat la analiza activitatilor de aprovizionare si a sistemului sau
informational
2.
Identificarea componentelor informationale:
-
Datele
-
Informatiile
-
Circuitele informationale
-
Fluxuri informationale
-
Proceduri informationale
3.
Analiza informational-manageriala:
-
Analiza documentelor informationale
-
Analiza deficientelor informationale
-
Analiza prin prisma cerintelor informationale
-
Analiza prin prisma principiilor informationale
4.
Reproiectarea noului sistem informational:
-
Stabilirea configuratiei de ansamblu a SI imbunatatit
-
Proiectarea in detaliu a componentelor informationale la care intervin schimbarile
5.
Implementarea perfectionarilor informationale
-
Asigurarea permiselor tehnico-materiale, umane, informationale, financiare necesare
-
Pregatirea climatului organizatiei
E2) modele de SI
Procedura de modelare si de SI:
1.
Pentru activitatea de modelare
-
Caracterizare generala privind realizarea bazei de date si a programelor de aplicatie
-
Activiati ce trebuie parcurse:
o Analiza problemei
o Proiectarea
o Abordarea componentelor logice
o Implementarea
o
Exploatarea-dezvoltarea
2.
Pentru modelele de analiza a domeniului economic:
-
Studiul de investigare a situatiei existente (fluxul informational – surse, canale, suporturi, tipuri etc,
necesitatile de prelucrare, categoriile de utilizatori)
-
Analiza de evaluare a informatiilor obtinure in urma studiului: structural, dinamic si functional
3.
Pentru modelele de proiectare a SI
-
Alegerea Sistemului de Gestiune a Bazei de Date:
o
Cerinte (volum, ponderea operatiilor)
-
8/16/2019 Notiuni Management
22/27
o Performante tehnice (modelul de date, numarul maxim de utilizatori, interfete, pretul,
autodocumentarea)
-
Proiectarea functiilor bazei de date:
o Proiectarea schemelor de date: conceptuala, externa (logica), interna(fizica)
-
Realizarea componentelor logice (elaborare programe de aplicatie)
-
Punerea in functiune si exploatare
-
Dezvoltarea sistemului
Procedura de modele de date:
1.
Pentru organizarea datelor:
-
Notiuni generale (date, informatii, cunostinte, obiecte, organizarea datelor)
-
Evolutia organizarii datelor (evolutia, colectia de date, fisier, baza de date)
-
Structura de date (operatii, tipuri de structuri)
-
Conceptul de baza de date (definire, stare, conceptul de sistem de baze, sistem de gestiune al bazei,
niveluri de organizare a datelor intr-o baza de date, tipuri de date)
2.
Pentru modele de date pentru baza de date:
-
Notiuni si componente (modele de date scheme/subscheme)
-
Tipuri de modele (generatii, componente)
3.
Pentru modelul relational al datelor:
-
Structura relationala a datelor (domeniul, relatia)
-
Operatorii relationali (algebra relationala, calculul relational):
o Algebra relationala (reuniunea, diferenta, produsul cartezian, proiectia, selectia, jonctiunea,
intersectia, diviziunea)
o Calculul relational (orientat pe tuplu, orientat pe domenii)
4.
Pentru modelul arborescent al datelor (dupa structura unei ierarhii, a unui arbore)
5.
Pentru modelul retea al datelor (multime de ierarhii)
6.
Pentru modelul orientat pe obiect al datelor (structura datelor, operatorii modelului, restrictiile de
integritate a datelor)
E3) sisteme de asistare inteligenta a activitatii manageriale
Asistarea informatica a activitatii manageriale:
1.
Procedura pentru modele ale proceselor de decizie manageriala:
-
Fazele procesului managerial:
o Culegerea si asimilarea informatiilor
o Proiectarea (formularea problemei de decizie, elaborarea si evaluarea de alternative)
o Alegerea (selectare alternativa)
-
Modele utilizate:
o Modelul econologic (decidentul este complet informat)
o Modelul rationalitatii limitate (aplicabil deciziei individuale si de grup, decidentul considera
diversele alternative decizionale in mod secvential si nu sinoptic)
o Modelul favoritului implicit (decidentul identifica de la inceput un plan de actiune)
2.
Procedura pentru coordonatele asistarii informatice si solutionarii problemelor manageriale:
-
Succesiunea generatiilor de conceptii si solutii in asistarea informatica in domeniul managerial
-
Caracteristici ale principalelor categorii de instrumente informatice de asistare manageriala:
-
8/16/2019 Notiuni Management
23/27
o De la substiutirea subiectului decizional la complementaritatea factorului uman
o
De la simpla informare neutra a subiectului decizional de date la facilitarea intelegerii
o De la prelucrarea de date la prelucrarea de cunostinte
o De la asistarea orientata catre activitati rutiniere la cea orientata catre facilitarea abordarilo
creative
o De la asistare limitata la activitati individuale, la includerea activitatilor de grup
o De la asistarea unui utilizator impresonal la personalizare in raport cu stilul, temperamentul,
nivelul de experienta ale fiecarui utilizatoro
De la asistarea orientata retrospectiv (control) la cea orientata prospectiv(decizii, strategii,
scenarii)
3.
Procedura pentru aspecte antropocentrice:
-
Privind interactiunea dintre om si instrumentele informatice (in ce masura reuseste SI sa ajute
omul? Care este impactul cuplului om-calculator? Cum afecteaza sistemele informatice calitatea
vietii profesionale?)
-
Obiective derivate ce reprezinta valori ale atributelor SI (gama larga de servicii, modularitate si
transparenta a structurii, capabilitati extise de devoltare si adaptare)
Sisteme suport de decizie:
1.
Procedura pentru cadrul conceptual:
-
Componente esentiale:
o Subsistemul de limbaj si comunicare (supervizarea regasirii datelor, gestionarea calculelor,
actualizarea informatiilor si cunostintelor, personalizarea interfetei cu utilizatorul)
o Subsistemul de cunostinte (cunostinte empirice despre starea mediului de aplicatii,
cunostinte pentru modelare)
o Subsistemul de tratare a problemelor (diverse combinatii de capabilitati si functiuni –
achizitia informatiei, elaborarea modelelor, analiza, evaluarea)2.
Procedura pentru rolul si locul modelelor numerice in SSD (sisteme suport de decizie):
-
Componente esentiale
-
Avantaje
-
Dezavantaje
3.
Procedura pentru SSD de grup:
-
Pentru decizia de grup
-
Facilitati avansate pentru asistarea comuncarii
4.
Procedura pentru decizia cu suport de inteligenta artificiala:
-
Optimizare
-
Transpunerea pe calculator a unor proprietati de rationament similare celor intelectului uman
Sisteme expert:
-
8/16/2019 Notiuni Management
24/27
-
Definire (un program informatic inteligent care utilizeaza cunostinte si proceduri de interferenta
pentru rezolvarea de probleme suficient de dificile incat sa necesite expertiza umana pentru a fi
solutionate)
-
Rezolvarea de probleme:
o Vizeaza un domeniu de activitate limitat
o Sunt prea complexe pentru a fi abordate prin alte metode
o Sunt slab structurate
o
Informatia care le descrie poate fi incompleta, imprecisa sau incerta
Pentru sisteme expert:
-
Tipuri: sisteme expert aplicative, sisteme expert “cadru”, instrumente informatice de baza
-
Elemente de diferentiere intre SSD si sistemele expert:
Pentru sisteme de rationament bazate pe cazuri:
-
Folosirea de solutii deja identificate anterior la problemele similare in scopul rezolvarii de probleme
de decizie din prezent
-
Functionarea sistemului de rationament bazat pe cazuri:
o
Selectarea, a unuia sau mai multor cazuri/situatii de decizie
o
Adaptarea cazurilor selectate pentru a se preta la detaliile specifice problemei de rezolvat
o Memorizarea si indexarea automata a cazului nou rezolvat, in scopuri de invatare ulterioara
si de facilitare a unor noi utilizari
Pentru retelele neurale artificiale:
-
Definire (retele neurale – sisteme conexioniste)
-
Concepte fundamentale:
o Operarea paralela a mai multor procesoare independente de informatii
o Existenta unei legi de invatare, ce permite adaptarea acestor procesoare la specificul unui
context informational dat
Avantajele sistemelor avansate de asistare inteligenta a deciziei:
-
Combinare de solutii si intre solutii
-
Sisteme tandem
Concluzii:
-
8/16/2019 Notiuni Management
25/27
-
Tehnologia informatica pentru imbunatatirea calitatii deciziilor si gestionarea inteligenta a
cunoasterii individuale si colective
-
Orientarea pe functiuni decizionale a instrumentelor de asistare inteligenta
-
Adoptarea de catre manageri a sistemelor de asistare inteligenta
Instrumente de analiza si evaluare utilizate in managementul public-privat
1.
Analiza PEST:
-
Evaluarea PEST imparte mediul exterior al unei entitati oarecare (medicala/tehnico-economica) in
patru zone de interes, ce acopera integral sursele de influenta asupra proiectelor derulate: politicul,
economicul, socialul si tehnologicul
-
Efectuarea analizei PEST se face prin urmatoarele intrebari principale:
o
Care sunt factorii de mediu ce influenteaza entitatea respectiva?
o
Care dintre factorii de mediu sunt cei mai importanti?
o
Cum poate entitatea organizationala sa se adapteze mediului PEST (se nu fie dezavantajata
si sa-l foloseasca in avantajul propriu?)
-
Factori care se iau in considerare la o analiza PEST:
o Politic-legal (legislatia mediului, legislatia in domeniul muncii, legislatia comerciala,
schimbarea si continuitatea guvernatorului)
o
Economic (rata dobanzilor, inflatia, rezervele financiare, gradul de ocupare a fortei de
munca, produsul intern brut, ciclurile de afaceri si economice, mediul international, costul
energiei)
o Social (indicii demografici si evolutia lor, modul de viata, nivelul de cultura, distributia
venitului, indicii de consum, atitudinile sociale si preocuparile sociale)
o Tehnologic (rata de schimb a tehnologiei, investitiile tehnologice, sumele alocate C-D, gradu
de uzura a tehnologiilor folosite)
-
Rolul analizei PEST:
o
Ajuta la identificarea principalilor factori care genereaza schimbarea pe termen lung
(tendinta de democratizare, curentele internationale care valorizeaza anumite tipuri de
bunuri publice, fenomenul de mondializare si de globalizare)
2.
Analiza SWOT
-
Acronimul inseamna: puncte tari, puncte slabe, oportunitati, amenintari
-
Releva conditiile mediului intern si extern al unei entitati organizationale manifestate prin puncte
tari si slabe (specifice interiorului), respectiv prin oportunitati si amenintari (caracteristicile
exteriorului)
-
Releva ca proiectele publice cele mai reusite vor fi acelea care speculeaza punctele tari oferite de
mediul intern, respectiv oportunitatile oferite de mediul extern, totodata evitand, printr-o
planificare judicioasa, amenintarile din exterior cat si punctele slabe interne
-
Analiza SWOT se face:
o Calitativ: listarea factorilor interni, combinarea punctelor tari/slabe din interior cu
oportunitatile/amenintarile din exterior si generarea unor strategii combinate)
o Cantitativ: normalizarea factorilor interni/externi, constituirea unei scale grafice bazate pe
un sistem de coordonate carteziene pe care se evidentiaza grafic punctele tari si slabe,
calcularea unor medii ponderate pentru fiecare din cele patru categorii de fatori
3.
Analiza Pareto:
-
8/16/2019 Notiuni Management
26/27
-
Este axata pe utilizarea a doua instrumente de lucru:
o
Graficul PARETO – graficul prioritatii prioritatilor
o Legea PARETO – “cu 20% din resurse obtinem 80% din rezultate”
-
Graficul Pareto, identifica, dintre toate problemele unui sistem, acele perturbatii care ii afecteaza in
mod grav, esential, activitatea si se focalizeaza pe rezolvarea in primul rand a problemelor
importante
-
Prin aplicarea treapa a graficului PARETO se rafineaza si se imbunatateste din ce in ce mai mult
sistemul, ajungandu-se la un moment dat la situatie acceptabila-
Prin aplicarea legii “multiplului PARETO” se obtine matematic:
o
Efort: 20% (pentru 80% efect) + inca 20% efort pentru restul de 80% din efect, adica 16% din
resursele initiale (20%+80%) = total resurse consumate 36%
o Efect: 80% (din prima alocare de 20%) + 80% din restul de 20% adica 16% din efectul initial =
total rezultate obtinute = 96%; deci matematic, eficienta se rezuma la regula de trei simpla,
respectiv de la 36% efort am obtinut 96% efect, atunci la 100% efort vom obtine 267%;
concluzia este ca, utilizand numai acest sistem, respectiv facand o analiza PARETO in fata
fiecarei probleme serioase aparute, castigul mediu de resurse (bani, timp) se poate situa,
dupa caz, in jurul 150-200-250%
6) Variante ale structurilor de organizare a unei entitati medicale sau industriale
Diagrama organizationala:
Presedinte
Manager
spital
Director
medical
Director
tehnic
Director
financiar
Medic Farmacist Laborant Asistent Tehnician
Contabil
-
8/16/2019 Notiuni Management
27/27
Diagrama organizationala partiala, de partamente functionale:
Preşedinte
Director medical Director tehnic Director financiar
top related