orthofix fattori critici di successo nel scm re engineering - convegno 2012

Fattori critici di successo nel supply-chain re-engineering

Global Supply Chain Forum 2012Stresa

8 giugno 2012

Orthofix International N.V.Roberto Donadello

COMPANY OVERVIEW E FOCUS

• Azienda di dispositivi medicali diversificata che opera su mercati mondiali focalizzata a sviluppare soluzioni innovative in ambito ricostruzione e rigenerazione per i mercati dell’Ortopedia e della colonna vertebrale (Spine)

Orthopedics Spine

ORTHOFIX MARKET SECTORS

Implants Regen Solutions

Hardware

Regen Solutions Sports

Medicine

Orthopedics Spine

Figure non in scala

PRODUCT LINESO

rth

op

ed

ics

Sp

ine

Hardware & Implants Regeneration

8-plateLRS

True Lok

Centro Nail(femur, tibia & humerus)

Vero Nail(trocanther)

X-CaliberPreFix

VPS

Anterior Cervical Plating (ACP) System

Trinity Evolution

AlloQuent

Collage

Physio-Stim

Cervical-Stim

SFS – Spinal Fixation System

Firebird System

GLOBAL BUSINESS UNITS

Functional Bracing

Cold Therapy

Soft Goods/Bracing

Spine ImplantsInternal and

External Fixation

Regenerative Biologics & Stimulation

GLOBAL BUSINESS UNITS

SEDI PRINCIPALI

U.S. - Lewisville, TX OUS -Verona, Italy

DISTRIBUTIONE GLOBALE

FATTURATO AZIENDALE$

Mili

ons

FATTURATO GBU ORTOPEDIA

Product Family 2010(USD Milions)

2011(USD Milions)

External & Internal Fixation 103 124,4

Stimulation 32,4 27,8

Regenerative Biologics 8,1 9,9

Other 10,6 3,7

Total Products 154 165,8

Product Family 2010(USD Milions)

2011(USD Milions)

External & Internal Fixation 103124,4

Stimulation 32,4 27,8

Regenerative Biologics 8,1 9,9

Other 10,6 3,7

Total Products 154 165,8

2006 la svolta

Da che parte cominciare …?

Livello di servizio

Qualità

Costi

….proviamo a capirci qualcosa

MAKEMAKE

DELIVERDELIVER

PLANPLAN

SOURCESOURCE

RETURNRETURN

SCOR

Supply-Chain troppo rigida e lenta:• Lead time lunghi• Reattività scarsa• Poca flessibilità• Poca elasticità (multi sources)

Prestazioni dei fornitori non misurate in modo efficiente

Portfolio fornitori molto complesso :• Assegnazioni codici non razionali• Flussi di materiale intricati

Material Management policy non disponibile

Pianificazione materiale non efficace e centralizzata

Processo pianificazione non strutturato:• S&OP = mancanza comunicazione• MPS ed MRP da migliorare• MES non disponibile

Flussi fisici da migliorare:• Movimentazione materiali confusa• alto valore WIP (buffer inter operazionali)• Lead Time interni lunghi

Risorse di produzione non razionalizzate

Mancanza di Visual Management

Gestione del magazzino da migliorare :• Controllo attività manuali• Bar code• Flusso materiali (IN / OUT)• Produttività

Source :• Gestione scarti non efficace• Tempi di gestione troppo lunghi• Poca flessibilità

Market :• Gestione resi commerciali da ottimizzare

• Organizzazione

• Ruoli e job description

• Competenze tecniche

• Competenze manageriali

• Comportamenti

• Dinamiche di gruppo

….non dimentichiamo niente ?

Sviluppo del progetto

Linee GuidaSet-up organizzativo del progetto

Linee GuidaSet-up organizzativo del progetto

Analisi AS-ISMappare le supply-chain attuali,

evidenziare i fattori critici ed i potenziali miglioramenti.

Analisi AS-ISMappare le supply-chain attuali,

evidenziare i fattori critici ed i potenziali miglioramenti.

Obiettivi delRe-Design

Obiettivi delRe-Design

TO-BERe-Design dei flussi e

dei processi delle supply chain

TO-BERe-Design dei flussi e

dei processi delle supply chain

Change ManagementSet-up organizzativo del progetto

Change ManagementSet-up organizzativo del progetto

ImplementazioneImplementazione

Fase 1

Fase 2

AS – IS : organizzazione

TeamCASTORI

FESTO C.T.E.Consulenza e Formazione

(Ing. F. Borra)

TeamAQUILE

Comitato Direttivo Middle Managers

AS – IS : compiti

• Analisi configurazione SC• Definire l’oggetto Supply-Chain per capire se esisteva

l’esigenza/possibilità di differenziare i flussi

• Allineare l’organizzazione

• Fornire dati di input per gruppo dei castori

• SWOT• Critical Success Factors (CSF)

• Diagrammi di flusso (Thread Diagrams)

Output :

AQUILE

CASTORI • Estrema lunghezza a monte• Flussi della source intrecciati• Mancanza di una centrale di pianificazione

Supply Chain Streamlining1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing

PULL Oriented Planning Process6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP

Customer Collaboration11 – Consignment Management

AS – IS : Aree d’intervento

Supplier

Plan

Customer Customer’sCustomer

Suppliers’Supplier

Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver

Internal or External Internal or External

Your Company

Source

Return Return ReturnReturn Return Return Return Return

1 - Strategic Make vs. Buy2 - Sourcing Optimization3 - Supply Chain Configuration4 - Product Cycle Life Management5 - Lean Manufacturing6 - Material Management Design7 - Centralized Inventory Control8 - Planning and Control System9 - Collaborative Quick Replenishment10 - S&OP11 - Consignment Management

AS – IS : Aree d’intervento

2

3 45

6

8 9

10

11

1

7

Customer Collaboration

Supply Chain Streamlining

PULL oriented Planning System

AS – IS : da dove partire…

•Impatto/importanza rispetto a FCS

•Impatto sulle Supply-Chain (interno vs. esterno)

•Credibilità (Quick Fix):•Top : reperimento risorse finanziarie

•Down : per supportare il processo di cambiamento

•Carico di lavoro sull’organizzazione

shows how well individual projects fulfill the Operations Strategy

Critical Success Factors

Customer Oriented Culture 10

Speed to Market 9

People Competencies 8

Supply Chain Reliability 7

Inventory Control and Reduction 6

Cost of Goods Sold 5

Customer Integration and Serv. Innovation 4

Supply Chain Flexibility 3

Supply Chain Responsiveness 2

Process and Technology Ownership 1

Total Score

Projects1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

1 1 2 1 2 2 2

1 1 2 2 1 2 2

1 2 1 1 1 2 1

1 2 1 2 2 2 2 2 2

1 1 2 2 1 2 2 2 2 2 2

2 2 2 1

1 2 2 2

1 2 1 1 2 2 1 1 2 1

1 2 1 2 1 2 2 2 2 1 2

2 2 2 2 2 1 2 1

71 77 88 120 78 76 65 100 99 122 109

Total Score

11

11

9

16

19

7

7

14

18

14

1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design

AS – IS : Strategic Alignment Matrix

Score Guidelines

0 None Supply-Chain Streamlining

1 Supports PULL Oriented Planning Process

2 Fulfills Customer Collaboration

7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management

How the projects will impact the organization

AS – IS : Project Matrix

Return(cost reduction, time reduction, quality improvements……)

Imp

act

(In

ve

stm

en

ts,

Tim

e,

res

ou

rce

s,

co

mp

lex

ity

…..

) HIGH

LOW

2

5

6

3

Supply Chain Streamlining

1

4

PULL Oriented Planning Process Customer Collaboration

HIGH

1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management

7

8

910

11

1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q 1Q 2Q 3Q 4Q2008 2009 2010

4

6

21

5 5

9

8

33

7 7

1 – Strategic Make vs. Buy2 – Sourcing Optimization3 – Supply Chain Configuration4 – Product Cycle Life Management5 – Lean Manufacturing6 – Material Management Design7 – Centralized Inventory Control8 – Planning and Control System9 – Collaborative Quick Replenishment10 – S&OP11 – Consignment Management

11

4

12 11

6 8

10 10

AS – IS : Pianificazione progetti

Asset intangibile : le risorse umane…..

•COMPETENZE“La competenza è essenzialmente ciò che una persona dimostra di saper fare (anche intellettualmente) in modo efficace, in relazione ad un determinato obiettivo, compito o attività in un determinato ambito disciplinare o professionale. Il risultato dimostrabile ed osservabile di questo comportamento competente è la prestazione o la performance". (La nuova maturità – Rosario Drago – Centro studi Erickson – Aggiornamento 2000).

• ATTEGGIAMENTI / COMPORTAMENTICon il termine atteggiamento si indica la disposizione di ogni persona di produrre risposte, determinate dall'ambiente familiare o sociale, riguardo a situazioni, gruppi o oggetti.

“Il comportamento è il modo di agire e reagire di un soggetto messo in relazione con altri soggetti o semplicemente con l'ambiente; è l'esternazione di un atteggiamento, il quale si basa su una idea o una convinzione che può essere anche un pregiudizio. Il comportamento può essere conscio o inconscio e volontario o involontario".

Prestazioni

Resistenza al cambiamento

Asset intangibile : le risorse umane…..

COMPETENZE

•Formazione individuale :

Corsi tecnico specialistici

Training ʺon the job ʺ con consulenti

Corsi su competenze manageriali (soft skill)

•Formazione di gruppo :

Master Orthopedic Fixation

Workshop di gruppo

Asset intangibile : le risorse umane…..

Gestione sviluppo individui:•Individuale :

Job description nuove in accordo al cambio organizzativo

assessment individuali (punti di forza e debolezza)

Piani di sviluppo individuali

Coaching

Introduzione MBO

•Gruppo :

Dinamica di gruppo

Team building

2008

2011

! NO MOVING Itemskaizen

Reenginering : TO-BE (Cross Analysis 2008 vs. 2010)

Reenginering : TO-BE (Service Level – old KPI)

Reenginering : TO-BE (Service Level – new KPI : POF)

Perfect Order Fulfillment is a discrete measurement defined as the percentage of orders 1) delivered "on time and in full" to request date AND/OR to commit date; 2) that meet the customer's 3 way match (invoice, PO, and receipt); and 3) have no product quality issues. 

T7

TO - BE : Make or Buy strategico

Economic Value Added (EVA)

Stra

teg

ic V

alu

e Ad

de

d (S

VA

)

Basso Alto

Basso

Alto

T7

T3 T6

T4

T1T2

T9T11

T10

T8

T2

T5

T3

T5

TO - BE : Centralized Inventory Control

Prossimi passi…..

• Consolidare e migliorare i processi interni :• Standardizzazione dei nuovi processi introdotti• Miglioramento continuo di ogni processo• Aumento del livello di controllo sull’intera supply-chain

• Estensione dei processi coinvolgendo la source delle Supply-Chain

• Integrazione dei processi interni consolidati con quelli esterni a monte (source) e a valle (mercato)

e soprattutto…

• Continuare a sviluppare la supply-Chain come asset intangibile e generatore di valore a supporto del business

Take Home Messages

Stresa, 8 giugno 2012

1 ) CONTESTOLa storia e la cultura dell’organizzazione ,la situazione di

mercato e la salute economica dell’azienda.

2) COMPETENZE TOP MANAGEMENTConoscenze manageriali, tecniche e delle leve del

cambiamento.

3) COINVOLGIMENTO DELLE PERSONELe persone giuste al posto giusto, coinvolgimento, team e

responsabilizzazione.

4) COMUNICAZIONEPartecipare in prima persona, comunicare continuamente

in modo diretto (orale), misurare i risultati (KPI) e soprattutto agire comportamenti coerenti.

5) PROGETTUALITA’Definire un piano ed assegnare ruoli chiari ed obiettivi

condivisi ciascuno

Grazie

ʺ La fortuna guida dentro il porto anche navi senza pilota.ʺ

William Shakespeare"Cimbelino, Atto IV, Scena III "