seminar (de): beyond budgeting in der praxis, heilbronn/germany, organized by controlling dialog
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Niels Pfläging & Gebhard BorckBeyond Budgeting Transformation Network
Seminar beim Controlling Dialog14.11.2008, Heilbronn
Niels Pfläging & Gebhard BorckBeyond Budgeting Transformation Network
Seminar beim Controlling Dialog14.11.2008, Heilbronn
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Beyond Budgeting in der PraxisDas Führungsmodell für Höchstleistungim 21. Jahrhundert –und wie Organisationen dort hinkommen.
Beyond Budgeting in der PraxisDas Führungsmodell für Höchstleistungim 21. Jahrhundert –und wie Organisationen dort hinkommen.
Niels Pfläging & Gebhard BorckBeyond Budgeting Transformation Network
Seminar beim Controlling Dialog14.11.2008, Heilbronn
Niels Pfläging & Gebhard BorckBeyond Budgeting Transformation Network
Seminar beim Controlling Dialog14.11.2008, Heilbronn
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 3Bey
ond
Bud
geti
ng
Industrie, USA
Was ist es, das diese Unternehmen gemein haben?Ausnahmeunternehmen weltweit, die fast alles anders machen!
• Erneuerer: Krise des Unternehmens oder der Industrie führten zu tief greifendem Wandel
• Exoten: Ungewöhnliches Führungsmodell
• Performer: Überdurchschnittlich erfolgreich
Auf die Kohärenz des Management-Modells kommt es an!
Airline, USA
Firmaing,Schweden
Handel, Deutschland
Handel, Schweden
Industrie, Japan
Dienstleistung, Brasilien
Energie, USA
Industrie, USA
Dienstleistung, Schweiz
Industrie, USA
Handel, Deutschland
Quelle: Niels Pfläging
Dienstleistung, Australien
Handel, Schweden
Technologie, USA
Dienstleistung, Brasilien
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 4Bey
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Bud
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ng
Industriezeitalter am Ende: „Anbieter an der Macht“,
Entstehung von Massenmärkten: Taylorismus als überlegenes Modell
Merkmale:• Inkrementeller Wandel• Lange Lebenszyklen• Stabile Preise• Loyale Kunden• Wählerische Arbeitgeber• „Gemanagte“ Ergebnisse
Dynamik und
Komplexität
1890 1980 1990
gering
hoch
2000 2010 2020 2030
1. Diskontinuierlicher Wandel2. Kurze Lebenszyklen 3. Andauernder Preisverfall4. Wenig loyale Kunden 5. Wählerische Arbeitnehmer6. Transparenzforderung,
gesellschaftlicher DruckØ Hohe finanzielle
Erwartungen
Wissensökonomie im Kommen: „Kunden an der Macht“,
starker Wettbewerb, individualisierte Kundennachfrage: Dezentralisiert-anpassungsfähiges Modell ist überlegen!
Peters/Watermanveröffentlichen “Auf der Suche
nach Spitzenleistungen”
KritischeErfolgsfaktoren- Schnelle Reaktion- Innovation- Operationale Exzellenz- Kundennähe- Beste Teams- Ethisches und soziales
Verhalten- Nachhaltige
Wertschöpfung
Heute
„Alles, was fest erschien, löst
sich in Luft auf!“
Die Welt hat sich gewandelt
Heute sind alle Er-folgsfaktoren wichtig!
Hier ging es alleinum Effizienz!
Die meisten Organisationen wenden nach wie vor ein mentales - und Organisationsmodell an, das auf maximale Effizienz hinsteuert – dabei ist das
Problem heute nicht mehr Effizienz, sondern Komplexität!
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 5Bey
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ng
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 6Bey
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Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 7Bey
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geti
ngUnsere Reise seit 1998, innerhalb derinternationalen Beyond-Budgeting-Bewegung
Jenseits der Budgetsteuerung (1998-2002)
Jenseits von Weisung und Kontrolle (2003-2007)
Jenseits inkrementeller Veränderung (2008-)
…
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 8Bey
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geti
ngEine neue Marke. Ein neues Netzwerk.
Seminario Beyond Budgeting - Conferencista: Niels Pflaeging
Die weltweit erste Open-Source-Bewegung im Bereich Management!
Make it real!
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 9Bey
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geti
ngThe new model is supported by science and practice
Wissenschaften: Führende Akademiker und Vordenker(Auswahl)
Praxis: Führende Unternehmen
(Auswahl)
Complexity theories
Social sciences & HR
Leadership & Change
Strategy & performance management
Manufacturing
Distribution
Services
Government & Not-for profit
• Charles Horngren• Henry Mintzberg• Gary Hamel• Jeremy Hope• Michael Hammer• Thomas Johnson• …
• Stafford Beer• Margareth Wheatley• Niklas Luhmann• Kevin Kelly• Ross Ashby• Joseph Bragdon• …
• Douglas McGregor• Chris Argyris• Jeffrey Pfeffer• Reinhard Sprenger• Stephen Covey• Howard Gardner• Viktor Frankl• …
• Peter Drucker• Tom Peters• Charles Handy• John Kotter• Peter Senge• Thomas Davenport• Peter Block• …
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Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 12Bey
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geti
ngUnsere Organisationen sind nach Machtkriterien strukturiert und –wenn nötig – auch re-organisiert. Dabei gehen wir immer nach dem “Prinzip des Teilens” vor.
Probleme:
• zu zentralistisch
• zu hierarchisch
• zu funktionell
• zu bürokratisch
• zu kontrollorientiert
• zu innengerichtet
• zu langsam
Quelle: BBRT
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 13Bey
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ng
Peripherie
Zentrum
Markt
In Wirklichkeit aber sehen Organisationen ganz anders aus.
InformationEntschei-
dung
Reiz
Weisung
Reaktion!
!
!
!
!
!
!
!
Zentralistische Steuerung „kollabiert“
bei zunehmender Dynamik.
Quelle: Gerhard Wohland
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 14Bey
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ngWas wir brauchen ist “Dezentralisierung” oder “Devolution” –also die Rückgabe von Entscheidungsmacht an die Peripherie!
“Devolviert”/Dezentralisiert!Zentralisiert!
Mitarbeiter sind unterteilt in Funktionen und klassifiziert nach “Ausführenden”
und “Managern”. In der Konsequenz müssen viele Entscheidungen zentral getroffen werden, nachdem sie in der
Hierarchie nach oben weitergeleitet wurden.
Führung ist an die Schnittstelle zum Kunden “zurückgegeben” (innerhalb
vorgegebener Begrenzungen) –so nah wie möglich an den Kunden heran
und an so viele Personen wie möglich, mit so viel Autonomie wie möglich.
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 15Bey
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geti
ngWarum die meisten Praktiken, Konzepte, Projekte und Bücher zumThema “Führung” wenig taugen...
“Man kann nichts Sinnvolles über Führung und Personalmanagementsagen, wenn man sich nicht zuerst darüber klar wird, auf Grundlagewelchen Menschenbildes man eigentlich argumentiert.”
Führen mit flexiblen Zielen
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 16Bey
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vs.
Douglas McGregor
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 17Bey
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ngDas “tayloristische” Steuerungsmodell versagt nicht nur bei Dynamik. Es widerspricht auch der Natur des Menschen
Theorie X (0%) Theorie Y (100%)
Einstellungen – Menschen brauchen Arbeit und wollen sich für sie interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spass
Orientierung – Menschen steuern und regulieren sich selbst in Richtung von Zielen, die sie akzeptieren.
Verantwortung – Menschen suchen und akzeptieren Verantwortung, wenn die Bedingungen dafür stimmen
Motivation – Unter den richtigen Umständen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, ihr eigenes Potenzial zu entfalten
Kreativität – Kreativität und Vorstellungskraft sind weit verbreitet und werden nur selten angemessen ausgeschöpft
Einstellungen – Die Menschen arbeiten nicht gern, finden Arbeit langweilig und werden versuchen sie so weit möglich zu vermeiden
Orientierung – Menschen müssen gezwungen oder bestochen werden um die angemessene Anstrengung zu entwickeln
Verantwortung – Menschen bevorzugen es angewiesen zu werden, statt Verantwortung zu übernehmen (die sie gern vermeiden)
Motivation – Menschen werden im Wesentlichen durch Geld motiviert und haben Angst um die Sicherheit ihres Arbeitsplatzes
Kreativität – Die Mehrheit der Menschen ist wenig kreativ – außer wenn es darum geht Managementregeln zu umgehen
Quelle: angelehnt an Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 18Bey
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geti
ngW.L.Gore –Die bestgeführte „Innovationsmaschine“ der Welt?
• Konsistent erfolgreich, seit über 40 Jahren
• „Innovativstes Unternehmen der USA“ (Fast Company)
• Im 8. Jahr in Folge unter den 100 besten Arbeitgebern der USA in „Fortune“ (Bester mittelgroßer Arbeitgeber). Im 3. Jahr in Folge Bester Arbeitgeber Englands. Unter den besten Arbeitgebern der EU und Deutschlands
• Alle Mitarbeiter sind am Erfolg beteiligt und werden zu „virtuellen“ Aktionären
• Keine Jobtitel. Kaum Hierarchie. Keine Stellenbeschreibungen (dafür „Job Sculpting“)
• Hochgradig empowerte Teams
• “Seit 1958 hat Gore traditionelle Hierarchien vermieden und stattdessen auf eineteambasierte Umgebung gesetzt, die persönliche Initiative fördert, Innovation ermutigt undKommunikation zwischen allen unseren Associates stimuliert.”
• “Der fundamentale Glaube an die Menschen in unserer Organisation und an ihreFähigkeiten ist nach wie vor der Schlüssel zu unserem Erfolg.“
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 19Bey
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Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 20Bey
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ngDas ist die DNA von „Beyond Budgeting“: Die 12 Prinzipien des Modells
Mikromanagement, Eingriffe von oben und strikte Planeinhaltung
Dezentralisierung der Entscheidungsautorität und –fähigkeit an kundennahe Teams
4. Handlungsfrei-heit
Erreichen innengerichteter Ziele „koste es, was es wolle“
Hochleistungsklima, basierend auf relativem Teamerfolg am Markt
3. Leistungs-klima
Zentralisierende HierarchienSchaffung eines Netzwerks vieler kleiner, ergebnisverantwortlicher Einheiten
2. Verantwortung
Erreichen vertikal verhandelter Ziele
Fokussierung aller auf die Verbesserung von Kundenergebnissen
1. Kundenfokus
Restriktiver Informationszugang und Status durch Information
Offene und geteilte Information für alle6. Transparenz
Detaillierte Regelwerke und Budgets
Steuerung auf Grundlage klar formulierter Ziele, Werte und Begrenzungen
5. Führung
Nicht das! (Weisung und Kontrolle)
Tu dies! (Beyond Budgeting)
Prinzip
6 Prinzipien für verteilte Führung und dezentralisierte Organisation
Plan-Ist-Abweichungen und Fremdkontrolle
Selbstkontrolle mit relat. Leistungsverglei-chen zu Markt/Kollegen/Vorperioden/Trends
4. Kontrolle
Jährliche Planungszyklen, planbasierte Koordination
Dynamische, horizontale und möglichst marktliche Koordination
6. Koordination
Jährliche Budgetzuweisungen, Allokationen und Umlagen
Ressourcen bedarfsbezogen und „ad hoc“verfügbar machen
5. Ressourcen
Planung als jährliches bürokratisches Top-Down-Event
Planung als einbeziehender, kontinuierlicher und aktionsorientierter Prozess
3. Planung
Erreichen individueller, vorab fixierter Ziele, Anreizung
Gemeinsamen Erfolg im Nachhinein anhand relativer Ist-Leistung belohnen
2. Vergütung
6 Prinzipien für flexible Prozesse des LeistungsmanagementsNicht das! (Weisung und Kontrolle)
Tu dies! (Beyond Budgeting)
Prinzip
Inkrementelle, fixierte Jahresziele
Hochgesteckte, bewegliche Ziele für kontinuierliche, relative Verbesserung
1. Zielsetzung
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 21Bey
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ng
„Meritokratie“
„Misstrauensarbeitszeiten“
Anwesenheitskontrollen
Stellenbeschreibungen
Kompetenzprofile
Anreizung/Incentives
Individualziele
Mitarbeiterbeurteilungen
Gehaltsbänder
TrainingsbudgetsPersonalentwicklung
Organigramme
Zielverhandlung
Urlaubsregelungen
„Personalkosten“
Vorschlagswesen
Assessment Center
Wissensmanagement
Fachkarriere
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 22Bey
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ngFallbeispiel einer radikal dezentralisierten Organisation: Svenska Handelsbanken –Eine außergewöhnliche Führungs- und Managementphilosophie.
ROE = Return on Equity (Retorno sobre Patrimônio), TSR = Total Shareholder Return, EPS = Earnings per share
Konsistent – über 30 Jahre hinweg – eine der erfolgreichsten Firmaen Europas, gemessen in fast allen Schlüsselkennziffern(z.B. ROE, TSR, EPS, Cost/Income, Kundenzufriedenheit, …)
Quelle: BBRT
Das vorrangige Ziel der Handelsbanken Firmen-Gruppe:“Höherer Return on Equityals der Durchschnitt der vergleichbaren Firmaen in der nordischen Region”
Realisiert durch:• Radikale Dezentralisierung• Besten Kundenservice• Niedrigste KostenAlexander V Dokukin
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 23Bey
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Kunden
560 Filialmanager(Profit Center)
11 Regional-manager
(Invest Center)
CEO,Produktfirmen,
Treasury, IT usw.
Schnelle, offene Informations-
systeme
Schnelle, offene Informations-
systeme
Governance und Transparenz
Entscheidungsrahmen mit relativen Zielen, Werten und Begrenzungen,
plus Transparenz
Freiheit und Fähigkeit zu handeln
„Sieger“-Kultur, gepaart mit der Freiheit und Fähigkeit zu agieren
KundennäheEin Netzwerk selbstgesteuerter Teams
mit voller Verantwortung fürKundenergebnisse
Prinzipien
Wie sich radikale Dezentralisierung in Organisations-struktur und Leistungsverantwortung widerspiegelt
Führt zu einem Höchstmaß an KundenzufriedenheitQuelle: BBRT
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 24Bey
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Unternehmens-zentrale/Region
Unternehmens-zentrale/Region
Filialen erwerben Res-sourcen über interne Märkte
Flexible Koordination und Ressourcen „on demand“ -statt Allokationen, Umlagen und Budgets
Kunden-nachfrage
Kunden-nachfrage
Filialen beobachten
Kundennach-frage
Ressourcen (IT, Personal usw.)
Ressourcen (IT, Personal usw.)
Filialen entscheiden
über benötigte Ressourcen-
niveaus
FilialeFiliale
Filialen sind alleine für effiziente Ressourcen-
nutzung verantwortlich!
Führt zur größtmöglicher Vermeidung von Verschwendung!Quelle: BBRT
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Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 26Bey
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Management-Kontrollzyklus
Budget
Strategie
StrategischerLernzyklus
Jahresplan
Kontrolle
Steuerungsprozesse in Organisationen sind “Zwangsjacken”
Fixierter Leistungs-
vertrag
“Fixierter” Leistungsvertrag
• Bezugsperiode [Fix]
• Ziel [Fix]
• Vergütung [Fix]
• Plan [Fix]
• Ressourcen [Fix]
• Koordination [Fix]
• Kontrolle [Fix]
• Vereinbarung via [Verhandlung]
• Unterschrift: [Manager./Direktor]
Quelle: BBRT
So funktioniert tayloristische Steuerung: Als zentralistisch-bürokratische Hierarchie, zusammengehalten durch ein Regime fixierter Leistungsverträge!
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ng
Unternehmen.
Keine.
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ngOrganisationen brauchen eine andere, vertrauensbasierte Artder “Zukunftsarbeit” (statt exzessiver Planung!) –für bessere Entscheidungen
“Das Geheimnis des Erfolgs ist nicht etwa, die Zukunft voraus zu sehen. Sondern eine Organisation zu schaffen, die in einer nicht vorhersehbaren Zukunft prosperieren kann."
Michael Hammer
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 29Bey
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Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 30Bey
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Fixierte Ziele
wich-tigster
Wettbe-werber(28%)
Markt(25%)
Plan(15%)
Ist(21%)
Ziel: absoluter ROCE in % (hier: 15%)
[erwarteterMarkt-Ø: 13%]
Plan
Vergleich:Plan-Ist
Realisiert
Wie uns traditionelle Steuerung mit „fixierten Leistungsverträgen“ regelmässig einen Streich spielt: Wir haben die Kontrolle längst verloren!
• Lesart im Plan-Ist-Vergleich:Plan um 6 Prozentpunkte übertroffen! > positive Wertung
• Besserer ROCE von Marktdurchschnitt und wichtigstem Wettbewerber bleiben ausgeblendet!
Relative, selbst anpassende Ziele
Ziel: relativer ROCE in % (zum Markt)
wich-tigster
Wettbe-werber(28%)
Markt(25%)
Ziel: „ROCE in % besserals Markt-
Durchschnitt”Ist
(21%)
• Lesart im Ziel-Ist-Vergleich:Leistung 4 Prozentpunkte hinter Wettbewerb zurück! > negative Wertung
• Absolute Annahmen zu Planungszeitpunkt spielen keine Rolle
• Ziele bleiben stets aktuell und relevant!
[unabhängig von erwartetem
Markt-Ø]
Ziel Realisiert
Vergleich:Markt-Ist
Quelle: Niels Pfläging
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 31Bey
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ngEinfach und relevant: Reporting bei „relativem Leistungsvertrag“ –ganz ohne Soll-Ist-Vergleich, fixierte Ziele, Planwerte!
Zeitverlauf/Trend mit Referenzen
(A) Maximalwert
Kurvenverlauf mit Varianz
KPI
(B) Gleitender Durchschnitt
Zeit (Ist-Zeitraum)
Zeitverlauf/Trend mit Toleranz
Toleranzgrenzen
Zeit (Ist-Zeitraum)
KPI
Wir
Buchhalterisch, vs. Vorperioden
Letz-ter
Monat
Glei-cher
MonatVor-jahr
Glei-cher
Monatvorang.
Jahr
Ø letzte12
Monate
Ø 12
voran-geg.
Monate
IndikatorenoderKontengruppen
Ranking (Ligatabelle) extern/intern
Unternehmen KPI
Wettbewerber A 31%Wettbewerber E 24%Wettbewerber C 20%Wir 18%Wettbewerber B 13%Wettbewerber D 12%Wettbewerber G 10%Wettbewerber F 8%
Regionen KPI
Region G 7%Region E 7%Region B 6%Region F 4%Region A 3%Region D 3%Region C 1%Region H 0%
Zeitverlauf/Trend mit Benchmark
Wir
Wettbewerber A
Zeit (Ist-Zeitraum)
KPI
Snapshot(statisch) mit Benchmarks
KPI 2
WirUnsereUnit B
Unsere Unit A
Wettbe-werber B
Wettbe-werber A
KPI 1
Quelle: Niels Pfläging
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Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 33Bey
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VariablerBereich „Deckel”
Bonus-Hürde
100%:Ziel
80% des Ziels
120% des Ziels
Grundgehalt
Leistung als Grad derZielerreichg. (in %)
Gehalt/Bonus
Gängige Praxis: „Leistungsbezogenes“ Vergütungsprofil bei fixierten Zielen und Leistungsvertrag:Führt in jeder Situationzu schädlicher Manipulation!
Bonus-Grenze
Reduktionsanreiz I:Ergebnis noch weiter drücken
Reduktionsanreiz II: Ergebnis in Folge-
Periode verschieben
Maximierungsanreiz:Ergebnis aus Folge-periode vorziehen
RealisiertesErgebnis #2
Realisiertes Ergebnis #1
Realisiertes Ergebnis #3
Leistung in relat.Bewertung (in %)
Gehalt/Bonus
Ein besseres Modell: Ergebnisorientiertes Vergütungsprofil bei relativer Zielsetzung undLeistungsvertrag:Gibt keinerlei Anreiz zurManipulation.
Lineare Vergütungskurve ohne Brüche -variable Vergütung unabhängig von fixierten Zielen
Frei von Manipulationsanreizen
Wie unser Steuerungsmodell Mitarbeiter und Teams systematisch dazu zwingt, zu lügen und zu betrügen: Das Problem mit dem “Leistungsanreiz”
Quelle: nach Michael Jensen
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 34Bey
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ngWas Ihr Kunde niemals wissen darf …2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
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ngWas Ihr Kunde niemals wissen darf …2 Beispiele für Lug und Trug in Unternehmen
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 36Bey
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ngAllgemeine Prinzipien für die Ausgestaltung von Vergütungssystemen im Beyond Budgeting
1. Ergebnisorientiert belohnen (ggf. relativ zu externen Benchmarks),niemals relativ zu Planungen und absoluten Zielen.
2. Gruppen- oder teambezogene, nicht individuelle Vergütung praktizieren, z.B. Beteiligung am Gesamterfolg des Unternehmens, nicht Individualboni.
3. Einfachheit beherzigen - statt Komplexität des Vergütungssystems.
4. Langfristige Wertschöpfung belohnen - nicht kurzfristige Leistung.
5. Nur finanzielle Leistungsmaße in Vergütungsformeln einbauen –mittelbare und oft schwer messbare Indikatoren der Leistung (wie Qualität oder Kundenzufriedenheit) meiden.
6. Die größtmögliche Anzahl von Personen am variabler Vergütung betei-ligen (so wird das System fair und einbeziehend) - nicht nur eine „Elite“.
7. Die Sprache der Erfolgsbeteiligung verwenden -nicht die Philosophie der „Anreizung“.
Quelle: BBRT
Kernidee: Alle Mitarbeiter am Erfolg beteiligen - ohne
„Motivierungsgedanken“!
Organisationen können durch den Abschied von konventionellen Formen des “Pay for Performance” einfachere,
transparentere und objektivere Vergütungssysteme realisieren.
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ProjizierterZeitraum (z.B. 5 Quartale)
RessourcenEinnahmenfluss/Absatz als
„Gesamte (erwartete) verfügbare Ressourcen über den Zeitverlauf“ -Prognosewerte als „begrenzender Faktor“
Bereits zugesagte Investments -aktiv als „dynamisches Portfolio“ steuern
Nicht gebundene Ressourcen –verfügbare „Optionen für eine bessere
Zukunft“ wahrnehmen
Operationale Ressourcen –gesteuert mittels Schlüsselindikatoren („KPIs“),
auf kontinuierliche Verbesserung gerichtet
„Alles relativ“. Ressourcen dynamisch steuern:Typische Vorgehensweise der Organisation neuen Typs, am Beispiel von Sydney Water
Quelle: Sydney Water
Niels Pfläging & Gebhard BorckBeyond Budgeting Transformation Network
Seminar beim Controlling Dialog14.11.2008, Heilbronn
Niels Pfläging & Gebhard BorckBeyond Budgeting Transformation Network
Seminar beim Controlling Dialog14.11.2008, Heilbronn
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Beyond Budgeting in der PraxisDas Führungsmodell für Höchstleistungim 21. Jahrhundert –und wie Organisationen dort hinkommen.
Beyond Budgeting in der PraxisDas Führungsmodell für Höchstleistungim 21. Jahrhundert –und wie Organisationen dort hinkommen.
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 40Bey
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geti
ngEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit
Status des Projekts:
1. Es gibt eine starke Gruppe, die die Veränderung stützt.2. In der gesamten Organisation ist „tief greifende Veränderung“ ein Thema.3. Unterschiedliche Gruppen in der Organisation arbeiten
schon an konkreten Veränderungen
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 41Bey
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geti
ngEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
Workshops:
Vorbereitung:• ca. 20% der Mitarbeiter des
Unternehmens• Mitarbeiter aus allen Bereichen.• Mitarbeiter aus allen
hierarchischen Ebenen.• Drei Gruppen wurden gebildet
1. Marktbearbeitung2. Produkt3. Zentrale Dienste
Durchführung:
Phase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechenPhase 1 - Eine gemeinsame Sprache sprechen
Phase 2 - Erkennen & Beschreiben der Ist-Situation
Phase 3 – Denken und Beschreiben der Netzwerkstruktur
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 42Bey
ond
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geti
ngDas Praxisbeispiel – So sah die Struktur des Unternehmens aus.
CEO
PM
IngenieureEntwickler
IT HR Control-ling
FIBU Assis-tenzTelefon-zentrale
CFOVorstand
Produktion
Betriebs-leitungAssis-tenz QM MAWIOEM Vertrieb
Prozess-optimierung
Werkzeuge & Instandh.
Einkauf & Disposition
Konstruk-tion
Produk-tion
Mon-tage AV Logistik
Vorstand International
Admini-strationAssis-tenz OEM Vertrieb
Vertrieb Großanlagen
Techn. HotlineProjekte & Angebote
Reklama-tionen
Ver-trieb
Marke-ting
Vertriebs Innendienst
FilialeI
FilialeII
FilialeIV
FilialeIII
Vert-riebVer-trieb Ver-trieb
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
Vorstand Vertrieb
Admini-strationAssistenz
Vertrieb Großanlagen
Techn. HotlineProjekte & Angebote
Reklama-tionen
Marke-ting/ CI
Vertriebs Innendienst
Außendienst-zentrale
Weiter-bildung
Kunden-dienst
Region1 & 2
Region3 & 4
Region7 & 8
Region5 & 6
Region9 & 10
Region11 & 12
Region14 & 15
Region13 & 14
Region16 & 17
Region18 & 19
Region22 & 23
Region20 & 21
Region24 & 25
Region26 & 27
Region29
Region28
Und wo ist HIER
der Markt?
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 43Bey
ond
Bud
geti
ngEin Fallbeispiel:Was wurde getan? Die Woche der Wahrheit!
ZDMarkt
P 4 P 5
P 6
P 7
P 8
Techn.Dienst
Material-wirtsch.
InfoShop
RegionSüdwest
RegionNordost
RegionSüdost
RegionZentrum
RegionAmerika
…
OrgShop
ProduktZelle 1
P 2
P 3
RegionNord
RegionWest
RegionEuropa
Info Shop• IT• FIBU• ControllingKd.: alle R- und P-Zellen
Org Shop• HR• Geschäftsführung + Assistenz• TelefonzentraleKd.: Alle R- und P-Zellen
Zentrale Dienste Marketing• Übergreifendes
Marketing/CI• SchulungenKd.: Alle Regional-Zellen Techn. Dienst
• Werkzeugbau• Facility ManagementKd.: alle P-Zellen
Materialwirtschaft• Logistik• BeschaffungKd.: Alle P-Zellen
“Markt”
“Sphäre der Geschäftstätigkeit”
Kernaufgaben der Regionalzellen• Reklamationen• Techn. Hotline• Planung & Angebote• Vertrieb• Kundendienst• Vertriebs-Innendienst„Besitzen“ alle Kunden in Ihrer Region Kernaufgaben der
Produktzellen• Produktion• Arbeitsvorbereitung• Qualitätssicherung• Wartung & Instandh.• Interne Logistik• Prozess-Optimierung• Disposition• Entwicklung/ Konstrukt
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 44Bey
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Bud
geti
ng„Zellstruktur“ als Grundlage für sinnvolle Zielsetzung auf „relative“ Art - mit so genannten „Liga-Tabellen“
Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)
1. Firma D 31%
2. Firma J 24%
3. Firma I 20%
4. Firma B 18%
5. Firma E 15%
6. Firma F 13%
7. Firma C 12%
8. Firma H 10%
9. Firma G 8%
10. Firma A (2%)
Firma zu FirmaKapitalrendite (ROCE)
1. Firma D 31%
2. Firma J 24%
3. Firma I 20%
4. Firma B 18%
5. Firma E 15%
6. Firma F 13%
7. Firma C 12%
8. Firma H 10%
9. Firma G 8%
10. Firma A (2%)
Region zu RegionKosten über Umsatz
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
Region zu RegionKosten über Umsatz
1. Region A 38%2. Region C 27%3. Region H 20%4. Region B 17%5. Region F 15%6. Region E 12%7. Region J 10%8. Region I 7%9. Region G 6%10. Region D (5%)
P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.
1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%
P-Zelle zu P-ZelleLiefertreue etc.
1. P-Zelle J 28%2. P-Zelle D 32%3. P-Zelle E 37%4. P-Zelle A 39%5. P-Zelle I 41%6. P-Zelle F 45%7. P-Zelle C 54%8. P-Zelle G 65%9. P-Zelle H 72%10. P-Zelle B 87%
Strategische „Kaskade”
Beitrag zur Wertschöpfung
Führt zu niedrigsten operativen Kosten!
relative Ziele & ent-koppelte Vergütung
kontinuierliche Kontrolle/ Planung
bedarfsgesteuerterRessourcenfluss
Prinzipien
dynamische Koordination
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 45Bey
ond
Bud
geti
ng
Konsequenzen?
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 46Bey
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FixierteProzesse
Das tayloristische Modell –bürokratisch-hierarchisch, statisch,
mit fixiertem Leistungsvertrag
Zentralistische Hierarchie
(„Weisung und Kontrolle“)
Strategie
Kontrolle
FixierterLeistungs-
vertrag
Das Gegenmodell –dezentralisiert, empowernd, dynamik-robust, mit relativem Leistungsvertrag
DezentralisiertesNetzwerk
(„Fühlen undErwidern“)
Dynamische Koordination
Relativer Leistungsvertrag
DynamischeProzesse
Transformation!(R)EvolutionäreVeränderung von Führungsprinzipien,Prinzipien des Lei-stungsmanagements,Von Leistungsvertrag, Werten, Systemen, Kultur, ...
Der Weg vom alten zum neuen Modell - von tayloristischer Hierarchie zum dezentralisierten Netzwerk – erfordert „Transformation“.
Quelle: BBRT
Auf die Kohärenz des Modells
kommt es an!
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 47Bey
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Gründung Mehrere Jahrzehnte altZeitskala: fortschreitendes Alter der Organisation
Geringer Grad von Dezentralisierung/ Empowerment,fixierte Leistungsver-träge: Im Konflikt mit kritischen Erfolgsfaktoren!
Differenzie-rungsphase
Klassischer Entwicklungsweg: Stagnation im tayloristischen Modell
Pionierphase
Klassischer Entwicklungsweg: Bürokratisierung und funktionale Differenzierung
Integrations-Phase
Transformation - (R)Evolution durch radikale Devolution und Dezentralisierung als Alternative
Erhalt empowerterVertrauenskultur trotz Wachstums als Alternative
Nachhaltige Bewah-rung/Vertiefung des dezentralisierten Modells – über Generationen hinweg
„Klassische“ und „alternative“ Evolutionswege einer Organisation –Wie dezentralisierte, post-tayloristische Unternehmen entstehen können
Quelle: Niels Pfläging
Hoher Grad von Dezentralisierung/ Empowerment mit relativem Leistungs-vertrag: Im Einklang mit kritischen Erfolgsfaktoren!
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 48Bey
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ngBeyond Budgeting: Nur etwas für Querdenker? Lichtgestalten? Genies?
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 49Bey
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ngDas bestgeführte Handelsunternehmen der Welt?Transformiert zu Beginn der 90er Jahre.
• Nach anthroposophischen Prinzipien geführt.• Erfolgreicher als die Konkurrenz in allen wichtigen
Leistungsindikatoren• Seit den frühen 90ern fast ohne Hierarchie,
keine Weisung: „Filialen sind an der Macht“ –„Dialogische Führung“ auf Augenhöhe
• Mitarbeitern wird vertraut und „zugetraut“ individuell „im Sinne des Ganzen zu handeln“
• Managt keine Kosten und Pläne, sondern zeigt Mitarbeitern in den Filialen per internem Verrechnungspreissystem „Wertbildungsflüsse“ auf.
• Es gibt keine „Personalkosten“ – dafür aber „Mitarbeitergehälter“
• Verwendet zur Mitarbeiterschulung intensiv Unternehmenstheater
• …
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 50Bey
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ngDas bestgeführte Technologieunternehmen der Welt?Semco aus Brasilien – transformiert zu Beginn der 80er Jahre
• Konsistente Leistung während der vergangen Jahrzehnte, trotz schwerster Krisen der brasilianischen Wirtschaft
• Nach schwerer Krise Anfang der 80er reformiert,heute rund 3.000 Mitarbeiter
• “Die am stärksten wachstende Firma Lateinamerikas” (strategy+business)
• Eine der am meisten bewundertsten Firmen des Landes. • “Das demokratischste Unternehmen der Welt” (HBR)• Niedrigste Mitarbeiterfluktuation unter den Wettbewerbern• Alle sind an den Ergebnissen ihrer Geschäftseinheiten beteiligt• Mitarbeiter wählen ihre Chefs und setzen ihre eigenen Gehälter• Ohne Formalität – Minimum an Meetings, Memos und
Genehmigungen. Alle kennen das Zahlenwerk.
Was es bei Semco nicht gibt!• Organigramme• HR-Abteilung• Rigide Pläne und fixierte Ziele• Feste Arbeitsplätze• Konflikte mit Gewerkschaften
• Anwesenheitskontrollen oder feste Arbeitszeiten
• “Strategische Pläne”• Mission Statement• Teilnahmepflicht an Besprechungen• Massenentlassungen und Kürzungen
• ...
Quelle: z.B. Ricardo Semler, „The Seven-Day Weekend“, 2004
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 51Bey
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Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 52Bey
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Die Kunst ist es, den Kurswechsel während der Fahrt zu machen. Wer erst einmal anhalten muss, hat schon verloren!
Beyond Budgeting ist eine alternative Denkart für Organisationen. Jedes Projekt und alle Initiativen im Unternehmen können genutzt werden, um Beyond Budgeting zu beginnen und umzusetzen.
Seminarunterlagen: Niels Pfläging/ Gebhard Borck 53Bey
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3. Eine Vision
undStrategie
entwickeln
4. Die
Visionkommu-nizieren
5. Auf breiter
BasisHandelnauslösen
6. Schnelle
Ergebnisserealisieren
7. Nichtnach-lassen
8. Neue
Ansätze in der Kulturverankern
1. Dring-lichkeitdeutlichmachen
2. Koalitionfür denWandelbilden
Veränderungder Organisation(nach John Kotter)
1.Abschied
3.Beginn
2.Neutrale Zone
Veränderung desIndividuums
(nach W. Bridges)
Den Wandel nach “Beyond Budgeting” führen, anhand des vom BBTN entwickelten “Doppelhelix”-Transformations-Framework, DHTF
Phasen 1-4: Zuerst den revolutionären Wandel imDenken auslösen!
Phasen 5-8: Dann die evolutionäre Veränderung von Handeln (Strukturen, Systemen, Prozessen) verwirklichen!
Quelle: Niels Pfläging & Gebhard Borck, BBTN
Niels Pfläging & Gebhard BorckBeyond Budgeting Transformation Network
Seminar beim Controlling Dialog14.11.2008, Heilbronn
Niels Pfläging & Gebhard BorckBeyond Budgeting Transformation Network
Seminar beim Controlling Dialog14.11.2008, Heilbronn
>beyond budgetingtransformation network.
Make it real!
Website des BBTN: www.bbtn.orgEmail Niels Pfläging: niels@bbtn.orgEmail Gebhard Borck: gebhard@bbtn.orgForum auf Xing: www.xing.com/net/beyondbudgeting
Website Niels Pfläging: www.metamanagementgroup.comWebsite Gebhard Borck: www.gberatung.de
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